seleccion de personal y analisis de cargos - gerencia[1]

GERENCIA

TALENTO HUMANO

PROCESO DE COMUNICACIÓN DE DOS CANALES

IMPORTANTE PROBLEMA PARA LA ORGANIZACIÓN

ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE CANDIDATOSPlanificación

de RR.HH.

Reclutamiento IntegraciónAnálisis de

necesidades de selección

Selección

ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS

Proceso sistemático a través del cual se elige a la Proceso sistemático a través del cual se elige a la persona adecuada para un cargo.persona adecuada para un cargo.

Escoger entre candidatos reclutados a los mas Escoger entre candidatos reclutados a los mas idóneos, para ocupar los cargos existentes en la idóneos, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.eficiencia y el rendimiento del personal.

CONCEPTO DE SELECCIÓN

LA SELECCIÓN DE PERSONAL CON BASE EN COMPETENCIAS

Definición del perfil de competencias

Evaluación con utilización de técnicas psicotécnicas y profesionales

Entrevista sobre sucesos críticos

Informe de la entrevistaInforme descriptivo de las características

personales y profesionales

Incorporación de toda la información a la base de datos

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION

1.- NECESIDAD DE UN CARGO

2.- DESCRIPCION DE CARGO

3.- PERFIL DEL CARGO

4.- RECLUTAMIENTO (FUENTES Y AVISOS)

5.- EXAMEN DE CURRICULUM

6.- ENTREVISTA EN PERSONAL

7.- EXAMENES: PSICOLOGICO/MEDICO/TECNICO

8.- DECISION

9.- INDUCCION

Requisitos Requisitos exigidos para exigidos para

el cargoel cargo

Características Características del del

candidatocandidato

Análisis y Análisis y descripción descripción

del cargodel cargo

Técnicas Técnicas de de

selecciónselección

La selección debe mirarse como el proceso real de La selección debe mirarse como el proceso real de comparación entre dos variables : los requisitos exigidos comparación entre dos variables : los requisitos exigidos por el cargo por el cargo versusversus las características del candidato las características del candidato.

ComparaciónComparación

Luego de establecer las comparaciones, el Luego de establecer las comparaciones, el organismo de organismo de selección selección recomienda a los recomienda a los candidatos más idóneos para ocupar la vacante. candidatos más idóneos para ocupar la vacante.

El organismo El organismo solicitantesolicitante es el que toma la es el que toma la decisión de aceptar o rechazar a los candidatos.decisión de aceptar o rechazar a los candidatos.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocaciónModelo de colocación

Modelo de selecciónModelo de selección

Modelo de clasificaciónModelo de clasificación

Recolección de información acerca del puesto de Recolección de información acerca del puesto de trabajotrabajo

Análisis del puesto de trabajoAnálisis del puesto de trabajo: inventario de aspectos : inventario de aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) del cargo.del cargo.

Aplicación de las técnicas de los incidentes críticosAplicación de las técnicas de los incidentes críticos: consiste : consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo, con esto se producido un mejor o peor desempeño en el trabajo, con esto se busca identificar las características deseables y no deseables en busca identificar las características deseables y no deseables en los nuevos candidatos.los nuevos candidatos.

Análisis de la solicitud de empleadoAnálisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación : consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer.cargo debe poseer.

Análisis del puesto de trabajo en el mercadoAnálisis del puesto de trabajo en el mercado: consiste en : consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa.características de un cargo que va a crearse en la empresa.

Hipótesis de trabajoHipótesis de trabajo: es una predicción aproximada del : es una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como simulación inicial. (requisitos y características necesarias), como simulación inicial. Esto se realiza cuando ninguna de las alternativas anteriores puede Esto se realiza cuando ninguna de las alternativas anteriores puede aplicarse.aplicarse.

IMPORTANCIA DEL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABJO

ConocimientosHabilidades

Actitudes

PersonalidadInteresesDeseos

CARACTERÍSTICAS

REQUISITOS

IMPORTANCIA DEL PUESTO DE TRABAJO

COMPARAR Y CLASIFICAR PUESTOS, FACILITANDO LA EQUIDAD DE LAS COMPENSACIONES.

RECLUTAR, SELECCIONAR Y CONTRATAR PERSONAL. CAPACITAR, ENTRENAR Y DESARROLLAR PERSONAL. DEFINIR RENDIMIENTOS ESTÁNDAR, PERMITIENDO

EVALUACIONES CORRECTAS. PLANES DE CARRERA.

ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJOTÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS QUE, DE FORMA SINTÉTICA, ESTRUCTURADA Y CLARA, RECOGE LA INFORMACIÓN BÁSICA DE UN PUESTO DE TRABAJO (tareas, requisitos y contexto) EN UNA ORGANIZACIÓN DETERMINADA.

VENTAJAS

La importancia del Análisis del Puestos de Trabajo

ANÁLISIS DE PUESTOS

Reclutamiento y Selección

Formación

Compensaciones

Desempeño

Carreras

DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO

DEBERES YRESPONSABILIDADES

Énfasis en laPersonas.

RecompensasSociales

ProductividadBasada en laSatisfacción De las personas

LiderazgoComunicaciónE información

Empoderamiento

TAREAS Y ACTIVIDADES

PERIODICIDAD: Diaria, semanal, mensual, anual,

esporádica

METODOS: Personas, maquinas, equipos, materiales, datos e

información

OBJETIVOS: Cargo, Metas y resultados a

alcanzar

SITIO Y AMBIENTE DETRABAJO

Que hace?

Cuando lo hace?

Cómo lo hace?

Por qué lo hace?

Donde lo hace?

OBJETIVOSOBJETIVOS

EVALUAR el modo en que afectan los desafíos ambientales a los individuos

ELIMINAR requisitos innecesarios.

DESCUBRIR elementos que mejoran o empeoran la calidad de vida de trabajo

PLANEAR los requisitos humanos del futuro

HACER COINCIDIR a los solicitantes de trabajo con las vacantes

DETERMINAR las necesidades de desarrollo de las personas

ESTABLECER metas o estándares realistas

REMUNERAR de modo justo y equitativo a los empleados

ANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOS

Fases del Análisis de Puestos de Trabajo

IDENTIFICACIÓN (Inventario de Puestos)

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN

BÚSQUEDA Y OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN NECESARIA

ORGANIGRAMA

Elemento de confusión y discusión.

No usar categorías contractuales

Construir una nueva terminología

Facilita la sistematización, simplifica las comunicaciones. El sistema más utilizado es el decimal.Relación de todos los puestos con sus respectivas denominaciones, código, nombre del empleado y cualificación.

IDENTIFICACIÓN (Inventario de Puestos)


OBSERVACIÓN DIRECTA

Aplicable a tareas repetitivas, rutinarias y con fuerte

contenido manual

OBSERVACIÓN DIRECTA

Aplicable a tareas repetitivas, rutinarias y con fuerte

contenido manual

OBSERVACIÓN DIRECTA Y DINÁMICA DE LOS TITULARES DE LOS PUESTOS EN PLENO EJERCICIO DE SUS FUNCIONES Y ANOTACIÓN DE LOS PUNTOS CLAVE RESULTANTES EN UNA HOJA DE ANÁLISIS.

- Elimina exageraciones ya que se observa la realidad.

- El observador suele ser capaz de recordar y describir cualificada, ordenada y sistemáticamente sus observaciones.

- Inadecuada para tareas con fuerte contenido mental y que implican largo período de tiempo.

- Coste relativamente elevado: tiempo.

- No permite recoger información sobre la dificultad o importancia de las tareas.


CUESTIONARIOSuelen ser muy diferentesya que deben adaptarse

a las personas que tienenque cumplimentarlos y de

su finalidad

CUESTIONARIOSuelen ser muy diferentesya que deben adaptarse

a las personas que tienenque cumplimentarlos y de

su finalidad

SE SOLICITA AL TITULAR DEL PUESTO (O SUPERIOR) QUE LLENE UN CUESTIONARIO, EXPONIENDO POR ESCRITO TODAS LAS INDICACIONES POSIBLES SOBRE EL PUESTO, SU CONTENIDO Y SUS CARACTERÍSTICAS.

- Permite la colaboración del trabajador.

- El titular del puesto es quien mejor conoce las características del puesto.

- Fácil e inmediata disponibilidad cuando son muchos los PT de naturaleza rutinaria a analizar.

- No requiere inversión de tiempo ni de esfuerzo en su realización.

- Es probable que el titular del puesto se sienta inclinado a distorsionar la descripción de su trabajo.

- Quien ocupa el puesto puede no estar suficientemente preparado psicológica, educativa y emocionalmente para hacer una descripción exacta de sus deberes.

- Escasez de contacto personal.

- Elaboración del cuestionario.


ENTREVISTAEl método de recogidade datos más poderoso

ENTREVISTAEl método de recogidade datos más poderoso

SUPONE UNA INTERACCIÓN, CON INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN, ENTRE UNA O MÁS PERSONAS, LLAMADAS ENTREVISTADORES, Y UNA O MÁS, LLAMADAS ENTREVISTADOS.

- Se obtienen datos relativos al puesto a través de las personas que mejor lo conocen.

-Existe la posibilidad de discutir y aclarar dudas.

- Las informaciones, por lo general, son más amplias.

- Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal.

- Pérdida de tiempo cuando el analista no está suficientemente preparado.

- Parece muy sencilla de realizar y el analista corre el riesgo de no prepararla convenientemente.

- Resulta bastante costosa.


MÉTODO DE LOS INCIDENTES

CRÍTICOS

MÉTODO DE LOS INCIDENTES

CRÍTICOS

REGISTRAR COMPORTAMIENTOS DESTACABLES, TANTO EN SENTIDO POSITIVO COMO NEGATIVO, EN EL PUESTO DE TRABAJO.

“CUADRÍCULA DEKELLY”

“CUADRÍCULA DEKELLY”

PRECISA LAS CUALIDADES REQUERIDAS PARA ASEGURAR UN BUEN DESEMPEÑO DE LAS TAREAS.

Conocimiento de Informática

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3

X

X

X

X

MÉTODOSMIXTOS

MÉTODOSMIXTOS

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN

DESCRIBE DE FORMA IMPERSONAL EL CONTENIDO DEL PUESTO EN SUS DIVERSOS ASPECTOS:

FINALIDAD: servicio esperado o contribución específica a los objetivos.

FUNCIÓN: combinación de actividades o tareas que conlleva el puesto.

ACTIVIDADES: lo que debe hacer la persona que ocupa el puesto.

TAREAS: operaciones elementales que hay que efectuar.

DESARROLLA LAS EXIGENCIAS QUE HAN DE TENER LOS TITULARES DE LOS PUESTOS PARA TENER ÉXITO EN EL MISMO.

ENFOQUE TRADICIONAL

ENFOQUE COMPETENCIAS

Conocer qué tareas, obligaciones y responsabilidades se requieren para desempeñar bien el puesto.

Conocer cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto.

IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS (Inventario Global o Mapa de Competencias)

SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS (Diccionario, directorio, catálogo, inventario o perfil de competencias)


Habilidades (SABER HACER)

Conocimientos (SABER)

Actitudes

(SABER SER Y ESTAR)

Intereses (QUERER)

Personalidad (SER)


•NINGÚN PUESTO TIENE UN CONTENIDO FIJO EN EL TIEMPO

•UN MISMO PUESTO PUEDE SER OCUPADO DE MANERA DIFERENTE POR DISTINTOS INDIVIDUOS

•DESCONFIAR DE LAS DENOMINACIONES

•COMPLEJIDAD Y DIVERSIDAD DE LAS MISIONES DEL PUESTO


ENTREVISTA “FOCALIZADA”

Método de recogida de informaciónmuy valioso pero también

muy cuestionable


Método de recogida de informaciónmuy valioso pero también

muy cuestionable

BÚSQUEDA DE EVIDENCIAS SITUACIONALES DEL PASADO VINCULADAS CON LAS COMPETENCIAS. NO SE REALIZAN PREGUNTAS DIRECTAS.

- Definir objetivos y preparar las preguntas.

- Seguir un orden, respetando la estructura prevista y cerrar.

- Valorar la información registrada limitándose a lo recogido.

Debe optimizarse dotándola de un formato adecuado y reduciendo los errores de percepción del entrevistador

Identificación de las Competencias

VENTAJAS INCONVENIENTES

Proporciona una visión en profundidad de los retos que se plantean en el puesto y las competencias que se necesitan para superarlos.

Alto grado de validez.

Los datos recogidos son subjetivos; lo que hace que la información recogida puede no ser fiable, pero una muestra amplia reduce el problema.

Consume grandes cantidades de tiempo y recursos humanos.

Requiere un alto grado de habilidad analítica y experiencia en el análisis de competencias para deducir las competencias necesarias.

Los datos pueden no tener una aceptación amplia debido al pequeño número de personas incluidas en la entrevista.

Se centra en los factores de éxito pasados y actuales, que pueden ser diferentes de los comportamientos necesarios para el futuro.

Fuente: Sastre y Aguilar (2003, p.380).




PANELES DEEXPERTOS

5-10 trabajadoresexperimentados

PANELES DEEXPERTOS

5-10 trabajadoresexperimentados

GRUPO DE DIRECTIVOS BUENOS CONOCEDORES DE LOS PT A ANALIZAR, PERSONA DE RR.HH. Y PERSONAS CON CLARA VISIÓN DE FUTURO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

VENTAJAS INCONVENIENTES Mayor aceptación al involucrar

a diversos miembros de la organización.

Puede centrarse en la identificación de competencias futuras.

Bajo coste relativo.

Validez moderada.

Fuente: Sastre y Aguilar (2003, p.380).


EVALUACIÓN EN CENTROS

(test, pruebas, entrevistas)con distintos observadores

EVALUACIÓN EN CENTROS

(test, pruebas, entrevistas)con distintos observadores

CREAR SITUACIONES QUE SIMULEN LA REALIDAD LABORAL EN QUE SE HA DE DESENVOLVER EL INDIVIDUO.


COMPETENCIAS IDENTIFICADAS:

•ADECUADAS AL NEGOCIO: que tengan una influencia directa, tanto positiva como negativa, en el éxito de la empresa.

•ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA: considerar situación, necesidades y posibles deficiencias actuales,así como planes de desarrollo o evolución.

•OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES: escala de medición clara y sencilla.

•EXHAUSTIVA: tener en cuenta todo los aspectos importantes (para la organización y los individuos) y prescindir de lo superfluo o sin importancia.


•SELECCIÓN COMPETENCIAS (10-15)

•DEFINICIÓN COMPETENCIAS SELECCIONADAS:

Competencias umbral, esenciales o de punto inicial

Competencias diferenciadoras o diferenciales

Competencias genéricas o “blandas”

Competencias técnicas o “duras”

•DEFINICIÓN DE GRADOS con carácter general o mediante escala con distintos niveles.


•DEFINICIÓN clara y uniforme para cada una de las competencias.

•DISCRIMINANTE: que cada conocimiento, habilidad y comportamiento se corresponda con un nivel concreto.

•INCLUIR EJEMPLOS: elementos objetivos en los que basar los juicios y las apreciaciones.


•SELECCIÓN: Nº ADECUADO PARA REFLEJAR TODAS LAS TAREAS SIN DIFICULTAR SU TRATAMIENTO Y GESTIÓN

•DEFINICIÓN: INDEPENDIENTES O QUE SUS CONTENIDOS NO SE FINJAN.


•ESFUERZO INICIAL importante (tiempo y recursos económicos y materiales)

•FALTA COMPROMISO DIRECTIVOS: pueden generar expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

Utilidades del APT en base a Competencias

•VALORACIÓN PT: permite una comparación más adecuada con el resto de puestos.

•SELECCIÓN DE PERSONAL: aumenta la probabilidad de éxito en la elección del candidato más adecuado.

•FORMACIÓN: favorece la identificación de las carencias formativas.

•DESARROLLO CARRERA: ayuda a establecer propuestas de adquisición y desarrollo de competencias.

•EVALUACIÓN DESEMPEÑO: mide aspectos relevantes en la correcta ejecución del trabajo, no sólo resultados.

•RETRIBUCIÓN: resulta muy útil para poder ligar el salario al desempeño.

•PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES: imprescindible para fomentar actitudes adecuadas.

1.- Nombre del cargo 2.- Descripción general 3.- Nivel jerárquico y ubicación en el organigrama 4.- Dependencia 5.- Personal a cargo 6.- Responsabilidades 7.- Manejo y cuantía de dineros 8.- Ambiente de trabajo y lugar donde se ejerce 9.- Enumeración detallada de las tareas 10.- Contactos frecuentes y esporádicos. Si hay atención de público, qué tipo de público y en qué grado de manejo 11.- Señalar los principales clientes internos 12.- Consignar si hay o no trabajo bajo presión, y en qué circunstancias

DESCRIPCION DE CARGO

1.- Descripción hecha por el propio ocupante del cargo

2.- El cuestionario

3.- Descripción externa basada en la observación de un analista

4.- Sistemas Mixtos

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

SECRETARIA ADMINISTRATIVANOMBRE DEL CARGO : SECRETARIA ADMINISTRATIVAEs un cargo de nivel Administrativo, por compra de servicios, con jornada de 22 horas semanales.NIVEL DEL CARGO :El desempeño de este cargo, le corresponde a un oficial administrativo con formación académica de Secretaria, y con formación de Liceo

Comercial o Instituto de Formación. CARACTERISTICA DEL CARGO :

Este es un cargo vía compra de servicios y su estabilidad depende del grado de confiabilidad personal y técnica que le confiere, a la autoridad superior del hospital, quien ocupare este cargo.

El primer convenio, sería pro un período de tres meses a cuyo término habrá una evaluación del desempeño pro parte del jefe directo quien la someterá a consideración del Director del establecimiento. Cumplido este período los convenios serán anuales y renovados bajo igual modalidad que la descrita anteriormente:

OBJETIVOS DE CARGO :El objetivo principal del cargo consiste en apoyar administrativamente al jefe de Unidad, ejecutando todas las labores propias de una Secretaria y entregando especial cuidado en el trato a pacientes que se dirijan a la Unidad a realizarse exámenes o realizar consultas.

Descripción detallada :El contenido del cargo involucra el ejercicio de todas las funciones propias de una Secretaria que son aquellas que se detallan a

continuación:Acoger al Paciente que viene a realizarse un examen y responder todas su dudas.Recepción, distribución archivo y despacho de toda documentación que llegue o salgo de la Unidad.Orientación de os profesionales médicos y paramédicos becados que entren a la Unidad.Coordinar las diferentes actividades con los Servicios clínicos y U. De Apoyo y en relación con los procedimientos de trabajo en

equipo.Realizar la programación, solicitud y retiro de insumos farmacológicos y materiales de escritorio.Coordinar la entrega y traslado de Biopsias con Anatomía Patológica.Citación de pacientes.Las demás funciones y tareas que se le encomienden.

EJEMPLO: DESCRIPCIÓN DEL CARGO

De parte del Jefe de Planta o su reemplazante para poner especial atención a situaciones o actividades puntuales que se pueden presentar. Estas son directamente y pueden ser verbales o escritas.

SUPERVISION RECIBIDA : ( Indique el tipo de supervisión que reciba el puesto: directa, indirecta; actúa bajo órdenes solamente; instrucciones verbales; instrucciones escritas que deben ser interpretadas pro el puesto, etc.)

De parte del Jefe de Planta o su reemplazante para poner especial atención a situaciones o actividades puntuales que se pueden presentar. Estas son directamente y pueden ser verbales o escritas.

SUPERVISION RECIBIDA : ( Indique el tipo de supervisión que reciba el puesto: directa, indirecta; actúa bajo órdenes solamente; instrucciones verbales; instrucciones escritas que deben ser interpretadas pro el puesto, etc.)

En sus labores nocturnas debe actuar con viveza y sentido común que le permitan afrontar con éxito una situación de emergencia y dar oportunidad y exacta información de ello a Carabineros, Bomberos y a la supervisión de la Planta.

ALCANCE Y TIPO DE DECISIONES

En sus labores nocturnas debe actuar con viveza y sentido común que le permitan afrontar con éxito una situación de emergencia y dar oportunidad y exacta información de ello a Carabineros, Bomberos y a la supervisión de la Planta.

ALCANCE Y TIPO DE DECISIONES

-Debe conocer, en forma básica, la operación de las instalaciones y equipos para actuar antes eventuales emergencias.-Su labor está claramente expuesta en circulares que recibe al momento de comenzar su trabajo, además del entrenamiento previo que recibe.

NATURALEZA DE DATOS / INFORMACIONES

-Debe conocer, en forma básica, la operación de las instalaciones y equipos para actuar antes eventuales emergencias.-Su labor está claramente expuesta en circulares que recibe al momento de comenzar su trabajo, además del entrenamiento previo que recibe.

NATURALEZA DE DATOS / INFORMACIONES

A: Internos : Con todos los trabajadores de la Planta.B: Con visitas, autoridades de Ejército o Carabineros que efectúan

rondas nocturnas.

CONTACTOS A: Internos : Con todos los trabajadores de la Planta.B: Con visitas, autoridades de Ejército o Carabineros que efectúan

rondas nocturnas.

CONTACTOS

....X... Ninguno

.......... Conocimiento suficiente para interpretar instrucciones escritas........... Conocimiento suficiente par redactar cables y cartas sencillas o rutinarias........... Dominio suficiente para intervenir en reuniones y para dictar/escribir sin dificultad toda clase de correspondencia o informes.

A. Educación : Mínimo Licencia Educación BásicaB. Edad : Sobre 25 añosC. Experiencia : Haber cumplido efectivamente con el Servicio Militar o ser Ex miembro de las FFAA, de Carabineros, Servicio de Investigaciones o de Gendarmería.D. Personales: Excelente condición física y de salud, conocimientos básicos de defensa personal, honesto, disciplinado, autocontrol y gran sentido común y criterio par afrontar con éxito situaciones de emergencia.

CONOCIMIENTOS DE INGLES REQUERIDOS

REQUISITOS Y APTITUDES .

....X... Ninguno

.......... Conocimiento suficiente para interpretar instrucciones escritas........... Conocimiento suficiente par redactar cables y cartas sencillas o rutinarias........... Dominio suficiente para intervenir en reuniones y para dictar/escribir sin dificultad toda clase de correspondencia o informes.

A. Educación : Mínimo Licencia Educación BásicaB. Edad : Sobre 25 añosC. Experiencia : Haber cumplido efectivamente con el Servicio Militar o ser Ex miembro de las FFAA, de Carabineros, Servicio de Investigaciones o de Gendarmería.D. Personales: Excelente condición física y de salud, conocimientos básicos de defensa personal, honesto, disciplinado, autocontrol y gran sentido común y criterio par afrontar con éxito situaciones de emergencia.

CONOCIMIENTOS DE INGLES REQUERIDOS

REQUISITOS Y APTITUDES .

Descripción de cargo Tipo III

Rango de supervisión

NoSiCargo que supervisa

Encargado de Servicio de Atención Telefónica

Dependencia del cargo

Centro Atención de Clientes (CEAC)Departamento y/o sección

Zona NorteGerencia

Número de ocupantes

Administrativo Atención Cliente TelefónicoNombre del cargo

I. IDENTIFICACION

Rango de supervisión

NoSiCargo que supervisa

Encargado de Servicio de Atención Telefónica

Dependencia del cargo

Centro Atención de Clientes (CEAC)Departamento y/o sección

Zona NorteGerencia

Número de ocupantes

Administrativo Atención Cliente TelefónicoNombre del cargo

I. IDENTIFICACION

Brindar un servicio de respuesta a las consultas o reclamos que presenten pro la vía telefónica los clientes, respondiendo las llamadas telefónicas, informándolos de las condiciones del servicio, capacitándolos en el uso del servicio o en la forma de optimizar el servicio y coordinar las actividades que se desprendan con las áreas que correspondan.

II. MISION DEL CARGO

Brindar un servicio de respuesta a las consultas o reclamos que presenten pro la vía telefónica los clientes, respondiendo las llamadas telefónicas, informándolos de las condiciones del servicio, capacitándolos en el uso del servicio o en la forma de optimizar el servicio y coordinar las actividades que se desprendan con las áreas que correspondan.

II. MISION DEL CARGO

-Requisitos “legales” o de formación -Nivel y tipo de educación -Experiencia previa, definida usualmente en tiempo -Antecedentes (penales, financieros, etc.) -Competencias para la conducción de vehículos -Requisitos físicos -Salud compatible -Nivel de esfuerzo físico esperado -Requisitos psicológicos -Rasgos intelectuales y habilidades -Rasgos de personalidad -Rasgos emocionales -Rasgos interpersonales

El perfil definido: Es el conjunto de características generales y específicas que debe tener alguien para desempeñar de buena forma el cargo.

1. DEFINICIÓN DEL PERFIL BUSCADO

2. IDENTIFICACIÓN DE LOS DISTINTOS CAMINOS DE BÚSQUEDA

3. ENTREVISTAS: CUÁNTAS Y DE QUÉ TIPO

4. EVALUACIONES: CUÁNTAS Y CUÁLES

5. PRESENTACIÓN DE FINALISTAS

RECLUTAMIENTO + SELECCIÓN

PROCESO OBJETIVO Y SISTEMÁTICO

INSTRUMENTOS VÁLIDOS Y FIABLES

Proceso por medio del cual los responsables de la selección consiguen candidatos suficientes que, en principio, parecen reunir las competencias exigidas por el puesto, de forma que, posteriormente, puedan seleccionar a la/s persona/s más idónea/a para cubrir la vacante en la organización.

RECLUTAMIENTO INTERNO

INCONVENIENTESINCONVENIENTESVENTAJASVENTAJAS

• Más rápido

• Más económico

• Más seguro

• Motiva a los empleados

• Crea una vacante en un nivel inferior que es más fácil de cubrir

• Retorno de la inversión en formación del personal

• Descubre talentos escondidos

• Exige potencial de los empleados y oportunidades de progreso en la empresa

• Puede generar conflictos de intereses

• Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia

• Impide la entrada de “aires nuevos”

RECLUTAMIENTO EXTERNO

INCONVENIENTESINCONVENIENTESVENTAJASVENTAJAS

• Experiencias nuevas

• Renueva los recursos humanos de la empresa

• Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo de otras empresas o de los propios candidatos

• Más lento

• Más costoso

• Menos seguro

• Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos

• Problemas salariales

Concepto y tipos de reclutamiento

CADA ORGANIZACIÓN MANEJARÁ UNAS

DETERMINADAS NORMAS INTERNAS QUE INCIDEN EN

LA FORMA DE ENCARAR EL RECLUTAMIENTO,

TENIENDO SIEMPRE COMO OBJETIVO PRINCIPAL:

CUBRIR LA VACANTE CON QUIEN MÁS SE ADECUE A

LOS REQUISITOS (COMPETENCIAS) DEFINIDOS.

PROMOCION INTERNA

INFORMACIÓN VERBAL (DATO)

AVISO EN DIARIO

ARCHIVOS DE PERSONAL

BOLSAS DE TRABAJO UNIVERSITARIAS

AGENCIAS OFICIALES DE EMPLEOS

EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES

PERSONAL DE CONTRATISTAS

CAZADORES DE EJECUTIVOS

AVISO EN CARTELERAS

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

- AVISOS MULTIPLES

- ANONIMO O IDENTIFICADO

- TAMAÑO DEL AVISO

- UBICACIÓN

- DIRECCION O MAIL

- REDACCION

ASPECTOS A CONSIDERAR SOBRE EL AVISO

DESCRIPCIONDEL CARGO

DETERMINARFUENTES

RECLUTAMIENTO

NECESIDADDE UN CARGO

EVALUACIONCURRICULUMS

EXAMENMEDICO

DECISION

ENTREVISTARR HH

ENTREVISTA y/oEXAMEN TECNICO

EXAMENPSICOLOGICO

CONTRATO

PRESENTACION

INDUCCION

VERIFICACIONANTECEDENTES

REFERENCIAS

ARCHIVO

O

RECHAZO

PERFIL DELCARGO

MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Horst Bussenius C.

EXAMENES Y ENTREVISTAS

-EXAMEN MEDICO

-EXAMEN DE CONOCIMIENTOS

-ENTREVISTA DE PERSONAL

-EXAMEN PSICOLOGICO

Pruebas psicométricas Pruebas psicométricas

Dirigidas

No dirigidas

Pruebas de conocimientos Pruebas de conocimientos o capacidado capacidad

Generalesde cultura generalde idiomas

Específicasde cultura profesional

de conocimientos técnicos

Entrevistas de selecciónEntrevistas de selección

De aptitudesgenerales

específicas

Elección de las técnicas de selecciónElección de las técnicas de selección

PMK

Pruebas de personalidadPruebas de personalidad

Expresivas

Proyectivas

Inventarios

del árbol Rorschach TAT SzondiDe motivación de frustración de interés

Técnicas de simulaciónTécnicas de simulaciónPsicodrama

Dramatización o role-playing

Elección de las técnicas de selecciónElección de las técnicas de selección

Proceso de comunicación interpersonal entre uno o varios entrevistadores y uno o varios candidatos, durante el cual el entrevistador, por una parte, informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la organización a la que desea incorporarse y, por otra, recoge información del candidato que le permitirá evaluar sus competencias y determinar tanto sus posibilidades de desarrollar el trabajo de forma correcta, como su proyección futura dentro de la organización.

LA HERRAMIENTA POR EXCELENCIA DE LA SELECCIÓN

FACTOR CON MÁS INFLUENCIA EN LA DECISIÓN FINAL

DIÁLOGO CON UN PROPÓSITO DEFINIDO

Entrevista tradicional

ENTREVISTAR POR COMPETENCIAS

Entrevista por

competencias

REGISTRO

PREPARACIÓN

INICIO

DESARROLLO

FASES DE LA ENTREVISTA

CIERRE

•ANALIZAR PERFIL BUSCADO

•DELIMITAR INFORMACIÓN QUE SE DESEA

•ELABORAR GUÍA PARA LA ENTREVISTA

•ELIMINAR TENSIONES

•CREAR CLIMA AGRADABLE Y DE CONFIANZA

•REALIZAR PREGUNTAS (TIPOS)

•ESCUCHAR Y RECOGER INFORMACIÓN

•OFRECER INFORMACIÓN

•CANDIDATO NO IDÓNEO

•SE HA RECOGIDO TODA LA INFORMACIÓN

•DESPEDIDA CORTÉS Y AMABLE

Definición del perfil de competencias

Evaluación con utilización de técnicas psicotécnicas y

profesionales

Entrevista sobre incidentes críticos

Informe de la entrevistaInforme descriptivo de las

características personales y profesionales


TESTS PARA MEDIR COMPETENCIAS

•INTELIGENCIA

•APTITUDES

•PERSONALIDAD

SIMULACIONES Y EJERCICIOS PRÁCTICOS

•ROLE PLAYING MÉTODO DEL CASO

•IN BASKET EJERCICIOS DE REPRESENTACIÓN

•BUSINESS GAMEDefinición del perfil de competencias

Evaluación con utilización de técnicas psicotécnicas y

profesionales

Entrevista sobre incidentes críticos

Informe de la entrevistaInforme descriptivo de las

características personales y profesionales


SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL

Goleman define la Inteligencia Emocional como “la capacidad

de reconocer nuestros propios sentimientos, los de los demás,

motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones con los

otros y con nosotros mismos”.

• AUTOCONSCIENCIA: habilidad para conocer las propias emociones.

• AUTOCONTROL: habilidad para controlar o reorientar las emociones.

• MOTIVACIÓN: capacidad para automotivarse.

• EMPATÍA: habilidad para entender las emociones de los demás.

• HABILIDADES SOCIALES: habilidad para tratar con las personas y para crear redes.

COMPETENCIAS INTRAPERSONA

L

COMPETENCIAS INTERPERSONA

L

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DE LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

COMPETENCIAS INTRAPERSONA

L

COMPETENCIAS INTERPERSONA

L

•Dinámica de grupos

•Presentaciones

•In tray

•Entrevistas

•Técnicas proyectivas

•Cuestionarios

• Cuestionarios

• Dinámicas de grupos

• Entrevistas

•Presentaciones

Según la manera como las pruebas se apliquenSegún la manera como las pruebas se apliquen:

Orales Orales

EscritasEscritas

De realizaciónDe realización (ejecución de un trabajo, prueba de diseño, etc)

En cuanto al área de conocimientoEn cuanto al área de conocimiento::

GeneralesGenerales (cuando tienen que ver con cultura o conocimientos

generales)

EspecíficasEspecíficas (cuando indagan conocimientos técnicos relacionados con el

cargo)

En cuanto a la manera como se elaboran En cuanto a la manera como se elaboran las pruebaslas pruebas:

tradicionalestradicionales (de tipo disertativo, expositivo)

objetivasobjetivas (mediante pruebas objetivas)

mixtasmixtas

El diseño de las pruebas está en directa relación El diseño de las pruebas está en directa relación con las exigencias del cargocon las exigencias del cargo

Diseño Diseño de de pruebaspruebas

Requisitos Requisitos del del

cargocargo

Ítems de diseño de pruebasÍtems de diseño de pruebas

Alternativas sencillasAlternativas sencillas

De completaciónDe completación

Evocación (Evocación (preguntaspreguntas))

ApareamientoApareamiento

OrdenaciónOrdenación

Elección múltipleElección múltiple

11

22

33

44

55

66

Se basan en el análisis de muestras del Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, para intentar generalizar bajo condiciones normativas, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.determinada forma de trabajo.

Las pruebas de personalidad pretenden analizar Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos)innatos)

Se consideran:Se consideran:

Genéricas o psicodiagnósticas Genéricas o psicodiagnósticas (cuando revelan rasgos (cuando revelan rasgos generales de personalidad)generales de personalidad)

Específicas Específicas (cuando investigan determinados rasgos o (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad)aspectos de la personalidad)

Selección en una sola etapaSelección en una sola etapa.

EntrevistaEntrevista DecisiónDecisión AdmisiónAdmisión

RechazoRechazo

--

++

Selección secuencial en dos etapasSelección secuencial en dos etapas.


RechazoRechazo

--

++ DecisiónDecisión

--

++Prueba Prueba

de de conocimientosconocimientos

Selección secuencial en tres etapasSelección secuencial en tres etapas.


RechazoRechazo

--

++ DecisiónDecisión

--

++Prueba de Prueba de conoci-conoci-mientosmientos

1a1a

--

2a2aDecisiónDecisión

Entrevis- Entrevis- ta ta TécnicaTécnica

3a3a++

El proceso de selección termina con la elección El proceso de selección termina con la elección del candidato que cumple con la mayor del candidato que cumple con la mayor cantidad de exigencias del cargo.cantidad de exigencias del cargo.

seleccion de personal y analisis de cargos - gerencia[1]

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