secciÓn de postgrado en ciencias econÓmicas …

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL Y FIDELIZACION DE CLIENTES EN LAS OFICINAS

FARMACEUTICAS DEL DISTRITO EL PORVENIR – TRUJILLO. 2006

AUTOR : Br. FERNANDO YVÁN CORREA LABÓ

ASESOR : Dra. JANETT MOSTACERO LLERENA

TRUJILLO – PERÚ

2008

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

CON MENCIÓN EN:

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Nº de Registro.................

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/

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JURADO CALIFICADOR

Dr. Enrique Rodriguez Rodriguez

Presidente

Dra. Janett Mostacero Llerena Dr. Juan Mejia Esquives

Secretaria Miembro



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NOMBRE : FERNANDO YVÁN CORREA LABÓ

CORREO ELECTRONICO: [email protected]

TELÉFONO : 292630 - 9951013



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DEDICATORIAS

Señor, Dios mío: te agradezco por permitirme existir, te agradezco por haberme creado de la nada y por hacerme un ser único, lleno de regalos que reflejan tu imagen. Gracias Dios Mio

A mis queridos padres:

Fernando e Ysabel Mis amigos inseparables, incondicionales, gracias por brindarme todo su amor y apoyo incondicional.Gracias Padres



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A Mis queridos hermanos: Cristina mi hermana adorada quien con todo su amor y profundo apostolado me ha servido de ejemplo y a Ricardo y Gerardo por su comprension y apoyo, se que puedo contar con uds. hermanos

A mi Angelita:Gracias por compartir tu tiempo conmigo, las alegrías, tristezas, y estar siempre conmigo motivandome en todo momento Gracias Mi bella Angelita



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AGRADECIMIENTOS

A ti Dios por estar presente en todo momento y por ser la luz que ha iluminado

nuestro camino a lo largo de la senda de la vida. GRACIAS PADRE MIO.

Un profundo agradecimiento a la Sra. y amiga Ladys Fernández Aguilar y a su

querida familia dueños de las Farmacias Fernández por el apoyo brindado para

la realización de la presente tesis.

Un agradecimiento especial a la Dra. Jannet Mostacero Llerena por el

asesoramiento y apoyo recibido en el desarrollo de la tesis.

A Elena y Amparo por el incondicional apoyo durante la realización de la

presente tesis



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PRESENTACION

Señores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a lo dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos

de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso someter a vuestra

consideración el presente estudio denominado “ESTRATEGIAS DE

MARKETING RELACIONAL Y FIDELIZACION DE CLIENTES EN LAS

OFICINAS FARMACEUTICAS DEL DISTRITO EL PORVENIR –

TRUJILLO. 2006”, con lá finalidad de optar el grado de Maestro en

Ciencias Económicas con Mención en Administración de Negocios.

Por lo expuesto, dejo a vuestra consideración señores miembros del

jurado su comprensión y un justo dictamen.

Trujillo, Enero del 2008

Br. FERNANDO YVÁN CORREA LABÓ



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INDICE DEDICATORIA II

AGRADECIMIENTO III

PRESENTACION IV

INDICE V

RESUMEN VI

ABSTRACT VII

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA ………………..1

1.1.1 Antecedentes……………………………………………………………1

a) Niveles de ventas en el mercado farmacéutico………………………..1

b) Los niveles de precios …………………………………………………...2

c) Canales de distribución ……………………………………………….....2

d) Número de establecimientos farmacéuticos en el Perú ……………...3

e) Los laboratorios en el Perú ……………………………………………...3

f) Las oficinas de farmacia y las grandes cadenas en el Perú …….......3

g) Estudios Previos …………………………………………………………..6

1.1.2. Justificación del Problema ………………………….………………....8

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ……………………………………….....9

1.3. MARCO TEORICO …………………………………………………………..10

1.3.1. Del Marketing Transaccional al Marketing Relacional ………….....10

1.3.2. Qué es el Marketing Relacional ……………………………………...12

1.3.3. Tecnologias asociadas al Marketing Relacional …………………....13

1.3.4. Aspectos estratégicos y tácticos del Marketing Relacional ……....16

1.3.5. Tipos (o niveles) de Marketing Relacional ………………………….18

1.3.6. Programas de comunicación para el cultivo de la relación ……….20

1.3.7. Los Pilares del Marketing Relacional ………………………………..22

1.3.8. Un modelo de Marketing Relacional ………………………………....26

1.3.9. La fidelización de clientes y la rentabilidad como objetivos

del Marketing Relacional ……………………………………………. 27



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1.3.10. Aplicabilidad y potencial de la estrategia de Marketing

Relacional......................................................................................34

1.3.11. Algunas definiciones relacionadas ………………………………..35

1.4. HIPOTESIS …………………………………………………………………...39

1.5. VARIABLES …………………………………………………………..……….39

1.6. DEFINICIONES OPERACIONALES…………………………………………39

1.7. OBJETIVOS …………………………………………………………………...40

CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODOS

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO

2. 1.1. Población .....................................................................................42

2.1.2. Muestra..........................................................................................43

2.2. METODOS Y TECNICAS

2.2.1. Métodos .......................................................................................44

2.2.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................45

2.2.4. Técnicas de procesamiento y análisis de datos..........................45

2.3. DISEÑO DE INVESTIGACION...............................................................46

CAPITULO III: RESULTADOS

3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS CLIENTES ENCUESTADOS........48

3.2. INFORMACIÓN INDIRECTA DE INTERÉS……………………………….49

3.3. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE LA FIDELIZACIÓN DE LOS

CLIENTES................................................................................................54

3.3.1. Nivel de preferencia del Servicio de Oficinas Farmacéuticas en

estudio (Posición Competitiva)......................................................54



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3.3.2. Recomendación a su Oficina Farmacéutica preferida...............56

3.3.3. Nivel de Participación en Gastos de Clientes............................57

3.3.4. Grado de satisfacción con la relación precio - calidad de la Oficina

Farmacéutica preferida..............................................................58

3.3.5. Nivel de fidelidad con la Oficina Farmacéutica..........................59

3.3.6. Grado de retención de clientes de Oficina Farmacêuticas en

estudio.......................................................................................59

3.4. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DE MARKETING RELACIONAL..........................................................60

3.4.1. Nivel de relación con sus clientes de las Oficina Farmacéuticas en

estudio......................................................................................60

3.4.2. Tipos de Marketing Relacional que mantienen las Oficinas

Farmacéuticas con sus clientes................................................61

3.4.3. Resultados de la entrevista aplicada a los directivos...............62

3.5 RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE

ESTUDIO.............................................................................................65

3.6. ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL QUE APLICAN LAS

OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO.....................................66

3.7. LA CONTRASTACION DE LA HIPÓTESIS..........................................70

CAPITULO IV: DISCUSION.................................................................................................76

CAPITULO V CONCLUSIONES.………………………………………….............................87

CAPITULO VI RECOMENDACIONES……………………………………………………........89

CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………...91

ANEXOS………………………………………………………………………….94



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RESUMEN

El mercado farmacéutico moviliza muchos millones de dólares, rebasa los

límites nacionales e involucra diversos agentes económicos: laboratorios,

distribuidoras, empresas importadoras, farmacias y boticas; pero además

en los últimos años las cadenas minoristas están tomando posición en los

distritos de las grandes ciudades.

El presente estudio tiene como escenario las Oficinas Farmacéuticas, del

distrito de El Porvenir, en la provincia de Trujillo, Región La Libertad.

El objetivo de la investigación es determinar la relación que existe entre

las estrategias de marketing relacional que se viene aplicando en dichas

Oficinas Farmacéuticas y la fidelización de sus clientes.

Para recoger información sobre las variables de estudio, se ha aplicado

una encuesta a los clientes de las Oficinas Farmacéuticas, y entrevistas a

los directivos y propietarios.

Los resultados obtenidos han sido debidamente tabulados e interpretados;

lo que ha permitido confirmar la validez de la hipótesis cuyo enunciado es

el siguiente: Existe una relación directa y significativa entre la aplicación

de Estrategias de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en

las Oficinas Farmacéuticas del Distrito El Porvenir.

En base a ello se hace una Propuesta de Estrategia de Marketing

Relacional para mejorar la satisfacción del cliente y elevar el nivel de

fidelización en las Oficinas Farmacéuticas del Distrito del Porvenir



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ABSTRACT

The chemist market involve millions of dollars, that exceeded the national

borders and involve diverse economic agents: laboratories, dealers

importer enterprises, chemists and pharmacies; but also in the last years

the retailer chains are taking possession in the districts and big cities.

The present study has as scene the Pharmaceutical Offices, located in the

district of El Porvenir, in the province of Trujillo, La Libertad Region.

The objective of the research is is determine the relation that exist

between the strategies of relational marketing which has been applied in

these Pharmaceutical Offices and the fidelity of their clients.

To collect information about the variables of study, it was applied a survey

to the clients of the Pharmaceutical Offices and another survey to the

directors and proprietorships.

The results obtained have been tabulated and interpreted. This information

has permited confirm the validity of the following hypothesis: Exist a direct

and significant relation between the strategies of relational marketing and

the fidelity of clients in the Pharmaceutica Offices in El Porvenir district.

On that basis is a proposal Relational Marketing Strategy to improve

customer satisfaction and better standards of loyalty in the Pharmaceutical

Offices El Porvenir District



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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1.1. Antecedentes Para tener una visión integrada del mercado farmacéutico, se ha revisado

información tanto a nivel mundial, nacional y local. Se han tenido en cuenta

variables de mercado como son: los niveles de ventas, los precios, canales

de distribución, número de establecimientos, entre otros.

a) Niveles de ventas en el mercado farmacéutico

Las ventas del mercado farmacéutico a nivel mundial para el año 2005

ascendieron a más de 602 mil millones de dólares, existiendo mayor

concentración en América del Norte con una participación del 51%,

seguido por la Unión Europea con 22%, en tanto que América Latina

tan sólo representa el 4% del mercado (los mercados de Argentina,

Brasil y México explican casi el 80% de las ventas).

Para el sector farmacéutico peruano, las ventas totales para el año

2005 bordearon los US $ 560 millones, de los cuales 73%

corresponden a ventas del sector privado: farmacias, boticas y clínicas

y 27% al sector público: Ministerio de Salud, EsSalud y Sanidad de las

Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional. En la misma forma, el

93.9% corresponde a ventas de productos de marca y el 6.1% a

productos genéricos (cifra muy inferior a la de otros países de América

Latina, 35%); también se estima que aproximadamente el 50% de los

medicamentos consumidos son fabricados localmente y el resto es

importado 1 .

(1) Izquierdo J. (2005). “Industria Farmacéutica”. Informe anual realizado por IMS Health Apoyo.



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Informes recientes señalan que al concluir el año 2006, el Perú es un

mercado de US$ 650 millones en medicamentos; de los cuales

alrededor de US $160 millones corresponden a la ilegalidad,

contrabando e informalidad 2.

b) Los niveles de precios

Respecto al precio de las medicinas, el Perú registra precios

promedios de US$ 7.8 y 3.8 para los medicamentos éticos y OTC,

respectivamente, niveles que se encuentra por encima del precio

promedio latinoamericano. Por otro lado los genéricos tienen un precio

promedio de US$ 1.6 3.

c) Canales de distribución

Entre los principales agentes que operan a lo largo de la cadena

productiva en el mercado de medicamentos figuran a nivel mayorista:

i) laboratorios farmacéuticos, ii) distribuidoras, iii) empresas

importadoras; y a nivel minorista, iv) farmacias, boticas y cadenas de

farmacias y boticas. La distribución porcentual de los productos

farmacéuticos en el mundo se muestra en el Anexo 5.

En el Perú, en forma paralela participa un mercado informal (productos

de contrabando y adulterados), que representa más del 15% de las

ventas y se estima en US $ 90 millones anuales; estudios confirman

que los países de origen de estos medicamentos son: Colombia,

Brasil, Ecuador, Argentina, Uruguay, México, EE.UU., Panamá. Costa

Rica, Italia, España e India 4.

_______________________ (2) IZQUIERDO J, (2007). “Industria Farmacéutica”. Informe anual realizado por IMS Health. Fitch Ratings. (3) PERÚ ANÁLISIS Y RIESGOS APOYO ASOCIADOS (2006) (4) MIRANDA J (2006). “El Mercado de Medicamentos en el Perú Libre o Regulado”



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d) Numero de establecimientos farmacéuticos en el Perú

Según DIGEMID hasta febrero del año 2007, en el Perú se registran

15,999 establecimientos farmacéuticos, donde 2,342 son Farmacias y

9,695 boticas; la venta al mayorista está en manos de 2,135

droguerías, 394 laboratorios y 1,422 importadores de medicamentos 5.

e) Los laboratorios en el Perú

En cuanto a los laboratorios farmacéuticos el 93% se concentra en

Lima, de los cuales 15 son los más grandes (tres de los cuales son de

origen nacional) y tienen el 51% del total, la mayoría de laboratorios

cuentan con una participación inferior al 1% del total de las ventas.

Dentro de los laboratorios extranjeros tenemos los de origen

norteamericano, europeo y latinoamericano quienes representan el

70% de las ventas; habiéndose incrementado en mayor proporción

estos últimos especialmente por el ingreso de laboratorios chilenos y

colombianos, debido a que el registro sanitario es muy fácil de obtener

en el Perú, desde la promulgación de la ley Nº 26842 en 1997 6.

f) Las Oficinas de Farmacia y las grandes cadenas en el Perú

La oficina de farmacia, que en la actualidad solo lleva la denominación

de farmacia o botica, es el establecimiento en los que se dispensan y

expenden productos farmacéuticos, y/o se preparan fórmulas

magistrales y oficinales.

La única diferencia entre farmacia y botica es que para poder

denominarse “Farmacia”, el establecimiento debe ser de propiedad de

_________________ (5) DIGEMID. Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas. (6) MIRANDA J (2006). “El Mercado de Medicamentos en el Perú Libre o Regulado”.



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un químico-farmacéutico; sin embargo, ambas deben funcionar bajo la

responsabilidad de un regente (químico-farmacéutico).

Las farmacias y boticas están concentradas principalmente en Lima,

siendo las grandes cadenas las que han logrado un crecimiento

importante en los últimos años; en la capital aglomeran alrededor de

un 80% de sus locales, así como en las principales ciudades como

Trujillo, Chiclayo y Arequipa, entre otras, y se han constituido en una

fuerte competencia para las farmacias y boticas independientes.

Destacan de manera especial las cadenas Fasa, Inkafarma, BTL,

Arcángel, Boticas MasSalud, entre otras; las cuales concentran entre

el 35 y 40 por ciento del total comercializado por farmacias y boticas, y

se proyecta que en el 2007 posean el 80% del mercado.

Las cadenas a diferencia de las farmacias y boticas independientes,

ofrecen una diversidad de productos y servicios que incluyen la venta

de artículos de tocador, cosméticos, productos de belleza, juguetería,

bazar, artículos de limpieza, alimentos; así como servicios de delivery,

atención las 24 horas del día, centrales de compra computarizada y

facilidades de pago con tarjetas de crédito conocidos: Ripley, Visa,

Mastercard, CMR Saga Falabella, entre otras. Su mayor poder de

negociación con los laboratorios y distribuidores se basa en que

manejan grandes volúmenes de pedidos; obteniendo descuentos de

hasta el 60% dependiendo del volumen de compras, mientras que las

farmacias independientes sólo obtienen como máximo un descuento

de 20% 7.

________________________ (7) SEINFELD J. (2006) Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico



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La presencia en el país de grandes cadenas se plantea como una de

los riesgos más serios para las farmacias independientes y pequeñas

boticas, las cuales deben aplicar estrategias creativas para hacer

frente a esta amenaza. Ante esta situación algunas farmacias

independientes se han integrado horizontalmente para así poder

acceder a mayores descuentos en sus compras y reducir sus precios

en el mercado. De esta forma, se han formado nuevas cadenas como

Farmacom, FarmaPerú, Novafarma y MasSalud; la primera de ellas

consiguió agrupar a unos 65 establecimientos, ubicados

principalmente en Lima Metropolitana, potenciando así sus niveles de

compra y apoyándose en la adquisición de herramientas tecnológicas8.

__________________________ (8) BCR (2003). Precios y Políticas de Medicamentos en el Perú.



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g) Estudios Previos

Al revisar la casuística sobre la temática tratada, sobretodo en revistas

electrónicas, se ha podido determinar que existe gran cantidad de

artículos e investigaciones. A continuación se presentan brevemente

los casos más relevantes:

- DIARIOPYME, (2003). “Pymes se potencian a través del marketing relacional”. Trata el ejemplo de las Farmacias Kurth de

Chile que desarrollaron un plan de marketing relacional, la cual

permitió un aumento en un 15% de las ventas. Consistió en la

inscripción en la tarjeta "Kurtsalud" de 1.026 grupos familiares y en

los programas de afiliación a 3.119 personas que fueron contactadas

telefónicamente; esta tarjeta de fidelización de clientes preferenciales

permitió el acceso a ofertas diseñadas individualmente, de acuerdo a

las características de consumo que ofrece el sistema CRM.

- KOTLER, Philip en un artículo de la Revista Gestión (2006),

Argentina. “El arte de mantener clientes”, señala que las empresas

deben practicar un marketing envolvente, que no sólo implique

obtener compradores, sino también retenerlos. La tarea de mantener

requiere estudio que va más allá de lo que hace el departamento de

servicio al cliente. Se interna en los temas de cómo satisfacer al

cliente, cómo lograr que se convierta en un asiduo comprador, y

cómo formar una relación con los compradores más rentables.

- FLAVIAN BLANCO, Carlos y TORRES MORAGA, Eduardo, en un

artículo de la Revista Theoría (2003). “Factores relacionados con la lealtad: un análisis del compromiso con la compra y de los atributos de los supermercados”, señalan la diferencia entre a

“lealtad basada en la satisfacción” y a la “lealtad espuria” o también



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denominada comúnmente como “lealtad por inercia”. En esta

investigación, por medio de una encuesta aplicada a clientes de

algunos supermercados que operan en España se pudo determinar

que: i) los clientes que son leales por satisfacción están más

comprometidos con la compra que aquellos que se caracterizan por

una relación espuria, y ii) los clientes que son leales por satisfacción

evalúan de manera positiva una mayor cantidad de atributos de un

supermercado.

- HERNÁNDEZ ESPALLARDO, Miguel; DELGADO BALLESTER,

Elena; y MUNUERA ALEMAN, José (2001), en su artículo “Elección del lugar de compra de medicamentos y parafarmacia”, después

de hacer un estudio señalan que en el ámbito detallista, dos son los

patrones genéricos de comportamiento del consumidor: la

competencia intratipo, cuando la decisión de elección de tienda se

da entre opciones de la misma tipología y, la competencia intertipo,

cuando se analiza la preferencia del individuo por comprar en una u

otra tipología genérica de establecimiento comercial. En el mercado

farmacéutico, por una parte las oficinas de farmacia compiten entre

sí por la dispensación de productos farmacéuticos, y por otra parte

compiten con otros tipos de establecimientos en cuanto a productos

de parafarmacia.

- CAMACHO, Errol (2002), en su tesis de maestría “Marketing

Relacional como herramienta para la generación de ventajas competitivas de la industria farmacéutica”; destaca la

importancia que significa para los laboratorios farmacéuticos

mantener un diálogo interactivo con los médicos, lo cual les permitirá

obtener información actualizada sobre las preferencias al momento

de prescribir a sus pacientes; y luego para crear productos que se

ajusten a sus preferencias. El estudio se realizó en la ciudad de



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Trujillo, a una muestra de 55 médicos y a representantes de 10

laboratorios; los resultados confirman que los laboratorios

mantienen una estrecha relación con sus clientes como ventaja

competitiva. También se destaca el trabajo que viene realizando

laboratorios Abeefe Bristol Myers Squibb con su programa ALINSE,

que consiste en el cultivo de las relaciones con los médicos, desde

que inician sus estudios profesionales con alumnos, internos y

serumistas logrando conseguir la fidelización de éstos con los

productos, cuando llegan a ser profesionales.

1.1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Frente al escenario antes descrito del sector farmacéutico, cuyos

tentáculos rebasan los límites nacionales, nos ubicamos en la ciudad

de Trujillo, y más concretamente en el distrito de El Porvenir; donde

están localizadas las oficinas farmacéuticas motivo de nuestro

estudio.

Los propietarios y directivos de estos establecimientos minoristas,

responsables de la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de sus

negocios; en un mercado tan competitivo como el de hoy, han

tomado conciencia de la situación de fuerte competencia existente;

que se agravará mucho más en cuanto las cadenas de boticas se

instalen en el Distrito de El Porvenir.

En base a este diagnóstico de mercado, las oficinas farmacéuticas

en estudio, vienen haciendo uso de diversas herramientas de gestión

administrativa y en forma particular la Estrategia de Marketing

Relacional; cuyo principal objetivo es la satisfacción de las

necesidades del cliente en forma personalizada, de tal manera de

conseguir fidelizarlo y así poder lograr beneficios mutuos.



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El presente trabajo de investigación se justifica porque permite

analizar la relación existente entre la Estrategia de Marketing

Relacional y la Fidelización de los Clientes en las oficinas

farmacéuticas en estudio, y proponer a la gerencia tomar acciones

de mejora para hacer frente a la competencia. Esta experiencia

también podrá ser replicada en otras farmacias del mismo tipo en

cualquier parte de la ciudad y del país.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Qué relación existe entre la Aplicación de Estrategias de Marketing

Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas Farmacéuticas del

Distrito El Porvenir – Trujillo 2006?



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1.3. MARCO TEORICO

1.3.1. DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL MARKETING RELACIONAL

Hasta los años sesenta el marketing se concibió como una disciplina

orientada hacia la empresa y hacia las transacciones que tienen lugar

en el mercado. Esta orientación se refleja en el concepto de marketing

propuesto por la American Marketing Association – AMA (1960): “El

marketing supone la realización de actividades empresariales que

dirigen el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor o

usuario”.

A finales de los años sesenta Kotler y Levy (1969) hacen una nueva

propuesta en la que consideran que el concepto de marketing debe

abarcar también a las organizaciones sin fines de lucro. El debate

culmina con una nueva propuesta de la AMA (1985): “Marketing es el

proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio,

promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear

transacciones que satisfagan tanto los objetivos individuales como los

de las organizaciones” 9.

Este concepto de marketing establece que las empresas investigarán

las necesidades y deseos de sus mercados – meta, y luego diseñarán

la oferta más adecuada para satisfacer dichos mercados. Para ello se

parte de un programa central basado en las 4 P’s (Producto, Precio,

Promoción y Plaza (Distribución).

____________________

(9) BUIXEDA, C. (2004); www.marketing-relacional.com



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Pero en el entorno competitivo actual, el cliente constituye el elemento

más escaso del sistema y por lo tanto el más apreciado; surgiendo así

la necesidad de un nuevo paradigma que se conoce como el

Marketing Relacional.

Bajo esta nueva perspectiva, la AMA ha emitido una nueva definición

(2004): “Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto

de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y

para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos

que beneficien a la organización y a todos los interesados” 10.

La nueva definición marca tres importantes cambios:

El primero, la sustitución del clásico paradigma de las “4P’s”

(producto, precio, lugar (“place”), y promoción), por el “crear,

comunicar y entregar valor”. Desde hace ya algunos años se estaban

expresando opiniones fundamentadas en el sentido de que las 4P’s

resultaban demasiado incompletas y restrictivas.

El segundo gran cambio consagra la creciente superación del

paradigma del marketing transaccional, implícitamente centrado en los

intercambios individuales, por el nuevo paradigma del marketing

relacional. De acuerdo con este nuevo paradigma, lanzado por Berry

en 1983, e impulsado entre otros por Grönroos, se propugna que el

verdadero objetivo de las actividades comerciales es el de crear

relaciones a largo plazo, con especial atención a los mejores clientes.

El tercero, la frase de aspirar a beneficiar “...a todos los interesados”

deja la puerta abierta a las crecientes inquietudes sobre las

responsabilidades éticas y sociales de los profesionales del marketing.

______________________

(10) BUIXEDA, C. (2004); www.marketing-relacional.com



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1.3.2. QUE ES EL MARKETING RELACIONAL

ALET, Joseph (2000), lo define como: "Marketing Relacional es el

proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los

clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes,

incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de

los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación

de la relación".

REINARES Y PONZOA, citados por BUIXEDA, C. (2004), lo definen

como: "Las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una

empresa hacia sus diferentes públicos o hacia un determinado público

o segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el

tiempo, mediante la oferta de servicios y productos ajustados a sus

necesidades y expectativas, incluida la creación de canales de relación

estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con el

objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aportación de

ventajas competitivas que impida la fuga hacia otros competidores".

Una definición más concisa lo aporta ALFARO, Manuel, también citado

por BUIXEDA, C. (2004), quien lo define como: "Un esfuerzo

integrado para identificar y mantener una red de clientes, con el

objetivo de reforzarla continuamente en beneficio de ambas partes,

mediante contactos e interacciones individualizados que generan valor

a lo largo del tiempo".

En términos más operativos, el Marketing Relacional consiste

básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las

empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por

cliente; su objetivo es identificar a los clientes más rentables para

establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus

necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con

ellas a lo largo del tiempo.



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1.3.3. TECNOLOGIAS ASOCIADAS AL MARKETING RELACIONAL

Siguiendo a VIDAL, I. (2004) en su libro “Cómo conquistar el mercado

con una estrategia CRM” se desarrollan dichas tecnologías, de la

siguiente manera:

BANDA ANCHA E INTERNET

La primera revolución informática, entendida como de utilización

masiva, se dio a principios de la década de los 80 cuando aparecen

los ordenadores personales y su conexión en red local, que permite

tener a los departamentos funcionales de la empresa conectados. Por

primera vez se gestionaban importantes volúmenes de información

con costes asequibles a cualquier empresa (PYMES).

La segunda revolución se está dando en estos momentos y se inició

aproximadamente a finales de la década de los 90. Es la revolución de

las comunicaciones a través de ordenador; Internet pasa a integrarse

en la política de la empresa, ya sea como plataforma de negocio o

simplemente como plataforma de promoción. Pero ello no termina

aquí, ya que la misma globalización ofrece la posibilidad de fraccionar

la empresa en distintos centros de trabajo que geográficamente estén

distantes, pero que gracias a las comunicaciones y configurando redes

locales como Intranets (Internets privadas), virtualmente presenten la

empresa como una unidad de negocio íntegra.

El paso definitivo ha llegado con las comunicaciones genéricamente

denominadas XDSL y específicamente en este momento ADSL. Con

ello se permite obtener caudales de información de gran contenido.

Marketing ha sido y es uno de los grandes protagonistas en esta

revolución ya que por encima de todo, ha supuesto reducir distancias y



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tiempo. Los proveedores, los competidores, la promoción del producto,

el retorno de la inversión y sobretodo sus clientes actuales o

potenciales los tiene más cerca; se puede comunicar con ellos más

rápido, con distintos formatos y lo más importante contando con el

retorno de la información proporcionada.

SOFWARE ERP-CRM

Todo este esfuerzo tecnológico en comunicaciones se ha visto

definitivamente acompañado por los desarrolladores de software de

gestión empresarial que aprovechando las posibilidades de potencia,

cada día creciente, de los ordenadores personales, han brindado una

solución integrada a las necesidades de información de la unidad de

negocios.

Así pues, coincidiendo en esta última etapa han aparecido soluciones

software con arquitectura ERP e integración CRM para PYMES con lo

que ello supone de popularización definitiva de la herramienta.

ERP (Entreprise Resource Planning) traducido sería equivalente a

Planificación de Recursos Empresariales. Con una aplicación ERP se

pretenden tener integradas todas las áreas funcionales de la empresa

a fin de no duplicar esfuerzos, ni información. Cuando se habla de

ERP se refiere a un conjunto de módulos integrados, pero aún más se

pretende convertir la explotación de toda la información en el cuadro

de mando de la empresa, con objetivos muy claros.

CRM (Customer Relationship Management) traducido seria

equivalente a Gestión de la Relación con los Clientes. Anteriormente

hemos visto que ERP integra y planifica todas las actividades de la

empresa, ahora bien, muchas de estas actividades impactan

directamente en los clientes. Por ejemplo, un pedido que debe generar



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una orden de fabricación y previamente ha sido ofertada por el

departamento comercial. Estos tres actos tienen una implicación en el

cliente, pues bien, una aplicación CRM entre otras cosas lo que hace

es recoger, presentar y analizar este conjunto de impactos. Una

aplicación CRM integra todos los datos funcionales de la empresa

desde la óptica nominal del cliente.

Estas nuevas herramientas tecnológicas han permitido tener mucha

más información genérica del cliente y de su comportamiento en

particular. La conclusión es rápida e inmediata, si se conoce al cliente,

sus hábitos, sus consumos, sus preferencias, así mismo se debe dirigir

a él de manera más personalizada. Con este planteamiento se llega al

marketing del cliente sin guiar donde la relación es personal, única

“con nombre y apellidos”. En definitiva estamos situando al cliente en

el centro de la organización.

El concepto que dio vida al Marketing Relacional es tan antiguo como

los negocios mismos. Cuando vamos a comprar a la tienda de la

esquina, el tendero siempre nos reconoce, nos saluda por nuestro

nombre y nos aconseja en función de nuestras últimas consultas y

compras. En definitiva, se ha preocupado por cultivar y estrechar una

relación larga en el tiempo y fructífera para ambos. El reto actual es

conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en

lugar de tener unos pocos clientes como tiene el tendero, se tienen

miles. Esta posibilidad la ofrece la tecnología y hasta que no han

existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable

dirigirse de forma personalizada a miles de clientes.



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1.3.4. ASPECTOS ESTRATÉGICOS Y TACTICOS DEL MARKETING

RELACIONAL

En el Marketing Relacional, además del producto - al menos cuatro

tipos de recursos pueden ser identificados como claves para la

creación de valor para el cliente: las personas, la tecnología, el conocimiento y el tiempo.

Para Gronroos, citado por BARROSO, C. (1999), la estrategia de

Marketing Relacional contiene elementos estratégicos y tácticos

característicos:

Elementos Estratégicos 1) La redefinición del negocio como “un negocio de servicio”

El elemento clave para el éxito competitivo no radica en vender el

producto, sino en ofrecer alrededor de éste, un conjunto de

servicios que confiere valor al cliente. En este sentido, la oferta de

la empresa debe ir orientada hacia la satisfacción de los deseos y

exigencias que plantean los clientes, y para ello no basta con

ofrecer únicamente bienes y/o servicios.

2) La consideración de la organización desde la perspectiva de proceso de gestión El conjunto de actividades y funciones que contribuyen a entregar

valor para el cliente deben ser coordinadas y gestionadas en un

proceso global. Es importante resaltar la necesidad de coordinar

todas las áreas y funciones en la gestión de ese proceso, ya que si

se adopta una perspectiva funcionalista, cada área solo se ocupará

de gestionar las actividades y tareas en las que se especializa,

olvidando la colaboración con otras áreas o funciones.



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3) El desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes

El Marketing Relacional implica un enfoque basado en la

colaboración y no en la confrontación entre las organizaciones o

entre éstas y sus clientes.

La creación y entrega de valor se concibe como una cadena de

actividades en las que pueden colaborar diferentes organizaciones,

desde los proveedores de materias primas, los transformadores de

éstas y los ensambladores de componentes, hasta los diferentes

miembros del canal de distribución.

Elementos Tácticos

1) La búsqueda de contactos directos con los clientes y con otros agentes del mercado El Marketing Relacional se fundamenta en la idea de colaborar con

el cliente sobre la base de una confianza mutua que facilite el

desarrollo de relaciones a largo plazo. Esto implica que los

proveedores deben conocer a sus clientes y buscar contactos

directos con ellos; y luego atenderlos de forma personalizada.

2) La construcción de una base de datos que contenga información actualizada sobre los clientes y otros agentes del mercado El desarrollo de una estrategia relacional debe estar apoyada en un

conocimiento profundo de los clientes. De ahí la necesidad de

generar bases de datos que contengan información individualizada

sobre los clientes de la empresa. No podemos dejar de mencionar

el fuerte impacto que la moderna tecnología de la información tiene

sobre el desarrollo de las bases de datos, facilitando tanto su

diseño como su explotación posterior.



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3) El Desarrollo de un sistema de servicio orientado al cliente Esto supone la gestión de un proceso de creación y entrega de

valor al cliente que implica una fuerte interacción con este último.

En definitiva, la empresa debe gestionar un proceso de servicio al

cliente, lo que exige que ésta diseñe y explote un sistema de

servicios orientado hacia la satisfacción de éste. Cuatro tipos de

recursos son básicos en este sistema: la tecnología, los empleados, los propios clientes y el tiempo.

1.3.5. TIPOS (O NIVELES) DE MARKETING RELACIONAL

Gran parte de la teoría del marketing se ocupa de como realizar una

venta. Las técnicas siguen un esquema habitual de Segmentación,

Orientación y Posicionamiento, pero se ocupan bien poco de las

relaciones que hay que mantener con los clientes, para que al menos

superar el coste de captación de un cliente. Se pueden definir cinco

tipos de marketing relacional 11:

1. Marketing relacional básico: En este nivel de relación la empresa

vende y no tiene más contacto con el cliente, a lo mucho puede

existir un saludo no personalizado. No se interesa en abrir o

mantener determinados canales de comunicación.

2. Marketing relacional reactivo: En este nivel la empresa ánima al

cliente a mantener un contacto de relación para intercambiar

experiencias de la compra y/o del producto; la empresa o el

vendedor ofrece servicios que no se requieren en ese mismo

momento.

_____________________ (11) VIDAL, I. “Cómo conquistar el mercado con una estrategia CRM” - 2004.



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Se utiliza diferentes medios de comunicación como: invitar al

cliente a llamar ante cualquier problema, uso de cupones, números

de teléfono gratuito, buzón de sugerencias, etc.

3. Marketing relacional estadístico (o nivel activo – responsable):

En este nivel la empresa toma aún más la iniciativa de la

comunicación y persigue del cliente un retorno de satisfacción o de

experiencia. Busca conocer el posicionamiento en la venta, así

como fomentar la repetición del acto de consumir otra vez el

mismo producto. Un ejemplo habitual en este nivel son las

llamadas de satisfacción por la adquisición de un producto.

4. Marketing relacional proactivo: Directamente en esta fase el

proveedor intenta abrir un canal de comunicación con su cliente a

fin de fidelizarlo al máximo y asegurar las posteriores compras.

Para ello se averiguarán hábitos de consumo, necesidades de

compra, frecuencia de consumo, etc. La empresa se pone en

contacto con el cliente para ofrecerle soluciones a problemas que

no dependen directamente de la actividad comercial de la empresa

vendedora, sino de las necesidades del cliente.

5. Marketing relacional de socio (o de sociedades): Es la expresión

-máxima de la relación y ésta se presenta como la relación que

beneficia por igual al cliente y al proveedor. La empresa o el

vendedor actúan como socio del cliente, hasta el punto que incluso

puede trabajar o colaborar en las instalaciones o el domicilio del

cliente, buscando de mejorar el rendimiento.

Estos cinco niveles de relación están en función del tipo de

producto, del tipo de mercado, de la filosofía de la empresa, etc.



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1.3.6. PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN PARA EL CULTIVO DE LA RELACION

Las organizaciones pueden desarrollar una serie de instrumentos que

faciliten el mantenimiento de la relación con sus clientes, entre ella

tenemos 12:

1. Creación de un club

Implica el establecimiento de vínculos profundos entre la empresa y

el cliente, para obtener una relación de lealtad. De la relación

establecida se obtiene un mayor conocimiento de las necesidades

y deseos de los clientes y una mayor permanencia de estos para

con la empresa.

El club atrae al cliente con la obtención de unas ventajas

económicas por compras acumuladas, y especialmente por la

aportación de servicios adicionales de información, asesoramiento,

o apoyo que le resultan atractivos.

Para el éxito de estas acciones es necesario contar con una base

de datos, que continuamente recoja y actualice la información

sobre los clientes.

2. Material de acompañamiento

Es conveniente acompañar al producto de alguna información que

reafirme que el cliente ha decidido correctamente su elección. Es

importante dar a conocer los testimonios de clientes satisfechos, y

cuando sea apropiado incluir certificados de autenticidad que

enfatice la garantía de calidad de los componentes o del proceso

de fabricación de sus productos.

___________________________

(12) ALET, J. (2000). “Marketing Relacional”.



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3. Agradecimiento

Un mensaje de agradecimiento al día siguiente de la compra que

vaya solo sin ninguna oferta comercial, fomenta un sentido positivo

hacia la empresa, y hace que el cliente se sienta vinculado a la

empresa. También con el propósito de confirmar el pedido

realizado y como preaviso para evitar problemas de pedidos

incorrectos, duplicados, o realizados por personas no autorizadas.

4. Venta Cruzada (cross-selling) Se llama venta cruzada a la venta de productos complementarios a

los que consume o pretende consumir un cliente, basándose en

sus compras anteriores. Con la venta cruzada se pretende dar

cobertura a un mayor abanico de necesidades, persiguiendo

aumentar la cifra global de ventas a la vez que se fideliza al cliente,

siempre que el producto ofrecido proporcione un valor extra o

adicional al cliente.

5. Ofertas Especiales

Hay una gama amplia de categorías de clientes, razón por la cual

es importante identificar los clientes que generan mayor valor para

la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy

valiosos. Con frecuencia las empresas diseñan ofertas exclusivas

reservadas a clientes muy especiales, con precios especiales o

artículos en cantidades limitadas utilizando la exclusividad y la idea

de oportunidad.

6. Información sobre productos y servicios

Es necesario ofrecer información fundamental sobre la empresa,

sus productos, sus servicios, su equipo humano. Información que

acerque la empresa al cliente y le haga partícipe de su vida como



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empresa y como establecimiento de salud en el caso de la oficina

de farmacia.

La educación de los clientes sobre como usar o no los productos

aumentara su satisfacción y por tanto las ventas de la empresa.

7. Mantener el contacto

Desarrollo de un plan de contactos, partiendo del estudio de su

ciclo de compra, sus necesidades, los productos que le vamos a

ofrecer a continuación, para poder diseñar la frecuencia, el medio y

el contenido adecuado para una comunicación efectiva.

Cuanto mas conozca la empresa, es más probable que compre y

se mantenga fiel a nosotros.

8. Recuperación del servicio

Consiste en realizar una serie de acciones para modificar todo

aquello que era incorrecto e insatisfactorio en el servicio y

compensar al cliente no solo con acciones de tipo económico sino

que a través de la satisfacción moral de que se le ha tenido en

cuenta, cambiando su actitud negativa hacia una actitud positiva o

favorable hacia la empresa.

9. Servicio Postventa

Un elemento clave de diferenciación para la empresa es seguir

dando soporte al cliente después de la venta realizada; es aquí

donde comienza el verdadero trabajo de fidelización, que garantiza

ventas repetidas y crecientes.

1.3.7. LOS PILARES DEL MARKETING RELACIONAL

La clave para poder cumplir con las promesas e incrementar la

fidelidad de los clientes es conseguir un esfuerzo coordinado tanto de



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los empleados y de los clientes como de los procesos de la empresa.

Ello implica que los tres elementos propuestos no son independientes

entre si, sino que cualquier aspecto de cada uno de ellos tiene una

gran influencia en los dos restantes.

Los tres elementos o pilares en que se fundamenta el Marketing

Relacional son: la gestión de los clientes, la gestión de los empleados

y la gestión de las expectativas 13.

1. LA GESTIÓN DE CLIENTES

La gestión de clientes tiene como objeto el análisis de la

información como herramienta básica para el mantenimiento de

una relación. El instrumento esencial en el que se apoya es la

denominada base de datos de marketing; la misma que en

términos generales puede definirse como un conjunto de datos

almacenados sistemáticamente de forma ordenada y estructurada,

al objeto de facilitar la búsqueda de la información necesaria y la

incorporación de los nuevos datos, así como las posibles

interrelaciones existentes entre ellos.

2. LA GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS: FOMENTAR LA LEALTAD

DE LOS EMPLEADOS

Se pretende analizar el papel que tienen los recursos humanos de

una organización como partícipes en la formación de valor que

percibe el cliente.

Parte importante de este valor depende del nivel de competencia y

de compromiso de los empleados, factores que a su vez nacen de

la gestión realizada por los directivos.

_____________________ (13) BARROSO, C. (1999) “Marketing Relacional”.



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Existen multitud de variables que afectan al comportamiento de

cualquier individuo en el seno de la empresa; no obstante los

aspectos que tienen mayor influencia en la gestión de los

empleados son: la orientación de estos hacia los clientes, el nivel de satisfacción de los empleados; los sistemas de participación y la rotación.

En relación a la gestión de los empleados, hay un elemento

esencial que se debe considerar, se trata del nivel de socialización

del individuo en la organización. Entre los resultados que un

proceso de socialización tiene en los individuos se pueden destacar

dos grandes tipos, los afectivos y comportamentales.

Entre los primeros se encuentran:

- La percepción del empleado sobre el clima en la organización

- Su nivel de motivación en el trabajo

- El grado de compromiso con la organización

Entre los segundos, se destaca:

- El nivel de orientación de los empleados hacia el cliente

Otros elementos esenciales de la gestión de empleados son los

sistemas de participación de los individuos (sugerencias, grupos

de trabajo, círculos de calidad, equipos de mejora, jornadas de

puertas abiertas, etc.) y los costes de rotación de empleados (cuando una empresa quiere mantener y retener a sus buenos

empleados, debe invertir parte de sus fondos en ellos).



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3. GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS

La gestión de las expectativas constituye el tercer pilar sobre el que

se fundamenta el marketing relacional. Los esfuerzos de la

empresa estarán dirigidos a intentar comprender “el valor” qué

esperan recibir los clientes de la relación que mantienen con la

organización.

El concepto de valor desde el punto de vista del cliente puede ser

considerado como la valoración global que hace el consumidor de

la utilidad de una relación de intercambio, basada en las

percepciones de lo que recibe y de lo que da.

Se trata de un concepto altamente subjetivo ya que, tal y como se

desprende de su propia definición, está basado en las

percepciones del cliente. En efecto, se combinan dos tipos de

percepciones diferentes: por un lado, la percepción que tiene el

cliente sobre aquello que recibe de la empresa; mientras que por

otro la percepción sobre lo que él le entrega a la empresa. En

ambos casos, ay un elemento crucial que influye directamente: las expectativas del cliente.

El concepto de expectativa está íntimamente ligado al de

predicción, y a su vez pueden identificarse dos tipos de

expectativas: las predictivas o adecuadas (lo que los clientes

creen que va a ocurrir como resultado de la relación, es decir lo

que consideran aceptable) y las normativas o deseadas (lo que

podría y debería ocurrir, para cumplir con los deseos del cliente).

Las expectativas de un cliente, tanto para un servicio deseado

como aceptado, están influenciadas por un conjunto de

antecedentes externos e internos.



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Entre los antecedentes externos se tiene: tanto las promesas

efectuadas por la empresa como la denominada comunicación

boca-oreja.

En cuanto a los antecedentes internos, se tiene: la experiencia

pasada del individuo (en función de los resultados de la prestación

del servicio anterior), las experiencias en situaciones análogas, y

cuanto más paga más espera.

1.3.8. UN MODELO DE MARKETING RELACIONAL

Siguiendo el enfoque de ALET, J. (2000), en su libro Marketing

Relacional presenta un modelo al respecto; en éste fundamenta que

los campos de actuación para el desarrollo del marketing relacional se

definen en dos grandes áreas:

a) La gestión de la base de clientes, y

b) La gestión de la lealtad.

Estas dos áreas se apoyan en la herramienta de la base de datos,

guiadas por el criterio fundamental del valor de vida del cliente.

a) La gestión de la base de clientes

Maneja todos los clientes (potenciales, actuales y antiguos) de la

empresa. La gestión se adecua a las diferentes etapas y

características de la relación con el cliente, distinguiéndose tres

fases de acción:

• Consecución de clientes

• Fidelización de clientes y explotación de la relación

• Recuperación de clientes perdidos



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Este aspecto guarda concordancia con uno de los pilares del

Marketing Relacional, propuesto por BARROSO, C. en el ítem

1.3.7., bajo el nombre de “la gestión de los clientes”.

b) La gestión de la lealtad

La gestión de la lealtad valora todos los instrumentos al alcance de

la empresa para cuidar la base de clientes, de tal manera que se

optimice tanto la duración del cliente en la empresa como su

rentabilidad temporal. La gestión de la lealtad se descompone en:

• Creación de la personalidad pública de la marca, comunicando

las diferencias de valor que aporta respecto a los competidores,

y cuidando todos los elementos de imagen que atrae al cliente.

• Incremento de la satisfacción del cliente, mediante la gestión de

las variables clave de la generación de expectativas y

resultados, que aporten valor al cliente.

• Aumento de los costos de cambio relativos, Los costos de

cambio apoyan la lealtad en la medida que hacen costosa la

partida o el cambio a otro proveedor. Si es muy caro o

arriesgado para un cliente cambiar a otra empresa proveedora,

entonces la reducción de la base de clientes lógicamente será

menor.

• Gestión de la voz, que permita abrir una vía de comunicación

fácil, cómoda y eficaz del cliente hacia la empresa.

Este aspecto incide principalmente en la “gestión de las expectativas”,

uno de los pilares del Marketing Relacional, propuesto por BARROSO,

C. en el ítem 1.3.7.



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1.3.9. LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Y LA RENTABILIDAD COMO

OBJETIVOS DEL MARKETING RELACIONAL

El objetivo final de la estrategia relacional es conseguir la fidelidad del

cliente. Gran parte de la literatura reciente resalta la relación entre la

calidad de servicios de una organización, la satisfacción de sus

clientes y la fidelidad; de tal manera que concluyen que aquellas

empresas que consiguen que sus clientes perciban mayor calidad en

sus servicios, obtendrán clientes satisfechos, con una gran tendencia a

permanecer fieles a la organización 14.

a) La calidad de servicios

La calidad de servicio es un concepto ampliamente tratado en la

literatura, sobretodo en la referente al marketing de servicios. El

concepto ha tenido una notable evolución, pero en la actualidad el

eje central se ha trasladado hacia el cliente.

La mayoría de los autores revisados están de acuerdo en

conceptuar la calidad del servicio comparando las expectativas del

cliente con las percepciones que éste tiene sobre el servicio

recibido.

Entre las investigaciones más relevantes en este campo destaca la

efectuada por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985), en la que

establece que los clientes valoran un servicio realizando una

comparación en su mente entre lo que ellos creen que han recibido

y lo que esperaban recibir, utilizando cinco dimensiones básicas

para evaluar la calidad del servicio. Estas dimensiones son las

siguientes:

- Fiabilidad o confianza

- Tangibilidad ____________________

(14) BARROSO, C. (1999) “Marketing Relacional”.



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- Responsabilidad

- Seguridad

- Empatía

Por otra parte, cuando una empresa desarrolla una pobre calidad

de servicio incurre en una serie de costes que perjudican

notablemente su relación con los clientes. Entre estos costes

podemos citar los siguientes:

- Pérdida de participación de mercado.

- Alta rotación de empleados

- Altos costos de marketing y bajos precios

- Costes de solucionar los errores

b) La calidad de servicio y la satisfacción de los clientes

Oliver (1981) establece que la satisfacción – o insatisfacción – de

un cliente viene determinada por la impresión que éste experimenta

después de una compra, como resultado de la disconformidad –

positiva o negativa – entre las expectativas del cliente y la

percepción del resultado obtenido.

La calidad de servicio y la satisfacción son constructos diferentes,

aunque profundamente relacionados, ya que poseen indicadores

comunes.

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1988) establecen que la diferencia

entre ambos términos se centra en que la calidad de servicio es

una valoración global, semejante a una actitud, en relación con la

superioridad de un servicio; mientras que la satisfacción está

relacionada con una transacción específica.

También existe actualmente un mayor acuerdo entre académicos e

investigadores en el sentido que la calidad de servicio es un

antecedente (causa) de la satisfacción del cliente.



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c) La fidelidad del cliente como objetivo del marketing relacional

En la figura Nº 1.1 se puede observar que la Fidelidad del Cliente

es el penúltimo eslabón de una cadena de funcionamiento de la

empresa; mientras que la rentabilidad es el objetivo final.

Figura Nº 1.1.

RELACION CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Y FIDELIDAD

El estudio de la fidelidad de los clientes y su relación con la

satisfacción se ha desarrollado, básicamente a través de dos

grandes corrientes académicas: la literatura referente al service

management y la literatura de marketing de servicios. La primera

de ellas señala que el comportamiento de fidelidad se puede ver de

dos puntos de vista: la duración de la relación y la profundidad

de la misma.

Por su parte la literatura de marketing considera el análisis de la

fidelidad o lealtad de los clientes desde dos puntos de vista

diferentes: la lealtad como actitud y la fidelidad de

comportamiento.

Calidad de Servicios

Satisfacción del Cliente

Intención de Comportamiento

Fidelidad Rentabilidad

Fuente: BARROSO, C. (1999) Marketing Relacional.



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En definitiva, podemos decir que la fidelización de clientes tiene

dos dimensiones estrechamente relacionadas: una subjetiva

(actitud) y otra objetiva (comportamiento).

La combinación de estas dos variables consideradas en dos

niveles de análisis - alto y bajo – establecen cuatro situaciones

posibles en relación a este concepto (Fig. 1.2)

Figura Nº 1.2

LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES

REPETICIÓN DE COMPRA ALTA BAJA

FIDELIDAD

FIDELIDAD

LATENTE

FUDELIDAD

ESPUREA

NO FIDELIDAD

Fuente: BARROSO, C. (1999). “Marketing Relacional”.

1. Fidelidad: se produce cuando existe una correspondencia

favorable entre la actitud del individuo frente a la organización y

su comportamiento a la hora de comprar los productos o

servicios de ésta. Es la situación ideal tanto para la empresa

como para el cliente.

2. Fidelidad latente: el individuo tiene una actitud muy positiva

frente a la empresa, pero no mantiene una repetición de compra

con la misma. La empresa debe aplicar todos los recursos

Alta Baja



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necesarios para que este tipo de clientes se conviertan en

verdaderos fieles.

3. Fidelidad Espúrea: los clientes de las empresas mantienen un

patrón de comportamiento repetitivo en cuanto a la adquisición

de productos o servicios (por factores de costes de cambio,

comodidad, etc.), pero su actitud hacia la organización es

desfavorable frente a ella.

4. No fidelidad: en este caso, ni la actitud ni el comportamiento de

compra de los clientes son elevados. En este caso la empresa

debe modificar totalmente sus estrategias de actuación.

En la prestación de cualquier servicio se pueden identificar tres

tipos diferentes de comportamiento por parte del cliente hacia la

organización: fidelidad hacia la empresa, abandono de la misma o

iniciar un proceso de reclamaciones o quejas. La fidelidad hacia la empresa: Una adecuada estrategia de

fidelización debe ofrecer tres claros resultados para la empresa: - Que los clientes reiteren sus compras a pesar de las atractivas

ofertas de la competencia.

- Incrementar el volumen de compra por parte del cliente

- Atraer hacia la organización nuevos clientes a través de las

referencias.

Abandono de la misma: Desafortunadamente los clientes a veces

abandonan la empresa y rompen la relación; en un alto porcentaje

esto se debe a problemas en el servicio.



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Iniciar un proceso de reclamaciones o quejas: Comportamiento

intermedio. Tradicionalmente las empresas este fenómeno trataban

de ocultarlo; pero en la actualidad las quejas son consideradas

como una fuente de información esencial para la empresa en busca

de mejorar el servicio.

d. Fidelidad de los clientes y rentabilidad de la empresa

Son muchos los investigadores que han centrado sus trabajos en

analizar la relación que la calidad de servicio tiene con la

rentabilidad de la empresa. Los clientes que perciben niveles de

calidad de servicio elevados, son los que generan mayor

rentabilidad. Este enfoque se plantea utilizando una variable

mediadora básica en esta relación: la fidelidad de los clientes.

La relación existente entre el nivel de calidad de servicio y de

beneficios de una empresa parece, en un principio bastante clara.

En este sentido, si la ventaja competitiva de algunas

organizaciones viene representada por el nivel de servicio que

ofrecen, ello les debe permitir generar rendimientos sostenibles.

Esta relación puede ser analizada tanto desde el punto de vista de

los ingresos como desde los costes. En función de los ingresos,

parece lógico deducir que una mejora en la calidad implica la

obtención de clientes más satisfechos y por tanto con una alta

intención de recompra, lo que llevará a una mayor rentabilidad para

la empresa. Desde el punto de vista de los costes, es conocido el

argumento de que la calidad tiene el efecto de reducir los costes en

la empresa; no obstante, si esto no es necesariamente cierto en el

corto plazo, si lo es en el mediano o largo plazo.



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1.3.10. APLICABILIDAD Y POTENCIAL DE LA ESTRATEGIA DE

MARKETING RELACIONAL15

El contexto competitivo determina en gran medida la idoneidad o no de

la estrategia relacional. Así, su interés está en función de la evolución

actual del sector en dos factores claves: s) el grado de competitividad

del sector, y b) el nivel de crecimiento de éste.

En un sector con elevado crecimiento se puede desarrollar una

estrategia puramente transaccional por la existencia de nuevos

mercados o tipologías de clientes que entran constantemente, y que

pueden sustituir a los clientes que se pierden, o no se explotan con la

suficiente afinidad. Por el contrario, en un sector que entra en fase de

estancamiento, aparece la clara percepción de los límites del

crecimiento y la necesidad de defender el mercado actual de la

empresa. Si añadimos además una situación muy competitiva con

agresividad en ofertas comerciales, se refuerza la necesidad de

apoyarse en la base de clientes como mercado más rentable donde

invertir unos recursos con márgenes de utilidad cada vez más

reducidos.

Para poder valorar cuáles son los negocios, sectores o empresas

donde es especialmente ventajoso el desarrollo e implantación de una

estrategia de marketing relacional, debemos atender a una multitud de

factores competitivos y de funcionamiento de la empresa y su entorno.

Para ello es conveniente distinguir tres áreas distintas:

1. Posibilidad de identificar o alcanzar de forma eficiente al cliente de

manera individual.

__________________________

(15) ALET, J. (2000). “Marketing Relacional”.



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2. Facilidad en adaptar los procesos de diseño y producción, o

entrega de los productos y servicios a las necesidades y deseos de

cada cliente.

3. Valor futuro del cliente a través del uso potencial en el futuro de los

productos y servicios.

1.3.11. ALGUNAS DEFINICIONES RELACIONADAS

OFICINA FARMACEUTICA

La oficina de farmacéutica es el lugar o establecimiento donde un

farmacéutico ejerce la farmacia, o sea, proporciona servicio de salud a

un paciente ofreciéndole consejo, dispensándole medicamentos fruto

de este consejo o por receta del médico y otros productos como

productos de cosmética, alimentos especiales, productos de higiene

personal, ortopedia, etc. Popularmente a la oficina de farmacia se le

suele llamar simplemente farmacia y tradicionalmente se le llama

botica.

MERCADO

Según Bouquerel, el mercado se define como “un conjunto de ofertas

y demandas relativas a un bien determinado”. Desde el punto de vista

de la oferta, el mercado se configura por el número total de empresas

que ofertan el producto considerado. Desde el punto de la demanda, el

mercado se define a partir del número de organizaciones y/o personas

que demandan dicho producto, lo cual implica que dichas personas u

organizaciones tienen capacidad de compra y voluntad para adquirir el

producto 16.

DELIMITACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA

En el ámbito del marketing, creemos que la delimitación del mercado

de la empresa (laboratorio) debe definirse con relación a la función o al

servicio que su producto presta, es decir, por la necesidad que

satisface a un grupo de clientes determinados más que por el producto

en sí mismo, porque es de esta manera como el producto es percibido ________________________ (16) FRIAS, D. (2000). “Marketing Farmacéutico”.



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por el prescriptor (médico), sujeto decisor en los productos que

satisfacen las necesidades de los pacientes y bajo el cual recae la

responsabilidad del bienestar del enfermo.

En este caso el consumidor es un mero receptor pasivo, y se limita a

administrarse aquello prescrito por su médico, al cual le confía su

valorada y esencial salud. La delimitación del mercado de referencia

desde el punto de vista de la demanda la podemos realizar con la

intervención de tres dimensiones 17:

- Las funciones o combinaciones de funciones aportadas por el

producto. Son las necesidades de la sociedad derivadas de las

patologías que presentan los individuos, como pueden ser las

enfermedades del corazón, las úlceras, el cáncer, etc.

- Las tecnologías existentes, susceptibles de dar respuesta a las

funciones. Los distintos instrumentos y tratamientos dirigidos a

detectar, aliviar o curar las patologías presentes en la sociedad.

Ejemplo, para problemas del aparato digestivo se utilizaba loa

radiografía, pero actualmente ha sido reemplazada por la

endoscopía.

- Los diferentes grupos de consumidores potencialmente interesados

por el producto. Grupos de individuos que presentan los diferentes

tipos de enfermedades que se manifiestan en la sociedad.

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

Los productos farmacéuticos se dividen en 18:

a) Éticos (con marca): los cuales se venden con receta médica a

través de farmacias y boticas. Su publicidad en medios de

comunicación es restringida. ________________________ (17) FRIAS, D. (2000). “Marketing Farmacéutico”.

(18) SEINFIELD, R. (2006). “Centro de Investigación de la Universidad del Pacifico”.



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b) OTC (Over The Counter) o Medicamentos Populares, que también

cuentan con marca comercial, pero no necesitan de receta médica

por lo que su venta se da en farmacias, boticas como bodegas y

supermercados.

c) Genéricos, los cuales no cuentan con marca comercial, dado que

se comercializan bajo el nombre del principio activo o su

Denominación Común Internacional (DCI). La técnica de

fabricación de estos productos es de dominio público y a diferencia

de los medicamentos llamados “de marca (originales)”, no

incorporan costos de promoción y publicidad.

FUNCIONES DEL QUÍMICO FARMACÉUTICO

El profesional químico farmacéutico realiza las siguientes actividades

en la oficina de Farmacia19:

Atención farmacéutica:

Actividad realizada por el Químico farmacéutico para la asistencia y

seguimiento de un tratamiento de un tratamiento farmacoterapéutico,

cooperando así con el médico y otros profesionales de la salud, con el

fin de conseguir resultados que mejoren la calidad de vida del

paciente.

Dispensación: Actividad mediante la cual se entrega un medicamento por el

farmacéutico o bajo su supervisión personal y de acuerdo con la

prescripción médica formalizada mediante receta, informando y

aconsejando e instruyendo al cliente sobre su correcto uso.

________________________ (19) Ley de Trabajo del Químico Farmacéutico Nº 28173. Decreto Supremo Nº008-2006-SA.



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Consulta farmacéutica:

También llamada Indicación farmacéutica, actividad por la que se

proporciona consejo y/o se indican uno o varios medicamentos (para

aquellos medicamentos, que según legislación permite su

dispensación sin la prescripción médica), ante la demanda de

soluciones para un problema de salud por parte de un cliente.

Fórmula Magistral: El medicamento destinado a un paciente individualizado, preparado

por el farmacéutico, o bajo su dirección, para cumplimentar

expresamente una prescripción facultativa detallada de las sustancias

medicinales que incluye, según las normas técnicas científicas del arte

farmacéutico, dispensado en su farmacia o servicio farmacéutico y con

la debida información.

Preparación Oficinal: Aquel medicamento elaborado y garantizado por un farmacéutico o

bajo su dirección, dispensado en su Oficina de Farmacia, enumerado y

descrito por el Formulario Nacional, destinado a su entrega directa a

los enfermos a los que abastece dicha farmacia o servicio

farmacéutico.

Seguimiento Farmacoterapéutico: Es la práctica profesional en la que el farmacéutico se responsabiliza

de las necesidades del paciente relacionadas con los medicamentos

mediante la detección, prevención y resolución de problemas

relacionados con la medicación (PRM), de forma continuada,

sistematizada y documentada, en colaboración con el propio paciente

y con los demás profesionales del sistema de salud, con el fin de

alcanzar resultados concretos que mejoren la calidad de vida del

paciente.



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1.4. HIPOTESIS

Existe una relación directa y significativa entre la aplicación de Estrategias

de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas

Farmacéuticas del Distrito El Porvenir – Trujillo 2006.

1.5. VARIABLES

Variable Independiente Estrategias de Marketing Relacional

Variable Dependiente

Fidelización de Clientes 1.6. DEFINICIONES OPERACIONALES

Variable Independiente - Estrategias de Marketing Relacional:

Indicadores Nivel de Relación con Clientes

Tipos (Niveles) de Marketing Relacional

Entrevista a Directivos

Variable Dependiente

- Fidelización de Clientes

Indicadores Grado de Preferencia

Grado de Recomendación

Participación en Gastos

Grado de Satisfacción

Nivel de Fidelización

Nivel de Retención de Clientes



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1.7. OBJETIVOS

Objetivo General:

• Determinar la relación que existe entre la aplicación de Estrategias de

Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas

Farmacéuticas del Distrito El Porvenir.

Objetivos Específicos:

• Conocer el nivel de aplicación del Marketing Relacional en las

organizaciones en estudio.

• Determinar el nivel de Fidelización de los clientes en las Oficinas

Farmacéuticas en base a su satisfacción y otras características y

atributos.

• Determinar el tipo y nivel de relación entre ambas variables, utilizando las

técnicas estadísticas correspondientes.

• Proponer estrategia de Marketing Relacional, que permitan mejorar la

satisfacción del cliente y elevar su nivel de fidelización en las Oficinas




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CAPITULO II

MATERIAL Y MÉTODOS



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CAPÍTULO II

MATERIAL Y MÉTODOS

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO

2. 1.1. POBLACIÓN

La población universo, está constituida por las 50 Oficinas

Farmacéuticas del distrito de El Porvenir, provincia de Trujillo - Región

La Libertad.

La unidad de estudio para determinar la Estrategia de Marketing

Relacional, así como la Fidelización de Clientes lo constituyen los

propietarios – directivos; así como los clientes de las empresas en

estudio. En el caso de los clientes, la unidad de análisis está

representada por el entorno familiar.

La población accesible: Se ha determinado que aproximadamente

10 Oficinas Farmacéuticas serían las que califican su desempeño con

la aplicación de estrategias propias del Marketing Relacional. La

técnica mediante la cual se determinó la población accesible fue

mediante el “panel de expertos”.

Según su base de datos de las Oficinas Farmacéuticas en estudio,

aproximadamente cada una cuenta con 500 clientes permanentes en

promedio; los cuales hacen una población accesible total de 5000

clientes. Según análisis de sus base de datos, aproximadamente el

39.6% se les considera clientes preferentes por su frecuencia de

compra; mientras que el 60.4% se les denomina otros clientes ya que

compran en forma ocasional.



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2.1.2. MUESTRA:

Aplicando el muestreo aleatorio estratificado se ha podido establecer

mediante fórmula de población finita, un tamaño de muestra de 880

clientes; como se sabe desde el punto de vista estadístico este

constituye un tamaño de muestra mínimo, por tanto se han procesado

las 960 encuestas que han sido contestadas por los clientes.

Se utilizó la siguiente fórmula:

Z2. p. q. N n = (N - 1) (E)2+ Z2. p. q

Donde: n = Tamaño de muestra (Nº de encuestas a realizar) N = Población Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96 p = Probabilidad favorable = 0.5 q = Probabilidad desfavorable = 0.5 E = Error = 3% = 0.03

(1.96)2 (0.5) (0.5) (5000) n = (5000 -1) (0.03)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5) 4802 n = 4.499 + 0.9604 n = 880



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Cuadro Nº 2.1

POBLACIÓN Y MUESTRA

CLIENTES POBLACION TAMANO

MUESTRA

(FORMULA)

TAMANO

MUESTRA

(AJUSTADO)

Preferentes 1980 348 380

Otros clientes 3020 532 580

TOTAL 5000 880 960

Elaborado: Por el autor

2.2. METODOS Y TECNICAS

2.2.1. METODOS

Método Deductivo – Inductivo:

Porque se ha partido del estudio del nuevo enfoque general del

Marketing Relacional para analizar los elementos propios de esta

estrategia; y luego a partir de la casuística de las Oficinas

Farmacéuticas que forman parte de la muestra, se ha sintetizado y

llegado a conclusiones que explican estos casos particulares.

Método Descriptivo:

Porque la preocupación principal del trabajo se ha centrado en

responder cómo se aplica el Marketing Relacional en la realidad de

empresas locales.



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2.2.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Según la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable

dependiente como independiente, se utilizarán las técnicas e

instrumentos que se indican en el siguiente cuadro Nº 2.2

Cuadro Nº 2.2

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

TÉCNICAS INSTRUMENTOS

- Análisis documental - Entrevistas - Encuestas - Navegación por Internet

- Fichas, base de datos - Guía de entrevista - Cuestionario estructurado - Motores de búsqueda (buscadores)


2.2.3. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Las técnicas a ser empleadas en este trabajo para el procesamiento y

análisis de los datos obtenidos fueron:

- Tabulación (tablas de distribución de frecuencias)

- Gráficas de barras

- Pruebas estadísticas (Prueba Chi Cuadrado).

Prueba Estadística No Paramétrica

Se ha utilizado la Prueba Chi Cuadrado (X2); la cual es una prueba

estadística no paramétrica, apropiada cuando los datos obtenidos son

de nivel ordinal o de tipo cualitativo. En el caso de algunos indicadores



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sean cuantitativos, se les asignará o agrupará en categorías

cualitativas para lograr uniformidad.

2.3. DISEÑO DE INVESTIGACION

Por tratarse de una investigación no experimental, se aplico un Diseño Descriptivo Transeccional (se refiere a un sólo momento en el tiempo) de

tipo Correlacional (determina la relación existente entre las variables de

estudio).

Este diseño se emplea para determinar si dos variables se relacionan entre sí

en grado significativo: Estrategias de Marketing Relacional vs. Fidelización de

Clientes.

Ideograma:

Donde: M = Muestra

OX = Observación a la variable X

OY = Observación a la variable Y

R = Relación existente entre las variables

OX M R OY



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CAPITULO III

RESULTADOS



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CAPITULO III

RESULTADOS

3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS CLIENTES ENCUESTADOS

La encuesta aplicada a los clientes de las Oficinas Farmacéuticas, han

permitido obtener gran cantidad de datos, los mismos que al ser

procesados han generado los resultados de información que se muestra

en el presente capítulo.

a) Edad de los encuestados

La encuesta fue respondida por personas integrantes del hogar cuya

edad promedio fue de 47 años, siendo la edad mínima de 23 años y

una máxima de 84 años. Esto depende de la disponibilidad de las

personas que han atendido al encuestador, pero su opinión es

representativa por toda la unidad familiar.

b) Género de los encuestados

Respecto al Género de los encuestados prevalece el femenino con

58% frente al masculino con 42%. Esta situación se explica porque

en su mayoría las personas que más permanecen en el hogar son

las mujeres.

c) Número de integrantes del hogar:

Los hogares donde se aplicó la encuesta cuentan con un número

promedio de 7 integrantes; existiendo un mínimo de 2 y un máximo

de 12.



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c) Ocupación de los encuestados

La Ocupación de los encuestados es variada, los tres grupos más

representativos que acumulan mas del 60% son: las Amas de casa

(22%), Negocios Independientes (21%), Pensionistas (20%); Luego

están Estudiantes (14%), Empleados (12%), Técnicos (6%) y

Obreros (5%).

e) Nivel educativo de los encuestados

En cuanto a este aspecto, se ha podido constatar que el 58% de

ellos tienen secundaria completa, el 19% tienen educación superior

universitaria, el 17% cuentan con educación superior no universitaria,

y el 6% tienen sólo primaria. Por tanto se trataría de personas con

buen criterio y responsabilidad para contestar las encuestas.

f) Parentesco de los encuestados con demás miembros del hogar

En cuanto al parentesco con los demás miembros de la familia, se

aprecia que: el 39% de los encuestados son hijos, el 33% son

madres, el 22% son padres, y el 6% son abuelos. Este punto

también refleja la estructura familiar en cuanto a las personas que

tienen más presencia en el hogar durante el día.

3.2. INFORMACIÓN INDIRECTA DE INTERES

a) Miembros de la familia que superan los 40 años

En base a las encuestas se ha podido determinar que en los hogares

de estudio, hay en promedio 3 personas que superan los 40 años de



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edad; no obstante en algunos casos hay un mínimo de 1 y en otros

casos un máximo de 5 personas.

Según opinión de médicos, las personas a partir de los 40 años

deben pasar una evaluación integral de salud por lo menos una vez

al año; en efecto a partir de esta edad están más propensas a

contraer enfermedades. Los resultados de la encuesta dan cuenta de

la existencia de clientes potenciales para la adquisición de

medicamentos y otros productos complementarios que se expenden

en dichas Oficinas Farmacéuticas.

b) Hogares cuyos miembros de la familia tienen enfermedades crónicas o persistentes

El cuadro Nº 3.1 da cuenta de enfermedades crónicas o persistentes

existentes en el hogar, siendo las más frecuentes la Artritis / artrosis

(23%), Presión arterial (19%), Asma (12%), Diabetes (8%) e

Insuficiencia Renal 4%. Estas cinco enfermedades en conjunto

representan las 2/3 partes del total de los hogares; en este sentido,

la farmacia mantiene una estabilidad en ventas de los medicamentos

específicos para estas enfermedades (a sus clientes fidelizados) y

debe considerar en sus proyecciones esta misma tendencia.

Cuadro Nº 3.1

MIEMBROS DE LA FAMILIA CON ENFERMEDADES CRÓNICAS O PERSISTENTES

ENFERMEDAD TOTAL % Artritis / Artrosis 220 23 Presión arterial 180 19

Diabetes 80 08 Asma 110 12

Insuficiencia Renal 40 04 Otras 90 09

No presentan 240 25 TOTAL 960 100

Fuente: Encuesta



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c) Entidad de salud preferida por la familia

Después de analizar el cuadro Nº 3.2 respecto a las entidades de

salud preferidas por las familias, podemos darnos cuenta que el 61%

de ellas se atienden en entidades ubicadas en el Distrito de El

Porvenir (Posta Médica 23%, Hospital de ESSALUD 19%, Centros

de Salud 10%, y Consultorio Particular 9%), lo cual infiere que en el

caso de las personas que no pertenecen al Seguro Social, tienen

que adquirir sus medicamentos en las Farmacias y Boticas ubicadas

en la localidad.

De otra parte el 33 % de las familias se atienden en entidades

ubicadas en la ciudad de Trujillo (Hospital Regional 22%, Clínicas

Particulares 7 %, y Hospital Belén 4%); este porcentaje de personas

es significativo y es muy probable que en su mayoría adquieran sus

medicamentos en el distrito de Trujillo, porque es ahí donde pueden

encontrar establecimientos que les puedan ofrecer precios más

bajos, surtido de productos, y una gama de servicios

complementarios, como es el caso de las Cadenas de Boticas.

Cuadro Nº 3.2

ENTIDAD DE SALUD PREFERIDA POR LA FAMILIA

ENTIDAD TOTAL %

HOSPITAL DE ESSALUD (El Porvenir) 180 19 HOSPITAL REGIONAL (Trujillo) 210 22

HOSPITAL BELEN (Trujillo) 40 04 CENTRO DE SALUD 90 10

POSTA MEDICA 220 23 CLINICA PARTICULAR (Trujillo) 70 07 CONSULTORIO PARTICULAR 90 09

NO PRECISAN 60 06 TOTAL 960 100

Fuente: Encuesta



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d) Oficina Farmacéutica de su preferencia

Los resultados del cuadro Nº 3.3 muestran que las Oficinas de

Farmacia en estudio, son las más preferidas por los clientes,

haciendo un total de 40%; sin embargo, se puede observar también

que porcentajes significativos de personas (familias) prefieren hacer

sus compras en farmacias o Boticas alejadas, como es el caso de

InkaFarma (en Trujillo) con 7.9%, Farmacia Médica (en Jr. Unión)

con 5.8%); las otras presentan porcentajes bajos de participación,

que no superan el 3%. Con relación al grupo “Otras” se observa que

el porcentaje de 33.3% en conjunto se distribuyen la preferencia

entre 36 farmacias, que en promedio no alcanzan el 1% de

preferencia.

Cuadro Nº 3.3

OFICINA FARMACÉUTICA DE SU PREFERENCIA

OFICINA FARMACÉUTICA TOTAL % Farmacia Fernández 48 5.0

Farmacia Alayo 36 3.8 Farmacia Venus 39 4.1 Farmacia Chimú 36 3.8

Farmacia Valderrama 37 3.9 Farmacia Cristina 35 3.6

Farmacia Urcia 42 4.4 Farmacia López Marquina 34 3.5

Farmacia Roxana 43 4.5 Farmacia Patricia 30 3.1

Inka Farma (Trujillo) 76 7.9 Arcángel (Trujillo) 15 1.6

Farmacia de la Posta Médica 22 2.3 Farmacia Rita 13 1.4 Botica Micaela 26 2.7

Farmacia Médica (Av. Unión) 56 5.8 Botica Stela Maris 17 1.8

Farmacia Julisa (Los Granados) 12 1.3 Botica San Pedro 12 1.3

Botica Libertad 11 1.1 Otras (36 oficinas farmacéuticas) 320 33.3

TOTAL 960 100 Fuente: Encuesta



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e) Gastos familiares mensuales en medicamentos

Los resultados reflejan que los clientes preferentes de las Oficinas

Farmacéuticas en estudio, a nivel de hogar gastan mensualmente un

importe promedio de S/.102, con un mínimo de S/.25 y un máximo de

S/.200; mientras que los otros clientes gastan mensualmente un

importe promedio de S/.108, con un mínimo de S/.30 y un máximo de

S/.230.

f) Frecuencia de compra de medicinas

En el cuadro Nº 3.4 se ha determinado que la frecuencia de compra

de medicinas en las diversas Oficinas Farmacéuticas, por parte de

los hogares en estudio, en orden de importancia son las siguientes:

compra quincenal 41%, mensual 35%, y semanal 11%.

Cuadro Nº 3.4

FRECUENCIA DE COMPRA DE MEDICINAS

FRECUENCIA TOTAL %

Dos veces x semana 80 08 Semanal 100 11 Quincenal 390 41 Mensual 340 35 Ocasional 50 05 TOTAL 960 100 Fuente: Encuesta



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3.3. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE LA FIDELIZACION DE LOS

CLIENTES

3.3.1. Nivel de preferencia del servicio de Oficinas Farmacéuticas en estudio (Posición Competitiva)

• Principal motivo de compra en oficinas farmacéuticas preferida

Según el cuadro Nº 3.5, en los clientes preferentes de las oficinas

farmacéuticas en estudio, prevalecen como motivos de compra

los beneficios de tipo personalizado (63%), mientras que los

beneficios generales representan sólo el 37%. En cambio para

los otros clientes, aunque también valoran los aspectos

personalizados (52%), no es muy notable la diferencia respecto a

los beneficios generales (48%).



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Cuadro Nº 3.5

PRINCIPAL MOTIVO DE COMPRA EN OFICINAS FARMACEUTICAS

MOTIVOS PRINCIPALES CLIENTES

PREFERENTES DE OFICINAS

FARMACEUTICAS

%

OTROS

CLIENTES

%

BENEFICIOS GENERALES

140

37

280

48

a) Localización 50 13 60 10 b) Ambiente físico 20 05 10 02 c) Surtidos de productos 30 08 70 12 d) Relac. Precio / calidad Pdtos. 40 11 110 19 e) Promociones y descuentos 00 00 10 02 f) Horario adecuado 00 00 20 03 BENEFICIOS PERSONALIZADOS

240

63

300

52

g) Relaciones de confianza 30 08 30 05 h) Brindan consultas 30 08 80 14 i) Servicios de salud 30 08 60 11 j) Atención rápida, sin errores 20 05 20 03 k) Atención amable, cordial 50 13 70 12 l) Se anticipan a expectativas 80 21 40 07 m) Entrega a domicilio 00 00 00 00

TOTAL 380 100 580 100 Fuente: Encuesta

• Nivel de preferencia por Oficinas Farmacéuticas en estudio

Como podrá observarse en el cuadro Nº 3.6 los clientes califican

el nivel de preferencia respecto al servicio en general que brindan

las Oficinas Farmacéuticas en estudio: Primer lugar (Excelente)

un 40%; Segundo lugar (Muy Bueno) un 29% - es decir cerca del

70% lo ubican como Muy Bueno y Excelente. Un 17% de los

clientes los ubican en Tercer Puesto (Bueno), y en el otro



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extremo el 12% lo califican como Cuarto lugar (Regular) y eL 2%

los considera en Quinto lugar (Deficiente).

Cuadro Nº 3.6

NIVEL DE PREFERENCIA DEL SERVICIO DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO

(POSICIÓN COMPETITIVA)

POSICION COMPETITIVA CANTIDAD % Primer lugar – Excelente 380 40 Segundo lugar – Muy Bueno 280 29 Tercer lugar – Bueno 160 17 Cuarto lugar - Regular 110 11 Quinto lugar – Deficiente 30 03 TOTAL 960 100 Fuente: Encuesta

3.3.2. Recomendación a su Oficina Farmacéutica preferida

Según el cuadro Nº 3.7 el 68% de los clientes preferentes están

Totalmente de Acuerdo en recomendar a su Oficina Farmacéutica

de su preferencia; el 21% manifiesta que está de Acuerdo - es

decir el 89% están de Acuerdo y Totalmente de Acuerdo. El 11%

restante es neutro o indiferente.

En cuanto a los otros clientes, también manifiestan una

importante predisposición para recomendar a la Oficina

Farmacéutica de su preferencia, sobretodo el 21% de ellos que

están Totalmente de Acuerdo.



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Cuadro Nº 3.7

RECOMENDACIÓN A LA OFICINA FARMACEUTICA DE SU PREFERENCIA

ALTERNATIVAS CLIENTES

PREFERENTES DE OFICINAS FARMACEUT.

% OTROS CLIENTES

%

a) Completam. de acuerdo 260 68 120 21 b) De acuerdo 80 21 250 43 c) Neutro – Indiferente 40 11 140 24 d) En desacuerdo 00 00 70 12 e) Completam. Desacuerdo 00 00 00 00


3.3.3. Nivel de Participación en Gastos de Clientes

Se refiere al porcentaje de gastos en medicamentos y otros

productos complementarios, que los clientes realizan en las

Oficinas Farmacéuticas de su preferencia. Según el cuadro Nº

3.8. se puede observar que para el 34% de clientes preferentes,

el nivel de participación del gasto es Alto; para el 21% de ellos el

nivel de participación es Muy Alto, y para el 26% es Medio. En

conjunto estos tres niveles de participación superan el 80% de

clientes preferentes.

En cuanto a los otros clientes, los niveles de participación son

sólo referenciales, como era de esperarse son poco significativos

toda vez que la pregunta se refiere a las Oficinas Farmacéuticas

preferidas.



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Cuadro Nº 3.8.

NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN GASTOS DE LOS CLIENTES (Porcentaje de Gastos en Oficina Farmacéutica preferida)



FARMACEUTICAS

% OTROS CLIENTES

%

a) Muy alto (80 a 100%) 80 21 00 00 b) Alto (60 a 80%) 130 34 60 10 c) Medio (40 a 60%) 100 26 140 24 d) Bajo (20 a 40%) 60 16 150 26 e) Muy bajo (0 a 20%) 10 03 230 40


3.3.4. Grado de satisfacción con la relación precio - calidad de la Oficina Farmacéutica preferida

Los resultados del cuadro Nº 3.9 muestran que en el caso de los

clientes preferentes (hogares) de las Oficinas Farmacéuticas

preferidas, el 63% de ellos están satisfechos y el 26% están muy

satisfechos (ambos hacen el 89%).

Cuadro N° 3.9

GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA CALIDAD – PRECIO

DE SU OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA

SATISFACCIÓN

CLIENTES PREFERENTES DE

OFICINAS FARMACEUTICAS

% OTROS CLIENTES

%

a) Muy satisfecho 100 26 150 26 b) Satisfecho 240 63 300 52 c) Indiferente 40 11 130 22 d) Insatisfecho 00 00 00 00 e) Muy insatisfecho 00 00 00 00




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En el caso de los otros clientes, el 52% están satisfechos y el

26% están muy satisfechos (ambos hacen el 78%), reflejando

mayor satisfacción en el caso de los clientes preferentes.

3.3.5. Nivel de fidelidad con la Oficina Farmacéutica preferida

Según el cuadro Nº 3.10. el 68% de los clientes preferentes

consideran que mantienen un nivel Alto de fidelidad con su

Oficina Farmacéutica preferida, y el 32% restante consideran un

nivel Medio. En el caso de los otros clientes, un 52% consideran

que mantienen un nivel Bajo de fidelidad, mientras que el 48%

restante manifiesta tener una fidelidad Media.

Cuadro Nº 3.10

NIVEL DE FIDELIDAD CON OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA

NIVEL DE

FIDELIDAD CLIENTES


FARMACEUTICAS

% OTROS CLIENTES

%

a) Muy alto 00 00 00 00 b) Alto 260 68 00 00 c) Medio 120 32 280 48 d) Bajo 00 00 300 52 e) Muy bajo 00 00 00 00


3.3.6. Grado de Retención de Clientes de Oficinas Farmacéuticas en estudio

Como se puede ver en el cuadro Nº 3.11 el 90% de los clientes

preferentes demuestran en forma acumulada niveles de retención



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Alto, Medio y Muy Alto; por tanto sólo el 10% muestra un nivel de

retención Bajo. En cambio en los otros clientes, los niveles de

retención Medio, Alto y Muy Alto representan el 60% de ellos,

mientras que el 40% responden a una retención Baja y Muy Baja.

Cuadro Nº 3.11

NIVEL DE RETENCION DE LOS CLIENTES DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO



FARMACEUTICAS

% OTROS CLIENTES

%

a) Muy alto (más de 4 años) 100 26 60 10 b) Alto (de 3 a 4 años) 120 32 110 19 c) Medio (de 2 a 3 años) 120 32 180 31 d) Bajo (de 1 a 2 años) 40 10 220 38 e) Muy bajo (menos de 1 año) 00 00 10 02


3.4. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL

3.4.1. Nivel de relación con sus clientes de las Oficina Farmacéuticas en estudio

En base al cuadro Nº 3.12. se puede apreciar que en opinión de

los clientes preferentes, el nivel de relación que mantienen las

Oficinas Farmacéuticas con sus clientes, lo califican como Alto y

Muy Alto en un 76%, Medio en un 16% y Bajo sólo 8%.



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En forma diferente, los otros clientes califican al nivel de dicha

relación como Medio en un 50%, Bajo y Muy Bajo en 47%, y sólo

3% como Alto.

Cuadro Nº 3.12. NIVEL DE RELACION CON SUS CLIENTES

DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO

NIVEL RELACION

CLIENTES PREFERENTES DE OFICINAS

FARMACEUTICAS

%

OTROS CLIENTES

%

a) Muy alto 30 08 00 00 b) Alto 260 68 20 03 c) Medio 60 16 290 50 d) Bajo 30 08 260 45 e) Muy bajo 00 00 10 02


3.4.2. Tipos de Marketing Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus clientes

Cuadro Nº 3.13.

TIPO DE MARKETING RELACIONAL DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS

TIPO DE MARKETING RELACIONAL

CLIENTES

PREFERENTES

%

OTROS

CLIENTES

%

a) Relacional Asociativo 30 08 00 00 b) Relacional Proactivo 90 24 00 00 c) Activo- Responsable 120 32 40 07 d) Relacional Reactivo 130 34 150 26 e) Relacional Básico 10 02 390 67




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En referencia al cuadro Nº 3.13. se puede determinar que en

opinión de los clientes preferentes, el tipo de Marketing

Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus

clientes, lo califican como Relacional Reactivo 34%, Activo

Responsable 32%, y Relacional Proactivo 24%. Por otro lado, los

otros clientes lo califican como Relacional Básico 67%, Relacional

Reactivo 26%, y Activo Responsable 7%.

Es evidente que los tipos o niveles de desarrollo del Marketing

Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus

clientes preferentes, es superior al que mantiene con los otros

clientes.

3.4.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA APLICADA A LOS DIRECTIVOS

A los directivos de las Oficinas Farmacéuticas (propietarios) se

les entrevistó en base a una guía de 20 preguntas; cuyos

resultados se consignan en el cuadro Nº 3.14. Todas las

preguntas tienen como objetivo determinar el nivel de Aplicación

de Estrategias de Marketing Relacional en dichas Oficinas

Farmacéuticas; para ello se ha utilizado una escala de 1 a 5

(Escala de Likert), y según las respuestas obtenidas se ha

asignado puntajes a cada nivel y el porcentaje correspondiente.

En efecto, puede observarse que prevalece el nivel ALTO con

50%, le sigue en importancia el nivel MEDIO con 25%, y MUY

ALTO con 10%; en total estos tres niveles representan el 85% de

la calificación.



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Cuadro Nº 3.14

RESULTADOS DE LA ENTREVISTA APLICADA A LOS DIRECTIVOS

NIVEL

PREGUNTAS / CRITERIOS (*)

5 MUY ALTO

MUCHISIMOEXCELENTE

4 ALTO

MUCHO MUY BUENO

3 MEDIOMEDIOBUENO

2 BAJO POCO

REGULAR

1 MUY BAJO MUY POCO

DEFICIENTE1 1 7 1 1 0 2 0 7 3 0 0 3 1 6 2 1 0 4 1 7 2 0 0 5 1 5 2 2 0 6 2 2 3 3 0 7 0 5 2 3 0 8 1 6 3 0 0 9 1 4 3 2 0 10 0 7 2 1 0 11 1 4 2 3 0 12 1 5 2 2 0 13 1 5 3 1 0 14 1 3 4 2 0 15 1 4 3 2 0 16 0 4 3 3 0 17 2 5 2 1 0 18 1 5 3 1 0 19 2 6 2 0 0 20 2 3 3 2 0

TOTAL PUNTOS 20 100 50 30 0 TOTAL % 10 50 25 15 00

Fuente: Entrevista

(*) PREGUNTAS / CRITERIOS:

Las preguntas de la entrevista responden a diversos criterios para

medir la apreciación de los directivos de las Oficinas

Farmacéuticas, sobre la Estrategia de Marketing Relacional que

vienen aplicando; en su elaboración se tuvieron en cuenta los

pilares y el modelo de Alet J. sobre Marketing Relacional.



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Criterio General Pregunta 1: Medida de la aplicación de Estrategia del Marketing

Relacional

Gestión de Clientes: Base de datos y sistema de información Pregunta 2: Desarrollo de Base de Datos.

Pregunta 3: Importancia de la Base de Datos

Pregunta 4: Nivel de información sobre clientes más rentables

Gestión de Empleados: Partícipes en la formación de valor que percibe el cliente Pregunta 5: Importancia de la satisfacción de clientes

Pregunta 6: Se reconoce el servicio excelente

Pregunta 7: Motivación de los empleados con marketing relacional

Pregunta 8: Compromiso de los trabajadores con la Estrategia de

Marketing Relacional.

Pregunta 9: Autonomía y participación de los empleados

Gestión de las Expectativas y de la Lealtad: Conocimiento de lo que esperan recibir los clientes y como mejorarlo Pregunta 10: Nivel de calidad de la relación con los clientes

Pregunta 11: Brecha entre el servicio real y servicio ideal

Pregunta 12: Brecha entre el servicio real y el servicio aceptable

Personalidad pública de la marca Pregunta 13: Medios o mecanismos para mantener y mejorar su

imagen y prestigio

Incremento de la satisfacción del cliente Pregunta 14: Mejora de la calidad de sus productos y servicios



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Pregunta 15: Esfuerzos por aumentar la satisfacción de sus

clientes

Aumento de los costos de cambio relativos Pregunta 16: Efectividad de las barreras para evitar fuga de

clientes

Gestión de la voz del cliente Pregunta 17: Nivel de interés por escuchar la voz del cliente

Establecimiento de una Cadena de Relaciones: con proveedores, prescriptores y clientes rentables Pregunta 18: Nivel de integración con proveedores

Pregunta 19: Nivel de relación con médicos de la jurisdicción.

Pregunta 20: Acciones para la Consecución, Fidelización y

Recuperación de clientes

3.5. RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE

ESTUDIO

En el cuadro Nº 3.15 se muestra el resumen de los diversos

indicadores de medición de la variable dependiente, la Fidelización

de Clientes (extraídos de los cuadros 3.6 a 3.11); por otra parte, en

el cuadro Nº 3.16 se muestra el resumen de los diversos

indicadores de medición de la variable independiente, la Aplicación

de Estrategias de Marketing Relacional (extraídos de los cuadros

3.12 a 3.14).



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Cuadro Nº 3.15

RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

FIDELIZACION DE CLIENTES

NIVEL

PREGUNTAS / VARIABLES

MUY ALTO

ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO

TOTAL

Preferencia servicio Ofic. Farmac. 40 29 17 11 03 100 Recomendaría a la Ofic. Farmac. 68 21 11 00 00 100 Participac. en Gastos de Clientes 21 34 26 16 03 100 Satisfacción con la Calidad 26 63 11 00 00 100 Fidelidad con la Farmacia 00 68 32 00 00 100 Retención de Clientes 26 32 32 10 00 100

PROMEDIO TOTAL 30 42 22 06 00 100 Fuente: La encuesta

Cuadro Nº 3.16

RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL

NIVEL

PREGUNTAS / VARIABLES

MUY ALTO

ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO

TOTAL

Nivel de Relación con Clientes 08 68 16 08 00 100 Tipos (Niveles) de Mark. Relacional 08 24 32 34 02 100 PROMEDIO PARCIAL – CLIENTES 08 46 24 21 01 100 Promedio Entrevista a Directivos 10 50 25 15 00 100

PROMEDIO TOTAL 09 48 25 18 00 100 Fuente: Encuesta / Entrevista

3.6. ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL QUE APLICAN LAS OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO.

Cada oficina farmacéutica tiene sus particularidades en cuanto a la aplicación de sus estrategias; sin embargo los aspectos comunes que han sido identificados en las oficinas farmacéuticas en estudio, teniendo en cuenta el modelo de marketing relacional de ALET, citado en el



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Marco teórico, se circunscriben dentro del siguiente esquema de siete etapas: diagnóstico de la situación, análisis de información disponible, investigación del mercado, determinación de los objetivos que se persiguen, definición y aplicación del plan de actuación, medición y valoración de los resultados obtenidos, e introducción de mecanismos correctivos.

Modelo de Marketing Relacional de Josep Alet.

Estrategias Identificadas en las Oficinas Farmacéuticas

en estudio

Gestión de Clientes:

Comprensión del mercado

1. Diagnóstico de la situación

Según refieren, se trata de un análisis de partida de la situación tanto del mercado como de la oficina farmacéutica, según los siguientes indicadores:

• Volumen de ventas de las oficinas de farmacias de la zona

• Evolución de las ventas en los últimos años.

• Previsión de ventas para año.

• Porcentaje de clientes activos y no activos Gestión de Clientes:

Consecución de Clientes

2. Análisis de la información disponible Que información es clave para la creación o actualización de la base de datos de los clientes, para la puesta en marcha de la estrategia de marketing relacional, tales como:

• Perfil e información personal

• Volumen, forma y periodicidad de compra

• Tipo de productos y servicios demandados El adecuado tratamiento de la información es lo que permite segmentar la cartera y favorecer la venta cruzada por grupos de clientes.


3. Investigación del perfil del cliente

Una vez segmentados los clientes, se analiza en



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Valor Percibido por el cliente

forma cualitativa y cuantitativamente a cada uno de ellos, para conocer su percepción respecto a la oficina farmacéutica y a los productos y servicios ofrecidos.


Potencial del negocio futuro del cliente.

4. Se determinan los objetivos

Se fijan los objetivos cualitativos y cuantitativos que se persiguen. Se trata de un conjunto realista de metas que pueda llevarse a la práctica. Entre los objetivos cualitativos se tiene:

• Fomentar una relación duradera y estable con los clientes.

• Reforzar la imagen de la oficina farmacéutica como un centro de salud, más que como lugar de expendio de medicamentos.

• Fidelizar a los clientes y mejorar su grado de satisfacción.

• Mejorar la percepción de los clientes frente a los productos y servicios.

• Lograr anticiparse a las demandas de los clientes. Entre los objetivos cuantitativos se tiene:

• Alcanzar un porcentaje de recompra que valore el grado de fidelización de los clientes.

• Reducir el tiempo de atención del servicio, así como la espera para la entrega de un pedido.

• Incrementar la fidelidad al servicio más que a los productos.

Gestión de la Lealtad:

o Incrementar la satisfacción del cliente

5. Se determina y aplica el plan de acción

Para poner en práctica la estrategia se fija un calendario de actividades y se establecen elementos racionales y emocionales para incidir sobre los



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o Aumento de costos de cambio de

o Personalidad de la marca

o Escuchar la voz del cliente.

clientes. Entre los elementos racionales (cuantificables y tangibles) se tienen:

• Creación de un sistema de bonificaciones y descuentos por niveles de compra.

• Envío de información sobre ofertas y promociones en forma personalizada.

Entre los elementos emocionales o de comunicación, se tienen:

• Envío de tarjetas de felicitación en fechas específicas.

• Participación en encuestas de opinión.

• Entrega de obsequios según niveles de vinculación.

• Invitación a charlas informativas.

Fidelización (lealtad) y

Rentabilidad

6. Medición y valoración de los resultados

En base al calendario de actividades se hace un seguimiento de los indicadores cualitativos y cuantitativos, en concordancia con los objetivos establecidos.

Evaluación y Control.

7. Tomar medidas correctivas

El seguimiento de los objetivos cuantitativos se expresan en porcentajes de cumplimiento y en caso de desviaciones significativas se toman acciones correctivas. Los objetivos emocionales son evaluados en base a escalas cualitativas de cumplimiento: muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, insatisfecho.



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3.7. LA CONTRASTACION DE LA HIPÓTESIS

Para contrastar la hipótesis se ha tomado en consideración los

resultados de los cuadros Nº 3.15 y 3.16, en los cuales se muestra el

resumen de los diversos indicadores de medición tanto de la variable

independiente como dependiente. Nótese que en el cuadro Nº 3.17 ya

no se toma en cuenta el nivel Muy Bajo, puesto que en ambas variables

han tenido una valoración de 0 (cero).

Cuadro Nº 3.17

RESUMEN DE LA CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE ESTUDIO

NIVEL

VARIABLES MUY ALTO

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

FIDELIDAD DE CLIENTES 30 42 22 06 100 ESTRAT. MARK. RELACIONAL 09 48 25 18 100 Fuente: Encuesta / Entrevista

Ahora bien, tal como se ha previsto en el capítulo II (Materiales y

Métodos) para contrastar la hipótesis se aplica la prueba Chi Cuadrado,

que es una prueba estadística apropiada cuando los datos o resultados

obtenidos son de nivel ordinal o de tipo cualitativo, como en el presente

caso.

Para aplicar esta prueba, los datos deben presentarse como

frecuencias, proporciones o porcentajes, tal como se muestra en el

cuadro Nº 3.18. En este caso se trata de una tabla de contingencia de 4

x 4 (4 filas y 4 columnas), que presenta las frecuencias observadas (Fo).

Los datos parciales han sido extraídos en base a las encuestas, por

ejemplo: el 30% de los encuestados han calificado la Fidelidad de los

Clientes como Muy Alta; pero en cuanto al Marketing Relacional 1% de



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ellos lo califican como Excelente, 18% como Muy Bueno, 6% como

Bueno y 5% como Regular.

Cuadro Nº 3.18

TABLA BIDIMENSIONAL DE FRECUENCIAS OBSERVADAS

FIDELIDAD E. MARKETING RELACIONAL

MUY ALTA

ALTA MEDIA BAJA TOTAL

EXCELENTE 01 02 03 03 09

MUY BUENO 18 16 13 01 48

BUENO 06 15 03 01 25

REGULAR 05 09 03 01 18

TOTAL 30 42 22 06 100


Con esta prueba, se trata de comprobar si existe influencia significativa

entre las Estrategias de Marketing Relacional y la Fidelización de

Clientes, mediante la comparación de las frecuencias observadas (Fo)

con las frecuencias teóricas o esperadas (Fe).

El Valor de Chi – Cuadrado se obtiene mediante la expresión:

(F° – Fe)2

X2 = S ---------------

Fe

Donde:

F° = Frecuencias observadas

Fe = Frecuencias esperadas



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Todos estos pasos se aplican para el presente caso, lo cual supone

definir la hipótesis nula, y hacer los cálculos respectivos para preparar el

cuadro N° 3.19.

HIPÓTESIS NULA: H°

NO existe una relación directa y significativa entre las Estrategias de

Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas


Cálculos:

CALIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING RELACIONAL

Excelente : 09

Muy bueno : 48

Bueno : 25

Regular : 18

------------------

100 %

Estimación de Fe, se multiplica así:

30 x 0.09 = 2.7 42 x 0.09 = 3.8

30 x 0.48 = 14.4 42 x 0.48 = 20.2

30 x 0.25 = 7.5 42 x 0.25 = 10.5

30 x 0.18 = 5.4 42 x 0.18 = 7.5

----------- ------------

30.0 42.0

22 x 0.09 = 02.0 6 x 0.09 = 0.5

22 x 0.48 = 10.6 6 x 0.48 = 2.9

22 x 0.25 = 5.5 6 x 0.25 = 1.5

22 x 0.18 = 3.9 6 x 0.18 = 1.1

------------ ------------

22.0 6.0



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Ahora se debe considerar los Grados de Libertad (g.l.) que se deduce

según el número de filas y columnas que tiene la tabla de contingencia o

bidimensional (Cuadro N° 3.18).

Si, m = Nº de filas n = Nº de columnas

Entonces: g.l. = (m - 1) (n - 1)

Para el presente caso tenemos:

g.l. = (4 – 1) (4 - 1)

g.l. = 3 x 3

g.l. = 9 Cuadro Nº 3.19

TABLA DE TRABAJO

RELACION (*) F° Fe (F° - Fe)2 (F° - Fe)2

Fe EX –MA MB -MA BU - MA RE- MA EX –AL MB – AL BU- AL RE - AL EX -ME MB -ME BU - ME RE- ME EX –BA MB – BA BU- BA RE – BA

01 18 06 05 02 16 15 09 03 13 03 03 03 01 01 01

2.7 14.4 7.5 5.4 3.8

20.2 10.5 7.5 2.0

10.6 5.5 3.9 0.5 2.9 1.5 1.1

2.89 12.96 2.25 0.16 3.24

17.64 20.25 2.25 1.00 5.76 6.25 0.81 6.25 3.61 0.25 0.01

1.0704 0.9000 0.3000 0.0296 0.8526 0.8733 1.9286 0.3000 0.5000 0.5434 1.1364 0.2077 12.500 1.2448 0.1667 0.0091

100 100 - 22.5626 = X 2Elaborado: Por el autor

(*) EX = Excelente MB = Muy Bueno BU = Bueno RE = Regular MA = Muy Alto AL = Alto ME = Medio BA = Bajo



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Para el nivel de significación de 5% (Alfa a = 0.05) y de grados de

libertad (g.l. = 9); se busca en la respectiva Tabla de Distribución de Chi

Cuadrado (Anexo Nº 4) el valor crítico correspondiente, siendo: X2c =

16.92.

Ahora bien, comparando ambos datos se deduce que:

X2 = 22.5626 es mayor que X2c = 16.92, por tanto se tiene que

rechazar la Hipótesis Nula H°; en consecuencia se tiene que aceptar la

Hipótesis Principal que establece que:

HIPÓTESIS PRINCIPAL: H1

Existe una relación directa y significativa entre la aplicación de

Estrategias de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las

Oficinas Farmacéuticas del Distrito El Porvenir – Trujillo 2006.



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CAPITULO IV

DISCUSION



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CAPITULO IV

DISCUSION

EL Marketing Relacional es el nuevo paradigma en el que las empresas

basan sus estrategias para cultivar relaciones con sus clientes, creando

vínculos que beneficien a ambas partes.

Al respecto, algunas Oficinas Farmacéuticas del Distrito El Porvenir han

ido tomando conciencia de la necesidad de implantar sistemas que les

permitan crear, comunicar y entregar valor a sus clientes; gestión de

relaciones que ha de construirse sobre la base del servicio al cliente. El

objetivo final es conseguir clientes satisfechos que adquieran los

productos en forma habitual; en otras palabras, lo que se busca es

conseguir la fidelidad al establecimiento o punto de venta.

La fidelización de los clientes es el objetivo que han de perseguir las

empresas en el largo plazo, sea cual sea la actividad que éstas

desarrollen y cualquiera sea el sector a que pertenezcan.

La fidelidad de clientes presenta varias facetas susceptibles de

investigación, la más estudiada ha sido, sin lugar a dudas, aquella que

pretende definir el perfil del consumidor fiel (valgan como ejemplo los

trabajos de Carman en 1970 o Dash en 1976). Por otro lado, también ha

sido analizado el fenómeno de fidelidad a la marca en trabajos como el

de Monroe y Gultinan en 1975.

En medio de todo este abanico de investigaciones, hace falta la

investigación sobre fidelidad al establecimiento, y ello no por que el

tema no tenga la suficiente relevancia, máxime si tenemos en cuenta el

cambio que se está produciendo en los esquemas de dominio

fabricante-distribuidor. En definitiva, si consideramos por un lado el

trasvase de poder del fabricante al distribuidor (tanto al mayorista como



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minorista) y por otro, la mayor rentabilidad de los establecimientos con

una clientela fiel respecto del resto, podemos deducir la gran

importancia de la fidelidad para las empresas encargadas de la

distribución.

El presente trabajo se plantea estudiar el enfoque del Marketing

Relacional y su asociación con la fidelización del cliente en las Oficina

Farmacéuticas del distrito El Porvenir, desde el objetivo del

establecimiento minorista.

Los resultados obtenidos nos han permitido confirmar las teorías que

nos han servido de fundamento en la presente investigación; lo cual se

puede expresar en los siguientes aspectos:

Los atributos y servicios de las Oficinas Farmacéuticas que han

acumulado porcentajes más altos, son aquellos de tipo personalizado

(intangibles), los cuales contribuyen a elevar la fidelización de los

clientes; en relación a aquellos beneficios generales (tangibles) que han

alcanzado porcentajes más bajos.

Con respecto a los elementos estratégicos del marketing relacional, se

puede observar que los propietarios y directivos de las oficinas

farmacéuticas se encuentran abocados en redefinir sus negocios

considerando como elemento clave para el éxito competitivo el servicio;

en este sentido la oferta que diseñan, está orientada hacia la

satisfacción de los deseos y exigencias que plantean los clientes.

Desde la perspectiva del proceso de gestión cada vez más se tiene

cuidado que las actividades y funciones contribuyan a crear valor para el

cliente, para lo cual se coordinan los procesos de manera

interdependiente. En efecto, la satisfacción del cliente exige la



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responsabilidad de todos los miembros de la organización, requisito que

pasa por la coordinación de las distintas actividades de la cadena de

valor de la Oficina Farmacéutica.

En relación al desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes; las oficinas

farmacéuticas presentan acciones básicas de trabajo en colaboración

con los laboratorios para el aprovisionamiento de medicamentos en

forma oportuna, facilidades de pago, cursos de capacitación, afiches,

folletería; asimismo los centros médicos, en colaboración con los

laboratorios recomiendan a aquellas oficinas de farmacia que cuentan

con sus líneas de productos.

En cuanto a los elementos tácticos del marketing relacional, las oficinas

farmacéuticas estudiadas se preocupan por buscar contactos directos

con los clientes a través de las campañas y charlas médica dirigidas a la

comunidad, y en algunos casos a los colegios; de la misma manera, con

referencia a la construcción de una base de datos, existe la

preocupación de mantener información actualizada sobre los clientes y

otros agentes del mercado tal como la competencia. Se presta atención

a la obtención individualizada de los clientes, con la finalidad de

clasificarlos en base a la rentabilidad de los mimos, para ello se tiene la

preocupación de implementar una plataforma tecnológica de trabajo que

permita implementar un sistema de manejo de información.

Al respecto cabe destacar que, la adopción de un enfoque de marketing

de relaciones no está exenta de la realización de importantes

inversiones, aparte de las acciones concretas encaminadas a retener a

los clientes. Entre las primeras cabe mencionar las modernas

tecnologías de la información y las bases de datos relacionales, que

pueden servir de gran ayuda para el logro de los objetivos propuestos.

En el caso concreto, de la presente investigación las Oficinas



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Farmacéuticas han desarrollado sus bases de datos para monitorear a

sus clientes a un nivel importante; no obstante deben realizar nuevas

inversiones en tecnologías de información, lo que les permitirá soportar

en el futuro el aumento del número de clientes.

Analizando los niveles del marketing relacional desarrollados en las

oficinas farmacéuticas de nuestro estudio, se llegó a determinar según

la percepción de los clientes que estos establecimientos en su mayoría

aplican un marketing relacional reactivo y activo responsable; porque

las experiencias de intercambio y generación de relaciones con los

clientes se están aplicando a nivel de algunos medios de comunicación

y promoción tales como: buzón de sugerencias, atención de quejas,

servicios médicos gratuitos, campañas médicas, encuestas,

promociones para fomentar la repetición de compra.

En la actualidad la orientación de las oficinas farmacéuticas está dirigida

a desarrollar un marketing relacional más exhaustivo, avanzando hacia

los niveles relacional proactivo e integrativo; así por ejemplo se les

brinda recomendaciones sobre centros de salud especializados,

medicamentos alternativos y/o complementarios, se concede créditos y

servicios logísticos (embalajes, entrega a domicilio). Asimismo existe la

preocupación activa por averiguar los hábitos de consumo, necesidades

de compra y frecuencia de compra; en base al interés de solucionar los

problemas de los clientes.

En suma, a medida que las oficinas farmacéuticas se mueven desde un

marketing de transacción hacia un marketing orientado a la relación,

vienen desarrollando programas que contribuyen a que sus clientes

sean más leales. El reto consiste en desarrollar relaciones especiales

con los clientes, de modo que ambas partes experimenten una buena

comunicación y se sientan receptores de privilegios especiales.



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Al respecto, las oficinas farmacéuticas de nuestro estudio, vienen

implementando programas de fidelización que adoptan fórmulas muy

diversas, tales como: consultas médicas gratuitas, asesoramiento

farmacéutico, promoción de medicamentos, descuentos especiales,

regalos de muestras médicas, aplicación de inyectables, medición de

presión arterial, control del peso, etc. Los programas son en su mayoría

de carácter individual, pero también han formado alianzas estratégicas

con consultorios médicos, laboratorios y otras oficinas farmacéuticas.

Con referencia a los pilares del marketing relacional, se puede

determinar que los propietarios y directivos de las oficinas farmacéuticas

se orientan básicamente a gestionar la relación con clientes, tal y como

se ha explicado en párrafos anteriores de este trabajo; sin embargo no

se presta una verdadera atención a uno de los pilares claves del

marketing relacional: la gestión de los empleados.

Como se sabe, ellos son los partícipes directos de la creación de valor

que percibe el cliente, a través del trato personal que les brinda. En este

sentido los directivos de las oficinas farmacéuticas, deben prestar

cuidado a los procesos de socialización de su personal, motivándolos y

despertando su compromiso con la organización a través de un nivel de

participación y confianza más abierto y amplio.

LA CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS Y LOS OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACION

En el caso de las Oficinas Farmacéuticas estudiadas, de acuerdo a los

resultados obtenidos, se ha podido lograr el objetivo general de la

investigación y así comprobar la hipótesis; en el sentido que las



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Estrategias de Marketing Relacional aplicadas, se relacionan en forma

directa y significativa con el nivel de fidelización de los clientes.

Esto se demuestra mediante la prueba estadística Chi Cuadrado, cuyo

valor obtenido supera el valor crítico necesario para ser una relación

significativa. Al respecto se puede observar también la correspondencia

entre ambas variables de estudio, al haber logrado una calificación de

57% entre Muy Alto y Alto respecto a la Estrategias de Marketing

Relacional y una calificación de 72% entre Muy Alto y Alto respecto a la

Fidelización de Clientes.

En cuanto al objetivo orientado a conocer el nivel de aplicación del

Marketing Relacional en las Oficinas Farmacéuticas, se logró determinar

que más del 50% de ellos lo califican entre Alto y Muy Alto; para ello se

les preguntó a los encuestados que califiquen el nivel de relación y el

tipo de Marketing Relacional que las Oficinas Farmacéuticas mantienen

con sus clientes; estos resultados fueron promediados con las

respuestas de las entrevistas realizadas a los directivos de dichos

establecimientos.

En cuanto al objetivo orientado a conocer el nivel de Fidelización de los

Clientes respecto a las Oficinas Farmacéuticas en estudio, se logró

determinar que más del 70% de ellos lo califican entre Alto y Muy Alto;

para ello se tuvieron en cuenta los siguientes indicadores: nivel de

preferencia por el servicio, predisposición a recomendar, nivel de

participación en gastos de clientes, satisfacción con la calidad, fidelidad

con la oficina farmacéutica y grado de retención de clientes.



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Propuesta de Estrategia de Marketing Relacional para mejorar la

satisfacción del cliente y elevar el nivel de fidelización en las Oficinas

Farmacéuticas del Distrito del Porvenir

Mejorar la Atención Farmacéutica

En las Oficinas Farmacéuticas del distrito del Porvenir es factible

desarrollar una Cartera de Servicios Asistenciales y Actuaciones

de Gestión Moderna, que faciliten la implementación y el

desarrollo de la atención farmacéutica de la manera más óptima

posible; no se trata de hacer más sino de hacer algo diferente y

mejor.

• Cartera de Servicios Asistenciales

Comprende temas estrictamente asistenciales, tales como:

- Actuación protocolizada ante consultas sobre alteraciones

menores

- Dispensación activa

- Seguimiento farmacoterapéutico personalizado de pacientes

(diabéticos, cardiópatas, etc.)

- Deshabituación tabáquica

- Detección y seguimiento de niveles de glucosa

- Detección y seguimiento de la presión arterial

- Detección y seguimiento de niveles de colesterol, etc.

• Actuaciones de Gestión Moderna

Se pueden considerar entre las siguientes acciones, las

mismas que permitirán mejorar la gestión y el servicio al

cliente:



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- Análisis de falta de existencias y reposición oportuna.

- Decidir mejor mezcla de productos: medicamentos, artículos

de tocador, cosméticos, productos de belleza, juguetería,

bazar, artículos de limpieza, alimentos para bebé, etc.

- Ofrecer servicios de delivery

- Atención las 24 horas del día

- Centrales de compra computarizada

- Facilidades de pago con tarjetas de crédito.

- Mejorar el poder de negociación con los distribuidores (vía

asociaciones o consorcios de farmacias).

Incremento del merchandising

En el mundo de las Oficinas farmacéuticas se están viviendo

cambios drásticos, provocados por modificaciones en el entorno

legal y por un cliente cada vez más informado y exigente que pide

profesionalidad, rapidez y poder elegir.

Estos cambios han supuesto una revolución en la manera de

relacionarse con el cliente y concebir el punto de venta. La

experiencia de visita/compra a la Oficina farmacéutica ha pasado

hoy a tener un valor estratégico

En el contexto competitivo actual de las Oficinas farmacéuticas ya

no es valido pensar que la satisfacción (y por extensión la

fidelidad de los clientes) es solo consecuencia de la atención

profesional que reciben por parte de los farmacéuticos y del

personal técnico. Todo lo que ocurre en la Oficina farmacéutica,

en cualquiera de sus ámbitos desde que el cliente pasa por

delante de la oficina farmacéutica hasta que sale de ella, esta

directamente relacionado con la satisfacción plena del cliente.



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El generar experiencias de compra positivas se perfila como la

vía eficaz para fomentar la fidelización del cliente.

Una correcta aplicación del merchandising servirá para impulsar

las ventas de los productos de venta libre (no medicamentos);

porque en este caso los consumidores son libres de elegir el

producto que deseen. En este sentido se deben tener en cuenta

los factores que condicionan la mayor o menor elección de los

productos por parte del consumidor.

Entre estos factores condicionantes tenemos: la información sobre los productos que deben tener los clientes, sobre su

utilización, su calidad, los beneficios de su utilización, sus

precios, etc. También la notoriedad e imagen, lo que se puede

lograr gracias a la publicidad, las promociones, etc. La facilidad

para lograr la identificación de los productos, lo cual se logra

gracias a los elementos como el envase, los colores y el diseño.

De igual manera son importantes las motivaciones que se puedan generar en los clientes que visitan el establecimiento

para realizar sus compras en mayor medida; para ello se pueden

realizar ofertas, descuentos, obsequiar souvenirs (calendarios,

lapiceros, llaveros, etc.), entre otros.

Finalmente, la ubicación de los productos en el establecimiento, que no es otra cosa que su ubicación

estratégicamente en el ambiente de la oficina farmacéutica para

conseguir que el consumidor observe su presencia y se sientan

atraídos por adquirirlos.



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Los tres primeros factores (información, imagen e identificación)

por lo general, son otorgados por las empresas fabricantes de los

diversos productos de venta libre (no medicamentos); por tanto

en la oficina de farmacia existe la responsabilidad de saber elegir

los productos, las marcas y los proveedores de las diversas

líneas que se expenden, de igual manera el personal de contacto

debe tener la preparación para brindar la información adicional

requerida por los clientes.

En cuanto a los dos últimos factores (motivación de clientes y

ubicación de los productos), son de mayor responsabilidad de la

oficina de farmacia, por tanto se debe diseñar e implementar las

técnicas y acciones necesarias para lograr las metas de ventas

planteadas.

EL merchandising contribuirá favorablemente a que los clientes

acudan e ingresen al establecimiento; y una vez en el interior

influirá en su decisión de compra. Reiteramos que esto será

aplicable para los productos de productos de venta libre, no así a

los medicamentos.

Las herramientas de merchandising se pueden clasificar en

cuatro áreas: diseño del entorno de venta, presentación de los

productos, comunicaciones con el cliente en el interior de la

tienda y atracción de los sentidos del cliente.

• Merchandising en el interior del establecimiento Son varios los aspectos que hay que cuidar, los principales

son los siguientes:

- Ambiente cordial y relajado (talvez música de fondo)



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- Trazado interior: ordenación interna, ubicación de las

secciones, puntos calientes y fríos, pasillos, situación del

mostrador y reparto de espacios.

- Organización y disposición de los productos: elección del

mobiliario y equipamiento, diseño del lineal (reparto de

espacios vertical y horizontalmente por línea de productos),

complementariedad de los artículos y disposiciones

especiales.

• Merchandising en el exterior de la Oficinas farmacéuticas Hay algunos aspectos importantes que se deben cuidar, tales

como:

- La fachada, para permitir la localización e identificación no

deben faltar los siguientes elementos: la cruz, el rótulo

indicando el nombre de la Oficina farmacéutica, la placa del

farmacéutico, y una atractiva puerta de acceso.

- El escaparate, es un aspecto fundamental para conseguir

una buena imagen, captar la atención y atraer a los clientes

hacia el interior; constituye un medio publicitario promocional

y debe mostrar los productos que se pueden conseguir en la

Oficina farmacéutica. Debe ser atractivo y original, ya que es

el elemento inicial de referencia del consumidor.



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CAPITULO V CONCLUSIONES 1. Al igual de lo que sucede en otras ciudades del Perú y el mundo, en

Trujillo y en particular en el distrito de El Porvenir, el mercado del sector

farmacéutico se presenta muy competitivo principalmente por la presencia

de cadenas de farmacias y boticas; las que atentan contra los niveles de

ingresos, e incluso ponen en riesgo la supervivencia de otras oficinas

farmacéuticas que no aplican estrategias creativas para defenderse.

2. Se ha determinado que el nivel de aplicación o alcance de la Estrategia

de Marketing Relacional por parte de las Oficinas Farmacéuticas en

estudio, llega a alcanzar los niveles reactivo y activo responsable; al

respecto vienen implementando programas de fidelización que adoptan

fórmulas muy diversas, tales como: servicios médicos, asesoramiento

farmacéutico, promoción de medicamentos, descuentos especiales, entre

otros.

3. Se ha determinado la existencia de un nivel de fidelización significativo

por parte de los clientes de las Oficinas Farmacéuticas; para ello se han

analizado los indicadores: nivel de preferencia, predisposición a

recomendarla, participación en los gastos de los clientes, grado de

satisfacción con la calidad de productos y servicios, y nivel de retención

de los mismos, etc.

4. La investigación ha permitido constatar la validez de la hipótesis en el

sentido que, existe una relación directa y significativa entre la Estrategia

de Marketing Relacional y la Fidelización de Clientes en las Oficinas

Farmacéuticas del Distrito El Porvenir; en consecuencia los objetivos de la

investigación han sido alcanzados plenamente.



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5. Gestionar la Relación con los clientes permite analizar de forma

sistemática la información proveniente de estos, clasificarlos por

categorías en función no solo de sus necesidades y de sus

comportamientos, sino además por lo que estos aporten. También facilita

la toma de decisiones en acciones de personalización de servicios y

productos para atraer, mantener y profundizar en las relaciones con los

diferentes clientes, según el nivel de rentabilidad de los clientes. La clave

reside en retener a los clientes más rentables.

6. La aplicación de Estrategias de Marketing Relacional se están

convirtiendo en un factor clave para la supervivencia y crecimiento de las

empresas puesto que es la forma más eficaz de:

Conocer mejor las necesidades y hábitos de consumo de los clientes

Prestar un mejor servicio y anticiparse a sus deseos

Enfocar mejor las campañas de comunicación de marketing

Fidelizar a los clientes

7. El éxito de la estrategia de Marketing Relacional requiere de una auténtica

bilateralidad de la relación empresa – clientes. Para ello son de vital

importancia los recursos humanos de la oficina farmacéutica, incentivando

y capacitando a su personal, para brindar una atención personalizada al

cliente.

8. Es importante lograr una estrecha colaboración con los demás integrantes

de la cadena de valor (laboratorios, distribuidoras, médicos) para poder

fijar estrategias conjuntas. 9. El soporte informático de las Oficinas Farmacéuticas en estudio para

aplicar su estrategia de Marketing Relacional se encuentra a nivel básico

pero importante; cuentan actualmente con módulos básicos para el

procesamiento de bases de datos de los clientes, control de ventas,

control de inventarios, y evaluación.



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CAPITULO VI RECOMENDACIONES 1. Para hacer frente a la fuerte competencia, las Oficinas Farmacéuticas del

distrito El Porvenir, deben aplicar diversas estrategias creativas; en forma

particular se recomienda desarrollar y/o perfeccionar las Estrategia del

Marketing Relacional, basada en la creación del valor para el cliente con

fines de satisfacción y fidelización para la consecución de mejores niveles

de rentabilidad.

2. Las Oficinas Farmacéuticas en estudio deben perfeccionar su Estrategia

de Marketing Relacional, que lo viene aplicando con relativo éxito. Dicha

estrategia debe basarse en elementos estratégicos, tales como redefinir la

misión como un negocio de servicio, mejorar la gestión de sus empleados,

para lograr un mayor compromiso. A nivel táctico se deben desarrollar

programas y/o actividades específicas dirigidas a desarrollar una relación

más profunda y de mejor calidad con sus mejores clientes; desarrollando

indicadores de gestión pertinentes tales como: vida media de un cliente, el

valor actual del cliente, grado de vinculación, rentabilidad, etc.

3. Las Oficinas Farmacéuticas deben monitorear en forma permanente los

niveles de Fidelización de sus clientes, de tal manera de poder medir la

eficacia de sus programas de fidelización y tomar las medidas correctivas

oportunamente. Se pueden usar técnicas tales como: encuestas, buzón

de sugerencias, atención de quejas, etc. y medidas de rentabilidad de

clientes tales como: frecuencias de compra, tasas de deserción, vida

media de los clientes, etc.

4. Al haber demostrado la hipótesis, y alcanzados los objetivos de la

investigación; lo que se recomienda a las Oficinas Farmacéuticas es

afinar sus estrategias de Marketing Relacional, implementando acciones



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complementarias de Marketing como son el Merchandising y la Atención

Farmacéutica y realizar nuevas investigaciones.

5. Las Oficinas Farmacéuticas deben invertir en capacitación de sus

directivos y trabajadores; puesto que el recurso humano constituye uno de

los pilares de la estrategia de Marketing Relacional y es la base para

ofrecer un servicio personalizado a los clientes. La temática debe referirse

a la literatura sobre Marketing Relacional y puede realizarse en forma

externa o en la propia empresa.

6. Para lograr mayor integración con laboratorios y distribuidoras, las

Oficinas Farmacéuticas deben integrarse entre sí formando asociaciones

o consorcios que les permita superar sus limitaciones en volumen de

compras, sinergias en la comercialización, alianzas de colaboración,

convenios con entidades públicas y privadas, entre otras.

7. Las Oficinas Farmacéuticas deben hacer inversiones periódicas en

tecnología de información a la medida de sus necesidades; pudiendo

utilizar computadoras personales y software desde Excel o Acces con un

programa de desarrollo sencillo, hasta programas CRM (Customer

Relationship Management). Esto les permitirá soportar en el futuro el

aumento, retención y creación de valor de clientes.



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CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

- ALET, J. (2000). “Marketing Relacional”. Ediciones DEUSTO; España.

- BARROSO C. (1999). “Marketing Relacional”; Ediciones Pirámide /

ESIC Editorial; Madrid – España.

- FRIAS, D. (2000). “Marketing Farmacéutico”. Ediciones Pirámide.

Editorial ESIC. Madrid – España.

- KOTLER, P. y ARMSTRONG, G. (2001). “Marketing”; Octava Edición;

Editorial Prentice Hall; México.

- KOTLER, P., ARMSTRONG, Gary y otros (1999); “Principios de la Comercialización”; 2da. Edición; Editorial Prentice Pasillo Europa;

Londres.

- MC CARTHY, E. Jerome; PERREAULT, William D. (2001); “Marketing – Un Enfoque Global”; Decimotercera Edición; Editorial Mc Graw Hill;

México.

- LAMB, C. ; HAIR, Joseph y MC DANIEL, Car (2002)l. “Marketing”, Sexta

Edición; Editorial Thomson; México.

- PETER, J. Paual; DONNELLY, James H. JR (1996). “Administración de Marketing”; Tercera Edición; Editorial Irwin; Madrid.

- VIDAL I DIEZ, Ignasi (2004). “Cómo conquistar el mercado con una

estrategia CRM”. Madrid: FC Editorial.



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- ZIKMUND, W. G.; McLEORD, R..; y GILBERT, F. (2004). “CRM – Customer Relationship Management”. Editorial CECSA; México.

TESIS

- CAMACHO A. (2002). “Marketing Relacional como herramienta para la generación de ventajas competitivas de la industria farmacéutica”;

Tesis de Maestría, Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo.

REVISTAS

- BCR (2003). “Precios y Políticas de Medicamentos en el Perú”.

Gerencia de Estudios Económicos. XIX Encuentro de Economistas -

Banco Central de Reserva del Perú. Lima - Perú.

REVISTAS ELECTRONICAS

- DIARIOPYME, (2003). “Pymes se potencian a través del marketing relacional”. Chile, Mayo 2003. http:// www.diariopyme.cl/newtenberg

- DIGEMID. Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas.

http://www.digemid.minsa.gob.pe/registros/establecimientos/consulestaqf.

htm

- FLAVIAN C. y TORRES E. (2003). “Factores relacionados con la

lealtad: un análisis del compromiso con la compra y de los atributos de los supermercados”, Revista Theoría. Vol.12; Zaragoza, España.

http:// www.ubiobio.cl

- HERNÁNDEZ M.; DELGADO BALLESTER, Elena; y MUNUERA J.

Revista Electrónica “Distribución y Consumo”; Septiembre – Octubre

2001. http:// www.mercasa.es/es/ publicaciones.



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- IZQUIERDO J, (2005). “Industria Farmacéutica”. Informe anual realizado

por IMS Health. Apoyo & asociados internacionales. http://

www.aai.com.pe

- KOTLER, Philip citado por la Revista Gestión (2006), Argentina.

http:// www.upe.edu.uy.

- MIRANDA, J (2006). “El Mercado de Medicamentos en el Perú Libre o

Regulado”

http://cies.org.pe/files/ES/bol%2056/04-MIRANDA.pdf

- PERÚ ANÁLISIS Y RIESGOS APOYO ASOCIADOS (2006) Titulización

de Flujos Futuros Bonos Titulizados - Grupo Drokasa

http:// www.aai.com.pe

- SEINFELD Janice y LA SERNA Karlos (2006). Centro de Investigación de

la Universidad del Pacífico. http:// www.up.edu.pe



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ANEXOS



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ANEXO 1

CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA APLICADA A CLIENTES

Señor (a): La presente es una encuesta que hacemos a nuestros clientes más importantes con el propósito de adecuar nuestros productos y servicios para satisfacer sus necesidades y expectativas. Favor responder sin reserva las siguientes preguntas, porque lo que queremos es conocer la verdad para mejorar:

I. INFORMACIÓN GENERAL

1. Edad del entrevistado: ............ años 2. Sexo (M/F):………….....

3. N° miembros del hogar:.......... 4. Ocupación: ………................................

4. Nivel Educativo: (P / S / SNU / SU / PG):........................................................

5. Parentesco: En la familia Ud. es el (padre / madre / hijo (a): ..........................

6. Domicilio: ........................................................................................................

II. INFORMACIÓN ESPECIFICA

1. ¿CUÁNTOS miembros de su familia (incluido usted) superan la EDAD DE 40 AÑOS: .......

2. ¿En su familia (incluido usted) hay algunas personas que sufran alguna ENFERMEDAD CRÓNICA O PERSISTENTE?. No ( ) Si ( )

Enfermedad: ………………………………………………………. Cantidad: ……

Enfermedad: ………………………………………………………. Cantidad: ……

3. ¿De preferencia en QUE CENTRO DE SALUD U HOSPITAL se atienden sus familiares señalados en la pregunta 2?:

a)..............................................b)..............................................

4. ¿Hay PREFERENCIA por alguna FARMACIA O BOTICA para comprar la medicina para la familia? No ( ) Si ( )

Farmac./Botica: ....................................................................................................

5. ¿Señale los MOTIVOS PRINCIPALES por los que prefiere a la Farmacia o Botica señalada en la pregunta 4?



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a) Buena localización del establecimiento ( )

b) Ambiente físico (externo – interno). … ( )

c) Surtido de medicinas y otros productos ( )

d) Relación precio / calidad de productos ( )

e) Promociones y descuentos …………….( )

f) Horario adecuado ………………………. ( )

g) Relaciones de confianza ……………… ( )

h) Brindan consultas a clientes ………….. ( )

i) Ofrecen servicios de salud ……………. ( )

j) Atención rápida y sin errores ………….. ( )

k) Atención amable y cordial …………….. ( )

l) Se anticipan a sus expectativas ………. ( )

m) Hacen entrega a domicilio …………… ( )

n) Otros ………………………………………( )

6. ¿Por favor podría decirnos aproximadamente CUANTO GASTA MENSUALMENTE en medicinas usted y su familia?: ................... Nuevos Soles.

7. ¿Con qué FRECUENCIA adquieren o compran medicinas para la familia?

a) Dos veces x semana ( ) b) Semanal ( ) c) Quincenal ( ) d) Mensual ( ) e) Otro ( ) ………………...........

8. ¿En qué nivel de su PREFERENCIA DE COMPRA (posición competitiva) ubicaría usted a esta Oficina Farmacéutica? (seleccionar una de las 10 en estudio).

a) Primer lugar – Excelente ……( )

b) Segundo lugar – Muy Bueno ( )

c) Tercer lugar – Bueno ………..( )



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d) Cuarto lugar – Regular ……( )

e) Quinto lugar – Deficiente ….( )

9. ¿Con base en su experiencia, RECOMENDARIA a familiares y amigos que vayan a comprar en la Farmacia o Botica que usted prefirió en la pregunta 4?.

a) Completamente de acuerdo ….( )

b) De acuerdo ……………………. ( )

c) Neutro – indiferente ……………( )

d) En desacuerdo …………………( )

e) Completamente en desacuerdo ( )

10. ¿Del total (100%) de gastos familiares en medicina aproximadamente QUE PORCENTAJE compran o gastan en la farmacia o botica de su preferencia: ……........ %

11. ¿Qué tanto está usted SATISFECHO CON LA CALIDAD de su farmacia o botica preferida?:

a) Muy Satisfecho ( ) b) Satisfecho ( ) c) Indiferente ( ) d) Insatisfecho ( ) e) Muy insatisfecho ( )

12. Califique el NIVEL DE FIDELIDAD que demuestra usted y su familia para comprar en la Farmacia o Botica preferida?.

a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy Bajo ( )

13. ¿Cuántos años mantiene su relación comercial y de servicios con esta Farmacia? (seleccionar una de las 10 en estudio). (NIVEL DE RETENCION): ....................... años

14. ¿Cómo califica los esfuerzos y el interés que muestra esta Farmacia por cuidar

y mantener una RELACION CORDIAL Y DURADERA con sus clientes? (seleccionar una de las 10 en estudio).

a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) d) Bajo ( ) e) Muy bajo ( )

15. Por favor califique con veracidad y criterio EL TIPO DE RELACION que mantiene con Ud. esta Farmacia? (seleccionar una de las 10 en estudio).



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a) Nivel Básico ( ): El personal de la farmacia le reconoce a usted, le saludan o hacen alguna pregunta personal en señal que le recuerdan.

b) Nivel Reactivo ( ): Le ofrecen sin pedirlo atenciones adicionales como servicios que podría requerirlos, que usted llame por teléfono o regrese ante cualquier problema, atención preferente.

c) Nivel Activo - Responsable ( ): Le hacen preguntas, le piden sugerencias, aplican encuestas; para conocer su satisfacción de los productos que compró con anterioridad.

d) Nivel Proactivo ( ): Muestran interés por su problema de salud y le ofrecen ayuda en su solución, como recomendarle un seguro, recomendarle un médico, conseguir una medicina más barata, etc.

e) Nivel Integrativo ( ): Usted como cliente influye en la farmacia por el volumen que compra: por ejemplo da pautas que tengan listo su pedido, requiere de embalajes, consigue descuentos especiales, talvez créditos, etc.



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ANEXO 2

GUIA DE ENTREVISTA APLICADA A DIRECTIVOS

1. ¿Qué significa para los directivos, la aplicación de una Estrategia del Marketing Relacional; y en qué medida lo vienen aplicando en su Oficina Farmacéutica? a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Deficiente ( )

2. ¿Cuánto ha avanzado la empresa en el desarrollo de una Base de Datos para conocer y hacer seguimiento a sus clientes? Explique: a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( ) ………………………………………………………………………………………

3. ¿Qué tanta importancia tiene la Base de Datos como herramienta de soporte para recoger, procesar y explotar información sobre los clientes? a) Muchísima ( ) b) Mucha ( ) c) Regular ( ) c) Poca d) Muy poca ( )

4. ¿Qué nivel de información tiene en la Oficina Farmacéutica sobre sus clientes más rentables e importantes? a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) c) Bajo ( ) d) Muy bajo ( )

5. ¿Para los directivos y empleados de la Oficina Farmacéutica, qué tanta importancia le dan a la satisfacción de los clientes? (orientación al cliente).

a) Muy importante ( ) b) Importante ( ) c) Importancia media ( ) d) Poca importancia ( ) d) Muy poca importancia ( )

6. ¿Los directivos de la empresa, qué tanto procuran y reconocen a sus

empleados por brindar un servicio excelente al cliente (Clima de Servicio)? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )

7. ¿Qué tan motivados están los empleados con el proyecto de mantener y

mejorar las relaciones duraderas con los clientes? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )

8. ¿En su opinión, qué tan comprometidos están los trabajadores con la

Estrategia de Marketing Relacional que se viene implementando? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )



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9. ¿Qué tanta autonomía y participación se da a los empleados para que resuelvan con creatividad asuntos relativos a los clientes? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Muy poco d) Nada ( )

10. ¿Qué tan alto es el nivel de la calidad de la relación que la Oficina Farmacéutica mantiene con sus clientes? a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) c) Bajo ( ) d) Muy bajo ( )

11. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brinda la Oficina

Farmacéutica a sus clientes y el servicio ideal que ellos quisieran? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )

12. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brinda la Oficina

Farmacéutica a sus clientes y el servicio aceptable que ellos esperan? a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Deficiente ( )

13. ¿Qué tanta preocupación existe por parte de la Oficina Farmacéutica por el

uso de medios o mecanismos para mantener y mejorar su imagen y prestigio? ¿Cuál es el mensaje hacia sus clientes? a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )

14. ¿En qué medida la empresa se preocupa por mejorar la calidad de sus

productos y servicios, otorgando mayor valor en benéfico de sus clientes?. a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )

15. ¿En qué medida la empresa se esfuerza por aumentar la satisfacción de sus clientes? a) Muchísimo ( ) b) Mucho ( ) c) Regular ( ) c) Poco d) Muy poco ( )

16. ¿Qué nivel de efectividad tienen las barreras que la empresa ha creado para

evitar que los clientes se vayan a la competencia? a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )

17. ¿Qué nivel de interés ha dado la gerencia a las vías de comunicación para

escuchar la voz del cliente? a) Muy alto ( ) b) Alto ( ) c) Medio ( ) c) Bajo ( ) d) Muy bajo ( )

18. ¿Qué nivel de integración se ha logrado con los proveedores para mejorar las ventajas competitivas en la cadena de distribución?. a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )



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19. ¿Qué tan estrecha es la relación con los médicos de los diversos centros de salud, consultorios médicos, posta de salud y hospitales, etc., con el propósito que puedan recomendar a la Oficina Farmacéutica? a) Muy alta ( ) b) Alta ( ) c) Media ( ) c) Baja ( ) d) Muy baja ( )

20. ¿Desarrolla la Oficina Farmacéutica en forma sostenida un plan de acción que involucre las tres fases de: Consecución de clientes / Fidelización y explotación / Recuperación de clientes perdidos? a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Deficiente ( )



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ANEXO 3

RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS

La pregunta 1 es de criterio general.

1. ¿Qué significa para los directivos de las Oficinas Farmacéuticas, la aplicación de una Estrategia del Marketing Relacional; y en qué medida o nivel lo vienen aplicando en su empresas? Alto / mucho / muy bueno Para los directivos de las Oficinas Farmacéuticas significa estar

preparados para hacer frente a la competencia de las Cadenas de

Farmacias y Boticas, que en todo momento vienen incursionando en

el mercado. La estrategia de Marketing Relacional lo vienen

implementando aproximadamente desde hace 2 años, lo que les ha

permitido a cada una de las Oficinas Farmacéuticas en estudio

seleccionar en su base de datos, en promedio a los 500 clientes más

rentables, los que representan aproximadamente el 70% de la

facturación.

Las preguntas 2, 3 y 4 tienen que ver con la gestión de clientes;

concretamente con la base de datos y los sistemas de información que

tienen las Oficinas Farmacéuticas.

2. ¿Cuánto han avanzado las Oficinas Farmacéuticas en el desarrollo de una Base de Datos para conocer y hacer seguimiento a sus clientes?

Han avanzado Mucho: cada cliente cuenta con una ficha electrónica

elaborada en Excel que permite hacer un seguimiento sobre sus



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sucesos familiares relacionados a su salud, los montos y niveles de

compras acumulados, etc.; también permite discriminar los clientes

actuales, potenciales y antiguos. Podemos decir que se recopila,

clasifica y utiliza información de los clientes en forma eficaz; no

obstante en las Oficinas Farmacéuticas les falta adquirir un

Programa informático hecho a la medida de cada una de ellas,

donde todas las áreas de la empresa (ventas, logística, contabilidad)

puedan participar dando y recibiendo información relativa a los

clientes.

3. ¿Qué tanta importancia tienen las Base de Datos de Las Oficinas Farmacéuticas como herramienta de soporte para recoger, procesar y explotar información sobre los clientes?

La importancia es gravitante: Muchísimo, porque gracias a la

información se toman decisiones, y así ofrecen a cada uno de los

clientes preferentes un mejor servicio en forma personalizada.

Un amplio uso de la base de datos permite establecer y explotar la

relación con personas que tienen enfermedades específicas o con

preocupaciones previsoras. En el sector hay ejemplos exitosos al

respecto, tal es el caso de la empresa farmacéutica Smithkline

Beechman (EE.UU.) que dispone de una base de datos de 200,000

consumidores de productos antiácidos y 900,000 personas mayores

de 35 años con necesidades de suplemento de calcio.

4. ¿Qué nivel de información tienen las Oficinas Farmacéuticas sobre sus clientes más rentables e importantes?

El nivel de información es Alto: Las Oficinas Farmacéuticas recogen

información precisa y actualizada sobre las necesidades y

expectativas de sus clientes.



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Para ello las Oficinas Farmacéuticas tienen identificados los

diferentes segmentos de clientes hacia los cuales se orienta el

Marketing Relacional en forma diferenciada: Personas de la tercera

edad, personas con enfermedades crónicas o persistentes,

trabajadores de empresas, etc.

Sobre cada cliente preferente se lleva un control de los siguientes

datos: monto acumulado de compras (facturación), frecuencia de

compra, productos de compra frecuente, mailings, llamadas recibidas

y realizadas, etc. Esto permite determinar la participación del cliente,

su rentabilidad, grado de retención y su grado de lealtad.

Las preguntas 5, 6, 7, 8, y 9 tienen que ver con la Gestión de los

Empleados; verdaderos partícipes en la formación de valor que percibe

el cliente.

5. ¿Para los directivos y empleados de las Oficinas Farmacéuticas,

qué tanta importancia le dan a la satisfacción de los clientes?

Muy importante: La satisfacción del cliente es un prerrequisito para

que las Oficinas Farmacéuticas tengan rentabilidad. Además de los

servicios actuales que brindan a los clientes, en un 100% tienen en

proyecto la creación de una página Web para poder compartir con

sus clientes información de su interés.

6. ¿Los directivos de las Oficinas Farmacéuticas, qué tanto

procuran y reconocen a sus empleados por brindar un servicio excelente al cliente?



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Medio o Regular: En lo referente a las recompensas monetarias

están acordes al promedio del sector; no obstante se sabe que en

algunas cadenas de Farmacias y Boticas pagan mejores sueldos. En

cuanto a las recompensas no monetarias se esfuerzan por dar a los

empleados un excelente trato y un reconocimiento diferenciado

(obsequios) según sus servicios brindados.

7. ¿Qué tan motivados están los empleados con el proyecto de

mantener y mejorar las relaciones duraderas con los clientes?

Mucho: Los empleados están motivados con las estrategias que

aplican las Oficinas Farmacéuticas. Muestran mucho interés para

atender al cliente y en el aspecto profesional buscan superarse

haciendo estudios superiores (maestría, licenciatura); dentro de lo

posible se flexibiliza sus horarios de trabajo o se les concede horas

con cargo a recuperación.

8. ¿En su opinión, qué tan comprometidos están los trabajadores

con la Estrategia de Marketing Relacional que vienen implementando?

Mucho: Sí están muy comprometidos porque colaboran y toman en

cuenta las recomendaciones vertidas en las reuniones de trabajo. De

igual manera, recuperan con voluntad las horas concedidas para sus

estudios, inclusive en días domingos y feriados.

9. ¿Qué tanta autonomía y participación se da a los empleados para que resuelvan con creatividad asuntos relativos a los clientes?



BIBLIO

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106

Media o Regular: Cada día están presentes el propietario y el

profesional Regente, quienes por lo general resuelven las consultas

y casos particulares de los clientes; en otras tareas que no se

requiere conocimiento especializado todos contribuyen a una rápida

solución. Durante las reuniones con el personal operativo, existen

muchos mecanismos de participación (sugerencias, trabajo en grupo,

círculos de calidad, equipos de mejora, política de puertas abiertas,

etc.), podemos decir que por tratarse de un negocio pequeño y por el

estilo participativo imperante, la estructura organizativa enfatiza el

poder del personal de contacto.

Las preguntas 10, 11 y 12 tienen que ver con la Gestión de las

Expectativas de los Clientes y de su Lealtad; es decir tener conocimiento

de lo que esperan recibir y cómo mejorarlo.

10. ¿Cuál es el nivel de calidad de la relación que las Oficinas Farmacéuticas mantienen con sus clientes?

Nivel Alto: En general se observa que los clientes son clasificados

más o menos en tres categorías, lo que permite brindarles un

servicio diferenciado y personalizado:

Categoría A: Todos aquellos que realizan compras por un valor promedio de

S/.80.00 a más; se hacen acreedores a descuentos del 5% al 10%;

además de obtener créditos, servicios médicos gratuitos, regalos en

días festivos, delivery.

Categoría B: Todos aquellos que realizan compras por un valor promedio de

S/.20.00 a S/.80.00; obtienen servicios médicos gratuitos.



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107

Categoría C: Son todos los clientes cuyas compras son menores a S/.20.00, a

quienes se les concede únicamente descuentos ordinarios.

Se ha observado que, con los clientes de la categoría A

(preferentes), las Oficinas Farmacéuticas tratan de mantener una

Alta calidad en la relación; en efecto a estos clientes les conceden

un trato preferente en atención y servicios. A los clientes de la

categoría B, se les da una prioridad media en cuanto a servicios; y a

los clientes de la categoría C, no se les da preferencia alguna.

11. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brindan las Oficinas Farmacéuticas a sus clientes y el servicio ideal que ellos quisieran?

Brecha Alta (situación Regular): Si se compara con los servicios que

brindan los modernos establecimientos (cadenas de Farmacias y

Boticas), la brecha que separa a las Oficinas Farmacéuticas de El

Porvenir aún es Alta. Falta mejorar mucho su desempeñó para

satisfacer plenamente los deseos y expectativas de sus clientes.

12. ¿Cuánta es la brecha entre el servicio real que brindan las Oficinas Farmacéuticas a sus clientes y el servicio aceptable que ellos esperan?

Brecha Baja (situación Muy Buena): Si se compara con los servicios

que brindan otros establecimientos en El Porvenir, la brecha que

separa a las Oficinas Farmacéuticas que aplican estrategias de

Marketing Relacional es Baja, y en mayoría de casos superan a la

competencia.



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108

Las preguntas 13 tienen que ver con la Personalidad Pública de la Marca.

13. ¿Qué tanta preocupación existe por parte de las Oficinas Farmacéuticas por el uso de medios o mecanismos para mantener y mejorar su imagen y prestigio? ¿Cuál es el mensaje hacia sus clientes?

Media: Las Oficinas Farmacéuticas no utilizan medios de

comunicación masiva (publicidad por radio, televisión, periódicos), a

excepción de un panel exterior, folletos, volantes. Lo que si se

considera importante es: marketing directo, participación directa o

indirecta (auspicios) en eventos de la localidad, llamada telefónicas a

clientes, programas de radio sobre uso de medicamentos, servicios

de salud, etc.

En su mensaje se esmeran en comunicar las diferencias de valor

(calidad de medicamentos y servicios que brindan) superando a los

competidores, y cuidando todos los elementos de imagen que atraen

al cliente.

Las preguntas 14 y 15 tienen que ver con el incremento de la Satisfacción

del Cliente.

14. ¿En qué medida las Oficinas Farmacéuticas se preocupan por mejorar la calidad de sus productos y servicios, otorgando mayor valor en beneficio de sus clientes?

Mucho: En cuanto a sus productos las Oficinas Farmacéuticas

cuidan que los medicamentos sean auténticos (no vencidos, no

falsificados, no de contrabando) y en cuanto a sus servicios sean



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109

personalizados; precisamente por ello han iniciado la aplicación de

una Estrategia de Marketing Relacional.

15. ¿En qué medida las Oficinas Farmacéuticas se esfuerzan por aumentar la satisfacción de sus clientes? Mucho: En las Oficinas Farmacéuticas hay preocupación por

satisfacer las necesidades de los clientes y superar sus expectativas;

para ello se llevan a cabo: encuestas de satisfacción, registros de

disminución de quejas, atención de quejas que hacen los clientes,

compradores anónimos, etc.

La pregunta 16 tiene que ver con el Aumento de los Costos de Cambio

Relativos.

16. ¿Qué nivel de efectividad tienen las barreras que las Oficinas Farmacéuticas han creado para evitar que los clientes se vayan a la competencia?

Regular o Media: Los descuentos concedidos según la categoría del

cliente A o B están dando resultados importantes, pues si van a otras

farmacias o boticas no gozarán de un beneficio en forma inmediata.

La relación en sí, entre el personal que atiende en las Oficinas

Farmacéuticas y los clientes, les concede un beneficio psicológico de

amistad y confianza; contribuyendo a la satisfacción de sus

necesidades de seguridad (menor riesgo), emocionales y sociales.



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110

La pregunta 17 tiene que ver con la Gestión de la voz del cliente.

17. ¿Qué nivel de interés ha dado la gerencia a las vías de

comunicación para escuchar la voz del cliente?

Alto: Porque se mantiene una vía de comunicación fácil, cómoda y

eficaz del cliente hacia las Oficinas Farmacéuticas; se resuelven sus

problemas con interés, y se les hace saber que con gusto se

atenderán sus reclamos si los hubiera. Para ello se realizan

encuestas a clientes, se cuenta con buzónes de sugerencias, se

reciben pedidos y quejas por teléfono y en forma directa, etc.

Las preguntas 18, 19 y 20 tienen que ver con el Establecimiento de una

Cadena de Relaciones: con proveedores, prescriptores y clientes

rentables.

18. ¿Qué nivel de integración se ha logrado con los proveedores para mejorar las ventajas competitivas en la cadena de distribución?

Bajo: En este aspecto hay mucho que mejorar; por el bajo nivel del

volumen de compras que realiza las Oficinas Farmacéuticas, no se

ha logrado un nivel significativo de integración con proveedores. Al

respecto se deben juntar varias farmacias y boticas para obtener

condiciones favorables en costos de adquisición (descuentos por

cantidad).

19. ¿Qué tan estrecha es la relación con los médicos de los diversos centros de salud, consultorios médicos, posta de salud y hospitales, etc, con el propósito que puedan recomendar a las Oficinas Farmacéuticas?.



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111

Baja: También en este punto no se han establecido del todo

compromisos de colaboración con los médicos que trabajan en la

zona de influencia (hospitales, centros de salud, etc.), para que

recomienden a la farmacia, solo en coordinación con laboratorios

que de alguna manera influyen en la prescripción del medico.

20. ¿Desarrollan las Oficinas Farmacéuticas en forma sostenida un plan de acción que involucre las tres fases de: Consecución de clientes / Fidelización y explotación / Recuperación de clientes perdidos?

Bueno: Las Oficinas Farmacéuticas vienen trabajando en la

identificación y búsqueda de clientes rentables para fidelizarlos (un

segmento de interés lo conforman los trabajadores de empresas).

También se viene actuando estratégicamente con las carteras de

clientes actuales, pero todavía no se hacen un seguimiento a sus

clientes perdidos.



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112

ANEXO 4

TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE CHI CUADRADO

Valores críticos de X2c a varios niveles de probabilidad.

Gl .10 .05 .01 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

2.71 4.60 6.25 7.78 9.24 10.64 12.02 13.36 14.68 15.99

3.84 5.99 7.82 9.49

11.07 12.59 14.07 15.51 16.92 18.31

5.41 7.82 9.84

11.67 13.39 15.03 16.62 18.17 19.68 21.16

Fuente: Tablas estadísticas



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113

ANEXO 5 LA DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

Laboratorios

Distribuidoras

Farmacias, Boticas y Cadenas

Clínicas Privadas

Instituciones Públicas

Otros

Consumidor Final 60.9%

7.6%

5.4%

74.5%

2.4%

2%

30%

68%1.2%

15.5%

6.4%

0.6%

Fuente: APOYO - FITCH RATINGS



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114

ANEXO 6 Gráficos Encuestas Clientes

SEXO DE LOS ENCUESTADOS

58%

42%

FemeninoMasculino

OCUPACION DE LOS ENCUESTADOS

22%21%

20%

14%12%

6%5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Amas de c

asa

Negocio

s Indep

endien

tes

Pensio

nistas

Estudian

tes

Empleados

Tecnico

s

Obreros



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115

NIVEL EDUCATIVO DE LOS ENCUESTADOS

58%

6%

17%19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Secundaria Completa Primaria Institutos Universidad

PARENTESCO DE LOS ENCUESTADOS

39%

33%

22%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Hijos Madres Padres Abuelos



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116

MIEMBROS DE LA FAMILIA CON ENFERMEDADES CRÓNICAS O PERSISTENTES

23%

19%

8%

12%

4%

9%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Artritis /Artrosis

Presiónarterial

Diabetes Asma InsuficienciaRenal

Otras No presentan

Entidad de Salud Preferida por la Familia

19%

22%

4%

10%

23%

7%

9%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

HOSPITAL DEESSALUD (El

Porvenir)

HOSPITALREGIONAL

(Trujillo)

HOSPITALBELEN (Trujillo)

CENTRO DESALUD

POSTA MEDICA CLINICAPARTICULAR

(Trujillo)

CONSULTORIOPARTICULAR

NO PRECISAN



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117

Oficina Farmacéutica de su preferencia

5%4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

3%

8%

2% 2% 1%3%

6%

2% 1% 1% 1%

33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Farmac

ia Fer

nández

Farmac

ia Alayo

Farmac

ia Ven

us

Farmac

ia Chim

ú

Farmac

ia Vald

erram

a

Farmac

ia Cris

tina

Farmac

ia Urc

ia

Farmac

ia López

Marq

uina

Farmac

ia Roxa

na

Farmac

ia Patr

icia

Inka Farm

a (Tru

jillo)

Arcángel

(Tru

jillo)

Farmac

ia de l

a Posta M

édica

Farmac

ia Rita

Botica M

icaela

Farmac

ia Méd

ica (A

v. Unió

n)

Botica S

tela M

aris

Farmac

ia Juli

sa (Los G

ranad

os)

Botica S

an Ped

ro

Botica L

iberta

d

Otras (

36 ofic

inas fa

rmacé

uticas)



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118

FRECUENCIA DE COMPRA

8%

11%

41%

35%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Dos veces xsemana

Semanal Quincenal Mensual Ocasional



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119

PRINCIPAL MOTIVO DE COMPRA EN OFICINAS FARMACEUTICAS

37%

63%

48%52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

BENEFICIOSGENERALES

BENEFICIOS

PERSONALIZADOS

CLIENTESPREFERENTES DEOFICINASFARMACEUTICAS

OTROS CLIENTES

NIVEL DE PREFERENCIA DEL SERVICIO DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO(Posición Competitiva)

40%

29%

17%

11%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Primer lugar –Excelente

Segundo lugar – MuyBueno

Tercer lugar – Bueno Cuarto lugar - Regular Quinto lugar –Deficiente



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120

Recomendación a la Oficina Farmacéutica preferida

68%

21%

11%

0 0

21%

43%

24%

12%

00%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a)Completam.de acuerdo

b) De acuerdo c) Neutro –Indiferente

d) Endesacuerdo

e)Completam.Desacuerdo

CLIENTESPREFERENTESDE OFICINASFARMACEUTICAS

OTROS CLIENTES



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121

NIVEL DE PARTICIPACION EN GASTOS DE LOS CLIENTES

21%

34%

26%

16%

3%0

10%

24%26%

40%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

a) Muy alto(80 a 100%)

b) Alto (60 a80%)

c) Medio (40 a60%)

d) Bajo (20 a40%)

e) Muy bajo (0a 20%)


OTROS CLIENTES

GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA CALIDAD – PRECIO DE SU OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA

26%

63%

11%

0 0

26%

52%

22%

0 00%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

a) Muysatisfecho

b) Satisfecho c) Indiferente d)Insatisfecho

e) Muyinsatisfecho


OTROS CLIENTES



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122

NIVEL DE FIDELIDAD CON OFICINA FARMACEUTICA PREFERIDA

0

68%

32%

0 00 0

48%52%

00%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a) Muy alto b) Alto c) Medio d) Bajo e) Muy bajo


OTROS CLIENTES

NIVEL DE RETENCION DE LOS CLIENTES DE OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO

26%

32% 32%

10%

0%

10%

19%

31%

38%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

a) Muy alto(más de 4

años)

b) Alto (de 3 a 4años)

c) Medio (de 2a 3 años)

d) Bajo (de 1 a2 años)

e) Muy bajo(menos de a

año)


OTROS CLIENTES



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123

NIVEL DE RELACION CON SUS CLIENTES DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS EN ESTUDIO

8%

68%

16%

8%

0%03%

50%45%

2%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a) Muy alto b) Alto c) Medio d) Bajo e) Muy bajo


OTROS CLIENTES

TIPO DE MARKETING RELACIONAL DE LAS OFICINAS FARMACEUTICAS

8%

24%

32%34%

2%0

3%

20%

34%

43%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

a) R elacio nalA so ciat ivo

b) R elacio nalP ro act ivo

c) A ctivo -R espo nsable

d) R elacio nalR eact ivo

e) R elacio nalB ásico


OTROS CLIENTES



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124

Oficinas Farmacéuticas en Estudio

Farmacia Fernández Farmacia Alayo Farmacia Venus Farmacia Chimú

Farmacia Valderrama Farmacia Cristina

Farmacia Urcia Farmacia López Marquina

Farmacia Roxana Farmacia Patricia



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OSGRADO

secciÓn de postgrado en ciencias econÓmicas …

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