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UNIVERSIDAD PRIVADA CESAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

   

TÍTULO     : “El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia

en la  Gestión Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la

ciudad de  Trujillo.”

 

CURSO: Diseño del Trabajo de Investigación 

ASESOR: Dr. Carlos Monzón 

MAESTRANTES   :Acuña Monzón, Karina Teresa.Zavala Toro,  Miguel Ángel.

  

TRUJILLO – PERÚ2010

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I. GENERALIDADES:

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I.1. Titulo:

“El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la  Gestión

Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de  Trujillo.”

I.2. Autores:

ACUÑA MONZÓN Karina Teresa.

ZAVALA TORO Miguel Ángel.

I.3. Asesor:

Dr. Ing. CHAVEZ MONZÓN Cesar Alberto.

I.4. Tipo de investigación: Cuasi experimental ,

Localidad: Trujillo – La Libertad

Institución Educativa: C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl Trujillo

Distrito: Trujillo

Provincia: Trujillo.

I.5. Duración del proyecto:

Inicio: 13 de Abril ,2010.

Término: 26 de Agosto ,2010

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II. PLAN DE INVESTIGACIÓN:

II.1. Planteamiento del problema:

En la actualidad así como en el pasado hemos sido víctimas de fallas en la

calidad de los productos y servicios recibidos, por ejemplo: asistimos a

espectáculos culturales o sociales que no comienzan a tiempo, o cuando

vamos a un restaurante y la comida no estuvo agradable (por una mala

preparación, o porque falto el cocinero principal) o hubo demoras en servirla

(por falta de algún insumo o no medir la capacidad de atención del

establecimiento. La pérdida siempre la soporta el usuario por la falta de

calidad.

En todo el mundo, los clientes se están volviendo cada vez más exigentes

respecto a las deficiencias en el servicio. La insatisfacción del usuario exige

del que presta el servicio el cumplimiento de lo que ofrece, sino el cliente

buscará otro lugar. En este sentido la calidad se ha convertido en un arma

competitiva formidable para las organizaciones.

Por lo tanto es muy importante asegurar la calidad, esto implica

garantizar el cumplimiento de un ofrecimiento, transmitir confianza a

alguien, de acuerdo con esto, a través del aseguramiento, la organización

intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de

dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios.

Existen instituciones educativas que no conocen las necesidades de los

usuarios porque no tienen un sistema de información apropiado,

principalmente no cuentan con una metodología que les genere esa

información tipo “feedback”. Para resolver esto una de los principales

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objetivos de esta investigación es proponer un sistema que permita a las

instituciones que prestan servicios, conocer las necesidades de sus clientes

así como tener una técnica de evaluación.

Nuestra investigación se centra en buscar el aseguramiento de la calidad en

la gestión educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de

Trujillo, para ello hemos tomado la definición genérica de la ISO, que

establece: La Gestión de Calidad incluye procesos y todas las actividades

que la Dirección realiza en un esfuerzo por poner en práctica su política de

calidad. Estas actividades incluyen la planificación de calidad, el control de

calidad, el aseguramiento de calidad, y la mejora continua.

Formulación del problema:

¿En qué medida el Sistema de Aseguramiento de la Calidad influye en la Gestión

Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl ciudad de Trujillo?

¿Cómo puede mediante el Sistema de Aseguramiento de la Calidad la I.E. lograr

mejorar su relación social, económica y cultural dentro de la comunidad y su

entorno?

II.2. Justificación:

Independientemente del sector o actividad en la que se desenvuelven las

organizaciones requieren brindar satisfacciones a sus clientes en este caso a

la comunidad en general, pero no solo satisfacción en el corto plazo es decir

ofrecerle un servicio en el momento que lo requieren si no el de ofrecerles

un servicio que supere sus expectativas

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Para ello debemos asegurar el funcionamiento de los procesos y actividades

de manera tal que estos se mantengan constantes en el tiempo es decir de

esta manera podremos ofrecer un servicio permanente en el largo plazo.

Para ello debemos contar con herramientas que nos proporcionen esta

seguridad en el cumplimiento de la satisfacción del cliente. Si bien uno de

los objetivos es hacer lo que la organización desarrolle sus actividades de

una mejor manera y más eficiente, también debemos contar con

herramientas que no s ayuden a lograrlo, es así que la gestión por procesos

nos ofrece una alternativa de gestión acorde con las exigencias de un

sistema de gestión de calidad.

Los beneficios que brindan los sistemas de gestión de calidad han sido

aceptados y verificados por innumerables organizaciones logrando retos

económicos, mediante el mejor manejo de los costos, la satisfacción y

fidelidad de los clientes.

La realidad del sistema de educativo peruano que depende del Ministerio de

educación es una situación de crisis permanente en todos sus niveles. Las

instituciones Educativa particulares son las que se encuentran brindando los

servicios educativos con un cierto nivel de calidad.

Si hablamos de un sistema de aseguramiento de calidad, este no existe, en la

actualidad, lo que existe son oficinas de supervisión, de medición de calidad

educativa que no cumplen con el objetivo de mejoramiento continuo de la

calidad educativa.

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El aseguramiento de la calidad promueve la confianza, mejora, las

comunicaciones y permite entender en una forma más clara las necesidades y

expectativas de las empresas.

(Científica): Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es

en la actualidad la familia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del

año 2000). Esta familia se compone de una serie de normas que permiten

establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la

Calidad.

Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000

de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy

significativos respecto a la versión anterior del año 1994, de manera que los

requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios

de gestión, que le confieren una clara “orientación hacia los resultados”,

evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas

(según sea el alcance del sistema). Esto explica la base científica en la que se

fundamenta la metodología.

(Económico):Una Institución Educativa al asegurar un servicio estándar

permite darle confianza a los clientes potenciales ya que mantenga una

tendencia creciente es decir sea exitosa no sólo debe preocuparse por la

cantidad de servicios brindados sin defectos sino que debe asegurar la calidad

del servicio que presta, de tal forma que los clientes encuentren un servicio

seguro digno de sus expectativas.

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Para ello debe establecer, aplicar un sistema que indique los

procedimientos a seguir para implantar un sistema de aseguramiento de la

calidad

I.1. Limitaciones:

Para el desarrollo de esta investigación encontramos algunas limitaciones:

Limitación de acceso dentro del plan estratégico de una institución educativa

privada para el desarrollo de la investigación.

Escasos trabajos de investigación relacionados al tema a nivel Local,

Regional y Nacional.

El tiempo de duración del proyecto en cuanto a la profundización de los

procesos establecidos en la institución educativa.

I.2. Antecedentes:

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I.3. (Preguntas de investigación): (deben estar relacionado con los objetivos

específicos y tiene coherencia con los indicadores)

I.3.1. ¿Qué conceptos claves están relacionados con el aseguramiento de la

calidad?

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los

clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder

las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación

de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno,

en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro

de los objetivos de la organización.

Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia

de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades

sean usadas para el beneficio de la organización.

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Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y

eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor

I.3.2. ¿Cómo analizar las deficiencias que se producen en un proceso de

servicio?

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo

procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de

resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son

importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades

y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados

deseados.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones

tales como:

• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

• Identificar la interrelación con otros procesos.

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• Definir las responsabilidades respecto al proceso.

• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del

proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y

sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación

e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de

los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos

generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los

procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las

oportunidades de mejora.

I.3.3. ¿Cuáles son los principales procesos, actividades indicadores en la

gestión educativa?

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de

manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la

ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se

pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la

eficiencia.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de

los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.

ISO 9000:2000 condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto

sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento

del proceso), según convenga.

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1.3.3.1 Procesos de la Gestión Educativa

Para identificar los procesos existentes en un centro educativo primero

necesitamos aclarar el concepto PROCESO:

1.3.3.1. Procesos de la Gestión Educativa

Proceso Subprocesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS A Cargo de la Dirección de la Institución, tiene como

objetivo definir políticas, objetivos y estrategias que permitan cumplir con eficacia,

eficiencia y efectividad la misión institucional.

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PLANIFICACION

01.1 Proyecto educativo

01.2 Diseños curriculares

01.3 Reglamento Interno

01.4 Planificación General Anual (PGA)

01.5 Documento Organizacional

01.6 Plan de acción tutorial

01.7 Plan de pastoral

01.8 Memoria anual

01.9 Revisión del desempeño institucional

ORGANIZACIÓN

INICIAL DE

CURSOS

02.1 Distribución de asignaturas y aulas

02.2 Elaboración de horarios

02.3 Distribución de funciones – órganos unipersonales

02.4 Revisión de Proyectos curriculares

02.5 Planifican actividades, recursos y evaluaciones

GESTIÓN

PRESUPUESTARIA

03.1 Elaboración presupuesto anual

03.2 Planificación de inversiones y futuros recursos

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INNOVACIÓN

EDUCATIVA

04.1 Incorporación de nuevas líneas educativas

04.2 Definen y ejecutan proyectos de investigación para mejorar

la interacción entre la I.E. y su entorno.

TUTORÍA CON

ALUMNOS

05.1 Entrevista personal del tutor con alumnos

05.2 Tutorías grupales

05.3 Proyectos de educación en valores

PROCESOS CLAVE (PC)

ORIENTACIÓN,

TUTORÍA Y

SEGUIMIENTO

ALUMNADO

01.1 Desarrollan Pruebas y test

01.2 Elaboración de adaptaciones curriculares (significativas y

no significativas)

01.3 Orientación laboral y de estudios

INFORMACIÓN Y

ATENCIÓN A

PADRES Y

FAMILIAS

02.1 Reuniones de comienzo de curso

02.2 Circulares informativas

02.3 Entrevistas personales con tutores o dirección

02.4 Escuela de padres

02.5 Actividades culturales y recreativas

02.6 Buzón de sugerencias

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ACCIÓN DOCENTE

(PROCESOS

PEDAGÓGICOS EN

EL AULA)

03.1 Programaciones didácticas

03.2 Control del aula

03.3 Metodología docente

03.4 Coordinación vertical y transversal (ciclos y

departamentos)

EVALUACIÓN

ACADÉMICA

04.1 Realización de pruebas

04.2 Juntas de evaluación

04.3 Confección y entrega de boletines

ACTIVIDADES

COMPLEMENTARIAS

(acción docente fuera

del aula)

05.1 Programación

05.2 Información y preparación de la actividad

05.3 Valoración individual, seguimiento y valoración final

del programa

ACTIVIDADES

EXTRAESCOLARES

06.1 Planificación

06.2 Selección de monitores

06.3 Organización y seguimiento de las actividades

GESTIÓN DE

CONFLICTOS

DISCIPLINARIOS

07.1 Prevención

07.2 Aplicación del Reglamento y resolución de casos

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ADMISIÓN DE

ALUMNOS

08.1 Información y documentación

08.2 Entrevistas con los padres

08.3 Acogida y atención de nuevos alumnos

PASTORAL

09.1 Actividades para la convivencia

09.2 Actividades para la vivencia de la fe

09.3 Campañas

09.4 Departamento de religión

SERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

10.1 Comedor

10.2 Transporte escolar

10.3 Seguro escolar

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MARKETING E

IMAGEN DEL

CENTRO

11.1 Decoración, ambientación y limpieza

11.2 Uniforme y prendas deportivas propias (logotipo centro)

11.3 Página Web

11.4 Atención del público en administración, secretaría y

portería

11.5 Relaciones con otros centros

11.6 Relaciones con medios de comunicación

11.7 Ex alumnos

RELACIONES CON

OTRAS

INSTITUCIONES Y

ENTORNO

12.1 Centros educativos y Universidades

12.2 Municipio

12.3 Diócesis

12.4 DREL

12.5 Otros (Asuntos sociales...)

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EVALUACION

13.1 Miden y recopilan datos para el análisis del desempeño

y la mejora de la eficacia y la eficiencia

13.2 Planifican e implementan actividades de medición y

análisis, en los procesos de sistema de gestión, que permitan

evaluar el cumplimiento de los objetivos institucionales

13.3 Evaluación de los indicadores.

13.4 Se determinan las auditorias, cronograma, y las acciones

de mejora.

PROCESOS SOPORTE (PS)

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GESTIÓN DE

RECURSOS

HUMANOS

01.1 Formación de personal

01.2 Selección de personal

01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones

internas)

01.4 Motivación y reconocimientos

01.5 Atención y acogida a nuevos miembros

01.6 Aplicación de acciones administrativas

01.7 Evaluación de desempeño

01.8 Registro de asistencia del personal docente y no docente

PREPARACIÓN DE

DOCUMENTOS

OFICIALES Y

PROCESOS

BUROCRÁTICOS

DE SECRETARÍA

02.1 Becas y ayuda de libros

02.2 Traslado de matrícula

02.3 Matriculación

02.4 Expedientes y documentos de alumnos

02.5 Distribución del correo

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ADMINISTRACIÓN,

GESTIÓN DE

RECURSOS Y

MANTENIMIENTO

DE LAS

INSTALACIONES

03.1 Reposición y renovación de material

03.2 Reparación e instalaciones

03.3 Obras y mejoras

03.4 Gestión de compras

03.5 Limpieza

GESTIÓN

ADMINISTRATIVA

(RECURSOS

ECONÓMICOS)

04.1 Gestión de cobros de recibos

04.2 Justificación de cuentas

04.3 Contabilidad

04.4 Gestión para ingresos extraordinarios (aulas, etc.)

04.5 Pagos a proveedores

SEGURIDAD Y

PREVENCIÓN DE

RIESGOS

05.1 Evaluación de riesgos

05.2 Plan de evacuación

05.3 Seguridad e higiene

COMPRAS

06.1 Gestión de Compras

06.2 Almacenamiento de productos y artículos en el Centro

06.3 Evaluación, homologación y seguimiento de proveedores

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¿Qué es el modelo TMM para pruebas de software?

¿Cómo realizar una propuesta de un sistema de aseguramiento de la calidad?

¿Cómo se puede mejorar la confianza de la población en los servicios educativos

públicos y privados. ?

Ofreciéndoles servicios que son ejecutados siguiendo una secuencia de procesos

estándares, que les asegure la obtención de resultados similares en circunstancias

similares.

Estandarizando los servicios ofrecidos de manera que se cubran las expectativas

de los clientes al recibir el servicio, podremos mejorar la confianza de la

poblacion.

I.4. Objetivos

I.4.1. General :

Aplicar un sistema de aseguramiento de la calidad en el proceso de

admisión, para mejorar la gestión educativa del C.E.A.C.F.M. San

Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.

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I.4.2. Específicos

Definir y comprender los conceptos claves en todo proceso de

aseguramiento de la calidad.

Definir los procesos claves de la Gestión Educativa.

Analizar las deficiencias que se producen en un proceso de servicio, es

decir entre la calidad esperada y la percibida por los clientes.

Mencionar los principales procesos, actividades indicadores en la

gestión educativa.

Mejorar la responsabilidad del personal por la calidad del servicio que

ofrece.

Mejorar la confianza de la población en los servicios educativos públicos

y privados.

Fomentar una cultura de calidad en todos los niveles que responda a los

usuarios.

I.5. Marco teórico:

I.5.1. Evolución histórica del concepto de calidad

El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su

significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor

que las restantes de su especie".

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Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que

va, desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad

técnica de un producto a través de procesos de manufactura, hasta un

enfoque acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los

requerimientos del cliente. No obstante lo anterior, existe hoy en día un

acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor

quien en último término decide si un producto o servicio tiene calidad. El

cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso,

juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es él quien

define en primer lugar la calidad.

Descripción cronológica de las etapas del concepto evolutivo de la

calidad y los objetivos que ellos persiguen:

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal

Hacer las cosas bien sin

considerar costo o esfuerzo

necesario para ello.

o Satisfacer al cliente.

o Satisfacer al artesano,

por el trabajo bien

hecho

o Crear un producto

único.

Revolución

Industrial

Hacer muchas cosas no

importando que sean de calidad

(Se identifica Producción con

o Satisfacer una gran

demanda de bienes.

o Obtener beneficios.

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Calidad).

Segunda Guerra

Mundial

Asegurar la eficacia del

armamento sin importar el

costo, con la mayor y más

rápida producción (Eficacia +

Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un

armamento eficaz en la cantidad y el

momento preciso.

Posguerra (Japón)Hacer las cosas bien a la

primera

o Minimizar costos

mediante la Calidad

o Satisfacer al cliente

o Ser competitivo

Postguerra (Resto

del mundo)Producir, cuanto más mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes

causada por la guerra

Control de

Calidad

Técnicas de inspección en

Producción para evitar la salida

de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas

del producto.

Aseguramiento

de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de

la organización para evitar

que se produzcan bienes

defectuosos.

o Satisfacer al cliente.

o Prevenir errores.

o Reducir costos.

o Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración o Satisfacer tanto al

cliente externo como

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empresarial centrada en la

permanente satisfacción de las

expectativas del cliente.

interno.

o Ser altamente

competitivo.

o Mejora Continua.

Modelos de

Excelencia

No solo gestionar la calidad

sino desarrollar la Calidad de la

gestión.

Asegurar la sustentabilidad de las

organizaciones en el tiempo, a través

de la satisfacción de todas las partes

interesadas, en su éxito.

Fuente: Centro Nacional de productividad y Calidad de Chile (2005).

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una

mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la

sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la

consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los

requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico

clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su

posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia” 1.

I.5.2. Calidad

Según el diccionario libre WIKIPEDIA: La Calidad es herramienta

básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta

sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad

tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un

1 Por Memo Pérez. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm

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objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o

explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el

cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume

conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para

satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se

esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio

dental, del del producto, de vida, etc.

“La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el

trabajo” 2

La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y

es el resultado de la visión, la planificación, la aplicación disciplinada del

trabajo y la habilidad en toda empresa.

Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción

del cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que

haga de ella, una empresa competitiva.

Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de

cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad,

"no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro,

descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así

como en  otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

2 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltasar Galloso

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Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto

de características inherentes cumple con los requisitos”

Según Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000

"Conjunto de normas y dietrices de calidad que se deben llevar a cabo en

un proceso".

Real Academia de la Lengua Española : “Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,

mejor o peor que las restantes de su especie”

Philip Crosby : ”Calidad es cumplimiento de requisitos”

Joseph Juran : “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

Armand V. Feigenbaum : “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

Genichi Taguchi : “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.

William Edwards Deming : “Calidad es satisfacción del cliente”.

Con lo anterior podemos concluir que la calidad se define como "Un

proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa

participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que

satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor

productividad.

2.8.4. Catorce puntos de Deming para el aseguramiento de la

competitividad

Adoptar y poner en operación los siguientes catorce puntos, es señal de que la

administración tiene el propósito de permanecer en el mercado y de proteger los

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intereses de los accionistas como de la fuente misma de trabajo. Tienen aplicación

en cualquier tipo de organización, sea ésta pequeña o grande, de producción o de

servicios (Gutiérrez, 2006: 167–185).

1. Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios, mantener como

objetivo la competitividad y la permanencia en el mercado.

2. Nueva filosofía: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa o institución,

los gerentes de planta o directores generales deben responsabilizarse y afrontar el

liderazgo a conciencia.

3. La inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar

la calidad, para aminorar costos y aumentar la productividad.

4. Las compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose

exclusivamente en el precio, se deben crear relaciones sólidas con un solo

proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza.

5. Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar se obliga a ser continua, se

deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación.

6. Entrenamiento: Capacitar a los trabajadores para conseguir mejores empleados

y mayores resultados en calidad y costos.

7. Liderazgo: Adoptar el liderazgo de manera que la labor de los jefes ayude a la

gente a hacer mejor su trabajo.

8. El miedo: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan

temor de opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.

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9. Barreras: Permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,

admitiendo la colaboración y la detección temprana de fallas.

10. Slogans: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es

relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. Cuotas: Sustituir las cuotas con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia

por objetivos.

12. Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos

sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. Capacitación: Establecer un programa interno de educación y actualización,

además de permitir la participación en la elección de las áreas de autodesarrollo.

14. Transformación: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por

alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios,

pero hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad

y liderazgo.

PLANIFICACIÓN(definir

herramientas)

APLICACIÓN(formación eimplantación)

EVALUACIÓN(indicadores)

REVISIÓN(mejora)

PLANIFICACIÓN(definir

herramientas)

APLICACIÓN(formación eimplantación)

EVALUACIÓN(indicadores)

REVISIÓN(mejora)

MEJORA DE PROCESOS: Aplicación del Ciclo de la Mejora Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemática y estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro CATÁLOGO. Para ello es crítico definir “por dónde empezar”

Base Metodológica: CICLO DEMINGBase Metodológica: CICLO DEMING

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2.8.5. Principios de calidad de Ishikawa

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su

trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un

paso más adelante. Conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad

mundial, es precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente

tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las

diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito

en calidad. Otero (2003) resume algunos de los elementos clave de su filosofía:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no se debe disgustar cuando los subordinados les presenten

hechos.

10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas.

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11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son

falsos.

2.8.6. Aseguramiento de la calidad,

El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las

operaciones de producción en toda la historia, pero es en la década de los años

veinte cuando se consolidaría el término.

En esta época, los empleados del departamento de inspección de WESTERN

ELECTRIC fueron transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Las

acciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos

de inspección para mejorar y mantener la calidad.

Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold

Dodge y George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se

acuñó el término aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de

control por parte de Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas

de análisis económicos para resolver problemas fue la base del moderno

aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total

para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de

producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada.

Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos

modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de

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programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de

la manufactura, quizá tanto como una década.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han

supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con

frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar

la calidad del servicio como arma competitiva.

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que

un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales

deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un

sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y

objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde

el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y

las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del

personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se

cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas

del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros

métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca,

permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la

empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos

33/62

confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso

operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo

aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las

diferentes ramas industriales y de servicios.

La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son

planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los

procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que

se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con

claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los

compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los

productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los

registros de atención y servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven

para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a

un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro

de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el

que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos

o servicios. 3.

2.8.7. Sistemas de calidad:

3 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltazar Galloso

34/62

Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida

o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es

que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no

documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos rasgos que

pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus

clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo.

Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se

hacen las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando

muchas de los operaciones que especifican las normas.

Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la

confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad

Si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de

calidad, puede haber otras, como:

Mejorar el desempeño coordinación y productividad.

Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.

Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades

implícitas y explícitas de sus clientes.

Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo,

evidencia a los clientes, de las capacidades de la organización.

Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o

Certificación / registro.

Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más

grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en

licitaciones públicas).

35/62

Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es

sólo un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa.

El sistema de calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar

seguro de que se están logrando mejoras valiosas y económicamente viables.

Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a

mejorar los procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los

problemas. Esto significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la

empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que

tratan de como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de

empresas y a todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y

finanzas, así como el negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el

alcance de la aplicación.

Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre

productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de

sistemas de calidad y en particular la serie ISO 9OOO son nuevos, confunden la

calidad del producto con el concepto de administración de la calidad. £1 uso de

normas sobre productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones al

mejoramiento de la calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente

y la competitividad de la empresa y no se excluyen uno del otro.

No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia

excesiva, papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una

estructura de administración y ésta es la base sobre la que se construye el

sistema de calidad.

Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos

36/62

incluidos en estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente

hacer cambios y adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la

norma o ayudan de alguna manera a la empresa.

En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los

problemas, pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización

más vale contar con uno.

2.8.7.1. Serie de Normas ISO

Hace unos años atrás existían normas de sistemas de calidad

desarrolladas para las necesidades militares e industrias nucleares y en menor

medida para el comercio y la industria, pero por su contenido y terminología no

lograron tener el suficiente alcance internacional. La importancia adquirida por

las normas ISO9000, hasta el punto deser adoptadas como normas

internacionales en muchos países se debe a que aplican para todo tipo de

producto y servicio en todas las etapas de los procesos aplicados, brindando

parámetros sobre las características que debe poseer un sistema de gestión, mas

no como es la aplicación de esta, dando de esta manera una característica de

flexibilidad en su empleo.

Las normas ISO 9000 fueron elaboradas y actualizadas por el comité

técnico 176 de la organización internacional de normalización (ISO), publicadas

inicialmente en 1987.

Estructura de las versiones 2000 de las normas ISO:

37/62

Norma Titulo

ISO 9000-2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

Vocabulario.

ISO 9001-2000

(Única con fines de

Certificación)

Sistemas de gestión de la Calidad, Requisitos

Anula y reemplaza a las normas 9001-1994, 9002-

1994,y 9003-1994.

ISO 9004-2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

mejora del desempeño.

Anula y reemplaza a la norma 9004-1994.

ISO 19011-2000 Directrices para la auditoría de calidad y ambientales.

En proceso de emisión.

Fuente: Revista Iberoamericana de Educación (ISSN 1681-5653)

2.8.8. Enfoque epistemológico

- Investigaciones Aplicativas: parten del hecho de que, dentro de

la secuencia de trabajo de la Línea, existen teorías cuya verosimilitud ha

aumentado gracias a un cierto número de contrastaciones y, además, del

hecho de que en el mundo de las necesidades de desarrollo existen

requerimientos que pueden ser satisfechos aprovechando esas teorías. Su

objetivo central está en proveer tecnologías o esquemas

38/62

de acción derivados de los conocimientos teóricos construidos dentro de

la secuencia de la Línea. Estas investigaciones carecen, propiamente

hablando, de preguntas. Más bien tienden a establecer una relación

productiva, ingeniosa y creativa, entre las posibilidades de un modelo

teórico, por un lado, y las dificultades o necesidades que se confrontan en

el terreno de la práctica, por otro lado. Mientras en los tres tipos

anteriores de investigación el "Problema" es una pregunta formulada

desde una actitud de ignorancia, en las investigaciones aplicativas el

"Problema" es una cierta situación práctica formulada desde

una actitud de expectativas de cambio, situación que resulta

deficitaria, inconveniente o mejorable y que puede ser

transformada o manejada mediante un cierto prototipo

de control situacional. Las operaciones estandarizadas de las

investigaciones aplicativas son las siguientes: descripción de la situación

deficitaria, exposición del modelo teórico que resulta aplicable a esa

situación, construcción del prototipo de control situacional (definición de

la propuesta de solución) mediante derivación del modelo teórico, prueba

del prototipo, determinación de las opciones de producción e

implementación del prototipo. La relación fundamental que estas

investigaciones mantienen con los enfoques epistemológicos está en que

cada investigador aplicativo elige aquellas teorías que fueron construidas

dentro de su propio enfoque: así, por ejemplo, las aplicaciones

empiristas-inductivas derivarán soluciones a partir de teorías empiristas-

inductivas, y así sucesivamente.

39/62

En la Tabla 1 se presenta un resumen de esta clasificación de Enfoques Epistemológicos. Más adelante volveremos sobre este tema, para correlacionar el concepto de Enfoques Epistemológicos con el de Estilo de Pensamiento (Tabla 2).

Enfoque naturaleza del

conocim.

método de

hallazgo

método de contrastac.

lenguaje objeto de estudio

Empirista-Inductivo

Representación de patrones de regularidad o frecuencia.

El conocimiento es un acto de descubrimiento.

Inducción Experimental Aritmético-matemático

Relaciones causa-efecto, repeticiones de eventos.

Racionalista-Deductivo

Modelación de procesos generativos.

El conocimiento es un acto de Invención.

Deducción Análisis lógico-formal y experimental

Lógico-matemático

Relaciones entrada-proceso-salida

Introspectivo-Vivencial

Construcción simbólica subjetiva del mundo social y cultural.

El conocimiento es un acto de Comprensión.

Introspección (con)vivencia

Consenso experiencial

Verbal académico

Símbolos valores

Normas

creencias actitudes

Tabla 1: Enfoques Epistemológicos

40/62

(Tomado de Hernández, A. y Padrón, J. (1996): Referencias Básicas en la Producción de una Tesis Doctoral. Material para Curso-Taller. San Juan de los Morros: Colegio de

Economistas)

2.8.8.1.

Por que aplicar la Norma ISO 9001

• Una tendencia en el ámbito de la regulación de los sistemas educativos es

el desarrollo o fortalecimiento de sus sistemas de aseguramiento de la

calidad.

• Todos los sistemas educativos exitosos tienen un marco de

aseguramiento de la calidad efectivo y que establece claras y explicitas

responsabilidades para todos los niveles y actores del sistema educativo.

• Los países exitosos en el aseguramiento de la calidad tienden a separar

institucionalmente las funciones de definición e implementación de

políticas educativas de las funciones de monitoreo, evaluación y

fiscalización.

La norma ISO 9001:2000, promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de

la Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos, necesidades y expectativas. (Yzaguirre, L.E. : Calidad Educativa e ISO 9001-

2000 en Mexico.)

41/62

Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma

ISO 9001:2000 parecería adecuado, al menos así lo entiendo yo, optar a la certificación

externa por algún organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditación

(E.N.A.C.) para realizar auditorías de sistemas de calidad en empresas del ámbito

educativo. Este paso, con una finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningún

problema si el trabajo realizado ha seguido las indicaciones expuestas y se encuentra

debidamente implantado en las actividades realizadas por el personal de nuestro centro.

Respecto a la certificación externa, sería interesante destacar algunas ventajas

que constituyen los argumentos para mi recomendación:

Es un reconocimiento público y notorio a que los sistemas de gestión de

nuestro centro educativo se encuentran establecidos conforme a

estándares de validez universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse

como una exigencia en el futuro...)

Es una “obligación asumida” públicamente, puesto que a partir de su

concesión entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe,

más duro que la obtención inicial. A este respecto, tan sólo una reflexión

¿cómo explicaríamos a nuestros “competidores” la pérdida del sello de

calidad?.

Es una herramienta de cohesión y motivación interna, más que una

amenaza por la presión del auditor. Generalmente el grupo humano del

centro “cerrará filas” y depurará la implantación de los procesos para

evidenciar la solidez de su sistema y así, superar con éxito las

evaluaciones para el seguimiento del centro.

42/62

Es una señal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que

además podrá reforzar la “sensación de afinidad” con el centro de algún

colectivo (por ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en

su ámbito profesional, también se vea implicado en el mantenimiento de

una certificación de calidad.

Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendación por la consecución

de dicho certificado, habría que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia

la consecución de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado

confirmar dicha apreciación con una reflexión que, a menudo, compartimos con

nuestros alumnos:

“Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una sólida

gestión por procesos). Generalmente, el aprobado es la consecuencia lógica

del buen aprendizaje...”

He vivido, en alguna ocasión, implantación de Sistemas de Gestión de Calidad

con una excesiva presión por la certificación, y puedo afirmar –sin miedo a

equivocarme- que esos Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar

situaciones de crisis y caos institucional. (Manuel Portero Ortiz)

2.8.9. Gestión Educativa:

La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los

Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía

institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos

pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales,

regionales.

43/62

Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los

docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de

una comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos

educativos como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la

responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los

estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una

sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su

vida en el mundo laboral.

La Gestión Educativa consiste en:

Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.

Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las

prioridades en la administración de recursos

Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto

las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta como

los logros y problemas de la misma organización.

Comprometer a todos los actores institucionales

Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece

2.8.10. La calidad de la Educación exige:

- Que tenga por finalidad poner al educando a la altura de su época, de modo que

debe ser como de si mismos puede ser y no como los demás ya fueron.

- Que sus planteamientos y realizaciones estén de acuerdo con los propósitos,

características y necesidades de nuestro país.

44/62

- Que los estudiantes, de todos los niveles, se desarrollen felices en la tierra que

viven y vivan conforme a ella. Se sientan orgullosos de su identidad nacional.

-Que deposite en cada alumno toda la obra humana que le ha antecedido para

que sea el resumen del mundo viviente, puesto a nivel de su tiempo.

-Que prepare al educando para el trabajo, fuera del trabajo no hay educación

completa posible.

- Que la institución educativa se relacione con el medio donde está fijada y se

ponga al servicio de la comunidad.

- Que el hombre se eduque integral y permanentemente.

- Que los docentes asuman su rol de educador y orientador.

Finalmente, la calidad de la educación depende de nuestros cambios de

actitudes, se soporta en la capacidad de innovación que estemos dispuestos a

introducir en nuestras instituciones educativas. El dinamismo y la permeabilidad

para el cambio aseguran el éxito.

La calidad educativa se puede resumir en una serie de elementos con los

cuales la escuela debe contar como ente particular y como parte importante de

un sistema educativo estatal y nacional, como un organismo influyente, a través

de sus estudiantes, en el presente y en el futuro como mecanismo de desarrollo

social. La calidad educativa es el conjunto de procesos que de manera natural,

efectúa y repercute en los resultados de los alumnos, tangible, entre otros

aspectos, a través de sus resultados académicos, y el hecho de una accesible

45/62

incorporación al siguiente ciclo escolar o siguiente nivel educativo (Yzaguirre,

2005: 32).

El solo hecho de saber si los estudiantes aprenden o no, o cuánto

aprenden, resulta insuficiente para determinar si un proceso educativo es de

calidad, de igual manera podemos preguntar: ¿Qué aprenden? Será posible su

desempeño en el plano personal, social y laboral.

Esta mirada plantea dos asuntos importantes:

a) La pertinencia de los aprendizajes en relación a las características,

necesidades, demandas y realidad específica de los sujetos que aprenden y su

contexto social.

b) La relevancia de los aprendizajes, es decir aquello que resulta esencial

garantizar a los estudiantes, qué logros de aprendizaje responderán éstos a

los desafíos que caracterizan al Perú de hoy.

Como podemos observar, pertinencia y relevancia pueden ser vistos tanto en

relación a los sujetos individuales como respecto a los colectivos sociales, al interior de

éste último aparecen temas como la ciudadanía, la interculturalidad, la globalización, la

productividad, entre otros.

En esta manera de comprender la calidad educativa, un indicador puede ser, por

ejemplo.

Desarrollo insuficiente de una cultura de planeación.

Ausencia de evaluación externa y feeback para su mejora.

46/62

Escasa vinculación efectiva de los alumnos, padres y docentes.

Uso poco eficaz de los recursos disponibles en la escuela.

Ausentismo.

Practicas docentes rutinarias.

Deficientes condiciones de infraestructura y equipamiento.

2.8.11 Procesos y Actividades

Una vez establecido el planteamiento estratégico de nuestro proyecto, la

dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que

determinarán la implantación de esos planes operativos y concretos que introduzcan

sucesivas mejoras en el Centro hasta alcanzar la Visión.

Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos serían las siguientes:

2.8.12. Clasificación de procesos:

PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar

directrices (planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro

educativo. Generalmente sus elementos de entrada son información sobre el

entorno, disponibilidad de recursos, etc. y sus salidas son los propios planes

operativos o de gestión.

PROCESOS CLAVES (también llamados “de negocio”): son procesos cuya

finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos del centro educativo.

Identificaciónde Procesos

Inventariode Procesos

Clasificaciónde Procesos

Mapa deProcesos

Selección deProcesos

47/62

Son aquellos procesos mediante los cuales, los alumnos, padres, etc. configuran

su percepción sobre nuestro centro educativo. Son los procesos mediante los

cuales el centro se relaciona con el exterior.

En este sentido, es importante destacar que “clave” no significa

“importante” ni “crítico”. Esto lo veremos en la Fase V de este

capítulo.

PROCESOS SOPORTE (también llamados “de gestión”): son los procesos

responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro

necesita para desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se identifican

cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones, financiación y

documentación.

2.8.13. Procesos y Actividades a seguir en la

implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad:

Para lograr el objetivo, La norma ISO 9001, ha planteado una

serie de procesos que garantizan el correcto funcionamiento del Sistema

de Calidad: diagnostico, planificación, documentación del sistema,

implantación y control y mantenimiento. En simultáneo se desarrolla la

formación o capacitación del personal involucrado en el sistema.

2.8.14. Identificación de las etapas de la implementación

del sistema de aseguramiento de la calidad

Diagnostico

Planificación

48/62

5 www.normas9000.com

2.8.15. Metodología para la implementación del sistema de

aseguramiento de la calidad

Esta metodología es recomendada para la implementación del

sistema de aseguramiento de la calidad 5

1. Elaborar el plan del proyecto

2. Seleccionar un equipo directivo ISO 9001.

2.1. Seleccionar a una o varias personas para llevar a

cabo el Análisis de la situación; resultará útil que

tengan cierta experiencia en sistemas de calidad o

en auditoría.

3. Llevar a cabo un diagnostico.

3.1 Elaborar el diagnostico puede durar entre 2 y 3

días. Dependerá del tamaño de su empresa, del

número de auditores, de la situación de su actual

sistema de calidad y de la experiencia de sus

auditores.

Implantación

Documentación

Control y Mantenimiento

Formación

Certificación

49/62

4. Asignar responsabilidades a un equipo de trabajo o a una

persona para que adapte o desarrolle cada procedimiento del

sistema de calidad y el manual de calidad mediante la

documentación.

4.1 Programar una o dos reuniones. Esto debe

establecerlo el jefe de proyecto y a la Alta

Dirección.

5. Capacitar a los empleados acerca de ISO 9001 mediante un

programa de formación o capacitación.

5.1 Concientizar a los empleados en el proyecto y

sepan qué se tiene que hacer, quién se verá

involucrado y por qué se está implementando

ISO9001.

5.2 Planificar la capacitación antes de las reuniones del

Equipo de Trabajo de manera que aquellos que

estén involucrados en los grupos de trabajo hayan

recibido capacitación antes de su primera reunión.

6. Celebrar reuniones de equipo para revisar los procesos y

procedimientos, basándose en los resultados del diagnostico.

7. El equipo directivo ISO 9001 revisará los procedimientos una

vez finalizados.

8. El jefe de proyecto capacitará a los auditores internos mediante

la formación de auditores.

50/62

10. El sistema se empleará durante varios meses (6), durante los

cuales se recopilarán registros y se efectuarán mejoras para de

esta manera ejercer el control y mantenimiento.

11. Se realizara las coordinaciones para optar por la certificación

del sistema.

5 www.normas9000.com

2.8.16. Procedimiento del Diagnostico

A. Programar el Diagnostico

1. Revisar el Plan del Proyecto:

a. Seleccionar a quienes llevaran a cabo el

diagnostico.

b. Programar el Diagnostico e informar a

todos los empleados acerca de lo que se está

haciendo y por qué.

c. Enviar un boletín informativo para

comunicar a los empleados que se efectuará dicho

análisis, quién lo efectuará, cuándo y por qué se va

a llevar a cabo.

51/62

2. El programa del Diagnostico o de la auditoría

a. Establecer si va a efectuar la auditoría

por área de las instalaciones.

b. Dividir las instalaciones en áreas

controlables. Programar el tiempo necesario para

auditar cada uno de los apartados de la norma

aplicables a esa área.

c. Asignar al equipo de trabajo la cobertura

de las diversas áreas de las instalaciones.

d. Ordenar las listas de comprobación para

el diagnostico de forma que cada auditor tenga los

apartados de la norma que sean aplicables a las

áreas que ellos cubran.

B. Llevar a cabo la Auditoría de Diagnostico

1. Seguir el programa que preparado. Ir a cada una

de las áreas de las instalaciones para evaluar el

sistema de calidad actual. Centrarse en el diseño

del sistema actual y en su conformidad con los

requisitos de ISO 9001.

2. Tomar notas acerca de aquello que está en orden

y de lo que tendrá que desarrollarse y modificarse.

Tomar notas completas, documentos de referencia

y ejemplos.

C. Reportar

52/62

1. Resumir lo que se ha descubierto a través de la

auditoría en formato de lista de tareas.

Identificar distintas categorías dentro de las tareas.

• Procesos que se adhieren a la norma y están

documentados.

• Procesos que se adhieren a la norma y deben

documentarse.

• Procesos que no se adhieren a la norma y deben

volver a diseñarse.

• Procesos que la norma establece pero que no se

están implementando

Identificar para cada requisito (o conjunto de

requisitos) de la norma, la situación del sistema

actual. El Equipo Directivo de ISO 9001 empleará

esta información al tiempo que asignará las

responsabilidades y periodos de tiempo a los

Equipos. A los Equipos de Trabajo se les asignará

la responsabilidad de desarrollar un procedimiento.

I.1. Hipótesis:

I.2. Variables:

Independiente : Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Dependiente : Gestión Educativa

53/62

2.10.1. Definición conceptual:

2.10.2. Definición operacional:

2.10.3. Indicadores:

II. METODOLOGIA :

1. Enunciar preguntas bien formuladas y verosímilmentefecundas.2. Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastables con laexperiencia para contestar a las preguntas.3. Derivar consecuencias lógicas de las conjeturas.4. Arbitrar técnicas para someter las conjeturas acontrastación.5. Someter a su vez a contrastación esas técnicas paracomprobar su relevancia y la fe que merecen.6. Llevar a cabo la contrastación e interpretar susresultados.7. Estimar la pretensión de la verdad de las conjeturas y lafidelidad de las técnicas.8. Determinar los dominios en los cuales valen lasconjeturas y las técnicas, y formular los nuevos

problemas originados por la investigación.

II.1. Tipo de estudio: APLICATIVO

II.2. Diseño y estudio:

II.3. Población y muestra:

II.4. Método de investigación:

Selección del modelo de sistema de aseguramiento de la calidad.

54/62

Elección de la Institución Educativa para el estudio.

Coordinación con la dirección de la institución educativa para la

implantación.

Diagnostico y evaluación de la situación actual de la institución y su

documentación.

Organización del equipo de implantación.

Información, formación y entrenamiento.

Implantación

o Diseño y elaboración del manual de calidad.

o Elaboración de procedimientos respecto a los procesos

claves.

Selección de los procesos clave, a través de una matriz de doble

impacto de los objetivos estratégicos y estrategias básicas sobre los

procesos del mapa de procesos.

Inclusión de los indicadores estratégicos como indicadores de los

procesos clave seleccionados, cuantificándolos para cada curso al

inicio de éste.

Verificación del diseño y medición de los indicadores por auditorias.

II.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

II.5.1. Lluvia de ideas.

II.5.2. Lista de verificación.

II.5.3. Mapa de procesos.

II.5.4. Ficha de caracterización de procesos.

55/62

II.5.5. Diagrama de flujo.

II.5.6. Matriz de Relaciones entre procesos claves y requisitos de la norma ISO

9001:2000

II.6. Métodos de análisis de datos:

METODOLOGIA

6.2 Metodología propuesta basada en las recomendadas en internet y reagrupadas para

el desarrollo de la tesis.

Diagnostico

Implantación

Planificación

Documentación

Control y Mantenimiento

Formación

Implementación

56/62

6.2.1. Implementación según la clasificación de los procesos.

Procesos Actividades

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planificación 02.1 Coordinar la planeación de la implantación del SGC

indicando funciones concretas, cronograma y requerimiento

de RRHH y RRFF.

02.2 Definir los objetivos perseguidos, las responsabilidades,

disponibilidad e recursos y los procesos de auditoría y

certificación.

02.3 Formar un equipo interno de trabajo con las

responsabilidades de:

Fijar los objetivos del proyecto.

Describir el proyecto.

Preparar un plan general del proyecto.

Difundir la información.

Capacitar a los empleados en el SGC

Preparar la documentación.

Establecer los grupos de trabajo.

Estudiar, evaluar y comentar borradores.

Llevar a cabo el seguimiento y control de la

implantación.

Diagnostico 01.1 Recopilar la información necesaria, externa e interna

57/62

para conocer en detalle la actividad de la empresa.

01.2 Analizar la información recopilada para determinar el

nivel de cumplimiento con la norma.

01.3 Establecer el Plan de acción de mejoras parea cumplir

con el proyecto de la implantación.

PROCESOS CLAVES

Documentación del

sistema

01.1 Recabar por escrito la manera cómo funciona la

institución, este es una etapa crítica para el buen desarrollo

de la implementación.

01.2 Elaborar los procedimientos necesarios para el

funcionamiento de la organización relacionados con el

aseguramiento de la calidad.

01.3 Elaborar el principal documento que se denominara el

Manual de Calidad sirviendo como referencia permanente

del sistema. El manual contiene, políticas, relaciones,

procedimientos e instrucciones del SGC.

01.4 Complementar el manual de modo que incluya los

requisitos de la norma ISO 9001.

Implementación o

puesta en marcha del

02.1 Una vez documentando el sistema este de manera

gradual se va implementando diseñando, rediseñando y

58/62

SGC documentando los procesos según su nivel de importancia.

02.2 Definir y establecer los elementos, objetivos, criterios e

indicadores de calidad.

Control y

mantenimiento

03.1 Una vez establecido el SGC, revisar periódicamente

para garantizar su correcto funcionamiento o determinar

modificaciones.

03.2 Controlar mediante dos vías antes y después de la

implantación identificando oportunidades de mejora o

acciones de mejora.

PROCESOS SOPORTE

Formación

(Capacitación)

01.1 Concientizar a la alta gerencia en la necesidad de

aplicar basados en la norma, los pasos a seguir, tiempos

requeridos y recursos necesarios.

01.2 Elaborar el Programa de capacitación en las

herramientas para todo el personal involucrado.

01.3 Formar auditores internos para el buen manejo de las

auditorias.

01.4 Revisar periódicamente las experiencias y habilidades

de todos los involucrados que pudieran tener tareas que

afecten la seguridad del sistema de gestión de calidad.

59/62

6.3. Requisitos de la norma ISO 9001: 2000, relacionados al

cumplimiento para la Auditoria:

4 Sistema de Gestión de Calidad

4.1 Requisitos generales (organización)

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1. Generalidades

4.2.2. Manual de Calidad

4.2.3. Control de documentos

4.2.4. Control de registros

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la Dirección

5.2. Enfoque al cliente

5.3. Política de Calidad

5.4. Planificación

5.4.1. Objetivos de Calidad

5.4.2. Planificación del Sistema de gestión de Calidad

5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

5.5.2. Representante de la Dirección

5.5.3. Comunicación interna

5.6. Revisión por la Dirección

5.6.2. Información para la Revisión /

5.6.3. Resultados de la Revisión

60/62

6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de los recursos

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

6.2.2 Competencia, Toma de conciencia y Formación

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

7 Realizacion del producto (Servicio)

7.1 Planificación de la Realización del producto

7.2 Procesos relacionados con los clientes

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el

producto

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el

product

7.2.3 Comunicación con el cliente

7.3 Diseño y desarrollo

61/62

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

7.3.2 Elementos de entradas para el diseño y desarrollo

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

7.3.7 Control cambios del diseño y desarrollo

7.4 Compras

7.4.1Proceso de Compras

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la Producción y de la prestación del

servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la Producción y de la

prestación del servicio

7.5.3 Identificación y trazabilidad

7.5.4 Propiedad del Cliente

7.5.5 Preservación del Producto

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

8 Medición, Análisis y Mejora.

62/62

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y Medición

8.2.1. Satisfacción del Cliente

8.2.2. Auditoría Interna

8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos

8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto

8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

8.5.2 / 3 Acciones Correctivas / Preventivas

Enfoque de los procesos en concordancia con los requisitos de la norma:

 Items de la ISO

9001:2000

Pla

neam

ient

o

Pol

ític

as

PE

I

Adm

isió

n

Ens

eñan

za

RR

HH

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Con

trol

de

docu

men

tos

Aud

itor

ías

inte

rnas

Mej

ora

Inst

ituc

iona

l

63/62

4.2.2, 4.2.3, 4.2.4

             

x

   

5.1,5.2,5.3,5.6,6.1 x                  

5.4, 5.5   x                

6.2           x        

7.1, 7.3     x              

7.2       x            

7.5.1, 7.5.2, 7.5.3         x          

7.5.4, 7.5.5         x          

8.2.1,8.2.3,8.2.4,8.

3, 8.4             x      

8.2.2                 x  

8.5                   X

_ CRONOGRAMA

CRONOGRAMA DE

IMPLANTACION

May

o

Juni

o

Juli

o

Ago

sto

Set

iem

bre

Oct

ubre

Nov

iem

bre

Dic

iem

bre

Ene

ro

Feb

rero

1 Planificacion X                  

2 Diagnostico   X                

3 Formacion   X X X            

4 Documentacion     X X X X        

5 Implementacion         X X X      

6 Control y             X X X  

64/62

Mantenimiento

7 Auditoria Interna                   X

III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS: