seis sigma en la pequena y mediana empresa
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Seis Sigma en la Pequena y Mediana EmpresaTRANSCRIPT
6 – sigmaEn la Pequeña y Mediana Empresa
David Herrera Gómez
Antecedentes En 1981 Bob Gavin director de
Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo.
Antecedentes En 1988 Motorola ganó el premio
Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
Definiciones Definiciones de Seis Sigma
Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
Enfoque de procesos
Proceso
Entrada Salida Nº 1
ProductoNo conforme
Reproceso
Salida Nº 2
ProductoConforme
Salida Nº 3 Desecho
Desempeño del proceso
Ley de la conservación de la materia y de la energía
Entradas iguales que las salidas; entonces tenemos 100% eficiencia, pero en realidad:
Entra = Conformes +No conformes + Desechos = 100% - Reparación % -Desechos %
Objetivo del proceso = 95% de desempeño – 5% (no conformes, desechos)
Indicadores para el desempeño del proceso
Quejas Incumplimientos Retrasos Sanciones Reprocesos Mermas Desechos (desperdicio) Accidentes Tiempos muertos
Retrabajo
Reparaciones
Correcciones
Diagrama de la tortuga
ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
Sistegrama
Proceso Nº 1 Control de documentos y registros
Proceso N° 2 "Responsabilidad de la
Dirección"
Proceso Nº 6“Medición, Análisis y
Mejora”
Proceso Nº 4“Realización del
Producto”
Proceso N° 3 "Gestión de Recursos"
Proceso N° 5 “Fabricación”
Requisitos
Satisfacción
Indicadores para el desempeño de Sistema
Costos de Calidad Rentabilidad Utilidades Crecimiento Participación de mercado Permanencia
Costos de Calidad
$
8
6
32
1
Costo de Oportunidad PerdidaDesprestigio de organización
Costo de Falla en Campo
Costo de reproceso y desecho
Costo de Gestión de la Calidad + 6σ
Costo de seguimiento
Punto de equilibrio
SGC +
6σ + Seguim
ientoFallas en campo + reproceso + desperdicio
$
Productos No conformes
¿Cuál es la causa de los productos o servicios no
conformes?
La variaciónTodo trabajo tiene variación datos sin variación son
datos falsos
…. “Ishikawa”
9 Ms que causan Variación
Mercados Management (Administración) Money Materiales Maquina Método e información moderna Medio ambiente Mano de Obra Motivación
6 Principios de la variación
No existen dos productos exactamente iguales. Las cosas varían de acuerdo a un patrón
definido. La variación de un proceso o producto es
medible. Cada vez que se miden cosas del mismo tipo,
una parte importante de las mediciones se agrupa en torno a una parte media.
Es posible determinar la forma de la curva de distribución con las medidas obtenidas por cualquier proceso.
Las variaciones debidas a causas no normales tienden a deformar la curva de distribución normal.
Histograma
Las estaturas de la gente varían de acuerdo a un patrón,
si es estable se denomina distribución Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
Estatura
UBICACIÓN Variación FORMA
Estatura Estatura
Intervalos
La variación se puede medir
Distribución normal estándar
z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
Variación σ sigma o desviación estándarEs la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal
Que es 6 - sigma
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente, se selecciono a la 18ª letra del alfabeto griego.
0 – 2 σ (sigmas), dificultades para cumplir especs.
2 – 4.5 σ , se cumple la mayoría de especs.
4.5 – 6 σ cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
Conceptos estadisticos
LE = Limite de especificación Especificación a cumplir PNC = Probabilidad de producto
no conforme, probabilidad de que un servicio o producto salga de los limites de especificación.
PPM (partes por millon): probabilidad de productos no conformes multiplicada por un millon.
Área de bajo de la curva normal
99.999943%99.9937%99.73%
95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
Conceptos de 6σ
6 σ es una metodología para:
Eliminar los productos y servicios no conformes y sus costos asociados.
Mejorar el desempeño de los procesos.
Mejorar sistemas de producción y de servicios.
Requerimientos para implantar la metodología 6 σ
Sistema de Gestión de la Calidad.
Conocimiento de las filosofías de calidad.
Conocimiento de la metodología 6 σ Conocimiento profundo de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas.
Equipos entrenados6σ.
Filósofos de la CalidadGurus
Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad.
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito.
Armand v. Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
Gurus de la CalidadGuru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad.
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito.
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
Philip B. Crosby
1926 - 2001
Philip B. Crosby Filosofía de calidad:
Calidad es conformidad con los requisitos Cuatro absolutos:
Calidad significa conformidad a los requerimientos La calidad viene de la prevención El desempeño estándar en calidad es cero defectos La medición de la calidad es el costo de la no conformidad
Los 14 pasos: Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición Costo de calidad Concientización en calidad Acción correctiva Planeación cero defectos Educación de los empleados Día cero defectos Establecimiento de metas Remoción de causa de error Reconocimiento Consejos de calidad Repetir el ciclo
Dr. William Edwards Deming
Dr. William Edwards Deming
Fundador de la tercera ola de la revolución industrial Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza
de un mercado sustentable
14 obligaciones de la dirección Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse
orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organización
Dr. William Edwards Deming
Las 7 enfermedades que deben curarse: Falta de constancia de propósito para
planear y mantener productos y servicios Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos
Otras aportaciones: Ciclo Deming, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario
Dr. William Edwards Deming
La reacción en cadena: La calidad del producto se incrementa;
decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y
producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y
especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores
empleos
Dr. William Edwards Deming
Respuesta del mercado a la reacción en cadena: El cliente obtiene precios reducidos
Hay cooperación del cliente
Se proporcionan nuevos productos y servicios
Se logra mayor satisfacción de clientes
Hay una reducción de la competencia
Dr. William Edwards Deming
Proporciona una guía para la mejora de procesos Conocimiento del sistema y de la
interdependencia de sus componentes
Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos
Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje
Sicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema
Dr. Armand V. Feigenbaum
Dr. Armand V. Feigenbaum Define al Total Quality Control como:
El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo,
mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la
organización de tal manera de poder producir productos u ofertar
servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la
satisfacción plena del cliente
Factores de éxito del TQC: Es un proceso que involucra a todas las funciones La calidad es eso que el cliente dice que es Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor
calidad menores costos Se requiere el compromiso individual y de equipo La calidad es una forma de dirección por liderazgo La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del
producto Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no
solo los especialistas Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con
clientes y proveedores
Algunas frases célebres:
La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización.
Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto.
Dr. Kaoru Ishikawa
1915-1989
Dr. Kaoru Ishikawa Define el Control Total de la Calidad
como: TQC es el desarrollo, diseño, producción y
servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente
Algunos estatutos recomendados: El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi
responsabilidad) Supervisión humana
Dr. Kaoru Ishikawa Características distintivas del CWQC
japonés: Mayor educación y entrenamiento en control de
calidad Los círculos de calidad sólo representan el 20%
del CWQC Participación por todos los miembros de la
empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos
estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de
calidad
Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés
Dr. Joseph M. Juran
Dr. Joseph M. Juran Filosofía de calidad:
Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año
Calidad es adecuación al uso Recomendaciones para el éxito
Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos
Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa
La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos
Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora
El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad
Dr. Joseph M. Juran Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad
debe atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos
que permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de
procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora
para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición
La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades
Dr. Walter A. Shewhart
Dr. Walter A. Shewhart Aportación:
Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.
Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control
Desarrolló el Círculo de mejora PDCA
Dr. Walter A. Shewhart Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act
Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?
Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala
Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido?
Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno
Dr. Genichi Taguchi
Dr. Genichi Taguchi
Es el padre de la Ingeniería de Calidad
Filosofía de calidad La calidad está relacionada con la
pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida
Dr. Genichi Taguchi Evaluación de la calidad
La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos se incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta
Mejora de la calidad y factores de costo Usar métodos estadísticos para el diseño
del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales
Dr. Genichi Taguchi Monitoreo y mantenimiento de la calidad
Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora
Sugiere el diseño de productos y procesos robustos: Hacerlos insensibles a aquellas variables que
son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida
Sus métodos mejoran productos y procesos
Metodología 6σ
1 Definir
4Mejorar
5Controlar
2Medir
3Analizar
Definición de fases de 6σ1. Definir: seleccionar las respuestas
apropiadas “Y” a ser mejoradas.
2. Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta.
3. Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X).
4. Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa.
5. Control: Seguimiento para mantener mejora.
1 Definición
Definición de problema Alcance del proyecto Métricas
2 Medición Hay que saber con precisión qué y
como se va a medir, primero se realiza un mapeo de proceso, se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se recolectan datos.
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
Métricas de desempeño de los procesos
Proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
Máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
Rentabilidad; utilidades, crecimiento y participación de mercado, Permanecer.
2 Medición
Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas Distribución normal y áreas bajo
la curva Otras distribuciones de
probabilidad Capacidad de sistemas de
medición Capacidad de procesos
3 Análisis
Los datos e información se analizan de manera estadística
3 Análisis Propósitos:
Desarrollar las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la
Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más
importantes: Las pocas Xs vitales
Salidas: Causas raíz validadas Factores de variabilidad
identificados
Diagrama de variación
Variación de sist. medición
Variación de
proceso
Pieza a pieza
Lote a loteDentro de la pieza
Máquina a máquina
Turno a turno
Tiempo a tiempo
Diametro de flecha
Maquina Accesorios
Operador a
operadorPrograma
Cartas de multivariables
.0.2510
”
0.2500”
0.2490”
Máximo
Mínimo
Izquierda
Derecha
8 AM 9 AM 10 AM 11 AM 12 AM
Tormenta de ideas y Diagrama de pescado
Medioambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación
Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
Diagrama de relaciones
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de árbol sistemático
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Análisis de regresión
Correlación PositivaEvidente
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
YCorrelación Negativa
Evidente
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónPositiva
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónNegativa
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Sin Correlación
10
15
20
25
5 10 15 20 25
X
Y0
5
0
Prueba de hipótesis
Variable Atributo
Tablas deContingencia de
Correlación
No Normal
Normal
Varianza Medianas
Variancia Medias
Prueba-F
Homogeneidadde la Variaciónde Levene
Homogeneidadde la Variaciónde Bartlett
CorrelaciónPrueba de signos
Wilcoxon
Mann-Whitney
Kurskal-Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas de t
ANOVA
Correlación
Regresión
Muestra-1
Muestra-2
Una víaDos vías
Residuosdistribuidosnormalmente
Pruebas de VarianzasHomogeneidad de la varianza de Levine : Compara dos o más
varianzas de muestras de la misma población.
Pruebas de la Mediana
Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor a alcanzar.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.
Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de muestras son iguales. Asume que todas las distribuciones tienen la misma forma.
Prueba de la mediana de Mood : Otra prueba para más de dos medianas. Prueba más firme para los valores atípicos contenidos en la información.
Prueba Friedman : Prueba si las medianas de las muestras, clasificadas bajo dos categorías, son iguales.
Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables.
Pruebas de Variancias
X2 : Compara la variancia de una muestra con una variancia de un universo conocido.
Prueba F : Compara dos varianzas de muestras.Homogeneidad de la variancia de Bartlett: Compara dos o
más varianzas muestras de la misma población.
Pruebas de los Promedios
Prueba t de 1 muestra : Prueba si el promedio de la muestra es igual a un promedio conocido o meta conocida.
Prueba t de 2 muestras : Prueba si los dos promedios de las muestras son iguales.
ANOVA de un factor: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales.
ANOVA de dos factores : Prueba si los promedios de las muestras clasificadas bajo dos categorías, son iguales.
Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables.
Regresión : Define la relación lineal entre una variable dependiente y una independiente. (Aquí la "normalidad" se aplica al valor residual de la regresión)
Datos Normales Datos No Normales
Pruebas de Hipótesis
4 Mejora
Después del análisis de datos se identifican acciones para mejorar los sistemas y procesos o disminuir la variación de los procesos y las metas de desempeño.
4 Mejora Propósito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz
Salidas Acciones planeadas y probadas que
eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas
Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
Diseño de experimentos
Las X’s con mayor influencia en las Y’s
Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones
Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s Se puede predecir la respuesta en
función de cambios en las variables de entrada
Superficie de respuesta
1.51.0
0.50.0
-1.5
73.5
B
74.5
-1.0
75.5
76.5
77.5
-0.5-0.5
78.5
79.5
80.5
0.0-1.0
0.5
Y
1.0-1.5
1.5A
Surface Plot of Y
Sugiere tres pasos que son: a) Diseño del sistema b) Diseño de parámetros c) Diseño de tolerancias De estas tres etapas, la más importante es el diseño
de parámetros cuyos objetivos son: a) Identificar qué factores afectan la característica de
calidad en cuanto a su magnitud y en cuanto a su variabilidad.
b) Definir los niveles “optimos” en que debe fijarse cada parámetro o factor, a fin de optimizar la operación del producto y hacerlo lo más robusto posible.
c) Identificar factores que no afecten substancialmente la característica de calidad a fin de liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas.
Diseño de experimentos de Taguchi
5 Control Se establecen controles para
mantener los resultados por medio de:
La modificación o actualización de los documentos del sistema de gestión de la calidad (mapeos de procesos, procedimientos, especificaciones de puestos, programas de formación, acciones de motivación y reconocimiento, especificaciones de materiales.
5 Control Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
Salidas: Plan de control y métodos de control
implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación
de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
Cartas de Control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso
original
Causa Especialidentificada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Herramientas de control
5S’s (Organización del lugar de trabajo)
Fábrica visual Kaizen Kanban Poka Yoke TPM Estándares de trabajo
5`s Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal)
En Inglés: Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo Systematize (hacer de la limpieza una
rutina) Standardize (mantener lo anterior y
mejorarlo)
Fabrica visual Tiene como propósito mostrar a la
administración y empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistaso
Uso de pizarrones para mostrar el estado de: La producción Los programas La calidad del producto Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos
Tableros de herramientas, dispositivos Jidoka, Tarjetas Kanban
Kaizen Blitz (evento o taller)
Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:
2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos, análisis e
implementación de la solución
Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación
del proyecto
Kaizen Blitz (evento o taller)
Resultados: Ahorro de espacio Flexibilidad de la línea
Flujo de trabajo mejorado Ideas de mejora
Mejoras en calidad Ambiente de trabajo seguro Tiempo que no agrega valor reducido
Muda, los 7 desperdicios El Muda son actividades que no
agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto: Sobreproducción Inventarios
Reparaciones / Retrabajos Movimientos
Esperas Transportes
Kanban Kanban = signo.
Es una señal a los procesos internos para proporcionar productos.
Normalmente son tarjetas pero pueden ser banderas, espacio en el piso, etc. Proporciona indicación visual de: Número de parte, código de barras Cantidad Localización Frecuencia de embarque Tiempo de entrega Colores de contenedores en función del
destino
Kanban Con dispositivos sencillos a
Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:
Olvidos Malos entendidos Identificación errónea Falta de entrenamiento Distracciones Omisión de las reglas Falta de estándares escritos o
visuales
Mantenimiento total predictivo
El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de producción y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo: Falla del equipo Preparación y
ajustes Arranques y paros menores Velocidad
reducida Defectos de proceso Pérdidas de
producto
Estándares de Trabajo Documentan la mejor manera de hacer el
trabajo, en forma más fácil y segura. Preservan el Know How y experiencia para
hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados
Proporcionar un método de evaluar el desempeño
Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
Son la base de la capacitación y auditoria
Método para prevenir la recurrencia de errores
Minimizan la variabilidad
Estándares de Trabajo
Líneas amarillas en el piso Códigos de colores Pizarrón de control para
producción Indicadores de nivel mínimo y
máximo de inventarios Matrices de capacitación cruzada Lámparas de falla
Organización de Equipos 6σ
Master Black Belts Black Belts Green Belts
Habilidades de asesoría, instrucción educación y promoción Especialistas en la mejoraTiempo completo
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma
Actúan como asesores y consultores
Especialistas de tiempo parcialConservan sus responsabilidades previas Líderes de proyecto en su áreaMiembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
Expertos en estadística, a menudo ex cintas negras (black belts) de la organización
Reciben entrenamiento por 160 horas a lo largo de 4 meses
Reciben 80 semanas de entrenamiento a lo largo de 2 meses
Implantan mediciones clave y ayudan a establecer la dirección estratégica del programa
Dirigen proyectos de solución de problemas
Apoyan con información y análisis a los cintas negras (black belts)
Entrenan y asesoran a BB y GB en distintas localidades
Entrenan y asesoran a equipos de proyectos
Pueden dirigir equipos y dirigir proyectos a su nivel
Organización de equipos 6σ
Champions Ejecutivos
Invierten hasta un 80% de su tiempo en seis sigma.
Invierten hasta un 25% de su tiempo en seis sigma.
Reciben un entrenamiento de 40 horas Asisten a un entrenamiento de 8 horas
Apoyan en la dirección del programa; alinean los proyectos con las metas de la organización
Dirigen el programa general
Dirigen y apoyan a los black belts Establecen metas organizacionales y de negocios para el programa
Conclusiones
6-sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la calidad, filosofías de calidad, herramientas estadísticas, herramientas administrativas y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los procesos y sistemas de los negocios.
Bibliografía Material didáctico para el examen de titulación de la
Maestría de Ingeniería de la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED. Alfaomega.
Estadística para investigadores George E.P. Box, William G. Hunter y J. Stuart Hunter.
Juran y la planificación para la calidad, ediciones Díaz de Santos, S.A.
¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial norma.
Control Total de la Calidad A.V. Feigenbaum compañía editorial continental, S.A. de C.V. México
KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO /
CENTRUM