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Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984

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Universidad del Zulia

Venezuela

Battistini, Osvaldo R.

Toyotismo y representación sindical. Dos culturas dentro de la misma contradicción

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 6, núm. 16, octubre/diciembre, 2001, pp. 553-572

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 6. Nº 16, 2001, 553-572

Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984

Toyotismo y representación sindical.Dos culturas dentro de la mismacontradicción

Battistini, Osvaldo R.*

ResumenCon la incorporación del capital japonés en el sector automotriz argentino, se utilizan intensa-

mente las técnicas japonesas de organización del trabajo. Este artículo tiene como propósito estudiarlas relaciones laborales en una empresa de capitales japoneses en Argentina, con especial atenciónen la relación entre la implementación del sistema de producción y la acción sindical. Los resultadosrevelan que factores culturales y políticos impidieron a la empresa contar con una representación sin-dical en la planta que se adapte fácilmente a sus necesidades, esto fue resistido por el sindicato elcual impuso una representación controlada por un sindicato de rama. Sin embargo la puja por la re-presentación gremial derivó en el abandono de resistencia a imposiciones de la empresa, la cual sibien no pudo imponer un sindicato propio, intentó permear a los representantes obreros con su cultu-ra e intereses, quienes al filtrar esta pretensión desarrollaron una actitud reivindicativa propia que seinserta en misma lógica. En definitiva el proceso de construcción de legitimidad para los delegadosde planta se inserta en una doble tensión. Por un lado si desarrollan una lógica cercana a la que plan-tea el sindicato corren el peligro de perder adherentes a los trabajadores, por otro lado, si adoptan pa-trones de comportamiento fieles a los valores transmitidos por la empresa se distanciarán definitiva-mente de la asociación gremial perdiendo respaldo y debilitando su capacidad de resistencia con laempresa. Se concluye que en cada formación económico-social la interacción entre los sujetos espe-cíficos de la relación capital- trabajo vigente adquiere particularidades que tienen relación con la evo-lución del proceso cultural y político que permea la relación de fuerzas en la empresa.

Palabras clave: Toyotismo, representación sindical, organización del trabajo, Argentina.

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Recibido: 01-08-03 . Aceptado: 01-09-25

* Investigador del CONICET. Miembro del CEIL-PIETTE del CONICET. Docente de la Universi-dad de Buenos Aires. E-mail: [email protected]

Toyota-Ism and Labor Representation.Two Cultures Within the Same Contradiction

AbstractWith the incorporation of Japanese capital in the Argentine automobile industry,

Japanese work organization techniques are used intensely. The purpose of this article is tostudy labor relations in a Japanese owned company in Argentina, focusing especially on therelationship between the implementation of the productive system and labor union action. Theresults reveal that cultural and political factors prevent the company from establishing a laborrepresentation in the plant which easily adapts to its necessities. There was resistance on thepart of the labor organization which forced representation under the control of an establishedautomotive labor union. However, the fight over labor representation ended in the abandonmentof resistance towards company requirements. The company, although not able to impose itsown union, was able to influence work representatives with its culture and interests. Therepresentatives, after understanding this imposition, developed an appropriate labor actionwithin the same logic. The process of constructing legitimacy on the part of laborrepresentatives in the plant was affected by bi-directional stress. If they developed typical laborunion logic they would run the risk of losing adherents in the plant, and if they adopted thepattern of faithfulness to values transmitted by the company, they would lose category as a laborassociation, weakening their capacity of resistance in relation to the company. The conclusionis that in every economic-social formation , interaction between specific players in thecapital-labor relation acquires particularities that have relation with the evolution of thecultural-political process that permeates power relations within the company.

Key words: Toyota-ism, union representation, labor organization, Argentina.

1. Introducción

La implementación de técnicas ja-ponesas de organización del trabajo enlas empresas terminales automotrices seextiende en Argentina desde principiosde los años ’90. En algunas firmas, espe-cialmente aquellas que ya estaban radi-cadas en el país, fueron implementándo-se alternada y paulatinamente solo algu-nos aspectos derivados de dichas técni-cas. Por una parte, la instrumentación delas mismas se vio confrontada con lainexperiencia de los cuadros directivos ytécnicos de las empresas, en cargados

de su puesta en marcha, con la resisten-cia cultural de los colectivos de trabajoexistente y con la acción sindical paracontrarrestar los efectos en las relacionesde trabajo. Por otra parte, la inestabilidaddel capital, que se manifestó, durantetoda la última década del siglo XX, en unproceso dinámico de transferencias y fu-siones, incidió en la indeterminación delos lineamientos organizacionales ema-nados desde las distintas casas matricesy, por lo tanto desde los cuadros directi-vos que se sucedían al frente de las plan-tas nacionales. En muchas ocasiones, eldiscurso empresario y su contraste con la

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Toyotismo y representación sindicalBattistini, Osvaldo R. _________________________________________________

realidad en las propias firmas reflejaba eldesconocimiento de la verdadera esen-cia del proceso originalmente diseñadoen el seno de la producción japonesa.

Por el contrario, la inserción directadel capital japonés en el sector automo-triz argentino, a través de Toyota, signifi-có el intento más serio por desarrollar confidelidad las técnicas organizativas delproceso productivo propias del modelo.

Los directivos de esta nueva em-presa gestionaron, antes de su instala-ción, un modelo particular de relacioneslaborales, seleccionaron la mano de obray la amoldaron a sus necesidades y, fun-damentalmente, introdujeron una culturadistintiva de trabajo a partir de la concien-tización de los trabajadores en función dela imbricación de cada uno de los elemen-tos del modelo productivo. Se generó en-tonces una relación de particulares ca-racterísticas frente al sindicato que repre-sentaría en adelante a los trabajadoresen esa terminal. Ambas partes debieronamoldar aspectos derivados de su propiacultura, pero en ese camino se pusieronde manifiesto contradicciones que afec-tan principalmente a la estructura gre-mial, pero que no dejan de incidir en el re-sultado final del proceso productivo. Ade-más, en ese contexto, la representaciónsindical en la planta aparece mediada enforma permanente por este juego entre laempresa y la organización gremial.

En el presente trabajo estudiamosla evolución de las relaciones laboralesen una empresa de capitales japoneses,poniendo especial atención en la relaciónentre la implementación del sistema deproducción y la acción sindical. Para elloanalizamos, en primer lugar, la formacomo se desarrolló la inserción de Toyota

en Argentina y sus primeros pasos en larelación con el mundo sindical nacional.En segunda instancia describimos las ca-racterísticas de la contratación del perso-nal y su evolución frente a las especifici-dades de la organización de la produc-ción y cultura del trabajo. Luego estudia-mos el proceso de trabajo y sus implican-cias en la relación con los trabajadores.Dado que la negociación colectiva pre-senta los principales aspectos que seríandesarrollados en las relaciones de trabajoy productivas en la empresa, analizamosen el siguiente apartado los aspectos fun-damentales de las negociaciones desa-rrolladas (convenios y acuerdos) por elsindicato y Toyota. Luego, indagamosacerca de la relación entre la empresa y elsindicato, teniendo en cuenta el papelque, frente a ella, juega la representaciónen el lugar de trabajo, pero estableciendoreferencias permanentes respecto alconjunto de la estructura sindical. Basa-mos esta última etapa de nuestro trabajoen material derivado de entrevistas enprofundidad efectuadas con dirigentessindicales del Sindicato de Mecánicos yAfines del Transporte Automotor SMATA,con la representación de los trabajadoresen la empresa y con directivos del área derecursos humanos de la misma.

2. Inserción de Toyota enArgentina

La estrategia de ingreso del capitaljaponés al país, para la puesta en mar-cha de esta empresa, se desarrolló apartir del establecimiento de una asocia-ción con la firma argentina Decaroli, quehasta ese momento estaba dedicadasólo a la fabricación de chasis para mi-

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cros de larga distancia, en su planta de laciudad de Rosario. En la cooperación,ambas empresas contaban con el 50%de la inversión. Los japoneses aportaronel know-how y la tecnología, mientrasque Decaroli incorporó el conocimientodel mercado nacional.

Este proceso comienza en 1994,pero dadas las características especialesdel modelo productivo a implementar y dela cultura de Toyota respecto a las rela-ciones laborales, los empresarios japo-neses insistieron acerca de la necesidadde contar con relaciones de trabajo esta-bilizadas y una representación sindical enla empresa. El desarrollo de la negocia-ción por productividad y los antecedentesconvencionales de varias terminales au-tomotrices allanaron el camino para quela primer premisa pudiera cumplirse sinmayores sobresaltos. La segunda condi-ción empresaria encontraría dificultadesinsalvables en el modelo sindical argenti-no, por lo cual se debía abandonar la ideade contar con un sindicato propio (talcomo sucede en Japón y se pretendía porparte del capital) para negociar con repre-sentaciones gremiales a nivel de la activi-dad o la rama.

El marco estructural que se veníaprefigurando en el país y la tendencia fle-xibilizadora generada por el gobiernohasta ese momento ofrecían perspecti-vas para el establecimiento de relacioneslaborales “seguras” para el sector empre-sario. De cualquier modo, un adecuadocomplemento de las mismas sería la fir-

ma de un convenio colectivo antes de lapuesta en marcha de la planta. Las expe-riencias de General Motors y Fíat dabanla pauta de que esto era posible de reali-zar dentro del esquema de relaciones detrabajo vigentes. Sin embargo, Toyota ibaa establecer una diferencia de substan-cial importancia respecto a la representa-ción de los trabajadores, ya que seríanlos empresarios quienes determinaríanen última instancia que sindicato tendríaa cargo esa función.

La representación de los trabaja-dores de Decaroli pertenecía a la UniónObrera Metalúrgica (UOM) y los empre-sarios argentinos mantenían buenas re-laciones con el dirigente de la seccionalSan Nicolás, Naldo Brunelli, donde laplanta estaba ubicada, por lo cual pre-sentaron esa alternativa a sus socios ja-poneses. Sin embargo, después de untrabajo de exploración y comparacióncon el SMATA1, sobre todo realizada pordirectivos argentinos del área de recur-sos humanos, contratados por los japo-neses, la elección final recayó en este úl-timo gremio.

La decisión estuvo basada en queeste último sindicato estaba abierto a lanegociación de convenios por empresa,actitud que no presentaba la UOM. Ade-más, en esa misma época, el sindicato demecánicos había firmado el convenio conla empresa Fíat, después del fracaso delas negociaciones de esta última con losmetalúrgicos. Este hecho se constituyóen un argumento muy fuerte a la hora de

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1 Los representantes de Toyota mantuvieron entrevistas con sus similares de otras terminalesautomotrices radicadas en el país, con el objetivo de conocer cual era la relación de cada uno deellos con el sindicato.

mostrar a los inversores japoneses lasventajas del SMATA.

Finalmente, con la instalación dela fábrica en Zárate, provincia de BuenosAires, la inversión japonesa llegó al100% y se disolvieron los lazos con De-caroli.

3. Características del personal

Antes de la instalación definitivade la planta se inició un proceso de con-tratación y entrenamiento de los trabaja-dores que se desempeñarían en puestosclaves de la organización productiva. Unaño y medio antes de la puesta en mar-cha del primer turno de trabajo, en marzode 1997, se contrató a un grupo de per-sonas con nivel técnico de formación,quienes fueron entrenados durante seismeses en Japón, trabajando como ope-rarios en la línea de producción de lacasa matriz. Este personal ocupó luegopuestos de conducción en la producciónde Toyota Argentina.

En marzo de 1998 se incorporó unsegundo turno de trabajo y se promocio-nó a otros trabajadores a puestos de li-derazgo de grupos o de sectores. Pro-ducto de esta doble lógica de recluta-miento de este tipo de trabajadores, en laactualidad conviven en la planta dos cla-ses de líderes, aquellos que ingresaron

después de su entrenamiento en la casamatriz, desempeñándose directamenteen esas tareas y otros que fueron promo-cionados después de haber realizado ta-reas directamente productivas en las cé-lulas. Según representantes de la Geren-cia de Recursos Humanos (GRH) de laempresa se plantean diferencias, en larelación con el resto de los trabajadores,entre estos dos grupos. La autoridad delos primeros está más validada que en elcaso de los segundos, ya que desarrolla-ron la tarea de conducción desde el mo-mento en que la fábrica se puso en fun-cionamiento, en cambio el otro grupo desupervisores tiene ciertas dificultades enestablecer con precisión la “línea de auto-ridad”.

El entrenamiento del personal tuvofundamental importancia para la puestaen marcha del Sistema de ProducciónToyota (SPT)2, pero previamente se re-quería una mano de obra preparada parala asimilación de una nueva cultura detrabajo. Todo el personal contratado porla empresa, aún el correspondiente alárea de producción, contaba con estu-dios secundarios completos o finalizabanen el transcurso de ese año esa etapa desu educación formal. En algunos casosestaban comenzando sus estudios uni-versitarios. Se trataba de jóvenes que, enla mayor parte de los casos, no tenían ex-

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2 El SPT consiste en una red de distribución en el seno de la empresa y entre sus proveedores.Se basa en la idea de T. Ohno de “producir aquello que se haya vendido”. El punto de partida esel pedido emanado del cliente, a partir del cual se establece el plan de producción de Toyota yse da todos los días la orden de fabricación de automóviles a la cabeza del taller de carrocerías,desde donde se comienza el sistema de órdenes de producción en toda la planta, así el sistemase desarrolla desde allí hasta el taller de montaje final. Cada una de las autopartes necesariapara el montaje es entregada por los proveedores internos y externos siguiendo las reglas deljusto a tiempo (Shimizu, 1999).

periencia laboral. Los directivos japone-ses preferían incorporar trabajadores queno contaran con antecedentes laboralesen otras empresas (mucho menos delsector automotriz) con el objetivo de evi-tar el traslado de “vicios” o costumbrescorrespondientes a otra lógica producti-va. El promedio de edad de los operariosera de 20 años. Según la GRH, la necesi-dad de generar un proceso de trabajoasentado fuertemente en la calidad llevóa este tipo de reclutamiento de personal.

La capacitación específica estuvodirigida a lograr la polivalencia de todoslos trabajadores, pero fundamental-mente se atendía a la necesidad de lo-grar una cultura particularmente adap-tada a las normas del SPT. Los delega-dos de la comisión interna sindical de laempresa aseguran que, “se buscabagente sin experiencia laboral ni culturasindical, la empresa se encargaba dealimentarlos con la cultura Toyota. Elloste pulían…”.

Estos mismos trabajadores sos-tienen que lo que se privilegiaba era laedad y no la formación. La primera se-lección se realizó en los colegios secun-darios de Zárate y Campana, luego, alhaber agotado las posibilidades de re-clutamiento en esas localidades, se re-currió a colegios de otras localidades dela provincia de Buenos Aires, como Ba-radero y San Pedro. Aproximadamenteel 50% del plantel tuvo en Toyota su pri-mer empleo.

Una vez efectuada la selección ydesarrollado el correspondiente entrena-miento se privilegió la realización de con-tratos por duración indeterminada. El em-pleo seguro y estable parece ser parte delacuerdo para la aceptación, sin resisten-

cia de la lógica productiva. En los mo-mentos de mayor actividad, sólo hay unnúmero pequeño de trabajadores contra-tados en forma temporaria (entre 15 y20), mediante agencias de trabajo even-tual. Si bien, en el convenio se habilitó elperíodo de prueba a seis meses, sólo selo utilizó en plazos de 3 meses, pero lue-go todos los trabajadores luego deriva-dos a contratos por tiempo indetermina-do.

4. El Sistema de ProducciónToyota

El proceso de trabajo está asenta-do fundamentalmente en las técnicas ja-ponesas de organización. Las distintassecciones se estructuran en base a célu-las de trabajo compuestas por trabajado-res polivalentes y cada una de ellascuenta con un Team Leader. Estos gru-pos, a su vez, son supervisados por unForeman, y por sobre ellos existe un Jefede Sección.

El abastecimiento de materialesse realiza mediante el sistema Kanban,que consiste en el desarrollo de una lógi-ca particular de información y distribu-ción de materiales destinada a controlarde modo armónico las cantidades produ-cidas. Se basa en la utilización de una fi-cha que es introducida en una funda deplástico y colocada por los miembros decada uno de los grupos de producción enun dispositivo al costado de su área detrabajo para solicitar a la sección logísti-ca la autoparte que el proceso requiereen cada momento del mismo. El abaste-cimiento, realizado de este modo, haceque no se acumulen piezas a lo largo dela cadena de montaje y sólo se ubiquen

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aquellas que la programación diaria re-quiere.3

La detección de defectos en la fa-bricación se realiza mediante el autocon-trol (Jidoka) de los trabajadores para evi-tar defectos introducidos por la maquina-ria o por el desarrollo de la línea de pro-ducción en serie. Los operarios detectan,en forma automática, las anormalidadesdel proceso. Si ocurre alguna anormali-dad en la línea de producción, los trabaja-dores accionan un mecanismo por el cualse enciende una luz en un tablero ubica-do en un lugar visible al team leader. Estecuadro de luces y el sistema de aviso porparte de los trabajadores se denominaAndon. Si un trabajador requiere ayudapor causa de un retraso en su tarea en-ciende una luz amarilla en el Andon. Encaso de tener que parar la línea para re-solver algún problema de las máquinas,enciende la luz roja. Además, gran partede las máquinas automáticas de ensam-blado de piezas poseen dispositivos es-peciales para detectar defectos de fabri-cación. Este mecanismo es denominadocomo “a prueba de errores” o poka yoke4,y está destinado a prever los trabajos malrealizados con el objetivo de evitar la pro-pagación de defectos y su acumulaciónen la producción final. (Monden, 1993)

Para la GRH, el desarrollo del Sis-tema de Producción Toyota “permiteconstruir la calidad en el mismo proceso

de trabajo, a partir de incentivar a los tra-bajadores para que se involucren con laproducción y la calidad del producto…”

La producción se programa en for-ma mensual, de acuerdo a los pedidos delas concesionarias. Esto impone inclusola introducción de modificaciones perma-nentes en la misma. Los operarios debenestar preparados para modificar sus ta-reas de acuerdo al ritmo de la produccióny al modelo a fabricar. De cualquiermodo, debe tenerse en cuenta que, hastael momento, las variaciones no son desuma importancia puesto que la plantaargentina está dedicada a la fabricaciónde camionetas Haylux, con lo cual sólopuede tratarse de detalles alternativos aun solo tipo de producto.

A pesar de que se dota a los traba-jadores de una formación inicial, deacuerdo a las características fundamen-tales del SPT, el entrenamiento se realizaen forma permanente, en el puesto de tra-bajo ( job training). Así, se van agregandocapacidades a los trabajadores, en formasucesiva, y en base a la rotación de pues-tos en la célula, para que vayan adqui-riendo, en forma paulatina, todas las ha-bilidades que requiere el proceso produc-tivo. El líder de equipo es el encargado dedeterminar esta rotación. Este último estácapacitado para reemplazar y enseñar eltrabajo a cualquier operario. Su tarea,junto a la del supervisor, no está basada

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3 Pueden utilizarse Kanban de transporte o de producción. El primero de ellos indica la cantidadde unidades a recoger por el proceso subsiguiente, mientras que un Kanban de producción se-ñala la cantidad a producir en el proceso anterior. Para un mayor detalle de este sistema verMonden (1993).

4 Elpoka yoke es un dispositivo que puede inmovilizar la máquina-herramienta cuando una piezano está correctamente colocada a causa de una distracción de un operador o un defecto de cali-dad de la misma. (Shimizu, 1999).

en el control de los miembros de las célu-las (teams members), sino en el apoyo alas actividades de las mismas.

Aunque no se produzca en formademasiado frecuente, existe la posibili-dad que los trabajadores cambien depuesto entre distintas secciones, para locual estos deben estar preparados.

En esta planta sólo se realiza el en-samblado final de la camioneta Hailux, ensus distintos modelos. Los componentesson de origen japonés, brasileño y nacio-nal, cuyo stock es relativamente bajo, ydepende de las demoras de producciónde las autopartistas nacionales y los tiem-pos requeridos para efectuar las importa-ciones. En base a estas premisas la plan-ta funciona siguiendo las pautas del mo-delo de just in time. Esto obligó a Toyota arealizar una transferencia de know-how alos proveedores nacionales para que seadapten a los requerimientos que impo-nía dicho sistema5.

Se le otorga fundamental importan-cia a la introducción de mejoras en la pro-ducción por parte de los trabajadores.Esto se lleva a cabo por dos métodos, elSistema de Sugerencias y el Mejoramien-to Continuo o Kaïzen . En el primero deellos se incentiva en forma permanente alos operarios a que propongan cambios omejoras en materia de calidad, ergono-mía, seguridad, etc. Retribuidos con pre-mios para las mejoras sugeridas e imple-mentadas. Según la GRH este sistema

no está orientado directamente a buscaruna disminución de costos en la produc-ción. De cualquier modo debemos desta-car que la lógica de este instrumento degestión es el aumento de la eficiencia pro-ductiva y en definitiva la reducción de loscostos con el consiguiente aumento delbeneficio empresarial.

Los grupos Kaïzen, pueden estarconstituidos por trabajadores de una mis-ma sección o incorporar trabajadores demás de un sector de la empresa. Las co-rrespondientes reuniones de trabajo serealizan en horas extras y los gruposcuentan con asesoramiento del personaldel área de recursos humanos, especial-mente entrenados en estas técnicas. Seestablece un ranking con todos estos gru-pos, y se otorgan premios para los gana-dores. Según la comisión interna sindical,la mejora continua significa un beneficiopara la empresa y puede que en algúncaso lo sea también para el trabajador,pero en definitiva “siempre es mejorapara la empresa”6.

Todo el esquema de producción yde relación entre células de trabajo y lospropios trabajadores está asentado en laconcepción del vendedor-cliente. Cadagrupo de trabajo o trabajador es cliente oproveedor de su similar en la línea de pro-ducción, por lo cual está obligado a entre-gar un “producto” de calidad y en los tiem-pos que se requieren para su “satisfac-ción”. Este modelo, es identificado por los

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5 Están tercerizados además los servicios de comedor, la seguridad, la limpieza y el transporte.

6 En este caso, debemos tener en cuenta que en la producción Toyota, la Dirección impone lanorma Kaïzen siguiendo la planificación anual de la rentabilización y la reducción del precio decosto. Pero la mas importante de estas actividades está dirigida a la gestión de la eficiencia pro-ductiva (productividad) y del costo de la mano de obra (Shimizu, 1995).

propios trabajadores como la existenciade una “cadena de compromisos”. Se vea este esquema relacional como algo na-tural y no se considera que el compromi-so sea con la empresa “sino con los com-pañeros”. Uno de los propios delegadosnos decía al respecto que “Hay un com-promiso moral. Vos sabés que si hacéslas cosas mal lo perjudicas a él (el compa-ñero)”.

5. La negociación colectivamarca el camino

Como indicamos más arriba, elconvenio colectivo de Toyota fue firmadopor la empresa con el SMATA, con ante-rioridad a la puesta en marcha de la pro-ducción. Sin embargo, en su texto ya seprefiguran aspectos esenciales de la mis-ma y que permitirán el desarrollo del SPT,asegurando asimismo una relación parti-cular con el sindicato.

De acuerdo al convenio firmado enmayo de 1996 (N° 190) el SMATA asumesólo la representación de los trabajado-res directos de Toyota, quedando exclui-dos aquellos contratados por las empre-sas proveedoras especializadas, que nocorrespondan a las actividades normalesy específicas de la terminal.

Se especifican sólo dos categoríasde trabajadores: operario polivalente yoperario polivalente líder. En ambos ca-sos se indica que deben estar capacita-dos para realizar indistintamente cual-quier tarea de la producción, pero en elcaso del líder se agrega la capacidad deasistencia y reemplazo de otros compo-nentes de la célula, de acuerdo a las ne-cesidades que indique la producción, asícomo la idoneidad para efectuar la capa-

citación de los operarios en cada una delas funciones correspondientes a dichogrupo de trabajo. Estos últimos son selec-cionados también teniendo en cuenta sunivel de liderazgo y control dentro de lacélula, en función de sus aptitudes paraorientar y guiar el trabajo a partir de losprincipios del SPT. El líder aparece así,por un lado como uno más en la célula,pero tiene capacidad de control sobre suscompañeros, al mismo tiempo que, antela ausencia de alguno de ellos, puederealizar cualquiera de las tareas de lamisma forma, sin que la producción sedetenga.

La relación entre el número de cate-gorías y asignación ampliada de funcionesy tareas encuentra en este convenio un fielexponente. Sin mencionar distincionesentre grados de autonomía, especializa-ciones técnicas o saberes productivos, elconvenio de Toyota clasifica a los opera-rios indistintamente bajo una misma cate-goría abriendo la posibilidad que todosellos puedan realizar una pluri-actividad.

Dado que en el año 1996, aún seencontraban vigentes, se habilitan lasmodalidades de contratación promovidasde la ley N° 24.013 y N° 24.465 y, al mis-mo tiempo, se acuerda elevar el porcen-taje de trabajadores a ser contratados poresta última modalidad al 20%. Como lomencionamos anteriormente, el contratode duración determinada (CDD), tal comosucede con todos los caracterizadoscomo promovidos, no resulta corriente-mente utilizado por Toyota. En este senti-do, creemos que la empresa trata de ase-gurarse una forma de reclutamiento quele permita contar en el momento de lacontratación con la posibilidad de un filtro(el CDD), que podrá ser utilizado en el pe-

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ríodo de selección y entrenamiento, alcabo del cual se conservarán los más mo-tivados (Coutrot, 1999). En el mismo sen-tido, podemos decir que se amplía a seismeses el período de prueba establecidopor la Ley N° 24.465.

Tal como sucede en gran parte delos convenios firmados por el gremio,desde 1991, se acuerda el establecimien-to de una cláusula de paz social, por lacual las partes “declaran su firme deter-minación de realizar los mayores esfuer-zos tendientes a que no se interrumpa lacontinuidad de la producción y a que nose afecten los niveles de empleo, buscan-do resolver los conflictos que pudieransurgir y que fueran susceptibles de afec-tar el normal desarrollo de las activida-des, mediante la efectiva utilización de to-dos los recursos de diálogo, negociacióny autorregulación”.

En la jornada de trabajo se introdu-ce el concepto de “Parada de línea en po-sición fija”, como una forma de asegurar lacalidad de los productos. Esto significaque la línea de producción sólo se deten-drá una vez que se complete un ciclo com-pleto de trabajo, por lo cual los tiempos delas pausas y almuerzo o cena podrán ver-se acortados o extendidos en 5 minutos, afin de lograr el ciclo completo de trabajo.

Se establece la modularización dela jornada en base a un promedio anualde 2.133 horas. Este tipo de módulo per-mite a la empresa contar con tiempo detrabajo disponible para adecuarlo a susnecesidades productivas.

A partir de la negociación por em-presa, las jornadas de trabajo han perdi-do su uniformidad. Desde la firma delconvenio colectivo de General Motorsdistintos modelos de modularización del

tiempo de trabajo han pasado a desarro-llarse, dentro de los cuales el de Toyotaes un fiel ejemplo. Mediante este meca-nismo se redistribuyen los tiempos globa-les de trabajo a lo largo de un período y selogra disminuir los costos de posibles pa-radas estacionales de la producción.Pero, además, con el sistema de créditosy débitos de horas se induce a los trabaja-dores a realizar jornadas más prolonga-das que la normal y habitual, sin cobrarlas horas extras que les corresponderíande acuerdo a la normativa laboral vigente.Las fluctuaciones de la producción, quese genera como resultado de la adapta-ción a las exigencias de un mercado cadavez más cambiante, son absorbidas me-diante estos mecanismos. Según la letradel convenio las partes llegaron a estetipo de acuerdo con el objetivo de prote-ger el nivel de empleo. De esta forma seaseguraría la estabilidad de aquellos queya están contratados en la empresa, peroante la eventualidad de un aumento co-yuntural de la producción el peso del tra-bajo recae en ellos, con la consiguienteprolongación de la jornada diaria, pero sinningún efecto sobre el mercado de traba-jo externo a la empresa.

En una entrevista con un represen-tante de la GRH se nos advirtió que esenúmero de horas es teórico y no se cum-ple en su totalidad. Generalmente hay uncúmulo de horas que no se devuelven porque se vence el plazo previsto.

La jornada modular que se negociópara Toyota 2170 horas resulta inferior altotal de horas anuales que se trabajaríansi la misma se ajustara a la legislación vi-gente así como al tiempo de trabajo anualen empleos a tiempo completo paranuestro país, para Filipinas y Colombia,

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pero es superior al resto de los países se-leccionados, particularmente tambiénfrente al de Japón, como puede verse enla Tabla 1.

La remuneración acordada incluyeun porcentaje variable de acuerdo a unsistema de pagos por productividad y ca-lidad, cuyo objeto es el reconocimiento delos mayores esfuerzos de cada célula ylos objetivos de productividad y calidadestablecidos por la empresa. En el cálcu-lo de dicho porcentaje se incluyen pará-metros referidos al nivel de producción, lacantidad de vehículos terminados, la can-tidad de horas extras trabajadas y el nú-mero de vehículos reparados.

El salario es mensualizado para to-dos los trabajadores y el monto menor esel del operario polivalente al ingreso($520), que aumenta de acuerdo a la anti-güedad en los tres primeros años (hasta$570). Para el caso del operario poliva-

lente líder el sueldo inicial es de $900 yaumenta hasta $1060 a los tres años.Para todos los trabajadores se acordó unadicional del 10% por especialización ycapacitación. Se abona además un valemensual para canasta familiar, que tam-bién se incrementa con la antigüedad, yrepresenta aproximadamente entre el 19y el 20% del sueldo básico para el opera-rio polivalente y entre el 12 y el 16% parael líder. Debe considerarse también la in-clusión de un 10% por especialización ycapacitación.

Desde el comienzo del articuladodel CCT se destaca la importancia quelas partes acuerden el desarrollo de susrelaciones en función de la “filosofía detrabajo” de Toyota, que se relaciona conel desarrollo de “un concepto moderno deproductividad, alta tecnología y calidad fi-nal de los productos, mediante un siste-ma moderno de producción”. Se liga aesta conceptualización la implementa-ción de nuevas técnicas de producción ytrabajo, pero también la necesidad de en-contrar vías armónicas de relacionamien-to entre el empleador, los trabajadores yel sindicato, evitando todo tipo de conflic-to, buscando mejores niveles de producti-vidad y el máximo desarrollo personal yprofesional de los trabajadores. Se com-promete, de este modo, a la asociacióngremial con los objetivos de productivi-dad de la empresa, así como con la pues-ta en funcionamiento de una cultura deempresa de especiales características.

Las características del discurso uti-lizado en el convenio parecen, en granparte del texto, adaptadas a las premisasseguidas por el empleador para captarmercados, aumentar la producción y endefinitiva obtener mayores beneficios. En

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Tabla 1Tiempo de trabajo anual enempleos a tiempo completo.Países seleccionados (1997)

Argentina 2356

Filipinas 2342

Colombia 2189

Corea 2055

Japón 2017

México 1984

Reino Unido 1952

Estados Unidos 1904

España 1807

Francia 1790

Holanda 1789

Alemania 1739

Italia 1710Fuente: Contartese (2000).

este sentido, se establecen lazos directosentre la adaptabilidad y la polivalencia delos trabajadores con la estructura de laproducción, el tipo de producto y la tecno-logía a utilizar, y aún con la prosperidaden el largo plazo y la satisfacción delcliente. El bienestar de los trabajadoresse imbrica directamente con la productivi-dad y el éxito de los negocios para Toyo-ta, cuidando en todo momento de incor-porar la idea que ello debe alcanzarse enel marco de “relaciones armoniosas”.

Se establece el compromiso delsindicato y la empresa para la búsquedade mecanismos que aseguren la conti-nuidad laboral en el largo plazo, anali-zando las situaciones que puedan afec-tar el nivel de empleo y disponiendo asig-naciones alternativas de trabajos fueradel ámbito de la fabricación de vehículoso la capacitación en momentos de bajaproducción7.

La letra del CCT deja claro que elproceso productivo se caracterizará entodo momento por su flexibilidad, por locual puede generarse la necesidad poneren marcha procesos de reingeniería dirigi-dos a producir cambios en las metodolo-gías de trabajo, las formas de organizacióny los avances tecnológicos. Entonces, laestructuración de puestos, funciones y/otareas no permanecería inmodificable en eltiempo, sino que podría sufrir transforma-ciones a partir de dichas necesidades.

La filosofía del trabajo y el SPT in-cluyen entre sus fundamentos aspectosdirectamente relacionados con la utiliza-ción de la fuerza de trabajo y con la coope-

ración de los trabajadores. Así, se hacereferencia a la necesidad de establecermecanismos que tiendan a la mejor utili-zación del tiempo dentro de las células oequipos, para lo cual deben desarrollarsecanales de comunicación permanentesentre sus miembros. Se considera quelos componentes de una célula deben co-operar entre sí para resolver los distintosproblemas que aparezcan en la produc-ción y conducir a ésta a la reducción per-manente de tiempo y el alcance de la pro-ductividad. El conocimiento integral delproceso de trabajo, las herramientas, lastécnicas y las metodologías implementa-das por la empresa, es una condición in-dispensable para ser parte de las células.

El funcionamiento de estas célulasestá directamente ligado a la eficiencia dela producción, para lo cual se establecenparámetros que tienden a incitar a suscomponentes hacia la obtención de obje-tivos precisos (productividad, calidad, se-guridad, presentismo, etc.). La responsa-bilidad global de las células en estascuestiones es afirmada en el conveniocuando se sostiene que “los problemasse resuelven a través del esfuerzo deequipo. Cuando un miembro de la célulatiene un problema, se considera que esun problema de la célula”.

La participación activa, la circula-ción de información entre los miembros yla libre iniciativa de estos en sus queha-ceres productivos, son propiedades atri-buidas al método de trabajo en grupo.

La capacitación resulta un objetivofundamental de la empresa, ya que cons-

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7 Siguiendo alguna de estas alternativas la empresa cumplió con el compromiso en los momen-tos que no podía asegurar la actividad completa de todo el plantel.

tituye el fundamento de la inserción de lostrabajadores en el proceso productivo,pero además permite que cada uno deellos adhieran a los principios filosóficosde Toyota. El proceso de trabajo en laplanta de Argentina está basado sólo enel montaje de la unidad terminada, la ma-yor parte de los partes se incorporan ex-ternamente al mismo, por lo cual las mo-dificaciones de tareas o funciones no re-quieren una capacitación intensiva de lostrabajadores. Consideramos que el he-cho que la polivalencia sea una premisapara la contratación de los trabajadores ysu inclusión en las células hace que cadauno de ellos conozca desde un principiola mayor parte de las tareas que se llevana cabo en la empresa. Sin embargo, elconvenio hace referencia a la necesidadde implementar la idea del “entrenamien-to en el trabajo”. En este sentido, cre-emos que la intensión de esta premisa esque se asegure la transmisión permanen-te a los trabajadores de los principios filo-sóficos de la empresa.

La responsabilización de los traba-jadores, en los distintos ámbitos de laempresa, respecto a la calidad presente yfutura de los productos, se asienta bajo laimplementación del Sistema de MejoraContinua o Kaisen. Teniendo como prin-cipio que los trabajadores conocen losprocesos y productos de fabricación ensu totalidad, se garantiza por medio deeste sistema un constante mejoramiento

de los tiempos, la calidad, los procedi-mientos de producción y la productividad.

De acuerdo a los términos del art. 9de la Ley Nº 14.250, se establece unacontribución solidaria a favor del SMATA,consistente en dos aportes anuales dedos días de remuneración normal y habi-tual, a cargo de cada uno de los trabaja-dores no afiliados, comprendidos en elCCT. En este caso, la empresa actúacomo agente de retención y deposita lacontribución en una cuenta especial anombre del sindicato. Es importante des-tacar, que el sindicato pactó esta cláusulaejerciendo la representación “virtual” delos trabajadores de la empresa, ya queninguno de ellos aún estaban contrata-dos y menos aún afiliados al gremio.

En un acuerdo salarial posterior alconvenio (agosto de 1997), las partesacuerdan una “Contribución empresarialpara el cumplimiento y desarrollo de los fi-nes culturales, gremiales y otros del SMA-TA”, que debe ser abonada en forma men-sual y depositada en una cuenta especial.El monto pactado es de $6.000 en un pri-mer momento y luego se acuerda un au-mento a $7.000 a partir del 1/1/98.

Toyota es el único caso de una em-presa con convenio firmado después delaño 1991, con la cual se llega a un acuer-do específico para regular un adicionalpara el líder de célula y reforzar el siste-ma de pagos por productividad y calidad.

Durante el año 2000 se negoció larenovación del convenio colectivo8, pero

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8 Los convenios colectivos firmados por el SMATA con las nuevas empresas, como es el caso deToyota, son renovados a la fecha del vencimiento. No ocurre lo mismo con los convenios co-rrespondientes a empresas que ya estaban en el país antes de 1991, que se mantienen por ul-tractividad. Por otra parte, en las empresas nuevas la actividad negocial informal es inferior a la

en esta ocasión se produjeron diferenciassustanciales respecto a la negociaciónanterior. La empresa llevaba ya tres añosde funcionamiento en el país, por lo tantola negociación se desarrolló a partir de laexperiencia ya vivida en la producción,con personal en la empresa y con la parti-cipación de la comisión interna, que teníaconocimiento fidedigno del desenvolvi-miento del proceso de trabajo9.

Entre los temas negociados se in-cluyeron los siguientes:

· Fraccionamiento de la licencia anualordinaria. Para el personal con unaantigüedad entre 6 y 10 años, las va-caciones podrán ser divididas en dosperíodos: uno de dos semanas (ga-rantizado entre el 9 de diciembre y el8 de marzo de cada año) y otro de unasemana (que será coincidente con elreceso escolar). De cualquier modoesta facultad de la empresa depende-rá de la demanda de vehículos.

· Se agregan dos días de licencia congoce de haberes, que podrán ser utili-zadas indistintamente para: donaciónde sangre, examen de enseñanzamedia o universitaria, mudanza oexamen prenupcial.

· Se establece tres tipos de ayuda so-cial: una orden de compra en los ca-sos de casamiento; una canasta deproductos infantiles para el caso denacimiento o adopción; un juego deútiles para los trabajadores con hijosen edad escolar.

· Se estableció que el servicio de trans-porte será provisto por la empresa.

· La empresa otorgará un subsidio de$10 por esposa o concubina y $10 porcada hijo de los trabajadores.

· El régimen de categorías se modificóestableciéndose 5 niveles para losoperarios y 4 para los líderes de célu-las.

· La asignación remuneratoria vaca-cional pasará a equivaler a un sueldobásico.

· La contribución solidaria de los traba-jadores no afiliados al SMATA pasa aser de $20 mensuales.

6. Una nueva cultura frentea un sindicalismo tradicional

Las relaciones de trabajo y sobretodo, las que establece la GRH con res-pecto a cada uno de los trabajadores es-tán fuertemente marcadas por la culturaorganizacional de la empresa. Se esta-blece una interrelación entre la culturade la empresa y la organización de laproducción que se refuerzan mutuamen-te. Por otra parte, esta misma cultura deproducción permea las relaciones con elsindicato.

Los delegados no consideran al in-volucramiento que se logra a través deeste sistema, como algo perjudicial paralos trabajadores. Reconocen que la em-presa obtiene ventajas económicas con

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que se da en las empresas de mayor antigüedad en el país. Los convenios nuevos parecen re-flejar la realidad de las empresas de manera más fiel que lo que ocurre con los convenios firma-dos en la ronda 1988/90 (Battistini, 2001).

9 En el mes de mayo de 2001 el convenio aún no había sido homologado por el Ministerio de Tra-bajo.

el desarrollo de estas técnicas, pero es-peran obtener a cambio, en la futuras ne-gociaciones de un CCT, un reconoci-miento en el salario de los trabajadores.

El hecho de haber negociado unconvenio sin trabajadores en la planta escaracterizado por la empresa a partir deque, “…la negociación inicial la hicimos enuna fábrica sin gente. Fue todo un desafíoporque en realidad SMATA también irrum-pió mucho en las premisas que daba To-yota. Es un convenio con toda una parteinicial en la que hay un montón de enun-ciados, más que nada enunciados de bue-na voluntad. Y hubo una cuestión de mu-tua confianza que fue muy positivo”.

La caracterización como “enuncia-dos de buena voluntad” puede ser enga-ñosa, ya que debe tenerse en cuenta quelas premisas indicadas en el comienzo delconvenio se refieren directamente a las “fi-losofía de trabajo” que se aplicarían luegoen la producción y estructuran el resto delas pautas incorporadas en el SPT.

Para el sindicato, la llegada de To-yota al país constituyó, por una parte, undesafío, ya que debía enfrentar directa-mente al modelo de organización de laproducción que se desarrollaba sólo enalguno de sus aspectos y generando mo-delos híbridos en otras empresas. Ade-más, la gestión japonesa planteaba cier-tas premisas que condicionaban el orde-namiento de las relaciones laborales enla nueva planta. Por otra parte, tambiénfue un nuevo compromiso con el capital,debido a que las características de las re-laciones de trabajo y de la filosofía de laproducción que imponían el modelo japo-nés, que condicionaría su relación con lospropios trabajadores de esta empresa.

Otro de los aspectos a tener encuenta por el SMATA era que un nuevoCCT, en el que se incorporaran las flexibi-lidades que requería el sistema japonés,podía impulsar al resto de las empresas aquerer incorporar en sus propios conve-nios estas temáticas.

Una vez instalada la planta en Zára-te, el sindicato decidió abrir una delegaciónen esa localidad, y además la construcciónde la propia representación sindical dentrode la empresa, derivando en un antiguo de-legado de Ford la responsabilidad de hacerde nexo entre el sindicato y la empresa. Losdelegados actuales consideran que el sin-dicato incurrió en un error al tratar de impo-ner una representación con otra cultura, eneste tipo de empresa, ya que los trabajado-res no se identificaban con esta persona,dificultándose entonces la actividad gre-mial. Según la perspectiva de estos dele-gados “Es distinto tener un representantecon la cultura de Ford y Volkswagen que al-guien con la visión de acá…”.

El SMATA supervisó el proceso deelección de los delegados, que dada laedad promedio de los trabajadores en laplanta, también eran muy jóvenes y sinexperiencia sindical. En un primer mo-mento, el sindicato trató de mantener unaestrecha relación con la comisión internagremial (CI) que se había conformado enla empresa, incluyendo a los nuevos de-legados en actividades de formación gre-mial y manteniendo la asistencia perma-nente de la delegación en Zárate. Perocon el tiempo, la experiencia que fueronadquiriendo los delegados y sus propiascaracterísticas los hicieron alejarse de lasposturas del gremio. Según la empresalos delegados de la CI, “Fueron forma-

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dos, los llevaron a cursos en Volkswageny otras fábricas. Con lo que puede ser queesta primer etapa fue un poco más ríspida(respecto a la empresa), porque el mode-lo que les dieron fue el (impuesto por)SMATA Central, (los llevaron) a las de-más plantas automotrices. Con lo cual, alprincipio, tenían un absoluto alineamien-to (con el gremio),...ellos en realidad to-davía no habían formado su propia identi-dad sindical. Venia el (dirigente) de SMA-TA Central y les decía: ustedes tienenque manejarse de esta forma, y se copia-ban. Ahora (después de dos años) ellosempiezan a tener vuelo propio y planteandiferencias con SMATA Central.”

La primer comisión interna en la em-presa debían estar compuesta por 6miembros. En una primera elección se eli-gieron tres delegados, entre los cuales seprodujo una primer renuncia a los 15 días.Según la GRH, esta dimisión se generóporque una de las personas elegida “nohabía entendido qué era ser delegada”.Tres meses después se eligió un repre-sentante más en otra línea y la CI pasó aestar conformada por tres delegados. Estasituación fue valorada por la empresacomo positiva y estableció una distinciónrespecto a otras industrias, tal como lo in-dica la GRH en el párrafo siguiente:“...debo decir que igual estamos mejor queen el resto de la industria porque nuestronivel de delegados es bajo... Nosotros po-dríamos tener cinco y tenemos tres nadamás, con lo que, en cantidad de horas detrabajo tengo dos (personas) que podríanser delegados, que son operarios”.

En cambio, para la CI el hecho queno se haya podido conformar una comisióninterna con el número de representantesque se prevé en la legislación y que se ha-

yan producido renuncias a la condiciónde delegados se debió a presiones ejerci-das por la empresa. De cualquier modo,reconocen que los tres que quedaron yatenían ciertas inclinaciones a realizar esatarea y fueron quienes incentivaron aotras personas a presentarse en la elec-ción, sin que de ello derive el espíritu pro-pio que debe mover a ejercer esa tarea.

En el primer período de la empresa,los delegados trabajaban en la línea. Te-nían dos horas diarias para sus activida-des sindicales. Pero con el tiempo, esa ac-tividad se volvió un problema para la pro-ducción y fueron separados de ella. Unode los delegados nos decía que “No estan-do a full respecto al sistema de produc-ción, para el sistema éramos un lastre”.

A diferencia de otras empresas, ellocal gremial está ubicado por fuera de lazona de producción, su puerta de ingresoy sus ventanas dan al parque que rodeala planta. De esta forma, los delegados notienen a su vista lo que sucede en la plan-ta y los trabajadores deben salir de ellapara acceder a su local. Uno de los objeti-vos de la CI es solicitar a la empresa quehabilite una comunicación directa con laplanta, para facilitar la presencia y el con-tacto con los trabajadores.

Según la GRH, los delegados de laCI también fueron formados en base a lafilosofía de la empresa, por lo cual las ne-gociaciones que se realizan en ese ámbi-to, en ningún momento ponen en cues-tión el SPT. “En realidad ellos ya llevandos años de mandato, finalmente des-pués de dos años de experiencia, te po-dría decir que están condicionados perocreo que positivamente, por cómo estáorganizada la planta, están convencidosque es la mejor forma de trabajar -no di-

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cen no, tendríamos que copiar el modelode Ford o tendríamos que copiar el mode-lo de Volkswagen”.

La misma CI reconoce que la posi-ción del SMATA es resguardar a las de-más empresas, para que no adopten unsistema de trabajo similar al de Toyota,dado que en ese caso se reduciría el em-pleo en estas plantas. La posición de losdelegados respecto a este modelo deproducción es: “Nosotros, no es que de-fendamos el SPT, aceptamos el SPT.”

La relación entre la empresa y la CItuvo dos etapas. En la primera de ellas, laposición relativamente dura de los delega-dos generaba algo de fricción, pero, segúnla GRH, con el tiempo, “...están empezan-do a cambiar el discurso y están empezan-do los propios delegados a decir: nosotrosantes que SMATA somos Toyota. Estánvolviendo a construir la identidad con To-yota. Cuando fueron elegidos delegados,(adquirieron) rápidamente “identidad sin-dical”; (por otra parte nos distinguen loscolores) SMATA es verde y Toyota es rojo.Y ahora ellos buscan identificarse con To-yota y lo manifiestan diciendo: yo soy pri-mero Toyota, si entro a Toyota tengo tra-bajo sindical, soy operario de Toyota, es-toy orgulloso de ser de Toyota.”

En un primer momento, la relaciónentre los directivos de la empresa y el sin-dicato central era más corriente y fluida,seguramente como derivación de la firmadel convenio y la ausencia de una repre-sentación clara en la planta. A medidaque la CI se fue afianzando en su espa-cio, se convirtieron en interlocutores delos directivos para las relaciones labora-les cotidianas y se espaciaron los contac-tos con la delegación y el sindicato cen-tral. Según la GRH, esto último ocurrió

debido a que los delegados de la CI “vi-ven el día a día en la planta” y conocenfehacientemente las pautas relacionalesde los trabajadores en la producción. Losrepresentantes gremiales en la planta co-nocen los parámetros culturales estable-cidos por Toyota, lo cual contrasta con lamirada externa que puede tener un diri-gente sindical externo.

El tipo de organización utilizado porToyota está asentado en una comunica-ción permanente entre los operarios y losmandos medios. En cierto sentido, estarelación se establece al distenderse elcontrol personal en la producción. Comoproducto de esta situación, en muchoscasos, los trabajadores tienden a canali-zar sus demandas por medio de estas es-tructuras ( team leader, supervisores, je-fes de sección), prefiriéndolas por sobrelos delegados. La empresa genera meca-nismos para que las vías de comunica-ción con los supervisores sean más flui-das, tal como se advierte en el siguientepárrafo: “El tema está en que sigue sien-do más eficiente y resume mejor los pro-blemas cuando el operario en vez de ir ala comisión interna va a su supervisor...Ese canal es mucho más aceitado. Partedel sistema de producción de Toyota estáorganizado así, que el supervisor no sóloresuelve los problemas de producción,sino los personales, de cualquier índole.Entonces, está tan arraigado en la culturael mando japonés que un supervisorcuando pide algo para un operario es ra-zonable, instantáneamente se resuelve.En cambio cuando viene vía delegados,lamentablemente siempre algún filtro tie-ne que pasar... La pregunta es: ¿por quéme lo pedís vos (por el delegado) y no melo pide el operario directamente? Enton-

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ces, a veces termina siendo un poco máslargo el camino vía comisión interna quevía supervisor”.

Esto puede generar cierto grado deconflicto entre la CI y la GRH, ya que seestaría generando competencia entre es-tos dos niveles, minando la representati-vidad en la empresa. Según la GRH, seinstala entre los trabajadores la idea deque “podría no haber delegados, ya quelos problemas se resuelven igual”.

El nivel de afiliación en la empresaes relativamente bajo, si se lo comparacon otras terminales automotrices. Sóloentre el 30 y el 40% de los operarios estánafiliados al sindicato. Para la GRH, laobra social puede ser el único atractivopara generar la adhesión al gremio, y estosucede al incrementarse la necesidad decontar con este recurso por parte de lostrabajadores, en el momento en que deci-den formar una familia. El delegado sindi-cal de la zona cuestiona la posición de lostrabajadores de esta empresa, dado queconsidera la no afiliación como resultadode una actitud individualista de los mis-mos. La CI, en cambio parece no asentarsu representatividad en la afiliación de lostrabajadores al sindicato, ya que dicecontar con el apoyo de todos los trabaja-dores de la planta, aún de los que no ad-hieren al sindicato.

Para la empresa, de cualquiermodo, la representatividad sigue siendobaja, ya que los trabajadores no se acer-can al sindicato y no muestran muchaparticipación en las elecciones que serealizan en la planta. Por otra parte, nosurgen demandas de otros trabajadorespor ser delegados sindicales.

Sin embargo, en una elección efec-tuada en el año 2000 el cuerpo de delega-

dos se amplió a dos representantes más,lo cual es considerado por la CI como unéxito de su tarea en la empresa y una de-mostración de la legitimidad alcanzadahasta el momento.

Uno de los factores que ha motivadola identificación con la empresa, por partede los trabajadores, parece ser el hechode que hasta el momento no se han produ-cido despidos masivos de personal, ni si-quiera en períodos en los cuales bajó el ni-vel de actividad en la planta. La empresadestinó a quienes quedaban sin trabajo enla línea a tareas de capacitación.

La identificación de los trabajado-res con la filosofía de la empresa y la bajatasa de afiliación sindical pueden ser fac-tores que coadyuven para que el nivel deconflictividad dentro de la empresa seamuy bajo. El esfuerzo de los directivosestá puesto en evitar que los trabajadoresse identifiquen con sus colegas, aún conaquellos que ocupan su mismo espaciode trabajo o con el sindicato, para alcan-zar una identificación con la empresa ensu conjunto (Coutrot, 1999).

En la comparación con otras termi-nales, la empresa identifica la situaciónde Toyota como “un paraíso”. Las carac-terísticas de los trabajadores (jóvenes, in-volucrados con la filosofía de la empresa)los distingue de plantas donde la culturasindical está instalada y se viven las inter-nas política del gremio.

A pesar que el sindicato consideraa su relación con Toyota como complica-da y de diferentes características que laque mantiene con las otras empresas, nose observan grandes disidencias entreambas partes. La dirección japonesa deToyota, finalmente aceptó la representa-ción del SMATA, a costa de relegar sus

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aspiraciones de tener un sindicato propioen la empresa, tal como sucede en Ja-pón. La conducción centralizada, parecióser hasta hoy, funcional a las pretensio-nes de la empresa. El representante de laGRH nos decía, que la actitud tomada porJosé Rodríguez, al encabezar la firma deun acuerdo en el Mercosur, permitió sal-var a la industria y esto, “...como (empre-sa) terminal, lo tengo que valorar. Si yohago un sindicato por empresa ¿quién lova a dirigir? Todavía tendría que (hacer)madurar mucho mis delegados, cuandoestos delegados eventualmente empie-cen a asumir roles fuera de la estructurade Toyota y empiecen a estar en la es-tructura de SMATA, a ver cómo eso secomporta, recién ahí yo podría tener máselementos para ver si un sindicato porempresa sería mejor”.

Por otra parte, de la frase anterior,podemos ver como el propio directivo dela empresa considera a la representaciónsindical como una propiedad de la empre-sa (se refiere a ellos como “mis delega-dos”). Además, aspiraría a contar con unsindicato de empresa cuando pueda ha-cerlos más funcionales a las necesidadesde la misma.

7. Conclusión

En cada formación económico-so-cial la interacción entre los sujetos especí-ficos de la relación capital-trabajo vigenteadquiere características particulares defi-niendo en el mismo sentido al procesoproductivo. Si bien “los empresarios y di-rectivos toman la iniciativa y tienen mayorcapacidad de anticipación en la disposi-ción de las reglas del juego en el procesode trabajo, no hay que olvidar que gran

parte de la historia, en el sentido de cam-bio y transformación, de la organizacióndel trabajo, no sólo se debe a los cambiosde objetivos en torno a la competitividad ola productividad, sino también a la res-puesta empresarial a las limitaciones ha-cia su discrecionalidad impuestas o prac-ticadas por los trabajadores” (Jódar,1997). En el caso particular de Toyota Ar-gentina, las características de la relacióncapital-trabajo adquiere especificidadesque tienen relación con la evolución delproceso cultural y político que permea larelación de fuerzas en la empresa.

La intención del capital, en el casode esta empresa, era de contar con unarepresentación sindical en la planta quese adapte fácilmente a sus necesidades,sosteniendo como hipótesis de máximael desarrollo de un sindicato de empresacon un convenio colectivo propio. Aúncon una relación de fuerzas favorable alcapital, factores culturales y políticos im-pidieron la concreción de la primer aspira-ción empresaria. Las características delsindicalismo argentino resistieron esa po-sición e impusieron una representacióncontrolada por un sindicato de rama. Sinembargo, la puja por la representaciónentre los dos gremios que se disputan laadhesión obrera en la rama derivó en elabandono de posiciones que impliquenmayores resistencias a las imposicionesdel empresariado sobre las característi-cas de las relaciones laborales en la em-presa. En ese sentido, entonces el conve-nio colectivo se constituyó en la herra-mienta necesaria para el desarrollo de uncultura productiva a la japonesa.

Pero la contradicción cultural que seresolvía a favor del sindicato con el mante-nimiento de una representación propia y

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con la adaptación de las relaciones labo-rales a las necesidades empresarias, através del convenio colectivo, tendría sucorrelato en el desarrollo de contradiccio-nes culturales en el seno del sindicato yaún frente a los intereses empresarios enel seno del proceso productivo.

La organización gremial trató des-de un primer momento de crear una re-presentación en la planta de propiedadessimilares a las que ya contaba en empre-sas ya instaladas en el país. Las caracte-rísticas de la mano de obra (jóvenes conniveles de formación relativamente ele-vados) resistieron a este tipo de imposi-ción sindical y conformaron una repre-sentación más acorde a sus propias ca-racterísticas. La empresa, por su parte, sino pudo imponer un sindicato propio, in-tentó permear a los representantes obre-ros de su cultura e intereses. Los delega-dos en la empresa filtraron esa preten-sión empresaria, adquiriendo un conoci-miento pleno de la lógica de funciona-miento del proceso productivo, pero de-sarrollaron una actitud reinvindicativapropia, que se inserta en esa misma lógi-ca y genera demandas en función del de-sarrollo del modelo productivo.

Finalmente podemos señalar queel proceso construcción de legitimidad,para los delegados de planta se insertaen una doble tensión. Por un lado, si de-sarrollan una lógica estratégica cercana ala que plantea el sindicato corren el peli-gro de perder adherentes entre los traba-jadores; pero por otro lado, si adoptan pa-trones de comportamiento fieles a los va-lores transmitidos por la empresa se dis-tanciarán definitivamente de la asocia-ción gremial perdiendo el respaldo que

ello significa y debilitando entonces sucapacidad de resistencia en la discusióncotidiana con los directivos de la empre-sa. La evolución del complejo entramadoentre los determinantes estructurales,políticos y culturales demarcarán los ca-minos posibles. De las elecciones que serealicen en cada momento dependerá elmodelo de relación y de representaciónque termina constituyéndose.

Bibliografía Citada

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