revista valores kpmg 17

7/21/2019 Revista Valores KPMG 17

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VALORES | 17Tendencias en economíay management para la creación de valor

KPMG EN ESPAÑA | JULIO 2015

A FONDO

El mundo entransformación

DIMENSIÓN GLOBAL

La regulación financierainternacional sigue

cambiandoENTREVISTA

Pablo Vázquez,presidente de Renfe

PERFIL

Antonio Catalán,presidente de AC Hotels

VALORES KPMG

Helena Revoredo,

presidenta de Prosegur



ENTREVISTA | PABLO VÁZQUEZ página 22

PERFIL | ANTONIO CATALÁN página 40

PROTAGONISTAS

A FONDO | EL MUNDO EN TRANSFORMACIÓN página 10

DIMENSIÓN GLOBAL | LA REGULACIÓN FINANCIERAINTERNACIONAL SIGUE CAMBIANDO página 28

PANORAMA | LA NUEVA ERA DE LA LOGÍSTICA página 34

A DEBATE | ¿3+2 O 4+1? LAS CLAVES DE LA NUEVA

REFORMA UNIVERSITARIApágina 44

MANAGEMENT | EL BUEN CONSEJO DELA DIVERSIDAD página 52

REPORTAJES

INTRO página 4

VALORES KPMG|

HELENA REVOREDOpágina 58

TECNOLOGÍA | INTELIGENCIA, TAMBIÉN EN REDESSOCIALES página 64

+

OPINIÓN página 74

BIBLIOTECA página 78

AGENDA página 82

PÁGINAS AZULES

En portadaEn la instalación Planos-Pipas , el artista brasileñoMarcelo Jácome juega con el papel como material escultóricosin perder el dinamismo de la línea de un dibujo. Las piezas quecomponen la instalación (fragmentos de papel de brillantes

colores enmarcados con bambú y colgados con hilo de algodón)transmiten la idea de una bandada de pájaros exóticos volandoen una semicaótica armonía.© Marcelo Jácome, Planos-Pipas , Saatchi Gallery, Londres, 2013.



VALORESPublicación semestralde KPMG en España EditaKPMG en EspañaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 9528046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 [email protected]

Presidente delConsejo EditorialJohn M. Scott Consejo EditorialMaría José AguilóHilario AlbarracínPablo BernadRoberto BodegasJuan José CanoAntonio CuevasIgnacio FausFernando García Ferrer

Borja GuineaManuel Martín BarbónFrancisco Martín López-QuesadaMarc MartinezGuillermo PadillaCándido Pérez SerranoJorge RiopérezEnrique Rodríguez PerezaguaFernando SerrateFrancisco Uría

José Carlos DíezJohn Müller

EditoraSara Mirete

CoordinadoraMarta Fernández Mur

Dirección de arte,realización y diseñoErretresPlaza de España 1128008 Madridwww.erretres.com ImprimeArtes Gráficas Palermo, S.L.

Depósito legal: M-9.252-2011



EL CAMBIO CONSTANTE DE LA REALIDAD GLOBAL

El contexto económico global se encuentra inmerso en una profundatransformación. La globalización, la digitalización o los grandes cambiosgeopolíticos siguen marcando una agenda cambiante que las empresas necesitandesentrañar sin dejar de lado ninguna variable. Por eso, en el reportaje de portadade Valores 17 , hemos querido hacer un breve repaso de las tendencias económicas

y geoestratégicas que están definiendo el rumbo de las principales economías delmundo. Para ello, contamos con la visión de los delegados de la Agencia EFEen algunas corresponsalías de países relevantes en todos los continentes, desdeuna Europa que consolida su recuperación hasta el crecimiento desigual de lasgrandes potencias asiáticas o latinoamericanas.

Siguiendo el hilo del cambio, en otros reportajes reflexionamos sobrediferentes aspectos de la transformación regulatoria a la que se enfrentanempresas y directivos. Por un lado, los responsables de Sector Financiero deKPMG en Estados Unidos, Scott Marcello, y en España, Francisco Uría

hablan en Dimensión Global sobre la evolución de la regulación financieraa nivel internacional. Por otro, centramos nuestra atención en el gobiernocorporativo, concretamente en una de las recomendaciones que incorporael recientemente publicado Código de Buen Gobierno de las SociedadesCotizadas, la de incrementar la presencia de mujeres en consejos deadministración hasta el 30% en 2020.

En cuanto a las entrevistas, en este número hemos tenido el enorme placer deconversar con Pablo Vázquez, presidente de Renfe, que nos traslada su visiónsobre el presente y el futuro de la empresa ferroviaria; asimismo, AntonioCatalán, presidente de AC Hotels, repasa su trayectoria y los planes de futuro

de la cadena hotelera comprada por Marriott. En Valores KPMG, HelenaRevoredo, presidenta de Prosegur, comparte con nosotros su valiosa perspectivasobre el compromiso social y la gestión corporativa responsable. En cuanto a lamesa de debate, en esta ocasión, hemos reunido a los rectores de las principalesuniversidades privadas de España para intercambiar puntos de vista sobre lareforma universitaria.

Como en cada ocasión, profundizamos también en la nueva realidad que sederiva de la revolución digital. En este sentido, hablamos de innovación enel sector de la logística, uno de los más estimulados por el incremento delcomercio electrónico. Asimismo, tratamos el tema de la cibertinteligencia,especialmente en lo relativo a cómo las empresas pueden extraer valor ycontrolar riesgos a partir de una adecuada monitorización del universo deinformación que albergan las redes sociales.

Espero que disfruten de la lectura de Valores 17 y que sus contenidos les aporteninformación de valor e interés para la toma de decisiones.

JOHN M. SCOTTPresidente de KPMG en España



INTRO

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©JungLee



JULIO 2015 07

UN SIGLO DENEÓN

Desde que el físico francés Georges Claude patentase en1915 la lámpara de neón, esta se ha convertido en unaherramienta publicitaria esencial. Pocos años atrás, Claudehabía descubierto que al aplicar descargas eléctricasdentro de un tubo que contuviera gases nobles se producíaluz, una luz de color naranja-rojizo que ha iluminado losenclaves más emblemáticos de las principales ciudades delmundo. Desde la icónica Times Square en Nueva York hasta

Shibuya en Tokio, pasando por el espectáculo de luces dePicadilly Circus en Londres o la propia Gran Vía madrileña.No obstante, al neón le ha surgido un competidor, el led,con menor coste e impacto ambiental, y una vida útil másduradera. Grandes marcas se han sumado a la tecnologíaled para anunciarse, sustituyendo sus carteles de neón porpaneles de luces led. ¿Seguirá cumpliendo años el neón ole sucederá definitivamente el led?



¿PREPARADOSPARA EL PLANBEPS?

Los responsables de gestión y planificación fiscal de lasgrandes empresas globales se enfrentan a un escenario detransformación regulatoria sin precedentes. En diciembrede 2015, la OCDE publicará previsiblemente una guía conpautas concretas sobre los 15 puntos que contempla el planBEPS (inciativa impulsada para combatir prácticas fiscalesde erosión y la deslocalización de beneficios por parte delas multinacionales) y crear un entorno fiscal coherente,

homogéneo y sin lagunas. La mayor parte de los estadosde la OCDE y del G-20 están colaborando en el desarrollode este proyecto y planean fomentar reformas fiscales apartir de las recomendaciones que emita la organización.¿Cómo están afrontando los responsables de la gestiónfiscal los cambios procedentes del plan de acción de laOCDE? Aproximadamente uno de cada cinco directivosencuestados por KPMG para un informe global sobreBEPS ha señalado estar revisando su planificación fiscaly sus operaciones, la misma proporción que afirma haberencontrado información potencialmente preocupante al

revisar datos fiscales públicos de su compañía.

INTRO

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450 AÑOSDEL ORIGENDE ESTADOSUNIDOS

En agosto de 2015, San Agustín (Florida), el primerasentamiento europeo de Estados Unidos –y la consideradacomo ciudad más antigua del actual país–, cumplirá 450años. El explorador y almirante español Pedro Menéndezde Avilés la fundó en 1565 como enclave militar, 42 añosantes de que los colonos británicos se estableciesenen Jamestown (Virginia) de forma permanente.Posteriormente, continuó su desarrollo convirtiéndose

en la ciudad que albergaría el primer puerto, el primerhospital o la primera taberna. En estos cuatro siglos SanAgustín ha sido testigo de la apasionante historia social,política y económica a lo largo de la que se ha construidola gran potencia mundial que hoy es Estados Unidos. Enla actualidad, la ciudad cuenta con alrededor de 13.000habitantes y es un destino turístico habitual por la herenciacultural y arquitectónica de estilo colonial español.

C o u r t e s y o f t h e N o r m a n B .

L e v e n t h a l M a p C e n t e r a t t h e B o s t o n P u b l i c L i b r a r y

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INTRO

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JULIO 2015 011

LA ONU PREPARANUEVA AGENDADEL DESARROLLO

En 2015 finalizará el plazo fijado en el año 2000 porlos 189 países miembros de las Naciones Unidas paracumplir los Objetivos de Desarrollo del Milenio, ochopropósitos referentes a la erradicación de la pobreza, laeducación primaria universal, la igualdad entre géneros,la mortalidad infantil y materna, el avance del VIH/sida yel medio ambiente, que han servido como marco comúnde acción y cooperación mundial para el desarrollo en

los últimos 15 años. La ONU ha estado trabajando ya enun nuevo conjunto de objetivos que den continuidad alproyecto más allá de 2015, cuyos detalles se acordarán enla Cumbre de Jefes de Estado prevista para septiembreen Nueva York. El secretario general de la ONU,Ban Ki-Moon, ha señalado ya que la financiación seráfundamental para la creación de una ambiciosa agendade desarrollo post 2015 ante organismos como el FMI yha insistido en que este será un año clave para la acciónglobal a favor de las personas y el planeta.



A FONDO

EL MUNDO EN

TRANSFORMACIÓN

La economía mundial vive un momento de rápida transformación. Los gobiernos, las empresas y los

reguladores necesitan descifrar el alcance de loscambios y anticipar el impacto de las múltiples tendencias que marcan el ritmo de desarrollode cada país o región. En este reportaje, hemosreunido a los delegados de la Agencia EFE enalgunos de los principales enclaves del mundo

para desgranar brevemente cuál es el panoramaeconómico y geopolítico del mercado global.

TEXTO SARA MIRETE

VALORES 17 12



13JULIO 2015



15JULIO 2015

La desaceleración económica no ha frenado lainversión extranjera en China, pero sí la estátransformando de forma muy rápida, en unproceso que además se va a intensificar debidoa importantes cambios legales muy recientes oen camino.

De hecho, aunque el crecimiento del PIB se está

reduciendo a sus menores niveles en seis años(aun así, un muy sano 7% interanual en el primertrimestre del año), la inversión directa del exterioraumentó un 11,3% interanual en el mismo periodo.

Pero las empresas extranjeras están teniendo queadaptarse de forma acelerada a una nueva situación,ya que las oportunidades que ofrece el país son muydiferentes de las de hace 10 o 15 años.

La principal consecuencia es que las firmas quehabían apostado por China como país de mano

de obra barata y bajos costes operativos para laexportación de sus productos han visto que laestructura de costes ha cambiado radicalmente yse tienen que replantear su estrategia.

En este sentido, muchas compañías, entre ellasalgunas españolas, han cerrado sus plantas enChina para trasladarse a países más baratos,como Vietnam o Bangladesh, o más cercanos asus mercados finales.

En cambio, el gigante asiático sigue ofreciendo

muchas oportunidades a quienes buscan su enormemercado, con una población ávida de productos quele permitan seguir incrementando su nivel de vida.

Las autoridades chinas han apostado por transformarla economía para que dependa menos de la industriapesada y la exportación para basarla más en elconsumo interno y los servicios, además de que elsector manufacturero tenga mayor valor añadidogracias a un impulso a la tecnología y el diseño.

Por ello se están abriendo oportunidades en elsector servicios (que al haber estado muy cerradohasta ahora ve cómo las empresas chinas son pococompetitivas), pero también en la manufactura deproductos relacionados con el consumo (automóvil o

aeronáutica) y en finanzas y salud.

Además, todo el sector medioambiental va a vivir unfuerte desarrollo con la serie de medidas aprobadaso por venir destinadas a mejorar la depauperadacalidad de las aguas y el aire.

En el marco legal también hay mucho movimiento:Pekín publicó recientemente un nuevo catálogode sectores abiertos a la inversión extranjera, connuevos pasos hacia la apertura. Y en las cuatro zonasde libre comercio del país se están abriendo de forma

experimental algunos servicios, como leasing yagencias de viajes.

Además, el Gobierno ha elaborado un borradorde una nueva ley de inversiones extranjeras,

que sustituirá a las tres normas actuales, y cuyaaprobación no parece lejana.

Finalmente, China y la Unión Europea estánnegociando un tratado bilateral sobre inversiones,con el que Bruselas busca un acuerdo ambiciosoque, entre otros elementos, abra el mercado chino asectores hasta ahora cerrados.

China y la Unión Europea estánnegociando un tratado bilateralsobre inversiones

RAFAEL CAÑAS FERNÁNDEZ

DELEGADO DE LA AGENCIA EFE PARA CHINA, EN PEKÍN

CHINA: EL GIGANTE ASIÁTICO DESACELERAPERO OFRECE NUEVAS OPORTUNIDADES



A FONDO

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JAVIER MARÍN CASCALES

DELEGADO DE LA AGENCIA EFE PARA EL ÁFRICA SUBSAHARIANA, EN NAIROBI

ÁFRICA: CRECIMIENTO EN MEDIODE GRANDES DEFICIENCIAS

África es un continente en plena expansióneconómica. La mayoría de sus países crecerá porencima del 4,5% durante los próximos cinco años,un valor significativamente superior al promedio delos países en desarrollo. En algunos casos, como elde Sudán del Sur, el incremento del PIB se dispararápor encima del 20%, según los pronósticos del FondoMonetario Internacional.

La demanda global de materias primas y recursosenergéticos, la explosión turística y el desarrollo degrandes proyectos tecnológicos –como el pago detodas las compras y servicios a través del teléfonomóvil, de cualquiera, hasta el más antiguo– figurancomo principales causas de este auge. Algunosinformes aluden también a una mayor estabilidad

política y social, si bien muchos de los regímenesafricanos son dictaduras encubiertas, maquilladaspor procesos electorales testimoniales, y losdictados de un Gobierno totalitario nunca sonsinónimo de estabilidad.

Dejando al margen la exigua calidad de algunasde sus democracias, los datos macroeconómicos,unidos al bajo coste de la mano de obra, dibujanun marco aparentemente atractivo para lainversión, aunque solo para las empresas de gran

capital. La realidad socioeconómica es inversaa unos parámetros que concentran el rédito enlos gobernantes y sus círculos oligárquicos, conescasas concesiones al bienestar de la población yal desarrollo del país. Las deficiencias estructurales,que persisten pese a las enormes sumas de capitalque ingresan algunos países, dificultan en extremola aventura de la pequeña y mediana empresa,especialmente en el África Subsahariana.

El déficit más agudo son las infraestructuras detransporte y energía. Las carreteras son escasas

y deficientes, al igual que las vías de ferrocarril,mientras que las rutas marítimas pueden serextremadamente peligrosas y la opción aérea

resulta onerosa por falta de espacios comunes.El suministro eléctrico, además de caro, esnotablemente irregular (en Nairobi, consideradala urbe más cosmopolita del este de África, hayuna media de cinco cortes al día). Los gobiernosestán tratando de solventar estas carenciascon concesiones a experimentadas compañíasextranjeras, especialmente chinas, pero el avance eslento y los resultados, por las peculiaridades de este

continente, no serán inmediatos.

Contando con capacidad para asumir estasdificultades, aún queda lidiar con administracionesdesatendidas y ancladas en el papel; unas cargasfiscales que pueden alcanzar el 70% del valordel producto, y la corrupción, el mayor de losproblemas, presente en casi todos los estamentosde la sociedad.

África es un continente en plena

expansión económica. La mayoría desus países crecerá por encima del 4,5%durante los próximos cinco años

Las carreteras son escasas y deficientes,al igual que las vías de ferrocarril,mientras que las rutas marítimaspueden ser extremadamente peligrosasy la opción aérea resulta onerosa por

falta de espacios comunes



17JULIO 2015

La caída del precio de las materias primas,especialmente el petróleo, y la revalorización deldólar son algunos de los factores que amenazan a laseconomías latinoamericanas, que, embarcadas enuna desaceleración, regresan a la realidad de asumirun nuevo ciclo y el final de su “década dorada”.

“Se terminó la fiesta”, asegura el analista mexicanoLeo Zuckermann, quien augura “gran volatilidad yduros ajustes”. Esta situación no es ajena a la historiade América Latina, marcada por profundas crisis,seguidas de fuertes ajustes que anteceden a bonanzas

vinculadas a los altos precios de las materias primas ysiempre acompañadas de burbujas especulativas queterminan explotando en escándalos de corrupción.

Tras la “década perdida” de los años ochenta,Latinoamérica tuvo que reinventarse y ahoravuelve a las andadas: tiene que salir adelante trashaber logrado en los últimos años un crecimientosobresaliente, que no aprovechó para dar un golpedefinitivo a la pobreza y la desigualdad, el gran lastrede la región. Además, el boom de las clases mediasse desvanece por un exceso de consumo.

El año 2015 es el de la desaceleración, con casosde contracción, como Venezuela y Argentina, a loque se suma una caída del clima de negocios enAmérica Latina a su peor nivel desde enero de 2009.Solo Brasil, la gran potencia regional, está entre elcrecimiento cero y el decrecimiento económico.

En este contexto, Cuba se erige como una estrellapara los inversores porque todo está por hacer. Nadie

se atreve a descalificar las reformas y mucho menosel acercamiento entre La Habana y Washington.Situación que, en palabras de la secretaria ejecutivade la CEPAL, Alicia Bárcena, “no tiene comparacióncon nada”.

La Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, México yPerú) es el otro faro para los inversores en mediode la tormenta, pues sus miembros, inmersos en elproceso de integración económica más realista quese haya dado en la región, siguen creciendo, aunquea menor ritmo.

El BBVA vaticina que en 2016 las economías deAmérica Latina crecerán un 1,6% de promedio. Elaumento del PIB del Mercosur (Argentina, Brasil,Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay y Venezuela) serácero, mientras que la Alianza del Pacífico salvará laregión con un incremento cercano al 4%.

Latinoamérica ha sido y sigue siendo el destinopreferido de las empresas españolas en sus procesosde internacionalización. México y Brasil alojan, delargo, el mayor número de compañías españolas,

seguidos de Chile, Colombia y Argentina, mientrasque en Perú y Panamá han crecido los negocios deforma considerable.

El gran fenómeno de los últimos años ha sido lallegada masiva de pymes, y va a continuar pese a ladesaceleración. Será la Alianza del Pacífico dondelos inversores seguirán poniendo su foco, por sudesempeño económico y por la seguridad jurídicaque ofrece.

Aun así vienen tiempos de vacas flacas y eserecorrido inversionista se ralentizará. Según datosoficiales, las empresas españolas invirtieron en 2013

en Latinoamérica 3.278 millones de euros frente a los5.984 millones de 2012. No se espera, por ahora, quela curva retome el camino ascendente.

Cuba se erige como una estrellapara los inversores porque todo estápor hacer. Nadie se atreve a descalificarlas reformas y mucho menos elacercamiento entre La Habana yWashington

ESTHER REBOLLO MARTÍN

DELEGADA GENERAL DE LA AGENCIA EFE PARA COLOMBIA, EN BOGOTÁ

EN LATINOAMÉRICA 'SE ACABÓ LA FIESTA'. CUBAY LA ALIANZA DEL PACÍFICO, EL FARO DE LOS INVERSORES



A FONDO

18VALORES 17

HERNÁN MARTÍN ALONSO

DELEGADO GENERAL DE LA AGENCIA EFE PARA LOS EE.UU., EN WASHINGTON

EE.UU.: UN PERIODODE TRANSICIÓN

La recuperación de la economía estadounidensetras la fuerte recesión abierta en 2008 atraviesauna situación de titubeo, con señales mixtasen muchos sectores e indicadores que a vecesparecen contradictorios y que no acaban dedespejar el panorama.

Reflejo de esto es la cautela con la que el Comité de

Mercado Abierto de la Reserva Federal (Fed) se estátomando el comienzo de la subida de los tipos deinterés de referencia, que llevan desde el estallido dela crisis próximos al 0%, tras haber puesto fin hacemás de medio año a su multimillonario programa deestímulo con la compra de bonos.

Si en principio se habló de abril y luego de junio,ahora el consenso entre los analistas se inclina adespués del verano, y aún hay quien incluso aplazahasta final de año el banderazo para el inicio delencarecimiento del dinero, un proceso que seaventura, no obstante, gradual y prudente, para noentorpecer la inversión.

El motivo principal es que con un crecimiento del PIBque pasó del 2,2% del último trimestre de 2014 a tan

solo un 0,2% en el primero de este año, la recuperaciónno parece estar del todo consolidada, a pesar de queesa caída ha sido atribuida a condiciones estacionales.

Como factor principal de optimismo está la mejoríadel desempleo, que durante la crisis llegó al techo del10% y que ahora está en un 5,4%, con una creaciónmensual media de 225.000 puestos de trabajo en elúltimo año. Pero la fortaleza del mercado laboral nose ha visto acompañada por un aumento paralelo delos ingresos, que han subido menos de un 0,3% anualen el último medio año.

Ello puede explicar la atonía de los gastos de losconsumidores, que en los pasados seis meses hanaumentado a un ritmo anual medio de tan solo un

1,5%, con lo que ello implica para un país en el queel consumo es el verdadero motor de la economía,responsable de dos tercios del PIB.

La situación coyuntural se ve condicionada, noobstante, por dos fenómenos quizá temporales, peroque resultan inusuales desde hace mucho: los bajosprecios del petróleo y la fortaleza del dólar.

La bajada de los combustibles, unida a lacontención de los costes laborales, ha permitidoel abaratamiento de la producción, mientras quela fortaleza del dólar otorga un mayor retorno delas inversiones, y a los exportadores europeos lesproporciona un momento único para desarrollarseen este enorme mercado desde una posición más

competitiva y de ventaja.

Eso y la financiación barata, que dejará de serlo amedio plazo.

Entre las áreas que destacan como potencialesobjetivos de inversión está especialmente la de lasinfraestructuras, debido al déficit de mantenimientoque ha sufrido el sector durante años.

El presidente Barack Obama ha presentado alCongreso un plan de inversión pública de 478.000

millones de dólares para los próximos seis añosdestinado a modernizar la infraestructura de carreteras,puentes, ferrocarriles y transporte urbano.

Entre las áreas que destacan comopotenciales objetivos de inversión estáespecialmente la de las infraestructuras

La recuperación de la economíaestadounidense tras la fuerte recesiónabierta en 2008 atraviesa una situaciónde titubeo



19JULIO 2015

La tenue luz que se veía al final del túnel dela crisis de 2008-2009 en la Unión Europea(UE) comienza a tener firmeza y a hacerse mássólida y visible en 2015, según los últimosdatos macroeconómicos difundidos por laComisión Europea a principios de mayo y queapuntan también a que esa mejora a cortoplazo de las economías europeas beneficiarátambién a las inversiones.

El Ejecutivo comunitario apunta así a un alzadel crecimiento de la economía de la zona del

euro, que para este año será del 1,5% y del1,9% en 2016, mientras que para el conjuntode los Veintiocho será del 1,8% y del 2,1%,respectivamente.

Este momento de impulso económico generalizadoaunque desigual en la Unión –pues se mantienenaún grandes disparidades entre los socios– sedebe a aspectos externos como la aguda caídade los precios del petróleo, que ahora ronda los65 dólares por barril (frente a los 105 de junio de

2014) o la depreciación del euro frente al dólarestadounidense, así como a las políticas dereformas estructurales que cada socio ha realizado.

Esta situación repercute en los ingresos delos hogares y en consecuencia en reafirmar

la confianza de los consumidores, que a suvez se refleja en la mejora de las ventas alpor menor en la UE, recordó el Ejecutivocomunitario.

Esas mejoras deberían permitir también unarecuperación del muy dispar mercado laboraleuropeo, con tasas de desempleo muy diversas,que van desde las más bajas de Alemania a lasmás elevadas de Grecia o España, por encimadel 20%.

ELENA MORENO

DELEGADA DE LA AGENCIA EFE PARA EL BENELUX Y LA UE, EN BRUSELAS

UE: LA LUZ DE LA INVERSIÓN AL FINALDEL TÚNEL DE LA DEUDA

Las previsiones de la CE apuntan a quelas inversiones crecerán este año el1,7% en la eurozona



A FONDO

20VALORES 17

Las menores incertidumbres económicasactuales deberían animar a los hogares y a lasempresas a gastar e invertir más.

En lo que va de año las empresas europeasse benefician de unos precios de la energíamás bajos, pero que todavía tienen quematerializarse en un impulso de las inversiones.

Aumentar las inversiones es condición necesariapara recuperar la sostenibilidad económica,pues de otra manera esta dependería de factorespuramente temporales o cíclicos, recuerda la CE.

Las inversiones han estado bajo mínimo enlos últimos seis años debido a la demandamoderada, a la elevada incertidumbreeconómica y a otros factores como eldesapalancamiento (reducción de deuda)empresarial o las persistentes restriccionespresupuestarias en algunos de los paíseseuropeos, entre otros factores.

Según los datos de la CE, el crecimiento delas inversiones contribuirá a incrementar elPIB europeo el 0,5% este año y el 0,8% elpróximo. En 2014 subieron el 0,9 en el sector

de la construcción de la UE, mientras quefueron planas las de bienes de equipos, aunqueEspaña, Portugal o Irlanda las aumentaron.

Las previsiones de la CE apuntan a quelas inversiones crecerán este año el 1,7%en la eurozona y el 2,6% en el conjunto dela UE, para acelerar hasta el 4% y el 4,2%,respectivamente, en 2016.

Bélgica, Luxemburgo, Holanda, Suecia,Dinamarca, Alemania, Irlanda, Lituania o Poloniason algunos de los países para los que la CEprevé un aumento de su capacidad inversorainterna, particularmente en el sector privado.

Bruselas espera que este impulso a lasinversiones proceda también del Plan deInversiones del presidente de la CE, Jean-ClaudeJuncker, con el que se busca movilizar 315.000millones de euros en los próximos tres añosdestinados a inversiones estratégicas.

Su impacto, dicen los economistas de la CE, nose sentirá todavía en este año, y las economíasde la UE habrán de esperar hasta 2016 y másallá para que los beneficios del plan Junckerempiecen a tomar forma.

Por el momento no hay información de cómose distribuirán sectorial o geográficamentelos fondos de ese multimillonario plan entrelos diferentes socios, que ya han avanzado aBruselas algunos proyectos.

Para que todo este horizonte de eventualespinceladas positivas se consolide y no se quedeen el cuento de la lechera, Bruselas reiteraque se tienen que seguir aplicando reformasestructurales, reforzar la inversión y fomentar ladisciplina fiscal.

Sin olvidar, por cierto, la espada deDamocles que representa la situación delas finanzas de Grecia y la posibilidad deque su eventual salida del euro tenga másconsecuencias de las previstas para todaslas economías europeas.

Según los datos de la CE, el crecimientode las inversiones contribuirá a

incrementar el PIB europeo el 0,5% esteaño y el 0,8% el próximo



crezcan hasta un 5,1%, medio puntomás que en 2014 gracias al aumento delconsumo privado y al crecimiento delas exportaciones.

La principal economía del sur de Asia,la India, ha comenzado a recuperarel pulso del crecimiento tras dos

años de ralentización en 2012 y 2013,impulsado en parte por una coyunturaexterior favorable. La reanimación dela demanda de EE.UU. o la caída delprecio del petróleo han generado uncontexto propicio a esta recuperaciónque probablemente se verá refrendadapor la agenda de reformas prevista porel Gobierno.

ÁFRICA Y ORIENTE

Como escribió Kapuscinsky, Áfricano existe. África son muchas Áfricas,más de mil millones de personas en 54países totalmente diversos, algunos deellos muy ricos en recursos naturalesy agrícolas y con el factor comúnde afrontar todavía debilidadesestructurales como la complejidadadministrativa, la carencia de

infraestructuras o el nepotismo en lasadministraciones. No obstante, lasoportunidades existen en muchossectores: construcción, infraestructuras,sanidad, tecnología, banca… El 2015será un año importante para el Áfricasubsahariana: elecciones presidencialesen su primera economía, Nigeria;celebración de la primera cumbreChina-África y los nuevos objetivosde desarrollo de la ONU. En el

Foro Económico Mundial de África,celebrado entre los pasados 3 y 5 de

junio, el presidente global de KPMG,John Veihmeyer, remarcó durante unamesa redonda sobre cómo generarempleo para los más jóvenes que lainiciativa privada y los gobiernostendrán que colaborar estrechamentepara materializar el potencial decrecimiento de la región.

El capítulo más negro es el de losgrandes conflictos armados que

afectan a Sudán del Sur, Somalia ola República Democrática del Congoy el daño causado por el ébola en eloeste del continente. Desde Egipto yhacia Oriente Próximo, Siria o Irakrepresentan los principales focos deinestabilidad que, además, avanzanhacia otras regiones vulnerables

como Yemen, Afganistán o Pakistán.En este contexto, la acción de losgrupos yihadistas sigue siendo una delas amenazas más apremiantes parala seguridad y prosperidad globales.

LA NUEVA NORMALIDAD

La décima edición del informe Global

Risks publicado en febrero por elWorld Economic Forum estimaba quelos conflictos geopolíticos, el fracasoen la adaptación al cambio climático,las crisis del agua, el desempleo y elsubempleo y los ciberataques seríanlos cinco principales desafíos para laestabilidad mundial en los próximos10 años. “Dar respuesta a algunos deestos retos de origen y alcance mundialrequiere grandes consensos globales”,señala John Scott, que alude a la

necesidad de trabajar en una regulaciónmás inteligente y “mantener unacooperación constante que proteja elfactor más frágil: la confianza”, añade.

“El cambio es la nueva normalidad enla que tienen que tomar decisioneslas empresas globales”, expone elpresidente de KPMG en España yvicepresidente global de la red de firmas.

“Ahora, las empresas de éxito sonaquellas capaces de dotarse del mejor

talento, contemplar el cambio constanteen su estrategia y ejecutarlo al compásdel nuevo contexto".

JULIO 2015 23



ENTREVISTA



“RENFE ESTÁ LLAMADOA SER UN OPERADORGLOBAL DE TRANSPORTE”

PABLO VÁZQUEZPRESIDENTE DE RENFE

TEXTO MARIANO GUINDALFOTOGRAFÍA CARLOS LUJÁN. NOPHOTO

JULIO 2015 25



ENTREVISTA

El presidente de Renfe, Pablo Vázquez,es una rara avis porque aúna teoría ypráctica. Tal vez por esto, por su capacidadconciliadora y, sobre todo, por su enormesentido común se explica su buena gestiónen los puestos que ha ocupado: desdela dirección ejecutiva de la Fundación deEstudios de Economía Aplicada (FEDEA)

hasta la presidencia de Ineco. Nacido en1965, es licenciado en Derecho y doctoren Economía, y realizó su postgrado enEconomía en la Universidad de California,Berkeley. Ha sido subsecretario de Sanidady Consumo y ha trabajado en el Gabinetedel presidente del Gobierno entre 1996 y1998, y entre 2000 y 2002, asesorando enmaterias económicas y sociales. Además, hasido profesor titular de Economía Aplicadaen la Universidad Complutense y en laUniversidad de Cantabria, donde participóen diferentes proyectos de investigación.Hasta el momento de su nombramiento erapresidente de Ineco y del consorcio para laconstrucción de la línea de alta velocidadentre La Meca y Medina.

¿Cuáles son las prioridades estratégicasde Renfe?Básicamente dos, sobre las que basculan todas

nuestras acciones: mejorar la rentabilidad dela compañía y mejorar la calidad de todosnuestros servicios para ir transformando Renfeen un gran operador global.

Uno de sus principales retos al frente deRenfe ha sido conducir la empresa a larentabilidad. ¿Está en camino de conseguirloen 2015?Este es nuestro afán diario. Trabajamos conesta meta en el horizonte cada trimestre, pero

sabiendo que no todo el esfuerzo se puede haceren 12 meses. Debemos pensar en la rentabilidadde la compañía a corto, medio y largo plazo.

¿Está Renfe preparada para competir conun operador privado en el transporte depasajeros tras 100 años de historia?Renfe compite todos los días con el coche,con el autobús y también con el avión.Lo llevamos haciendo décadas y algo de

conocimiento tenemos sobre cómo hacerloen cada territorio. Ese conocimiento esdifícilmente sustituible.

RENFE EN CIFRAS

2.966MILLONES DE EUROS DE INGRESOS EN 2014

5,7%AUMENTO DE LOS INGRESOS RESPECTO

AL AÑO ANTERIOR

464.961MILLONES DE VIAJEROS

17.966MILLONES DE VIAJEROS EN AVE

14.259TRABAJADORES

1.445PARQUE DE TRENES

VALORES 17 26



De la misma manera que se ha privatizadoparcialmente AENA, ¿se podría privatizar Renfe?Esa es una pregunta que no nos corresponde comogestores. La decisión de cambiar el accionariadocorresponde a los accionistas. Nuestra tarea, seaquien sea el propietario, es prestar el mejor servicioposible de forma eficiente.

¿Qué balance hace de la privatización de losferrocarriles en Reino Unido?Si lo pregunta por el caso español, existen muypocas experiencias liberalizadoras de éxitoen el sector ferroviario de viajeros de largadistancia y la de Reino Unido no es aplicableen este caso, como recordaba el informereciente de la Comisión técnico-científica parael estudio de mejoras en el sector ferroviarioencargado por el Ministerio de Fomento.Esa experiencia ha tenido claroscuros. Sefomentó la competencia entre empresas a lahora de presentar oferta de servicios paradiferentes líneas, pero el Estado se ha vistoforzado a tomar decisiones drásticas, inclusoen concursos recientes. Eso habla de lacomplejidad del ferrocarril y su raíz naturalcomo infraestructura de desarrollo público.

Han pasado 10 años desde la liberalizacióndel transporte de mercancías y Renfe

sigue teniendo el 80% del mercado. ¿Québalance realiza? ¿Le parece suficienteque solo el 20% del tráfico corresponda aoperadores privados?El ferrocarril no es un sector sencillo.Requiere una intensa inversión en activosy un know-how muy específico. Si a estole sumamos puntos clave a mejorar en lared logística (longitud de circulaciones,conexión con puertos, etc.) y un ciclo decrisis económica, el resultado es que poca

carga se ha sumado al ferrocarril desde 2005.La buena noticia es que España tiene margenpara crecer y contribuir a mejorar la logísticade las empresas de la mano del ferrocarril.

Se ha cuestionado la intensa apuesta por elAVE. ¿Qué le parece a usted?Me parece un debate interesante y necesario,pero que probablemente debería habercomenzado en los años ochenta. En aquel

momento, y dadas las circunstancias quepresentaban las líneas en las principalesconexiones interurbanas (Madrid-Barcelona,

Madrid-Andalucía, etc.), se decidió apostarpor un modelo de nueva línea dobleelectrificada con las mejores prestacionesdel momento, es decir, alta velocidad. Algoparecido a lo que hizo Japón en los sesenta.20 años después el reto no es cuestionarnoslo que hicimos, sino aprovechar esta red lomejor posible.

Renfe mueve todos los años más de 400

millones de pasajeros. 370 millones son decercanías. ¿No cree que deberían recibir elmismo trato que los del AVE?Sin duda. Si en algún proyecto hemosestado trabajando semanalmente desde miincorporación el octubre pasado ha sidoen Cercanías. Hay en marcha numerosasiniciativas para mejorar la calidad de esteservicio, cuyos resultados iremos viendo. Paranosotros es tan importante nuestro viajero

diario de Cercanías en las ciudades dondeestamos como lo son los viajeros de largadistancia y alta velocidad.

TENDENCIA POSITIVA

En lo que va de año, Renfe está percibiendoun notable incremento de los viajes y viajerosque resulta especialmente significativo en losservicios de alta velocidad, sobre todo los de

AVE. Por líneas, la de Madrid-Alicante es laque ha tenido un incremento más significativo,un 12,6% según los datos acumulados amayo. Aunque la de Madrid-Barcelona le pisalos talones: entre enero y mayo ha crecidoun 11,7% respecto a los mismos meses de2014. Llama también la atención la demandacreciente del corredor Barcelona-Sevilla/ Málaga, el trayecto de alta velocidad máslargo de Renfe, que consta de alrededor de1.200 kilómetros que se cubren en unas cincohoras de viaje. El incremento del conjuntode las circulaciones ha sido del 8,8%. Lascirculaciones transversales Valencia-Málaga oValencia-Sevilla también están experimentandocrecimientos significativos del 11,1% y 7,5%respectivamente.

El total de viajeros de estos servicios,acumulado a mayo, es de 12.228 millones,un 7% más que en 2014. Por su parte, en lostrenes AVE han viajado entre enero y mayo7.770 millones, un 11% más que el año pasado.

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Renfe ha aumentado en 10 millones el

número de viajeros, pero a base de bajar losbilletes amparándose en que las pérdidas dela cuenta de explotación las paga el Estado.¿No es una competencia desleal contra otrosmedios de transporte privados?Desde hace años y según la división deservicios que marca la normativa europea,Renfe distingue en sus cuentas el resultadode los servicios públicos y el de los servicioscomerciales. Por ser muy explícito, no sefinancia con dinero público la política

comercial de la alta velocidad. Como hacenoperadores en todo el mundo y en todos losmodos de transporte, en Renfe se premiala anticipación, viajar en horarios menospreferidos por los viajeros o en momentos de

ENTREVISTA

baja demanda. Si queremos aprovechar las

infraestructuras y mejorar nuestra cuenta deresultados, debemos hacerlo así.

¿En qué punto está la identificación delsocio industrial de Renfe Mercancías paracompetir en Europa? ¿Calculan algún plazopara anunciar el título habilitante? ¿Quéperfil buscan?El objetivo de esta operación tan relevante esgarantizar la rentabilidad y sostenibilidad deRenfe Mercancías a medio plazo mediante una

transición hacia una sociedad operadora quepueda ofrecer servicios logísticos integrales.

¿Hasta qué punto la Administración es juez yparte en un supuesto mercado liberalizado?En Europa es relativamente habitual encontrarsecon mercados regulados en los que algunasde las empresas, normalmente las de mayortamaño, son propiedad del Estado. De hecho,la propiedad pública no deja de ser una forma

de regulación donde los poderes públicos fijanal menos las decisiones más estratégicas. Conindependencia de la titularidad de las acciones,

”Necesitamos conseguirque nuestros clientes se

identifiquen cada vez máscon la marca”

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lo que probablemente es más importante enun mercado liberalizado es que las empresasno desarrollen conductas anticompetitivas.Y le pongo un ejemplo: hace pocos mesesla Comisión Nacional de los Mercados y laCompetencia (CNMC) impuso una fuertesanción por colusión a tres empresas privadasque, durante años, estuvieron vendiendo piezas

de repuesto a Renfe, el teórico monopolista.

¿Puede convertirse Renfe en un operadorglobal de transporte?Renfe está llamado a ser un operador global detransporte. Su viabilidad a largo plazo dependede que sea capaz de conseguirlo. Al final,debemos atender la demanda de movilidad allídonde se presente y en cada caso de la formamás eficiente.

¿Cuál es la columna vertebral de las 50medidas que componen el plan de choqueque usted ha puesto en marcha?La columna vertebral es la cuenta de resultadosde la compañía y nuestra capacidad de captarviajeros por ofrecer un buen servicio. Necesitamosmejorar los números y conseguir que nuestrosclientes se identifiquen cada vez más con la marca. Renfe está presente en varios proyectos

internacionales muy relevantes, el mayorde ellos es la construcción del AVE aLa Meca. ¿Confía en que el proyectoculminará con éxito a pesar de lacomplejidad de su desarrollo?Sin duda. La construcción y operación delAVE del desierto es una experiencia nueva ynada fácil para las empresas españolas, perosu capacidad y su esfuerzo se están poniendode manifiesto y confiamos en que el proyectoavance según lo previsto.

¿Cómo ven otras grandes oportunidades,como la nueva línea de AVE entre Río y SãoPaulo anunciada por el vicepresidente deBrasil, Michel Temer, en su visita a España?Con optimismo. Básicamente porque vemos quemuchos países como Brasil, EE. UU. o ReinoUnido están queriendo seguir nuestra senda en loque se refiere a la alta velocidad. Los mercadosinternacionales son muy competitivos, pero España

y el conjunto de empresas en torno a nuestrosector ferroviario no pueden desaprovechar elconocimiento acumulado en estos años.

Recientemente se ha hablado de nuevasformas de conseguir ingresos comercialescomo la utilización de los trenes comosoportes publicitarios o la comercializacióndel wifi. ¿Tiene acuerdos ya cerrados?Estamos avanzando en varios asuntos. Lacapacidad para generar ingresos es importante,incluso por vías menos tradicionales. En cuanto

al servicio de wifi, en breve comenzaremos enlas estaciones y a final de año en los trenes. Laconcepción de este servicio no es ya la puraconectividad, sino los servicios y contenidosasociados al tiempo que pasamos en un tren.

La CNMC ha sancionado abusos en elsuministro a Renfe. ¿Qué piensa hacer paradisminuir los gastos no justificados?Quiero agradecer en primer lugar el papel de laCNMC, que nos ha permitido detectar conductasabusivas, sobre las que estamos actuando. Encuanto a la reducción de gastos, desde hace añosse viene trabajando en esa dirección. Con miincorporación, aprobamos una normativa unpoco más exigente y al mismo tiempo todas lassemanas presido un Comité en el que se analiza laidoneidad de los nuevos gastos a los que debemoshacer frente.

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DIMENSIÓN GLOBAL



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Frank Act, en vigor desde julio de 2010en la jurisdicción norteamericana, olos pasos hacia la Unión y SupervisiónBancaria europea; las normas desolvencia Basilea III o la incipientereconversión contable. Pero, al mismotiempo, ambos expertos admiten queeste renovado entramado sigue en

estado de mutación.

REGULACIÓN FINANCIERAY SUPERVISIÓN BANCARIA

Uno de los terrenos más escabrososde ensamblar es el de la regulaciónfinanciera y, aparejado a este, elde supervisión bancaria. Inclusodentro de la órbita de una mismaárea jurisdiccional. En este sentido,Marcello reconoce que, cinco añosdespués de la Dodd Frank Act, “lasdificultades regulatorias persisten”,al implantar “la totalidad de losrequerimientos” legales. No hay queolvidar –recalca– que la ReservaFederal, banco emisor y organismosupervisor del sistema bancarioestadounidense, “está integrada por 12bancos individuales, con sus propios

equipos y protocolos de actuación”.Aun así, “la evolución ha sido positiva”,gracias a una “comunicación abierta”que ha creado avances armonizadores,

“aunque no tan rápidos y precisoscomo inversores y agentes económicoshubieran querido”. En línea con laimpresión de James Dimon, CEOde JP Morgan, de que gran parte delas deliberaciones en EE.UU. aún

se centran en negociar la regulaciónactual, lo que parece generar “un dobleterreno de juego” en el que operar, y enel que los bancos deben apelar a “suambición” para reconocer de dóndeproceden sus fuentes [de ingresos], sivienen de fuera del mercado americanoo son domésticos, y si se sienten o

no amenazados por el régimen legalvigente. Pero, a su juicio, y de formasimultánea, también se abren anteellos nichos de negocio que abordarándesde sus muy distintas estructurasoperativas, lo que augura que vayana existir “respuestas diferentes” antelas diversas oportunidades que se lespresenten en EE.UU.

Uría comparte el diagnóstico sobrelos obstáculos a la coordinación, ala armonización y a la implantaciónde prácticas supervisoras entre losdistintos reguladores americanos, perotraslada este escenario también aEuropa. “Es el tiempo de la aplicaciónde las normas” tras un largo periodode cambios legislativos. Si bien – precisa– “el contenido de la agenda enEstados Unidos y en Europa resulta

bastante similar”, probablemente “másque nunca” en regulación y supervisión,ya que han decidido adoptar “lasmejores prácticas de uno y otro lado”del Atlántico. De ahí que Marcelloconsidere que este panorama esté “enconstante transformación”. En EE.UU.

–aclara– “todavía habrá notablescambios, no solo de leyes nuevas, sinode modificaciones legislativas derivadasde interpretaciones de las regulaciones

actuales”, lo que trasladará “másincertidumbre” a los operadores yagentes del mercado “y no solo a losamericanos, sino también a europeosy asiáticos”. Sin embargo, los deseosde colaboración más estrecha, deseleccionar las mejores prácticas o deponer en marcha el mejor entramadoregulatorio entre la Fed y el BCE invitaa pensar que en el futuro a medio plazo

“esta compenetración de informacionese ideas” entre los dos grandes bancosemisores consiga dar con la adecuada

DIMENSIÓN GLOBAL

“En EE.UU. todavía habránotables cambios en laregulación financiera; no solode leyes nuevas, sino demodificaciones legislativasderivadas de interpretaciones

de las regulaciones actuales”,afirma Scott Marcello

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tecla armonizadora. “Al menos esa esmi esperanza”, afirma.

EL PUNTO NEURÁLGICO DELA ARMONIZACIÓN

Christian Noyer, gobernador del Bancode Francia, centró recientemente

este debate en un punto neurálgico.“El mandato del G-20 está en ladirección correcta”, pero aún persistenimportantes medidas que acometerpor parte de los reguladores; la másdeterminante, “consumar una auténticalegislación financiera global”. Un

“desafío considerable” –enfatiza el exvicepresidente del BCE–, porque requiere“preservar la innovación mientras se fijanlímites a los instrumentos, los mercadosy los modelos que debilitan el conjuntodel sistema”; es decir, “no descuidar laconsistencia de las regulaciones en lasórbitas nacionales” y no enterrar elreto de modelar un “lenguaje común yuniversal”, a partir de las conversacionesentre EE.UU. y la UE sobre los OTCderivados y normas contables.

Los pasos unificadores en Europa han

sido palpables. La crisis ha aceleradola unidad financiera que nació con laDirectiva Bancaria de 1977, avanzóa través del Acta Única Europea de1986 y se actualizó con el informeLamfalussy, que rediseñó la políticafinanciera. En la actualidad, se hablade la creación de un Fondo MonetarioEuropeo que servirá de culminacióna la unión bancaria y fiscal; inclusocon una hoja de ruta que podría

acabar, a partir del ecuador de 2017,con cambios en los tratados de laUnión. Todo un guiño a su gran centrofinanciero, Londres, tras la promesade David Cameron de convocar unaconsulta popular sobre la pertenenciade Reino Unido a la UE, cuya lecturapositiva del voto pasa por modificar elacervo comunitario. Marcello tambiénadmite que la configuración de este

“ecosistema” financiero americanoestá a expensas de “una serie deregulaciones que quedaron fuera de la

Dodd Frank Act y que todavía no estánen vigor porque no han superado aúnsus trámites legislativos”.

Los socios de KPMG también entrarona valorar los desafíos en materia deinnovación tecnológica que esbozóNoyer. Así, para Marcello, la nuevafilosofía de transparencia financiera,y la renovada cultura de la buenagobernanza corporativa, en la que vana operar los bancos, también afectaa la dinámica de empresas que, como

Google, PayPal o start-up innovadoras,tendrán un papel esencial en lastransferencias financieras a través deplataformas digitales, un salto históricoque ya han protagonizado los bancos yque obliga a estas empresas, y a las deconsultoría tecnológica y financiera, abuscar sus oportunidades en este climade renovación legal.

TRATAMIENTO A LA BANCA

EXTRANJERA EN EE.UU.

Marcello y Uría enfatizaron sudiagnóstico sobre coordinaciónreguladora y supervisora entre ambasorillas del Atlántico. Para el sociode KPMG en España, los esfuerzosregulatorios en Europa “por proveersede normas paneuropeas han sidoencomiables”. Además, asegura

que el reto ahora mismo es la faltade armonización global y muestrasu preocupación por que la labor

Francisco Uría, ala izquierda, socioresponsable de SectorFinanciero de KPMG

en España, y ScottMarcello, a la derecha,socio responsabledel mismosector en EE.UU.,conversan sobrela transformaciónregulatoria queafecta a los serviciosfinancieros.

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DIMENSIÓN GLOBAL

supervisora de la Fed pueda distinguirentre bancos locales y extranjeros.Marcello, a este respecto, afirma quela estrategia de la Reserva Federalha sido la de focalizar los cambiosinspirándose en los códigos de buengobierno corporativo. En su opinión,la normativa supervisora de la Fed

“no atiende al tamaño, sino másbien al estilo y a la naturaleza de lagobernanza” de las entidades bancarias,lo que les obligará a configurar equiposde dirección independientes y a cumplircon exigencias de gestión corporativa

“sólidas y de control efectivo sobrelos activos, sus accionistas o clientes”.La cultura adecuada es aquella queestablece “claras responsabilidades” alos directivos mediante los códigos debuen gobierno corporativo. Todo unterreno para las oportunidades, matiza.

Marcello, a instancias de Uría, aseguraque, en este contexto, los bancosespañoles están en disposición deconsolidar su presencia o, en lossupuestos de las entidades que aún nooperan en él, de afrontar su ingresoen el mercado estadounidense. En

gran medida, porque “su grado decompetitividad tecnológica y suconcepción de banco al serviciode clientes”, así como su bagaje yexperiencia a la hora de “gestionarmarcos regulatorios complejos tantoen el ámbito de la banca de inversión,como la minorista, comercial y en otrasactividades bancarias, les concedenbastantes oportunidades” en EE.UU.,aunque alerta de la conveniencia de

que cualquier entidad bancaria, no sololas españolas, debería articular unaestrategia de negocios y riesgos flexible,con asesoramiento externo, ya que losorganismos de supervisión son cadavez más reticentes y escépticos conlos mensajes de “gestiones de riesgosgenuinas y diferenciales”, porque novan a consentir arbitrajes regulatoriosque busquen eludir las reglas de juego

y engendrar sombras de desprotecciónsobre inversores y clientes.

HACIA LA ARMONIZACIÓN BAJOEL TRATADO TRASATLÁNTICO

Una visión crítica desde Europa…

Desde la Comisión Europea se ha venido incidiendo

en los últimos años en la necesidad de que EE.UU.cambie parte de sus actuales reglas de juego, paraencontrar el punto de convergencia dentro de lasnegociaciones en curso del Transatlantic Trade andInvestment Partnership (T-TIP). Entre sus críticas aWashington, destaca la negativa de la Reserva Federala admitir normas ajenas a las norteamericanas loque, de facto, supone – advierten en Bruselas – unadiscriminación contra los bancos extranjeros, quetienen que añadir mayores niveles de capital y liquidezy que conducirá a un modelo – el estadounidense – cadavez más fragmentado en vez de más protegido, aunque

también apelan a que la Casa Blanca rebaje su estilolocalista en materia contable para superar la brechanormativa entre la IASB y la FASB. Un paso que, a losojos europeos, obligará a una rápida convergenciaen la regulación de los derivados sobre la base delordenamiento europeo que, a su juicio, contieneleyes más estrictas y transparentes, con mejoresinstrumentos de supervisión y, por consiguiente, conmayor protección a los clientes.

…con acuse de recibo por parte de EE.UU.

La US Chamber of Commerce ha dado cumplidaréplica a las reivindicaciones. Eso sí, coincidiendoen la conveniencia de que la homogeneización de laregulación bancaria se consigne a través del T-TIP. Lapropuesta de la institución cameral americana hablade crear una agencia de supervisión, la TransatlanticRegulatory Impact Assessments (TARIA), comoprimer paso hacia el reconocimiento mutuo de unosregímenes financieros compatibles. En su estudio,la Cámara de Comercio Americana asegura haberdetectado más de 3.000 riesgos que se solapan entreambas legislaciones y que se restringirían de un

plumazo en caso de que hubiera fumata blanca entreEE.UU. y la UE en este terreno. La TARIA – aseguransus directivos – centraría sus esfuerzos en reforzar lalegislación de protección a inversores y clientes en elámbito financiero, si bien también entraría a entablarpuentes en otros sectores de especial intensidadeconómica entre las dos orillas del Atlántico.



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LA NUEVA ERADE LA LOGÍSTICA

PANORAMA



Geolocalización, puntos de conveniencia, entregaen bicicleta o a través de drones... ¿Quién dijo

que la logística no era estimulante? Esta actividad,entendida como el proceso que comienza conel almacenamiento de bienes y termina con lapreparación del pedido, empieza a desprendersede la acepción que muchos le han asignado,históricamente, refiriéndose a ella como el mero

transporte hasta el cliente final.

TEXTO INÉS ARAGUÁS FUENTES

JULIO 2015 37



PANORAMA

Para responder a tales demandas,Antonio Fueyo, director general deTipsa, explica que la inversión enI+D+i, junto al nivel de calidad desdeel punto de vista de la distribución, sehan convertido en factores clave de éxitopara los operadores logísticos (sobretodo, aplicados al e-commerce). “Es por

ello que la transformación que estánllevando a cabo los negocios de servicioslogísticos en la actualidad se está viendoreflejada, fundamentalmente, en las áreasde TIC. Ejemplo de ello es la integracióninformática de los portales con eloperador logístico, así como las laboresde picking para una mayor eficienciay, por supuesto, la logística inversa,para convertir las devoluciones en unaoportunidad y no en un coste”, concluye.

ENTREGA B2C V.S ENTREGA B2B

Si bien el nacimiento del e-commerce y su rápido crecimiento durante losúltimos años han revolucionado porcompleto la manera de entender lalogística, existen áreas y, sobre todo,tipos de entrega que plantean mayoresretos que otros. Tal es el caso de la

entrega Business to Consumer (B2C)o a domicilio que, según explica Juan

En la actualidad, la logística estácobrando, progresivamente, laimportancia que merece. Y esto es enmuy buena parte debido al auge dele-commerce que, según el último informepublicado por la Comisión Nacionalde los Mercados y la Competencia(CNMC), creció en España un 25% en

tasa interanual durante el tercer trimestrede 2014 y alcanzó una facturación totalde 4.103 millones de euros. El númerode compras se incrementó un 24,3%,contabilizando entre julio y septiembrecasi 58 millones de transacciones.

Ante tal volumen de transacciones yconsumidores cada vez más exigentes,los operadores logísticos han tenido quevolverse más flexibles, rápidos y fiables,además de salir al paso con nuevas einnovadoras soluciones de delivery queles permitan responder a las demandasactuales de los clientes. “Plazos deentrega fiables, amplios horariosde servicio, calidad de la entrega,seguimiento del estado del pedido entiempo real, flexibilidad y personalizacióndel servicio y tratamiento ágil de lasdevoluciones son algunas de ellas” según

comenta David Höhn, socio responsablede Transporte de KPMG en España.

PERSONALIZACIÓN Y SINERGIAS: LA LOGÍSTICA COMO FACTORCLAVE DE COMPETITIVIDAD

En mayor o menor medida, todas lascompañías que han orientado su actividad

hacia el e-commerce o, lo que es lo mismo,todas aquellas que han decidido vender susproductos online , hoy en día consideran lalogística adaptada a las necesidades del clientecomo un factor clave para el desarrollo delcomercio online en sus respectivos sectores.Así lo expresan tres de cada 10 directivosdel sector consumo, encuestados para elinforme “Retos y Perspectivas de la industriade alimentación y bebidas en España”

elaborado por KPMG, en el que, además, un40% manifiesta que, a la hora de competir en

un mercado global, la logística es el ámbito

en el que son más aplicables acuerdos decolaboración con otras empresas del sector.

Antonio Hernández, socio de EstrategiaEnergética e Internacional de KPMG en España,cuenta cómo el establecimiento de alianzasestratégicas con otras compañías de la industriaen ámbitos como la logística permite generarsinergias. Y esto aporta a las compañías, entreotras ventajas, la posibilidad de fragmentarel coste de su actividad logística que se veincrementado de forma pronunciada cuandoponen rumbo al exterior. “Así, bien aplicada, lalogística puede convertirse en un factor clave de

competitividad internacional”, concluye.

Imagen de aperturaLa fotografía deapertura pertenecea la serie "AmazonUnpacked" delfotógrafo Ben Roberts,que fue enviado aRugeley, un antiguopueblo minero delReino Unido, paradocumentar loscambios económicos y

sociales ocasionadospor la instalación de uncentro de distribuciónde Amazon en el lugarque anteriormenteocupó una mina decarbón.© Ben Roberts /Picturetank

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Sandes, CEO de Celeritas y director deDesarrollo de SGEL, “en un servicioestándar tiene un nivel de incidenciasque se mueve, dependiendo de lascompañías, entre el 20% y el 25%, de lascuales el 80 por ciento responde a que elcliente final no está en casa. Esta cifra,no obstante, se reduce a entre un 5% yun 6% por ciento si el cliente contrata unservicio premium”.

Más facilidades, por el contrario,presenta la entrega Business to Business(B2B) o “de negocio a negocio”, enla que “el nivel de éxito en la entregaestá muy próximo al de intento,ya que la entrega entre empresasgarantiza horarios donde siempre sehará efectiva la recepción del pedido”, añade Juan Sandes. De este modo,frente a prácticamente el 100% de

entregas efectivas que se completanen envíos entre empresas, la entregaen B2C tiene que hacer frente a entredos y tres envíos fallidos de cada diez,lo que convierte la actividad logísticaorientada al consumidor en uno de losgrandes retos de la logística y, sobretodo, de la logística y el transporteaplicados al e-commerce.

Los puntos de conveniencia –referidos

a lugares habilitados para la recepcióny entrega de los paquetes por untercero– surgen como solución a laestadística común de entregas fallidasen B2C. En España, no obstante, estetipo de entrega no goza del éxito queha logrado alcanzar en otros paíseseuropeos. El CEO de Celeritas cuentacómo en Suecia, por ejemplo, decada diez consumidores que compran

online, nueve eligen que la entrega seles haga en un punto de conveniencia,mientras que en Alemania este número

se reduce a entre siete y ocho de cadadiez y en Francia oscila entre cuatro ycinco. En España, en cambio, de cadadiez compradores online tan solo uno, oincluso ninguno, pide que la entrega seefectúe en un punto de conveniencia.

Para Hilario Peñas, director corporativode Ventas de SEUR, esto resulta lógicosi se tiene en cuenta que el desarrollode la compra por catálogo en paísescomo Francia, Reino Unido o Alemaniaimpulsó hace más de 20 años eldesarrollo de distintas modalidades deentrega, mientras que en España, estehecho no se ha producido de forma tannotoria hasta la llegada del e-commerce.Asimismo, explica que en el mercadoespañol se llegan a hacer incluso tresintentos de entrega, mientras que enla mayoría de mercados europeos

se suele hacer tan solo un intento ydespués se buscan otras alternativas;esta también es una de las razones porlas que crece la cuota de entrega enpunto de conveniencia en otros países.“A esto hay que sumarle la escasadiferenciación en precio que existe enEspaña entre la entrega a domicilio yen punto que, unido a la alta calidadde la entrega final característica denuestro mercado, ha podido inicialmente

dificultar su implantación. No obstante,la flexibilidad que ofrecen los puntosde conveniencia, como la amplitud dehorarios o las mayores facilidades parala logístisca inversa hacen que esténganando atractivo entre los consumidoresespañoles”, concluye Hilario Peñas.

NUEVAS E INNOVADORASFORMAS DE HACER LOGÍSTICA

Ante el nuevo paradigma de consumoen el que nos encontramos, aquellos

Ante el incremento del volumen de transaccionesy la mayor exigencia de los consumidores, losoperadores logísticos han tenido que volversemás flexibles, rápidos y fiables

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PROCESO LOGÍSTICO EN E-COMMERCEFUENTE: VALORES

PEDIDO DEL

CLIENTE

EMISIÓN DE

FACTURAS

RECEPCIÓNCOMPROBACIÓN

VALIDACIÓNCOBRO

TRANSPORTEENTREGA AL

CLIENTE

"PACKING"

GENERACIÓN DEETIQUETAS PARA LA

EXPEDICIÓN

"PICKING"RECEPCIÓN DEFACTURAS EN

ALMACÉN

El proceso logístico en e-commerce , también denominado ciclo del pedido, concentra lasactividades relacionadas con el proceso de pedidos, el almacenamiento de los productosy las actividades de logística asociada y entrega al cliente final. En términos de eficiencia,el objetivo es tratar de reducir lo máximo posible el periodo de tiempo que transcurredesde que el cliente realiza el pedido hasta que se efectúa la entrega.

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PLAZOS DE ENTREGA CORTOS YFIABLES: EL MUST DE LA LOGÍSTICADE E-COMMERCE

Por supuesto, la calidad de la entrega ha sido siempre,

y continúa siendo hoy, requisito indispensable paralos consumidores. Pero los plazos de entrega han idocobrando cada vez más importancia hasta el punto deque en algunas ocasiones ya se habla de la entregaen el día. El cliente es cada vez más exigente y yano admite tiempos de tránsito de 10 días o inclusosemanas; demanda, por el contrario, poder disfrutar desus compras online en un tiempo récord.

Antonio Fueyo, director general de Tipsa, explicaque el servicio y, especialmente, la velocidad deentrega y los ratios de efectividad real constituyen un

elemento diferenciador entre competidores que ofrecenproductos muy semejantes a precios muy parecidos.Por su parte, el director corporativo de Ventas de SEUR,Hilario Peñas, señala que la clave del éxito radica endesarrollar soluciones que permitan reducir los tiemposde entrega respondiendo a lo que los consumidoresdemandan e integrando en el servicio el concepto de“súper urgencia”. “El objetivo es que el consumidorfinal goce de uno de los mayores beneficios de lacompra física, el poder disfrutar de lo adquirido deforma inmediata”, concluye.

operadores logísticos que han queridomantener su posicionamiento enel mercado o introducirse en ély crecer, presentan, hoy en día,modelos innovadores destinados adiferenciarse, y avanzar al mismoritmo que lo hacen los e-commerce ylas demandas de los consumidores.

Algunos ejemplos los encontramos dela mano de negocios que usan bicicletaso vehículos eléctricos como transportedefendiendo el modelo ecofriendly,como es el caso de Koiki, start-up vasca que, basada en un modelo dedistribución sostenible, entrega y recogelos envíos creando una comunidad de“Koikis” o personas que, una vez sehan incorporado como repartidores através de su web, se les asigna una zonaespecífica (en un radio de 10 km de sucasa) para entregar paquetes o cartasentre sus vecinos del barrio.

Otra solución novedosa de delivery loconstituye el servicio de geolocalizacióny entrega en el coche que ofrecela empresa belga Cardrops comorespuesta a la tan habitual ausencia del

cliente final en casa. Para ello, el clientenecesita instalar un dispositivo en sucoche que incluye un módulo GPS paraque el repartidor pueda encontrarloy un módulo de apertura electrónicade las puertas del coche, para que elrepartidor pueda abrir el maletero,depositar el paquete e, inmediatamentedespués, avisar al cliente por SMS deque se ha producido la entrega.

También encontramos solucionesde alta tecnología, como es el uso dedrones que está testando Amazon paragarantizar la entrega del producto enel domicilio en menos de una hora.Otros servicios logísticos menostecnológicos, pero de gran practicidad,ofrecen a sus clientes la posibilidadde personalizar su pedido pudiendodecidir la franja horaria en la que se

hará efectiva la entrega (“Before Work”,“Mid Morning”, “Tea Time”, “AfterWork”…) con la posibilidad, además,

de cambiar de parecer en cuanto al díay la hora hasta una hora antes de que seproduzca la entrega.

No cabe duda de que el mundo de lalogística (y, sobre todo, el de la logísticade e-commerce) avanza a velocidadesinsospechadas, tanto que, como señalaDavid Höhn, “hablar de medio plazo

es no pensar más allá de los próximostres meses, pues todo lo que hoy en díaconsideramos novedoso corre el riesgode quedar obsoleto en un corto periodode tiempo”. Así pues, la logística de hoypoco tendrá que ver con la de mañana,aunque los operadores logísticossiempre buscarán mantener la calidady la eficacia en la entrega, que han sidodemanda histórica del mercado.

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PERFIL



ANTONIO CATALÁNPRESIDENTE DE AC HOTELS

“EL SECTOR HOTELERO SE VA ACONCENTRAR TODAVÍA MÁS HASTA

QUEDAR TRES O CUATRO GRANDESGRUPOS EN EL MUNDO”

Antonio Catalán Díaz (Corella, Navarra, 1948)

tiene en su haber la creación de dos marcasde éxito en el mundo hotelero, NH Hotelesy AC Hotels. Licenciado en Empresariales enNavarra, a los 29 años levantó el primer hotel,el Ciudad de Pamplona, que fue el principiode su andadura. Tras discrepancias con lossocios italianos que habían entrado en laadministración del grupo, abandonó NH trasvender su participación por 70 millones deeuros y volvió a empezar con AC, una cadenamás enfocada al lujo en la que controla el

65% del capital y ha desarrollado un acuerdocon la firma estadounidense Marriott bajo lamarca AC Hotels by Marriott que perfila elfuturo. Esta alianza ha cambiado totalmentela filosofía de Catalán, que este año cumplirálos 25 años de la ruta ciclista Xacobea desdeNavarra a Santiago de Compostela, quecomenzó por una promesa cuando su hijaCarlota sufrió un grave accidente siendo unbebé y se recuperó.

¿Cuánto ha cambiado el sector desde que abrióaquel primer hotel en Pamplona?

Ha habido un cambio radical. Yo nací en el

mercado de demanda y ahora vivo en el dela oferta. No hay sector que no haya pasadoesa evolución. El primer hotel lo monté en1978 con tres millones míos más 10 de socios(principalmente de exjugadores navarros delBarça como Zabalza y Zaldúa) y el hotel costó95. Lo amortizamos en 24 meses. Entoncesfaltaban hoteles, faltaba todo, y esos añoscomenzó a darse la vuelta al país. El gran saltofue con el hotel Calderón de Barcelona en 1982.En Barcelona había entonces 8.000 habitaciones

y para los Juegos Olímpicos se llegó a 12.000.Ahora hay 80.000. Y eso que Barcelona es lagran plaza hotelera de España por excelencia.¿Qué ha evolucionado? Pues todo. Entonces quefuncionara el aire acondicionado era un milagro yahora que no funcione es un accidente.

La fórmula NH revolucionó el sector.Este sector ha sido siempre de ricos. Estaban lasfondas y los grandes hoteles. Yo rompí el statu quo

con una fórmula bastante imaginativa, pero casipor falta de recursos. Quitamos los conserjes.Hicimos un hotel ad hoc. Incluso puse televisores

TEXTO MIGUEL ÁNGEL NOCEDAFOTOGRAFÍA ROLANDO GIL

JULIO 2015 43



con mando a distancia. Viví unos años fantásticosporque faltaba por hacer todo. Llegué a tenermás de 15 NH en muy poco tiempo. Pero fue másrápida la implantación de AC.

Está claro que la suya es una historia de éxito.Desde que empecé, todo fue rodado. Me fui demi pueblo, Corella, a Pamplona; de Pamplona a

Barcelona, y de ahí a Madrid. Pero hemos pasadomomentos graves en 2009 y 2010. En todo estetiempo he vivido tres etapas bien diferenciadas, loque, por otra parte, es el reflejo de lo que ha sidoel país. La primera fue la citada de constitución deNH. Fue apasionante, porque el mercado permitíaprobar sin demasiados riesgos. Te equivocabasy podías rectificar. La segunda fue la de AC [lasiniciales de su nombre], en la que el mercado yase había hecho más maduro e inteligente. Con AChicimos un proyecto de libro, teníamos pensadocómo tenía que ser la habitación, todo bienmilimetrado. Abríamos un hotel cada 17 días.Buscamos inmobiliarias que pusieran el suelo, quese quedaban participando y con las que firmábamosuna cláusula de compraventa. Todo fue fantástico.

¿Y la tercera?En julio de 2008, cuando ya habíamos vendido el5% de la empresa a Sa Nostra y había comenzadola crisis, se produjo un cambio drástico. Habíamos

tenido un año récord y la evolución iba bien hastaentonces. Comenzamos a pinchar casi de repente yen septiembre caímos un 15%, en octubre un 18%y así sucesivamente. Todos nuestros hoteles estabanen rojo y no cumplían el presupuesto. Yo llegué a laconclusión de que aquello no era una crisis, sino uncambio de ciclo. Afortunadamente nos cogió concaja y eso nos permitió empezar a revisar el modelo.

Y entonces apareció Marriott.En efecto, tuvimos suerte porque apareció Marriott,

ya que los siguientes años siguieron siendo muyduros para el sector. En la primera parte de la crisis,desaparecieron los clientes. La segunda recaídaiba por ese camino. La alianza con Marriott fueporque nos vinieron a buscar. Tras los primeroscontactos, les propuse hacer una sociedad conjunta.Me llamaron a los 15 días para ir a ver a Marriotta Estados Unidos. Me encontré con un personajede más de 80 años. Me preguntó por qué queríaasociarme con ellos y le dije que tenía seis hijos

y quería asegurar que no se fueran a pelear, yporque mi país es muy pequeño y yo quería serglobal en un sector en el que van a quedar muy

180

HOTELES EN EL MUNDO

80HOTELES EN ESPAÑA

68HOTELES EN EE.UU.

3.500EMPLEADOS

AC HOTELS EN CIFRAS

PERFIL

VALORES 17 44



pocas compañías. Así que no nos costó llegar a unacuerdo. Presentamos la marca [AC by Marriott] yen un año hemos firmado 68 hoteles en EE.UU. Yesto tiene pinta de ir como un tiro.

¿Qué tiene Marriott?Es un genio. Tener 5.000 hoteles en franquiciarequiere tener algo. Supone un canuto comercial

espectacular. Su tarjeta de fidelización para 35millones le hace fuerte de verdad. Nosotros somoslos únicos socios, no tiene ninguna otra marcacompartida. La franquicia permite que hayamuchos propietarios, es el futuro de la gestión enun sector global con pocos operadores.

AC estuvo a punto de salir a bolsa.¿Está descartado?Ahora con Marriott no tiene ningún sentido.Cuando tienes un socio global, terminas siendoglobal. Hemos pasado de ser una empresa familiara entrar en un mundo que funciona de forma muydistinta. Pero es verdad que ya estaba firmada lasalida a bolsa. Mi opinión es que sacar a bolsa estetipo de chicharrillos no es acertado. Y, cuidado,estoy hablando del sector más agresivo, el hotelero,que ha hecho una política de expansión enorme.

Dice que van a quedar muy pocas compañías.¿Adónde va el sector?

Creo que el sector se va a concentrar todavíamás, quedando tres o cuatro grandes grupos en elmundo. Y creo que Marriott se va a comer a alguiende los gordos. Los modelos han cambiado: haymucha franquicia; nosotros tenemos casi todos confranquicia. Al final hay un montón de propietarios.De los 3.000 hoteles, 2.000 son franquicia. Marriottse podía haber quedado con AC sin despeinarse;pero, al contrario, ha arrimado el hombro,empujando, negociando con los bancos. Tenemosuna relación muy fluida.

¿Cuál es la estrategia de AC ahora?Nosotros ya somos Marriott. Esto no tienemarcha atrás. Pertenezco a un gran grupo yyo soy el presidente de la marca. Al principiohubo un choque de culturas, pero aportamos lomejor de cada una y funciona de maravilla. Dehecho les convencimos para extender la marcaen EE.UU. Desde que abrimos el primer hotelen Nueva Orleans vamos a un ritmo de casi uno

por semana. En Europa tendremos 10 hotelesantes de fin de año, con los que sumamos más de25. Ahora estamos intentando crecer en Asia. En

EE.UU. hay 600 personas buscando hoteles cadamañana. En AC tenemos 80 hoteles en Españay 180 en el mundo, con 9.000 habitaciones entotal. En EE.UU., con 68 hoteles tenemos 15.000habitaciones, lo que da idea de las dimensiones.

¿Es muy distinta la percepción del trabajadorde hoteles?Allí no hay problemas de traslado, mientras queen España no se mueve nadie. Por ejemplo, salióuna oferta para ir a Niza y no se apuntó nadie;

sin embargo, para Oviedo salieron 28 solicitudes.Seguramente es porque hay que ser bilingüe. Noscuesta mucho salir.

¿Tenemos en España a los mejores hotelerosdel mundo?Los mejores hoteleros con diferencia. El problemaes que somos un verdadero desastre a la horade poner precios. Tiran el precio frente a lacompetencia, cuando en otros lugares lo suben.

¿Y ustedes entrarán en turismo?Yo creo que con Marriott entraremos en turismo.Estamos estudiando hacerlo con una de sus marcas.

No se le ve entre las empresas familiares.Lo veo con distancia. Los que empezamos decero mandamos sin querer. De todos modos, estaempresa ya ha dejado de serlo desde la alianzacon Marriott. Cada uno de mis hijos, a los quehe ayudado a crear empresas, tiene sus cosas. El

único que está aquí es el segundo.

JULIO 2015 45



A DEBATEA DEBATE



JULIO 2015 47

EDUCACIÓN Y SOCIEDAD

Los portavoces de algunas de las universidades nopúblicas españolas más relevantes comparten sus

puntos de vista sobre las implicaciones de la nuevareforma universitaria, que flexibiliza la ofertaacadémica y ofrece a las universidades la opción deelegir la duración de algunas de sus titulaciones.

su voluntad de considerar el cambiode estructura de algunos estudiosuniversitarios, aunque ha incididoen que la prioridad sería culminarla evaluación de las titulacionesactualmente vigentes, implantadas trasla aprobación del conocido como PlanBolonia. Además, la CRUE solicitó atodas las universidades y ComunidadesAutónomas que no comenzaran conla tramitación de sus propuestas hastaseptiembre del 2016 con el objetivode “aplicar esta normativa de forma

prudente, evitando la confusión de lasociedad en su conjunto y preservandode este modo la cohesión del sistemauniversitario español”.

No obstante, de forma individualizada,algunas universidades han expresadosu rechazo a la medida, mientrasque otras (por ejemplo, algunasuniversidades catalanas) ya hananunciado que ofertarán grados

de tres años de duración desdeseptiembre de 2016. Por otra parte,los Gobiernos de ComunidadesAutónomas como Andalucía, Asturiaso País Vasco han dejado patente suoposición, mientras que sindicatos deestudiantes y profesionales docentesya han convocado varias huelgas amodo de protesta.

Con el objetivo de abrir un debate enprofundidad sobre las implicacionesdel cambio para la universidad

¿3+2 O 4+1? LASCLAVES DE LA

NUEVA REFORMAUNIVERSITARIA

TEXTOMARTA FERNÁNDEZMUR

Desde la entrada en vigor del RealDecreto 43/2015, de 2 de febrero,por el que se aprueba la nueva

reforma universitaria, el Gobiernoha introducido la posibilidad dereducir la duración de determinadosgrados, abriendo así un abanicode posibilidades en la ofertade titulaciones por parte de lasuniversidades. La medida afectaa un gran número de títulos (aexcepción de aquellos sometidos anormativa concreta, como Medicinao Arquitectura) y, en definitiva,

permite a las universidades modificarsu oferta académica con grados deentre 180 y 240 créditos y másteresde entre 60 y 120. Así, el nuevomodelo abre la posibilidad de cursar,a elección de la universidad, gradosde tres años y complementarlos conmásteres de dos (3+2).

Las posturas ante el cambio han sido

dispares. Por un lado, la Conferenciade Rectores de las UniversidadesEspañolas (CRUE) ha manifestado

IzquierdaYesterday, Today

and Tomorrow esuna obra del artistaKent Rogowski,afincado en NuevaYork, pertenecientea su serie "I Can'tStop Thinking AboutYesterday", en la quetrabaja con libros de

autoayuda a modode puzles, creandonuevas narrativas ysignificados.



VALORES 17 48

no pública española, el equipo deuniversidades de KPMG en España,liderado por Cándido Pérez, socioresponsable de Infraestructuras,Transporte, Gobierno y Sanidad,reunió a algunos de sus principalesrepresentantes. Al encuentro acudieronJosé Enrique Fernández del Río,

rector de la Universidad Europea deValencia; José María Guibert Ucín,rector de la Universidad de Deusto;Javier Gutiérrez Mañero, director deUniversidades CEU de la FundaciónUniversitaria San Pablo CEU; JulioMartínez, rector de la UniversidadPontificia Comillas; Gabriel PérezAlcalá, rector de la Universidad LoyolaAndalucía; José Alfredo Peris Cancio,rector de la Universidad Católica deValencia San Vicente Mártir, y José

María Vázquez García-Peñuela, rectorde Universidad Internacional de laRioja (UNIR).

EL FACTOR ‘MOMENTO’

Independientemente de las posiciones afavor o en contra de la reforma, como

punto clave y prioritario en el quecoincidieron todos los participantes dela mesa, se incidió en la inoportunidadde la reforma, poniendo en telade juicio el “momento” escogidopara su implantación. Después desolo cinco años desde que Españacambiase su modelo universitariopara adaptarse al Espacio Europeo deEducación Superior (Plan Bolonia),los representantes de las universidadesprivadas aseguraron que no era el

A DEBATE

“LA NUEVA REFORMAREQUERIRÁ QUE LAS

UNIVERSIDADES DEFINAN CONCLARIDAD SU MODELO DENEGOCIO A MEDIO PLAZO”

CÁNDIDO PÉREZSOCIO RESPONSABLE DE

INFRAESTRUCTURAS, TRANSPORTE,GOBIERNO Y SANIDAD DE KPMG EN ESPAÑA

“CREO QUE CUATROAÑOS PODRÍA SER LADURACIÓN MÍNIMA PARAQUE UNA PERSONA SEAUNIVERSITARIA”

JOSÉ ALFREDO PERIS CANCIO RECTOR DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEVALENCIA SAN VICENTE MÁRTIR

“EN TRES AÑOS SE REDUCENLAS POSIBILIDADES DEFORMACIÓN DE LOSESTUDIANTES”

JOSÉ MARÍA GUIBERT UCÍN RECTOR DE LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO

“LAS FAMILIASDEBEN REALIZARUN ANÁLISISCIRCUNSTANCIALY PERSONAL SOBREQUÉ QUIEREN PARASUS HIJOS”

JAVIER GUTIÉRR EZ MAÑERO DIRECTOR DE UNIVERSIDADESCEU DE LA FUNDACIÓNUNIVERSITARIA SAN PABLO CEU



49JULIO 2015

“NO EXISTE UN SISTEMA ESPAÑOLDE UNIVERSIDADES, SINO QUE HAYUNA FRAGMENTACIÓN EN CUANTO

AL SISTEMA DE LAS DIFERENTESCOMUNIDADES AUTÓNOMAS”

GABRIEL PÉREZ ALCALÁ RECTOR DE LA UNIVERSIDADLOYOLA ANDALUCÍA

“AL PLANTEAR LA REFORMANO SE HA MIRADO HACIA

FUERA DE EUROPA,CONCRETAMENTE HACIA

ESTADOS UNIDOS”

JULIO MARTÍNEZRECTOR DE LA UNIVERSIDADPONTIFICIA COMILLAS

“VEO EL DECRETO POSITIVOPOR LA CAPACIDAD QUE

OFRECE DE DECIDIR”

JOSÉ MARÍA VÁZQUEZ GARCÍA-PEÑUELA RECTOR DE LA UNIVERSIDAD

INTERNACIONAL DE LA RIOJA (UNIR)

“ANTES DE LA TRANSICIÓNA BOLONIA, EL AMBIENTE

ERA MUCHO MÁSFAVORABLE AL 3+2”

JOSÉ ENRIQUE FERNÁNDEZ DEL RÍORECTOR DE LA UNIVERSIDAD

EUROPEA DE VALENCIA

de la Universidad Europea de Valencia,abundó en la idea de que este no era elmejor momento y añadió que “antes dela transición a Bolonia, el ambiente eramucho más favorable al 3+2”.

La conversación también giró entorno a la situación de confusión

creada en todos los agentes queforman parte del sistema universitario(universidades, direccionesautonómicas, estudiantes, familias,etc.) y a la necesidad de haberrealizado una reflexión y consultaprevia a la aprobación de la reforma.

En este mismo sentido se manifestóJavier Gutiérrez Mañero, directorde Universidades CEU de laFundación Universitaria San Pablo

momento de volver a modificarloante la imposibilidad de realizar unaevaluación de sus resultados tanto en elámbito académico como en el laboral.

En esta línea se manifestó JulioMartínez, rector de la UniversidadPontificia Comillas, que alertó de

que “no es el momento adecuado ni laforma correcta. No se ha hecho análisisdel funcionamiento y los resultadosdel modelo actual, ni pensado en latransición ordenada. A mi juicio, elmomento político tampoco es elmás propicio”. Por su parte, GabrielPérez Alcalá, rector de la UniversidadLoyola Andalucía, matizó que “es unaoportunidad, aunque el tiempo y lasformas son rechazables”. Asimismo,José Enrique Fernández del Río, rector



VALORES 17 50

A DEBATE

CEU, que tachó la situación de“confusa”. “Ninguna universidadse ha manifestado en contra de queel cambio se produzca, pero no hayque perder de vista qué formaciónqueremos dar y cuál necesita lasociedad. Hablar de 3+2 o 4+1 es

simplificar”, matizó. José EnriqueFernández del Río, rector de laUniversidad Europea de Valencia,también apuntó a que “el peligro esgenerar confusión. Por eso, tenemosla responsabilidad de comunicar elcambio de forma adecuada, tantodesde el Gobierno como desde lasuniversidades”. Por su parte, JoséMaría Vázquez García-Peñuela, rectorde la Universidad Internacional de

la Rioja (UNIR), concluyó que “losrectores en la CRUE no respaldaron lamedida en una posición prácticamenteunánime. Mi opinión no va en estalínea, veo el decreto positivo por lacapacidad que ofrece de decidir”.

Por su parte, José Alfredo Peris Cancio,rector de la Universidad Católica deValencia San Vicente Mártir, apuntó

también a la falta de evaluación quese ha realizado sobre los resultadosde Bolonia: “Cuando se planteó el

cambio a Bolonia, el problema quesubyacía era que existían licenciaturasde cinco años y diplomaturas de tres,estas últimas consideradas de segundadivisión” –señaló–. “Se tomó unadecisión salomónica: el mínimo paraobtener un título universitario serían

cuatro años. Aquí había una lógica quehabía que haber evaluado antes delnuevo cambio y que no se hizo”.

SUMAR EN VEZ DE RESTAR: LASVENTAJAS DEL 3+2

El Gobierno ha centrado su discursoen recalcar las ventajas que laimplantación de la reforma va aintroducir en el sistema universitario.

En este sentido, ha hecho hincapiéen la convergencia con “la mayoríade los países europeos que handesarrollado sistemas universitariosde calidad”. También desde elMinisterio de Educación, Cultura yDeporte apuntan que los alumnos seahorrarán el pago de las tasas de unaño completo con los grados de tresaños y que podrán acceder antes al

mercado laboral. “Se estima que elahorro anual para las familias sería de150 millones de euros”, aseguran.

Los invitados a la mesaredonda acudieron ala sede de KPMG enMadrid.



51JULIO 2015

Además, con la reforma, según haexpresado el Ejecutivo, los estudiantesespañoles tendrán un acceso más fácil amásteres y doctorados en el extranjero,mientras que a las universidades lesaportará mayor capacidad para atraer aalumnos de fuera de nuestras fronterasfomentando así la internacionalización

del sistema universitario.

Por su parte, algunos rectorescoincidieron en que el nuevo sistemapodría tener aspectos positivos.Para Julio Martínez, rector de laUniversidad Pontificia Comillas, “el3+2 podría ser adecuado para algunostítulos generalistas que no necesitende mucha especialización, ya que laduración óptima de los títulos dependede los objetivos formativos”. “Además,

–añadió– pensando en positivo, podríapromover un mayor seguimiento delos másteres oficiales y aumentar suduración y, si la flexibilidad se encauzacorrectamente, podría ayudar a queexista mayor diferenciación entreuniversidades y equipararnos a otrospaíses de Europa”. El rector de laUniversidad de Deusto, José María

Guibert Ucín, aludió concretamentea dos puntos fuertes de esta reforma:“La convergencia con Europa,especialmente en másteres, y la mayorposibilidad de internacionalización”.

Por su parte, el rector de la UNIR, JoséMaría Vázquez García-Peñuela, matizóalgunos de los principales argumentosque se han escuchado en contra de lareforma. Por un lado restó gravedad a

la convivencia de títulos diferentes paralas mismas carreras ya que, a su juicio,

“esa dispersión ya existe actualmenterespecto a las licenciaturas, al habersesuprimido las asignaturas troncales,lo cual ha dado lugar a una grandisparidad entre los planes de estudios”.Por otro lado, negó que la reformabeneficie a las universidades privadas,puesto que “la diferencia del precio de

matrícula entre los títulos de grado y losmásteres es mayor en las universidadespúblicas que en las privadas”.

LOS RIESGOS, TAMBIÉNPRESENTES

Las asociaciones de estudiantes ysindicatos han sido los colectivosmás activos contra la reforma. Entrelos argumentos más utilizadosse encuentran la discriminación

socioeconómica que podría generarel incremento de los costes derivadode la mayor duración de los másteres,la divergencia territorial que podríasurgir de la libertad que se otorga a lasuniversidades de escoger si implantanel nuevo sistema o los potencialesrecortes en las universidades quepodrían conllevar los menores ingresos.

En esta línea, los asistentes se mostraronde acuerdo en que, frente a las ventajasdel nuevo sistema, surgen ciertos riesgosque habría que considerar.

Así, el director de UniversidadesCEU de la Fundación UniversitariaSan Pablo CEU, Javier GutiérrezMañero, expuso que la duracióny el tiempo que se dedica a laformación condiciona su calidad y

su profundidad, y se preguntó si lasociedad conoce “las competenciasy conocimientos que se puedeninculcar” en un periodo de tres años.En este sentido, alertó de que “laempleabilidad se puede ver reducidapara grados de tres años en Europa”y añadió que, “con esta duración, sesacrifican determinados aspectosde los grados como los prácticumo las prácticas en empresas”. José

María Guibert Ucín, rector de laUniversidad de Deusto, coincidióen su intervención: “En tres añosse reducen las posibilidades deformación de los estudiantes: laopción de estudiar algunos periodosen el extranjero, de hacer prácticasen empresas o la posibilidad deinvolucrarse en temas de solidaridado en formación más humanista”,

comentó. “Además, muchas empresaspuede que perciban la formación entres años como insuficiente”.



UNIVERSIDADES PÚBLICAS UNIVERSIDADES PRIVADAS TOTAL

2.707

13.902

16.609

34.689

50.421

81.485

104.844

115.834111.087

109.113

29.737

42.753

68.791

83.68588.561

83.80479.499

4.9527.668

12.694

21.159

27.27327.283 29.614

VALORES 17 52

A estas razones, el rector de laUniversidad Pontificia Comillas,Julio Martínez, añadió los siguientesriesgos: “En primer lugar, podríacrear inestabilidad en la oferta detitulaciones, pues habrá que revisarlos temarios, los convenios con lasempresas o el claustro de profesoresy, en la mayoría de los estudios,

podría comprometer una formaciónidónea. También podría suponer,paradójicamente, un retroceso en lainternacionalización de los estudiosuniversitarios, porque no sólohemos de mirar a Europa –dondepor cierto en algunos países se estáactualmente debatiendo la duraciónóptima de los grados-, sino haciaEstados Unidos”.

Por su parte, el rector de laUniversidad Católica de Valencia

San Vicente Mártir, José AlfredoPeris Cancio, recordó cuál deberíaser, en su opinión, el principalcometido de las institucionesuniversitarias: “El problema básicoes que los universitarios hablamoscomo políticos o empresarios.Hemos perdido nuestro espaciosocial. La misión de la universidad

es inyectar los valores de la culturaen la sociedad y, en este sentido,creo que cuatro años podría serla duración mínima para queuna persona sea universitaria. Elobjetivo fundamental ha de sercrear universitarios”.

¿ES POSIBLE EL CAMBIO?

A pesar de que el Real Decretoaprobado por el Gobierno ofreceal conjunto de las universidades

EVOLUCIÓN DE LOS ESTUDIANTESMATRICULADOS EN MÁSTER POR TIPODE UNIVERSIDAD

FUENTE: MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE

A DEBATE



53JULIO 2015

españolas la oportunidad de cambiarla duración de sus grados, algunosrectores matizaron que existen ciertaslimitaciones a tener en cuenta antela posible configuración de un nuevosistema universitario.

“Estamos convencidos de que el cambio

es beneficioso para el estudiante y lasprofesiones, pero pensamos que va aestar limitado por todos los agentesque tienen la llave para dar paso alproceso, aunque la universidad, en suautonomía universitaria, lo inicie: laAgencia Nacional de Evaluación dela Calidad y Acreditación (ANECA),el Consejo de Universidades y lasdirecciones generales de universidadesde las Comunidades Autónomas”,señaló el rector de la UniversidadEuropea de Valencia, José EnriqueFernández del Río.

Por su parte, Gabriel Pérez Alcalá,rector de la Universidad LoyolaAndalucía, describió la situaciónparticular que vive su ComunidadAutónoma en el ámbito universitario:“Debemos poner encima de la mesa

que no existe un sistema homogéneoespañol de universidades, sino quehay una fragmentación en cuanto alsistema de las diferentes ComunidadesAutónomas”. “La UniversidadLoyola podría querer implantar el3+2, pero la posibilidad de hacerloestá condicionada a que la autoridadregional competente autorice el plan deestudios”, aseveró.

Para finalizar, algunos de losasistentes también compartieronlas características que creen queconfigurarán el sistema universitarioespañol los próximos años. CándidoPérez, socio responsable deInfraestructuras, Transporte, Gobiernoy Sanidad de KPMG en Españaaseveró que “las universidades nopúblicas se enfrentan a un momento de

gran transformación. La nueva reformaincrementará la competitividad yrequerirá que las universidades definan

con claridad su oferta formativa y sumodelo de negocio a medio plazo”.

José María Guibert Ucín, rector dela Universidad de Deusto, señalóque “habrá un aumento del númerode universidades y se especializarán.En España hay alrededor de

30 universidades privadas y 50públicas y mucha gente cree que sondemasiadas, pero en Estados Unidoshay varios tipos diferentes deinstituciones de educación superior,más de 4.000 en total”.

Gabriel Pérez Alcalá, rector de laUniversidad Loyola Andalucía,coincidió con esta consideración:

“Este nuevo marco legislativofragmentará y segmentará a lasuniversidades. Cada institucióndeberá escoger su posición e irubicándose y diferenciándose.Será determinante el tiempoque cada universidad sea capazde aguantar hasta alcanzar unaposición de mercado con la que sesienta cómoda”.

Ante este nuevo panorama, surgirá ladificultad de escoger para empresasy familias: “En un momento enel que se dispersará la oferta y seabrirá el abanico de posibilidades,las familias deberán realizar unanálisis circunstancial y personalsobre qué quieren para sus hijos”,comentó Javier Gutiérrez Mañero,director de Universidades CEU de laFundación Universitaria San Pablo

CEU. Sin embargo, a este respecto,José Alfredo Peris Cancio, rector dela Universidad Católica de ValenciaSan Vicente Mártir, apuntó que “nodebemos trasladar a las familias laresponsabilidad de elegir ante tantacomplejidad. La CRUE ha hechoun ejercicio de responsabilidadaplazando la implantación de lamedida”, concluyó.



MANAGEMENT



la diferencia o a la distinción entrepersonas, a la variedad, a la infinidado a la abundancia de cosas diferentes,a la desemejanza, a la disparidad o ala multiplicidad. Y, por ello, es muyimportante incrementar la diversidaden los consejos de Administración,para tener equipos con miembros

diferentes y complementarioscuya inteligencia, creatividad,conocimiento, experiencia profesional,e ideas cooperen y sumen en la tomade decisiones”, asegura Ana MaríaLlopis, presidenta de DIA.

¿Quién no puede, entonces, creer enel valor de la diversidad? “Nosotrosla entendemos como parte de larealidad de nuestra sociedad y elentorno de negocios: un mercadoglobal, definido por la digitalizacióny la democratización del acceso a lainformación. Por eso, la diversidad

es una pieza clave que siempre aportavalor en nuestra cultura de firma”,describe María José Aguiló, sociaresponsable de KPMG Abogados.

Con este paisaje de fondo se plantea lanecesidad de romper las barreras queimpiden el acceso de las mujeres a lospuestos de máxima responsabilidady abrir vías que corrijan la situación.Mercedes Wullich, directora de

Mujeres y CIA, señala esos puntos defractura. “Las empresas, sin saberlo,operan a repetición; o sea, repiten losmodelos, ignoran que tienen sesgos.Además las estructuras organizativas ysus horarios inciden de forma negativaen las carreras de las mujeres”.

Sometidas muchas veces a un techode cristal, las ejecutivas reivindican

su lugar en los puestos de decisiónde la compañía. Porque todavíaqueda un largo camino por transitar.

En los consejos de las principalesfirmas europeas solo el 20,2%son mujeres. Es cierto que se hamejorado desde el 11,9% que secontabilizaba en 2010, pero todavíase está muy lejos del mínimo del 40%que ha fijado la Comisión Europeapara 2020. Algunas empresas

parecen olvidar que el 60% de lasgraduadas universitarias en la Uniónson mujeres y su talento resultaimprescindible para la compañía y lasociedad. De hecho solo hay cuatropaíses (Francia, Letonia, Suecia y

Finlandia) en los que las mujeressuponen al menos una cuarta partede los cargos en los consejos.

“Teniendo en cuenta que hay muchasmujeres muy preparadas saliendode las universidades y luego contrayectorias profesionales impecables,

no se entiende que aún haya que estarempujando para que se les dé másvisibilidad y cabida en los mandosde decisión, solo hay que molestarseen buscarlas y se encontrarán",comenta Ana María Llopis. “Aúnnos encontramos con sesgos a vecesno conscientes en los procesos deselección, ascensos y retribución.Se piensa en conciliación y sevincula con las mujeres y se asocia

a términos como ‘complicaciones’o ‘familia’, que no se asocian a loshombres, que también forman partede la familia, y deben conciliar.Afortunadamente, algunos ya lohacen. El hecho de que las mujeressean malabaristas de la vida personaly profesional hace que tengan menostiempo para ellas y para trabajar ensu visibilidad. Las carreras deben

ser un pas de deux, donde ambosgéneros estén equilibrados”, apuntala presidenta de DIA.

MANAGEMENT

El 60% de las graduadas universitarias en la Unión sonmujeres y su talento resulta imprescindible para la

compañía y la sociedad

VALORES 17 56



Todo resulta útil para relanzar unatransformación dentro de los consejosde Administración, donde las corbatastienen una presencia predominante,algo que, desde luego, es ajeno a lasdemandas de nuestro tiempo. “Lasempresas tienen que modificar su ADN,su cultura, y saber que innovación

no es solo incorporar tecnología sinohacer las cosas de una manera creativae inclusiva”, observa Fernández Larrea.

Europa está de acuerdo con esaafirmación. El empeño de alcanzarel 40% de mujeres en los consejosdurante 2020 resulta innegociable,aunque la letra pequeña de ladirectiva aprobada por el ParlamentoEuropeo rebaja un tanto la alegría.La norma no fija una cuota concretasino una “cuota de procedimiento”.Por lo tanto, si la empresa no alcanzaese porcentaje podría ser sancionadacon una multa o con la anulación

judicial del nombramiento. Pero se

Entre lo lejano y lo próximo, elGobierno español ha reformado laLey de Sociedades de Capital (de laque forma parte el Código de BuenGobierno de las sociedades cotizadas)para impulsar la ruta hacia la paridad.El ministro de Economía, Luis deGuindos, lo expresó de manera firme

cuando presentó este cambio. “Lasempresas van a tener que retratarse”,advirtió. Bajo esta normativa, lascompañías se marcan un objetivodeseable de mujeres en su consejo y,al mismo tiempo, definen un caminopara lograrlo. Si no lo consiguen tienenque dar explicaciones. Es verdad queno deja de ser algo voluntario, nuncaimperativo, pero, sin duda, son pasosadelante. En principio, la idea esalcanzar en cinco años una presenciadel 30% de mujeres.

Ahora bien, hay otras vías para lograrun destino similar. Una de ellas es laque propone la Woman CorporateDirectors (WCD), una organizacióninternacional que agrupa a 3.500mujeres que se sientan en 6.500consejos de Administración de todo

el mundo. Su vicepresidenta, SocorroFernández Larrea, plantea diversasestrategias para llegar a los puestosde decisión en España. Por ejemplo,

“crear un grupo de consejeras demáximo nivel internacional quecontribuya de manera activa amejorar el funcionamiento de losconsejos de Administración, lo que,a su vez, serviría de palanca para latransformación de las compañías”.

Como en el verso de Leonard Cohen,se trata de “cambiar el sistema desdedentro”. ¿Fácil? Desde luego que nolo es, pero sí resulta indispensable enel afán de conseguir una empresa más

justa y alineada con su época. “Estegrupo” –apunta Socorro FernándezLarrea– “identificaría las barreras y ala vez podría plantear soluciones conel fin de facilitar el acceso del mejor

talento a los puestos de máximo niveldirectivo y, por extensión, al consejo”.

WOMEN CORPORATE DIRECTORS

NACE EN ESPAÑA

Women Corporate Directors (WCD) es la únicaorganización global que agrupa exclusivamentea mujeres consejeras. Está organizada en 68capítulos nacionales alrededor del mundo y susintegrantes forman parte de más de 6.500 consejosde administración. El capítulo de España acaba deser presentado oficialmente, copresidido por MaríaJosé Aguiló, socia responsable de KPMG Abogadosy Socorro Fernández Larrea, ingeniera experta en los

sectores de construcción e infraestructuras y consejerade varias compañías cotizadas.

Sus objetivos son promover la excelencia del rolde consejera y, en general, contribuir a mejorarel funcionamiento de los consejos, en los que lasmujeres actúan como palancas de transformación.Además, WCD persigue fomentar el liderazgofemenino generando una red de contactos deprimer nivel en todo el mundo a través del cual susmiembros pueden compartir sus experiencias ypreocupaciones. A nivel global, WCD está apoyado

principalmente por KPMG y Spencer Stuart.

57JULIO 2015



MANAGEMENT

deja a la discrecionalidad de cadapaís. Aunque la vía del castigo noes la mejor, a veces resulta necesariapara que las cosas ocurran. De ahílas palabras de Mercedes Wullich,responsable de Mujeres y CIA: “Sino es por convicción, que al menossea por percusión”. Y de AnaMaría Llopis: "Si la velocidad de la

incorporación voluntaria, por partede las empresas, de la mujer a la altadirección y consejos no acompaña,entonces será porque solo lasrecomendaciones no son suficientes ytendremos que poner cuotas y leyes".

SEÑALES DEL CAMBIO

Pero busquemos también datos

que avalen que el cambio haempezado. Aunque sea de formalenta. La presencia de las directivas

en dichos consejos, según el informe“Las mujeres en los consejos deAdministración de las compañíasdel IBEX 35”, que firma la escuelade negocios IESE, ha aumentado el2,5%, por lo que ha pasado del 16,8%,que hemos visto el año pasado, a un17,32%. Se trata de un porcentajereducido; sin embargo, es una luz de

cambio. Aunque tal vez demasiadotenue y lenta. Si la incorporación, porejemplo, de mujeres a los consejosdel IBEX creciera al ritmo que se hacontabilizado en la última década(1,68 puntos al año) no se alcanzaríala tasa del 30% que ha fijado comorecomendable la Administraciónespañola hasta 2022. Bastante tarde.De ahí que las manecillas del reloj se

muevan con rapidez. “Todas las horashieren, la última mata”, escribió elnovelista y ensayista Pío Baroja.

PORCENTAJE DE MUJERES EN CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE GRANDES COTIZADAS EN LA U.E. OCTUBRE 2014

FUENTE: COMISIÓN EUROPEA

P .

B A J O S

S U E C I A

F I N L A N D I A

L E T O N I A

F R A N C I A

A L E M A N I A

R E I N O U N I D O

I T A L I A

D I N A M A R C A

B É L G I C A

E S L O V E N I A

C R O A C I A

E S L O V A Q U I A

B U L G A R I A

A U S T R I A

E S P A Ñ A

L I T U A N I A

P O L O N I A

H U N G R Í A

L U X E M B U R G O

R U M A N Í A

I R L A N D A

P O R T U G A L

C H I P R E

G R E C I A

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C H E Q U I A

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ZONA DE EQUILIBRIO DE GÉNERO

VALORES 17 58



VALORES KPMG



Su nombre se asocia habitualmente alcompromiso social. Usted impulsó la creaciónde la Fundación Prosegur y además colaboracon otras instituciones. ¿En qué ámbitos secentra la responsabilidad social de Prosegur?Tras casi 40 años desde su fundación, Prosegur esuna de las principales multinacionales del sectorde la seguridad privada. La compañía cuenta conun equipo de más de 158.000 profesionales quetrabaja cada día por garantizar el bienestar de laspersonas, velando por la seguridad de familiasy negocios en 17 países de cuatro continentes.

En Prosegur nos sentimos especialmenteorgullosos de la acción social que realiza lacompañía a través de su Fundación medianteel desarrollo de iniciativas en los campos de la

educación, la integración social y el voluntariadocorporativo. La Fundación Prosegur gestionainiciativas propias, que han beneficiado durante2014, de forma directa, a más de 32.000 personasen tres continentes. Fomentamos, por tanto,valores solidarios entre nuestros trabajadorescon programas de voluntariado corporativoy contamos con más de 700 personas condiscapacidad en nuestra plantilla, porque paranosotros es importante dotar a este colectivo deun empleo y un futuro más estables.

Nuestro proyecto de cooperación al desarrollo,“Piecitos Colorados”, refleja un espíritu de equipoy un modelo de intervención en el que todosnos implicamos. Maestros, familias y empresacolaboramos por mejorar la formación de lainfancia, aceptando un compromiso mutuo quesuma ya 33 escuelas y beneficia a más de 4.300niños y niñas en Iberoamérica.

También tenemos un programa de “BecasTalento”, que, desde 2008, apoya la formaciónprofesional, universitaria y escolar de nuestrosTEXTO ALBERTO DE OLIVEIRA

ENTREVISTA A HELENA REVOREDOPRESIDENTA DE PROSEGUR

“UNA GESTIÓNRESPONSABLE DEBE SERPARTE FUNDAMENTALDE LA CULTURACORPORATIVA DECUALQUIER EMPRESA”

LOS VALORES DE KPMGANALIZAMOS LOS HECHOSPARA APORTAR NUESTROJUICIO PROFESIONAL

61JULIO 2015



LOS VALORES DE KPMG

trabajadores y sus familias, y que este año hallegado a más de 1.200 personas.

Con todos estos proyectos estamos descubriendoel enorme potencial del ser humano parasuperarse, confirmando la generosidad y elcarácter solidario de todas las personas queformamos parte de la compañía. Entre todos

estamos haciendo las cosas de manera diferente,porque queremos obtener resultados diferentes.

Desde el punto de vista formal, Prosegur estáadherida desde 2002 al Pacto Mundial deNaciones Unidas y es socio y miembro del ComitéEjecutivo de la Red Española del Pacto Mundial,además de formar parte del índice FTSE4GoodIBEX, que aglutina a las empresas que cuentancon unos altos estándares en materia de RSC.

La responsabilidad corporativa es ahora unobjetivo estratégico para muchas empresas.De hecho, tal y como concluye la últimaedición publicada de la Encuesta Internacionalde KPMG sobre RSC, “el 93% de las 250empresas más grandes del mundo publicanactualmente memorias de RSC”. En estesentido, ¿considera relevante dar cuenta de lalabor que hacen las empresas en materia deRSC a través del reporting ?

En mi opinión, es fundamental. De hecho, uno denuestros principales valores es la transparencia. EnProsegur elaboramos nuestros informes anualesbajo los estándares de la Global ReportingInitiative (GRI), que establece los principiose indicadores que las organizaciones puedenutilizar para medir y dar a conocer su desempeñoeconómico, ambiental y social.

En este sentido, nuestro Informe Anual 2014 haseguido los criterios definidos en el marco G4

del GRI, de acuerdo a la opción de conformidad“exhaustiva”. Además, la Compañía ha tomadopor primera vez como referencia el Marco IIRC(International Integrated Report Council) para laelaboración de Informes Anuales integrados.

¿Cree que la RSC debe permanecer comouna estrategia opcional para las empresaso debe regularse?Creo firmemente que las empresas son

generadoras de prosperidad y valor integral.Producimos una importante huella económicay social con el desarrollo de nuestras actividades.

VALORES KPMG

TRABAJAMOS EN EQUIPO

RESPETAMOS A LA PERSONA

ANALIZAMOS LOS HECHOS PARA APORTARNUESTRO JUICIO PROFESIONAL

NOS COMUNICAMOS DE FORMAABIERTA Y SINCERA

ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA SOCIEDAD

ANTE TODO, ACTUAMOS CON INTEGRIDAD

LIDERAMOS DANDO EJEMPLO

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VALORES 17 62



Esto origina por sí mismo un impacto positivoque revierte en los empleados, proveedores,administraciones públicas, accionistas y en lasociedad en general. Actuando de forma eficiente,eficaz y rentable, las empresas ayudamos amejorar la calidad de vida de las comunidadesen las que estamos presentes.

No obstante, también creo que una gestiónresponsable debe ser parte fundamental dela cultura corporativa de cualquier empresa,lo que implica, entre otros, la actuación deforma ética y respetuosa en el desarrollo denuestras actividades, la generación de empleoy oportunidades de crecimiento y desarrollopara nuestros profesionales.

A su modo de ver, los grupos de interés conlos que se relaciona la empresa, ¿la premiano castigan realmente en función de si es o noes responsable?

No es posible el trabajo sin la máximaexigencia ética. No valen los atajos. Hande revisarse los procesos, las costumbresy las prácticas, no solo por un criteriode eficiencia económica sino tambiénen el marco de la responsabilidad. Lasempresas son seres vivos, que se relacionanpermanentemente con su entorno.

Esta exigencia de ser responsables acaba siendo

una gran ventaja competitiva porque una empresaque es capaz de operar eficientemente, dentrode la ética más exigente, está en condiciones detriunfar en cualquier mercado. Prueba de ello esla confianza que reciben de Prosegur sus más de400.000 clientes en todo el mundo.

Prosegur es la única empresa de seguridadincluida en el ranking de reputacióncorporativa (Merco). ¿Cuáles son sus metas

en términos de reputación?Prosegur ha sido reconocida, cinco añosconsecutivos, como una de las 100 empresas con

mayor reputación corporativa en España, según elMonitor Empresarial de Reputación Corporativa(Merco). Este año hemos mejorado 12 posiciones,ocupando ya la posición 41; nos llena de orgulloy nos recuerda que nuestra meta es trabajar conpasión en busca de la excelencia.

La excelencia es la sincera voluntad de servir

y atender a nuestros clientes, sabiendo quepodemos mejorar continuamente y quetrabajamos constantemente para conseguirlo. Laexcelencia, más que un objetivo en sí mismo, esuna actitud personal, una manera permanentede ser, de hacer todas las cosas bien: desde elprincipio hasta el final. Desde las más pequeñasa las más grandes.

La Responsabilidad Social Corporativa formaparte del ADN de Prosegur y su objetivo es tratarde devolver a la sociedad una parte de lo que nosaporta mediante la creación, en el largo plazo,

de valor sostenible para todos sus stakeholders:clientes, empleados, accionistas y proveedores.

El nuevo Código de Buen Gobierno de la CNMVes un ejemplo del mayor nivel de exigencia porparte de reguladores, inversores y de la sociedadde un buen gobierno corporativo, tendencia enparte derivada de la gran crisis económica yfinanciera global. ¿Se puede considerar que hahabido falta de responsabilidad corporativa en la

crisis financiera internacional?En mi opinión, desde el primer Código de BuenGobierno Corporativo, las recomendaciones hanayudado a las sociedades cotizadas a orientarsehacia la necesaria transparencia y la proteccióndel accionista minoritario. El desarrollo de dichanormativa, cada vez más exigente, va sin duda enbeneficio de la aplicación de dichos principios.

Como presidenta de Prosegur y como

consejera, ¿percibe que ha habido un cambioimportante de gestión y actitud en losconsejos en los últimos años?

“Creo firmemente que las empresas son generadorasde prosperidad y valor integral. Producimos unaimportante huella económica y social con el desarrollode nuestras actividades”

63JULIO 2015



Sin duda. Creo que las empresas están aplicandocon mayor nivel de exigencia las normas de

gobierno corporativo.

El buen gobierno corporativo se caracteriza porser una normativa viva en continuo desarrolloy, en el caso de Prosegur, estamos siemprepreparados para ser pioneros en la materiay adaptarnos en el menor tiempo posible alas cambiantes exigencias que suponen lasdiferentes reformas en este ámbito.

También ha destacado en numerosas ocasionesla importancia de desarrollar el talento dentro

de la organización. ¿Cómo trabaja Prosegur eneste sentido?El activo más importante de Prosegur es, sinduda alguna, su capital humano, los 158.000profesionales que integran la compañía y quetrabajan conforme a los valores de la empresa,entre los que destacan la excelencia, el trabajo enequipo y la orientación al cliente.

Desarrollamos múltiples políticas de gestiónde recursos humanos para potenciar el talento

y motivación de nuestros empleados.Prueba de ello son los programas queofrecen la posibilidad de formarse internao externamente para ocupar posiciones demayor responsabilidad dentro de la compañía,así como planes orientados a incorporar,detectar y retener talento desde posiciones devigilante hasta puestos de dirección.

Contamos también con la Universidad

Prosegur, inaugurada en 2006, que ofreceformación presencial y online y que permiteampliar conocimientos y compartir la

VALORES KPMG

“Contamos con losmejores profesionales,nos preocupamos porsu evolución profesionaly les ofrecemos

oportunidades decrecimiento”

VALORES 17 64



experiencia que Prosegur tiene sobre el sectory el negocio de la seguridad.

En relación con la estrategia general deProsegur, ¿cuáles son sus prioridadesestratégicas en la actualidad?Crecimiento sano y eficiencia para poder seguircompitiendo en la prestación de servicios de

seguridad. Unos servicios que entendemos debenser prestados atendiendo a las necesidades denuestros clientes con la innovación y la tecnologíacomo eje de actuación.

Además, apostamos por consolidar nuestroliderazgo en Europa y Latinoamérica y avanzaren nuestra expansión iniciada en la región deAsia-Pacífico. En este sentido, Prosegur seguirátrabajando para buscar oportunidades de negocioen nuevos mercados y reforzar su posición enpaíses estratégicos siempre que nos permitan serreferentes y aportar valor a nuestros accionistas.A nivel de producto, hemos apostado fuerte por latransformación, cada vez mayor, de los serviciosde vigilancia tradicional con las más modernastecnologías de monitorización remota y movilidadpara crear un eficiente modelo de SolucionesIntegrales de Seguridad y también estamosimpulsando con fuerza los nuevos servicios deoutsourcing de procesos en el negocio bancario,

que serán el pilar de crecimiento de una nuevafilosofía de seguridad basada en la obtención demayores eficiencias cada vez más demandadas pornuestros clientes.

Todo esto será complementado por nuestraimportante posición y crecimiento en el mercadoresidencial de las alarmas, lo que nos permiteser optimistas con respecto al crecimiento denuestro negocio.

La compañía ha seguido creciendo incluso enmomentos de gran incertidumbre económica.¿Dónde está la clave del éxito sostenido?La clave del éxito es, sin duda, el equipoy los valores que rigen nuestra actividad diaria.Contamos con los mejores profesionales, nospreocupamos por su evolución profesionaly les ofrecemos oportunidades de crecimiento.Gestionamos el talento de acuerdo a losvalores que nos definen, como son el trabajo

en equipo, la proactividad, la creación de valor,la transparencia o la búsqueda de la excelencia.

Junto a lo anterior, nuestro éxito se basa en laexcelente calidad de nuestra cartera de clientes,que demandan servicios de alto nivel, primandocalidad sobre precio, y que han adoptadorápidamente nuestra oferta de soluciones deseguridad integrales. Así, ante el contextoeconómico actual, hemos centrado nuestrosesfuerzos en conseguir una mayor eficiencia por la

doble vía de la especialización, en sectores comoel aeroportuario, la distribución o el financiero,y las mejoras tecnológicas, lo que aporta unmayor valor y contribuye a la mejora de lacompetitividad de nuestros clientes.

Durante 2014, Prosegur ha registrado uncrecimiento orgánico consolidado del 10,2%,sin contar el efecto de la tasa de cambio, lo quesupone una mejora con respecto a 2013, a pesarde un entorno macroeconómico más complicado.El EBITDA y el margen operativo continúancreciendo por encima de las ventas.

65JULIO 2015



TECNOLOGÍA



Tienen miles de millones de usuariosen todo el mundo (casi 1.800 millonesde personas, según los últimos datos

de Statista), y se han convertido enun universo virtual paralelo del queprácticamente forman parte todoslos internautas a título individual ytambién las empresas como estrategiade marketing y comunicación. Son lasredes sociales, que, según los últimosdatos (de marzo de este año) de lafirma de investigación de mercadosGlobalWebIndex, acaparan gran

parte del tiempo que un usuario pasanavegando por la red: uno de cadacuatro minutos.

Es más, el mismo informe asevera queun adulto con conexión invierte demedia 1,69 horas al día en observary/o participar en las redes sociales delas que forma parte. De media, cadapersona tiene cuentas en más de cincoredes sociales (5,39 en concreto) yusa de forma activa casi tres (2,75),

fundamentalmente Facebook, lareina indiscutible de este universo denetworking virtual, con un 82% deusuarios entre los encuestados.

Los usuarios de estas plataformasson ya millones en todo el mundo:Facebook, la red social cofundadapor el entonces estudiante de Harvard(y hoy multimillonario) MarkZuckerberg en 2004, atesora a más

de 1.400 millones de usuarios al mes.La red social profesional LinkedInya tiene casi 350 millones, Google+ eInstagram superan los 300 millones yla plataforma Twitter alberga a más de288 millones de usuarios.

España, un país ávido como pocosen la adopción de la tecnologíamóvil (ocho de cada 10 móviles son

smartphones, según el informe ‘LaSociedad de la Información en España2014’, editado por Telefónica) y de

TEXTOESTHER MACÍAS

CIBERSEGURIDAD Y CIBERRIESGOS

INTELIGENCIA, TAMBIÉNEN REDES SOCIALES

Las redes sociales son ampliamente utilizadaspor la población internauta y, por ende, por lasentidades públicas y las empresas, que ven enellas un espacio ideal para estrechar lazos conciudadanos y potenciales clientes. Pero estasplataformas conllevan riesgos para las empresasque no las gestionen adecuadamente. Ademásde ser un caldo de cultivo para cibercriminales,pueden generar problemas de reputación eimportantes pérdidas monetarias. Monitorizarestas redes aplicando una capa de ciberinteligenciaes esencial para que las organizaciones vivan elauge del social media con garantías.

67JULIO 2015



la red (casi el 80% de la población deentre 16 y 74 años se ha conectadoalguna vez en 2014, según el INE),no se queda a la zaga en este terreno.El último estudio sobre redessociales publicado por IAB Spain, laasociación que representa al sector dela publicidad en medios digitales en

España, arroja datos sorprendentes:el 82% de los usuarios de Internetde entre 18 y 55 años emplea estasplataformas o, lo que es lo mismo, másde 14 millones usuarios en España.Lidera el ranking nacional (cómo no)Facebook, con un 96% de usuarios,seguida de Youtube (66%), Twitter(56%), la plataforma social de Google,Google + (34%), y LinkedIn (31%).

¿Qué hacen estos usuarios en las redessociales? Su actividad sigue siendoeminentemente social, como su nombreindica; es decir, para lo que se usan(según reconocen los encuestados deIAB) es fundamentalmente para verqué hacen los contactos (66%), vervídeos o música (58%), enviar mensajes(52%), publicar contenidos (39%),chatear (37%), comentar la actualidad

(34%), para fines profesionales/estudio(29%) y para jugar online (27%).

Claro que también hay muchosusuarios que ya las emplean paraseguir marcas (25%), hablar deproductos que han comprado o lesgustaría adquirir (18%), comprar/vender a contactos (14%), contactar

al servicio al cliente de una marca(13%), interactuar con otros segúnsu geolocalización (12%) y comprar

a marcas (12%), lo que pone demanifiesto el cambio radical quese está produciendo en la forma derelacionarse no solo de los usuariosentre sí, sino también con las marcas.

Conscientes de ello, cada vez son máslas empresas que tienen presencia

directa en las redes sociales, a travésde sus perfiles corporativos o deforma indirecta a través de los perfilesprofesionales de sus empleados. Unarealidad que hace que sea no solorelevante sino también urgente quelas compañías sepan cómo gestionarsu estrategia en este terreno, más aúncuando los riesgos se hacen cada díamás explícitos. “Hace años, la mayorparte de las opiniones que tenían losclientes y usuarios sobre una empresano trascendían o, como mucho, sepublicaban en los periódicos. Estohoy ha cambiado con las redessociales, en las que se exponenpúblicamente los sentimientos(positivos y negativos) todos losdías”, afirma Marc Martínez,socio responsable de Seguridad dela Información y Continuidad de

Negocio de KPMG en España.

UNA PÉRDIDA NO SOLOREPUTACIONAL

Las consecuencias de unainadecuada gestión de las redessociales no son solo reputacionales,sino que también se trasladan alámbito económico. “Las redessociales recogen comentarios

negativos de clientes o usuariosdescontentos a diario. Si las empresasno conocen y monitorizan estarealidad, no podrán estar preparadaspara proteger su reputación y susresultados económicos”, explicaMarc Martínez. “Es más, el impactotambién afecta a la propia seguridadde la compañía –añade el expertode KPMG–, pues los trabajadores

a veces revelan informaciónconfidencial de su empresa inclusosin ser conscientes”.

TECNOLOGÍA

Las consecuencias de unainadecuada gestión de lasredes sociales no son soloreputacionales, sino que

también se trasladan alámbito económico

VALORES 17 68



Para Luis Ferrándiz, socioresponsable de servicios digitalesde KPMG en España, el error másfrecuente de las empresas en lasredes sociales es “no estar presentesescuchando”. “Si no estás pendientede lo que se dice sobre tu marca, elriesgo puede ser muy variado. Estar

a la escucha y tener protocolos deactuación claros para las principalescontingencias puede ahorrar muchosquebraderos de cabeza”.

Otro riesgo importante es el derivadodel hacktivismo (activismo en elciberespacio) que se impulsa desde lasredes sociales. “A los bancos, por ponerun ejemplo, les pueden afectar losmovimientos que se están organizandoen contra de los desahucios, o a laseléctricas aquellos en torno al conceptode pobreza energética, que puedenderivar incluso en incidentes físicos”,explica Martínez. “Aunque sobre estosaspectos sí son más conscientes lasfuerzas y cuerpos de seguridad delEstado, hay muchas compañías queaún son escépticas sobre la utilidad demonitorizar la actividad en Internet.

No obstante, algunas empresas grandesestán comenzando a crear unidadesespecializadas en ciberinteligencia enredes sociales”.

Por su parte, Luis Ferrándiz coincideen que muchas empresas considerannecesario estar presente en las redes,pero se olvidan de “escuchar” lo queallí se dice de sus marcas: “Esto nospermite anticiparnos a potenciales

problemas y, sobre todo, captarinformación del usuario que puedeser extremadamente relevante para elnegocio de la compañía”. A mayorpenetración y utilización de estasplataformas, como ocurre en España,“mayor debe ser la prioridad a lahora de tratarlas con la relevancia quemerecen por su impacto en el negocio”.Las compañías con productos o

servicios que llegan o están cerca delos consumidores son las que másriesgo corren, según asegura el experto.

“Por ejemplo, si un avión llega tarde,nadie hablará de la compañía que loha fabricado, sino que lo harán de

la aerolínea. Lo mismo sucede, porejemplo, con los productos: si alguientiene un problema con una marca dezumos, muy posiblemente la queja novaya dirigida al supermercado que se lovendió sino a la propia marca”, indica.

UN FOCO DE RIESGO

Marcos Gómez, subdirector deOperaciones del Instituto Nacional de

Ciberseguridad de España (INCIBE),considera que uno de los grandesriesgos existentes en las redes socialeses que estas plataformas se utilizancomo vector de ataque o de entradade amenazas a través de la llamadaingeniería social: “Esta es una técnicaque se emplea bajo múltiples formas,no solo en temas corporativos, sinotambién en desastres naturales, muertes

de famosos, eventos deportivos ylúdicos como los Juegos Olímpicos...Estos ganchos se colocan en perfiles en

69JULIO 2015

LOS RIESGOS MÁS FRECUENTESDEL UNIVERSO 'SOCIAL MEDIA'

– Usurpación de la identidad de una entidad en lasredes sociales mediante el hackeo de las cuentas omediante la creación de fakes o perfiles falsos queemulan los oficiales.

– Cibercrimen y ciberfraude, mediante el uso de técnicasde ingeniería social.

– Pérdida de reputación, a través de la realización decomentarios negativos sobre una empresa o institución.

– Hacktivismo o activismo social a través de lasredes sociales, que no solo deriva cada vez más enciberataques, sino también en ataques físicos.

– Revelación de información confidencial en lasredes sociales por parte de empleados (en muchasocasiones de forma inconsciente) o publicaciónde contenido ilegal, difamación de compañeros,superiores o incluso clientes.



Se trata de estafas en toda regla, comolos falsos cupones (tarjetas regalo porvalor de 500 euros) que se publicaronen Facebook para comprar en unaimportante empresa del sector textil.En poquísimo tiempo más de 5.000personas se habían suscrito al evento yse habían enviado 124.000 invitaciones

a otros usuarios. “Ha llegado a haberhasta tuits engañosos promocionando laventa de drones por dos euros”, aseveraGómez, quien está convencido de queestos casos se producen porque laspolíticas de las empresas respecto a lasredes sociales son deficientes o carecende la auditoría necesaria.

En muchos de estos casos, losciberdelincuentes usaron perfilesfalsos. Así ocurrió con la informaciónpublicada en Twitter en nombrede la Agencia Tributaria. “Lo quehabía detrás era un ransomware, esdecir, una técnica para secuestrarla información del dispositivo delusuario al que, si quería recuperarla,se le obligaba a pagar una elevadasuma”, señala Gómez.

En otras ocasiones, lo que buscanlos cibercriminales es impactar enla reputación de la entidad o hacer,incluso, apología del terrorismo. Unejemplo reciente es el ataque que sufrióel Mando Central Militar de EstadosUnidos, que vio cómo el Cibercalifato,un conjunto de hackers que diceestar asociado al grupo terroristaEstado Islámico (EI), lograba hacersedirectamente con el control de sus

propias cuentas de Twitter y Youtube ypublicar tuits y vídeos en su nombre.

Algo similar ocurrió con la cadena detelevisión francesa TV5 Monde. En estecaso, los piratas informáticos crearonun perfil falso en el que aparecía unailustración de un yihadista junto alemblema del IS y el mensaje “Je suiISIS” (“Yo soy el IS”), una aparente

alusión al eslogan “Je suis Charlie”popularizado tras la masacre contra larevista Charlie Hebdo.

las redes sociales que tengan renombrepara que el usuario pique”.

Hay ciberdelincuentes que emplean lasredes sociales para colocar, por ejemplo,

banners publicitarios infectados, es decir,“verdaderos troyanos que cuando elusuario pincha infectan su dispositivo”.

BUENAS PRÁCTICAS EN EL USOCORPORATIVO DE LAS REDESSOCIALES

Además de implantar una política interna de uso

de redes sociales, que establezca obligaciones yrecomendaciones para que el empleado con actividaden estas plataformas no ponga en riesgo la reputación,el funcionamiento y la información de la empresa,desde el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE)aconsejan seguir las siguientes buenas prácticas:

– Cambiar la contraseña con cierta frecuencia y prohibirsu reutilización en otros servicios, así como realizaruna configuración adecuada de la privacidad.

– Tener especial cuidado con el uso que se da de los

nombres, logotipos y marcas de la empresa, que sondistintivos registrados.

– Evitar escribir en las redes sociales dando a entenderque se actúa como portavoz de las opiniones o posiciónoficial de la empresa, a no ser que se disponga deautorización para ello.

– Si se emiten opiniones personales de carácter político,religioso o ideológico en redes abiertas, profesionaleso mixtas hay que indicar que tales opiniones sonpersonales y no representan a la empresa.

– Evitar criticar de manera irresponsable y sinargumentos productos o proyectos de la competencia.

– Evitar entrar en debates y discusiones con clientes opotenciales clientes a través de las redes sociales.

– No utilizar el correo corporativo para darse de altaen una red social (usar siempre el mail personal).

– Evitar dar información confidencial sobre laorganización o que pueda usar la competencia.

– Evitar publicar fotos donde se muestre el logo oinformación de la empresa si no se está autorizado a ello.

TECNOLOGÍA

VALORES 17 70



Con la práctica de usurpar la identidadde las empresas o instituciones en lasplataformas sociales (hackeando lascuentas o creando perfiles falsos), elcibercriminal puede colocar fácilmentemensajes e informaciones con objetode generar una opinión negativa sobreestas. “Como son empresas que tienennormalmente muchos seguidores, elimpacto se multiplica rápidamente”,

añade el portavoz de INCIBE. “Estetipo de incidencias se producen porcarecer de una política al respecto o notener la estrategia adecuada, así comono tener bien blindados los perfiles enlas redes sociales, con las contraseñasadecuadas, etc.”, puntualiza.

¿CÓMO ACTUAR?

¿Cuál es la solución, por tanto, paraque empresas y entidades eviten estetipo de riesgos provenientes de las

redes sociales? Marc Martínez lotiene claro: “No solo es necesariomonitorizar la marca en las redessociales sino que es preciso poneruna capa de inteligencia sobre ellopara, por ejemplo, saber cuándo seestán moviendo los hacktivistas paraacometer alguna acción”.

Para la monitorización, explica

Marc Martínez, existen herramientasdirigidas a las fuentes abiertas (enlas que descansan las redes sociales),que son multilenguaje y conllevan eluso de la tecnología de big data. Noobstante, insiste, el uso de estas no essuficiente. “La capa de inteligencia queva por encima de esta monitorizaciónsolo la pueden aportar analistasespecializados que son quienes

profundizan en quién está detrás delos ataques y dan sentido a toda lainformación que se recaba”.

INCREMENTO DEL NÚMERO DE USUARIOS ACTIVOS EN LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES EN 2014

FUENTE: GLOBALWEBINDEX

PINTEREST

97%

TUMBLR

94%

INSTAGRAM

46%

LINKEDIN

39%

YOUTUBE

13%

TWITTER

8%

GOOGLE+

7%

FACEBOOK

-8%

0

20

40

60

80

100

71JULIO 2015



Marcos Gómez, de INCIBE, coincidecon esta visión: “Aunque las llamadasOSINT (open source intelligence)o herramientas de cibervigilanciaque permiten analizar, catalogar ysegmentar la información de las fuentesabiertas (no solo las redes sociales sinotambién la llamada Internet profunda,

es decir, el 90% del contenido de laRed, que no está indexado en ningúnbuscador web y que no es accesible porla navegación estándar) son necesarias,lo importante es disponer de una capade consultoría y analistas realmentebuenos que ayuden a las organizacionesa saber qué dicen de ellas en las redessociales, cómo lo hacen, si existe algunainiciativa de hacktivismo contra ellas,etc., para ayudarles a tomar tantomedidas preventivas como reactivas”.

En este sentido si, por ejemplo, sedetecta un incidente de hacktivismo en redes sociales, lo primero, asegura

TECNOLOGÍA

Ferrándiz, es “mantener la calmay evaluar bien los daños para noterminar magnificando un problemaque a lo mejor se queda en una simpleanécdota”. Lo segundo es “actuarsegún los protocolos establecidos porla compañía (si se dispone de ellos); y,si no, hay que intentar contactar con

expertos que nos ayuden a gestionar lacrisis”. En el caso de que el incidentetome fuerza en el entorno social (enredes sociales) es clave no entrar nuncaen confrontación: “Las respuestassiempre tienen que ser firmes,asertivas, sinceras, claras y, sobre todo,educadas”, sentencia el experto.

Desde INCIBE, lo que recomiendana las empresas y entidades en generalpara evitar riesgos innecesarios esdisponer de una buena política deprotección de información con el finde “proteger la imagen y el contenidoque se publica y saber quién hablade la propia compañía en las redessociales”, asegura Gómez. “Hay quetener una política acerca de qué seescribe en el perfil corporativo y vigilarsi se escribe lo correcto en el caso de

que lo haga un empleado o si este estásiendo suplantado por otra persona.Asimismo es importante protegerla privacidad y tener tecnología deprotección de los perfiles sociales paraevitar la suplantación de identidado los perfiles falsos y, finalmente,monitorizar estas plataformas con lasherramientas OSINT añadiendo lacapa de inteligencia de la que anteshablábamos”.

Por supuesto, subraya Gómez, en el casode que una marca haya sido vulneradaen alguna de estas formas no hay queolvidar que siempre tiene la posibilidadde denunciarlo a las fuerzas deseguridad del Estado. “La suplantaciónde identidad es un delito, así que loque es preciso hacer en estos casos esdenunciar sin dudarlo”, concluye.

RASTREADORES DE LA RED SOCIAL

El auge de las redes sociales ha propiciado la aparición denuevos riesgos para las empresas y, por ende, tambiénla de nuevos perfiles profesionales. Para dotar de sentidoe inteligencia a la monitorización de estas plataformases esencial el trabajo que realizan los analistasespecializados en esta materia pero, ¿cómo son estosnuevos roles profesionales? “No son los típicos perfilesprofesionales provenientes del mundo de la informáticatradicional”, explica Marc Martínez, socio responsable deSeguridad de la Información y Continuidad de Negocio deKPMG en España. De hecho, en nuestro equipo de social

media intelligence fichamos a profesionales provenientes

del mundo del derecho y la criminología, periodistas,lingüistas, psicólogos, sociólogos...”.

“Es conveniente que estos nuevos perfiles tengan unaespecialización en Web 2.0 y marketing digital, así comoen el análisis e inteligencia, pero no tienen por qué serinformáticos; muchos, de hecho, tienen un perfil mixtode analista/informático o incluso abogados, periodistas,telecos , matemáticos...”, coincide Marcos Gómez,subdirector de operaciones del Instituto Nacional deCiberseguridad (INCIBE), para quien esta nueva ola“supone una oportunidad laboral importante para

muchas personas”.

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10 años abriendocamino.

En KPMG llevamos una década marcando el rumbo del mercadode fusiones y adquisiciones en España. Anticipándonos para crearsoluciones innovadoras que otros seguirán después. Sin dejar de

avanzar, incluso en las condiciones de mercado más adversas.

Aportando valor a nuestros clientes en cada transacción,sin cuya confianza no hubiera sido posible alcanzar durante

tantos años consecutivos el liderazgo.10 años abriendocamino que nos permiten mantenernos en lo más alto.Por eso, hoy*, somos más líderes que nunca. Porque

cuanto más exigente y competitivo es el entorno másnos impulsa a dar lo mejor de nosotros mismos.

ESPAÑA

Nº de operaciones en los últimos 10 años

Rankings por nº de operacionesanunciadas del 1/1/2005

al 31/12/2014.

*Fuente: Bloomberg, asesor financiero

líder en España en 2014 por número deoperaciones anunciadas (30/12/2014).

KPMG Deloitte

PwC

Santander

EY

Fuente: Thomson Reuters.

280 152

130

127

125

497439

434

226

207

291285

281

128

128

KPMG

Deloitte

PwC

EY

BBVA

KPMG

Santander

Morgan Stanley

JP Morgan

BBVA

Fuente: Bloomberg

Fuente: Mergermarket.



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El 4 de diciembre de 2014 sepublicó la Ley 31/2014, de 3 dediciembre, por la que se modificala Ley de Sociedades de Capital

(en adelante la LSC) para la mejoradel gobierno corporativo.

La Ley 31/2014 avanza enla regulación del gobiernocorporativo, en constanteevolución desde la publicacióndel código ético de consejosde administración conocidocomo Informe Olivenciaen 1998, pasando por elInforme Aldama de 2003, y el

recientemente aprobado Códigode Buen Gobierno de SociedadesCotizadas.

En términos generales, la Leyintroduce modificaciones queafectan, entre otras cuestiones, alas competencias del consejo deadministración, algunas de ellas deíndole fiscal como las siguientes.Por un lado, se especifica queexiste responsabilidad de los

administradores siempre quehaya intervenido dolo o culpa, yesta última se presumirá cuandoel acto sea contrario a la ley o alos Estatutos sociales. Además,se exige que los administradoressociales, en este caso delas sociedades cotizadas, seinvolucren de manera directa en eldiseño y seguimiento de la políticafiscal de la entidad, al incluirentre las facultades indelegables

del consejo de administración ladeterminación de la estrategiafiscal de la sociedad las

Por Itziar Galindo Socia responsable deImpuesto sobre Sociedadesde KPMG Abogados

siguientes: la determinación dela política de control y gestión deriesgos fiscales y la supervisiónde los sistemas internos

de información y control; laaprobación de las operacionesque por su elevada cuantía oespeciales características tenganespecial riesgo fiscal; la creacióno toma de participación enentidades de propósito especial odomiciliadas en paraísos fiscales,así como otras operacionesde naturaleza análoga que,por su complejidad, pudieranmenoscabar la transparencia de la

sociedad y su grupo y, finalmente,la aprobación de operaciones conadministradores y socios con unaparticipación significativa o conpersonas vinculadas a ellos.

Estas nuevas responsabilidadesatribuibles al consejo deadministración ponen demanifiesto que han pasado losdías en los que los impuestoseran únicamente un gasto que

gestionar y que, ya sea portratarse de responsabilidad socialcorporativa, por cuestiones queafectan al buen gobierno, portener una mayor transparenciacon autoridades e inversores oque la sociedad paga una cantidadjusta de impuestos, las cuestionesfiscales están sujetas a debatescada vez más acalorados ygestionar bien el riesgo fiscales fundamental para un buen

gobierno corporativo y paramitigar la responsabilidad de losadministradores.

TECNOLOGÍAOPINIÓN

Novedades de la Ley de Sociedadesde Capital

NUEVAS OBLIGACIONES DENATURALEZA FISCAL PARALOS CONSEJEROS

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El buen gobierno fiscal y elcumplimiento de las obligacionestributarias constituyen elementosimportantes de un sistema de

gestión de riesgos más amplio,que, de acuerdo con la LSC, esresponsabilidad del consejo deadministración.

Entre otras cuestiones, ello obligaal consejo a establecer de formaexpresa la política fiscal de laorganización, política que deberáestar alineada con la estrategiay resto de políticas de laorganización. Además, el consejo

deberá asegurarse de que lacompañía dispone de un correctoanálisis de riesgos fiscales queles permita identificar, evaluar ymitigar los mismos y asegurarsedel correcto establecimiento desistemas de control tributariointernos que garanticen quelas acciones de los dirigentes yempleados son coherentes conel análisis de riesgo tributarioefectuado.

Asimismo, el consejo recibiráinformación periódica acerca delos posibles riesgos tributariospotencialmente graves para la

compañía de cara a que se puedanadoptar las medidas oportunaspara la eliminación o mitigación

de los riesgos. También será suresponsabilidad asegurarse de quese dispone de acuerdos internosadecuados en materia de gobierno

corporativo para gestionar lasobligaciones y responsabilidadestributarias dentro de laorganización y asegurarse de quepersonal clave vele para que laspolíticas tributarias, los controlesestablecidos y la asunción defunciones y responsabilidadesen materia fiscal se cumplana través de una supervisiónadecuada, sistemas sólidos,responsabilidades claras, controles

fuertes, conductas éticas dentrode la organización, profesionalesaltamente cualificados y procesosy procedimientos sólidos.

Estas nuevas funciones atribuidasal consejo de administraciónsuponen sin duda un reto, dadoque los conocimientos fiscalesno han sido hasta la fecha uno delos criterios de selección de losmiembros del consejo.

Por ello, para poder cumplirde forma correcta con estasfunciones, consideramos claveque el consejo esté respaldado

por procesos subyacentes quesirvan de base para la toma dedecisiones en el ejercicio de

Han pasado los días en los que los impuestoseran únicamente un gasto que gestionar.

sus funciones. También seráesencial que los consejerosestén informados y comprendande forma clara las cuestiones

fiscales materiales asociadas alas transacciones, los acuerdosy estrategias importantes quese proponen, y comprendanlos efectos sobre el negocio.Para ello deberán contar, entreotra información, con informestécnicos elaborados por eldepartamento fiscal, informes deterceros, consultas vinculantes dela Dirección General de Tributos,acuerdos previos de valoración,

etc. Asimismo, es fundamentalque los miembros del consejoestén debidamente informados dela situación fiscal de la compañía,mediante la implementaciónde las oportunas obligacionesde reporte y que, dentro deun programa de formación deconsejeros, reciban formaciónfiscal básica, que les permitacomprender las implicacionescontenidas en los informes y

reportes antes mencionados.

Gestionar bien el riesgo fiscales fundamental para un buengobierno corporativo, por loque los miembros del consejodeben ser conscientes de lasobligaciones de naturaleza fiscalque la Ley de Sociedades deCapital les ha encomendado y, sinduda, incluir en su agenda estasnuevas funciones.

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El desayuno se convierteen una junta del consejo deadministración. El consejo desupervisión se reúne a la hora del

almuerzo. Y los accionistas hanquedado para cenar. Así es comofuncionan las empresas familiares:los miembros de la familia son, ala vez, copropietarios, directoresy empleados. Su prioridad essiempre la empresa, viven por ypara ella. Se identifican con ella ytrabajan unidos para garantizar unéxito sostenible. De este modo,todos sus miembros dan lo mejorde sí porque se juegan tanto el

sustento de la familia como sureputación. Además, quierendejar su negocio a la siguientegeneración en una situaciónincluso mejor que la suya propia.

Siemens comenzó como unaempresa familiar. En 1847,Werner von Siemens fundó lacompañía al crear un pequeñoestablecimiento en Berlín parala fabricación de telégrafos

de aguja. Pronto se le unieronsus hermanos y juntos crearonuna empresa enormementeinnovadora que cuenta conoperaciones en todo el planeta.Y así hemos evolucionado.Actualmente somos 340.000profesionales en 200 países ymúltiples áreas de negocio. Perovolviendo al punto de partida,¿cómo pueden aplicarse lasvirtudes de una empresa familiar a

una compañía internacional? ¿Dequé manera pueden usarse unosprincipios similares para dirigir una

Por Joe KaeserPresidente y CEO deSiemens AG

organización de gran envergadura?¿Qué mantiene la cohesión en unaempresa así? ¿Cómo se puedealentar y motivar a los empleados

para que se esfuercen al máximoy den lo mejor de sí mismos?¿Cómo lograr la ambición de losemprendedores de empresasfamiliares de ser siempre losmejores en su línea de negocio?

Para dar respuesta a cuestionescomo estas y fortalecer unagran compañía, de modo quealcance un crecimiento rentablea largo plazo, es necesario definir

una correcta línea estratégica.Basándonos en nuestraexperiencia, creemos que lacultura empresarial es básica.Pero, ¿qué tipo de cultura? Yodigo que la propia de un negociofamiliar con éxito, orientadahacia el sentido de pertenencia,alrededor del cual se configureun modelo de gestión en todoslos niveles que resulte capaz dereorganizar la compañía y dirigirla

hacia el éxito. Queremos que losempleados cuenten con tareasestimulantes y que se sientanapoyados en todo momento, aligual que ocurriría en una empresafamiliar. Debemos lograr quelas destrezas y habilidades dela compañía sean las mejores,particularmente en estos díasen que los cambios se sucedentan rápidamente, y eso solopueden aportarlo unos empleados

motivados que se identifiquen consu empresa y que se conviertanen los mejores embajadores de

TECNOLOGÍAOPINIÓN

El código para lograr un éxitosostenible

CULTURA DE PROPIEDAD

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la misma. La generación que seincorpora ahora a la poblaciónactiva, la llamada “GeneraciónY”, impulsa esta tendencia.

Los jóvenes de entre 25 y 35años buscan iniciar sus carrerasprofesionales en trabajos quetengan un sentido para ellos, unempleo del que puedan sentirseincreíblemente orgullososy donde el sentimiento depertenencia cobre relevancia. Ysolo puedes sentirte orgullosode una empresa si genera unvalor real para la sociedad yte permite formar parte de

todo ese proceso aportando tugranito de arena.

No es tarea fácil, pero esta hoja

de ruta puede ayudar. Antes quenada, hay que asimilar una nociónmoderna del liderazgo y ofreceruna orientación adecuada a losempleados. Que los responsablessean capaces de pensar a largoplazo, que sean emprendedoresy capaces de inspirar y motivara su equipo. En gran medida,esto se consigue al explicar lasdecisiones de la dirección deforma transparente y al fomentar

un diálogo abierto. También sedebe estimular el rendimiento,a través de acciones dirigidas a

la plantilla que les repercutan enbeneficios directos, en función delos resultados de la compañía. EnSiemens, por ejemplo, contamos

con un programa de accionespara empleados. De nuestraplantilla, 144.000 profesionalesson accionistas de su empresay llegarán a ser 200.000 en2020. Además de medidascomo estas, trabajar en unacultura de pertenencia necesitaunos valores bien definidos,entre los que no puede fallar laresponsabilidad. Solo quienes laasumen pueden lograr excelentes

resultados y ser innovadores ensu área de negocio.

Hace unos meses preguntamos

a los empleados qué palabrausarían para describir la culturade la pertenencia. Unos 15.000utilizaron términos como “familia,pasión, libertad, autoridad,compromiso”. Pero la palabramás mencionada fue, condiferencia, “responsabilidad”.Les planteamos la mismapregunta a 500 altos directivosde la compañía y, una vez más,el término “responsabilidad” fue,

con mucho, el más mencionado.Esto demuestra que tantolos dirigentes como la base

Una gran empresa debe tener la misma culturaque un negocio familiar para alcanzar el éxito.

de Siemens comprenden a laperfección en qué consiste lacultura de la pertenencia. Endefinitiva, se trata de favorecer

el comportamiento que se da enlas empresas familiares y que tanbien se resume en una máxima:“Actúa siempre como si fuera tupropia empresa”. Esto consiste enproceder como un emprendedoren el área de responsabilidadde cada uno; en buscaroportunidades y aprovecharlasen lugar de conformarse conseguir en la ‘zona de confort’.Hay que buscar siempre la

creación de valor tanto para losclientes como para la sociedad.Todo ello redunda al fin y al caboen el compromiso personal deltrabajador con “su” organización,por la que se esfuerza cada díapara que esta siga creciendo. Esaes la clave. ¿O acaso no actuaríaasí un empresario que lleve en suADN el ímpetu de triunfar?

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PUBLICACIONESKPMG

TECNOLOGÍABIBLIOTECA

1. 2015, AÑO CERO PARA EL INICIODE LA RECUPERACIÓN DEL SECTORINMOBILIARIO EN ESPAÑAInforme elaborado por el equipo de expertos delsector Real Estate de KPMG en España, en el que seanalizan los principales retos a los que se enfrentaeste sector y aquellos aspectos que consideran quevan a condicionar el futuro inmobiliario en España.El estudio está basado en una encuesta realizadaa más de 150 expertos inmobiliarios de los seisprincipales grupos de actores del sector (compañíasinmobiliarias, compañías no inmobiliarias conimplicación en Real Estate, entidades financieras,

inversores, Sareb y sector público), así como enmesas redondas.

2. EL NUEVO GOBIERNO CORPORATIVO. ANÁLISISDE LOS PRINCIPIOS Y RECOMENDACIONESDEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LASSOCIEDADES COTIZADASRecopilación de tribunas publicadas en diferentesperiódicos de ámbito nacional que analizan losdiferentes aspectos del nuevo Código de BuenGobierno de las sociedades cotizadas, presentadoel pasado 24 de febrero por la Comisión Nacional

del Mercado de Valores (CNMV). Los cambiosaprobados afectan a la junta general, al consejo, ala comisión de auditoría o a la de nombramientos yretribuciones, entre otros.

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3. RETOS Y PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DEALIMENTACIÓN Y BEBIDAS EN ESPAÑAInforme elaborado por el equipo de KPMG enEspaña sobre los retos y perspectivas de laindustria de alimentación y bebidas, basado en unaencuesta a 107 empresas del sector, que pone elfoco en la internacionalización y la digitalizacióncomo dos de los principales aspectos clave de laindustria. Incluye tribunas de los expertos de KPMGcon un análisis sobre aquellos aspectos relevantesque afectan al sector.

4. IMPACTO SOCIO-ECONÓMICO DEL FÚTBOL

PROFESIONAL EN ESPAÑAEl estudio de impacto se ha realizado cubriendotres grandes áreas: contribución al PIB nacional,generación de empleos a tiempo completo yrecaudación de impuestos asociada a dicha actividad.Se basa en el análisis de información públicadisponible (asociaciones, instituciones oficiales einformes especializados), así como en la informaciónrecopilada a través de entrevistas a aficionados yexpertos. La muestra está formada por más de 100personas comprendidas entre 18 y 65 años.

5. AGENDA DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓNY COMISIÓN DE AUDITORÍAPublicación anual que fija los objetivos prioritariospara el 2015 en la agenda del Consejo de

Administración y de la Comisión de Auditoría.Este año, las prioridades se centran en lavolatilidad del entorno económico y geopolítico,el ritmo acelerado del cambio tecnológicoy la alteración del entorno competitivo.

6. NOTICIAS ACI 13Nuevo número de esta publicación destinada a losmiembros de los comités de auditoría, que incluyenovedades y artículos de interés para los consejeros.

7. OCDE BEPS - ACTION PLANKPMG International ha llevado a cabo una encuesta

entre altos directivos del área fiscal de empresasglobales de todo el mundo para conocer susopiniones sobre tres grandes áreas relativas a BEPS:concienciación e impacto, preocupaciones y acción.Las conclusiones de sus respuestas se muestran eneste documento.

8. ANÁLISIS DE LA REFORMA FISCALPara facilitar el estudio de la reforma tributaria,KPMG Abogados ha preparado un documento quedesarrolla las principales novedades tributariasincluidas en el paquete normativo de la reforma

compuesto por tres leyes. El documento ordena lasnovedades de forma sistemática entre los diferentesimpuestos; incluye una descripción resumida de cadamedida y algunos comentarios.

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TECNOLOGÍABIBLIOTECA

9. EXPECTATIVAS DE LA BANCA PRIVADAEl equipo de Investment Management y BancaPrivada de KPMG Abogados ha elaborado elprimer informe sobre las expectativas de la BancaPrivada en España, que tiene como objetivo mostraruna radiografía del estado actual del sector ylas perspectivas de futuro de los directivos en elmomento actual.

10. SUSTAINABLE INSIGHT: GREEN BONDSLa última edición de Sustainable Insight va dirigidaen esta ocasión a ayudar a las organizaciones, tantodel sector privado como del sector público, a superarlas dificultades que habitualmente experimentan a lahora de emitir bonos verdes. Uno de los principalesbeneficios de estas emisiones es el acceso a unabanico más amplio de inversores.

11. THE VIEW FROM THE TOP: CEOS SEE APOWERFUL FUTURE FOR THE CFO. ARE CFOSREADY FOR THE CHALLENGE?Forbes Insights ha encuestado a 178 ejecutivos de laalta dirección de grandes empresas para comprendersus distintos puntos de vista y expectativas sobre la

función financiera. En esta publicación se analiza cómoven los CEOs a los CFOs, qué atributos consideran queposee un CFO de alto desempeño y cómo estiman queevolucionará esta función en los próximos 3–5 años.

12. ESTUDIO DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS DE LACOMUNIDAD VALENCIANAEn este informe se analizan los resultadosanuales de las empresas líderes en el sectorde Alimentación y Bebidas de la ComunidadValenciana. La información utilizada se obtiene,fundamentalmente, de las últimas cuentas anualesdisponibles en el Registro Mercantil.

13. EVOLVING BANKING REGULATION PARTTWO. BANK STRUCTURE: THE SEARCH FORA VIABLE STRATEGYSegunda entrega del informe Evolving BankingRegulation, que se centra en las estructuras bancariasy en la búsqueda de un futuro sostenible ante unentorno en el que las presiones regulatorias ycomerciales impulsan los modelos de negocio. 14. LOS ESTUDIANTES ANTE EL MERCADO LABORALInforme que se basa en una encuesta realizada amás de 100 estudiantes españoles y en entrevistaspresenciales, grupales e individuales, sobre lasexpectativas de los jóvenes universitarios ante susalida al mercado laboral y sobre sus percepciones

del periodo universitario. El informe consta decinco bloques temáticos: la universidad, tras elperiodo formativo, primer empleo, carrera laboraly valores generacionales.

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15. ESTUDIO DEL SECTOR AGROALIMENTARIO ENLA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE ANDALUCÍAInforme de KPMG realizado junto con la AsociaciónEmpresarial Alimentos de Andalucía (LANDALUZ),que analiza la evolución económica, las estrategias,retos y preocupaciones del sector agroalimentarioen Andalucía. Al análisis de las cuentas anuales de2011, 2012 y 2013 de las 29 empresas del sectoragroalimentario con mayor facturación de la comunidadse ha añadido una encuesta a altos directivos. 16. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.COMENTARIOS Y DESARROLLOS PRÁCTICOSEsta publicación incluye las nuevas normas contablesy consultas del ICAC emitidas hasta diciembre de2014, así como la actualización de las interpretacionesy ejemplos ya incluidos en las versiones anteriores,como consecuencia de las aclaraciones o nuevasposiciones emitidas por el ICAC.

17. THE INTERNET OF THINGS: SHOULD WEEMBRACE ITS FULL POTENTIAL?El Internet de las Cosas, referido a la conexión deuna multitud de dispositivos a Internet y entre sí, vaa revolucionar la sociedad de manera muy similar a

cómo lo hizo la llegada de Internet. Esta publicaciónrecoge 10 artículos de profesionales del área deciberseguridad sobre el impacto de Internet en laprivacidad, los negocios y la sociedad en general.

18. GLOBAL CONSTRUCTION SURVEY 2015 -CLIMBING THE CURVEEstudio mundial elaborado por la prácticainternacional de Infraestructuras de KPMG a partir deuna encuesta a 109 directivos de entidades públicasy privadas que encargan proyectos de construccióna nivel global. La publicación analiza cómo lacomplejidad de los proyectos crece de maneranotable cuanto mayor es la envergadura de losproyectos de ingeniería y construcción.

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CUMBRE DE LOS BRICS(9 de julio. Ufá, Rusia)Los líderes de Brasil, Rusia, India, China y Sudáfricase darán cita este año en la ciudad rusa de Ufá con elobjetivo de mejorar sus relaciones bilaterales e impulsarsu cooperación.

ASAMBLEA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN MUNDIALDEL TURISMO

(12 al 17 de septiembre. Medellín, Colombia)La reunión se celebrará en la ciudad colombiana de Medellínbajo el lema “Turismo: fomentar el desarrollo inclusivo y latransformación social”. La Asamblea General es el órganosupremo de la OMT. Celebra reuniones ordinarias cadados años, que se consideran las más importantes de altosfuncionarios de turismo y representantes de alto nivel delsector privado a nivel mundial.

MERCEDES-BENZ FASHION WEEK MADRID(18 al 22 de septiembre. Madrid)La pasarela madrileña mostrará las creaciones para la

temporada primavera / verano 2016 de los diseñadoresconsagrados y emergentes más relevantes del momentoy la más completa panorámica de la moda española.

CONGRESO INTERNACIONAL DE BIOENERGÍA(22 de septiembre. Valladolid)Con el lema "Retos de la biomasa hacia el 2020",se celebra en Valladolid la 10ª edición del CongresoInternacional de Bioenergía, que tiene como objetivocontribuir a organizar un mercado global de biomasa quesea sostenible tanto económica como ambientalmente.

ASAMBLEA GENERAL DE LA ONU(17 al 28 de septiembre. Nueva York, EE.UU.)Comienzan en la sede de la Organización de NacionesUnidas en Nueva York las sesiones de alto nivel de suAsamblea General. El Debate General está previsto el día22 de septiembre.

GENERA LATINOAMÉRICA(7 al 9 de octubre. Santiago de Chile)El segundo Salón Internacional de Energías Renovablesy Eficiencia Energética reunirá en Santiago de Chilea los proveedores nacionales e internacionales más

representativos del sector. La feria permitirá el intercambiode experiencias, conocimientos, innovación, capacitacióny tecnologías para mejorar los estándares productivos y lacalidad de vida de las personas.

BARCELONA MEETING POINT(21 al 25 de octubre. Barcelona)El Barcelona Meeting Point es el Salón Inmobiliarioprofesional e internacional que cada año ofrece enBarcelona la posibilidad de conocer las mejoresoportunidades de inversión y las últimas tendenciasde la industria inmobiliaria. Como novedad, este añoincluirá una zona de exposición exclusiva para empresasvinculadas al sector de las reformas, instalaciones yrehabilitación de viviendas.

PRÓXIMASCITAS

AGENDA

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SIMA OTOÑO(23 al 25 de octubre. Madrid)El Salón Inmobiliario Internacional de Madrid reúnea promotores públicos y privados, gestores decooperativas y de comunidades de propietarios,consultoras y comercializadoras, administracionespúblicas, entidades financieras, empresas detasación y valoración y otras empresas de servicios,asociaciones y medios de comunicación.

PHARMA PROCESS(27 y 28 de octubre. Barcelona)

Las temáticas que centran en estos momentos eldebate de la industria del medicamento a nivelglobal serán el eje sobre el que se vertebrará lasegunda edición de PharmaProcess. El eventocontará con dos grandes sesiones plenariasy diversas conferencias que, agrupadas bajolos nombres de Regulación y Desarrollo,Operaciones y Desarrollo de Negocio, juntocon las Industry Sessions, ofrecerán unaamplia panorámica del estado actual del sectorfarmacéutico mundial.

CUMBRE DEL G-20(15 y 16 de noviembre. Antalya, Turquía)Antalya, el principal centro turístico de Turquíaen la costa del Mediterráneo, acoge la cumbre delos líderes del G20, el grupo de las 20 potenciasprincipales del mundo. Este año, Turquía ostentala presidencia del G20.

SMART CITY EXPO WORLD CONGRESS(17 al 19 de noviembre. Barcelona)Esta cumbre internacional sobre ciudades inteligentesreunirá en Barcelona a más de 300 ponentes que

propondrán sus soluciones para mejorar las ciudadesdesde el punto de vista tecnológico. Además, podránconocerse prototipos en tiempo real.

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CONFERENCIA DE LAS PARTES DE LA CONVENCIÓNMARCO DE NACIONES UNIDAS SOBRE EL CAMBIOCLIMÁTIO DE 2015(30 de noviembre al 11 de diciembre. París, Francia)Este evento diplomático reunirá a alrededor de 40.000participantes (representantes de los diversos países,observadores, miembros de la sociedad civil, etc.)con el objetivo de alcanzar un acuerdo universal yvinculante que permita luchar eficazmente contrael cambio climático e impulsar la transición haciasociedades y economías resilientes y bajas en carbono.

FITUR 2016(20 al 24 de enero. Madrid)La feria volverá a acoger a la industria turísticamundial, con la más completa exposición de laspropuestas y destinos de empresas, organismose instituciones de todo el mundo. En 2015 la feriaalcanzó un récord de participación, con 125.084profesionales de 139 países y 222.551 visitantesen total.



MadridPaseo de la Castellana, 95Edificio Torre Europa28046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 132

BarcelonaPlaça Europa, 41-43

Torre Realia08908 L'Hospitalet deLlobregatBarcelonaTel. (+34) 932 532 900Fax (+34) 932 804 916

A CoruñaCalle de la Fama, 115001 A CoruñaTel. (+34) 981 218 241Fax (+34) 981 200 203

Alicante

Avda. Maisonnave, 19Edificio Oficentro03003 AlicanteTel. (+34) 965 920 722Fax (+34) 965 227 500

BilbaoPlaza Euskadi, 5 - 7ª planta48009 BilbaoTel. (+34) 944 797 300Fax (+34) 944 152 967

GironaSèquia, 11Edificio Sèquia17001 GironaTel. (+34) 972 220 120Fax (+34) 972 222 245

Las Palmas de Gran CanariaDr. Verneau, 1

Edificio San Marcos35001 Las Palmas de GranCanariaTel. (+34) 928 332 304Fax (+34) 928 319 192

MálagaMarqués de Larios, 1229005 MálagaTel. (+34) 952 611 460Fax (+34) 952 305 342

OviedoVentura Rodríguez, 2

33004 OviedoTel. (+34) 985 276 928Fax (+34) 985 274 954

Palma de MallorcaAvda. Comte Sallent, 2Edificio Can Segura07003 Palma de MallorcaTel. (+34) 971 721 601Fax (+34) 971 725 809

PamplonaArcadio M. Larraona, 1Edificio Iruña Park

31008 PamplonaTel. (+34) 948 171 408Fax (+34) 948 173 531

San SebastiánAvda. de la Libertad, 17-1920004 San SebastiánTel. (+34) 943 422 250Fax (+34) 943 424 262

SevillaAvda. de la Buhaira, 31Edificio Menara

41018 SevillaTel. (+34) 954 934 646Fax (+34) 954 647 078

ValenciaIsabel la Católica, 8Edificio Condes de Buñol46004 ValenciaTel. (+34) 963 534 092Fax (+34) 963 512 729

VigoArenal, 1836201 Vigo

Tel. (+34) 986 228 505Fax (+34) 986 438 565

ZaragozaAvda. Gómez Laguna, 25Centro Empresarial de Aragón50009 ZaragozaTel. (+34) 976 458 133Fax (+34) 976 754 896

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