rios nariÑo, liana patricia; pardo, deisy...
TRANSCRIPT
PROPUESTA PARA LA FORMALIZACION DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.*
RIOS NARIÑO, Liana Patricia; PARDO, Deisy Carolina**
PALABRAS CLAVES:
Informe COSO; Ambiente de Control, Actividades de Control, Valoración del Riesgo, Información y Comunicación y Monitoreo
DESCRIPCION:
El objetivo de la presente trabajo de grado es estructurar y organizar el Sistema de Control Interno en la compañía C.I. Inversiones Almer Ltda., que le permita mejorar y definir los procesos de control, eficiencia y eficacia, particularmente en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas; se partió del planteamiento del problema ¿Cómo mejorar los procesos de control que se llevan en los departamentos de Contabilidad, Almacén, Compras y Ventas en la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda. que nos asegure eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad y oportunidad de la información, y cumplimiento de la normatividad vigente?. El tipo de investigación al que recurrimos para este trabajo corresponde a una investigación de tipos descriptivo, el cual se llevó a cabo o través de los datos obtenidos a través de encuenta realizada a seis (6) jefes de departamento de las áreas ya mencionadas. FUENTES:
Se consultaron un total de 21 referencias bibliográficas distribuidas así: Sobre el tema de Control Interno: 8 libros y 6 Páginas de Internet; sobre el tema del organización de empresas: 3 libros y 1 página de Internet; sobre el tema de presupuesto: 1 libros y 1 Página de Internet; sobre el tema estadístico del sector floricultor: 1 Página de Internet. CONTENIDO:
En el proceso de investigación y para fundamentar el marco teórico se partió de la revisión bibliográfica sobre la temática de control interno enfocados desde el modelo de control interno “COSO “, es un proceso realizado por personas encaminado a brindar seguridad razonable en el cumplimiento de tres objetivos: Eficiencia y * PROYECTO PARTICULAR * * Estudiantes de último semestre de la Facultad de Ciencias Empresariales, programa Contaduría
Pública, con la asesoría del Doctor Cesar Augusto Cortes.
eficacia en las operaciones, reportes financieros y cumplimiento, desde diferentes perspectivas; está conformado por cinco componentes lo cuales son: ambiente de control, relacionado con las actitudes y las acciones de los funcionarios en el desarrollo de sus actividades; valoración de riesgos, que se refiere a todos los factores o situaciones que podrían afectar los objetivos institucionales; actividades de control, que comprende todos los métodos, políticas, procedimientos, y otras medidas establecidas y ejecutadas para manejar y minimizar riesgos; información y comunicación, que permite la generación, la captura, el procesamiento y la transmisión de información relevante sobre las actividades institucionales y los eventos externos, y; por último el monitoreo, proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno. Todos estos componentes están inmersos en el contexto de la administración, bajo estos conceptos se realizara el análisis para la formalización del sistema de control interno en la compañía C.I Inversiones Almer Ltda. Igualmente se conceptualizó sobre organización de la empresa en temas tales como cultura organizacional, código de ética, planeación estratégica, presupuestos, manuales de procesos y procedimientos, indicadores de gestión y la importancia de la calidad. En segundo lugar se realizó un estudio a nivel interno de la organización donde se procedió a verificar la existencia y desarrollo de los elementos definidos en el proceso administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno mediante una encuesta realizada a cada jefe de departamento de las áreas a estudiar. Se analizó la encuenta realizada de la cual se pudo concluir que la compañía no cuenta con un sistema de control interno establecido ni por escrito, de hay, nos dimos en la tarea de sensibilizar al personal administrativo de la importancia de implantar manuales de procesos y procedimientos, plan estratégico, de presupuesto, código de ética . esto con el fin de mejorar los proceso y procedimientos que actualmente se llevan en la compañía para el cumplimiento de los objetivos.
METODOLOGIA:
El tipo de investigación al que recurrimos para este trabajo corresponde a una investigación descriptiva, entendiéndose ésta como el conocimiento de situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Para el desarrollo de la investigación realizada a la compañía C.I. Inversiones Almer Ltda., fue necesario conocer a fondo las distintas actividades y los procesos llevados a cabo en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas con respecto al control interno. Para ello, hicimos acopio de la información a través de dos encuestas a los responsables de cada uno de estos departamentos; la primera para conocer la compañía, su entorno, la misión, visión, las políticas y procedimientos y la segunda, para conocer cada uno de los procesos existentes. La información fue analizada teniendo en cuenta los lineamientos del
informe COSO, para realizar un diagnóstico de los procesos, controles, procedimientos y operaciones que actualmente se llevan a cabo con el fin de proponer un modelo de control interno que se ajuste a las necesidades de cada área.
CONCLUSIONES:
Dentro de la cultura organizacional de una compañía es difícil encontrar que la administración de ésta destine recursos para la implementación de sistemas de control que le permitan obtener ventajas competitivas frente a las demás organizaciones que se encuentran en su mercado. La investigación nos permitió obtener información suficiente y pertinente para analizar desde el punto de vista el control a una organización, se logro conocer los diferentes modelos de control que existen en la actualidad, basado en la Organización. Se pudo observar que la compañía no cuenta con una estructura y organización del sistema de control Interne que le permita mejorar y definir los procesos de control eficiencia y eficacia, particularmente en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas. Es por esto que a través de las recomendaciones se les sugiera la implantación de este modelo de Control Interno para en buen funcionamiento de la Compañía. El buen funcionamiento del Sistema de Control Interno (SCI), depende del compromiso y el tiempo de dedicación que la administración, por esto es importante que el grupo de la administración de la compañía tome conciencia sobre las ventajas que ofrece a la compañía, esta sensibilización se puede realizar mediante capacitaciones las cuales pueden orientar mejor a la administración sobre los beneficios del modelo de control interno. Para el mejoramiento de las operaciones que se llevan en los departamentos de Contabilidad, Comparas, Almacén y Ventas de la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda. se realizaron varias sugerencias como manuales de funciones, matriz DOFA, manuales de procedimientos, mapa de riesgos, misión, visión, plan estratégico entre otros para asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad y oportunidad en la información, para poder cumplir con las metas y objetivos propuestos por la compañía.
ANEXOS:
La investigación incluye 13 anexos. El primero: Organigrama; el segundo: Etapa de implementación de un código de ética; el tercero: requisición del personal; el cuarto: Formato convocatoria del personal; el quinto: análisis de la información; el sexto: Evaluación de Desempeño; el séptimo: Manual de Funciones; el octavo: manual de Procedimientos; el noveno: Plantación estratégica; El décimo: guía para la elaboración del presupuesto; el once: Matriz de Riesgos; el doce: Modelo de matriz de indicadores de gestión y el trece: cuestionario de control interno.
PROPUESTA PARA LA FORMALIZACIÓN DEL SISTEMA DE CON TROL INTERNO DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.
DEISY CAROLINA PARDO LIANA PATRICIA RIOS NARIÑO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CONTADURIA PÚBLICA X SEMESTRE BOGOTA D.C.
2007
PROPUESTA PARA LA FORMALIZACIÓN DEL SISTEMA DE CON TROL
INTERNO DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.
DEISY CAROLINA PARDO LIANA PATRICIA RIOS NARIÑO
TRABAJO DE GRADO
DR. CESAR AUGUSTO CORTES JIMENEZ ASESOR TRABAJO DE GRADO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CONTADURIA PÚBLICA X SEMESTRE BOGOTA D.C.
2007
Nota de aceptación:
_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________
_____________________________ Firma del presidente del jurado
_____________________________ Firma del jurado
_____________________________ Firma del jurado
Bogotá, Mayo 22 de 2.007
AGRADECIMIENTOS Agradecemos en primera instancia a Dios por posibilitarnos la vida; a nuestras
familias sin las que el tiempo que le dedicamos al presente trabajo hubiera sido
imposible encontrarlo, quienes además nos dieron todo de sí en las noches y los
días de trabajo intenso.
A la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda., por habernos abierto las puertas de sus
instalaciones y a la vez a cada una de las personas que laboran allí quienes sin
restricción alguna nos participaron sus conocimientos.
Del mismo modo a la Universidad San Buenaventura nuestra alma mater,
específicamente al cuerpo de profesores quienes con sus indicaciones y sus
puntos de vista nos dieron aportes valiosos para la elaboración de este trabajo de
grado. Es preciso resaltar al profesor Cesar Cortes quien directamente fue el que
nos dio luces propias para hacernos al camino de la investigación, es evidente que
sin sus consejos y sus indicaciones preclaras hubiésemos naufragado en ese mar
de datos y de ideas que al comienzo no se alineaban de modo coherente.
Y en efecto a Manuel Felipe Macias por su compañía y sus aportes oportunos y en
general a aquellos que de cerca estuvieron de nuestro lado y que facilitaron de
alguna manera nuestra ardua labor.
TABLA CONTENIDO
Pág. INTRODUCCION …………………………………… 12 1. ASPECTOS PRELIMINARES ……………………………………. 13
1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ……………………………………. 13
1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN …………………………….. 17
2. OBJETIVOS ………………………………………………………………… 18
2.1. OBJETIVO GENERAL ……………………………………………… 18
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS …………………………………………….. 18
3. JUSTIFICACIÓN ………………………………………………………. 19
4. DISEÑO METODOLÓGICO …………………………………………….. 21
4.1. POBLACION Y MUESTRA …………………………………………….. 22
5. MARCO DE REFERENCIA …………………………………………….. 23
6. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA …………………………………………….. 49
7. RECOLECCION Y TABULACION DE LA INFORMACION ………… 51
8. DIAGNOSTICO ………………………………………………………. 63
8.1. AMBIENTE DE CONTROL ……………………………………………… 64
8.2. VALORACION DEL RIESGO …………………………………….. 67
8.3. ACTIVIDADES DE CONTROL ……………………………………. 68
8.4. INFORMACION Y COMUNICACIÓN …………………………………… 71
8.5. MONITOREO ……………………………………………………………….. 73
9. PROPUESTA ………………………………………………………………. 74
9.1. AMBIENTE DE CONTROL ………………………………………….. 76
9.2. VALORACION DEL RIESGO ………………………………………….. 86
9.3. ACTIVIDADES DE CONTROL ………………………………………….. 86
9.4. INFORMACION Y COMUNICACIÓN ………………………………… 87
9.5. MONITOREO …………………………………………………… 88
10. RECOMENDACIONES ………………………………………………….. 90
11. CONCLUSIONES ………………………………………………….. 92
12. APORTES …………………………………………………………… 94
13. MARCO CONCEPTUAL ………………………………………………….. 95
BIBLIOGRAFIA 104
INFOGRAFIA 106
FIGURAS 108
ANEXOS 109
LISTA DE FIGURAS
Pág. Figura 1 Eficiencia y Eficacia …………………………………………………… 108 Figura 2 Componentes de Control Interno ………………………………… 108
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. ORGANIGRAMA …………………………………………………….. 110 ANEXO B. ETAPA DE IMPLEMENTACION DE UN CODIGO DE ETICA 111 ANEXO C. REQUISICION DE PERSONAL ………………………………….. 115 ANEXO D. FORMATO CONVOCATORIA PERSONAL ……………………. 118 ANEXO E. ANALISIS DE LA INFORMACION …………………………….... 119 ANEXO F. EVALUACION DE DESEMPEÑO ………………………………... 120 ANEXO G. MANUAL DE FUNCIONES ……………………………………….. 121 ANEXO H. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ……………………………… 126 ANEXO I. VISION, VISION Y PLANEACION ESTRATEGICA ………… 148 ANEXO J. GUIA PARA ELABORAR PRESUPUESTOS …………………….. 169 ANEXO K. MATRIZ DE RIESGO ………………………………………………. 176 ANEXO L. MODELO DE MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN 177 ANEXO M. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ………………… 180
PRESENTACION
Tenemos la inmensa satisfacción de presentar este trabajo de grado titulado
“Propuesta para la formalización del sistema de control interno de la compañía
C.I. Inversiones Almer Ltda.”, elaborado durante el primer periodo del año 2.007,
por las estudiantes de décimo semestre de Contaduría Pública Deisy Carolina
Pardo y Liana Patricia Rios, elaborado bajo la coordinación del Doctor Cesar
Augusto Cortes Jiménez profesor de la Facultad de Ciencias empresariales de la
Universidad de San Buenaventura Sede Bogotá, el cual reúne un diagnóstico de
los procesos y procedimientos que actualmente existen en la compañía y de
acuerdo con los resultados arrojados, hemos sugerido una propuesta para
formalizar un sistema de control interno.
Hicimos este esfuerzo investigativo por cuanto es nuestro deseo contribuir
decididamente al fortalecimiento de la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda.,
consideramos que este texto reúne propuestas y aportes que bajo un enfoque
practico brinda las herramientas necesarias para su adecuada implementación.
INTRODUCCION La realización de este trabajo comprende un método para implementar un
sistema de control interno expuesto bajo los parámetros establecidos en el informe
COSO, que permita a las empresas mejorar y definir sus procesos de control,
eficiencia y eficacia.
El desarrollo del trabajo se fundamenta en las posibles oportunidades de mejora
que se pueden presentar al estructurar y organizar un sistema de control interno
bajo el fundamento de los requerimientos del informe COSO
Para la elaboración de este trabajo fue necesaria la recopilación de información
que nos permitió dar una opinión fundamentada en; el informe COSO, ERM,
COBIT, MODELO DE RIESGOS AUSTRALIANO, de los cuales tomamos los
parámetros más relevante he implementamos sus características de acuerdo a las
necesidades de la compañía CI Inversiones Almer Ltda.
Es así, como en nuestro tema, de cómo estructurar un sistema de control interno
que nos brinde los beneficios establecidos en el Informe COSO y le permita a la
empresa C.I Inversiones Almer Ltda. Establecer oportunidades de mejora que se
puedan presentar con la aplicación de los requerimientos de dicho informe.
La importancia de adoptar un sistema de control interno radica en la mejorar
sustancialmente la eficiencia y eficacia en las operaciones que son desarrolladas
en el trabajo matutino de una organización de las características de CI Inversiones
Almer Ltda.
1. ASPECTOS PRELIMINARES
1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El Control Interno se define como un proceso efectuado por el personal de una
entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. El Control interno
consta de cinco componentes, estos son: a) el ambiente de control; b) la
valoración de riesgos; c) las actividades de control; d) la información y la
comunicación y; e) el monitoreo, los cuales relacionados entre si, son inherentes
al estilo de gestión de la empresa1.
En nuestro país los pioneros en la implementación de un sistema de control
interno, han sido precisamente las entidades y los organismos del estado, quienes
dando aplicación a la Ley 87 de 1993 - ley de gran trascendencia para el
cumplimiento de objetivos públicos en el desarrollo de las actividades propias de
cada entidad - pusieron en funcionamiento un marco conceptual integrado por
definiciones y conceptos que permiten a las organizaciones públicas y privadas
realizar auditorias internas y externas. Este marco conceptual, fue planteado por
diversas agrupaciones profesionales de alto renombre a nivel mundial, y ha sido
denominado informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
1 MANTILLA, Samuel Alberto, Traductor Control Interno Estructura Conceptual Integrada, segunda edición, editorial ecoe editores, Colombia 2000 Pág.25
Treadway Commission), los procedimientos y caracteristicas planteadas por el
informe facilitan el accionar de los organismos de control, para su adecuado
diseño, interpretación, implementación y evaluación.
En el sector privado, se ha ido avanzando a menor velocidad y aunque en
principio se entendió el Control Interno, como la auditoría que propendía por
satisfacer requerimientos en la calidad de la información, esta metodología se fue
transformando, otorgando un valor agregado sobre la eficiencia y eficacia de la
actividad. Debido a las exigencias de la competitividad mundial se ha ido
esclareciendo la necesidad de conocer y aplicar estos nuevos enfoques de control
y administración, que para muchas empresas del sector privado, ya sea por
motivos de cultura gerencial y/o contable o simplemente por la falta de formación
de sus dueños o administradores, todavía son desconocidos.
Para nuestra investigación, acudimos al sector privado de la economía, y más
específicamente a una empresa perteneciente al sector floricultor, C.I.
Inversiones Almer Ltda ., por ser éste sector el que representa uno de los más
importantes dentro de nuestra economía, ya que esta clasificado como el segundo
exportador mundial de flores con una participación de 14% en el comercio total,
ubicándose después de Holanda que cuenta con una participación del 56% 2
C.I. Inversiones Almer Ltda ,, es una empresa dedicada a la producción,
2 http://www.asocolflores.org/site/ppal.php obtenida el 17 Nov 2006 01:11:44 GMT.
distribución, y comercialización de productos agroindustriales, con la especialidad
de flores y en un mayor porcentaje de rosas, actividad que desarrolla tanto en el
país, como en el exterior. La empresa se encuentra ubicada en el nor-oriente de
Bogotá, en el municipio de Tenjo, en el departamento de Cundinamarca, es decir
que cuenta con una importante ubicación, debido a que en gran parte la floricultura
colombiana está localizada en la sabana de Bogotá y esta mantiene una
significante presencia en los mercados internacionales.
Después del diagnostico realizado, encontramos que la compañía C.I.
Inversiones Almer Ltda ., desde la fecha de su creación 29 de Octubre de 1984,
hasta hoy no ha incorporado un sistema de Control Interno estructurado, que le
permita tener un control apropiado de las operaciones en las diferentes áreas:
contabilidad, almacén, compras y ventas (siendo estas importantes para el
proceso contable y financiero de la empresa), lo cual dificulta de modo alguno el
conocimiento y el seguimiento al desarrollo de sus actividades.
Dentro del análisis preliminar realizado a la empresa, se identificaron como
procesos de apoyo los de contabilidad, almacén, compras y ventas. Donde se
identificaron algunas debilidades relevantes de las cuales se pueden enumerar:
1. El departamento de contabilidad de la empresa no tiene los procesos
contables actualizados a la fecha: debido a que no hay procedimientos
claros para el manejo y oportuna disposición de la información de la
empresa, el departamento de contabilidad no cuenta con un manual de
procedimientos y funciones que garanticen el correcto desarrollo de las
actividades, adicionalmente falta recurso humano especializado para
realizar las diferentes actividades realizadas por el departamento entre ellas
pagaduría, registro de la información contable, archivo y cartera. Para el
cumplimiento de las tareas asignadas tampoco se cuenta con las
herramientas necesarias, el personal no tiene los materiales y equipos de
cómputo necesarios para el desarrollo de las labores establecidas. La
información que las diferentes áreas deben reportar, para el proceso
contable se brinda de manera deficiente y extemporánea y se repite la
misma tarea en diferentes dependencias, por vía de ejemplo la labor de
ingresar las facturas al sistema se repite tanto en contabilidad como en
facturación.
2. La empresa carece de un proceso de análisis de crédito: no hay objetivos y
políticas para las ventas a crédito, no existen estudios para el otorgamiento
de cupos de crédito, y el no tener un análisis adecuado, ocasiona que se
aprueben en determinados casos créditos a clientes no solventes, o se
venda mediante esta modalidad a clientes no idóneos.
3. No se han estructurado políticas y procedimientos para cada área de la
empresa: en consecuencia ningún funcionario cuenta con un manual de
funciones que garantice su óptimo desempeño.
Las anteriores deficiencias conllevan a ocasionar una serie de riesgos para el
funcionamiento de la compañía C.I. Inversiones Almer Ltda. , ya que sin un
adecuado sistema de información financiera no hay una base sólida para la
toma de decisiones, al no tener clara la razón de ser de la organización y su
proyección a corto y largo plazo no hay claridad en la valoración de sus logros
y por ende la falta de fijación de objetivos, procedimientos, y de un manual de
funciones puede ocasionar irresponsabilidad de los funcionarios y riesgo en la
realización de fraudes.
1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN
¿Cómo mejorar los procesos de control que se llevan en los departamentos de
Contabilidad, Almacén, Compras y Ventas en la empresa C.I. Inversiones Almer
Ltda. que nos asegure eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad y
oportunidad de la información, y cumplimiento de la normatividad vigente?
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
� Estructurar y Organizar el Sistema de Control Interno en la compañía C.I.
Inversiones Almer Ltda., que le permita mejorar y definir los procesos de
control, eficiencia y eficacia, particularmente en las áreas de Contabilidad,
Compras, Almacén y Ventas.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
� Hacer un diagnóstico de los procesos, controles, procedimientos y
operaciones que actualmente se llevan a cabo en la empresa C.I.
Inversiones Almer Ltda. para el manejo de la información contable.
� Identificar las políticas que tiene la empresa C.I Inversiones Almer Ltda. con
respecto al manejo de la información contable
� Analizar los lineamientos definidos en el modelo de control interno “COSO”
frente a las necesidades de las operaciones definidas en los procesos
(Contabilidad, Compras, Ventas y Almacén,) de la compañía C.I. Inversiones
Almer Ltda., con el fin de establecer las posibles oportunidades de mejora.
3. JUSTIFICACION
El modelo de control interno “COSO “es un proceso realizado por personas
encaminado a brindar seguridad razonable en el cumplimiento de tres objetivos:
Eficiencia y eficacia en las operaciones, reportes financieros y cumplimiento.
Basados en la metodología propuesta por el modelo “COSO”, analizaremos los
procesos (Compras, Ventas, Almacén e Información Contable) de la compañía C.I
Inversiones Almer Ltda., con el fin de establecer posibles oportunidades de mejora
que puedan presentar estos procesos.
Con las posibles oportunidades de mejora detectadas en cada uno de estos
procesos se pretende estimular a la compañía a obtener una mejora significativa
en el desarrollo de sus actividades para lograr el cumplimiento de metas y
objetivos propuestos.
El modelo de control COSO REPORT está conformado por cinco componentes lo
cuales son: ambiente de control, relacionado con las actitudes y las acciones de
los funcionarios en el desarrollo de sus actividades; valoración de riesgos, que se
refiere a todos los factores o situaciones que podrían afectar los objetivos
institucionales; actividades de control, que comprende todos los métodos,
políticas, procedimientos, y otras medidas establecidas y ejecutadas para manejar
y minimizar riesgos; información y comunicación, que permite la generación, la
captura, el procesamiento y la transmisión de información relevante sobre las
actividades institucionales y los eventos externos, y; por último el monitoreo,
proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno. Todos estos
componentes están inmersos en el contexto de la administración,3 bajo estos
conceptos se realizara el análisis para la formalización del sistema de control
interno en la compañía C.I Inversiones Almer Ltda.
Dentro del análisis preliminar realizado a la empresa C.I Inversiones Almer Ltda.,
se identificaron los siguientes procesos de apoyo: contabilidad, almacén, compras
y ventas. Procesos a los que realizaremos un diagnostico con el fin de establecer
posibles oportunidades de mejora enmarcados en los requerimientos del informe
“COSO”
3 MANTILLA, Op. cit.. p. 13.
4. DISEÑO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACION: DESCRIPTIVA
El tipo de investigación al que recurrimos para este trabajo corresponde a una
investigación descriptiva, entendiéndose ésta como el conocimiento de
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la
recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables. Los investigadores no son tabuladores, sino
que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen
la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al
conocimiento. Los datos pueden extraerse a partir de toda la población o de una
muestra cuidadosamente seleccionada. La información recogida puede referirse a
un gran número de factores relacionados con el fenómeno o sólo a unos pocos
aspectos recogidos. Su alcance y profundidad dependen de la naturaleza del
problema.4
4 guardada en el caché de la http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php obtenida el 1 Feb 2007 14:44:32 GMT
Para el desarrollo de la investigación realizada a la compañía C.I. Inversiones
Almer Ltda., fue necesario conocer a fondo las distintas actividades y los procesos
llevados a cabo en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas con
respecto al control interno. Para ello, hicimos acopio de la información a través de
una encuesta realizada a cada uno de los responsables de las áreas
mencionadas.
La información será analizada teniendo en cuenta los lineamientos del informe
COSO, para realizar un diagnóstico de los procesos, controles, procedimientos y
operaciones que actualmente se llevan a cabo con el fin de proponer un modelo
de control interno que se ajuste a las necesidades de cada área.
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO.
Para el conocimiento y diagnóstico de la empresa en cuanto a los procesos y
actividades realizadas en los departamentos de contabilidad, compras, almacén y
ventas, se realizaron dos encuestas a los responsables de cada uno de estos
departamentos; la primera para conocer la compañía, su entorno, la misión, visión,
las políticas y procedimientos y la segunda, para conocer cada uno de los
procesos existentes con el objeto de realizar un diagnostico según los
requerimientos establecidos en el informe COSO y con ello proponer una
adecuación de estos procesos.
5. MARCO TEÓRICO
Cada uno de los funcionarios que desee implementar alguna medida de control
sugerida, debe tener los conceptos de control interno suficientes, equivalentes y
validos, ya que estos proporcionaran una base sólida para la aplicación del diseño
de control; de ahí que los principales responsables del diseño, la implantación, la
operación, la evaluación, el mejoramiento y el perfeccionamiento del control
interno sean los jefes o responsables directos de la organización. Por esta razón
es que la jefatura de cada área de la institución debe velar porque este diseño
cuente con todos los conceptos de manera específica y pueda aplicarla correcta y
cumplidamente.
Antes de definir el Sistema de Control Interno es importante mencionar que es un
sistema, el cual consiste en un conjunto de funciones y actividades las cuales
están interrelacionadas para alcanzar un objetivo específico.5 Además es básico
definir control Interno, para tal efecto, a continuación citaremos definiciones de
diferentes autores:
Según Granda “el control surge de la desconfianza del hombre. Desconfianza de
todos con todos como regla compartida, ante el crecimiento de la corrupción, la
deshonestidad, la pérdida de principios y valores morales, éticos, organizacionales
5 BLANCO Luna Yanel. Normas y procedimientos de la auditoría integral, ECOE Ediciones, primera edición, abril de 2003
e individuales. La desconfianza es la madre de todos los códigos, de las
reglamentaciones y de los controles.” 6
“Las expectativas que se pueden alcanzar con el control requerido se logran,
cuando una organización como producto de su actividad social, alcanza una
productividad, una efectividad, que le permita ser competitiva frente a las demás
organizaciones. Se logra productividad cuando la organización da cumplimiento a
las metas y objetivos propuestos entendidos estos, como la facultad o habilidad de
producir o lo que se conoce más como producir más con lo mismo o producir lo
mismo con menos”7.
A propósito de la clasificación del control, tal como lo dice Granda, el control visto
de acuerdo con quien lo ejerza y desde la perspectiva de cómo se implanta; se ha
clasificado en dos; el externo y el interno. De acuerdo con su naturaleza puede
ser: financiero, de legalidad, de conveniencia, de gestión, de resultados o
ambiental. Según en el momento en que se realiza puede ser posterior, ex - post,
ex -pofacto o posterior, esporádico o eventual. Con relación a la magnitud puede
ser total o selectivo. Si va orientado a las personas es gerencial; Si éste determina
confiabilidad en los registros contables, razonabilidad, exactitud, veracidad,
armonía, oportunidad, serenidad es identificado como un control Contable. Es
administrativo- operativo cuando centra la atención a las políticas, eficiencia 6 GRANDA, Rubén Darío, Control Interno, 2 edición, capitulo 1 Pág. 12 7 Ibidem
operacional; Cuando desea alcanzar una determinada rentabilidad es un control
presupuestario, si va orientado a lograr el uso de la tecnología y la informática se
clasifica como control informático; Es Objetivo si se realiza sobre la actividad y
Subje0tivo cuando se realiza sobre el sujeto. Y es mixto cuando se realiza sobre el
sujeto y la actividad que desarrolla.8
Según Yanel Blanco Luna, el control interno: “comprende el Plan de organización
y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información
financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observancia de la política preescrita, y lograr el cumplimiento de metas y objetivos
propuestos” 9
La definición según el Glosario Iberoamericano de Contabilidad el control interno
“es un proceso a través del cual se desarrolla un conjunto de actividades de
verificación, comparación y validación de cifras, procedimientos, políticas,
programas y resultados con el fin de garantizar que la entidad pueda alcanzar las
metas y objetivos previstos. El control interno se preocupa también de velar por la
integridad de los activos, así como de la autenticidad de los pasivos de la
empresa, y también del cumplimiento de las pautas de seguridad, tendentes a
8 Ibidem 9 BLANCO, Luna Yanel, ob. Cit. P 23
evitar la comisión de irregularidades o fraudes, así como el asegurar que la
información contable esté respaldada por comprobantes administrativos válidos”.10
Para el sector Público el control interno “es un proceso continuo realizado por la
dirección, gerencia y, el personal de la entidad; para proporcionar seguridad
razonable, respecto a si están lográndose los objetivos siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en
los servicios que deben brindar cada entidad pública;
Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro,
uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales; y,
Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad”.11
La Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de
Instituciones Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) definió el control interno como
“el plan de organización y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras
medidas de otra institución, orientados a proporcionar una garantía razonable de
que se cumplen los objetivos de promover operaciones metódicas, económicas,
eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada;
preservar el patrimonio de pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión, errores,
10 http://www.observatorio-iberoamericano.org/Revista%2520Iberoamericana 11 COLOMBIA. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPUBLICA, Resolución de Nº 072 de 2000 , Marco General de la Estructura de Control Interno para el Sector Público
fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones y estimular la
adhesión de los integrantes de la organización, a las políticas y objetivos , obtener
datos financieros y de gestión completos y confiables, presentados a través de
informes oportunos”. 12
Al realizar un análisis de las anteriores definiciones se identifican factores
comunes de los cuales se pueden resaltar que el control interno debe estar
pensado, diseñado y encabezado por la alta dirección y la gerencia, los que a su
vez deben estar encargados de involucrar a todo el personal en el desarrollo y
aplicación de un conjunto de métodos y medidas de verificación que garanticen
seguridad razonable de que las actividades están conduciendo al logro de
objetivos institucionales, con el fin de salvaguardar los recursos existentes.
El crecimiento de los mercados, los cambios tecnológicos, la necesidad de
seleccionar la información mas útil de entre grandes cantidades, la promulgación
de las leyes y otros instrumentos jurídicos con mayores exigencias de control, la
aparición de nuevas formas de irregularidades en la disposición de los activos de
las empresas y el creciente reclamo de los administradores en rendir cuentas por
su gestión, son condiciones que requieren la toma de acciones concretas por
parte de la administración activa para mejorar sus sistemas de control interno, a fin
12 Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm) obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
de que estos se conviertan en herramientas afectivas para conducir a las
instituciones hacia el logro de su cometido, aprovechar al máximo los recursos
disponibles, prevenir el desperdicio y el uso inadecuado o ilícito de los mismos. 13
Como respuesta a estos cambios se han desarrollado métodos que permiten tener
una visión global y estratégica de las organizaciones y de su entorno como punto
de partida para el éxito en la gestión. Estos esfuerzos han dado como resultado
diversos enfoques de control interno que actualmente configuran una concepción
más novedosa e integral del papel que el control debe cumplir como parte de los
sistemas administrativos y por ende de un sistema de rendición de cuentas14.
Lo anterior, que es una tendencia mundial de la cual no se escapa nuestro país, al
combinarse con nuestra cultura social, económica, jurídica, ética y moral propicia
que sé este evolucionando hacia una mayor vigencia en materia de control interno
para los que lo ejecuten, quienes deben caracterizarse en su gestión por un
contenido de integridad personal y profesional y por la importancia de diseñar,
aplicar y mantener controles internos razonables que les permitan garantizar a la
ciudadanía una gestión transparente y oportuna respecto a la protección de los
recursos de la organización y el cumplimiento de los objetivos y cometidos
institucionales.15
13 Ibidem 14 Ibidem 15 Ibidem
A parir de 1992 se empezó a desarrollar un nuevo enfoque llamado Informe del
Committe Of Sponsoring Organizations Of The Treadwa y Commission
(COSO)16 : El concepto que define diversas agrupaciones profesionales de alto
renombre a nivel mundial unieron esfuerzos con el fin de establecer un marco
conceptual de Control Interno integrado por las definiciones y conceptos
preexistentes que permitiera a las organizaciones públicas y privadas a las
auditorías interna y externa. Fue así como se estableció que el Control Interno
constituye esencialmente una herramienta útil para que la administración activa
dirija su gestión y obtenga una seguridad razonable de que las actividades se
están conduciendo al logro de los objetivos institucionales.
Bajo este nuevo concepto, el control interno está conformado por cinco
componentes que son 17ambiente de control, la valoración de riesgos, las
actividades de control, los sistemas de información y comunicación, y el
seguimiento, todos los cuales están inmersos en el contexto de la administración.
El Control Interno es parte del proceso administrativo, sin embargo no todas las
actuaciones o decisiones de la administración son elementos del Control Interno;
ejemplos de esas actuaciones excluidas son la definición de objetivos, misión,
visión y valores institucionales, la planeación estratégica, la determinación de
objetivos por actividad, la administración de los riesgos y las acciones correctivas.
16 MANTILLA, Samuel Alberto Ob. cit.. Pág. 25 17 Ibidem
Es claro que de la definición de la misión y visión de una organización no son
elementos de control interno pero estos son importante en la planificación, porque
es a partir de ella que se formulan los objetivos detallados que guiarán la
organización, de ahí que se resalte estos como aspectos importantes dentro de los
parámetros para iniciar el análisis del control interno en la organización.
Una de las metodologías para el buen funcionamiento de la compañía es
identificar la misión ya que esta es importante en la planificación estratégica
porque es a partir de ella que se formulan objetivos detallados que son los que
guiarán a la empresa u organización18
Para entender el concepto de misión primero de debe responder a la preguntar
¿qué se supone que hace la organización?"19, según Franklin, la misión sirve a la
organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y
enlazar lo deseado con lo posible"20, Muñiz, "define como la razón de ser de la
empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además, según
el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en
18 , KOTLER Philip, AMSTRONG Gary, CAMARA Dionisio y CRUZ Ignacio, Prentice Hall, 10a Edición,
2004, Pág. 43. 19 FERREL O.C. y HIRT Geoffrey Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante, de, McGraw
Hill, 2004, Pág. 211. 20 FRANKLIM, Enrique, Organización de Empresas, Segunda Edición, de, McGraw Hill, 2004, Pág.
177.
qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién están
compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar
la dirección estratégica”"21
Es de resaltar que la calidad es uno de los aspectos más importantes a tener en
cuenta dentro de los parámetros para fijar la misión de la empresa. “La evolución
de la gestión de calidad desde la perspectiva muy centrada en la producción hasta
perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido como
consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las
expectativas de los clientes como eje central y principio básico de la calidad. Así
mismo establecen: un producto o servicio será de calidad cuando satisfaga o
exceda las expectativas del cliente.” 22 (Ver Figura 1). Como lo señalan Juran y
Garvin. “la calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad
independiente de las dos, algo que usted conoce, pero sobre lo que es difícil
establecer un juicio objetivo.” 23.
A continuación se describe cada componente del Control Interno según las
tendencias mundiales con base al informe COSO:
21 MUÑIZ, Rafael Marketing-XXI.com, de., Sección: Estrategias de Marketing - La dirección estratégica 22 MORENO LUZON María, PERIS Fernando J, GONZALES Tomas; Gestión de calidad y Diseño de organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid, PEARSON EDUCACION S.A. 2.001. p. 456 23 Ibidem
El primer componente establecido por la comisión es el Ambiente de control este
se relaciona con las actitudes y acciones de los jerarcas, los titulares subordinados
y demás funcionarios de la institución, sus valores y el ambiente en el que
desempeña sus actividades dentro de la institución, que sirva como fundamento
para la operación exitosa de los demás componentes y el sistema como un todo.
Esta influenciado por la historia y por la cultura de la entidad. Incluye en la
conciencia de control de su gente. Las entidades efectivamente controladas se
esfuerzan por tener gente competente, inculcan actividades de integridad y
conciencia de control por todo lo ancho de la empresa.
Los elementos que conforman el contexto del ambiente de control son entre otros
los siguientes: 1) la integridad y los valores éticos, la integridad es un prerrequisito
para el comportamiento ético en todos los aspectos de la actividad de la empresa.
Como lo concibe la Treadway Commission, un clima ético corporativo fuerte en
todos los niveles es vital para el bienestar de la organización, de todos sus
componentes, y del público en general. Tal clima contribuye de manera importante
a la efectividad de las políticas y de los sistemas de control, y ayuda a influenciar
la conducta que no está sujeta de la misma manera a los elaborados sistemas de
control. 2) Filosofía y estilo de operación de la administración, afecta la manera
como la empresa es manejada. 3) estructura orgánica, constituye el marco formal
de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades se desarrollan en
cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y
controladas. Lo importante es que su diseño se ajuste a las necesidades de la
entidad, entre los aspectos claves a tener encuenta a la hora de establecer la
estructura orgánica están, la definición de las tareas claves de autoridad,
responsabilidad y el establecimiento de las vías adecuadas de comunicación. 4)
Asignación de autoridad y responsabilidad, el ambiente de control se fortalece en
la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes
y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar
problemas, actuando siempre dentro de los limites de su autoridad. 5) Políticas y
prácticas sobre recursos humanos, usan el envío de mensaje a los empleados
para percibir los niveles esperados de integridad, comportamiento ético y
competencia. Es esencial que el personal esté preparado para los nuevos cambios
que realiza la empresa tornándola, más compleja24.
El segundo componente es la valoración de riesgos, el cual conlleva la existencia
de un sistema de detección y valoración de los riesgos derivados del ambiente
entendidos según el informe COSO como los factores o situaciones que podrían
afectar los objetivos institucionales que permita a la administración efectuar una
eficaz y eficiente toma de acciones válidas y oportunas para prevenir y enfrentar
las posibles consecuencias de la eventual materialización de esos riesgos25.
Existen diferentes tipos de riesgos entre los que se pueden enumerar:
24 MANTILLA, Samuel Alberto Ob. cit.. Pág. 25 25 Ibidem pág. 39
El riesgo estratégico se asocia con la forma en que se administra una
organización. El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales de
mercados, clientes, competidores, globalización, alianzas, empresas conjuntas y
desarrollo de nuevos productos.26
Los riesgo operativos Comprenden tanto riesgos en sistemas como operativos
provenientes de deficiencias en los sistemas de información, procesos, estructura,
que conducen a pérdidas inesperadas y/o ineficiencias27.
Riesgos financieros que van relacionados con las exposiciones financieras de una
organización. El manejo del riesgo financiero toca actividades de tesorería,
comercialización e inversión, capital de trabajo, y reportes financieros, entre otros.
Los riesgos de cumplimiento se asocian con la capacidad de la organización para
cumplir con los requisitos regulativos, legales, contractuales, de conducta de
negocios, de ética, fiduciarios y de calidad.
Riesgos de tecnología se asocia con la capacidad de la organización para que la
tecnología disponible y proyectada satisfaga las necesidades actuales y futuras de
la organización28.
26 PEREIRA, Jennifer, Tipos de riesgo http://www.pwc.com/Obtenidael 03-06-200712:40 27 Ibidem 28 Ibidem
Todas las áreas de la empresa enfrentan diversos riesgos internos y externos que
deben ser evaluados, antes de hacer una evaluación del riesgo es importante
hacer una identificación de los objetivos a los distintos departamentos.
La evaluación del riesgo consiste en la identificación y el análisis de los riesgos
relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar
como han de ser gestionados, y a su vez, dados los cambios permanentes del
entorno, será necesario que el departamento disponga de mecanismos para
identificar y afrontar riesgos asociados al cambio.29
En la evaluación se deberá analizar que los objetivos hayan sido apropiadamente
definidos, que estos sean consistentes con los objetivos institucionales, que hayan
sido oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado
adecuadamente los riesgos, que se los haya clasificado de acuerdo a la relevancia
y probabilidad de ocurrencia30
Los objetivos y políticas de un determinado departamento deberán estar
alineados y ser consistentes con la misión de la misma, es importante que estos
29 Auditoria Interna de la Nación, Editado por IM.P.O. Impreso y encuadernado en marzo de 2007, Sindicatura General de la Nación, República Argentina. http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm) fecha de la consulta 05-05-2007 16:20 30 SIGEN, Normas generales de control interno, Normas de actividades de control, , obtenida el 1 mayo de 2007, Pág. www.sigen.gov. (http://www.sigen.gov.ar/documentacion/ngci06.asp ) consulta realizada 07-05-07
se encuentren documentados y difundidos no solo al departamento o área, sino
que también es importante su difusión a nivel de la organización en general. 31
Como se cito en el anterior componente es importante la misión en la organización
porque esta expresa lo que es la organización, para que esta, y que necesidades
cubre; Los objetivos por su parte expresan los propósitos de la organización,
mostrando hacia donde va la misma. Y las políticas expresan los medios que
utiliza la organización para conseguir los objetivos, dado el ambiente dinámico
donde se interactúa.
Los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos de la
Organización, tanto internos como externos deben estar claramente identificados.
Para ello se debe realizar un “mapeo” de riesgos que incluya la especificación de
los procesos claves de la Organización, la identificación de los objetivos generales
y particulares de los mismos, y las amenazas y riesgos que pueden impedir que
los mismos cumplan.32
Se debe estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados, así
como también cuantificar las posibles pérdidas que los mismos podrían ocasionar.
31 Ibidem 32 Auditoria Interna de la Nación, Editado por IM.P.O, ob. Cit. Pág. 35
Por consiguiente, la estimación de riesgos debe hacerse a través de dos variables:
probabilidad (frecuencia en la ocurrencia del mismo) e impacto (consecuencia
que tendría el mismo si ocurriera). Existe una estimación de riesgos, considerando
la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los mismos.33
Otro tema de relevancia para nuestro trabajo es la administración de riesgo ya
que al asumir cualquier estrategia se tienen que asumir los riesgos inherentes a
esto. Para comprender el significado de Riesgo es importante la recolección de
algunos autores respecto al tema El riesgo según Salón debe estar relacionado
con el crecimiento y con las ganancias. Igualmente se necesita una herramienta
para que el objetivo de crecimiento y las ganancias que deseemos tengan un
riesgo asociado que cumpla con esto y que no haya una disociación entre
ambos34.
También es importante el tema de respuestas al riesgo; es decir, si se necesita
una herramienta, un proceso que lleve a decir qué respuesta se va a dar al riesgo:
si se va a evitar, a reducir, a compartir, o qué se va a hacer con él.
Se tiene un objetivo central de minimizar sorpresas y pérdidas operativas; es
decir, ¿qué se busca, con todo al gerenciar un riesgo? Mayormente a nivel
33 Ibidem 34 SALON, Fernando Articulo: ERM como base del gobierno corporativo, Las exigencias de mercado y regulatorias, www.iaia.org.ar http://www.iaia.org.ar/elauditorinterno/02/articulo1.html) fecha de la consulta 05-05-2007 16:20
operativo, reducir pérdidas y minimizar sorpresas.
Recientemente, en septiembre de 2004, el Comité COSO publicó un nuevo Marco
de Gestión Integral de Riesgo “COSO Enterprise Risk Management – Integrated
Framework ”, el cual constituye una guía para la gestión de riesgo y adicional a los
cinco componentes se establecen tres componentes relacionados directamente a
identificar y minimizar el riesgo, estos Son: establecimiento de objetivos,
identificación de eventos y respuesta al riesgo. Estros tres componentes permiten
logar los objetivos estratégicos, operacionales de reporte y cumplimiento de
cualquier organización en todas sus áreas funcionales. De esta manera el nuevo
marco de gestión queda conformado por ocho (8) componentes35.
La definición que da COSO sobre el proceso de administración del riesgo es la
siguiente “…es un proceso efectuado por el consejo de administración de una
entidad, su dirección y el resto del personal, aplicado en la definición de
estrategias y en toda la empresa, diseñado para identificar eventos potenciales
que puedan afectar a la organización y administrar riesgos dentro del nivel de
riesgo aceptado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de
objetivos de la entidad” 36.
35 ROISENZVIT, Alfredo B. y ZARATE , Hacia una cultura de risk management publicación Octubre 2006, Pág. www.erm.coso.org ( http://www.asbaweb.org/E-News/enws 8/PDF_enews/0708_TC_01_ES.pdf.) consulta realizada el 05-04-07
36 Ibidem
Cuando se refiere a que es un proceso es porque es, algo continuo, que no se
detiene, que no se da una vez al año. ¿Quién lo hace? Lo hace el Comité
Ejecutivo, la Gerencia y el personal. Acá esta toda la pirámide de la empresa en la
cual se soporta este proceso: el Comité Ejecutivo lo decide, lo aprueba, da los
grandes lineamientos; la Gerencia da un paso más para aplicarlo, y, finalmente,
todo el personal que está en la base de la pirámide, en las cosas diarias, lleva
adelante esto, aplicado en un conjunto de estrategias. Es decir que, esto tiene
que estar pensado y diseñado; no surge espontáneamente a través de toda la
empresa sino que debe estar diseñado para identificar potenciales eventos que
puedan afectar a la entidad: el famoso mapeo o identificación de todo tipo de
riesgos que ya se mencionó en el Informe COSO de 199237
COSO plantea un modelo tridimensional que provee criterios para evaluar los
controles internos con tres objetivos: efectividad y eficiencia de operaciones,
confiabilidad de información financiera y cumplimiento con leyes y regulaciones
aplicables. Los ocho componentes deben ser evaluados desde nivel entidad hasta
nivel proceso.
El tercer componente corresponde a las actividades de control según el informe,
éste comprende todos los métodos, políticas, procedimientos y otras medidas
establecidas y ejecutadas como parte de las operaciones para asegurar que se
37 Ibidem Pág. 38
están aplicando las acciones necesarias para manejar y minimizar los riesgos y
realizar una gestión eficiente y eficaz38.
Un procedimiento según Gómez citado por Rodríguez : es una serie de labores
conectadas ¿unidas? Que constituyen una sucesión cronológica y la manera de
ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado, según Barios
citado por Rodríguez: es el conjunto de rutinas específicas de trabajo en las que
se incluye el flujo de documentos, la manutención de registros, el establecimiento
de normas de trabajo, arreglo de espacios, entre otros y según Koontz y
O”Donnell: lo define como los planes en cuanto establecen un método habitual de
manejar actividades futuras. Son verdaderas guías de acción, más que de
procedimiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
cumplirse.39
El establecimiento de procedimientos tiende a dar orden, ya que procura detallar
cada operación al ordenar en una secuencia cronológica, explicando la manera de
realizar cada paso, indicando los responsables, fijando una rutina que deberá
invariablemente seguirse cada vez que se presente un caso semejante40.
38 MANTILLA, Samuel, op cit Pág. 59 39 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín, Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos, tercera edición, editorial Thomson, México 2002 Pág. 299 40 Ibidem.
Tanto los métodos, como las políticas y los procedimientos son utilizados en las
organizaciones para soportar las actividades realizadas por cada una de los
miembros que integran y estos son soportados por medio de manuales.
Entiéndase por manual según Duhalt K.M citado por Rodriguez.: el documento
que contiene en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones sobre
procedimientos, políticas, organización de un organismo social, que se consideran
necesarios para la mejor ejecución del trabajo41.
Como puede deducirse, es un instrumento importante en la administración, puesto
que los manuales persiguen la mayor eficiencia en la ejecución del trabajo
asignado al personal para alcanzar los objetivos de la empresa.
Los manuales, por otra parte, deben servir para explicar las normas más
generales con un lenguaje que pueda ser entendido por los empleados de todos
los niveles. Los manuales administrativos facilitan además, el adiestramiento y
orientación del personal.
Las actividades de control están constituidas por los procedimientos específicos
establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados
primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.42
41 Ibidem. 42 SIGEN, Normas generales de control interno, Normas de actividades de control, , obtenida el 1
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en
cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o
minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de
la entidad con el que estén relacionados: Las operaciones, la confiabilidad de la
información financiera, el cumplimiento de las leyes y reglamentos. En muchos
casos, las actividades de control pensadas suelen ayudar también a otros es así
como los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad
de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así
sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control, estos
pueden ser preventivo y/o correctivos, manuales y/o automatizados o Informáticos
y gerenciales y/o directivos 43
Una herramienta de control es el presupuesto siendo este uno de los elementos
que más pueden contribuir a la gestión de una empresa. Para elaborarlo
correctamente, lo primero que se debe determinar es qué fines se buscan; una vez
concretados, se estará en condiciones de decidir cuál es el modelo de
presupuesto idóneo44
mayo de 2007, Pág. www.sigen.gov. (http://www.sigen.gov.ar/documentacion/ngci06.asp ) consulta realizada 07-05-07
43 Ibidem 44 HERRERA, Emilio, ¿Cuál es el presupuesto idóneo para una empresa? Modelos presupuestarios?. Revista, Banca de Empresa, Número 29, Abril 2000,
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para
la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma
únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar
sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos
negativos que perjudique la economía de una empresa.45
El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso
información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión,
presupuesto y control. Por consiguiente, se puede definir presupuesto como:
“previsión de las operaciones futuras que garantiza la dirección y acción de las
actividades mediante un control de la información”46.
La Previsión Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza
el proceso inicial de la toma de decisiones y fija las garantías previas de ejecución.
El establecimiento de una política futura empresarial debe inscribirse en unos
soportes de información estadísticos, contables y económicos, que por la acción
conjunta de todos los departamentos permitan la elección de las vías o caminos
por los que la empresa debe dirigir sus esfuerzos47
El Presupuesto facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través
45 Ibidem 46 Ibidem 47 Ibidem
del empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos
concretos.
- recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.
- objetivos, ventas, producción, etc.
El control del sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre
cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno,
cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El
seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos48.
El cuarto componente según el informe COSO son los sistemas de información y
comunicación existentes en la institución, los cuales deben permitir la generación,
la captura, el procesamiento y la transmisión de información relevante sobre las
actividades institucionales y los eventos internos y externos que puedan afectar su
desempeño positiva o negativamente49.
48 Ibidem 49 MANTILLA, Samuel, op cit Pág. 71
La información se requiere en todos los niveles de una organización para operar el
negocio y moverlo hacia la consecución de los objetivos de la entidad en todas las
categorías, operaciones, información financiera y cumplimiento. La información
financiera se usa no solamente para desarrollar estados financieros de difusión
externa, también se emplea para decisiones de operación, tales como monitoreo
del desempeño y asignación de recursos50.
La información operacional es esencial para el desarrollo de los estados
financieros. Esto incluye lo rutinario compras, ventas y otras transacciones, lo
mismo que información sobre los competidores, liberación de productos o
condiciones económicas, que pueden afectar las valuaciones inventarios y de
cuentas por cobrar51.
El último componente es el seguimiento, que comprende todas las actividades que
se efectúan en la organización, las cuales deben estar sujetas a un proceso de
monitoreo constante que permita conocer oportunamente si la institución marcha
hacia la consecución de sus objetivos, encauza las labores hacia tales objetivos y
toma las acciones correctivas pertinentes52.
Monitoreo es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control
interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica,
50 Ibidem 51 Ibidem 52 Ibidem
cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la
identificación de controles débiles, insuficientes o necesarios, para promover su
reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realización
de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de manera
separada, por personal que no sea responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de del control interno; Aplicación de procedimientos de
control), o mediante la combinación de ambas modalidades. 53
Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
Monitoreo del rendimiento: el rendimiento debe ser monitoreado comparando las
metas e indicadores identificados con los objetivos y planes de la entidad. El
monitoreo del rendimiento de las operaciones ofrece una oportunidad para
aprender de la experiencia54.
El logro de los objetivos en forma rápida o lenta en relación a lo planeado, puede
indicar la necesidad de revisar los objetivos o modificarlos por la propia entidad.
Revisión de los supuestos que soportan los objetivos: Los objetivos de la entidad
y los elementos del control interno necesarios para obtener su logro apropiado,
53 LADINO, Enrique, Control Interno informe COSO http://www.monografias.com/trabajos12/comcoso.shtml. consulta realizada el 05/04/071:20 54 Ibidem
descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza el trabajo. Si
los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser inefectivo. Por
ello, tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad deben revisarse
periódicamente55.
Aplicación de procedimientos de seguimiento: Los procedimientos de seguimiento
deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o acciones
apropiadas ocurren56.
Evaluación de la calidad del control interno: La gerencia debe monitorear
periódicamente la efectividad del control interno en su entidad para retroalimentar
el proceso de gestión de la entidad. Adicionalmente, utiliza los Informes de
auditoria Interna como un insumo que le permite disponer la corrección de las
desviaciones que afectan el logro de los objetivos del control interno57.
Los componentes citados anteriormente, así como sus relaciones, se describen en
la figura. (Ver Figura 2). El modelo describe el dinamismo de los Sistemas de
Control Interno.
El control interno según el informe COSO establece unos objetivos en procura de
proporcionar una seguridad razonable en las tres siguientes categorías:
55 Ibidem 56 Ibidem 57 Ibidem
1) Eficacia y eficiencia de las operaciones esto Implica conducción adecuada de
las actividades organizacionales, haciendo un uso apropiado de los recursos
disponibles y atendiendo las mejores prácticas que dicten la técnica y el
ordenamiento jurídico, lo que idealmente debe conducir al logro de los
objetivos al menor costo;
2) Confiabilidad y Oportunidad de la información este nos muestra un Informe
sobre la ejecución presupuestaria, estados financieros y otros informes
contables, administrativos y de otra naturaleza para uso interno y externo. Los
informes serán confiables si contienen la información precisa, veraz y exacta
relacionada con el asunto que traten y serán oportunos si contienen los datos
suficientes y se comunican en tiempo propicio para que las autoridades
pertinentes emprendan acciones adecuadas para promover una gestión eficaz
y eficiente al servicio de la ciudadanía;
3) Cumplimiento de la normatividad ya sea esta de carácter jurídico (leyes,
decretos, reglamentos, jurisprudencia legal y constitucional, etc.) técnico
(documentos normativos por autoridades con competencia en materias
especificas) o Administrativos (disposiciones internas de la institución).
Teniendo claro los objetivos según el informe COSO, se puede hacer el
diagnóstico y las recomendaciones oportunas para la compañía C.I. Inversiones
Almer Ltda. De tal manera que se ajusten al cumplimiento de estos objetivos.
Como se indicó anteriormente una Empresa para que este organizada o cuente
con un buen SCI debe ajustarse al cumplimiento de los componentes y objetivos
citados, esto hace que se evalué dentro de la empresa C.I Inversiones Almer si se
ajusta o no a estos parámetros. Por su parte, los responsables de la auditoría, con
responsabilidad de asesoría, advertencia y fiscalización, deben emitir
recomendaciones y sugerencias relevantes y oportunas para reforzar dichos
componentes.
En el siguiente capitulo se presenta una breve descripción de la compañía C.I
Inversiones Almer Ltda. para luego poder realizar un diagnóstico apropiado y
confiable que este enfocado y ajustado a los requerimientos del informe COSO.
6. HISTORIA DE LA COMPAÑIA
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA esta localizada en el nor-oriente de Bogotá en
el municipio de Tenjo Vereda Churuguaco bajo (Finca el refugio) a 1:00 Hora
de Bogotá.
El objeto social de la compañía es: Producir, distribuir y comercializar tanto en el
interior como en el exterior productos Agroindustriales, en la especialidad de flores
(Rosas). Efectuar operaciones de comercio exterior y particularmente, orientar sus
actividades hacia la producción y comercialización de productos colombianos en
los mercados extranjeros.
Constituida por escritura Pública e inscrita en la Cámara de Comercio el 29 de
Octubre de 1984. El sector al que pertenece es el Sector Agropecuario.
Entre la competencia más cercana y representativa de C.I. INVERSIONES
ALMER LTDA están Alpes Flowers Ltda., Mini Spray, Inversiones el Bambú, y
Flores de Tenjo.
El área de trabajo con que cuenta C.I. INVERSIONES ALMER LTDA corresponde
a 9.3 hectáreas de cultivo distribuidas en 18 Invernaderos. El volumen de
producción promedio de Flores por mes es de 325.750 unidades, esto varia
respecto a las fechas especiales de cada país.
La Compañía C.I. INVERSIONES ALMER cuentas con las siguientes áreas de
actividad: departamento de Producción, poscosecha, cultivo (18) invernaderos de
producción, mantenimiento, fumigación, riego, departamento de ventas,
departamento de compras, departamento de contabilidad y departamento de
recursos humanos.
El personal empleado para todo el cultivo en general son 110 operativos y 12
administrativos. (Véase Anexo A).
7. RECOLECCION Y TABULACION DE LA INFORMACION A LOS PROCESOS
SELECCIONADOS
Se realizo un estudio a nivel interno de la organización donde se procedió a
verificar la existencia y desarrollo de los elementos definidos en el proceso
administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno.
El total de personal en el área administrativa de la entidad es de 12 , se aplicó la
encuesta de opinión a 6 personas, que corresponde a una muestra del 50%.
La técnica que se empleó para aplicar la encuesta de opinión fue la de entregar e
indicar a los funcionarios explicando como diligenciarla. No obstante se les brindó
la asesoría pertinente de manera verbal en la medida que lo solicitaron, a
continuación se presenta el contenido de la encuesta y su respectiva tabulación.
Encuesta de Diagnóstico
Buenos Días (Tardes), solicitamos su colaboración con el fin de contestar de
manera muy sincera esta encuesta de opinión, la cual se elaboro con el fin de
conocer como es el manejo interno de la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda. Por
favor elija una de las dos opciones con una X y si es necesario explique su
respuesta.
Nombres_______________________________Apellidos__________________
Cargo_________________________________Área______________________
Antigüedad______________
1. Se han divulgado la misión, visión, normas, planes, programas y proyectos en
todos los niveles de la organización?
SI_______ NO_______
2. La empresa cuenta con programas de capacitación y desarrollo de sus
empleados?
SI_______ NO_______
3. Se ha generado capacitación que contribuya a fomentar el autocontrol de cada
uno de los empleados?
SI_______ NO_______
4. Se fomentan espacios de dialogo, para expresar sentimientos o intercambiar
información?
SI_______ NO_______
5.Se identifican riesgos dentro del área para la cual trabaja?
SI_______ NO_______
cuales,____________________________________________________________
__________________________________________________________________
___
6. Se han creado controles para mitigar los riesgos?
SI_______ NO_______
cuales,____________________________________________________________
__________________________________________________________________
___
7. Se realiza seguimiento o monitoreo a estos riesgos?
SI_______ NO_______
8. Las acciones correctivas a los riesgos han funcionado?
SI_______ NO_______
Por que,__________________________________________________________ 9. Se actualizan los manuales de procedimientos y funciones del área?
SI_______ NO_______
10. El sistema de información manejado es confiable?, (existe duplicidad en la
información, es información exacta)
SI_______ NO_______
explique,___________________________________________________________
FICHA TECNICA
OBJETIVO
CONOCER EL AMBIENTE DE CONTROL INTERNO,
A TRAVES DEL METODO DE ENCUENTAS
MUESTREO ALEATORIO SIMPLE
POBLACION ADMINISTRATIVA 12 PERSONAS
MUESTRA 6
PROCESO DE RECOLECCION ENTREGA PERSONAL DEL CUESTIONARIO
CODIFICACION SEGÚN EL ORDEN DEL CUESTIONARIO SE
ENUMERO LA PREGUNTA Y SE ESTABLECIO
NUMERO DE RESPUESTAS SI Y NUMERO POR NO.
TABULACION SE UTILIZO HOJA ELECTRONICA
ANALISIS DE
INTERPRETACION
CONCLUSIONES ACERCA DEL CONTROL INTERNO
DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER
LTDA.
TABULACION
PREGUNTA SI NO
# EMPLEADOS
# EMPLEADOS
PORCENTAJE
1 NORMAS 0 0% 6 100%
2 CAPACITACION 2 33% 4 67%
3 AUTOCONTOL 0 0% 6 100%
4 DIALOGO, EXPRESION
0 0% 6 100%
5 IDENTIFICACION RIESGOS
2 33% 4 67%
6 CONTROL DE RIESGOS
0 0% 6 100%
7 SEGUIMIENTO DE RIESGOS
0 0% 6 100%
8 ACCIONES CORRECTIVAS
0 0% 6 100%
9 MANUALES
0 0% 6 100%
10 SISTEMA DE INFORMACION
0 0% 6 100%
PREGUNTA SI NO
1 NORMAS 0 6 ¡Error!Marcador no definido.
Pregunta No.1. Acerca del conocimiento general como misión, visión, normas,
procedimientos y políticas de la empresa, la divulgación no ha sido efectiva ya que
el 100% de los empleados coinciden con que no tienen establecidas la misión,
visión, normas, políticas y procedimientos.
PREGUNTA SI NO
2 CAPACITACION 2 4 2 ¡Error!Marcador no
Pregunta No.2. La existencia de programas de capacitación y desarrollo para los
empleados es mínima representada en un 33% lo que indica que el 67% considera
que deben ser reforzados. Con respecto a los dos empleados que respondieron
afirmativamente, pertenecen al área de Gerencia y Dirección Administrativa
donde han recibido capacitación específica tanto de su área como en temas de
actualización tales como comercio exterior, impuestos y aspectos laborales.
Capacitaciones indispensables generadas por los cambios en la normatividad
vigente.
PREGUNTA SI NO
3 AUTOCONTOL 0 6 ¡Error!Marcador no
Pregunta No.3. La capacitación hacia el fomento del autocontrol de los empleados
no ha sido eficaz ya que el 100% de los encuestados respondió en forma
negativa.
PREGUNTA SI NO
4 DIALOGO, EXPRESION
0 6
¡Error!Marcador no
Pregunta No.4. El 100% de la muestra afirma que no se fomentan espacios para el
dialogo en la empresa.
PREGUNTA SI NO
5 IDENTIFICACION RIESGOS
2 4
¡Error!Marcador no
Pregunta No.5. Respecto a la identificación de riesgos en cada una de las áreas
encuestadas, se concluye que el 67% no lo realiza. las respuestas afirmativas
correspondientes al 33%.
PREGUNTA SI NO
6 CONTROL DE RIESGOS
0 6
¡Error!Marcador no
Pregunta No.6. La creación de controles para mitigar el riesgo no se efectúa en un
100%. Lo que indica que la empresa no se preocupa por el riesgo ni su control.
PREGUNTA SI NO
7 SEGUIMIENTO DE RIESGOS
0 6
¡Error!Marcador no definido.
Pregunta No.7. Debido a que la empresa no se interesa por el riesgo, el 100%
contesta que no existe seguimiento a los controles.
PREGUNTA SI NO
8 ACCIONES CORRECTIVAS
0 6
¡Error!Marcador no
Pregunta No.8. Si no existen controles por lo tanto tampoco existe acción
correctiva a los controles en un 100%.
PREGUNTA SI NO
9 MANUALES 0 6 ¡Error!Marcador no
Pregunta No.9. Los encuestados coinciden que no están documentados los
manuales y procedimientos en cada una de las actividades y procesos realizados
por cada uno de los funcionarios. Por lo que el 100% contesta negativamente.
PREGUNTA SI NO
10 SISTEMA DE INFORMACION
0 6
¡Error!Marcador no
Pregunta No.10. Acerca de la confiabilidad del sistema de información, el 100%
coinciden que no es fiable por los siguientes argumentos:
1. En la información entre departamentos existen diferencias significativas.
2. La carencia de un sistema integrado, homogéneo para todos debilita la
confiabilidad
3. Hay muchos reprocesos en los departamentos.
4.El ritmo y la cantidad de trabajo bajo presión generan errores y por ende el
sistema de información no ofrece la confiabilidad que debiera.
8. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE L OS
PROCESOS SELECCIONADOS
Como se indicó anteriormente, el sistema de control interno es necesario porque
éste puede ayudar a que la entidad consiga sus objetivos de rentabilidad,
rendimiento y prevención de posibles perdidas de recursos físicos y financieros,
es una herramienta que permite obtener información contable fiable. Éste
refuerza los controles de la organización para cumplir con las leyes y las normas
aplicables a la misma, evitando así efectos perjudiciales. En conclusión este
puede ayudar a que una entidad logre los objetivos propuestos inicialmente.
El sistema de control interno se define según Internal Control – Integrated
Framework como un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la
Dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de
objetivos dentro de las siguientes categorías:
� Eficacia y eficiencia de las operaciones
� Fiabilidad de la información financiera
� Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
Este informe consta de cinco componentes: ambiente de control, valoración del
riesgo, actividades de control, información y comunicación y monitoreo. Bajo
estos parámetros se ha realizado un diagnóstico general de la organización C.I.
Inversiones Almer Ltda. Con el fin de identificar las debilidades y oportunidades de
mejora, particularmente en los procesos de Contabilidad, Compras, Almacén y
Ventas.
Con el diagnóstico realizado a la compañía se pretende también que las
recomendaciones realizadas en este documento sean adoptadas por la
organización para contribuir al logró de sus objetivos.
A continuación se presenta los componentes del Control Interno evaluados y el
resultado obtenido para cada uno de ellos, con el fin de tener un entendimiento de
la situación actual de la organización.
8.1 AMBIENTE DE CONTROL
Para la dirección de la compañía el sistema de control interno no es lo más
importante debido a que la mayor parte del tiempo es utilizado en tareas
comerciales, restando importancia a temas de gobernabilidad como lo es el control
interno, por tal motivo la organización no cuenta con indicadores de medición de
sus actividades y objetivos como lo es el presupuesto.
No se tiene establecido políticas y procedimientos de recursos humanos en forma
documental que permitan difundir los principios de Integridad y valores éticos de la
compañía, por lo tanto se carece de reglas claras sobre el uso adecuado de los
recursos existentes. Así mismo, no se tiene definidos las funciones inherentes y
los requerimientos de supervisión necesaria para cada uno de los cargos
existentes. En cuanto a la evaluación periódica de desempeño de los funcionarios
de la organización esta no es llevada a cabo por la administración, por tanto, no
existe retroalimentación en las labores desarrolladas por cada uno de los
funcionarios de las áreas objeto de revisión.
Al 28 de febrero de 2007, fecha en que se realizó la revisión respectiva de la
información contable se pudo observar que la contabilidad de la compañía no se
encontraba actualizada en contravención a lo estipulado en el Decreto 2649, la
justificación que se pudo obtener por parte del encargado de la misma, fue que
debido a la cantidad de reprocesos que se realiza con la información.
La compañía no cuenta con una cultura organizacional (Plan estratégico, misión,
visión y objetivos) lo cual no le permite fijarse metas a corto, mediano y largo
plazo.
No existe una adecuada segregación de funciones, ejemplo de esto es el caso de
un funcionario quien alterna funciones como: Revisor Fiscal, Contaduría y
Tesorería, lo cual, no le permite realizar las funciones inherentes al cargo con la
adecuada diligencia profesional que se requiere, dando como resultado un atraso
en las labores y un riesgo alto en la gestión y ejecución de las operaciones de la
compañía.
No existen procedimientos claros y por escrito, para la selección promoción,
capacitación, evaluación, compensación y sanción del personal.
La compañía dentro de su proceso de reclutamiento no verifica los antecedentes
Judiciales y disciplinarios de las personas que se postulan para hacer parte del
equipo de trabajo. En consecuencia, se corre el riesgo de vincular a la empresa
personas con antecedentes penales y/o disciplinarios, los cuales carecen de
valores éticos y morales dando como resultado una falencia en el ambiente de
control de la compañía.
El ente económico no cuenta con manual de funciones y procedimientos por
escrito, por tanto no son difundidos a los funcionarios para su aplicación, no existe
un grupo de alto nivel administrativo que observe los procesos y actividades para
poder corregir posibles malas prácticas por parte del personal de la organización.
No se cuenta con una estructura adecuada en la asignación de autoridad y
responsabilidad en la organización; ya que en varios puestos de trabajo los
funcionarios tienen que ejercer más de un puesto como se menciono
anteriormente con la contadora.
8.2 VALORACION DEL RIESGO
La Empresa no cuenta con un sistema de detección y valoración de riesgos como
lo establece el componente según el informe COSO, por lo que se hace imposible
hacer una adecuada detección de los mismos, ocasionando con esto situaciones
que afectan el cumplimiento de los objetivos.
La organización actualmente presenta una alta exposición al riesgo estratégico,
tecnológico, operativo y financiero.
El riesgo estratégico es la forma en que se administra una organización,
actualmente no cuenta con un manejo de riesgo respecto a asuntos globales de
mercados, clientes, competidores, globalización, alianzas, empresas conjuntas y
desarrollo de nuevos productos.
El riesgo operativo se presenta debido a que existen ineficiencias en el desarrollo
de los procesos en contabilidad, los sistemas no son adecuados y se presentan
reproceso en el desarrollo de las actividades como lo son facturación y compras.
Los riesgos financieros donde se relacionan entre otras las actividades de
tesorería se puede observar que no se cuenta con un sistema de valoración y
detección de riesgo respecto al otorgamiento de créditos a clientes. Además, se
puede observar que los reportes financieros no son confiables debido a que los
reprocesos hacen que la contabilidad se encuentre atrasada.
Los recursos tecnológicos no son suficientes para las necesidades de la
organización ya que se observa que los equipos de computo no abarcan todas las
necesidades para el desempeño de la funciones realizadas diariamente, esto hace
que se demore el proceso de recopilar la información. Existen reprocesos en las
actividades como facturación y compras , ya que en el mercado no existe un
programa adecuado de contabilidad que cumpla con los requerimientos
necesarios como lo exige la entidades aduaneras (Documentos necesarios para
exportar como son: Fitosanitarios, carta Policía Aeroportuaria, planillas de carga
entre otros) para poder exportar. Presentándose con ello una falta de detección de
Riesgos de Tecnología.
8.3 ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son el tercer componente de evaluación, éstos son: los
procedimientos, técnicas y mecanismos que permiten a la dirección de la
compañía minimizar los riesgos identificados durante el proceso de evaluación de
los mismos.
Para la autorización, aprobación, procesamiento, pago o recepción de fondos,
revisión y auditoría no están asignados diferentes personas ya que se observa
que el Subdirector Administrativo aprueba facturas y pagos, lo demás se hacen
en contabilidad ya que no existe un departamento para pagaduría y otro de
tesorería.
Con respecto a la auditoría, El Revisor Fiscal es la misma Contadora y a ella nadie
le verifica y hace seguimiento. Es por eso que no existe una adecuada
segregación de funciones, ya que se ejerce actividad de operación y control a la
vez.
En aquellos departamentos donde es posible el manejo de dineros u otros activos
de alta realización son manejados por una sola persona que es la Contadora.
En cuanto al flujo de información no existe un adecuada comunicación ya que todo
se realiza verbalmente y nada queda por escrito esto conlleva a malos entendidos
e interpretaciones.
La compañía no cuenta con manual de funciones y procedimientos por escrito, y
estos no se difunden a los funcionarios para su aplicación.
La documentación de las operaciones o transacciones no es completa, oportuna y
adecuada ya que se encuentra atrasada porque la información que suministran
los departamentos de compra y ventas se tiene que procesar en dos programas
diferentes ( SIIGO, y el establecido por la empresa), esto hace que la información
que se suministra a la alta dirección no sea oportuna.
No se han establecido políticas y procedimientos para la custodia física de
recursos implementando y comunicando adecuadamente a todo el personal, se
tienen identificado los activos claves para la entidad pero no se han definido
mecanismos de seguridad ya que los cheques pendientes por entregar y la caja
menor se guardan en un cajón sin llave del archivador.
Los formularios, como recibos, órdenes de compra, facturas, comprobante de
egresos y cheques están prenumerados pero los documentos vacíos no son
guardados adecuadamente y no se requieren autorizaciones ni revisiones para la
habilitación de dichos documentos.
Los sellos identificados de firmas autorizadas no son adecuadamente protegidos
ya que se encuentran en recepción donde toda persona tiene acceso a ellos.
Los inventarios e insumos están adecuadamente guardados y con la protección
necesaria, pero no hay restricción para entrar a esta área, pueden entrar los
supervisores sin registro alguno a retirar lo que se necesita ya que no existe una
hora establecida de entrega para los suministros y herramientas.
En general no se cuenta con un plan de auditoría y un cronograma de actividades
aprobados y programados para realizar periódicamente. Como tampoco se tienen
definido un presupuesto que permita establecer si la organización esta o no
cumpliendo con lo planeado.
8.4 INFORMACION Y COMUNICACIÓN
El cuarto componente del sistema de control interno corresponde al sistema de
cómo capturar e intercambiar información que se necesita para ejecutar
administrar y controlar las operaciones de la empresa.
INFORMACIÓN.
La compañía actualmente no cuenta con un sistema de información para poder
proveer a la gerencia los informes necesarios sobre el desempeño de la empresa
en relación con los objetivos establecidos incluyendo información relevante tanto
externa como interna.
Actualmente los sistemas no son desarrollados o modificados con base a un plan
estratégico que este interrelacionado con el sistema general de información de la
empresa, el cual permita el logro de los objetivos a nivel de empresa y proceso -
aplicación
La administración de la compañía no destina los recursos humanos y financieros
adecuados para el desarrollo de los sistemas de información necesarios.
La administración no asegura ni monitorea la participación de usuarios en el
desarrollo (incluyendo modificaciones) y pruebas de programas.
La administración no ha establecido un control que asegure que los funcionarios
realicen los back continuamente a los principales centros de información y estos
estén protegidos.
En cuanto a los accesos al sistema de información, no existe restricción alguna,
cualquier funcionario si lo desea puede ingresar a los aplicativos, ya que no se
tienen definidos perfiles y permisos de usuario.
COMUNICACIÓN
La gerencia de la compañía no comunica de manera eficaz las funciones y
responsabilidades del personal.
No ha establecido canales de comunicación para las personas que tienen que
reportar hechos sospechosos.
La gerencia no toma oportunamente y apropiadamente acción de seguimiento en
relación con las comunicaciones de cliente, proveedores y otras partes externas.
8.5 MONITOREO
La administración no realiza evaluaciones periódicas de control interno.
La administración no ha tenido en cuenta la creación de un departamento de
auditoria interna el cual le ayudaría en el monitoreo en factores tales como
independencia, líneas de reporte, idoneidad en la asignación de personal,
entrenamiento y existencia de destrezas especializadas de acuerdo con el
entorno.
Así mismo, tampoco ha creado indicadores de gestión y operación que permita
medir el cumplimiento de las actividades y objetivo de cada proceso.
9. PROPUESTA
Oportunidades de Mejora
identificadas durante el diagnóstico efectuado a la Compañía C.I.
Inversiones Almer durante el mes de febrero y marzo de 2007
Mayo de 2007
Bogotá, Mayo 22 de 2.007
Doctor Wilson Parra Sosa Gerente General C.I. Inversiones Almer Ltda Vereda Churuguaco Bajo, Finca el refugio Tenjo - Cundinamarca Estimado Ingeniero: Estamos haciendo entrega del informe sobre el diagnóstico de Control Interno realizado en su compañía junto con las oportunidades de mejora identificadas en nuestro trabajo realizado, durante los meses de febrero y marzo de 2007. Este reporte ha sido preparado por nosotras para uso exclusivo de la administración de su Compañía. Es importante mencionar que debido a las limitaciones inherentes a cualquier estructura de Control Interno pueden, no obstante, ocurrir errores o irregularidades que no sean detectados a través de nuestros diagnóstico. Así mismo, la proyección de una evaluación de la estructura hacia períodos futuros está sujeta al riesgo de que los procedimientos se tornen inadecuados por cambios en las condiciones o porque el grado de efectividad del diseño y operación de las políticas pudieran deteriorarse. C.I. Inversiones Almer Ltda. es responsable de establecer y mantener un sistema de control interno adecuado y de prevenir y detectar irregularidades y fraude. Nuestro diagnóstico no tiene como objetivo la detección de errores, fraudes, desfalcos u otras irregularidades que pudiesen existir. Cualquier aclaración respecto al contenido de esta comunicación gustosamente le será atendida. Atentamente, Deisy Carolina Pardo Liana Patricia Ríos Nariño
Con el fin fortalecer el sistema de control interno de la Compañía, a continuación
se detallan las oportunidades de mejoras encontradas durante el diagnóstico
realizado.
9.1 AMBIENTE DE CONTROL
El buen funcionamiento del Sistema de Control Interno (SCI), depende del
compromiso y el tiempo de dedicación que la administración este dispuesta a
emplear en el desarrollo de este modelo, después de realizar nuestro diagnóstico
se pudo observar que la administración de la compañía no esta concientizada
sobre la importancia que este tema merece, es importante que el grupo de la
administración de la compañía tome conciencia sobre las ventajas que ofrece a la
compañía, esta sensibilización se puede realizar mediante capacitaciones las
cuales pueden orientar mejor a la administración sobre los beneficios del modelo
de control interno.
Como se indicó en el diagnóstico la empresa no cuenta con un código de Ética
establecido y éste es un aspecto importante ya que es la expresión de una cultura
institucional, por eso es necesario que la empresa elabore un documento que le
indique el modo de ser, actuar y proceder de los funcionarios de la compañía.
Para evitar acciones no propias del actuar de un funcionario de la Compañía y
fortalecer la disciplina al interior, se recomienda a la administración crear un
código de ética junto con un reglamento interno de trabajo el cual puede dar un
marco de referencia y concientización que fomente un ambiente de control a
través de toda la Organización. Estas actividades deberán encauzarse hacia la
integridad, los valores éticos y competencia del empleado.
A continuación se presenta una guía modelo la cual puede ser adoptada por la
compañía (Véase Anexo B)
Es importante resaltar que la organización viene presentado un crecimiento
importante en sus operaciones salvo el ultimo periodo debido a la reevaluación
que presenta el peso frente al dólar, por tal motivo es importante que la
administración considere necesario la vinculación de personal capacitado para las
áreas de contabilidad ya que en este departamento es en donde se presenta un
mayor crecimiento de trabajo operativo el cual no es cubierto en su totalidad por la
persona a cargo.
Con el fin de establecer cómo se encuentra la organización, se recomienda
realizar una matriz DOFA a cada una de las dependencias para poder establecer
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a continuación se presenta
una guía para la realización de esta.
DOFA Financiera
FORTALEZAS DEBILIDADES
� Descuentos por pronto pago
� Sistema Integrando de información
� Alto nivel de endeudamiento
� Custodia de valores
OPORTUNIDADES AMENAZAS
� Beneficios tributarios y aduaneros � Reevaluación del Dólar
DOFA Personal
FORTALEZAS DEBILIDADES
� Recurso humano calificado
� Baja rotación de personal
� Falta de programas de capacitación
� Proceso de selección adecuado
� Falta Evaluación de desempeño
OPORTUNIDADES AMENAZAS
� Fácil contratación
� Nivel salarial bajo
� Segregación de funciones
Se recomienda la implementación de unas políticas claras de recursos humanos
las cuales contengan aspectos tales como la selección (pruebas de selección,
clasificaciones de la necesidad de los cargos a contratar, perfiles de los
candidatos profesionales, verificación de antecedentes judiciales y disciplinarios,
capacitación, evaluación y compensación del personal.
Ofrecer una guía práctica para la implementación de las acciones que hacen parte
de evaluación, el proceso de reclutamiento y promoción del personal, inducción
y evaluación, este proceso debe tener criterios tales como:
Selección de personal consta de varias acciones para escoger el candidato idóneo
en un cargo nuevo o a cubrir una vacante, tomando como parámetros las
necesidades de la dependencia y los requerimientos exigidos para ello, expuestos
a continuación.
1. Requisición de personal
Etapa Responsable
Qué es?
Es la actividad por medio
de la cual se hace la
solicitud de la persona que
se requiere
Objetivo
Garantizar que las
solicitudes cumplan con
los requisitos exigidos
especificando sus
funciones,
responsabilidades
competencias, nivel y
cargo
1. identificar la necesidad del
personal, de acuerdo a las
funciones, responsabilidades,
competencias, nivel y cargo
2. Diligenciar el formato de
requisición de personal. ( Véase
Anexo C) Requisición de Personal.
3. Realizar estudio de la solicitud de
la metodología de evaluación de
cargo existente y nuevo.
Jefe inmediato
Jefe de la
dependencia
Departamento y
Gerencia
2. Reclutamiento Etapas Responsable
Que es? 1. Estructurar el texto de la
Es la publicación de las
convocatorias en la que se
informa con detalle los
requisitos del cargo.
Objetivo
Elegir el candidato más
adecuado para el cargo
requerido, evaluando sus
competencias y sus
conocimientos.
convocatoria a publicar.
(Véase anexo D).
2. Publicar en la página
Web de la empresa, y en
casos especiales de
acuerdo a la del perfil,
podrá publicarse en un
diario de circulación local.
3. describir en la
publicación la fecha límite
de convocatoria, los
documentos requeridos y
todos los requisitos que
sean necesarios para la
recepción de la hoja de
vida.
Departamento a
cargo
3. Preselección Etapas Responsable
Que es?
Es la selección de las
hojas de vida que se
ajustan a los
requerimientos
establecidos en la
convocatoria.
Objetivo
Seleccionar las hojas de
1. Revisar cada una de las
hojas de vida para verificar
el cumplimiento de los
requisitos expresados en
la convocatoria.
2. Elegir las hojas de vida
que pasaran a la siguiente
fase.
Departamento a
cargo
vida que no cumplen con
el perfil y escoger las
adecuadas que pasaran a
la siguiente fase.
4. Retroalimentación procesos de selección
Etapas Responsable
Que es?
Es la actividad por medio
de la cual el jefe inmediato
retroalimenta al
funcionario seleccionado
acerca de sus
desempeños en el
proceso de selección.
Objetivo
Dar información acerca de su ejecución en cada una de las fases de la actividad de selección en las que participó.
1. Informar a la persona
seleccionada sobre sus
fortalezas, y
oportunidades de
desarrollo de las
competencias tanto
misionales como
especificas
Departamento a
cargo
5. Análisis de la
información
Etapas Responsable
Que es?
Es el análisis que se hace
de los resultados
obtenidos en cada una de
las fases de la actividad.
Objetivo
1. Analizar los resultados
por cada una de los
candidatos en cada una
de las fases, diligenciando
el formato. (Véase anexo
Departamento a
cargo
Hacer una comparación
de cada una de los
candidatos. Para tener un
criterio en la toma de
decisiones.
E)
2. Tomar la decisión en
cuanto a la selección del
candidato que más se
ajuste a los
requerimientos.
6. Inducción General Etapas Responsable
Que es?
Son las actividades
tendientes a dar a conocer
la institución de acuerdo a
la política de inducción
vigente.
Objetivo
Facilitar la adaptación del
nuevo colaborador con el
ánimo de brindarle las
herramientas útiles y
necesarias.
1. convocar y citar a las
personas que fueron
elegidas a través de la
selección de personal.
Esta actividad se realiza
antes de realizar las
actividades laborales.
2. Realizar la jornada de
inducción general
Departamento a
cargo
Diseñar una evaluación de desempeño a los funcionarios de la compañía, esta
evaluación debe ser realizada según los estándares establecidos y las
responsabilidades específicas del cargo de trabajo igualmente, se debe hacer
seguimiento mínimo cada seis meses
7. Evaluación de
desempeño
Etapas Responsable
Que es?
Es la actividad por medio
de la cual el jefe inmediato
acompaña el desempeño
de los colaboradores para
la consecución de los
resultados.
Objetivo
Hacer un seguimiento al
resultado de los
colaboradores en
concordancia a las
competencias misionales y
específicas para su cargo.
1. Sensibilizar ante la
actividad de evaluación del
desempeño por
competencias. (véase
anexo F)
2. Revisar los objetivos
propuestos al inicio del
periodo laboral en conjunto
con el jefe inmediato y el
colaborador.
Jefe Inmediato
Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos
principales del Sistema de Control Interno; por lo cual, deben ser plasmados en
manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta permanente, por
parte de todos los trabajadores de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas de
C.I. Inversiones Almer Ltda., permitiéndoles un mayor desarrollo en la búsqueda
del autocontrol. Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado los Manual de
Procesos (véase Anexo G) y Procedimientos (véase Anexo H), en el cual se
define la gestión que agrupa las principales actividades y tareas.
La alta gerencia deberá implementar un proceso de asignación de presupuestos
anual para asegurar que la medición de sus actividades y objetivos están
relacionados con las metas propuestas.
Es importante que la organización tenga actualizada su información contable lo
cual ayuda a la administración en toma de decisiones financieras oportunas y
confiables, se recomienda establecer un plan de acción para actualizar la
información que se encuentra desactualizada, este plan de acción deberá
contener como mínimo los siguientes datos: fecha limite de entrega por tema,
cronograma de actividades, controles establecidos (verificación de la información)
y responsables.
Diseñar una cultura organizacional la cual permita a la compañía fijarse metas a
corto y largo plazo, esta cultura organizacional deberá contener los siguientes
puntos para que logre ser eficiente para la organización.
� Estrategia de la compañía a corto y largo plazo
� Objetivos estratégicos los cuales deben ser medibles en el corto y largo plazo
� Misión
� Visión
Esta cultura organizacional deberá ser difundida a lo largo de la organización,
para que cada funcionario de la compañía entienda la razón de existir y la razón
de las metas fijadas por la compañía, con el fin de cada uno de ellos se sienta
identificada con la estrategia de la compañía (Véase Anexo I)
La empresa necesita un plan que coordine, integre y exprese sus operaciones y
recursos en términos financieros para periodos determinados, para ello se
recomienda implementar herramientas que contribuya a la gestión de la empresa
se sugiere así que se realicen presupuestos, en el anexo se señalan los
principales elementos para desarrollar un presupuesto. (Véase Anexo J).
9.2 VALORACION EL RIESGO
Teniendo en cuenta que uno de los objetivos primordiales de toda entidad,
consiste en acondicionar mecanismos para minimizar el riesgo, y que la función
del control se enfoca a velar porque la organización, en cada una de las áreas
que defina como críticas, posea el mínimo porcentaje de riesgo, para que asegure
el cumplimiento de los objetivos. Se recomienda que la compañía C.I. Inversiones
Almer Ltda. Adopte mecanismos para identificar y evaluar los riesgos, tales como
una matriz de riesgos por cada uno de los procesos, esta matriz deberá contener
como mínimo (Véase Anexo K)
Para identificar y valorar los riesgos se sugiere a cada uno de los responsables de
las áreas de contabilidad, compras, almacén y ventas de C.I. Inversiones Almer
Ltda. Realicen un mapa de riegos donde se incluya la especificación de los
procesos claves de la organización, la identificación de los objetivos generales y
particulares, las amenazas y los riesgos que pueden impedir que estos objetivos
se cumplan. Basados en lo anterior se ha definido un modelo de mapa de riesgo
para el procedimiento de nómina. (Véase Anexo K).
9.3 ACTIVIDADES DE CONTROL
Implementar una política la cual asegure el conocimiento del cargo de trabajo y
no la dependencia del cargo a una persona.
Implementar una evaluación de desempeño a los funcionarios de la compañía,
esta evaluación debe ser realizada según los estándares establecidos y las
responsabilidades específicas del cargo de trabajo (ver anexo F)
Diseñar e implementar los planes para remediar y mitigar los riesgos a los cuales
están expuestos de acuerdo al resultado de las matrices de riesgo realizadas en el
punto anterior.
Delegar la responsabilidad de la implementación de planes de acción a los jefes
de áreas ya que en cabeza de ellos esta la responsabilidad del área asignada.
Dar fecha y cumplimiento a los planes para remediar y mitigar los riesgos
diseñados por la gerencia o preferiblemente jefes de área ya que ellos son los
responsables del proceso.
9.4 INFORMACION Y COMUNICACIÓN
La gerencia deberá asegurarse que todo el personal de los departamentos de
contabilidad, compras, almacén y ventas conozca sus funciones y
responsabilidades, estableciendo la periodicidad, el principal objetivo del cargo, el
salario, nivel académico, experiencia y entrenamiento (Véase anexo G). Ninguna
persona en forma individual deberá controlar todos los aspectos claves de la
transacción o evento.
La información deberá ser identificada, capturada y comunicada de tal forma y
dentro de los periodos de tiempo que permita a los responsables llevar sus tareas
eficiente y oportunamente.
La compañía debe alimentar su Intranet con las políticas actualizadas con los
manuales de funciones y con información de relevancia tal como la estrategia de
la compañía, la estructura organizacional y su cadena de valor.
Esto con el fin de que cada uno de los funcionarios de la compañía se identifique
en la organización que trabaja, entienda el direccionamiento estratégico que tiene
la compañía, sus objetivos estratégicos, sus limitantes y sus debilidades para
lograr comprometerlo y que de soluciones a posibles problemas que existan
dentro de la división a la que pertenece y a la compañía en general.
9.5 MONITOREO
Se recomienda que la administración de la compañía realice evaluaciones
periódicas de control interno con el fin de establecer posibles deficiencias que
presente este sistema.
Es importante que la administración considere la posibilidad de establecer un
Departamento de Auditoria Interna la cual le ayuda a la administración a realizar
monitoreo en factores tales como independencia, líneas de reporte, idoneidad en
la asignación de personal, entrenamiento y existencia de destrezas especializadas
de acuerdo con el entorno.
El Jefe de cada departamento debe realizar periódicamente evaluaciones de
desempeño a sus subordinados, para retroalimentar, mediante indicadores
(véase Anexo L), midiendo el desempeño de los objetivos propuestos.
10. RECOMENDACIONES
Con miras a solucionar y mejorar las observaciones derivadas de los hallazgos
obtenidos durante el proceso de diagnóstico del Sistema de Control Interno de C.I
Inversiones Almer Ltda. Se hace necesario que la Compañía estructure y organice
el sistema de control interno de acuerdo a los parámetros establecidos en el
informe COSO.
Para que la empresa establezca sus objetivos detallados orientados hacia el buen
funcionamiento y cumplimiento de lo propuesto, es primordial identificar la misión,
es decir hacia donde debe encaminar sus acciones e identificar a su vez la visión,
entendiéndose esta, como la imagen de lo que se quiere que la organización
llegue a ser. Así las cosas, es necesario intensificar los esfuerzos de la gerencia
para crear y promocionar los mecanismos necesarios para el establecimiento de la
cultura diálogo efectivo, que le permita definir con exactitud su razón de ser y el
rumbo que se desea seguir en cumplimiento del compromiso adquirido con la
sociedad.
En el mismo sentido, para su buen funcionamiento y buscando la concordancia
entre sus objetivos y sus funciones, la compañía debe formalizar el
direccionamiento estratégico institucional, estableciendo, promoviendo y
difundiendo la misión, visión, los principios, los valores institucionales, los
manuales de procedimientos, los manuales de funciones, los mapas de riesgos,
los indicadores de evaluación de gestión, entre otros.
Para el desarrollo de las actividades en los departamentos de Contabilidad,
Compras, Almacén y Ventas es necesario establecer y tener documentado cada
uno de los puestos de trabajo mediante manuales de procedimiento y manuales
de funciones, los cuales deben ser previamente diseñados y ajustados a las
necesidades de la empresa, dándolos a conocer y realizando seguimientos
constantes a la ejecución de las actividades y las labores de los funcionarios.
Por otro lado, para desarrollar acciones tendientes a prevenir y contrarrestar los
riesgos, se deben establecer herramientas que faciliten la mayor cantidad de
información, como por ejemplo registros históricos, lluvia de ideas, cuestionarios,
entre otros y así mismo se debe definir las actividades de control para los
departamentos de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas, existentes en la
empresa.
11. RECOMENDACIONES
Dentro de la cultura organizacional de una compañía es difícil encontrar que la
administración de ésta destine recursos para la implementación de sistemas de
control que le permitan obtener ventajas competitivas frente a las demás
organizaciones que se encuentran en su mercado.
La presente investigación nos permitió obtener información suficiente y pertinente
para analizar el sistema de control interno existente, aunque no estructurado de la
empresa C.I. Inversiones Almer Ltda , desde los diferentes modelos de control que
existen en la actualidad y de esta manera presentar propuestas para su desarrollo
y mejoramiento.
Existen diferentes criterios profesionales al momento de indagar sobre control
interno, criterios que fueron tenidos en cuenta para la elaboración de este trabajo,
sin embargo, el marco de referencia en esta investigación fueron los modelos
internacionales, COSO, ERM, y COBIT.
Como lo expusimos detalladamente a lo largo del trabajo la compañía no cuenta
con una estructura ni una organización del sistema de control Interno que le
permita mejorar y definir los procesos de control, eficiencia y eficacia,
particularmente en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas. Es por
esto que a través de las recomendaciones se les sugiere la implementación de un
modelo de Control Interno para el buen funcionamiento de la Compañía.
El buen funcionamiento del Sistema de Control Interno (SCI), depende en gran
parte del compromiso y del tiempo dedicado por los funcionarios que conforman la
administración de la empresa, por esta razón es importante que este grupo tome
conciencia sobre las ventajas del sistema, esta sensibilización se puede realizar
mediante capacitaciones las cuales pueden orientar mejor sobre los beneficios del
modelo de control interno.
Para el mejoramiento de las operaciones que se llevan en los departamentos de
Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas de la empresa C.I. Inversiones Almer
Ltda. se realizaron varias sugerencias como manuales de funciones, matriz DOFA,
manuales de procedimientos, mapa de riesgos, misión, visión, plan estratégico
entre otros, para asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad
y oportunidad en la información y para poder cumplir con las metas y objetivos
propuestos por la compañía.
Por lo anterior es nuestro propósito que este trabajo pueda ayudar a quienes
acudan a esta investigación, en especial a los estudiantes de la Universidad de
San Buenaventura, Facultad de Ciencias Empresariales, Programa de Contaduría
Pública, para que puedan encontrar en estas páginas orientaciones encaminadas
a mejorar los conocimientos en materias tales como Auditoria y Control Interno.
12. APORTES
Se espera que éste trabajo sea un aporte a la compañía C.I.. Inversiones Almer
Ltda. Para que este tenga un modelo de control interno a implementar en la
empresa de forma adecuada para así detectar las posibles irregularidades y
fraudes y de esta manera se evidencie un mejoramiento en los procesos y
procedimientos existentes.
El aporte que se desea obtener para la Universidad de San Buenaventura y en
especial a la Facultad de Ciencias Empresariales es que sirva de consulta y guía a
los estudiantes y docentes que quieren profundizar en el tema de Control Interno.
De igual manera el trabajo de grado nos aporta a nosotras como estudiantes de
contaduría publica de décimo semestre debido a que se profundizo en el tema de
control interno y esto nos permitió conocer las herramientas para estructura,
organizar, comunicar y evaluar los procesos en una organización y a futuro para
realizar Auditorias de control Interno.
12. MARCO CONCEPTUAL
Actividades de control : Este es uno de los cinco componentes funcionales del
control interno. Corresponde a las políticas y los procedimientos que los jerarcas y
los titulares subordinados deben establecer para asegurar que se realicen las
actividades necesarias para un desempeño institucional satisfactorio, como base
para una administración eficaz del riesgo con miras al logro de los objetivos de la
organización58
Administración de riesgos: Gestión que se efectúa para limitar y reducir el
riesgo asociado con todas las actividades de la organización a diferentes niveles.
Incluye actividades que identifican, miden, valoran, limitan y reducen el riesgo. De
esas actividades, el control interno contempla la identificación y la valoración de
los riesgos.59
Ambiente de control : Uno de los cinco componentes funcionales del control
interno. Comprende el conjunto de factores del ambiente organizacional que el
jerarca, los titulares subordinados y demás funcionarios deben establecer y
58 GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario 59 ibidem
mantener, para permitir el desarrollo de una actitud positiva y de apoyo para el
control interno y para la administración.60
Auditoría interna: Uno de los dos componentes orgánicos del sistema de control
interno. Es la actividad independiente, objetiva, asesora y que proporciona
seguridad al ente u órgano, que se crea para agregar valor y mejorar sus
operaciones. Contribuye a que se alcancen los objetivos institucionales mediante
la práctica de un enfoque sistémico y profesional para evaluar y mejorar la
efectividad de la administración del riesgo, del control y de los procesos de
dirección en las instituciones y órganos. Debe proporcionar a la ciudadanía una
garantía razonable de que la actuación del jerarca y demás servidores de la
institución se realiza con apego a sanas prácticas y al marco jurídico y técnico
aplicable61
.
Calidad : grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con
un requisito.
Cliente : organización o persona que recibe un producto
60 GLORAIO Iberoamericano de Contabilidad el control interno, http://www.observatorio-iberoamericano.org/Revista%2520Iberoamericana 61 Ibidem
Confiabilidad de la información financiera: Se refiere a la preparación
razonable de los estados financieros presentados con el principio de contabilidad
generalmente aceptada. 62
Control. : las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales
para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y
que eventos no deseables serán prevenidos o dectactados y corregidos
Control interno: También denominado “sistema de control interno”. Comprende la
serie de acciones diseñadas y ejecutadas por la administración activa para
proporcionar una seguridad razonable en torno a la consecución de los objetivos
de la organización, fundamentalmente en las siguientes categorías: a) Proteger y
conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido,
irregularidad o acto ilegal; b) Confiabilidad y oportunidad de la información; c)
Eficiencia y eficacia de las operaciones; y d) Cumplir con el ordenamiento jurídico
y técnico.63
Eficacia : extensión en la que se realiza las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados.
62 GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario 63 Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm) obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
Eficacia de las operaciones: Capacidad de las operaciones para contribuir al logro
de los objetivos institucionales de conformidad con los parámetros establecidos.
Eficiencia : relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Eficiencia de las operaciones : Capacidad de las operaciones para aprovechar
racionalmente los recursos disponibles en pro del logro de los objetivos
institucionales, procurando la optimización de aquéllos y evitando dispendios y
errores
Gestión : actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Informe COSO : Informe sobre el “Marco Integrado de Control Interno” (Internal
Control—Integrated Framework) elaborado en 1992 por el Comité de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por las siglas
en inglés de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision),
con base en una recopilación a nivel mundial de información sobre tendencias y
conocimientos relativos a control interno. El informe presenta una visión
actualizada de la materia, que se encuentra vigente en los Estados Unidos de
América y ha logrado reconocimiento en diversos países y organizaciones
internacionales.
INTOSAI: Siglas en inglés de la “Organización Internacional de las Entidades
Fiscalizadoras Superiores” (INTOSAI), organismo autónomo, independiente y
apolítico, con sede en Viena (Austria), creado como una institución permanente
para fomentar el intercambio de ideas y experiencias 64
Jerarca: Superior jerárquico supremo del órgano o ente y quien ejerce la máxima
autoridad dentro del órgano o ente; puede ser unipersonal (ejemplos: ministro o
presidente ejecutivo) o colegiado (ejemplos: concejo municipal o junta directiva).65
Misión: Enunciado que describe el propósito fundamental y la razón de existir de
una dependencia, institución o unidad; define el beneficio que pretende dar, y
establece las fronteras de responsabilidad, así como su campo de especialización.
Objetivos de control : Una serie de resultados o propósitos que se desea
alcanzar implementado procedimientos de control en una actividad particular.
Objetivos estratégicos: Propósitos definidos en términos generales que
identifican las finalidades hacia las cuales deben dirigirse los recursos y esfuerzos
para dar cumplimiento a la misión y los propósitos institucionales.
64 Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm) obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20 65 Ibideem
Objetivos operativos: Expresión cualitativa de un propósito particular en un
periodo determinado, que debe responder a las preguntas “qué” y “para qué”. Se
diferencia del objetivo estratégico por su nivel de detalle y complementariedad. Su
característica principal es que debe permitir cuantificarse para que sea expresado
en metas.66
Planificación estratégica: Proceso que permite a la organización y a sus
dependencias establecer su misión, visión, valores y demás ideas rectoras, así
como definir sus propósitos y elegir las estrategias para la consecución de sus
objetivos, a efecto de satisfacer las necesidades a las cuales se orientan sus
bienes o servicios.
Planificación operativa: Proceso mediante el cual la organización selecciona
alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales,
tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales para
concretar programas y acciones específicas en el tiempo y el espacio.67
Políticas: Criterios o directrices de acción elegidas como guías en el proceso de
toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias, programas y
66 Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm) obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
67 GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario
proyectos específicos del nivel institucional. Sirven como base para la
implementación de los procedimientos y la ejecución de los controles atinentes.68
Proveedor: organización o persona que proporciona un producto
Proceso : conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados
Procedimiento s: forma especifica de llevar a cabo una actividad o un proceso
Riesgo: Probabilidad de que un factor, acontecimiento o acción, sea de origen
interno o externo, afecte de manera adversa a la organización, área, proyecto o
programa y perjudique el logro de sus objetivos.
Satisfacción del cliente : percepción del cliente sobre el grado en que se ha
cumplido sus requisitos.
Seguimiento: Uno de los cinco componentes funcionales del sistema de control
interno. Incluye las actividades que se realizan para valorar la calidad del
funcionamiento del sistema de control interno y, por ende, el logro de los objetivos
institucionales— a través del tiempo y asegurar que el sistema pueda reaccionar
de manera dinámica según requieran las condiciones imperantes y, más 68 Ibidem
específicamente, la evolución del riesgo. Asimismo, para asegurar que los
hallazgos de la auditoria y los resultados de otras revisiones se atiendan con
prontitud.69
Seguridad razonable: El concepto de que el control interno, sin importar cuán
bien esté diseñado y sea operado, no puede garantizar que una institución alcance
sus objetivos, en virtud de las limitaciones inherentes a todos los sistemas de
control interno, tales como los errores de juicio, las limitaciones de recursos, la
necesidad de considerar el costo de los controles frente a sus beneficios
potenciales, la eventualidad de violaciones del control, y la posibilidad de colusión
y de infracciones por parte de la administración, y el impacto de otras actuaciones
que no son elementos del control interno, entre otros, la determinación de la
misión, visión e ideas rectoras.70
Sistemas de información: Uno de los cinco componentes funcionales del sistema
de control interno. Se refiere al proceso mediante el cual la administración activa
identifica, registra y comunica en la forma, el tiempo y las condiciones precisas, la
in-formación financiera, administrativa o de otra naturaleza, relacionada con
69 Ibidem 70 Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm) obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
actividades y eventos internos y externos relevantes para la organización y para
otras instancias interesadas.71
Valoración del riesgo: Uno de los cinco componentes funcionales del control
interno. Corresponde a la identificación y evaluación de los riesgos que enfrenta la
institución, tanto de fuentes internas como externas, relevantes para la
consecución de sus objetivos, que deben realizar el jerarca y los titulares
subordinados, con el fin de determinar cómo se deben administrar dichos
riesgos.72
Valores éticos: Valores morales que permiten a quien toma una decisión,
determinar un curso de comportamiento apropiado, basados en lo que está bien,
lo que puede ir más allá de lo que es legal.
Visión: Perspectiva que describe un escenario altamente deseable como estado
futuro de la organización. Permite tener claridad sobre lo que se quiere hacer y a
dónde se quiere llegar en una organización, pues permite visualizar los deseos,
sueños, anhelos, aspiraciones que se quieren traer a la realidad.
71 GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario 72 Ibidem
BIBLIOGRAFIA
Blanco Luna Yanel, Manual de Auditoría y revisoría Fiscal, editorial roesga, Pág.
345
CANARA, Dionisio y CEUZ Ignacio, KOTLER, Control interno, , Prentice Hall, 10a
Edición 2004, Pág. 43.
Coopers & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe
COSO),Pág. 300
COLOMBIA. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPUBLICA, Resolución de Nº
072 de 2000 , Marco general de la estructura de control Interno para el sector
público
ERSAN & YOUNG, Preparación de reportes sobre Control Interno, Una guía para
la evaluación de la gerencia conforme a la sección 404 de Sarbanes-Oxley Act.
Fase 3 Evaluar el control interno a nivel de empresa.
FERREE, O.C. y HIRT, Geoffrey, Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante, , McGraw Hill, 2004, Pág. 211
FRANKLIN, Enrique, Organización de Empresas, Segunda Edición, , McGraw Hill,
2004, Pág. 177
GRANDA, Rubén Darío, Control Interno, 2 edición, capitulo 1 Pág. 12
HERRERA, Emilio, ¿Cuál es el presupuesto idóneo para una empresa? Modelos
presupuestarios?.Revista, Banca de Empresa, Numero 29, Abril 2000,
MANTILLA, Samuel Alberto, Traductor Control Interno Estructura Conceptual
Integrada, segunda edición, editorial ecoe editores, Colombia 2000 Pag.25
MORENO LUZON, María, PERIS Fernando J y GONZALES Tomas; Gestión de
calidad y diseño de organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid PEARSON
EDUCACION S.A. 2.001 456 p.
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín, Estudio de Sistemas y Procedimientos
Administrativos, tercera edición, editorial Thomson, México 2002 Pag 299
INFOGRAFIA
Autor: Alfredo B. Roisenzvit y Marcelo Zárate , Hacia una cultura de risk
management publicación Octubre 2006, Pág. www.erm.coso.org (
http://www.asbaweb.org/E-News/enws 8/PDF_enews/0708_TC_01_ES.pdf.)
consulta realizada el 05-04-07
Disponible en Internet: http://www.asocolflores.org/site/ppal.php obtenida el 17
Nov 2006 01:11:44 GMT
Disponible en Internet: El marco Integrado de gestión de riesgo empresarial,
www.gogle.comvalores.racsa.co.cr/materialsobrevalores/leyes/Manual_Normas_C
ontrol_Interno.pdf )
Autor: Dr. Fernando Salón, Articulo: ERM como base del gobierno corporativo,
Las exigencias de mercado y regulatorias, www.iaia.org.ar
http://www.iaia.org.ar/elauditorinterno/02/articulo1.html) fecha de la consulta 05-
Disponible en: http://www.observatorio-
iberoamericano.org/Revista%2520Iberoamericana
GONZALEZ,María,¿Qué es presupuesto?
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la
República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La
Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 control interno.udea.edu.co (
http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
Marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing - La
dirección estratégica http:// www. Marketing-xxi.com/la-sireccion-estrategica-
16.htm.
SIGEN, Normas generales de control interno, Normas de actividades de control, , obtenida
el 1 mayo de 2007, Pág. www.sigen.gov.
(http://www.sigen.gov.ar/documentacion/ngci06.asp ) consulta realizada 07-05-
JEFJ, Wuorio, Ocho maneras de conseguir que un presupuesto sea viable, Microsof,
Centro de información y recursos para Pymes,www.microsoft.com ,
http://www.microsoft.com/argentina/
FIGURAS
Figura 1 Eficiencia y Eficacia
Fuente: Adaptado de Moreno-Luzón, Escrig y González (1995)
Figura 2 Componentes del control intern
Conformidad Con las
especificaciones (Eficiencia)
Perspectiva interna
Satisfacer expectativas Del cliente (Eficacia) Valor – Precio Perspectiva de Mercado
Excelencia
Perspectiva Global (Eficiencia y Eficacia)
ANEXOS
Anexo. A
ORGANIGRAMA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA
GERENCIA GENERAL
REVISORIA FISCAL JUNTA DIRECTIVA
DIRECTOR TECNICO DIRECTOR ADMINISTRATIVO AREA ADMINISTRATIVA AREA GESTION HUMANA
POSTCOSECH CULTIVO COMPRAS CONTABILIDA
AUXILIAR
MENSAJERO
MERCADEO NOMINA BIENESTAR
Fumigación Mantenimi ALMACENISTA
SUBDIRECTOR
18 Bloques producción FACTURACION
ANEXO B Para la elaboración e implementación de un código de ética el primer paso es el reconocimiento de lo bueno que las personas llevan a su trabajo. Al reconocer sus propios valores, tendrán mayor disposición para analizar aquellos elementos que no son positivos73. Primera Etapa Se trata de obtener información general acerca de la estructura de la organización, sus componentes y niveles. Esta información permite diseñar los instrumentos de investigación y el plan de trabajo Con este paso se trata de lograr el compromiso de la gerencia de la empresa El grado de compromiso determinara, sobre todo, hasta donde es posible involucrar el personal en las diferentes etapas del proyecto. Además, determinara hasta que punto es posible elaborar, modificar y/o implementar un código de ética
Al diseñar encuestas dirigidas a todos los empleados y trabajadores, la finalidad es elaborar instrumentos que nos permitan determinar:
• Primero, la existencia de tras clases de valores éticos en su ambiente profesional:
Valores correctamente percibidos Valores percibidos en forma distorsionada Valores ausentes
73 http://www.revistaprobidad.info/013/art06.html obtenida el 2 May 2007 21:40:31 GMT.
• Segundo, La forma en que las diferentes personas procesan contenidos éticos dentro del proceso de dar y encontrar sentido a sus vidas.
• • Tercero, la actitud de las personas con relación a la elaboración y/o
implementación de un código de ética, y además, lo que esperan del mismo.
Las respuestas obtenidas permiten identificar las fortalezas y debilidadeds en el grupo, con referencia a sus valores. Este perfil sirve como punto de partida para la segunda etapa. ¡ Realizar reuniones sostenidas a estos grupos hace posible la integración directa de una parte del personal en el proceso, esto ofrece a oportunidad de conversar de forma abierta acerca de sus temores y expectativas. Segunda Etapa Este paso implica el desarrollo de un proceso educativo en que se trata de proveer al profesional de las herramientas básicas que le permita desarrollarse, como individuo en el campo de la ética. Se le ayuda a tomar conciencia d sus potencialidades para defender sus valores o influir en lo demás, dentro y fuera de la empresa o institución. Se presenta un seminario –taller, destinado a dar a conocer los siguientes conceptos y herramientas
• La teoría de desarrollo humano de James W. Fowler • El concepto de objetividad moral. • Los pasos por seguir en la formulación de principios morales. • Los problemas de conciencia moral en que se enfrenta periódicamente un
profesional.
Tercera Etapa
• Cursos Alternativos de acción
Una vez cumplidas las primeras dos etapas, se cuenta con la información necesaria y con un conjunto de personas capacitadas para emprender el resto del proceso escoge un curso de acción.
• Presentación del modelo de Nuestro modo de proceder La estructura del modo de preceder contiene seis secciones:
1. Descripción del documento: sus antecedentes, su ámbito de aplicación y su finalidad.
2. Definición de términos éticos 3. Lista de los valores que los participantes han encontrado importantes 4. Serie de principios éticos para cada valor mencionado. 5. Normas éticas aceptadas por los funcionarios. 6. Implantación del modo de proceder
Cuarta Etapa ¡ Para que un código de ética al estilo de Nuestro “modo de proceder” pueda tener éxito, es necesario que el personal este comprometido con el proceso Uno de los medios consiste en establecer un “comité Impulsor” que se haga cargo de la implementación y de la posterior evolución del código de ética. Este comité será la instancia responsable de la vigencia de “Nuestro Modo de ser” en la organización. Se recomienda que personas que hayan participado en todo el proceso sean incorporadas al comité impulsor. En cada empresa o institución, dicho comité vera la mejor manera de difundir y analizar el documento, siempre con miras a una adecuada retroalimentación. En todos los casos, la forma de difusión y retroalimentación debe involucrar activamente a todo el personal. En algunos casos es conveniente establecer un “comité de ética” en vez de un comité impulsor. Además de las atribuciones señaladas en el anterior, dicho comité tiene un papel adicional: evaluar de manera objetiva la conducta de los individuos y establecer si esta reñida o no con la ética. En caso afirmativo se aplicarían las sanciones morales correspondientes sin perjuicio de las sanciones administrativas vigentes. Esta sanción moral puede constituir en la publicación de los resultados de sus debilidades.
Quinta Etapa La consolidación de una cultura ética dentro de la organización, bajo los esquemas de “Nuestro modo de proceder” implica, necesariamente, capacitación permanente en ética profesional. Este proceso no solo pasa por escoger bien a los nuevos empleados, sino también por dar curso a un proceso de capacitación continua orientado a fortalecer la conducta y los valores de los empleados y asimilar a los nuevos miembros que requieren la orientación para poder convivir dentro de la cultura de la organización. La capacitación continua se sustenta en la metodología de casos utilizada en la enseñanza interactiva. Se trata de desarrollar, en el individuo, las habilidades necesarias para una ética reflexiva, que le permita desenvolverse como persona y aportar positivamente a su institución.
ANEXO C
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA
REQUISICION DE PERSONAL
FECHA DE SOLICITUD:
DD MM AA FECHA RECEPCION:
DD MM AA
Este formato de requisición responde a la necesidad de obtener la mayor cantidad de información posible sobre la vacante y el perfil del candidato
requerido para ocupar el cargo, con el fin de realizar una selección que responda a sus necesidades,
I. INFORMACION SOBRE EL CARGO
NOMBRE DEL CARGO DE PLANTA DEPENDENCIA
Clase de Contrato Dedicación laboral del
empleado
Horario
Fecha de Inicio DD MM AA Termino Fijo Tiempo Completo Diurno Termino Indefinido
Fecha de Terminación
Medio Tiempo Nocturno Temporal DD MM AA Tiempo Parcial De: A:
II. INFORMACION SOBRE LA VACANTE LA VACANTE RESPONDE A: MOTIVO DE LA VACANTE: 1. Creación del cargo 1. Renuncia del titular 2. Reemplazo temporal 2. Promoción o traslado 3. Reestructuración del cargo 3. Incapacidad 4. Reemplazo definitivo 4. Cancelación del contrato 5. Licencia
NOMBRE DE LA PERSONA A QUIEN REEMPLAZA
6. Vacaciones
7. Incremento de labores
8. Licencia de maternidad III. LINEA DE ASCENSO DEL CARGO (Cargos inmediatos a los que pueda aspirar en su orden) EN LA DEPENDENCIA EN LA EMPRESA 1. 1. 2. 2. 3. 3.
Nota : Todo proceso de Selección requiere un mínimo de ocho (8) días hábiles, luego de recibido el formato de requisición. IV. FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO 1. 2. 3.
4.
V. PERFIL DEL CARGO FORMACION ACADEMICA REQUERIDA PARA EL CARGO BACHILLER PROFESIONAL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO TECNICO ESPECIALIZACION FORMACION EN IDIOMA EXTRANJERO (Fuera del nativo y que lo domine más de un 70%) INGLES FRANCES ALEMAN ITALIANO OTROS ESTUDIOS (Cuál?) HABILIDAD INFORMATICA REQUERIDA
Sistema Operativo (WINDOWS) Procesador de palabras (WORD) Hoja de Cálculo (EXCEL) RESPONSABILIDADES
Presentaciones (POWER POINT) Información Confidencial Restringida Manejo del programa (SIIGO) Maquinaria y equipos Manejador de Bases de Datos (ACCESS) Decisiones Internet (NAVEGADORES) Supervisión Directa Indirecta Correo Electrónico Personal a cargo Otro (Cuál?) VI. POSIBLES EMPLEADOS CANDIDATOS AL CARGO NOMBRE CARGO DEPENDENCIA
VII. INFORMACION DEL AREA SOLICITANTE NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO SOLICITANTE DEPENDENCIA CARGO
NOMBRE DE LA PERSONA AUTORIZADA PARA SOLICITAR
PERSONAL
FIRMA
ESPACIO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS CANDIDATO SELECCIONADO SUELDO DE ENGANCHE
$ FECHA CUBRIMIENTO DE LA
VACANTE: DD MM AA
FECHA DE INGRESO: DD MM AA
OBSERVACIONES
ANEXO D. CONVOCATORIA DEL PERSONAL
CONVOCATORIA DEL PERSONAL
Por del presente formato se realiza la convocatoria del personal requerido,
especificando el perfil que se requiere para el cargo. El presente es un ejemplo
Fecha de publicación _______________________________
CARGO Asistente Contable
REQUISITOS
ACADEMICOS
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
HABILIDADES
__________________________________________
FIRMA JEFE DEL DEPARTAMENTO
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA ANALISIS INTEGRAL DE LOS RESULTADOS
ANEXO E
NOMBRE CEDULA HOJA DE
VIDA PRUEBA TECNICA
PRUEBA PSICOTECNICA
PRUEBA PSICOLOGICA TOTAL
FIRMAS EVALUADORAS
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA
GESTION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
OBJETIVO: Este formato busca identificar la presencia de las competencias Misionales en los colaboradores del área administrativa de la empresa, con el fin de potencializarlas y acompañarlos en su proceso,
1. Evaluado Nombre: Apellidos Cédula: Dependencia
Cargo: Tipo de Vinculación
Si No
2. Evaluador Nombre: Apellidos Cédula: Dependencia
Cargo: Tipo de Vinculación
3. Periodo de Valoración Periodo valorado ( Marque con una X El periodo por el cual se va hacer la valoración
Anual Periodo de Prueba Extraordinaria Parcial
Si la Valoración es extraordinaria marque con una X el tipo de causa
Traslado del colaborador
Cambio o retiro del jefe inmediato
solicitud del colaborador
Indique las fechas extremas del periodo de valoración Fecha Inicial Fecha Final
4. Escala de Valoración Esta escala sirve para valorar La frecuencias de presentación de la conducta criterio
COMPETENCIA Puntos
Establecidos Asumir Responsabilidades 20 comunicar eficientemente 16 Trabajo en equipo 18 Servir al usuario Interno y Externo 17 Desarrollo de procesos con calidad 15 Relacionarse Efectivamente 14
TOTAL COMPETENCIA 100
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA ANALISIS INTEGRAL DE LOS RESULTADOS
ANEXO E
NOMBRE CEDULA HOJA DE
VIDA PRUEBA TECNICA
PRUEBA PSICOTECNICA
PRUEBA PSICOLOGICA
FIRMAS EVALUADORAS
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA GESTION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
OBJETIVO: Este formato busca identificar la presencia de las competencias Misionales en los colaboradores del área administrativa de la empresa, con el fin de potencializarlas y acompañarlos en su proceso,
1. Evaluado Nombre: Apellidos Cédula: Dependencia
Cargo: Tipo de Vinculación
Si No
2. Evaluador Nombre: Apellidos
Cédula: Dependencia
Cargo: Tipo de Vinculación
3. Periodo de Valoración Periodo valorado ( Marque con una X El periodo por el cual se va hacer la valoración
Anual Periodo de Prueba Extraordinaria Parcial
Si la Valoración es extraordinaria marque con una X el tipo de causa
Traslado del colaborador
Cambio o retiro del jefe inmediato
solicitud del colaborador
Indique las fechas extremas del periodo de valoración Fecha Inicial Fecha Final
4. Escala de Valoración Esta escala sirve para valorar La frecuencias de presentación de la conducta criterio
COMPETENCIA Puntos
Establecidos Asumir Responsabilidades 20 comunicar eficientemente 16 Trabajo en equipo 18 Servir al usuario Interno y Externo 17 Desarrollo de procesos con calidad 15 Relacionarse Efectivamente 14
TOTAL COMPETENCIA 100
ANEXO G. MANUAL DE FUNCIONES
C.I INVERSIONES ALMER LTDA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
I IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DEPENDENCIA______________________________________________ NOMBRE DEL CARGO___________________________________ ____ NUMERO DE PERSONAS A CARGO_________________________ __ CARGO JEFE INMEDIATO_______________________________ ____ SALARIO_______________ HORARIO DE TRABAJO_____________
II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
D: DIARIO S: SEMANAL Q: QUINCENAL M: MENSUA L T: SEMESTRAL
A: ANUAL E: EVENTUAL
FUNCIONES D S Q M T A E
III FINALIDADES DEL CARGO Los principales objetivos del cargo son: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ IV HABILIDADES
1. EDUCACIÓN Requiere formación en:
2. CURSOS COMPLEMENTARIOS Requiere cursos complementarios en: ____________________________________________________________________________________________________________________
3. INGLES: Requiere inglés para: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO: Se requiere experiencia en: ____________________________________________________________ Se requiere entrenamiento en: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
V. COMPLEJIDAD DEL CARGO El trabajo es rutinario en: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ El trabajo es variado en: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ La función más compleja consiste en: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Enfrenta problemas relacionados con: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Se trabaja bajo presión cuando: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Se requiere habilidad manual para: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Las actividades de mayor concentración mental son: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANEXO H. MANUAL DE PROCEDIMIENTO
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento Financiero 01 Contabilidad 01 Conciliación Bancaria
PF = 01 – 01
Procedimiento
Conciliaciones Bancarias
Hoja No. 1 de 2 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Financiera
Objetivos Elaborar el procedimiento correspondiente a las conciliaciones bancarias,
con el fin de realizar las actividades relacionadas, de forma eficiente y oportuna
Alcance Aplica para todas las conciliaciones bancarias realizada en la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
El auxiliar contable encargado, reúne la siguiente información para realizar la conciliaron bancaria: 1) Los extractos de las cuentas bancarias, se imprime el movimiento de la cuenta de bancos del programa SIIGO. 2) Con los datos anteriores, hace el comparativo de los listados y se verifican las diferencias en el extracto y el listado. 3) luego que se identifican las diferencias, se procede a conciliar en la archivo en la hoja de calculo que se encuentra en el equipo de contabilidad2 D:/Contabilidad/Bancos/Conciliación/Bancolombia Allí se encuentra las carpetas de las cuentas por banco (Bancolombia, Crédito y Bogotá) y por mes. 4) En el mismo archivo la hoja nombrada 4x1000, se registran las operaciones que se hallan realizado por 4x1000, comisiones pago de nomina, comisiones pago de proveedores, IVA por servicios e IVA por compra de chequeras, Intereses de Sobregiros; cuando ya se tienen las sumatorias totales se contabilizan en el programa SIIGO con su respectivo Código del PUC en un comprobante L9 (Comprobantes de Contabilidad)
Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
5) en el archivo mencionado se coloca en el encabezado el numero de la cuenta, el mes a conciliar y los saldos Finales (Listado SIIGO y Extracto). A continuación los cheques que quedaron pendientes por pagar o en canje relacionando la fecha, el número del cheque y el valor. La sumatoria de estos cheques debe ser igual a la diferencia de los dos saldos Finales. 6) La conciliación debe quedar soportada con: extracto del banco, Listado saldo en bancos generado en el programa SIIGO, Listado de cheques pendientes realizado en la hoja de Excel Verificación de la conciliación 8 días siguientes al sierre de mes. Contadora Asistente de Contabilidad Día que se realiza la conciliación Vs Sierre mes
CONCILIACIONES BANCARIAS PF – 01 – 01
CONTABILIDAD ANALISTA CONTABLE OBSERVACIONES 1. Firma el asistente de contabilidad responsable de la conciliación y el contador. 2. Se soporta con extracto, listado de programa SIIGO y el formato de hoja Excel de cheques pendientes.
INICIO
Reúne extracto Bancario
Imprime Movimientos de
Bancos del sistema SIIGO
Comparar listados
Actualizar archivo de conciliación en
hoja de cálculo
Firmar conciliación 1
Anexos soportes a carpeta de
conciliación 2
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 01 Contabilidad 02 Nómina
PF = 01 - 02 Procedimiento Nómina
Hoja No. 1 de 2 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Nómina
Objetivos 1) Dar cumplimiento oportuno del pago de la nómina de cada mes. 2) Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de guía para el desarrollo en forma e las actividades que conlleva el proceso de nómina.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) Preparación nómina con tres días de anticipación al pago, ingresa novedades en aplicativo AMANO (reloj de asistencia). 2) Descargar del programa AMANO las novedades de días trabajados y horas extras en el programa SIIGO. 3) Digitar las novedades de Cafetería, Cristo Rey, Mercados y Fondo de Ahorro correspondiente para cada empleado. 4) Para el personal que venia de vacaciones, recalcular en la segunda quincena lo correspondiente a salud, pensión que le corresponde al empleado pagar. 5) Verificación de los saldos totales de Cafetería, Cristo Rey, Mercados y Fondo de Ahorro con lo relacionado por Gestión Humana. 6) Cierre de Nómina 7) Impresión en el programa SIIGO de Los listados de Novedades, Saldo a Pagar y Volantes de pago dos (2). 8) Autorización de pago. 9) Elaboración de Archivo plano para enviar al banco 9) Ingreso a pagina Web del banco, da click en banca empresarial e ingresa al proceso con su clave registrada. 10) Validación de contraseña y ubica el enlace de archivo de pago. 11) Solicitud de Nos. de cuenta, fecha de proceso y nombre de la cuenta. 12) Verificación de transacción. 13) Autorización en la Web. 14) El sistema del banco reconfirma datos a pagar y genera No. de secuencia 15) Consignación en cada cuenta del trabajador el valor correspondiente.
Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
16) Impresión de soporte de la transacción. 17) Entrega a cada empleado el volante de pago y solicita firma de aceptación. 18) Archivo de cada soporte carpeta nómina. Verificación pago de la nómina Contadora Departamento de Gestión Humana 1. Incremento de novedades de un mes a otro 2. Número de reclamos de la Nómina
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 01 Contabilidad 03 Cuentas de compensación
PF = 01 - 03
Procedimiento
Cuentas de compensación
Hoja No. 1 de 2 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Cuentas de Compensación
Objetivos 1) Dar cumplimiento oportuno a la legalización o monetización del
Banco Miami a Banco en Colombia, proporcionando a la compañía el marco de procedimientos que servirá de guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el proceso de cuentas de compensación.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) Se elaboran los ingresos en el programa SIIGO descargando al cliente que realizo el pago en moneda extranjera (US$), a la TRM del día de pago en el correspondiente banco (Bancolombia ó Bogota). 2) Se archiva en la carpeta de Conciliación Miami y el banco correspondiente el correspondiente ingreso. 3) Se diligencia el formulario No. 2 del Banco de la República, con un código consecutivo que lleva la empresa y los datos del Banco en Miami que recibió los Dólares que pago el cliente, El valor en US$, El código de actividad de reintegro 1040 (Exportaciones), si el Documento de Exportación se encuentra en trámite en la Aduana se indica en observaciones (DEX en trámite) y lo Firma el Representante Legal con número de cédula. 4) Se archivan en la carpeta cuentas de compensación el correspondiente formulario, si se tiene el DEX en la compañía se archiva una fotocopia con el correspondiente formulario. 5) Para realizar la correspondiente monetización, el director administrativo negocia en el banco antes de las 11:00 A.M. el monte de los dórales y la TRM, estos datos son pasados a la Contadora donde ingresa a la página Web para dar instrucción al banco de Miami de la transacción por el numero de US$ y a la cuenta destino, el banco arroja un radicado el cual se imprime el soporte y se le entrega a la auxiliar, se diligencia el formulario No. 5 del Banco de La República y las fotocópias de los Documentos de Exportación que lo Soportan.. La asistente realiza
Seguimiento Aprobación
carta de instrucciones al Banco en Colombia, especificando el la cuenta destino, el monto del pesos, a la TRM que se negocio y el número de radicado del banco en Miami. Se radica en el Banco dos copias y el radicado para la carpeta de reintegros del correspondiente banco. 6) Se contabilizan en SIIGO las comisiones que efectúa el banco por reintegros y los Intereses corrientes que esta cuenta genera con la TRM del día de la transacción. 7) Al terminar el mes se realiza la diferencia en cambio con la TRM del último día del mes y este es contabilizado. 8) Se realiza conciliación de la cuenta de Compensación 9) La Auxiliar Contable realiza informe mensual los 10 primeros días del siguiente mes en la pagina web del Banco de la República en el formulario 10 donde se diligencian los datos de la compañía, abonos en la cuenta, Reintegros realizados, las comisiones, intereses corrientes con su correspondiente código que asigna el banco. El saldo que arroja el formulario tiene que ser igual a que se encuentra en el extracto de Miami ya que este formulario, en el siguiente mes arrastra el saldo inicial y final. Se envía electrónicamente y el saca un radicado en el formulario, este se imprime y se archiva el la carpeta de Cuentas de compensación. 10) La Auxiliar contable realiza trimestralmente informe a la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales donde se especifica las transacciones que se realizaron en el periodo de la cuenta de compensación tanto de reintegros como de abonos a la cuenta, con el correspondiente consecutivo, Valor en Pesos que se registraron en los formularios, número del DEX. Verificación de los documentos necesarios para la monetización y legalización de los reintegros Contadora Asistente Contabilidad
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 01 Contabilidad 04 Cartera Clientes PF = 01 - 04
Procedimiento Cartera Clientes
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Cartera
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el proceso de Cartera de Clientes.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
1) Facturación entrega a la asistente de contabilidad el cierre de facturas mensual en dólares que realizan tanto a los clientes del exterior como a comercializadoras en Colombia. 2) El plazo por políticas de la gerencia para pago de facturas es de 45 días 3) Las facturas son contabilizada a la TRM del ultimo día del mes 4) Mensualmente se realiza ajustes por diferencia en cambio cuando la factura no es pagada en el mismo mes a la TRM del siguiente mes y se contabiliza el ajuste ya sea a favor del cliente o a favor de la compañía. 5) Cuando los pagos son realizados de manera electrónica la contadora entrega a la asistente reportes de consignaciones que han realizado los Clientes tanto en los Bancos en moneda extranjera como en los bancos de Colombia diariamente. 6) Se realiza el correspondiente ingreso en el programa SIIGO descargando el cliente e ingresándolo al banco que pertenezca la consignación. Identificando el cliente, el valor pagado y este comprobante se archiva en los ingresos del correspondiente banco. Verificación y seguimiento de la rotación de cartera Subdirector administrativo Contadora 1. No. Días rotación de cartera 2. Crecimiento de la cartera de un mes a otro
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 02 Ventas 01 Ventas
PF = 02 – 01
Procedimiento
Ventas
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área ventas
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el proceso de ventas.
Alcance Aplica para el departamento de Ventas de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
1) Cuando el Cliente es nuevo se solicitan: el diligenciamiento del formato de estudio de crédito, recomendaciones comerciales, recomendaciones Bancarias y si son comercializadoras internacionales adicional fotocopia del Rut y fotocopia de la resolución de cómo Comercializadoras internacionales. 2) El departamento de ventas envía el catalogo de variedades, precios, longitudes y disponibilidad al cliente; el aprueba y envía cantidad despachada, longitudes y días que sale el pedido, 3) La jefe encargada realiza ordenes de despacho las cuales son entregadas, a producción, Poscosecha y Facturación; cada uno aprueba y firma la copia de recibido y esta es archivada en un consecutivo. Verificación de los ventas efectuadas, con respecto a la producción Director Administrativo Jefe de Ventas Disponibilidad de producción vs. Ventas efectuadas Crecimiento de ventas de un periodo con respecto al anterior
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 02 Ventas 02 Facturación
PF = 02 - 02
Procedimiento
Facturación
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Facturación
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de
guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el proceso de Facturación.
Alcance Aplica para el departamento de Ventas y Facturación de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
1) Facturación recibe copia y archiva en la carpeta de despachos por orden de fecha de salida del despacho. 2) El día del despacho se pide Guía en la agencia de aduanas la cual especifica la hora de entrega máximo de entrega en el aeropuerto. 3) Ingresa la facturación en el programa, que el ingeniero de sistemas creo para facturar los datos que tiene que ingresar es: la fecha, el número de Guía Hija, número de Guía Master, la composición de los ramos ( Rosa, Helecho, Trifer, liligras, entre otros), el valor, las cajas el sello de seguridad ( Cuando en la misma agencia se entregan varios clientes y nos dieron la misma guía, se utiliza el mismo sello de seguridad) 4) Teniendo la factura se procede a imprimir la documentación respectiva como es: cuatro Copias de la factura, dos la Planilla de Carga dirigidas a la agencia, dos la Planilla de Carga dirigidas a la Policía Aeroportuaria y una planilla de seguridad. 5) La factura y la documentación es entregada a la Jefe de Venta para ser verificadas, Autorizadas y firmadas. 6) ya aprobadas son entregadas a Poscosecha. Verificación al momento de los despachos la documentación necesarios Jefe de Ventas Asistente de Ventas 1. Documentos de pedidos emitidos vs. Facturas enitidas
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 03 Compras 01 Compras PF = 03 - 01
Procedimiento
Compras
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Compras
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el proceso de Compras..
Alcance Aplica para el departamento de Compras de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
1) el Departamento de producción realiza el viernes o sábado la requisición de los insumos y fertilizantes que se necesitan en la semana siguiente. 2) La requisición es pasada al jefe de compras donde realiza tres (3) cotizaciones y decide por la obsión mas conveniente observando los descuentos por pronto pago, valores y que tengan mayor plaza de vencimiento de días. 3) El jefe de compras realiza orden de pedido detallando las unidades solicitadas, el producto, el valor y la prioridad del pedido, esta es enviada y confirmada por fax el sábado. 4) La orden de pedido es entregada al almacenista para que el verifique en el momentote recibir la mercancía. 5) El almacenista entrega la orden de compra y la factura correspondiente al jefe de copras para ser verificada, aprobada y firmada por el jefe de Compras. Verificación de las requisiciones realizadas por los departamentos Subdirector Administrativo Jefe de Compras 1. Tiempo solicitud requerimiento vs. Fecha entrega producto 2. descuentos del proveedor por compras de fidelidad 3. Costo mercancía vs. Volumen
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 03 Compras 02 Almacén
PF = 03 - 02
Procedimiento
Entrada de comprobantes y kardex
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área Almacén
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de
guía para el desarrollo en forma e las actividades que conlleva el proceso de Entrada de comprobantes al sistema SIIGO y Kardex.
Alcance Aplica para el departamento de Almacén de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
1) El almacenista, contabiliza en el programa SIIGO en un comprobante E13 (entradas de almacén) las facturas ya ha recibido cargando todos los valores de inventarios pero dejando en cero (0) el valor de la mercancía. 2) También es cargada e las tarjetas de Kardex que lleva manualmente, realizando esta tarea diariamente. 3) las facturas son entregadas al jefe de compras. Verificación del Kardex con relación al programa SIIGO Jefe de Compras Auxiliar de Almacén Kardex vs. Programa SIIGO
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero 01 Contabilidad 05 Pagaduría
PF = 01 - 05
Procedimiento
Pagaduría
Hoja No. 1 de 2 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área pagaduría
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de
guía para el desarrollo en forma e las actividades que conlleva el proceso de pagaduría.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) Las Facturas son entregadas por el jefe de compras a la auxiliar de contabilidad. 2) Estas son pasadas al director administrativo para ser aprobadas y firmadas. 3) Las facturas son ingresadas al la cartera de proveedores ya que en el programa SIIGO no se tiene esta obsion diligenciando, el proveedor, la fecha de entrega, el descuento si tiene, y el plazo de pago que otorgaron. 4) La factura es contabilizada, en un documento P10 en el programa SIIGO, llamando el E13 que el almacenista ya le había asignado para ser el cruce el documento trae los valores de inventarios y la auxiliar les de el valor correspondiente, el valor del IVA y de la Retención y la cuenta por pagar. 5) El subdirector Administrativo revisa la cartera todos los martes para realizar la programación de la siguiente semana, imprimiendo y señalando los pagos y descuentos aplicados a cada factura. Esta relación es pasada Los Jueves a la Auxiliar. 6) La Auxiliar alista las facturas señaladas indicando el porcentaje (%) de descuenta para cada una y se las entrega a la contadora. 7) La contadora realiza la correspondiente clasificación de las facturas según el banco donde se van a pagar y si son con cheque o transferencia. Realizando los comprobantes de egreso correspondientes. 8) A los proveedores que se les giro cheque se llama el lunes para
Seguimiento Aprobación Responsable Indicador de evaluación
confirmar pago. 9) El Martes se efectúan los pagos que se identificaron para transferencia electrónica de cada banco ( Bancolombia y Bogota) 10) El miércoles La contadora entrega reportes de pago generado por la pagina del banco a la Auxiliar para que sea enviado por fax identificando la factura cancelada, el valor de descuentos. Estos fax son confirmados por cada proveedor. 11) el reporte y la confirmación es archivado en cada comprobante de egreso. 13) Los comprobantes son archivados consecutivamente en el AZ del correspondiente mes. Verificación pagos realizados, descuentos Subdirector Administrativos Asistente de Contabilidad 1. No. de días de efectuar el pago 2. Descuentos efectuados
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PCR Procedimiento de Correspondencia Recibida 02 General 02 Correspondencia recibida
PEC = 02 - 02
Procedimiento
Correspondencia Recibida
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área General
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimiento que servirá de
guía para el desarrollo en forma integrada de las actividades que conlleva el proceso de recibo de correspondencia, a efecto de guiar en el desarrollo de los mismos y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) Recibo de correspondencia en recepción colocando el sello correspondiente con fecha y consecutivo de radicación. 2) Ingreso de la información a tabla de Excel con numero de radicado, fecha, procedencia, asunto, nombre del remitente, numero de anexos, responsable del asunto. 3) Registro en el cuadro de Excel el control de la correspondencia y entrega a cada dependencia designada. 4) Cada dependencia recibe la correspondencia y firma la planilla de control para dejar constancia de recibido. 5) Da respuesta a la comunicación. 6) Archivo.
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PEC Procedimiento Envió de Correspondencia 02 General 01 Envió de Correspondencia
PEC = 02 - 01
Procedimiento
Correspondencia Enviada
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área General
Objetivos Permitir a la Institución, la organización de los pasos a seguir en el proceso de envío de correspondencia, así como las tareas a realizar, a efecto de guiar en el desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) Entrega a recepción la correspondencia para ser radicada. 2) Recibo de la correspondencia en original y copia, sella con numero consecutivo y registra en Excel la fecha de envío, remitente, destinatario, anexos, destinos, medio de envío, numero de radicado para respuesta y entrega. 3) La documentación es entregada al mensajero antes de las 9:00 A.M. se le entrega planilla de vueltas realizadas en el día para que sean firmadas y selladas con el fin de verificar la hora de entrada y salida en cada vuelta realizada. 4) El destinatario recibe correspondencia en original y copia, firma, sella y devolución de copia al mensajero. 5) Recepción recibe las copias de la correspondencia y entrega a dependencia interesada esta recibe copia de correspondencia sellada y firmada para archivo.
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PCM Procedimiento Caja Menor 02 General 03 Caja Menor PCM = 02 - 03
Procedimiento
Caja Menor
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área General
Objetivos Definir los pasos para reglamentar la constitución, funcionamiento y la ejecución de los recursos por medio de la caja menor para atender las necesidades urgentes de las diferentes dependencias de la compañía, a efecto de guiar en el desarrollo de los mismos y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) La Asistente de contabilidad solicita la autorización de compra Firmada por el Subdirector Administrativo. 2) Generación de recibo provisional, realiza desembolso 3) Compra menor o igual a $80.000.oo 4) Realiza compra solicitando factura de acuerdo a la norma. 5) Cumplimiento el 80% de recursos cumplidos realizar la legalización de los gastos con los respectivos soportes, confirmación de reembolso, autorización firmada por el Subdirector Administrativo, causación y pasa el registro a la contadora para realizar el giro de cheque. 6. Archivo de comprobantes.
C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PCCS Procedimiento Custodia de Copias de Seguridad 02 General 04 Custodia de Copias de Seguridad
PCCS = 02 - 04
Procedimiento
Copias de Seguridad y custodia
Hoja No. 1 de 1 Fecha: Marzo 30 de 2.007 Área General
Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimiento l que servirá de
guía para el desarrollo en forma integrada e interrelacionada de las actividades que conlleva el proceso de copias de seguridad, a efecto de guiar en el desarrollo del mismo y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES ALMER LTDA
Procedimiento
1) Generación de Backup 2) Registro en hoja de calculo, el inventario de la cintas XLS y verifica cintas a enviar. 3) Verificación en documento entregado por el departamento encargada de la copia. 4) Entrega de la información, a la persona encargada de guardar las copias de seguridad. 5) Guardar las copias de seguridad en la caja fuerte de la compañía
ANEXO I. ASPECTOS GENERALES DE LA PLANEACIÓN ESTRAT ÉGICA
Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí. Corán.
Tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva
¿De qué se trata todo esto?
¿Porque planear?
La necesidad de planear, escencialmente se deriva del hecho de que toda institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del proceso de globalización.
PLANEACIÓN
“Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y como llegar allá.”
EEss uunnaa rreellaacciióónn eennttrree ffiinneess yy mmeeddiiooss SSiiggnniiffiiccaa qquuee llaass ddeecciissiioonneess ddee hhooyy pprroodduucciirráánn rreessuullttaaddooss eenn eell ffuuttuurroo;; rreessuullttaaddooss qquuee ssee ddeesspprreennddeenn ddee llaa ffiinnaalliiddaadd yy ddee llooss
oobbjjeettiivvooss ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn ((IIvvaanniicceevviicchh,, 11999977,, pp.. 119999))
PLANEACIÓN ESTRA TÉGICA
Es el proceso de establecer una visión instituciona l como sueño realizable de directivos, compartido por toda la comunidad, que permite centrar los recursos de la institución en los objetivos vitales que la impu lsarán hacia su visión.
PPLL AANNEEAACCII ÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGII CCAA PPRROOCCEESSOO::
Parte de esclarecer la misión o finalidad fundament al de la institución, para proyectarla en una image n de futuro deseable y alcanzable, guiada por sus valore s
Es un proceso que permite visualizar, de manera integrada el futuro de las instituciones
PPEENNSSAAMM II EENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGII CCOO
El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un
proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que
factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la organización.
“Una organización que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde vá.”
Alfredo Acle.
DDEECCLL AARRAACCII ÓÓNN DDEE LL AA MM II SSII ÓÓNN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de p ropósito y dirección a los esfuerzos de un equipo.
Debe ser suficientemente específica para servir co mo guía en el establecimiento de prioridades y en l a evaluación del valor estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos y las metas.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION
Que exprese el quehacer fundamental (ar, er).
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusión o beneficio social.
PPRREEGGUUNNTTAASS CCLL AAVVEE PPAARRAA DDEEFFII NNII RR LL AA MM II SSII ÓÓNN
¿Por qué y para qué existe nuestra organización?
¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos ?
¿Quiénes son y que representan quienes reciben el r esultado de nuestro trabajo?
¿Cuales son nuestros valores e ideales?
¿Qué visión d e nuestra organización queremos generar tanto inter na como externamente?
LA VISIÓN
Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organización llegue a ser
Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan
Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus partes y funciones
DDEEFFII NNII CCII ÓÓNN DDEE LL AA VVII SSII ÓÓNN
Preguntas básica s para definir la visión
¿Qué imagen de la institución se quiere generar tan to interna como externamente? ¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 25 años? ¿Por qué se busca ese ideal de institución? ¿Que papel deberá jugar en el contexto social? ¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución? ¿Cómo estará estructurada la institución para cumpl ir su misión?
Preguntas básicas para definir la visión
••••¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución? ¿Cuáles deberían ser los principales servicios de l a institución en el futuro? ¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre la doc encia, la investigación, la extensión? ¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento par a la institución? ¿Cómo debería ser la comunidad académica en el futu ro, en que debería cambiar? ¿Cuál deberá ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluación, la acreditaci ón, la vinculación? ••••¿Qué beneficios se obtendrán del proceso de cambio?
“ Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”
Albert Einstein
MEJORAR REQUIERE CAMBIAR
POLITICAS
“ Son orientaciones o criterios generales de ejecución que auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.”
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son los propósitos por alcanzar al término de un plan a corto o mediano plazo,
Son los logros que deben alcanzarse como resultado de la ejecución del Plan Estratégico Rector.
Representan las soluciones propuestas a los problemas y necesidades detectadas en el diagnóstico
Como deben ser los objetivos
Realistas Que puedan ser evaluados
sistemáticamente. Expresados de manera clara y concreta. Que se ubiquen en un en un contexto
temporal determinado con precisión. Que puedan ser cuantificados y medibles
Las metas son una desagregación de los objetivos en función de márgenes de tiempo inferiores al que se estima para la realización de un plan.
Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calendarizar y cuantificar y debe incluir:
Los resultados cuantificados que se pretenden alcanzar Los requerimientos de apoyo La unidad de medida que los identifique y su calendarización
Metas:
Estrategias
Es la forma como se dirige el cumplimiento de un plan y la consecución de las acciones programadas.
Responde a la pregunta ¿Cómo?
Consisten en las formas o caminos para hacer mayores las
fortalezas, aprovechar al máximo las oportunidades,
transformar las debilidades en fortalezas y los riesgos o
amenazas en oportunidades
ANEXO J ANEXO J ANEXO J ANEXO J
GUIA PARA ELABORAR GUIA PARA ELABORAR GUIA PARA ELABORAR GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTOUN PRESUPUESTOUN PRESUPUESTOUN PRESUPUESTO
A continuación se presenta los pasos para realizar un presupuesto, este puede ser tomado en cuenta por la compañía C.I Inversiones Almer, en el momento que decida establecerlo como herramienta que contribuya a la gestión de la empresa, También se señalan los principales elementos del presupuesto, así como algunas recomendaciones que pueden ayudarle a mantenerse dentro de las directrices presupuestarias
CONCEPTOCONCEPTOCONCEPTOCONCEPTO
Para implementar el presupuesto como herramienta para la toma de decisiones es importante primero tener claro el concepto de presupuesto.
Según Jeff Wuorio “Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”74
Se necesita cierta experiencia para convivir con un presupuesto. Recortar los gastos, familiarizarse con los ciclos de ingresos o determinar cuánta reserva de efectivo se debe mantener son habilidades y conocimientos cuya adquisición requiere cierto tiempo. Pero progresivamente aprenderá a ajustar un presupuesto de modo que lo que antes eran conjeturas irá dejando paso a una práctica más previsible y útil.
74 JEFJ, Wuorio, Ocho maneras de conseguir que un presupuesto sea viable, Microsof, Centro de información y recursos para Pymes,www.microsoft.com , http://www.microsoft.com/argentina/
1. Acepte el período de aprendizaje
Esta debería ser la primera regla a la hora de elaborar un presupuesto: saber que las previsiones presupuestarias son suposiciones, simplemente. Por ejemplo, si ha presupuestado el mismo importe todos los meses para las llamadas telefónicas de larga distancia y la factura es siempre un 20% superior a lo previsto (por ejemplo, durante tres meses consecutivos), revise el presupuesto al alza en un 20%. Si el promedio de esas facturas es inferior a lo que esperaba, puede reducir la partida asignada al gasto telefónico. Con el fin de evitar las desviaciones en la medida de lo posible, intente modificar alguna otra partida del presupuesto para compensar el primer ajuste.
Del mismo modo que se requiere flexibilidad a la hora de elaborar un presupuesto, también es necesaria cuando se trata seguirlo. Por ejemplo, si sus ingresos no alcanzan las previsiones (y no es improbable que eso ocurra), deberá recortar los gastos para compensar ese déficit. En cambio, en el caso de que ingrese más de lo previsto, quizá sea un buen momento para invertir en equipamiento.
Si desea ajustarse a un presupuesto, asegúrese de que las entradas de efectivo son más que suficientes para compensar las salidas. Supervise estrechamente sus ingresos para asegurarse de que dispone de los fondos necesarios para pagar las facturas, sobre todo si los períodos entre cobros son prolongados.
Cuando elabore su presupuesto, es recomendable exagerar los gastos y reducir la previsión de ingresos. Esa estrategia también resulta sólida cuando se trata de asegurar el flujo de caja. Busque fórmulas de ahorro tales como planes de llamadas telefónicas, mobiliario de oficina más económico y otros medios de reducir la carga sobre sus ingresos.
La incertidumbre asociada a los presupuestos (tanto por lo que respecta a los ingresos como a los gastos) supone una de las principales amenazas a la supervivencia y al éxito de cualquier pequeña empresa. Además de que sea recomendable recortar los gastos en la medida de lo posible, nunca está de más reservar algunos ingresos. Si puede permitírselo, destine una parte de cada entrada que reciba a un depósito de ahorro. Ese dinero no sólo resultará práctico para los gastos previsibles, como los impuestos, sino que puede ser decisivo si debe realizar algún pago inesperadamente elevado. Por otra parte, si está pensando en poner en marcha un negocio en el futuro, empiece a
6. Alimente una reserva de efectivo
5. Sea prudente
4. Controle el flujo de caja
3. Trabaje de un modo flexible
2. Esté preparado para equivocarse en sus cálculos presupuestarios
ahorrar. En última instancia, ese dinero puede ayudarle de maneras que quizá aún no ha llegado a imaginar.
Es muy importante recalcar este punto. Repase su presupuesto todos los meses y examine el flujo de caja para asegurarse de que los fondos disponibles bastan para cubrir el pasivo. Si sigue el segundo punto citado y ajusta el presupuesto sobre la marcha, dispondrá de un fondo de emergencia para responder ante los desajustes presupuestarios mensuales. Utilícelo cuando los costos superen las previsiones y ahorre dinero para el fondo de contingencias cuando tenga superávit.
Elaborar un presupuesto riguroso y ajustarse a sus límites constituye el mejor medio de aprender disciplina fiscal. Pero no tema desviarse del presupuesto en alguna ocasión si realmente está justificado. A menudo resulta imposible presupuestar un seminario importante de última hora o un viaje a una feria para establecer contactos de interés. Un exceso de rigidez presupuestaria implica que se eviten gastos necesarios. Si ha invertido esfuerzo en elaborar un presupuesto para la empresa, respételo. De lo contrario, perderá las ventajas que había previsto.
8. Utilice el presupuesto como herramienta de moder ación, no de restricción
7. Compr uebe su presupuesto todos los meses
QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOSQUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOSQUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOSQUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS
Es el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a continuación:
La organización de La organización de La organización de La organización de la empresala empresala empresala empresa
El mercadoEl mercadoEl mercadoEl mercado FinanzasFinanzasFinanzasFinanzas Costos y Costos y Costos y Costos y produccproduccproduccproducciónióniónión
Políticas económicas y Políticas económicas y Políticas económicas y Políticas económicas y administrativas de la administrativas de la administrativas de la administrativas de la
empresaempresaempresaempresa Su estructura
Participación en el mercado
Situación financiera del negocio
Capacidad instalada
Políticas de inversión
Constitución Conocer a la competencia
Capacidad de inversión
Niveles de productividad
Políticas de créditos
Misión Tipo de demanda
Aspectos económicos del país
Sistemas de costos y métodos de valoración de inventarios
Políticas de endeudamiento
Objetivos Distribución geográfica del mercado
Composición de costos
Políticas de tesorería
Canales de distribución
Políticas de personal
Motivación al consumidor
El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de
funciones y una completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que
supone aplicar la denominada pirámide de la información, que se describe a
continuación:
Dirección Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que periódicamente reciba deberán ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las desviaciones más significativas, consiguiendo así un ahorro importante de tiempo dentro de la función directiva
Mandos intermedios
Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la política general se alcance. Su existencia permite, por medio de la delegación de funciones, la adopción de rápidas soluciones ante problemas concretos.
EjecutantesEjecutantesEjecutantesEjecutantes
Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los instrumentos recibidos y el cumplimiento de las órdenes recibidas.
Los principales elementos del presupuesto son:
75Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar.
Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador . Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
75 GONZALEZ, María,¿Qué es presupuesto? http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
� Presupuesto de Efectivo. � Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOSVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOSVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOSVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Entre las ventajas que se tienen con los presupuestos se pueden mencionar:
Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
� Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada � . Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización. � Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables. � Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos � Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía � Obliga a realizar un autoanálisis periódico � Facilita el control administrativo � Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
� Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones76 �
76 Ibidem
ANEXO K
Matriz de riesgo Para el proceso de Nómina
MATRIZ DE RIESGO VALORACIONRECOMENDACIÓNRIESGO FACTOR DE RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO
Alto Alto Reducirlo
Alto Alto Reducirlo
Medio Medio Reducirlo
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
TRATAMIENTO DEL RIESGO
Sanciones por parte de entes de control por la mala aplicación del pago por salarios
Ausencia de control en la verificaciòn de la aplicación de los proceimientos del pago por salarios
Cumplimiento
Financiero
Establecer un control de verificaciòn por parte del Contador antes de pagar la nómina verificar los listados se SIIGO con respecto a las novedades realizadas por Gestión Humana
Pagos a funcionarios por mayores valores
El proceso no establece controles para la revisión de la nómina, lo que genera que se paguen valores que nadie verifica
Cumplimiento
Financiero
Realizar una revisión antes de pagar la nómina lo debe hacer la Contadora.Hacer un análisis comparativo con meses anteriores
Inconsistencia y falta de soporte en el diligenciamiento de las novedades
Faltan controles en el proceso para el buen manejo de las novedades, no se tienen los soportes ni las aprobaciones
Cumplimiento
Financiero
Establecer controles de verificacion y documentacion de las novedades, no digitar novedades sin firma de autorizacion de la persona a cargo del personal
ANEXO L MODELO DE MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN
VISIÓN DEL PROCESO
DE MERCADEO Y VENTAS
FACTORES CLAVES DE RESULTADOS OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO RESPONSAB
LE
BUSCAR PERMANENTEMENTE LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES, SOBREPASANDO EL
PRESUPUESTO ASIGNADO.
RENTABILIDAD APROPIADA PARA LA
COMPAÑÍA
SUPERAR EL PRESUPUESTO DE
VENTAS PRESUPUESTADO PARA
EL AÑO META: >100%
VENTAS REALIZADAS __________________________ VENTAS PRESUPUESTADAS
GERENTE DE
MERCADEO Y VENTAS
PERMANENCIA CONTINUA EN EL
MERCADO
IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE VISITAS
COMERCIALES A CLIENTES ACTUALES Y
POTENCIALES META: 100%
NUMERO DE CLIENTES VISITADOS EN EL MES
______________________________ NUMERO DE CLIENTES
PROGRAMADOS PARA VISITAR EN EL MES
SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES
IMPLEMENTAR MECANISMOS QUE
PERMITA MEDIR EL INDICE DE SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE META: CALIFICACIÓN
SUPERIOR A LA MEDICIÓN ANTERIOR (POSITIVO)
((% DE SATISFACCIÓN AÑO 1./ % DE SATISFACCIÓN AÑO 2) * 100 )
- 100
OFRECER A LOS CLIENTES UN VALOR
AGREGADO EN SERVICIO QUE AFIANCE
LA RELACIÓN COMERCIAL
ATENCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES Y SOLUCION DE QUEJAS Y RECLAMOS
META: 1 RECLAMO MES
NUMERO DE RECLAMOS MES ACTUAL
GERENTE DE
MERCADEO Y VENTAS
VISIÓN DEL
PROCESO DE PRODUCCION
FACTORES CLAVES DE
RESULTADOS OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO RESPONSA
BLE
PRODUCIR EMPAQUES
CUMPLIENDO LOS REQUIISTOS
ESTABLECIDOS POR EL CLIENTE, CON
SUMINISTRO OPORTUNO EN CANTIDADES Y REFERENCIAS SOLICITADAS, OBTIMIZANDO
RECURSOS
ENTREGAR PRODUCTOS A TIEMPO EN LAS CANTIDADES Y REFERENCIAS
SATISFACER LOS REQUISITOS DE PRODUCCIÓN
SOLICITADOS POR LOS CLIENTE META: 100%
UNIDADES PRODUCIDAS _________________________
___ UNIDADES PROGRAMADAS GERENTE
DE PRODUCCI
ÓN
OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
MEJORAR LA EFICIENCIA DE PRODUCCION
META: MAYOR AL 84%
HORAS TRABAJADAS _________________________
____ HORAS PROGRAMADAS
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
DISMINUIR LOS MATERIALES E
INSUMOS META: MENOR AL AÑO ANTERIOR
CANTIDAD DESPERDICIADA MES
_________________________ CANTIDAD UTILIZADA MES
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
ENTREGAS A TIEMPO
ENTREGAR PRODUCTOS A
TIEMPO REQUERIDOS POR
NUESTROS CLIENTES META: 95%
CUMPLIMIENTO DE DESPACHADOS A TIEMPO
----------------------------------------- CANTIDADES SOLICITADAS
JEFE DE COMPRAS
Y LOGISTICA
VISIÓN DEL PROCESO DE RECURSOS
HUMANOS
FACTORES CLAVES DE RESULTADOS OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO RESPONSABLE
PROPORCIONAR Y MANTENER
PERSONAL CON LA COMPETENCIA
LABORAL REQUERIDA POR LA
COMPAÑÍA.
EXCELENTE CLIMA LABORAL
DISMINUIR EL AUSENTISMO META: < 20%
TOTAL HORAS AUSENTISMO
___________________________
TOTAL HORAS TRABAJADAS
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
PERSONAL DEBIDAMENTE CAPACITADO Y
ENTRENADO
CAPACITAR DE ACUERDO A LA
NECESIDAD DE LA EMPRESA Y CUMPLIR LO
PROGRAMADO META: 100%
HORAS DE CAPACITACIÓN EJECUTADAS
__________________________
HORAS DE CAPACITACIÓN PROGRAMADAS
RENTABILIDAD APROPIADA PARA
LA EMPRESA
MANTENER LOS GASTOS DEL
PERSONAL ACORDE A LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN META: < 10%
GASTOS DE PERSONAL NOMINA
_________________
VENTAS NETAS
VISIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS
FACTORES CLAVES DE RESULTADOS OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO RESPONSABLE
SUMINISTRO PERMANENTE DE
INSUMOS PARA UN ADECUADO Y
NORMAL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS
INSUMOS A TIEMPO CON COSTOS
OPTIMOS
MANTENER PROVEEDORES
IDONEOS MEJORANDO LAS NEGOCIACIONES
META: DESCUENTOS
PORPRONTO PAGO
DESCUENTOS AÑO 1 ___________________
DESCUENTOS AÑOS 2
JEFE DE COMPRAS Y LOGISTICA
ANEXO M. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AMBIENTE DE CONTROL CONCEPTO SI NO OBSERVACION
1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS ¿Se han establecido en forma documental los principios de Integridad y Valores éticos de la Compañía?.
X
¿ incluyen estos documentos reglas claras sobre el uso adecuado de los recursos disponibles existentes en la compañía?
X
¿ Han sido comunicados formalmente a todos los integrantes de la compañía y se ha verificado su comprensión?
X
2. COMPETENCIA PROFESIONAL ¿ Se han definido los puestos necesarios para llevar a cabo los objetivos esperados?
X
En la definición incluye todas las tareas que debe desarrollar el empleado y los requerimientos de supervisión necesaria
X
Se han definidos las competencias/capacidades necesarias y perfiles definidos
X
Se da de los procedimientos previstos para la selección del personal profesional: esto es, en cuanto a la comprobación de las habilidades/capacidades (Requerimiento de Títulos, Certificados de empleos y documentación varia) y entrevistas
X
Se realiza una evaluación periódica sobre el desempeño de los empleados y esta se da a conocer a cada uno de los interesados.
X
3. ADMOSFERA DE CONFIANZA Se fomenta en la compañía una actividad de confianza entre los empleados y entre ellos los niveles directivos.
4. FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
¿Se manifiesta el interés de la dirección de la compañía con el sistema de control interno a través de reuniones y otros medios que permitan permitir percibir a toda la organización el compromiso de la alta dirección con el sistema de control interno?
X
¿Existe una alta rotación de personal en funciones claves?
X
¿Se aplican políticas para la retención del personal clave?
X
¿Se utiliza el presupuesto como herramienta de control?
X
¿Se observa una actitud responsable ente la generación de información, tanto contable como financiera?
X Siempre la contabilidad esta atrasada, por tanto reproceso en la información. (Facturación y Compras)
5. MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS ¿Tiene la organización un Plan de Organización Estratégico?
X
¿Es consistente la Misión y funciones definidas en el instrumento de creación de la compañía?
X
¿está adecuadamente difundido a través de toda la organización?
X
6. ORGANIGRAMA ¿Cuenta la compañía con una estructura organizativa que:
� Manifieste claramente las relaciones jerárquico funcionales. � Permita en flujo de información entre ellas
X X
¿Esta difundido a toda la organización? X ¿La estructura prevista es adecuada al tamaño y naturaleza de las operaciones vigentes al momento de la evaluación?
X La secretaria Auxiliar Contable es asistente de la contadora, del Director Administrativo, del Subdirector Admón. Y de producción.
7. ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
¿ Hay una clara definición de responsabilidad y las mismas son adecuadamente conocidas por los responsables en cargos superiores?
X
¿Aquellos que tengan responsabilidad deben rendir cuenta apropiadamente por tal asignación, sea a través de un superior o de otra instancia?
X
¿Son los cargos más altos de la compañía cubiertos por personal con la competencia, capacidad, integridad y experiencia profesional?
X
8. POLITICAS Y PRACTICAS DEL PERSONAL
¿Existe en procedimiento claro y por escrito para la selección promoción, capacitación, evaluación, compensación y sanción del personal?
X
¿Son los mismos adecuadamente conocidos por todo el personal?
¿Los procesos de selección están basados exclusivamente en capacidad y desempeño?
X
¿Se verifican los antecedentes Judiciales y disciplinarios postulados, previo a su ingreso?
X Para la parte operativa Si, pero para la parte administrativa No
¿Son conocidos por todos los integrantes de la organización los criterios de ascenso o incremento de las remuneraciones?
X
¿Se evalúan periódicamente las necesidades para mantener actualizada la estructura?
X
¿Es adecuada la carga de trabajo, en especial para los niveles directivos/gerenciales?
X
¿La compañía cuenta con Manual de Funciones y procedimientos por escrito, estos se difunden a los funcionarios para su aplicación?
X
¿Existen un grupo de alto nivel que prevea periódicamente los procesos y actividades con el objeto de mantener actualizados y corregir eventuales malas prácticas?
X
ACTIVIDADES DE CONTROL
CONCEPTO SI NO OBSERVACION ¿ Se han identificado procedimientos de control para cada uno de los riesgos identificados?
X
¿ Se realiza un control de la ejecución o desempeño contra lo presupuestado y con los ejercicios anteriores?
X
¿ Se realiza tal comparación a nivel de cada una de las áreas? ¿ Se involucra en tales evaluaciones a las direcciones y jefaturas?
X
SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
Algún individuo tiene el control absoluto sobre todos los aspectos claves de una operación o transacción?
X No se hace rotación de puestos para en el momento que falte la persona responsable puedan remplazarla.
¿ La autorización, aprobación, procesamiento, pago o recepción de fondos, revisión y auditoria están asignados a diferentes personas?
X El Subdirector Administrativo aprueba facturas y pagos, lo demás se hace en contabilidad ya que no existe un departamento para pagaduría y otro de tesorería, con respecto a la auditoria el Revisor Fiscal es la misma Contadora y a ella nadie le revisa.
¿La asignación de tareas se ha realizado de manera que se asegure sistemáticamente el chequeo?
X
¿En aquellos departamentos donde es posible, se impide que el manejo de dineros u otros activos de alta realización sean manejados por una sola persona?
X Solo los maneja la contadora
¿Las conciliaciones Bancarias las realizan personas ajenas al manejo de dinero y cuentas bancarias?
X La Auxiliar contable
COORDINACION ENTRE AREAS ¿Existe un flujo de información adecuada entre las diferentes áreas de la compañía?
X No, a veces se hace de forma verbal y se presta para malos entendidos.
¿Se promueve la integración entre las áreas de forma que se desempeñen armónica y cordialmente?
X
DOCUMENTACION ¿Existe documentación escrita de la estructura del sistema de control interno?
X
¿La compañía cuenta con Manual de Funciones y procedimientos por escrito, estos se difunden a los funcionarios para su aplicación?
X
¿Dicha documentación y manuales está disponible y adecuadamente archivada para se examen?
X
¿La documentación de las operaciones o transacciones es completa, oportuna, adecuada y facilita la revisión del proceso desarrollado desde su autorización e inicio hasta que finaliza?
X En contabilidad siempre esta atrasada la información
¿La documentación tanta en papel como electrónica, es útil a la alta dirección, jefaturas u otras áreas?
X No se pueden tomar decisiones.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION ¿Los controles aseguran que sólo son válidas las transacciones autorizadas por los niveles con competencia para ello?
X
¿ Dichos controles asegura que todas esas operaciones son realizadas por el personal que tiene la área asignada
X
La Facultad de autorizar ha sido adecuadamente notificadas a los responsables y tal comunicación incluyo las condiciones y requisitos que deben existir?
X Pero no por escrito, verbalmente
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE TRANSACCIONES Y HECHOS
¿ Las operaciones son apropiadamente clasificadas y oportunamente registradas
X No se pueden registrar en el momento que ingresan en el caso de contabilidad.
¿ la clasificación apropiada incluye una adecuada organización de la información original a partir de la cual se preparen los estados Financieros?
X
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS
¿ Se han establecido políticas y procedimientos para la custodia física de recursos implementando y comunicando adecuadamente a todo el personal?
X
¿ Se han identificado los activos claves para la entidad y se han identificado para ellos medidas de seguridad claves
X No. Por ejemplo los cheques pendientes de entrega a los proveedores se guardan en un cajón sin llave del archivador.
El dinero y valores necesarios se guardan bajo llave?
X
Hay algún dinero, pero la caja menor no.
Aquellos activos de alta vulnerabilidad al robo, ( dinero, equipos y otros de altos valores) tienen medidas de guardas y acceso adecuado?
X
¿ Los formularios, como recibos, ordenes de compra, facturas, comprobante de egresos y cheques están preenumerados, guardados adecuadamente los vacíos?
X
¿ Se requieren autorizaciones para la habilitación de dichos documentos?
X
Los sellos identificados de firmas autorizadas son adecuadamente protegidos
X Se encuentran en la recepción
¿ Existen seguros para equipos, valores y otros activos vulnerables?
X
¿ Los inventarios e insumos están adecuadamente guardados y con la protección necesaria?
X Todos los supervisores tienen acceso
¿ Existe alarma contra incendio? X ROTACION DEL PERSONAL EN TAREAS CLAVES
¿ Se ha identificado en la compañía tareas de alto riesgo de que se cometan irregularidades, tales como fraude?
X
¿ Se rota el personal a cargo de dichas tareas periódicamente?
X
CONTROL DE SISTEMA DE INFORMACION
¿ Está apropiadamente controlado el acceso a los sistemas de información, esto es a la carga de datos, modificación de archivos, alteración en los programas utilizados?
X Cada usuarios tiene una clave personal
¿ Se han identificado controles físicos que permitan detectar accesos no autorizados?
X
¿ Se realizan periódicamente chequeos de la información incorporada a los registros con la documentación soporte u otro elemento valido de cruce?
La contadora verifica lo de el departamento de compras, ventas y la auxiliar pero lo que ella hace nadie revisa.
Los registros contables se realizan en secuencia numérica y por fecha?
X
¿ Los ajustes son identificados como tales y son adecuadamente autorizados?
X
AUDITORIA INTERNA O UNIDAD DE CONTROL
¿ Cuenta la compañía con un plan de auditoria y cronograma aprobados?
X
¿ Se practican periódicamente Auditorias? X ¿ Se han tomado en cuenta las recomendaciones y hallazgos de las mismas?
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
¿La información Interna y externa Generada por la organización es remitida previamente a los niveles correspondientes para su aprobación?
X
¿Están identificados los informes periódicos que debe remitirse a los distintos niveles internos para la toma de decisiones?
X Pero no se pueden entregar a tiempo
¿ Esta accesible para quienes deben disponer de ella?
CALIDAD DE LA INFORMACION ¿ El contenido de la información es apropiado?
X
¿ Es confiable? Con firmas y documentación soporte
X
¿ es dicha información oportuna?
X
El sistema de información es adecuado a las necesidades de la organización?
X
¿ Se realiza un seguimiento de los avances tecnológicos a efecto de determinar si resulta conveniente su incorporación
X
¿El sistema implementado admite actualizaciones?
X
¿Está los mecanismos instituidos para garantizar la comunicación en todos los sentidos?
X
¿Asegurar que los empleados de menor nivel puedan proponer cambio de las rutinas que mejoren el desempeño?
X
Y a denunciar errores o irregularidades X Se mantienen canales de comunicación adecuados con terceros interesados directa o indirectamente?
X
Se difunden a los terceros el código de ética y de conducta?
X
CONTABILIDAD ¿La Compañía Cuenta con un sistema de Control Contable Establecido?
X
¿Cuenta con un Sistema de información donde se registran la información Financiera de la Compañía?
X SIIGO
¿La empresa cuenta con área de Tesorería? X Facturación descarga de cartera en el programa creado por el Ing. de sistemas y le pasa los ingresos al a Auxiliar de contabilidad para descargar de SIIGO
¿Se tiene un procedimiento formalizado por escrito que señale el control sobre manejo de cheques pendientes por entregar?
X Se le entregan a la Auxiliar Contable
¿Se tiene un lugar seguro para guardar estos cheques?
X En el Archivador que no tiene llave, con los demás documentos
¿Se tiene la debida precaución en la protección física de los sellos que se maneja para los cheques por pagar?
X Se tienen en el escritorio de la recepción.
¿La empresa cuenta con área de Pagaduría?
X
¿Se concilian los saldos de Clientes del Programa de Facturación con los saldos de contabilidad mensualmente, se deja documentado?
X Cada seis meses
¿La facturación se ajusta a los requisitos establecidos en el estatuto tributario?
X
¿Los libros de contabilidad se encuentran registrados en la Cámara de Comercio, se encuentran?
X
¿Los libros de contabilidad se encuentran al día en el registro de las operaciones?
X Están diligenciados hasta el 2.002
¿Se hacen entregan mensualmente de los Estados al Gerente?
X
¿Ustedes utilizan Facturas equivalentes para registrar las compras realizadas al régimen Simplificado?
X
¿Cuenta el departamento de contabilidad con un Archivo periódico, consecutivo y oportuno, debidamente identificado y numerado de los documentos y comprobantes de contabilidad con sus correspondientes soportes?
X
¿Se realizan backups diarios de la información contable?
X
¿Existe con control en la recepción de documentos para su adecuado y oportuno registro?
X
¿Existen políticas o procedimientos escritos que limiten el uso de cheques que posteriormente no son utilizados o anulados.
X
¿Con cuantas personas cuenta el departamento de contabilidad para realizar las funciones?
2 Contadora y Auxiliar
¿Solo realizan tareas de contabilidad? No, También de Tesorería, Cuentas Por pagar. No se alcanzan a realizar todas las labores a cabalidad. No se puede hacer sierre mensualmente.
¿Existe una persona diferente para elaborar la contabilidad y otra que rectifique los registros contables?
X Solo la contadora
¿Se efectúan arqueos de caja periódicos? X VENTAS ¿La Compañía Cuenta con un sistema de Control Interno Establecido?
X
¿Existen políticas de Ventas claras, definidas y establecidas?
¿Cuenta el departamento con un software que reúna los requerimientos para el manejo ágil del proceso de facturación?
X El Ing. De Sistemas ha creado un modulo de facturación y cartera.
Control Almacenes de suministros y herramientas
¿La Compañía Cuenta con un sistema de Control Interno Establecido?
X
¿Existe formatos adecuados para las respectivas entradas y salidas de almacén por requisiciones de suministros y herramienta?
X X Suministros Si Herramientas No y algunas veces se ha perdido herramientas
¿Existe un funcionario responsable para el registro y codificación de las entradas y salidas de los elementos al almacén?
X Almacenista contabiliza la entrada del almacén en el SIIGO
¿Se restringe la entrada al almacén a personas ajenas a esta dependencia?
X Si el almacenista esta realizando otras labores entran diferentes personas o retirar los insumos y las herramientas
¿Los pedidos de suministros son soportados con las respectivas órdenes de compra?
X
¿Las salidas de almacén están soportadas son las respectivas requisiciones?
X
¿Existe un conducto regular para el trámite, autorización, solicitud y retiro de los insumos que se retiran del almacén?
X
¿Se verifican los registros relacionados en el sistema de inventario, mediante inventarios físicos por lo menos cada 12 meses?
X
¿Se hacen las investigaciones, se controlan y se contabilizan las diferencias que surjan entre el conteo físico y o que se tiene en el sistema?
X
¿Se mantiene un control adecuado sobre el inventario de desperdicios?
X
¿Se informa a la persona responsable respecto a los insumos, dañados y vencidos?
X