Cap. 2 Desafos del entorno La administracin profesional de los recursos humanos enfrenta desafos diversos que se desprenden de las demandas de carcter histrico, externo e interno, que deben enfrentar los especialistas de esta actividad. En el campo histrico, los desafos dieron principio durante la Revolucin Industrial, la cual poco a poco condujo a que se llevaran a cabo estudios cientficos del trabajo y los empleados. A medida que aument la complejidad de las labores se increment la necesidad de contar con especialistas en la administracin de capital humano. Poco antes de la Primera Guerra Mundial surgieron los primeros departamentos de personal. Su importancia creci mucho ya que permitan responder a las necesidades blicas. Entre los cambios recientes que han ocurrido en Amrica Latina se cuentan factores como la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo y la aceleracin de la revolucin tecnolgica en reas como la comunicacin instantnea y el acceso a Internet. Hoy en da, las reas de personal tienen la responsabilidad de enfrentar los desafos internos y externos que afectan a la organizacin y las personas que la integran.Los desafos de carcter externo se originan en cambios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, ecolgicos y culturales, y los generados por el sector pblico. Cada uno de stos influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos. Los desafos de carcter interno se originan en factores como los sindicatos. Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad de relaciones industriales para conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital. Un departamento de capital humano debe obtener y mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada y confiable y la manera ptima de poner en prctica las polticas de personal dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organizacin. Si este departamento enfrenta con xito los retos descritos en este captulo, podr contribuir de manera eficaz a los objetivos generales de su organizacin y a su vez de su sociedad. Dentro de una empresa, la razn de ser de un departamento de administracin de capital humano consiste en sus aportaciones efectivas al logro de los objetivos generales de la empresa. Departamentos de bienestar: antecesor directo de las actuales reas de personalDesafos externos: Competencia, Factores Macroambientales, Cambios en el ambiente externoDesafos internos: sindicatos, sistemas de informacin, cultura, conflictos y prcticas de la organizacin.Funcin de asesora: funcin esencial de los gerentes de esta rea es apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir ni dirigir.Migraciones cclicas: grupos grandes de la poblacin viajan a Estados Unidos a trabajar en labores agrcolas y regresan a sus lugares de origen al cabo de cierto tiempoMigraciones externas: cuando la persona se traslada a otro pas.Migraciones internas: usando una persona decide establecerse en un lugar distinto del de su nacimiento, pero dentro de su propio pas

Cap. 5 PlaneacinLa planeacin del capital humano requiere considerable inversin de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de esa inversin es probable que no justifique la puesta en marcha y operacin de un programa completo de capital humano. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms la planeacin de su capital humano, como forma de lograr mayor efectividad en el proceso de alcanzar sus metas. La planeacin del capital humano por parte del departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de capital humano, los administradores de recursos humanos pueden establecer planes a corto y a largo plazo. Anticipndose a la demanda de talento, los encargados de los planes de capital humano tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible se presenten. Estos clculos se inician mediante un inventario de los recursos actuales de personal, para identificar a continuacin el potencial de promocin. El dficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de rotacin del personal y el abandono de la organizacin. Como ilustra la figura 5-10, tanto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta para llevar a cabo la planeacin del capital humano de la organizacin. El resultado de esta labor son planes a corto, mediano y largo plazo, que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda de personal para la organizacin, y las fuentes probables de suministro. Esta informacin se convierte en elemento importante de la base de datos del departamento de personal. Anlisis del mercado de trabajo: Estudio de las caractersticas de la oferta y la demanda laboral, para determinar la disponibilidad de ciertos trabajadores en condiciones y lapsos especficos.Cuadro de contratacin: grfico de necesidad de personalCuadro de sustitucin potencial: una representacin visual de cmo se reemplazar a una persona cuando surja una vacante.Extrapolacin: Tcnica de origen matemtico que consiste en proyectar las tasas y tendencias del pasado hacia el futuro.Indexacin: tcnica de compensacin laboral, por lo comn empleada durante periodos de rpida inflacin econmica, para ajustar de forma peridica el ingreso de los trabajadores. Concesin de ajustes automticos por inflacin.Inventario de capital humano: resumen que este tipo proporciona a los planificadores una comprensin adecuada del potencial que se comprende en la fuerza de trabajo con que cuenta en la actualidad la empresa.Plan estratgico de capital humano: Modelo en el cual se especifican los objetivos a largo plazo que se propone una organizacin, as como los medios para lograrlos.Tcnica Delfos: Conjunto de procedimientos para lograr la emisin de evaluaciones a futuro. En ella se solicita a un grupo de expertos que determine el resultado probable de cierto campo o proceso de inters. Las previsiones de cada integrante se someten una y otra vez a la deliberacin del grupo, hasta terminar la etapa de consolidacin de opiniones y emitir un juicio general sobre la probable tendencia a futuro.

Cap. 6 ReclutamientoEl reclutamiento de recursos humanos es un proceso que consiste en identificar y atraer a la organizacin solicitantes adecuados para los empleos disponibles. Aunque los gerentes de lnea con frecuencia participan en el proceso, la parte esencial del reclutamiento est a cargo de los profesionales de la administracin del capital humano. Los reclutadores deben estar conscientes de las dificultades y desafos que caracterizan su campo. Los reclutadores identifican a sus candidatos a travs de una serie de canales. Con creciente frecuencia, los interesados en obtener empleo estn recurriendo a diversos sitios especializados de Internet, por lo cual muchos departamentos de recurso humanos mantienen pginas especiales en el sitio web de la empresa, ofreciendo al pblico una lista de las posiciones disponibles en la organizacin. El outsourcing es un instrumento utilizado con frecuencia en la economa internacional. Bien utilizado, permite claras ventajas para la corporacin, pero su utilizacin est condicionada por las circunstancias. Mantener el control corporativo, asegurar la calidad de los bienes y servicios y afectar lo menos posible los intereses laborales del personal de la empresa son tres consideraciones prominentes en este campo. La creciente diversificacin de la fuerza de trabajo requiere tcnicas ms proactivas de reclutamiento, incluyendo el uso de agencias de empleos y de avisos en diversos medios, por lo general diarios y revistas especializadas. Adems de las agencias de empleo, existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en su tarea, incluyendo las universidades, las organizaciones profesionales, y diversas entidades a nivel oficial y privado. El reclutamiento a nivel internacional presenta varios de los mismos aspectos que el reclutamiento a nivel nacional, pero el grado de complejidad tiende a ser mayor, tanto si se trata de importar al pas a un trabajador o de colocar en el extranjero a un empleado de la organizacin. Los reclutadores deben estar conscientes de las diferencias en legislacin, cultura y prcticas laborales que se presentan en estos casos. El reclutador utiliza el formulario de solicitud de empleo como herramienta bsica de su trabajo, que culmina y concluye cuando presenta al departamento de seleccin de personal de la organizacin un grupo aceptable de candidatos idneos para los puestos disponibles. Canales de reclutamiento: por el sitio de la empresa, sitios de reclutamiento en internet, referencias de otros empleados, publicidad, entidades gubernamentales, agencias de empleo, headhunters (agencia de ubicacin de profesionales), outsourcing, instituciones educativas, asociaciones profesionalesContratacin: Pacto que se realiza para ajustar a alguien para que ejerza una funcinCurriculum vitae: Documento en que un aspirante a ocupar determinado puesto proporciona informacin sobre s mismo: su nivel acadmico, experiencia, aspiraciones, etctera.Formulario de solicitud de empleo: Impreso que tiene como objetivo proporcionar a la empresa informacin sobre los candidatos seleccionados a travs del proceso de reclutamiento.Identificacin de talento: proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.Outsourcing: Recurso de los servicios y el personal de una organizacin externa, mediante el cual se puede reemplazar o sustituir a determinado departamento o grupo interno dentro de la organizacin.Programas de promocin de informacin sobre vacantes: Iniciativas de carcter comunicativo para mantener a los actuales empleados informados sobre las posibilidades de promocin o de traslado a puestos laterales, incluyendo los requisitos necesarios para desempear el puesto.Cap.7 Identificacin de talentoEl proceso de seleccin depende en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de capital humano y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Estos factores determinan las necesidades de nuevo personal a la organizacin, en combinacin con el proceso mismo de seleccin. Las empresas modernas han aadido diversas tcnicas de seleccin de personal a su arsenal de prcticas corporativas. Entre ellas destaca la tcnica del outsourcing, que consiste en confiar a terceras partes determinadas facetas de la labor que lleva a cabo la empresa. El profesional mide con cuidado la conveniencia de utilizar una tcnica como la seleccin interna de personal y cmo se compara con el uso de tcnicas como el outsourcing. Los desafos esenciales que enfrentan los seleccionadores giran en torno de cmo proporcionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de seleccin, los profesionales de la administracin deben guardar una escrupulosa conducta tica. Pocas funciones del departamento entraan responsabilidades ticas tan delicadas como sta.Contando con estos elementos y desafos, durante el proceso de seleccin se somete a los participantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra, y de una vacante a otra. En general, el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de habilidad y conocimientos, en especial en los casos de puestos de orientacin gerencial, o bien en una mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas requieren determinadas referencias, incluyendo acadmicas y laborales, y solicitan exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante. El futuro supervisor o gerente del solicitante debe participar en el proceso de seleccin, casi siempre mediante una entrevista con el candidato. Como fruto de su participacin, se observar que el supervisor tiende a colaborar ms activamente en la labor de adaptar al recin llegado a las caractersticas de la organizacin. Est comprobado que la prctica de proporcionar al solicitante una descripcin realista de su puesto incide de manera positiva en la reduccin de la tasa de rotacin del personal.Confiabilidad de una prueba: Grado en que una prueba funciona adecuadamente, es decir, que proporcione resultados similares aunque se aplique varias veces.Descripcin realista de un puesto: Tcnica que permite al solicitante estimar el tipo de trabajo, el equipo y las condiciones laborales en que se espera que lleve a cabo su labor, antes de proceder a la contratacin.Entrevista de seleccin: . Paso del proceso de seleccin durante el cual el solicitante y un representante del departamento de personal intercambian informacin de esencial importancia para ambos.Entrevista de provocacin de tensin: Proceso que consta de una serie de preguntas rpidas y audaces con el propsito de perturbar al entrevistado y poner en evidencia la manera personal que tiene de enfrentarse a la tensin.Entrevistas estructuradas: Mtodo en el que se utiliza una lista de verificacin preparada con anterioridad. Las preguntas se formulan a todos los solicitantes para permitir comparaciones objetivas.Insourcing: Proceso en cual la corporacin decide mantener parte de sus operaciones en el pas original u opta por repatriar parte de ellas.Job posting: Proceso en cual la corporacin decide mantener parte de sus operaciones en el pas original u opta por repatriar parte de ellas.Headhunter: Agente profesional externo que presta sus servicios como buscador de talento para cubrir determinadas vacantes.Offshoring: Trmino que describe fundamentalmente los movimientos de capitales y recursos financieros a pases que imponen mnimos impuestos, o que estimulan las inversiones de diversas maneras.Outsourcing: Recurso de los servicios y el personal de una organizacin externa, mediante el cual se puede reemplazar o sustituir a determinado departamento o grupo interno dentro de la organizacin.Proceso de seleccin: Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados./ recepcin de solicitudes, prueba de idoneidad, entrevista de seleccin, verificacin, examen medicom entrevista con el surpervisor, descripcin realista del puesto, decisin de contratarRazn de seleccin: Relacin entre los candidatos contratados y el nmero de solicitantes. Un puesto difcil de llenar es de baja razn de seleccin. Un puesto fcil de llenar es de alta razn de seleccin.Seleccin por competencias: Relacin entre los candidatos contratados y el nmero de solicitantes. Un puesto difcil de llenar es de baja razn de seleccin. Un puesto fcil de llenar es de alta razn de seleccin. Cap 8. Induccin, ubicacin y separacinConcluido el proceso de seleccin, es necesario orientar a los nuevos empleados mediante un proceso general de induccin, para que puedan contribuir de manera positiva a la organizacin. Mediante la induccin adecuada no slo se mejoran los niveles de desempeo, sino que tambin se satisface el deseo inherente en la mayora de las personas recin llegadas a una empresa de adaptarse con xito a su nuevo entorno. Uno de los fines esenciales del proceso de induccin es la creacin de un espritu de equipo y lealtad hacia la organizacin. El departamento de recursos humanos suele orientar a los nuevos empleados en lo referente a polticas generales, reglamento de trabajo, normas y prestaciones, en un proceso de ubicacin dentro de la organizacin. La ubicacin del individuo dentro de la empresa constituye un poderoso mecanismo de motivacin e identificacin. Una de las herramientas clave en el proceso de la ubicacin es el acceso al e-learning, que se ha convertido en una de las avenidas preferenciales para la educacin de personal adulto. En s mismo, el e-learning no es suficiente para crear una dinmica positiva en la organizacin, que modernamente se concibe en trminos de entidad que no slo transmite sino que tambin crea conocimientos. La organizacin como entidad creadora de conocimientos constituye uno de los conceptos bsicos de la administracin de recursos de capital humano en el siglo XXI. Los supervisores llevan a cabo el proceso de induccin al presentar a los nuevos empleados con sus compaeros de trabajo, as como explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. El propsito de la induccin consiste en hacer expedito el proceso de socializacin mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organizacin. Los departamentos de personal de filosofa proactiva efectan un seguimiento posterior a la induccin, para cerciorarse de que los empleados ya no tienen preguntas o lagunas en su informacin y para verificar cmo se realiz el programa de informacin y ubicacin. Cuando las vacantes se llenan internamente con los empleados actuales, stos requieren tambin un programa de induccin simplificado, que se centra en los aspectos relevantes para el nuevo puesto. El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones separarlos de la organizacin en la mayor parte de los casos lo llevan a cabo los gerentes de lnea, con la asesora del departamento de recursos humanos. Las decisiones de ubicacin incluyen promociones y transferencias, as como separaciones. Las promociones pueden basarse en el mrito, en la antigedad, o en una combinacin de ambos factores. Bien llevadas a cabo, las transferencias laterales pueden resultar de gran utilidad para la organizacin, as como para el empleado. Las decisiones de separacin pueden afectar a un individuo, o en ciertos casos a un grupo dentro de la organizacin. En el caso de una sola persona, la separacin puede deberse a una renuncia voluntaria, o a una accin unilateral por parte de la empresa, que por razones graves puede proceder a un despido. En el caso de grupos que es necesario separar de la empresa, puede optarse por la tcnica de permitir un proceso de atricin, que aunque prolongado, minimiza el conflicto y las dificultades de las separaciones a corto plazo. Puede presentarse tambin la necesidad de proceder a la separacin de todo un grupo o departamento determinado dentro de la empresa. En estos casos, proceder con un mximo de cautela, dentro de un marco de claros principios ticos, constituye uno de los principales retos profesionales de la administracin de recursos de capital humano.Cap. 9 Capacitacion y desarrolloDespus de que los empleados han sido seleccionados y han pasado por un curso de induccin, es posible que deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles. Las principales diferencias entre las actividades de capacitacin y desarrollo son: la capacitacin se enfoca en cmo hacer las cosas y su objetivo es preparar al trabajador para que desempee las funciones de su puesto; en tanto que el desarrollo se basa en qu hacer y qu dirigir, y busca el crecimiento integral y profesional con miras al desempeo futuro del ejecutivo. Es esencial, sin embargo, que los capacitadores lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, y determinar si ste es necesario y, en ese caso, qu debe comprender. Dada la dinmica de la economa contempornea, las empresas tienden a preferir la capacitacin en campos especficos, bien delimitados y basados en sus necesidades concretas. Del anlisis de necesidades de la empresa surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos puntos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. Entre las posibilidades de capacitacin que se encuentran a disposicin de las empresas se cuentan las nuevas fronteras abiertas por Internet, junto con toda una gama de tcnicas tradicionales que siguen rindiendo buenos resultados. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms complejas. Simultneamente, constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos, y la tasa de rotacin de personal. De hecho, el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos ms nobles y significativos para el profesional del siglo XXI. No es suficiente impartir capacitacin; incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluacin de las necesidades, los facilitadores evalan el efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia, la administracin de exmenes anteriores y posteriores al curso o programa de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.Cap. 12 Administracin de sueldos y salariosSi se administra de manera adecuada, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, as como en la motivacin y satisfaccin. Los programas de compensacin que no estn bien dirigidos pueden conducir a altas tasas de rotacin, absentismo, quejas, descontento, desempeo inadecuado y falta de satisfaccin con el puesto. Para que la compensacin sea apropiada debe estar bien equilibrada, tanto en los niveles internos como en los externos. Mediante las tcnicas de evaluacin de puestos se determina el valor relativo de cada uno de stos, asegurando as que exista equilibrio en el nivel interno. Se emplean a continuacin estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar que exista equilibrio con respecto a las compensaciones vigentes en el mercado.El proceso de la administracin de sueldos y salarios se ve influido por retos como la organizacin de sindicatos, la productividad de los trabajadores, las polticas de compensacin de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto. Otra dimensin de la administracin de sueldos y salarios es la comprendida por los incentivos financieros. Los incentivos individuales proponen la vinculacin del pago con la productividad. Los planes grupales tienen el mismo objetivo, pero la relacin con frecuencia no es tan directa para los empleados, ni tan obvia. En algunos enfoques se establecen bonos por el logro de un objetivo de produccin; otros se inclinan por destacar el reparto de las utilidades obtenidas, y una ltima categora postula la determinacin de bonos por el logro de mejores niveles de costos.