secretaría técnica del consejo de planeación dirección

Secretaría Técnica del Consejo de PlaneaciónDirección General de Planeación

Grupo Técnico de Responsables de Estadística y Planeación Institucional

Primera edición 2003Dr. 2003 Universidad Nacional Autónoma de MéxicoCd. Universitaria, C.P. 04510, México, D. F.Impreso y hecho en MéxicoISBN 970-32-1352-9

CRITERIOS MÍNIMOS PARA

LA ELABORACIÓN, EL SEGUIMIENTO Y LA

EVALUACIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y

PROYECTOS DE DESARROLLO DE LAS

ENTIDADES Y DEPENDENCIAS UNIVERSITARIAS

UNAMMéxico, 2003

PRESENTACIÓN 9

CAPÍTULO I 13

Elaboración de planes, programas y proyectos de desarrollo 13

1. Concepto de planeación en la UNAM 14

2. Criterios normativos que debe seguir elproceso de planeación en la UNAM 14

3. Etapas del proceso de planeación institucional 17

4. Criterios metodológicos de los componentes delproceso de planeación 17

4.1 Diagnóstico 17

4.1.1 Diagnóstico externo o exploración del entorno 174.1.1.1 Análisis de amenazas 194.1.1.2 Análisis de oportunidades 19

4.1.2 Diagnóstico interno o análisis de los recursos 20

4.2 Finalidades: misión, visión, objetivos y metas 21

4.2.1 Misión 214.2.2 Visión 224.2.3 Objetivos 234.2.4 Metas 244.2.5 Condiciones que deben cumplir los objetivos y las metas 24

4.3 Diseño de soluciones: las estrategias 24

4.4 Especificación de medios: políticas, programas y proyectos 254.4.1 Políticas 254.4.2 Los niveles operativos de la

planeación: plan, programa y proyecto 25

4.4.2.1 Plan 264.4.2.2 Programa 264.4.2.3 Proyecto 26

4.5 Previsión de recursos 27

CONTENIDO

Criterios Mínimos para la Planeación y la Evaluación Institucional

6

CAPÍTULO II 29

Evaluación institucional 29

Primera parteMarco normativo y conceptual 30

1. El Reglamento de Planeación de la UNAM 30

2. ¿Qué es evaluar? 31

2.1 Distinción entre medición y evaluación 31

3. Tipos de evaluación 32

4. Criterios de evaluación 33

5. El concepto de evaluación institucional en la UNAM 33

6. Criterios generales para la evaluación institucional 35

7. ¿Quién demanda la evaluación? 36

8. ¿Quién realiza la evaluación institucional? 36

9. ¿Qué evaluar? 36

10. ¿Cómo evaluar? 37

10.1 Planeación de la evaluación 37

10.2 Ejecución 37

10.3 Elaboración y comunicación de las conclusiones 37

11. La evaluación de planes y programas institucionales 38

12. ¿Qué son un Plan de Desarrollo Institucional y un programa? 38

13. ¿En qué consiste la evaluación de un Plan de Desarrollo Institucional? 40

14. ¿Para qué se evalúa un PDI o un programa institucional? 40

15. ¿Cómo se evalúan los planes y programas? 41

Segunda parteAspectos técnicos-metodológicos de la evaluación de programas 41

1. Conformación del equipo de evaluación 41

2. El plan y/o programa en sí mismo 42

2.1 Identificación de los elementos o componentes de un plan 42

2.2 Procedimiento 42

3. El plan y/o programa en su desarrollo y en sus resultados.Identificación de los programas, clasificación de objetivos ytipo de evaluación. 44

3.1 Identificación y clasificación de los programas y objetivos 45

3.2 Tipos de evaluación 45

4. Construcción de los indicadores 46

4.1 Características de los indicadores 47

4.2 Problemas para su obtención y uso 47

4.3 Clasificación de los indicadores 47

4.4 Estructuración de un sistema de indicadores 49

4.5 Construcción de los indicadores necesarios para la evaluación 50

5. Recopilación, organización y procesamiento de la información 51

6. Análisis e interpretación de la información y valoración ytoma de decisiones 52

7. El informe de evaluación 52

7.1 Informes de actividades anuales y rendición de cuentas 53

7.2 Modalidades de rendición de cuentas 54

Capítulo IIISeguimiento Institucional 57

1. ¿Qué es? 57

2. ¿Para qué nos puede servir? 57

3. Necesidad de un seguimiento y una evaluación eficaces 57

4. Diseño del sistema de seguimiento: cinco componentes 58

GLOSARIO DE TÉRMINOS UTILIZADOS EN PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN 61

ANEXOS 67

1. Criterios mínimos de evaluación institucional 69

2. Árbol de problemas 70

3. Componentes del proceso de planeación 71

4. Guión para la elaboración delplan de desarrollo en una entidad de docencia 72

5. Guión para la elaboración deprogramas de trabajo de dependencias universitarias 76

6. Guión para la elaboración de informe de cumplimiento delplan de desarrollo de una entidad académica de docencia 78

7. Guión para la elaboración del informe de cumplimiento delprograma de trabajo de una dependencia universitaria 82

BIBLIOGRAFÍA MÍNIMA 85

ÍNDICE DE LÁMINAS, TABLAS Y CUADROS 89

Contenido

9

PRESENTACIÓN

La planeación y la evaluacióninstitucionales adquieren una granimportancia para la Universidad, comoinstrumentos útiles para atender la demandasocial de mayor transparencia y una mejorrendición de cuentas; así como la exigenciapor el logro de mejores resultadosacadémicos, tanto por su pertinencia, comopor su relevancia para el desarrollo nacional.

Hay que destacar que la Universidad comouna institución viva y en constantetransformación, se encuentra en un procesopermanente de reforma, en el cual estáninvolucrados tanto sus autoridades como losdiversos órganos colegiados que lacomponen, como un ejercicio deautoevaluación con una visión integral y delargo plazo, en donde además, se buscainvolucrar a la propia comunidaduniversitaria. Todo ello, en el interés defortalecer a la propia institución en base apropuestas concensadas que den viabilidady certeza a la propia institución.

En este contexto, el 11 de febrero, porAcuerdo del Rector Dr. Juan Ramón de laFuente, se crea la Secretaría de Planeación yReforma Universitaria, cuyo objetivofundamental es fortalecer los procesos deplaneación y vincularlos con la reformauniversitaria.

Por otro lado, del 16 al 18 de julio de 2002,la Secretaría Técnica del Consejo dePlaneación de la UNAM, la Dirección deGeneral de Estadística y DesarrolloInstitucional, actualmente Dirección General

de Planeación, y el Grupo Técnico deResponsables de Estadística y PlaneaciónInstitucional (GREPI), organizaron el PrimerEncuentro de Planeación Institucional comoparte del conjunto de acciones encaminadasa fortalecer los procesos de planeación yevaluación de la Universidad. En dichoEncuentro, se identificaron como algunos delos retos que enfrenta la institución enmateria de planeación y evaluacióninstitucionales, los siguientes:

• La renovación del marco normativo yconceptual del proceso de planeaciónuniversitaria.

• La institucionalización de un sistemaplenamente integrado de planeación yevaluación, estableciendo vínculoseficientes entre las distintas fases delproceso y formalizando elfuncionamiento de áreas definidas deplaneación, además de construirmecanismos claros de coordinación ycomunicación entre las entidades ydependencias y al interior de las mismas.

• El fortalecimiento de la cultura de laplaneación, la evaluación y la rendiciónde cuentas, armonizando lasmetodologías que ahora se aplican ycrear un sistema de indicadoresestratégicos institucionales quecontribuyan con la toma de decisionesen los diversos niveles.

• El fortalecimiento del carácter colegiadoy participativo de la planeación y la


10

evaluación involucrando plenamente a losórganos colegiados, a los cuerposdirectivos de entidades y dependencias,así como a los responsables de las áreasde planeación.

• La consolidación de la planeación comoinstrumento de defensa y garantía de laautonomía universitaria.

Para hacer frente a esos retos, lasdiferentes mesas en las que participaron losasistentes al encuentro plantearon, entreotras propuestas encaminadas alfortalecimiento de la planeación y evaluaciónuniversitarias, la necesidad de:

• Unificar los criterios para el manejo dela terminología y métodos utilizados parala planeación, programación y evaluacióndentro de la UNAM.

En este sentido, tanto por la necesidadmanifestada por el Grupo Técnico deResponsables de Estadística y Planeación enel encuentro antes señalado, como por elnuevo contexto institucional en el que seenmarcan la planeación y la evaluación en laUniversidad, la Comisión de Planeación delGREPI, la Dirección General de Planeación yla Secretaría de Planeación y ReformaUniversitaria, se dieron a la tarea de elaborarlos Criterios mínimos para la elaboración, elseguimiento y la evaluación de planes,programas y proyectos de desarrollo de lasentidades y dependencias universitarias.

Este documento tienen como marco dereferencia al Reglamento de Planeación dela Universidad, en el que explícitamente sedestaca el carácter participativo de losprocesos de planeación y evaluacióninstitucionales, enfocados tanto almejoramiento permanente de los programasde las diversas entidades y dependenciasuniversitarias, como hacia la transparenciade la información sobre el desempeño de lainstitución y la rendición de cuentas sobrelos resultados de sus actividades.

Se plantearon como criterios para que almismo tiempo que establezcan las reglas opreceptos mínimos que permitan unificar la

terminología y los métodos utilizados para laplaneación, programación y evaluacióndentro de la UNAM, sean lo suficientementeflexibles para considerar las diferencias yparticularidades entre áreas, subsistemas,entidades y dependencias.

¿Qué se busca y cómo?

• Promover una cultura de la planeación yla evaluación institucionales entre cadauna de las entidades académicas ydependencias administrativas queconforman a la UNAM, en la que laplaneación se conciba no como un meroejercicio de carácter administrativo, sinocomo un instrumento para elmejoramiento continuo tanto de susfunciones sustantivas –docencia,investigación y difusión de la cultura–como de los procesos y resultados desus programas institucionales,

A través de:

• Compartir un lenguaje y enfoque comúnque, considerando las diferencias entrelas áreas de la Universidad, permita unaadecuada comunicación y coordinaciónen las actividades de planeación yevaluación institucional de nuestra casade estudios.

• Unificar los procesos metodológicos y lastécnicas de planeación y evaluacióninstitucionales entre los responsables deesta actividad en la UNAM.

¿Cuáles son los beneficios para las entidadesy dependencias universitarias, así como parala UNAM en su conjunto?

√ Contribuir a la construcción de un sistemaintegral de planeación universitaria alservicio de los responsables de planeación,que permita articular los elementosnecesarios para elaborar los planesestratégicos y programas de trabajo.

√ Actualizar la reglamentación ynormatividad de planeación institucional,en sus aspectos conceptuales ymetodológicos.

11

√ Construir un modelo de planeación yevaluación para la Universidad queconsidere las particularidades de losdiversos niveles de toma de decisionesestratégicas.

√ Establecer un esquema institucional deplaneación y evaluación.

√ Establecer formatos comunes deevaluación por plataforma, que considerendefiniciones y un lenguaje común.

√ Constituirse en una guía básica comúnpara la planeación y la evaluación enentidades y dependencias universitarias.

Proceso de elaboración

Un primer documento, Criterios mínimospara la elaboración de planes, programas yproyectos de desarrollo de las entidades ydependencias universitarias, fue sometido arevisión por toda la comunidad deresponsables de estadística y planeación dela Universidad a lo largo de todo el año 2002.Finalmente, este documento fue avalado porel pleno de la Comisión de Planeación delGREPI en su última sesión del 13 de marzodel año en curso.

Presentación

Un segundo documento, Criterios mínimospara la evaluación institucional y seguimientode las entidades y dependenciasuniversitarias, es más reciente y se presentóa revisión de octubre de 2002 hasta febrerode 2003. De igual modo, éste fue avaladopor el pleno de la Comisión de Planeacióndel GREPI en su última sesión del 13 de marzodel año en curso. Hay que destacar que estosdos documentos continuarán abiertos anuevas revisiones o ajustes como resultadode su práctica; es decir, como producto de laaplicación por parte de los responsables deplaneación y estadística.

Adicionalmente, a petición tanto de laComisión de Planeación del GREPI y de losparticipantes del Primer Encuentro dePlaneación, se elaboró un Glosario de términostécnicos de planeación y evaluación queayudarán a una mejor comprensión de los dostrabajos anteriores. Posteriormente, lacomisión de Planeación del GREPI discutió yaprobó la unificación de los tres documentos,para lograr una mejor comprensión y unavisión integral de los procesos de planeacióny evaluación institucionales. En consecuencia,para dar cumplimiento a esta resolución, sepresenta el siguiente trabajo.

13

CAPÍTULO IELABORACIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DE DESARROLLO

INTRODUCCIÓN

En la década de los años sesenta, laUniversidad Nacional Autónoma de Méxicocomenzó a utilizar la planeación como unade sus herramientas fundamentales en susformas de conducción y operación. Másadelante, en la década de los años noventa,incorporó la evaluación. Sin embargo, estosprocesos requieren ser actualizados demanera continua. Asimismo, se hacenecesario que los responsables de laplaneación institucional de entidades ydependencias, así como las autoridades y,en general, todos los miembros de lacomunidad involucrados en estas tareas,compartan un lenguaje y enfoque común quepermita una adecuada comunicación ycoordinación en las actividades de planeacióny evaluación de nuestra casa de estudios.

En ese contexto, y derivado delReglamento de Planeación de la UniversidadNacional Autónoma de México, se presentael siguiente documento, el cual contiene loscriterios técnicos y metodológicos mínimosque deberán seguir las entidades académicasy las dependencias administrativasuniversitarias para la elaboración de susplanes, programas y proyectos de desarrolloinstitucional.

1 Cfr. Coordinación de Humanidades; Documento para la Planeación Académica en el Subsistema deHumanidades; México, UNAM, 1997, 83 pags.

Hay que señalar que estos son criteriosde carácter general, que no invalidan nicontradicen los criterios o lineamientos deplaneación elaborados por los propiossubsistemas de la Universidad –Coordinaciónde la Investigación Científica, deHumanidades, de Difusión Cultural, deDocencia– sino que, en todo caso, secomplementan.1

Este documento se inscribe en la llamadaplaneación estratégica que se define como elproceso de desarrollo y mantenimiento de unajuste permanente entre la organización –eneste caso, tanto de la UNAM en su conjuntocomo de cada una de sus entidadesacadémicas y dependencias administrativas–y las cambiantes oportunidades de su entorno.Generalmente, la planeación estratégica es delargo plazo (cinco a diez años) y abarca a todoun sistema u organización buscandoresultados de largo alcance. En este sentidosupone una visión de futuro que permita a lainstitución alcanzarlo transformando susdebilidades en fortalezas, enfrentando losretos y amenazas de su entorno yaprovechando las oportunidades que le brindael ambiente en el que se inscribe para, deesta manera, cumplir con su misión.


14

Es importante destacar que en la UNAM,dada su autonomía, tanto la planeación comola evaluación son actividades que se inscribenen un proceso de autorregulación, lo que ladistingue de las instituciones de educaciónsuperior que dependen del ejecutivo federalo de los gobiernos estatales.

1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN EN LAUNAM

En la Universidad, la planeación se concibecomo un proceso permanente, participativo ycolegiado, que se orienta al cumplimiento desus fines sustantivos –docencia, investigacióny difusión y extensión de la cultura– tal comoson señalados en su Ley Orgánica, así comode sus actividades administrativas de apoyo,y que permite la coordinación de los esfuerzosde la comunidad en el logro de sus objetivosfundamentales. Asimismo, la planeación buscala participación efectiva de los universitariosen los programas, proyectos y accionesmediante sus órganos colegiados ymecanismos institucionales; permite fortalecersus vínculos con la sociedad para conocer susnecesidades y anticipar sus requerimientos;sirve, también, para consolidar las relacionesde comunicación, coordinación ycomplementación entre órganos colegiados,entidades académicas y dependenciasadministrativas de la Universidad; proporcionainformación oportuna y relevante sobre sudesarrollo y, finalmente, contribuye a hacerun uso más eficiente de los recursos.

En los diferentes subsistemas queconforman a la UNAM, se han desarrolladodiferentes experiencias, con enfoques ymetodologías diversas, de planeación yevaluación que atienden a sus característicasy procesos particulares y específicos, comosería el caso del subsistema de Investigaciónen Humanidades. Sin embargo, el tipo yenfoque de planeación aquí adoptado es elque se fundamenta en el pensamientoestratégico, esto es, la planeación estratégica.

2. CRITERIOS NORMATIVOS QUE DEBESEGUIR EL PROCESO DE PLANEACIÓNEN LA UNAM

En la UNAM, el proceso de planeaciónencuentra su fundamento jurídico en la LeyOrgánica de la UNAM, el Estatuto Generalde la UNAM, el Reglamento de Planeación yel Acuerdo para la Instalación del Consejode Planeación.

A partir de este marco, se pueden señalarlos siguientes criterios:

• La formulación de los planes dedesarrollo, programas y proyectos de lasentidades y dependencias, deberánformularse dentro de los primeros seismeses de la gestión de sus respec-tivostitulares, y deberá basarse en procesosde consulta a las respectivascomunidades y con su participación.

• Los planes de desarrollo de las entidadesacadémicas (escuelas, facultades, centrose institutos) y los programas de trabajode las dependencias universitarias, entanto son parte constitutiva del sistemade planeación institucional, deberán sercoherentes y armonizarse con el Plan deDesarrollo Universitario y los programasestratégicos.

• En el primer año calendario de gestión deltitular, deberá formularse el programa detrabajo anual y el proyecto de presupuestocorrespondiente a dicho ciclo.

• Los procesos institucionales de planeaciónestarán vinculados sistemáticamente alos de evaluación de lo realizado y a losrecursos financieros asignados.

• En el contexto del proceso de seguimientoy evaluación, los titulares de las entidadesacadémicas deberán rendir ante susrespectivas comunidades un informe enel que se de cuenta de los avances en laejecución de los programas de la entidad.

15

Co

nse

jo d

eP

lan

eaci

ón

En

tid

ad

es

Aca

dém

icas

yD

ep

en

den

cias

Ad

min

istr

ati

vas

Pro

po

ne p

olí

tica

s g

en

era

les d

ep

lan

eaci

ón

.

Au

xil

ia a

l R

ect

or

en

el

seg

uim

ien

to y

evalu

aci

ón

de o

bje

tivo

s y

meta

sin

stit

uci

on

ale

s.

Inte

gra

paq

uete

pre

su

pu

esta

l p

ara

la

neg

oci

aci

ón

co

n e

l P

od

er

Leg

isla

tivo

.

Ap

oya e

l cu

mp

lim

ien

to d

el

Reg

lam

en

to d

e P

lan

eaci

ón

.

Co

ord

ina e

l S

iste

ma d

eIn

form

aci

ón

para

la P

lan

eaci

ón

.

Da s

eg

uim

ien

to a

lo

s a

cuerd

o d

el

Co

nsejo

de P

lan

eaci

ón

.

Vin

cula

la P

lan

eaci

ón

co

n l

aR

efo

rma U

niv

ers

itari

a.

Co

ord

ina l

os

pro

ceso

s d

ep

lan

eaci

ón

.

Marc

ap

au

tas d

ep

olí

tica

un

ivers

itari

a.

Gru

po d

e R

esp

onsa

ble

s de E

statíst

ica

y Pla

nea

ción I

nst

ituci

onal

124

NO

RM

ATIV

IDA

D D

EL P

RO

CES

O D

E P

LA

NEA

CIÓ

N I

NS

TIT

UC

ION

AL

Órg

an

os

Co

leg

iad

os

Cole

gio

de D

irect

ore

sde E

scuela

s y

Facu

ltades

Conse

jos

Aca

dém

icos

por

Áre

a

Conse

jos

Técn

icos

Órg

an

os

de l

a P

lan

eaci

ón

Sect

or

Centr

al26

Doce

nci

a27

Invest

igaci

ón

47

Difusi

ón

Cultura

l11

Cabeza

s de

Subsi

stem

a13

Rect

or

Secr

eta

ría d

eP

lan

eaci

ón

yR

efo

rma

Un

ivers

itari

a

Ap

oya la in

str

um

en

taci

ón

de

po

líti

cas d

e p

lan

eaci

ón

yevalu

aci

ón

defi

nid

as p

or

el

Rect

or

y e

l C

on

sejo

de

Pla

neaci

ón

.

Co

ord

ina l

os p

roce

so

s d

ep

lan

eaci

ón

en

su

en

tid

ad

od

ep

en

den

cia.

Co

ord

ina l

a i

nte

gra

ció

n,

instr

um

en

taci

ón

y e

valu

aci

ón

del

Pla

n d

e D

esarr

oll

o d

e l

aen

tid

ad

.

A

po

ya la in

str

um

en

taci

ón

de l

os a

cuerd

os d

el

Co

nsejo

de P

lan

eaci

ón

.

En

lace

en

tre e

l G

RE

PI

y e

lC

on

sejo

de P

lan

eaci

ón

.

D

GP

L

Secr

eta

rio

Coord

inaci

ón d

eG

enera

lH

um

anid

ades

Secr

eta

ría

Coord

inaci

ón d

e la

Adm

inis

trativa

Inve

stig

aci

ón

Cie

ntífica

Dir

ecc

ión G

enera

lC

oord

inaci

ón d

ede P

resu

puest

oD

ifusi

ón C

ultura

lU

niv

ers

itari

o

Dir

ecc

ión G

enera

l de

Obra

s y

Conse

rvaci

ón

SE

CR

ET

AR

IOT

ÉC

NIC

O

A

uxil

ian

a l

os t

itu

lare

s d

ela

s d

ep

en

den

cias e

nacc

ion

es d

e p

lan

eaci

ón

Elaboración de planes, programas y proyectos de desarrolloLÁ

MIN

A 1


16

CR

ITER

IOS

MÍN

IMO

S P

AR

A L

A E

LA

BO

RA

CIÓ

N, EL S

EG

UIM

IEN

TO

Y L

AEV

ALU

AC

IÓN

DE P

LA

NES

Y P

RO

GR

AM

AS

Evalu

aci

ón

Inst

itu

cio

nal

Seg

uim

ien

to

Insti

tucio

na

l

Ren

dic

ión

de

Cu

en

tas

Cri

teri

os

Mín

imos

Dia

gnóst

ico.

Finalid

ades:

mis

ión,

visi

ón y

obje

tivo

s.

Dis

eño d

eso

luci

ones:

las

est

rate

gia

s.

Esp

eci

fica

ción d

em

edio

s: p

olít

icas,

pro

gra

mas

ypro

yect

os.

Pre

visi

ón d

ere

curs

os.

Cri

teri

os

Mín

imos

Confo

rmaci

ón d

el

equip

o e

valu

ador.

Iden

tifica

ción d

epla

nes

ypro

gra

mas,

clasi

fica

ción d

eobje

tivos

yre

sultados.

Const

rucc

ión d

ein

dic

adore

s de

dese

mpeño.

Info

rme

de

eva

luaci

ón.

Cri

teri

os

Mín

imos

Obje

tivo

s m

edib

les.

Indic

adore

s de

dese

mpeño.

Cola

bora

ción

inte

rinst

ituci

onal

par

a la r

eco

pila

ción

de

info

rmaci

ón.

Pro

pues

tas

de

mejo

ram

iento

.

Cri

teri

os

Mín

imos

No d

ebe s

er

un

recu

ento

de

act

ivid

ades.

Debe f

undars

e e

nun p

roce

so d

eauto

evalu

aci

ón d

elcu

mplim

iento

de

meta

s.

Deb

e se

ñala

r la

sdef

icie

nci

as

yposi

ble

s so

luci

ones.

Fo

rmu

laci

ón

de

Pla

nes

y

Pro

gra

mas

LÁ

MIN

A 2

17

3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓNINSTITUCIONAL

El proceso de planeación, tal como seestablece en el Reglamento de Planeación dela Universidad Nacional Autónoma de México,deberá ser un proceso cíclico quecomprenderá las siguientes fases:

I. Diagnóstico, que consiste en elconocimiento y análisis del desarrollode la realidad universitaria: su situaciónpasada, actual y sus tendencias, con el finde identificar los principales problemas yobstáculos para el desarrollo institucional.

II. Determinación de los objetivos y lasmetas para el corto, mediano y largoplazos.

III. Diseño de soluciones y estrategias quepermitan plantear los cursos de acciónfactibles.

IV. Especificación de medios, que consisteen la definición de las políticas,programas y proyectos destinados alcumplimiento de los objetivos, así comoen la identificación de los soportesjurídicos y administrativos necesarios.

V. Previsión de recursos. Que implica laestimación de los recursos financieros ysu distribución racional para hacer posiblela ejecución de los programas y proyectosacordados.

VI. Seguimiento y evaluación que consisteen la verificación del cumplimiento de lasacciones previstas, así como en la valoraciónde sus alcances, mediante programas deevaluación de los subsistemas, entidades ydependencias universitarias.

Elaboración de planes, programas y proyectos de desarrollo

2 Para profundizar en los criterios aquí señalados puede consultarse: Millán Benítez, Prócoro; Bases para eldiseño del plan de desarrollo de una institución de educación superior; México; UNAM; fotocopia; 1998;52 pp.

A su vez, cada una de estas fases o etapas,están conformadas por un conjunto deelementos, criterios y procedimientos decarácter técnico, los que a continuación sedescribirán.

4. CRITERIOS METODOLÓGICOS DE LOSCOMPONENTES DEL PROCESO DEPLANEACIÓN2

Las etapas o momentos del proceso deplaneación antes señalados, comprenden unconjunto de elementos cuya elaboración odesarrollo debe de fundamentarse en lossiguientes principios técnico-metodológicos.

4.1 Diagnóstico

Puede concebirse como el análisis de lasituación en la que se encuentra la entidad odependencia en un momento determinado,respecto de sí misma y respecto de su entornoo contexto.

Comprende dos dimensiones: externa einterna.

4.1.1 Diagnóstico externo oexploración del entorno

Con la exploración del entorno o diagnósticoexterno, se busca:

√ reducir la incertidumbre a partir de unacomprensión integral del ambiente querodea a la institución; y,

√ comprender los cambios y tendenciasimportantes que han ocurrido en el mundoque rodea a la organización, y que de unau otra manera le afectan.


18

El entorno o ambiente3

Por entorno se entiende el medio ambienteeconómico, político, social, educativo,científico y tecnológico en el que se encuentrainmersa la Universidad y cada una de susentidades y dependencias.

Comprende cuatro planos principales:

a) Entorno internacional: se refiere a loscambios y tendencias económicas,políticas, sociales, científicas, tecnológicas,culturales, etcétera que se observan anivel mundial. Es un enfoque global quede alguna manera (directa oindirectamente) afecta a la institución;por ejemplo, globalización económica,libre comercio, el desarrollo científico ytecnológico, entre otros.

b) Entorno nacional: se centra en lastendencias económicas, laborales,educativas, demográficas, científicas,tecnológicas y políticas en el país.

c) Entorno institucional: se enfoca a lazona de influencia de la institución (elentorno inmediato) y comprendeaspectos tales como su imagen pública,el número y tipo de instituciones deeducación superior (IES) en la zona,procedencia y preferencia de losestudiantes por las diferentesinstituciones, etcétera.

d) Entorno competitivo: es un enfoqueinterno que busca identificar, entreotros aspectos, la trayectoria de losegresados (nivel de aceptación en elmercado laboral, nivel de ingresos,sectores en los que se ubican, etcétera),

3 En la teoría de los sistemas, se entiende por ambiente o entorno, todas aquellas variables (procesos, hechos,eventos, etcétera) que se encuentran fuera del sistema considerado, y con el cual se establecen intercambios enel caso de los sistemas abiertos. En el caso que nos ocupa, la Universidad, su ambiente sería el sistema educativonacional, la sociedad mexicana en general considerando sus dimensiones económicas, políticas, culturales, ecológicas,etcétera. Además del sistema internacional.

4 Se entiende por Oportunidad aquella situación o circunstancia en los entornos antes descritos, que favorecen eldesarrollo de la organización en el corto, mediano y largo plazos. Por el contrario, una Amenaza es aquellacircunstancia o situación presente en los diferentes entornos, que afectan negativamente el desarrollo de laorganización en el corto, mediano y largo plazos.

nuevos mercados de trabajo, tipo deconocimientos y habilidades requeridasde los egresados de la educaciónsuperior, etcétera.

El análisis del entorno

El análisis o exploración del entorno partede las siguientes interrogantes:

⇒ ¿Cuáles han sido las principalescaracterísticas del entorno en los últimosdiez años, que han incidido sobre eldesarrollo de la UNAM, y cuáles serán sustendencias o proyección en los próximoscinco o diez años?

⇒ ¿Qué oportunidades y amenazas sevislumbran para la entidad o dependenciaa partir de las características y tendenciasobservadas en el entorno?

El análisis del entorno debe considerar dostipos de información:

⇒ Información de la situación y tendenciaseconómicas, sociales, políticas, científicas,tecnológicas y demográficas, a nivelnacional e internacional.

⇒ Información sobre otras instituciones deeducación superior.

Con los datos obtenidos a partir de estainformación se hace un pronóstico del probableescenario futuro en el que se encontrará ydesenvolverá la UNAM en su conjunto, oalguna de sus entidades académicas odependencias administrativas. Para que esteexamen del entorno tenga una mayor utilidady efectividad, los escenarios que seconstruyan deben valorarse en términos deoportunidades y amenazas.4

19

4.1.1.1 Análisis de amenazas 5

Para la Universidad o para alguna de susentidades y dependencias, no todas lasamenazas tienen la misma importancia; porello, en el análisis hay que considerar dosdimensiones:

• Su potencial severidad, medida por lacantidad y calidad de recursos o prestigio


4.1.1.2 Análisis de oportunidadesPotencialmente, el análisis de las

oportunidades puede ser más importante yprovechoso para la entidad o dependenciaque el de amenazas. Al igual que lasamenazas, no todas las oportunidades sonigualmente atractivas para una entidad odependencia. Por ello, hay que valorarlas apartir de dos criterios:

5 Cfr. Millán Benítez, Prócoro, Op. Cit.; pp. 8-9.

que la institución perdería de materializarsela amenaza;

• La probabilidad de que ocurra.

Considerando estas dimensiones, seconstruye una matriz (ver tabla 1) que permiteponderar a las amenazas del entorno.

Tabla 1Matriz de amenazas

Probabilidad de ocurrencia

Alta Baja

Severidad potencial

Alta

Baja

• El atractivo potencial, en términos de losrecursos que la entidad o dependenciaconsidera importantes o valiosos; y,

• La probabilidad de éxito que pueda tenerla entidad o dependencia paraaprovechar la oportunidad.

A partir de los dos criterios antesmencionados se puede construir una matrizde oportunidades (tabla 2):

Tabla 2Matriz de oportunidades

Probabilidad de éxito

Alto Bajo

Atractivo potencial

Alto

Bajo


20

4.1.2 Diagnóstico interno o análisisde los recursos

Puede concebirse como una evaluación delestado en que se encuentra la entidad odependencia en un momento determinado,generalmente el presente.

Los propósitos del diagnóstico o análisisinterno son:

• Identificar los principales recursos,procesos, productos y resultados con quecuenta y desarrolla la entidad odependencia, esto es sus fortalezas, obien,

• Identificar las carencias, necesidades oproblemas que se presentan, es decir,sus debilidades.

En este sentido, una institución debe debuscar alcanzar sus objetivos y metas a partirdel mantenimiento y mejoramiento de susfortalezas, aprovechando las oportunidadesque se le presentan en el entorno, y tratarde transformar sus debilidades en fortalezas.

Considerando que una Universidad es unsistema de transmisión del conocimiento, ypor tanto, formador de recursos humanos,sus principales recursos, procesos y productoso resultados son los siguientes:

Recursos

a) Recursos humanos o capital intelectual:personal académico (profesores,investigadores y los auxiliares deambos); personal directivo(autoridades y funcionarios), y personaladministrativo.

b) Recursos materiales o infraestructuray equipamiento: edificios einstalaciones por función (docencia,investigación, administración ygobierno, actividades deportivas,recreativas, culturales, bibliotecas);equipamiento con que cuenta laUniversidad, según la función quecumplan: laboratorios para laenseñanza e investigación,computadoras destinadas a la

enseñanza, investigación yadministración, medios didácticos,telecomunicaciones, etcétera

c) Recursos financieros o presupuestales,que incluyen: subsidio, ingresos porcuotas de los alumnos, ingresosextraordinarios y su distribución poráreas o unidades funcionales o porprogramas institucionales.

d) Recursos estudiantiles, aun cuandose podría incluir este recurso dentrode la primera categoría, se le hareservado un lugar aparte porque serequiere del diagnóstico diferenciadode las características tantopsicosociales como académicas ysocioeconómicas de los estudiantesque ingresan a la Universidad.

Procesos

a) Docencia

b) Investigación

c) Difusión y extensión

d) Administración y gestión

e) Servicios

Productos y resultados

a) Egresados

b) Innovaciones

c) Servicios a la sociedad

d) Productos académicos

e) Nuevos conocimientos científicos yhumanísticos

Elaboración del diagnóstico interno

El diagnóstico, en términos de fortalezasy debilidades, requiere de patrones oestándares a partir de los cuales lainformación de cada uno de los componentesdel sistema se valore o pondere. Así, losinsumos, procesos, productos y resultadosdeben valorarse o ponderarse a partir decuatro categorías: deficiente, regular, buenoy excelente (ver tabla 3).

21

4.2 Finalidades: misión, visión,objetivos y metas

Cualquier institución u organización,incluidas las universidades, tiene una razónde ser y propósitos que cumplir, es decir, tieneuna finalidad. En el contexto de la planeaciónestratégica que se sigue en la Universidad,estas finalidades están constituidas por lamisión, la visión, los objetivos y las metas.

4.2.1 Misión

La declaración de una misión es el pasomás importante del proceso de planeación,ya que fundamenta las decisiones básicas dela dirección y de la administración. En


Tabla 3Diagnóstico interno

Alumnos: insumos

Evaluación diagnóstica Deficiente Regular Bueno Excelente

Antecedentes académicos

Promedio del niveleducativo antecedente

Promedio del examen de ingreso

Nivel de compromiso conla institución

Alumnos: procesos


Proceso de selección

Proceso de ingreso

Distribución de los alumnosentre tipos de estudios

Ethos escolar

Alumnos: resultados


Alumnos aceptados

Calificación de corte

Satisfacción con elestudio asignado

Satisfacción con lasnormas institucionales

general, es el propósito o la razón de laexistencia de una organización o institución,describe lo que en el presente hace ésta. Esun compendio de su razón de ser, sunaturaleza, su propósito, sus historia, sustradiciones y su papel en la sociedad.

Hacia el interior de la propia institución,la misión es una guía para la toma dedecisiones tanto académicas comoadministrativas, fijando el rumbo hacia el quehabrá de dirigirse la Universidad en suconjunto. Sirve para generar o promover laidentidad de los miembros de la institución;explicita sus fines, proporciona un marco dereferencia y promueve el compromiso de losmiembros de la organización.


22

Hacia el exterior, esto es, hacia su entorno(gobierno, agencias internacionales, sociedaden general) la misión permite comunicar susgrandes propósitos y permite, además,establecer un criterio que la distinga de otrasinstituciones con funciones semejantes.

Propósito de la misión

Hacia el interior de la propia institución:

• Establece y mantiene la consistenciay claridad de los propósitos de lainstitución como un todo.

• Sirve de marco de referencia para lasdecisiones de planeaciónimportantes.

• Busca obtener el compromiso de lamayoría de los miembros de lacomunidad, a través de unacomunicación clara de la naturaleza yfilosofía de la institución.

Hacia su entorno:

• Proporciona una idea clara de lo quees y hace la institución a losdestinatarios de sus servicios yproductos.

• Atrae la comprensión y apoyo depersonas externas interesadas en lainstitución.

• Proporciona elementos paradistinguirla de otras instituciones deeducación superior.

Formulación de la misión

Una misión comprende los siguienteselementos:

• Concepto y naturaleza de lainstitución

• Su razón de ser

• Sus destinatarios

• Los principios y valores que laorientan.

Para que la construcción de la misiónpuede ser útil, se debe dar respuesta a lassiguientes interrogantes:

• ¿A qué se dedica o cuál es la razón deser de la institución?

• ¿En qué actividades o servicios debede participar?

• ¿Qué es lo distintivo u original de lainstitución?

• ¿Quiénes son o deberían ser susdestinatarios o beneficiarios?

A partir de estas interrogantes, para laformulación de la misión puede utilizarse unformato como el que a continuación se describe:

¿A qué se dedica o cuál ¿Qué es lo distintivo u ¿En qué actividades o ¿Quiénes son suses la razón de ser de la original? servicios debe participar y destinatarios o institución? ofrecer? beneficiarios?Fines Valores Servicios y programas Destinatarios

Ya que la misión busca comunicar, guiar ymover voluntades en la consecución de losfines de la institución, es necesario que éstase haga explícita, por escrito, en undocumento que sea accesible a toda lacomunidad.

Formato para formulación de la misión

4.2.2 Visión

La visión o imagen-objetivo es unarepresentación social de la forma en que sedesearía que fuera vista la institución en elfuturo por sus destinatarios: personal

23

académico y administrativo, autoridadesacadémicas, estudiantes, padres de familia,agencias que aportan recursos y público engeneral. Sirve de guía y da sentidoestratégico a los planes, programas,proyectos, acciones y decisiones; estableceel rumbo que debe seguir cada miembrosde la organización.

La visión debe presentar las siguientescaracterísticas:

• Ser breve.

• Fácil de captar y recordar.

• Inspirar y plantear retos.

• Ser creíble y consistente con la misión ylos resultados de la exploración delentorno.

• Servir como punto de consenso para losprincipales actores de la institución.

• Mostrar la esencia de lo que debe llegara ser la institución.

• Permitir flexibilidad y creatividad en suejecución.

Formulación de la visión

La formulación de la visión puede realizarsea partir de las siguientes interrogantes:

• ¿Qué es lo que se considera clave en elfuturo de la institución?

• ¿Qué transformaciones habrá que haceren el futuro?

• ¿Qué valores deben ser acentuados?

• ¿Cuáles deberían ser las competenciasdistintivas de la institución?

• ¿Cuál debería ser la posición de la instituciónen aspectos como los destinatarios, elentorno, la productividad, la tecnología, lacalidad, los empleados y otros aspectosestratégicos?

• ¿Cuáles podrían ser las mayores oportunidadesde crecimiento para la institución?


4.2.3 Objetivos

Los objetivos describen lo que la instituciónse propone lograr en el futuro a mediano ylargo plazos (de cinco a diez años) dentrodel periodo de una administración. Losobjetivos constituyen los logros que debenalcanzarse como resultado de la ejecuciónde un plan de desarrollo; expresan laintencionalidad de un plan en aras de laconcreción de la imagen objetivo o visión.Representan las soluciones a los problemasy a las necesidades detectadas a partir de laexploración del entorno y del diagnósticointerno.

Enfoques para la determinación de losobjetivos

Cualquier institución tiene múltiplesobjetivos que lograr pero al mismo tiempocuenta con recursos escasos, por lo que losinvolucrados en el proceso de planeacióndeberán seleccionar aquellos que seanprioritarios. Para ello, los objetivos puedenformularse considerando los siguientesaspectos:

• El desempeño pasado

• Cálculo de los recursos disponibles

• Resultados del análisis de la situación(análisis de recursos y exploración delentorno) a fin de capitalizar lapotencialidades (fortalezas yoportunidades), o bien, evitar o minimizarel impacto de las limitaciones (debilidadesy amenazas), a la luz de la misión y visión.

Es útil, en la formulación de los objetivos,considerar las siguientes interrogantes:

• ¿Quién (es) es (son) el destinatario,beneficiario u objeto?

• ¿Cuál es el resultado o producto que sepretende alcanzar?

• ¿Cuáles serían las condiciones bajo lascuales se ha de verificar el resultado?

• ¿Qué datos, criterios, estándares oindicadores, habrán de utilizarse paravalorar el éxito de los resultados oproductos logrados?


24

Se debe evitar en la redacción de losobjetivos introducir el cómo se lograráalcanzarlos –métodos, técnicas, medios,recursos– ya que esto se contempla en lasestrategias y líneas de acción.

4.2.4 Metas

Por su parte, las metas son la expresióncuantitativa de los objetivos, y enuncian lamagnitud o grado de realización de unobjetivo en un tiempo determinado. La metahace referencia muy concreta al cuánto ycuándo. Las metas que emanan de losobjetivos del plan se programan anualmente,lo que representa la planeación operativao el programa de trabajo anual.

En el proceso de establecimiento de lasmetas, se requiere la participación del mayornúmero posible de los actores y miembrosprincipales (académicos, alumnos,autoridades, trabajadores) de la comunidadde una entidad o dependencia universitaria.

4.2.5 Condiciones que deben cumplirlos objetivos y las metas

√ Definir con claridad lo que sepretende resolver, modificar,desarrollar, prevenir, etcétera.

√ Permitir valorar los alcances durantey después de la implantación yejecución (seguimiento y evaluación).

√ Proporcionar información detalladasobre los resultados que sepretenden lograr y el tiempoconsiderado para su logro.

√ Ser congruentes con los objetivos ymetas del nivel jerárquico superior.

√ Ser realistas.

√ Que puedan ser evaluadossistemáticamente.

√ Que se expresen de manera clara yconcreta.

√ Que admitan rectificaciones y ajustesde acuerdo al desenvolvimiento delplan.

√ Que se ubiquen en un contextotemporal determinado con precisión.

√ Que remitan a un solo resultado final.

√ Que puedan ser cuantificables ymedibles.

4.3 Diseño de soluciones: lasestrategias

Una vez realizado el diagnóstico y laexploración del entorno, establecidas lamisión y visión de la institución, y formuladoslos objetivos y metas, es necesariodeterminar el cómo se cumplirán las metasy objetivos, y cómo se avanzará en laconsecución de la visión, considerando losrecursos disponibles y las fortalezas de laentidad o dependencia; es decir, hay queseleccionar las estrategias que habrán deseguirse.

Estrategias

En el ámbito de la planeación, unaestrategia describe cómo lograr algo. Es unproceso para determinar el curso de lasacciones que la institución u organizaciónnecesita instrumentar para avanzar en ellogro de sus objetivos. La estrategia es laforma como se dirige el cumplimiento de unplan y la consecución de las accionesprogramadas.

El éxito de un plan dependerá en muchode las estrategias diseñadas para surealización; a su vez, el éxito de lasestrategias dependerá de su capacidad paravencer las resistencias en un ambiente deincertidumbre, así como del número deadeptos a ellas.

En este sentido, el diseño de lasestrategias debe contemplar dos elementos:uno político y otro técnico.

El elemento político tiene comopropósito lograr la aceptación y laconcurrencia de los diferentes actores ygrupos que existen en la institución; buscahacer permeable la voluntad colectivainstitucional y extrainstitucional con respectoa los fines propuestos; convencer de los

25

beneficios a largo plazo que pueden lograrsey, en última instancia, tener el consenso parala ejecución del plan en todas sus etapas.

El elemento técnico considera la cantidady el tipo de insumos necesarios para poneren marcha las acciones programadas, lacantidad y tipo de personal necesario en cadaetapa del plan, y el control y seguimiento delas actividades, con el fin de que mantenganel rumbo hacia los objetivos y metas en losplazos estipulados.

Correspondiendo a sus funciones, algunasde las estrategias que una entidad académicao dependencia universitaria debencontemplar, se refieren a las siguientes áreas:

• Académicas: flexibilización de planesy programas; evaluación deldesempeño docente; actualizacióntecnológica; titulación y graduaciónde egresados; innovación educativa;acreditación de programas; fomentode la investigación y el desarrollo.

• Administrativas: equipamiento deaulas y laboratorios; modernizaciónde bibliotecas.

• Organizacionales: organizaciónacadémico-administrativa;vinculación docencia e investigación.

• Financieras: fuentescomplementarias o adicionales definanciamiento.

• Vinculación: cooperación académicacon otras universidades; vinculacióncon sectores productivos.

Como componente operativo de un plan,las estrategias se concretan en los diferentesprogramas y proyectos de desarrolloinstitucional.

4.4 Especificación de medios: políticas,programas y proyectos.

4.4.1 Políticas

Se entiende por políticas las orientacionesgenerales de carácter filosófico, doctrinal yjurídico que guían las acciones dirigidas a


realizar el conjunto de propósitos definidos.En tal sentido, las políticas suponen unaconcepción sobre cómo conducir las accionespara lograr las finalidades propuestas. Sonlineamientos que constituyen un marcodentro del cual deberán desarrollarse lasactividades para alcanzar las metas, losobjetivos, la visión y cumplir con la misiónde las entidades y dependencias. Las políticasdelimitan y encauzan el número de opcionesposibles de acción institucional al expresarprioridades para llevar a cabo las distintastareas; al determinar la forma más adecuadade emplear los recursos; al establecer losreferentes básicos de las relaciones sociales,académicas y administrativas intra yextrainstitucionales.

La determinación de las políticas suponeprocesos de participación de todos los actorescolectivos, expresando puntos de vistageneralmente diferentes y hastacontrapuestos. Por este motivo, la etapa dedefinición de políticas debe considerar laposibilidad de recurrir a un conjunto demecanismos aptos para garantizar laparticipación de dichos actores. Elestablecimiento de las políticas supone,asimismo, considerar el marco normativo (leyorgánica, estatuto general, reglamentos,etcétera) de la institución.

Es necesario destacar la relación directaentre las políticas y las estrategias. Laspolíticas desempeñan el papel deorientaciones generales que repercuten enla marcha general de un sistema sujeto aprocesos de planeación y gestión, mientrasque las estrategias constituyen cursos deacción que deberán atender determinadassituaciones particulares y resolver problemasy necesidades concretos, estableciendo elcómo, quiénes y cuándo.

4.4.2 Los niveles operativos de laplaneación: plan, programa yproyecto

En tanto proceso técnico, se puedendistinguir en el proceso de planeación tresniveles operacionales, según su grado deconcreción y operatividad. Estos son:


26

6 Cfr. Anexo 4 donde se muestra el guión y los formatos-guía para la elaboración de Planes de Desarrollo.7 Cfr. Anexo 5 donde se muestra el guión y los formatos-guía para la elaboración de Programa de Trabajo de las

dependencias de Difusión Cultural y la Administración Central.

4.4.2.1 Plan 6

En términos generales, el proceso deplaneación se concreta documentalmente enel Plan, el cual hace explícitas las decisiones decarácter general que expresan los lineamientospolíticos fundamentales, las prioridades que sederivan de esas formulaciones, la asignaciónde recursos acordes a esas prioridades, lasestrategias de acción y el conjunto de medios einstrumentos que se van a utilizar para alcanzarlas metas y objetivos propuestos. El plan tienepor finalidad trazar el curso deseable y probabledel desarrollo institucional. Si bien un planengloba programas y proyectos, no estácompuesto sólo por un conjunto de programasy proyectos. Y esto por una razón fundamental:porque su formulación se deriva de propósitosy objetivos más amplios que la suma total deprogramas y proyectos. El plan es el parámetrotécnico-político dentro del cual se enmarcan losprogramas y proyectos, es decir, se constituyeen el marco de referencia direccional de laentidad o dependencia. El horizonte temporaldel plan es el largo o mediano plazo (cinco adiez años). En la UNAM, tanto en su conjuntocomo para cada una de sus entidades odependencias, generalmente se establecenPlanes de Desarrollo Institucional para unperiodo de cuatro años.

Los elementos o componentes mínimosde un plan, en tanto documento escrito, son:

• Misión y visión

• Diagnóstico externo o exploración delentorno

• Diagnóstico interno o análisis derecursos

• Objetivos y metas

• Políticas y estrategias

• Mecanismos de evaluación yseguimiento

4.4.2.2 Programa 7

En sentido amplio, hace referencia a unconjunto organizado, coherente e integradode actividades, servicios o procesosexpresados en un conjunto de proyectosrelacionados o coordinados entre sí y que sonde similar naturaleza. Un plan estáconstituido por un conjunto de programas.Puede decirse que un programaoperacionaliza las estrategias formuladas enel contexto de un plan, mediante larealización de acciones orientadas a alcanzarlas metas y objetivos propuestos dentro deun periodo determinado. Los programas seestablecen para el mediano o corto plazo (unoa cinco años). En la UNAM, el Reglamento dePlaneación establece que los programas detrabajo deberán presentarse al inicio de cadaaño calendario por el titular de la entidad odependencia.

Los elementos o componentes de unprograma son:

• Enunciado del programa

• Justificación

• Prioridad

• Objetivos y metas

• Líneas de acción

• Proyectos específicos

• Instancias de apoyo y coordinación

• Responsables

• Calendarización

• Indicadores de evaluación

• Presupuesto y calendario de gastos

4.4.2.3 ProyectoHace referencia a un conjunto de

actividades concretas, interrelacionadas y

27

coordinadas entre sí, que se realizan con elfin de producir determinados bienes yservicios capaces de satisfacer necesidadeso resolver problemas.8 Al igual que losprogramas, el Reglamento de planeación dela UNAM, establece que el proyecto depresupuesto deberá presentarse al inicio decada año calendario.

Los elementos que debe contener unproyecto son:

• Denominación del proyecto

• Naturaleza del proyecto:

> Descripción del proyecto

> Justificación o fundamentación

> Marco institucional

> Finalidad del proyecto

> Objetivos y metas

> Beneficiarios

> Productos o resultados esperados

> Localización física y coberturaespacial

• Especificación operacional de lasactividades y tareas a realizar

• Métodos y técnica a utilizar

• Determinación de los plazos ocalendario de actividades

• Determinación de los recursosnecesarios (humanos, materiales yfinancieros)

• Cálculo de costos de ejecución yelaboración del presupuesto

• Administración del proyecto

• Indicadores de evaluación

Tanto los programas como los proyectosse concretan a través de un conjunto deactividades organizadas y articuladas entresí, para alcanzar determinadas metas yobjetivos específicos. La diferencia entre un


programa y un proyecto radica en la magnitud,diversidad y especificidad, habida cuenta queun programa está constituido por unaconstelación o conjunto de proyectos.

4.5 Previsión de recursos

Dado que los objetivos y metas a alcanzarpor una institución son múltiples y losrecursos con que se cuentan son escasos, sehace necesario prever los recursos con quese contará para llevar a cabo el plan, losprogramas y los proyectos.

La previsión de los recursos constituye elproceso de programación, el cual debe demantener la coherencia entre los objetivospor alcanzar, las actividades ha realizar y losrecursos a emplear.

En términos sistémicos, los recursos son losinsumos necesarios para realizar un programay/o proyecto. Los recursos pueden ser:

• Recursos humanos: se refiere a laspersonas necesarias para la realización delas actividades y tareas especificadas en elplan, programa o proyecto. La asignaciónde los recursos humanos supone, cuandomenos, especificar la cantidad de personas,las calificaciones requeridas y las funcionesa realizar, indicando las responsabilidadesde cada uno de los involucrados.

• Recursos técnicos: se refiere a los mediospara lograr un resultado o producto.Tendrían dos alcances diferentes. Por unlado, hacen referencia a los instrumentosy técnicas profesionales que se requierenpara realizar algo tangible; y por otro, alas técnicas de intervención social.

• Recursos financieros: se trata del capitalnecesario para la ejecución del plan,programa y/o proyecto, debe asignarsede manera que se disponga del flujomonetario suficiente y oportuno paracada una de sus etapas.

8 Actividad es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada dediversas acciones necesarias para alcanzar metas y objetivos específicos de un proyecto. Tarea es la acción quetiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configura una actividad, entre otrasmuchas de las que hay que realizar para concretar un proyecto o la prestación de un servicio.


28

• Recursos materiales: Consiste en laprovisión adecuada y oportuna de lainfraestructura y el equipamientonecesarios para la realización de losprogramas y proyectos.

Hay que señalar que en la consecución dela visión, los objetivos y las metas previstos

en el plan, se hace necesario que losprogramas, los proyectos y los recursosutilizados atiendan a criterios de eficiencia,es decir, hay que considerar la relación entrelos insumos o recursos empleados y losresultados o productos alcanzados, y laeficacia, esto es, el grado y el plazo en quese logran los efectos y los resultados previstos.

29

CAPÍTULO IIEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

INTRODUCCIÓN

Una tarea de vital importancia en lasactividades que desarrolla cualquierorganización es la evaluación. En efecto, laevaluación es una herramienta fundamentalpara mejorar la calidad de los bienes yservicios que se generan y se desprenden delas diferentes actividades humanas einstitucionales. Entre estas actividades, desdeluego, se encuentra la educación superior.

De esta manera, la evaluación institucionales parte consustancial del proceso dedesarrollo institucional, es una actividad quepermite la valoración de los logros, resultadosy productos resultantes de los procesos yrecursos que la Universidad opera para laconsecución de sus fines.

Asimismo, la evaluación institucional –oautoevaluación, dado que es realizada por lamisma institución– está ligada estrechamentecon la calidad, al contribuir al mejoramientode las actividades que realiza la Universidad.También, la evaluación institucional, alaportar datos, información y juicios confiablesy verídicos sobre su funcionamiento yoperación, se convierte en un componentebásico y requisito indispensable para larendición de cuentas públicas sobre eldesempeño de la institución.

Sin embargo, y a pesar de que en la UNAMse percibe a la evaluación como un procesonecesario y consustancial a la realización desus fines sustantivos, y de que se han dadoimportantes experiencias en este sentido(particularmente en lo que tiene que ver con

la evaluación del aprendizaje y del personalacadémico), no existe una verdadera culturade la evaluación, particularmente en lo quetiene que ver con evaluaciones institucionalesintegrales.

Ello se manifiesta en la ausencia derequisitos metodológicos de evaluación en laelaboración de los planes y programas dedesarrollo; en limitaciones conceptuales ytécnicas en el diseño de indicadores, deprocedimientos y de metodologías deevaluación, así como su escasa utilización enla toma de decisiones fundamentales para lagestión académico-administrativa, es otro delos rasgos que presenta esta prácticaevaluativa deficiente.

La falta de una cultura de evaluación entrelos actores principales de la Universidad,puede obedecer al rechazo a una concepcióntradicional de la evaluación como un controlexterno que tiene una función penalizadora.

Una nueva forma de considerar a laevaluación implica tener en cuenta unapluralidad de aspectos, entre los que se hallan:evaluar la gestión de un programa en funcióntanto de sus procesos como de sus resultados;mejorar la gestión y la capacidad institucional;promover la participación en la evaluación delos actores involucrados en los programaacadémicos y administrativos, y mejorar lacalidad de las intervenciones.

En este sentido, esta propuesta se dirigea promover una cultura de la evaluación


30

institucional y el seguimiento de planes yprogramas cuyo propósito central es elmejoramiento permanente de la calidad, laeficiencia y la eficacia en la gestión deprogramas y proyectos institucionales, asícomo en general el desarrollo de laUniversidad. Una cultura orientada a sususuarios y/o beneficiarios, basada en lanoción del verdadero servicio público y en laefectiva rendición de cuentas de lo actuado,como componente fundamental para articularcapacidad y transparencia. De esta manera,la evaluación permite tanto a la comunidaduniversitaria como a la sociedad en general,obtener información acerca de las funcionessustantivas de la institución.

PRIMERA PARTEMARCO NORMATIVO Y CONCEPTUAL

1. EL REGLAMENTO DE PLANEACIÓN DELA UNAM

La fundamentación legal para realizarevaluaciones institucionales en las entidadesacadémicas y dependencias administrativasde la UNAM, se encuentra establecida en elReglamento de Planeación de la UniversidadNacional Autónoma de México y en el Acuerdode Instalación del Consejo de Planeación dela UNAM. 9

Así, en la exposición de motivos seestablece que la evaluación formará partede un Sistema de Planeación Institucional,en el que con la participación de los cuerposcolegiados, se fomente y asegure larealización de evaluaciones sobre el desarrollo

y avance de las entidades, dependencias yprogramas generales, con vistas almejoramiento permanente de la Universidad.

En el artículo 3, inciso VI, se estableceque los procesos de seguimiento y evaluaciónforman parte del proceso de planeacióninstitucional, y se les define como la“verificación del cumplimiento de las accionesprevistas, así como la valoración de susalcances, mediante programas de evaluaciónde los subsistemas, entidades ydependencias”. 10

En los artículos 9, 10 y 18 en los incisosIV y V, se establece que los titulares de lasentidades académicas deberán entregaranualmente, a las autoridades universitariascorrespondientes, dentro del primer mes decada uno de los primeros tres años de sugestión, una evaluación del cumplimiento delas metas contempladas el año anterior.Asimismo, rendirán anualmente ante surespectiva comunidad, un informe en el quede cuenta de los avances en la ejecución desu programa de desarrollo académico.11

En el mismo reglamento se establece quelos titulares de las entidades académicasdeberán llevar a cabo procesos deseguimiento y de autoevaluación oevaluación, y generar los informes que dencuenta del cumplimiento de las actividadesprevistas y alcances logrados con relación alplan de desarrollo y al programa anual detrabajo.12

La evaluación que hagan las entidadesacadémicas y las dependencias administrativas,

9 En la UNAM, la evaluación es, cada vez más, parte de su actividad cotidiana, lo que se refleja en sus diversosordenamientos normativos. Así, la normatividad sobre la evaluación de los procesos de docencia (alumnos, profesoresy planes y programas de estudio) así como de las tareas de investigación, se encuentra establecida en diversasnormas de la legislación universitaria como el Estatuto General, Reglamento General de Exámenes, ReglamentoGeneral para la Presentación, Aprobación y Modificación de Planes de Estudio, Reglamento General de Estudios dePosgrado, Reglamentos Internos del Consejo Técnico de la Investigación Científica y de Humanidades, ReglamentoGeneral de Incorporación y Revalidación de Estudios, Acuerdo para la instalación del Consejo de Planeación,etcétera.

10 Artículo 3, Reglamento de planeación de la Universidad Nacional Autónoma de México; Secretaría dePlaneación; UNAM; Cuadernos de Planeación Universitaria; México; 1998; p. 16.

11 Artículo 9, Ibidem.12 Artículos 10 y 18, Ibidem.

31

no sólo dará cuenta de lo avanzado respectode su propio plan de desarrollo y de suprograma de trabajo, sino también de susaportaciones al cumplimiento de los objetivosy metas del plan de desarrollo y del programade trabajo de la Universidad en su conjunto.

2. ¿QUÉ ES EVALUAR?

El auge que ha tenido la práctica de laevaluación, particularmente en los últimosaños, ha hecho que el término evaluación seutilice para referirse a diferentes objetos yprácticas, lo que ha creado cierta confusiónconceptual.13 No obstante, de manera generalhay un cierto acuerdo en concebir a laevaluación como el proceso de determinar elmérito, valor, calidad o beneficio de unproducto o resultado de algo. El términogenérico se aplica para las cosas u objetosque se están evaluando (objeto deevaluación).

Otra definición de evaluación dice que éstaes un proceso de análisis estructurado yreflexivo que permite comprender lanaturaleza del objeto de estudio y emitirjuicios de valor sobre el mismo,proporcionando información para ayudar amejorar y ajustar la acción del objeto.

En este sentido y para el caso que nosocupa, pueden ser objetos de evaluación: losprogramas institucionales, las políticas y losproductos académicos, el personal, losdesempeños o rendimientos, etcétera de laUniversidad Nacional como un todo o dealguna de sus entidades, dependencias osubsistemas.

Ahora bien, en este documentodefiniremos de manera operativa a laevaluación institucional, como el proceso deanalizar y valorar periódica yestructuradamente la pertinencia, losresultados, la eficiencia y los impactos(previstos o imprevistos) de un plan,

programa o proyecto con relación a losobjetivos previstos, así como de los insumosy procesos o actividades involucrados.

En cualquier caso, es importante destacarla noción de proceso de análisis estructuradoque implica tres aspectos de vitalimportancia:

• La planeación previa de lo que se vaevaluar.

• El desarrollo de instrumentos paraobtener la información.

• El análisis, valoración, toma dedecisiones y comunicación de lainformación obtenida.

2.1 Distinción entre medición yevaluación

Ahora bien, es importante diferenciar entremedición y evaluación.

Medición: medir es asignar números apropiedades o fenómenos, a través de lacomparación de éstos con una unidadpreestablecida.

Hay dos puntos importantes en estadefinición. Debe quedar claro que el objetode la medición siempre es una propiedad ynunca la cosa o la persona que la posee: nose mide al hombre sino su estatura, su peso,etcétera

Las propiedades físicas son objetivas,dependen del objeto que las posee y no delsujeto que las percibe, de manera que todosestán de acuerdo acerca de su naturaleza ysu esencia: cuando se habla de longitud,todos estarán pensando en la mismapropiedad.

Por el contrario, las propiedades que sonno físicas son subjetivas y su definicióndepende en gran medida del sujeto que laspercibe. Así, cuando varias personas hablan

13 Stuffebeam, Daniel L. y Anthony J. Shinkfield; Evaluación sistemática. Guía teórica y práctica; Madrid,España; Paidos/M.E.C.; 1987; 379 pp.

Evaluación Institucional


32

de la inteligencia, cada cual podrá pensar encosas distintas.14

Las propiedades físicas son siempreobjetivas y unívocas y se pueden medir conunidades significativas. En cambio, laspropiedades no físicas son subjetivas yequívocas; es decir, su definición es diferentepara distintas personas, y en consecuencialas medidas son también distintas y carecende significados universales.

Evaluación: Es un proceso que consisteen obtener información sistemática y objetivaacerca de un fenómeno y en interpretar dicha

14 Cfr. Livas González, Irene; Análisis e interpretación de los resultados de la evaluación educativa; México;Trillas-ANUIES; 1988.

15 Cfr. Ruíz, José María; Cómo hacer evaluación de centros educativos; Madrid, España; Narcea, S.A. de ediciones;1998.

información a fin de seleccionar entredistintas alternativas de decisión.

La evaluación supone dos operacionesfundamentales: obtener datos objetivos –medición– y la de interpretarlos. La extensióny complejidad de la segunda operacióndepende del grado de significado que poseala unidad con que se hizo la medición.Asimismo, la evaluación comprende a lamedición, pero no al revés. El siguientecuadro puede ayudar a comprender estadiferencia:

3. TIPOS DE EVALUACIÓN

Existen diferentes tipos de evaluación yasea que se atienda a criterios metodológicoso funcionales. Así, podemos hablar deevaluación formativa, sumativa y libre deobjetivos. Asimismo, los campos de laevaluación provienen de la aplicación de laevaluación a alguna área de estudio (o partede ella), previamente seleccionada yclasificada, como sería el caso de laeducación, la cual genera, por tanto,evaluaciones educativas. Otros campos dondese aplica la evaluación es en la calidad de laadministración y la producción, de la salud,entre otros.

También la clase o tipo de objeto sometido aun proceso de evaluación define el tipo de ésta,

así si la evaluación se refiere a una clase particularde objetos como programas o alumnos, setratará de una evaluación de programas o unaevaluación del aprendizaje, etcétera.

Asimismo, la posición o el lugar de losevaluadores puede determinar el tipo deevaluación. Así, si éstos son ajenos a lainstitución, se hablará de evaluación externa.Por el contrario, y como es el caso que aquínos ocupa, si quienes realizan la evaluaciónpertenecen a la institución se tratará de unaevaluación interna o autoevaluación (tambiénconocida como autoestudio).

Así, algunos criterios para clasificar el tipode evaluación son la finalidad o función, laextensión, los agentes, el área y latemporalidad.15

Cuadro 1Medición y Evaluación

Medición Evaluación

Es un juicio de valor absoluto Es un juicio de valor relativo

Es un momento estático, no dinámico Es dinámica

Subsumida en la evaluación Subsume a la medición, es más extensa

No implica evaluar Entre otras cosas, supone medir

Constituye un medio para valorar En sí misma es valoración

Su propósito es obtener datos Su propósito es comparar datos con resultados previstos

33


intrínseca de su dinámica. Estacaracterística da a la evaluación sudimensión formativa yretroalimentadora de aquellos aspectosque se quieren modificar o mejorar.

f) Cooperativa: Participan todos losinvolucrados.

5. EL CONCEPTO DE EVALUACIÓNINSTITUCIONAL EN LA UNAM

Como ya hemos establecido, en elcontexto de la planeación del desarrolloinstitucional, la evaluación juega un papelde primera importancia. Es una actividad quepermite la valoración de los logros, resultadosy productos resultantes de los procesos yrecursos que la Universidad opera para laconsecución de sus propósitos sustantivos,con el fin de ir mejorando cada vez más sudesempeño y calidad. En este sentido, laevaluación institucional es un componentede las actividades de gestión académico-administrativa, y se concibe como un procesopermanente de indagación y valoración dela planeación, ejecución y finalización de unprograma académico o administrativo.

Su finalidad es generar información sobreel desempeño de sus entidades académicasy dependencias administrativas y, por lotanto, lograr un mejor conocimiento yaprendizaje dirigidos a sustentar la toma de

Cuadro 2Criterios para clasificar a los tipos de evaluación

Finalidad o función FormativaSumativa

Libre de objetivosAdministrativa

Área EducaciónMedio ambiente

EconómicaSocial

Etcétera

Extensión GlobalParcial

Agentes Interna AutoevaluaciónExterna

Momento de aplicación InicialProcesual

Final

Hay que destacar otra categoría de objetosde evaluación de particular importancia y queson las propias evaluaciones; a este tipo deevaluación se le conoce como metaevaluación.

4. CRITERIOS DE EVALUACIÓN

a) Integral y comprehensiva: Esdecir, que se hace sobre todas lasvariables del ámbito que se vaya aevaluar, usando cualquier tipo detécnicas e instrumentos para obtenerla información pertinente en armoníacon su diseño (planeación). Todainformación sobre el objeto evaluadocontribuye a cualificar el juicio emitidoa cerca de él.

b) Indirecta: Las variables en el campoeducativo sólo son mensurables y, portanto, valoradas, en susmanifestaciones observables.

c) Científica: Ya que utilizametodologías, técnicas einstrumentos del método científico.

d) Referencial: Toda acción valorativatiene como finalidad esencialrelacionar los logros obtenidos con lasmetas u objetivos propuestos oprogramados.

e) Continua: Integrada en los procesosde cada ámbito y formando parte


34

decisiones oportunas y pertinentes paragarantizar la eficiencia, la eficacia y la calidadde los procesos, los resultados y los impactosde los planes, programas y proyectos.Asimismo, la evaluación institucional es unelemento fundamental para la rendición decuentas públicas sobre su desempeño.

La evaluación es un proceso permanenteque se inicia al momento de identificar elproblema que da origen al plan (programa oproyecto) y acompaña toda la vida del mismohasta finalizar su ejecución.

Es posible trascender la concepción de laevaluación como una etapa, para tratar deconcebirla como un proceso permanentedentro de las actividades de la gestiónacadémica y administrativa. La evaluaciónno debe de ser concebida como una actividadfiscalizadora o de control, sino un procesoque permite a los actores involucradosaprender y adquirir experiencia de loplaneado y actuado para tomar decisionesque optimicen la gestión del programa ygaranticen mejores resultados e impactos(autognosis).

Bajo esta concepción, se trataría más biende un proceso de autoevaluación que lainstitución como un todo (la Universidad ensu conjunto) o alguna de sus partes(entidades académicas o dependenciasadministrativas) lleva a cabo a fin de mejorarsu desempeño. 16

Un proceso de autoevaluación puededefinirse como “una descripción y análisisacerca de las condiciones, intenciones opropósitos, procesos y resultados de unaorganización, realizado tanto por el equipodirectivo de la misma como por otros actoresinvolucrados”. 17

El propósito central de un proceso de estanaturaleza es asegurar el mejoramiento

16 Si bien en una concepción formal la evaluación institucional comprende tanto la autoevaluación como la evaluaciónexterna, en este trabajo se utilizarán indistintamente los términos evaluación institucional o autoevaluación parareferirnos al mismo proceso, sin referirnos a la evaluación externa.

17 Millán Benítez, Prócoro; Apuntes del curso de evaluación; Subdirección de Desarrollo Institucional, DirecciónGeneral de Estadística y Desarrollo Institucional, UNAM; 2001.

continuo de los resultados, productos oservicios derivados de la misión de laorganización. Es decir, lo que se busca esmejorar y/o asegurar la calidad en lasactividades de la institución.

La palabra clave de la definición esproceso, que resulta de la elección que setiene que hacer acerca de qué evaluar y lospasos específicos que se tienen que dar paraasegurar que se están cumpliendo lospropósitos de la evaluación. Un proceso deautoevaluación debe diseñarse a la luz de undiagnóstico previo de las condiciones ynecesidades de la organización.

Entre los beneficios potenciales de lainstrumentación de un proceso deautoevaluación institucional, encontramos lossiguientes:

Primero, comprometerse en un procesoanalítico es una oportunidad deaprendizaje para los miembros reciénllegados de la administración, laparticipación en este proceso es unaocasión propicia para lograr unacomprensión útil de la problemática dela organización.

Segundo, un proceso de autoevaluación,apropiadamente diseñado y conducidocon convicción, puede ofrecer laoportunidad para la comprensión de la“mentalidad colectiva de la organización”,o en otras palabras de “cómo piensa lainstitución”. El conocimiento generado poresta comprensión institucional será degran utilidad para encontrar las mejoressoluciones propias a los problemas de laorganización. En este sentido, lasentidades, dependencias y la Universidadcomo un todo, se convierten en unaorganización que aprende.

Tercero, el beneficio generado por unproceso participativo, es decir el

35

fortalecimiento de la apertura de lainstitución hacia la práctica de larendición de cuentas. Se puede concebiral proceso de autoevaluacióninstitucional como un conjunto depatrones grupales de comunicación,confianza, diálogo, abordaje y búsquedade soluciones a los problemas de lainstitución, los cuales resultan en undesarrollo de la misma.

Cuarto, el proceso de autoevaluacióninstitucional conduce hacia unmejoramiento global de la calidad yefectividad de la organización como untodo.18

6. CRITERIOS GENERALES PARA LAEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

El establecimiento de criterios de evaluaciónforman parte de la planeación. A través de estosprocesos se busca recolectar, verificar einterpretar la información sobre la ejecuciónde los programas y proyectos. Se trata deinterpretar si los resultados efectivamente seestán alcanzando o si hay desviaciones yobstáculos que impiden alcanzarlos.

La evaluación será relativamente sencilla,si se establecen con precisión los objetivos ylas metas. A partir de éstos habrán dedefinirse los indicadores, estándares ycriterios, cuantitativos y cualitativos, paraverificar el avance y los resultados de losprogramas, proyectos y servicios quedesarrolla la institución.

Ahora bien, el proceso de evaluación tienedos dimensiones. Una que comprende losvalores, los intereses y las perspectivas delos actores en la institución y, otra, de caráctertécnico o empírico.19

Respecto a la primera dimensión, esnecesario considerar que por más subjetivos


18 Millán Benítez, Prócoro; Op. Cit.19 Cfr. Millán Benítez, Prócoro; Guía… Op. Cit; p.36.20 Ibidem. p.37.21 Ibidem. p. 37.

y contradictorios que puedan ser los valoresy las opiniones de los miembros de lacomunidad participantes en los procesos deevaluación, es necesario tomarlos en cuentaen el establecimiento de los criterios deevaluación. Aquí, entonces, hay que distinguirentre el establecimiento de los criterios y laaplicación de éstos.

El establecimiento de los criterios implicauna etapa de negociación racional entre losprincipales involucrados en las actividadessignificativas de la institución, donde cadauno propone sus criterios, y donde llegan aestablecerse aquellos que logran el mayorconsenso.20

Por su parte, los criterios generales deaplicación –legitimidad, representatividad,economía, eficiencia, eficacia, etcétera– suelenrelacionarse con los roles de quienes han deasumir la evaluación y de sus destinatarios:funcionarios, agentes gubernamentales,académicos, estudiantes, empleadores,etcétera. Dada la diversidad de losinterlocutores, se puede considerar larealización de una “evaluación múltiple” en laque se reconoce la legitimidad de los diferentescriterios y perspectivas de los actores y gruposde interés, y también sugiere la necesidad dellegar a un nivel de entendimiento común quesea algo más que la suma de las partes.21

Es necesario que la evaluación se centreen el análisis de los resultados. Es decir, quegenere información pertinente para conocersi los planes, programas y proyectosefectivamente se están cumpliendo; si lacalidad es la adecuada; si su costo refleja lautilización eficiente de los recursos públicos,y si esas intervenciones están modificandorealmente las condiciones educativas. Laevaluación de los resultados también implicala evaluación de los procesos, ya que paraobtener resultados de calidad, hay quegenerar procesos de calidad.


36

Ahora bien, es necesario establecer conclaridad tres aspectos fundamentales: ¿quiénevalúa? ¿qué se evalúa? ¿cómo se evalúa?

7. ¿QUIÉN DEMANDA LA EVALUACIÓN?

Para definir el tipo de preguntas que sedesean contestar con la evaluación y paraprecisar el tipo de información requerida, esnecesario conocer quien demanda laevaluación y quién o quiénes serán losusuarios de la información que resulta de laevaluación. Así, entre los posiblesdemandantes de una evaluación se puedenidentificar, para nuestro caso: autoridades oagencias públicas federales o estatales;autoridades universitarias, ya sean de laadministración central o de una entidad odependencia en particular; organismosfinancieros nacionales e internacionales;fundaciones; etcétera.

Hay que considerar, también, que losparticipantes en el programa bajo evaluación,son uno de los principales usuarios de lainformación de la evaluación; es decir, losacadémicos, los alumnos y los trabajadoresadministrativos, son o deberían de sertambién, los beneficiarios de la informacióngenerada a partir de una evaluación, ya queuna de sus finalidades principales es elaprendizaje colectivo.

8. ¿QUIÉN REALIZA LA EVALUACIÓNINSTITUCIONAL?

Como establece el Reglamento dePlaneación de la UNAM, los titulares de lasentidades académicas y dependenciasadministrativas tienen la obligación derealizar evaluaciones que permitan conocerlos avances, logros y resultados de susplanes, programas y proyectos de desarrolloinstitucional. En este sentido, es la propiaentidad o dependencia la que realizará laevaluación institucional.

Para ello, será necesario que lasautoridades formen un equipo o grupo deevaluación. Este equipo podrá formarse con

miembros del Consejo Técnico o Interno, silo hubiera, con el Consejo o Comité Internode Planeación de la entidad o dependencia,con miembros del staff del director, perotambién deben participar miembros de lacomunidad académica (profesores,investigadores y alumnos) sin cargo alguno.

Este equipo deberá participar en todos losmomentos metodológicos de la evaluación,aportando criterios y definiendo prioridadesacerca de lo que se va a evaluar, cómo se vaevaluar, cómo interpretar la información, losjuicios valorativos a ser construidos y lasdecisiones que se deriven de la evaluación.

9. ¿QUÉ EVALUAR?

Ésta es una de las interrogantesfundamentales para iniciar cualquier procesode evaluación. Esta interrogante aludedirectamente a la parcela de la realidad queserá objeto de nuestra intervenciónevaluativa; es decir, una de las primerastareas será definir y establecer nuestro objetode evaluación, el cual, desde luego, tambiénse relaciona con los propósitos, fines uobjetivos que se persigan con la evaluación.

En una institución de educación superiorson diversos los objetos de evaluación. Así,es posible evaluar los planes y programas deestudio, a los alumnos, a los académicos, elaprendizaje, la gestión y dirección, entre otros.

Sin embargo, en el contexto de estedocumento, serán sujetos de la evaluacióninstitucional todas aquellas actividades querealizan las entidades y dependencias de laUNAM y que utilizan recursos financieros,humanos y materiales.

Es decir, la evaluación consustancial aldesarrollo institucional, es una valoración delos logros, resultados y productos resultantesde los procesos y recursos que realiza y operala Universidad o alguna de sus entidades ydependencias, a través de sus planes dedesarrollo institucional, sus programasestratégicos y/o institucionales, y susproyectos para dar cumplimiento a susfunciones sustantivas.

37

10. ¿CÓMO EVALUAR?

En general, cualquier evaluación comprendetres grandes fases o etapas que son planeación,


ejecución y elaboración y comunicación de lasconclusiones. Asimismo, puede recurrir a dostipos de procedimientos metodológicos:enfoques cuantitativos o enfoques cualitativos.

Enseguida describiremos brevemente cadauna de fases y procedimientos.

10.1 Planeación de la evaluación

• Descripción precisa y clara delproblema o factor que es motivo derealizar una evaluación.

• Definición del ámbito y finalidad delestudio evaluativo.

• Elección del enfoque metodológico.

• Definición y construcción de losindicadores, determinación de lasfuentes de información y de losprocedimientos e instrumentos paraobtenerla.

• Establecimiento de losprocedimientos de análisis einterpretación de los datos.

• Previsión de los mecanismos dediscusión y elaboración deconclusiones.

• Formación del equipo evaluador yasignación de responsabilidades a losparticipantes.

• Calendarización.

• Presupuesto.

10.2 Ejecución

En esta etapa se procede a obtener lainformación necesaria para sustentar losjuicios de valor que toda evaluación implica.Supone obtener información veraz, confiable,válida, precisa y consistente con lospropósitos de la evaluación.

10.3 Elaboración y comunicación delas conclusiones

Es en este momento metodológico en el quese establecen, a partir del análisis de lainformación y los datos recabados, los juiciosde valor y se llega a las conclusiones sobre elobjeto evaluado. En general estas conclusiones,así como el proceso de evaluación seguido, sepresentan en un informe que variará en sunaturaleza y extensión de acuerdo a lasaudiencias a las que se dirige. Pero cualesquieraque sean estas audiencias, el informe debe decomunicar públicamente los resultados yconclusiones alcanzados.

Respecto a los procedimientos, de maneramuy agregada, podemos ver que existen dosgrandes enfoques metodológicos: el enfoquecuantitativo y el cualitativo.

Enfoque cuantitativo: Son todos losprocedimientos que requieren de la medición

ENFOQUE CUANTITATIVOPROCEDIMIENTOS

ENFOQUE CUALITATIVO

PLANEACIÓNFASES EJECUCIÓN

ELABORACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LAS CONCLUSIONES

Figura 1


38

y cuantificación de los fenómenos bajoobservación. Busca establecer relaciones decausa-efecto entre las variablesindependientes (intervenciones) y las variablesdependientes (resultados). Desde unaperspectiva económica, este tipo de enfoquesse centraría en el análisis de costo-beneficio.

Enfoque cualitativo: Considera que cadafenómeno, en este caso el educativo, es únicoy está condicionado por el contexto. Ellodificulta las generalizaciones, por lo quepropone evaluar a los fenómenos en sucontexto natural y con procedimientos quepermitan captarlos en su integridad. Losmétodos y técnicas de este enfoque, observanlos fenómenos y los sigue, en vez de aislarunas cuantas variables y cuantificarlas.

11. LA EVALUACIÓN DE PLANES YPROGRAMAS INSTITUCIONALES

Como apuntamos en el apartado referenteal objeto de evaluación, en este documentonuestro objeto de evaluación serán los planesy programas que operan las entidades ydependencias de la UNAM.

Consideraremos a la evaluación de planesy programas como el proceso sistemáticopara obtener la información necesaria paratomar decisiones respecto a la calidad y lamejora de los planes y programasinstitucionales que desarrolla la UNAM através de sus entidades y dependencias.

De esta noción de evaluación deprogramas, podemos destacar al menos tresaspectos:

• Es un proceso sistemático.

• Que busca obtener información, valorarlaa partir de criterios y referenciaspreestablecidos y tomar decisiones.

• Y debe orientarse al aprendizaje colectivoy a la mejora, y no al control o sanción.

En este sentido, la evaluación de planes yprogramas institucionales es parteconsustancial del proceso de planeación ygestión, y no un añadido al final de estosprocesos.

12. ¿QUÉ SON UN PLAN DE DESARROLLOINSTITUCIONAL Y UN PROGRAMA?

Un Plan de Desarrollo Institucional (PDI)es el documento que resulta de un procesode planeación estratégica, entendiendo porésta, el proceso de desarrollo ymantenimiento de un ajuste permanenteentre la organización y las cambiantesoportunidades de su entorno. Generalmentela planeación estratégica es de largo plazo(cinco a diez años) y puede abarcar a toda laUniversidad como institución, o a alguna desus entidades académicas o dependenciasadministrativas.

En el PDI se establecen las acciones quese realizarán para pasar de un estado dadode cosas a otro deseado, es decir, se puedeconsiderar como una toma de decisionesanticipada, y comprende los siguienteselementos:

• Misión y visión.

• Diagnóstico: fortalezas y debilidades dela institución, entidad o dependencia.

• Exploración del entorno (oportunidadesy amenazas) en el que se encuentra lainstitución, entidad o dependencia.

• Objetivos y metas estratégicos.

• Políticas.

• Estrategias y líneas de acción(generalmente reflejadas en losprogramas estratégicos).

Por su parte, podemos definir unprograma de manera operativa, como laactividad o conjunto de actividades dirigidasa un fin o a metas y objetivos, académicos ono académicos, que consumen recursosfinancieros, humanos, materiales, de tiempoy de espacio.

A través del tiempo, las instituciones hancreado programas para llenar ciertasnecesidades sentidas en un momento enparticular o para ciertas audiencias; y hanasignado recursos a estos programas, se hapermitido que se considere a estos programascomo parte de los planes, el presupuesto ylas obligaciones de la institución.

39

Es importante distinguir entre programasy facultad, escuela, centro, instituto odepartamento que los ofrece. Los programas(académicos) son generalmente másestrechos y tienen un carácter disciplinario.Una facultad o instituto, por su parte, sonlas unidades académico-administrativasestablecidas para administrar los programasa su cargo. Éstas pueden administrar variosprogramas.

La definición de programa incluye todoslos programas a los que se le han asignadorecursos. Otra manera de enfocarlo es quetodos los recursos de una institución debenestar asignados a uno o más programas. Losejemplos abundan, programa de bachillerato,de licenciatura, de posgrado, deinvestigación, de difusión cultural, deservicios escolares, de bibliotecas, deorientación educativa, etcétera.

En la mayoría de las IES los programassatisfacen muchas necesidades. Por ejemplo,un programa como bachillerato, licenciaturao posgrado comúnmente está compuesto, asu vez, de muchos subprogramas o demúltiples cursos o planes de estudios.

En el caso de la UNAM, los diferentes ydiversos programas que opera para cumplircon sus objetivos y metas, se agrupan ensus tres funciones sustantivas: docencia,investigación y extensión, así como en susfunciones complementarias de apoyo.

La estructura programática de la UNAMcomprende 24 programas presupuestales: 9de docencia; 5 de investigación; 5 deextensión; y 5 de apoyo.

Comprende:

1. Docencia:

1.1 Educación media superior

1.2 Educación técnica

1.3 Educación de licenciatura

1.4 Educación de posgrado

1.5 Formación complementaria


1.6 Servicios a estudiantes

1.7 Servicios de coordinación, apoyoy superación a la docencia

1.8 Servicios a la comunidad endocencia

1.9 Construcción, adaptación ymantenimiento en docencia

2. Investigación

2.1 Investigación en ciencias ydesarrollo tecnológico

2.2 Investigación en humanidades yciencias sociales

2.3 Servicios de coordinación, apoyoy superación a la investigación

2.4 Servicios a la comunidad eninvestigación

2.5 Construcción, adaptación ymantenimiento en investigación

3. Extensión

3.1 Difusión de actividades artísticas,científicas y culturales

3.2 Extensión educativa

3.3 Servicios de divulgación

3.4 Servicios a la comunidad enextensión universitaria

3.5 Construcción, adaptación ymantenimiento en extensiónuniversitaria

4. Apoyo.

4.1 Dirección

4.2 Planeación.

4.3 Servicios administrativosgenerales

4.4 Servicios a la comunidad enapoyo

4.5 Construcción, adaptación ymantenimiento en apoyo


40

13. ¿EN QUÉ CONSISTE LA EVALUACIÓNDE UN PLAN DE DESARROLLOINSTITUCIONAL?

La evaluación de un PDI, consistebásicamente en formular y contestar un conjuntode preguntas precisas con respecto a uno ovarios de sus componentes y/o programasestratégicos, así como aspectos relacionados asu planeación, ejecución y terminación.

La formulación de estas preguntas serealiza en el diseño de la evaluación, en elcual, además, se identifican las fuentes y losmétodos de recolección de datos. A partir deldiseño, para dar respuesta a estas preguntas,debe realizarse un proceso de investigaciónevaluativa, es decir, un proceso derecolección, ordenamiento, procesamiento,análisis e interpretación de informaciónpertinente y relevante.

La evaluación, sin embargo, no finaliza conel proceso de investigación. La evaluaciónrequiere de la construcción de juicios de valorpor parte del evaluador y de la toma dedecisiones por parte de la autoridadcompetente para alimentar o retroalimentarla gestión del programa.

Un proceso de autoevaluacióncomprensivo de una IES, o sus facultades,escuelas, institutos y centros, normalmenterequerirá de 9 a 12 grupos o equipos detrabajo, encargados del estudio sobre lossiguientes elementos o dimensiones, cadauno de los cuales se expresa en el plan através de programas estratégicos, y queconstituirán nuestros objetos de evaluación.22

Así, estos elementos son:

1. Propósitos educativos; misión, visión,objetivos y metas.

2. Alumnos y otros destinatarios.

3. Planes y programas de estudio:licenciatura y posgrado, enseñanzaescolarizada y abierta.

4. Los procesos de enseñanza; susmétodos, ambiente de aprendizaje yefectividad.

5. Los servicios a los estudiantes;separando los de carácter académico(biblioteca, computación, idiomas,programas remediales, etcétera) delos de otro carácter (recreativo,deportivo, cultural, etcétera).

6. Personal académico, perfiles porcategoría y nivel de los docentes einvestigadores; productividad,desempeño, ambiente.

7. Investigación; programas, áreas olíneas de investigación, vinculación,impacto, fuentes de financiamiento,etcétera.

8. Servicios administrativos, incluyendoinfraestructura y equipamiento.

9. Organización y gobierno; formulaciónde políticas y toma de decisiones.

10. Presupuesto.

11. Servicios al público; educacióncontinua y servicios comunitarios.

14. ¿PARA QUÉ SE EVALÚA UN PDI O UNPROGRAMA INSTITUCIONAL?

La evaluación de un PDI tiene la finalidadde retroalimentar la gestión institucional, estoes, proporcionar información continua paratomar decisiones respecto de:

• La consistencia de la planeación delplan.

• La viabilidad y sustentabilidad de loscomponentes y las acciones del plan.

• Los procesos de distinto tipo que segeneran en la ejecución de lasacciones del plan.

• El cumplimiento de las acciones y delos resultados del plan según elcronograma y la inversióneconómica-financiera previstos.

22 Millán Benítez, Prócoro; Op. Cit.

41

• La perspectiva de los usuarios y de lainstitución que ejecuta el plan acercade los procesos y resultados delmismo.

• La eficacia, la eficiencia y la calidadde los resultados e impactos quegenera el plan.

• La modificación de lo planeado.

• La rendición pública de cuentas delos recursos empleados en suejecución.

15. ¿CÓMO SE EVALÚAN LOS PLANES YPROGRAMAS?

En este trabajo se propone un modelo deevaluación de programas que comprende tresmomentos:

a) El programa en sí mismo.

b) El programa en su desarrollo oseguimiento.

c) El programa en sus resultados.

Cada uno de los cuales está organizadoen torno a varias dimensiones y centrado endiferentes objetos.

SEGUNDA PARTEASPECTOS TÉCNICOS-METODOLÓGICOSDE LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS

En esta parte se presenta el modelo deevaluación de planes y programas propuestoen la sección anterior, y que comprende tresmomentos: la evaluación del plan y/oprograma en sí mismo; el plan y/o programaen su desarrollo y en sus resultados.

1. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DEEVALUACIÓN

Como primer paso es necesario conformarel equipo de evaluación. Esta es una etapacrucial. Implica la convocatoria, laconformación inicial y la consolidación de unequipo de trabajo entendido como un espaciode participación y comunicación a partir de


la definición compartida de los objetivos dela evaluación y de las actividades a realizar,de los principales actores involucrados en laplaneación y ejecución del PDI.

A partir de esto, algunas de lascaracterísticas que tendría que tener el equipode trabajo son:

• Deben de participar todos los integrantesy no sólo aquellos que tengan máscapacidad para expresarse.

• Todos tienen espacio para pensar yexpresar ideas.

• Se admite e incluso se promueve eldisenso y los puntos de vista opuestospara sustentar la base de unaconstrucción colectiva.

• El equipo debe esforzarse por encontrarpuntos comunes y acuerdos a partir delas opiniones diferentes.

• En un equipo de trabajo hay quereconocer que no todos los participantesson iguales y que cada uno tienediferentes recursos, experiencias, formasy tiempos para construir el conocimientoy en esa medida son necesarioscontinuos procesos de negociación y deequilibrio para la consolidación delequipo.

• En un equipo de trabajo, la solución aun problema se encontrará cuando todoslos actores encuentren sentido a esasolución y la comprenda en su lógica yrazonamiento.

• En los acuerdos y los consensos no debeasumirse como que todos piensan igual,sino que significa un acuerdocompartido, aunque se mantenganperspectivas e ideas diferentes.

Ahora bien, en el equipo de trabajodeberán ser acordados los siguientes aspectosdel diseño y ejecución de la evaluación:

• Qué se entiende por evaluación.

• Cuáles serán los objetivos y la finalidadde la evaluación.


42

• Se deberán acordar los aspectos técnicosde la evaluación, considerando que setrata de una evaluación integral quecomprende productos, resultados,procesos e insumos, que esmultidimensional, cuantitativa ycualitativa, y que debe integrarindicadores. Asimismo, se acordarán loscanales, tiempos y formas para comunicara todos los demás miembros de lacomunidad el desarrollo de la evaluación.

• Acordar los usos que se dará a losresultados y al informe de la evaluación,para no generar falsas expectativas nitemores, y para tener clara la forma, lasdimensiones, los mecanismos y losdestinatarios de la comunicación de losresultados de la evaluación.

• Los compromisos y responsabilidades decada uno de los miembros del equipo deevaluación, así como los tiempos yrecursos empleados.

En general, se puede recomendar que enuna autoevaluación los responsables de cadauno de los programas del plan deben deformar parte del equipo evaluador y participaractivamente.

2. EL PLAN Y/O PROGRAMA EN SÍ MISMO

Esta es una etapa necesaria para entrarde lleno a la evaluación propiamente dicha.Esto nos permitirá aclarar mejor el objeto deevaluación, es decir, qué evaluar. En esenciase trata de hacer el análisis de la formulacióndel plan.

2.1 Identificación de los elementos ocomponentes de un plan

Para el análisis de la formulación del plan,es necesario identificar los elementos ocomponentes del plan, para después pasar asu análisis y evaluación.

Los elementos mínimos con que debe decontar un plan, son:

• Propósitos educativos explícitos: Misión,Visión, Objetivos y Metas.

Expresan la dirección en la que se dirigenlos esfuerzos y acciones de la entidad odependencia en un horizonte temporalde mediano plazo (5 a 10 años).

• Diagnóstico: fortalezas y debilidades.

A partir del diagnóstico se identifican lascarencias, necesidades o problemas másimportantes, es decir, sus debilidades,así como los principales recursos,procesos, productos y resultados con quecuenta y desarrolla la entidad odependencia, esto es sus fortalezas.

En este sentido, una institución debe debuscar alcanzar sus objetivos y metas apartir del mantenimiento ymejoramiento de sus fortalezas,aprovechando las oportunidades que sele presentan en el entorno, y tratandode transformar sus debilidades enfortalezas.

• Programas estratégicos.

Son los instrumentos o el medio paraalcanzar los objetivos y metaspropuestos, así como para resolver losproblemas (debilidades) identificados enel diagnóstico. Los programas suponenla realización de diferentes actividadesy el consumo de recursos humanos,financieros y materiales.

2.2 Procedimiento

En primer lugar se deberá verificar si elPlan cuenta con los componentes mínimosque todo plan debe contener. La siguientetabla de verificación puede ayudar aidentificar estos elementos:

43

Enseguida se deberá hacer un análisis decongruencia y consistencia de lasdeclaraciones de intenciones o propósitosexplícitos que persigue el plan; esto es,de la misión, objetivos, metas y visión.

• Congruencia y consistencia

La congruencia se refiere a laarticulación o conexión lógica entre loselementos o componentes del plan,mientras que la consistencia atiende ala solidez de sus enunciados,argumentaciones, planteamientos,etcétera, es decir, a que tan bienfundamentado se encuentra el plan.24

Así, se deberá revisar sí:

• La misión: ¿está redactada claramente?¿Se establece con claridad el concepto yla naturaleza de la institución, así comosu razón de ser? ¿Se contempla a susdestinatarios? ¿Se enuncian sus valoresy principios? ¿La dota de identidadpropia, distinguiéndola de otrasinstituciones similares? Es decir, se tratade saber si contemplan los fines, losvalores, los servicios y programas y losdestinatarios.


• La visión: ¿establece efectivamente loque la institución quiere llegar a ser? ¿Esbreve? ¿Es fácil de captar y recordar?¿Contiene aspectos claves para el futurode la institución? ¿Es consistente con lamisión?

• Los objetivos y metas: ¿son congruentescon la misión y la visión? Los objetivos¿describen clara y precisamente lo quela institución pretende lograr en elfuturo? ¿Se corresponden con losproblemas detectados en el diagnóstico?¿Contemplan los recursos disponibles?¿Contribuyen a acercarse a la visión?¿Contemplan a los destinatarios?¿Establecen el resultado, producto ofinalidad que se desea alcanzar? Por suparte, las metas ¿están expresadascuantitativamente? ¿Se establece elperiodo en el que se quieren alcanzar?¿Están redactadas de maneraoperacional? Tanto los objetivos y lasmetas ¿contienen criterios o indicadoresque permitan su medición, es decir, sonmensurables?

La tabla que se presenta a continuaciónpuede ayudar a realizar el análisis deconsistencia y congruencia:

Tabla 4Tabla de verificación de los componentes de un plan de desarrollo institucional23

Componente del plan Si No

Misión

Visión

Diagnóstico

Objetivos

Metas

Políticas

Estrategias

Recursos

Evaluación y seguimiento

23 Esta tabla también puede aplicarse a los programas.24 Cfr. UNESCO-Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas Sociales, Banco Mundial, Secretaría

de Desarrollo Social; Gestión integral de programas sociales orientada a resultados. Manual metodológicopara la planificación de programas sociales; Buenos Aires, Argentina; FCE-Secretaria de Desarrollo Social;1999.


44

Tabla 5Tabla de análisis de congruencia y consistencia

Criterios

Si la respuesta a estas interrogantes espositiva, se puede considerar que el planestuvo bien formulado.

Este mismo procedimiento puede hacersecon los programas y los proyectos.

3. EL PLAN Y/O PROGRAMA EN SUDESARROLLO Y EN SUS RESULTADOS.IDENTIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS,CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y TIPODE EVALUACIÓN

Una vez que se ha realizado el análisis dela formulación del plan y/o programas, se

Objetivos ymetas

• ¿Está redactada claramente?

• ¿Se establece con claridad el concepto y la naturaleza de la institución,así como su razón de ser? ¿contempla a sus destinatarios?

• ¿Se enuncian sus valores y principios?

• ¿La dota de identidad propia, distinguiéndola de otras institucionessimilares?

• ¿Establece efectivamente lo que la institución quiere llegar a ser?

• ¿Es breve?

• ¿Es fácil de captar y recordar?

• ¿Contiene aspectos claves para el futuro de la institución?

• ¿Es consistente con la misión?

• ¿Son congruentes con la misión y la visión?

• Los objetivos ¿describen clara y precisamente lo que la instituciónpretende lograr en el futuro? ¿Se corresponden con los problemasdetectados en el diagnóstico?

• ¿Contemplan los recursos disponibles?

• ¿Contribuyen a acercarse a la visión?

• ¿Contemplan a los destinatarios?

• ¿Establecen el resultado, producto o finalidad que se desea alcanzar?

• Por su parte, las metas ¿están expresadas cuantitativamente?

• ¿Se establece el periodo en el que se quieren alcanzar?

• ¿Están redactadas de manera operacional?

• Tanto los objetivos y las metas ¿contienen criterios que permitan sumedición, es decir, son mensurables?

Visión

Misión

procede a la evaluación de los programas, esdecir, se entra de lleno en la valoración delos logros y resultados establecidos en el plan,ya que los programas son los medios oacciones concretas para llevar a cabo lospropósitos estratégicos del plan. Laevaluación y el seguimiento en la ejecuciónde los programas permite valorar cómo seestán llevando a cabo las acciones y si sealcanzaron los propósitos del plan. Para elloes necesario identificar los programas y susobjetivos, clasificar los objetivos, determinarel tipo de evaluación que se realizará eidentificar y construir los indicadorespertinentes.

45

3.1 Identificación y clasificación de losprogramas y objetivos 25

En primer lugar es necesario identificar losprogramas de acuerdo a la función sustantivade la que se trate (docencia, investigación,extensión) y al sector de la comunidad al quese dirige (académicos, alumnos).

Por otro lado, los programas son diseñadospara alcanzar objetivos sectoriales a largo plazo,pero, como mínimo, sus objetivos inmediatosdeben poder medirse fácilmente; es decir, losobjetivos describen lo que la institución sepropone lograr en el futuro a mediano y largoplazos (de cinco a diez años) dentro del periodode una administración. Los objetivosconstituyen los logros que deben alcanzarsecomo resultado de la ejecución de un plan dedesarrollo; expresan la intencionalidad de unplan en aras de la concreción de la imagenobjetivo o visión. Representan las soluciones alos problemas y a las necesidades detectadasa partir de la exploración del entorno y deldiagnóstico interno.

Los objetivos deben tener especificidadescon respecto a las medidas de intervenciónde los proyectos; deben ser realistas enrelación con el marco cronológico de ejecuciónde los mismos, y deben ser mensurables aefectos de la evaluación.

En la clasificación de los objetivos del plan,los programas o proyectos por niveles destacael hecho de que la administración deberáelaborar sistemas que proporcioneninformación en todos los niveles: desdecontabilidad básica hasta estadísticas conrespecto a los objetivos del plan, losprogramas o proyectos.

Ahora bien, para la identificación,clasificación y jerarquización de los objetivos,se puede recurrir a la técnica conocida comoanálisis de problemas a partir de la construcciónde un árbol de problemas, como se muestraen el apéndice 1.


3.2 Tipos de evaluación

En el contexto de este documento, y apartir de un enfoque sistémico proponemoslos siguientes tipos de evaluación: deinsumos, de procesos y de productos oresultados.26

a) Evaluación de insumos. Se enfoca enla cantidad y la calidad de los recursosempleados para la realización de un plan,programa y/o proyecto. Se refiere alnúmero y calidad del personal, a lainformación disponible, a la magnitud delpresupuesto, etcétera. En este tipo deevaluación es difícil determinar laeficacia de un plan o programa, a menosque se pueda establecer una relaciónclara entre los insumos y los resultadosde un programa en una institucióneducativa.

b)Evaluación de procesos. Su objeto sonlas acciones y las operaciones querealizan los actores de los programas delplan de desarrollo y sus consecuencias.Entre las variables a evaluar cabríaseñalar: los contenidos educativos, loscriterios y procedimientos de evaluacióndel aprendizaje, los métodos deenseñanza, los procesos de investigación,etcétera. Este tipo de evaluación es el mássutil e informativo de los tres.

c) Evaluación de productos oresultados. Consiste en la comparaciónentre los objetivos planteados y losresultados o productos efectivamentealcanzados. Su util idad estácondicionada a que las metas y losresultados sean mensurables, con unaprecisión razonable. Si el indicadoradoptado se expresa por la distanciaentre metas y resultados, entonces lasmetas tendrán que definirse con claridad,los resultados deberán ser mensurablesy sin ambigüedad y el instrumento demedición deberá ser confiable. El

25 De manera operativa y por un principio de economía del lenguaje, utilizaremos el término objetivo para referirnosa los propósitos o finalidades (metas, productos, resultados, impactos, etcétera) explícitas del plan o programa.

26 La evaluación del impacto es una evaluación que se realiza a largo plazo.


46

ejemplo más conocido de este tipo deevaluación son las pruebasestandarizadas de rendimiento odiagnóstico, las cuales proporcionaninformación numérica y objetiva de lascapacidades académicas de los alumnos,pero no explican el por qué de esosresultados y, en consecuencia, dicen pocoa los interesados (padres de familia,autoridades educativas, maestros,alumnos) de cómo mejorar esos números.Para ello se requiere conocer los procesosque ocurren en el aula.27

4. CONSTRUCCIÓN DE LOSINDICADORES

Una vez que se han identificado,clasificado y jerarquizado los programas ylos objetivos, y se ha definido el tipo deevaluación que se realizará, es necesarioidentificar y construir los indicadores.

En muchos casos, las preguntas claverequieren ser concretadas o especificadascomo indicadores. Así, es necesario que elequipo evaluador identifique si ya existen losindicadores pertinentes para las preguntas yobjetivos establecidos, o bien es necesarioconstruirlos. Los indicadores son necesariosparticularmente en la etapa de ejecución ycuando ha finalizado el programa.

Ahora bien: ¿Qué es un indicador? El Diccionariode la Real Academia Española lo define como:“que indica o sirve para indicar” e indicar es“dar a entender o significar una cosa con indicios(señales que dan a conocer lo oculto) y señales(marca o nota que se pone o hay en las cosaspara darlas a conocer y distinguirlas de otras).Del mismo modo, el Diccionario Oxford dice que“es aquello que señala o dirige la atención haciaalgo”. Es decir, que como la propia palabra

sugiere, indicador es la señal o indicio que nosmuestra qué sucede.

Siguiendo el criterio de la Organizaciónpara la Cooperación y el Desarrollo Económico(OCDE) se puede dar la siguiente definiciónde indicadores:

“Series de datos establecidos con elobjetivo de aportar respuestas a las cuestionesespecíficas sobre el sistema de educaciónsuperior, científico y tecnológico, su estructurainterna, sus relaciones con el mundo exteriory su medida dentro de la cual responde a losobjetivos de aquellos que los han dirigido yde quienes trabajan de un modo u otrosometidos a su influencia… Las estadísticasson el material de base (los átomos) a partirde los cuales los indicadores (las moléculas)se construyen. Las cuestiones a las que losindicadores deben de responder conciernen aaspectos de problemas más generales de losque pueden ser examinados por medio detécnicas cuantitativas”.28

En nuestro caso en particular losindicadores están referidos a algunas variableseducativas, y por ende a conceptos. De talmanera que al hablar de indicadores es posiblehablar de marcos teóricos que están detrásde los mismos. Los indicadores proporcionaninformación acerca de cómo afectan a undeterminado sistema de educación superior oa una institución en concreto los cambios enel contexto o en determinadas variablesreguladas por quienes realizan y ejecutan laplaneación. 29

Algunas de sus principales característicasson:

• Combinar diversas variables con elobjetivo de proporcionar una visión deconjunto de la situación analizada.

27 Millán Benítez, Prócoro; Bases para el diseño del plan de desarrollo de una institución de educaciónsuperior; UNAM; México; 2000; p.39.

28 OECD; The OECD international education indicators. A framework for Analysis; París, Francia; Center forEducational Research and Innovation-OECD; 1992.

29 Kisilevsky, Marta; “Potencialidades y limitaciones de la acción informativa sobre la uni (di)versidad”; IVEncuentro internacional de responsables de información estadística en la educación superior; 8 de septiembre de1998.

47


• Su carácter temporal. Los valores sólose pueden predicar en un periodo detiempo determinado.

• La necesidad de disponer de algún valorde referencia con el cual comparar lainformación que se obtenga; estos valorespueden referirse a otras instituciones,otros períodos de tiempo, u otros países.

• Su capacidad de predecir, al menos deforma aproximada, eventos futurosrelacionados con una institución o sistema.

4.1 Características de los indicadores

Algunos de los criterios para juzgar suutilidad son:

• Relevancia: nivel de adecuación entre lainformación que suministra el indicador ylas prioridades que se fija cada institución.Por ejemplo, el indicador “porcentaje dedocentes de tiempo completo” es relevantecuando se intenta explorar aspectosrelacionados con la calidad de la docencia.

• Validez: deben medir lo que dicen medir.

• Precisión: ajuste entre la informaciónque suministra el indicador y la realidadobjeto de análisis. Por ejemplo, el costopor estudiante por si mismo es unindicador poco preciso. Un elevado costopor estudiante puede deberse a laexistencia de despilfarro o a una mayoratención hacia el alumnado; en estassituaciones es necesario complementarla información proporcionada por unindicador mediante la utilización deindicadores adicionales.

• Confiabilidad: deben medir lo mismo endiferentes contextos y en diferentesmomentos.

• Disponibilidad y actualización regular:grado de accesibil idad a datosactualizados regularmente.

4.2 Problemas para su obtención y uso

• Manipulabilidad: facilidad con que elvalor de un indicador puede ser alterado

con objeto de favorecer los intereses dela institución.

• Costo: grado de dificultad que presentala obtención de los datos. Por ejemplo,en aquellos casos en que los datos yahan sido recogidos por alguna entidad,los costos para su utilización en el cálculodel indicador, son mínimos; por elcontrario, un indicador como el de tasade inserción en el mercado laboral delos egresados implica costos elevadosdebido a la necesidad de estudios ad hoc.

• Parte de los datos requeridos para laconstrucción de indicadores no puedenser recogidos a través de procedimientosadministrativos normales, sino quedeben recogerse vía encuestas. Estasencuestas pueden ser efectuadas por laautoridad educativa central, por laspropias instituciones o por lasinstituciones nacionales encargadas deproducir estadísticas públicas.

• Definición de variables, lo cual determinala comparabilidad de las unidades ysistemas analizados; para que la mediciónsea exacta es necesario que el procesopresente las siguientes condiciones:

√ Una definición coherente, exenta deambigüedades, de la variable sobrela que se recogen los datos.

√ Inexistencia de errores en losinstrumentos utilizados pararecoger los datos.

√ Ausencia de errores derivados delprocesamiento de datos(involuntarios o voluntarios).

4.3 Clasificación de los indicadores

Para disponer de información sobre elprogreso logrado ya desde las primerasetapas de ejecución y a lo largo de todo elciclo del plan, programa o proyecto esnecesario estructurar indicadores. El enfoquedel marco lógico del diseño de planeaciónda lugar a una estructura eficiente, al postularuna jerarquía de objetivos para los cuales serequieren los indicadores.


48

Así, la siguiente tabla, puede ser de ayuda:

√ Porcentaje de alumnos de tiempocompleto.

√ Tasa de feminización de la matrícula

√ Porcentaje del profesorado femenino.

√ Porcentaje de docentes con estudiosde posgrado.

√ Porcentaje de docentes condedicación exclusiva.

Indicadores de proceso: estánrelacionados con las preguntas acerca de laejecución de las actividades, tareas, losrecursos y el presupuesto. Se refieren a losmedios a través de los cuales los insumos setransforman en productos (outputs). Este tipode indicadores describe la intensidad o laproductividad de los recursos utilizados asícomo el esfuerzo administrativo aplicado a losinsumos y el funcionamiento de la organización.

Con frecuencia se tabulan como conjuntode obras terminadas, o hitos extraídos de unplan de actividades (cronograma).

Ejemplos son:

• Número de alumnos por aula.

• Proporción alumnos/profesor

• Proporción de profesores titularesrespecto a los auxiliares.

• Grado de avance del alumno en lacarrera.

• Costo por alumno.

Indicadores de insumos: tienen que vercon los recursos humanos y financierosempleados por las IES. Se pueden agruparcaracterísticas del alumnado, del profesorado,de los recursos financieros, etcétera. Paracada caso, el término características se refierea la disponibilidad de recursos, su naturaleza,la calidad y cantidad utilizada.

La información referente a losindicadores de insumos proviene en granmedida de registros contables y deadministración. Los indicadores de insumossuelen dejarse al margen del proceso deseguimiento, aunque forman parte delsistema de información gerencial. Se requiereun adecuado sistema contable para mantenerinformación sobre el gasto y suministrar datosde costos para el análisis de los resultadosen materia de productos. Los indicadoresde insumos son utilizados principalmentepor los administradores que mantienen unarelación más próxima con las tareas deejecución, y se consultan frecuentemente.

Ejemplos de indicadores de insumos son:

√ Proporción de gasto de sistema deeducación superior con relación altotal del gasto público.

√ Porcentaje de recursos propios conrelación al total de recursos.

√ Porcentaje de alumnos inscritos quepertenecen a diferentes estratossocioeconómicos.

Tabla 6Tabla de clasificación de objetivos e indicadores

Objetivos Tipo de indicadores

Meta Impacto

Finalidad Resultados o efectos

Productos Productos

Actividades Proceso

Insumos Insumos

49

Indicadores de producto (output):apuntan a responder las preguntas que tienenque ver con los bienes y servicios que generanlas actividades del programa y con la calidady cantidad requerida. Se refieren a los efectosdirectos e inmediatos del proceso educativo.Incluyen desde efectos como el nivel deaprendizaje alcanzado por el alumno hastacuestiones relacionadas con la equidad.Ejemplos de indicadores de eficiencia terminalson:

• Proporción de egresados sobreingresados.

• Proporción de egresadospertenecientes a familias de menoresingresos.

• Proporción de egresados de lascarreras técnicas sobre el total deegresados.

Indicadores de resultado (outcome):hacen referencia a la interacción entre losproductos y el entorno social. Permitenconocer el logro de los objetivos específicosdel programa. Aquí se incluyen los efectosde la educación sobre el nivel de ingresos delos individuos, el puesto de trabajo, el nivelde consumo, satisfacción laboral, etcétera.Por ejemplo:

• Relación entre el año de egreso y elaño de obtención del primer empleo.

• Proporción de egresadosuniversitarios respecto de lapoblación desempleada.

• Proporción de egresados que seencuentran desempleados.

• Distribución de la población segúnnivel educativo y nivel de ingresos.

Indicadores de desempeño: sonrazones o proporciones, porcentajes u otrosvalores cuantitativos que permiten a unainstitución comparar su posición en áreasestratégicas clave; según criterios deespecialistas propios o externos, desempeñopasado, sus metas institucionalesestablecidas. Los indicadores permiten, a lostomadores de decisiones, evaluar la posiciónestratégica de la institución y realizar análisis


comparativos posteriores. Ejemplos deindicadores de desempeño son: tasa deingreso de alumnos, tasa de egreso, eficienciaterminal, costo promedio por alumno,etcétera En términos generales, un indicadoreducativo nos dice algo acerca del desempeñoo comportamiento de un sistema educativoo de una institución educativa y su propósitoes ofrecer información para la toma dedecisiones sobre el sistema o institución encuestión. Para que un dato o un estadísticopueda ser considerado como indicador, dichodato debe tener un punto de referencia contrael cual pueda juzgarse. Comúnmente el puntode referencia es un estándar social,académica o disciplinariamente establecido.Obviamente, los indicadores no sirven comoexplicación sobre el funcionamiento delsistema o institución educativa como un todo.

Indicadores de impacto: se refiere a losefectos indirectos, a mediano y largo plazoque puede tener un programa; también a lavariación a mediano o largo plazo en materiade desarrollo institucional. Permiten analizarlos cambios que genera el programa. Estetipo de indicadores generalmente requierende realizar encuestas. Por ejemplos: tasa decontinuación de licenciatura a posgrado, porsexos; inserción en el mercado de trabajo,etcétera

4.4 Estructuración de un sistema deindicadores

La identificación, clasificación y jerarquizaciónde objetivos e indicadores, permite estructurarun sistema que brinde información a losdiferentes niveles de la administración para elseguimiento y evaluación del plan, losprogramas y los proyectos.

La mayor parte de los indicadores deinsumos, procesos y resultados se generanen el marco de la administración o gestióndel proceso de planeación, esto, de planes,programas y proyectos.

Otros, como el logro de los objetivos delplan, programa o proyecto dependenormalmente de la reacción de losbeneficiarios con respecto a los bienes,


50

servicios y acciones suministrados y llevadosa cabo, por lo que será necesario realizarinvestigaciones del tipo de mercado.

La tabla que sigue puede ayudar aestablecer los criterios para definir un sistemade información a partir de indicadores.

Cuadro 3Estructuración de Indicadores para un sistema de información

Función/Programa Nivel de Carácter de los Responsabilidadobjetivos indicadores

Docencia: Meta Pruebas estadísticas a Administración central. Académicos largo plazo de Investigación repercusiones del Extensión proyecto.

Objetivo Encuestas de Evaluadores de losresultados y efectos de proyectos o evaluadoreslos proyectos. independientes.Indicadores de Personal encargado deorientación que brindan la planeación yalerta temprana sobre ejecución.las percepciones de losbeneficiarios y sureacción frente alproyecto.

Productos Registros Personal encargado deadministrativos. la planeación yInformación interna. ejecución.

Actividades Administración de Personal encargado detareas de procesos del la planeación yproyectos. ejecución.Contabilidad financiera.Registrosadministrativos deavance.

Insumos Contabilidad financiera. Personal encargado deRegistros la planeación yadministrativos de recursos ejecución.disponibles y utilizados.

Es probable que la importancia relativade los indicadores varíe durante la ejecucióndel plan, los programas o proyectos,haciéndose mayor énfasis en los indicadoresde insumos o procesos, y más tarde en losde productos, resultados, desempeño oimpacto. Se trata de una distinción entreindicadores para medir el avance en laejecución y los que miden los logros enmateria de desarrollo institucional.

4.5 Construcción de los indicadoresnecesarios para la evaluación.

No existe un procedimiento único para laidentificación y construcción de indicadores.Este proceso requiere de un conocimientoprofundo del tema que se va evaluar, así comode análisis y reflexión sobre los parámetrosque mejor reflejen la realidad de lo que sedesea evaluar.

51

Un procedimiento para la construcción deindicadores sería:

a) Identificar las palabras clave del Plan o delprograma, es decir, misión, visión, objetivosestratégicos, metas, y construir de maneraconsensuada el significado de cada una delas palabras clave seleccionadas.

b) A partir del significado que se haconstruido de cada palabra clave,


relacionar esos significados e incluir ladefinición cuantitativa del indicador(números absolutos, porcentaje, razón,etcétera)

Así, podemos ilustrar este proceso con unprograma estratégico referido a la funciónde docencia contenido en un plan dedesarrollo de una entidad académica de laUNAM.

Ejemplo:

Programa Objetivos Significado Indicador simple Indicadorpalabras clave complejo

Captación y Seleccionar a los Mejores Número de Número deselección de mejores candidatos: aspirantes a la aspirantes a laaspirantes a la candidatos aquellos que docencia que docencia quedocencia cumplan con el cumplen con el cumplen con el

perfil de ingreso perfil de ingreso perfil de ingresoestablecido establecido/ número

total de aspirantes ala docencia

Superación Incrementar el Grado superior a Número de Número deacadémica número de la licenciatura: profesores con profesores con

profesores con Profesores que grado de grado de maestro/grado superior cuentan con una maestro total de profesoresa la licenciatura maestría o un en la entidad

doctorado Número deprofesores con Número degrado de doctor profesores con

grado de doctor/total de profesoresen la entidad

c) Verificar si los indicadores tienen lassiguientes características:

• Pertinencia: correspondencia conel programa y con el contextoinstitucional en el que seencuentra.

• Sensibilidad: refleja el cambio dela variable en el tiempo.

• Relevancia: sirve al organismoejecutor para la toma dedecisiones.

d) Priorizar y seleccionar los indicadoresteniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Prioridad para la toma dedecisiones del responsable directo.

• Acceso a la información.

• Costo accesible en la recolecciónde la información.

5. RECOPILACIÓN, ORGANIZACIÓN YPROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Es el momento metodológico en el cual, apartir del diseño o preparación de la evaluación,se procede a recopilar la información. Aquí elevaluador o el equipo evaluador, ya seadirectamente o a través de técnicos preparadospara tal efecto, recurre a las fuentes deinformación para obtener los datos medianteel método o instrumento ya seleccionado.

En muchos casos, los datos de lainformación que requieren los indicadores


52

están disponibles en los registrosadministrativos que cualquier organizaciónrecopila y registra cotidianamente; en nuestrocaso se trataría de los registros escolares, laagenda estadística, la memoria de la UNAM,la contabilidad de las entidades ydependencias, censos, publicacionesinternacionales, etcétera Esta información seobtiene de fuentes secundarias.

En otros casos, sin embargo, seránecesario acudir a fuentes primarias paraobtener la información requerida de losindicadores elaborados. Para ello, esnecesario acudir a las técnicas e instrumentosde investigación cualitativa y cuantitativa quepropone la investigación social.

Para obtener la información de las fuentesprimarias es necesario:

• Identificar el universo de estudio.Para el caso de las fuentes primarias deinformación, es necesario obtener losdatos directamente de la poblacióninvolucrada o sujeto del programa. Eluniverso de estudio es el conjunto totalde una población para ser analizada.Muchas veces, sin embargo, no se puedeestudiar al conjunto total de estapoblación o universo, por lo que esnecesario tomar una muestra.

• Determinar los instrumentos derecolección de información. Larecolección de información requiere deldiseño de instrumentos y técnicasapropiadas. Éstos pueden ser de caráctercuantitativo o cualitativo, y deben de seradecuados a las preguntas e indicadoresplanteados.

• Periodicidad en la recolección de lainformación. Las necesidadesinstitucionales así como el tipo de indicador,determinarán la periodicidad con que lainformación debe de ser recolectada.

• Plan para el análisis de lainformación. Al mismo tiempo que seconstruyen los instrumentos y técnicaspara recolectar los datos, es necesariodiseñar un plan para la organización yanálisis de la información, así como

establecer los criterios para interpretarestos datos considerando siempre quela evaluación consiste en establecerjuicios de valor compartidos por todoslos actores involucrados en el programaque se evalúa.

• Preparar el trabajo de campo. Elequipo de evaluación debe de preverquiénes recogerán la información en elterreno, cómo serán capacitadas y cómoserá la distribución y supervisión deltrabajo, si es que no lo hacen por simismos.

6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAINFORMACIÓN Y VALORACIÓN Y TOMADE DECISIONES

Es el momento metodológico central, quepermite que la investigación evaluativa sirvaa la gestión académica. Se trata de que elequipo de evaluación construya juicios devalor pertinentes y necesarios pararetroalimentar a la toma de decisiones conel propósito de que se dirijan a mejorar laplaneación y/o ejecución de los planes dedesarrollo institucionales que se encuentranbajo evaluación, así como a mejorar oasegurar la calidad de los procesos, losinsumos, los productos y resultados delquehacer institucional.

En este momento metodológico adquiererelevancia el diseño de los informes deevaluación que presenten conclusiones delproceso evaluativo y proponganrecomendaciones que alimenten en formapertinente y oportuna las acciones de losresponsables de tomar decisiones.

7. EL INFORME DE EVALUACIÓN

Es necesario definir los elementos quecontendrá el informe de la evaluación, el cualno deberá omitir los principales resultados,conclusiones y recomendaciones. Paraello es necesario considerar quién o quiénesdemandaron la evaluación, para qué lademandaron, quiénes serán los usuarios dela información y qué tipo de decisiones setomarán a partir de ellas.

53

7.1 Informes de actividades anuales 30

y rendición de cuentas

Como se señaló en el apartado relativo ala normatividad del proceso de evaluacióninstitucional, los titulares de las entidades ydependencias universitarias tienen laobligación de presentar anualmente ante suscomunidades, un informe sobre lo realizadoy lo alcanzado con relación a su plan dedesarrollo y su programa de trabajo. Esteinforme, sin embargo, no debe de consistiren un mero recuento de actividades o unacolección de datos sobre cada una de susunidades funcionales. Debe de fundarse enun proceso de autoevaluación de su propioplan de desarrollo, y servir a los propósitosde la rendición de cuentas. Asimismo, laevaluación o autoevaluación debe de tenerun sentido pedagógico en sí misma, es decir,debe de servir para que los participantesaprendan y para retroalimentar la gestiónacadémica.

El gran reto del equipo evaluador es lograrque los aprendizajes obtenidos en el procesode evaluación, y las recomendaciones quede éstos se desprenden, sean consideradosen la toma de decisiones en el contexto delas actividades de dirección y gestiónacadémica, para de esta manera contribuiral desarrollo de la entidad o dependencia.

El esquema general de un informe deevaluación de un PDI puede comprender lossiguientes aspectos:

1. Contexto del plan.

2. Entidad o dependencia que ejecuta elplan.

3. Componentes del plan.

4. Productos o resultados previstos.

5. Objetivos de la evaluación.

6. Posibles usuarios de la evaluación.

7. Actores participantes.


30 Cfr. Anexos 6 y 7 donde se muestra los guiones y los formatos para informar sobre el cumplimiento de un Plan deDesarrollo y un Programa de Trabajo.

31 Millán Benítez, Prócoro; Op. Cit.; 2001.

8. Aspectos técnico-metodológicos deldiseño de la evaluación.

9. Metodología: procedimientos,instrumentos y criterios para larecopilación, organización,procesamiento y análisis de lainformación.

10. Hallazgos fundamentales de laevaluación en cada fase del plan.

11. Conclusiones específicas.

12. Conclusiones generales.

13. Recomendaciones.

14. Estrategias para instrumentar lasrecomendaciones.

En las IES, la rendición de cuentas es unproceso en el que el responsable de laconducción del plan de la institución informa ycomunica a la comunidad, a la institución, alas agencias que aportan recursos y, en general,a todos aquellos interesados, los resultadoslogrados en un periodo determinado(anualmente o en el periodo de una gestión).

La rendición de cuentas de la organizacióneducativa a su propia comunidad, implica:31

Asegurarse de que la institución estácumpliendo con sus propios estándarespúblicos; enfatizando la docencia,investigación y los programas académicos,así como los servicios comunitarios queproporcionan. Para lograrlo, la organizaciónha de utilizar todos los medios internos paramantener sus estándares de calidad.

En sentido estricto, la rendición de cuentassignifica aportar pruebas sobre el usotransparente de los recursos destinados a lainstitución para alcanzar sus metas yobjetivos. Esto implica un proceso deautoevaluación de la institución, en el cualse hace público el estado en el que seencuentra, en cada uno de sus servicios yprogramas significativos.


54

Si la evaluación significa hacer juiciosacerca del desempeño o los resultadoslogrados por una IES, la rendición de cuentasconsiste en el uso de tales juicios para tomardecisiones en torno a la asignación derecursos y otorgar o no el reconocimientopúblico a la institución.

Aunque la evaluación y la rendición decuentas se encuentran estrechamenterelacionadas, no hay una relación lineal. Esdecir, la rendición de cuentas presupone unaevaluación, pero la evaluación nonecesariamente implica la rendición de cuentas.

El concepto de rendición de cuentasimplica algún procedimiento de acción conrelación a quienes se está juzgando por sudesempeño conforme a ciertos indicadores oestándares previamente acordados. Larendición de cuentas es un medio paratraducir los resultados de una evaluación endecisiones prácticas.

Frecuentemente las IES evalúan losprocedimientos y resultados de sus unidadesfuncionales, las cuales a su vez realizanevaluación y seguimiento de sus actividadesa partir de estándares e indicadoresacordados con la administración central. Estasevaluaciones se convierten en áreasoperativas, que responden a diferentesniveles de rendición de cuentas (social,económico, cultural, etcétera) que respondena diferentes demandas y requerimientos delos solicitantes.

7.2 Modalidades de rendición decuentas 32

Las IES pueden presentar tres tipos derendición de cuentas: la pública contractualy gerencial, enfocada a rendir informes a losdiferentes niveles de gobierno; profesional oacadémica, enfocada a rendir informes a lasautoridades colegiadas, y el tipo de losclientes, dirigida hacia los estudiantes yempleadores de los egresados de lainstitución.

a) Rendición de cuentas bajo contratopúblico. Atiende las demandas dequienes otorgan los subsidios a las IES,que en el caso de las institucionespúblicas son las agencias de gobierno.Generalmente se miden los resultados apartir de indicadores de desempeñomutuamente acordados. Estosindicadores son de carácter general yreferidos básicamente a la aplicación delos recursos a los programasinstitucionales básicos (docencia,investigación, difusión de la cultura,administración y servicios). Ejemplos deestos indicadores serían, por citar sólounos cuantos, matrícula, eficienciaterminal, número de alumnos porprofesor, número de proyectos deinvestigación, número de publicaciones,etcétera. En general, los indicadores parala rendición de cuentas de este tipo sonde insumos o de resultados y productosmás que de procesos, ya que a lasagencias gubernamentales lo que lesinteresa es el destino y uso de losrecursos otorgados.

b)Rendición de cuentas profesional oacadémica. Parte del supuesto de quelos colegios académicos u órganoscolegiados son los que establecen losestándares con los que han de serevaluados. Aquí los criterios externos sonconsiderados subordinados a losestándares de calidad inherentes altrabajo académico. La autoevaluación oevaluación de pares aparecen como losmás indicados para este tipo de rendiciónde cuentas. El interés se centra en losobjetivos de los procesos académicos.

c) Rendición de cuentas hacia losclientes. Parte de la idea de “mercado”en la que hay que dar cuentas a losclientes acerca de que la educación quese les ofrece es de calidad, en funcióndel buen desempeño de la institución yde las buenas posibilidades de ingresoal mercado laboral de sus egresados.

32 Ibidem.

55

Estos tres tipos de rendición de cuentaspueden coexistir en una misma IES dado queobedecen a propósitos distintos. Sinembargo, común a estos tres tipos es la ideay el principio de la transparencia en el usode los recursos que se le asignan y el


mejoramiento cualitativo y cuantitativo desus procesos y resultados en función de susfines o misión.

La siguiente matriz sirve para guiar unproceso de rendición de cuentas.

Tabla 733

Matriz para la rendición de cuentas

Funciones Objetivos- Programas Recursos Indicadores Evaluación Rendiciónsustantivas metas ¿cómo se asignados o estándares ¿qué se cuentas

¿qué se propone ¿con cuánto ¿cómo se juzgará ¿a quién sepropone lograrlo? se cuenta? medirá? como un buen informará?lograr? desempeño?

Docencia

Investigación

Difusión y

extensión

Administración

Servicios

33 Ibidem.

57

El seguimiento o monitoreo resulta uncomponente fundamental en el proceso deplaneación –dado que no existe un plan perfectoni definitivo, que sea lo suficientemente flexibley adaptable para ajustarse a los continuoscambios del entorno– ya que permite verificary sopesar el desenvolvimiento de lo planeado yprogramado, de manera que, si se consideranecesario, se puedan hacer los ajustes ycorrecciones pertinentes para la buena marchadel plan.

1. ¿QUÉ ES?

Se entiende por seguimiento la verificacióncontinua del cumplimiento de las condicionesde éxito y la ejecución de los programas oproyectos con relación a un plan acordado, yde la utilización de insumos, infraestructuray servicios por parte de los beneficiarios delprograma o proyecto. Puede entendersetambién como el monitoreo de las actividadesy de los recursos utilizados en la consecuciónde los objetivos y metas de un programainstitucional.

2. ¿PARA QUÉ NOS PUEDE SERVIR?

Para:

• Proporcionar información constante a losdirectivos, administradores y otrosinteresados, de manera que retroalimentela ejecución de los programas o proyectosde un plan.

• Identificar, con la mayor prontitud posible,éxitos y dificultades reales o potenciales,

CAPÍTULO IIISEGUIMIENTO INSTITUCIONAL

y facilitar la oportuna modificación de laoperación de los programas o proyectos.

3. NECESIDAD DE UN SEGUIMIENTO YUNA EVALUACIÓN EFICACES

La labor de seguimiento constituye unaactividad valorada cada vez másampliamente como un instrumentoindispensable de gestión de los programas oproyectos de un plan.

La labor de seguimiento también sirve debase para hacer efectiva la responsabilidaden el uso de los recursos destinados al plande desarrollo. Dada la mayor transparenciaque ahora se espera de las InstitucionesPúblicas, entre las que se encuentran las deEducación Superior, los gobiernos y losorganismos que las asiste; tienen queresponder a las exigencias de un mayor “éxitosobre el terreno" proporcionando ejemplosdel impacto de sus programas o proyectos ydemostrando que disponen de sistemas querespalden un aprendizaje logrado a travésde la experiencia.

El seguimiento y la evaluación puedenayudar a reforzar el diseño y la ejecución delos programas o proyectos institucionales yestimular la formación de sinergias deesfuerzos con interesados en los mismos. Lasactividades de seguimiento y evaluaciónpueden:

• Influir sobre la estrategia de desarrolloinstitucional. A través de análisispertinentes que surjan de la evaluación


58

de programas y políticas se puedendestacar los resultados de medidas deintervención anteriores, así como lasvirtudes y defectos de su ejecución actual.

• Mejorar el diseño de los programas. Lautilización de instrumentos de diseño deproyectos tales como el marco lógico, dalugar a una selección sistemática deindicadores para el seguimiento de losresultados de los programas. El procesode selección de indicadores para elseguimiento pone a prueba la solidez delos objetivos del plan del que emananlos programas y puede mejorar el diseñode los mismos.

• Tener en cuenta las opiniones de losinteresados. Se comprende cada vez conmayor claridad que la participación de losdestinatarios de un programa en sudiseño y ejecución logra que ellos secomprometan en mayor medida con losobjetivos del mismo y aumenta lasustentabilidad de sus logros. Estaparticipación fomenta una mayorresponsabilidad, especialmente cuandoellos han participado desde la elaboraciónde los objetivos y la selección de losindicadores, procura una identificacióncompartida de los objetivos y las metas.Asimismo, la detección temprana deproblemas que se presenten permiteadoptar medidas correctivas antes de quelos costos sean mayores.

• Revelar la necesidad de correcciones amitad del trayecto. El flujo deinformación confiable durante laejecución de los programas permite alos administradores realizar elseguimiento del avance logrado yreajustar las operaciones teniendo encuenta la experiencia.

4. DISEÑO DEL SISTEMA DESEGUIMIENTO: CINCO COMPONENTES

Lograr un adecuado diseño delseguimiento y la evaluación durante lapreparación de un plan constituye una labormucho más amplia que la mera preparaciónde indicadores. Un adecuado diseño tienecinco componentes, que se examinan acontinuación:

• Objetivos mensurables,claramente redactados, para el plan ysus programas componentes, paralos cuales puedan definirseindicadores.

• Indicadores de desempeño quecomprenda los insumos, procesos yproductos o resultados del plan ysus programas componentes, asícomo de sus repercusiones sobre losdestinatarios.

• Medidas referentes a la recopilaciónde datos y al manejo de los registrosdel plan y sus programascomponentes, a fin de que los datosrequeridos por los indicadores seancompatibles con las estadísticasexistentes y puedan obtenerse a uncosto razonable.

• Colaboración inter-institucional parala recopilación, análisis e informaciónde datos del plan y sus programascomponentes y para la creación deuna capacidad evaluativa con el finde respaldar al servicio deseguimiento y evaluación.

• Propuestas referentes a losmecanismos que permitan laretroalimentación de las conclusionesde la labor de S y E en el proceso deadopción de decisiones.

59

La presencia de esos cinco componentesayuda a asegurar que la labor de seguimientoy evaluación es pertinente, dentro de los

límites de capacidad de la institución y puedeutilizarse eficazmente.

Tabla 8Matriz para el diseño del sistema de evaluación yseguimiento del Plan de Desarrollo Institucional

Funciones Objetivos- Programas Criterios Insumos Procesos Resultados Procedimientossustantivas metas ¿qué ¿cómo evaluar?

evaluar?

Docencia

Investigación

Difusión yextensión

Servicios

Administración

Seguimiento Institucional

61

GLOSARIO DE TÉRMINOS UTILIZADOS ENPLANEACIÓN Y EVALUACIÓN

Actividad. Conjunto de tareas o pasosque deben ser dados para conseguir elobjetivo previsto. Toda actividad debe llevaraparejada un producto determinado. Tambiénse denomina actividad a cada una de lasacciones con las que se concreta el desarrollode un proyecto.

Áreas o sectores estratégicos. Sonaquellos que se consideran significativos parael logro de los objetivos generales que sehan propuesto. La determinación de cuálesson las áreas o sectores estratégicos dentrode un plan o programa, depende de dosfactores:

• Las prioridades que se derivan delmarco ideológico/político/programático de la institución.

• Las circunstancias concretas por lasque atraviesa el entorno de lainstitución.

Audiencia. Es el conjunto de personas aquienes se dirigen los informes de resultadosde un plan o programa de una institución uorganización y quienes pueden valorar losméritos de las decisiones tomadas y losresultados obtenidos.

Auditoría de un plan. Es un examen yverificación de los recursos y resultadosalcanzados por un plan de desarrollo de unainstitución u organización, que permiteconstatar la adecuación con la que se aplicó,la precisión de sus resultados y la validez delos mismos, en función de los objetivostrazados.

Benchmarking. Es el proceso continuode evaluación de los resultados o productos,servicios y prácticas, en el caso de unainstitución educativa, contra los de lasinstituciones más fuertes o reconocidas enel medio. También se le puede concebir comoun programa que se sustenta en la idea deque no tiene sentido reinventar algo quealguien ya se encuentra haciéndolo. Implicaun proceso de aprendizaje abierto sobre cómoestán haciendo algo, mejor de cómo lo estáhaciendo la propia, otras instituciones afinesy que uno lo puede imitar y quizá hastamejorar. Comúnmente, el proceso debenchmarking requiere de los siguientespasos: (1) Identificar el área o proceso aevaluar, esta actividad permitirá determinarlas ventajas competitivas de la institución;(2) Identificar la medición apropiada de losresultados o productos del área o procesoobjeto de la evaluación; (3) Seleccionar unconjunto accesible de institucionescompetidoras que sean las mejores en elmedio contra las cuales hacer comparaciones;(4) Calcular las diferencias entre lasevaluaciones de desempeño propias contralas de las mejores instituciones en el medioy determinar a qué se deben dichasdiferencias; (5) Desarrollar programastácticos para cerrar las brechas dedesempeño; (6) Instrumentar los programasy comparar los resultados con nuevasevaluaciones contra los de las mejoresinstituciones en el medio.

Conferencia de búsqueda. Es unmétodo de planeación participativa,desarrollado por Emery y Trist en el Instituto


62

de Tavistock en Londres (1969), que capacitaa un grupo grande de personas para crearcolectivamente un plan, cuya instrumentaciónserá realizada por los propios miembros delgrupo. Comúnmente, el tamaño del grupo,proveniente de una organización o comunidad,puede variar entre veinte y cuarenta personasque se reúnen para trabajar progresivamenteen tareas de planeación durante dos o tresdías, principalmente en sesiones plenariasentre todo el grupo. Los participantesdesarrollan visiones estratégicas de largoplazo, metas alcanzables y planes de acciónconcretos. Después de la conferencia, losparticipantes habrán desarrollado un fuertecompromiso con la instrumentación de susplanes, manifestado en una gran energía ydeterminación.

Contexto. Es el conjunto de circunstancias,factores o actuaciones que rodean y puedenafectar el funcionamiento de una instituciónu organización, a sus programas o servicios.

Coordinación. Colaboración planificadade diferentes individuos, departamentos y/oorganizaciones interesados en alcanzar unobjetivo común.

Criterio de evaluación. Una dimensiónde lo que se considera actuación válida omeritoria aplicable a un objeto de evaluación.Cada criterio encaja dentro de algún dominioque está enmarcado por el sistema deevaluación y es definido por los elementos,indicadores o descriptores. Los niveles desatisfacción sobre los criterios sonespecificados por los estándares.

Diagnóstico. Etapa inicial del proceso deplaneación que consiste en un análisis críticode la entidad o dependencia y de su entornoa partir de la recolección, clasificación yanálisis de los elementos que los conforman,con el objetivo de identificar sus logros,necesidades y problemas. Para el entorno,estos suelen interpretarse como amenazasu oportunidades, y para la entidad odependencia como fortalezas o debilidades.

Eficiencia. Es la relación entre losinsumos o recursos empleados y losresultados o productos alcanzados.

Eficacia. Es el grado y el plazo en que selogran los efectos y los resultados previstos.

Entorno. Porción de la realidad que puedeafectar al sistema o ser afectada por este.Se le llama también ambiente.

Escenario. Sucesión de escenas descritascaracterizadas por un conjunto de valores delas variables relevantes del sistema y suentorno.

Estándar de evaluación. Es un principioaltamente aceptado por expertos sobre algúncampo, tema o tópico específico, para medirel valor o la calidad de un objeto deevaluación.

Estrategia. Es la manera en cómo enfocauna organización o institución su misión yobjetivos, buscando maximizar sus ventajasy minimizar sus desventajas competitivas.

Estructura organizativa. Se refiera a laforma en la que una institución organiza enunidades funcionales, relativamenteindependientes, sus recursos humanos parala realización de sus funciones sustantivas osus programas y servicios educativos.

Evaluación. Se refiere al proceso dedeterminar el mérito, valor, calidad o beneficiode un producto o resultado de algo.

Evaluando u objeto de evaluación. Eltérmino genérico se aplica para cosas uobjetos que se están evaluando (objeto deevaluación) –por ejemplo, programas,productos, políticas, personal, desempeños.Otra categoría de objetos de evaluación departicular importancia lo constituyen laspropias evaluaciones, a la que se le conocecomo meta-evaluación–. Cada tipo de objetode evaluación define lo que se conoce como“tipo de evaluación”, por ejemplo evaluaciónde programas. Los tipos de evaluacióntambién se les puede definir a través decriterios metodológicos o funcionales; asípodríamos hablar de evaluación formativa,sumativa y libre de objetivos.

Evaluación de programas. Es laevaluación diseñada y utilizada con el

63

propósito de verificar y monitorear losresultados de un programa, en función delos objetivos del mismo.

Evaluación de proyectos. Evaluacióndiseñada y utilizada para valorar elcumplimiento de las actividades requeridaspara la realización de una tarea, resultado oproducto determinados, en un tiempodefinido o delimitado.

Evaluación formativa. Es la evaluacióndiseñada y utilizada con el propósito explícitode mejorar un objeto de evaluación(programa, proyecto, currículo, personal,entre otros).

Evaluación sumativa. Es la evaluacióndiseñada para presentar conclusiones sobreel mérito o el valor de un objeto de evaluacióny recomendaciones sobre si debe mantener,modificar o eliminar dicho objeto deevaluación.

Evaluación y control. Es el proceso deverificación y monitoreo de resultados de unplan o sus programas constitutivos, el cualpermite comparar el desempeño real contrael deseado. La información generada por esteproceso permite tomar acciones correctivasy solucionar problemas.

Exploración del entorno. Es el procesode indagación, monitoreo y evaluación de losfactores o fuerzas del ambiente que incidensobre una organización o institución.

Factores críticos de éxito. Son aquelloselementos o variables que una instituciónconsidera como determinantes para el éxitode sus programas, sin los cuales estos notendrían probabilidad de éxito en laconsecución de los resultados esperados.Estos factores enfatizan una competenciainstitucional distintiva que asegura unaventaja competitiva, los cuales pueden variarde una institución educativa a otra.

Incertidumbre del entorno. Es el gradode complejidad de las fuerzas que incidensobre, más el grado de cambio que existeen, el ambiente externo de una organizacióno institución.

Indicadores de desempeño. Losindicadores son razones o proporciones,porcentajes u otros valores cuantitativos quepermiten a una institución comparar suposición en áreas estratégicas clave; segúncriterios de especialistas propios o externos,desempeño pasado, sus metas institucionalesestablecidas. Los indicadores permiten, a lostomadores de decisiones, evaluar la posiciónestratégica de la institución y realizar análisiscomparativos posteriores. Ejemplos deindicadores de desempeño son: tasa deingreso de alumnos, tasa de egreso dealumnos, eficiencia terminal, costo promediopor alumno, etcétera. En términos generales,un indicador educativo nos dice algo acercadel desempeño o comportamiento de unsistema educativo o de una institucióneducativa y su propósito es ofrecerinformación para la toma de decisiones sobreel sistema o institución educativa. Para queun dato o un estadístico pueda serconsiderado como indicador, dicho dato debetener un punto de referencia contra el cualpueda juzgarse. Comúnmente, el punto dereferencia es un estándar, social, académicao disciplinariamente establecido.Obviamente, los indicadores no sirven comoexplicación sobre el funcionamiento delsistema o institución educativa como un todo.

Insumos. Son los ingredientes ocondiciones de partida utilizados por unaorganización o institución para el logro desus objetivos de misión.

Instrumentación de una estrategia. Esel proceso por medio del cual se ponen enmarcha las estrategias y políticas de unaorganización o institución, a través deldesarrollo de programas, presupuestos yprocedimientos. Este proceso puede implicarcambios en la cultura global de laorganización, en su estructura y /o en suadministración y dirección.

Meta. Expresión cuantitativa de unobjetivo, enuncia la magnitud o grado derealización de un objetivo en un tiempodeterminado.

Misión. Es el propósito o la razón de laexistencia de una organización o institución,describe lo que en el presente hace esta.

Glosario de términos utilizados en planeación y evalución


64

Necesidad. Es la brecha que hay entrelos resultados actuales y los deseados de unaorganización o institución. Diagnóstico denecesidades es el proceso de identificaciónde las brechas entre los resultados presentesy los deseables, y su ordenación por prioridaden función de lo cual se decide a cuales serefuerza, reduce o elimina.

Objetivo. Enunciado intencional sobre losresultados que se pretende alcanzar con larealización de determinadas acciones y queincluye: (a) los resultados esperados, (b)quién (es) hará posible su realización, (c)bajo qué condiciones se verificarán dichosresultados, y (d) qué criterios se usarán paraverificar el logro de los resultados.

Objetivo de misión. Enunciadointencional global de lo que una organizacióno institución se compromete a ofrecer a susdestinatarios.

Paradigma. Los límites de un sistema yel conjunto de reglas de funcionamiento quese utilizan para operar en el mismo.

Planeación. En un sentido amplio, es algoque hacemos antes de efectuar una acción;es decir, es una toma de decisionesanticipada. Es un proceso de decidir lo quése va a hacer y cómo se va a realizar antesde que se ejecuten las acciones. La planeaciónse hace necesaria cuando el hecho o estadode cosas deseable para un futuro implica unconjunto de decisiones interdependientes. Eneste sentido, la planeación no es un acto,sino un proceso, el cual no tiene unaconclusión ni punto final. Como proceso, laplaneación se dirige hacia la producción deuno o más estados futuros deseables y queno es probable que ocurran a menos que sehaga algo al respecto. En consecuencia, laplaneación se interesa tanto por evitar lasacciones incorrectas como por reducir lasprobabilidades de fracaso.

Planeación estratégica. La planeaciónestratégica se define como el proceso dedesarrollo y mantenimiento de un ajustepermanente entre la organización y lascambiantes oportunidades de su entorno.Generalmente, la planeación estratégica es

de largo plazo (cinco a diez años) y abarca atodo un sistema u organización buscandoresultados de largo alcance.

Planeación táctica. La planeacióntáctica, también conocida como operativa,trata de la selección de los medios y recursospor los cuales han de alcanzarse objetivosespecíficos de corto plazo, por ejemplo a unaño.

Políticas. Se entiende por políticas lasorientaciones generales de carácter filosófico,doctrinal, axiológico y práctico, que guían lasacciones hacia el logro de los propósitosestablecidos. En otras palabras, las políticassuponen un modo de conducir las accionespara lograr las finalidades propuestas. Sonlineamientos y directrices que constituyen unmarco dentro del cual deberán desplegarselos esfuerzos y acciones para alcanzar losfines, objetivos y metas del procesoplanificador. Las políticas encauzan ydelimitan las opciones deseables y, teniendoen cuenta el orden de prioridadesestablecidas, pueden orientar la maneracómo se emplearán los recursos para alcanzardichas finalidades.

Portafolio. Es una colección clasificadade documentos relacionados con la actuaciónde un agente, educativo o académico en estecaso, responsable o directivo de un programa.Por ejemplo, un portafolio de evaluación deun plan sería una colección clasificada dedocumentos o evidencias sobre el desempeñode cada uno de los programas que conformanun plan.

Presupuesto. Es el conjunto de recursosmonetarios disponibles por la institución uorganización, distribuidos por programas. Unpresupuesto enlista el costo detallado de cadaprograma.

Prioridad. Es el hecho de otorgar unamayor cantidad de recursos para atender ala resolución de un problema o a lasatisfacción de una necesidad, o asignandomás importancia a un determinado sector y/o territorio por su relación con los objetivosfijados en la planeación.

65

Procedimientos. También conocidos comoProcedimientos de Operación Estándar,constituyen una serie de pasos secuenciales,o técnicas, que describen a detalle cómo serealizará una tarea particular. Típicamente, losprocedimientos detallan las varias actividadesque se deberán conducir con objeto de lograrel (los) objetivo (s) de un programa.

Procesos. Son los métodos, actividadesy programas; es decir los “cómo” se usaránlos insumos para producir los resultados.

Productos. Los resultados producidos porla organización en función de la utilizaciónde los insumos y los procesos para generarlos.

Programa. Es un enunciado de lasactividades o pasos necesarios para larealización de un(os) objetivo(s) de un plan.Generalmente, los programas se orientan porun objetivo estratégico y pueden implicar lareestructuración de la organización oinstitución como un todo o unidadesfuncionales de la misma.

Programa de acción. Conjunto deactividades articuladas a través de lassiguientes fases o momentos:

• Formulación de metas y objetivos que sehan de alcanzar en un plazo determinado.

• Determinación de los medios para alcanzarlas metas y objetivos establecidos.

Prospectiva. Enfoque de planeación enel que los objetivos que guían la acciónplanificadora se sustentan en proyeccionesde la demanda y oferta a largo plazo, a partirde los cuales se van definiendo los fines demediano y corto plazo.

Proyecto. Conjunto de actividadesconcretas, interrelacionadas y coordinadasentre sí, que se realizan con el fin de producirdeterminados bienes y servicios capaces desatisfacer necesidades o resolver problemas.

Proyecto de presupuesto. Estimacióno previsión anual de los ingresos y egresosque serán necesarios para el desarrollo delas funciones de una institución, entidad odependencia universitaria.

Rendición de cuentas. Es laresponsabilidad de comunicar a la sociedado audiencias autorizadas sobre la justificaciónde las decisiones tomadas y los resultados yconsecuencias producidas, en función del usode los recursos destinados a una instituciónu organización para el cumplimiento de sumisión.

Resultado. Es el efecto concreto que sealcanza, mediante la realización de unproyecto. Puede ser de dos niveles: efecto eimpacto. Con el término efectos se indicanlos resultados de la utilización de losproductos del proyecto (prestación deservicios, satisfacción de necesidades,resolución de problemas). Mientras que laexpresión impactos se refiere a los cambiosproducidos en una situación como resultadode los efectos de un proyecto.

Seguimiento. Mecanismo para evaluarregularmente la situación del programa,observando si las actividades se llevaron acabo, cómo fueron planeadas y si dieron losresultados esperados.

Sistema. Es un conjunto de dos o máselementos interrelacionados de cualquierespecie; por ejemplo, los conceptos (comoel sistema numérico), los objetos (como elsistema bancario, el sistema nervioso), laspersonas (como el sistema social).Consecuentemente, no es un todo indivisible,sino un todo divisible en sus componentes.Los elementos del conjunto y el conjunto delos elementos que forman un sistema tienenlas siguientes propiedades: (1) Laspropiedades o el comportamiento de cadaelemento tiene un efecto sobre las delconjunto como un todo, por ejemplo, cadaórgano del cuerpo de un animal afecta sufuncionamiento global. (2) Las propiedadeso comportamiento de cada elemento, y laforma en que afectan al todo, dependen delas propiedades y comportamiento al menosde otro elemento del conjunto. Enconsecuencia, no hay parte alguna que tengaun efecto independiente en el todo y cadauna está afectada al menos por alguna otraparte. Por ejemplo, el comportamiento delcorazón y el efecto que tiene sobre el cuerpo

Glosario de términos utilizados en planeación y evalución


66

dependen del comportamiento de lospulmones. (3) Cada subgrupo posible deelementos del conjunto tiene las dos primeraspropiedades, cada uno tiene un efecto noindependiente en el total. En consecuencia,no se puede descomponer el total ensubconjuntos independientes. No se puedesubdividir un sistema en subsistemasindependientes; por ejemplo, todos lossubsistemas del cuerpo de un animal;respiratorio, digestivo, motor, nervioso,interactúan y cada uno afecta el desempeñodel todo. En síntesis, un sistema es más quela suma de sus partes y, estructuralmente,es un todo divisible, pero, al mismo tiempo,funcionalmente es un todo indivisible, en elsentido de que algunas de sus propiedadesesenciales se pierden cuando se desmiembra(Ackoff, 1979). 34

Sistema abierto. Bertalanffy35 (1968),manteniendo su determinismo fisicalista,consideró a los organismos como sistemasabiertos orientados por fines. La contribuciónteórica de éste permitió un avance en laconcepción de la adaptación como unafunción de las transacciones entre elorganismo y el ambiente. Sin embargo, loque él no consideró es que hay una gran

diferencia entre la especie humana y el restode organismos vivos, la capacidad propositivade los seres humanos. De manera que elpoder explicativo del concepto de sistemasabiertos de Bertalanffy resultó insuficientepara dar cuenta de los sistemas abiertos queademás son propositivos, como es el caso delos seres humanos y las organizaciones einstituciones por ellos creados.

Sistema cerrado. El concepto desistemas cerrados se derivó de las cienciasfísicas y se sustentó en la idea de equilibrio.Sin embargo, cuando los biólogos empezarona estudiar el comportamiento de losorganismos, el concepto de sistema cerradono permitía explicar sus hallazgos. Losorganismos funcionaban como sistemasabiertos, tenían que intercambiar energía ymateria con sus ambientes para sobrevivir.

Visión. Es un enunciado que describe loque a una organización o institución legustaría llegar a ser en un horizonte futuro.

Zona de confort. Las áreas en las queuno se siente seguro, sin amenazas; lorutinario, el terreno ya conocido para nuestroenfoque perceptivo.

34 Russell L., Ackoff; Rediseñando el futuro; México; Editorial Limusa; 1979; p. 16.35 Bertalanffy, Ludwin Von; Teoria general de los sistemas. México; Fondo de Cultura Económica; 1968; p. 39.

ANEXOS

69

AN

EX

O 1

CR

ITER

IOS

MÍN

IMO

S D

E E

VA

LU

AC

IÓN

IN

STIT

UC

ION

AL

¿Quién demanda la evaluación?¿Quién la hace la evaluación

Planes de DesarrolloProgramasProyectos

ValoraciónToma de decisiones

Informe de evaluación

¿Qué seEvalúa?

¿Quién?

Conclusiones

Retroalimentación

Anexos


70

AN

EX

O 2

ÁR

BO

L D

E P

RO

BLEM

AS

Pre

para

ció

n d

oce

nte

in

ad

ecu

ad

a d

elo

s p

rofe

sore

s d

e n

uevo

in

gre

so;

en

ge

ne

ral,

care

cen

de l

os e

lem

en

tos

bási

cos

did

áct

ico

s-p

ed

ag

óg

ico

sre

qu

eri

do

s p

ara

im

part

ir e

nse

ñan

zad

e c

ali

dad

.

De

fici

en

cias

pa

rcia

les e

nlo

s p

rog

ram

as

de

act

uali

zaci

ón

y d

eS

up

era

ció

n.

Imp

art

ir c

urs

os

de

act

ua

lizaci

ón

, fo

rmaci

ón

,ca

paci

taci

ón

y s

up

era

ció

n.

Defi

cien

cias

en

lo

sp

roce

sos

de

recl

uta

mie

nto

de

los

pro

feso

res.

Mejo

ram

ien

to y

Pro

fesi

on

ali

zaci

ón

de l

aP

lan

ta a

cad

ém

ica.

Evalu

aci

ón

de

lo

sasp

ira

nte

s.

Pla

nes

Pro

gra

mas

Pro

ye

ctos

Fin

es

Me

dio

s

Efe

cto

Cau

sas

Árb

ol

de P

rob

lem

as

71

AN

EX

O 3

CO

MP

ON

EN

TES

DEL P

RO

CES

O D

E P

LA

NEA

CIÓ

N

Mis

ión

Vis

ión

Est

rate

gia

sM

ed

ios

Exte

rno (

ento

rno)

Inte

rno

(in

stit

uci

ón

)

Dia

gn

óst

ico

Obje

tivos

Meta

s

Polí

tica

sP

rogra

mas

Pro

yect

os

Pre

vis

ión

de r

ecu

rsos

Evalu

aci

ón

Segu

imie

nto

Info

rme d

eA

ctiv

idad

es

Ren

dic

ión

de

cuen

tas

Anexos


72

AN

EX

O 4

A co

ntinu

ación

se pr

esen

ta el

guión

que c

ontie

ne lo

s prin

cipale

s cap

ítulos

o ap

artad

os qu

e deb

e con

tener

un P

lan de

Des

arro

llo de

las e

ntida

des

cuya

s fun

cione

s su

stanti

vas

son

la do

cenc

ia o

la inv

estig

ación

y lo

s for

matos

que

pue

den

servi

r de

guía

para

la e

labor

ación

del

Plan

de

Desa

rrollo

.

Gu

ión

para

la e

lab

ora

ció

n d

e u

n P

lan

de D

esa

rro

llo

en

un

a e

nti

dad

de d

oce

nci

a

I.M

isió

n

II.

Vis

ión

III.

Dia

gn

ósti

co

a.

Exte

rno

, re

tos

del

en

torn

o

b.

Inte

rno

, si

tuaci

ón

act

ual

de l

a e

nti

dad

po

r fu

nci

ón

su

stan

tiva

IV.

Ob

jeti

vo

s e

str

até

gic

os

V.

Meta

s

VI.

Est

rate

gia

s, c

óm

o l

og

rar

los

ob

jeti

vo

s/m

eta

s

VII

.E

valu

aci

ón

y s

eg

uim

ien

to d

el

pla

n (

Ind

icad

ore

s d

e d

ese

mp

eñ

o)

73

4.1

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e P

lan

es

de D

esa

rro

llo

en

En

tid

ad

es

de D

oce

nci

a (

Lic

en

ciatu

ra y

po

sgra

do

)

Entidad:

Mis

ión

(Razó

n d

e se

r de

la e

ntidad a

cadém

ica,

ver

def

inic

ión e

n la p

ágin

a 2

2 d

e es

te d

ocu

men

to)

Vis

ión

(D

efin

ició

n a

med

iano o

larg

o p

lazo

del

rum

bo d

e la

entidad,

ver

def

inic

ión p

ágin

a 2

3 d

e es

te d

ocu

men

to)

Dia

gn

óst

ico

exte

rno

Dia

gn

óst

ico

inte

rno

Ob

jeti

vo

sM

eta

sEst

rate

gia

sEvalu

aci

ón

yR

eto

s d

el en

torn

o(P

rog

ram

as)

Seg

uim

ien

to(A

men

aza

s y

(In

dic

ad

ore

s d

eO

port

un

idad

es)

dese

mp

eñ

o)

Fo

rtale

zas

Deb

ilid

ad

es

D

imen

sio

nes

Doce

nci

a Li

cenci

atura

Alu

mnos

Aca

dém

icos

Plan

es y

pro

gra

mas

Proce

so e

nse

ñan

za-a

pre

ndiz

aje

Doce

nci

a Po

sgra

do

Alu

mnos

Aca

dém

icos

Plan

es y

pro

gra

mas

Proce

so e

nse

ñan

za-a

pre

ndiz

aje

Inve

stig

ació

n

Difusi

ón d

e la

cultura

Ext

ensi

ón

Ser

vici

os

de

apoyo

aca

dém

ico

Ges

tión y

adm

inis

trac

ión

Anexos


74

4.2

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e P

lan

es

de D

esa

rro

llo

en

En

tid

ad

es

de D

oce

nci

a (

Bach

ille

rato

)

Entidad:

Mis

ión

(Razó

n d

e se

r de

la e

ntidad a

cadém

ica,

ver

def

inic

ión e

n la p

ágin

a 2

2 d

e es

te d

ocu

men

to)

Vis

ión

(D

efin

ició

n a

med

iano o

larg

o p

lazo

del

rum

bo d

e la

entidad,

ver

def

inic

ión p

ágin

a 2

3 d

e es

te d

ocu

men

to)

Dia

gn

óst

ico

exte

rno

Dia

gn

óst

ico

inte

rno

Ob

jeti

vo

sM

eta

sEst

rate

gia

sEvalu

aci

ón

yR

eto

s d

el en

torn

oS

eg

uim

ien

to(A

men

aza

s y

(In

dic

ad

ore

s d

eO

port

un

idad

es)

dese

mp

eñ

o)

Fo

rtale

zas

Deb

ilid

ad

es

D

imen

sio

nes

Doce

nci

a bac

hill

erato

Alu

mnos

Aca

dém

icos

Plan

es y

pro

gra

mas

Proce

so e

nse

ñan

za-a

pre

ndiz

aje

Inve

stig

ació

n p

ara

la d

oce

nci

a

Difusi

ón d

e la

cultura

Ext

ensi

ón

Ser

vici

os

de

apoyo

aca

dém

ico

Ges

tión y

adm

inis

trac

ión

75

4.3

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e P

lan

es

de D

esa

rro

llo

en

En

tid

ad

es

de D

oce

nci

a (

Invest

igaci

ón

)

Entidad:

Mis

ión

(Razó

n d

e se

r de

la e

ntidad a

cadém

ica,

ver

def

inic

ión e

n la p

ágin

a 2

2 d

e es

te d

ocu

men

to)

Vis

ión

(D

efin

ició

n a

med

iano o

larg

o p

lazo

del

rum

bo d

e la

entidad,

ver

def

inic

ión p

ágin

a 2

3 d

e es

te d

ocu

men

to)

Dia

gn

óst

ico

exte

rno

Dia

gn

óst

ico

inte

rno

Ob

jeti

vo

sM

eta

sEst

rate

gia

sEvalu

aci

ón

yR

eto

s d

el en

torn

o(P

rog

ram

as)

Seg

uim

ien

to(A

men

aza

s y

(In

dic

ad

ore

s d

eO

port

un

idad

es)

dese

mp

eñ

o)

Fo

rtale

zas

Deb

ilid

ad

es

D

imen

sio

nes

Inve

stig

ació

n

Pers

onal

Aca

dém

ico

Línea

s de

inve

stig

ació

n

Pro

yec

tos

de

inve

stig

ació

n

Doce

nci

a Po

sgra

do

Alu

mnos

Ser

vici

os

de

apoyo

aca

dém

ico

Ext

ensi

ón

Ges

tión y

adm

inis

trac

ión

Anexos


76

AN

EX

O 5

A co

ntinu

ación

se

pres

enta

el gu

ión q

ue c

ontie

ne lo

s pr

incipa

les c

apítu

los o

apa

rtado

s qu

e de

be c

onten

er u

n Pr

ogra

ma d

e Tr

abajo

de

lasde

pend

encia

s de d

ifusió

n cult

ural

y de l

a adm

inistr

ación

centr

al y l

os fo

rmato

s que

pued

en se

rvir d

e guía

para

la el

abor

ación

del

Prog

rama

deTr

abajo

.

Gu

ión

para

la e

lab

ora

ció

n d

e P

rog

ram

as

de T

rab

ajo

de d

ep

en

den

cias

un

ivers

itari

as

I.E

nu

nci

ad

o d

el

pro

gra

ma

II.

Justi

fica

ció

n

III.

Pri

ori

dad

IV.

Ob

jeti

vo

s y m

eta

s

V.

Lín

eas

de a

cció

n

VI.

Pro

yect

os

esp

ecí

fico

s

VII

.In

stan

cias

de a

po

yo

y c

oo

rdin

aci

ón

VII

I.R

esp

on

sab

les

(áre

as)

IX.

Cale

nd

ari

zaci

ón

X.

Ind

icad

ore

s d

e e

valu

aci

ón

XI.

Pre

sup

uest

o y

cale

nd

ari

o d

e g

ast

os

77

5.1

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e P

rog

ram

as

de T

rab

ajo

para

las

Dep

en

den

cias

(Dif

usi

ón

Cu

ltu

ral y A

dm

inis

traci

ón

Cen

tral)

a)

Entidad:

b)

Nom

bre

del

pro

gra

ma:

c) J

ust

ific

aci

ón:

Pri

ori

dad

Ob

jeti

vo

sM

eta

sLín

eas

de

Pro

yect

os

Resp

on

sab

les

Ind

icad

ore

sP

resu

pu

est

oacc

ión

esp

ecí

fico

s(Á

reas)

po

r p

royect

o

Pro

gra

mas

o p

royect

os

(Enum

erar

princi

pal

esac

tivi

dad

es y

/ose

vici

os)

Anexos


78

AN

EX

O 6

A co

ntinu

ación

se pr

esen

ta el

guión

que c

ontie

ne lo

s prin

cipale

s cap

ítulos

o ap

artad

os qu

e deb

e con

tener

un in

forme

de cu

mplim

iento

del P

lande

Des

arro

llo de

las e

ntida

des c

uyas

func

iones

susta

ntiva

s son

la do

cenc

ia o l

a inv

estig

ación

y los

form

atos q

ue pu

eden

servi

r de g

uía pa

ra la

elabo

ració

n del

infor

me.

Gu

ión

para

la e

lab

ora

ció

n d

el

info

rme d

e c

um

pli

mie

nto

del

Pla

n d

e D

esa

rro

llo

de u

na e

nti

dad

aca

dém

ica d

e d

oce

nci

a

I.D

est

inari

os

del

info

rme (

¿a q

uié

n s

e i

nfo

rmará

?).

II.

Ob

jeti

vo

s/m

eta

s d

el

Pla

n (

¿q

ué s

e p

rop

uso

lo

gra

r?)

po

rfu

nci

ón

su

sta

nti

va.

III.

Estr

ate

gia

s (

pro

gra

ma

s) d

esa

rro

lla

do

s (

¿có

mo

se

pro

pu

soalc

an

zar

los

ob

jeti

vo

s/m

eta

s?).

IV.

Resu

ltad

os

o p

rod

uct

os

(¿q

ué s

e l

og

ró?).

V.

Ind

icad

ore

s d

e d

ese

mp

eñ

o (

¿cu

ále

s se

rán

los

ind

icad

ore

so

está

nd

are

s p

ara

me

dir

el

log

ro d

e l

os o

bje

tiv

os/

meta

s?).

VI.

Recu

rso

s asi

gn

ad

os

(¿co

n c

uán

to s

e c

on

tó p

ara

el

log

rod

e l

os

resu

ltad

os

o p

rod

uct

os?

).

VII

.E

valu

aci

ón

(¿q

ué j

uzg

ará

co

mo

bu

en

dese

mp

eñ

o?)

VII

I.C

on

clu

sio

nes:

ob

jeti

vo

s/ m

eta

s p

en

die

nte

s d

e a

lcan

zar

(¿q

ué f

alt

a p

or

hace

r?).

79

Dest

inari

os

del

Ob

jeti

vo

s/Est

rate

gia

sR

esu

ltad

os

oIn

dic

ad

ore

s d

eR

ecu

rsos

Evalu

aci

ón

Con

clu

sion

es:

info

rme

meta

s d

el P

lan

(p

rog

ram

as)

pro

du

ctos

dese

mp

eñ

oasi

gn

ad

os

ob

jeti

vo

s/d

esa

rro

llad

os

meta

sp

en

die

nte

s d

ealc

an

zar

D

imen

sio

nes

Doc

enci

aLi

cenci

atura

Alu

mnos

Aca

dém

icos

Pla

nes

ypro

gra

mas

Pro

ceso

en

ense

ñan

za-a

pre

ndiz

aje

Doc

enci

aPo

sgra

do

Alu

mnos

Aca

dém

icos

Plan

es y

pro

gra

mas

Proc

eso

ense

ñan

za-

apre

ndiz

aje

Inve

stig

ació

n

Difusi

ón d

e la

cultura

Ext

ensi

ón

Ser

vici

os

de

apoyo

aca

dém

ico

Ges

tión y

adm

inis

trac

ión

6.1

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e i

nfo

rmes

de c

um

pli

mie

nto

del

Pla

n d

e D

esa

rro

llo

de e

nti

dad

es

de D

oce

nci

a(l

icen

ciatu

ra y

po

sgra

do

)

Anexos


80

6.2

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e i

nfo

rmes

de c

um

pli

mie

nto

del

Pla

n d

e D

esa

rro

llo

de E

nti

dad

es

de D

oce

nci

a(b

ach

ille

rato

)

Dest

inari

os

del

Ob

jeti

vo

s/Est

rate

gia

sR

esu

ltad

os

oIn

dic

ad

ore

s d

eR

ecu

rsos

Evalu

aci

ón

Con

clu

sion

es:

info

rme

meta

s d

el P

lan

(p

rog

ram

as)

pro

du

ctos

dese

mp

eñ

oasi

gn

ad

os

ob

jeti

vos/

desa

rro

llad

os

meta

sp

en

die

nte

s d

ealc

an

zar

D

imen

sio

nes

Doc

enci

abac

hill

erat

o

Alu

mnos

Aca

dém

icos

Pla

nes

ypro

gra

mas

Pro

ceso

en

ense

ñan

za-a

pre

ndiz

aje

Inve

stig

ació

n p

ara

la d

oce

nci

a

Difusi

ón d

e la

cultura

Ext

ensi

ón

Ser

vici

os

de

apoyo

aca

dém

ico

Ges

tión y

adm

inis

trac

ión

81

6.3

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e i

nfo

rmes

de c

um

pli

mie

nto

del

Pla

n d

e D

esa

rro

llo

de E

nti

dad

es

de I

nvest

igaci

ón

Dest

inari

os

del

Ob

jeti

vo

s/Est

rate

gia

sR

esu

ltad

os

oIn

dic

ad

ore

s d

eR

ecu

rsos

Evalu

aci

ón

Con

clu

sion

es:

info

rme

meta

s d

el P

lan

(p

rog

ram

as)

pro

du

ctos

dese

mp

eñ

oasi

gn

ad

os

ob

jeti

vo

s/d

esa

rro

llad

os

meta

sp

en

die

nte

s d

ealc

an

zar

D

imen

sio

nes

Inve

stig

ació

n

Pers

onal

Aca

dém

ico

Línea

s de

Inve

stig

ació

n

Pro

yect

os

de

Inve

stig

ació

n

Doc

enci

aPo

sgra

do

Alu

mnos

Ser

vici

os

de

apoyo

aca

dém

ico

Ext

ensi

ón

Ges

tión y

adm

inis

trac

ión

Anexos


82

AN

EX

O 7

A co

ntinu

ación

se pr

esen

ta el

guión

que c

ontie

ne lo

s prin

cipale

s cap

ítulos

o ap

artad

os qu

e deb

e con

tener

un in

forme

de cu

mplim

iento

del P

lande

Des

arro

llo de

las e

ntida

des c

uyas

func

iones

susta

ntiva

s son

la do

cenc

ia o l

a inv

estig

ación

y los

form

atos q

ue pu

eden

servi

r de g

uía pa

ra la

elabo

ració

n del

infor

me.

Gu

ión

para

la e

lab

ora

ció

n d

el

info

rme d

e c

um

pli

mie

nto

del

Pro

gra

ma d

e T

rab

ajo

de u

na d

ep

en

den

cia u

niv

ers

itari

a

I.D

est

inari

os

del

info

rme (

¿a q

uié

n s

e i

nfo

rmará

?).

II.

Ob

jeti

vo

s/

me

tas d

el

Pro

gra

ma

de

Tra

ba

jo (

¿q

ué

se

pro

pu

so

lo

gra

r?)

po

r p

rog

ram

a y

/o

serv

icio

.

III.

Estr

ate

gia

s (

pro

gra

ma

s) d

esa

rro

lla

do

s (

¿có

mo

se

pro

pu

so a

lcan

zar

los

ob

jeti

vo

s/m

eta

s?).

IV.

Resu

ltad

os

o p

rod

uct

os

(¿q

ué s

e l

og

ró?).

V.

Ind

icad

ore

s d

e d

ese

mp

eñ

o (

¿cu

ále

s se

rán

los

ind

icad

ore

so

está

nd

are

s p

ara

me

dir

el

log

ro d

e l

os o

bje

tiv

os/

meta

s?).

VI.

Recu

rso

s asi

gn

ad

os

(¿co

n c

uán

to s

e c

on

tó p

ara

el

log

rod

e l

os

resu

ltad

os

o p

rod

uct

os?

).

VII

.E

valu

aci

ón

(¿q

ué j

uzg

ará

co

mo

bu

en

dese

mp

eñ

o?)

VII

I.C

on

clu

sio

nes:

ob

jeti

vo

s/

meta

s p

en

die

nte

s d

e a

lcan

zar

(¿q

ué f

alt

a p

or

hace

r?).

83

7.1

Fo

rmato

para

la e

lab

ora

ció

n d

e i

nfo

rmes

de c

um

pli

mie

nto

del

Pro

gra

ma d

e T

rab

ajo

de D

ep

en

den

cia U

niv

ers

itari

as

Dest

inari

os

del

Ob

jeti

vo

s/Est

rate

gia

sR

esu

ltad

os

oIn

dic

ad

ore

s d

eR

ecu

rsos

Evalu

aci

ón

Con

clu

sion

es:

info

rme

meta

s d

el P

lan

(p

rog

ram

as)

pro

du

ctos

dese

mp

eñ

oasi

gn

ad

os

ob

jeti

vos/

desa

rro

llad

os

meta

sp

en

die

nte

s d

ealc

an

zar

D

imen

sio

nes

Progra

mas

y/o

serv

icio

s que

pre

sta

la d

epen

den

cia

Anexos

85

BIBLIOGRAFÍA MÍNIMA

PLANEACIÓN

– Ander Egg, Ezequiel; La planificación educativa. Conceptos, métodos, estrategias ytécnicas para educadores; Buenos Aires, Argentina; Editorial Magisterio del Río de laPlata; 1993; 208 pp.

– ANUIES; Manual para la planeación de la educación superior. Introducción al procesode planeación; Vol. 1; México; CONPES; 1989; 233 pp.

– Coordinación de Humanidades; Documento para la Planeación Académica en elSubsistema de Humanidades; México, UNAM, 1997, 83 pags.

– Hunger, David J. y Thomas L. Wheelen; Strategic management; EUA; Addison-Wesley;1998; 344 pp.

– Lara Rosano, Felipe; Metodología para la planeación de sistemas: un enfoqueprospectivo; México; UNAM-Dirección General de Planeación, Evaluación y ProyectosAcadémicos, Cuadernos de Planeación Universitaria; tercera época, Año 4, Núm. 2, 1990;95 pp.

– Millán Benítez, Prócoro; Bases para el diseño del plan de desarrollo de una instituciónde educación superior; México; Documento interno de trabajo; 2000; 52 pp.

– Steiner, George A.; Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber; México;Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.; 1996; 316 pp.

– UNAM; Reglamento de planeación de la Universidad Nacional Autónoma de México;México; UNAM; Cuadernos de Planeación Universitaria; Año 1998; 29 pp.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

– Astin, Alexander W. y Robert J. Panos; La evaluación de programas educativos; México;UNAM; 1983; 52 pp.

– Banco Mundial; Monitoring and evaluation. Some tools, methods and approachs;Washington, D.C.; The World Bank; 2002.

– Banco Mundial; Fortalecimiento de la capacidad de evaluación. Guía para eldiagnóstico y marco para la acción; Washington, D.C.; Departamento de Evaluación deOperaciones del Banco Mundial; 2000.


86

– Banco Mundial; Diseño del sistema de seguimiento y evaluación de los proyectos,vol. 2, número 8; Washington, D.C.; Departamento de Evaluación de Operaciones del BancoMundial; 2000.

– Cano García, Elena; Evaluación de la calidad educativa; Madrid, España; La Muralla,S.A.; 1998; 339 pp.

– Dickeson, Robert C.; Prioritizing academic programs and services. Reallocatingresources to achive strategic balance; San Francisco, Cal. E.U.A.; Jossey-Bass Publishers;1999.

– Duverger, Maurice: Métodos de las ciencias sociales; Barcelona; Editorial Ariel; 1975.

– Galindo Cáceres, Jesús (coordinador); Técnicas de investigación en sociedad, cultura ycomunicación; México; Addison Wesley Longman-Pearson; 1998.

– Glazman Nowalski, Raquel; Evaluación y exclusión en la enseñanza universitaria;México; Paidos; 2001; 191 pp.

– Jiménez, Bonifacio (editor); Evaluación de programas, centros y profesores; Madrid,España; Editorial Síntesis; 1999; pp.333

– Kisilevsky, Marta; Potencialidades y limitaciones de la acción informativa sobre launi (di)versidad; ponencia presentada en el IV Encuentro internacional de responsablesde información estadística en la educación superior; 8 de septiembre de 1998.

– Livas González Irene: Análisis e interpretación de los resultados de la evaluacióneducativa; México; Trillas-ANUIES; 1988.

– Malo, Salvador y Arturo Velázquez Jiménez; La calidad en la educación superior enMéxico. Una comparación internacional; México; UNAM-CH-Miguel Ángel Porrúa GrupoEditorial; 1998; 526 pp.

– Martínez, Eduardo y Mario Albornoz (editores); Indicadores de ciencia y tecnología:estado del arte y perspectivas; Venezuela; UNESCO-Programa CYTED-Instituto de EstudiosSociales de la Ciencia y la Tecnología de la Universidad de Quilmes-Red Iberoamericana deIndicadores de Ciencia y Tecnología- Editorial Nueva Sociedad; 1998.

– OECD; The OECD international education indicators. A framework for analysis; París,Francia; Center for Educational Research and Innovation-OECD; 1992.

– Ruíz, José María; Cómo hacer evaluación de centros educativos; Madrid, España; Narcea,S.A. de ediciones; 1998.

– SEP; Indicadores de educación. Documento de trabajo para la OCDE; México;Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica-DGES; 1994.

– SHCP-SECODAM; Guía para la definición de indicadores; México; SHCP-SECODAM; 1998.

– Stuffebeam, Daniel L. y Anthony J. Shinkfield; Evaluación sistemática. Guía teórica ypráctica; Madrid, España; Paidos/M.E.C.; 1987; 379 pp.

– UNAM; Lineamientos. Proyecto de presupuesto 2002; Patronato Universitario-DGPU;2002.

87

– UNAM; El presupuesto por programas en la UNAM. Conceptos básicos, estructura ycaracterísticas; México; Secretaría Administrativa-DGPP; s.f.

– UNESCO-Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas Sociales, BancoMundial, Secretaría de Desarrollo Social; Gestión integral de programas socialesorientada a resultados. Manual metodológico para la planificación de programassociales; Buenos Aires, Argentina; FCE-Secretaría de Desarrollo Social; 1999.

Bibliografía mínima

89

ÍNDICE DE LÁMIMAS, TABLAS Y CUADROS

LÁMINAS

Lámina 1. Normatividad del proceso de planeación institucional 13

Lámina 2. Criterios mínimos para la elaboración, el seguimiento y la evaluación de planes y programas 15

TABLAS

Tabla 1. Matriz de amenazas 19

Tabla 2. Matriz de oportunidades 19

Tabla 3. Diagnóstico interno 21

Tabla 4. Tabla de verificación de los componentes de un plan de desarrollo institucional 47

Tabla 5. Tabla de análisis de congruencia y consistencia 48

Tabla 6. Tabla de clasificación de objetivos e indicadores 52

Tabla 7. Matriz para la rendición de cuentas 61

Tabla 8. Matriz para el diseño del sistema de evaluación y seguimiento del plan de desarrollo institucional 65

CUADROS

Cuadro 1. Medición y evaluación 34

Cuadro 2. Criterios para clasificar a los tipos de evaluación 35

Cuadro 3. Estructuración de indicadores para un sistema de información 55

Este libro se terminó de imprimir el mes denoviembre de 2003 en Grupo Loera Chávez,Compuformas PAF, S. A. de C. V., Av. Coyoacán1031, 03100 México, D.F. Su tiro consta de 500ejemplares

La Comisión de Planeación y Evaluación del Grupo Técnico de Responsablesde Estadística y Planeación Institucional, elaboró la publicación de “CriteriosMínimos para la Elaboración, el Seguimiento y la Evaluación de Planes,Programas y Proyectos de Desarrollo de las Entidades y DependenciasUniversitarias”, la cual surgió la necesidad de unificar los criterios en el manejode la terminología y métodos utilizados para la planeación y evaluación dentrode la UNAM.

La corrección de estilo y edición por computadora fue realizada por laCoordinación de Seguimiento Institucional de la Dirección General dePlaneación (DGPL).

En su elaboración participaron:

Revisión, y corrección de estilo

Lic. Martha Patricia López Gaytán

Edición por cómputo

Ma. de Lourdes Cruz Cuevas

Responsable de edición

Lic. Ma. de los A. Elizabeth Hortube Gutiérrez

Responsables de la publicación

Mtro. Prócoro Millán BenítezLic. Arturo Souto Mantecón

secretaría técnica del consejo de planeación dirección

Documents