revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · reflexiones iniciales para la...

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

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Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

BAZTAR GUZMÁN, SERGIO ANTONIO

Reflexiones iniciales para la construcción de un modelo mexicano de liderazgo organizacional

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 22, núm. 2, 2006, pp. 203-225

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

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Artículo

Reflexiones iniciales para la construcción de un modelomexicano de liderazgo organizacional

Initial reflections on the design of a mexican model oforganizational leadership

SERGIO ANTONIO BAZTAR GUZMÁN*

RESUMEN

Este trabajo revisa la capacidad potencial que representa la cultura como variable queimpacte en la efectividad de las acciones de liderazgo en las organizaciones, y dentro delmarco de los estudios organizacionales y las principales disciplinas sociales que han inves-tigado acerca del liderazgo, se sustenta la necesidad de identificar y aproximarse hacia ladefinición inicial de los primeros trazos de los que podría llegar a ser un modelo de lideraz-go Mexicano que aporte conocimientos teórico-conceptuales que se traduzcan en líneas detrabajo e investigación. Se revisan las principales caracteríticas de los estudios sobre lide-razgo, cultura organizacional y las relaciones entre ellos. Se proponen una serie de líneas oejes de investigación sobre los cuales poder montar diversos proyectos específicos a des-arrollar, con una primera perspectiva metodológica abierta tanto a herramientas cuantitati-vas como cualitativas.

ABSTRACT

This essay analyses the potential of culture as a relevant variable likely to influenceeffective organizational leadership actions. From an organizational approach along with thetraditional study of leadership from a social science view, this paper suggests the need toidentify the elements that may help create a Mexican model of leadership. This would offera conceptualization as a base for future actions and research. In order to achieve this goal

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 203

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2006Volumen 22, n.º 2 - Págs. 203-225. ISSN: 1576-5962

* Universidad Nacional Autónoma de México.

Fecha de Recepción: 27-10-2004 Fecha de Aceptación: 27-07-2006

this paper reviews the literature on leadership, organizational culture and their mutual rela-tionship. Finally, a number of research topics are suggested based on both quantitative andqualitative methods.

PALABRAS CLAVE

Liderazgo, Cultura de organización, Modelo eexicano.

KEY WORDS

Leadership, Organizational culture, Mexican model.


204 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2

INTRODUCCIÓN

La genéricamente denominada “Teoríade la Organización”, que para algunosautores son “Teorías de la Organización”,conforman un escenario vibrante, pletóri-co de oportunidades, donde se pretende unacercamiento al conocimiento de las rela-ciones entre las prácticas, formas o estilosde realizar la función de liderazgo dentrode los grupos de las organizaciones Mexi-canas, en un llamado a dos disciplinas queaportan al campo de los Estudios Organi-zacionales: la antropología y la psicología,con el firme deseo de acercarse al conoci-miento, al descubrimiento, de lo “organi-zacional”, cualquier cosa que eso signifi-que actualmente o llegue a significar enlas mentes de los teóricos existentes o losque estén por venir.

Este ensayo busca encontrar las razonesy situaciones para el estudio de las varia-bles culturales nacionales y la efectividadde las prácticas del liderazgo en las orga-nizaciones, o tal vez se debería decir, enlos grupos dentro de las organizaciones.Se pretende realizar una revisión de losconceptos básicos de organización y lide-razgo con el fin de remarcar y ubicar larelevancia y pertinencia del abordaje deeste objeto de estudio, y aquellos quehagan referencia a mecanismos de influen-cia entre individuos y grupos dentro de lasorganizaciones.

Además se desean sustentar, no sólo laidea en lo general, sino de la manera másespecífica posible, las diversas formas enque la cultura nacional y/o regional pue-den impactar de manera significativa laadopción de ciertas formas particulares deejercicio del poder en las organizaciones,que nos permita la identificación de loselementos de naturaleza cultural a través

de los cuales se logra ejercer influencia enlos individuos que conforman grupos detrabajo dentro de las organizaciones enMéxico. Se tratarán de acotar las relacio-nes cultura-formas de liderazgo, incorpo-rando elementos propios de las culturasLatinoamericana y Mexicana. Esta idea esde una relevancia tal que el proyectoGLOBE (Global Leadership and Organi-zational Behavior Effectiveness), a nivelmundial está dedicado específicamente aello. El objetivo de este ambicioso proyec-to es identificar las diferencias en los esti-los de liderazgo en organizaciones debidasa aspectos culturales determinados en cadauno de los países o regiones del mundo yha tenido avances significativos, sinembargo los resultados son aún parciales yalgunos de ellos han sido cuestionados enrelación a la universalidad de las catego-rías propuestas, así como en cuanto laspremisas básicas acerca de los estilos deliderazgo, más adelante se profundizaacerca de este proyecto.

ORGANIZACIONES Y LIDERAZGO

El liderazgo, su ejercicio y existenciamisma dentro de las organizaciones, apesar de lo relevante e importante que enuna primera vista pueda parecer, no harecibido la atención que se merece, almenos en el ámbito latinoamericano. Sibien las construcciones teóricas han toca-do los aspectos de poder, dominio, estruc-tura y estrategia, como relacionadas con loque se podría llamar procesos de lideraz-go, lo han hecho básicamente a partir deposturas sociológicas y políticas.

Organización y liderazgo

Las organizaciones se han convertido

S. A. Baztar Guzmán


en objetos de estudio de alto interés a raízde su auge y toma de importancia y rele-vancia para las sociedades, principalmenteaquellas altamente industrializadas que seencuentran enmarcadas en la modernidad.La vida de los individuos en estas socieda-des se desarrolla cada vez más a través desu participación en organizaciones y, ade-más, la cotidianeidad de las personas estáinmersa y es altamente dependiente, de losresultados obtenidos por organizacionesde diversa índole (Hall, 1996). Las defini-ciones mismas del objeto de estudio deno-minado “organización” dan cuenta de unproceso evolutivo en donde se identifican,cada vez con más detalle, la existencia ycomplejidad de hechos, factores, varia-bles, procesos y resultados relacionadoscon conceptos y conocimientos pertene-cientes, hasta ahora, a las “disciplinas”reconocidas dentro del corpus del conoci-miento oficialmente clasificado.

La llamada “Teoría de la Organiza-ción” y su descripción histórica, repre-senta un continuo evolutivo del conoci-miento acerca de su objeto de estudioque, por diversas razones, va desde ladocumentación de hechos reales y prácti-cos en los retos de Taylor y Ford, lasconcepciones administrativas de Fayol,las aproximaciones mecanicista y orgáni-ca, las de contingencias en relación conlos ambientes de las organizaciones,hasta las llamadas relaciones humanas enuna primera y segunda apariciones. Sinembargo en muchas de estas aproxima-ciones se percibe una escasez o pobrezateórico-conceptual y, eventualmentehasta metodológica, en cuanto a la defini-ción de él o los objetos de estudio, losprotopostulados básicos acerca de lanaturaleza humana y de la sociedadmisma, las tesis filosóficas y epistemoló-gicas detrás de las suposiciones explícitas

o implícitas, evidentes o latentes de lashipótesis a probar o comprobar.

Lo anterior no es motivo de sorpresa sise recapacita acerca de que la administra-ción y la ingeniería fueron las primerasdisciplinas en acercarse e intervenir en lasorganizaciones con fin de definirlas,manejarlas y hacerlas producir. Las disci-plinas sociales llegan representadas por laeconomía, la sociología, la antropología yla psicología, y son las que inician laincorporación de conceptos que se sumany compiten epistemológicamente con loscreados por la administración y la ingenie-ría, entre esos conceptos-procesos seencuentran los de autoridad, poder, lide-razgo, influencia, mando, dirección yhasta estrategia. A pesar que desde siem-pre se ha reconocido la importancia y rele-vancia que representa la forma, fuerza,estilos, mecanismos, estrategias y demáselementos que intervienen en los procesosmediante los cuales se logran, o se permi-ten alcanzar, los objetivos de la organiza-ción, las fundamentaciones y explicacio-nes acerca del por qué y cómo es quedichos procesos se realizan, así como lamanera de hacerlos más efectivos, parecenno haber sido suficientemente estudiados,o al menos desde las perspectivas de lasdisciplinas con mayor experiencia al res-pecto, por ejemplo la antropología, la polí-tica, la sociología y la psicología, las cua-les han lidiado con conceptos tales comopoder, autoridad, liderazgo, influencia ypersuasión, tan solo por mencionar algu-nos evidentemente interventores en elejercicio del liderazgo al interior de lasorganizaciones.

Clegg y cols. (2005) hacen un excelen-te resumen del estado actual que guarda laliteratura acerca del liderazgo y dividenlas aproximaciones centrales y las princi-



pales teorías en cinco apartados: a) el lide-razgo como rasgos de la personalidad; b)el liderazgo como conducta (Blake yMouton, 1985; Blake y McCanse, 1991);c) las teorías situacionales y de la contin-gencia Teoría de Trayectoria-Meta(House, 1971) y el Modelo de LiderazgoSituacional (Hersey, Blanchard y Johnson,1996); d) las aproximaciones transaccio-nal, carismática y transformacional dentrode los principales autores que han aborda-do y difundido estas aproximaciones estáBernard M. Bass (1990); y e) el lídercomo motivador, creador y desarrolladorde sentido Boje y Dennehey (1999).

Weber (1947) en su clásico estudio dela burocracia menciona el concepto dedominación como la forma de ejercer elpoder dentro de la organización, para él lajerarquía y la autoridad son elementosindispensables para el adecuado y rígidocomportamiento en el interior de la orga-nización. Es en la obra de Weber, inicial-mente, donde se puede reconocer la identi-ficación y fortalecimiento del papel básicode los procesos de dominación y controlde unas instancias de la organizaciónsobre otras, a fin de hacer posibles losobjetivos organizacionales.

Intentamos sustentar, no sólo la impor-tancia de los procesos de liderazgo dentrode la organización, sino también que dichoproceso se desarrolla principalmente sobrelas relaciones interpersonales de indivi-duos que, pudiendo o no contar con auto-ridad a administrar en virtud del puestoque ocupen dentro de la jerarquía organi-zacional, logran generar resultados regu-larmente reconocidos como consecuenciasde ciertas características y/o habilidadesde algunas personas (líderes) para lograrque otras se sientan motivadas (sentimien-tos, emoción) a realizar alguna(s) conduc-

ta(s) (actos, comportamientos) y modificareventualmente sus opiniones o ideas acer-ca de dicha acción, sus razones y sus posi-bles riesgos, consecuencias, ventajas ybeneficios (cogniciones).

Así, las definiciones de liderazgo se hanmovido de las centradas en el líder haciauna concepción de proceso, la cual ve alliderazgo como “un proceso relacionalentre personas reunidas que intentan alcan-zar un cambio, o bien construir una dife-rencia de bien común” (Komives, Lucas yMcMahon, 1998: 68). Heifetz y Laurie(1997) definen al liderazgo como un pro-ceso donde se aplica la eficacia de la genteen la organización para adaptarse a losretos que enfrenta la organización, así, “elliderazgo busca utilizar la inteligenciacolectiva del grupo” (p. 132). TambiénAllen y Cherrey (2000) plantean cómo elpensamiento acerca del liderazgo estápasando de ser concebido como un fenó-meno “centrado en el líder” a “más allá delas acciones de una sola persona”. Se tratade retar el mito que concibe que sólo loslíderes con puestos de autoridad ejercenacciones de liderazgo. Esta aproximaciónno es tan reciente como podría pensarse,ya en 1978 Burns describió al liderazgocomo un proceso recíproco entre las perso-nas que están trabajando juntos para lograralgo (regularmente un proceso de cambio),(Burns, 1978). Los líderes con puestos enlas organizaciones han llegado a ser tanconscientes de esto que actualmente reco-nocen que su autoridad, credibilidad einfluencia vienen del grupo. En una sínte-sis acerca de este proceso de evolución delconcepto de liderazgo Drath (1998) pre-senta el siguiente cuadro (cuadro 1).

Siguiendo y aceptando la propuesta delmovimiento que ha tenido el concepto deliderazgo hacia una más de tipo grupal, se



asume la postura con respecto al liderazgocomo un proceso, no como una serie deatributos o rasgos personales del líder.

La literatura más reciente (Clegg ycols, 2005) coincide no solo en el hechodel desplazamiento en la concepción delos modelos, formas o estrategias del fenó-meno llamado liderazgo, sino que tambiénhace una clasificación de las corrientesteóricas que han tratado de dar respuesta ala forma en que este se presenta y, comoveremos más adelante, el impacto y lasimplicaciones para el funcionamiento dela organización.

Los estudios organizacionales y losprocesos de liderazgo

Se puede sustentar el interés y necesidadde abordar al liderazgo desde la perspecti-va de los estudios organizacionales a partirde la evolución conceptual del mismo, deuna serie de atributos y rasgos personales aun fenómeno grupal-organizacional, ahoraproceso de construcción social, vivo, cam-biante e influido por elementos estudiadospor otras disciplinas como la sociología yla antropología en un escenario multidi-mensional con relaciones no lineales entrelos elementos conceptuales.

La evolución de las aproximacionesteóricas hacia la organización (en pluralpues consisten en una serie de argumenta-ciones conceptuales, pseudoexplicacionesalgunas de ellas, que estarían lejos demerecer el uso del nombre de teoría envirtud de no contar con todos los elemen-tos que constituyen lo que en las discipli-nas científicas se conoce como tal), mues-tra un devenir en el cual parecen habertomado una suerte de turno algunas dedichas disciplinas para aportar su “visión”desde el lugar que conceptual y epistemo-lógicamente les ha correspondido, tratan-do de convertirse en “la explicación” delfenómeno o asuntos organizacionales quetrataban de abordar. Mintzberg y cols.(1999) se convierte en el sintetizador delas principales aportaciones y, con unagran metáfora, trata de englobar las apro-ximaciones (metáforas) hasta el momentodesarrolladas por las disciplinas del cono-cimiento invitadas o autoinvitadas a laexplicación de las organizaciones. Losestudios organizacionales son pues, desdeesta muy particular perspectiva, un espa-cio, un escenario donde confluyen disci-plinas en evolución, que intentan definir yexplicar fenómenos que han estudiado alinterior de sí mismas, pero ahora dentrodel marco o contexto de un nuevo objeto-escenario de estudio: las organizaciones.Así, para muchas de estas disciplinas, y



Cuadro 1. Cuadro descriptivo de la evolución conceptual del liderazgo en las organizaciones

sus representantes, es decir, profesionalesque han sido formados en el seno de estas,representa un reto seguir haciendo uso dellenguaje de su deformación profesional ala vez que intentan inventar uno nuevopara el escenario que se encuentran pisan-do y tratando de explorar.

El liderazgo como objeto de estudioubica sus antecedentes de estudio en lasciencias sociales, particularmente la psi-cología ha desplegado una enorme canti-dad de esfuerzos tratando de conocer quées y cómo funciona, los estudios vandesde los clásicos experimentos de Asch(1948; 1951) sobre influencia social enuna tarea de percepción visual, hasta losbasados en grupos minoritarios (Pérez yMugny, 1988). Las primeras concepcio-nes del liderazgo se centraban en lascaracterísticas de personalidad (rasgos)de los líderes (carisma y habilidades para“despertar” la admiración de sus seguido-res). Sin embargo para efectos de lo queen materia de liderazgo ocurre dentro deuna organización no puede quedar res-tringido a la explicación atomística delcarácter o carisma de ciertos individuos, aveces casi pensados como tocados poruna identidad divina, trascendental ymesiánica. Evidentemente la sociología yla antropología hacen también su apari-ción en este escenario, presentando susexplicaciones apoyadas en conceptostales como la dominación y el poder, laestructura y la superestructura, la coer-ción y la persuasión, yendo más allá delas organizaciones e incorporando losactos en la historia de grandes líderessobre las masas (Ghandi, Hittler, Napole-ón, etc.), dando entrada asimismo en laescena a la historia y hasta la economía(los estudios acerca de los empresarioscomo “líderes” de opinión o de corrienteseconómicas también recurren al término,

aunque tal vez con una concepción ligera-mente distinta).

Los objetos de estudio de las diversasdisciplinas que han convergido, y otrasque lo harán en el futuro, en el escenariode los Estudios Organizacionales presen-tan como objetos de su estudio que están“presentes” en la organización, pero queno son, finalmente, la organización (lacultura para la antropología, el comporta-miento para la psicología, el poder y suexplicación para la política, la eficienciay rentabilidad para la administración,etc.).

Con base en lo anterior se podríanaventurar un proyecto de conclusión: Elliderazgo habrá de ser concebido máscomo proceso y no tanto como una seriede rasgos propiedad de unos cuantos indi-viduos, en quienes recae la responsabili-dad y de quienes las organizacionesdependen para llegar a sus cometidos.

EL PAPEL DE LA(S) CULTURA(S)EN EL EJERCICIO DELLIDERAZGO AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES

Concepción de cultura

El liderazgo representa una dimensiónparticularmente atractiva para la escenifi-cación de los efectos de las variables cul-turales. Los simbolismos que detrás de lasconductas de las personas se pueden iden-tificar, con la intención de aproximarnos auna explicación de la forma en que inter-vienen, ubican a la cultura y sus elementoscomo puente de comprensión necesario yaltamente relevante en el devenir de lavida cotidiana de la organización.



Muchos son los autores que adoptanuna postura de naturaleza funcionalistapara definir a la cultura concibiéndolacomo sistema de valores compartidos(Hofstede y cols., 1990; Bloor y Dawson,1994; Tichy, 1982; Pfeffer, 1981; Wilkinsy Ouchi, 1983; Kilman y cols., 1985).Mientras que, en una visión constructivis-ta, Sypher y cols. (1985) la definen comoaquel “proceso a través del cual la accióny la interacción social llegan a construirsey reconstruirse en una realidad organiza-cional” (p. 89).

Cultura organizacional

Dado el reciente y creciente dominio delas corporaciones multinacionales y lasacciones de globalización de los merca-dos, las grandes empresas cada vez másdirigen su atención hacia los elementos denaturaleza cultural a fin de alcanzar susobjetivos. La cultura es importante paraimplantar procesos de cambio, o para faci-litar mejoras en otros procesos organizati-vos, por ejemplo la implantación de laestrategia. Adler y Bartholomew (1992)reportan que el 70% de los artículos queabordan aspectos de la dirección y admi-nistración de los recursos humanos yaquellos relativos a la conducta organiza-cional incorporan a la cultura, la mayoríade ellos concluyen que esta es un elemen-to diferenciador importante para dichosaspectos. Los estudios dejan entrever quelas intervenciones en la cultura organiza-cional permiten lograr competitividad.Pero, desde la definición del término cul-tura, hasta la determinación acerca de losestudios que son necesarios realizar,pasando por las metodologías para eva-luarla, existe un grado considerable dedesacuerdos (Roberts y Boyacigiller,1984).

En cuanto a los aspectos metodológicospara el estudio de la cultura el debate sepresenta entre posturas cuantitativas ycualitativas. La cultura ha sido estudiadamás a través de métodos cualitativos (ide-ográficos, etnográficos o clínicos), dada lanaturaleza subjetiva e individual de laspercepciones de los actores y que seexpresa desde la conducta organizacionala través del lenguaje, normas, historias,tradiciones, etc., por lo que no es posibleel acercamiento hacia su conocimiento oestudio mediante métodos objetivos-cuan-titativos. La argumentación cuantitativaadvierte que será excesivamente difícilrealizar comparaciones analíticas válidasentre organizaciones que permitan respon-der determinadas interrogantes, hasta queno se construyan formas cuantitativas demedir la cultura mediante instrumentosflexibles, pero que cuenten con un sufi-ciente grado de confiabilidad y validez.Quinn y los demás autores con los que hatrabajado (Quinn y Rohrbaugh, 1981,1983; Quinn y Kimberly, 1984) sugierenque las orientaciones inherentes en estemarco de trabajo se pueden utilizar “paraexplotar las estructuras profundas de lacultura organizacional, los supuestos bási-cos que se llevan a cabo, por ejemplosobre motivos, liderazgo, toma de decisio-nes, efectividad, valores y formas organi-zacionales” (Quinn y Kimberly, 1984:298), lo cual otorga una gran fortaleza y,evidentemente el fuerte deseo, como pararealizar los estudios necesarios a fin deincorporar la posibilidad de definir e inter-venir en algunos de los elementos queconstituyen la cultura organizacional y asíhacer más probables los objetivos de lasorganizaciones.

Schein (2004), después de hacer todauna clasificación de las diversas definicio-nes del término cultura en el ámbito orga-



nizacional, las cuales incluyen: las regula-ridades conductuales observadas cuandolas personas interactúan, valores comparti-dos, filosofía formal, reglas del juego,clima, hábitos de pensamiento, modelosmentales, paradigmas lingüísticos, signifi-cados compartidos, metáforas raíz, ritualesy celebraciones formales; propone unadefinición que es la que decidimos adoptaren el presente trabajo, la cual consiste en:“La cultura de un grupo se define como unpatrón de suposiciones básicas comparti-das que fue aprendida por el grupo en lamedida en que resolvieron sus problemasde adaptación externa y de integracióninterna, dichas suposiciones han funciona-do lo suficientemente bien como para serconsideradas como válidas y, por lo tanto,ser difundidas hacia los nuevos miembroscomo la forma correcta de percibir, pen-sar y sentir en relación con dichos proble-mas” (Schein, 2004. p. 17).

Así pues, la cultura organizacional,moda pasajera con porcentajes de verdad eimportancia, concepto importado de laantropología, representa uno de los gran-des capítulos a revisar y estudiar en elámbito de los estudios organizacionales.Aun la distinción entre cultura nacional,regional y organizacional, y las diversasformas de concebirlas, asumirlas e incor-porarlas en el análisis, representan partede lo que intentamos desarrollar en rela-ción con las formas de operar los procesosde liderazgo.

Cultura organizacional y su relacióncon el ejercicio del liderazgo

Sánchez (1995), utilizando un enfoquecuantitativo y basado en el modelo devalores en competencia, examina las rela-ciones entre cultura, prácticas de recursos

humanos y rendimiento en 19 empresasespañolas representadas por sus ejecuti-vos, concluye que “las organizaciones nopresentan un tipo cultural puro sino unacombinación de diferentes tipos, las prác-ticas de recursos humanos y el rendimien-to no varían en los diferentes clusters cul-turales y las prácticas de recursos huma-nos no son predictoras significativas de lacultura” (p. 89). Este estudio muestra, porun lado el que no existe una forma de rela-cionar de manera unidimensional el efectode ciertos tipos de cultura sobre el rendi-miento, sin embargo, a pesar de la diversi-dad en las culturas organizacionales, elrendimiento pareciera no ser afectado sig-nificativamente, pero por otro lado sí iden-tifica diferentes formas de lograr un ade-cuado rendimiento. Así, el ejercicio delliderazgo, o más bien, los procesos deliderazgo dentro de las organizacionesrepresentan un elemento fundamental parael logro de los resultados, sin embargo noparece haber una serie de tipos clave decultura que sea “mejor” que otra paralograrlo.

Por otro lado, el reciente interés en elanálisis cultural de las organizaciones estábasado en la idea de que existen, dentro decada organización, aspectos simbólicosque afectan, de una forma u otra, el com-portamiento de las personas dentro de laorganización. La mayoría de los autoresseñalan a esos símbolos como una funciónexpresiva, que desemboca en algo que lla-man acción simbólica, que contrasta conla acción sustantiva (Barba y Solis, 1998).Esta dicotomía entre la acción sustantiva yla simbólica ha resultado en el desarrollode modelos que asumen a la cultura comoun factor causal del cambio organizacio-nal, que puede ser controlado por la admi-nistración de los símbolos, los cualesadquieren un significado sólo en relación



con otros, entonces los símbolos son dis-posiciones a la acción, no causas de ellas.

El acercamiento teórico adoptado porel presente ensayo considera que lasorganizaciones como fenómenos social-mente construidos, pueden analizarsecomo los sistemas de significados com-partidos y sostenidos a través de los pro-cesos sociales, políticos y simbólicos.Entonces, el poder puede estar tambiéninfluenciado por aspectos culturales, es elactor social, dentro de la organización, elque utiliza esos aspectos como instru-mentos de negociación, o en su caso decoerción (Brown, 1995; Feldman, 1996;Smircich, 1983).

El estudio de la cultura puede ser vistocomo la explicación de la acción en térmi-nos del sistema de formas simbólicas(metas, planes, ideas, roles y tradiciones),que la gente usa para dar un significado yun orden a su propia experiencia. Paraentender el comportamiento de los toma-dores de decisiones es necesaria unaestructura simbólica capaz de distinguir,analizar y ordenar las experiencias.

La acepción de un mundo social obje-tivo, bajo el concepto de acción sustanti-va de Pfeffer, en donde se toman decisio-nes de forma racional, es inválido porquelos símbolos son parte integral de esemundo social. Los símbolos hacen que lapura acción racional, basada en cálculos,en un ambiente independiente del toma-dor de decisiones, sea imposible. Todaacción debe ser parcialmente subjetiva.Así, los símbolos, no son entidades quepuedan ser aisladas y manejadas a placer,sino que se convierten en significantes alpaso del tiempo y a través de la interac-ción con otros símbolos de la actividadsocial.

Los símbolos no existen como lasacciones, no pueden ser entendidos comoagentes causales, son disposiciones a laacción, inducen a un cierto grupo de moti-vaciones y estados de ánimo en los acto-res, entonces la acción es significante soloen términos del contexto simbólico en elque es interpretada.

De esta forma se ve la relevancia de lacultura para entender el cambio organiza-cional. La implementación del cambioorganizacional siempre se origina y sesustenta, positiva o negativamente, en lacultura organizacional. La cultura es unaimportante fuerza que sostiene a las orga-nizaciones en una forma determinada através del tiempo. Esta es probablementela razón por la que muchos autores lahayan visto como obstáculo al cambio.

Esta simbología, se puede entendercomo algo que es difícil de manejar, yaque muchas veces los dirigentes de lasorganizaciones no pueden tener la infor-mación suficiente como para sacarle parti-do y lo que puede ser una ventaja se con-vierte en un punto de lucha y confronta-ción, en donde lo intangible puede llegar aser la clave, por ello es necesario que eltomador de decisiones tenga la informa-ción más completa posible de su entornocultural y que de la misma forma desarro-lle una sensibilidad ante esos aspectos(Bastar, Cedillo y Rodríguez, 2004).

Los aspectos nacionales tienen muchoque ver en la cultura incidente en la orga-nización, como se ha visto, las teorías ymodelos no pueden considerarse universa-les, sin embargo se puede realizar un aná-lisis comparativo entre organizacionessimilares e incluso de la misma firma, queoperan en distintas naciones, para identifi-car las diferencias y las similitudes y acer-



carse a modelos un tanto más generales oal menos a entender la realidad local encuestión (Hofstede, 1991). La limitante eneste caso sería el hecho de que no se pue-den considerar las características de unaempresa u organización como propias deun país y lo que es más, muchas nacionestienen en su interior diversidades regiona-les que dificultan aún más el proceso decomprender al impacto cultural de unanación en las organizaciones que en ellaoperan.

Este tipo de diferencias entre naciones,en cuanto a las formas de dirigir o actuar,dependiendo de la nación en la que seencuentre una organización se puedeencontrar en autores como Hofstede(1991) en el caso de la IBM, en donde setiende hacia cinco diferentes dimensiones,dependiendo del tipo de costumbres, prác-ticas, ritos, tradiciones, esto es, del tipo decultura inherente a cada nación. Lo cualtambién se ha aplicado a otras variablescomo la formulación de la estrategia o larelación con determinada estructura orga-nizacional, por parte de la cultura.

Para Hofstede, el individuo cuenta defacto, con un “programa mental” que lopredispone a tomar ciertas actitudes quelógicamente repercuten a lo largo de suvida en las organizaciones en las que sedesenvuelva activamente. Resulta intere-sante identificar que, a pesar del discursobásicamente con elementos antropológicosde Hofstede y de su búsqueda por los fac-tores que permitan identificar diferenciasculturales, recurra al elemento mental,individual, como último eslabón en lacadena explicativa de las diferencias decomportamiento.

En general, la cultura organizacionalpara la mayoría de los autores revisados,

depende de varios aspectos ya menciona-dos (aunque es necesario reconocer queotros autores abordan también elementoscomo dominación, poder, símbolos, con-flictos, etc., dentro del ámbito de la cultu-ra organizacional) que convergen en lacreación de una forma particular de orga-nizarse y de actuar en cada organización.El análisis de Alvesson y Bergt (1992),muestra claramente las diferencias entrelas “culturas” a lo largo de la organiza-ción, en su interior se encuentran: la cultu-ra corporativa (ubicada en el ápice estraté-gico), la cultura profesional (en los man-dos medios y a lo largo de la escala jerár-quica), la cultura departamental (como enproducción o finanzas), la cultura laboral(conformada por la base operativa); mien-tras que al exterior se encuentran: la cultu-ra regional (dependiendo su ubicación,como por ejemplo el norte o el bajío enMéxico), la cultura industrial (dependien-do el giro de la organización), las civiliza-ciones y la cultura nacional.

De tal manera que para comprender laforma de actuar de los miembros de lasorganizaciones es necesario saber cuálesson sus influencias culturales tanto a nivelmacro, como a nivel micro. El tópico esde tal interés para organizaciones y paíseshegemónicos que en la actualidad hay unafuerte corriente de investigación en rela-ción con los factores y beneficios de losaspectos culturales sobre y hacia los inte-reses de las grandes corporaciones trans-nacionales, como ejemplo el estudioreciente de Volkmar (2003) hace una revi-sión de la literatura al respecto que vadesde mediados de la década de los 80´shasta iniciado el siglo actual, el autor de-sarrolla un modelo basado en la literaturadel control, el liderazgo y el cambio orga-nizacional. El modelo identifica condicio-nes específicas en las cuales los gerentes



locales, nativos, de las transnacionalesrepresentan un recurso más efectivo quelos gerentes expatriados de la nacióndonde se encuentra la casa matriz. Elmodelo considera como factores relevan-tes aquellos incluidos como de asimetríacultural, tanto nacional, organizacional yprofesional, proponiendo formas de con-trol más sofisticadas que aquellas que des-cansaban en el control de las conductas,los insumos o el proceso mismo de pro-ducción, citando a Wilkins y Ouchi (1983)quienes llaman al control basado en losvalores (cultura organizacional) controlcultural o de clan (Wilkins y Ouchi, 1983:470).

En parte dichos planteamientos sepodrían ubicar en la década de los 80´scomo los antecedentes de lo iniciado enoctubre de 1993 por Robert House de laUniversidad de Pennsylvania, quien fundólo que es hoy en día el proyecto más ambi-cioso en cuanto a estudios sobre el lideraz-go y la cultura. Lo denominó “Global Lea-dership and Organisational BehaviourEffectiveness” (GLOBE por sus siglas eninglés), para 2001 el proyecto empezó adar resultados como consecuencia del tra-bajo de alrededor de 150 investigadores delas ciencias sociales y académicos de lagerencia, en 61 culturas que representan ala mayoría de las del planeta, dentro de lascuales se encuentran Bolivia, Brasil,Colombia, Costa Rica, El Salvador, Gua-temala, México, España y Venezuela, tansolo por mencionar a los Latinoamerica-nos (House, Javidan y Dorfman, 2001). Elestudio obviamente es muy extenso y hasido dividido en 4 fases, de las cuales lasdos primeras habían sido concluidas en2001 y que consistieron básicamente en eldesarrollo y validación de los instrumen-tos de medición a utilizar, la mayoría deellos de carácter psicométrico, habiéndose

logrado un suficiente nivel de validez. Lasetapas 3 y 4 investigarán (aunque en laactualidad aun no se han publicado datos)el impacto y la efectividad de conductasespecíficas de los líderes y sus estilossobre las actitudes y el desempeño de lossubordinados y sobre la efectividad mismadel líder, también se intentarán identificaraspectos culturales específicos del lideraz-go y las prácticas organizacionales, asícomo sus efectos longitudinales sobre laefectividad organizacional, incorporandotambién relaciones entre variables contin-gentes (tamaño, tecnología y ambiente), laforma de la organización y la efectividadde los procesos y de la organización total(House, Javidan y Dorfman, 2001, 493-494). Los autores aseguran que el estudioa tan gran escala incorpora metodologíatanto cuantitativa como cualitativa queincluyen medidas de la cultura social, cul-tura organizacional y atributos y conduc-tas del liderazgo; conductas, normas yprácticas locales se estudiarán a través deentrevistas, grupos focales y medios depublicación. Como era de suponerse, elproyecto GLOBE podría ser clasificadocomo un megaproyecto financiado por laUS National Science Foundation y se estádesarrollando en 25 países. Para 2001 elproyecto ya había construido las definicio-nes de liderazgo y de cultura organizacio-nales, estos son:

Liderazgo Organizacional: “La habili-dad de un individuo para influir, motivar,y posibilitar a otros para contribuir haciala efectividad y éxito de las organizacio-nes de las cuales son miembros” (House,Javidan y Dorfman, 2001: 494).

Cultura: “Motivos, valores, creencias,identidades e interpretaciones o significa-dos compartidos de eventos significativosque son el resultado de experiencias



comunes de los miembros de las colectivi-dades y que son transmitidos a lo largo delas generaciones” (House, Javidan y Dorf-man, 2001: 494-495).

El proyecto GLOBE presenta una seriede proposiciones teóricas sobre las cualesse sustenta y su magnitud no puede másque demostrar el enorme peso que se con-cede a los efectos de la cultura sobre pro-cesos de liderazgo, los cuales resultanaltamente estratégicos para los fines de lasorganizaciones, no podemos más queasombrarnos de observar la cantidad derecursos y el gran interés por descubrir lasformas específicas mediante las cuales seproducen estos procesos, aunque honesta-mente se deben de poner en tela de juicioel uso que se dará a dicho conocimiento,así como la posibilidad real de que se lle-guen a identificar los elementos más tras-cendentes, pues la misma diversidad y dis-tancias de los investigadores en países tandiferentes, pueden provocar que las con-clusiones estén altamente contaminadaspor las visiones mismas de los investiga-dores, sin embargo es necesario monito-rear y estar al pendiente de dicho proyec-to. Curiosamente en la referencia consul-tada se hace la aclaración que en Méxicose está trabajando con una “muestra indí-gena”, lo cual es de llamar la atención, oal menos desearíamos saber a qué se refie-re dicha caracterización aclarada en latabla que presentan los autores. Dentro deldirectorio de los investigadores que cola-boran en el proyecto no se identifica nin-guno cuya localización esté en el territorionacional, los más cercanos se encuentranen Nuevo México y Massachussets (Esta-dos Unidos).

Resulta suficientemente evidente quetodo proceso de liderazgo al interior de laorganización, lo cual representa el objeto

de estudio en el presente documento, se veampliamente definido a partir de los ras-gos o elementos de la cultura de la organi-zación correspondiente, sin dejar de reco-nocer las que existen en su exterior (indus-trial, regional y nacional). Es así que labúsqueda de algún modelo de liderazgoorganizacional mexicano requiere unarevisión de los aspectos culturales nacio-nales de inicio, regionales y por sector enun segundo momento, antes de echar cam-panas al vuelo en relación al conocimientoen relación a las formas o estilos efectivosde llevar a cabo en forma efectiva los pro-cesos de liderazgo en organizacionesmexicanas.

CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO EN MÉXICO

Hasta este momento se ha pretendido,esperando que con cierto éxito, enmarcary relacionar al fenómeno organizacionalcon el o los procesos de liderazgo, conce-bidos estos últimos como mecanismos deinfluencia entre individuos, en los cualesla cultura organizacional tiene cierto gradode influencia. Se pasará ahora a tratar dehacer un breve esbozo de lo que nuestracultura es, pretensión que se habrá de aco-tar para efectos de lo que se persigue eneste ensayo, pues esta cultura es demasia-do amplia y rica como para pretender rea-lizar una descripción exhaustiva.

Culturas presentes en el entornolatinoamericano

Partiendo de una dimensión geográficae histórica, Latinoamérica representa unespacio físico en primera instancia, perotambién cultural sui géneris. Las cuatrograndes etapas históricas que regularmen-



te se reconocen intentan marcar la piel denuestras historias, tratándolas de seccio-nar, aunque esto sólo se logra del todopara el discurso oficial de gobiernos y sis-temas educativos. Las etapas denominadascomo “prehispánica”, “colonial”, “inde-pendiente” y “moderna”, implicando laúltima de ellas alguna suerte de movi-mientos revolucionarios más o menosauténticos y más o menos efectivos, no sealcanzan a percibir tan claramente separa-das como el discurso oficial lo pretende,como si cada una de ellas hubiera termina-do con los antecedentes y los países y sushabitantes cambiaran en poco tiempo deser una sociedad dominada por los espa-ñoles, a estar liberada por completo deellos o sus representaciones, o bien losmovimientos revolucionarios que enmuchos de los casos sólo lograron cam-biar a los personajes, mientras que se ibaacumulando en el reservorio de nuestrasculturas los símbolos, costumbres, hábitos,colectivos y demás elementos que nosconforman ahora, a pesar de las diversida-des, como latinoamericanos resultado delas mezclas, fusiones, encuentros y cho-ques. Como pueblos conquistados, losindígenas y su cultura trataron de ser des-truidas o transformadas por los conquista-dores, la religión, las costumbres alimenti-cias, el lenguaje, la socialización, la edu-cación, y los demás aparatos ideológicosfueron modificados de maneras que ibandesde las más salvajes e inhumanas, hastalas doctrinarias y amables de algunosmisioneros que respetaban y amaban alaborigen y lo educaron en los oficios paralos cuales lo consideraron capaz. Losmovimientos independentistas en laNueva España se fueron dando uno a unohasta que los territorios, instituciones eindividuos nos liberamos de la CoronaEspañola, aunque los siglos de comparti-ción, dominación y mezcla ya habían sido

suficientemente arraigados, de tal formaque el lenguaje ya era bastante compartidopor indígenas, criollos, mestizos y demásgrupos étnicos identificados. En el SigloXIX la mayoría de las colonias españolasya tenían la personalidad de nacionesindependientes, al menos políticamente,de la Corona Española. Para el Siglo XXlas historias de las naciones Latinoameri-canas siguen siendo diversas, reflejo de sualta diferenciación histórica, a pesar dehaber tenido en común la dominaciónespañola, inclusive los intentos de unaAmérica Unida de Simón Bolivar jamásllegan a concretarse, tal vez porque de raízteníamos desde antes de la llegada denuestros conquistadores diferencias histó-ricas suficientemente lejanas, ni siquieraen la actualidad en donde la creación debloques económicos y políticos parece serla tendencia de supervivencia en el mundodel nuevo milenio parece que se podrían“rebasar” nuestras diferencias, que final-mente tal vez no sea la estrategia para launión de los pueblos latinoamericanos.

En este mar de asuntos, Latinoaméricaconcebida como un entorno heterogéneo,contiene una amplia diversidad de mani-festaciones y entidades denominadascomo “culturas”. García Canclini (2002)lo sintetiza y describe muy bien cuandoseñala que “Si esta composición históricatan heterogénea hizo siempre difícil defi-nir qué es América Latina y quiénessomos los latinoamericanos, se vuelvemás complicado precisarlo en los últimosaños al instalarse aquí empresas coreanasy japonesas, mafias rusas y asiáticas,cuando nuestros campesinos y obreros,ingenieros y médicos, forman comunida-des ‘Latinoamericanas’ en todos los conti-nentes, hasta en Australia. ¿Cómo delimi-tar lo que entendemos como ‘nuestra cul-tura’ si gran parte de la música argentina,



brasileña, colombiana, cubana y mexicanase edita en Los Angeles, Miami y Madridy se baila en estas ciudades casi tantocomo en los países donde surgió?” (p. 94).Cuando García Canclini desarrolla latemática de los escenarios de un latinoa-mericanismo crítico evidencia el respeto yaprovechamiento de la diversidad culturalde la región, proponiendo cuatro puntos:a) identificar las áreas estratégicas denuestro desarrollo, b) desarrollar políticassocioculturales que promuevan el avancetecnológico y la expresión multicultural denuestras sociedades, centradas en el creci-miento de la participación democrática delos ciudadanos, c) reubicar las políticasculturales en áreas estratégicas de desarro-llo endógeno y de cooperación internacio-nal, y d) cultivar y proteger legalmente ladiversidad latinoamericana situándola enla variedad de tendencias que contiene laglobalización, creando instrumentos inter-nacionales de conocimiento y evaluacióndel desarrollo sociocultural.

Así entonces, se encuentra este primerpanorama de lo latinoamericano comodiverso, pero a la vez común, no sólo porel lenguaje y el pasado hispánico, sinotambién por las condiciones económicas yhegemónicas sobre las cuales se desarrollala vida cotidiana. De igual manera estotambién ocurre en el terreno del conoci-miento acerca de nosotros mismos, ynuestra instituciones y organizaciones lascuales adoptan formas de operar diseñadasen otros países, con otros elementos histó-ricos y culturales, llegando hasta nosotrosa través de los contenidos en la educacióny los medios de comunicación, que lo sonmás de difusión. Desde 1974 ArmandMattelart advirtió de los riesgos de unacolonización cultural asociada al abordaje(en el sentido naval del término) del paísdominante en el continente americano

(Estados Unidos) a través de los mediosde comunicación y la invasión de las esfe-ras educativas y comerciales, sin dejar dereconocer la ingerencia en el funciona-miento y operación de las organizaciones,señala específicamente que “creadas origi-nalmente para asesorar la contabilidad delas grandes empresas, las compañías deauditoria han desbordado esta tarea espe-cífica y en la actualidad ofrecen a susclientes servicios tan diversos como eva-luación del trabajo y planificación de lamano de obra, análisis de mercado, estu-dios de organización, planificación de laspensiones, búsqueda y reclutamiento deejecutivos, trabajo de fusión y adquisicio-nes de empresas” (Mattelart, 1974: 70).Este autor realiza una amplia descripciónde las formas a través de las cuales lospaíses de Latinoamérica están siendo con-quistados a través de acciones muy con-cretas que trastocan los elementos básicosde las culturas nacionales de los países, yque van conformando una transformacióncultural con fines de control.

Cultura nacional: Breve historia y estado actual

Resulta un lugar demasiado común enMéxico el término de “Cultura Nacional”como un conjunto de elementos históricosy de prácticas cotidianas que se reflejan encualquiera de los espacios donde institu-ciones, organizaciones, grupos e indivi-duos se expresan mutuamente. Ubicadosdentro del ¿concierto? de las naciones lati-noamericanas, México tiene sus propiasdistinciones que le particularizan. Paraotros países de Latinoamérica Méxicorepresenta algo así como uno de los o el“hermano mayor” dentro de una concep-ción familiar de lo latinoamericano. Paraefectos del presente documento resulta



adecuada la cronología señalada en elapartado anterior, por los que las etapas de“prehispánica”, “colonial”, “independien-te” y “moderna” sirven para identificardiferencias, pero a la vez rescatar aspectosque han permanecido a lo largo de ellas yque pudieran ser más “características” dela cultura nacional. Para efectos de estasección se adopta la definición de culturaproporcionada por Duverger (1975) quienla define como “la memoria de las socie-dades, consciente e inconsciente. Resumeel conjunto de transformaciones y progre-sos llevados a cabo desde el origen, y lesimpide desaparecer” (p. 115). Si la culturaconsiste de un conjunto sistematizado derespuestas adaptativas que requieren de unesfuerzo social y personal, entonces laheterogeneidad de las condicionesambientales, geográficas e históricas gene-rará un sinnúmero de respuestas y estas asu vez irán creando formas culturalessimilares y distintas; semejantes y opues-tas. Todavía más, la posibilidad de distin-tas respuestas dentro de un mismo ámbitocrea a su vez subculturas: la de la pobreza,de los darknes, la subcultura del altiplanoo de la costa, etc.

Resulta obvio que México cubre contodos los requisitos para garantizar la exis-tencia de diversidad cultural y de multipli-cidad de subculturas a lo largo y ancho delterritorio nacional, de las clases sociales yde los diversos ámbitos sociopolíticos.Entonces, ¿puede hablarse con certeza dela existencia de una cultura nacional?,Samuel Ramos (1975) prioriza comocaracterística de la cultura nacional la“imitación”, “siempre reproduciendo pau-tas occidentales, pero nunca creando laspropias” (p. 3), lo cual Bejar (1983) evi-dentemente cuestiona, señalando quedicha tesis niega tres hechos incuestiona-bles: a) la herencia cultural indígena, b) la

potencialidad del Mexicano para adaptar yhacer suyas, de acuerdo a su medio y a sutiempo, las pautas occidentales, es decir,se le negaría como parte de su ser la for-mación e información de su propia exis-tencia, y c) se niega la originalidad y crea-tividad de la cultura mexicana que, enalgunos casos ha trascendido las fronterasnacionales. Toda cultura debe entendersecomo un proceso de imitación, asimila-ción y finalmente de creación (p. 135).

La polémica entre lo español y lo indí-gena no ha terminado, diríase que elenfrentamiento cultural persiste en laactualidad y que la creación de una culturanacional debe asimilar lo indio y lo espa-ñol, superar lo indio y lo español y crearuna cultura “mexicana”, que sea única, sindejar de ser india, española y occidental.Fue tal vez durante el Siglo XIX el perio-do en el cual se forjan nuestras pautas cul-turales para emerger en forma violenta enla Revolución de 1910. Pero en el SigloXX, principalmente en la segunda mitad ycon posterioridad a la Segunda GuerraMundial, se tuvo que recibir, asimilar yaún no hemos podido incorporar ahorauna tercera fuerza, la estadounidense quecon todo vigor se ha introducido hasta elinterior de la cotidianeidad, aún en zonasgeográficas alejadas, hasta las cuales losproductos y la mercadotecnia del país delnorte llegan y modifican costumbres,hábitos, creencias y valores, con mayoresefectos notables en el norte del territorionacional.

Así, al inicio del Siglo XXI, México seencuentra inmerso en un entorno turbulen-to donde los valores, símbolos, significa-dos e instituciones tratan de responder,asimilar, adaptarse y crear algo parecido auna cultura. Al mismo tiempo las organi-zaciones, públicas y privadas, con finali-



dades económicas o sociales, antiguas ymodernas, familiares o corporativas, seenredan y confunden en cuanto a sus for-mas de organización, las estructuras quemejor pueden serles de ayuda, las estrate-gias para crecer, o al menos no sucumbir,ahora en un marco neoinstitucionalista yneoliberal, pero además con un muy esca-so nivel de conocimiento e investigaciónal respecto de las verdaderamente mejoresformas o estrategias para su organización.Importando modelos teóricos para tratarde explicarse lo que está sucediendo enellas y, más aún, definir lo mejor posiblelo que habrán de hacer. Y ante todo ello,los estudiosos y “expertos” en administra-ción, negocios y organizaciones parecensólo contar con las mismas recetas que sehan aplicado fuera de las fronteras, repro-duciendo el ciclo, aunque algo atorado enel primer paso, de imitar, asimilar y crear,sin embargo parece ocurrir que la veloci-dad de la demanda de cambio llega apenasen el segundo paso de esta secuencia, ape-nas se está asimilando lo nuevo, todavíano se logra iniciar el paso de la creación,cuando ya se tiene enfrente una nuevapauta a imitar, respondiendo a ella casi demanera reactiva, automática y acrítica.

¿Qué de lo anterior es posible relacio-nar con el ejercicio, los procesos de lide-razgo, de poder, dentro de las organizacio-nes? Se opina que todo proceso psicoso-cial en el interior de las organizacionesfunda su efectividad con base en tres ele-mentos: a) la estrategia, técnica, metodo-logía o cualquier nombre que se le dé a laspropuestas o recetas para lograr los objeti-vos del ejercicio del liderazgo, b) lascaracterísticas personales de los indivi-duos que las ponen en práctica de maneraconsciente y propositiva para alcanzar losfines definidos (idealmente alcanzar lasmetas de la organización), y c) las caracte-

rísticas de las personas del grupo sobre lascuales se desea ejercer la influencia o elpoder. Estos tres elementos se encuentranenmarcados dentro de la cultura propia dela organización y, por encima de esta, laregional, la industrial y la nacional.

Resulta entonces imprescindible elabordaje de las relaciones entre cultura(s)y liderazgo, aunque no desde la megapers-pectiva del proyecto GLOBE, pues se con-sidera que no se requiere ser tan grandepara lograr resultados válidos y efectivos(tal vez esta es una propuesta enmarcadaen alguna especie de característica de lacultura mexicana: David ante Goliat). Sebusca por tanto la incorporación de meto-dologías duras (cuantitativas), sin menos-cabo de las blandas (cualitativas), endonde se puedan compaginar los elemen-tos teórico-conceptuales que acerquen alobjeto del conocimiento pretendido: unModelo Mexicano de Liderazgo Organiza-cional.

LINEAS DE INVESTIGACIÓN DEL LIDERAZGO EN LASORGANIZACIONES MEXICANAS

Los procesos de interés para investigarson aquellos que se presentan entre indivi-duos dentro de grupos de trabajo de tama-ño manejable para los fines de la investi-gación (4 a 12 personas) y que, las varia-bles contextuales (estructura, tamaño ytecnología) pueden estar consideradas enlos elementos culturales a identificar. Porlo mismo las líneas de investigación teóri-co-conceptuales, así como las de trabajode campo solamente tienen como márge-nes de acotamiento, en el caso de las pri-meras, los conceptos y elementos teóricosque surgen o pueden ser enmarcados den-tro de elementos culturales propios o cer-



canos a los nacionales y organizacionalesinmediatos, y en el caso de los trabajos decampo, el tamaño de los grupos y la facti-bilidad estimada en cada uno de los casoscon base en disponibilidad por parte de lasorganizaciones y accesibilidad a recursosrequeridos para una adecuada recoleccióny tratamiento de los datos.

Líneas de investigación teórico-conceptuales-metodológicas

Las principales líneas de investigacióno ejes conceptuales sobre los cuales serealizan investigaciones teóricas, concep-tuales y metodológicas son las siguientes:

a) Identificación de los elementos cul-turales comunes en las principales raícesculturales antecedentes; la prehispánica yla hispánica-europea: Se pueden mencio-nar cuatro aspectos a mantener y fortale-cer: 1) la religiosidad, 2) la espiritualidad,3) la dedicación y 4) el trabajo

b) Identificación de los elementos distin-tos, pero no mutuamente excluyentes deambas culturas: Si bien se pueden fácil-mente reconocer la religiosidad y espiritua-lidad, se debe de ser capaz de identificar loselementos distintos pero no excluyentes.

c) Identificación de los elementos com-pletamente excluyentes entre ambas cultu-ras que originan conflictos básicos intra-personales: Uno de estos está representadopor la concepción del hombre ante la vida.En el mundo del indígena la función delhombre en el mundo es servir a alguien (latierra, los dioses, la naturaleza, etc.), conpoco interés por trascender en el mundoreal. Para el europeo que llegó, si bien ser-vir a Dios era importante (sacerdotes ymisioneros así lo representaban), lo mate-

rial y la transformación del entorno eranlas concepciones más claras de la necesi-dad de realizar actos trascendentes en estavida, y dejarlas como huella para las gene-raciones por venir. El indígena levantabatemplos para servir, el conquistador paratrascender aquí y ahora.

Líneas de investigación de trabajo de campo

Las incursiones al trabajo de campo seestablecen a partir de las conclusiones enlos avances parciales de las investigacio-nes teórico-conceptuales. De forma inicialse enlistan las siguientes problemáticas yvariables a investigar:

1. ¿Cuáles son los estilos a través delos cuales se ejerce influencia (liderazgo)en las organizaciones Mexicanas? Nosolamente confirmar o rechazar los estilosestudiados y promovidos por investigacio-nes realizadas en otros países, sino incor-porar elementos culturales tales como losde religiosidad, espiritualidad, dedicacióny trabajo.

2. ¿Existen variantes en cuanto a laforma de influir en los colaboradores enfunción de variables o factores tales como:género, tipo de organización, edad, forma-ción académico-profesional del dirigente,nivel jerárquico del grupo dentro de laorganización? Existen ya resultados par-ciales de ejercer el liderazgo en empresasde propiedad y operación familiar dondese videncias diferencias en cuanto a estilosy se confirma la convivencia de intereses,roles y valores entre familia y organiza-ción productiva (Bastar, 2006).

3. ¿Cuáles son los rasgos o característi-cas que valoran los seguidores de lo que



para ellos es un “buen” líder? Considera-mos que nuevamente los aspectos socia-fectivos en los países latinoamericanos,pero también los estilos filtrados a travésde los procesos de culturización y sociali-zación en la familia operan favoreciendo yhaciendo más atractivos ciertas formas deliderazgo ante los ojos de los seguidores.

4. ¿En dónde se ubica, o ubican losmiembros del grupo, la responsabilidad dela toma de decisiones? La responsabilidadadjudicada al líder como tomador de deci-siones y, por lo tanto el menor involucra-miento y responsabilidad por parte de losseguidores podría ser una forma de actuaren la cual se refleje la admiración y respe-to a la autoridad, ya que “contradecir” o“cuestionar” a la autoridad puede percibir-se como una falta de colaboración o derespeto a la figura de autoridad.

Definiciones de las Variables de investigación:

1. Estilos de Dirección: Se definecomo la forma general mediante la cual selogra o pretende lograr un efecto deinfluencia sobre otros, con la finalidad deorientar sus actos, pensamientos y emo-ciones hacia la consecución de algún fin.

2. Influencia: Grado y forma mediantela cual se logran modificar pensamientos,actitudes y comportamientos sobre losdemás, sin perjuicio de la imagen delagente de cambio.

3. Tarea-Proceso: Elementos básicosdentro de la teoría del liderazgo de Herseyy Blanchard (1972), y que sirven para eva-luar el proceso de liderazgo en un determi-nado grupo, está conformado por un totalde 10 conductas, 5 de ellas conforman la

categoría de tarea y las otras 5 la categoríaproceso.

4. Género: Los estilos o formas socia-les de asumir el rol de género y las posi-bles diferencias en la forma de ejercerinfluencia sobre los demás.

5. Tipo de Organización: Clasifica-ción según su estructura, finalidad, tama-ño, naturaleza (pública-privada), y sectorindustrial (primario y secundario),

6. Formación académico-profesional:Escolaridad e historia laboral del líder.

7. Nivel jerárquico del grupo quedirige dentro de la organización: Nivelque ocupa el grupo que dirige dentro de laorganización.

8. Características de la cultura orga-nizacional: Rasgos culturales de la orga-nización en términos de la cultura domi-nante dentro de ella.

9. Significados del ejercicio del lide-razgo: Tanto en personas con colaborado-res bajo su mando, como de parte de loscolaboradores.

Las líneas de investigación teórico-con-ceptuales y metodológicas, así como lasde campo se orientan a subsanar las ausen-cias o necesidades que se han detectado,así como otras que en el desarrollo de lostrabajos surjan. Por el momento se puedenidentificar aquellas que corresponden a lascaracterísticas de un imaginario colectivoen valores, costumbres e historia naciona-les, así como estilos y contenidos de pen-samiento (por ejemplo el mágico y supers-ticioso, o el significado de la autoridad yde aquellos que la ejercen) y que no apare-cen por ningún lado de las propuestas téc-



nicas acerca de las formas de investigar yejercer el liderazgo, estando muchas deellas representadas en las variables que sehan definido líneas atrás.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Se ha buscado realizar un ejercicio dereflexiones iniciales hacia el acercamientopara un modelo de liderazgo mexicano. Seha tratado de identificar, o al menos pro-poner la forma de lograrlo, aquellos ele-mentos de naturaleza cultural a través delos cuales se logra ejercer influencia en losindividuos que conforman grupos de tra-bajo dentro de las organizaciones enMéxico.

A juzgar por la revisión realizada de lasinvestigaciones reportadas sobre el tópicode investigación se constata que existepoco trabajo sistemático de la temática enMéxico, a pesar de la relevancia que impli-ca y que ha sido suficientemente eviden-ciada en la existencia de esfuerzos interna-cionales sobre ella (Proyecto GLOBE). Sinembargo las perspectivas de las líneas deinvestigación deben de orientarse conmayor énfasis en el desarrollo de marcos ymodelos conceptuales y teóricos, de loscuales surjan las dimensiones, variables ymetodologías a investigar en el campo,pues los mismos esquemas teóricos puedenrepresentar parcialmente puntos ciegospara la identificación de los elementosnecesarios, los postulados teóricos del Pro-yecto GLOBE reflejan, ya de sí, una incli-nación cultural hacia los centros de investi-gación. Los estudios de campo tendríanque ser más analítico-inductivos que hipo-téticos-deductivos, a fin de evitar en loposible la observación e interpretación ses-gada por razones de los actores que reali-zan las actividades de investigación.

Las instituciones de investigación yenseñanza superior en México parecen nocontar con líneas de trabajo en este sentidoy orientación. En las universidades delsector privado existe una tendencia a lapropagación de los modelos del manage-ment acordes a las culturas organizaciona-les de las casas matrices de las grandescorporaciones, mientras las organizacio-nes de nacionalidad local intentan imitar yadaptar dichos modelos ante la ausenciade la existencia de modelos propios latino-americanos o mexicanos.

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