sea el mejor defensor de su cliente

8/21/2019 Sea El Mejor Defensor de Su Cliente

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Introducción

En el mercado actual, la palabradel consumidor es la última. Losconsumidores de hoy en día dispo-nen de más información y opcionesque nunca. Frente a esta situación,lo más recomendable para lasempresas es avanzar más allá delmero "marketing de relaciones" ytransformarse en "defensoras delcliente", capaces de representar losintereses de este. Ante todo, esto

significa proporcionarle una infor-mación transparente, honesta ycompleta sobre aquello que se levende, puesto que antes o despuésel cliente terminará descubriéndolagracias a Internet u otros medios decomunicación. En la práctica, setrata de hablar con los clientes, noa ellos, y esto requiere una trans-formación tanto de la culturacomercial como de los procedi-mientos.En este libro, Glen L. Urban, uno delos mayores innovadores mundiales

Título del Libro: Don't Just Relate - Advocate!

Autor: Glen Urban

Fecha de Publicación: 11 de Mayo 2005

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 256

ISBN: 0131913611

Contenido

Introducción.

Pag 1

Es la hora de defender a su

cliente.

Pag 2

Teoría "D", el nuevo paradigma.

Pag 4

Las ocho dimensiones de la"defensa del cliente".

Pag 6

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR : Glen L. Urban es un distinguido pedagogo y galardonado investigadorque se especializó en marketing y en desarrollo de nuevos productos, aparte deser empresario y escritor. Es miembro de la escuela de Gestión Empresarial MITSloan desde el año 1996 y ha sido vicerrector y rector de la misma.El Dr. Urban está actualmente desarrollando un sistema de marketing de con-fianza por Internet cuyo objetivo, entre otros, es descubrir los determinantes dela confianza en Internet y diseñar un sistema que permita elevar los niveles deesta última en una página web.Glen L. Urban ha sido galardonado con el Premio de la Asociación Norteamericanade Marketing por sus destacadas contribuciones al desarrollo de esta disciplina yha recibido también el premio "Charles Coolidge Parlin", de la Escuela Wharton dela Universidad de Pennsylvania, como reconocimiento por su contribución a lainvestigación en marketing, entre muchos otros.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Sea el Mejor DefensorSea el Mejor Defensorde su Clientede su Cliente

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Don't Just Relate - Advocate! por Glen Urban, WhartonSchool Publishing © 2005. 11



Don't Just Relate - Advocate!

en el campo del marketing, explicapor qué ese cambio es necesario ycómo conseguir que funcione.Urban describe la pirámide enterade la "defensa del cliente": la base(gestión de calidad e iniciativas desatisfacción de clientes), el cuerpo(marketing de relaciones) y la cima(nuevas técnicas de defensa delcliente basadas en la confianza y noen la coerción, ofreciendo las lec-ciones fundamentales de cómoganar la confianza del cliente en elentorno comercial de hoy).

Es la hora de defender a su

cliente

El auge de Internet que estamosviviendo supone que los clientespueden encontrar informaciónsobre nuestros productos de manosde terceros, de aquellos que hanquedado insatisfechos con el pro-ducto o el servicio que ofrecemos ytodos los datos disponibles sobre lasofertas de nuestra competencia. EnInternet, el cliente está a la mismadistancia tanto de nosotros como denuestro mayor o menor competidor.El resultado de todo esto es un cre-cimiento sin precedentes del poderdel consumidor y, frente a ello, espreciso ganar su confianza defen-diéndolo. El presente libro preten-de explicar el porqué de este impe-rativo, cómo hay que hacerlo ycómo lo llevan a cabo las mejoresempresas en este campo.Algunas compañías ya han avanzadomucho en el camino de la "defensa

del cliente": proporcionan a suscompradores la información máscompleta posible y luego encuen-tran los mejores productos paraellos, incluso aunque estos proven-gan de sus competidores. El objeti-vo es conseguir representar demanera óptima el interés del consu-midor y erigirse en su defensor, conel objetivo de que éste último res-ponda con su confianza, lealtad yadquisiciones y, a su vez, se con-vierta en el "defensor de la empre-sa".

De este modo, cuando se haya gana-do esa confianza, la empresa puedesubir los precios de sus productos y

servicios sabiendo que los consumi-dores estarán dispuestos a pagarmás por la confianza que les inspirael producto o servicio ofrecido yuna mayor calidad. Esa confianzarevertirá también en el número y lagama de productos que los consumi-dores adquieran de la empresa.Asimismo, estos consumidoresharán publicidad a favor de laempresa y, de esa forma, se podránreducir los costes que conlleva elconseguir nuevos clientes.Todo lo anterior testimonia que nosencontramos ante un cambio en elparadigma del marketing que impo-ne unas transformaciones a las que

no podemos responder pasivamen-te. El acceso a Internet ofrece a losconsumidores tal cantidad de infor-mación que les hace ser cada vezmás exigentes. Lo utilizan pararecopilar información, comparar losproductos, valorarlos junto conotros consumidores, evitar a losvendedores agresivos y tomar ellosmismos las decisiones de compra.En concreto, se pueden identificarcinco fuentes de poder del consumi-dor, principalmente emanadas deInternet, y gracias a las cuales esepoder aumenta:

1. Un mayor acceso a la informa-

ción. Los consumidores de hoy pue-den encontrar información sobreuna empresa y sus productos/servi-cios en múltiples fuentes deInternet. Determinadas páginas,tales como CustomerReports.org,las reseñas redactadas por los clien-tes de Amazon.com o los "rankings"de los vendedores en eBay, ofrecenacceso a una información exhausti-

va e independiente. A ello hay queañadir que la compra por Internet amenudo resulta más barata que laconvencional.

2. Acceso a más alternativas. EnInternet los consumidores encuen-tran los productos/servicios másfácilmente. Las herramientas debúsqueda, las descripciones de pro-ductos o los sitios de comparaciónayudan a encontrar la mejor oferta.Ejemplos en ese sentido los ofrecenlas páginas web dedicadas a los via-

jes: Expedia, Orbitz y otras ayudana encontrar el vuelo más barato,mientras que algunas inmobiliarias

(eReality, ZipReality), mediante laventa por Internet, consiguen aba-ratar el precio del inmueble, reba-jando así las comisiones y ahorran-do dinero al cliente.

3. Transacciones directas más sim-

plificadas. A través de Internet, losconsumidores pueden acceder acualquier producto en cualquierparte del mundo. En muchas ocasio-nes pueden contactar directamentecon el proveedor y evitar de esamanera los costes de intermedia-ción: por ejemplo, la compra debilletes de avión online, que elimi-na la dependencia del agente de

viajes local. En términos generales,Internet no sólo simplifica las trans-acciones, sino que ofrece un núme-ro mucho mayor de proveedorespotenciales.

4. Aumento de la comunicación

entre los consumidores. La comu-nicación entre consumidores que selleva a cabo en páginas web comothecomplaintstation.com, en forosde discusión, los servicios de pun-tuación, etc., contribuyen al blo-queo y a la eliminación de produc-tos, servicios y empresas deficien-tes. En el caso de eBay, cada ven-dedor es puntuado con unas estre-llas que expresan de manera muygráfica su "ranking" entre losdemás.

5. Aumento del control sobre los

contactos. Los consumidores pue-den impedir muy fácilmente que sellegue hasta ellos mediante "spam",telemarketing, mails, etc. Muchosinstalan la protección anti-spam en

sus ordenadores o se suscriben a laprotección contra las llamadascomerciales. En la época del poderdel consumidor, las empresas quepierden la confianza de sus clientesdifícilmente pueden sobrevivir(recuérdese el caso Enron, en elque unos 25.000 mil empleados per-dieron sus puestos de trabajo y semalgastaron cien años de tradición)y, a menudo, pagan muy caro el nohaber sido completamente honestoscon sus clientes.

Frente a un poder del consumidorcon las características anteriores,las empresas pueden responder de

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tres maneras diferentes:

1. Empujar/tirar más fuerte. Setrata de una táctica tradicional:consiste en realizar un empujehacia delante reforzando los anun-cios en medios de comunicacióntradicionales (televisión, periódi-cos) acompañándolo de diversasofertas y promociones. Este tipo decomunicación con el cliente es decarácter unilateral y hoy en día yapuede considerarse obsoleto, dadoque los medios de comunicación sehan fragmentado, el escepticismodel consumidor ha aumentado y lafalta de tiempo que éste padece le

ha inmunizado frente al bombardeoincesante de información sobre pro-ductos. No obstante, esta estrate-gia puede resultar eficaz si se con-sigue realizar anuncios inteligentesy divertidos que enganchen alespectador, pero a la larga estáabocada a la pérdida del consumi-dor sobre todo si se recurre a prác-ticas de precios discutibles, aunqueno ilegales, que terminarán desta-pándose antes o después.

2. Reforzar las relaciones con el

consumidor . En los últimos años,muchas empresas han decididosometer a una transformación surelación con los clientes midiendosu satisfacción, mejorando los pro-ductos mediante la gestión total decalidad e intentando crear un servi-cio más personalizado. Aunque losclientes hayan respondido favora-blemente a estas iniciativas, setrata de una táctica muy delicada,en especial por el manejo de datospersonales. A pesar de que el obje-

tivo declarado sea una relación máspróxima con el consumidor, la reali-dad puede ser un marketing másagresivo en la línea de la estrategiatradicional ya descrita, lo que a lalarga sólo conseguirá ahuyentar alos clientes.

3. La defensa del cliente. Esta esuna táctica nueva, más eficaz quelas dos anteriores. Consiste princi-palmente en que la empresa se con-vierte en un fiel representante delos intereses de sus clientes, a los

que se ofrecen consejos sobre laobtención de los mejores produc-tos, incluso aunque éstos sean

fabricados por la competencia. Estaforma de actuación parte de la pre-misa, cada vez más patente, de queel cliente descubrirá la evidenciaantes o después, y si la verdad le hasido ocultada, actuará en conse-cuencia retirando su confianza yerosionando la credibilidad de laempresa. Es obvio que una apuestapor la honestidad debe ir acompa-ñada por la muy buena, si no ópti-ma, calidad de los productos/servi-cios. Esto último implica una mayorinversión en el diseño y la calidadque en la promoción y la publicidadagresivas. La defensa del consumi-dor como táctica de marketing es

una relación dual: la empresadefiende al consumidor y éste a ellay, de esta forma, ambos salen bene-ficiados, obteniéndose mejores pro-ductos para el consumidor y másconsumidores para la empresa comoresultado de la confianza mutua.Esta táctica ya se aplica con éxitoen empresas como General Motors,Intel, Leading Credit Unions y otras.

La defensa del cliente crea confian-za y ésta representa la garantía delbeneficio perdurable. En efecto, losconsumidores satisfechos son com-pradores reincidentes, adquierenuna gran variedad de productos einvitan a sus amigos a que hagan lomismo. Los ámbitos de beneficioofrecidos por la estrategia dedefensa del cliente son fundamen-talmente cuatro:

1. Descenso del coste de obtenerclientes. Hay dos maneras en lasque la defensa del cliente hace dis-minuir este coste: la buena reputa-

ción de la empresa, que se extiendeboca a boca, y la reducción en lanecesidad de encontrar nuevosclientes para mantenerse en prime-ra fila del crecimiento, dado que losantiguos se han perdido por insatis-facción.

2. Mayores márgenes de beneficio.La construcción de la confianzaentre empresa y clientes permitefijar precios más altos. En general,los consumidores están dispuestos apagar más por un producto si el pro-

veedor les inspira confianza, unaopción cada vez más adoptada fren-te a aquella otra de comprar barato

y enfrentarse con los problemas queinmediatamente empiezan a surgir.

3. Crecimiento. La confianza esta-blecida con el cliente permitediversificar la oferta de productos asabiendas de que estos encontraránbuena acogida por parte de loscompradores satisfechos: serán pro-ductos recomendados por la empre-sa a la que se sienten ligados porlazos de credibilidad. Esta relaciónimplica un buen conocimiento delas necesidades del cliente y, enconsecuencia, una mejor capaci-dad para hacer acertadas sugeren-cias sobre productos/servicios.

4. La ventaja competitiva a largo

plazo. La confianza con el clientees el fundamento de la ventajacompetitiva a largo plazo. Una rela-ción de permanente debate y análi-sis con el cliente ayuda a la empre-sa en su necesidad de innovar siem-pre en la mejor dirección. Laempresa no tendrá que averiguarlos deseos o necesidades del consu-midor, pues ya las habrá sugeridoél. Aparte de ello, lo que se cons-truye con todo ello es la marca y lareputación de la empresa.

La defensa del cliente está basadaen el legado de la gestión empresa-rial estratégica y en sí misma repre-senta un conjunto revolucionario deprincipios, herramientas y tácticas.Requiere de una renovada serie depremisas sobre los clientes y unanueva teoría del éxito en el marke-ting. Entre estas premisas seencuentran:

- Una nueva filosofía. La relacióntradicional con el cliente se apoya-ba sobre la comprensión y la satis-facción de sus necesidades; ladefensa debe basarse en colocar susnecesidades en lo más alto y con-vertirse en su socio, representandosus intereses como amigo. El princi-pio fundamental es que quien tieneel poder es el cliente y, en conse-cuencia, hay que ayudarle a quetome la mejor decisión posible decompra en un mundo saturado de

ofertas. La recompensa es un clien-te convertido en defensor de laempresa.

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- La necesidad de transparencia.Es el otro pilar de la defensa delcliente. Se requiere una honestidadtotal y una firme determinación deproporcionar una información siem-pre completa y exhaustiva.

- La necesidad de estar aconseja-do. La variedad y complejidad deproductos y servicios son muy altashoy en día; por ello, los consumido-res necesitan una ayuda sincera einformación contrastada para poderescoger lo mejor para ellos mismosy no aquello que reporta beneficiosa la empresa. Para que el clienteacepte el consejo de la empresa

que pretende ganarse su confianzahabrá que establecer la figura delasesor, físico o virtual, para guiarlepor entre todas las ofertas de laempresa. Únicamente así el clienteserá capaz de tomar una decisióneficiente que además le ahorrarátiempo.

- Compararse con la competencia.Una verdadera defensa del clienterequiere no limitarse a nuestrosproductos a la hora de asesorarlo,sino incluir en esa orientación atoda la oferta disponible en el mer-cado. Hay que compararse con lacompetencia, incluso si no se salebien parado, teniendo en cuentaque los clientes lo harán de todosmodos. Otra alternativa es redise-ñar los productos para mejorarlos:el comprador debe percibir que laempresa se toma en serio el reto dedisponer de los mejores productos.

- Reducir gastos en publicidad y

promociones . El alcance de la

publicidad comercial y su efectivi-dad son cada vez más limitados y,antes que invertir en ella, es muchomás ventajoso hacerlo en herra-mientas de defensa del cliente: ase-sores por Internet que ofrezcanevaluaciones comparativas de pro-ductos, formación de comunidadesvirtuales compuestas por los clien-tes y por la empresa para intercam-bio de sugerencias, etc. Al optar porla "defensa del cliente" como estra-tegia, es menester redirigir los anti-guos presupuestos destinados a

publicidad a la mejora de produc-tos, a la información honesta sobreellos y a la construcción de nuevos

canales de comunicación con losconsumidores.

- La disponibilidad de las nuevas

herramientas. Para los que deseenadoptar "la defensa del cliente"como estrategia comercial, existennuevas herramientas capaces deofrecer transparencia y asesora-miento para la mejora de produc-tos. Ahí están los asesores virtuales,que funcionan como amigos delconsumidor ofreciéndole sugeren-cias e indicaciones para tomar lamejor decisión. Las empresas, porsu parte, pueden utilizar la infor-mación que el cliente proporciona

en su interacción con el asesor paramejorar sus productos. A título deejemplo, mencionaremos los casosde algunas empresas que utilizanestas herramientas con éxito: lasentidades de crédito estadouniden-ses First Tech, Mission Federal yBellco disponen de un asesor virtualpara hipotecas y préstamos quegenera confianza entre los clientes,aumenta el volumen de los présta-mos, reduce los costes al necesitar-se menos asesores físicos y menostiempo de atención al cliente y,además, obtiene una altísima valo-ración de parte de los usuarios.Intel, por su lado, ha mejorado suatención al cliente llevando a cabocinco experimentos de mercadoconsecutivos. A través de ellos, ycon una navegación mejorada y unasistente virtual personalizado,obtuvo como resultado un tercio demejora en la descarga de su softwa-re y millones de dólares de ahorroen atención al cliente, gracias aluso de Internet frente a la atención

telefónica convencional. Otras com-pañías han visto mejorada su ges-tión de calidad ofreciendo informa-ción completa y comparacioneshonestas en sus páginas web:Amazon.com, Shopping.com,Epinions.com, etc.

Aun con estos ejemplos, es necesa-rio subrayar que la "defensa delcliente" no es adecuada para cual-quier empresa. Existen algunascuyos productos pueden ser muyestandarizados e indiferenciados, lo

cual requiere poca participación delcliente; también puede suceder quelos clientes estén interesados sólo

en el precio o que la compañíaposea el monopolio sobre un pro-ducto. En estos casos, la defensadel cliente no es la estrategia másapropiada, ni tampoco lo es cuandolos resultados a corto plazo son laprioridad. Sin embargo, la impor-tancia de "la defensa del cliente"aumentará gradualmente en elfuturo para aquellas empresas conla ambición de estar en primerafila.El aumento del poder del consumi-dor ha transformado el mercado. Enlos últimos cincuenta años, la estra-tegia comercial dominante ha sidola de empujar/tirar, cimentada en

el poder creciente de la televisión yde la demanda del consumidor.Desde el año 2000 se empezó aintroducir el nuevo paradigma de laestrategia gracias a Internet, unosmercados saturados y al aumentode la competencia.Esta transformación precisa el des-arrollo de una nueva teoría para laestrategia del mercado. Es la llama-da Teoría D (la "defensa" del clien-te). Gracias a ella, será posibleestablecer si una estrategia de mer-cado construida en torno a la defen-sa del cliente como principio básicoes la más adecuada para unaempresa y, en consecuencia, cómocrear la confianza en la que ésta hade sustentarse. Dicha teoría tam-bién proporciona herramientas apli-cables a la actividad o negocio, gra-cias a las cuales se puede ofreceruna respuesta efectiva en estaépoca de rápidos cambios en elpoder del consumidor. En ese senti-do, el autor del libro augura que la"defensa del cliente" no será una

opción, sino un imperativo que sus-tituirá inevitablemente a la merarelación con el cliente.

Teoría "D", el nuevo

paradigma

Antes de entrar a analizar el nuevoparadigma del marketing, o teoría"D", merece la pena repasar lasbases del antiguo, el que se ha man-

tenido como dominante en los últi-mos cincuenta años. El paradigmatradicional veía al consumidor como

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un objeto pasivo de la publicidadagresiva de la empresa, y a ella sedestinaban enormes recursos finan-cieros. Es un modelo con sietereglas básicas para alcanzar eléxito:

- "¡Cuidado, comprador!". El princi-pal objetivo que guía a una empre-sa son los beneficios. Dentro delmarco legal establecido, el marke-ting debe utilizar todas sus habili-dades para inducir a los consumido-res a la compra. Se trata de sumi-nistrar información al consumidorde manera eficaz (para que comprecuanto más mejor), antes que pro-

porcionarle una información hones-ta sobre lo que compra. Esos datosson a menudo unilaterales y parcia-les. El ejemplo típico de este pro-ceder son las promociones de minu-tos libres ofertadas por las compa-ñías de telefonía móvil, muy atrac-tivas a primera vista, pero cuyaletra pequeña frecuentementeañade los gastos de alta, baja delservicio o el IVA, con el resultadofinal de que el cliente paga, dehecho, los minutos de las llamadasque realiza a un coste superior alque pueda existir en el mercado enun futuro próximo, en el caso deque los precios bajen.

- Invertir ingentes cantidades de

dinero en publicidad. Convencer alconsumidor para que compre resul-ta muy caro. La publicidad dedica-da a algunos productos llega arepresentar un 33% de su precio. EnEEUU se gastaron en 2004 más de264.000 millones de dólares sólo enpublicidad (el doble que en el resto

del mundo).

- Maximizar la posición que laempresa tiene en el mercado. Elobjetivo principal de la publicidades distinguirse por encima de todaslas demás y así llamar la atencióndel comprador, es decir, crear unamarca reconocida. A esta marca hayque dotarla de un elemento dife-renciador, de carácter psicológico,para satisfacer los deseos y pensa-mientos íntimos del comprador. Porejemplo, el nuevo modelo de

Chrysler, "Crossfire", se presentacomo un coche deportivo y diverti-do para las mujeres treintañeras, y

no se menciona que básicamenteestá construido con componentesMercedes-Benz.

- Competir agresivamente por elprecio y ofrecer precios diferen-

tes a consumidores diferentes. Lasrebajas de precio y los descuentosson un arma fundamental en la gue-rra entre las empresas. Un PVP altodeja más margen para las rebajas ya menudo se eleva para luego poderser rebajado. La guerra de preciosentraña un gran riesgo para lasempresas, al que éstas se enfrentande distintas maneras. Las aerolíne-as, al verse obligadas a reducir los

precios en cuanto una de ellas da elpaso, intentan compensar la bajadaaplicando la discriminación de pre-cios: cobrar diferentes precios adiferentes clientes por un idénticoservicio.

- Ofrecer productos y servicios de

calidad. Las empresas efectúan unaextensa investigación de mercadomediante la cual identifican lasnecesidades del consumidor y,luego, fabrican el producto con unalto nivel de calidad. El producto seintroduce en el mercado acompaña-do de una fuerte campaña publici-taria. Es una respuesta a la deman-da, pero esta debe ser estimuladamediante la publicidad y los des-cuentos.

- Obtener resultados en ventas. Elmarketing se centra en conseguir lamáxima recepción de pedidos posi-ble. Se esperan resultados a cortoplazo y el objetivo principal es"cerrar la venta". Sin embargo, las

consecuencias perniciosas de esteenfoque saltan a la vista: la fuertepresión a la que el consumidor essometido para vencer sus objecio-nes y la hostilidad y desconfianzaque puede llegar a sentir a causa deello.

- Evaluar las ventas y la cuota demercado. Con este procedimientose compara la venta actual con elplan y el pronóstico de ventas. Lacuota de mercado es utilizada comola medida del éxito. Cuantificar las

ventas significa a menudo centrarseen resultados a corto plazo y olvidarque el objetivo debe ser un éxito

sostenido.

En oposición al paradigma tradicio-nal se encuentra el marketing basa-do en la teoría "D", fundamentadotambién sobre sus propias sietereglas, a saber:

1. Defender al consumidor. Es laregla máxima. Consiste en ofreceruna información completa, sincerae imparcial, comportarse de formatransparente y auténtica y, conello, construir una marca con perso-nalidad propia y que resulte de con-fianza para el consumidor.

2. Invertir con generosidad en lacalidad del producto. Se trata deinvertir más en la calidad del pro-ducto que en su publicidad. Si lacalidad no es satisfactoria, los con-sumidores lo averiguarán efectuan-do comparaciones. Si la regla núme-ro 1 es respetada, se ayuda al con-sumidor a que haga precisamenteeso. Se trata de intentar disponerno sólo de unos productos de altacalidad, sino de los mejores.

3. Crear valor añadido. Si unaempresa tiene que emplearse afondo en promocionar un producto,significa que éste posee un escasovalor intrínseco. Lo principal debeser el alto valor del producto, no subajo precio. La guerra de precios sepuede evitar compitiendo por elvalor añadido y la innovación. Losprecios deben ajustarse al valor delos productos, de modo que el con-sumidor perciba que un precio másalto es un intercambio justo por elvalor añadido que recibe.

4. Trabajar junto con el consumi-

dor en el diseño de los productos.Las empresas han de tener muy cla-ras cuáles son las necesidades desus clientes y las decisiones que tie-nen que tomar y, para conseguirlo,se necesita trabajar estrechamentecon ellos. Se parte de la premisa deque el cliente es inteligente, cono-ce bien cuáles son sus necesidades yposee imaginación.

5. Un cumplimiento de promesas

impecable. La confianza de losclientes se gana con dificultad ysiempre a condición de que perci-

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ban que se está trabajando en suinterés. Hay que asegurar un cum-plimiento impecable de los compro-misos a lo largo de toda la cadenade producción.

6. Ser leal a sus clientes. Antes deesperar la lealtad del cliente, sedebe empezar por procurar mante-nerse leal a él y, de ese modo, cons-truir una relación auténtica y deinterés mutuo a largo plazo. Dicharelación se extenderá no solo a lacompra reiterada del mismo pro-ducto, sino también a los serviciosadyacentes al producto inicial. Hayque concentrarse en la cuota de

necesidades cubiertas en nuestromercado objetivo y no en la cuotade un determinado producto. No sedebe perjudicar el interés de losconsumidores a largo plazo pornuestras necesidades inmediatas.

7. Medir la fuerza de nuestra rela-

ción con el cliente. Hay que eva-luar la confianza que el clientedeposita en nosotros y mantenerlaen sus niveles más altos. Los índicesde crecimiento medio son másimportantes que la cuota de merca-do y los beneficios.

Las ocho dimensiones de la

"defensa del cliente"

El plan de marketing seguido por lamayoría de las empresas combinalos elementos de las dos teoríasanteriormente descritas. Para dise-ñar una estrategia capaz de respon-

der al poder creciente del consumi-dor hay que determinar el nivel deconfianza que tenemos con nuestrosclientes y, luego, decidir a qué altu-ra queremos estar. Por otro lado,hay que saber que la "defensa"absoluta del cliente quizá no sea laestrategia más adecuada para unadeterminada empresa.Existen ciertos factores que influ-yen en el grado de confianza delcliente y que pueden ayudar adeterminar el nivel de confianzaque una empresa inspira; son los

siguientes:

1. Transparencia. Indica el grado

de honestidad y apertura al ofrecerinformación. Algunas empresas nor-teamericanas de automóviles, comoKBB o Edmund's, ofrecen una infor-mación detallada y completa tantosobre coches nuevos como usados, ydan a sus clientes la posibilidad dedescubrir esos datos de diferentesmaneras.

2. Calidad del producto/servicio.Es el prerrequisito de la confianza.Sin buenos productos y servicios nose puede hacer una recomendaciónde buena fe sobre una determinadacompra. Es, por tanto, necesarioevaluar permanentemente la cali-

dad del producto. Así lo hace, porejemplo, Toyota: innovando en múl-tiples procedimientos de la gestióntotal de calidad y manteniendo losmejores niveles de esta.

3. Incentivos. Los empleados debencontar con incentivos para poderconvertirse en verdaderos "defenso-res del cliente". Es necesario gene-rar una unión entre los intereses dela empresa, sus empleados y losclientes. Un buen ejemplo de unaempresa que lo ha conseguido esCharles Schwab & Com., corredoresde bolsa. Sus empleados tienen lossalarios nítidamente definidos y noreciben comisiones por nuevosclientes. La empresa ofrece porInternet una serie de herramientasque ayudan a los clientes a buscarlas cotizaciones y a realizar lamejor inversión posible, en un clarocontraste con las empresas de tele-marketing, que basan toda la com-pensación en las comisiones.

4. Colaboración con los clientes. Eldesarrollo de la confianza con losclientes consiste, entre otras cosas,en demostrarles que la empresaestá "de su parte" o, en otras pala-bras, ayudarles para que se ayudena sí mismos. Una entidad de présta-mos de Texas, la University FederalCredit Union, ha abierto una páginaweb donde ofrece cursos diversossobre compras de coches, economíafamiliar o educación. La informa-ción online se combina con un semi-nario presencial en el que se expli-

can todos los elementos necesariospara realizar una buena compra, asícomo los "secretos" de aquellos ven-

dedores que pretenden explotar alcomprador. La confianza se constru-ye proporcionando una informacióny un conocimiento útiles.

5. Cooperación con el cliente en el

diseño de productos. La empresadebe colaborar con sus clientespara crear nuevos productos y servi-cios en beneficio mutuo. Al clientese le considera persona responsablee inteligente, capaz de ofrecerinformación válida a la empresa yde sugerir ideas originales. En estesentido, se puede colaborar con losclientes de manera individual o pormedio de comunidades de internau-

tas. Muchas compañías de ordena-dores, como HP, Dell o Apple, lohacen abriendo foros de discusiónen Internet donde los clientes opi-nan sobre los productos, puedenconseguir apoyo entre sí y con lacompañía y buscar conjuntamentesoluciones para los problemas prác-ticos que se les presentan.

6. Consejos y comparación de pro-

ductos. La empresa debe estar dis-puesta a ofrecer consejos imparcia-les a los consumidores para queestos elijan aquellos productos quemás les convienen, incluso aunqueestos procedan de la competencia.Agencias de viaje como Expedia,Travelocity u Orbitz proporcionaninformación sobre todos los vuelos ytarifas disponibles, posibilitando deeste modo que los clientes escojanlos mejores y ganando de paso suconfianza.

7. Cadena de abastecimiento. Laconfianza que se deposite en una

empresa depende también de lacredibilidad de sus socios. El fabri-cante se apoya en una compleja redque va desde los distribuidores a losminoristas. La compañía Dell es uncaso representativo de una cadenade abastecimiento integrada pornumerosos socios, donde todos ellosmantienen los más altos estándaresde calidad exigidos por Dell.

8. La defensa como estrategiadominante. Introducir en la empre-sa la defensa del cliente como

estrategia principal, sustentada enla confianza, requiere ante todo uncambio en la mentalidad preponde-

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rante. La cultura corporativa debereflejar el predominio de "la defen-sa del cliente" en todos los ámbitos,extendiéndose a los empleados y alos accionistas, pues si estos dejande confiar en la empresa, los clien-tes lo harán también. La "defensa"será la estrategia imperante en laempresa el día en que estemos dis-puestos a que los clientes entren yvean cómo tratamos a nuestrosempleados, cómo fabricamos nues-tros productos, a que lean lo quedicen nuestras memorias o escu-

chen de viva voz a nuestro directorgeneral sin que sintamos vergüenza.

Conclusión

En el futuro existirá un númerocada vez mayor de empresas pione-ras que se atreverán a basar la rela-ción con sus clientes en la confian-za y la "defensa", tal y como se handescrito aquí. De cada uno de nos-otros depende si queremos estar

entre los que toman la iniciativa olos que la siguen. Los primeros seexpondrán a muchos riesgos, perotambién sus beneficios serán mayo-res y más perdurables. Si mantienenel ritmo de innovación en los pro-ductos, su ventaja en el mercado seconsolidará y se mantendrá. Innovary convertirse en "defensores delcliente" es el camino más segurohacia los beneficios en la época delpoder del cliente.

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sea el mejor defensor de su cliente

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