review - boston consulting group review march 2014_tcm27-158… · от продажи...

REVIEWТрансформация успешной компании

Рецепты роста для всех

Конкуренция, основанная на факторе времени

Директор по стратегическому развитию и его роль в компании

На переднем крае

Обозрение Март 2014

The Boston Consulting Group (BCG) – международная компания управленческого консал-тинга, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются компании во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших проблем и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален и сочетает глубокий анализ динамики развития компаний и рынков и тесное сотрудни чество на всех уровнях компании-клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преиму-щество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня международная компания BCG имеет 81 офис в 45 странах. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.bcg.com.

BCG REVIEWОбозрение Март 2014

КЕЙЛИН ГУЛЕ

СИЛЬВЭН ДЮРАНТОН

ШТЕФАН ЗАЛЬЦЕР

НИКОЛЯ КАШАНЕР

КЕРМИТ КИНГ

РИЧ ЛЕССЕР

МАРТИН РИВЗ

МАССИМО РУССО

СЭМ СТЮАРТ

КНУТ ХААНЭС

ДЖЕРРИ ХЭНСЕЛЛ

ЮСТ ШУРМАНН

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Трансформация успешной компанииСтратегия сегодня

Рецепты роста для всех

Исследование BCG Конкуренция, основанная на факторе времени

Классика BCG Директор по стратегическому развитию и его

роль в компанииПередовая практика

На переднем крае

Стратегия сегодня

| BCG R №

Уважаемые друзья!

С удовольствием представляю вашему вниманию первый выпуск BCG Review в 2014 году! Последние несколько лет показали, что, несмотря на нестабильное состояние мировой экономики, появляется все больше примеров успешного ведения бизнеса в этих условиях. В то время как вызовы современной деловой среды становятся сложнее, во всех секторах экономики встречаются компании, способные не только противостоять им, но и использовать ситуацию как уникальное сочетание новых возможностей, добиваясь устойчивого роста. О том, как им это удается, мы расскажем в статьях выпуска.

Статья «Трансформация успешной компании» рассматривает трансформации в контексте современной деловой среды. Многие компании неспособны вовремя распознать возника-ющие проблемы и откладывают их решение, в результате чего возникает необходимость провести болезненную и рискованную трансформацию. Однако сейчас для поддер-жания устойчивого роста и процветания успешной компании руководители должны обеспечить ее соответствие таким требованиям времени, как простота функционирования, адаптивность и инновации в области бизнес-моделей, а это возможно только при условии постоянных превен-тивных трансформаций.

В статье «Рецепты роста для всех» изложены выводы иссле дования, проведенного среди 1600 международных игроков рынка с годовой выручкой более 1 млрд долл. США, в ходе которого было отобрано 310 компаний, сумевших продемонстрировать значительный устойчивый рост после периода застоя, несмотря на конкуренцию и стагнацию на рынках присутствия. Особенности лидеров по созданию стоимости среди растущих компаний – были проанализиро-ваны. На основании своего опыта каждая организация может разработать собственный сценарий, который поможет ее руководителям повысить шансы на успех, при этом стартовая позиция компании является определяющим фактором для выбора стратегии роста.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

Статья «Конкуренция, основанная на факторе времени» продолжает серию «Классика BCG». Концепция конкуренции, основанной на факторе времени, была разработана The Boston Consulting Group в конце 1980-х, но ее принципы актуальны до сих пор. В современной быстро меняющейся деловой среде успех компании зависит от сочетания высокой скорости ведения бизнеса и способности адаптироваться к новым условиям (адаптив-ности), причем скорость приобретает решающее значение среди других конкурентных преимуществ.

Успех компании определяют люди. Это справедливо для всех функций, однако имеет особое значение для тех из них, которые непосредственно влияют на направление развития компании. Так, например, работа эффективного CSO способствует созданию значительной добавленной стоимости, как правило, за счет ориентации на несколько критически важных функций. Однако так происходит не всегда. Каковы факторы успеха? Что мешает? Что важно учесть CSO, только что приступившему к своим обязанностям? На эти и другие вопросы отвечают авторы статьи «Директор по стратегическому развитию и его роль в компании», подготовленной на основе 48 интервью с CSO из разных стран мира и целого ряда отраслей.

Компаниям, которые откладывают адаптацию к цифровым реалиям, уже через несколько лет будет сложно или даже невозможно соперничать с лидерами рынка. Цифровая революция, которая в настоящее время происходит на рынке B2B, навсегда изменит способ ведения бизнеса для произво-дителей, дистрибьюторов и их клиентов. О том, как исполь-зовать эти изменения себе во благо и занять прочные позиции в будущей цепочке создания стоимости, читайте в статье «На переднем крае».

Желаем вам приятного чтения!

Ян Дирк ВайбурСтарший партнер и управляющий директор, Глава BCG в СНГ

T B C G |

ТРАНСФОРМАЦИЯ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИМартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Кнут Хаанэс, старший партнер и управляющий директор, BCG Женева, руководитель международной экспертной

практики стратегических исследований и разработок

Кейлин Гуле, руководитель проектов, BCG Нью-Йорк

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Многие компании предпочитают дождаться наступления кризиса, чтобы начать

мероприятия по трансформации своего бизнеса. Однако для процветания

в условиях современной деловой среды необходимо ориентироваться

на превентивные трансформации.

ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К ПРЕВЕНТИВНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Компании, которым удалось достичь успеха в превентивной трансформации,

делятся на четыре категории: сторонники постепенной адаптации, компании-

амбидекстры, игроки, меняющие условия функционирования отрасли,

и компании, меняющие состав своих портфелей.

ОБЩИЕ ПРИЧИНЫ УСПЕХА

Успешные компании действуют в рамках разных подходов, для которых характерно

несколько общих элементов, включая работу на долгосрочную перспективу

и здоровую паранойю.

СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ |

| BCG R №

СОВРЕМЕННАЯ ДЕЛОВАЯ СРЕДА отличается высокими темпами масштабных изменений и непредсказуемостью. Развитие

цифровых технологий и сетевого взаимодействия, глобализа-ция, демографические изменения и постоянная обратная связь от пользователей социальных сетей продолжают подрывать основы почти всех отраслей. В этих условиях особенно ценится устойчивый рост, которого становится все труднее достичь. Одновременно мы все чаще видим, что именно сейчас, когда способность к адаптации выходит на первый план, многим компаниям с трудом удается изменить свою организацию из-за чрезмерно сложного внутреннего устройства.

Ситуация усугубляется тем, что глобальные компании, кото-рые стремятся расширить географию присутствия в много-скоростном мире, сталкиваются с разными особенностями новых рынков; это касается как темпов роста и скорости изменений, так и агрессивности экономической обстановки. Неудивительно, что многие компании все чаще обнаружи-вают несоответствие своих стратегий и бизнес-моделей особенностям деловой среды в странах присутствия.

Многие компании оказываются в положении «лягушки в кипятке»: поскольку они неспособны вовремя распознать возникающие проблемы и откладывают их решение, возникает необходимость провести болезненную и рискованную трансформацию, чтобы осуществить кардинальные изменения. По данным нашего иссле-дования, до начала мероприятий по трансформации бизнеса

–40

–20

0

20

40

–60 –40 –20 0 20 40 60Результаты относительно среднерыночных

за три года до начала трансформации (%)

Результаты относительно среднерыночныхза год до начала трансформации (%)

Пытаются сохранить достиг-нутые изменения

Постоянныеаутсайдеры

Сторонники превентивной

трансформации

Теряют позиции

18 24

1246

Примечание: количество компаний, которые провели трансформацию или

крупномасштабные изменения в 2003–2013 гг. (количество = 68).

Источники: анализ BCG; BCG ValueScience Center.

Рис. 1. Компании, которые проводят преобразования,

часто пытаются сократить отставание от лидеров рынка

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

T B C G |

менее четверти компаний из выборки демонстрировали резуль-таты выше среднерыночных, в то время как почти половина систематически отставала от общего уровня (см. рис. 1).

Компании все чаще предпринимают попытки трансформации, однако около 75% подобных мероприятий не способствуют возвращению долгосрочного роста и конкурентоспособности. И это неудивительно, поскольку прыгать намного опаснее, чем ходить, особенно если приходится брать высокую планку. Часто компании обращают больше внимания на устойчивые показатели ежеквартальной прибыли, чем на устойчивое конкурентное преимущество, что застав-ляет руководство придерживаться принципа «работает – не трогай». Но если топ-менеджеры откладывают начало трансформации до момента, когда эффективность предприя-тия начинает снижаться, это не только увеличивает масштаб изменений и сложность их воплощения с точки зрения орга-низации, но и заставляет компанию пассивно реагировать на ситуацию, упуская возможности для принятия превентив-ных мер, накопления опыта, завоевания лидирующих позиций и, наконец, создания конкурентного преимущества.

Как правило, компаниям не удается провести превентивную трансформацию до начала изменений по целому ряду объяснимых причин, например:

• проявление культуры негативного отношения к новым мнениям, которые противоречат общепринятой позиции компании, в результате чего она пропускает или недо-оценивает значение сигналов, свидетельствующих о предстоящих переменах;

• ложное ощущение безопасности из-за высоких финансовых результатов в краткосрочной перспективе;

• уверенность в том, что высокие результаты прошлых периодов – залог высокой эффективности в будущем;

• система мотивации не поощряет попыток свернуть с намеченного пути;

Если компаниям не удается провести превентивную трансформацию, на то есть свои причины

| BCG R №

• слишком большая сосредоточенность на краткосрочных результатах заставляет пренебрегать конкурентоспособ-ностью в долгосрочной перспективе;

• руководители компании лучше работают в рамках существу-ющих бизнес-моделей, чем умеют создавать новые;

• компания слишком сильно полагается на положительную обратную связь от довольных клиентов, которые могут уйти к конкурентам, если они предложат лучший продукт;

• компания откладывает начало трансформации до тех пор, пока необходимость перемен не станет абсолютно очевидной;

• компания начинает трансформацию, но делает это недоста-точно активно; в результате существующим лидерам рынка удается монополизировать ресурсы и ограничить распро-странение новых идей;

• в компании присутствует желание перемен, но существую-щая организационная структура, процессы и мероприятия отличаются высоким уровнем сложности и мешают внедре-нию необходимых изменений.

Однако притом что превентивные трансформации – трудная и непривычная задача для успешной компании, не следует сомневаться в возможности и необходимости их проведения.

Некоторым успешным компаниям удается проводить успешные превентивные трансформации, сохраняя высокую эффектив-ность в течение долгого времени, несмотря на внешние измене-ния или признаки дестабилизации и не прибегая к рискованным мероприятиям, которые должны обеспечить качественный скачок. Мы исследовали ряд отраслей, подверженных дестабили-зации, в период с 1980 по 2013 гг. (тяжелая промышленность, потребительские товары не первой необходимости, ИТ, здраво-охранение, телекоммуникации и финансовые услуги) и обнару-жили компании, которым, вопреки всем трудностям, удалось обеспечить относительно стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. В чем заключается их секрет?

Для лидеров рынка характерен определенный набор отличительных черт и приоритетов


T B C G |

Для этих компаний характерен определенный набор отличи-тельных черт и приоритетных способов работы, которыми они руководствовались в процессе превентивной трансформа-ции и которые обеспечили им впечатляющие результаты. Мы разделили эти компании на четыре группы.

• Сторонники постепенной адаптации. Такие компании постоянно развивают свою бизнес-модель, внося в нее множество небольших изменений. Например, McDonald’s успешно использовал изменения конъюнктуры в результате бэби-бума 1960-х гг., когда ему удалось привлечь в число своих клиентов подростков и женщин, которые начали массово выходить на рынок труда, за счет удобного распо-ложения и недорогого меню с широким ассортиментом. В 1970-х и 1980-х гг. компания обернула в свою пользу преобладающую тенденцию к глобализации и расширила присутствие на международном рынке, внедрив свою американскую модель в других странах.

Сегодня McDonald’s продолжает развиваться. Компания меняет ассортимент своей продукции с учетом новых тенден-ций и предпочтений потребителей – например, именно сейчас быстрое и удобное питание все чаще подразумевает натуральные, полезные для здоровья продукты. Помимо этого, McDonald’s создает и новые форматы, например открывает кафе в Европе и сети элитных кофеен в США, чтобы исключить угрозу конкуренции. Компания увеличи-вает скорость социальной адаптации на рынках присутствия за счет продажи франшизы местным предпринимателям. Эти постоянные перемены не прекращались даже во время внутренних кризисов, например когда в начале 2000-х гг. скоро-постижно скончались два генеральных директора компании.

• Компании-амбидекстры. Представители этой группы сочетают опору на существующие сильные стороны и поиск новых возможностей даже после того, как нашли успешную бизнес-модель. Руководящие должности в публичных компаниях редко передаются по наследству, и еще реже такой выбор бывает удачным. Однако Qualcomm, компания по разработке цифровых технологий и производству микросхем, которой руководит Пол Джейкобс, сын ее основателя Ирвина Джей-кобса, стабильно показывает высокие результаты, несмотря на принципиальные изменения телекоммуникационных стандартов и технологий.

Qualcomm добивается соответствия заявленной миссии («оста-ваться поставщиком самых инновационных беспроводных

| BCG R №

решений во всем мире») с помощью особой бизнес-модели. Эта модель подразумевает использование прибыли, полученной в прошлых периодах (например, успешного внедрения WCDMA, CDMA и микросхем 3G), для развития будущих проектов (например, технологий LTE)1. Хотя большая часть выручки Qualcomm поступает от продажи микросхем, лицензии на мобильные техноло-гии обеспечивают стабильные и надежные денежные потоки, что позволяет финансировать развитие револю-ционных НИОКР и инвестировать в стратегические партнерства с участием Qualcomm Ventures – подразде-ления компании, специализирующегося на венчурном капитале. Qualcomm получает выгоды как за счет масштаба, так и благодаря постоянному стремлению совершать новые технологи ческие прорывы в области беспроводной связи.

• Компании, меняющие условия функционирования отрасли. Такие компании не желают становиться жертвами предстоящих перемен и поэтому ищут способ управлять ими на уровне отрасли. Заголовок газеты New York Times от 21 октября 2013 г. гласил: «Огромные продажи, стреми-тельный рост акций. Amazon не хватает только прибыли». Тем не менее инвесторы считают Amazon «голубой фиш-кой», поскольку ее генеральный директор Джефф Безос работает на перспективу и уже не раз выводил на рынок решения, обеспечившие дестабилизацию отрасли. Невы-сокие прибыли Amazon объясняются тем, что компания постоянно инвестирует в свое будущее, например в холо-дильные склады для продуктов питания, доставку «день в день» в городах, серверы данных и аналитику.

Джефф Безос основал Amazon в 1994 г., поскольку был уверен, что электронная коммерция изменит фундамен-тальные принципы розничной торговли. Сначала он зани-мался только книгами, потому что при высоком спросе и относительно низких ценах их ассортимент был просто

Инвесторы считают акции Amazon «голубыми фишками»

1 WCDMA – широкополосный множественный доступ с кодовым разделением каналов; CDMA – множественный доступ с кодовым разделением каналов; LTE (Long-Term Evolution) – стандарт сотовой связи третьего поколения.


T B C G |

огромным, и это идеально подходило для продаж через интернет. Внезапное появление Amazon настолько дестабилизировало книжную торговлю, что многим традиционным книжным магазинам пришлось капитули-ровать и начать продавать свою продукцию на сайте компании. Так компании удалось реализовать конкурент-ное преимущество первопроходца, внедрив инновации в цепочки поставок и ассортимент продукции и сформи-ровав стандарты площадки для электронной коммерции. При этом Amazon не стала почивать на лаврах. Компания дестабилизировала собственный бизнес по продаже книг, выпустив устройство для чтения электронных книг Kindle в 2007 г., и уже в 2011 г. объем продаж электронных книг превысил продажи печатной продукции.

Что будет дальше? Amazon все так же достигает успеха за счет умения распознать зарождающиеся долгосрочные тенденции и занять идеальную позицию, чтобы восполь-зоваться ими, а также способности формировать и уста-навливать стандарты на новых рынках.

• Компании, меняющие состав своих портфелей. Как правило, такие компании занимаются несколькими видами бизнеса и активно меняют состав своего портфеля с течением времени. Например, промышленный конгломерат 3М состоит из более чем 35 бизнес-подразделений, объединен-ных в шесть отчетных сегментов (по состоянию на 2012 г.). Притом что вклад каждого сегмента в выручку компании лишь незначительно менялся с течением времени – например, в 2012 г. на сегмент «Промышленность и транс-порт» приходилось 34,6% от общего объема выручки по сравнению с 24,7% в 2003 г., – компании и продукты в составе сегментов испытали значительные изменения.

Подход 3M к стратегическим приобретениям и реализа-ции активов зависит от изменений спроса. Компания приобретает активы, предвидя будущие тенденции роста; примером может служить приобретение Cogent Systems, производителя автоматических сканеров отпечатков пальцев для идентификации пользователей, в 2010 г. Напротив, в 1996 г., еще до подъема цифровой фотогра-фии, 3М продала свое подразделение по производству фото- и кинопленки. Такое управление портфелем в соче-тании с тщательным финансовым менеджментом позво-лило компании ежегодно увеличивать дивидендные выплаты в течение последних 55 лет при сохранении операционной маржи на уровне выше 20%.

| BCG R №

Необходимо отметить, что все компании, демонстрировавшие стабильно высокие показатели, достигли успеха в результате перемен (для сравнения приоритетных способов работы стабильно эффективных компаний с двумя менее прогрессив-ными и, в конечном итоге, намного менее успешными бизнес-моделями – «сторонниками трансформации» и «динозав-рами» – см. рис. 2). Чтобы сохранять необходимую динамику, успешные игроки используют стратегический подход, включа-ющий следующие общие элементы.

• Внимание к внешней деловой среде. Такие компании активно считывают сигналы, поступающие извне, и стараются действовать в соответствии с ними.

• Долгосрочная перспектива. Их внимание сосредоточено на создании устойчивого конкурентного преимущества, а не только на достижении краткосрочных финансовых результатов.

• Разностороннее развитие, или умение как использовать сущест-вующие сильные стороны, так и искать новые возможности.

Меняют условия функционирования

отрасли

Меняют составпортфелей Принимают

упреждающие меры

Реагируют на возникшие обстоятельства

Резкие изменения

Небольшие изменения

Компании-амбидекстры

Сторонники постепенной

адаптации

Сторонникитрансформации1

Динозавры2

Источник: анализ BCG.1 «Сторонники трансформации» – компании, страдающие от снижения

эффективности, которые внедрили стратегию трансформации и инновации

бизнес-модели и добились оздоровления и процветания своего бизнеса.2 «Динозавры» – компании, которым не удалось адаптировать свою бизнес-

модель с учетом нестабильности и изменений деловой среды, в результате

чего их бизнес со временем придет в упадок.

Рис. 2. Четыре группы лидеров рынка


T B C G |

• Адаптивность. Такие компании постоянно корректируют свою стратегию и организационную структуру с учетом изменений внешней среды и занимаются поиском новых возможностей путем экспериментов.

• Стремление к дестабилизации. Стремление дестабилизировать как внешнюю среду, так и собственный бизнес, и готовность подвергнуться дестабилизации.

• Здоровая паранойя. Отсутствие самодовольства и осознание собственной уязвимости для конкурентов вне зависимости от текущих финансовых результатов.

• Подвижность ресурсов. Умение и желание перераспределять ресурсы в рамках портфеля и организации; способность быстро выходить из активов, рентабельность которых постепенно снижается, несмотря на то что они продолжают функционировать.

• Постоянное стремление к простоте. Такие компании стараются максимально упростить устройство и увеличить гибкость своего бизнеса.

Сегодня топ-менеджеры любой компании не могут ограни-чиваться только достижением краткосрочных финансовых результатов: им приходится тщательно отслеживать признаки дестабилизации и начала изменений окружающей среды, чтобы принять упреждающие меры. Они должны быть готовы подорвать основы функционирования отрасли и собственного бизнеса, чтобы не стать жертвами дестабилизации со стороны конкурентов. Руководители успешной компании должны обеспечить ее соответствие таким требованиям времени, как простота функционирования, адаптивность и инновации в области бизнес-моделей. Иными словами, успешные компании могут закрепить свой успех только при условии постоянных превентивных трансформаций. ■

| BCG R №

T B C G |

РЕЦЕПТЫ РОСТА ДЛЯ ВСЕХКермит Кинг, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Джерри Хэнселл, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго


Некоторые компании находят легкие способы добиться роста, однако для большин-

ства это является трудной задачей. В чем заключаются особенности компаний,

которым удается расти несмотря на конкуренцию и стагнацию на рынках присутствия?

Результаты исследования BCG, посвященного компаниям, «идущим в гору», помогут

ответить на эти вопросы.

«ИДУЩИЕ В ГОРУ»

В поисках выводов BCG исследовала компании, «идущие в гору», или игроков

рынка, которым удалось продемонстрировать значительный, устойчивый рост

после периода застоя.

ВАЖНОСТЬ СТАРТОВОЙ ПОЗИЦИИ

Основной вывод исследования заключается в том, что стартовая позиция компании

является определяющим фактором для выбора стратегии роста.

ИССЛЕДОВАНИЕ BCG |

| BCG R №

В 1869 Г. ДВА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ГИГАНТА, Central Pacific и Union Pacific, соединили проложенные ими железнодорожные ветки

в Промонтори, штат Юта, что означало окончание строительства Американской трансконтинентальной железной дороги. Так завер-шилось грандиозное состязание между этими двумя компаниями, каждая из которых стре милась обогнать конкурента, проложив больше миль железной дороги: Central Pacific – в восточном направ-лении от Сакраменто, а Union Pacific – в западном от Омахи. Если учитывать только длину железнодорожного полотна, придется признать победителем Union Pacific (1085 миль по сравнению с результатом Central Pacific в 690 миль). Тем не менее многие считают, что Central Pacific сделала намного больше. Взрывные работы, укладка железнодорожного полотна и сооружение туннеля через горный массив Сьерра-Невада потребовали намного больше усилий, чем строительство путей на равнинах Небраски, что отра-зилось на сумме вознаграждения каждой компании. Американское правительство заплатило 16 000 долл. США за каждую милю путей по равнинной местности и 48 000 долл. США – за каждую милю железной дороги, проложенной в гору.

В прошлом вознаграждение за строительство трансконтиненталь-ной железной дороги рассчитывалось с учетом расстояния, которое покрыли проложенные пути. В современных условиях предметом соревнования стала акционерная стоимость, основным фактором создания которой является рост выручки. Например, в течение года компании из рейтинга S&P 500, попавшие в верхний квартиль по обеспечению акционерной доходности, создают вдвое больше стоимости за счет роста выручки, чем в результате повышения рентабельности или увели чения денежных потоков. В более долго-срочной перспективе на рост выручки приходится 75% акционер-ной стоимости. Эти наблю дения находят отклик у генеральных директоров многих компаний – клиентов BCG, изменения в опера-ционной деятельности которых привели к снижению выручки. Как и их инвесторы, эти топ-менеджеры знают, что непрерывное создание стоимости зависит от роста выручки.

Несмотря на это, большинству наших клиентов бывает сложно обеспечить рост выручки, поскольку у них нет тех благоприятных условий, которые способствуют успехам Facebook или Amazon. Скорее, им приходится «идти в гору» и бороться с последствиями зрелости собственного бизнеса и коммерциализацией своей продук-ции, что постепенно сводит на нет конкурентное преимущество, или дестабилизацией отрасли и изменениями потребительского поведения, которые разрушают его. Стагнация спроса на развитых рынках, дорогостоящие сделки M&A, неясные результаты внедрения инноваций и возрастающая прозрачность в области ценообразова-ния ограничивают рост выручки. Именно так выглядит рост для

| ИССЛЕДОВАНИЕ BCG

T B C G |

рядовых компаний. При этом на рынке присутствуют игроки, которые, подобно Central Pacific, преуспевают несмотря на все препятствия и получают самую высокую награду.

«Идущие в гору»

В поиске компаний, «идущих в гору», The Boston Consulting Group провела анализ эффективности 1600 международных игроков рынка, годовая выручка которых превышает 1 млрд долл. США. В рамках нашего исследования мы уделили особое внимание зрелым компаниям, которым удалось добиться стабильного роста выручки в условиях, характерных для многих других рядовых игроков рынка. Чтобы получить представление о создании стоимости в более долгосрочной перспективе без учета крайних точек рыночных циклов, мы рассматривали пяти- и десятилетние периоды между началом одного цикла и началом следующего с 1990 по 2007 г. Чтобы попасть в выборку, компания должна была соответствовать следующим критериям: крайне медленный рост выручки или его отсутствие в течение пяти последних лет, внезап-ный и быстрый рост в других областях в два раза быстрее, чем у сопоставимых компаний, а также непрерывный рост в течение как минимум пяти лет. В итоге в выборку из 310 игроков рынка попала лишь каждая пятая из анализируемых компаний.

Некоторые из этих компаний разрушили стоимость в попытках ее создать из-за неудачных приобретений, развития заведомо убыточного профильного бизнеса или внедрения инноваций, которые не принесли результата. Мы сосредоточили внимание на компаниях, которые вынуждены создавать стоимость в неблаго приятных условиях, и поиске закономерностей в их действиях.

Рассмотрим некоторые особенности зрелых компаний на при-мере Porsche. По состоянию на 1993 г. ее выручка постоянно снижалась в течение шести лет. Исторически компания делала ставку на высочайшее качество сборки и спортивный характер каждой модели. Она отказывалась от выпуска менее дорогих авто-мобилей: по словам одного из топ-менеджеров, «Porsche базовой комплектации – это подержанный Porsche». В то же самое время зарубежные конкуренты начали предлагать спортивные автомо-били высокого качества для более широкой аудитории по более выгодной цене. Объемы продаж начали падать, стали появляться слухи о банкротстве. В 1993 г. только что назначенный генераль-ный директор Венделин Видекинг объявил о новых амбициях компании: по его мнению, Porsche должна стать «большой рыбой в большом пруду». Шаги, предпринятые новым генеральным директором, так же поучительны, как и их последовательность.

| BCG R №

Во-первых, он уменьшил количество уровней производства, сокра-тив время сборки одного автомобиля со 120 до 45 часов, и заключил партнерские соглашения о сборке на более дешевых производ-ственных линиях. Это обеспечило Porsche «право на рост», предо-ставив необходимое конкурентное преимущество и средства для инвестиций. Затем Видекинг инвестировал в производство модели Porsche 911, модернизацией которой пренебрегали в течение дол-гого времени, добавив двойные турбокомпрессоры для повышения мощности и новую подвеску для лучшего управления. Это укрепило позиции модели, продажи которой имели критическое влияние на финансовый результат компании, и всего бренда в целом.

После этого Видекинг перешел к систематическому расширению в соседние ценовые сегменты. Появление модели Porsche Boxster позволило предложить автомобиль высочайшего качества совер-шенно новому сегменту потребителей с другим уровнем доходов и создало новую воронку спроса для бренда. Затем на рынок вышел Porsche Cayenne, отменивший выбор между роскошью и спортивным характером автомобиля в сегменте внедорожников, вслед за ним – успешная пятидверная модель Panamera. Тогда же началась работа над гибридным электро мобилем, который сможет развить скорость от 0 до 60 миль/час за 2,3 секунды и проехать 78 миль на одном галлоне топлива. Видекинг разрушил все стерео-типы: роскошный автомобиль класса премиум собирают на той же линии, что и Volkswagen; значок Porsche появился на семейном автомобиле. Но во всех случаях он предусмотрительно сохранял одну неизменную особенность: под капотом каждого автомобиля находится двигатель, разработанный и собранный в г. Цуффен-хаузен (Германия).

Сущность бренда – спортивный характер автомобиля – осталась неизменной, что позволило расширить его присутствие в соседних ценовых сегментах и выделиться среди конкурентов. Стратегия Видекинга способствовала возобновлению роста компании, что в пять раз увеличило объемы продаж в период с 1992 по 2002 г. И поскольку каждое расширение бренда приводило к дальнейшему росту объемов и прибыли, средне годовой показатель совокупной акционерной доходности компании составил 19%.

Если применение похожих стратегий приводит к разным результатам, как руководителю компании выбрать правильную стратегию роста?


T B C G |

Важность стартовой позиции

Опыт Porsche показателен, но не универсален: далеко не каждая компания может использовать стратегию расширения бренда в соседние сегменты при сохранении рентабельности. Стремление в соседние сегменты — будь то рынки, ценовые ориентиры, каналы продаж или продуктовые категории — может окончиться неудачей и отвлечь внимание от приоритетов профильного бизнеса. Действи-тельно, такие компании, как Starbucks и WD-40, смогли возобновить рост, избегая отвлекающих факторов в соседних сегментах, стремясь выбрать что-то одно и делать это хорошо и придерживаясь этого подхода до самого конца. Если применение похожих стратегий приводит к разным результатам, как руководителю компании выбрать правильную стратегию роста?

Следует ли развивать профильный бизнес или расширяться в сосед-ние сегменты? Стремиться к органическому росту или расти в резуль-тате приобретений? Упорно следовать одному принципу инвестирова-ния или диверсифицировать вложение капитала? Прописные истины, которые часто служат ответом на эти вопросы, — «как правило, слия-ния и поглощения способствуют разрушению стоимости», «лучше всего расти за счет развития профильного бизнеса» – не выдерживают критики, если применить их в конкретных ситуациях.

Результаты исследования компаний, «идущих в гору», подсказывают эффективное направление для дальнейшего анализа: стартовые позиции предприятия имеют большое значение. Стартовые позиции определяются двумя факторами. Первый – это запас конкурентного преимущества: насколько валовая маржа компании выше, чем у ее конкурентов? Есть много способов создать конкурентное преимуще-ство. Так, для Wal-Mart это низкие затраты на цепочку поставок, для Target – дифференцированный маркетинг, для Kroger – высокая эффективность всех операций в магазинах. Другие компании полага-ются на капитал своих брендов, контрольные точки в системе своего бизнеса или масштаб операций. Второй фактор – это устойчивость конкурентного преимущества. Что более характерно для компании – состояние равно весия (относительно устойчивая доля рынка, стабильный спрос или высокие барьеры для доступа на рынок) или

Результаты исследования компаний, «идущих в гору», подсказывают эффек-тивное направление для дальнейшего анализа: стартовые позиции предпри-ятия имеют большое значение

| BCG R №

турбулентности (нестабильность конкурентного ландшафта, про-рывные технологии или быстрая смена потребительского поведе-ния)? От позиции компании относительно этих факторов зависит как вероятность того, что инвестиции в рост будут способствовать созданию стоимости, так и выбор стратегии роста (см. рис. ниже).

В верхнем правом секторе располагаются «компании-крепости», которые пользуются запасом конкурентного преимущества в ста-бильных условиях. 83% этих компаний добились создания стоимо-сти за счет инвестиций в рост выручки. Их преимущество защищено барьерами для доступа на рынок и доверительными отношениями с постоянными клиентами. Недостатком такого положения является его стабильность. Объемы продаж трудно потерять, но и трудно увеличить. Как правило, такие компании инвестируют некоторый объем полученных средств в укрепление запаса конкурентного преимущества профильного бизнеса и распространяют его в сосед-ние сегменты. Они лишь немного выходят за рамки стабильного профильного бизнеса, чтобы использовать это преимущество. Типичной «компанией-крепостью» является Рorsche (после увели-чения запаса конкурентного преимущества), которая создавала стоимость за счет расширения в смежные области. Еще один пример – P&G, использовавшая средства, полученные от продажи стиральных порошков, для финансирования прорывного расши-рения в смежные сегменты: бытовые чистящие средства (Swiffer) и освежители воздуха (Febreze).


Запас конкурентного преимущества

Устойчивостьконкурентногопреимущества

Низкая

Низкая

Высокая

Высокий

Умирающаяпланета

Вертушка

Крепость

48

83

17

66

Компании (%)




Примечание: цифры обозначают процент компаний, «идущих в гору»,

которым удалось обеспечить создание стоимости.

Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Стартовая позиция имеет большое значение

для компаний, «идущих в гору»

T B C G |

В верхнем левом углу располагаются «умирающие» компании – уязви-мые игроки на стабильных рынках. Лишь 17% таких игроков удалось добиться создания стоимости за счет инвестиций в рост. Поскольку стабильность сектора затрудняет изменение позиций, капиталовло-жения в рост выручки становятся бесполезной тратой средств. 17% компаний, бросивших вызов этим препятствиям, как правило, были вынуждены изменить состав своих портфелей и стремиться к расширению в более отдаленные сегменты. Небольшая военно-промышленная компания General Dynamics избавилась от 70% своего портфеля, приобрела Gulfstream Aerospace и перешла от производства аппаратных средств к разработке информационных систем. За пять лет ей удалось в четыре раза увеличить объем выручки и создать в три раза больше стоимости, чем компаниям из рейтинга S&P 500. Чаще всего «умирающие» начинают путь к созданию стоимости с восстановления запаса конкурентного преимущества и перемещаются в верхний правый угол, прежде чем воспользоваться 17%-ными шансами на обеспечение роста.

В нижней части рисунка, в условиях неустойчивого конкурентного преиму щества, запас конкурентоспособности не имеет такого боль-шого значения. Возможности для роста с сохранением рентабельно-сти в обоих секторах составляют 50/50, поскольку неустойчивость деловой среды подразумевает, что сегодняшнее преимущество может уже завтра превратиться в обязательства. Постоянные изменения предлагают возможности для роста как победителям, так и проигравшим. Лидеры по созданию стоимости в обоих нижних секторах используют схожие стратегии. Вместо того чтобы стре-миться к единственной долгосрочной цели роста, успешные компа-нии распределяют усилия между профильным, смежным и более отдаленными сегментами. Эксперименты быстро прекра щаются или их результаты сразу же воспроизводятся в других областях. «Компании-вертушки» достигают успеха не за счет точных прогнозов, а за счет скорости реакции.

Компании, создающие стоимость, добиваются роста, придерживаясь правильной последовательности действий: сначала качество операционной деятель-ности, сопровождаемое увели чением запаса конкурентного преимущества в профильном бизнесе и расширением в ключевой или смежной области

| BCG R №

Постоянные закономерностиВ каждом квадранте графика действуют четыре закономерности, выведенные из опыта компаний, «идущих в гору».

Право на рост нужно заслужить. Лидеры по созданию стоимости дейст вуют в определенной последовательности: сначала добиваются устойчивости операционной деятельности, а затем – запаса конку-рентного преимущества в профильном бизнесе и расширения в ключевой или смежной области. Почти все такие компании в нашем исследовании сохранили или увеличили маржу в процессе роста. Они избегали дорогостоящего восстановления структурно проигрышных позиций или отказывались от них полностью, чтобы сконцентрироваться на тех областях, где можно добиться преимуще-ства и значительной прибыли на капитал. Они создавали запас конкурентного преимущества за счет постоянных и агрессивных улучшений операционной деятельности, направленных на формиро-вание инвестиций в будущее. Такие компании добивались прибыль-ного роста, отдавая предпочтение смежным сегментам, где распола-гали самым большим запасом конкурентного преимущества.

Поймите, в чем заключается ваше конкурентное преимущество.

Компания может добиться успеха, только если сможет точно опре-делить, что именно она делает хорошо, и использует это знание, чтобы скорректировать свой портфель и оценить возможности для роста. Например, конкурентное преимущество компании Wolverine заключалось в производстве шлифованной свиной кожи и позволило ей создавать такую обувь, что люди, которые были вынуждены ее носить, искренне хотели это делать. Понимание своего преимущества позволило Wolverine сделать правильный выбор: отказаться от проигрышных позиций в розничной торговле и производстве кроссовок и агрессивно развиваться в смежных сегментах повседневной и рабочей обуви.

Компания Aggreko, британский поставщик решений в области электрогенерации и термоконтроля, преодолела факторы, препят-ствующие росту, за счет преимущества в быстром развертывании временного энергоснабжения. Когда в основном бизнесе компании по энерго снабжению строительных проектов и мероприятий насту-пил застой, она добилась успеха, занявшись проблемами отключения и дефицита электроэнергии на развивающихся рынках.

Расширяйте свое поле зрения. У каждой компании есть свои преду-беждения и «зоны комфорта», связанные с тем, где и как можно обес-печить рост, и это может ограничить их возможности. Взгляните шире, прежде чем выбрать план роста. Появились ли в профильном бизнесе слабые сигналы, которые можно усилить (например, чрез-вычайно прибыльные клиенты или быстро растущие подкатегории)?


T B C G |

Перемещаясь за пределы профильной деятельности, рассмотрите возможность расширения в смежные области, которые демонстри-руют самостоятельный рост, увеличение прибыли или конкурент-ные преимущества, способст вующие укреплению профильного бизнеса. Наконец, новые возможности могут опираться на уже существующие конкурентные преимущества или активы, используя их по-новому. Например, на протяжении своей истории компания Gerber Products использовала множество способов для роста. Изначально она занималась производством питания для грудных младенцев, затем расширила свое присутствие в сегменте продуктов питания для детей от года до трех лет. Позднее Gerber Products использовала доверие потребителей к своему бренду, переместив-шись в сегмент страхования жизни детей.

Интеграция видения, вариантов выбора и действий. Представив себе фонограф, Томас Эдисон набросал эскиз, написал на нем: «Сделать», и передал своему механику Джону Крюзи. Этому мало-известному механику удалось претворить видение в действие – достижение, которое остается недоступным для многих растущих компаний, разрушающих стоимость. Один из клиентов приклады-вает многочисленные усилия, чтобы претворить видение компании в выбор конкретных рынков и объектов для инвестиций. Его компа-ния создает культуру роста, планируя конкретные мероприятия, определяя новые и необходимые компетенции и согласовывая операционные показатели и цели. Это согласование видения, вариантов выбора, мероприятий, возможностей и показателей является отличительной чертой как наших успешных клиентов, так и растущих компаний, создающих стоимость.

Наше исследование показывает, что, когда компании сталкиваются с труднопреодолимыми препятствиями, даже небольшие изменения в траектории прибыльного роста могут способствовать созданию значительной стоимости. В долгосрочной перспективе зрелые компании, которым удалось даже ненамного увеличить темпы роста выручки (на 2 процентных пункта и более), смогли обеспечить общую доходность акцио неров на 40% выше среднерыночной. Помимо этого, они смогли превзойти показатели традиционных быстрорастущих компаний, которые просто поддерживали свои темпы роста на историческом уровне. Это хорошая новость для рядовых компаний. На основании опыта лидеров по созданию стоимости среди растущих компаний каждая компания может разработать собственный сценарий, который поможет ее руководи-телям повысить шансы на успех, в то время как они будут проклады-вать свой путь к росту, двигаясь в гору. ■

T B C G |

КОНКУРЕНЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ФАКТОРЕ ВРЕМЕНИРич Лессер, президент и исполнительный директор BCG

Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк, директор Института стратегии BCG

Кейлин Гуле, руководитель проектов, BCG Нью-Йорк


Концепция конкуренции, основанной на факторе времени, была разработана The Boston

Consulting Group в конце 1980-х, но ее принципы актуальны до сих пор. Однако в совре-

менной быстро меняющейся деловой среде успех компании зависит от сочетания высокой

скорости ведения бизнеса и способности адаптироваться к новым условиям (адаптивности).

КОНКУРЕНЦИЯ ПО ФАКТОРУ ВРЕМЕНИ 2.0

Современные компании должны не только стремиться к тому, чтобы быстрее осуществлять

прогнозируемые виды деятельности, но и учиться, как быстрее и эффективнее заниматься

новыми направлениями.

НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА

Чтобы преуспеть в этой среде, менеджерам компаний следует перестроить свое мышление

и развить новые компетенции, например стимулирование и измерение результатов

быстрого обучения, сочетание реализации существующих возможностей и бизнес-моделей

с поиском новых и отказ от бизнес-моделей, которые оказались успешными в прошлом.

КЛАССИКА BCG |

| BCG R №

В рамках празднования 50-летнего юбилея The Boston Consulting Group Институт стратегии BCG пересмотрела некоторые классические теории BCG в области стратегии и исследовала их актуальность для современной деловой среды. Мы представляем третью статью из серии публикаций, посвященную конкуренции, основанной на факторе времени. Эта концепция была впервые представлена BCG в ряде статей из серии Perspectives в 1987 и 1988 гг.

ПОЧТИ ЧЕРЕЗ 25 ЛЕТ после выхода в 1990 г. эпохальной работы Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping

Global Markets («Соревнование со временем: как конкуренция, основанная на факторе времени, меняет ландшафт глобальных рынков») генеральный директор Apple Тим Кук дарит своим коллегам экземпляры этой книги, написанной сотрудниками BCG Джорджем Стоком и Томом Хаутом. Почему руководитель одной из самых инновационных мировых компаний считает, что эта книга все еще полезна и актуальна?

Как правило, компании стремились к производству высоко-качественных товаров при минимальном уровне затрат. Однако Сток и Хаут показали деловому миру, что в конечном итоге ключом к достижению конкурентного преимущества является дополнительный фактор скорости. Джордж Сток наблюдал за японскими компаниями, которые, не являясь лидерами в своей отрасли с точки зрения масштаба, получали конкурентное преимущество путем сокращения циклов разработки продукта и длительности производственного цикла; они фактически управляли временем точно так же, как другие организации управляли затратами, качеством и запасами. Такой «гибкий» подход к производству также способствует сокращению затрат, связанных с разнообразием производимой продукции. В резуль-тате, несмотря на небольшой размер и небольшие объемы производства, эти компании смогли производить более разно-образные товары более высокого качества, чем у конкурентов, при меньших затратах (см. рис. 1).

Сокращение производственных циклов не только позволило компаниям устранить потери из производственных процессов, но и обеспечило целый ряд конкурентных преимуществ. Благо-даря более быстрой реакции они смогли повысить производи-тельность и завоевать благосклонность клиентов, что способ-ствовало увеличению их доли рынка. Внедрив принципы конкуренции, основанной на факторе времени, компании снизили уровень сложности и количество переделок и повы-сили прозрачность, в результате чего им удалось разрушить общепринятое представление о том, что для обеспечения качества неизбежно приходится нести издержки.

| КЛАССИКА BCG

T B C G |

В конечном итоге идея конкуренции по фактору времени оказала огромное влияние на деловое мышление: компании из целого ряда отраслей начали использовать эту идею и такой популярный способ ее применения, как оптимизация процессов для рационализации и ускорения операционной деятельности. Компания Sun Microsystems (приобретена Oracle в 2010 г.) заняла доминирующее положение на рынке, когда ей удалось вдвое сократить временные затраты на разработку и внедрение инженерных рабочих станций. Honda добилась конкурентного преимущества, выпустив 113 новых моделей за то время, которое потребовалось ее конкуренту Yamaha для выпуска 37. Джек Уэлч объявил, что основными принципами его компании GE станут «скорость, простота и уверенность в своих силах».

Вернемся в настоящее, когда скорость перемен достигла рекордного уровня: технологии развиваются все быстрее, экономическая мощь перемещается на развивающиеся рынки, и многие бизнес-модели стремительно устаревают. В результате беспрецедентное количество традиционных компаний, присут-ствующих на рынке уже долгое время, ставит под сомнение устоявшиеся принципы ведения бизнеса.

Компании стремятся соответствовать требованиям новой реальности, для которой характерны более высокие скорости,

Конкурирующая компания из США

Конкурирующая компания из Японии

Ежегодный объем производства (млн единиц)

Количество работников производственные

вспомогательные Итого

Количество единиц продукции на одного работника в год

Типы готовых деталей

10

107135242

41 300

11

3,5

50 7

57

61 400

38

Затраты на производство сопоставимой детали (индекс)

$100 $49

Производство деталей автомобильной подвески

Источник: George Stalk, Jr., "Time: The Next Source of Competitive Advantage,"

Harvard Business Review, июль–август 1988 г.

Рис. 1. Принципы конкуренции по фактору времени

способствуют снижению производственных издержек

и затрат, связанных с разнообразием продукции

| BCG R №

применяя как новые, так и традиционные способы. Например, чтобы сократить время, необходимое для создания прототипов, они используют 3D-печать, создают автоматизированные предприятия, чтобы сэкономить время на переналадку, предлагают новые возможности производства по индивидуальному заказу, перемещаются ближе к клиентам и используют «большие данные» и анали-тику для поиска и реализации новых возможностей.

Общим для всех этих компаний является то, что они признают решающее значение скорости среди других конкурентных преимуществ. Их руководители все чаще употребляют такие слова, как «маневренность». «Нам приходится проявлять проворство и широту взглядов, поскольку наш успех в значительной степени зависит от способности к адаптации», – говорит Джереми Стоп-пельман, генеральный директор Yelp. Эта точка зрения распространена не только в высокотехнологичных отраслях. По словам Митчелла Моделла, CEO компании по производ-ству товаров для спорта Modell’s Sporting Goods, «дело не в том, что более крупные компании пожирают более мелкие; это быстрые пожирают медлительных».

Не возвращаемся ли мы назад в будущее? Был ли прав Тим Кук, когда раздавал своим сотрудникам книги Competing Against Time? Не пора ли смахнуть пыль с классической теории The Boston Consulting Group и оптимизировать наши основные процессы? На все эти вопросы мы отвечаем «да», но с некоторыми важными оговорками.

Вне всяких сомнений, скорость перемен в современном мире действительно выше, чем когда-либо. Многие компании фактически превратились в информационные бизнесы, и еще большее число предприятий все сильнее зависит от сложных сигналов рынка и работы с информацией.

Не возвращаемся ли мы назад в будущее? Не пора ли смахнуть пыль с классической теории BCG и оптими-зировать наши основные процессы? На эти вопросы мы отвечаем «да», но с некоторыми важными оговорками


T B C G |

Поэтому компании вынуждены действовать «со скоростью передачи данных». Это серьезная задача количественного характера, и для ее решения необходимы новые технологии и технические средства, с помощью которых можно сократить разрыв между скоростью передачи и гибкостью, присущей данным, с одной стороны, и сотрудниками компании, ее орга-низационной структурой и физическими активами – с другой. Кроме того, эта задача связана также с качественными характе-ристиками ведения бизнеса и заставляет многие компании переосмыслить свои бизнес-модели.

На первый взгляд деятельность курьерской компании UPS не похожа на цифровой бизнес. Однако для соответствия своему девизу «Движение со скоростью бизнеса» компании пришлось провести сложную и динамичную интеграцию и начать активно использовать анализ и агрессивное управление данными. Рядовые сотрудники UPS используют данные, чтобы обеспечивать выполнение целевых показателей эффективно-сти. Например, с помощью алгоритмов для оптимизации марш-рутов водитель грузовика может решить, что лучше – сократить путь на километр или доставить посылку на 15 минут раньше. Чтобы не перегружать сотрудников излишними объемами данных, компания старается оптимизировать представление информации, используя для рабочей аналитики знакомые платформы, например смартфоны. Помимо этого, UPS посто-янно совершенствуется и работает над повышением скорости, например встраивая адаптивный анализ данных в режиме реального времени в новую версию своего логистического программного обеспечения.

Принципы конкуренции по фактору времени помогают ускорить выполнение привычных видов деятельности; однако компаниям также необходимо научиться быстрее и эффективнее делать

Принципы конкуренции по фактору времени помогают ускорить выполне-ние привычных видов деятельности; однако компаниям также необходимо научиться быстрее и эффективнее делать новые вещи. Компаниям недостаточно просто быть гибкими – они должны стать адаптивными

| BCG R №

новые вещи. Компаниям недостаточно просто быть гибкими – они должны стать адаптивными. В эпоху ускоренных изменений новые продукты, технологии и бизнес-модели могут появляться еще до того, как компании смогли полностью оптимизировать уже существующие. Рассмотрим, как именно действует этот феномен, на примере телефонных технологий (см. рис. 2).

Примером «конкуренции по фактору времени 2.0» и присущего ей добродетельного цикла «данные – скорость – обучение – инновации – рост» является Alibaba, крупнейший розничный интернет-сайт в Китае. Три серверных центра Alibaba обраба-тывают более петабайта данных ежедневно; для их размещения потребовалось бы в три раза больше места, чем для хранения информации ДНК всего населения США. Опираясь на уникаль-ное конкурентное преимущество, полученное в результате управления данными, Alibaba способствует экономической трансформации китайской розничной торговли, доставляя больше товаров большему количеству покупателей в более короткие сроки благодаря использованию большего количе-ства новых и разнообразных бизнес-моделей.

За повышением скорости бизнеса и работой с данными следует обучение и внедрение инновационных бизнес-моделей. С помощью платежной системы AliPay частные клиенты Alibaba могут оплачивать свои покупки в интернете и инве-стировать свои сбережения, а компании – получать кредиты. Компании и государственные учреждения могут пользоваться

20

100

60

40

80

0

Смартфон

Мобильный телефон

Год

%

Только домашний телефон Телефон отсутствует

1900 1910

1920 1930

1940 1950

1960 1970

1980 1990

2000 2010

Владение телефонами среди домохозяйств США, 1900–2011 гг.

Источники: Forrester Research; Knowledge Networks; The New York Times;

Pew Research Center; Бюро переписи населения США.

Примечание: данные о количестве домохозяйств, не имеющих телефона,

были получены в результате вычитания.

Рис. 2. От отсутствия телефона – к смартфонам


T B C G |

сервисом облачного хранения данных Alibaba, а другие рознич-ные игроки, например Haier или Nike, – создавать собственные интернет-магазины с помощью специальной B2C-платформы Tmall.com. Высокая скорость бизнеса, управление информа-цией и инновации позволяют Alibaba извлекать выгоду из роста покупательной способности граждан КНР, создавая единый и действительно национальный рынок.

В современных условиях необходима не только высокая скорость бизнеса, но и адаптивность; это должно подтолкнуть менеджеров к перестройке мышления в сторону соответствия требованиям времени, которое необходимо, чтобы выжить и преуспеть в мире, где господствует «конкуренция по фактору времени 2.0». Эти требования касаются все большего количества компаний и включают следующее:

• переосмыслите бизнес вашей компании как информаци-онный бизнес;

• убедитесь в том, что ваша компания способна реагировать на изменения «со скоростью данных»;

• признайте, что основу конкурентного преимущества теперь составляет уже не масштаб, рыночная позиция и скорость, а адаптивность;

• стимулируйте и измеряйте результаты быстрого обучения;

• сочетайте реализацию существующих возможностей и бизнес-моделей с поиском новых;

• не держитесь за бизнес-модели, которые были успешными в прошлом.

В настоящее время конкуренция, основанная на факторе времени, актуальна, как никогда. Чтобы не отстать от конкурентов, компа-нии должны не только демонстрировать более высокую скорость бизнеса, но и адаптироваться к новым условиям. ■

| BCG R №

T B C G |

ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ И ЕГО РОЛЬ В КОМПАНИИНиколя Кашанер, старший партнер и управляющий директор, BCG Париж

Сэм Стюарт, партнер и управляющий директор, BCG Сидней


The Boston Consulting Group провела интервью с 48 директорами по стратегическому

развитию (CSO) компаний из разных стран мира, чтобы получить ответ на четыре вопроса.

СТАНДАРТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ CSO

Для директора по стратегическому развитию характерны три группы обязанностей:

разработка стратегии, распределение ресурсов и реализация стратегии, однако в рамках

каждой из этих групп ему приходится заниматься самой разнообразной деятельностью.

ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫЕ CSO ЭФФЕКТИВНЕЕ ДРУГИХ

Успех директора по стратегическому развитию определяется тремя факторами: четко

обозначенной ролью в рамках организации, пониманием основных правил планирования,

поиска возможностей для роста и внедрения инноваций в бизнес-модели компании

и формированием авторитета и доверия со стороны сотрудников бизнес-подразделений.

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ CSO С РУКОВОДИТЕЛЯМИ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Взаимодействие директора по стратегическому развитию с руководителями бизнес-

подразделений не укладывается в единую модель, подходящую для всех случаев. Нам

удалось выявить четыре модели работы CSO: портфельный менеджер, ответственный

за стратегию, внутрикорпоративный консультант и представитель генерального директора.

РОЛЬ ДЕПАРТАМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ В ВОСПИТАНИИ БУДУЩИХ ЛИДЕРОВ КОМПАНИИ

Департамент стратегического развития считается стартовой площадкой для новых

талантливых сотрудников и средой, где наиболее одаренные молодые менеджеры могут

ускорить свое продвижение по карьерной лестнице.

ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА |

| BCG R №

В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ THE BOSTON CONSULTING GROUP с директорами по стратегиче-

скому развитию (CSO) неизбежно возни-кают четыре вопроса. В чем заключаются стандартные обязанности CSO? Почему некоторые CSO более эффективны, чем другие? Как директору по стратегиче-скому развитию следует взаимодействовать с руководителями бизнес-направлений? И наконец, какую роль департамент по стратегическому развитию должен играть в обучении будущих бизнес-лидеров? Мы обнаружили, что роль и круг обя-занностей CSO зависят от конкретной компании и отрасли. Чтобы лучше пред-ставить эти различия в количественной форме и дать определенный ответ на поставленные вопросы, мы провели подробные интервью с 48 директорами по стратегическому развитию компаний из разных стран мира и целого ряда отраслей, включая производство потре-бительских товаров, промышленных товаров, финансовые услуги, энергетику, высокие технологии, медиа и телеком-муникации. Чуть больше половины опро-шенных подчиняются генеральному директору, что менее вероятно, если речь идет о более крупной компании или представителях финансового сектора.

В ходе интервью мы обсуждали круг обязанностей CSO, состав его команды и количество ее членов, принципы работы с другими направлениями бизнеса и другие основополагающие факторы успеха.

Стандартные обязанности CSO

Результаты наших интервью показали, что роль CSO в компании прописана наименее четко по сравнению с другими представителями высшего руководства. Директора по стратегическому разви-тию регулярно сталкиваются с высоким уровнем неопределенности, постоянной

необходимостью выстраивать взаимо-отношения с основными заинтересован-ными сторонами и регулярным измене-нием объема работы. Как отметил один из респондентов, «департаменту стра-тегического развития достаются все новые проекты, которые не вписыва-ются в рамки традиционной организа-ционной структуры».

Говоря упрощенно, у директора по стра-тегическому развитию есть три группы обязанностей: разработка стратегии, распределение ресурсов и реализация стратегии, однако в рамках каждой из этих групп ему приходится заниматься самой разно образной деятельностью (см. рис. 1). Большинство CSO отвечает за поиск возможностей для роста (84% опрошенных), стратегическое планирова-ние (82%) и M&A и реализацию активов (82%). Другие стандартные обязанности включают отслеживание долгосрочных тенденций и перспектив, сбор данных о конкурентах, организацию инициатив с участием нескольких бизнес-подразделений и поддержание инноваций в рамках бизнес-моделей. Сравнительно меньший процент опрошенных участвует в поиске возможностей для сокращения затрат и управлении интеграцией после слияния (23 и 20% соответственно).

Круг обязанностей директора по страте-гическому развитию зависит от отрасли.

Роль CSO в компании прописана наименее четко по сравнению с другими предста-вителями высшего руководства

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Например, CSO из компаний – произ-водителей потребительских товаров прежде всего занимаются стратегическим планированием и разработкой стратегии для нескольких бизнес-подразделений, в то время как в компаниях по производ-ству промышленных товаров они уде-ляют больше внимания повышению акци-онерной стоимости за счет управления портфелем активов, M&A и поиска возможностей для роста. Как правило, обязанности директоров по стратегиче-скому развитию из отрасли энергетики и финансовых услуг более разнообразны.

Размер команды CSO на уровне корпо-ративного центра прежде всего зависит от размера самой компании, однако цен-тральный департамент стратегического развития, как правило, меньше аналогичных структур на уровне бизнес-подразделений (см. рис. 2). Среди опрошенных 68% сооб-щили о наличии максимум десяти подчинен-ных при медианном значении семь человек. Размер команды зависит и от круга обязан-ностей. Обычно CSO, которые отвечают за M&A или инновации, распоряжаются бóльшими группами сотрудников, чем те, у которых отсутствуют такие задачи.

% опрошенных CSO

100806040200

23

Управление поставщиками и/илизакупка консультационных услуг

Интеграция после слияния 20

Инновации, включая инновационные бизнес-модели и развитие новых бизнесов 59

Инициативы с участием нескольких бизнес-подразделений 68

Управление акционерной стоимостью 32

Распределение и/или управлениекапитальными затратами 30

Утверждение и/или определениеприоритетности проектов 36

Управление портфелем и распределениересурсов на уровне группы 57

M&A и реализация активов 82

Сбор данных о конкурентах 64

Долгосрочные тенденции и перспективы 64

Разработка контента для стратеги-ческого планирования 77

Процесс стратегического планирования 82

Определение возможностей для роста 84

Поиск возможностей для сокращения затрат

30

Текущие обязанности CSO и его команды

Распределение ресурсов

Разработка стратегии

Реализация стратегии

Примечание: интервью проводились с представителями 48 компаний из разных стран мира.

Источник: интервью BCG.

Рис. 1. Стандартные обязанности CSO включают разработку стратегии, распределение ресурсов

и реализацию стратегии

| BCG R №

Почему некоторые CSO эффективнее другихИсходя из опыта и наблюдений BCG, успех директора по стратегическому развитию зависит от трех факторов: четко обозначенной роли в компании, понимания основных правил плани-рования, поиска возможностей для роста и инноваций и формирования авторитета и доверия со стороны сотрудников бизнес-подразделений, особенно в первые 100 дней в этой должности. Рассмотрим каждый из этих факторов.

ЧЕТКО ОБОЗНАЧЕННАЯ РОЛЬ В КОМПАНИИ

Самые эффективные CSO действуют в рамках четко обозначенной роли и определенного круга задач. Подобная ясность позволяет им концентрироваться на самом главном и формировать команду из самых подходящих сотрудников, обла-дающих необходимыми навыками. Как мы отметили выше, роли и задачи дирек-торов по стратегическому развитию значительно отличаются в зависимости от отрасли. Проанализировав круг обязан-ностей CSO, участвовавших в нашем опросе, мы определили четыре типа

25,000 100,000

Зависимость от количества FTE в компании Зависимость от размера выручки компании

1000 10000010000

FTE функции «Стратегическое развитие» на 1000 FTE

Общее количество FTE в компании

ПТПРТ ФУ ЭTMT

TMT

ПРТ, Э, ФУ

CP

Стандартный размер2–7 FTE

Стандартный размер

12–14 FTE

$5 млрд $50 млрд

100,00

0,10

100,00,1 10,01,0

0,01

1,00

10,00

FTE функции «Стратегическое развитие» на 1 млрд долл. США выручки

Оборот компании (млрд долл. США)

TMT

ПРТ, Э

ПТ, ФУСтандартный

размер3–7 FTE


7–11 FTE


11–14 FTE

R² = 0,61 R² = 0,66

10,00

1,00

0,10


7–12 FTE

Примечание: ПТ = потребительские товары. Э = энергетика. ФУ = финансовые услуги. FTE = полная штатная единица. ПРТ =

промышленные товары. TMT = высокие технологии, медиа и телекоммуникации. Выборка состоит из 35 компаний. Уравнение для

линии регрессии при расчете коэффициента FTE Y = 2,17–0,62 X, уравнение для линии регрессии при анализе оборота Y = 0,72–0,80 X.

Источники: интервью BCG; интернет-сайты компаний.

Рис. 2. Размер команды CSO зависит от размера компании


T B C G |

моделей работы директоров по стратегии: портфельный менеджер, ответственный за стратегию, внутрикорпоративный консультант и представитель генерального директора (для дополнительной информа-ции см. раздел «Принципы работы CSO с руководителями бизнес-подразделений»).

ИЗУЧЕНИЕ ОСНОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПОИСКА

ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РОСТА И ИННОВАЦИЙ

К основным обязанностям почти каждого директора по стратегическому развитию относятся стратегическое планирование, поиск возможностей для роста и внедре-ние инновационных изменений в бизнес-модели компании. В рамках процесса планирования эффективный CSO пре-доставляет рекомендации для бизнес-подразделений от имени корпоративного центра и координирует их планы с пла-нами последнего, что является трудной задачей, по мнению всех опрошенных. Поиск возможностей для роста также относится к основным аспектам деятель-ности директора по стратегическому развитию. В случае выхода за пределы традиционного для компании профиль-ного бизнеса чрезвычайно сложно опре-делить, на какие именно рынки следует обратить особое внимание. Участники нашего опроса сообщили, что с наиболь-шими трудностями приходится сталки-ваться не при поиске, а при реализации новых идей для роста компании. Умение вносить инновационные изменения в бизнес-модели компании, то есть пере-осмысливать ее стоимостное предложе-ние и операционную модель с целью поиска новых возможностей, – еще один ценный навык для директора по стратегическому развитию.

Несмотря на то что поиск инновацион-ных бизнес-моделей и возможностей для роста входит в число основных приорите-тов для участников нашего опроса, лишь немногие директора по стратегическому

развитию располагают формальными процессами для их реализации. В резуль-тате CSO часто вынуждены реагировать на возникающие возможности, вместо того чтобы активно искать их. Это способно вызывать негативные чувства как у них самих, так и у других топ-менеджеров их компании.

ФОРМИРОВАНИЕ АВТОРИТЕТА И ДОВЕРИЯ

СО СТОРОНЫ СОТРУДНИКОВ БИЗНЕС-

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ОСОБЕННО В ПЕРВЫЕ

100 ДНЕЙ НА ПОСТУ CSO

Успех директора по стратегическому развитию зависит от способности стро-ить отношения с бизнес-подразделени-ями и обеспечивать создание стоимости, а не от умения занять позицию «надсмотр-щика». Критически важным навыком является и умение слушать, поскольку для каждого бизнес-подразделения харак-терно наличие как уникальных особенно-стей, так и особых проблем. Как отметил один участник нашего опроса, «сложнее всего было понять, что мне нужно не говорить самому, а внимательно при-слушиваться к представителям высшего руководства, чтобы вызвать их на откро-венность». При отсутствии доверитель-ных взаимоотношений с сотрудниками бизнес-подразделений стратегическое планирование может превратиться в шаблонный, бюрократический процесс. Слишком раннее обращение к авторитету генерального директора (CEO) – еще одна типичная ловушка, в которую попа-дают начинающие CSO. Отношения с CEO – слишком важный рычаг, чтобы использовать его без весомых причин.

Все директора по стратегическому разви-тию, принимавшие участие в нашем опросе, согласились, что первые 100 дней на новом посту особенно важны для фор-мирования прочных взаимоотношений и завоевания доверия. По опыту одного из респондентов, «иногда генеральный

| BCG R №

директор формирует мнение о новом CSO в первые 100 дней его работы в компании и редко меняет его впоследствии». Боль-шинство участников опроса заявило, что им следовало уделять больше внимания отношениям с CEO и представителями бизнес-подразделений в течение первых месяцев на новой должности.

Директор по стратегическому развитию может использовать целый ряд способов, чтобы сохранить доступ к стратегическим ресурсам бизнес-подразделений. К ним относятся приглашение в команду сотруд-ников с развитыми коммуникативными навыками, объединение специалистов по вопросам стратегии в сообщество посредством регулярных совещаний, еже-месячных конференц-звонков или новост-ных рассылок и непосредственное участие в повседневном управлении эффективно-стью на уровне бизнес-подразделений.

Принципы взаимодействия CSO с руководителями бизнес-подразделений

Как правило, топ-менеджеры понимают, что четко определенный круг обязан-ностей – необходимый атрибут успеха директора по стратегическому развитию. Несмотря на отсутствие единой модели, подходящей для всех случаев, описание роли CSO должно соответствовать степени

диверсификации бизнес-подразделений, стилю руководства генерального дирек-тора и организационной модели компа-нии. В результате нашего анализа нам удалось выявить четыре модели, в рамках которых работает директор по стратеги-ческому развитию, и для каждой из них необходимы разные навыки.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР (26% ОПРОШЕННЫХ)

Директор по стратегическому развитию, выступающий в роли портфельного менед-жера, сосредоточен на долгосрочной пер-спективе и принимает лишь ограниченное участие в операционной деятельности бизнес-подразделений. В число его основ-ных обязанностей входит стратегическое планирование, мониторинг внешней деловой среды, управление портфелем и M&A. Как правило, такой CSO находится в прямом подчинении генерального дирек-тора. Портфельные менеджеры работают в команде из пяти-семи сотрудников, под-держивают тесные связи с представите-лями функции «Финансы» и имеют доступ к непротиворечивым показателям созда-ния стоимости, которые используются во всей компании. Эта модель работы директора по стратегическому развитию больше всего подходит компаниям с дивер-сифицированным портфелем, для которых характерны направления деятельности с ограниченными операционными синер-гиями, включающие полноценное обслу-живание клиентов – от момента заказа до поставки продукта. Подобные компании предпочитают рост за счет сделок M&A, а директора бизнес-подразделений обла-дают высокой степенью автономности в области стратегии.

ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА СТРАТЕГИЮ

(42% ОПРОШЕННЫХ)

Это самая распространенная модель работы директоров по стратегическому развитию. Она подразумевает широкий круг обязанностей, которые должны быть

Большинство участников опроса заявило, что им следовало уделять больше внимания фор-мированию отношений в течение первых месяцев на новой должности


T B C G |

максимально четко описаны, чтобы избе-жать бюрократии и дублирования усилий. В число основных обязанностей входит стратегическое планирование, поиск инициатив для роста, управление порт-фелем, сбор данных о конкурентах и про-екты, в которых задействовано несколько бизнес-подразделений. Принимая во вни-мание широкий спектр обязанностей, такой директор по стратегическому разви-тию должен обладать самыми разными компетенциями – от финансового анализа до понимания операционной деятельно-сти, а также развитыми навыками обще-ния и выстраивания отношений. Как правило, дирижеры стратегии работают в больших командах из десяти и более подчиненных, в число которых могут входить младшие сотрудники, исполняю-щие несколько функций одновременно.

Чтобы CSO преуспел в этой роли, гене-ральный директор и руководители бизнес-подразделений компании должны видеть, что его деятельность способствует созда-нию стоимости за счет превращения долгосрочных планов в краткосрочные бизнес-проекты для обсуждения на уровне бизнес-подразделений. Его задача – сохра-нять эффективность и быть полезным для бизнеса в каждой из областей ответ-ственности. Как правило, подобная модель работы над вопросами стратегии распространена в диверсифицированных компаниях, между бизнес-подразделениями

которых существуют потенциальные синергии, например в диверсифициро-ванных компаниях, предоставляющих финансовые услуги.

ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ


В рамках этой модели работы CSO уделяет основное внимание поддержке бизнес-подразделений и их руководителей по широкому спектру заданий и проектов и управляет пулом стратегических ресур-сов как разделяемым сервисом. В число его основных обязанностей входят проекты с участием нескольких бизнес-подразделений, разработка контента для стратегического планирования и поиск возможностей для роста. CSO, действую-щие в рамках указанной модели, чаще подчиняются финансовому директору, чем CEO компании. Принимая во внима-ние особенности роли внутрикорпоратив-ного консультанта, директор по стратеги-ческому развитию и его команда должны обладать стандартными навыками из кон-салтингового арсенала, включая количе-ственный анализ, умение работать над несколькими задачами одновременно в ситуации неопределенности и обслужи-вать клиентов. Как правило, рассматри-ваемая модель CSO представляет собой большую команду из 10 и более человек, организованную в качестве пула ресурсов, в которую входит больше младших сотруд-ников по сравнению с другими моделями руководства. Поскольку такие директора вынуждены руководить большим количе-ством подчиненных и работать над широ-ким спектром заданий, им необходимо обладать развитыми навыками линейного менеджера. Чтобы преуспеть в роли вну-трикорпоративного консультанта, дирек-тору по корпоративному развитию нужно уметь тесно сотрудничать с представите-лями всех уровней иерархии в рамках бизнес-подразделений, предоставляя им рекомендации и поддержку высокого

Принимая во внимание широкий спектр обязан-ностей, ответственный за стратегию должен обладать самыми разными компетенциями

| BCG R №

качества, и формировать кадровый резерв для замещения должностей линейных менеджеров в будущем. Помимо этого, критически важным является умение слушать. Модель внутрикорпоративного консультанта больше всего подходит для компании с относительно автономными бизнес-подразделениями, генеральный директор которой не стремится участво-вать в разработке стратегии на уровне каждого из них.

ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА


Директор по стратегическому разви-тию, работающий в рамках такой модели, имеет точно очерченные полномочия, предоставленные гене-ральным директором, и от имени CEO занимается широким спектром высоко-уровневых стратегических проектов на уровне бизнес-подразделений. В его обязанности входят трансформация бизнеса, M&A, интеграция после слия-ния, проекты с участием нескольких бизнес-подразделений и идентификация возможностей для роста. Как правило, представители генерального директора работают в командах из пяти-десяти сотрудников, напрямую подчиняются генеральному директору и преимуще-ственно взаимодействуют с ним, руково-дителями бизнес-подразделений и функ-ций. Чтобы добиться успеха в рамках такой модели, CSO должен уметь стро-ить доверительные и прозрачные отношения с руководителями бизнес-подразделений, а также обладать анали-тическими и операционными компетен-циями, навыками управления проектами, способностью совмещать работу над несколькими проектами одновременно и умением постоянно повышать работо-способность. Представителю CEO надле-жит определять потенциальные измери-мые эффекты от того или иного проекта и обеспечивать их реализацию, разраба-

тывать ценные идеи и проекты для представления руководителю компании и управлять всеми заинтересованными сторонами, чтобы получить активную поддержку со стороны генерального директора. Многие сотрудники, занимаю-щие такую должность, – бывшие консуль-танты, которые проводят на этом посту от двух до четырех лет и затем переходят в другой отдел. Модель «представитель генерального директора» лучше всего подходит организациям, CEO которых активно участвует в повседневной опера-ционной деятельности; это может быть семейный бизнес или компании по про-изводству потребительских товаров, которые призваны обеспечивать клиент-ский опыт стабильно высокого качества на нескольких рынках и в рамках нескольких каналов обслуживания.

Роль департамента стратеги-ческого развития в воспитании будущих лидеров компании

Во многих компаниях департамент страте-гического развития считается как старто-вой площадкой для новых талантливых сотрудников, так и средой, где самые одаренные молодые менеджеры могут расширить свой кругозор и ускорить про-движение по карьерной лестнице. Напри-мер, почти 60% директоров по стратегиче-скому развитию были найдены за преде-лами нанимающей организации, многие из них являлись сотрудниками компаний по управленческому консалтингу или инве-стиционных банков. Согласно распростра-ненной точке зрения, именно навыки, необходимые для успешной работы на посту CSO, особенно важны для буду-щих представителей высшего руководства.

Несмотря на кажущуюся обоснованность этой теории, применима ли она на прак-тике? Как правило, да, но с некоторыми серьезными оговорками. Наш опрос


T B C G |

показал, что департамент стратегического развития играет важную роль в привле-чении новых талантливых сотрудников. Большинство CSO из числа наших респон-дентов нанимает сотрудников из инвести-ционных банков, консалтинговых компа-ний первого эшелона и бизнес-школ. В целом такая модель достаточно работо-способна, поскольку она помогает как сформировать сильную команду специали-стов по стратегии, так и создать эффек-тивную платформу для привлечения сотрудников с необходимыми компетен-циями. Как правило, среди сотрудников департаментов стратегического развития наблюдается большая текучесть кадров, но именно это является признаком работоспособности модели.

В то же время директора по стратегиче-скому развитию по-разному оценивают свои успехи в области повышения квали-фикации и ускорения продвижения по карьерной лестнице талантливых менеджеров, уже работающих в компании. В успешных организациях тщательно отбирают руководителей, которые должны пройти через департамент страте-гического развития, чтобы затем прове-сти целенаправленные тренинги и курсы повышения квалификации для немногих избранных. Со временем департамент приобретает репутацию стартовой пло-щадки для ускорения карьерного роста талантливых менеджеров, что привлекает следующую волну одаренных сотрудников. К сожалению, верно и обратное. При отсутствии четкого мандата на привлече-ние лучших сотрудников, структурирован-ной программы развития и готового процесса их подготовки к должности

руководителей бизнес-подразделений департамент стратегического развития быстро превращается в тупик для менее талантливых сотрудников. Если в компа-нии сформировался этот порочный круг, его будет нелегко разорвать.

Неудивительно, что и генеральные дирек-тора, и директора по стратегическому раз-витию нередко интересуются, чем обычно занимаются CSO после ухода с этой долж-ности. Несмотря на то что лишь 41% CSO входят в исполнительный комитет или совет директоров, как правило, впослед-ствии им удается занять руководящие посты: 67% опрошенных стали топ-менеджерами бизнес-подразделений или перешли на другие позиции в исполни-тельном комитете своей компании.

Несмотря на то что роль CSO в компании прописана наименее четко по сравнению с другими представителями высшего руководства и вопреки обычным пробле-мам в процессе корпоративного планиро-вания, работа абсолютного большинства директоров по стратегическому разви-тию способствует созданию значитель-ной добавленной стоимости, как пра-вило, за счет ориентации на несколько критически важных функций. С точки зрения генерального директора, эффек-тивный CSO – в высшей степени полез-ный сотрудник, который обеспечивает доступ к уникальной аналитической информации. С точки зрения директора по стратегическому развитию, эта долж-ность – хорошая стартовая площадка, чтобы занять руководящую позицию на уровне бизнес-подразделения. ■

T B C G |

НА ПЕРЕДНЕМ КРАЕКАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЕСТАБИЛИЗАЦИЮ РЫНКА B2B

В РЕЗУЛЬТАТЕ ПОЯВЛЕНИЯ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Сильвэн Дюрантон, старший партнер и управляющий директор, BCG Париж

Массимо Руссо, старший партнер и управляющий директор, BCG Бостон

Штефан Зальцер, директор, BCG Дюссельдорф

Юст Шурманн, старший партнер и управляющий директор, BCG Мюнхен

ПОДОБНО ТОМУ, как электронная коммерция и ее «младшая сестра»

мобильная коммерция трансформиро-вали розничную торговлю В2В, цифро-вая революция, которая в настоящее время происходит на рынке B2B, навсегда изменит способ ведения биз-неса для производителей, дистрибью-торов и их клиентов. Эти изменения затронут почти всех участников рынка. Дально видные компании, которые поймут, как использовать эти измене-ния себе во благо, получат возможность занять прочные позиции в будущей цепочке создания стоимости в области продаж и дистрибуции, несмотря на то что это может потре бовать трансфор-мации устоявшихся практик и бизнес-моделей. Компаниям, которые отклады-вают адаптацию к цифровым реалиям, уже через несколько лет будет сложно или даже невозможно соперничать с лидерами рынка.

Минимальные требования новых клиентов

Основные механизмы, отвечающие за принятие решений потребителями на рынках В2В и В2С, очень похожи: это цена, уровень обслуживания

и доверие к компании. Тем не менее клиенты В2В многое узнали о преиму-ществах цифровых технологий на осно-вании своего опыта в качестве покупа-телей на рынке В2С. Они ожидают, что производители и оптовые продавцы продукции будут обеспечивать более удобное и быстрое обслуживание, процесс заказа станет более прозрач-ным и они будут предлагать больше разнообразных возможностей для выбора. Помимо этого, они понимают, что могут выбирать между разными каналами продаж. Иными словами, уровень ожиданий клиентов В2В постоянно повышается (см. рис. 1).

Современные системы закупок в сегменте В2В как минимум должны быть ориен-тированы на пользователя и обеспечи-вать высокую степень удобства с такими функциями, как, например, предвари-тельное заполнение корзины на основа-нии данных клиентского договора или истории покупок. Покупатели ожидают практически полной прозрачности инфор-мации не только о ценах, но и о наличии товаров в режиме реального времени и статусе заказа. Помимо этого, они надеются получить доступ к постоянно расширяющемуся ассортименту продукции

СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ |

| BCG R №

и возможность безболезненно переклю-чаться между разными способами взаимо-действия с продавцом (в интернете, офлайн, по мобильному телефону или при личной встрече), формировать кор-зину покупок в режиме онлайн (например, менять ее содержимое с помощью смарт-фона) и размещать окончательный заказ по телефону, чтобы самостоятельно забрать его из магазина.

Эти возможности больше не считаются новинкой цифровых технологий: они быстро превращаются в базовые требова-ния, необходимые для ведения бизнеса.

Производители и оптовые продавцы должны понимать, что использование цифровых технологий помогает не только завоевывать новых покупате-лей и рынки, но и соответст вовать их новым моделям поведения в процессе заказа товаров по интернету.

Будущее начинается сегодня

Три следующие тенденции, подпиты-ваемые цифровыми технологиями, заставляют покупателей кардинально изменить точку зрения на процесс закупок в сегменте В2В:

Клиенты ожидают, что поведение участников рынка электронной коммерции B2Bбудет схоже с моделями, знакомыми им по рынку B2C

• Сравнение цен • Отслеживание заказов

• Сравнение цен, просмотр наличия товара в реальном времени

• Отслеживание заказов

Прозрачность (до и после заказа) B2C

B2B

Разнообразие выбора

• Отсутствие необходимости ходить по магазинам (можно «снимать сливки»)

• Возможность покупать у всех участников цепочки создания стоимости; услуги добавляются по мере необходимости

• Дезинтегрированная или оптимизированная корзина

B2C

B2B

Опыт использования разных каналов

продаж

• Интегрированный процесс в рамках нескольких каналов

• Беспроблемный переход с одного канала продаж на другой

• Онлайн-каталоги и экспертные сообщества

B2C

B2B

• Простая или автоматическая авторизация

• Заказ в один клик

B2C

B2B

Быстрота и удобство

• Инструменты оптимизации процесса (напр., упрощенная процедура закупок или интернет-ссылки)

Источники: IFH Köln Research Experts, B2B im E-Commerce-Zeitalter – Wohin geht die Reise? (сентябрь 2012 г., опрос 1047 интернет-

пользователей на рынке B2B в Германии, Австрии и Швейцарии); Forrester Research, Thrive By Adopting Proven B2C Principles,

ноябрь 2012 г.; Forrester Research, Key Trends In B2B eCommerce For 2013, октябрь 2012 г.; анализ BCG.

Рис. 1. Опыт на рынках B2C повышает уровень ожиданий от электронной коммерции в сегменте B2B


T B C G |

• способность производителей, оптовых продавцов и новых игроков переходить или «перепрыгивать» традиционные границы цепочки создания стоимости в области продаж и дистрибуции;

• рост спроса со стороны клиентов на беспроблемную интеграцию всех каналов продаж у оптовых продавцов и поставщиков;

• развитие возможностей производите-лей и дистрибьюторов в области инте-грации и автоматизации процессов и систем.

Цифровые технологии позволяют компа-ниям легче пересекать традиционные границы, зачастую «перепрыгивая» целые звенья цепочки создания стоимости. Самый типичный пример – это исполь-зование возможностей электронной коммерции, чтобы исключить из про-цесса оптовиков и дистрибьюторов, создавая или укрепляя прямые каналы дистрибуции для покупателей. Традици-онные оптовые компании и дистрибью-торы сталкиваются с высокими рисками: в мире электронной коммерции покупа-телям не нужен посредник, чтобы совме-стить спрос и предложение. Любой поставщик из любой страны мира может создать каталог своих товаров в цифро-вом формате, доступный покупателям в любой точке земного шара. Такие барьеры, как географическая удален-ность и границы между странами, теряют былое значение; одновременно то же самое происходит с конкурентными пре-имуществами, которыми так долго поль-зовались оптовые компании, например доступ к складам на локальных рынках. Взаимодействие производителя, исполь-зующего цифровые технологии, с покупа-телем становится еще проще в случае операций с товарными продуктами,

но производители (и прочие участники рынка) все активнее прибегают к элек-тронной коммерции, чтобы обойти тради-ционные каналы дистрибуции в обстоя-тельствах, требующих сложных решений.

К примеру, одна крупная европейская производственная компания создала в интернете подобие торгового центра с интерактивным каталогом, отражаю-щим весь ассортимент ее продуктового портфеля (более 130 000 наименований). Она предложила своим клиентам бес-платный онлайн-инструмент, с помощью которого они могут осуществлять поиск в каталоге, просматривать информацию о товарах и ценах (включая индивидуаль-ные скидки), размещать и отслеживать заказы и отправления, получать после-продажные рекомендации и сервис, включая вебинары и обучающие интернет-модули, или заказывать запасные части или сменные детали в любое время.

Взяв пример с потребителей на рознич-ном рынке, клиенты В2В все чаще ожи-дают, что различные каналы взаимодействия с производителем будут интегрированы и они смогут искать необхо димые товары, заключать сделки и взаимодействовать с поставщиками (производителями или оптовыми продавцами продукции) по любому каналу по их собст венному выбору, будь то телефон, интернет-сайт, мобильное приложение или сеть филиа-лов. Они ожидают, что поставщики инте-грируют эти каналы таким образом, чтобы обеспечить возможность беспро-блемного перемещения между ними.

Сегодня многие покупатели из сегмента В2В уже используют несколько каналов продаж. Три четверти онлайн-продаж в странах Западной Европы совершаются в результате личных рекомендаций (при встрече или по телефону), 41% выручки каналов дистрибуции для частных

| BCG R №

покупателей приходится на сделки, которым предшествует поиск информа-ции во Всемирной сети, и около трети мобильных заказов покупатели забирают из традиционных магазинов. Уже в 2010 г. в Китае офлайн-покупкам в сегменте В2В на сумму почти 100 млрд долл. США предшествовал поиск в интернете. Даль-новидные поставщики предлагают поку-пателям более гибкие условия закупок и специальные дополнительные услуги, например геолокационные услуги для путешест венников (схема проезда, часы работы и наличие товара в ближайшей торговой точке).

Одна скандинавская оптовая компания разработала мобильное приложение, с помощью которого клиенты могут выбирать из 40 000 наименований продук-тов. Встроенный сканер для штрихкода позволяет им получить данные о товаре, его изображениях, ценах и наличии. Приложение пока зывает расположение ближайшей точки продаж, включая схему проезда и контактную информацию, и облегчает процесс заказа товаров, выбор способа доставки или мест для само вывоза. Для компаний, сотрудники которых выезжают на клиентские объ-екты, приложение также предлагает функцию регистрации, позво ляющую фиксировать рабочие часы. С помощью этой функции персонал центрального офиса может отсле живать местоположе-ние каждого сотрудника по GPS.

Интеграция и автоматизация процессов и систем – эффективный способ созда-ния добавочной стоимости, который может помешать клиентам сменить поставщика. Электронная поддержка процессов в рамках цепочки поставок, включая наличие электронного интер-фейса данных, дает клиентам возмож-ность лучше контролировать состояние своих товарно-материальных запасов,

в том числе за счет устранения их избытка или дефицита. Кроме этого, они могут определить области для сокращения затрат. Использование таких инструмен-тов значительно сокращает временные и финансовые затраты крупных корпора-тивных клиентов, располагающих целой сетью торговых точек.

Например, компания – дистрибьютор строительных и промышленных товаров из Северной Америки создала интернет-магазин, в котором представлено более 400 000 складских единиц товара. Этот игрок рынка обеспечивает мгновенную доставку, поскольку располагает развет-вленной сетью точек продаж. Помимо этого, компания разместила промыш-ленные торговые автоматы на террито-рии клиентских объектов, содержимое которых можно отслеживать через интернет и пополнять автоматически.

Новые игроки возглавляют дестабилизацию рынка с помо-щью цифровых технологий

Пока традиционные участники рынка экспериментируют с возможностями цифровых технологий, новые игроки, не обремененные традиционными бизнес-моделями и отношениями, активно ищут способы дестабилизации рынка B2B, чтобы захватить его долю. К ним относятся торговые интернет-площадки, метадистрибьюторы, 100-процентные интернет-компании и независимые конфигураторы. Эти новые игроки пред-ставляют серьезную угрозу для дистри-бьюторов и оптовиков, но их подъем имеет далекоидущие последствия и для компаний-производителей.

Торговые интернет-площадки представляют собой «универсальные магазины», кото-рые работают в нескольких категориях и отраслях и предлагают широкий


T B C G |

ассортимент продукции многочислен-ным независимым продавцам. Обычно такие компании располагают конкурент-ным преимуществом вследствие низких операционных затрат и могут подорвать позиции традиционных оптовых компа-ний, сокращая затраты покупателей в связи со сменой поставщика. Помимо этого, они разрушают отношения между производителями и покупателями, пред-лагая альтернативные каналы закупок.

В то время как на рынке В2С доми нирует небольшое количество крупных торго-вых площадок (например, Amazon, Ebay, Taobao и Rakuten), многие компании на рынке В2В открыли торговые площадки или интернет-сайты для дистрибуции собственной продукции.

Один из самых заметных новых игроков на рынке США – это AmazonSupply, компания, которая использует огромный опыт и навыки, накопленные Amazon.com в области электронной коммерции и логистики, для работы в индустрии технического обслуживания, ремонта и эксплуатации (ТОРЭ). Торговая пло-щадка Amazon Market place уже предостав-ляет клиентам из этой отрасли возмож-ность приобрести новую и бывшую в употреблении продукцию, которую продают сторонние компании. В Китае центрами торговли В2В становятся интернет-магазины Alibaba Imall и Tmall.

Торговые площадки в Азии и Западной Европе часто работают за пределами соб-ственных стран, тем самым отказываясь от исторически сложившейся защищен-ности оптовых рынков в результате гео-графических факторов. По сравнению с традиционными оптовыми компаниями у торговых интернет-площадок есть и сла-бая сторона: как правило, они не предо-ставляют консультационные услуги для своих покупателей, и дистрибьюторы

из числа более дальновидных могут научиться использовать это преиму-щество в своих целях.

Метадистрибьюторы выполняют функции агрегаторов или метапоис ковых систем на потребительском рынке, собирая данные о существующих предложениях других компаний и представляя их потен-циальным покупателям. Это компании-операторы, работающие за небольшую комиссию, у которых нет необходимости приобретать активы для дистрибуции или складского хранения товаров. Их присут-ствие на рынке способствует увеличению прозрачности ценообразо вания, в том числе во многих сегментах оптовой тор-говли, которые всегда отличались ее отсут-ствием, и позволяет покупателям выбрать лучшие компании из всего разнообразия игроков. Мета дистрибьюторы оказывают давление на высокую маржу, которую опто-вые компании и компании-производители получают в результате перекрестных продаж и продажи дополнительной продукции, и угрожают рентабельности предложений с высокой прибыльностью и объемами продаж (концепция «длинный хвост»). Многие метадистрибьюторы опускают показатели маржи еще ниже, используя модель «дропшиппинга», при которой комиссия от продаж прибавля-ется к цене, но стоимость доставки при этом оплачивает производитель или оптовик.

100-процентные интернет-компании атакуют традиционных офлайновых игроков, агрессивно используя экономи-ческие преимущества бизнеса, существу-ющего исключительно в пространстве Всемирной сети. Поскольку им не нужно инвестировать в физические объекты на локальном рынке, они предлагают услуги интернет-магазина с низкими комиссиями и стараются конкурировать с ценами традиционных игроков. Эти

| BCG R №

компании специализируются на товар-ных позициях и продуктах, для которых не требуются поддержка продаж и обслу-живание; они стремятся расширить свое присутствие в сегменты товаров более высокой ценовой категории с более высокой добавленной стоимостью.

Независимые конфигураторы консолидируют данные о поставщиках и облегчают выбор продукции, помогая покупателям сформи-ровать корзину продуктов для решения определенной задачи. Поскольку конфигу-раторы выступают в качестве независимой третьей стороны, покупатели могут воспринимать их как объективные инстру-менты для поиска и выбора товаров. Поставщики и оптовые продавцы рискуют потерять контроль над взаимоотношени-ями с клиентами и самим процессом про-дажи. Партнерство между независимым конфигуратором и торговой интернет-площадкой – логичное развитие ситуации. Поку па тель формирует продуктовую кор-зину с помощью конфигуратора, а затем размещает заказ на торговой площадке, чтобы воспользоваться преимуществами аукциона покупателя на понижение.

Действительно, европейский интернет-трейдер Mercateo уже управляет торговой площадкой для покупателей из нескольких стран, где они могут сформировать кор-зину товаров от офисных принадлежно-стей до промышленных и медицинских товаров. Затем Mercateo договаривается о самых выгодных ценах и условиях с меж-дународной сетью поставщиков и органи-зует доставку, причем все это происходит в рамках автоматизированного онлайн-процесса. Компания активно рекламирует свою способность «выполнить все требо-вания клиента по обеспечению бизнеса в рамках сотрудничества с одним трейде-ром» и обеспечить процесс по принципу единого окна («одна торговая площадка, один счет, одно контактное лицо»).

На пути к лидерству Многие оптовые компании и компании-производители в сегменте В2В также присутствуют в интернете. Они создали собственные веб-сайты с функцией поиска товаров и оплаты покупок, у них могут быть мобильные приложения, и они взаимодействуют со своими клиен-тами в рамках разных каналов продаж, перенеся в интернет определенную часть своего бизнеса. Однако, по сути, они остаются теми же традиционными офлайн-компаниями, которые всего лишь играют с новыми технологиями. Таким игрокам необходимо провести трансфор-мацию и превратиться в многоканальных дистрибьюторов, которые одинаково хорошо себя чувствуют как в мире цифровых и мобильных технологий, так и в реальном мире (см. рис. 2). Мы рекомендуем им составить список своих конкурентных преимуществ, включая взаимоотношения с клиентами, уникаль-ные знания и качество обслуживания, и определить, как их можно использовать в новом цифровом мире.

Чтобы опередить новые тенденции и новых игроков, меняющих облик рынка В2В, мы рекомендуем оптовым и производственным компаниям принять следующие меры:

• разработать стратегии, направленные на исключение определенных звеньев из цепочки создания стои мости или противодействие этому, в зависимости от положения компании (поставщик, стремящийся на новые рынки, или оптовая компания, которой необхо-димо защитить свои позиции);

• инвестировать в данные о продуктах и поддержку максимально высокого каче-ства (особенно это касается компаний-производителей), чтобы избежать риска проиграть долю рынка конкурентам,


T B C G |

которые могут предоставить данные и поддержку на более высоком уровне;

• оценить возможности по продаже продукции своей компании на торго-вых интернет-площадках и сотрудни-чества с метадистрибьюторами;

• расформировать пакетные предложе-ния товаров и услуг, чтобы иметь возможность удовлетворять специаль-ные запросы потре бителей;

• разработать четкую стратегию контроля конфигураторов и защи-тить процесс взаимодействия со своими покупателями.

Помимо этого, мы рекомендуем опто-вым компаниям, которые рискуют потерять свою позицию посредника, следующее:

• рекламировать свою способность предоставлять услуги и консультации

Сеть традиционных торговых точек (офлайн)

• Доверие, надежность и личные консультации (обеспечивает «человеческий фактор»)

• Привычное место для личного взаимодействия и неформального общения

• Возможность осмотреть товар• Доставка «день в день», самовывоз и возврат в магазин• Торговая сеть используется для повышения

эффективности управления складом

Интернет

• Интерактивный каталог с функцией интуитивного поиска и фильтрами

• Персонализированная или предварительно заполненная корзина, кросс-продажи или продажи дополнительных товаров

• Поддержка экспертов (мгновенные сообщения, телефон)

• Автоматическое обновление цен• Пользовательский контент• Системная интеграция

(обмен электронными данными, продавец управляет своими товарными запасами)

• Автоматизированный процесс снабжения

Высокие стандарты обслуживания в рамках всех каналов продаж

• Данные о наличии товара в реальном времени

• Разные варианты доставки (например, «кликни и забирай» или доставка в пункт самовывоза в тот же день)

• Круглосуточный поиск цен и поддержка запроса цены

• Возможность формирования корзины с использованием нескольких каналов

Мобильные средства

Приложения для смартфонов, дублирующие соответствующие онлайн-функции, плюс• Мобильный каталог для поиска

и мгновенного запроса цен• Поиск магазинов, включая

контакты и схему проезда• Сканер для штрихкода• Мгновенная мобильная поддержка

с функцией распознавания фото (например, Amazon Flow)

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Высокие стандарты обслуживания в рамках всех каналов продаж способствуют созданию

дополнительной стоимости в целом ряде областей

| BCG R №


на уровне, недоступном новым игрокам рынка и компаниям-производителям;

• соответствовать возрастающим ожиданиям потребителей в области электронной коммерции, добавляя цифровые компетенции к характери-стикам существующего бренда, и обращаться к новым потребителям под новым брендом 100-процентной интернет-компании;

• оптимизировать процессы автомати-зации с целью увеличения стоимости для клиентов и сохранения (приобре-тения новых) постоянных источников поступления денежных средств;

• продвигать услуги с добавленной стоимостью (логистика, продажи в рамках личных встреч и консульта-ций, работа с претензиями по гаран-тии), которые не предоставляют 100-процентные интернет-компании;

• инвестировать в собственные сетевые компетенции.

Огромный список исчезнувших компа-ний из отраслей, подвергшихся дестаби-лизации, говорит о том, что мир интер-нета и цифровых технологий меняется

очень быстро и лидеры могут внезапно далеко оторваться от всех остальных. Компании, которым удается быстро оценивать происходящие изменения и корректировать бизнес-модели с уче-том динамики рынка и запросов потреби-телей, могут получить существенное кон-курентное преимущество относительно традиционных конкурентов и новичков рынка. Это можно про иллюстрировать множеством примеров. Так, в розничном секторе Великобритании и банковском секторе США присутствует множество традиционных игроков, которые обеспе-чивают высокий уровень удовлетворен-ности потребителей с помощью элек-тронной коммерции и получают прибыль. Для тысяч поставщиков Китая торговые интернет-площадки Alibaba являются основным средством для вывода на рынок их продуктов и услуг, а также взаимо-действия с потребителями.

Дестабилизация рынка в результате использования цифровых технологий влияет на весь спектр коммерческих функ-ций компании – от поиска поставщиков до продаж и от маркетинга до управления кадрами. Будущим лидерам формирующе-гося рынка электронной коммерции B2B необходимо начать процесс транс-формации прямо сейчас. ■

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua

review - boston consulting group review march 2014_tcm27-158… · от продажи...

Documents