Captulo 1: Conceptos bsicos de administracin estratgicaAdministracin estratgica: ETAPAS Planificacin financiera bsica: Proponen presupuesto del ao siguiente. Anlisis poco profundo, las actividades normales de la empresa se suspenden durante semanas. t=1. Planificacin basada en pronsticos: Proponen planes a 5 aos, se consideran proyectos que abarcan ms de un ao. t=3 a 5 aos. Planificacin (estratgica) orientada externamente: planes a 5 aos altamente polticos aun que ineficaces. Respuesta a las variaciones de mercado y competencia. Administracin estratgica: grupos de planificacin integrados por administradores y empleados clave. Desarrolla e integra una serie de planes estratgicos. No intenta predecir perfectamente el futuro, sino crear planes con escenarios probables y estrategias de contingencia. t=en el ao. Beneficios administracin estratgica: Un sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa Enfoque ms definido de lo que es importante estratgicamente. Mejor comprensin de un ambiente rpidamente cambiante. Efecto de la globalizacin: LA administracin estratgica adquiere cada vez mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos informacionales y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva de LP. Comercio electrnico: uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales 1.Internet obliga a las empresas a transformarse a s mismas; 2.sus nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de la marca la cual genera desintermediacin (ruptura) de los canales de distribucin tradicionales, 3.el equilibrio de poder se desplaza hacia los consumidores, 4.la competencia est inmersa en un acelerado proceso de cambio, 5. El ritmo de negocio aumenta drsticamente, 6.impulsa a las corporaciones a salir de sus fronteras tradicionales y, 7.el conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja competitiva. Teora de aprendizaje organizacional: una organizacin se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y usa sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en l. Incluye al personal de todos los niveles. Partes de la administracin estratgica: Anlisis ambiental: Vigilancia, evaluacin y difusin de informacin desde ambientes externos e internos hasta el personal clave. La forma ms sencilla es a travs de un FODA. Formulacin de la estrategia: Desarrollo de planes a LP para administrar de manera eficaz las O y A con base a las F y D. Elementos: misin, objetivos, estrategias, polticas. Implementacin de la estrategia: las estrategias y polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Evaluacin y control: supervisin de las actividades corporativas y los resultados del desempeo para comparar el rendimiento real con el deseado. Eventos desencadenantes son: Cambio de director general, intervencin externa, amenaza de un cambio de propietario, brecha de rendimiento. Decisin estratgica: Poco comn, importante y directivas. Incrementalismo lgico: Sntesis de los modos de planificacin, adaptativo y en menor grado empresarial. La estrategia surge del debate, anlisis y la experimentacin.

Captulo 2: Gobierno corporativoCorporacin: mecanismo que se establece para permitir a las distintas partes contribuir con capital, destreza y MO en beneficio mutuo. Gobierno corporativo: relacin en la junta directiva, la administracin de alto nivel y el rendimiento de una corporacin. Responsabilidades de la junta directiva: Establecer la estrategia corporativa, la direccin general, la misin o la visin. Contratar y despedir al CEO y a la administracin de alto nivel. Controlar, vigilar o supervisar a la administracin de alto nivel. Revisar y aprobar el uso de recursos. Cuidar los intereses de los accionistas. Papel de la junta directiva: 1. Vigilar: est al tanto de lo que ocurre dentro y fuera de la corporacin, por lo que debe dirigir la atencin a cuestiones que se hubiesen pasado por alto. 2. Evaluar e influir: debe examinar las propuestas, decisiones y acciones de la administracin, las aprueba o no, aconseja y sugiere y propone alternativas. 3. Iniciar y determinar: debe definir la misin y determinar las opciones estratgicas para su adm. Directores Internos: directores administrativos, funcionarios o ejecutivos de la empresa. Directores Externo: directores no administrativos, ejecutivos de otras empresas.

Teora de la Agencia: Sostiene que los problemas surgen en las corporaciones porque los agentes (adm. de alto nivel) no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones a menos que posea una cantidad importante de acciones de la corporacin. Concuerda con contratar miembros externos e independientes. Teora del Servidor: Sostiene que los ejecutivos tienden a sentirse ms motivados a actuar a favor de los intereses de la corporacin que la de sus propios intereses. Concuerda con tener miembros internos. Directores afiliados: no son realmente empleado de la corporacin, pero realizan el trabajo legal o de seguros para la empresa o son proveedores importantes. Directores generales jubilados: lderes pasados de una empresa que permanece en la junta directiva despus de su jubilacin. Directores familiares: miembros de la junta directiva que son familiares del fundador y poseen grandes bloques de acciones. Codeterminacin: inclusin de los trabajadores de una corporacin en su junta directiva. Directorio entrelazado: condicin que ocurre cuando 2 empresas comparten un director o cuando un ejecutivo de una empresa forma parte de la junta directiva de una 2 empresa. Junta directiva escalonada: junta en que los directores sirven por periodos mayores a 1 ao, de tal manera que solo una parte de la junta es votada en las elecciones de cada ao. Un buen director: Estar dispuesto a desafiar a la administracin cuando sea necesario (95%) Poseer habilidades especiales para la empresa (67%) Estar disponible fuera de las reuniones para aconsejar a la administracin (57%) Tener capacidad para manejar asuntos de negocios globales (41%) Entender las tecnologas y los procesos clave de la empresa (39%) Contar con contactos externos potencialmente valiosos para la empresa (33%) Poseer conocimientos detallados de la industria de la empresa (31%) Tener mucha visibilidad en su campo (31%) Ser hbil para representar a la empresa ante las partes interesadas (18%) Lderes transformacionales: producen cambio y movimiento en la organizacin al proporcionar una visin para lograr ese cambio. Tres caractersticas clave: El Dir. Gral. Articula una visin estratgica para la corporacin. El Dir. Gral. Representa un papel que los dems siguen y con el cual se identifican. El Dir. Gral. Comunica estndares de rdtos. Altos y tambin muestra confianza en las habilidades de los seguidores para cumplir con estos estndares. Ley Sarbanes-Oxley (2002): estimula y formaliza una mayor independencia y supervisin de las juntas directivas.

Captulo 3: tica y responsabilidad social en la administracin estratgica.Friedman: argumenta contra el concepto de responsabilidad social y urge a regresar a una economa mundial liberal con un mnimo de regulaciones gubernamentales. Meta principal de la empresa es maximizar las utilidades. Carroll: afirma que los administradores tienen 4 responsabilidades: Econmicas: que se deben cumplir. Producir bienes y servicios de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas. Legales: que se tienen que cumplir. Se deben obedecer. ticas: que se deberan cumplir. Seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento de la sociedad. Discrecionales: que se podran cumplir. Obligaciones meramente voluntarias que asume una corporacin. Capital social: buena voluntad de las partes interesadas que se puede usar para obtener VC. Partes interesadas corporativas: grupos que afectan o son afectadas por el logro de los objetivos de una empresa. Anlisis de las partes interesadas: identificacin y evaluacin de las partes interesadas corporativas. Partes interesadas Primarias: grupo de gran prioridad que influye o recibe la influencia del logro de los objetivos de una empresa. Partes interesadas Secundarias: grupos de menor prioridad que influyen o reciben la influencia del logro de los objetivos de una empresa. Relativismo moral: sostiene que la moralidad es relativa a ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningn mtodo para determinar si una decisin es mejor que otra. Niveles de desarrollo moral de Kohlberg:

Nivel preconvencional: inters del yo. Nios pequeos evalan los comportamientos en sus intereses personales para evitar castigo o intercambiar favores. Nivel convencional: considera las leyes y normas sociales. Acciones se justifican por medio de un cdigo de conducta externo. Nivel post convencional: apego de la persona a un cdigo moral interno. H mas all de normas o leyes para descubrir valores o principios universales. Cdigo de tica: especifica las expectativas que una organizacin tiene del comportamiento de sus empleados mientras estn en el trabajo. Directrices para el comportamiento tico: Enfoque utilitario: afirma que las acciones y los planes deben juzgarse por sus consecuencias. Utilidad: optimiza los beneficios de todas las partes interesadas?. Enfoque de los derechos individuales: los seres humanos poseen ciertos derechos fundamentales que se deben respetar en todas las decisiones. Derechos: respeta los derechos de todos los individuos involucrados? Enfoque de la justicia: los lderes deben ser equitativos, justos e imparciales en la distribucin de costos y beneficios a individuos y grupos. Justicia: es congruente con los cnones de justicia?

Captulo 4: Anlisis ambiental y anlisis industrial4.1 ANALISIS AMBIENTAL: Es la vigilancia, evaluacin, y difusin de informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporacin. A. Identificacin de variables externas: Para detectar factores estratgicos que puedan influir en el xito o fracaso. I. Ambiente Social: Fuerzas Econmicas: que regulan el intercambio de materiales, dinero, energa e informacin. Fuerzas Tecnolgicas: que generan inventos para solucionar problemas. F. Polticas y Legales: que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de proteccin. Fuerzas Socioculturales: que regulan los valores, las buenas costumbres y los hbitos de la sociedad. II. Ambiente de la Tarea: Incluye los elementos o grupos que influyen o reciben influencia directamente en la corporacin. (Gobiernos, comunidades locales, proveedores, competidores, empleados, sindicatos, grupos de inters especial y asociaciones comerciales). Comnmente es la Industria en la que opera. - El Anlisis de la Industria (Porter) es un examen minucioso de los factores claves que existen en el ambiente de tareas de una corporacin. Econmicas Tendencias del PIB Tasa de Inters Oferta Monetaria Tasas de Inflacin Tecnolgicas Inversin Gubernamental total en I y D. Inversin total de la Industria en I y D Enfoque de en esfuerzos tecnolgicos Proteccin de Patentes Polticas y Legales Regulaciones antimonopolio Leyes de proteccin ambiental Leyes fiscales Incentivos Especiales Leyes de Comercio Exterior Actitudes hacia las empresas extranjeras Leyes de Contratacin y promocin Estabilidad gubernamental Socioculturales Cambios del estilo de Vida Expectativas de Carrera Activismo de Consumidores Tasa de formacin de familias Tasa de crecimiento de la poblacin Distribucin de la poblacin por edades Movimientos regionales de la poblacin. Esperanzas de vida Tasa de Natalidad Planes de pensin Atencin Mdica Nivel Educativo

Niveles de Nuevos Productos Desempleo Controles de Nuevos Desarrollos en la Salarios y Precios transferencia de tecnologa del laboratorio al mercado Devaluacin y Mejoras de la productividad a Reevaluacin travs de la automatizacin. Disponibilidad y Costo de la Energa Ingreso disponible y discrecional Mercados de divisas Disponibilidad de Internet

Infraestructura de Regulacin del Telecomunicaciones outsourcing Actividad de Hackers Explotacin de Negocios informticos. en el extranjero *En ambientes dinmicos los Directores Generales exitosos prestan ms atencin al ambiente de la tarea. En ambientes Estables prestan ms atencin al ambiente Social. Amenaza nuevos participantes: Aportan nvas. capacidades a la industria, como rr. Importantes. Su amenaza depende de la presencia de barreras de entrada y de la reaccin que se espera de los competidores existentes. Posibles barreras son: Economas de escala, diferenciacin de productos (publicidad), requerimientos de K (inversin), costos de cambio (x altos costos) y accesos acanales de distribucin. Rivalidad entre empresas existentes: depende de la accin competitiva de c/u. se relaciona con: N de competidores, tasa crec. de la industria (al disminuir se inicia una guerra de precios), caract. del producto o ss. (nico o con caract. similares), monto de los CFijos (se ofrecen tarifas baratas cdo. no se llenan los asientos, guerra de precios), Altura de barreras de salid (evitan que una empresa salga de una industria, mas alta, mayor competitividad).

Amenaza de Productos o ss. Sustitutos: Aquel que parece ser diferente, pero satisface la misma necesidad que otro. Poder de Negociacin de los compradores: la afectan, a travs de la reduccin de precios, requerir mayor calidad o mas ss. Este grupo es mas poderoso s: adquiere gran # de producto o ss., tiene la posibilidad de integrarse hacia atrs fabricando el producto por si mismo, los proveedores alternos son numerosos, el producto adquirido representa un alto % de costos del comprador, el comprador obtiene pocos beneficios y es muy sensible a los costos y diferencias entre otros, el producto adquirido se puede sustituir con facilidad. Poder de Negociacin de los proveedores: Afectan la industria a travs de su capacidad parta aumentar los P y reducir la calidad y bs y ss. Es poderoso si: Alguna empresas dominan en la industria proveedora, el producto o ss. es nico o ha creado costos de cambio, los sustitutos no estn fcilmente disponibles, pueden integrarse hacia delante y competir directamente con sus clientes. Poder relativo de otras partes interesadas: estn en el ambiente de tareas. Algunos pueden ser los gobiernos, comunidades locales, acreedores, accionistas y complementadores (empresa cuyo producto funciona bien con el producto de otra empresa =llanta y automvil) Ej.: OMC, UE, TLCAN, ASEAN y el Mercosur. VIGILANCIA DEL AMBIENTE SOCIAL: Pases pueden compartir valores culturales similares pero tener enfoques muy distinto sobre el papel de las empresas en la sociedad. (China y Taiwn). Esta diferencia se traduce en regulaciones comerciales diferentes y dificulta la repatriacin de los beneficios, si la empresa tiene sucursales en pases distintos.

- Anlisis de las tendencias Sociales: Las grandes corporaciones clasifican en 4 reas el ambiente social, y centran el monitoreo en las tendencias que le importan a cada empresa en particular. Las tendencias Econmicas tienen producen un efecto evidente en la actividad empresarial. Los cambios tecnolgicos producen efecto en muchas industrias (aumentan la rapidez de produccin y distribucin, y mejoran el rendimiento). Desarrollos tecnolgicos innovadores que afectan significativamente a muchas industrias: 1. Dispositivos de informacin porttiles y conexiones de redes inalmbricas. 2. Celdas de combustible y fuentes de energa alternativas. 3. Agricultura de precisin. 4. Asistentes personales Virtuales. 5. Organismos modificados genticamente. 6. Robots mviles inteligentes. Las tendencias poltica y legal afectan el nivel de competencia de una industria y el posible xito de las estrategias. Las Tendencias Socioculturales que ms ha afectado por el lado de la demanda es el crecimiento demogrfico y el actual envejecimiento de la poblacin (nuevos productos ancianos adinerados). Las 8 tendencias socioculturales que estn transformando EEUU y el resto del mundo: 1. Aumento de la conciencia ambiental. 2. Conciencia creciente en la salud. 3. Expansin del mercado de adultos mayores. 5. Efecto del auge de la generacin Y (1978-94). Hoy 18-34 Y; 48-66 baby boomers. 6. Disminucin del mercado masivo. 7. Cambio de ritmo de vida y ubicacin. Telecomunicaciones 8. Cambio en la composicin familiar. 9. Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados. Econmicas Desarrollo Econmico Ingreso per capita Clima Tendencias del PIB Tecnolgicas Regulacin de las transferencias tecnolgicas Disponibilidad y costo de la energa. Disponibilidad de recursos naturales. Redes de Transporte Polticas y Legales Forma de Gobierno Ideologa Poltica Leyes Fiscales Estabilidad Gubernamental Socioculturales Costumbres, normas, valores Idiomas Demografa

Esperanza de Vida Polticas Monetarias y Nivel de Destreza de la Actitud gubernamental Instituciones Fiscales fuerza laboral hacia emp extranjeras. Sociales Niveles de Desempleo Proteccin de marcas y Leyes de propiedad Smbolos de patentes extranjera de activos. estatus Convertibilidad Disponibilidad de Internet Fuerza de grupos Estilo de Vida monetaria opositores Niveles Salariales Infraestructura de Leyes comerciales Creencias telecomunicaciones Religiosas

Naturaleza de la Tecnologa competencia informticos Participacin en asociaciones econmicas regionales (UE) Participacin en la Organizacin Mundial de comercio (OMC) Capacidad Outsorcing de

de

hackers Sentimiento proteccionista Poltica exterior

Actividades terroristas

Sistema Legal

Actitudes hacia extranjeros Nivel de Alfabetizacin Derechos Humanos /Ecologismo Explotacin Laboral Planes de pensin Atencin Medica

Aspectos Sociales Internacionales: Cada pas presenta un ambiente social nico. Los ambientes sociales internacionales varan tanto que el ambiente interno y el proceso de Adm. Estratgica de una corporacin deben ser muy flexible. Identificacin de mercados potenciales en pases en desarrollo: Para ingresar en manera oportuna en un mercado emergente se debe identificar el Punto desencadenante, que es el momento cuando suficientes personas tienen suficiente dinero para comprar lo que la empresa tiene para vender, antes de que se establezca la competencia. Esto se determina mediante la Paridad del Poder de Compra (PPP), el que ofrece un calculo de la riqueza material que un pas puede comprar (no la riqueza financiera (PIB)). Recurrentemente PPP>PIB. Creacin de un Sistema de Vigilancia: Internet permite vigilar todo el mundo. WebFountain (herramienta creada por IBM que analiza gran cantidad de datos de Internet, permite: 1.Ubicar publicidad negativa o el descontento de los inversionistas 2.Rastrear tendencias generales 3.Identificar amenazas competitivas emergentes 4.Aclarar las actitudes de los consumidores. VIGILANCIA DEL AMBIENTE DE TAREAS: Estos anlisis adquieren son informes individuales que elaboran las diversas personas en diferentes partes de la empresa. Despus todos se resumen y transmiten a la jerarqua corporativa para que la administracin de alto nivel los use en la toma de decisiones estratgicas. (Figura 4.1) B. Identificacin de los factores estratgicos externos: El origen de la VC reside en la capacidad para identificar y responder al cambio ambiental antes que la competencia (diferencias en capacidades de los administradores). No se pueden vigilar todos los factores externos, se debe decidir cuales son importantes. Los valores personales, experiencias funcionales de los administradores, y el xito de las estrategias actuales predisponen la percepcin de lo que es importante. La inclinacin por rechazar informacin desconocida y negativa se conoce como Miopa estratgica. Una manera de identificar y analizar los desarrollos del ambiente externo es la Matriz de Prioridad de Situaciones: 1.Identificar un numero de tendencias probables que surgen en el ambiente social y de tareas. 2. Evaluar la probabilidad de ocurrencia (baja-media-alta). 3. Intentar identificar el posible efecto de cada una de las tendencias. (Figura 4.2) Factores Estratgicos externos para una corporacin: son las tendencias ambientales clave que tienen la probabilidad media a alta de ocurrir con una posibilidad media a alta de producir un efecto en la corp. 4.2 ANALISIS DE LA INDUSTRIA (anlisis del ambiente de las tareas): -Industria: grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar. Enfoque Porter: Sostiene la Corp. se interesa ms por la intensidad de la competencia de la industria (fuerzas competitivas bsicas). El poder en conjunto de estas fuerzas determina el mximo potencial de beneficios de la industria, y este se mide en relacin con el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. 1. Amenaza de 2. Rivalidad entre 4. Poder de 5. Poder de Negociacin Nuevos Participantes empresas existentes Negociacin de los de los Proveedores compradores Depende de Barreras Nmero de Volumen de Compra. Cantidad de empresas de Entrada: Competidores dominantes. 1. Economas de Tasa de Crecimiento de Integracin Hacia Atrs Producto Irremplazable escala la Industria y competir. Costos de Cambio 2. Diferenciacin de Caractersticas del Cantidad de Facilidad de Disponibilidad Prodtos producto o servicio Proveedores de Sustitutos Alternativos. 3. Requerimientos de Monto de los costos fijos Costo de Cambio de Integracin hacia delante y Capital Proveedor. competir. 4. Costo de Cambio Capacidad (para crecer Sensibilidad Volumen de Compra de la y mantener los costos compradores al empresa. bajos) aumento de los Costos 5. Acceso a Canales - Altura de las barreras Importancia del 6. Poder relativo de otras de Distribucin de salida Producto en la calidad partes interesadas - Diversidad de los final o precio. Rivales Amenaza de 6. Desventaja de 3. Los diversos grupos de Costos (Independiente Productos o Servicios partes interesadas que estn Sustitutos de la Escala). presentes en el amb. de

Poltica Gubernamental Costos de Cambio (entre ms bajos ms fcil cambiarse)

tareas. Gobiernos, Comunidades locales, acreedores, accionistas y complementadores.

Evolucin de la Industria: 1. crecimiento (se observa generalmente una industria fragmentada, el cliente compra independiente del precio). 2. madurez (se denomina industria consolidada, los productos se convierten en mercancas, dominan algunas empresas grandes, luchan por diferenciar su producto, cliente aumenta su exigencia por mejor informacin). 3. declive: la tasa de crecimiento de ventas disminuye. Clasificacin de industrias internacionales: 1.Industrias Multinacionales: especificas de cada pas o grupo de pases, constituida por un conjunto de industrias esencialmente nacionales (venta detalle y seguros). CMN corporacin multinacional... 2. Industrias Globales: operan a nivel mundial. Y la multinacional solo hace pequeos ajustes de acuerdo a cada pas. Lo que determina que sea una u otra es: 1.Presin para coordinarse con las CMN que operan en esa industria. 2. Presin de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales. (Si 1 es fuerte y 2 es dbil la industria tendera a ser global).

Evaluacin del Riesgo Internacional: Entre los diversos sistemas existe el ndice de estabilidad de sistemas polticos, el ndice de riesgo del ambiente de negocios, el servicio de evaluacin nacional de Business International. Grupos Estratgicos: Es un conjunto de unidades de negocio o empresas que siguen estrategias semejantes con recurso similares. Los grupos estratgicos de una industria se pueden clasificar al trazar las posiciones de mercado de los competidores de la industria en una grafica bidimensional, mediante el empleo de dos variables estratgicas como ejes vertical y horizontal (figura 4.5) Tipos Estratgicos: es una categora de empresas basadas en una orientacin estratgica comn y una combinacin de estructura, cultura y procesos que concuerdan con esa estrategia. 1. Los Defensores: son empresas con lneas de producto limitadas que se centran en mejorar la eficiencia de sus operaciones existente. La orientacin hacia los costos les impide innovar. 2. Los prospectadores: son empresas con lneas de productos moderadamente amplias que se centran en la innovacin de productos y las oportunidades de mercado. La orientacin hacia las ventas los hace algo ineficientes, tiende a destacar la creatividad por sobre la eficiencia. 3. Los analizadores: son Corp. que operan por lo menos en dos reas diferentes de producto-mercado, una estable y otra variable. En una se destaca la eficiencia y en la otra la innovacin. 4. Los reactores: son Corp. que carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas a las presiones ambientales, a menudo ineficaces, tienden a ser cambios estratgicos graduales. Hipercompetencia: Cuando la frecuencia, la determinacin y la intensidad del movimiento dinmico de los participantes se aceleran para crear una condicin de desequilibrio y cambio constante. En estas industrias (computadoras) la VC proviene de un conocimiento actualizado de las tendencias ambientales y la actividad competitiva, y la disposicin a arriesgar una ventaja actual a cambio de una posible ventaja nueva. A. Uso de los factores de xito clave para crear la matriz industrial. Los factores de xito clave son las variables que afectan significativamente la posicin competitiva general de las empresas en una industria especfica. Varan en cada industria y son decisivos para determinar la capacidad de una empresa para tener xito (depende de caractersticas econmicas y tecnolgicas del sector). Matriz Industrial: Columna 1 (factores de xito clave) Columna 2 (Valor asignado del factor) Columna 3 (Calificaron de la empresa A) Columna 4 (calificacin Ponderada de la empresa A)despus con B despus sumas las ponderaciones y sacas la total. La calificacin ponderada total indica que tan bien responde cada empresa a los factores de xito clave actual y esperado del ambiente de la industria. Sntesis de factores externos (EFAS): Columnas: Factores externos (O y A entre 8 y 10), Valor (1 (mas importante) y 0 (no importante)), Calificacin (5.0 (sobresaliente) y 1,0 (malo)), Calificacin ponderada (valor * calificacin), Comentarios (explicar razonamiento usado en cada factor) y Calificaciones totales (suma de calificaciones ponderadas).

4.3 INTELIGENCIA COMPETITIVA: es un programa formal para recabar informacin sobre los competidores de una empresa. Denominada Inteligencia de negocios, es uno de los campos de mayor crecimiento de la Adm. Estratgica. Fuentes de Inteligencia Competitiva: La mayora de corporaciones recurre a organizaciones externas. Los estrategas emplean estos datos para detectar tendencias regionales y nacionales, y evaluar la participacin del mercado. La informacin sobre condiciones del mercado, regulaciones gubernamentales, competidores de la industria y nuevos productos. (Internet es el medio ms rpido para obtener informacin como vigilancia ambiental). 4.4 PREDICCION: Procesar los datos duros (intuicin y suerte). Los supuestos son peligroso. Tcnicas: Extrapolacin; Brainstorming; Opinin de Expertos; Tcnicas de Delphi (expertos independientes); Modelo estadstico (regresin). Elaboracin de escenarios. CAPITILO 5. ANALISIS INTERNO: ANALISIS ORGANIZACIONAL5.1 ENFOQUE BASADOS EN RECURSOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL. Se debe analizar internamente la corporacin (auditoria organizacional) con el fin de buscar los factores estratgicos internos: fortalezas y debilidades decisivas que determinaran si la empresa podr aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. A. Competencias centrales y distintivas: Los Recursos son los activos de una organizacin (fsicos (planta), humanos (empleados y sus capacidades y organizacionales (la cultura)). Las Capacidades se refieren a la capacidad de una organizacin de explotar sus recursos (capacidad de marketing, manufactura y administracin de RRHH). Una Competencia es la integracin nter-funcional y la coordinacin de las capacidades (competencia desarrollo nuevos productos). Una Competencia Central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, esta ampliamente diseminada en la corporacin y es algo que se puede hacer extremadamente bien (invertir continuamente) Cuando las competencias centrales son superiores a las de los competidores se denomina Competencia Distintiva. (Desarrollo directivo). Evaluacin de las competencias: Modelo VRIO (Barney): Valor (proporciona valor al cliente y VC); Rareza (cuenta con competidores?); Imitabilidad (ser costoso imitarla?); Organizacin (est la empresa organizada para explotar el recurso?) Es necesario evaluar la importancia de los recursos, capacidades y competencias, para saber si son factores estratgicos internos, es decir fortalezas y debilidades que determinaran el futuro. Esto se obtiene mediante comparacin: 1. El rendimiento pasado de la empresa. 2. Los competidores claves de la empresa. 3. La industria en general. (Entre ms diferente positivamente se debe considerar en las dediciones estratgicas como un factor). B. Uso de recursos para obtener una V Competitiva: Grant y su enfoque de 5 pasos, basado en recursos para el anlisis de la estrategia. : 1. Identificar y clasificar recursos de la empresa. 2. Combinar las fortalezas en capacidades especficas y competencias centrales. 3. Evaluar el potencial beneficio de estas. 4. Seleccionar la estrategia que mejor explote a estas. 5. Identificar e invertir en mejorar debilidades. Estas competencias provienen de: 1. Donacin de Activos (patente clave) 2. Adquirir de otra compaa 3. Compartir con otra unidad de Negocio socio de alianza. 4. Se puede crear y acumular cuidadosamente con el paso del tiempo. Clusters o Conglomerados: Concentraciones geogrficas de empresas e industrias, que en un intento por crear y mejorar su competencia central se ubican cerca de sus competidores. Las empresas dbiles buscan estos clusters y se integran sabiendo que ganaran mucho ms (conocimientos en tecnologa, RRHH, capacitacin, etc.) de lo que podran perder. C. Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja: Las caractersticas que determinan la durabilidad en el tiempo son: La durabilidad, que es la velocidad con la que se deprecian los recursos, capacidades y competencias centrales de una empresa. La Imitabilidad, que es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, capacidades y competencias centrales (ingeniera inversa es desarmar algo para copiarlo). Una competencia central se puede copiar ms fcilmente si tiene alta transparencia (la velocidad para entender la relacin recursos y capacidades), Capacidad de transferencia (capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades), replicabilidad (habilidad de los competidores para copiar recursos. Es ms fcil imitar un conocimiento explicito que uno tcito (no se comunica). Nivel de Sostenibilidad Alto (difcil de imitar) Bajo (fcil de imitar) Recursos de ciclo Lento Recursos de Ciclo Estndar Recursos de Ciclo Rpido -Fuertemente Protegidos -Fciles de Copiar -Produccin Masiva estandarizada. -Patentes, marcas registradas (Gillett: -Economas de Escala -Dirigidos por Ideas (Sony: Walkman) Sensor) -Procesos Complicados (Chrysler: Minivan) 5.2 MODELOS DE NEGOCIO: Es el mtodo que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las caractersticas estructurales y operativas clave de una empresa. Esta integrado por 5 elementos: 1. A quien sirve, 2. que proporciona, 3. Como gana dinero, 4. Como se diferencia y sostiene una ventaja competitiva, 5. Como proporciona su producto o servicio. Algunos Modelos de Negocio (el ms simple implica que los ingresos por la venta de un bien debe superar a los costos y gastos): 1. Modelo de soluciones para clientes (venta de destrezas para mejorar las operaciones IBM), 2. Sistema de Pirmide de Beneficios (ofrecer lnea completa de un producto para que el cliente escale de productos de menor a mayor precio GM), 3. Sistema de multicomponentes/ modelo de base instalada (el producto es un sistema en el que un componente genera la mayor cantidad de beneficio Gillette y HP), 3. Modelo Publicitario (ofrece el producto bsico gratis para hacer publicidad), 4. M. tablero de Control (la empresa es intermediaria entre muchos compradores y vendedores), 5. Modelo de Tiempo (ser pionero en comercializar innovacin Sony), 6. Modelo de eficiencia (espera que el producto se estandariza y entra al mercado con un precio bajo pero masivo Dell), 7. Modelo de xito (producto clave, alta inversin en algunos productos), 8. M. Multiplicador de Beneficio (un producto que no necesariamente genere dinero, pero si genere mas productos rentables Walt Disney), 9. Modelo emprendedor (ofrecer productos o serv. especializados para nichos donde no vale la pena grandes competidores, pero con posibilidad de crecimiento rpido Tabernas cerveceras), 10. M. estndar de facto (ofrece productos gratis o a un precio muy bajo para saturar el mercado y convertirse en el estndar del mercado. Explorer gratis en Windows). 5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: Es una serie de actividades relacionadas que crean valor. (Materia prima/Manufactura prima/Fabricacin/Ensamblaje/Distribuidor/Vendedor). A. Anlisis de la cadena de valor industrial: Industria se divide en 2 segmentos: ascendentes (hacia los distribuidores) y descendentes (hacia la materia prima). Pero siempre tiene un rea de mayor destreza y capacidades (competencias centrales) llamado Centro de Gravedad. (Materias Primas->Manufactura Primaria->Fabricacin->ensamblaje->Distribuidor->Vendedor)

B. Anlisis de la cadena de valor corporativo. Cada corp. Tiene su propia cadena de valor interna. Segn Porter: Las actividades primarias comienzan con la logstica de entrada (manejo y almacenamiento de m.p.), pasan por un proceso de operaciones (se fabrica el producto), y luego la logstica de salida (almacenamiento y distribucin), el MKT y las ventas, y finalmente el servicio (instalacin, reparacin, venta de repuestos). Tres pasos para analizar la cadena: 1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las diversas actividades que participan en la fabricacin del producto o servicio. 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor, 3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de productos o unidades de negocio. 5.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES FUNCIONALES A. Estructura organizacional bsica. 1. Estructura simple: no tiene categoras funcionales ni de productos (pequeas empresa emprendedoras), empleados saben hacer de todo. 2. E. Funcional: adecuada para una empresa mediana con varias lneas de productos que opera en una industria, empleados especialistas en manufactura, mkt, finanzas. 3. E. Divisional: es adecuada para una corporacin grande con muchas lneas de productos que opera en varias industrias relacionadas, especialistas funcionales por producto o mercado. 4. Unidades Estratgicas de Negocio (UEN): Modificacin de la divisional. Son divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos independientes. Cada UEN debe tener 1. Misin nica, 2. Competidores Identificables, 3. Enfoque externo hacia el mercado, 4. Control de sus funciones empresariales. La idea es descentralizar. 5. E. de Conglomerado: Es adecuada para una corp. grande con muchas lneas de productos en varias industrias no relacionadas. Es un conjunto de empresas legalmente independiente (subsidiarias) que operan bajo un paragua corporativo. Controladas por las juntas directivas. B. Cultura Corporativa (manera empresarial): Conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de la corporacin aprenden y comparten: Cumple las funciones: 1. Transmite sentido de identidad a los empleados. 2. Ayuda a generar compromiso. 3. Aumenta la estabilidad de la

organizacin. 4. Sirve como marco de referencia para entender las actividades organizacionales y gua el comportamiento. La intensidad cultural es el grado en que los miembros aceptan las normas y valores. La integracin cultural es el grado en que las unidades de una organizacin comparten una cultura comn (amplitud de la cultura). C. Aspectos Estratgicos de MKT. 1. Posicin y Segmentacin del Mercado, 2. Mezcla de MKT, 3.Ciclo de Vida del Producto, 4.Reputacin de Marca y corporativa D. Aspecto Estratgico Financieros 1. Apalancamiento Financiero (crdito para que mi retorno sea mayor), 2. Presupuesto de Capital E. Aspectos Estratgicos de I y D 1. Intensidad de I y D, competencia y transferencia tecnolgica (laboratorios bien equipados), 2. Mezcla de I y D (la I y D de producto se centra en el MKT y mejoramiento del producto, la I y D de procesos se centra en el control de calidad y el desarrollo diseo y equipo de produccin mejorado), 3. Efecto de Discontinuidad Tecnolgica. F. Aspectos Estratgicos de las Operaciones 1. Curvas de Experiencia, 2. Manufactura Flexible para personalizacin masiva (artos productos en lotes pequeos (Personalizacin Masiva). Las economas de alcance (pequeas cantidades) superan a las economas de escala. G. Aspectos Estratgicos de la administracin de RRHH (ARH) 1. Aumento del uso de equipos (autnomos, inter-funcionales, ingeniera concurrente (derribar muros), equipos virtuales, estos ltimos son impulsados por tendencias: 1.Estructuras ms planas, 2. Ambientes difciles, 3. Aumento de la autonoma y participacin de los empleados, 4. Mayores necesidades de conocimiento, 5. Aumento de la globalizacin del comercio y la actividad corp.), 2. Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales, 3. Calidad de vida laboral y diversidad humana. H. Aspectos Estratgicos de de la tecnologa y los sistemas de informacin 1. Efecto en el rendimiento (intranet, extranet (proveedores y clientes)), 2. Administracin de la cadena de suministro (aplicacin de redes para suministrar materias primas, manufacturar, almacenar, distribuir: sistemas de informacin). **Sntesis de factores internos (ver tabla ifas: modelo VRIO)

CAPITULO 6: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: ANALISIS DE LA SITUACION Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL.Anlisis de situacin: (anlisis FODA) - Formulacin de la estrategia (planeacin estratgica o a LP) Misin, objetivos, estrategias y polticas de la corporacin. - Encontrar concordancia estratgica entre las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas - FODA: permite identificar competencias distintivas de una corporacin (capacidades y recursos especficos que se tiene y la mejor forma de utilizarlos); Identifica las oportunidades que no se pueden aprovechar por la falta de recursos adecuados. - Las 5 herramientas y tcnicas ms usadas: 1-. Anlisis de supuestos de hoja de clculo 2-. Anlisis de factores de xitos claves o crticos 3-. Anlisis de financieros de competidores 4-. Anlisis FODA 5-. Anlisis de capacidades fundamentales. - la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida por la capacidad. Una oportunidad por s misma no tiene valor real a menos que una E tenga la capacidad (recursos) de aprovecharla. -Este enfoque slo considera las oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por s misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no es garanta de que sea una ventaja competitiva. - FODA til para un enfoque amplio de la estrategia. Alternativa estratgica = O/(F-D) - Crticas al FODA: - Genera largas listas no utiliza valores para priorizar utiliza palabras y frases ambiguas un mismo factor puede estar en dos categoras no existe la obligacin de verificar datos o anlisis requiere slo un nivel de anlisis no existe una lgica con la implementacin de la estrategia. * Creacin de una matriz del resumen del anlisis de factores estratgicos - IFAS (Internos) y EFAS (Externos) SFAS se desarrollan para mejorar las crticas al FODA. Juntas, es una poderosa herramienta para el anlisis estratgico. - Se requiere de un decidor que resuma las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en menos de 10 factores estratgicos. Para esto se realiza una revisin y modificacin del valor dado a cada factor. Estos ltimos reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del xito futuro de la empresa. Slo los valores ms altos parecen en la matriz SFAS, reflejando los factores estratgicos ms importantes externos e internos de la empresa. * Hallazgo de un nicho propicio - El resultado del anlisis estratgico es identificar nichos donde la organizacin puedo usar sus competencias centrales para aprovechar una oportunidad. - nicho es la necesidad de un mercado que no esta satisfecha. Ventaja estratgica es lo que siempre busca una administracin tener una oportunidad nica en un mercado. Revisin de misin y objetivos - Se debe hacer una revisin de misin y objetivos antes de crear y evaluar estrategias alternativas. Esto se debe a que una misin inadecuada (muy amplia o estrecha) puede influir en los rendimientos. Una misin poco clara hace que la administracin tenga una idea poco clara de la direccin que se desea. - Los objetivos y estrategias pueden entrar en conflicto entre s ya que las divisiones pueden entrar a competir entre ellas en perjuicio de la corporacin. Tambin pueden estar orientados metas operativas a corto plazo o ser muy generales. Puede haber una brecha entre los objetivos y lo que realmente se ha logrado. Creacin de estrategias alternativas por medio de la matriz FODA F. Externos / F. Internos Fortalezas Debilidades Oportunidades (5-10) Estrategias que usen fortalezas para Estrategias que aprovechen las oportunidades para aprovechar las oportunidades (FO) superar las debilidades (DO) Amenazas Estrategias que utilizan las fortalezas para Estrategias que minimicen las debilidades y eliminen las evitar amenazas (FA) amenazas (DA) Estrategia de negocios - se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de productos o servicios de una E en una industria o segmento del M donde la E se encuentra. - puede tener dos orientaciones: - estrategia de negocio competitiva (luchas contra todos para lograr una ventaja) Estrategia de cooperacin (conjunto de E que trabajan para ganar una ventaja contra otros competidores). - Estrategia corporativa: en que industria debe estar? Estrategia de negocio: como las E deben competir o cooperar en cada industria? I Estrategias competitivas de Porter - propone 2 estrategias competitivas genricas para superar a otras corporaciones: Menos costo y diferenciacin. - propone que las ventajas competitivas de una empresa esta determinado por el ambiente competitivo en que se encuentra. - antes de implementar alguna estrategia debe elegir los productos que fabricara, canales de distribucin, tipos de compradores, rea geogrfica y competidores. Elegir un mercado amplio o reducido. Esto genera 4 variantes.

1-. Liderar por costos (m extenso): genera un defensa contra sus rivales, su gran participacin de m hace ganar poder de negociacin con los proveedores, tambin sirve como barrera de entrada (menor que la de diferenciacin). 2-. Diferenciacin: (m extenso): producto nico que crea lealtad de marca que sirve como una gran barrera de entrada. 3-. Enfoque en costos: (m reducido): Mantiene costos bajos en un m e iguala la calidad de las marcas reconocidas. Elimina publicidad y promocin. 4-. Enfoque de diferenciacin: (m reducido): esfuerzo en satisfacer con mas eficiencia las necesidades especiales de los consumidores. * Riesgos de las estrategias competitivas genricas - Riesgo del liderazgo en costos: Competidores imitan, tecnologa cambiante, la proximidad en la diferenciacin se pierde. (En segmentos se puede lograr disminuir an ms los costos.) - Riesgo de la diferenciacin: Competidores imitan, proximidad de costos se pierde. (Se logra una mayor diferenciacin en segmentos) - Riesgos del enfoque: La estrategia es imitable, el segmento pierde atractivo estructuralmente (estructura se deteriora y demanda desaparece), las diferencias entre segmentos se reducen, aumentan las ventajas de una lnea amplia (E que siguen la estrategia de enfoque subsegmentan la industria). *Aspectos de las estrategias competitivas - es difcil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y objetivo amplio. Si lo hace sufre estancamiento en el m competitivo, sin tener una ventaja competitiva y se condena a un rendimiento bajo el promedio. - Porter afirma que slo se debe elegir una estrategia competitiva. Pero gracias a avances tecnolgicos, una E puede disear calidad en un producto y tener alta participacin de mercado. (Porter sostiene que es temporal) - Las 8 dimensiones de la calidad: desempeo, caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, esttica, calidad percibida.

- La mayora de los proyectos siguen una estrategia de enfoque. Diversifican su producto en calidad y servicio. *Estructuras de la industria y Estrategia competitiva. - Industria fragmentada: muchas pequeas y medianas E compiten en segmentos pequeos. Predomina estrategia de enfoque. Productos en etapas iniciales de su ciclo de vida. Barreras de entrada bajas. - Industria consolidada: industria ms madura y supera la fragmentacin. Es dominada por algunas grandes E. normas de calidad y caract. mnimas de sus productos. Ms atencin al costo y servicio. Crecimiento ms lento. La IyD se centra en el mejoramiento de procesos. Aumenta calidad y reducen costos. - Consolidacin estratgica: forma ms eficiente de consolidar una industria fragmentada. Ayuda el mercado de capitales de riesgo. Un empresario adquiere cientos de pequeas E administradas por sus propietarios. Surge una E ms grande que genera economas de escala, aplica mejor marketing y operaciones. (Distinto de fusin y adquisicin) *Hipercompetencia - cada vez ms difcil sostener una VC durante mucho tiempo. La estabilidad del m esta amenazada por ciclos de vida de productos ms cortos, nuevas tecnologas, entrada de nuevos competidores, reposicionamiento de competidores. - es necesario trabajar constantemente su VC. No es suficiente competir reduciendo costos (porque los competidores tambin lo hacen). - es necesario adems agregar valor a sus productos o servicios que proporcionan. - industrias en hipercompetitividad pasan por etapas cada vez mayores de competencia: 1 compiten por costo y calidad, 2 los competidores se desplazan a mercados no aprovechados, 3 se levantan barreras de entrada (economas de escala, alianzas estratgicas y acuerdos de distribucin). 4 empresas consolidadas atacan y destruyen las fortalezas de las primeras E. - La nica forma que una E que opera en estas industrias dinmicas pueda tener una VC sostenible, es a travs de una serie continua de mltiples iniciativas de CP que tiene como objetivo reemplazar los productos exitosos actuales antes que los competidores. El problema de esto es sobreestimar la importancia de los objetivos a corto plazo y olvidarse de los objetivos de LP que entregan la verdadera VC sostenible. * Tctica competitiva: Plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondr accin. Son de alcance ms resumido y duracin ms corta que las estrategias. (Enlace entre formulacin e implementacin de la estrategia) - Tctica de tiempo: (cuando competir): La empresa pionera asume el liderazgo de costos y obtiene temporalmente altos beneficios. Asegura a los clientes. La desventaja es que los ltimos entrantes imitan a las pioneras en lo tecnolgico y tienen menores riesgos. - Tctica de ubicacin (donde competir): - tcticas ofensivas: se lleva a cabo en la ubicacin del m de un competidor establecido. Mtodos: Asalto frontal, maniobra de flanqueo (PUNTOS DEBILES), ataque de evasin (PRODUCTO OBSOLETO), ataque envolvente (TODAS DIMESIONES), guerra de guerrillas (PEQUEOS E INTERMITENTS). - tcticas defensivas: se aplica en la propia posicin de mercado actual de las E como una defensa contra posibles ataques. Mtodos: - Levantar barreras de entrada (firmar contratos de exclusividad con distribuidores y proveedores, incrementar economas a escala y tecnologa patentada). - Aumentar la represalia esperada y Disminuir el incentivo para el ataque. II. Estrategia de cooperacin (conjunto de E que se unen para lograr una VC en la industria) * Colusin: cooperacin activa de empresas para reducir produccin y aumentar precios. Ilegal. - tiene posibilidades de xitos si: - n pequeo de competidores identificables costos similares - ventas frecuentes en pequeas cantidades. una E lder en precios culturas comunes elevadas barreras de entrada. *Alianzas estratgicas: asociacin de dos o ms corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicos en beneficio mutuo. Se realizan estas alianzas porque: 1-. Se obtiene capacidad tecnolgica y de manufactura 2-. Lograr acceso a mercados especficos 3-. Reducir riesgo financiero 4-. Reducir riesgo poltico 5-. Adquirir nuevas capacidades. - segn el grado de la alianza estas pueden ser: - empresas conjuntas (objetivo: crear una entidad empresarial independiente); - Acuerdos de licencia (contrato de derecho para producir o vender un producto en otro pas); - Asociacin de la cadena de valor (alianza slida y cercana donde se establece acuerdo a LP con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua). Empresas conjuntas (joint venture): entidad empresarial independiente creada por dos o ms empresas en una alianza estratgica a corto plazo con un fin especfico. Acuerdos de licencia: acuerdo en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro pas o mercado para producir y/o vender un producto de marca. Asociacin en la cadena de valor: es una alianza slida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a LP con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

CAPITULO 7: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA CORPORATIVA.- Forma para que una E crezca si su negocio principal esta en un proceso de maduracin: 1 salir de los lmites del negocio principal hacia negocios adyacentes. 2 superar al rival por medio del desarrollo de una formula para expandir esos lmites de manera previsible y repetible. * Estrategia corporativa: - establece principalmente la direccin de una E en general y la administracin de su cartera de negocios o productos. - Estrategia direccional (hacia el crecimiento, estabilidad o reduccin) Estrategia de cartera (orientada a m que compiten por medio de productos y unidades de negocio) Estrategia de sombrilla o parentig (coordinar actividades, transferir recursos entre las lneas de productos). - Las oficinas centrales hacen de padre organizacional ya que deben manejar diversos productos y lneas de negocios (hijos). Cada lnea de negocio posee su propia estrategia competitiva o de cooperacin para obtener una VC en el mercado. La corporacin debe coordinar todas estas estrategias empresariales de tal manera que la corporacin general tenga xito como familia. - la estrategia corporativa incluye decisiones sobre flujo de recursos financieros y otro tipo hacia y desde las lneas de produccin y unidades de negocio. La empresa transfiere destrezas y capacidades desarrolladas en una unidad a otra que necesite esos recursos, produciendo una sinergia. 1 * Estrategia Direccional: - tres orientaciones generales: - Estrategia de crecimiento (expandir actividades) Estrategia de estabilidad (no realizar cambios) E. de reduccin. Estrategia de crecimiento: Crecer para sobrevivir. Implica aumentar ventas y aprovechar curva de experiencia para reducir costos por unidad. - muy importante poder reducir costos desarrollando economas de escala para sobrevivir en una guerra de precios por aumentar la participacin en el mercado. - puede crecer por medio de fusiones (transacciones de valores entre corporaciones donde solo sobrevive una de ellas); adquisiciones (compra de una empresa totalmente); y alianzas estratgicas (asociacin entre corporaciones con el propsito de lograr objetivos estratgicos importantes que sean de beneficio mutuo) - Es una estrategia atractiva porque: puede enmascarar los errores de una empresa. Con el flujo creciente de ingresos hacia una corporacin altamente apalancada puede generar gran cantidad de desperdicio organizacional (recursos no utilizados) que son usados en resolver problemas rpidamente. Proporciona enormes reservas para cambiar la direccin en caso de cometer un error estratgico, aumenta poder de negociacin.

* Dos tipos de estrategia de crecimiento: 1. Concentracin (crecimiento vertical o horizontal) y diversificacin. - Crecimiento vertical: control de una funcin que previamente lo proporcionaba un proveedor o distribuidor. E crece mediante la fabricacin de sus propios suministros. Esto se hace para reducir costos, control sobre los recursos limitados, garantizar calidad (puede ser internamente o por adquisiciones) - conduce a una integracin vertical: manejar distintos sitios en la cadena de valor de una industria. (hacia atrs o adelante) para obtener una mayor VC. - puede reducir la flexibilidad. crea una gran barrera de salida por sus costosos activos. la integracin vertical es conveniente solo si los costos de transaccin de los recursos son ms elevados que los costos de transaccin interno (burocratizacin). - Crecimiento horizontal: se logra mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o aumento de la gama de productos y servicios que se ofrecen actualmente. Se expande en mismo punto de la cadena de valor de la industria (integracin horizontal). Lo puede hacer internamente o externamente mediante adquisiciones o alianzas estratgicas. - La integracin horizontal varia desde propiedad parcial a contratos a LP. 2. Diversificacin: se debe hacer cuando la industria es madura y consolidada, por lo que no puede crecer por concentracin. - Dos estrategias: Diversificacin concntrica (relacionado) y de conglomerado (no relacionado). - Diversificacin concntrica: apropiada cuando posee una fuerte posicin competitiva, pero la el atractivo de la industria es bajo. Utilizar las mismas fortalezas como un medio de diversificacin. Intenta garantizar el encaje estratgico en una nueva industria haciendo uso de sus conocimientos. - orientada hacia la produccin de sinergia (tecnologa similar, clientes parecidos, misma distribucin, etc.) - Diversificacin de conglomerado: cuando la administracin nota que la industria actual es poco atractiva y que la E carece de capacidades sobresalientes que pueda transferir fcilmente a productos relacionados de otras industrias. Es decir, diversificar en una industria no relacionada con la actual. - se mantiene un hilo comn a travs de la organizacin, se reduce el riesgo y se interesa ms el flujo de efectivo.

- orientada hacia los valores ms que en la sinergia. * Opciones de entrada internacional: -Exportacin (minimiza riesgo); Licencias (Contrato para producir en otro pas bajo una marca reconocida y no posee los recursos para entrar a dicho pas por si misma.); Franquicia (contrato para abrir tienda al detalle a travs del uso de nombre y sist. Operativo); Empresas conjuntas (entre corporacin extranjera y nacional, la ms utilizada para entrar a un pas); adquisiciones, desarrollo de nuevos proyectos, produccin compartida, operaciones llave en mano, concepto BOT (construir-operar-transferir) y contratos administrativos * Controversias: xito crecimiento vertical>crecimiento horizontal>diversificacin concntrica>diversificacin de conglomerado. - Empresas que crecen por medio de adquisiciones no tienen un rendimiento financiero tan bueno como el de las empresas que crecen a travs de medios internos. un motivo de mal rendimiento puede ser que las E adquirientes tienden a invertir menos en I y D y alto precio de la adquisicin. Estrategia de estabilidad: continuar con sus actividades corrientes, adecuada para un ambiente razonablemente previsible, tiles a corto plazo. - Estrategia de pausa y proceder con cautela (descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reduccin) Estrategia sin cambio Estrategia de beneficio (Actuar a CP, respuestas pasivas y egostas). Estrategia de reduccin: cuando se tiene una posicin dbil de alguna o todas sus lneas de producto, malos rendimientos. Intento de eliminar las debilidades que hunden a la empresa. - Estrategia de cambio (mejorar eficiencia operativa, reducir costos y gastos y ventas de activos); dos etapas: contraccin (detener el sangrado) y consolidacin (estabilizacin) Estrategia de empresa cautiva (renunciar a la independencia a cambio de seguridad) Estrategia de venta total y desinversin (vender todo o vender alguna lnea de negocio) Estrategia de quiebra y liquidacin (entregar a tribunales o terminar la E). 2 * Estrategia de cartera: Se utiliza cuando la administracin considera sus lneas de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones de la que se espera un beneficio rentable. Las lneas de producto y unidades de negocio forman una cartera de inversiones del cual se espera un retorno. No responde qu a que industrias debe entrar una corporacin o como puede lograr sinergia, sino que tiende ver los asuntos desde un punto de vista financiero. - Dos enfoques de cartera: - Matriz BCG de crecimiento y participacin y la pantalla de negocios de GE. - Matriz BCG de crecimiento y participacin: las lneas de producto o unidades de negocio se registran en la matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento de la industria (tasa crecimiento de negocio %) donde compita y su participacin relativa en el mercado (posicin competitiva relativa). - la matriz se divide en productos estrellas, vacas, signos de interrogacin y perros. ?: Productos nvos con potencial de xito, pero necesitan mucho $ para su dess. Estrellas: Lideres de M que se encuentran normalmente en el nivel max de su ciclo de vida y tienen capacidad para generar suficiente $ para mantener su alta participacin. de m. V. L: Generan mucho mas $ del que se requiere para mantener su participacin. de M. En esta etapa de declive de su ciclo de vida, estos productos son ordeados para obtener el $ que se invertir en nvos ?. Perros: Tienen una baja part. de m y carecen del potencial para generar mucho $.

- Limitaciones: Cuatro categoras es demasiado simplista la relacin entre participacin m y rentabilidad es cuestionable. (baja participacin tambin pueden ser rentables) Las lneas de productos o unidades de negocios solo se comparan con un competidor la participacin de m es slo un aspecto de la posicin competitiva general. - Pantalla de negocios de GE: Incluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a LP y la fortaleza de negocio/posicin competitiva. - incluye: - atractivo de la industria, tasa de crecimiento del m, la tasa de rentabilidad, el tamao y practicas de precios, oportunidades y amenazas. 3 * Parentig corporativo (sombrilla): visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor y generar sinergias entre las unidades de negocio y lneas de productos. Genera una estrategia corporativa concentrndose en las competencias centrales de la corporacin y el valor creado a partir de la relacin de ella y sus negocios. Si existe un buen encaje entre las destrezas y recursos de la corporacin y las necesidades y oportunidades de las unidades de negocio, es probable que la corporacin cree valor, sino destruye valor. - este enfoque es til no slo para decidir que negocios se deben adquirir, sino que tambin para elegir la manera de administrar mejor cada unidad de negocio. - Desarrollo de una estrategia de parenting corporativo: 3 pasos analticos: 1-. Examinar factores estratgicos de cada unidad de negocio (establecer centros de excelencias: una unidad organizacional que integra una seria de capacidades que ha sido reconocida explcitamente por la E como fuente importante de creacin de valor, con la intencin de que estas capacidades se ejerzan hacia otras partes de la E. 2 -. Examinar cada unidad de negocio con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar (economa de alcance mediante la combinacin de sus capacidades) 3-. Analizar qu tan bien encaja la corporacin con la unidad de negocio (estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y capacidades. - Estrategia horizontal: estrategia corporativa que trasciende las fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a travs de ellas y mejorar la posicin competitiva de una o ms unidades de negocios.- Competencia multipunto: grandes corporaciones multinegocios compiten con otros similares en varios mercados.

Capitulo 8: Formulacin de la estrategia: estrategia funcional y opcin estratgica.8.1 Estrategia Funcional: Es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los RR. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio. La orientacin de una estrategia funcional la dicta la estrategia de unidad de negocio principal. - Estrategia de MKT: Se concentra en el precio de un producto. Por medio del uso de una: -Estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede: 1.Capturar una mayor parte de M existente para los productos actuales a travs de la saturacin y penetracin de mercado. 2.Desarrollar nuevos M para productos actuales. -Estrategia de desarrollo de productos: una empresa o UN puede: 1.Desarrollar nuevos productos para mercado existentes. 2.Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. El uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se denomina extensin de lnea. -Estrategias de Empuje y Atraccin: Para efectos de publicidad y promocin. 1.E. de Empuje orienta a invertir gran cantidad de dinero en promociones comerciales para ganar o conservar un espacio de estante en tiendas de detalle (ofertas, descuentos, bonos) con e fin de empujar el producto por la cadena de distribucin. 2.E. de Atraccin es en la que la publicidad arrastra los productos a travs de los canales de distribucin. Invierte ms dinero en publicidad de consumo diseada para crear conocimiento de marca, para que los compradores pregunten por los productos. - Estrategias de Distribucin (cantidad de canales) y Precios. E. de precios: 1.Precio Premium: para empresas pioneras en nuevos productos, precio alto mientras el producto es novedoso y los competidores escasos (mximo beneficio). 2.Precios de introduccin intenta acelerar el desarrollo de mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar participacin de mercado con un precio bajo y despus dominar la industria. 3.Precios Dinmicos: El uso de internet para vender productos a los consumidores directamente permite usar precios dinmicos, una prctica en la los precios varan frecuentemente con base a la demanda, el segmento de mercado y las disponibilidad de productos.

- Estrategia Financiera: Examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de accin financiera (VC). Es un aspecto clave encontrar el equilibrio entre lograr la razn de apalancamiento deseada y depender del financiamiento interno a LP a travs del flujo de efectivo. La investigacin indica que niveles ms altos de deuda: desalientan la toma de control por otras empresas (menos atractiva), mejoran la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administracin a centrarse en los negocios clave. Estrategias financieras: - Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transaccin financiada principalmente con deuda. La deuda se paga con el dinero que generan las operaciones. - Reduccin de acciones en circulacin: Es una forma de aumentar el precio de la accin de la empresa, reduciendo las acciones y aumentando en proporcin inversa el valor de esta (valor total se mantiene constante). Empresas que han aplicado esta estrategia no han tenido buenos resultados en el mediano plazo (ms bajos). - Accin de Rastreo: Es un tipo de accin comn que se relaciona con un aparte de los negocios de una corporacin. Subsidiar una unidad de alto crecimiento mediante la generacin y compra interna de acciones de parte de las otras unidades, para no vender el negocio. Permite mantener el control si dinero externo. - Estrategia de I y D: Se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos. Aborda la mezcla adecuada de I y D (bsica, de productos, de procesos) y la pregunta de cmo tener acceso a nueva tecnologa, ya sea por desarrollo interno, de la adquisicin externa o de alianzas estratgicas: 1.Lder en Tecnologa: ser pionero en una innovacin. 2.Seguidor en Tecnologa: un imitador de los productos de los competidores. Estrategia de I y D, y VC. Ventaja de costos Liderazgo tecnolgico Pionera en el diseo de produccin a menor costo. Ser la primera en la parte ms baja de la curva de Seguidor en tecnologa Reducir los costos del producto o de las actividades de valor, aprendiendo de la experiencia del lder.

aprendizaje. Evitar los costos de I y D por medio de la imitacin. Crear formas de bajo costo para realizar actividades de valor. Diferenciacin Pionera en un producto nico que aumenta el valor para Adaptar el producto o sistemas de entrega de el comprador. manera ms apegada a las necesidades del Innovar en otras actividades para aumentar el valor para comprador aprendiendo de las experiencias del el comprador. lder. El uso de alianzas estratgicas en tecnologa es una manera de combinar las capacidades de I y D de dos empresas. 3.Innovacin Abierta: en la que una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y acadmicos para conocer los nuevos desarrollos. Exploradores de tecnologa: usados para buscar innovaciones prometedoras ms all de la empresa. - Estrategia de Operaciones: determina cmo y dnde se fabricar un producto o servicio, el nivel de integracin del proceso de produccin, el despliegue de recursos fsicos y las relaciones con los proveedores. AMT: revoluciona las operaciones a nivel mundial; ej. CAD/CAM (fabricacin asistida por computadora); sistema de manufacturacin flexible; robtica; planificacin de recursos de manufactura (MRP), tecnologa de produccin optimizada y Just in Time, contribuyen a obtener mayor flexibilidad, un tiempo de respuesta rpida y una mayor productividad. Adems recibe influencia del ciclo de vida de los productos, depende del tamao de los lotes: 1.Taller de trabajo (produccin nica en su tipo, mano de obra calificada). 2.Flujo en lotes de lnea conectada (estandarizados, cada mquina es un taller y funcionan en el mismo orden en la que las partes se procesan), 3.Sistema de manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabrica una amplia variedad de de artculos de produccin masiva). 4.Lneas de transferencia dedicadas(lneas de ensamblaje altamente automatizadas que fabrica un producto de fabricaron masiva usando poca mano de obra). 5.Mejoramiento continuo (japoneses): equipos interfuncionales facultados que buscan constantemente mejorar los procesos de produccin. Los administradores parecen ms entrenadores que jefes. El resultado es una enorme cantidad de bienes y servicios estndar de bajo costo, pero de excelente calidad. 6.Manufactura Modular (automotriz): En la q subconjuntos preensamblados se entregan segn se requieran (ej: JIT) a los trabajadores de la lnea de montaje de una empresa, los que arman rpidamente los mdulos para formar un producto terminado. /// La personalizacin masiva requiere flexibilidad y una respuesta rpida. - Estrategia de Compras: se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios para realizar la funcin de operaciones. Las opciones bsicas de compra son: 1.Adquisicin mltiple: la empresa ordena una parte especifica a varios proveedores (ventajas: 1.obliga a los proveedores a competir por un comprador importante, reduciendo el costo de las compras, 2.si uno no puede entregar el pedido otro lo har). 2.Fuente nica: como la nica opcin razonable para obtener una calidad excelente de parte del proveedor (puede aplicar JIT para evitar inventario). La fuente nica reduce los costos de transaccin y crea calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como socios y no como adversarios. 3.Suministro Paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que tambin son proveedores de respaldo de las partes de cada uno. - Estrategia Logstica: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior de este. Tres tendencias evidentes: 1.Centralizacin: para obtener sinergias logsticas a travs de sus unidades de negocios las corporaciones comenzaron centralizando la logstica en el grupo de las oficinas centrales. Tambin trabajan para reunir volmenes de envos a travs de toda la corporacin para obtener mejores contratos de transporte. 2.Subcontratacin: la subcontratacin de logstica reduce los costos y mejora el tiempo de entrega. 3.Internet: simplifica el sistema logstico (sistemas en lnea de vendedores y proveedores). - Estrategia de ARH: La investigacin indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la productividad y aumenta la satisfaccin y el compromiso de los empleados. Una completa evaluacin del desempeo de 360 grados en la que la informacin se recaba de mltiples fuentes (subordinados y colegas). Las empresas han descubierto que tener una fuerza laboral diversa puede ser una ventaja competitiva. - Estrategia de tecnologa de informacin: usadas con mayor frecuencia por las corporaciones para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. Las multinacionales descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la administracin que sigue al sol (los miembros de un equipo de proyecto de un pas pasan su trabajo al equipo de otro pas donde esta comenzando la jornada laboral). 8.2 Decisin de suministro: ubicacin de funciones. La subcontratacin implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se proporcionaba internamente. Existen 7 errores de subcontratacin importantes: 1.Actividades que no se deben subcontratar: las empresas fracasaron, al no mantener internamente sus actividades clave. 2.Seleccionar al proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o carecan de procesos con tecnologa de punta. 3.Elaborar un contrato inconveniente: las empresas no pudieron establecer un equilibrio de poder en la relacin de negocios. 4.Ignorar los aspectos relacionados con el personal: los empleados perdieron su compromiso con la empresa. 6.Ignorar los costos ocultos de la subcontratacin: los costos de la transaccin superaron a otros ahorros. 7.Falta de una estrategia de salida: en los contratos las empresas no establecieron clusula de reversibilidad. /// La clave para la subcontratacin es desarrollar en el exterior solo las actividades que no son esenciales para las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, cuando determina la estrategia funcional, el estratega debe: 1. Identificar las competencias clave de la empresa o U. N. 2. Asegurarse de que las competencias sean fortalecidas continuamente. 3.Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva que stas crean. /// la decisin de subcontratar depende de la porcin del valor agregado que representa la actividad a considerar y de la cantidad de ventaja competitiva potencial que proporciona esa actividad a la empresa o unidad de negocio. Potencial de la Valor Agregado total de la actividad con respecto de los productos y servicios de la empresa. actividad para (Matriz Bajo Alto lograr una Subcontratacin) ventaja Alto Integracin Vertical Reducida: Producir algo Integracin Vertical Completa: Producir todo competitiva. internamente. internamente. Bajo Subcontratar Completamente: Comprar en el Subcontratar Completamente: Comprar con Contratos mercado abierto. de largo plazo. 8.3 Estrategias que se deben evitar. Estrategias peligrosas: 1.Seguir al lder (posibilidad que este equivocado); 2.Anotar otra carrera (buscar un segundo sper producto, pero la probabilidad de encontrar un segundo ganador es escasa); 3.Hacer de Todo (la administracin tiene delante varias oportunidades interesantes, podra tender a lanzarse hacia todas); 4.Mano perdedora (se puede haber invertido tanto en una estrategia especifica que la administracin de alto nivel no est dispuesta a aceptar su fracaso, Seguir tirando dinero bueno al malo). 8.4 Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia. Quizs el criterio ms importante es la capacidad de la estrategia propuesta de manejar factores estratgicos especficos que se desarrollan previamente en el anlisis FODA (aprovechar fortalezas (competencias) y oportunidades, alejarse amenazas ambientales y las debilidades corporativas). Adems, al seleccionar una estrategia se debe considerar la capacidad de cada alternativa para cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos y efectos colaterales negativos. - Construccin de escenarios corporativos: Los escenarios corporativos son estados financieros proforma (proyectados) y los estados de resultado que pronostican el efecto que producir cada estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversin corporativa y de las divisiones./// Escenarios Pesimista/Ms Probable/Optimista: 1. Establecer supuestos P/M/O para factores econmicos clave (PIB, IPC, etc.); 2.Desarrollar estados financieros de tamao comn de los aos previos a la estrategia (Base); 3.Construir estados financieros proforma detallado para cada alternativa estratgica.

- Actitud de la administracin hacia el riesgo: El atractivo de una alternativa estratgica es el riesgo que conlleva. El riesgo est integrado por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz, por la cantidad de activos que se le deben asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo en que los activos no estarn disponibles para otros usos. Segn el Enfoque de opciones Reales cuando el futuro es muy incierto, conviene tener una amplia gama reopciones abiertas. Contrasta a VPN que reduce todo a un escenario, lo que no proporciona ninguna flexibilidad frente a cambios en las circunstancias. - Presiones de las partes interesadas: El atractivo de una alternativa estratgica depende de su compatibilidad percibida con las partes interesadas clave que se encuentran en el ambiente de tareas de una corporacin (sindicatos, accionistas, etc.). Las partes interesadas se pueden dividir en 1.Su inters en la actividad de una corporacin, 2.Su poder relativo para influir en las actividades de ella. Matriz Prioridades de las Partes Poder escaso Poder moderado Poder alto Interesadas Inters elevado Prioridad Media Prioridad Alta Prioridad Alta Inters moderado Prioridad Baja Prioridad Media Prioridad Alta Inters escaso Prioridad Baja Prioridad Baja Prioridad Media Una Estrategia Poltica es un plan para lograr que las partes interesadas estn de acuerdo con las acciones de una corporacin. (Recabar apoyos, contribuciones del comit de accin poltica, publicidad defensiva, cabildeo y formacin de una coalicin.) - Presiones de la cultura corporativa: Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa de la empresa, su probabilidad de xito es baja (pereza, sabotaje). Se arriesgar a pasar por alto; Manejar la cultura y cambiar la implementacin; Cambiar la cultura para compatibilizar con estrategia; o al revs. - Necesidades y deseos de administradores clave: Incluso la alternativa ms atractiva podra no ser seleccionada si es contraria a las necesidades y deseos de importantes administradores de alto nivel. (Caractersticas personales y experiencia; ego)

- Proceso de opcin estratgica: significa la evaluacin de estrategias y la seleccin de la mejor alternativa. Normalmente no hay consensos sino desacuerdos y conflictos (alto costo emocional) Se propone utilizar Conflictos Programados para planear opiniones diferentes, independiente de los sentimientos personales de los ejecutivos./// Evitar la trampa del consenso: 1.Abogado del diablo (no canonizar a impostores como santos, una persona elegida para presentar todas las razones por lo que una persona no deba ser canonizada, es decir, debe identificar posible errores y problemas presentes en una estrategia alterna propuesta), 2.Investigacin Dialctica (filosofa de Platn y Aristteles combinacin de dos puntos de vista conflictivos, la tesis y anttesis en una sntesis. Generar dos propuestas con distintos supuestos para fundamentar cada estrategia alterna propuesta, se elije uno o una combinacin./ - Evaluar la capacidad de cada estrategia de: 1.Exclusividad mutua (tomar solo una), 2.xito (viable y buena probabilidad de xito), 3.Integridad (tomar en cuenta todos los aspectos estratgicos clave), 4.Congruencia Interna (debe tener sentido por si misma como una decisin para toda la empresa y no contradecir las metas, las polticas ni las estrategias claves). 8.5 Desarrollo de Polticas: Definen las directrices generales para implementar el curso de accin escogido. Una poltica eficaz 3 objetivos: 1.Obliga a realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia, 2.Evala la solidez estratgica de una accin en particular, 3.Establece lmites dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de experimentar dentro de ellos.

Capitulo 9: Dinmica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinmica competitiva en la industria de lneas areas).Que una firma logre una ventaja no solo depende de la empresa o de la industria, sino tambin de la dinmica competitiva que enfrenta esa compaa. Para poder competir eficaz y eficientemente, las firmas no slo deben entender a los competidores sino adems les es imprescindible definir cules sern las acciones y cmo reaccionar ante los movimientos de los competidores. 9.1 Rivalidad competitiva La competencia es altamente dinmica, por lo que cada jugada genera como reaccin una cadena de respuestas y contrarrespuestas estratgicas. 9.2 Inteligencia de Mercado es la actividad propia de la gestin estratgica de las compaas que permite, mediante un flujo permanente de informacin, conocer en forma ms profunda el mercado y el desempeo de la empresa dentro de ste. Es necesario conocer nuestros competidores, entenderlos y prever su comportamiento para desarrollar un perfil basado en sus posibles respuestas. La IM abarca decisiones fundamentales como orientar las acciones y reacciones competitivas, las tcticas para desarrollar una respuesta estratgica, la cooperacin entre firmas y el contacto multimercado./// Estructura de referencia es el Marco Integrativo de Porter, este instrumento permite estructurar el anlisis del competidor y ampliar el conocimiento de l. (Modelo de Diagnostico). Metas Futuras Estrategia Actual Qu impulsa al competidor? Qu es lo que est haciendo y qu puede hacer el En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiples. competidor? Modo en que la empresa est compitiendo en la actualidad. Perfil de Respuesta del Competidor Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor? Dnde es vulnerable el competidor? Dnde se provocarn las represalias ms efectivas y mayores del competidor? Supuestos Capacidades Sobre s mismo y el sector industrial Tanto los puntos fuertes como los dbiles a. Metas Futuras: Permite pronosticar si ellos estn satisfechos o no con su posicin actual, por lo tanto cuanto es la probabilidad que cambie su estrategia y cmo reaccionar frente a movimientos externos. (Analizar los objetivos financieros, la estructura organizacional, el control y sistema de incentivos, la actitud ante el riesgo del competidor, la evolucin del negocio, cambio de los costos, etc.) b. Supuestos: la empresa realiza suposiciones sobre s misma, la industria y las compaas que participan en ella. c. Estrategia Actual: supuesto se refiere a la forma que acta el competidor, su posicionamiento, el enfoque seguido, su estrategia de MKT, la relacin con clientes y proveedores, la sinergia que posee en los distintos procesos que realiza, y como usa sus VC, etc. d. Capacidades del competidor de generar y mantener VC a travs del tiempo. (Capacidad de crecer, rapidez de reaccin, emprender acciones, adaptarse al cambio, resistir presiones, etc) 9.3 Accin y reaccin competitivas: Siguiente paso, es posible saber cmo reaccionara nuestro competidor frente a nuestras acciones competitivas? Y Cmo debemos reaccionar en respuesta a sus propias acciones? /// La accin competitiva se refiere a cada movimiento realizado por cada integrante de una industria para lograr un objetivo. Y la reaccin competitiva se refiere a todos los movimientos en respuesta frente a una accin competitiva por parte de los integrantes de la industria. El administrador debe elegir las acciones estratgicas que se tomarn: - Postura competitiva: Actitud que toma una compaa frente al mercado y sus competidores. Para determinar cmo reaccionar ante ataques y movimientos se debe escoger que postura tomar. Los que hacen la estrategias deben partir preguntndose si es apropiado responder. Cada respuesta tiene un grado de agresividad que demuestra la postura competitiva: a. Ignorar (no tomara acciones); b. Adaptar (acomodarse a la entrada o acciones de un competidor); c. Renunciar (abandonar el m por la entrada o acciones de un competidor); d. Contraatacar (la corp decide pelear ante la entrada o acciones de un competidor). Tamao se refiere al nivel de agresividad de la respuesta, a. Igualar (nivelar o copiar el movimiento del atacante evitando que logre una VC o ms m) b. Superar (anular y aprovecharse de las posibilidades de xito del atacante). Rapidez es la velocidad de reaccin: a. Inmediata (reaccionar tan rpido como pueda comprender el movimiento del ataque o que sus recursos y capacidades le permitan) b. Tarda (postura esperar y ver despus: evaluar los efectos y seriedad del ataque) c. Preventiva (anticipa los movimientos del rival y acta antes de que ocurran). Direccin: 1.Lo ms comn es responder en el mismo m o segmento de ataque, defendiendo el sector con esfuerzos de marca, MKT Mix, modificacin en el producto o segmento deseado (no mostrar debilidad). 2. Una alternativa ms costoso es el ataque al rival en otro mercado donde el competidor sea ms vulnerable por lo que deber disminuir sus recursos en m original (observar los movimientos en todos los m). 3. Hacerse un lado (responder en un m o segmento neutral) respuesta pasiva que implica evadir el ataque a travs de inversiones en mercados donde el competidor no opera.

- Tcticas se refiere a usar la IM para conocer que herramientas utilizar, y as saber cmo responder al ataque (que elementos del MKT Mix utilizar como herramienta de respuesta). Elegir si emplear el mismo elemento, uno distinto o combinacin ms compleja de ellos, para aumentar las posibilidades de sorprender al rival (en base a los recursos y capacidades de la firma). - Factores que influyen en la accin y reaccin (considerar antes de realizar una accin o una reaccin competitiva): a. Importancia del negocio: la intensidad del ataque depender de la importancia del m, b. Crecimiento del M: esto mide el atractivo potencial del m (Agresivo o vivir y dejar vivir), c. Costo de Cambio: si los costos de cambio de un consumidor son altos, se reduce la necesidad de reaccionar rpida y agresivamente, d. Participacin de M: si la participacin de m es alta, y la empresa se ve amenazada sta tender a defenderse con mayor rapidez, e. Concentracin de M: en industrias altamente concentradas, las empresas tienden a reaccionar con mayor fuerza y agresividad ante nuevos rivales que amenacen su rentabilidad y alteren su funcionamiento (monitorear a competidores), f. Capacidades organizacionales: la reaccin de la corp depender de su capacidad para reaccionar rpidamente ante los movimientos del rival. El diseo y los recursos pueden dificultar la reaccin, ya que hay cambios que no se podran realizar de forma inmediata. Las firmas que continuamente realizan cambios impredecibles y acciones competitivas pueden reaccionar con mayor facilidad y rapidez ante cualquier movimiento. (La rapidez de reaccin ante un nuevo producto depende de 1. Cul es la fortaleza de la corp, en trminos de recursos y capacidades, para introducir un nuevo producto en un m determinado? 2 Es la firma confiable y tiene los recursos necesarios para responder a un ataque competitivo? - Anticipacin de reacciones: Si se utiliza la IM aumenta la probabilidad de xito de la estrategia de una firma, siempre que esta sea capaz de conocer a su rival con base en las seales que ste enva y logra predecir sus reacciones ante las acciones emprendidas por ella. La prediccin ayuda a las empresas a ubicarse en diferentes escenarios, lo que se pueden evaluar en 3 dimensiones (desde la perspectiva del competidor, permite saber que accin emprendi): 1.Caracterstica de la accin competitiva, 2. Caracterstica del actor de la accin, 3. Caractersticas del rival afectado./// Para determinar la probabilidad y la velocidad de una respuesta competitiva se deben analizar los factores: 1. Naturaleza de la accin (que propiedades de ellas provocan respuestas por parte de los rivales: Visibilidad de la accin, Complejidad de la accin) 2. Naturaleza del actor (analizar la predisposicin del rival a responder a las acciones emprendidas por la compaa (seales)), 3. Naturaleza del rival afectado (si existe alguna caracterstica que afecte a la predisposicin a responder al rival: Incentivo a reaccionar y Habilidad para reaccionar de cada firma (aversin al riesgo, capacidades y recursos, etc.)

- Atencin de seales: Adems de lo importante de la MI y de la accin y reaccin, se debe tomar en cuenta las seales que envan de unas empresas a otras, ya que son necesarias para predecir las reacciones del competidor ante una determinada accin de la firma (interpretar bien e identificar las falsas). Se emiten seales estratgicas para: 1. Bloquear la entrada de nuevos competidores y desalentar ataques a los m propios. 2. Aumentar las unidades operativas en un lugar determinado para ejercer soberana. 3. Dar seales sobre los contenidos de sus cdigos de conducta para evitar un mal comportamiento de parte de los competidores e incluso aumentar las ganancias de la industria con cooperacin. 4. Para dividir el m mediante seales que aseguren una coexistencia pacfica entre las partes. 5. Para testear a los competidores antes de un lanzamiento de un nuevo producto (predecir la reaccin)./// Escuchar y estar atento. 9.4 COOPERACIN Y COMPETENCIA Naturalmente se observa a una nueva firma como una amenaza competitiva. Pero en alguna medida pueden ser complementarias y encontrar en ellas nuevas oportunidades de xito (Complemento y Competencia). En la tecnologa es cada vez ms comn competir y colaborar (Microsoft e IBM) No es necesario derrotar a un competidor para tener xito, sino que se pueden incrementar la participacin de ambos mientras aumente el mercado de la industria. no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille. - Complementarios: Se refiere a situaciones donde el cliente valoran ms el producto de una de ellas cuando incluyen productos de otra. Una firma incrementa su atractivo si agrega productos de otra compaa que complemente su mercado (reciproco) dvd y reproductores, autos y seguros. - Competidores: Se refiere a situaciones donde el cliente valora menos el producto cuando posee el que fabrica otra empresa que cuando tienen un nico producto (Coca y Pepsi). - Importancia de los complementos: Agrandar o crear una torta, en vez de pelearse por ella o tener que repartirla. Los administradores deben desarrollar nuevos complementos o aumentar la accesibilidad de estos a sus propios clientes. El xito de uno no debe depender del fracaso de otro, en armonio pueden encontrar una mejor oportunidad de salir beneficiados. (microprocesadores Intel Inside y procesador Pentium; o Intel en Compac e IBM) - Visin integradora de la cooperacin y competencia Ahora los cooperadores se incorporan en la red de valor como complementadores. Existe cooperacin cuando los clientes, proveedores y las dems compaas interactan para crear mayor valor, pero en el momento de negociar los precios cada cual quiere aumentar su propia ganancia, ya que el cliente siempre quiere un precio ms bajo y los proveedores un precio ms alto, por lo que se genera un nivel de competencia entre las partes. Por lo que los administradores deben basarse en coo-petencia, no como algo peligroso, cooperacin y competencia pueden contribuir para alcanzar los objetivos de la empresa. Las nuevas firmas deben ser vistas como complementadores lo que aporta nuevas oportunidades de xito. 9.5 CONTACTO MULTIMERCADO Empresas que poseen mltiples unidades estratgicas de negocio que compiten en distintos mercados o segmentos y que utilizan diferentes estrategias para competir. Contacto multimercado se refiere al hecho de que dos o ms empresas compitan en ms de un mercado (producto, segmento o geogrficamente) de manera simultnea. Por lo que movimientos en un m pueden afectar a otro (compaas de telecomunicaciones; Unilever y P & G). - Causas y consecuencias del contacto multimercado: Considerar la opcin de tolerancia mutua o mutuo autodominio que consiste en ceder el control de un producto, m geogrfico o un segmento a un competidor a cambio de que este ceda algo en compensacin en otro m (realzar las VC, cooperacin reciproca, disminuye el actuar agresivo). Lo malo es que si una firma decide desviarse de un acuerdo en un mercado lo debe hacer en todos los que opera con la otra firma. - Tipos de contacto multimercado: Lneas de Producto si las empresas de la industria compiten simultneamente con distintas estrategias de lneas de productos en diferentes categoras (afecta a la agresividad cuando uno incorpora un nuevo producto en la segmento de la lnea