revista innovar_0(38)_competitividad y redes

1contenido

j o u r n a l

r e v i s t a

innovarRevista de CienCias administRativas y soCiales Vol. 20, nm. 38 septiembre - diciembre de 2010 issn 0121-5051

Universidad nacional de colombiamoiss Wasserman lerner rector general/chancellor

FacUltad de ciencias econmicasJorge ivn Bula escobar

decano/dean

escUela de administracin y contadUra pblica

Jorge Hernando molano velandia director/Head of the school

maestra en administracin

edison Jair duque olivacoordinador acadmico/academic coordinator

3 editorial

gestin y organizacin5 Una nota sobre administracin y criptografa. Un caso de complejidad y

administracin | Carlos Eduardo Maldonado

13 estrategia competitiva y desempeo organizacional en empresas industriales colombianas | GrEGorio CaldErn-HErnndEz, Claudia MilEna lvarEz-Giraldo & Julia C. naranJo-valEnCia

27 las relaciones empresariales: una tipologa de redes | Jos luis Galn, Cristbal CasanuEva & iGnaCio Castro-abanCns

gestin de operaciones y tecnologa45 modelo integrador de estrategias competitivas: aplicacin al sector portuario

| luis silva-doMinGo & norMa PontEt-ubal

57 aportes tericos para el estudio de un sistema de innovacin | luz JEannEttE QuintEro-CaMPos

77 implantacin de la innovacin continua en la gestin de operaciones: una revisin de la literatura | Juan a. Marin-GarCia, Yolanda bautista, Julio J. GarCia-sabatEr & Pilar i. vidal-CarrEras

95 el desarrollo de innovaciones tecnolgicas sostenibles: el efecto mediador de la complejidad en el sector de la biotecnologa | FErnando E. GarCa-Muia, Eva PElECHano-baraHona & Jos E. navas-lPEz

111 nuevas fuentes co-innovadoras de la productividad empresarial? | Joan torrEnt-sEllEns & Pilar FiCaPal-Cus

gestin humana125 mercado laboral femenino. Un estudio emprico, desde la perspectiva de la

demanda, en la regin minera de antofagasta, Chile | Paulina salinas, Claudia rEYEs, Gianni roMan & MarCEla ziEdE

141 the impact of cultural resources on multicultural team performance | antonia MErCEdEs GarCa-CabrEra & Mara GraCia GarCa-soto

161 influencia del compromiso organizacional en la relacin entre conflictos interpersonales y el sndrome de quemarse por el trabajo (burnout) en profesionales de servicios (salud y educacin) | PatriCia MErCado-salGado & PEdro r. Gil-MontE

marketing175 determinantes de una eleccin errada al escoger medicamentos de venta libre

| ana M. arbolEda & Julio C. alonso

191 internet and international trade by manufacturers: an approach using industrial sectors data | EnriQuE bErnal-Jurado & EnCarnaCin Moral-PaJarEs

203 Caractersticas de los folletos publicitarios como herramienta promocional: hipermercados vs. tiendas de descuento | Juan Carlos GzQuEz-abad, FranCisCo J. MartnEz-lPEz & Juan antonio MondJar-JiMnEz

217 Concepto y evolucin de la funcin logstica | david sErvEra-FranCs

235 efectos de la RsC sobre el consumidor: una aplicacin al sector de transporte pblico terrestre | natalia vila & Carlos GiMEno-MartnEz

reseas257 the social problems of an industrial civilization | maRa andRea tRUJillo dvila

260 innovacin. desafo para el desarrollo en el siglo XXi | Jenny maRCela snCHez-toRRes

262 informacin editorial

innovar, revista de ciencias administrativas y sociales

edison Jair duque olivadirector y editor general/editor in chief proceso editorial/editing process

editor asociado/associate editormanfred acero Gmez ([email protected])

coordinadora editorial/editorial coordinator: adriana Cabrera velsquez ([email protected])

correccin de estilo/copyediting and proofreading: martha elena Reyes & Germn villamizar

traducciones/translations: edward Helbein, Brigitte Gille de Rincn & Rodrigo Franco morgero

diagramacin y diseo/typesetting and design: isabel sandoval ([email protected])

ilustraciones/ilustrations: laura Cabra, Gabriel Quiones y mario duarte

impresin y acabados/printing and final art: editorial Universidad nacional de Colombia

Innovar Vol. 20 nm. 38, incluye en su portada la obra Cuentos de Carare opn, realizada para la exposicin luz Femiane. all su autor, luis luna matiz, yuxtapone fuentes de distinta procedencia como son el apocalipsis de san Juan de durero, monstruos goyes-cos y emblemas de dioses persas para configurar una atmsfera que l asocia a procesos de transformacin y creacin, en paisajes romnticos, y texturas industriales.

luis luna es un artista formado en Bogot, Berln y nueva york. Ha expuesto extensamente en el mbito nacional e internacional, y su obra pertenece a distintas colecciones, la Blaa, mamBo, museo imber Caracas, entre otras. trabaja y vive en Colombia entre villa de leyva y Bogot.

Correo-e: [email protected]

sUscripciones y canje internacional: Por favor comunquese con la Coordinacin de innovaR al correo electrnico: [email protected], Pgina web: www.innovar.unal.edu.co telfono (57) (1) 3165000 ext. 12308 apartado areo 055051

inn

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colombia: mary anal vera Colina, Universidad nacional de Colombia, sede Bogot ([email protected])Hctor augusto Rodrguez orejuela, Universidad del valle ([email protected])Gregorio Caldern, Universidad nacional de Colombia, sede manizales ([email protected])Francisco lpez, Universidad eaFit ([email protected])

argentina: Gabriel aramouni, Universidad de san andrs ([email protected])

canad: Crawford spence, University of Concordia ([email protected])nlida vernica Carryer, University Canada West-vancouver ([email protected])

chile: sergio olavarrieta, Universidad de Chile ([email protected])Jos ernesto amors espinosa, Universidad del desarrollo ([email protected])Ramn alfonso Ramos arriagada, Universidad de santiago de Chile ([email protected])

espaa: mara Concepcin verona, Universidad de las Palmas de Gran Canaria ([email protected])Javier de len ledesma, Universidad de las Palmas de Gran Canaria ([email protected])

Hernn talledo Flores, Universidad Complutense de madrid ([email protected])Joaqun snchez Herrera, Universidad Complutense de madrid ([email protected])Jos Juan dniz mayor, Universidad de las Palmas de Gran Canaria ([email protected])mara Pilar martnez Ruiz, Universidad de Castilla - la mancha ([email protected])vctor Ral lpez, Universidad de Castilla - la mancha ([email protected])ana isabel Jimnez zarco, Universitat oberta de Catalunya ([email protected])amparo Cervera taulet, Universidad de valencia ([email protected])miguel ngel martnez sedano, Universidad del Pas vasco ([email protected])lorenzo Revuelto taboada, Universidad de valencia ([email protected])

estados Unidos de amricaarturo vsquez Prraga, University of texas-Pan american ([email protected])

Francia: ali smida, Universit Paris 13 ([email protected])

mxico: luis arturo Rivas, instituto Politcnico nacional ([email protected])manuel Francisco surez Barraza, tecnolgico de monterrey ([email protected])Jos Gabriel aguilar Barcel, Universidad autnoma de Baja California, ([email protected])

comit editorial/editorial committee

dr. scar Castellanos, Facultad de ingeniera, Universidad nacional de Colombia, sede Bogotdra. liliana Chicaza, escuela de administracin y Contadura Pblica, Universidad nacional de Colombia, sede Bogotdr. Jorge Hernando molano, escuela de administracin y Contadura Pblica, Universidad nacional de Colombia, sede Bogotdr. ernesto sierra, Facultad de Ciencias econmicas-administrativas, Universidad Jorge tadeo lozano, BogotCarlos alberto Rodrguez Romero, escuela de administracin y Contadura Pblica, Universidad nacional de Colombia, sede Bogotdr. eduardo senz Rovner, escuela de administracin y Contadura Pblica, Universidad nacional de Colombia, sede Bogotdr. Carlo tognato, Facultad de Ciencias Humanas, Universidad nacional de Colombia, sede Bogotdra. elsa margarita Uribe, Facultad de Ciencias econmicas y administrativas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogot

dr. leonardo Pineda serna, Universidad del Rosario, Bogot

resumida, indexada o referenciada /summarized, indexed or referenced: Social Sciences Citation Index (SSCI) - USA Sociological Abstracts (CSA) - USA Public Affairs Information Service (PAIS) - USA Thomson Gale. Informe Acadmico (Texto completo/Full text) - Mxico Citas Latinoamericanas en Ciencias Sociales y Humanidades (CLASE) - Mxico Sistema Regional de Informacin en Lnea para Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal (Latindex) - Mxico Redalyc - Mxico SciELO Colombia - Colombia Directorio Ulrichs - USA ndice nacional de Publicaciones seriadas Cientficas y tecnolgicas Colombianas (Publindex - mxima categora a1) - Colombia Scopus (Elsevier B.V.) - USA.

el contenido de los artculos y reseas publicadas es responsabilidad de los autores y no refleja el punto de vista u opinin de la escuela de admi-nistracin de Empresas y Contadura Pblica, de la Facultad de Ciencias Econmicas o de la Universidad Nacional de Colombia. /The contents of all published articles and reviews are the authors responsibility and do not reflect whatsoever the point of view or opinion of the School of Business and Public accounting, of the Faculty of economic sciences or of the Universidad nacional de Colombia.

El material de esta revista puede ser reproducido o citado con carcter acadmico, citando la fuente. /All published contents can be quote or repro-duce for academic purposes, acknowledging the source.

direccin innovardirector y editor general/editor in chief: edison Jair duque oliva

editores cientFicos /scientiFic editors

comit cientFico/scientiFic committee

dr. J. david Cabedo semper ,Universitat Jaume i de Castelln, espaa

dra. amparo Cervera taulet, Universidad de valencia, espaa

dr. sebastin donoso, Universidad de talca, Chile

dra. irene Gil saura, Universidad de valencia, espaa

dr. Javier snchez, Universitat Jaume i de Castelln, espaa

dr. eduardo torres moraga, Universidad de Chile, Chile

dr. Gregorio martn de Castro, Universidad Complutense de madrid, espaa

dr. Joaqun alegre vidal, Universidad de valencia, espaa

dra. teresa Garca merino, Universidad de valladolid, espaa

dra. ma. valle santos lvarez, Universidad de valladolid, espaa

dra. mnica Gmez surez, Universidad autnoma de madrid, espaa

dr. Jos Humberto ablanedo Rosas, University of texas at el Paso, Usa

Julio Csar Alonso Cifuentes Claudia Milena lvarez Giraldo Ana Maria Arboleda Arango Yolanda Bautista Enrique Bernal Jurado Gregorio Caldern Hernndez Cristbal Casanueva Rocha Ignacio Castro Abancns Pilar Ficapal-Cus Jos Luis Galn Gonzlez Julio J. Garcia-Sabater Fernando E. Garca-Muia Juan Carlos Gzquez-Abad Antonia Mercedes Garca Cabrera Mara Gracia Garca Soto Pedro R. Gil-Monte Carlos Gimeno Martnez Carlos Eduardo Maldonado Juan A. Marin-Garcia Francisco J. Martnez-Lpez Patricia Mercado Juan Antonio Mondjar-Jimnez Encarnacin Moral Pajares Julia Clemencia Naranjo Valencia Jos E. Navas-Lpez Eva Pelechano-Barahona Norma Pontet Ubal Luz Jeannette Quintero Claudia Reyes Gianni Roman Paulina Salinas David Servera Francs Luis Silva Domingo Joan Torrent-Sellens Pilar I. Vidal-Carreras Natalia Vila Marcela Ziede

colaboradores en este nmero/contribUting aUtHors For tHis issUe:

3el 2011 trae consigo muchos desafos en todos los mbitos. la reflexin sobre los retos, las oportunida-des y los desafos de la cooperacin universitaria, en la coyuntura de la crisis sistmica que vive el mundo, es tal vez una de las primeras tareas que tenemos como acad-micos y como ciudadanos de cada uno de nuestros pases. de esta reflexin surge uno de los retos de los sistemas educativos de los pases en desarrollo: el mejoramiento de la equidad en el acceso a educacin de calidad. en el caso colombiano, el ministerio de educacin se propuso siete elementos de mejoramiento: 1) Reducir las brechas en la educacin entre zonas y grupos vulnerables; 2) mejorar la calidad de la educacin en todos sus niveles incorporando innovacin y nuevas tecnologas; 3) Garantizar los recur-sos para la ampliacin de cobertura de las universidades pblicas con eficiencia y calidad, disminuyendo la deser-cin; 4) Consolidar el sistema nacional de formacin para el trabajo; 5) educar con pertinencia para la innovacin y la productividad; 6) Contar con el presupuesto de inversin requerido para continuar ampliando la cobertura y mejorar la calidad; y 7) mejorar la eficiencia del modelo de gestin del ministerio, en el sector de la educacin superior.

todos estos elementos son muy importantes dentro de una poltica de mejoramiento de la educacin en un pas en desarrollo, pero deja de lado que el elemento integra-dor es la cooperacin interinstitucional como fundamento del aprovechamiento de los recursos que tienen los siste-mas educativos. el jalonamiento que debe hacer la edu-cacin superior de la secundaria y primaria, partiendo de una mejora sustancial en la calidad docente de estas dos, es fundamental para lograr una equidad en el acceso a la educacin en cualquier pas del mundo.

asimismo, no se puede hablar de infraestructura fsica sin hablar de infraestructura lgica en la educacin. es de-cir, no podemos simplemente pensar en crear instituciones con mejor dotacin fsica y olvidarse de la formacin de los docentes. muestra de esto es que en las evaluaciones no necesariamente las instituciones con mejor infraestructura fsica obtienen los mejores resultados. lo relevante est en generar planes de mejoramiento de los agentes que

intervienen en el sistema educativo y hacer nfasis en la apertura hacia nuevas estrategias de formacin que mejo-ren su flexibilidad y su cobertura, teniendo en cuenta las caractersticas particulares de cada regin.

sin embargo, el reto ms grande no atae directamente a la educacin sino a un cambio social generalizado. la reflexin es: cmo lograr un mejoramiento de nuestros sistemas educativos si no concentramos esfuerzos en la proteccin de uno de los pilares fundamentales de la so-ciedad? me refiero a la familia pues aunque se constituye como el soporte de la formacin de cada nio o nia, la l-gica de nuestras sociedades, sobre todo en las familias de situacin socioeconmica baja, lleva a que los padres de-ban tener ms de un empleo para poder sostener econmi-camente a su hijos, lo que produce una notable reduccin del tiempo que pueden compartir con ellos. en la mejor de las situaciones los nios quedan al cuidado de sus abuelos o familiares, pero en otros casos son puestos en situacio-nes de riesgo, de poca supervisin por adultos responsa-bles, lo que genera fenmenos sociales difciles como el contacto con personas que los inducen a malos hbitos o que llevan a su reclutamiento por grupos delincuenciales o pandillas.

esto hace que los retos no sean nada fciles de cumplir, pero es necesario identificar esta problemtica para enten-der que de nada sirven polticas de mejoramiento demasia-do focalizadas en el sistema educativo cuando el ncleo ntimo de los estudiantes est permeado por situaciones familiares ms complejas que terminan por ser decisivas en su proceso de formacin.

all debera desembocar la responsabilidad social de las empresas que tanto se promulga pero cuyo efecto real en la sociedad, en la mayor parte de los casos, no va ms all de campaas informativas.

Edison Jair Duque Oliva director PRoFesoR tiemPo ComPleto UniveRsidad naCional de ColomBia

editorial

2011 brings many challenges in all areas. Reflect-ing upon the challenges and opportunities of university cooperation in the context of the current worldwide systemic crisis is perhaps one of our primary tasks as academics and as citizens of our respective coun-tries. this reflection in turn leads us to one of the chal-lenges facing educational systems in developing countries: improving fairness in access to quality education. in the Colombian case, the ministry of education has proposed seven elements for improvement: 1) Reducing gaps in edu-cation among zones and vulnerable groups; 2) improving the quality of education at all levels by incorporating inno-vation and new technologies; 3) Guaranteeing funding to enlarge coverage of public universities with efficiency and quality while also lowering dropout rates; 4) Consolidating the national vocational training system; 5) education with relevance for innovation and productivity; 6) Having the necessary funding to continue enlarging coverage and im-proving quality; and 7) Improving the Ministrys manage-ment model in the higher education sector.

all of these elements are very important aspects for im-proving education in a developing country, but they leave out the integrating element of inter-institutional coopera-tion as the basis for exploiting the resources available to educational systems. the impulse that higher education must give to primary and secondary education, starting from a substantial improvement in teaching quality, is fun-damental in order to achieve fairness in access to educa-tion in any country in the world.

at the same time, we cannot speak of physical infrastruc-ture without addressing the logical infrastructure of educa-tion. in other words, we cannot simply think about creating institutions with better physical infrastructure and forget about teacher training. Proof of this is that institutions with the best physical infrastructure do not necessarily obtain the best results in evaluation processes. What is relevant is to generate improvement plans with the agents who intervene in the educational system while emphasizing

openness towards new training strategies to improve flex-ibility and coverage, taking into account the particular characteristics of each region.

However, the biggest challenge does not directly concern education but rather involves overall social change. the question is, how can we achieve improvements in our edu-cational systems if we do not focus efforts on protecting one of the basic pillars of society? i refer to the family, be-cause, even though it constitutes the basic support mecha-nism for the education of each boy or girl, the logic of our societies, above all in families belonging to the less ad-vantaged socioeconomic groups, means that parents must hold more than one job to be able to economically sup-port their children. this leads to a notable reduction in the amount of time they can spend with them. in the best of cases, these children are cared for by their grandparents or other family members, but in other cases they face sit-uations of risk involving little supervision by responsible adults. this in turn generates difficult social phenomena such as contact with people who induce bad habits or en-tice them into recruitment by criminal groups or gangs.

that means that the challenges are not easy to deal with, but it is nonetheless necessary to identify this problem in order to understand that policies for improvement that are overly focused on the educational system are useless as long as the intimate nucleus of the students is permeated by complex family situations that end up being decisive in their formative process.

that is where the social responsibility of companies must come into play, something that is frequently spoken of but whose real effect on society, in most cases, does not go beyond informational campaigns.

Edison Jair Duque Oliva editor in chief

FUlltime PRoFessoRUniveRsidad naCional de ColomBia

editorial

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5j o u r n a l

r e v i s t a

innovar

Una nota sobre administracin y criptografa. Un caso de

complejidad y administracin

Carlos Eduardo MaldonadoPh.D. en Filosofa (K. U. Leuven. Blgica). Profesor-investigador, Facultad de Administracin, Universidad del Rosario, Bogot, Colombia. Correo electrnico: [email protected]

Resumen: En este texto, se argumenta a favor de un trabajo entre las ciencias de la complejidad y la administracin, en particular cuando se trata de problemas de informacin y de seguridad. As, la criptografa debe ser vista al mismo tiempo como un campo que ha de ser incorporado en el cuerpo de los estudios sobre administracin en general, y como un caso de estudio para la perdurabilidad de las organizaciones. La piedra de toque es, por tanto, la relacin entre complejidad y estrategia.

PalabRas clave: estrategia, sociedad de la informacin, organizaciones, perdurabilidad, direc-cin vs. gerencia.

IntrODUccIn1

en este artculo, como se anot, la argumentacin gira a favor de la inves-tigacin y el trabajo en las relaciones entre administracin y criptografa, que no es, en realidad, sino un caso particular de un marco ms amplio en torno a complejidad y administracin. de manera tradicional, en el cam-po de la enseanza, la prctica y la investigacin sobre administracin, el tema de la criptografa ha sido generalmente omitido. mientras que la bibliografa sobre las relaciones entre administracin y complejidad es amplia y creciente (aunque en rigor, por lo general, de muy baja calidad)2, es sorprendente observar que casi no hay ninguna atencin, en la biblio-grafa especializada, sobre las relaciones, por decir lo menos, entre ad-ministracin y criptografa. y ciertamente en el caso de la enseanza, el trabajo es nulo al respecto.

1 este artculo fue escrito mientras estuve como Visiting Scholar en la Universidad de Cambridge, 2008. agradezco particularmente las conversaciones y las discusiones pre-vias sobre el mismo a michael Potter, Jane Heal y Cassim Cassam, especialmente alrede-dor de las discusiones en el moral sciences Club. ludomira Radoilska hizo importantes observaciones a un borrador previo. agradezco tambin a los miembros del grupo GiPe de la Universidad del Rosario, en especial a luis Fernando Restrepo y a Rodrigo vlez. mis deudas son mayores con el Comit de Becas de la Universidad, que me apoy gene-rosamente para mi estada en el posdoctorado en Cambridge. Finalmente, quiero expre-sar mis agradecimientos a los conceptos y observaciones de dos evaluadores annimos que contribuyeron de manera significativa a mejorar el texto.

2 se destacan, sin embargo, los trabajos de J. Clippinger (1999); m. Cook, J. noyes & y. masakowsky (eds.) (2007); d. R. Gilpin & P. J. murphy (2008); K. Grint (2006); e. mcmi-llan (2004 y 2008); z. michalewicz, m. schmidt, m. michalewicz & C. Chiriac (2007); e. mitleton-Kelly (ed.) (2003) y m. north & C. macal (2007).

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A Note About AdmiNistrAtioN ANd CryptogrAphy: the CAse of Complexity ANd AdmiNistrAtioN

AbstrACt: This text argues in favor of coordinated work be-tween the sciences of complexity and administration, partic-ularly when it involves problems of information and security. Cryptography must therefore be seen as both a field that must be incorporated within the body of studies on administration in general as well as a case study for the durability of organi-zations. The touchstone is therefore the relationship between complexity and strategy.

Keywords: strategy, information society, organizations, dura-bility, counter management direction.

Note CoNCerNANt lAdmiNistrAtioN et lA CryptogrAphie: uN CAs de Complexit et AdmiNistrAtioN

rsum. Ce texte prsente un argument en faveur dun tra-vail entre les sciences de la complexit et ladministration, sagissant plus particulirement de problmes dinformation et de scurit. La cryptographie doit donc tre considre autant comme un domaine incorporer dans le corpus dtudes de ladministration en gnral, que comme un cas dtude pour la durabilit des organisations. En consquence, la relation entre complexit et stratgie est la pierre de touche.

mots-Clefs: stratgie, socit de linformation, organisations, durabilit, direction contre grance.

umA NotA sobre AdmiNistrAo e CriptogrAfiA: um CAso de ComplexidAde e AdmiNistrAo

resumo: Neste texto argumento a favor de um trabalho entre as cincias da complexidade e a administrao, em particular quando se trata de problemas de informao e de segurana. Assim, a criptografia deve ser vista ao mesmo tempo como um campo que deve ser incorporado no corpo dos estudos sobre administrao em geral, tanto como um caso de estudo para a perdurabilidade das organizaes. A pedra de toque , por tanto, a relao entre complexidade e estratgia.

pAlAvrAs ChAve: estratgia, sociedade da informao, organi-zaes, perdurabilidade, direo contra gerncia.

ClAsifiCACiN Jel: M19.

reCibido: noviembre de 2008 AprobAdo: septiembre de 2010

CorrespoNdeNCiA: Universidad del Rosario, Calle 14 No. 6-25, Bo-got, Colombia.

CitACiN: Maldonado, C.E. (2010). Una nota sobre administracin y criptografa. Un caso de complejidad y administracin. Innovar, 20(38), 5-12.

gestin y organizacin

6 rEV. InnOVar VOl. 20, nm. 38, sEptIEmbrE-DIcIEmbrE DE 2010


la vieja administracin pivotaba en torno a conceptos va-gos como cultura organizacional, factor humano y otros semejantes ( la mintzberg, la Porter, la drucker o la senge, por ejemplo). y dedicaba un tiempo y ener-gas enormes y an lo hace a las reas operativas de la administracin: finanzas, recursos y relaciones humanas, gerencia, logstica, investigacin de operaciones. Pero lo cierto es que las cosas estn cambiando, y de manera sig-nificativa. el advenimiento de la sociedad de la informa-cin hoy e incluso, a todas vistas, la inevitabilidad de la sociedad del conocimiento maana ponen en el foco los temas de informacin y conocimiento, con todo y su complejidad.

debido al carcter exploratorio del texto, se dejaron de lado todas las referencias tcnicas tanto con respecto a la criptografa como a la complejidad. Pero en las referencias bibliogrficas se encuentra el sustento tcnico que est en la base. aqu, la investigacin se restringi al lenguaje y al marco de la administracin (sin desconocer la impor-tancia del tema en otras reas como la poltica o ciencias polticas, los estudios militares, los estudios sociales so-bre ciencia y tecnologa conocidos generalmente como Po-licy Studies y, ms recientemente, como la perspectiva Cts (ciencia, tecnologa y sociedad), los estudios sobre tecnolo-ga e informacin, entre otros).

este texto aborda el tema a travs de tres argumentos. el primero sostiene que, en el marco de los procesos de la globalizacin, las organizaciones se estn transformando en funcin de la cantidad y la calidad de informacin que poseen, a las que son sensibles, que reciben y que contro-lan un cierto tipo de informacin. se hace imperativo estu-diar a las organizaciones en trminos de redes complejas, con lo cual salta ante la mirada el tema de las relaciones entre criptologa y complejidad. el segundo argumento se concentra en la complejidad de la informacin, y afirma que la fuerza interna de una organizacin implica el mane-jo de fuentes de informacin, encriptacin y decriptacin de cdigos. es el argumento ms tcnico desde el punto de vista de la complejidad. Finalmente, el tercer argumento elabora la distincin entre gerencia y direccin relativa a la administracin de la informacin y seala a la direccin como la instancia responsable de las relaciones entre ad-ministracin, complejidad y criptologa. a travs de los tres argumentos, la tesis que se propone defender aqu es la de que el estudio de la complejidad significa para las ciencias administrativas, en general, el desarrollo de estructuras y de dinmicas complejas en el sentido preciso de las cien-cias de la complejidad (y no ya simplemente del llamado pensamiento complejo). al final se elaboran algunas con-clusiones y observaciones generales.

1. rIqUEza y cOntrOl DE la InfOrmacIn

de manera manifiesta, el sector privado es el generador de la riqueza de un pas (otra cosa que supera a la admi-nistracin es la distribucin de la riqueza generada, y esa nos ubica inmediatamente en el mbito de la economa y la poltica. evidentemente, es la interfase entre los temas relativos a gerencia, gestin, direccin, emprendimiento y negocios, de un lado -es decir, la mano invisible del mer-cado-, y de otra parte, la mano del estado. es obvio que la administracin, con toda seguridad, es el esqueleto y la estructura de las empresas, y nos revela tanto su anatoma como su fisiologa. ms importante todava, la administra-cin comienza tambin a abrirnos al campo de la ecologa de las empresas, de tal suerte que ya no solamente se hace estudio por sectores (estratgicos), o por clusters de em-presas, sino, adems, se atiende a los fenmenos de perco-lacin, cascadas de informacin, leyes de potencia, en fin, a la configuracin de las redes clusters, redes (networks) y hubs de las empresas en entornos de sistemas abier-tos. aqu, las contribuciones de la ciencia de redes (science of connections) y de la termodinmica del no equilibrio se hace indispensable en el estudio de la dinmica y comple-jidad de las organizaciones (Barrat et al., 2008). Pero ese es otro tema aparte.

en este escenario delineado aqu de manera sumaria, la importancia de la comunicacin y la informacin se torna en un elemento de inmensa sensibilidad. especficamente, se trata de la importancia de una comunicacin segura de las empresas y dentro de las organizaciones.

el tema de mayor sensibilidad en entornos altamente di-nmicos, marcados, adems, por inestabilidad y fluctua-ciones (por ejemplo, fluctuaciones del dlar contra el peso, sensibilidad de los mercados financieros, correspondencias entre polticas fiscales, beneficios tributarios y crecimiento de la economa, o las mltiples y crecientes interdependen-cias entre variables, escalas, procesos y agentes diversos en un mundo globalizado), es, sin lugar a dudas, el del ma-nejo y el control de la informacin. ahora bien, este tema tiene dos aspectos.

el primer aspecto importante en el manejo y control de la informacin tiene que ver con la seguridad de la comuni-cacin en la empresa.

la seguridad de las compaas usualmente ha sido un tema subsidiario en administracin, o mejor, no es un tema polticamente correcto en el corpus de la administracin. se lo da por supuesto, pero ms vale no entrar en l. Por el contrario, lo normal en administracin es hablar de tica, de cultura, de comunicacin y de aprendizaje, por ejemplo. los temas de seguridad son la cara oculta de la luna, que

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innovar

7rEV. InnOVar VOl. 20, nm. 38, sEptIEmbrE-DIcIEmbrE DE 2010

nunca se ve, pero est ah. estos temas usualmente que-dan relegados a temas propios o prximos a los de polica y a asuntos militares, en el sentido estricto de la palabra. nada ms equvoco en los procesos y las dinmicas de di-reccin y gestin de las organizaciones.

el manejo y control de la informacin que se asimila a se-guridad son mucho ms claros en el caso de las corpora-ciones y las grandes compaas. Pero, en honor a la verdad, tambin de aquellas organizaciones detrs de las cuales, por as decirlo, operan grupos, organizaciones y asociacio-nes llamadas usualmente discretas (puesto que hoy di-fcilmente se habla de sociedades secretas). todas ellas operan a gran escala, con criterios de manejo discrecio-nal, digamos, de la informacin, que no es sino la faceta menos tcnica de la criptografa, pero que impacta a la administracin gestin y direccin de esa clase de or-ganizaciones.

Como es sabido, los temas atinentes a la seguridad de la informacin constituyen la principal forma de espionaje en el mundo actual, despus del final de la guerra fra. el es-pionaje industrial y econmico en toda la lnea de la pa-labra conforma, de lejos, la principal pre-ocupacin de la seguridad nacional y de las grandes compaas, en desme-dro del espionaje militar y poltico que haba sido el predo-minante en la historia.

todas las corporaciones y las grandes compaas emplean criptologa, lo cual quiere decir que la informacin no sea de acceso y de conocimiento usual de sus trabajadores

normales (en realidad, esa idea es un contrasentido). en contraste, las empresas medianas y pequeas, por lo gene-ral, ni siquiera saben nada al respecto. (Queda al margen aqu la consideracin prctica acerca de la necesidad de este conocimiento para ellas. ese es otro asunto perfec-tamente aparte, no obstante el hecho de que la poltica industrial sea, en general en los pases del mundo, el tra-bajo y la promocin de las Pyme. Recurdese que, desde siempre, el trabajo de los embajadores consista y consiste en la capacidad de encriptamiento y desciframiento de la informacin; algo que se designa ante el pblico genrica-mente como la valija diplomtica).

el tema de la seguridad de la informacin en el caso de las pequeas y medianas empresas (Pyme) se vuelve sen-cillamente anecdtico. en pases en los que el grueso de la poltica pblica de industrializacin es la promocin y creacin de Pyme, es natural que los administradores en general pasen por alto el significado y la importancia mis-ma del manejo de la informacin. Basta con reconocer que las dinmicas de las empresas no simplemente acaecen, como se ensea y se habla habitualmente, por temas como conquista y conservacin de clientes (mercadeo), promo-cin de productos y exportacin, calidad de la produccin y competencia en el mercado y otros ms perfectamente conocidos, sino, adems, por la informacin que se posee: i) sobre los movimientos actuales-reales de la competen-cia, y ii) sobre los movimientos futuros-probables o ciertos de la competencia, para lo cual la disponibilidad de infor-macin sobre la competencia se vuelve un aspecto nuclear.



dicindolo de manera puntual y directa: el tema aqu tie-ne que ver con la inteligencia y contrainteligencia de las empresas (organizaciones), un problema que interpela de manera directa e inmediata a la direccin de las organiza-ciones, y no tanto a su gerencia. especficamente, se trata de un problema que puede y debe ser trabajado por los de-partamentos de recursos humanos o el departamento de personal en cruce con el departamento de tecnologa y con las instancias directivas de una organizacin. la manera ms inmediata de abordarlo tiene que ver con el cuidado de los trabajadores, en particular de aquellos altamente calificados, al igual que de los ms antiguos, que conser-van la memoria de la empresa o la organizacin. Pero, con seguridad, el tema no se agota, en absoluto, en este plano y contexto.

Una enseanza precisa de las ciencias de la complejidad consiste en el reconocimiento explcito de que la informa-cin se produce; no es simplemente un cmulo de datos. Pues bien, as el tema se convierte en el de la recoleccin de inteligencia conocida como anlisis de trfico. en las pequeas y medianas empresas se observan (literalmente) las requisas a los propios empleados cuando terminan la jornada, el control de los computadores (auditora tecno-lgica) y de los correos internos, la confidencialidad de las decisiones, el control de la fuga de informacin a la competencia.

el tema de pensar la complejidad de las organizaciones consiste, por tanto, en identificar de entrada los niveles de complejidad y entonces, en concordancia, los modos y ni-veles de comunicacin y de seguridad. numerosas empre-sas grandes emplean psiclogos industriales, exmenes de PF16 y otros, incluso visita a las casas, rastreo de la familia y nexos sociales, etc. se busca hacer del trabajador (cola-borador, se dice en ocasiones y cada vez ms)3 una perso-na perfectamente transparente para la empresa. el tema de la pertenencia a la empresa no es slo una expresin re-trica, ni un sentimiento fcil: es simple y llanamente con-fianza agendada estratgica y tcticamente, o en otras palabras, control y predictibilidad de los trabajadores, con grados de incertidumbres cero o muy bajos, a satisfaccin de la empresa de que se trate en cada caso.

el segundo aspecto hace referencia a las relaciones entre la organizacin y el entorno, de tal suerte que en el mundo contemporneo estas relaciones consisten en la capacidad

3 el cambio de trabajador a colaborador merece un captulo pro-pio, por as decirlo. Creo que en ese cambio se introducen (acaso subrepticiamente?) aspectos que tienen implicaciones sociales, po-lticas y culturales de la mayor envergadura. no se me escapan aqu estos aspectos. introduzco el parntesis en el texto sencillamente a ttulo indicativo.

de actuar en funcin de la informacin que se tiene de la competencia, o bien, en entornos de cooperacin.

los temas relativos a la teora de la decisin racional de-cisiones paramtricas y estratgicas; decisiones en condi-ciones de certeza, de riesgo o de incertidumbre; utilidad esperada, teora de riesgos y portafolio, los diferentes tipos de planeacin (retrospectiva, por escenarios, prospectiva), etc. y a la teora de juegos equilibrios de nash, de Pa-reto o de lindahl; equilibrios dinmicos y teora de las ne-gociaciones; juegos simples, juegos mixtos y superjuegos; juegos como el del Gallina, la Batalla de los sexos, toma-y-daca (tit-for-tat), el dilema del prisionero (con su inversin: el dilema del buen samaritano) y dems ponen perfecta-mente al descubierto la importancia de las estrategias en funcin de la informacin disponible, independientemente de si la informacin es completa, incompleta, si hablamos de racionalidad perfecta, imperfecta, o de irracionalidad (J. elster, 1993), por ejemplo.

2. cOmplEJIDaD DE la InfOrmacIn

Una de las aristas ms importantes en el trabajo con com-plejidad es el de las relaciones entre complejidad compu-tacional y complejidad algortmica. en el primer caso, se trata, por ejemplo, de las relaciones y distinciones entre heursticas y metaheursticas, el trabajo con la teora ma-temtica de la complejidad y la distincin entre proble-mas P y problemas N-P y, a propsito de ellos, el trabajo con problemas N-P completos y N-P difciles (Cook, 2006; Wegener, 2005). en el segundo caso, el tema es el de la medicin algortmica de la complejidad, particularmente a partir de los desarrollos de arnold, moser y Kolmogorov, y ms recientemente, alrededor de los trabajos de Kolmo-gorov y de G. Chaitin (odifreddi, 2006; Kolmogorov, 1969; Chaitin, 2001, 2007a, 2007b).

Como quiera que sea, aquello que al mismo tiempo atra-viesa y marca a la complejidad computacional y a la com-plejidad algortmica es el tema de la informacin, en especial, la complejidad de la informacin (zurek, 1990). dicho de una manera general, la complejidad de la infor-macin esto es, ms exactamente, en el contexto de la administracin es el problema mismo de la gestin (ma-nagement) de la informacin. el director o directivo de una organizacin se caracteriza exactamente por este rasgo. y dicho de una manera puntual, en referencia a la criptogra-fa, se trata del problema de la distribucin de las claves, claves simtricas y asimtricas que permiten la transmi-sin y recepcin de mensaje con contenido estratgico. Un contenido de informacin se dice que es estratgi-co cuando afecta o puede afectar las acciones a largo plazo de una organizacin y cuando comprometen su

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supervivencia, su xito o su fracaso; por tanto, no se trata simple y llanamente del xito o fracaso de una poltica o de un plan o de una serie de acciones cualesquiera, sino cuando la existencia (perdurabilidad) misma es lo que est en juego. aparentemente, el trabajo con y la desig-nacin de un contenido de informacin como estratgico sera slo competencia del departamento de seguridad. Pero es que en la sociedad de la informacin, la seguri-dad atraviesa toda la empresa, y no ya nicamente a una seccin o instancia (Castells, 2002).

se calcula que diariamente circula la mitad del PBi mun-dial a travs de la sociedad mundial de telecomunicacio-nes interbancarias (sWiFt, por sus siglas en ingls). Pero si ello es as y esta no es la razn en la que se basa nuestro argumento, sino que simplemente se trata de una ilustra-cin, en la sociedad de la informacin la clave del xito est en proteger la informacin. si ello es as, salta en-tonces inmediatamente a la vista la distincin, clave para la direccin de las organizaciones de cualquier tipo, entre informacin (a secas) (y que coincide o se confunde con temas como publicidad, mercadeo, y otras) e informacin estratgica. Pues bien, es la informacin estratgica la que existe en y se vehicula como clave: cifra, enciframiento, c-digo, codificacin, encriptacin y sus contrapuestos: desci-framiento, decodificacin y decriptacin. es exactamente en este punto en donde coinciden, se cruzan y se refuerzan la inteligencia humana y la inteligencia tcnica, y que ha-cen referencia en realidad a tecnologas de la informacin y la comunicacin, sistemas computacionales, lgica(s) y matemticas (Baker, 2008; maldonado, 2009).

desde el punto de vista de la administracin de la informa-cin, la fuerza interna de una organizacin, si no se basa en, s por lo menos atraviesa por, la importancia de la crip-tografa. y ello no hace referencia simplemente a los mane-jos de los estilos y de las culturas en las organizaciones (todo lo cual es, en realidad, puro truismo), sino a la inte-ligencia de la informacin ms sensible esa justamente que existe en y se vehicula como cdigos. el trabajo coti-diano, la educacin y la investigacin en administracin, en el sentido ms amplio y fuerte de la palabra, debe po-der incorporar plenamente estos temas, sus implicaciones y sus consecuencias.

siendo ms exactos, supuesta la escisin bsica entre ge-rencia y direccin, la administracin y sus modos (mBa, executive y dems) no pueden ya obliterar la importan-cia y el significado del manejo de la informacin. la idea aqu, explcitamente, es que no se trata de un tema de seguridad (= departamento de seguridad), sino de direc-cin estratgica. Con total seguridad, el tema de las estra-tegias de informacin y de comunicacin pone en primer

plano, a plena luz del da, sobre la mesa, las relaciones en-tre estrategia y complejidad. esta es una de las claves de la administracin contempornea y particularmente hacia el futuro. es exactamente desde este punto desde donde se traza un criterio de demarcacin entre las reas funcio-nales de la administracin y el pensamiento y las polticas directivas, y ello, independientemente de si se trata de or-ganizaciones privadas con nimo y sin nimo de lucro pblicas, estatales o gubernamentales, u organizaciones de la sociedad civil (partidos polticos y otros).

Pues bien, en el marco de las ciencias de la complejidad, uno de los temas ms lgidos es el de la medicin de la complejidad de un sistema. Quizs la mejor aproxima-cin contempornea al tema sea el teorema de Chaitin-Kolmogorov, y el desarrollo de la teora de la informacin algortmica (ait, por sus siglas en ingls), cuyo ncleo mi-tocondrial es la compresin o no de la aleatoriedad. Por consiguiente, aqu el problema no es, en absoluto, el que ocupaba a shannon (1948) y que es, en rigor, un simple problema de fsica aplicada, sino, antes bien, se trata de medir la informacin, supuestos justamente procesos no li-neales, supuesta la presencia de ruido blanco, negro y rosa, y en funcin de la transmisin de informacin calificada como estratgica previendo posibles interceptaciones.

en otras palabras, se trata del modo del abordaje y trabajo con el problema de la incompletud, formulado de manera inicial por K. Gdel (Gdel, 1992). al respecto hay, en el marco de los estudios sobre complejidad, tres aproxima-ciones distintas: la de turing, por va de la indecibilidad de un programa y el resultado de la existencia de progra-mas/problemas incomputables, la de G. Chaitin, por va del denominado nmero de Chatin que permite tra-bajar con incompletud, indecibilidad e irreductibilidad de la informacin. y la tercera aproximacin, es precisamente la de las matemticas de la complejidad, que se encuen-tran en la base de los ms recientes trabajos sobre cripto-loga (simetra-asimetra, Hiptesis de Riemann y funcin z, en fin, pluralidad de mundos y computacin cuntica, por ejemplo) (du sautoy, 2004; derbyshire, 2004). dicho en una palabra: las matemticas de la complejidad y la estructura de pensamiento que implican, por consiguiente, son matemticas de sistemas discretos, no continuos. as, el manejo de informacin clasificada consiste en la gestin y el trabajo con sistemas, fenmenos y dinmicas discretos.

Como quiera que sea, es fundamental atender al hecho de que la criptografa cada vez ms emplea mtodos y con-ceptos propios de la complejidad; es decir, de las ciencias de la complejidad (o como genricamente se dice en ingls: complexity theory aqu, empleado el trmino en un sen-tido preciso coincidente con lo que en un sentido tcnico



se designa como ciencias de la complejidad (the sciences of complexity). en un silogismo elemental con fines emi-nentemente exhortativos hacia la educacin, la investiga-cin y la prctica misma de la administracin se trata de establecer que la administracin emplea y puede emplear mtodos de criptologa, y que dado que la criptologa cada vez ms se asimila a los esquemas de complejidad y en el marco de un mundo crecientemente complejo, las or-ganizaciones deben poder hacer uso de los instrumentos mentales y tcnicos que les suministran las ciencias de la complejidad. Con seguridad, la perdurabilidad de las em-presas puede depender tambin de este elemento.

en el lenguaje de la complejidad se dice entonces que la ait corresponde al tema de la complejidad computacional de un sistema, ms que al de su complejidad informacional y a su medicin, y la diferencia estriba en que mientras que la segunda hace referencia sencillamente a la informacin necesaria que se requiere para definir o para comprender un sistema (lo cual nos conduce al problema de la decibili-dad en turing), la complejidad computacional se ocupa de la cantidad de informacin necesaria para resolver (com-putar, justamente) un problema. y la clave se encuentra entonces en la informacin algortmica.

en consecuencia, el tema ya no consiste simplemente en el trabajo con la teora matemtica de la informacin en el sentido inaugurado por shannon. antes bien, la compleji-dad de la informacin es ciertamente medicin de entro-pa, en el sentido establecido por W. zurek, pero se ampla y se profundiza como trabajo con entropa extensiva (m. Gell-mann y C. tsallis, 2004). sencillamente: la informa-cin es proporcional a la complejidad de acciones y de de-cisiones que implica y que se siguen de ella, con lo cual se convierte quizs en el elemento determinante de una es-trategia en un momento determinado.

3. aDmInIstracIn y cOmplEJIDaD DE las OrganIzacIOnEs

la administracin parece haberse quedado presa de los sectores clsicos de la economa y, a lo sumo, permane-cer gustosa en el sector servicios. (al respecto, por ejem-plo, puede argumentarse sin dificultad que buena parte, si no todo, del sector logstico ya no forma parte del tercer sector de la economa servicios, sino del cuarto sector: economa de la informacin o economa del conocimiento, puesto que lo que hacen esencialmente es manejar infor-macin, pero no es ese el objetivo aqu ahora. lo que s queremos sostener es que asistimos a una reconfiguracin social, econmica y cultural sobre la cual los tericos y aca-dmicos de la administracin deben tener la mayor lucidez

y atencin de cara a su contribucin a la generacin del conocimiento, y, por tanto, de riqueza en una sociedad).

el tema de las relaciones entre administracin y criptogra-fa no forma parte, propiamente hablando, de los temas de gerencia. Por el contrario, es un tema especfico de di-reccin de las organizaciones. notablemente, tiene que ver con la definicin de los protocolos de encriptacin. desde luego que aqu se cruzan tres grandes avenidas: comple-jidad, matemticas y administracin. Pues bien, la inteli-gencia de la administracin estriba exactamente en el reconocimiento de este cruce y en el movimiento gil en l (maldonado, 2008).

de manera puntual, es direccin de las empresas como ma-nejo de la informacin que se produce, que circula, que entra y que sale de una empresa o de una organizacin. Pero si ello es as, entonces los temas de administracin se tornan magnficamente ms complicados, dada la comple-jidad de los temas y problemas de informacin. sin amba-ges y de manera directa, el tema compete a la medicin de la informacin de una empresa u organizacin, lo cual, entonces, en absoluto hace referencia al manejo de pape-lera, los comunicados internos, la relacin con proveedo-res, etc. antes bien, el tema concierne, de manera directa e inevitable, a los grados y modos de complejizacin de las empresas. la complejidad de la informacin se mide, de un lado, en funcin de los rditos que permite materiales e intangibles, pero, al mismo tiempo, en relacin con las acciones y decisiones posibles y probables que afectan o pueden afectar directamente la supervivencia de una or-ganizacin. a nadie que entienda los cruces efectivos en-tre administracin, poltica, economa, finanzas y sistemas militares escapa el sentido de este reconocimiento (mat-telard, 2009).

Para terminar, se formula una tesis: la importancia del es-tudio de complejidad en el marco de la administracin y en el contexto de una poltica pblica de generacin de empresa, industrializacin y desarrollo ciencias de la com-plejidad, exactamente (y no simple y llanamente pensa-miento complejo) tiene que ver con el reto inmenso de generar empresas complejas. la complejidad hace referen-cia, por tanto, a la complejidad dinmica de una organi-zacin, tanto como a su complejidad estructural. tal es, el principal reto para la administracin y la economa, y el punto en el que se cruzan de manera inseparable de-sarrollo y crecimiento. el desarrollo de un pas consiste en la generacin de empresas de complejidad creciente y no simple y llanamente en promocin de Pyme punto. o tambin, desde otro punto de vista, podra decirse, como es efectivamente el caso, que el desarrollo de un pas se funda, hoy por hoy, en las incubadoras de empresas y en funcin de polticas de competitividad. Pero en el discurso

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normal sobre competitividad casi nunca hay atencin a la generacin de empresas como manejo de informacin y produccin de conocimiento, con lo cual el vnculo entre criptologa, administracin y complejidad se torna sugesti-vo, por decir lo menos.

cOnclUsIOnEs y ObsErVacIOnEs gEnEralEs

en este texto, de entre los diversos aspectos que implica la complejidad creciente econmica y administrativa, he-mos querido concentrarnos en uno: la complejidad de la encriptacin o codificacin de la informacin. la criptolo-ga se compone, dicho de una manera general, de encifra-miento y desciframiento (que es numrico, por definicin), y en la creacin de cdigos de alta complejidad que pue-den incorporar tambin alfabeto y otros signos y smbolos. la complejidad de la criptologa se funda, hasta la fecha, en criterios aleatorios, para lo cual la teora de nmeros en general, y el trabajo con nmeros primos (Hiptesis de Riemann) en particular, resultan altamente sugestivos. ese, exactamente, es un tema de inteligencia de la direccin de las organizaciones.

la codificacin y decodificacin de la informacin se apa-rece como el manejo de claves y su control, entradas y salidas de espacios y de lugares que implican inmediata-mente y sin dificultad alguna riqueza (econmica, finan-ciera, tecnolgica, u otra).

si uno de los ejes de la reflexin en administracin (aun-que no nicamente en administracin como se puede ver en el dilogo interdisciplinar con economa, derecho, finan-zas, poltica y ciencias humanas), uno de los pilares o retos principales, es el de la perdurabilidad de las empresas, en-tonces esta perdurabilidad es directamente proporcional a los flujos y al manejo de informacin; mejor aun: al manejo inteligente de informacin que puede ser clasificada o no, y cmo y por qu. es decir, se trata de establecer cul infor-macin merece ser encriptada y por qu, cul informacin de la competencia merece ser descifrada y cmo.

esto significa que lo que antiguamente pudiera verse como la duracin (perdurabilidad) del recurso humano valioso se traduce entonces, en rigor, como duracin y seguridad de la informacin: produccin de innovacin, produccin de conocimiento: investigacin y desarrollo; cuidado del recur-so humano como cuidado de informacin relevante y como cuidado de produccin de conocimiento.

en el lenguaje de criptografa se establece la distincin entre criptgrafos que son quienes escriben cdigos y decriptadores (descifradores) que son quienes se dan a la

tarea de hacer pblicas las claves y los mensajes cifrados (encriptadas en rigor). Hasta la fecha existe una conciencia generalizada de que la batalla la van ganando la han ga-nado desde hace varios lustros los encriptadores. en esta batalla, con absoluta seguridad, van temas lgidos, como democracia, derecho a la privacidad, creacin de lenguajes privados (microsoft es uno de ellos) versus lenguajes abier-tos (como linux) (stallman, 2002), lo cual, sin embargo, quiere decir que en las reas de investigacin y desarrollo (i & d) de las empresas cuando las tienen, debe ser de-seable que exista un trabajo consciente y deliberado en torno a la complejidad del manejo de informacin en esca-las, procesos, contextos y dimensiones diversas y siempre cambiantes.

la vida de una organizacin y todo depende del tipo pre-ciso de organizacin, y por consiguiente de su funcin en el marco de redes y hubs depende de tres procesos paralelos y cruzados, a la vez:

Procesamiento de la informacin que posea

la informacin que produzca, y

la encriptacin de informacin clave

Pero si ello es as, entonces la relacin entre administracin (= estrategia) y complejidad se hace ineludible.

digamos, de una manera general, que buena parte de nuestra vida se va en eso: en los procesos de descifrar cdigos o de crear cdigos y establecer las claves de los mismos. desde las relaciones amorosas de conquista, de noviazgo y de matrimonio, hasta las relaciones laborales, de negocios, de resolucin de conflictos y de asuntos de la mayor importancia. la psicologa ayuda enormemente al respecto, en su dimensin tanto emprica como cient-fica; la comunicacin es sensible y contribuye de manera activa; igualmente la ingeniera particularmente compu-tacional, es inevitable y deseable; la antropologa en especial la antropologa empresarial se revela como una herramienta necesaria. lo mismo, en otro plano, puede de-cirse de la filosofa y sus contribuciones en trminos de estructuras mentales. en fin, sin ser exhaustivos, se trata, manifiestamente, de una situacin eminentemente inter-disciplinar. y la administracin es la instancia, por as decir-lo, absolutamente necesaria, por donde atraviesa el tema del manejo, gestin, control y direccin de la informacin. y ese es, a todas luces, un asunto de estrategia. mejor: de complejidad y estrategia. y lo que est en juego, ulterior-mente, es la libertad de los individuos, la libertad de las organizaciones, en fin, la libertad misma de la sociedad (stallman, 2010).



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Estrategia competitiva y desempeo organizacional en

empresas industriales colombianas

Gregorio Caldern-HernndezProfesor titular, Universidad nacional de Colombia. director del Grupo de investigacin Cultura organizacional y Gestin Humana.Correo electrnico: [email protected]

Claudia Milena lvarez-GiraldoCatedrtica de la Universidad nacional de Colombia y Profesora de la Universidad de manizales.Correo electrnico: [email protected]

Julia C. Naranjo-ValenciaProfesora asociada de la Universidad nacional de Colombia.Correo electrnico: [email protected]

Resumen: A partir de planteamientos tericos de la literatura sobre estrategia y desempeo, se formula una hiptesis para tratar de constatar que estrategias con mayor estructuracin (diferen-ciadas) inciden ms sobre el desempeo de las empresas que aquellas menos estructuradas (cen-tradas en costos). Utilizando las tipologas estratgicas de Porter (1980) validadas por Dess y Davis (1984) y empleando diferentes medidas de desempeo, se realiz la presente investigacin cuya contrastacin se llev a cabo en 199 empresas industriales localizadas en Colombia. Los resultados, adems de validar la relacin propuesta, suministran valiosa informacin sobre los recursos estra-tgicos que ms impactan el desempeo y factores diferenciadores entre los tipos de estrategias.

PalabRas clave: estrategia, competitividad, desempeo, percepcin de efectividad, recursos es-tratgicos.

IntrODUccIn

la estrategia se considera clave para el logro de ventajas competitivas sos-tenibles, por cuanto articula la forma en que la organizacin encara sus for-talezas y debilidades, y configura sus actividades de mercado para ganar dicha ventaja (sheppeck y militello, 2000). dada la relacin reconocida en-tre la estrategia adoptada por la empresa y los efectos sobre su desempeo (Porter, 1980; Bird y Beechler, 1995; Benett et al., 1998; Hitt et al., 2008) se ha incrementado el inters tanto en el mbito acadmico como en el empresarial por indagar estas relaciones y sus impactos en la gestin or-ganizacional.

sin embargo, en el contexto colombiano poco se ha profundizado en estas relaciones, y por esto resulta importante estudiar cul es el efecto de la es-trategia empresarial en el desempeo de las empresas colombianas, ana-lizndolo desde resultados cualitativos y cuantitativos. Para testear esta relacin se utiliz una de las tipologas estratgicas ms reconocidas en el campo de la gestin, como es la tipologa de Porter, validada por dess y da-vis (1984) y aplicada en diversos estudios (Gonzlez y surez, 2001; Powers

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Competitive strAtegy ANd orgANizAtioNAl performANCe At ColombiAN iNdustriAl CompANies

AbstrACt: Based on theoretical affirmations from the literature on strategy and performance, the hypothesis is formulated in an attempt to show that more structured (differentiated) strat-egies have a greater effect on companies performance than less structured (cost centered) ones. Using the strategic typolo-gies of Porter (1980) as validated by Dess and Davis (1984) and employing different performance measures, this research was carried out and then verified at 199 industrial companies in Co-lombia. The results, in addition to validating the proposed re-lationship, provide valuable information on strategic resources that have the greatest impact on performance along with dif-ferentiating factors among the types of strategies.

Keywords: strategy, competitiveness, performance, perception of effectiveness, strategic resources

strAtgie Comptitive et exerCiCe orgANisAtioNNel dANs les eNtreprises iNdustrielles ColombieNNes

rsum: partir dune approche thorique de la littrature sur la stratgie et lexercice, une hypothse est formule afin de constater si les stratgies plus structures (diffrencies) ont une plus grande incidence sur lexercice des entreprises que ce-lles qui sont moins structures (centres sur les cots). Utili-sant les typologies stratgiques de Porter (1980) valides par Dess y Davis (1984) ainsi que diffrentes mesures dexercice, la prsente investigation a t ralise, contrastant 199 entrepri-ses industrielles situes en Colombie. Les rsultats permettent de reconnatre la validit de la relation propose et fournissent galement une information importante sur les ressources stra-tgiques influenant lexercice et les facteurs diffrenciateurs de types de stratgies.

mots-Clefs: stratgie, comptitivit, exercice, perception deffectivit, ressources stratgiques.

estrAtgiA CompetitivA e desempeNho orgANizACioNAl em empresAs iNdustriAis ColombiANAs

resumo: A partir de proposies tericas da literatura sobre es-tratgia e desempenho formula-se uma hiptese para tratar de constatar que, estratgias com maior estruturao (diferencia-das) incidem mais sobre o desempenho das empresas que aque-las menos estruturadas (concentradas em custos). Utilizando as tipologias estratgicas de Porter (1980) validadas por Dess e Davis (1984) e empregando diferentes medidas de desempenho, realizou-se a presente pesquisa cuja contrastao realizou-se em 199 empresas industriais localizadas na Colmbia. Os re-sultados, alm de validar a relao proposta, fornecem valio-sa informao sobre os recursos estratgicos que causam mais impacto sobre o desempenho e fatores diferenciadores entre os tipos de estratgias.

pAlAvrAs ChAve: estratgia, competitividade, desempenho, percepo de efetividade, recursos estratgicos.

ClAsifiCACiN Jel: M19.

reCibido: febrero de 2009 AprobAdo: octubre de 2010

CorrespoNdeNCiA: Cra 27 No 64-60, Avenida Paralela, Bloque E, 3er piso Barrio Palogrande, Manizales, Colombia.

CitACiN: Caldern-Hernndez, G., lvarez-Girado, C.M., & Naranjo-Valencia, J.C. (2010). Estrategia competitiva y desempeo organiza-cional en empresas industriales colombianas. Innovar, 20(38), 13-26.




y Hahn, 2004; akan et al., 2006) y se emplearon dos tipos de medidas de desempeo, los indicadores financieros Roe y Roa, y un indicador cualitativo identificado como per-cepcin de efectividad.

la contrastacin emprica se realiz en una muestra de 199 empresas grandes de Colombia pertenecientes al sec-tor industrial. la prueba de hiptesis se efectu mediante anlisis de cluster, anlisis de factores y anlisis de varian-za. este trabajo hace parte de un proyecto denominado estrategia empresarial y gestin humana en las empresas colombianas (Caldern et al., 2008) financiado por la Uni-versidad nacional de Colombia, sede manizales.

los resultados validan parcialmente la hiptesis de rela-cin entre estrategia y desempeo, y como valor agrega-do de la investigacin se lograron identificar los recursos estratgicos que ms impactan el desempeo y los tems diferenciadores entre los tipos de estrategia.

marcO tErIcO

Aproximacin al concepto de estrategia

el concepto de estrategia empieza a vislumbrarse en los trabajos iniciales de selznick (1957), quien estableci que el esfuerzo gerencial debera centrarse en las fortalezas internas y en la capacidad de gestin para poder gene-rar ventajas frente a otras organizaciones. Pero es con Chandler (1962), ansoff (1965) y andrews (1971) que el concepto de estrategia toma cuerpo; el primero de ellos la consider la base para determinar las metas y los ob-jetivos de una empresa a largo plazo y para la adopcin de recursos necesarios para llevar a cabo dichos objetivos; ansoff (1965), por su parte, la cataloga el hilo conductor entre la empresa y las actividades que generan productos, mientras andrews (1971) la describe como el patrn de polticas, planes y metas para la consecucin de los obje-tivos, de forma tal que es posible identificar en qu lugar se encuentra la empresa y qu tipo de empresa es o va a ser. adems precis que en relacin con la estrategia hay dos elementos interrelacionados, pero claramente diferen-ciados: la formulacin y la ejecucin.

desde la teora econmica teora de la organizacin in-dustrial, ms especficamente Porter (1980, 1985, 1996) desarroll un modelo de estrategias genricas y un marco de tipologas en el que establece estrategias genricas (li-derazgo en costo, diferenciacin y segmentacin) que pue-den ser usadas para ubicar la empresa en una industria en particular y, por consiguiente, construir una ventaja com-petitiva. algunos investigadores han criticado las estrate-gias genricas porque constituyen un modelo inferior a las dimensiones de la estrategia competitiva de la empresa

(Hill, 1988; Wright, 1987), porque no describen la estra-tegia de forma adecuada (Chrisman et al., 1988; Wright, 1987) o porque no presentan claridad en un entorno com-petitivo global y de cambio tecnolgico (mintzberg, 1988).

desde la lgica econmica, no es suficiente que los ingre-sos estn por encima de los costos; la estrategia debe sumi-nistrar fundamento para que el cliente acepte pagar altos precios por sus productos, esto es, demostrar un mayor va-lor agregado que normalmente se encuentra en diferencia-cin difcil de igualar (Hambrick y Fredrickson, 2005).

Posteriormente, con los trabajos fundamentados en la teo-ra de recursos y capacidades (Grant, 1991; Barney, 1991), y sobre el supuesto de que cada organizacin desarrolla un conjunto de capacidades y recursos nicos que se vuelven clave al momento de decidir sobre la estrategia, se fortale-ce un aspecto que ha sido fundamental en el campo de la estrategia: su importancia para construir ventaja compe-titiva sostenida y en consecuencia para obtener un rendi-miento superior al promedio (Hitt et al., 2008).

as, munuera y Rodrguez (2007) conciben la estrategia como un conjunto de acciones encaminadas a la conse-cucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecua-cin entre los recursos y capacidades de la empresa y del entorno en el cual opera y que satisfaga los objetivos de los mltiples grupos participantes en ella.

se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando dispone de determinados atributos o caractersticas que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores. Para hablar propiamente de ventaja competitiva se requie-re que sea sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, por cuanto ninguna utilidad tiene una ven-taja frente a los competidores que puede ser imitada con facilidad (munuera y Rodrguez, 2007).

segn day y Wensley (1988), el aprovechamiento de los recursos y las capacidades de la empresa se traduce en dos tipos de posiciones ventajosas sobre los competidores con potencial para generar los beneficios que despus se van a invertir en el mantenimiento de la ventaja competiti-va. estas posiciones ventajosas son: un valor superior para el consumidor, o ventaja competitiva externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o mar-ca que constituyen una ventaja para el consumidor, o un bajo costo relativo, o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de administracin o de comer-cializacin.

entre los autores que asumieron esta perspectiva desde la tipologa de Porter estn dess y davis (1984), quienes plantearon que las empresas se diferencian por la manera

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en que utilizan los factores competitivos para asumir de-cisiones estratgicas, y como consecuencia de ello se con-forman conjuntos empresariales, algunos de los cuales pueden presentar mejores resultados que otros. estos fac-tores que se tomaron como base para realizar la medicin de la estrategia en la presente investigacin se describen en la tabla 1.

El desempeo organizacional

el desempeo de la empresa se puede medir utilizando in-dicadores de naturaleza cuantitativa y cualitativa, puesto que ambos integran la evolucin de diversas variables em-presariales (aragn, 2004, basado en delaney y Huselid, 1996, y Camisn, 2001). a nivel cuantitativo, el desem-peo se ha medido en la literatura de diversas formas: a travs de medidas financieras como retorno sobre inver-sin, Roi (snchez y aragn, 2003), retorno sobre activos, Roa (Carpenter y sanders, 2002), rentabilidad (deshpand et al., 1993; Hill y Jones, 2005) beneficios (aragn et al., 2003) y medidas de mercado como crecimiento en ventas (mayondo y Farell, 2003), entre otras.

a nivel cualitativo, existen diferentes medidas de desem-peo, siendo una muy importante la efectividad de las organizaciones. esta fue definida por Quinn y Rohrbaugh

(1983) como un constructo asociado con diferentes mode-los de anlisis organizacional; modelo de proceso interno (mejoras en la coordinacin de los procesos internos, en la organizacin de las tareas del personal, en la calidad del producto); modelo del sistema abierto (aumentos en la sa-tisfaccin de los clientes, en la habilidad de adaptacin a las necesidades cambiantes del mercado, en la imagen de la empresa y sus productos); modelo racional (incremento en la cuota de mercado, en la rentabilidad, en la producti-vidad) y modelo de las relaciones humanas (aumento en la motivacin de los trabajadores y reduccin del abandono y del absentismo).

Por su parte, Gupta y Govindarajan (1984) propusieron 13 dimensiones de desempeo: ventas, tasa de crecimiento, proporcin de mercado, rentabilidad operativa, rentabili-dad en ventas, flujo de caja de las operaciones, retorno so-bre la inversin, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de mercados, actividades de i+d, programas de reduccin de costos, desarrollo de personal y asuntos polticos y p-blicos.

Para analizar el efecto de la estrategia en el desempeo organizacional, en el presente estudio se ha optado por utilizar medidas tanto cuantitativas, Roa y Roe, como me-didas cualitativas: percepcin de efectividad.



Relaciones entre estrategia y desempeo organizacional

la literatura emprica se ha interesado por estudiar la im-portancia de la estrategia en el desempeo de las em-presas (Benett et al., 1998; Bird y Beechler, 1995; Porter, 1980; akan et al., 2006).

el estudio de Porter (1980) evalu la incidencia de la es-trategia en el desempeo organizacional, bajo la premi-sa de estrategias genricas. este trabajo ha sido referente de diversas investigaciones posteriores (Gonzlez y surez, 2001; Powers y Hahn, 2004; akan et al., 2006).

Hall (1980), en un estudio de 64 empresas, encontr que la mayora de las empresas con una alta rentabilidad de-sarrollaron una estrategia de liderazgo en costos o dife-renciacin, y hall evidencia de que algunas empresas con alta rentabilidad desarrollan simultneamente las dos es-trategias (White, 1986).

Hambrick (1983) establece relacin entre las estrategias genricas y una alta rentabilidad, y adems sugiere que el entorno limita la factibilidad de la estrategia.

Por otra parte, la teora de recursos y capacidades identi-fica que las empresas con desempeo superior desarrollan una ventaja competitiva cuando sus recursos y capacida-des son valiosos, raros, difciles de imitar e imposible de ser sustituidos (Hitt et al., 2008). dess y davis (1984) y Robinson y Pearce (1988) identificaron que las empresas que desarrollan estrategias genricas (Porter, 1980) a par-tir de mtodos competitivos presentan un desempeo su-perior. Hill y Jones (2005) establecen que los cambios en la direccin estratgica de la empresa tienen relacin con el desempeo.

otros trabajos estudian la relacin entre estrategia y desempeo organizacional al lado de otras variables con-tingentes. akan et al. (2006) identifican grupos de tcti-cas asociadas con cada una de las estrategias genricas de Porter, y establecen cules de ellas estn significati-vamente relacionadas con altos niveles de desempeo organizacional. Gonzlez y surez (2001) analizan las rela-ciones entre estrategia competitiva, estrategia de produc-cin, capacidades productivas y rendimiento del negocio. Powers y Hahn (2004) se centran en la relacin entre r-denes competitivos, estrategias genricas y desempeo de la firma. zajac y shortell (1989) estudian las implica-ciones en el desempeo de las estrategias genricas de cambio. otro grupo de autores estudia la relacin entre estrategia y desempeo, en funcin de variables asocia-das con recursos humanos. Bird y Beechler (1995) evalan si el ajuste entre estrategia de negocio y estrategia de recursos humanos est asociado con el desempeo de la

organizacin. Cano y Cspedes (2003) estudian el ajuste entre la estrategia de la empresa y las polticas de recur-sos humanos y su efecto en el rendimiento de la empre-sa. otro ejemplo es el de delery y doty (1996), quienes analizan la relacin entre recursos humanos, estrategia y desempeo financiero.

los hallazgos de estos estudios previos (dess y davis, 1984; White, 1986; miller y Friesen, 1986; Kotha y vadla-mani, 1995) permiten predecir que las empresas que tie-nen estrategia con mayor estructuracin entendiendo por tales las que hacen esfuerzos por diferenciarse, pueden presentar un desempeo ms alto que aquellas que se cen-tran en factores como la reduccin de costos y el control, lo cual motiva la hiptesis que pretende comprobar la pre-sente investigacin:

H: Estrategias de alta estructuracin tienen mayor im-pacto sobre el desempeo de las organizaciones que las de baja estructuracin.

mEtODOlOga

Poblacin y muestra

la contrastacin de la hiptesis se hizo en empresas in-dustriales localizadas en Colombia, con activos superiores a 30.000 salarios mnimos legales vigentes a precios de 2004. Para ello se tom la base de datos de la Revista Dinero sobre las 5.000 ms grandes empresas del pas, lo cual arroj un total de 879 empresas que, despus de de-puraciones estadsticas (se descartaron las que carecan de la informacin financiera requerida para el clculo del Roa y el Roe) qued convertido en 587 empresas.

la recoleccin se llev a cabo a travs de correo postal y electrnico, mediante cuestionario remitido a los gerentes generales, logrndose una muestra de 199 empresas, en los aos 2005-2006. dado que no se hizo un muestreo probabilstico, no se puede hablar de muestra representa-tiva (ms an cuando una alta proporcin de la actividad empresarial colombiana la realizan pequeas y medianas empresas); no obstante, para probar su consistencia se hizo un anova (tomando las variables ventas, activos, patrimo-nio y la relacin Ebitda/ventas) entre quienes respondie-ron y los que no lo hicieron, constatndose que a un nivel de significacin del 0,01 no se presentaron diferencias sig-nificativas entre los dos grupos de empresas, es decir, la muestra no es sesgada.

Medicin de variables

Para medir la estrategia se asumi el modelo de factores competitivos, modelo elaborado por dess y davis (1984) a

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partir de Porter (1980). ellos disean un instrumento para evaluar los 21 rdenes competitivos1 que permiten carac-terizar una estrategia genrica particular. la solucin de tres factores principales obtenida despus de la rotacin varimax de los 21 rdenes competitivos reflej las tres es-trategias genricas planteadas por Porter. este modelo fue ajustado posteriormente por Robinson y Pearce (1988), quienes aumentaron la lista a 22 factores competitivos. estos factores han sido usados en posteriores investigacio-nes (Camelo et al., 2000 y 2004). los tems se valoran en una escala de likert en donde 1 equivale a que el factor es considerado nada importante para el desarrollo de la estrategia de la empresa, mientras que 5 significa muy importante. en la tabla 1 se presentan los factores com-petitivos empleados.

tabla 1. factores competitivos.

factOrEs cOmpEtItIVOs1. Calidad del producto

2. desarrollo de nuevos productos

3. Productividad del negocio

4. esfuerzo continuo de reduccin del costo

5. esfuerzo riguroso en el establecimiento de procedimientos de control de calidad del producto

6. Precio

7. Gama amplia de productos

8. esfuerzo por lograr una marca identificable

9. influir en los canales de distribucin

10. esfuerzos por mejorar la validez de las materias primas

11. innovacin en el proceso de fabricacin

12. Capacidades amplias de servicio al cliente

13. iniciativas concretas para lograr un equipo humano adiestrado y experimentado

14. mantenimiento de niveles bajos de inventario

15. mejora de los productos existentes

16. innovacin en tcnicas y mtodos de marketing

17. Promocin y publicidad por encima de la media del sector

18. Capacidad para fabricar productos especializados

19. especializacin en segmentos geogrficos

20. Productos en segmentos de alto precio

21. esfuerzos para mejorar la calidad de la publicidad

22. esfuerzos para alcanzar una reputacin

Fuentes: Dess y Davis (1984), Camelo, et al., 2000 y 2004.

Para medir el desempeo organizacional se escogieron dos tipos de medida; para analizar resultados financieros se utilizan el Roa y el Roe, y para medir la efectividad orga-nizacional, el ndice de percepcin de efectividad de Gupta y Govindarajan (1984), quienes propusieron 13 tems rela-cionados con el desempeo. en este trabajo se descart el

1 Competitive Methods, llamados por Camelo et al. (2000) recursos intangibles y por Gonzlez y surez (2001) mtodos competitivos.

tem asuntos polticos y pblicos por el efecto negativo que pudiera generar sobre los encuestados.

a los entrevistados se les pregunt qu tanto valoran (cri-terio de ponderacin) cada uno de los tems propuestos calificando en una escala de 1 a 5, siendo 1 = muy poco y 5 = mucho; y de otra parte se les indag sobre el grado de satisfaccin en cuanto a los resultados de su empresa en el ltimo ao, los cuales fueron evaluados en una escala de 1 a 5, donde 1 = malos resultados en el ltimo ao y 5 = buenos resultados en el ltimo ao. de esta manera se obtiene un ndice ponderado para medir la percepcin de efectividad.

en la tabla 2 se detallan los tems de medicin de la per-cepcin de efectividad organizacional.

tabla 2. tems de medicin de la percepcin de efectividad organizacional.

cdigo categoras123456789101112

ventastasa de crecimientoCuota de mercadoGanancias operativasGanancias por ratio de ventasFlujo de caja de operacionesRetorno sobre la inversindesarrollo de nuevos productosdesarrollo de mercadosactividades de i+dProgramas de reduccin de costosdesarrollo de personal

Fuente: elaboracin propia.

Para garantizar la validez de contenido se llev a cabo una revisin exhaustiva de la literatura especializada, un juicio de expertos integrado por investigadores del grupo de investigacin Cultura organizacional y Gestin Huma-na de la Universidad nacional de Colombia y una prue-ba piloto en ocho empresas manufactureras; adems se identific la validez convergente por medio de un anlisis de correlaciones (anexos 1 y 2) donde se demuestra una relacin significativa (p value 0,05) entre las variables en las que se descompone aquella que se pretende medir y que tericamente se haba supuesto formaban parte de esta (Jerez, 2001).

Buscando verificar la consistencia interna se calcul el alpha de Cronbach para los dos cuestionarios, registrn-dose un valor de 0,903 para el de estrategia y 0,910 para la percepcin de efectividad; en ambos casos se supera el lmite de 0,70 recomendado en otros estudios (nunally, 1978; Jerez, 2001).



Mtodos empleados para la prueba de hiptesis

Para probar la hiptesis se llevaron a cabo los siguientes procesos: a partir de los factores de competitividad de dess y davis (1984) se determinaron los tipos de estra-tegias existentes en la poblacin estudiada, esto se hizo a travs de un anlisis de cluster utilizando el mtodo K-means2. a continuacin se realiz un anova entre los clus-ters encontrados y tres medidas de desempeo: percepcin de efectividad, Roa y Roe.

adems se realiz un anlisis factorial de las variables de dess y davis (1984) a travs del mtodo de componentes principales y con rotacin varimax para encontrar los re-cursos estratgicos de las empresas. Por ltimo se hizo un anova entre los recursos estratgicos y la percepcin de efectividad, para determinar qu recursos estn incidiendo sobre el desempeo.

HallazgOs

los resultados se presentan en dos bloques. en primer lu-gar se hace un breve anlisis descriptivo sobre los tipos de estrategia encontrados en las empresas estudiadas, los recursos estratgicos preferidos y lo reflejado sobre la per-cepcin de efectividad (cifras y mayores anlisis se encuen-tran en Caldern et al., 2009, en proceso de publicacin). en el segundo bloque se presentan los resultados explica-tivos del estudio, esto es, aquellos tendientes a contrastar la hiptesis.

2 es importante sealar que las tcnicas cluster para el anlisis de datos pueden generar configuraciones diferentes segn el mto-do que se est utilizando. en este caso el mtodo utilizado fue K-means, de acuerdo con el vecino ms prximo, identificando que el mejor resultado fue de dos grupos.

Descripcin de resultados

tipos de estrategias de las empresas

el anlisis de cluster (figura 1) muestra dos grupos clara-mente diferenciados. el primer cluster punte por encima en todos los factores analizados, pero valora en especial la calidad, la productividad, la marca y la reputacin; este grupo se identific como empresas con estrategia de dife-renciacin por la calidad (alta estructuracin), mientras que las empresas del segundo cluster valoran ms el esfuerzo continuo en la reduccin de costos, el control de calidad en el producto y el precio; por tal razn se le denomin estra-tegia de liderazgo en costos (baja estructuracin). de otro lado, con el inters de comprobar la fiabilidad, se realiz inicialmente un anlisis de varianza entre los conglomera-dos identificados, lo que mostr diferencias significativas (p value 0,05) entre los grupos conformados de acuer-do con los tems estratgicos; adems se realiz un anli-sis de varianza entre los grupos estratgicos hallados y las variables de caracterizacin de la muestra. los resultados ponen de manifiesto que los conglomerados no presentan diferencias significativas (p value > 0,05) de acuerdo con el tamao de la empresa y el sector industrial al cual per-tenecen (ver anexos 3 y 4).

recursos estratgicos de las empresas

otro aspecto que interesa conocer en esta investigacin es la conformacin de recursos estratgicos en las empresas, para lo cual se realiz un anlisis de componentes principa-les a las variables de dess y davis (1984) dando como resul-tado cinco factores estratgicos que fueron denominados eficiencia interna (esfuerzos en mejoramiento de procesos y en la orientacin al cliente); excelencia operativa (calidad del producto y productividad del negocio); especializacin (capacidad para fabricar productos especializados y contar con productos en segmentos de alto precio); innovacin en productos (desarrollo de nuevos productos y gama amplia de productos) y bsqueda de reputacin.

percepcin de efectividad de las empresas

el desempeo organizacional medido a partir de 12 fac-tores de efectividad, cada uno de ellos ponderado por la importancia estratgica del respectivo factor, muestra que las empresas colombianas estudiadas tuvieron una alta percepcin de efectividad en ventas (4,25 en escala de 1 a 5) y en la tasa de crecimiento (3,82), y simultneamente durante el ltimo ao tuvieron poca efectividad en varia-bles como desarrollo de nuevos productos (3,27), desarro-llo de nuevos mercados (3,23) y actividades de i+d (3,10). las cifras de todos los factores se pueden visualizar en la figura 2.

fIgUra 1. Clusters de estrategias competitivas.

Fuente: resultados de la investigacin. Para la identificacin de los 22 factores, ver tabla 1.

0

1

2

3

4

5

6

CLUSTER FC1

CLUSTER FC2

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

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Prueba de hiptesis

Para probar la hiptesis se realiz un anova entre los ti-pos de estrategias encontrados y el desempeo organiza-cional desde tres medidas: la percepcin de efectividad, Roe y Roa. el resultado evidencia una diferencia alta-mente significativa (p value 0,001) entre las estrategias cuando se considera la percepcin de efectividad, pero no se hallaron diferencias

revista innovar_0(38)_competitividad y redes

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