revista de psicología del trabajo y de las organizaciones · investigaciones sobre la entrevista...

Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

[email protected]

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

SALGADO, JESUS F.; MOSCOSO, SILVIA; GORRITI, MIKEL

Investigaciones sobre la Entrevista Conductual Estructurada (ECE) en la Selección de Personal en la

Administración General del País Vasco: Meta-análisis de la Fiabilidad

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 20, núm. 2, 2004, pp. 107-139

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

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Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2004, vol. 20 n.º 2 107

Artículo

Investigaciones sobre la Entrevista Conductual Estructurada(ECE) en la Selección de Personal en la AdministraciónGeneral del País Vasco: Meta-análisis de la Fiabilidad1

A study of Structured Behavioural Interview in PersonnelSelection in the Basque Country General Administration: A

meta-analysis of reliability

JESUS F. SALGADOUniversidad de Santiago de Compostela

SILVIA MOSCOSOUniversidad de Santiago de Compostela

MIKEL GORRITIOficina para la Modernización Administrativa, Gobierno Vasco

RESUMEN

Este artículo tiene por objetivos: (1) presentar las entrevistas conductuales estructuradas(ECE) como una técnica apropiada para la selección de personal en las organizaciones tantoprivadas como públicas; (2) describir el proceso de implementación de las entrevistas con-ductuales estructuradas en la Administración General del País Vasco (AGPV) y mostrar

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2004Volumen 20, n.º 2 - Págs. 107-139. ISSN: 1576-5962

1 Las opiniones expresadas en este artículo son de los autores del mismo y no necesariamente representan la opi-nión de la Administración General del País Vasco y sus gestores. Los autores quieren agradecer a las autoridades dela Consejería de Hacienda y Administración Pública del Gobierno Vasco y en especial a la Vicoconsejería de Fun-ción Pública su apoyo para la realización del presente artículo. También quieren mostrar su agradecimiento a todoslos entrevistadores homologados del Gobierno Vasco, que con su esfuerzo, dedicación y rigor han hecho posible lapuesta en práctica del procedimiento descrito en el artículo: Cecilia Anitua, Edurne Barañano, Carmelo Basoredo,Carlos Izaguirre, Rafael Jungitu, Santiago Martínez, Miren Ortega, Koldobike Uriarte, Imanol Urigüen, ArantzaIrusta. Copias de este artículo pueden solicitarse a Jesús F. Salgado, Departamento de Psicología Social y Básica,Universidad de Santiago de Compostela, 15782 Santiago de Compostela (e-mail: [email protected]), a Silvia Moscosoen la misma dirección postal (e-mail: [email protected]) o a Mikel Gorriti, Oficina de Modernización Administrativa,Vicepresidencia del Gobierno, c/ Donostia San Sebastián 1, 01010 Vitoria-Gasteiz (e-mail: [email protected]).Los tres autores contribuyeron por igual a articulo.

Investigaciones sobre la Entrevista Conductual Estructurada (ECE) en la Selección de Personal ...

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cómo instrumentos desarrollados inicialmente en el ámbito de las organizaciones privadaspueden utilizarse sin merma de calidad ni de garantías procesales en las organizacionespúblicas, tales como la administración general del estado; y (3) presentar los resultados de laevidencia empírica disponible en la actualidad, después de un año de utilización, sobre la fia-bilidad de los entrevistadores y de los procesos de entrevista llevados a cabo en la Adminis-tración General del País Vasco. Dos meta-análisis fueron llevados a cabo con los resultadosde la investigación realizada sobre 20 diseños de entrevista diferentes. La evidencia disponi-ble indica que la fiabilidad de los entrevistadores usando la entrevista conductual estructura-da en la AGPV es de .83 y que la fiabilidad de las decisiones del panel de entrevistadores (3ó 4 entrevistadores) es de .93. Estos hallazgos superan ampliamente los resultados obtenidosen investigaciones previas y sus implicaciones para la práctica de la selección de personal enla Administración Pública son comentadas.

ABSTRACT

This paper has a number of goals: 1) introducing structured behavioral interview as a veryappropriate tool for personnel selection in organizations whether public or private; 2) descri-bing the implementation process of structured behavioral interviews in the General Adminis-tration of the Basque Country, showing how tools that have been developed for the privatesector can also be used in public organizations without detriment to quality nor to proceduralwarranties ;and 3) reporting evidence one year after about reliability of interviewers andinterview process carried out in the Basque Country General Administration. Two meta-analyses were carried out with results of research about 20 different interview designs. Evi-dence suggests that interviewer reliability using structured behavioral interview is .83 andreliability of interviewer panel (3 or 4) is .93. These findings go far beyond those of priorresearch. Implications for personnel selection practice in the public administration are discus-sed.

PALABRAS CLAVE

Entrevista Conductual Structurada, Selección de Personal,Meta-análisis, Administración Pública.

KEY WORDS

Structured Behavioral Interview, Personnel Selection,Reliability, Validity, Public Administration.

Este artículo tiene tres objetivos relacio-nados. En primer lugar, introducir lasentrevistas conductuales estructuradas(ECE) como una técnica apropiada para laselección de personal en las organizacio-nes tanto privadas como públicas. Ensegundo lugar, describir el proceso deimplementación de las entrevistas conduc-tuales estructuradas en la AdministraciónGeneral del País Vasco (AGPV) y mostrarcómo instrumentos desarrollados inicial-mente en el ámbito de las organizacionesprivadas pueden utilizarse sin merma decalidad ni de garantías procesales en lasorganizaciones públicas, tales como laAdministración Pública del Estado. E1 ter-cer objetivo es presentar los resultados dela evidencia empírica disponible en laactualidad, después de un año de utiliza-ción, sobre la fiabilidad de los entrevista-dores y de los procesos de entrevista lleva-dos a cabo en la Administración Generaldel País Vasco. Por conveniencia expositi-va, hemos dividido el artículo en tres par-tes. La primera esta destinada describir loque son las entrevistas conductualesestructuradas de selección de personal ylos resultados de la investigación llevada acabo sobre sus propiedades psicométricas.En la segunda parte mostramos cómo se hallevado a cabo el proceso de implementa-ción de este tipo de entrevistas en la Admi-nistración General del País Vasco, indican-do como se procede desde que existe unavacante hasta que dicha vacante es cubiertamediante el oportuno concurso en el que seutiliza la entrevista conductual estructura-da. También mencionamos en esta partelos preceptos legales en los que se basa lautilización de las ECE en la Administra-ción General del País Vasco. En la terceraparte, que dedicamos a la investigaciónreciente, presentamos tres estudios empíri-cos llevados a cabo con los datos obteni-

dos a partir de la aplicación de la ECE enla Administración General del País Vasco.Por último, cerraremos el artículo con unavaloración global de la entrevistas conduc-tuales estructuradas y de la experiencia lle-vada a cabo en este último año, así comocon sugerencias tanto de investigacióncomo prácticas para un futuro inmediato.

LA ENTREVISTA CONDUCTUALESTRUCTURADA DE SELECCIÓNDE PERSONAL

Schmidt y Hunter (1998) en su revisiónde 85 años de investigación en selecciónde personal concluyen que las entrevistasde selección y, más concretamente, lasentrevistas estructuradas, son uno de losmejores predictores del desempeño laboraly que su validez se generaliza a través depuestos, criterios y organizaciones. A lasmismas conclusiones llega Salgado (1999;Salgado, Viswesvaran y Ones, 2001) enuna revisión de la investigación recientesobre los métodos de selección de perso-nal. Este dato es de especial relevancia sitenemos en cuenta que la entrevista es elmétodo de selección de personal más utili-zado por los profesionales de recursoshumanos en la mayoría de los países (Sal-gado, Viswesvaran y Ones, 2001). Entodos, o casi todos, los programas de selec-ción que se realizan en las organizacionesprivadas y en muchas públicas, aunque seincluyan otros instrumentos, la entrevistaconstituye la parte central y la decisión decontratación se toma la mayoría de lasveces únicamente a partir de ella. Inclusoen muchas ocasiones es el único métodoque se utiliza para evaluar a los candidatos.Estudios realizados en Europa, América yAsia muestran que la entrevista se utilizaen más del 90% de los casos.

J. F. Salgado, S. Moscoso, M. Gorriti


Sin embargo, aunque se suele hablar dela entrevista de selección en general, locierto es que existen distintos tipos deentrevistas, con importantes diferenciasentre ellos. Así, podemos clasificar lasentrevistas en dos grandes categorías: (a)en función de su contenido y (b) en fun-ción de su formato o grado de estructura.A su vez estas diferencias hacen que sufrecuencia de uso y sus propiedades psico-métricas varíen mucho. Janz (1982; Janz,Hellervik y Gilmore, 1986) desarrolló unataxonomía sobre las preguntas de la entre-vista y las clasifica en cinco grandes gru-pos: (A) credenciales, logros y datos bio-gráficos, (B) conocimiento técnico, (C)descripciones sobre la experiencia, (D)información autoevaluativa (p.e., puntosfuertes y débiles, gustos, actitudes, metas)y (E) descripciones de conducta (p.e.,cuestiones relacionadas con la conductapasada o futura). A partir de esta clasifica-ción de las preguntas, podemos dividir lasentrevistas en dos tipos: entrevistas con-vencionales y entrevistas conductualesestructuradas. Janz (1982) encontró que loque nosotros llamamos entrevistas conven-cionales estaban compuestas básicamentede preguntas del tipo A (15%), C (32%) yD (48%), y son el tipo de entrevistas quese suelen utilizar en la gran mayoría de losprocesos de selección, aunque su rigor entérminos de estructura varía mucho deunos procesos y organizaciones a otros. Enalgunas organizaciones, la entrevista con-vencional dura muy pocos minutos y laspreguntas no son las mismas para todos loscandidatos, mientras que en otras la dura-ción suele ser amplia y se utiliza el mismorepertorio de preguntas para todos losentrevistados. A las primeras se les puededenominar entrevistas convencionales noestructuradas o semiestructuradas y a lasúltimas entrevistas convencionales estruc-

turadas. Por su parte, las entrevistas con-ductuales estructuradas se centran en pre-guntas sobre conocimientos técnicos y,sobre todo, descripciones de conducta(40% y 33% respectivamente).

Cuando hablamos de las entrevistas enfunción de su formato o grado de estructu-ración nos podemos centrar en dos cuestio-nes: (a) el grado de estructuración de laspreguntas de la entrevista y (b) el grado deestandarización de la valoración de las res-puestas. Con respecto a la primera cues-tión, Huffcutt y Arthur (1994) y Campion,Palmer y Campion (1997) plantean dostaxonomías muy similares basadas en cua-tro niveles. El primer nivel se caracteriza-ría por una total ausencia de restriccionesformales, el entrevistador puede plantearlas preguntas que él considere oportunasdurante el transcurso de cada una de lasentrevistas que lleve a cabo. El segundonivel estaría formado por aquellas entre-vistas en las cuales se le proporciona alentrevistador una guía de las áreas a cubrirdurante la misma (p.e. las utilizadas porFear, 1984, Ghiselli, 1966 o Morgan yCogger, 1974). El tercer nivel se caracteri-zaría por una especificación previa de laspreguntas, aunque los entrevistadores tie-nen flexibilidad para adaptar la entrevista alos diferentes candidatos y, también, se lespermite a los entrevistadores elegir entrecuestiones alternativas y sondear a los soli-citantes sobre cuestiones específicas. Unejemplo de este nivel sería la entrevista dedescripción de conducta de Janz (1982). Elcuarto nivel implica una estandarizacióncompleta, es decir, a los solicitantes se lesplantean exactamente las mismas cuestio-nes y en el mismo orden. Aquí se incluiríala entrevista situacional de Latham, Saari,Pursell y Campion (1980) y la ECE (Sal-gado y Moscoso, 2001).



La valoración de las respuestas del can-didato también es susceptible de dividirseen varios niveles progresivamente másestandarizados (Huffcutt y Arthur, 1994;Campion, Palmer y Campion, 1997). Elprimer nivel estaría formado por aquellasentrevistas en las cuales el entrevistadorhace una evaluación global del candidato,basada en la información total obtenida.Este es el tipo de valoración que se hacecon las entrevistas convencionales (p.e. lautilizada por Ghiselli, 1966). El segundonivel lo formarían aquellas entrevistas enlas cuales se realizan múltiples valoracio-nes referidas a cada una de las dimensio-nes en las que están basadas las preguntasde la entrevista o a diferentes rasgos (porejemplo el modelo de entrevista de Janz,1982). Y por último el tercer nivel secaracterizaría por la valoración indepen-diente de cada una de las respuestas dadaspor los solicitantes a las preguntas en dife-rentes escalas adaptadas a cada una de esascuestiones (un ejemplo es la entrevistasituacional y la ECE).

Las importantes diferencias entre losdistintos tipos de entrevistas se han puestotambién de manifiesto en la investigaciónrealizada sobre sus propiedades psicomé-tricas. Desde la década de 1940, periódi-camente se han hecho revisiones de lainvestigación sobre la validez de la entre-vista de selección de personal. Hasta elaño 1987, se habían realizado 7 grandesrevisiones de la literatura, incluyendometa-análisis, y todas ellas concluían uná-nimemente afirmando que la entrevista secaracterizaba por tener una baja fiabilidad,es decir, que dos entrevistadores diferen-tes no coincidían apenas en sus aprecia-ciones de un candidato, y, en segundolugar, que su validez era escasa o inclusi-ve nula y que no aportaba nada a la pre-

dicción del rendimiento obtenida medianteotros instrumentos como por ejemplo lostests de habilidades cognitivas (Arvey yCampion, 1982; Mayfield, 1964; Schmitt,1976; Ulrich y Trumbo, 1965; Wagner,1949; Wright, 1969). A resultados seme-jantes llegaron los meta-análisis realizadospor Hunter y Hunter (1984) y Reilly yChao (1982).

La mayoría de las entrevistas que sehabían utilizado hasta este momento en lainvestigación y en la práctica de la selec-ción de personal eran entrevistas no estruc-turadas o semiestructuradas de tipo con-vencional y en las que, en muchasocasiones, se trataba de diagnósticar lapersonalidad del entrevistado. En estasentrevistas, el entrevistador posee una granlibertad para decidir qué y cómo preguntar.Esto lleva a que las cuestiones planteadasmuchas veces poco tengan que ver con losrequisitos del puesto en cuestión. Para unmismo puesto no hay acuerdo entre losentrevistadores con respecto a cual sería lamejor estrategia a seguir o cual sería elcontenido adecuado de las cuestiones quese le van a plantear al candidato. Inclusoun mismo entrevistador puede modificartanto la estrategia como el contenido antediferentes candidatos para un mismo pues-to.

A partir de 1988 se llevaron a cabo unaserie de meta-análisis sobre la fiabilidad yla validez de la entrevista y cuyos resulta-dos varían sustancialmente de los encon-trados hasta este momento. Así, Weisner yCronshaw (1988) llevaron a cabo un meta-análisis sobre la validez predictiva de laentrevistas y dividieron éstas en dos cate-gorías: estructuradas y no estructuradas.Sus resultados muestran una validez corre-gida de .31 para las entrevistas no estructu-



radas y de .62 para las entrevistas estructu-radas. Por su parte, McDaniel, Whetzel,Schmidt y Maurer (1994) llevaron a caboel meta-análisis más amplio realizadohasta la fecha sobre la validez predictivade las entrevistas de selección. Estosinvestigadores consideraron dos criteriospara clasificar las entrevistas: el contenidoy la estructura. Con respecto al contenido,dividieron las entrevistas en tres catego-rías: situacionales, relacionadas con elpuesto y entrevistas psicológicas. Encon-traron una validez de .50, .39 y .29 respec-tivamente para cada una de las entrevistas.Cuando clasificaron las entrevistas segúnsu estructura, los autores encontraron uncoeficiente de validez de .44 para las entre-vistas estructuradas y de .33 para las noestructuradas. En el mismo año, Huffcut yArthur (1994) llevaron a cabo otro meta-análisis en el que dividían las entrevistasen cuatro niveles según su grado de estruc-tura. Sus resultados muestran unos coefi-cientes de validez que oscilan entre .20para las entrevistas con el grado de estruc-tura mas bajo, hasta .56 para las entrevistascon mayor estructuración. Por esas mismasfechas, Salgado y Moscoso (1995) realiza-ron un meta-análisis sobre la validez pre-dictiva de las entrevistas conductualesestructuradas (entrevistas de descripciónde conducta, situacionales, relacionadascon el puesto y conductuales estructura-das) y encontraron una validez observadade .28 que, cuando se corrige por atenua-ción resulta una validez operativa de .57,la misma obtenida por Huffcutt y Arthur.Más recientemente, Taylor y Small (2002)llevaron a cabo una investigación en la quehacían una comparación meta-analítica dela validez predictiva de las entrevistassituacionales (Latham, Saari, Pursell y M.Campion, 1980; Latham, 1989) y las entre-vistas de descripción de conducta (Janz,

1982, 1989). Sus resultados muestran unoscoeficientes de validez de .45 y .56 paralas entrevistas situacionales y de descrip-ción de conducta respectivamente. Cuandodividen las entrevistas de descripción deconducta en función de la utilización en lasmismas de escalas de valoración conanclajes conductuales (EVAS) o no, loscoeficientes de validez encontrados son de.63 cuando utilizan EVAS y .47 cuando nolas utilizan. Por lo tanto, parece que la uti-lización de escalas de valoración conanclajes conductuales es un moderador dela validez de estos tipos de entrevistas.

Con respecto a la fiabilidad, en el casode la entrevista el método más adecuado esla fiabilidad interevaluador. En este senti-do, Conway, Jako y Goodman (1995) lle-varon a cabo el más completo meta- análi-sis realizado hasta ahora sobre la fiabilidadde la entrevistas de selección. Estos auto-res dividieron las entrevistas en cinco nive-les en función de su grado de estructura-ción y encontraron un coeficiente defiabilidad interevaluador promedio de .70.Los autores diferenciaron entre entrevistasde panel (varios entrevistadores en lamisma entrevista) y entrevistas separadas oseriales (más de un entrevistador entrevistaa un candidato en momentos diferentes).Para las entrevistas de panel los coeficien-tes de fiabilidad oscilaban entre .69 para elnivel más bajo de estructuración y .90 parael nivel más alto. Por su parte, las entrevis-tas seriales mostraban un rango que ibadesde .37 hasta .66 (éste último se corres-ponde con el nivel cuarto de estructura-ción).

En esta investigación, Conway, Jako yGoodman realizan también un meta-análisisde los coeficientes de consistencia interna.Este tipo de coeficiente es apropiado esti-



marlo sólo si los entrevistadores evalúan alos solicitantes en múltiples preguntas oitems que están midiendo la misma dimen-sión (si se utiliza un número considerablede preguntas o items para medir, por ejem-plo, habilidades interpersonales). El cálcu-lo de la consistencia interna puede serespecialmente útil en el caso de las entre-vistas altamente estructuradas, donde seutiliza una valoración independiente paracada pregunta, para saber el número deitems o preguntas necesarios para incluiren la entrevista, es decir, un coeficientealfa muy alto podría indicar que se estánincluyendo preguntas redundantes. Losresultados del meta-análisis de Conway,Jako y Goodman (1995), muestran que lasentrevistas con apenas grado de estructura-ción, con únicamente dos valoraciones yaalcanzan un nivel alfa de .85, sin embargo,las entrevistas con un alto grado de estruc-turación presentan unos coeficientes alphabajos aún utilizando un mayor número devaloraciones. Esto se traduce en que cuan-do la estandarización de las preguntas esmuy baja, el número de valoraciones quepodrían proporcionar información única esmuy pequeño. Alternativamente, cuando laestructuración es muy alta, el número devaloraciones que podría continuar propor-cionando información única es bastantealta.

Además de los anteriores estudios, tam-bién es de interés mencionar que en losúltimos años, algunos autores han llevadoa cabo estudios primarios sobre la fiabili-dad de diferentes tipos de entrevistas con-ductuales estructuradas. Por ejemplo, Lat-ham y sus colegas (1980) utilizando tresentrevistadores encontraron unos coefi-cientes de fiabilidad interevaluador de .76(n=49) y .79 (n=63). Por su parte, Cam-pion, Pursell y Brown (1988) informan de

un coeficiente de fiabilidad de .88 (n=149)utilizando tres entrevistadores. Janz(1982), comparando las entrevistas con-vencionales con las entrevistas de descrip-ción de conducta, encontró un coeficientede .71 para las entrevistas convencionalesy de .46 para las denominadas entrevistasde descripción de conducta. Una explica-ción de estos resultados puede ser que lascondiciones asignadas a la entrevistas nofueron aleatorias. Salgado y Moscoso(1995) en una investigación meta-analíticaen la que tomaban conjuntamente los datosexistentes sobre la fiabilidad interevalua-dor de las entrevistas conductuales estruc-turadas, encontraron un coeficiente prome-dio de .75. En su reciente investigaciónmeta-analítica, Taylor y Small (2002)encontraron un coeficiente de fiabilidad de.79 para las entrevistas situacionales y de.76 para las entrevistas de descripción deconducta. Cuando dividían éstas últimas enfunción de si utilizaban escalas de valora-ción con anclajes conductuales o no, loscoeficientes de fiabilidad fueron de .76 y.73 respectivamente. De todos modos estosvalores están calculados a partir de númerono muy elevado de coeficientes, 8 en elcaso de las entrevistas que utilizabanEVAS y 5 que no las utilizaban.

Resumiendo, hoy día no existen dudassobre la validez predictiva de la entrevistade selección y sobre su fiabilidad. Concre-tamente, la investigación meta-analítica hamostrado que las entrevistas estructuradaspresentan un coeficiente de validez similaral de los mejores instrumentos de selec-ción (tests de habilidad cognitiva, tests demuestras de trabajo, etc.) y su fiabilidadinterrevaluador es más que aceptable. Perodentro de lo que denominamos entrevistasconductuales estructuradas, si categoriza-mos las entrevistas en función de su con-



tenido, o entrevistas estructuradas (cuandohablamos del formato), existen variascategorías. Así, hemos mencionado queexisten meta-análisis que analizan la vali-dez y la fiabilidad de cada uno de estostipos de entrevistas. Sin embargo, aún noexisten demasiados estudios primarioscomo para ser concluyentes por ejemplo,con respecto a la fiabilidad interevaluadorde las entrevistas situacionales y las entre-vistas de descripción de conducta. La vali-dez de cualquier instrumento depende desu fiabilidad y aquí podría estar la clave oparte de la explicación de por qué un tipode ECE muestran mayor validez predicti-va que otras. Por ejemplo, en el meta-aná-lisis de Taylor y Small (2002) las entrevis-tas de descripción de conducta presentanun coeficiente de validez sensiblementemayor que las entrevistas situacionales,sin embargo, el número de estudios inclui-dos en el meta-análisis es bastante reduci-do.

Características formales de lasEntrevistas Conductuales Estructuradas

Las entrevistas conductuales estructura-das (ECE) fueron desarrolladas en la déca-da de los ochenta por varios psicólogos.Estas entrevistas presentan una serie decaracterísticas que controlan o eliminanmuchos de los sesgos que se producen conlas entrevistas convencionales y hacen quese consigan elevados coeficientes de vali-dez predictiva. Existen varias alternativasque se podrían englobar en esta categoríageneral denominada “entrevista conductualestructurada” (Motowidlo, Carter, Dunnet-te, Tippins, Werner, Burnett, Vanghan,1992). Se incluiría bajo esta etiqueta laentrevista “estructurada desarrollada a par-tir de un análisis del puesto (EEAP)”

(Campion, Pursell y Brown, 1988; Wright,Lichtenfels y Pursell, 1989), la entrevista“situacional (ES)” (Latham, Saari, Purselly M. Campion, 1980; Latham, 1989), laentrevista “estructurada de descripción deconducta (EEDC)” (Janz, 1982, 1989) o laentrevista multimodal (Schuler, 1989), laentrevista conductual estructurada (ECE)(Salgado y Moscoso, 2001). Cada una delas anteriores entrevistas presenta una seriede características particulares, sin embar-go, también es cierto que el desarrollo,aplicación y evaluación en las mismassigue un modelo común. Campion, Palmery Campion (1997) hacen una revisiónsobre la estructura de las entrevistas deselección e identifican 15 componentesdiferenciables que se podrían resumir enlas siguientes seis características:

(1) La característica más destacable ygeneral es que las preguntas que se utilizanmediante este tipo de entrevistas se centranen las conductas eficaces para el desempe-ño en el puesto. Es decir, se evita todainformación que sea irrelevante para poderpredecir el futuro rendimiento del candida-to en el puesto. Así el primer paso en eldesarrollo de este tipo de entrevistas esrealizar un análisis del puesto. El objetodel mismo es conocer las habilidades, lasdestrezas y los requisitos necesarios eimportantes para un rendimiento adecuadoen el puesto. Esta información va a servirpara desarrollar las dimensiones relevantesdel puesto y las preguntas que se derivarí-an de esas dimensiones. En la mayoría delas entrevistas se utiliza la técnica de losincidentes críticos (Flanagan, 1954), estemétodo consiste en recoger ejemplos yanécdotas de conductas adecuadas e inade-cuadas para el rendimiento en el puesto yrepresentativas de las tareas y situacionesrequeridas en el mismo.



(2) Una segunda característica de lasentrevistas conductuales estructuradas esque se hacen el mismo tipo de preguntas atodos los candidatos. Para poder elegir almejor candidato es necesario tener lamisma información de todos ellos parapoder compararlos y decidir cuál es elmejor. Dependiendo del tipo de entrevistaconductual estructurada que estemos utili-zando estas preguntas pueden ser exacta-mente las mismas o pueden variar ligera-mente en función de la información quevaya proporcionando el candidato. Encualquier caso el contenido de la informa-ción obtenida debe ser el mismo para todoslos candidatos.

(3) Otra característica es que para laevaluación de las entrevistas se utilizanescalas de valoración con anclajes con-ductuales (EVAS) (Smith y Kendall,1963; Quijano, 1992). Los anclajes con-ductuales son ejemplos específicos deconductas observables en un puesto quenos indican diferentes niveles de desem-peño en una dimensión o competenciadeterminada. Estos anclajes ayudan alentrevistador a valorar las respuestas delos candidatos, haciendo más precisassus valoraciones. Cada anclaje represen-taría un nivel determinado de desempe-ño.

(4) Se debe realizar el mismo procesocon todos los candidatos. El mismo entre-vistador debe preguntar todas las cuestio-nes a cada uno de los candidatos. Si haymás de un entrevistador es aconsejable nocomentar ninguna de las entrevistas hastaque todas sean completadas. Después escuando se discuten las posibles discrepan-cias y las valoraciones se promedian. E1entrevistador va tomando notas o grabandocada entrevista.

(5) Se debe entrenar a los entrevistado-res. La aplicación de este tipo de entrevis-tas requiere un pequeño curso de forma-ción en el que el entrevistador además defamiliarizase con las características delpuesto, aprende a utilizar correctamente laentrevista, cómo realizar las preguntas ycómo evaluarlas.

(ó) Por último, la decisión final deselección se toma después de haber reali-zado todas las entrevistas. Una de las críti-cas que se le hacía a las entrevistas con-vencionales era que los entrevistadorestomaban la decisión de contratación en losprimeros minutos de la entrevista y estadecisión normalmente está sesgada (elentrevistador se precipita y hace sus juiciosmuy pronto). La solución a esto es extraerde la entrevista el momento de la decisión,y esto es lo que se hace en las entrevistasconductuales estructuradas, la decisión deselección se toma después de haber valora-do todas las entrevistas. Las escalas devaloración que se utilizan proporcionanuna puntuación total para cada candidato,los que tienen las puntuaciones más altasson los elegidos. Dependiendo de lascaracterísticas del puesto y del proceso seestablece un determinado punto de corteque se considera la puntuación mínimaaceptable para considerar a los candidatosaptos o no para contratarlos.

Los dos tipos de entrevistas conductua-les estructuradas más utilizadas son laentrevista de descripción de conducta deJanz y la entrevista situacional de Latham.La entrevista de descripción de conductase basa en el principio de que el mejor pre-dictor de la conducta futura es la conductapasada en similares circunstancias. Esdecir, se trata de conocer el comportamien-to del candidato en situaciones pasadas que



se relacione o sea lo más parecido posiblea las conductas que el candidato deberárealizar en el puesto actual. Este principiose llama también principio de consistenciainterna y presenta dos corolarios. El primercorolario dice que cuanto más reciente esla conducta pasada, mayor es su poder pre-dictivo. El segundo afirma que cuantomayor es el tiempo de existencia de la con-ducta, mayor es su poder predictivo. Comopuede observarse, cada pregunta consta dedos partes. En primer lugar se plantea lasituación sobre la que se quiere preguntarpara localizar un ejemplo concreto en elpasado del candidato y que este se centreen él. Después, para conocer cómo se com-portó el solicitante en esa situación y cuá-les fueron las consecuencias de su conduc-ta, se hacen las preguntas pertinentes. Elentrevistador debe indagar en la conductadel candidato hasta tener un conocimientoamplio de la situación planteada y asípoder valorar correctamente al candidatoen la dimensión evaluada. Una variante deeste tipo de entrevistas son las entrevistasconductuales estructuradas (ECE, Salgadoy Moscoso, 2001) que además de utilizarpreguntas de descripción de conducta, usanescalas de valoración con anclajes conduc-tuales (EVAS) para valorar las respuestas.

Con respecto a las entrevistas situacio-nales desarrolladas por Latham y sus cole-gas (1980), están basadas en el principiode que las intenciones de una personaestán relacionadas con su conducta, esdecir, lo que una persona dice que va ahacer correlaciona altamente con lo queesa persona hará, por lo tanto el futuro ren-dimiento del solicitante puede predecirse sise conocen sus metas e intenciones. Estapremisa surge de la teoría del estableci-miento de metas propuesta por Locke(1968; Locke y Latham, 1984). Estas pre-

guntas representan una situación hipotéticaque se puede presentar en el puesto y losentrevistados deben contar que es lo queellos harían en esas situaciones. Estasentrevistas utilizan escalas de valoracióncon anclajes conductuales (EVAS) para lavaloración de las respuestas de los candi-datos.

Las entrevistas conductuales estructura-das presentan las siguientes ventajas: enprimer lugar, poseen una validez predictivaelevada, similar a la de los mejores instru-mentos de selección; en segundo lugar, alutilizar un sistema de valoración objetivoes mucho más imparcial y se pueden evitarmuchos de los sesgos propios de la entre-vista convencional. En tercer lugar, pre-senta una utilidad económica importanteen términos de ganancia de productividad,es decir, coloca al personal más adecuadoen los puestos, lo que reduce considerable-mente el número de malas colocaciones yel coste que esto supone a medio o largoplazo.

A su vez, las entrevistas conductualesestructuradas presentan ciertas restriccio-nes a su empleo sistemático como instru-mento de selección. Algunas de las razo-nes esgrimidas para justificar el elevadouso de la entrevista (ver Harris, 1998; Sch-neider y Schmitt, 1986), eran su facilidadde uso (cualquiera con apenas preparaciónpodía realizarla), su generabilidad (podíaemplearse prácticamente en cualquierpuesto) y su escaso coste de producción(limitado al tiempo empleado en la realiza-ción práctica de la entrevista). Ninguno deestos factores es característico de la entre-vista conductual estructurada. Aunque esposible que con un entrenamiento adecua-do cualquier profesional pueda realizarla,se requiere una formación y experiencia



previa profunda tanto en su conduccióncomo en su valoración, lo cual reduce con-siderablemente el número de posiblesusuarios. En segundo lugar, dado que laentrevista conductual estructurada estácondicionada a un puesto concreto, sugenerabilidad es mucho menor que losotros tipos de entrevistas. En tercer lugar,los costes de producción de una entrevistaconductual estructurada son elevados, yaque requiere la realización de análisis depuestos sistemáticos (generalmentemediante la técnica de los incidentes críti-cos), precisa de un número elevado deexpertos en el puesto y obliga a importan-tes analisis psicométricos previos a su vali-dación y utilización.

LA ENTREVISTA CONDUCTUALESTRUCTURADA EN LAADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PAIS VASCO

El segundo objetivo de este artículo esdescribir pormenorizadamente el procesollevado a cabo en la Administración Gene-ral del País Vasco para aplicar las entrevis-tas conductuales estructuradas en los pro-cesos de cobertura de vacantes. Estadescripción trata de mostrar cómo el desa-rrollo y aplicación rigurosa de estas técni-cas puede ser beneficioso para la adminis-tración pública, tanto en términos deeficiencia de los procesos de selección depersonal como en términos de satisfacciónde los participantes en el proceso, básica-mente, los miembros del tribunal y los can-didatos, pero también los expertos consul-tados y todos aquellos que directa oindirectamente se ven implicados en losprocesos de selección. En cierto sentido lautilización de la ECE ha supuestos una“revolución” en el sistema español de

cobertura de vacantes y no existe en elmomento presente ninguna otra adminis-tración pública, ni autonómica ni estatal,que tenga un sistema tan elaborado, públi-co, riguroso y orientado al puesto de traba-jo como el que actualmente se emplea enla Administración General del País Vasco.

La Orden de 26 de febrero de 2002, dela Consejera de Hacienda y Administra-ción Pública, regula el procedimiento parala provisión transitoria, en comisión deservicios o como personal funcionariointerino, de puestos de trabajo de la Admi-nistración General de la Comunidad Autó-noma del País Vasco y de sus OrganismosAutónomos (Boletín Oficial del PaísVasco, n° 57 de 22 de marzo de 2002, pp5130-5142) cita el Decreto 74/2001, de 2de mayo, por el que se aprueba el Acuerdoregulador de las condiciones de trabajopara el año 2001 del personal funcionarioal servicio de la Administración de laComunidad Autónoma de Euskadi y de susOrganismos Autónomos que en su artículo53, modifica la provisión transitoria de lospuestos de trabajo sin ocupantes en régi-men de comisión de servicios. La Ordenafirma que entre los cambios fundamenta-les de este Decreto está “la incorporaciónde criterios objetivos para la selección delas personas candidatos” buscando “laselección de las personas más adecua-das”. Criterios objetivos (igualdad) y per-sona más adecuada (eficacia) se plasmancomo los cambios fundamentales a incor-porar a partir de entonces a los procesosselectivos de la AGPV. Pero no en todoslos casos. La citada Orden en su introduc-ción dice: “Con la finalidad de seleccionara los y las aspirantes más adecuadas, seintroduce un sistema de selección basadoen la valoración de méritos... Además,para los puestos del grupo A o A/B de



nivel 25 o superior se valorarán especifi-camente las competencias requeridas parael desempeño del puesto. A través de lapresente Orden se determinan los méritose instrumentos de evaluación”. Y la Reso-lución de 26 de febrero de 2002, del Vice-consejero de Función Pública, por la quese establecen los baremos de aplicación enel procedimiento para la provisión transito-ria, en comisión de servicios o como per-sonal funcionario interino, de puestos detrabajo de la Administración General de laComunidad Autónoma del País Vasco y desus Organismos Autónomos (Boletín Ofi-cial del País Vasco, n° 57 de 22 de marzode 2002), en su Anexo 1, circunscribe eluso de la ECE “Para los puestos de nivel28, 27 y aquellos de nivel 26 que dependandirectamente de una o un Alto Cargo o deun puesto de cobertura mediante libredesignación”.

La decisión por la que se ha incorpora-do la ECE a los niveles 26 con mando(jefaturas en estructura organizativa) yniveles 27 y 28 (los niveles 29 y 30 son delibre designación) obedece a dos razonesfundamentales. La primera a que ha sidoconciencia de los gestores de la FunciónGeneral del País Vasco que un instrumentotan potente sólo puede introducirse demanera paulatina, dejando que su prácticademuestre sus bondades y extienda su usoal resto de niveles para la provisión internaentre el personal funcionario (Concursosde Traslados y Comisiones de Servicios),como en el acceso externo mediante Ofer-tas Públicas de Empleo (OPE). La segun-da, a que se ha constatado la ineficacia dela forma de proveer los puestos de nivelsuperior, exclusivamente, mediante unconcurso de méritos. Los gestores de laFunción General del País Vasco necesita-ban un instrumento que asegurase la ade-

cuación de los seleccionados a puestos dealta complejidad técnica en donde las con-secuencias de errar son mayores y donde lavariabilidad del desempeño tiene conse-cuencias graves bien sean económicas(hasta un 70% según Schmidt y Hunter,1998), legales o de imagen.

El Anexo 1 de la citada Resolucióntiene otras dos referencias importantespara entender la trascendencia de la incor-poración de la ECE: (a) “Las competen-cias necesarias para el desempeño delpuesto se valorarán en una entrevista con-ductual estructurada cuya puntuaciónmáxima será de 10 puntos. Además, sepodrá solicitar, en su caso, la realizaciónde un proyecto relacionado con las funcio-nes del puesto que será defendido ante laComisión de Evaluación.”, y (b) “Nopodrá resultar seleccionado ni selecciona-da ningún candiduto ni candidata que noobtenga como mínimo 5 puntos en laentrevista. Si la diferencia entre la puntua-ción máxima y mínima, otorgada por cadamiembro de la Comisión de Evaluación, essuperior a 2,5 puntos, ésta deberá revisarla valoración efectuada, hasta que dichadiferencia sea menor a 2,5 puntos.”

En el caso de que la provisión de lospuestos de estos niveles se realice primeromediante la superación de un proyecto,generalmente una prueba práctica, y des-pués mediante la superación de una entre-vista, ambos excluyentes, los 10 puntos seprorratean entre las dos pruebas. En elcaso, la mayoría, de que estos 10 puntos seotorguen exclusivamente mediante la supe-ración de la ECE, el porcentaje de puntua-ción que aporta este instrumento a la pun-tuación total varía entre 16.39% para elcaso de obtener un 5 y 32.78% para el casode obtener un 10.



El Proceso de Desarrollo de la ECE en la Administración General del PaísVasco

Tal y como se ha comentado más arriba,la ECE solamente se utiliza para cubrirpuestos de determinados niveles en Comi-siones de Servicio del personal funcionariode la AGPV. La Comisión de Servicios esun procedimiento para la provisión transi-toria de puestos de trabajo regulado por elartículo 54 de la Ley 6/89, de la FunciónGeneral del País Vasco regulado por laOrden y la Resolución arriba citadas.

E1 inicio de una Comisión de Serviciostiene lugar a partir de la solicitud de unDepartamento cualquiera del GobiernoVasco a la Dirección de Función Públicapara la cobertura transitoria de una o variasdotaciones vacantes de un puesto de traba-jo. La vacante suele producirse, normal-mente, por la creación de nuevos puestos odotaciones o porque el titular se ha trasla-dado, también en Comisión de Servicios, aotro puesto o ha pasado a otra condiciónadministrativa (servicios especiales, exce-dencias, etc.). A partir de dicha solicitud ytras recabar los representantes del órganoconvocante, la Dirección de FunciónPública forma una Comisión de Valora-ción compuesta por los siguientes miem-bros:

(1) Presidencia: E1 titular del órgano alque está adscrito el puesto convocado.Normalmente el director o directora delórgano al que está adscrito el puesto con-vocado.

(2) Vocalía: Un representante designadopor la Dirección de Función Pública. Estesuele ser el entrevistador homologadoencargado de diseñar y realizar las ECE.

(3) Vocalía: Un representante de laDirección a la que esté adscrito el puestoconvocado. Cuando hay ECE este repre-sentante debe ser un puesto de jetatura delmismo órgano y si no fuera posible, queejerza funciones similares. Este realiza lasfunciones de secretario.

Las funciones de la Comisión son lassiguientes:

(a) Elaborar la propuesta de convocato-ria. E1 anuncio de la Comisión de Servi-cios.

(b) Declarar los admitidos y excluidosdel proceso por cumplir o no los requisitos(pertenencia al Cuerpo o Grupo correspon-diente, la titulación u otros requisitos espe-cíficos)

(c) Diseñar y corregir la prueba en casode que la hubiere.

(d) Valorar los méritos alegados por loscandidatos

(e) Valorar la entrevista. Es decir, lacomisión es el panel de evaluadores forma-do normalmente por tres miembros, aun-que pueden llegar a cuatro en caso de quela comisión se haya dotado, como asesor,de algún experto en el puesto convocado.

(f) Proponer el candidato o candidataseleccionados.

Como ya se ha dicho, el entrevistadores un vocal de la Comisión, pero unvocal que tiene la condición de entrevis-tador homologado, tal condición es reco-nocida por la Dirección de FunciónPública tras haber acreditado suficienciaen el proceso formativo específico que



dicha Dirección convoca. La Direcciónde Función Pública escoge al entrevista-dor en función de dos criterios: (a) Lacercanía en los ámbitos laborales entre laplaza convocada y el puesto de trabajodel entrevistador. No hay que olvidar quelos entrevistadores también son funciona-rios de la AGPV y con funciones referi-das a todos los ámbitos de los que se res-ponsabiliza la AGPV, y (b) La disponi-bilidad de los entrevistadores. Desde el22 de marzo de 2002, fecha en la queentró en vigor la utilización de la ECE, lademanda de Comisiones de Servicio conentrevista conductual estructurada hasido tal que en ocasiones el primer crite-rio para seleccionar a los entrevistadoresno se ha podido cumplir, ya que no esta-ban disponibles entrevistadores homolo-gados. Teniendo en cuenta los criteriosmencionados, la Dirección de FunciónPública contacta con el entrevistadorinformándole de quiénes son los otrosdos miembros de la Comisión. Asimismole remite una información básica paraque pueda comenzar a analizar el puestoobjeto de la convocatoria. Esta informa-ción básica consiste en: (1) Monografíadel puesto de trabajo, (2) Las FuncionesTipo, (3) Persona de la que dependeestructuralmente el puesto convocado,(4) Personal técnico subordinado, (5)Antiguos ocupantes, y (6) Ocupantes depuestos similares o cercanos.

El proceso de elaboración de la ECE enla AGPV, siguiendo el modelo desarrolla-do por Salgado y Moscoso (2001), constade tres fases: (1) análisis del puesto e iden-tificación de las dimensiones relevantesdel mismo, (2) redacción de las preguntasconductuales y (3) creación de las Escalasde Valoración con Anclajes Conductuales(EVAS).

El Análisis del Puesto de Identificaciónde las Dimensiones Relevantes

La técnica más utilizada para analizarlos puestos de trabajo con el objetivo deelaborar una ECE es la de los IncidentesCríticos (IC) desarrollada por Flanagan(1954; véase Salgado y Moscoso, 2001para un descripción amplia). En tanto queel proceso de diseño y elaboración de ECEtiene como uno de sus puntos esenciales laelaboración de las escalas con anclajesconductuales, la técnica de los incidentescríticos es casi insustituible porque aportaejemplos conductuales desde los que ela-borar dichas escalas. Además, los entrevis-tadores de la AGPV disponen en la actuali-dad de otros materiales referidos al puestocomo son los Análisis de Tareas Críticas,resultantes de la implantación de la racio-nalización de estructuras llevada acabo enesta Administración (Gorriti, 2002).Dichos análisis complementarán los inci-dentes críticos porque identifican paracada tarea representativa: estándares deejecución, destrezas técnicas y de relación,factores de personalidad y condiciones delpuesto.

La técnica de los IC es parte del cursopara la homologación de los entrevistado-res y no es nuestra intención detallarlaaquí, valga nombrar cuáles son los crite-rios que la Dirección de Función Públicaexige a sus entrevistadores para la identifi-cación de estos incidentes: (a) ser específi-co de las tareas o cometidos del puestoconvocado, (b) ser claramente distintivo delo que es un rendimiento muy bueno omuy malo del puesto convocado, (c) hacerreferencia a conductas observables poralguien no entrenado en dicho puesto detrabajo, (d) que describa el contexto delpuesto del trabajo en el que se da o suele



dar dicho incidente, (e) que identifique lasconsecuencias que para el trabajador ypara la AGPV tiene dicho incidente. LaDirección de Función Pública ha utilizadouna ficha diseñada por Salgado (2002), enla que se especifican los contenidos inelu-dibles en la recogida de cualquier incidentecrítico: (1) ¿Cómo fue la situación?, (2)¿En qué consistió el incidente?, (3) ¿Quéhizo la persona?, (4) ¿Cuáles fueron lasconsecuencias o resultados de estas actua-ciones?, (5) ¿Cuál es la importancia delincidente para el trabajo?, (6) ¿Con quéfrecuencia se produce este incidente?

E1 procedimiento general para recogerincidentes críticos es acudir a otros funcio-narios o a otras personas, incluso de fuerade la AGPV en caso de puestos de nuevacreación o en aquellos casos para los queno se identifican expertos, y solicitarlesque mediante una entrevista relaten anéc-dotas o sucesos que cumplan con los crite-rios arriba expuestos. Con objeto de nor-malizar lo más posible la recogida dedatos, la Dirección de Función Públicaseñala algunos puntos a considerar: (a)intentar redactar unos 10 incidentes porexperto, tantos positivos como negativos alobjeto de conseguir, por lo menos, 30 inci-dentes, (b) limitar la extensión de los tex-tos entre 10 y 30 líneas para que se puedanrecoger todas las preguntas referidas alincidente, y (c) redactar incidentes quesean relevantes y discriminantes de ejecu-ciones muy buenas o muy malas del puestoconvocado.

Una vez recogidos los incidentes y,puesto que el diseño de las ECE exigecomo elemento fundamental la previaidentificación de las dimensiones básicas amedir, para lo cual los incidentes críticosrecogidos son esenciales, el entrevistador y

los colaboradores identifican en cada inci-dente crítico una posible dimensión a laque se da un nombre. A continuación cali-fican el incidente con un “1” si es un buenejemplo de conducta negativa de dichadimensión, como un “3” si es un ejemplode conducta regular de dicha dimensión ocon un “5” si es un buen ejemplo de con-ducta muy buena. Los números dos y cua-tro también se usan aunque con menor fre-cuencia. Una vez que se ha hecho esto contodas las dimensiones y todas las conduc-tas, se elabora una tabla con dicha infor-mación. De los datos aportados por estatabla se pueden eliminar aquellas dimen-siones para las que no existen suficientesanclajes conductuales y por tanto no van apoder ser medidas con objetividad. Si bienesta tabla aporta datos, la decisión sobrequé dimensiones son las que se van amedir en la entrevista se hace a partir delas valoraciones de todos los miembros dela comisión, a los que se pueden añadir losexpertos que a juicio del entrevistador pue-den aportar información relevante. Se lesadministra un cuestionario en el que sedefine cada dimensión y se les pide quevaloren en una escala de 1 (Innecesaria) a7 (Imprescindible) la importancia de cadadimensión para el puesto convocado. Deestos resultados se determina primero lafiabilidad promedio interjueces y, si ésta essuficientemente alta (>.65), se desechanaquellas dimensiones con valores mediosinferiores a 5. A las dimensiones restantes(normalmente entre 4 y 7) se les calcula elpeso (importancia) de cada una con rela-ción a las seleccionadas).

Redacción de las preguntas

Las preguntas deben ser capaces de pro-vocar respuestas referentes a las conductas



relativas a las dimensiones conductualesbásicas. En el caso de la ECE de la AGPV,los entrevistadores homologados elaboranlas preguntas con los siguientes criterios:(a) Cada dimensión debe estar representa-da por al menos una pregunta, con suscorrespondientes repreguntas. Algunasdimensiones pueden ser evaluadas a partirde más de una pregunta siendo factiblehacerlo de forma bipolar en algunasdimensiones (una pregunta para un ejem-plo bueno y otra para un ejemplo de malo),(b) Todos los candidatos deben ser evalua-dos en las mismas preguntas y en el mismoorden; y (c) Todas las preguntas deben serconductuales, referidas a conductas labora-les previas y a descripciones de dichasconductas.

Escalas de Valoración con AnclajesConductuales (EVAS)

La utilización de estas escalas es una delas características distintivas de la ECE enel formato seleccionado por la AGPV. Losanclajes conductuales son ejemplos espe-cíficos de conductas observables en unpuesto, que nos indican diferentes nivelesde desempeño en una dimensión o compe-tencia determinada. Estos anclajes ayudanal entrevistador y, en el presente caso, a laComisión de Valoración (panel) a efectuarla evaluación de las respuestas de los can-didatos, haciendo más precisas sus valora-ciones. Para elaborar los anclajes es preci-so redactar ejemplos de conducta paracada valor determinado según la escaladecidida para la dimensión (por ejemplode 1 a 5 ó de 1 a 7). Para ello se analizanlos ejemplos identificados en los inciden-tes críticos y, partiendo de cada uno deellos y teniendo en cuenta la dimensión amedir y las condiciones y especificidades

del puesto convocado, se redacta un ancla-je para cada opción del gradiente en cadadimensión. La ventaja de los anclajes resi-de en la fidelidad que hay entre su enun-ciado y las conductas solicitadas por laspreguntas de la ECE (véase Quijano, 1992para una descripción general de estasescalas y Salgado y Moscoso, 2001, parasu aplicación en el caso de la entrevistaconductual estructurada).

Formación de los miembros del panel

La comisión de valoración es el panelque evalúa la entrevista y, excepto elvocal-entrevistador que es un entrevista-dor homologado, ninguno ha sido formadoen la técnica de la ECE, por ello esimprescindible que a los miembros de laComisión se les dé formación básica sobrecómo evaluar y en el caso de que quieranpreguntar, cómo hacerlo. Nuestra expe-riencia es que la mayoría aprende rápido yson respetuosos con la mecánica de valo-ración aunque cuando se aventuran a pre-guntar, les resulta difícil respetar la natu-raleza conductual de las preguntas,yéndose fácilmente a preguntas situacio-nales o de opinión. Los contenidos princi-pales de dicha formación son los siguien-tes: (a) La importancia de la entrevista enel proceso selectivo de la Comisión deServicios, su naturaleza no compensatoriay el peso de su puntuación en el total; (b)El principio de Consistencia Conductualque guía la teoría de la entrevista conduc-tual estructurada: “El mejor predictor de laconducta futura es la conducta pasada ensimilares circunstancias”; y sus dos coro-larios: “cuanto más reciente es la conductapasada, mayor es su poder predictivo” y“cuanto mayor es el tiempo de existenciade la conducta, mayor es su poder predic-



tivo”, (c) Breve descripción de la mecáni-ca de construcción de la ECE y justifica-ción de las dimensiones, los anclajes y laspreguntas, (d) Descripción sobre cómo sehan obtenido los puntajes de importanciade cada dimensión y la mecánica de lavaloración. Cómo obtener el puntaje de 0a 10, (e) La naturaleza de la pregunta con-ductual, la importancia de diferenciarla deotros tipos de pregunta como son las deexperiencia, situacionales, de credencia-les, especulativas y las de opinión. Nosólo para que comprendan su naturalezasino también porque en la ECE que sehace en la AGPV, se permite que losmiembros del panel formulen preguntas,aunque el peso de la entrevista lo lleva elentrevistador, y (f) Errores típicos de lamedida: Tendencia central, halo, valoresextremos y fuentes de contaminación,haciendo especial hincapié en la importan-cia del anclaje y en calificar la puntuaciónde la dimensión en el gradiente de la EVAy sólo según lo expuesto en el anclaje, noen función de un juicio global o sintético,más allá de lo dicho por el entrevistado.

Además, a todos los miembros del panelse les entregan dos documentos: (1) E1diseño completo de la entrevista que inclu-ye tanto los incidentes críticos como ladefinición de las dimensiones, los anclajesconductuales (EVAS) y las preguntas yrepreguntas, y (2) un cuadernillo que llevaa la entrevista y en el que se incluyen laspreguntas y repreguntas en una separatapara consulta durante la entrevista, losanclajes por pregunta y espacio para latoma de notas, referencias y para la valora-ción del candidato en cada dimensión yuna hoja final de resumen en las que vuel-can la valoración de cada dimensión y quese multiplica por el peso de la misma, ydonde se obtiene la puntuación final.

Feadback recibido

A pesar de que como se ha dicho eraconciencia general la necesidad de un ins-trumento objetivo que adecuara las perso-nas a los puestos, la implantación de laECE como paso excluyente para el accesoa puestos de alto nivel, ha sido visto comoalgo necesario pero duro. Dureza que,salvo en el caso de los entrevistados, serefiere más al contraste con la laxitud ante-rior, o por lo menos con la pasividad quedel candidato exigía el concurso de méri-tos. A pesar de esto, no puede decirse quesu implantación haya costado mucho, sibien esto puede afirmarse una vez que losdetractores “a priori” la conocieron. Que-remos decir que el hecho de conocer larigurosidad en su construcción, su relacióncon el trabajo para el que se selecciona, sunula invasión de intimidad, y la libertad yobjetividad de sus evaluaciones, además delos controles para sus posibles desviacio-nes, han hecho cambiar de opinión a losque de entrada se oponían a ella. Y a estohan ayudado los propios entrevistados.

E1 escepticismo inicial de los primeroscandidatos se ha tornado en respeto. Tantoes así que se ha producido un fenómenointeresante: la autoexclusión de algunoscandidatos “potencialmente inadecuados”antes de la entrevista. Creemos que hayvarios elementos para esta autoexclusión.E1 primero es que la ECE es un instrumen-to muy potente que deja en evidencia aquien es bueno y a quien no lo es, y ade-más que esta evidencia es demasiadomanifiesta tanto para el panel como para elpropio entrevistado. Segundo, que el merohecho de que durante la entrevista se soli-cite al entrevistado que indique una segun-da fuente de información sobre el sucesoque está narrando y sobre su conducta en



el mismo (pedir referencias), reduce engran medida o impide por completo lamentira y, en caso de producirse, compro-meten a posteriori al propio candidato.Tercero, que las propias preguntas, redu-cen mucho la posible “auto-venta” del can-didato porque le ubican en realidadesdesde las que le es muy difícil inventarsehechos, lo cual no ocurre con las entrevis-tas convencionales donde las habilidadessociales, la inteligencia y la personalidaddel candidato influyen de forma notable(Salgado y Moscoso, 2002)

Los entrevistados con los que hemosmantenido conversaciones después dehaber pasado por este proceso han dichofrases como las siguientes: “Ha sido duroe intenso, en realidad me he quedadovacia”, “Nunca pensé que se pudiera pre-guntar tanto, ni tan exhaustivamentesobre algo”, “La verdad es que [la entre-vista] estaba bien preparada. Es la prime-ra vez que me hacen una entrevista en laque entiendo la relación que tiene lo queme preguntan con lo que pide el puesto”,“Ha sido duro, no me podia escapar;siempre me volvian a traer a donde lesinteresaba, no era capaz de expresarmedel todo. Creo que me ha fallado lamemoria”, “Ahora que he superado laentrevista, me siento como si estuviera enesta plaza con todas las bendiciones”,“¿Y qué quieres que diga si nunca lo hehecho? ¡Pues me he callado! Aunque yasé que eso no es bueno”, “Tiene que serduro preparar una entrevista así. Me hesentido bien medida”.

Por su parte la mayoría de los miem-bros de los paneles a los que hemos con-sultado coinciden en señalar varios valo-res diferenciados, muchos de ellos bajo elparaguas del término “muy interesante”.

Sus calificativos fueron: Riguroso, duro,sistemático, objetivo, fácil de evaluar,muy relacionado con el trabajo. Tambiénhemos observado respeto por el trabajodel entrevistador, como si supieran queera un trabajo técnicamente muy bien ela-borado y que el entrevistador/a era elauténtico/a experto. Algunos han llegadoa decir que “nunca habia sospechado queen esto de la selección de personal habíatanta técnica, ni tanta rigurosidad”. Estehecho también se manifestaba en losreparos a la hora de preguntar por partede los miembros del panel. No es que noquisieran hacerlo, simplemente eranconscientes de la cantidad de variablesque intervenían en cada pregunta, de larigurosidad de su formato, de su naturale-za conductual, de la dificultad de convo-car las respuestas de ese tipo y teníanreparos a hacerlas. Y cuando las hacían,previamente se declaraban no expertos enla materia. Esto no ocurría en el caso deque las preguntas se refirieran a conoci-mientos.

Saber que después se calcularía la fiabi-lidad interjueces y que los estudios meta-analíticos previos indicaban que la fiabili-dad oscilaba entre .70 (Conway et al.,1995) y .75 (Salgado y Moscoso, 1995)despertaba cierta inquietud en los miem-bros del panel a la hora de ser “califica-dos” como buenos o malos evaluadores.Lo mismo pero de forma más intensa ocu-rre con el entrevistador si pensamos que,en realidad, este coeficiente tiene muchoque ver con cómo ha conducido la entre-vista ya que puntuaciones altas en estecoeficiente significan que todos han vistolo mismo y que ese “ver” ha sido provoca-do por las preguntas. Otro aspecto intere-sante de los miembros del panel era laseguridad que expresaban a la hora de eva-



luar al candidato. La frase arriba citada:“fácil de evaluar” era una constante.

Lo dicho para los miembros no expertosdel panel es válido también para los Direc-tores y Jefes de Servicio. Sin embargo, cen-trándonos en lo que es la percepción de loscargos y jefes de servicio no evaluadores,éstos se posicionan de modo ambivalente.Para la mayoría, la ECE ha venido a cubrirun hueco técnico que asegurase la adecua-ción de las personas a los puestos y desdeése punto de vista la aplauden. Para otros laECE es un obstáculo a la hora de colocaren sus puestos a gente de su interés.

La Homologación de los Entrevistadores

La Dirección de Función Pública, a tra-vés del Instituto Vasco de AdministraciónPública (IVAP), gestor de la formación dela AGPV, ha convocado y finalizado doscursos de formación en ECE y aquellosparticipantes que superaron dicho curso(70%) han sido homologados por la Direc-ción de la Función Pública para llevar acabo entrevistas conductuales estructura-das de selección de personal en el ámbitode sus competencias. Los cursos fuerondiseñados e impartidos por Jesús Salgado,quien también evaluó el grado de compe-tencia técnica de los participantes. El pri-mer curso tuvo lugar entre Diciembre de2001 y Enero de 2002 y el segundo entreFebrero y Marzo de 2003. La primera partedel curso es de carácter teórico-práctico yla segunda parte es de aplicación y valora-ción de la entrevistas conductuales “invivo”. La primera parte del curso consisteen la adquisición de conocimientos y des-trezas sobre las entrevistas conductualesestructuradas, sus propiedades psicométri-cas y como estimarlas, la técnica de Inci-

dentes críticos, la identificación de dimen-siones conductuales, el diseño de anclajesconductuales (EVAS), la identificación delos diversos tipos de preguntas evaluativasy el diseño de preguntas y repreguntasconductuales, el sistema de evaluación y lafiabilidad interjueces. Esta fase finaliza laelaboración por parte de cada alumno deun diseño completo de ECE de un puestoescogido por dicho alumno. Dicho diseño,que debe incluir tanto las dimensiones,como las preguntas y los anclajes conduc-tuales, además de los incidentes críticos, esobjeto de valoración por parte del profesor,no siendo ello excluyente para participaren la segunda fase, aunque es determinantepara la valoración final. La segunda partedel curso es de carácter aplicado y en ellacada alumno, a partir del diseño que harealizado en la primera parte, se entrena laECE tomando como entrevistado a otroalumno y como panel al resto de alumnosjunto con el profesor. La entrevista segraba en audio y el alumno se queda con lacopia correspondiente. Finalizada cadaentrevista el profesor y todos y cada unolos alumnos dan feedback tanto al entrevis-tador como al entrevistado y todos valoranal entrevistado. De este modo se puedeobservar el grado de acuerdo entre lasvaloraciones del profesor y del alumno yentre las valoraciones de este con las delresto de compañeros. Este momento finalpermite examinar y corregir los sesgoshabituales que se producen durante laentrevista y durante la valoración. Pornorma general las entrevistas realizadas“en vivo” suelen durar alrededor de 50minutos, aunque hay variabilidad depen-diendo tanto del entrevistado como delentrevistador.

La superación de las dos fases del cursoes condición para que la Dirección de Fun-



ción Pública reconozca la suficiencia en lateoría y práctica de la ECE. Ello implica,administrativa y legalmente, un reconoci-miento oficial del órgano competente enmateria de Función Pública para el ejerci-cio de esta práctica selectiva; una homolo-gación como entrevistador. Dicho recono-cimiento, dicha homologación, es condi-ción imprescindible para la práctica de laECE como instrumento que permita latoma de decisiones selectivas respecto delpersonal de la AGPV y en ella. Es unaforma de asegurar un método y unos resul-tados. En definitiva, una certificación decalidad en esta práctica selectiva.

INVESTIGACIÓN EMPÍRICA DE LA FIABILIDAD DE LOSENTREVISTADORES Y DE LA DECISIÓN EN LAADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PAIS VASCO

La tercera parte de este artículo tienecomo objetivo presentar los resultados dela investigación empírica llevada a cabopara examinar la fiabilidad de la entrevistaconductual estructurada incluida en el pro-ceso de selección de personal para lospuestos de jefatura de la AGPV. En estesentido, se examinó tanto la fiabilidad decada entrevistador individualmente comola fiabilidad del proceso de entrevista (fia-bilidad del panel de entrevistadores) y sellevaron a cabo tres estudios relacionadosque se describen seguidamente. No obstan-te, antes de presentar los resultados obteni-dos es preciso señalar que la investigaciónha estado fundamentada en la utilizacióndel meta-análisis psicométrico desarrolla-do por Hunter y Schmidt (1990) y amplia-mente empleado en las investigacionessobre las propiedades psicométricas de los

instrumentos de selección de personal enPsicología del Trabajo y las Organizacio-nes. Antes de proceder a la realización delos análisis correspondientes, indicaremosbrevemente en qué consiste el meta-análi-sis psicométrico.

Meta-análisis como Método deInvestigación

E1 meta-análisis es un método de com-binar cuantitativamente los resultados demúltiples investigaciones realizados sobreel mismo tema. Su desarrollo actual en laPsicología del Trabajo y las Organizacio-nes comenzó hace más de veinticinco años(Schmidt y Hunter, 1977), aunque ya exis-tían ejemplos de combinaciones de resulta-dos desde hace 80 años. A mediados de losaños setenta, en diversas áreas de la Psico-logía se hicieron aportaciones de métodosde análisis de datos que colectivamentehan sido denominados meta-análisis (p.e.Glass, MacGraw y Smith, 1981; Hedges yOlkin, 1985; Hunter, Schmidt y Jackson,1982; Rosenthal, 1984). En la Psicologíadel Trabajo y las Organizaciones y enSelección de Personal en particular, elmétodo de meta-análisis más utilizado hasido el conocido como meta-análisis psico-métrico, desarrollado por Hunter y Sch-midt (1990). El meta-análisis psicométricotiene dos objetivos principales. Por un ladocalcular el mejor estimador del tamaño delefecto (p.e. coeficiente de correlación, d)en una relación, sea causal o no causal, apartir de un elevado número de estudiosindividuales y, en segundo lugar, tratar deexplicar si la variabilidad que se observaen los tamaños de los efectos calculados enlos estudios individuales es una variabili-dad real o es el producto de una serie deerrores artefactual que están presentes en



los estudios individuales. E1 mejor estima-dor del tamaño del efecto es aquel del quese han eliminado las fuentes de error, habi-tualmente el error de medida y la restric-ción en el rango. En el segundo caso, entrelos errores artifuactuales, que introducenvarianza de error cuando no existe en larelación entre dos variables X e Y, seencuentran el error de muestreo, la dicoto-mización de la variable X, la dicotomiza-ción de la variable Y, la fiabilidad de X, lafiabilidad de Y, la restricción en el rangode X, la restricción en el rango de Y, lamedida imperfecta del constructo X, lamedida imperfecta del constructo Y, y loserrores de transcripción y codificación.Para algunos de estos errores existen fór-mulas que permiten estimar la cantidad deerror debida a tales variables artifactuales(p.e. el error de muestreo, el error de medi-da, la restricción en el rango). Sin embar-go, la varianza debida a otros artefactos esimposible de estimar. Por ejemplo este esel caso de la varianza debida a errores tipo-gráficos y de codificación de los datos. Pordefinición, es imposible saber cuantoserrores de este tipo hemos cometido, aun-que en la mayoría de las bases de datos seencuentran errores de este tipo.

Al realizar un meta-análisis no siemprees posible corregir el tamaño del efecto porlos efectos del error de medida y la restric-ción en el rango, ni siempre es posible eli-minar de la varianza observada la varianzadebida a todas las fuentes de error. Lavarianza que queda después de eliminar lavarianza de error es la varianza verdadera.Por tanto, la variabilidad observada (esti-mada como varianza o como desviacióntípica) se compone de estas dos partes,varianza verdadera y varianza de error. Enselección de personal, el meta-análisis psi-cométrico ha demostrado en un número

muy elevado de casos que la mayoría de lavarianza observada es varianza de error yque la varianza verdadera, en caso de exis-tir, es muy pequeña. Cuando se realiza unmeta-análisis en el que no se corrige eltamaño del efecto y sólo se elimina lavarianza debida al error de muestreo, adicho meta-análisis en la literatura científi-ca se le denomina ‘bare-bone’. Este tipo demeta-análisis es el que llevaremos a caboen la presente investigación.

Estudio 1. Estimación de losCoeficientes de Fiabilidad por Acuerdoentre Entrevistadores (Valoradores)para cada Diseño (Formato) deEntrevista Realizado

Hasta el momento presente se han ela-borado 20 diseños de entrevistas conduc-tuales estructuradas para otros tantos pues-tos específicos del personal funcionario delGobierno Vasco. Cada uno de los diseñosha sido elaborado por uno de los entrevis-tadores homologados por el GobiernoVasco y constan de tres elementos, lasdimensiones a evaluar, las preguntas con-ductuales que se le formularán al candidatoy las escalas de valoración con anclajesconductuales que se utilizarán para valorarla información aportada por cada candida-to durante el transcurso de la entrevista ycomo respuesta a las preguntas que se leformularon. En la Tabla 1 figuran los 20puestos para los cuales se elaboró unaentrevista conductual estructurada especí-fica, así como el número de dimensionesque se valoraron en cada entrevista.

Cada uno de los diseños se elaborósiguiendo el procedimiento estándar dedesarrollo de entrevistas conductualesestructuradas que había sido entrenado



durante el curso de formación de los entre-vistadores homologados. Por tanto se die-ron los siguientes pasos:

1. Elección del Entrevistador Homolo-gado responsable del proceso.

2. E1 Entrevistador realiza un análisisdel puesto y recoge tantos incidentes críti-cos como le sea posible, acudiendo a todaslas fuentes disponibles.

3. Una vez obtenidos los incidentes seagrupan en función de su similitud tantosemántica como conceptual.

4. Se proporciona un nombre a cada unade las dimensiones determinadas por losincidentes críticos.

5. Se escriben las preguntas conductua-les que servirán para explorar cada una delas dimensiones del puesto de trabajo iden-tificadas.

6. Se vuelven a utilizar los incidentescríticos para identificar los ejemplos con-ductuales que se incluirán en las escalas devaloración con anclajes conductuales y queservirán para que los entrevistadores valo-ren a cada entrevistado en cada dimensión.



Tabla 1Relación de puestos para los que se diseñó un formato de Entrevista Conductual

Estructurada

Puesto D

Responsable. Jurídico Administrativo 5Responsable de Calidad y Procedimientos de OSALAN 7Responsable de Gestión del Personal 5Responsable de Gestión Económica Precios Públicos 6Responsable de Control Económico Normativa 6Responsable de Planificación y Obras 5Selección IVAP 6Gestor deportivo 6Jefe de Proyectos de la Oficina de Modernización Administrativa 7Letrado Régimen Jurídico - Dotación 23 5Letrado Servicios Centrales 5Coordinador Consejo Vasco 5Responsable Territorial de Salud 7Jefe Riesgos y Seguros 3Jefe Prestaciones Farmacéuticas 4Jefe Administración 5Jefe Proyectos de la Oficina de Modernización Administrativa 7Letrado Régimen Jurídico - Dotación 7 5Responsable Sectorial de Industria 5Letrado Régimen Jurídico - Dotación 10 5

Nota. D: número de dimensiones evaluadas en cada entrevista.

Una vez que el entrevistador homologa-do responsable del proceso de entrevista haconfeccionado el diseño correspondiente,se pone en contacto con los restantesmiembros del panel que han sido elegidospara formar parte del mismo y acuerda elmomento en que se proporcionará un brevecurso de formación sobre la entrevista, lasescalas de valoración y el proceso generalde entrevista. Una vez impartido el cursode formación, ya puede comenzar el proce-so de entrevista, previa convocatoria públi-ca de los concursantes.

La parte de la entrevista correspondien-te a la formulación de preguntas es respon-sabilidad del entrevistador homologado,aunque los restantes miembros del paneltienen la posibilidad de preguntar si algono ha quedado lo suficientemente claro enlas contestaciones de los candidatos. Lasrepuestas se graban en un cassette, siemprey cuando el entrevistado no tenga inconve-niente y dicho cassette se incorpora alexpediente administrativo.

Una vez finalizada cada entrevista, deacuerdo con el procedimiento estándar,cada uno de los miembros del panel efec-túa la valoración correspondiente a cadauna de las dimensiones del puesto de tra-bajo para cada uno de los entrevistados, detal modo que al acabar la última entrevistaya se cuenta con la valoración de todos losanteriores candidatos.

A partir de las puntuaciones otorgadaspor los evaluadores procedimos a calcularla fiabilidad en cada uno de los diseños.La fiabilidad que interesa en el presentecaso es la estimada mediante un coeficien-te de acuerdo entre entrevistadores. Hayotras posibilidades como el coeficientealfa de consistencia interna, pero este coe-

ficiente solo controla la varianza intrava-lorador, mientras que el coeficiente deacuerdo entre entrevistadores controlaademás el error entre valoradores. Estecoeficiente de fiabilidad se estima como elpromedio de los coeficientes de correla-ción entre las puntuaciones otorgadas acada candidato por cada uno de los valora-dores de la entrevista en cada una de lasdimensiones. En el presente caso hay doscoeficientes de fiabilidad interjueces quenos interesan. Por un lado nos interesaconocer la fiabilidad promedio individualde cada uno de los entrevistadores en cadauna de las entrevistas. Por otro lado, pues-to que la decisión que afecta a los candi-datos en la tomada por el panel de entre-vistadores en su conjunto, nos interesatambién la decisión correspondiente acada uno de los paneles utilizado en cadauno de los diseños de entrevista aplicadoshasta el momento presente. Para calcularla fiabilidad de los paneles hemos utiliza-do la fórmula profecía de Spearman-Brown y utilizando como ‘n’ el número demiembros del panel. Puesto que habíapaneles de 3 y 4 miembros, la fórmulapodía adoptar una de estas dos posibilida-des:

rxx panel=(3*xx individual)/[1+(2*rxx individual)]

o bien

rxx panel=(4*xx individual)/[1+(3*rxx individual)]

En la Tabla 2 figuran los resultados delanálisis de la fiabilidad entrejueces paracada uno de los diseños de entrevista elabo-rados. En esta tabla, la primera columnamuestra la fiabilidad promedio de cada juezen cada uno de los diseños elaborados. Lasegunda columna muestra la fiabilidadcorrespondiente a cada uno de los paneles



y, por tanto, la fiabilidad correspondiente acada una de las decisiones tomadas por elcorrespondiente panel. Por último, las trescolumnas finales representan el número demiembros del panel, el número de candida-tos entrevistados y en número de dimensio-nes evaluadas en cada uno de los diseñosde entrevista, respectivamente.

Por lo que se refiere a la fiabilidad decada uno de los miembros de cada uno delos paneles, ésta es muy satisfactoria en lamayoría de los casos, teniendo un rango devalores que varía desde .41 hasta .96. Delos valores obtenidos, el 20% son menoresque .70; el 30% se sitúan entre .70 y .80; el15% están entre .81 y .90; y el 35% sonsuperiores a. 90.

Por lo que respecta a la fiabilidad delos distintos paneles y, en consecuencia, ala fiabilidad de las decisiones tomadaspor dichos paneles, los coeficientes varíandesde .73 a .99, siendo la gran mayoríasuperiores a .90. De los valores calcula-dos, el 10% tienen una fiabilidad inferiora .80; el 15% tienen un valor inferior a.90; y el 75% de los valores son superio-res a .90.

Las conclusiones de este primer estu-dio son satisfactorias, tanto en lo que res-pecta a la fiabilidad de los valoradoresindividuales como en lo que respecta alas decisiones tomadas por los paneles.En el primer caso, las fiabilidades de losvaloradores individuales se encuentran en



Tabla 2.FIABILIDAD PROMEDIO DE CADA ENTREVISTADOR EN CADA PROCESO DE

ENTREVISTA Y FIABILIDAD DE LA DECISIÓN EN CADA PROCESO

Puesto rxx individual rxx decisión/panell K N D

Resp. Jurídico .86 .95 3 4 5Resp. Calidad .46 .77 4 2 7Resp. Gestión Personal .96 .99 3 3 5Gestión Económica .95 .98 3 3 6Resp. Control Económico .75 .90 3 2 6Resp. Planificación y obras .59 .85 4 2 5Selección IVAP .41 .73 4 1 6Gestor deportivo .70 .90 4 4 6Oficina Modernización Admin. .54 .83 4 1 7Letrado Régimen Jurídico -23 .79 .92 3 2 5Letrado Servicios Centrales .98 .99 3 5 5Coordinador Consejo Vasco .86 .95 3 4 5Resp. Territorial Salud .71 .88 3 4 7Jefe Riesgos y Seguros .96 .99 3 1 3Jefe Prestaciones Farmacéuticas .79 .95 3 1 4Jefe Administración .95 .99 4 5 5Jefe Proyectos OMA .89 .97 4 1 7Letrado Régimen Jurídico - 7 .93 .98 3 3 5Resp. Sectorial Industria .79 .92 3 1 5Letrado Régimen Jurídico- 10 .91 .97 3 2 5

Nota. rxx media = Fiabilidad promedio de los entrevistadores en cada uno de los formatos de entrevista.rxx decisión = Fiabilidad promedio de la decisión del panel de entrevistadores en cada formato de entrevista.K= Número de miembros del panel.N= Número de entrevistados.D= Número de dimensiones evaluadas en cada entrevista.

el rango de valores obtenidos en losmeta-análisis ya comentados sobre la fia-bilidad de la entrevista conductual estruc-turada, pero además estos valores han dejuzgarse teniendo en cuenta que tan solouno de cada tres o de cada cuatro de losmiembros de cada panel era un entrevis-tador entrenado y homologado, siendolos restantes miembros jueces expertospero no entrevistadores entrenados. Porlo que respecta a la fiabilidad de las deci-siones de los paneles analizados ha sidoen todos los casos satisfactoria ya que lafiabilidad alcanzada en el peor de loscasos ha sido semejante a la fiabilidadobtenida en los meta-análisis de Conwayet al. (1995) y de Salgado y Moscoso(1995), pero la gran mayoría de las fiabi-lidades ha sido extraordinariamentebuena, ya que se sitúa por encima de lasfiabilidades obtenidas por los instrumen-tos que mejores características psicomé-tricas han mostrado a lo largo de la histo-ria de la selección de personal (verSalgado, 1999; Salgado, Viswesvaran yOnes, 2001, para una revisión). En resu-men, pues, los resultados mostrados eneste primer estudio indican que el proce-so de entrevista conductual estructuraday la decisión a que llega el panel en losprocesos de selección del GobiernoVasco que utilizan este procedimiento esplenamente satisfactorio.

Estudio 2. Estimación Meta-analítica dela Fiabilidad Individual de losEntrevistadores de los Procesos deSelección del Gobierno Vasco

Hemos indicado ya que el meta-análi-sis es la técnica cuantitativa más podero-sa para establecer los parámetros deltamaño del efecto de las intervenciones

organizacionales así como de su corres-pondiente variabilidad. Ya señalamos queel meta-análisis no sólo nos permite esta-blecer cuál es la fiabilidad del proceso deentrevista conductual estructurada sinotambién cuánto de la variabilidad obser-vada es real y cuánto es de carácter arti-factual.

En el estudio 1 hemos podido constatarque la fiabilidad de los entrevistadores pre-sentaba un rango de valores que oscilabaentre .41 y .96, lo que significa que existebastante variabilidad entre las dos puntua-ciones. Además, el estudio 1 nos indicabaque las fiabilidades individuales eran bas-tante satisfactorias, pero no nos indicabacuál era la fiabilidad más probable (fiabili-dad promedio) en el caso de las entrevistasconductuales estructuradas utilizadas en laAGPV. Así pues, teniendo en cuenta losdatos precedentes y que el meta-análisisnos permite responder a las dos cuestionesanteriores, a saber, cuál es la fiabilidadpromedio de los entrevistadores individua-les y cuánto de la variabilidad observadaes real, hemos llevado a cabo un estudiometa-analítico para responder a dichascuestiones.

En la Tabla 3 figuran los resultados delmeta-análisis llevado a cabo. Como eshabitual, hemos realizado los análisis usan-do dos modalidades. La primera ponderacada uno de los coeficientes de fiabilidadpor la correspondiente frecuencia. Lasegunda modalidad, más apropiada, ponde-ra cada uno de los coeficientes por el tama-ño de la muestra utilizada, es decir, por elnúmero de entrevistados. De este modo, sedan pesos diferentes a coeficientes obteni-dos con muestras diferentes. En el primercaso, todos los coeficientes se ponderanpor igual.



Como puede apreciarse, la fiabilidadpromedio ponderada por la frecuencia es.79 y la fiabilidad promedio ponderadapor el tamaño de la muestra es .83, esdecir son dos valores muy semejantes y,en cualquier caso, indicadores de que lafiabilidad promedio de los jueces (entre-vistadores) en la AGPV es superior a laencontrada en los estudios meta-analíticosprevios (p.e. Conway et al., 1995; Salga-do y Moscoso, 1995) y un indicador deque los entrevistadores que usan los dise-ños elaborados por la AGPV son muy fia-bles. En nuestra opinión, este resultado sedebe principalmente al hecho de que usa-mos un diseño de entrevista conductualcompletamente estructurada, es decir, queel mismo patrón de preguntas dimensióny de escalas de valoración se utiliza contodos los entrevistados. A este debe aña-dirse, naturalmente, que las entrevistas sehan elaborado con unos notables princi-pios de exigencia metodológica y que losmiembros del panel han sido entrenadospreviamente. Es importante tener encuenta que la fiabilidad testretest prome-dio de los tests de habilidad mental gene-ral, que es el mejor predictor individual

del desempeño en el trabajo, es precisa-mente .83 (véase, Salgado y Anderson,2002; 2003; Salgado et al., 2003a,b). Portanto, el resultado obtenido en el caso delos entrevistadores de los paneles de laAGPV permite situar esta modalidadentrevista entre los mejores instrumentospara la selección de personal.

Por lo que se refiere a la variabilidadobservada en los coeficientes de fiabili-dad, estimada como una desviación típi-ca, es .17 en el caso de que los coeficien-tes sean ponderados por la frecuencia y.15 si son ponderados por el tamaño de lamuestra. Sin embargo, toda esta variabili-dad observada es variabilidad artefactualya que cuando se considera la varianzaatribuible al error de muestreo, puedeverse que el 100 de la variabilidad esvarianza de error y en consecuencia nohay variabilidad real. En otras palabras,el meta-análisis muestra que la SD de lapoblación es igual a cero y, en conse-cuencia, que el mejor estimador de la fia-bilidad de los entrevistadores de AGPVque usan entrevistas conductuales estruc-turadas es .83.



Tabla 3META-ANÁLISIS DE LOS COEFICIENTES DE FIABILIDAD DE LOS

ENTREVISTADORES

rxx frec. SDr frec rxx muestra SDr muestra SDr verdadera K N E %VE

.79 .17 .83 .15 .00 20 51 67 100

Nota. rxx frec= Fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por la frecuencia.SDr frec= Desviación tipica observada de la fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por la frecuencia.rxx muestra= Fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por el tamaño de la muestra.SDr muestra= Desviación tipica observada de la fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por el tamaño de la muestra.SDr verdadera = Desviación tipica verdadera de la fiabilidad promedio de los entrevistadores. K= número de puestos para los que se diseño un formato de entrevista.N= número de entrevistados.E= número total de entrevistadores que formaban los paneles de entrevista.%VE= Porcentaje de variabilidad de los coeficientes de fiabilidad debida a error de muestreo.

Estudio 3. Estimación Meta-analítica dela Fiabilidad de las Decisiones del Panelde Entrevistadores de las Procesos deSelección de Gobierno Vasco

Los datos obtenidos en el estudio 1 pue-den ser utilizados como datos de entradapara este tercer estudio que, desde el puntode vista organizacional, tiene todavíamayor interés que el anterior. Si en el casodel estudio 2 examinábamos la fiabilidadde los entrevistadores considerados indivi-dualmente, en este tercer estudio, examina-mos de la fiabilidad de las decisionestomadas por el panel de entrevistadores.Desde el punto de vista de la Administra-ción General del País Vasco este es elvalor más importante, puesto que determi-na la eficiencia de las propuestas de cober-tura de puestos y, al propio tiempo, sialgún candidato desease que se revisara sucalificación se haría sobre la totalidad de lapuntuación obtenida en la entrevista y nosolo sobre la puntuación otorgada por unode los miembros. Con objeto de garantizaruna mayor justicia, equidad, imparcialidady fiabilidad en las decisiones de la entre-vista, la Administración General del País

Vasco, como ya hemos señalado en lassecciones precedentes estableció comoprecepto que en la entrevista participasenentre 3 y 4 personas, representando esta-mentos diferentes y que la decisión seatomada colegialmente, no sólo por elentrevistador homologado. Por tanto, parala AGPV lo crucial es la decisión tomaday, por tanto, es crucial conocer cual es lafiabilidad final del proceso de entrevistaconductual estructurada.

Los datos del estudio 1 habían mostradoque la decisión tenía una fiabilidad consi-derable y que los valores oscilaban entre.73 y .99. En definitiva, se volvieron aconstatar dos hechos. E1 primero es que ladecisión del panel era cuando menos bas-tante fiable y el segundo que, a pesar detodo, existía variabilidad en la fiabilidad.Una vez más, el meta-análisis es la técnicanecesaria para precisar cual es la fiabilidadreal de la decisiones basadas en la entre-vista conductual estructurada y, en segun-do lugar, si hay variabilidad real en la fia-bilidad o si más bien esta es un productode los artefactos estadísticos con los que seefectúa el cálculo (p.e. error de muestreo).



Tabla 4META-ANÁLISIS DE LOS COEFICIENTES DE FIABILIDAD DE LAS

DECISIONES BASADAS EN EL PANEL DE ENTREVISTADORES

rxx frec. SDr frec rxx muestra SDr muestra SDr verdadera K N E %VE

.92 .08 .93 .06 .00 20 51 67 100

Nota. rxx frec= Fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por la frecuencia.SDr frec= Desviación tipica observada de la fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por la frecuencia.rxx muestra= Fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por el tamaño de la muestra.SDr muestra= Desviación tipica observada de la fiabilidad promedio de los entrevistadores ponderada por el tamaño de la muestra.SDr verdadera = Desviación tipica verdadera de la fiabilidad promedio de los entrevistadores. K= número de puestos para los que se diseño un formato de entrevista.N= número de entrevistados.E= número total de entrevistadores que formaban los paneles de entrevista.%VE= Porcentaje de variabilidad de los coeficientes de fiabilidad debida a error de muestreo.

En la Tabla 4 pueden verse los resulta-dos del meta-análisis llevado a cabo.Como en el caso del estudio 2, hemosefectuado los cálculos ponderando los coe-ficientes por la frecuencia y también por eltamaño de la muestra. En el primer caso, lafiabilidad de la decisión ha sido de .92 y enel segundo caso la fiabilidad ha sido de.93, es decir que se ha obtenido un resulta-do muy semejante para ambos casos. Estedato es revelador de la gran potencia de lafiabilidad de las decisiones basadas en lasentrevistas conductuales estructuradas usa-das en la AGPV. Existen muy pocos casosen la literatura científica en los que sealcancen estas fiabilidades por acuerdoentre jueces para un procedimiento deentrevista estandarizado (véase la Tabla 2de Salgado y Moscoso, 1995).

Por lo que respecta a la variabilidadobservada de los coeficientes de fiabilidadestimada como la desviación típica de losmismos, ésta es .08 y .06 si se usan respec-tivamente la frecuencia o el tamaño de lamuestra para ponderar los coeficientes. Sinembargo, al calcular la variabilidad que sedebe a errores artefactuales (error de mues-treo en el presente caso), el resultado indi-ca que toda la variabilidad observada esvariabilidad de error y que no existe varia-bilidad real en la fiabilidad. En otras pala-bras, el mejor estimador de la fiabilidad delas decisiones del panel es .93.

Una última constatación de la potenciadel meta-análisis realizado puede compro-barse si aplicamos la fórmula de Spear-man-Brown. Teniendo en cuenta los resul-tados de la fiabilidad obtenidos en elestudio 2, es decir .79 y .83, si usamos lamencionada fórmula y consideramos queel panel esta formado por tres entrevistado-res, los resultados predichos por la fórmula

serían .92 y .94, valores redondeados alentero más próximo. En otras palabras,hemos obtenido un resultado prácticamen-te idéntico al obtenido mediante el meta-análisis (los resultados serían .94 y .95,con paneles de cuatro jueces).

CONCLUSIONES GENERALES

Este artículo tenía tres objetivos. Por unlado, nuestro propósito era presentar unadescripción de la entrevistas conductualesestructuradas y una revisión de la investi-gación reciente sobre su validez predictiva,su validez de constructo y su fiabilidad. Ensegundo lugar, deseamos presentar laexperiencia llevada a cabo durante el últi-mo año en la Administración General delPaís Vasco, en la que se ha estado utilizan-do la entrevista conductual estructuradapara la cobertura de vacantes en puestos dejefatura. Tratábamos con ello de dar cuentade los trabajos realizados para que pudie-ran servir de estímulo y de guía para otrasadministraciones que pudieran estar intere-sadas en un proceso semejante. E1 tercerobjetivo fue el examen empírico de la fia-bilidad de las entrevistas realizadas en laAGPV, teniendo como elementos de exa-men a los propios entrevistadores y a ladecisión tomada por el panel de entrevista-dores. Desde un punto de vista formal deinvestigación, este tercer objetivo es laparte más importante de este artículo y laque permite llegar a algunas conclusionessobre la adecuación, desde el punto devista de su fiabilidad, de las entrevistas uti-lizadas en la AGPV con propósitos deselección.

Entre las aportaciones de la presenteinvestigación cabe mencionar especial-mente tres por su relevancia. En primer



lugar que se ha realizado un númeroimportante de diseños de entrevista con-ductual estructurada y que para cada unode ellos se ha calculado la fiabilidad pro-medio de los entrevistadores y la fiabilidaddel panel de decisión. En segundo lugar,que se ha utilizado el método más desarro-llado para la acumulación de datos deinvestigaciones, el meta-análisis psicomé-trico, y se ha aplicado en un contexto parti-cular en el que no se había hecho antes, laadministración pública, y para un instru-mento para el cual no suelen hacerse estetipo de investigaciones, la entrevista deselección de personal. La tercera aporta-ción relevante en nuestra opinión, es que lainvestigación llevada a cabo muestra sinningún género de dudas que se puedeinvestigar científicamente sobre la selec-ción de personal en el ámbito de la admi-nistración pública y usando técnicas origi-nalmente concebidas para las organiza-ciones privadas.

A partir de los resultados obtenidos,también se puede plantear una serie deconclusiones. La primera gran conclusiónes que el proceso de selección medianteentrevistas conductuales estructuradasusadas por la Administración General delPaís Vasco ha sido un éxito total desde elpunto de vista de la fiabilidad de los entre-vistadores y de la fiabilidad de la decisiónfinal. Entrevistadores homologados yentrevistadores ad hoc han alcanzado unascotas de fiabilidad que se pueden conside-rar un hito en los procesos de seleccióntanto entre las organizaciones públicascomo privadas. Un examen de la fiabili-dad de la mayoría de los instrumentos deselección de personal muestra que casininguno llega a los niveles alcanzados enel presente caso. Por ejemplo, Salgado(1999; Salgado, Viswesvaran y Ones,

2001) en sus revisiones de la investigaciónefectuada en los últimos diez años, mues-tra que instrumentos elaborados concien-zudamente desde el punto de vista psico-métricos como los tests de habilidadmental general tienen una fiabilidad pro-medio de .83, y que los tests de personali-dad basados en el modelo de los cincograndes factores tienen una fiabilidad de.80. Por tanto, los resultados encontradosen la presente investigación indican que sehan superado los estándares más riguro-sos, ya que tenemos valores promedios de.83 y .93 para los entrevistadores y para ladecisión, respectivamente.

Una segunda gran conclusión, es que elproceso sistemático y riguroso empleadopor la AGPV para desarrollar y aplicar susentrevistas ha mostrado que instrumentosde selección de personal, inicialmente con-cebidos en organizaciones privadas, pue-den aplicarse en el ámbito de la Adminis-tración Pública sin merma de eficacia encuanto a sus características de fiabilidad.

Una tercera conclusión es que la deci-sión tomada por la AGPV de incluir almenos tres miembros en cada panel deentrevista, desde el punto de vista psico-métrico ha sido un gran acierto que ha lle-vado a alcanzar uno niveles de fiabilidadque caen dentro de lo que podría denomi-narse la excelencia. Como al propio tiem-po la presencia en el panel de entrevista demiembros de la propia unidad en la quetrabajará el nuevo ocupante garantiza quese están teniendo en cuenta los intereses dedicha unidad, tenemos que señalar que éstadecisión debe mantenerse en el futuro, auncuando desde el punto de vista psicométri-co pudiera aceptarse una menor fiabilidad(.83). Creemos que las ventajas superancon creces a los costes.



Es importante tener en cuenta tambiénla información contextual que hemos obte-nido y de la que hemos dado cuenta en lassecciones precedentes. El hecho de quetanto los candidatos (evaluados) como losjueces (entrevistadores), como otras per-sonas implicadas en el proceso de desarro-llo de la entrevista (sujetos expertos en elpuesto) hayan proporcionado un feedbacky unos comentarios positivos sobre estamodalidad de entrevista muestra que, porregla general, las reservas iniciales quetodo proceso de cambio suscitan han sidosuperadas satisfactoriamente y que en laactualidad el personal y las personas conresponsabilidad en la AGPV ven en laentrevista conductual estructurada un ins-trumento adecuado e imprescindible parael propósito perseguido, a saber, seleccio-nar a la persona que más se ajuste al pues-to de entre los candidatos que se presen-tan.

Basándonos en la experiencia pionerade la Administración General del PaísVasco que, en cierto modo debe conside-rarse revolucionaria, consideramos que eluso de la entrevista conductual estructura-da debe ampliarse a la totalidad de lospuestos de la AGPV. Al propio tiempo,consideramos que otras administracionespúblicas, tanto locales como autonómicascomo estatales, deberían seguir el ejemplode la AGPV y comenzar a utilizar entrevis-tas conductuales estructuradas en sus siste-mas de selección y provisión de plazas,siempre y cuando las situaciones organiza-cionales lo permitan. Naturalmente, unrequisito obligatorio sería utilizar dichasentrevistas con todo el rigor metodológicoy práctico utilizado en la AGPV.

Queda pendiente un estudio que mues-tre validez predictiva del instrumento utili-

zado, es decir que muestre si o no las per-sonas seleccionadas por la AGPV median-te la técnica de la entrevista conductualestructurada presentan mejores resultadosen términos de desempeño de tarea, dedesempeño contextual y, globalmente,consideradas, en su productividad. Estu-dios meta-analíticos previos en contextosde organizaciones privadas han mostradoque esto es así, por lo cual, teniendo encuenta la fiabilidad encontrada en la pre-sente investigación y que la fiabilidad y lavalidez se hayan relacionadas, creemosque no es aventurado plantear como hipó-tesis que el coeficiente de validez de lasentrevistas conductuales estructuradas uti-lizadas por la AGPV será semejante oinclusive superior a los descritos en laactual literatura o lo que es lo mismo supe-riores a .45 (véase, Schmidt y Hunter,1998; Salgado, 1999; Salgado y Moscoso,1995; Salgado, Viswevaran y Ones, 2001).Sugerimos a los responsables de la AGPVque se inicien las tareas necesarias parapoder llevar a efecto tal estudio.

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