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Portes, revista mexicana de estudios sobre la Cuenca del Pacífico,es una publicación semestral de difusión e investigación científicadel Centro Universitario de Estudios e Investigaciones sobre laCuenca del Pacífico y del Centro de Estudios de APEC de laUniversidad de Colima. Su precio de suscripción anual es de $100(cien pesos 00/100 M.N.) o de $60 (sesenta pesos 00/100 M.N.)$10 dls. (USA) el ejemplar, más gastos de envío (en su caso). ElCUEICP y el CE-APEC autorizan la reproducción parcial o total delos materiales presentados aquí, siempre y cuando se dé crédito alautor y a la revista, sin fines de lucro.

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Centro de Estudios APECAv. Gonzalo de Sandoval 444Col. , Colima, MéxicoLas Ví[email protected]

Revista mexicana de estudios sobre la Cuenca del Pacífico

Tercera 2 3 Enero Junio 8 Colima, MéxicoÉpoca • Volumen • Número • • de 200 •

165

PORTES, revista mexicana de estudios sobre la Cuenca del Pacífico / Tercera Época / Volumen 2 • Número 3 / Enero • Junio 2008 / p.p 165-202

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Evolución reciente de la industria decemento: un estudio comparativo entre

México y la India

Ganesh Babu Kumaran*

Saúl Martínez González**

Resumen: Desde principios del siglo XX el uso del cementose ha popularizado hasta convertirse en un producto estratégicopara el crecimiento económico de cualquier país. En la India comoen México las primeras fábricas iniciaron a principios del sigloXX, actualmente la India es el segundo productor más grande delmundo y México tiene la tercera empresa más importante delmundo en la producción de cemento, a pesar de ser el décimoproductor mundial. La década de los ochenta significó para am-bos países grandes cambios estructurales en su economía, quemodificaron radicalmente la estructura y funcionamiento de laindustria cementera y aún más durante la década de los noven-ta. En este artículo se analiza el desempeño reciente de la indus-tria cementera en ambos países, se compara la dinámica y lascausas que dieron origen a estos cambios. Se examinan los cam-bios en la estructura de mercado domésticos en ambos países ylas estrategias seguidas por las grandes empresas que operan enambos; se incluye un breve análisis del papel de las empresastransnacionales en su desarrollo en la fase de globalización yliberalización de mercados que caracteriza las últimas dos déca-das. Finalmente, se analizan los grandes cambios que hacen po-sible el crecimiento y la expansión de la industria cementeradurante dicho periodo, fundamentado en el cambio tecnológico,

*Estudiante de doctorado en el Centro de Estudios de América Latina y Estu-dios Internacionales. Goa University, India. Especialista en Industria deCemento. [email protected]**Profesor-investigador del Centro Universitario de Estudios e Investigacio-nes sobre la Cuenca del Pacífico, Universidad de Colima, Mé[email protected]

166

PORTES, revista mexicana de estudios sobre la Cuenca del Pacífico○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

los factores determinantes de la competitividad y el papel de laspolíticas económicas en el desarrollo de la industria en ambospaíses.

Palabras clave: cemento, México, India, empresas multina-cionales, producción, tecnología de cemento.

Abstract: Since early twentieth century, the use of cementhas become a popular and strategic product for economic growthof every country. In India as in Mexico, the first factories beganin the earlier twentieth century, India is nowadays the world’ssecond largest producer and Mexico is the third firm in cementproduction, despite being the tenth world producer. The eightieshave significate for both countries major structural changes inits economy, which have radically altered the structure andfunctioning of the cement industry and even more during thedecade of the nineties. This article discusses the recent perfor-mance of the cement industry in both countries, compares thedynamics and causes that gave rise to these changes. It exami-nes changes in the structure of domestic market in both countriesand the strategies employed by large companies that operate inboth, including a brief analysis of the role of transnationalcorporations in their development at the stage of globalizationand liberalization of markets that characterizes the last twodecades. Finally, it explores the great changes that make possiblethe growth and expansion of the cement industry during theperiod, based on technological change, the determinants ofcompetitiveness and the role of economic policies in thedevelopment of industry in both countries.

Key Words: Cement, Mexico, India, corporations, production,cement technology

I. Introducción

A pesar de que la producción de cemento data desde la épocade los romanos, es a partir de 1824 cuando se patenta el cemento“Portland”, y a finales del siglo XIX el “Hormigón” (docum Chile).En México a principios del siglo XX fue cuando se empezó a con-sumir el cemento importado de Inglaterra, y para 1906 se consti-tuyó la primera Compañía de cementos Portland, en Tolteca es-tado de Hidalgo, cuyo primer horno comenzó a trabajar en 1909.La revolución mexicana de 1910 y la crisis mundial de 1929 fue-ron factores determinantes que retrazaron el desarrollo de la in-dustria cementera mexicana; sin embargo, su mayor impulsoinició a partir de 1940 con el crecimiento del mercado interno y

167

Evolución reciente de la industria de cemento: un estudio comparativo entre México y la India

el proceso de urbanización cuando la industria logró expandirseen todo el territorio; entre 1940 y 1960 la producción de cementocreció a una tasa de 10.2% anual, al pasar de 484 mil toneladas a3.1 millones de toneladas anuales respectivamente (INEGI, 1997).La expansión de la industria cementera corrió en forma paralelaal proceso de industrialización del país, iniciado en la década delos cuarenta. En consecuencia, la ubicación de sus plantascementeras respondió a las necesidades de crecimiento de losprincipales centros industriales y urbanos del país.

Hasta la década de los sesenta, la industria se estructurabaen seis grupos de carácter regional que respondían al propio pro-ceso de industrialización ya señalado. El grupo más importanteera comandado por “Cemento Tolteca”, subsidiario del gigantebritánico Blue Circle, que operaba en la región centro y costa delPacífico, quien controlaba el 25.8% del mercado. El segundo gru-po de importancia era “Cementos Anáhuac”, que cubría el centroy Golfo, controlando el 15.7% del mercado. El tercer grupo confor-mado por “Cementos Mexicanos”, que cubría la región del nores-te con una participación de mercado de 15.1%. El cuarto grupoestá constituido por la “Cooperativa Cruz Azul”, que cubría el centroy sureste, con una participación del 11.2% del mercado. El quintogrupo con una participación de 10.2% del mercado estaba consti-tuido por el grupo “Guadalajara”, y cubría la región del Bajío y elPacífico; finalmente el sexto grupo representado por “San LuisMinig Co”, que cubría el Pacífico norte y sólo representaba el 4.1%del mercado.

La década de los ochenta fue un periodo de crisis y estanca-miento de la economía mexicana, a la que siguió un proceso deajuste de la economía caracterizado por la liberalización de mer-cado, desincorporación de empresas paraestatales yprivatizaciones, que afectaron la industria cementera en su con-junto; la industria se reestructura, pero retoma su crecimiento;la producción de cemento creció a una tasa de 4.3% anual.

Actualmente, la industria mexicana de cemento produce másde 39 millones de toneladas anuales y tiene un consumo de 37millones (2007) que provienen de 31 plantas distribuidas en todoel país, donde se generan más de 21 mil empleos directos y 120mil empleos indirectos. La industria del cemento en México seha mantenido en crecimiento ya que en los últimos seis años lainversión fue superior a 1, 750 millones de dólares y una propor-ción importante se destinó a la modernización de equipos y tec-nologías anticontaminantes.

168


Al igual que en México, la industria de cemento en Indiadata desde 1914, cuando se puso en operación la primera plantacementera con un nivel de la producción de 1,000 toneladas anua-les. En 1970 la producción total de la India fue de 13.9 millonesde toneladas anuales, con una capacidad de 17.4 millones de to-neladas, y para 1980 la producción se incrementó a 19 millonesde toneladas y una capacidad de 27 millones de toneladas anua-les, que significó una tasa de crecimiento de 3.2% anual en laproducción y 4.5% en su capacidad instalada, respectivamente.En la década de los ochenta el gobierno de la India inició un pro-ceso de desestatización1 y liberalización del mercado de cemen-to. Durante esta década la producción total de este país pasó de19 millones de toneladas anuales en 1980 a 49 millones en 1990,que representó un crecimiento anual de 9.9%, lo que marcó unimpulso muy fuerte en el desarrollo del mercado de cemento. Porotra parte, la capacidad instalada pasó de 27 millones de tonela-das en 1980 a 64.5 millones de toneladas en 1990, que significóuna tasa de crecimiento de 9.1% al año.

La década de los noventa se caracterizó por un libre comer-cio en una gran cantidad de sectores económicos, incluyendo laindustria de cemento. Esta situación propició una mayor expan-sión de la capacidad instalada y una mayor producción nacional,en la cual la producción de cemento pasó de 49 millones de tone-ladas en 1990, a 104 millones en el año 2000, lo que representóuna tasa de crecimiento anual de 7.8%; mientras que la capaci-dad instalada creció a una tasa de 7.1%, al pasar de 64.5 millo-nes de toneladas en el año base del periodo, para 128 millones detoneladas en el año final del periodo.

Es importante destacar que en 1989 se liberó totalmente elcontrol de la comercialización de cemento y se realizó directa-mente por las empresas productoras sin intervención del gobier-no. El resultado fue un mayor crecimiento de la industria. En1991 el gobierno hindú estableció una nueva política industrialque incluyó a la industria del cemento como una prioridad parala economía hindú y permitió el 51% de la inversión extrajera enla industria cementera.

Actualmente la India es el segundo productor de cementomás grande en el mundo, con un nivel de la producción de aproxi-madamente 142 millones de toneladas, que representan más del6% de producción mundial, que es mayor a 2,000 millones detoneladas anuales aproximadamente. La capacidad instalada esaproximadamente 162 millones de toneladas y se espera un cre-

169


cimiento de 5.4% al final del presente año y alcanzar una pro-ducción cercana de 142 millones de toneladas. Sin embargo, elconsumo de cemento per cápita en la India es de sólo 120-kg/percápita, siendo uno de los más bajos, si consideramos que el pro-medio mundial es de aproximadamente 267 kg/percapita; mientras que el de México se ubica en 340 kg/per capita;el de China es de 450 kg/per capita; Francia con 447 kg/ percapita y Japón con 631 kg/capita (ver gráfica 1). Como se observaen el cuadro 1, en 1994 la India ocupaba el cuarto lugar mundialcon una producción de 54 millones de toneladas, y para el 2003,pasa a ser el segundo productor mundial con una producción de110 millones, mientras que México en 1994, no aparece entrelos primeros diez países productores, y para el año 2003 ocupa yael décimo lugar.

Cuadro 1. Diez países principales productores de cemento enel mundo: 1994 y 2003 (millones de toneladas)

China

Japón

Estados Unidos

Corea de Sur

Rusia

Alemania

Italia

Turquía

España

Total: diez países

Total mundial

India

400

91

77.9

52.1

50

40.4

40

30

26

861.4

1370

54

1

2

3

5

6

7

8

9

10

4

62.88

750

92.6

72

56

40

35

34

33

1254.1

1860

110

31.5

Países1994

Capacidad RangoPaíses

2003

Capacidad Rango

China

EE UU

Japón

Kor Corea de Sur

Rusia, Brasil, España, Italia

Tailandia

Indonesia

Turquía

Total: diez países

Total mundial

India

México

1

3

4

5

6

7

8

9

2

10

67.42

Fuentes: U.S Geological survey, Minerals Commodity Summary, Jan 1996 y Jan 2004

170


Gráfica 1. Consumo per capita de cemento

(principales países, 2003)

1200

1000

800

600

400

200

0China India US Japan Korea Mexico

Kg

Fuente: United Status Geological Survey and CRISIL

II. Desempeño de la industria de cemento en México e India

Después de un proceso de industrialización experimentadopor la India en las décadas anteriores, a partir de los noventa elgobierno mexicano anunció un plan nacional de desarrollo eninfraestructura para el país. En consecuencia, la demanda parael cemento se ha incrementado fuertemente en forma cuantita-tiva y cualitativa.2 Este desarrollo de infraestructura de grandesobras públicas ha ocasionado una fuerte demanda de cemento,misma que ha sido el motor que está impulsando la producciónnacional, hasta convertir a la India en el segundo productor decemento más grande del mundo (después de China), con una tasade crecimiento promedio anual (TCPA) de más de 8% en los últi-mos cinco años. Ello explica que en la última década la industriadel cemento hindú, ha experimentado un crecimiento de 8%(TCPA), contra el promedio de industria de cemento mundial quefue de 3.5%; mientras que México, en el mismo periodo, la indus-tria cementera creció a una tasa de 3.1 % (TCPA). Hace apenasveinte años, la industria cementera de la India era ineficaz eimproductiva, ya que se caracterizaba por un alto consumo deenergía termal y eléctrica. La mayor parte de la producción decemento correspondía al cemento Portlan, y la menor calidad delproducto en lo referente a resistencia y dureza.

171


Existe la aprobación entre empresarios y economistas, alafirmar que un país en desarrollo necesita desplegar infraestruc-tura productiva: puertos, carreteras, obras hidráulicas, presas ydesarrollo de viviendas, para su crecimiento económico, donde laindustria del cemento viene a ser la clave del desarrollo de infra-estructura productiva y soporte de la industria de la construc-ción. A partir de 1990 la política económica de la India impulsócambios estructurales que propiciaron la liberalización comer-cial, la privatización de empresas paraestatales, construcción decarreteras y concesión para su uso a la inversión privada, con elpropósito de estimular el desarrollo de la infraestructura produc-tiva, situación que abrió grandes oportunidades para la industriade cemento en el país.

Asimismo, el gobierno hindú implementó una política fiscalde impulso a la vivienda popular —la que ha sido uno de los moto-res de expansión de la industria cementera—, al estimular lademanda de la construcción de vivienda y grandes proyectos deinfraestructura productiva en todo el país, con lo que la industriadel cemento experimentó un fuerte dinamismo. Esto, a su vez,atrajo las compañías de cemento más grandes en el mundo como“Lafarge” y “Holcim”, y el surgimiento de una chispa de fusionesy adquisiciones para aprovechar su crecimiento en la demanda.

172


Cuadro 2. Comparativo de los principales indicadores

de cemento en México y la India: 2000-2007

1990

1995

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Prome-dio2000-06

Tcma(2000-06)

Tcma(90-2006

27.8

41.0

Nd

Nd

Nd

Nd

Nd

Nd

Nd

23.8

23.9

31.7

30.0

31.1

31.9

33.2

34.7

37.9

33.6

3.0

6.8

nd

nd

2.2

2.6

1.5

1.2

1.9

3.3

2.0

2.1

-1.4

Año

México

Nd

Nd

29.4

27.7

28.8

29.6

30.6

33.2

35.9

31.5

3.4

64

84

114 e

123

134

140

146

154

161

111.7

5.0

7.9

Capa-cidad

instalada

Produc-ción

Consumo X Capa-cidad

instalada

Produc-ción

Consumo X

India

Fuente: Anuario Estadístico de Comercio Exterior (INEGI) y 2001-2006 Cement Manufactures Association(CMA). India, Indian, Ministry of Industries (2001 y 2006), estimation, data for 2000.

49

62

92 e

100

102

111

118

128

142

90.2

6.4

9.2

48

60

87 e

97

96

105

110

119

132

85.2

6.1

6.4

0.4

2.4

2.8 e

3.2

5

7

9

10

9

5.1

18.2

56.0

173


Gráfica 2. Desarrollo en la industria de cemento

en la India desde 1990

Year

40

180

160

140

120

100

80

60

20

005-06 04-05 03-04 02-03 01-02 1995 1990

Pro

ducti

on

in

M t

on

s

Capacity Production

Consumption Export

Fuente. Cuadro 2

En México la producción nacional de cemento3 gris en el 2000alcanzó los 31.7 millones de toneladas y durante el periodo deestudio (ver cuadro 2) la producción creció a una tasa promedioanual de 3.1%, mientras que el consumo lo hace a una tasa su-perior, alrededor de 3.8 % anual. Según la Cámara Nacional delCemento (Canacem)4 la producción de cemento en México crece-ría un 3.0 por ciento en el 2007, apoyada por el auge en la cons-trucción de vivienda en el país, con la cual se estima una produc-ción de 39 millones de toneladas, lo que lo ubica como el décimoproductor mundial de cemento.

El cemento como un bien de consumo intermedio básico parala industria de la construcción, se convierte en un material esen-cial en la construcción de infraestructura y otras obras civiles:carreteras, puentes, diques, puertos, etcétera, su uso se ha ve-nido generalizándose, por lo cual el nivel de consumo constituyeun indicador de la inversión en el sector de la construcción y dela inversión en capital social fijo en particular. México no sólo esautosuficiente en la producción de cemento, sino que es unexportador que desde la última década ha fortalecido sus exporta-ciones, al igual que su inversión en la adquisición de plantascementeras en otros países, indicación que ha fortalecido a laindustria cementera mexicana.

174


Como se puede observar en el cuadro 1, durante este periodoMéxico se ha caracterizado por ser un país exportador de cemen-to, al producir más de la demanda doméstica. Sin embargo, desdeprincipios de la década de los noventas, las exportaciones haciaEstados Unidos han disminuido como resultado de barreras a lasimportaciones impuestas por este país al cemento mexicano enese mercado. Según un estudio realizado recientemente (Secre-taría de Economía,) en 1989 los Estados Unidos impusieron unimpuesto compensatorio a las exportaciones de cemento proce-dentes de México, lo cual provocó que el comercio con este paísse redujera considerablemente, aunque no así con otros países.

Así, desde 1989 Estados Unidos interpuso un recurso de de-rechos antidumping al cemento Portland gris, procedente de Méxi-co, y suspendieron las importaciones, pues argumentaban quelos productores mexicanos vendían cemento por menos del valorjusto en el mercado de Estados Unidos. Después de dieciséis años,el Departamento de Comercio de Estados Unidos resolvió —me-diante un acuerdo— liberalizar el mercado que incluía la impor-tación de 3 millones de toneladas métricas de cemento de Méxi-co en la región sur de Estados Unidos, con derecho antidumpingde $3 por tonelada métrica (Washington, 2006).

Por ello, las exportaciones a Estados Unidos se vieron dismi-nuidas entre 1990 y 1994, aunque a partir de 1995 se observó unrepunte hasta llegar a 100.7 millones de dólares, cifra muy simi-lar a la de 1989. No obstante que en la última década —en prome-dio— las exportaciones mexicanas de cemento representaron el6.2% de la producción nacional. Ante las barreras impuestas porEstados Unidos al cemento mexicano, las principales compañíascementeras mexicanas han utilizado como estrategia la adqui-sición y el establecimiento de plantas mexicanas en ese territo-rio.

Por las características propias del producto (altos costos detransporte, volúmenes, entre otros factores) las exportacionesmexicanas no representan una gran proporción de la producción.Sus dos principales socios comerciales durante los últimos añoshan sido Estados Unidos (59.4%) y República Dominicana (22.6%);y en menor medida se exporta este producto a España y a paísescentroamericanos. Sin embargo, la importancia del mercado deEstados Unidos para México es que dicho país es un destacadoimportador de cemento y estas importaciones se han venidoincrementando en los últimos años, al pasar de 24.5 millones detoneladas anuales (1999), para 29.0 millones de toneladas anua-

175


les en 2005; además las importaciones de cemento durante eseperiodo han significado alrededor de 21% de su consumo aparen-te.

III. Estructura de mercado y competencia empresarial

La industria de cemento en ambos países presenta caracte-rísticas diferentes en torno a la escala de producción de las em-presas, número de empresas que compiten en el mercado, capa-cidad de producción, tamaño del mercado y generación de em-pleos. El tamaño del mercado es determinante para definir laexpansión de la industria cementera en cualquier país, a pesarde que la producción de cemento de la India es casi cuatro vecesmás que México, el grado de competencia en aquel país en mayor(ver cuadro 3). Mientras que en la India existen 52 grandes em-presas5 que se dedican a la producción de cemento, en Méxicosólo existen cinco, lo cual revela el grado de concentración delmercado y su capacidad para definir los precios. Dadas las carac-terísticas del producto donde la distancia es determinante en loscostos de producción, es lógico que por la gran extensión territo-rial de la India existan 130 plantas, mientras que en México sólorepresentan una tercera parte de las existentes en el país hin-dú. Sin embargo, la distribución de las plantas está definida, se-gún la teoría de la localización, por la ubicación de las materiasprimas y el lugar de la demanda del producto, donde los costos detransporte son determinantes.

Sin embargo, el tamaño del mercado en términos del valorde la producción de cemento, disminuye, debido al diferencial deprecios en ambos países, ya que mientras la India produce casicuatro veces más cemento que México, el valor de la produccióndel cemento en su mercado no llega a ser el doble que el de Méxi-co, lo cual refleja las grandes disparidades en los precios domés-ticos de ambos países. En la gráfica 2 se muestra cómo el preciode producción por toneladas en la India es uno de los más bajos,excepto China; mientras que el precio de cemento en México esde los más altos del mundo, lo cual es sólo un reflejo de cómo lasgrandes empresas en un mercado oligopólico definen los precios.

Actualmente (2006) la India cuenta con una capacidadinstalada de alrededor de 158 millones de toneladas anuales (mta),cuya producción está soportada por grandes empresas cementerasque representan el 93% del total de su capacidad instalada, lacual está distribuida por aproximadamente 130 cementeras gran-des que poseen alrededor de 52 compañías (ver cuadro 3). Así,

176


mientras el mercado de cemento indio crece en forma sostenida,hay actualmente en la industria cementera india un fuerte olorde cartelization, que se caracteriza porque unas pocas compa-ñías dominantes en el mercado de una industria se unen paracontrolar precios y limitar la competencia.

Cuadro 3. Características de la organización empresarial

de la industria de cemento en la India y México: 2005

País

Número de empresas (Nos.)

Plantas de cemento (Nos.)

Capacidad instalada (millones de toneladas anuales)

Producción de cemento (millones de toneladas.) 2005-06

Plants with capacity of million tonnes and above (Nos.)

Numero de empleos directos Approx.

Valor de la producción de cemento (Turnover in 2005(Millones de US$) around

Tamaño(Large plants means capacity more than 0.198 Mn.T. per annum)

Mexico

5

31

50

39

NA

25,000

5,000

India

52

130

161

142

76

1,35,000

9,700

Fuente: Cement Manufactures Association (CMA), India, Camara National del Cemento, Mexico.http://www.cmaindia.org/industry.html

En el caso del mercado indio, está transformándose rápida-mente su estructura, ya que en lugar de que las empresascementeras compitieran entre sí y estimularan la competitividad—lo que conduciría a una disminución de precios—, está ocu-rriendo un proceso contrario, pues las grandes empresas se po-nen de acuerdo para limitar el suministro de cemento y que losprecios permanezcan artificialmente altos (ver gráfica 4). Es im-portante destacar que siempre la capacidad de producción ha sidosuperior a la de rendimiento, lo que implica una capacidad utili-zada en promedio de 80%, lo que es una estrategia para controlarla oferta y que los precios permanezcan altos y no permitir quefuncione el mecanismo de mercado.

177


Gráfica 3 India:Comportamiento de los precios

del cemento (2000 – 2005)

Gráfica 4. Comparativo deprecios de cemento y

concentración de mercado:principales países

Princes vis Market ConcentrationCement PriceUS$/T (2003)

120

100

80

60

40

0 20 40 60 80 100

Market share of top 5 players

Monitor sharo of top 6 indica players in 1995

Monitor sharo of top 6 indica players in 2004

Source: Cripnoup consuting gnoup

USSouth Korea

Mexico

Spain Italy

Brazil

India

China

(Rs/ 50 kg bag) Cement Price Movenments

175

170

165

160

155

150

145

140

135

130

Apr-

00

Oct

-00

Apr-

01

Oct

-01

Apr-

02

Oct

-02

Apr-

03

Oct

-03

Apr-

04

Oct

-04

Apr-

05

Sourco: Cripnoup

Fuente: www.adityabirla.com/media/press_reports/20040920_kumars_big_bets.htm - 76k

Es lógico que en este proceso las empresas cementeras ob-tuvieran ganancias, pero los sectores de la infraestructura y cons-trucción perdieron. En el año 2006 las mayores compañías decemento indias incrementaron súbitamente el volumen de susventas en un 32% en todo el territorio, con lo cual reportaron sumás alta producción y ventas, pero paradójicamente, los costosno aumentaron en la misma proporción. Todo esto ocurría mien-tras los precios del cemento se incrementaban en el mercadodoméstico, lo que no sólo encareció el cemento, sino que tam-bién fue un factor desencadenante de la inflación, que obligó algobierno a proteger a la industria de la construcción (ver gráfica3). Ante esta situación, el gobierno hindú decidió liberar las im-portaciones de cemento —antes protegidas— para controlar losprecios en el mercado doméstico con el propósito de someter alas empresas domésticas a la competencia internacional.

Como resultado, algunas de las compañías indias más gran-des de cemento reconocieron que las ganancias netas fluctua-ron en un rango entre 109 a 1,550 por ciento en el último año.Esto es sólo una muestra de que cuando no existe intervención

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del gobierno para regular los mercados, el poder de las grandescompañías pueden transformar los mercados y no permitir la li-bre competencia y así mantener el control absoluto de los pre-cios.6

La presencia en la India de “Holcim”, “Italcement” y “Lafarge”como las compañías más grandes en el mercado mundial —debi-do al poder de mercado de éstas—, tanto el gobierno indio comolas empresas domésticas, deberán asumir el reto de regular elmercado por medio de incrementar la oferta en el sector domés-tico y presionar a la baja de los precios, además de incrementarsu capacidad de producción al máximo nivel, a fin de evitar elincremento de precios en el mercado y buscar materiales alter-nativos para hacer frente a la competencia internacional, por lavía de la productividad y disminución de los costos de producción.

La industria cementera india enfrentará en la próxima dé-cada una situación crítica en lo referente al desarrollo de la in-fraestructura productiva, esto por los grandes proyectos de infra-estructura que se pretenden construir. Prueba de ello, es el pro-yecto de la carretera nacional,7 que es sólo una iniciativa de gran-des obras de infraestructura. Sin embargo, como los precios decemento han aumentado, el costo del proyecto de la carretera seha elevado considerablemente y el desarrollo se ha retardado enlos últimos 15-18 meses (“Business Today”, 2007). Un destinosimilar se puede esperar en los proyectos de grandes obras deirrigación como las presas, puertos y puentes, que también sonde infraestructura intensiva, aparte de un fuerte dinamismo enla construcción de vivienda.

A pesar del crecimiento de la industria de cemento en laIndia, su producción per cápita es de 130 kilogramos por año,mucho menor al promedio mundial que es de 270 kg per capitapor año, e inferior al de México, que es de 371 kg per cápita anual;producción de China que es de más de 450 kg por la persona. Losdatos anteriores evidencian que existe un alto potencial de cre-cimiento para la industria cementera india;8 sin embargo, parapoder aprovechar este potencial, es necesario fomentar una es-tructura de mercado altamente competitiva (como la que existeactualmente en el país), en contraste con la de México, en la cualexiste una estructura de mercado de oligopolio altamente con-centrada, donde tres empresas concentran el 85% del mercadonacional (ver cuadro 4).

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Para que esto ocurra, el gobierno indio debe asegurar quelas grandes compañías extranjeras no realicen acuerdos de pre-cios para distribuirse el mercado, y así regular el precio en elmercado como ocurrió con la importación de cemento el año pa-sado. Si estas empresas logran distribuirse en el mercado de ce-mento hindú, indudablemente la India será el gran perdedor y labrecha entre este país y otros en proceso de industrialización,sólo crecerá en la carrera por convertirse en la próxima superpo-tencia económica.

Un ejemplo del poder de las grandes empresastransnacionales es “Holcim”, que entró en el mercado de cemen-to indio en 2004 y que después se hizo el primer jugador en loreferente a la capacidad, con una producción de 34.2 millones detoneladas anuales (mta), superando al grupo de “AV Birla”, quetiene una capacidad de la producción total de 31.2 mta. Con unademanda en crecimiento, el precio de cemento subió (2000) deRs. 130-135 ($ 2.59 a 3 US) la bolsa de 50 kg hasta Rs. 210-215(4.7 a 4.8 $ US), lo que significa un incremento de más de 50%.Como el precio de cemento ha subido, las compañías de la cons-trucción han buscado la intervención del Ministerio del Comer-cio para persuadir a las principales compañías y disminuir elprecio de cemento.

Por el contrario, en México las principales empresascementeras han señalado al gobierno, que uno de los factoresque más ha impactado a la producción de este sector, es el altocosto de la energía, argumentando que entre el 2000 y 2006 losprecios de gas natural se incrementaron 300%; el combustóleo164%; la electricidad industrial 124% y la inflación aumento en41% durante el mismo periodo; además de otros factores que afec-tan la competitividad del sector, como lo son las deficiencias delas carreteras y de la red ferroviaria (Conacem, 2007). A pesar deello, las empresas “Holcim” y “Cemex” aseguran que la inversióncrecerá de 400 millones de dólares a 1 mil millones de dólares,que serán canalizadas a la producción y modernización de lasempresas. Mientras que en México el incremento del precio delcemento acumulado durante 2000-2006 fue de 26% (Conacem,2007).

180


Cuadro 4. Estructura de la organización empresarial

de la industria cementera en México y la India

CEMEX

Holcim Apasco

CooperativaCruz Azul Grupo CementoChihuahua (GCC)

CementosMoctezuma

Cementos Lafarge

Total

Proporcióndel

mercado (%)

50%

20%

15%

15%

100%

México

Associated CementCompanies Ltd

Gujarat Ambuja Cements Ltd.

Grasim Industries Ltd.

UltraTech Cement Co. Ltd.

Century Textiles andIndustries Ltd.

Birla Corporation Ltd.

India Cements Ltd.

Jaiprakash Industries Ltd.

Jaiprakash Industries Ltd.

Lafarge

Otros

Total

Proporcióndel

mercado (%)

12.6%

10.6%

10.3%

9.7%

4.7%

3.6%

5.9%

4.5%

3.2%

34.9%

100%

Año / Empresa

2006

Año / Empresa

2006

India

Fuente: Cement Manufactures Association (CMA), India, por Mexicohttp:// 07/07/2007www.elsemanario.com.mx/

Actualmente (2006) la industria cementera mexicana cuentacon una capacidad instalada de alrededor de 50 millones de tone-ladas anuales (mta), cuya producción está soportada por tres gran-des empresas cementeras: “Cemex”, “Holcim Apasco” y “Coope-rativa Cruz Azul”, que controlan el 85% del mercado de cementoen México, para lo cual cuentan con 31 plantas cementeras dis-tribuidas en todo el territorio nacional (ver mapa 1). Mientrasque el mercado de cemento mexicano ha crecido a un ritmo si-milar al crecimiento mundial (alrededor del 3.5%), por lo que lasprincipales empresas mexicanas han emprendido un proceso de

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internacionalización para expandirse debido a que éste se haestabilizado y resulta demasiado pequeño.

La industria mexicana de cemento se caracteriza por teneruna estructura de mercado altamente concentrada en pocasempresas. El proceso de concentración se ha agudizado a partirdel proceso de liberalización, ya que en 1995 existían 35 plantasen el país, con una capacidad de producción de 41 millones detoneladas y una producción anual de 23.9 millones. Actualmentecon cuatro plantas menos (31) tienen 21.9% más capacidad deproducción (50 millones) y producen 46% más cemento que hacedoce años.

La estrategia seguida por las empresas mexicanas ha sidola fusión y adquisición de empresas y plantas de menor tamañopara generar economías de escala, y así hacer frente a la compe-tencia internacional y al propio mercado doméstico; la trayecto-ria de los cuatro principales grupos cementeros en México semuestra a continuación.

Actualmente el grupo “Cemex” cuenta con plantas de pro-ducción en México, mantienen el 50% del mercado de cementoen este país, y cuenta con una capacidad instalada de 27.2 millo-nes de toneladas anuales. Entre el año 2004 y 2005 creció de 25mil empleados a más de 50 mil. La empresa se localiza en másde 50 países y realiza operaciones comerciales con más de 100países

La industria se encuentra cada vez más integrada en suproceso productivo, incluyendo la producción y distribución decemento, concreto, agregados y otros productos relacionados conel cemento. Durante 2005 las ventas crecieron 88%, alcanzando15 mil millones de dólares, cuya utilidad neta se elevó 62% (Asam-blea Anual de Accionistas de Cemex, 2007). La empresa ha sabi-do aprovechar las oportunidades de crecimiento con un estrictocontrol en gastos y costos, reforzar las plataformas tecnológicas ygenerar economías de escala a nivel global.

Hasta los setenta la empresa creció con base al mercadodoméstico mediante la expansión de su capacidad productiva yluego mediante una estrategia de compras y fusiones. Desdemediados de los setenta comenzó a exportar cemento hacia losmercados del sur de Estados Unidos, el Caribe y América Cen-tral, y sigue incrementando su presencia en el mercado internopor una combinación de compras y fusiones junto con la aperturade nuevas plantas y la modernización de las ya existentes.

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La crisis económica que golpeó severamente la economíamexicana a principios de la década de los ochenta y la políticaeconómica de ajuste seguida por el gobierno durante toda esadécada, caracterizada por la apertura económica y comercial,tuvieron efectos importantes sobre la industria cementera. Eneste contexto, en una fase posterior a 1986, la presión de la com-petencia externa fue un impulso definitivo para que Cemex seinternacionalizara a través de Inversión Extrajera Directa (IED),buscando disputar segmentos cada vez más importantes del mer-cado mundial. Al mismo tiempo, debió mantener continuos pro-cesos de modernización y eficientización en el mercado local paraenfrentar también a los competidores en ese terreno.

El primer paso para la expansión internacional se planteacomo objetivo del mercado de los Estados Unidos. Según, Gitli(2000), para desarrollar esa expansión nacional e internacional,Cemex tendría como principal ventaja su larga trayectoria y ex-periencia tecnológica en la industria, y una cierta capacidad deoperar esquemas multiplantas y desarrollar su integración ver-tical.

Una primera etapa en la expansión de producción interna-cional por parte de Cemex, se cumple cuando comienza a adqui-rir o ampliar la propiedad sobre un conjunto de empresas en losestados del sur de Estados Unidos. Dado que estas empresas yaeran consumidoras del cemento producido por Cemex en México,con dichas compras el grupo aseguró esa demanda en el largoplazo, impulsando de este modo las ventajas de internalizar elproceso de producción y comercialización en el exterior, y supe-rar los riesgos permanentes de las barreras al mercado estado-unidense, que buscan imponer los productores que operan enaquel país.

Esto último se hizo evidente cuando ante la nueva presen-cia de Cemex en el sur de Estados Unidos, las empresascementeras europeas con control del mercado estadounidense,desarrollaron desde 1991 acciones legales para frenar las impor-taciones de cemento mexicano. Esto les proporcionó un éxito aesas cementeras predominantes en Estados Unidos, ya que lasexportaciones de cemento mexicano a ese país cayeron desde los4.5 millones de toneladas en 1989 a sólo 700 mil toneladas en1994.

Aquella restricción para acceder al mercado estadouniden-se dio impulso a Cemex para pasar a una nueva etapa estratégi-ca de internacionalización. Una primera reacción de Cemex fue

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mantener alimentadas con cemento a sus empresas en EstadosUnidos, comprando ese producto a otras compañías. Sin embar-go, la persistencia de la situación llevó a que Cemex adquirieraplantas en otros países, para desde allí exportar a Estados Unidos.

El grupo Cemex entró a una segunda etapa de expansión,pero en esta ocasión se propuso como objetivo el mercado deAmérica Latina y España, y continuar su posicionamiento enEstados Unidos; y en efecto, en 1992 realizó dos grandes opera-ciones de compra en España; por una parte, adquirió el 24% delas acciones de la cementera valenciana, y la otra con lacementera “Sansón”, donde compró el 6.23% de las acciones. Conello Cemex modificó radicalmente su posición en la competenciainternacional, ya que se convirtió en la mayor cementera de Es-paña y se ubicó en la puerta de Europa, amenazando a las gran-des transnacionales cementeras en sus propios mercados.

Sin embargo, alcanzada esta escala, avanzó hacia una con-figuración global al diversificar su internacionalización en la pro-ducción y el acceso a mercados. En 1994 Cemex compró primerola empresa cementera venezolana “Vencemos”, luego inició unaestrategia hacia Centroamérica y el Caribe, donde compró unacementera en Trinidad y Tobago, otra en Panamá y finalmentetomó la administración de la fábrica de cemento “Mariel”, enCuba, mediante un convenio que le otorgó la administración dela misma con derecho a compra, así como administrar otras cin-co fábricas de cemento existentes en la isla. Todo esto llevó aCemex a lograra una posición de liderazgo en Centroamérica y elCaribe.

Durante el mismo periodo, compró a “Lafarge Inc” las em-presas cementeras que ésta tiene en el estado de Texas, con loque fortaleció su presencia directa como productor en ese seg-mento del mercado estadounidense.

Una tercera fase de expansión de la empresa se dio cuandose propuso incursionar en el mercado de Asia. En septiembre de1998, Cemex dio otro gran salto en su internacionalización, ex-tendió sus operaciones hacia el Asia, y compró 14% de PT SemenGresik en Indonesia, donde el gobierno de ese país mantiene51% del control accionario; en octubre del mismo año compróuna participación de 30% en la empresa “Cementos Rizal” enFilipinas, y firmó un contrato de asistencia técnica a dos plantasde esta empresa, que producen 2.8 millones de toneladas, con loque extendió su participación en Asia y se convirtió en el segun-do productor mundial de cemento.

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La empresa “Holcim Apasco” es la cementera que ocupa elsegundo lugar en el mercado de cemento en México, con unaproporción de 20%. Actualmente “Holcim Apasco” cuenta con másde 2,500 trabajadores directos y una capacidad instalada paraproducir cemento de 10.3 millones de toneladas anuales; en seisplantas productoras (ver mapa 1). Asimismo, cuenta con 23 cen-tros de distribución y dos terminales marítimas, todo ello com-plementado por una red de aproximadamente 2,000 distribuido-res. Posee más de 80 plantas productoras de concreto premezclado,y tiene cinco plantas de agregados y un Centro Tecnológico delConcreto. Durante el 2002, Apasco tuvo un volumen de ventas de6.7 millones de toneladas de cemento, y de 3.2 millones de me-tros cúbicos de concreto premezclado.

La empresa tiene presencia a nivel nacional a través de seisplantas de cemento con una capacidad instalada actual para pro-ducir 10 millones 300 mil toneladas anuales; más de 90 plantasde concreto premezclado; cuatro plantas de agregados; 23 centrosde distribución de cemento; dos terminales marítimas y un Cen-tro Tecnológico del Concreto; este grupo tiene presencia en másde 70 países en todos los continentes.

En los años noventa, Apasco adquirió “Cementos Acapulco”,e inician operaciones las plantas de Ramos Arizpe, Coahuila yTecomán, Colima, y comienza a operar el Centro Tecnológico delConcreto en Toluca, Estado de México. Durante la primera mitaddel 2002, comenzó a trabajar la segunda línea de operación de laplanta cementera de Ramos Arizpe. En Centroamérica, “HolcimApasco” y “Holcim”, crean la empresa Holcim (Centroamérica)B.V., que hoy tiene presencia en compañías cementeras de Cos-ta Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, Nicaragua y Panamá.En el 2003, Holcim Apasco, como parte del Grupo Holcim, se inte-gra a su estrategia de unificación de imagen en todo el mundo.

La Cooperativa “Cruz Azul” es la tercera cementera másgrande del país y mantiene el control del 15% del mercado delcemento en México. Las cooperativas que forman el núcleo co-operativo han logrado una consolidación importante durante losúltimos años. Cada una funciona de forma independiente y tienesus propios órganos de gestión, aunque están vinculadas entre sípor las actividades que llevan a cabo alrededor de la producciónde cemento y por la asistencia mutua, elemento clave para eldesarrollo cooperativista.

Más de 5,000 familias dependen del núcleo cooperativo “CruzAzul”, y a todas estas familias son extensivos buena parte de los

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servicios sociales que otorga la Cooperativa a sus miembros. Estacompañía representa otro tipo de empresa con un enfoque social,pues además del crecimiento mismo de la Cooperativa, ésta siem-pre ha hecho extensivo su progreso a las regiones en donde seubican sus plantas.

La década de los noventa fue un periodo dinámico, en 1994se puso en operación la fábrica de bolsas de papel en la Planta deCruz Azul, Hidalgo, y dos años después (1996), se adquieren losterrenos y yacimientos para establecer la tercera fábrica de “CruzAzul”. Asimismo, en 1997 la empresa se internacionalizó e ini-ció la exportación de Cemento Cruz Azul a Sudamérica. Se insta-ló la envasadora rotativa Haver & Boeker, el sistema de aspira-ción Hi-Vac y la Red de drenaje de fábrica a planta de tratamientode aguas residuales en Lagunas, Oaxaca.

En 1998 la empresa logró un gran salto al integrar al desa-rrollo horizontal de la Cooperativa, la Fábrica de Cemento enTepezalá en Aguascalientes, como Cementos y Concretos Nacio-nales, S.A. de C.V. Se puso en marcha el “Sistema de transportede clinker” y se modernizó el “Sistema de envase y embarque decemento con la envasadora rotativa No. 5” en la Planta de CruzAzul, Hidalgo. El siguiente año (1999) se concluyó el “Sistema detransporte de caliza por bandas de yacimiento” a fábrica en CruzAzul, Hidalgo, y entró en operación la ampliación del Departa-mento de Envase y Embarque No. 2 en Lagunas, Oaxaca. Se con-cluyó la red férrea y el Departamento de Envase y Embarque, asícomo las básculas para acceso y salida de la Planta de Tepezaláen Aguascalientes.

En el 2000, inició el proyecto “Desarrollo informático CruzAzul”, en su primera etapa, con la implementación del módulofinanciero y comercial del ERP JDEdwards. En el 2001, entró enoperación el Sistema QCX. Robolab en la planta de Cruz Azul,Hidalgo y para el 2004 se inauguró la segunda línea de produc-ción de la Planta CYCNA de Tepezalá en Aguascalientes.

Este grupo fue fundado en 1941 con la incorporación de Ce-mentos de Chihuahua, S.A. de C.V. En un inicio, la empresa con-taba con una capacidad anual de producción de cemento de 60mil toneladas, y fue entre los años de 1952 a 1967, que se reali-zaron dos expansiones a la capacidad de su producción de ce-mento. En 1972 inició operaciones la planta productora de ce-mento de Ciudad Juárez, Chihuahua, con lo que Cementos deChihuahua, S.A. de C.V., alcanzó una capacidad instalada de pro-ducción de cemento de 420 mil toneladas anuales.

186


En 1974 se instaló un sistema precalentador de dos etapas yde recolección de polvos para la planta Chihuahua, logrando in-crementar la capacidad de producción de cemento en 90 mil to-neladas anuales, y en 1982 arrancó operaciones una nueva lí-nea de producción de cemento en dicha planta, con la más avan-zada tecnología existente, con lo que se elevó la capacidad insta-lada de producción del Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) a 1millón 100 mil toneladas anuales. Hasta la década de los ochen-ta, la empresa basó su crecimiento únicamente en el mercadointerno.

En la década de los noventa inició una nueva fase de creci-miento y expansión y su estrategia de internacionalización a tra-vés de su incursión en el mercado de los Estados Unidos. En 1991se formó el Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V., comoempresa controladora, y en 1992 se colocó 25.9% del capital deGCC en la Bolsa Mexicana de Valores. Los fondos obtenidos seutilizaron para financiar la construcción de una nueva planta deproducción de cemento en Samalayuca, Chihuahua, al sur deCiudad Juárez.

La empresa en 1994, a través de la compañía subsidiaria deEstados Unidos GCC Río Grande Inc., adquirió una planta produc-tora de cemento localizada en Tijeras, Nuevo México, con unacapacidad de producción de cemento de 450 mil toneladas anua-les. Esta planta está localizada 20 millas al este de la ciudad deAlbuquerque, la principal del estado. Adicionalmente, GCC RíoGrande Inc. adquirió dos terminales de distribución de cementolocalizadas en las ciudades de Albuquerque, Nuevo México y ElPaso, Texas. En 1995, GCC inició operaciones en la plantaSamalayuca, con una capacidad de producción de cemento de 900mil toneladas métricas anuales, colocando al grupo cementero ala vanguardia en el uso de tecnología para la producción de ce-mento.

La estrategia de internacionalización se consolidó con lacompra de dos empresas cementeras en Estados Unidos entre2001 y 2005. En efecto, en el año 2001 el GCC expandió sus ope-raciones en Estados Unidos mediante la incorporación de GCCDacotah, Inc., que adquirió los activos cementeros y capital detrabajo de Dacotah Cement, localizados en el estado de Dakotadel Sur. Dicha planta se encuentra localizada en la ciudad deRapid City y cuenta con una capacidad anual de producción decemento de 950 mil toneladas. Con esta adquisición, GCC au-mentó su capacidad de producción de cemento alcanzando 3.3

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millones de toneladas métricas. A través de GCC Dacotah, Inc.,GCC tiene ventas en nueve estados y distribuye su cementomediante una red de terminales de distribución localizadas enlos estados de Dakota del Sur, Wyoming y Colorado. Esta adquisi-ción colocó a GCC en una mejor posición estratégica para incre-mentar su participación en el mercado de la región de la monta-ña en Estados Unidos, una de las de mayor crecimiento en con-sumo de cemento de ese país.

Asimismo, en 2005 GCC adquirió las operaciones de NationalKing Coal Mine (NKC), la cual cuenta con una mina de carbónubicada cerca de la ciudad de Durango, Colorado. Con esta adqui-sición, le permite al GCC asegurar el suministro y estabilizar elcosto a largo plazo de sus requerimientos de combustible, ele-mento fundamental en la producción de cemento. Actualmenteprovee a las plantas de cemento de GCC de Tijeras, Samalayucay Chihuahua, y próximamente a la planta de Pueblo.

La estrategia de internacionalización de la empresa orientasus objetivos al mercado de Sudamérica, ahora sobre Bolivia. Enseptiembre de 2005, GCC adquirió el 47.02% del capital de Socie-dad Boliviana de Cemento, S.A. (SOBOCE), la empresa de cemen-to más grande de Bolivia. SOBOCE cuenta con el control admi-nistrativo y el 33.34% de participación en Fábrica Nacional deCemento (FANCESA), las cuales en conjunto tienen un 70% departicipación en el mercado de cemento boliviano. Esta adquisi-ción representa para GCC su entrada al mercado sudamericano,así como la diversificación de sus fuentes de ventas e ingresos aun mercado en el que se esperan altos crecimientos en los próxi-mos años.

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Mapa 1. México. Localización de las principales plantas

de los grupos industriales

Fuente: Información proporcionada por la página oficial de la CANACEM(http://www.canacem.org.mx/cemento_quees.htm)

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Mapa 2. India. Localización de las principales plantas

de los grupos industriales

190


Madhya Pradesh

Chhattisgarh(New Statefrom MadhyaPradesh)

Andhra Pradesh

Rajasthan

Gujarat Maharashtra Karnataka

Tamil Nadu

Bihar Jharkand(New Statefrom Bihar)

10

9

23

14

10

8

8

13

1

5

17.7

10.8

24.9

20.7

17.1

11.8

10.9

14.6

1

4.8

HimachalPradesh

Uttar Pradesh

Orissa

Punjab

West Bengal

Delhi

Haryana

Kerala Jammu &Kashmir

Assam

Meghalaya

3

8

3

3

5

1

1

2

1

1

1

5.3

7.3

3.1

4.2

4.2

0.5

0.2

0.7

0.2

0.3

0.3

Capacidad (millones

detoneladas)

Númerode

plantas

Estado Capacidad (millones

detoneladas)

Númerode

plantas

Estado

Fuente: Cement Manufactures Association (CMA). India, 2006

IV. Desarrollo tecnológico y competitividad de la indude la industria cementera

En el contexto actual de la globalización de mercado y de laintensa competencia, la competitividad es una condición paramantenerse en el mercado, la expansión de la industriacementera lleva implícito el desarrollo tecnológico, las innova-ciones y la producción de nuevos productos y mejora de la cali-dad. La fuerte competencia internacional a que está sometida laindustria cementera, ha conducido a una disputa por los merca-dos que se encuentran en expansión, como es el caso de la eco-nomía hindú, que está creciendo a una tasa promedio de 8%anual.

Son muchos lo factores que influyen en la competitividad dela industria cementera; sin embargo, entre los factores esencia-les se tiene la calidad y cantidad de materias primas; los proce-sos de fabricación de cemento y la tecnología utilizada; el consu-

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mo de energía térmica y eléctrica, y los materiales aditivos en lacalidad de los productos. En este apartado sólo haremos menciónde los principales factores que están determinando el desarrolloy expansión de la industria cementera en dos países.

Cambios tecnológicos en los procesos de producción d e prode producción (calcinación)

En la India el proceso de modernización radical de la indus-tria cementera, ocurre a partir de la década de los ochenta, queconsistía en un cambio en los procesos de producción de cemen-to, ya que más de 90% de la industria cambió de un proceso hú-medo y semihúmedo, a seco (ver cuadro 5). Después de los no-ventas un desarrollo tecnológico en equipo manufacturado per-mitió desarrollar tecnologías para grandes líneas de producciónpor horno, lo que ha significado una mayor eficiencia por la esca-la de producción, ya que una sola línea de horno produce más de5,000 ton/día, como resultado de esos cambios, ahora más de70% de la industria cementera tiene esta capacidad. Actualmentela India tiene una nueva tecnología en las plantas que producencemento, cuya producción va de 8,000 a 10,000 toneladas al díapor horno, lo que se traduce en una mayor productividad y meno-res costos de producción.

Cuadro 5. India. Evolución del uso de tecnología

en la producción de cemento (%)

Proceso seco

Proceso semihúmedo

Proceso húmedo

21.5

9

69.5

32.7

5.7

61.6

82

2

16

86

2

12

94.7

1.6

3.7

200319971993198019701960

Fuente: TERI 1994 y 2003 (Referring to Cement Manufactures Association (CMA).India, Karwa 1998. TERI-TATA Energy Research Institue

Tecnología

1.1

4.5

94.4

Las empresas cementeras hindúes han cambiado principal-mente del proceso húmedo a la energía del proceso seco, lo queda mayor eficacia productiva. A pesar de la existencia de más de130 plantas cementeras, algunas de ellas cuentan con más deun horno, por lo que de un total de 157 hornos existente en elpaís, 117 son procesos basado en seco, 32 son basados en el pro-ceso húmedo y 8 en el semi seco. Estos cambios han significadoun gran ahorro de energía térmica, pues en el pasado, las plan-

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tas que utilizaban el proceso seco, su consumo de energía termalera de 734 Cal/kgen de clincker promedio, y el promedio de con-sumo de energía eléctrico era 89 kWh/toneladas de cemento.Ahora el mejor consumo de energía es de 665 kCal/kg, para elclincker y 68 kWh/ton de cemento.

En el consumo específico de energía, estos datos se refierena la información publicada en TERI (Tata Energy ResearchInstitute, India) por una planta que tiene tecnología de procesoseco, seis pisos de precalentamiento y Pyrto Step enfriador, con-tra aquellas que normalmente tienen de 4 a 5 pisos.

Uso de energía y eficiencia en el proceso productivo

La industria de cemento india tiene 90 años aproximada-mente, y sus fuentes principales de energía son la energía termaly eléctrica. La energía termal generalmente se obtiene de car-bón y la energía eléctrica de grades líneas de suministro de lascentrales termoeléctricas, por pequeñas plantas generadoras deenergía eléctrica al interior de las plantas cementeras, y la com-binación de ambas. La intensidad de energía del todas las plan-tas del proceso seco (el costo de energía como el porcentaje decosto de la producción total de cemento condensado) varía de 30 a45%. Esto se puede variar con edad de la planta, la tecnologíaempleada por las plantas y el tipo de cemento producidos.

El consumo de energía termal y eléctrico específico para losrangos de las plantas se ubica entre 665-879 kCal/kg de clinckery 68-110 kWh/ton de cemento, según información publicada porTata Energy Research Institute, India (TIRI), un proceso seco tie-ne seis pisos de precalentamiento (665 kCal/kg de clincker), 4pisos de precalentamiento (897 kCal/kg de clincker) por energíaeléctrica depende de la calidad del producto: Portland cementogris y cemento mezclado. La energía eléctrica específica tam-bién incluye en la energía consumida final, la capacidad utiliza-da de la planta e iluminación de la planta. Las razones para lagama amplia en el consumo de energía específico, pueden serprincipalmente atribuidas a la configuración de las característi-cas diversas del equipo empleado en las secciones en las dife-rentes plantas cementeras. Por ejemplo, plantas que emplean“ball mills” para moler el clinker el consumo de energía eléctricaespecífico es superior, comparado con las plantas que tienen losmolinos “vertical roller mills”.

Además, otro de los factores como la capacidad de la planta,su capacidad utilizada, edad, la mezcla del producto, nivel de

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automatización del proceso, los aspectos de mantenimiento, lascaracterísticas de materiales crudos y anteriormente la actitudde toda la dirección y las prácticas operacionales de personal dela planta, también son importantes. Además, varios parámetrosexternos como la calidad de carbón, los materiales crudos y su-ministro de energía eléctrica, tienen sus propias repercusiones.Muchas plantas tienen molinos de rodillos verticales (verticalroller mills) para la sección de materiales crudos. Los molinos delas pelotas (ball mills) todavía están operando en la molida declinker y las secciones de la molienda de carbones en algunas delas plantas. Algunas de las plantas más nuevas han instalado laprensa del rodillo y el rodillo vertical que muele en el clinker.

Una comparación del desempeño de energía en la industriade cemento hindú con otros países, revela que existe una mejoroportunidad para mejorar el desempeño de energía en este país.La información que se tiene (según los datos de CMA) del menorconsumo de energía eléctrica en el mundo es de 65 kWh/t decemento y 650 kCal/kg de clinker, mientras que en la India elmejor parámetro es de 68 kWh/t de cemento y 665 kCal/kg declinker. De esto se deduce claramente que aunque la India tienealgunas de las mejores plantas en el mundo en lo referente a sudesempeño de energía, hay muchas plantas donde existe la opor-tunidad para reducir el consumo de energía.

La energía eléctrica en la India es un insumo escaso, yconsiderando la gran extensión de su territorio para el suminis-tro de una red de energía eléctrica en los estados, la mayoría delas empresas cementeras han desarrollado pequeñas plantasgeneradoras de energía eléctrica para autoabastecerse y contro-lar la calidad de la energía a menor costo; ello ha significado im-portante cambio tecnológico y ha elevado la eficiencia en las plan-tas. Esta estrategia ayudó a mejorar la productividad y control delos costos de producción de cemento y menor dependencia delgobierno para el suministro de electricidad.

La industria ha sufrido un cambio tecnológico ascendente yun crecimiento vibrante durante las últimas dos décadas, y algu-nas de las plantas que están operando pueden compararse conlas mejores en el mundo. Sin embargo, la industria cementerase caracteriza por ser de uso intensivo de energía, cuyo consumoen algunas de las plantas es superior al 60% del costo industrialde cemento. Aunque las nuevas plantas están provistas con elúltimo equipo innovador, allí existe la oportunidad sustancial parala reducción en el consumo de energía en muchas de las plantas


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más antiguas que adoptan medidas de conservación de energía.Esto es, aquellas plantas con proceso subhúmedo y cuatro pisosde precalcinación que podrían modernizarse.

Como ya se mencionó, por el tamaño de su capacidad insta-lada, la industria de cemento india es una combinación deminiempresas y grandes empresas, que van desde un horno conuna capacidad tan baja de 60 toneladas por día (tpd), a uno tanalto como 10,000 tpd. El 94% de la producción de cemento en elpaís es realizada por grandes plantas que tienen una capacidadsuperior a 600 tpd. Actualmente existen 130 hornos rotatoriosque constituyen la base fundamental de la gran planta del país(ver cuadro 2).

Desarrollo de nuevos productos y mejora de calidad

Si bien es cierto que desde la década de los ochenta la in-dustria hindú ha venido desarrollando nuevos productos, es par-tir de la década de los noventa cuando se desarrollan nuevasmezclas de puzzolana, slag, en el clinker, como nuevos productosfinales de cemento en el mercado.

Por otra parte, la tendencia que se observa de 1995 a 2005(ver gráfica 5) es que actualmente el cemento de PortlandPozzolana Cemento (PPC) y Portland Slag Cemento (PSC), tieneuna tendencia positiva en el consumo en esta década, al pasarde 27% en 1995, a un 56% en el 2005; mientras que el cementoPórtland ordinario, ha venido descendiendo su participación enel mismo periodo.

Hay desequilibrio regional en la producción de cemento enIndia, debido a las limitaciones propuestas por el material crudoy fuentes de combustible. La mayoría de las plantas de cementoen la India se encuentran próximas a las fuentes de materialescrudos, y se aprovecha toda la disponibilidad de los recursos na-turales. La región del sur es la mayor productora de riqueza derecursos materiales, mientras otras regiones tienen casi la mis-ma capacidad de producción de cemento.

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Gráfica 5. India: producción doméstica de cemento

por tipo, 1995-2005

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

OPC Blended Others

% of total

Fuente:Nota:

Indian Credit Rating and Analysis (ICRA) report on the Indian Cement Industry, July 2006. Cemento Portland Ordinario (OPC). Blended: se refiere al cemento mezclado cuyo producto más

conocido en el mercado es el Portland Pozzolana Cemento (PPC) y Portland Slag Cemento (PSC)

Actualmente la industria cementera de la India ofrece almercado varios tipos de cemento basados en las diferentes com-posiciones, según los usos específicos (ver recuadro anexo 1), peroaproximadamente el 99% del cemento se refiere a CementoPortland Ordinario (OPC), Portland Pozzolana Cemento (PPC) yPortland Slag Cemento (PSC).

Suministro y calidad de las materias primas

Normalmente se usa el cemento en mortero o concreto, tam-bién llamado hormigón; el concreto es una mezcla de materialinerte que se agrega con arena, la piedra tosca y agua. El cemen-to de Portland consiste en compuestos de cal mezclados con losóxidos como sílice, alúmina y óxido férrico. Hay tres principalesmateriales crudos para la producción de cemento:

a) Caliza. Es el material crudo principal y es la fuente decarbonato del calcio; éste se quema para obtener el óxido del cal-cio (CaO). Es la fuente más abundante de CaO, y es el materialmás usado en la producción de cemento y se considera que suproducción es superior a 75-80% de caliza. Por la calidad de cali-za es necesaria una proporción mínima de 45% de CaO en sucomposición. Típicamente se requieren 1.4-1.5 toneladas de ca-liza para la producción de una tonelada de clinker. Así, para una


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1 millón de toneladas la planta cementera requiere de 50 a 60millones de toneladas de reservas de caliza.

b) El yeso. Se usa como un agente retardador, el clinkermolido en contacto con el agua tiende a retardar el secado ins-tantáneo debido a la reacción muy rápida entre el alluminate deltri-calcio y agua. Con la presencia de yeso, el tiempo de secadodeseado puede conseguirse. Se agrega el yeso al clinker en unamagnitud de 5% durante la fase de molido.

c) El horno de la explosión granulado Slag (GBFS) y Pozzillona(Flyash). Otros materiales crudos que también se usan en la fa-bricación de cemento son los slag de horno de explosión (un pro-ducto desechado obtenido en los hornos de fundición de fierro yacero) y pozillona (la ceniza sobrante de una estación de energíaeléctrica que usa carbón natural). La caliza contiene más de 50%de cal aproximadamente y 80% de esta cal se pierden durante lacombustión de los materiales crudos.

V. Conclusiones

Los dos países estudiados iniciaron su industria cementeraa principios del siglo XX. Hoy, de estos dos países que iniciaronsu industrialización tardía, la India es el segundo productor mun-dial de cemento y México tiene la tercera empresa más grandedel mundo en la producción de cemento, aunque ocupa el décimolugar. Ambos países se caracterizan porque en las últimas dosdécadas han desarrollado un fuerte dinamismo en su crecimientoindustrial, tecnológico, de mercado inicial e internacional, has-ta convertirse en grandes participantes en el mercado mundialde cemento, como resultado de una política económica de aper-tura comercial, desregulación, privatizaciones y menor interven-ción del gobierno de ambos países.

En las últimas dos décadas la India ha experimentado unfuerte crecimiento sostenido de su capacidad instalada de aproxi-madamente 8%. Como resultado, se tiene una capacidad de 161millones de toneladas anuales, mientras que México su creci-miento ha vendo disminuyendo en la última década, con unatasa de crecimiento alrededor de 3.5% en este mismo periodo,similar al crecimiento experimentado en el mundo.

Aunque existen 52 compañías en el mercado de cementoindio, cuatro de ellas (los Grupos de ACC & Gujarat Ambuja yGrasim Cement–Ultratech Cement) controlan casi el 40% delmercado doméstico. El resto de las empresas controlan el 60%

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del mercado altamente competitivo, donde más de 35 participan-tes (empresas) mantienen una fuerte y saludable competenciaque permite el equilibrio en los precios de cemento. Por el con-trario, México se caracteriza por un mercado altamenteoligopolizado donde tres empresas: Cemex, Holcim Apasco y CruzAzul, controlan más del 85% del mercado y mantienen altos pre-cios del cemento. Mientras que el mercado hindú presenta unafuerte expansión y atrae grandes compañías multinacionales einversión, en México el mercado es estable y las compañíasmexicanas han optado por internacionalizarse.

Sin embargo, el consumo de cemento en la India es bajo -125 kg/capita- que es menor al consumo del de México -340 kg/capita- e inferior al promedio mundial que es de 267 kg/capita;no obstante, este bajo consumo representa una inmensa oportu-nidad de crecimiento para la industria cementera hindú, ya quela economía está experimentando altas tasas de crecimiento eco-nómico, superiores al 8% anual. Esta gran expansión y creci-miento de la industria cementera hindú, implica un cambio tec-nológico de sus procesos y desarrollo de nuevos productos de ce-mento mezclados de mejor calidad en el mercado. El desarrollotecnológico y la instalación de nuevas plantas con economías deescala, han permitido una alta productividad de las plantas queestán en una buena posición para enfrentar la competencia delprecio.

En la próxima década se espera que continúe el crecimientode la industria cementera hindú a una tasa próxima al 10% y asíalcanzar una capacidad instalada de 380 toneladas anuales en el2015. Mientras que para México se espera un crecimiento mode-rado muy próximo al ritmo de crecimiento mundial en el mismoperiodo. Sin embargo, este débil crecimiento impulsará a lasempresas mexicanas ha seguir internacionalizándose y conquis-tar, mediante adquisiciones y fusiones, mercados latinoameri-canos y el mercado de Estados Unidos, y la entrada de nuevasempresas multinacionales en el mercado doméstico. En cambio,en la India es muy probable que en los próximos años se dé unmayor posicionamiento de las compañías e inversión multina-cionales en ese mercado, con implicaciones en los precios, y ge-nere productos con mayor valor agregado, incorporando nuevastecnologías en procesos y de gestión humana, así como el desa-rrollo de economías de escala y estrategias de desarrollo de lascomunicaciones y transportes, para fortalecer su competitividaden el mercado doméstico.


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Recuadro anexo 1

• Ordinary Portland Cement (OPC): Grade 33, 43, 53

• El Portland Pozzolana Cemento (PPC):

• El Cemento de Portland Blanco:

• El Portland Explosión Horno el Cemento de Slag (PBFSC):

• Especialidad del cemento:

OPC, popularmente conocido como el cemento gris, tiene 95 de escoria delpor ciento y 5 de yeso del por ciento y otros materiales. Se considera el 70por ciento del consumo total.

Gradúe 33 = teniendo > / = 28 fuerza de condensación de díasde 330 pa/Sq de M en Gradúe 43 = teniendo > / = 28 fuerza de condensación de díasde 430 pa/Sq de M en Gradúe 53 = teniendo > / = 28 fuerza de condensación de díasde 530 pa/Sq de M en

PPC tiene 80 de escoria del por ciento, 15 pozolona del por ciento y 5 de yesodel por ciento. Se considera el 18 por ciento del consumo de cemento total.Se fabrica porque usa: clay/coal de ash/burnt de mosca, como elingrediente principal.

El cemento blanco es básicamente OPC, escoria que usa el aceite decombustible (en lugar de carbón) con un óxido férrico satisfecho debajode 0.4 por ciento para asegurar la blancura. Para su producción, se usauna técnica refrescante especial. Se utiliza para reforzar el valor estético enazulejo y enlosado. El cemento blanco es mucho más caro que elcemento gris.

PBFSC consiste en 45 de escoria del por ciento, 50 por ciento explosiónhorno slag y 5 de yeso del por ciento, y cuentas del 10 por ciento delcemento total consumido. Tiene un calor de hydration más bajo que PPC ygeneralmente se usa en las construcciones de diques y macizas similares.

Mezcle bien el cemento Sulfato que resiste el cemento Los durmientes de concreto del ferrocarril son ejemplo de ello

Fuente: Ministerio de Industrias, Govt. de India http://siadipp.nic.in/publicat/profiles/cement.htm

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Notas1

En 1982, la industria de cemento en la India pasa por un proceso de con-trol total, a una desregulación parcial por parte del gobierno. Antes de 1982el gobierno controlaba toda la distribución de cemento en el mercado nacio-nal, a pesar de que existía producción estatal y privada. Esta desregulaciónparcial ayudó en el desarrollo de la industria e impulse su crecimiento.2 Estos cambios cualitativos se refieren al nivel de resistencia de los materia-

les y a la calidad del cemento. Anteriormente la producción de cementotenia una resistencia de = 33° es =330 Mg Pascal/Pulgada cuadrada en 28días. Ahora se produce un cemento de mayor resistencia de 43° es = 430Mgpascal/pulgada cuadrada en 28 días y de 53° es = 530 Mgpascal/ pulgadacuadrada en 28 días. Además, se ha incrementado, en términos relativos, laproducción de mezclados y disminuido relativamente la producción cementoPortland.3

El cemento es considerado dentro del grupo de commodities, es decir, sonproductos homogéneos, tienen normas de calidad uniforme y utilizan tecno-logías estandarizadas.4 Canacem agrupa a las cementeras Cemex, la tercera más grande del mundo;

a Holcim Apasco, unidad de la suiza Holcim, la unidad mexicana de la fran-cesa Lafarge y a las mexicanas Grupo Cementos de Chihuaha (GCC), Corpo-ración Moctezuma y Cruz Azul.5

En la India existen 130 plantas de cemento consideradas grandes porquetienen una capacidad superior a 0.3 millones de toneladas y tiene una capa-cidad instalada de 160 millones de toneladas anuales. Sin embargo existentambién 365 pequeñas plantas de cemento que aunque solo representan el7% de la capacidad instalada y producen 6 millones de toneladas de cemen-to.6 Un ejemplo ilustrativo se observa en el caso de Rumania, en mayo de 2006

el Consejo de la Competencia de Rumania encontró irregularidades de 27millones de euros para las empresas Lafarge de Francia, la Suiza Holcim y laAlemania Carpatcement por estar envuelto en un cartel de cemento en elmercado de Romanian. Estas tres compañías que representan el 98% de lacapacidad de cemento de Rumania el mercado se aliaron para intercambiarinformación sobre precios e imponer un acuerdo sobre los mismos en esemercado. Todas las compañías involucradas condenaron la decisión, pero laacataron legalmente. Esto no era la primera vez que estas compañías hanrealizado este tipo de acciones en las prácticas anti-competitivas. Estas trescompañías también fueron multaron $40 millones por la Autoridad de laCompetencia italiana por arreglar el mercado de precios e intercambiando lainformación ilegalmente. Véase: Business Today, 26 Mar 2007, by ParasVerma, “Is the Fix in ¿ India Cement Industries faces cartel pressure,www.businesstoday.org/index.phd?7

El gobierno Hindú la construcción de mas de 6,000 kilómetros de carrete-ras autopista para articular las principales regiones económicas del país -Calcuta, Madrás, Nueva Delhi, Bombay- cuya construcción inició en 1998con el proyecto Golen Quadral.


200


8 Se estima que en el año 2010 la India producirá más de 200 millones de

toneladas de cemento cuyo crecimiento se estima en una tasa de crecimientode 10% anual.9 A un tipo de cambio de $ 1 US= 44 Rupias.

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