salary survey 2015

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informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo México 2015

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Estudio benchmark de salarios en México por Randstand.

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Page 1: Salary Survey 2015

informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo

México2015

Page 2: Salary Survey 2015

2 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

prefacio

Page 3: Salary Survey 2015

3México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Bienvenido al informe de la encuesta anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar

de trabajo elaborado por Randstad 2014-2015.

En este informe se ofrecen importantes perspectivas sobre tendencias y avances que

impactan a su negocio.

Los datos han sido recopilados de organizaciones provenientes de varias industrias y se

combinan con las estadísticas sobre salarios de los mercados y las regiones geográficas en las

que operan a fin de presentar una amplia descripción general de lo que está aconteciendo.

De diciembre de 2014 a febrero de 2015, se analizaron los resultados de las entrevistas

realizadas a 86 decisores clave y ejecutivos de recursos humanos en todo México. En el

informe se exploran temas relacionados con avances macroeconómicos, estrategias de

reclutamiento, salarios y prestaciones, así como tendencias e innovación en el lugar de

trabajo.

El mercado laboral se encuentra en constante cambio dada su estrecha vinculación con

la volatilidad actual del entorno económico y los desafíos demográficos. Aunque las

organizaciones se enfoquen en su negocio principal, también necesitan planear para el

futuro a fin de fortalecer su posición en el mercado, seguir teniendo éxito y aprovechar las

oportunidades que se presenten. Este informe puede ayudarlo a tomar estas decisiones.

Los resultados clave de la encuesta se encuentran en las páginas 6–11. A fin de observar cómo

se compara usted con los otros participantes, diríjase a la página 16. A partir de la página 48

podrá entender la manera como la economía actual afecta a las organizaciones encuestadas

y cómo han evolucionado los salarios desde el año pasado.

En Randstad, continuamos proporcionando el talento de alta calidad que usted necesita para

mejorar de manera significativa sus resultados y guiar su futuro éxito. En nuestro negocio, las

relaciones son cruciales, por lo que extendemos un sincero agradecimiento a todos los que

participaron en la encuesta de este año.

Saludos cordiales,

Simone Nijsen,

Randstad México,

Director General

Aunque el contenido de esta publicación ha sido integrado con el mayor cuidado, el editor no asume responsabi-lidad alguna por los errores y omisiones que pudieran presentarse. Este documento no otorga ningún derecho.La encuesta fue realizada por ICMA Group, Bélgica.

Estimado cliente:

Page 4: Salary Survey 2015

4 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

hallazgosclave

perfil de la compañía

perfil de los participantes

recursos humanos y desafíos

atracción de personal

tendencias e innovación en el lugar de trabajo

impacto económico y panorama general

salarios

p.6 p.12 p.16

p.24 p.32 p.40

p.48 p.56

1 2 3

4 5 6

7 8

índice

Page 5: Salary Survey 2015

5México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

hallazgos clave Descripción general de las conclusiones principales identificadas mediante los resultados de la encuesta.

perfil de la compañíaAquí encontrará los pormenores de las compañías que participaron en la encuesta.

perfil de los participantesEn esta sección se proporciona información detallada sobre los decisores que respondieron a las preguntas.

recursos humanos y desafíosEn este capítulo, se incluyen los detalles relacionados con los desafíos actuales y futuros que afectan o afectarán a los recursos humanos y a las organización. Además, comprende una descripción sobre la manera como las compañías enfrentan la escasez de talento calificado y la clase de beneficios que ofrecen a sus empleados.

atracción de personalGenera perspectiva sobre las fuentes y los procesos utilizados para reclutar y evaluar talento y explica si las compañías están dispuestas a contratar personal permanente o temporal. Además, en este capítulo se muestran las razones por las cuales las organizaciones podrían fallar en la atración de talento de élite. tendencias e innovación en el lugar de trabajoEste capítulo habla sobre los cambios y las nuevas prácticas en el lugar de trabajo y en el proceso de reclutamiento.

impacto económico y panorama generalProporciona información sobre la manera como la situación económica actual afecta las iniciativas de las organizaciones y sus perspectivas futuras.

salariosEn esta sección, se mostrarán los salarios mínimo, medio y máximo por cada función estandarizada en el cuestionario.

estructura del informe

Page 6: Salary Survey 2015

6 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

hallazgos clave

1

Page 7: Salary Survey 2015

7México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

I. generalesEste Informe de Tendencias sobre Salarios, Prestaciones y Lugar de Trabajo presenta los resultados de las entrevistas realizadas a 86 decisores clave en organizaciones mexicanas. Los encuestados participaron en los cuestionarios mediante entrevistas detalladas o encuestas abreviadas en línea. El trabajo de campo tuvo lugar de octubre a diciembre de 2014.

Más de una de cada cinco organizaciones generó un rendimiento de 851 millones de pesos en México. Casi un tercio forma parte de una organización global con valor de más de 8,500 millones de pesos, lo que indica que se trata de multinacionales o que están asociadas con alguna.

Al examinar los perfiles de los participantes, observamos que la mayoría de ellos trabajan en un departamento de recursos humanos, principalmente como “gerentes de área”. Más de la mitad de ellos desempeña una función de recomendación en el proceso de contratación y más de un tercio fungen como decisores clave en el reclutamiento. La mayoría de los participantes lleva trabajando en su organización actual más de 6 años. Muchos de ellos encontraron este puesto mediante contactos o referencias personales, seguido de promociones internas, LinkedIn o reclutadores internos.

A fin de mantenerse actualizados sobre las tendencias de negocios de hoy en día, varios de los participantes utilizan sitios de redes profesionales como LinkedIn. También es probable que casi uno de cada tres sea usuario de sitios de redes sociales como Facebook, Twitter, etc., para estar a la par de las más recientes tendencias de negocios.

1

Page 8: Salary Survey 2015

8 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

II. recursos humanos y desafíosLos 3 desafíos más importantes de Recursos Humanos en 2015 que se han identificado en las organizaciones mexicanas son: incremento del desempeño y de la productividad, retención de los mejores empleados y creación o mantenimiento de un buen ambiente de trabajo. La mayoría de los participantes califica como moderadamente alta la capacidad de su organización para enfrentar estos desafíos.

En lo que se refiere a los gerentes, las competencias más importantes en las organizaciones mexicanas que se identifican con ellos son la habilidad de innovar e impulsar la creatividad, así como la capacidad de adaptarse a las demandas cambiantes del negocio. En especial, este último aspecto representa la mayor prioridad de acuerdo con los participantes.

Otro importante desafío de Recursos Humanos en 2015 se relaciona con el hecho de que más de un tercio (37 porciento) de todas las organizaciones espera tener que lidiar con escasez de talento especializado. A fin de hacer frente a este problema, la mayoría de los participantes está planeando ofrecer más programas de capacitación y desarrollo que mejor permitan a sus empleados actuales cerrar estas brechas de especialización. Otra significativa proporción de organizaciones también busca talento calificado en el mercado laboral y tratará de lograr que su lugar de trabajo resulte más atractivo mediante el aumento de los salarios y las prestaciones que brindan.

Si la gente abandona la organización para continuar su carrera en otro lugar, las principales razones dadas a su salida se relacionan simplemente con el hecho de que recibieron una mejor oferta en otra parte. La obtención de mejores perspectivas profesionales también se indica con frecuencia como razón para cambiar de empleadores.

Page 9: Salary Survey 2015

9México 2015

III. atracción de personalLos participantes parecen moderadamente optimistas cuando califican la habilidad de las organizaciones para atraer talento de élite. Las principales razones por las cuales las organizaciones mexicanas no atraen este tipo de talento superior consisten en que ofrecen salarios o prestaciones demasiado bajos junto con escasez de talento en el mercado laboral mexicano.

A fin de encontrar y reclutar talento, la mayoría de las organizaciones dependen de referencias de empleados, pero también de LinkedIn, bolsas de trabajo y los servicios de empresas de búsqueda y reclutamiento. Clasificadas por su eficacia, LinkedIn se ubica en el primer lugar en cuanto a los resultados reales que arroja de acuerdo con lo que señala más de la mitad de los participantes.

En la mayoría de las compañías mexicanas encuestadas, la rotación de personal es menor al 5%. Sin embargo, aproximadamente una de cada tres organizaciones experimenta una rotación de personal de 5 a 10 por ciento. Más de un tercio de los participantes calcula que la rotación laboral es mayor entre los empleados con 2 o 3 años de antigüedad dentro de su compañía. Esto implica que los empleados en México cambian de trabajo con relativa frecuencia.

En 2015, el 60 por ciento de las organizaciones está planeando incrementar su plantilla laboral permanente. El 44 por ciento está planeando contratar más empleados temporales. Se necesitará nuevo personal (temporal o permanente) en especial dentro de los departamentos de IT/Tecnología, Ventas y Contabilidad/Finanzas.

En comparación con el año pasado, las compañías requirieron aproximadamente la misma cantidad de tiempo para encontrar el talento adecuado que ocupara posiciones permanentes. En promedio, la mayoría de vacantes permanentes fueron ocupadas en un mes o menos. Esto implica que en el mercado laboral de México abunda potencial calificado.

La mayoría de prácticas comunes durante los procesos de contratación en las organizaciones mexicanas incluyen entrevistas personales y entrevistas sobre el currículum, seguidas a cierta distancia por entrevistas basadas en competencias.

Page 10: Salary Survey 2015

10 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

IV. tendencias e innovación en el lugar de trabajoContar actualmente con hasta tres diferentes generaciones en la planeación de la fuerza laboral implica un enorme desafío para la gerencia de Recursos Humanos. Como resultado, las organizaciones han intentado diferentes (innovadores) métodos de reclutamiento y han tenido que aplicar políticas laborales únicas a las distintas generaciones en el trabajo de hoy en día. Los métodos innovadores de reclutamiento utilizados con más frecuencia en México para atraer talento de élite incluyen redes sociales y profesionales.

En lo que se refiere a los cambios en el lugar de trabajo, la mayoría de las organizaciones suelen administrarlos mediante la preparación específica de sus gerentes y supervisores, pero también mediante la elaboración de estrategias concretas que implementen los cambios. Con frecuencia, requieren la participación de todos los empleados en las modificaciones, de tal modo que un lugar de trabajo cambiante es influido y dirigido en todos los niveles de la organización.

Durante los últimos tres años, los cambios que ya han tenido lugar en muchas de las organizaciones encuestadas suele incluir la adición de nuevas obligaciones a los puestos existentes, pero también el incremento de oportunidades profesionales internas o la realización de esfuerzos para crear mejores ambientes de trabajo. Los cambios en la forma de trabajo incluyen muy a menudo la reconfiguración de habilidades y procesos, así como la aplicación de “organizaciones de aprendizaje” en las que las personas aprenden y enseñan por igual.

Casi la mitad de todos los participantes indicaron que sus organizaciones están preparadas para realizar una planeación laboral de tres generaciones. Se definen diferentes políticas laborales para las tres generaciones de trabajo. En el caso de los trabajadores de las generaciones Y y X, el enfoque se da en la creación de planes de desarrollo profesional específicos por empleado. La política laboral para el grupo de mayor edad, los baby boomers, se concentra en mantener comprometidos a estos empleados por medio de la organización de programas de tutoría y reuniones laborales.

V. impacto económico y panorama generalEl clima económico actual en México tiene un diverso impacto en las organizaciones encuestadas.De acuerdo con el 41% de los participantes, su negocio ha mejorado o se ha incrementado gracias a la situación económica actual, mientras el 26% indica que su negocio ha empeorado o se ha reducido.

La situación económica mexicana en las organizaciones entrevistadas tuvo como resultado principal el reclutamiento de nuevos empleados, ligeramente más que despidos. El reclutamiento se realizó principalmente en los departamentos de Ventas e IT/Tecnología.

Los participantes son, por lo general, muy optimistas cuando efectúan cálculos del desarrollo de sus ventas (ingresos) para 2015: casi uno de cada cuatro piensa que este volumen crecerá entre un 4 y 6 por ciento.

Incluso un 15 por ciento indica que espera que sus ingresos crezca más de 15% en 2015. En el mismo sentido de estos pronósticos optimistas concernientes al volumen de ventas, la mayoría de las organizaciones en México también esperan un crecimiento económico general en 2015.

Page 11: Salary Survey 2015

11México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Las organizaciones mexicanas son más optimistas en cuanto a su habilidad para atraer talento de élite. En lo que se refiere al desarrollo de sus ingresos futuros, los pronósticos también son bastante positivos.

Page 12: Salary Survey 2015

12 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

2

perfil de la compañía

En este informe se incluyen resultados de organizaciones locales y multinacionales en México provenientes de distintos sectores.

Page 13: Salary Survey 2015

13México 2015

La mayor proporción de las compañías entrevistadas pertenecen al sector de Computadoras, Servicios de Software e Internet (21%) como se muestra en la figura 2.1.

21% 15%

14% 1. Computación,

Servicios de Software, Internet

2. Manufactura, Industria

3. Servicios Financieros

4. Construcción, Bienes Raíces, Administración de Propiedades

7% 10. Retail y Distribución 2%

5. Transporte, Logística 6% 11. Servicios B2B 2%

6. Ingeniería 5% 12. Energía 1%

7. Consumo Masivo 5% 13. Servicios de Alimentos, Industria de Alimentos

1%

8. Salud, Medicina, Farma 4% 14. Publicidad, Marketing, Relaciones Públicas

1%

En esta sección se muestra una descripción general de las organizaciones que tomaron parte en la encuesta. Brinda información sobre el tamaño de la compañía, la industria en la que opera, el número de empleados dentro de la organización y por departamento.

Figura 2.1 ¿Qué industria describe mejor el negocio de su compañía?

Page 14: Salary Survey 2015

14 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 2.2 Tamaño de la compañía (ingresos de ventas) en México

$ 0 - $ 850 millones

$ 851 - $ 8,500 millones

> $ 8,500 millones

No respondió

21%

26%

30%

24%

Figura 2.3 Tamaño general de las compañías en el mundo

$ 0 - $ 850 millones

$ 851 - $ 8,500 millones

> $ 8,500 millones

No respondió

9%

16%

40%

36%

Aproximadamente más de una de cada cinco compañías genera un volumen de ventas (ingreso de ventas) de hasta $851 millones. Casi un tercio se encuentra por arriba del límite de 8,500 millones de pesos en México. Si examinamos con más detalle el tamaño general (globalmente) de las organizaciones encuestadas, observamos que el 40 por ciento de ellas forman parte de una organización con valor superior a los $8,500 millones. Esto implica que pertenecen o forman parte de una compañía multinacional o están asociadas con alguna (como se ilustra en las figuras 2.2 y 2.3).

Un tercio de las compañías entrevistadas cuenta con una fuerza laboral de hasta 100 empleados y casi la mitad (45%) emplea de 101 a 1,000 personas. El 22% de las organizaciones consta de una fuerza laboral de más de 1,000 empleados (fig. 2.4). Al observar con mayor detalle el número de empleados por departamento, nos percatamos de que los más pequeños a medianos son los más comunes. Es más probable que los departamentos de ingeniería tengan una ocupación de alguna manera más grande, aunque las secciones de IT y tecnología suelen emplear a un máximo de 10 empleados (fig. 2.5).

Expresado en pesos mexicanos

Expresado en pesos mexicanos

Page 15: Salary Survey 2015

15México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Figura 2.4 Número de empleados de la compañía en México

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0<100 101-1,000 > 1,000

22%

33%

45%

35%

37%

20%

8%

22%

15%

31%

31%

41%

19%

31%

9%

Figura 2.5 Número de empleados por departamento

<= 10 empleados

11-50 empleados

> 50 empleados

Sin empleados en este departamento

Administración y Finanzas IT y Tecnología Ingeniería Ventas y Mercadotecnia

41%

41%

19%

0%

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Page 16: Salary Survey 2015

16 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

TEKST MOET NOG WORDEN AANGEPAST

3

perfil de los participantes

La mayoría de los participantes de esta encuesta son “gerentes de área” que trabajan en un departamento de Recursos Humanos. En este capítulo, encuentre más información acerca de cómo hallaron su cargo actual y los recursos que utilizan para mantenerse informados sobre las tendencias más recientes en el negocio.

Page 17: Salary Survey 2015

17México 2015

En la fig. 3.1 se muestra que la mayoría de los encuestados trabajan en un departamento de Recursos Humanos (69%) y sólo el 7 por ciento en el departamento de Ventas y Mercadotecnia. Únicamente algunos participantes trabajan en un área de Ingeniería o Compras.

La mayoría de los participantes son “gerentes de área” (51%), seguidos a cierta distancia por directores (23%) (fig. 3.2).

Figura 3.1 Departamento

Figura 3.2 Nivel de posición

Total

n Gerente 51%

n Director 23%

n Supervisor 8%

n Empleado 7%

n Otro 6%

n CEO/CFO/COO 4%

n Vice Presidente 1%

Total

n Recursos Humanos 69%

n Ventas, Mercadotecnia 7%

n Finanzas 5%

n IT, Tecnología 5%

n Ingeniería 2%

n Compras 2%

n Otro 11%

Aquí se proporciona información descriptiva sobre los entrevistados. Se toman en cuenta su departamento, función y el número de miembros del personal que les reportan. Así mismo, se incluyen datos sobre la manera en que los encuestados hallaron su puesto actual, cómo participan en los procesos de reclutamiento y los sitios de redes a los que dan seguimiento.

Page 18: Salary Survey 2015

18 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

La mayoría de los encuestados ha trabajado en su organización actual durante un período máximo de 6 años. Sólo uno de cada diez (11%) tiene una mayor antigüedad: más de 10 años en su compañía actual (fig. 3.3).

Referencias o contactos personales ayudaron a 38 por ciento de los participantes a encontrar su cargo actual. Aproximadamente uno de cada diez halló su cargo actual mediante promociones internas, vía LinkedIn o reclutadores internos. Ninguno obtuvo su empleo por medio de ferias laborales o anuncios impresos (fig. 3.4).

Figura 3.3 Antigüedad en la compañía actual

Total

n Más de 10 años 11%

n 7 a 10 años 16%

n 2 a 6 años 37%

n Menos de 2 años 36%

Page 19: Salary Survey 2015

19México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Figura 3.4 ¿Cómo encontró su puesto actual?

Total

nContacto profesional, referencia

38%

n Promoción interna 12%

n LinkedIn 12%

n Reclutador interno 10%

n Agencia de reclutamiento 7%

n Bolsa de trabajo electrónica 6%

nSitio web de la compañía, acercamiento directo con la compañía

6%

n Otro sitio o red profesional 3%

n Twitter 1%

Feria de empleo 0%

Publicidad impresa 0%

n Otro 4%

Page 20: Salary Survey 2015

20 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Directo Indirecto

A 40 por ciento de los participantes les reportan directamente hasta 4 personas. A uno de cada cuatro no le reporta nadie directamente como se muestra en la fig. 3.5.

En la fig. 3.6 se muestra que el 54 por ciento de los encuestados desempeña una función de recomendación en el proceso de contratación y 36% es el decisor principal dentro de la organización en lo que se refiere al reclutamiento. Uno de cada diez participa en las fases de contratación, pero no influye significativamente.

Figura 3.5 Reportes directos o indirectos

Total

Directo Indirecto

n ninguno 11% 24%

n 1 a 4 40% 12%

n 5 a 9 25% 9%

n 10 a 19 16% 11%

n más de 20 3% 14%

n No aplica 6% 31%

Figura 3.6 Participación en el proceso de contratación

Total

nComo principal tomador de decisión

36%

n Haciendo recomendaciones 54%

nInvolucrado sin influencia significativa

10%

Page 21: Salary Survey 2015

21México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

1. 2. 3.

Fig. 3.7 Recursos utilizados con mayor frecuencia para mantenerse al tanto de las tendencias en su negocio

56%

46% 46% Sitios de redes profesio-nales (LinkedIn)

Fuentes web (blogs, eNewsletters)

Networking

4. Asociaciones profesionales 41% 8. Autoridades fiscales de gobierno

10%

5. Seminarios 36% 9. Otro 22%

6. Sitios de redes sociales (Facebook, Twitter)

28% 10. Ninguno 1%

7. Periódicos, diarios comerciales

21%

A fin de mantenerse actualizados con respecto a las tendencias de negocios, muchos de los participantes utilizan sitios de redes sociales como LinkedIn. Menos de la mitad de los participantes también acude a fuentes de Internet (como blogs, boletines electrónicos de noticias, etc.) o a redes tradicionales. Otros recursos más tradicionales como autoridades fiscales, periódicos o revistas comerciales se utilizan en menor medida. A aproximadamente uno de cada tres participantes le gusta utilizar redes sociales como Facebook, Twitter, etc. para los efectos anteriores (fig. 3.7).

Page 22: Salary Survey 2015

22 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

4%

86%70%

47%

6%

1% otro

10%ninguno

??

82%

55%

48%

45%

Figura 3.8a Membresía en los sitios de redes sociales

En total, 86 por ciento de todos los encuestados está suscrito a LinkedIn. A continuación está Facebook (70%), seguido a cierta distancia por Twitter (47%). La principal razón por la que son miembros de estos sitios de redes es para establecer contactos o para propósitos de reclutamiento. Cerca de la mitad de los participantes son miembros de una red social para estar en contacto con su familia o amigos o para explorar oportunidades de trabajo (fig. 3.8a y 3.8b).

Figura 3.8b Membresía en redes sociales - ¿por qué?

n Networking

n Reclutamiento

n Conexión con familiares y amigos

n Oportunidades de trabajo

Page 23: Salary Survey 2015

23México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Los sitios de redes profesionales (LinkedIn, etc.), pero también los sitios de redes sociales (Facebook, Twitter, etc.) suelen utilizarse para mantenerse actualizados sobre las tendencias actuales de negocios en México.

Page 24: Salary Survey 2015

24 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

4

recursos humanos y desafíos

Más de un tercio de las organizaciones mexicanas esperan escasez de talento en 2015. Por lo tanto, la retención de talento de élite constituirá un desafío principal para Recursos Humanos. Así mismo, la mejora del desempeño y al mismo tiempo el mantenimiento de un buen ambiente de trabajo, se consideran grandes desafíos.

Page 25: Salary Survey 2015

25México 2015

Total Total prioridad baja prioridad media prioridad alta

Aumentar desempeño y productividad

97% 8% 30% 62%

Retener a los mejores colaboradores

92% 7% 24% 69%

Crear y mantener un buen ambiente de trabajo

90% 7% 35% 58%

Atraer talento para la siguiente fase de crecimiento

90% 13% 27% 61%

Desarrollo de líderes talentosos

88% 9% 45% 47%

Mantener a los empleados bien informados

88% 7% 49% 44%

Evitar que las personas con talento se vayan a la competencia

87% 7% 33% 59%

Gestión de las expectativas salariales

86% 16% 64% 20%

Movilidad interna/externa 81% 32% 39% 29%

Gestionar escasez de habilidades

80% 20% 53% 26%

Gestionar los programas de cambio interno

80% 22% 51% 28%

Otro 8%

Figura 4.1a Desafíos de Recursos Humanos que su organización enfrentará en 2015

Los 3 principales desafíos de Recursos Humanos en el próximo año para las organizaciones mexicanas consisten en aumentar el desempeño y la productividad, retener a los mejores empleados y generar y mantener un buen ambiente de trabajo. Todos estos desafíos representan la más alta prioridad en la mayoría de las organizaciones encuestadas. Algunas organizaciones, las menos, indican como prioridades en 2015 la movilidad interna y externa, el manejo de la escasez de talento y la administración de programas de cambios internos, por lo que se clasifican en un rango ligeramente inferior en la lista de prioridades (fig. 4.1a).

En este capítulo se brinda un panorama detallado de algunos de los desafíos de Recursos Humanos que enfrentan las compañías en el clima económico actual, como la escasez de talento calificado. Los diferentes temas que se abordan son: ¿cuáles son las competencias de liderazgo más importantes para los gerentes?, ¿cuáles son las prestaciones que se ofrecen más a los empleados?, ¿cuáles son las razones más frecuentes por las que los empleados abandonan su empleo actual? y ¿de qué manera los participantes manejarán en el futuro la escasez de talento calificado?

Page 26: Salary Survey 2015

26 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Como se muestra en la fig. 4.1b, la mayoría de los participantes calificó la capacidad de su organización para hacer frente a estos desafíos de Recursos Humanos como moderadamente alta, dado que el 48% de ellos le asignó una calificación de 8 en una escala de 10, donde 10 significa “excelentemente capaz”.

Total - en una escala del 1 al 10 (donde 1 significa “pobre” y 10 “excelente”)

Figura 4.1b Capacidad de su organización para enfrentar estos desafíos

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

0% 0% 0% 1% 3% 7% 25% 48% 13% 1% 1%

1 2 34

56

7

8

9

10 NA

Page 27: Salary Survey 2015

27México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

En lo que se refiere a sus gerentes, casi todos los participantes indican que las competencias más importantes que deben tener son la innovación y la orientación de la creatividad, así como la capacidad de adaptarse a las demandas cambiantes del negocio. En especial, este último activo alcanza la mayor prioridad en relación con los gerentes. Es claro que las organizaciones mexicanas esperan mucho de sus gerentes, ya que casi todos los temas encuestados obtuvieron una importancia muy alta como competencias del liderazgo (fig. 4.2).

Total alta media baja

Capacidad de innovar e impulsar la creatividad

99% 9% 40% 51%

Adaptación a las cambiantes demandas del negocio

99% 1% 28% 71%

Capacidad de motivar e inspirar a otros

98% 4% 32% 65%

Capacidad de análisis y resolución de problemas

98% 3% 14% 84%

Construir relaciones deconfianza

95% 1% 34% 65%

Visión a futuro 93% 3% 32% 65%

Otro 11%

Figura 4.2 Las competencias de liderazgo más importantes de los gerentes

Page 28: Salary Survey 2015

28 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

?

@

Figura 4.3a ¿Espera escasez de talento calificado en 2015?

n Sí 37%

n No 62%

n No respondió 1%

Figura 4.3b ¿Cómo abordará la escasez de talento calificado en 2015?

Total

n Programas de capacitación y desarrollo

78%

n Mejorar el paquete desalarios/beneficios para retener y atraer talento

50%

n Tercerizar funciones del negocio

41%

n Ofrecer opciones de trabajo más flexibles para losempleados

28%

n Contratar talento de otros países

28%

n Aumentar el uso deagencias de contratación externa

25%

Page 29: Salary Survey 2015

29México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

En total, 37 por ciento de todos los encuestados espera afrontar escasez de talento calificado en 2015. A más de la mitad de ellos (62%) no le preocupa la escasez de profesionales calificados en los próximos 12 meses (fig. 4.3a).

De la proporción de participantes que esperan afrontar escasez de talento, la mayoría abordará estos problemas mediante el ofrecimiento de más programas de capacitación y desarrollo a fin de permitir mejor que sus empleados actuales cubran estas brechas de talento. La mitad de ellos buscará talento calificado en el mercado laboral y tratará de que sus organizaciones resulten más atractivas mediante la mejora del paquete de remuneraciones y prestaciones ofrecido. Menos organizaciones brindarán opciones de trabajo más flexibles, contratará talento de otros países o trabajará más con agencias de empleo externas. Muy pocas compañías reclutarán más trabajadores de tiempo parcial (fig. 4.3b).

En lo que concierne a los beneficios ofrecidos actualmente en las organizaciones, la mayoría de las empresas mexicanas brindan capacitación y desarrollo profesional a sus empleados. En el tercer lugar de la lista se ubica un salario competitivo. Sólo una de cada cinco organizaciones otorga seguro por incapacidad a sus empleados, pero otros tipos de seguro se ofrecen con más frecuencia: seguro médico y seguro de vida (fig. 4.4).

Figura 4.4 Prestaciones ofrecidas en su organización

Salarios competitivos70%

69%

67%

65%

Reparto de utilidades

Seguro médico

Bonos

Seguro de vida65%

43%

79%

84%

Opciones de trabajo flexible

Desarrollo de carrera

Capacitación

Subsidio de comedor43%

31%

21%

4%

Plan de pensiones

Seguro de discapacidad

No contestó

Page 30: Salary Survey 2015

30 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 4.5 Principales razones de abandono

20%

17%

16%

16%

14%

49%

78%

La carga de trabajo es muy pesada

Reubicación

No se sienten apoyados por la Dirección

Mala relación con su jefe directo

Para seguir una carrera diferente

Más oportunidades de crecimiento profesional en otro lado

• Recibenunamejorofertaenotrolado(mejorpagado,condiciones…)

No siempre es posible retener a todos los empleados y no va a dejar de haber cierta rotación de personal en la mayoría de las organizaciones. En las empresas mexicanas que fueron encuestadas, las principales razones por las que los empleados abandonan las compañías se relacionan principalmente con el hecho de que han recibido una mejor oferta en otro lugar (mejor salario, condiciones, etc.). Muchos empleados también abandonan su compañía porque obtendrán acceso a más oportunidades de mejora profesional en su nuevo lugar de trabajo. Una menor cifra de empleados que abandonaron su trabajo indicó que lo hizo porque deseaba cambiar de ruta profesional(fig. 4.5).

Page 31: Salary Survey 2015

31México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Con el propósito de solucionar esta escasez de talento calificado, las organizaciones mexicanas se refirieron principalmente a programas de capacitación y desarrollo a fin de habilitar a sus empleados actuales para que cierren estas brechas de talento.

Page 32: Salary Survey 2015

32 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

5

atracción de personal

Las organizaciones mexicanas, por lo general, son muy optimistas en lo que concierne a su capacidad de atraer a la mejor gente. De hecho, la mayoría de las vacantes permanentes se ocupan en un mes o menos. Por otro lado, en México los empleados abandonan a su empleador con bastante frecuencia (en promedio, después de 2 o 3 años de empleo dentro de la misma compañía).

Page 33: Salary Survey 2015

33México 2015

En general, los participantes parecen moderadamente optimistas al calificar la capacidad de su organización de atraer talento de élite, dado que 40 por ciento otorga una calificación de 8 en una escala de 10, donde 1 significa “pobre” y 10 “excelente” (fig. 5.1a).

Figura 5.1a Capacidad de atraer talento de élite

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

01% 0% 0% 3% 5% 15% 22% 40% 12% 3% 0%

Total - en una escala del 1 al 10 (donde 1 significa “pobre” y 10 “excelente”)

12 3

45

6

7

8

9

10NA

Esta sección se enfoca en las maneras en que las organizaciones reclutan y atraen a personal talentoso. A fin de elaborar antecedentes más amplios, se muestran los pormenores sobre las razones por las cuales las organizaciones no tienen éxito en atraer talento de élite y cómo califican la rotación de personal de su organización. Se muestran pronósticos sobre las intenciones futuras de contratación de las organizaciones y las prácticas más importantes utilizadas en los procesos de reclutamiento.

Page 34: Salary Survey 2015

34 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

1. 2. 3.

Figura 5.1b ¿Cuáles podrían ser las razones por las cuales su organización no atrae talento de élite?

37% 37%

24%

Salarios o beneficios poco competitivos

Actual escasez de talento

Estrategias de reclutamiento ineficaces

4. Falta de responsabilidad social empresarial

13% 7. Falta de opciones de trabajo flexible

11%

5. Industria menos atractiva 11% 8. Mala reputación, imagen débil como empleador

5%

6. Falta de oportunidades de carrera

11% 9. Otra 5%

Como se ilustra en la fig. 5.1b, salarios o prestaciones no competitivas ofrecidas y la escasez actual de talento son las principales razones por las cuales las organizaciones mexicanas no pueden atraer talento de élite (37%). Sólo pocas organizaciones mencionan una marca débil de la compañía como la razón por la que no tienen éxito en atraer a la mejor gente.

En la fig. 5.2 se muestra que la mayoría de las fuentes utilizadas para reclutar talento incluyen referencias de empleados (69%), LinkedIn (66%), bolsas de trabajo (64%) o empresas de búsqueda y reclutamiento (62%). Al clasificarlas por eficacia, LinkedIn se ubica en el primer lugar en cuanto a los resultados que ha arrojado para más de la mitad de los participantes, seguida de cerca por las bolsas de trabajo. Las referencias de empleados y las empresas de búsqueda y reclutamiento parecen tener menos eficacia en general. Facebook, Twitter o los anuncios impresos se usan con menor frecuencia (17 por ciento) y nunca se mencionaron como el canal más eficaz para reclutar gente.

Page 35: Salary Survey 2015

35México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Total1er lugar

2dolugar

3er lugar

Referencias de empleados 69% 20% 38% 14%

LinkedIn 66% 51% 25% 19%

Bolsas de trabajo 64% 45% 19% 21%

Agencias de reclutamiento 62% 21% 21% 31%

Reclutamiento en universidades 42% 9% 18% 15%

Página web de la empresa 27% 4% 9% 22%

Ferias de empleo 24% 0% 0% 11%

Facebook, Twitter 17% 0% 7% 7%

Anuncios impresos 17% 0% 13% 7%

Otro 6%

Figura 5.2 ¿Qué fuentes se utilizan principalmente para reclutar talento?

Figura 5.3 Rotación actual de personal en su compañía (%)

Total

n < 5% 42%

n 5 a 10% 32%

n 11 a 25% 16%

n 26 a 35% 6%

n > 35% 4%

En la actualidad, la rotación de personal en las compañías mexicanas encuestadas es menor a 5% para menos de la mitad de los entrevistados. Aproximadamente uno de cada tres han experimentado una rotación de personal de entre 5 y 10 por ciento en sus organizaciones (fig. 5.3).

Page 36: Salary Survey 2015

36 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 5.4 Rotación laboral promedio estimada dentro de su organización

Total

n < 1 año 5%

n 1 a 2 años 12%

n 2 a 3 años 35%

n 3 a 4 años 19%

n 4 a 5 años 6%

n > 5 años 9%

n No sabe 15%

En la fig. 5.4 se muestra que el 35 por ciento de los encuestados calcula que la rotación laboral es mayor entre los empleados con 2 a 3 años de antigüedad. Sólo el 9% señaló que el punto de rotación se encuentra en la gente con más de 5 años de antigüedad en su organización. Esto implica que los empleados en México cambian de trabajo con relativa frecuencia.

En la fig. 5.5a se muestra que la mayoría de los participantes están planeando contratar personal permanente en 2015 (60%), más que puestos temporales (44%). Los puestos temporales se ubicarán principalmente en los departamentos de IT/Tecnología (uno de cada tres), Ventas (26%) o Contabilidad/Finanzas, Ingeniería y Producción. Personal permanente se contratará principalmente en Ventas (64%), pero también en los departamentos de IT/Tecnología (39%) y Contabilidad/Finanzas (25%) (fig. 5.5b).

Page 37: Salary Survey 2015

37México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Posiciones permanentes

Figura 5.5a Incremento de la plantilla laboral en 2015 (absoluto)

Total

Posiciones temporales

Posiciones perma-nentes

n Si 44% 60%

n No 56% 40%

Posiciones permanentes

Posiciones temporales

Figura 5.5b ¿En qué departamentos incrementará su compañía la plantilla laboral en 2015?

Posicionestempora-les

Posiciones perma-nentes

nContabilidad, Finanzas

19% 25%

nRecursos Huma-nos, Capacitación, Desarrollo

4% 19%

n IT, Tecnología 33% 39%

n Legal 7% 6%

nMarketing, Comunicación

4% 11%

n Ventas 26% 64%

n Ingeniería 19% 19%

n Compras 4% 6%

n Producción 19% 8%

n Otro 22% 3%

Posiciones temporales

Page 38: Salary Survey 2015

38 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 5.6a Tiempo para encontrar el talento adecuado en puestos permanentes comparado con el año pasado (promedio)

Total

n Más que el año pasado 24%

n Menos que el año pasado 35%

n Casi lo mismo que el año pasado

42%

Figura 5.6b Tiempo para cubrir un puesto permanente (promedio)

Total

n 1 mes o menos 52%

n 1 a 3 meses 42%

n Más de 3 meses 6%

Page 39: Salary Survey 2015

39México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

En la fig. 5.6a se muestra el plazo necesario para encontrar a los candidatos adecuados a fin de ocupar un puesto permanente en comparación con el año pasado (42%). En la mayor proporción de las organizaciones tomará la misma cantidad de tiempo que el año pasado aunque más de un tercio indicó que se hallará más rápido que el año pasado.

En promedio, se requiere de un mes o menos para ocupar la mayoría de los puestos permanentes (52%). En el 42 por ciento de las organizaciones, se necesitan hasta 3 meses a fin de encontrar a los candidatos correctos que ocupen un puesto permanente (fig 5.6b). Esto implica que en el mercado laboral en México abundan potenciales calificados.

Durante el proceso de contratación de las organizaciones mexicanas, las entrevistas personales y sobre el currículum constituyen, por mucho, la práctica más importante, seguida a cierta distancia de las entrevistas basadas en competencias. También se realizan pruebas y comprobación de referencias, pero nunca se consideran de gran importancia en el proceso de reclutamiento. Sólo pocas organizaciones efectúan verificaciones de grados o créditos, análisis para determinar el uso de drogas y comprobaciones de antecedentes penales de sus solicitantes (fig. 5.7).

Total 1er lugar 2do lugar 3er lugar

Entrevista personal y CV 65% 6% 6%

Entrevista por competencias 27% 42% 3%

Pruebas 1% 22% 38%

Chequeo de referencias 3% 10% 24%

Verificación de crédito, grado académico

1% 5% 9%

Antecedentes penales, consumo de drogas

0% 4% 4%

Assessments 1% 10% 14%

Figura 5.7 Prácticas más importantes en el proceso de contratación

Page 40: Salary Survey 2015

40 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

6

tendencias e innovación en el lugar de trabajo

Las redes sociales y profesionales son los canales preferidos para mantenerse al tanto de las tendencias de negocios actuales, pero también se utilizan con frecuencia en los procesos de reclutamiento de las organizaciones mexicanas. En este capítulo se abunda sobre los métodos de reclutamiento innovadores así como sobre los cambios en el lugar de trabajo que tienen lugar cuando se toman en cuenta diferentes generaciones de empleados.

Page 41: Salary Survey 2015

41México 2015

1. 2. 3.

Los métodos de reclutamiento innovadores utilizados con más frecuencia en las organizaciones mexicanas incluyen redes sociales y profesionales. Ninguna usa Bluetooth en el proceso de reclutamiento. Más de una de cada cinco organizaciones emplea ferias laborales virtuales y una de cada diez utiliza currículum en vídeo. El 21% de los encuestados indican que no usaron los denominados métodos de reclutamiento innovadores (fig. 6.1).

Figura 6.1 ¿Qué métodos de reclutamiento innovadores ha utilizado?

63%59%

22%Redes sociales

Redes profesionales

Ferias de empleo virtuales

4. Vídeo CV 10% 9. Efectuar un concurso 3%

5. Selección siguiendo el modelo de “cita rápida“

9% 8. Mediante bluethooth 0%

6. Organizar un desayuno gratuito invitando a

posibles candidatos a conversar

7% 9. Otro 6%

7. Publicidad en X-Box o en videojuegos

3% 10. No uso métodos de reclutamiento innovadores

21%

En los tiempos actuales, la fuerza laboral se compone de diferentes generaciones. Los baby boomers están comenzando a retirarse y su salida es todavía mayor que la entrada de talento joven. Esto representa un gran desafío para la gerencia de Recursos Humanos. En este capítulo se brinda un breve panorama general de las nuevas tendencias y los recursos que utilizan las organizaciones para tratar con las diferentes generaciones.

Page 42: Salary Survey 2015

42 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

1. 2. 3.4. Informando frecuente y

constantemente61% 10. Dando tiempo a las

personas para ajustarse a los cambios

33%

5. Mostrándole a las personas cómo contribuirán los cambios en su ambiente laboral

57% 11. Diseñando estrategias para lidiar

con las emociones que surjan respecto al cambio que se va a implementar

27%

6. Creando una cultura de “podemos mejorar”

52% 12. Aumentando el nivel de inteligencia emocional

20%

7. Iniciando un sistema de seguimiento una vez que se hayan implementado los cambios

49% 13. Reconociendo las emociones

17%

8. Revisando remuneraciones y rendimiento para

respaldar la iniciativa de cambio

41% 14. Otro 1%

9. Teniendo un mecanismo de respuesta a cualquier pregunta que surja

respecto del cambio

35% 15. Yo no tengo que gestionar los cambios en el lugar de trabajo

4%

Figura 6.2 ¿Cómo administra los cambios en el lugar de trabajo?

64%62% 62%Preparando a gerentes y

supervisoresInvolucrando a la gente en el cambio

Elaborando una estrategia para implementar el cambio

Tomar en cuenta a diferentes generaciones de empleados implica un lugar de trabajo cambiante. A fin de administrar dichos cambios, muchos de los encuestados indican que preparan especialmente a sus gerentes y supervisores para ello además de que elaboran una estrategia a fin de implementar el cambio e involucrar a toda la gente en dichos cambios. Una cifra menor de participantes mencionó que administrará los cambios mediante el reconocimiento de las emociones o el aumento de la inteligencia emocional entre sus trabajadores (fig. 6.2).

Page 43: Salary Survey 2015

43México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

1. 2. 3.

Figura 6.3 ¿Se ha implementado como un cambio alguno de los siguientes aspectos en el lugar de trabajo dentro de los últimos 3 años?

62%47%

44%Asignación de respon-sabilidades nuevas a puestos ya existentes

Mayores posibilidades de desarrollo profesional interno

Un mejor clima laboral

4. Nuevos estilos de liderazgo 41% 9. Mayores posibilidades de carrera internacional

22%

5. Nuevas técnicas de capacitación y educación

38% 10. Diferentes sueldos y beneficios en base a opciones alternativas

22%

6. Diferentes formas de capacitación y desarrollo

36% 11. Otro 3%

7. Horario de trabajo flexible 35% 12. Ninguno 5%

8. Posibilidad de trabajar en casa (“home office”)

25%

En los últimos 3 años, los cambios en el lugar de trabajo más frecuentemente aplicados por las organizaciones entrevistadas incluyen la adición de nuevas obligaciones a los puestos existentes (62%). Menos de la mitad de las organizaciones ofrecen también más oportunidades profesionales internas a sus empleados o emprenden medidas para crear mejores atmósferas de trabajo. Un número menor de organizaciones (22%) brindan programas de intercambio internacional o han explorado opciones alternativas para otorgar diferentes salarios y prestaciones (fig. 6.3).

Page 44: Salary Survey 2015

44 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

1. 2. 3.

58%56%Reconfiguración de

procesos y habilidades Un entorno en el que los colaboradores puedan aprender y enseñar(organización que aprende)

Figura 6.4 ¿Su organización ha implementado alguna de las siguientes nuevas formas de trabajar?

41%Aumento de una fuerza laboral creativa y capaz

4. Integración de información en tiempo real a la toma de decisiones

41% 6. Tecnologías específicas adaptadas que valoren las prácticas profesionales más inteligentes

40%

5. Colaboración más amplia y arraigada

40% 7. No aplica 6%

En la fig. 6.4 se muestra que las organizaciones reconfiguraron o redefinieron principalmente sus procesos y habilidades. Muchos participantes también mencionaron que sus organizaciones han implementado los denominados “entornos de aprendizaje” como forma de trabajo, lo que significa que permiten a sus empleados aprender y enseñar por igual sus habilidades profesionales a sus colegas trabajadores.

Casi la mitad de todos los encuestados (49%) señalaron que están preparados para manejar una fuerza laboral consistente de 3 generaciones, como se muestra en lafig. 6.5.

Page 45: Salary Survey 2015

45México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Total

n Sí 49%

n No 28%

n No respondió 22%

Figura 6.5 ¿Su organización está preparada para realizar una planeación laboral de 3 generaciones?

Un lugar de trabajo cambiante es influido y dirigido en todos los niveles de las organizaciones mexicanas: se elaboran estrategias específicas, se capacita a gerentes y supervisores y los empleados son participantes directos de los cambios.

Page 46: Salary Survey 2015

46 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

1. 2. 3.

1. 2. 3.

Figura 6.6 Política laboral para la Generación Y (nacidos de 1981 a 1999)

65%60%

48%Plan de desarrollo de carrera profesional

Mayores oportunidades de carrera profesional

Diferentes tareas laborales (variación en el trabajo)

4. Uso de redes sociales en la empresa

48% 9. Horario de trabajo flexible

38%

5. Participación en la estrategia de la empresa

45% 10. Mayor tiempo libre 23%

6. Posibilidad de disfrutar de tiempo sabático

43% 11. Opción de medio tiempo

8%

7. Participación en proyectos de investigación y desarrollo

40% 12. Otro 3%

8. Programas de formación personalizados

40%

Figura 6.7 Política laboral para la Generación X (nacidos de 1965 a 1981)

55%53% 53%Plan de desarrollo de

carrera profesionalAdaptación de estrategias de comunicación interna

Oferta de diferentes tipos de remuneración y beneficios

4. Uso de redes sociales en la empresa

38% 7. Horario de trabajo flexible

23%

5. Mayores eventos sociales de trabajo

35% 8. Reducción de tiempo del empleado en desplazarse hasta el trabajo

23%

6. Posibilidad de trabajar desde casa

23% 9. Opciones de trabajo medio tiempo

5%

Page 47: Salary Survey 2015

47México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

1. 2. 3.

Figura 6.8 Política laboral para la generación Baby Boomers (nacidos de 1946 a 1964)

43%33%

25%Participación enprogramas mentoring (tutoría)

Reuniones de trabajo para mantener activos a los trabajadores de más edad

Posibilidad de trabajar desde casa

4. Programas de re-entrenamiento 25% 8. Reducción del tiempo empleado en desplazarse hasta el trabajo

15%

5. Horario de trabajo flexible 23% 9. Alternancia cíclica de periodos de trabajo y ocio

10%

6. Adaptación del trabajo que realizan a su condición física

20% 10. Reducción de la jornada laboral semanal o adaptación de turnos

8%

7. Programas free-lance 20% 11. Otro 5%

En las figs. 6.6, 6.7 y 6.8 hemos identificado las políticas escogidas para cada una de las tres generaciones en la planeación laboral de la actualidad. La política laboral para el grupo más joven, la generación Y, es la más frecuentemente determinada por la creación de planes de desarrollo profesional para cada empleado así como por el incremento de las oportunidades para construir una carrera internacional dentro de la misma organización. El desarrollo de planes de avance profesional también suele usarse para los trabajadores de la generación X, en este caso seguidos de estrategias de comunicación interna adaptadas específicamente, así como de la exploración de diferentes maneras de ofrecer remuneraciones y prestaciones. La política laboral para el grupo de mayor edad, los baby boomers, suele incluir programas de tutoría y reuniones laborales para mantener comprometidos a estos empleados (33%). Sólo unas pocas organizaciones mexicanas mantienen comprometida a su gente de mayor edad concediéndoles semanas más cortas o turnos adaptados (8%). Así mismo, en el caso de las otras generaciones, la reducción del horario de trabajo (mediante opciones de tiempo parcial) raramente se consideran una opción.

Page 48: Salary Survey 2015

48 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

impacto económico en 2015 y panorama general

El año pasado, 41% de las organizaciones mexicanas experimentaron incrementos en sus negocios gracias a la situación económica y el reclutamiento excedió a los despidos en las compañías encuestadas. También hay cierto optimismo al mirar hacia 2015, en especial al estimar el desarrollo del volumen de ventas.

7

Page 49: Salary Survey 2015

49México 2015

En la fig. 7.1a se muestra que la economía mexicana actual condujo a la mejora o al incremento del negocio para el 41% de las organizaciones encuestadas y empeoró y redujo el negocio para 26%. El 22 por ciento de los participantes indicó que la economía ha tenido muy poco o ningún impacto en su organización.

Figura 7.1a Impacto de la economía en su organización (en comparación con el año pasado)

Total

n El negocio ha mejorado/incrementó

41%

n El negocio ha empeorado/disminuyó

26%

n Ha tenido poco o ningún impacto

22%

n No, en absoluto 2%

n No lo sabe 8%

En esta sección, se analizará la medida en la que la economía actual afecta y ha afectado a las organizaciones encuestadas. Entre los temas figuran las percepciones del crecimiento futuro, las acciones emprendidas para lidiar con el clima económico de hoy en día y el impacto de la situación económica sobre las iniciativas de responsabilidad social y corporativa. También se examinará la medida en la que ha tenido lugar el reclutamiento o los despidos dentro de las compañías encuestadas y de qué manera han evolucionado los salarios en comparación con el año pasado.

Page 50: Salary Survey 2015

50 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 7.1b Impacto del clima económico actual en su organización

impacto en la lealtad

impacto en la carga de trabajo

n 1 21% 9%

n 2 5% 3%

n 3 15% 14%

n 4 10% 10%

n 5 15% 10%

n 6 6% 14%

n 7 11% 16%

n 8 11% 11%

n 9 1% 7%

n 10 3% 6%

n NA 1% 1%

En la fig. 7.1b se muestra en qué medida el clima económico actual en México ha afectado la lealtad y la carga de trabajo dentro de las organizaciones encuestadas. Aquí podemos observar que la economía no ha afectado significativamente la lealtad a la compañía, pero la carga de trabajo ha resultado afectada un poco más. Sin embargo, las opiniones son bastante dispersas en todas las organizaciones encuestadas.

impacto en la lealtad

impacto en la carga de

trabajo

Page 51: Salary Survey 2015

51México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Figura 7.2 ¿En qué departamentos reclutó o despidió a personal en 2014?

Reclutamiento Despidos

n Contabilidad/Finanzas

38% 25%

n RH/Capacitación/Desarrollo

30% 20%

n IT/Tecnología 43% 27%

n Legal 16% 12%

n Marketing/Comunicación

24% 15%

n Ventas 46% 33%

n Ingeniería 25% 16%

n Compras 21% 16%

n Producción 24% 14%

n Otro 7% 10%

n No hubo reclutamiento ni despidos en 2014

9% 14%

Reclutamiento

Despidos

La situación económica en México ha tenido como resultado tanto reclutamientos como despidos dentro de las organizaciones entrevistadas. En total, el año pasado, no hubo reclutamiento en 9% de las organizaciones, y 14% indicó que no se presentaron despidos durante todo 2014. En la fig. 7.2 se muestra que la mayoría del reclutamiento se realizó en los departamentos de Ventas (46%) e IT/Tecnología (43%), aunque la mayoría de las personas también fue despedida en estos departamentos (Ventas 33% e IT/Tecnología 27%). Esto muestra que el reclutamiento excedió a los despidos en estos departamentos, lo que representa una tendencia en todos los departamentos incluidos en la pregunta.

Page 52: Salary Survey 2015

52 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 7.3 Oportunidades resultantes de la situación económica actual

Total

Apuntar a nuevos segmentos de clientes

Optimizar tecnología

Negociar mejores términos con socios/otros

Mejora de productos o servicios

Animar a los empleados a pensar de forma diferente

Reestructuración

Creación de nuevas sociedades (partnership)

Otro

59% 50%

45%43%41%

31%26%

1%

Figura 7.4 Impacto de la economía sobre la participación en iniciativas de responsabilidad social corporativa

Total

Todas las iniciativas de ESR se han puesto en acción

Algunas de las iniciativas de ESR se han puesto en acción

Algunas de las iniciativas de ESR se eliminaron

La economía no ha impactado en las iniciativas de ESR

No lo sabe

No aplica

26%11%

5%12%

10%36%

Page 53: Salary Survey 2015

53México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Figure 7.5a Avance estimado en el volumen de ventas (ingresos) para 2015 (crecimiento)

Total

0%

1 a 4%

4 a 6%

7 a 10%

11 a 15%

> 15%

0%8%

24%14%

4%15%

En la fig. 7.3 se muestra que, como resultado de la situación económica actual en México, las organizaciones pudieron dirigirse a nuevos segmentos de clientes o invertir en la optimización de sus tecnologías. Menos de la mitad de los participantes indican que sus organizaciones han sido capaces de negociar mejores términos con sus socios u otros o que pudieron mejorar sus productos y servicios. Pocas organizaciones (26%) mexicanas tuvieron éxito en el establecimiento de nuevas alianzas

Como se ilustra en la fig. 7.4, sólo una de cada cuatro organizaciones señaló que la economía permitió poner en acción todas sus iniciativas de responsabilidad social corporativa. Únicamente el 5 por ciento de las compañías indicó que algunas de sus iniciativas de responsabilidad corporativa social tuvieron que abandonarse debido a la economía actual.

Las organizaciones mexicanas son, por lo general, bastante optimistas al calcular el avance de su volumen de ventas en 2015: aproximadamente una de cada cuatro (24%) considera que su volumen de ventas (o ingresos) crecerá de 4 a 6 por ciento. 15 por ciento de las organizaciones indican, incluso, que esperan que sus ingresos aumenten más de 15% en 2015 (fig. 7.5a). Sólo una pequeña proporción de las organizaciones encuestadas espera una disminución menor en el volumen de ventas (-1 a -3%) como se muestra en la fig. 7.5b.

Page 54: Salary Survey 2015

54 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Figura 7.6 ¿Anticipa un crecimiento económico o una disminución para su compañía en 2015?

Total

Disminuye

Crece

Se mantiene estable

No sabe

3%63%

25%10%

Figura 7.5b Avance estimado en el volumen de ventas (ingresos) para 2015 (disminución)

Total

1 a 3%

4 a 6%

7 a 9%

10 a 12%

13 a 15%

> 15%

5%1%0%0%1%4%

De acuerdo con los pronósticos optimistas concernientes a los ingresos de ventas en 2015, la mayoría de las organizaciones también espera crecimiento económico para 2015 (63%). Una de cada cuatro espera que permanezcan económicamente estables (fig. 7.6).

Page 55: Salary Survey 2015

55México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Figura 7.7 ¿Cómo evolucionaron los salarios en su organización en los doce meses anteriores?

Total

Los sueldos del personal aumentaron durante los últimos 12 meses

Los sueldos del personal se mantuvieron casi igual durante los últimos 12 meses

Los sueldos del personal disminuyeron durante los últimos 12

No lo sabe

52%

4%6%

38%

Figura 7.8 ¿Cómo calificaría los salarios en su organización comparada con sus competidores?

Total

Salarios más altos que los de sus competidores

Sobre los mismos salarios que los de sus competidores

Salarios más bajos que los de sus competidores

No lo sabe

26%

15%8%

51%

Al comparar con los salarios de las organizaciones competidoras, casi la mitad de todos los participantes (51%) indica que en realidad son muy similares. El 26 por ciento señala que su salario es superior que el de sus competidores y 15 por ciento admite que los salarios dentro de su propia organización son inferiores que con los competidores (fig. 7.8).

En la fig. 7.7 se muestra que en el 52% de las organizaciones encuestadas los salarios se habían incrementado en los 12 meses anteriores. Sólo pocos entrevistados indicaron que sus salarios habían disminuido en los últimos 12 meses.

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56 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

8

salarios

En esta sección se abarcan los salarios iniciales anuales de los empleados con un puesto en las 4 categorías principales de organizaciones mexicanas: Finanzas y Contabilidad, Ventas y Mercadotecnia, Ingeniería e IT.

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57México 2015

Figura 8.1 Contabilidad y Finanzas

Puesto de trabajo percentil 10 mediano percentil 90

Secretario de Finanzas 124 282 676

Analista de Crédito 112 198 432

Contador 139 282 391

Auditor 156 270 340

Especialista MyA 126 210 450

Contralor de Finanzas + Contralor de Negocios

243 675 984

Gerente de Presupuesto y Reporteo 226 440 703

Gerente de Contraloría 270 500 856

Director o Gerente de Finanzas 618 1040 2028

Analista Financiero 157 215 332

Tesorero 115 240 391

Contador de Impuestos y Legal 218 330 397

Gerente de Crédito y Cobranza 147 203 550

Crédito y Cobranza 210 390 852

Analista de Riesgos 180 209 420

Contador de Costos 180 279 410

Salario base anual únicamente x 1.000 MXN

Los nombres de los puestos varían dependiendo de cada organización. Se pidió a los encuestados que proporcionaran los salarios iniciales de los distintos puestos en el cuestionario que claramente coincidían con las responsabilidades funcionales del puesto dentro de la compañía. En este capítulo se brinda una descripción general de los salarios iniciales anuales de los puestos estandarizados dados en el mercado laboral mexicano.

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58 informe anual de tendencias sobre salario, prestaciones y lugar de trabajo en México

Puesto de trabajo percentil 10 mediano percentil 90

Administrador 128 336 567

Analista 124 216 400

Arquitecto 258 492 774

Desarrollador 173 330 459

Director Comercial de IT 367 1020 1469

Consultor de IT 314 455 629

Director de IT 960 1260 2105

Soporte IT (helpdesk) 90 143 426

Gerente de Servicios 130 490 734

Gerente de Proyecto 421 598 754

Ingeniero/Oficial de Seguridad 180 450 653

Verificador de Sistemas 180 366 576

Desarrollador Web 148 267 411

Desarrollador de Aplicaciónes Móviles

180 366 456

Salario base anual únicamente x 1.000 MXN

Fig. 8.2 Ventas y Mercadotecnia

Puesto de trabajo percentil 10 mediano percentil 90

Director de Cuentas 354 858 1732

Gerente de Marca 246 462 942

Gerente de Desarrollo de Negocio 228 630 1008

Gerente de Comunicación 180 450 679

Director de Ventas + Director de Franquicias

409 1040 1651

Diseñador Gráfico o de Arte + Webmaster

168 225 287

Gerente de Cuentas Clave 228 490 870

Gerente Investigación de Mercado 312 558 870

Gerente de Marketing y Comunicación

336 435 750

Gerente de Marketing 283 462 737

Gerente de Marketing Online + Gerente de Medios

180 189 276

Merchandiser 276 384 510

Gerente de Producto 168 570 1020

Gerente de Ventas Regional 180 228 461

Salario base anual únicamente x 1.000 MXN

Fig. 8.3 Tecnologías de la Información

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59México 2015

MéxicoInforme de tendencias

sobre el lugar de trabajo 2015

Más de la mitad de las organizaciones encuestadas señalan que sus salarios se incrementaron durante el año pasado.

Fig 8.4 Ingeniería

Puesto de trabajo percentil 10 mediano percentil 90

Gerente de Construcción 420 690 738

Comprador 132 252 520

Ingeniero de Control 220 270 420

Ingeniero de Costos 200 348 504

Ingeniero de Desarrollo 216 342 510

Ingeniero Electrónico 216 240 362

Ingeniería + Director de Ventas Técnicas

632 1140 1678

Gerente de Instalaciones 360 660 816

Ingeniero Industrial 204 288 408

Ingeniero de Mantenimiento 154 252 352

Ingeniero Mecánico 100 186 570

Gerente de Operaciones 363 610 1194

Otros Ingenieros 115 252 470

Gerente de Planeación 300 450 1110

Ingeniero de Procesos 241 324 643

Gerente de Producción 222 600 924

Ingeniero de Proyectos 172 360 681

Gerente de Proyectos 372 730 894

Director de Compras 480 1110 1439

Ingeniero de Calidad 144 292 506

Salario base anual únicamente x 1.000 MXN