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7/24/2019 Resumen Drucker 43-48

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Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.

La identifcacin de las actividades undamentales y el anlisis de suscontribuciones defnen los elementos constitutivos de la organizacin. Peropara situar a las unidades estructurales que orman la organizacin se

requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis de lasdecisiones y un anlisis de las relaciones.

Anlisis de decisiones:

i bien es imposible anticipar que decisiones !contenido" se tomarn en eluturo# la clase y el tema al que ellas se referen poseen un alto grado deprevisibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintasclases de decisiones es necesario ante todo clasifcarlas de acuerdo con eltipo y el carcter. $ay % caracter&sticas que determinan la naturaleza de lasdecisiones empresarias:

'" (l grado de uturabilidad de la decisin:

)$asta qu* momento uturo la misma compromete a la empresa+ ), conqu* rapidez puede modifcrsela+

-" La inuencia que una decisin ejerce sobre otras unciones# sobre otrasreas# sobre la totalidad de la empresa:

i aecta a una sola uncin# ocupa el lugar ms bajo. /e lo contrario# debeadoptarse en un nivel superior# donde pueda contemplarse la inuencia de

todas las unciones aectadas. La 0optimizacin1 del proceso y eldesempe2o de una uncin o un rea no debe obtenerse a costa de otrasunciones o reas# ello implica una 0suboptimizacin1 indeseable. Laconsideracin de la inuencia de una decisin y la necesidad de impedir lasuboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin.

3" (l n4mero de actores cualitativos que participan de la misma:

Principios bsicos de conducta# valores *ticos# creencias sociales y pol&ticas#etc. 5an pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor# ladecisin pasa a un orden superior# y requiere un proceso de determinacin o

de revisin en un nivel superior. Los seres 6umanos son los actorescualitativos ms importantes y los ms comunes.

%" eg4n que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso4nicas:

La decisin recurrente e7ige el establecimiento de una regla general# pero laaplicacin de una norma al caso espec&fco# pude asignarse luego a un nivelmuc6o ms bajo. in embargo# la decisin rara debe tratarse como un6ec6o dierenciado. 8uando ocurre# debe ser meditada detenidamente. 9nadecisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible# y en la mayor

pro7imidad de la escena de la accin pero siempre en un nivel que


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garantice el e7amen integral de todas las actividades y los objetivosaectados.

Anlisis de relaciones:

;os indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica para situaruna decisin dentro de la organizacin es imponerle el ms reducidon4mero de relaciones. Al mismo tiempo debe sitursela de tal modo que lasrelaciones undamentales sean ciles y accesibles# y ocupen unlugar central en la unidad. La regla es reducir al m&nimo las relaciones# perode tal modo que cada una cuente. i el dise2o de organizacin debeajustarse a la lgica de las decisiones con el fn de evitar la suboptimizacin#el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de lasrelaciones. La direccin del trabajo# la determinacin de las reglas# de lasnormas# pero tambi*n el juicio y la evaluacin del trabajo deben situarse deacuerdo con el anlisis de decisin# en un componente central que puedaabarcar a toda la empresa y meditar las inuencias. Los % anlisis


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La 0organizacionicitis1 como enermedad crnica:

5odos se preocupan por la organizacin. $ay un proceso permanente dereorganizacin. Ante el menor indicio de difcultad# se reclama la presenciade los 0especialistas en organizacin1. Pero ninguna solucin organizacin

dura muc6o tiempo. La organizacinanicitis se instalar si la estructura deorganizacin no consigue contemplar las cuestiones undamentales. obretodo# es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar laorganizacin cuando cambian undamentalmente la magnitud y lacomplejidad de la empresa# o sus objetivos y su estrategia.

8ap&tulo %%: L=>?8A , (P(8?@?8A8?;( /(L /?(B

.(l arquitecto de la organizacin dispone 6oy de C principios de dise2o # esdecir# de C estructuras organizacionales dierentes para distribuir lasactividades y ordenar las relaciones:

D La estructura uncional de @ayol

D La descentralizacin ederal de loan

D La organizacin de equipos

D La descentralizacin simulada

D La estructura de sistemas.

Lgica de dise2o:

(l trabajo y la tarea son sin duda una dimensin gen*rica de laadministracin y dos de los principios de dise2o se estructuran alrededordel trabajo y la tarea: el principio uncional y el equipo. Ambos diferen en elmodo de equilibrar las partes estticas y mviles. (n la organizacinuncional# las 0etapas del trabajo1 y las 06abilidades1 son estticas eltrabajo se desplaza de una a las restantes. (n la estructura de equipos# eltrabajo se concibe como esttico y las 6abilidades orman el equipoespec&fco requerido por determinado aspecto del trabajo# es decir# unatarea. (n s& mismos# los resultados y el desempe2o son una dimensin

administrativa tan vlida como el trabajo y la tarea. Los dos principios dedescentralizacin disponibles# la descentralizacin ederal y ladescentralizacin simulada# se realizan alrededor de esa dimensin. ondise2os concentrados en los resultados. Pero a dierencia de la organizacinuncional y por equipos# no son complementarios# ni siquiera sonalternativos. La descentralizacin ederal es un 0ptimo1# ladescentralizacin simulada es un 0mal menor1 al que debe apelarse4nicamente cuando no es posible satisacer los severos requerimientos de ladescentralizacin ederal. Las relaciones constituyen tambi*n unadimensin gen*rica de la administracin. (l principio de los dise2os desistemas# tiene como eje a las relaciones. 9na estructura centrada en lasrelaciones ser muy compleja y carecer de claridad (sta clasifcacin


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general indica que a4n podr&a desarrollarse por lo menos principio de dise2oadicional. La decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajoy la tarea# o los resultados y el desempe2o# y las relaciones. 9n principio dedise2o de estructura de la organizacin centrado en la decisin es por lomenos una posibilidad terica. 8ada uno de los principios debe ser el mejor

en relacin con ciertas tareas estructurales.

(specifcaciones ormales:

por defnicin# cualquier estructura debe satisacer requerimientos que noguardan ninguna relacin con el propsito de la estructura# y por elcontrario# se basan en la naturaleza de la estructura misma. Las estructurasson 0ormas1 y las ormas tienen que satisacer especifcaciones 0ormales1.La estructura debe satisacer requerimientos m&nimos respecto de claridad#econom&a# direccin de la visin# estabilidad y adaptabilidad# perpetuacin yla autorrenovacin.

'< 8laridad: cada componente administrativo y cada individuo de laorganizacin debe saber cul es lugar que le corresponde# dndeest# adnde debe acudir para obtener lo que necesita.

-< (conom&a: se relaciona estrec6amente con la claridad. /ebenecesitarse un esuerzo m&nimo para controlar# supervisar e inducir eldesempe2o de la gente. La estructura de realizacin debe posibilitarel autocontrol y omentar la automotivacin.

3< La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debeorientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales 6acia un

rendimiento ms que 6acia los esuerzos# y debe orientar la visin6acia los resultados.%< 8omprender la tarea propia y la tarea com4n: una organizacin debe

permitir a cada componente administrativo y a cada individuo# lacomprensin de la tarea. (llo signifca que el trabajo mismo debeespecializarse. , uno solo puede comprender una tarea que admitedefnicin# una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es in6erente ala tarea misma. Pero adems# una organizacin debe posibilitar lacomprensin de la tarea en com4n# la tarea de toda la organizacin.8ada miembro necesita saber de que modo su tarea concuerda con ladel conjunto# y implica la tarea del conjunto para su propia tarea# supropio aporte# y su propia orientacin.

C< La decisin: es necesario adoptar decisiones# y debe 6ac*rselo en lascuestiones apropiadas y en el nivel que corresponda adems # debenconvertirse en trabajo y realizacin.

E< (stabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz derealizar su trabajo aunque el mundo quela circunda aronte unasituacin turbulenta. (s necesario que sea capaz de planear su propiouturo y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por elcontrario# la estructura de la organizacin requiere un alto grado deadaptabilidad. olo si la estructura puede adaptarse a situaciones

nuevas# a nuevas e7igencias y a nuevas condiciones# podrsobrevivir.


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F< Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capazde perpetuarse. ;ecesita ser capaz de contemplar su propiaautorrenovacin. La organizacin debe ayudar a cada individuo aaprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa# debe contemplarel aprendizaje constante. Adems# es necesaria una estructura de

organizacin accesible a las nuevas ideas# y dispuesta a 6acer cosanuevas y capaz de ejecutarlas.

(structuras operativa# innovadora y de direccin superior:

la administracin operativa es la responsable de la ejecucin del trabajo y laobtencin de los resultados de empresa actual la administracininnovadora# es responsable de la creacin de la empresa utura# y la altadireccin debe ser capaz de dirigir# aportar la visin y determinar el cursode la empresa moderna y utura.

Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRAA!O Y LA TAREA:ESTRUCTURA "UNCIONAL YE#UIPO.

5odos los trabajos# &sicos o mentales# pueden organizacin de tres modos:

D Por etapas en el proceso.

D /e modo que el trabajo se desplace 6acia los lugares donde se encuentranlas 6abilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.

D Agrupar en un equipo trabajadores de dierentes 6abilidades y con

dierentes 6erramientas# y acercarlos al trabajo# en s& mismo estacionario.La 0organizacin uncional1 !@ayol" es la organizacin del trabajo en 0gruposafnes de 6abilidad1. (n ellas# el trabajo se desplaza 6acia la etapa o la6abilidad# y en cambio la posicin del trabajador permanece tiene carcterfjo. (n la estructura por equipos# el trabajo y la tarea son 0fjos1. Lostrabajadores con distintas 6abilidades y 6erramientas se agrupan en unequipo o uerza de tareas# y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor.Ambos conceptos son muy antiguos pero# como estructuras conscientes ydise2adas# son nuevos. (l trabajo y la tarea deben estructurarse yorganizarse. 8ualquier organizacin debe aplicar en el trabajo y la tarea uno

de estos principios de dise2o# o los dos.La estructura uncional.

(l dise2o uncional tiene la gran ventaja de la claridad

. 8ada individuo tiene un 06ogar1. 5odos comprenden su tarea

. (s una organizacin de gran estabilidad

.Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo esdi&cil comprender la tarea del conjunto# y de relacionar con en su propia

labor. Aunque estable# la estructura es r&gida y orece resistencia a laadaptacin. ;o prepara a la gente para el uturo# no la instruye ni la pone a


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prueba# y en gral. tiende a confrmarla en el deseo de 6acer un poco mejorlo que se 6a venido 6aciendo# en lugar de mostrarse receptiva de nuevasideas y nuevos modos de 6acer las cosas. Por un lado# es econmica# en elsentido que muy pocas personar en la c4spide se dedican a planear#coordinar# etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado# es

antieconmica porque aparecen ricciones en la medida en que laorganizacin se vuelve ms compleja.# tendiendo a un estado de inefcienciainterna que requiere de los gerentes cada vez mayor esuerzo# orientado asu propio uncionamiento interno. /onde es aplicable# la organizacinuncional impone m&nimas e7igencias psicolgicas a la gente. (sta goza demuc6a seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde selo utiliza ms all de ciertos l&mites relativamente estrec6os de tama2o ycomplejidad# crea tensiones emocionales# sentimientos de 6ostilidad einseguridad. La virtud undamental y tambi*n el deecto esencial de laorganizacin uncional es el 6ec6o de que se centra en el esuerzo

. 5odos los administradores uncionales piensan que su uncin es la msimportante# subordinando los intereses de las dems unciones a ella. Lascomunicaciones son bastante buenas en la peque2a organizacin uncional.e deterioran tan pronto la organizacin crece en tama2o. La gente seespecializa cada vez ms# y se interesa principalmente en su propia yestrec6a especialidad. 8omo estructura de decisin# la organizacinuncional e76ibe una labor mediocre# pues en general no es posible adoptardecisiones# salvo en el nivel ms elevado. olamente el 6ombre que est enla cimbre percibe toda la empresa. (n consecuencia# la organizacin tiende

a interpretar errneamente las decisiones y a aplicarlas mal. Asimismo# laorganizacin uncional no ejecuta con efcacia la tarea de desarrollar#preparar y probar a los 6ombres. (s inevitable que la organizacin uncionalasigne importancia a la adquisicin del conocimiento de la propiaorganizacin# pero es intr&nsecamente importante no e76ibir una 0curiosidadimpropia1 acerca del trabajo de otras especialidades o unciones# es decir#e7iste una departamentalizacin estrec6a. Gail 6izo el intento de compensarestos deectos con la implementacin de metas y mediciones espec&fcaselaboradas para el trabajo uncional. Pero estos controles de retroaccinsirven para un monopolio# privado o gubernamental# con un solo producto yun mercado conocido. Pero en la empresa t&pica no 6allamos estascondiciones. ?ncluso donde es aplicable el trabajo uncional# su alcance selimita al trabajo operativo. La alta direccin representa un 0trabajo1espec&fco# pero no es un trabajo uncional. , este tipo de organizacin es laque menos conviene al mismo. /ondequiera que se la aplic 6adeterminado una direccin empresaria deectuosa. Por otro lado# no esposible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organizacinuncional es incompatible con ella. (l uncionalismo es efcaz para laorganizacin para la que ue dise2ado: la empresa carbonera de @ayol# unaempresa peque2a# con pocos proesionales que empleaban 4nicamentetrabajadores manuales para realizar un 4nico tipo de tarea# y abricar unsolo producto# con un proceso de elaboracin simple y pocos mercado queatender# sin muc6o campo para la innovacin. 8ualquier entidad ms


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compleja o ms dinmica e7ige caracter&sticas que este modelo no posee.La estructura uncional rpidamente llega a ser costosa en tiempo yesuerzo# y aronta un considerable riesgo de orientar errneamente lasuerzas de la organizacin# apartndolas del rendimiento y orientndolas6acia la mera actividad. (n las empresas que e7cedan a la de @ayol en

tama2o# complejidad y en alcance innovador# debe usarse como un principioy no como el principio

(l equipo

9n equipo es una serie de personas# ms o menos reducida# con dierentesantecedentes# 6abilidades y conocimiento# reclutadas en distintas reas dela organizacin !0el 6ogar1"# que colaboran en una tarea espec&fca ydefnida. uele e7istir un l&der o capitn del equipo# que generalmente sedesigna en orma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero encada ocasin el liderazgo se determina de acuerdo con la lgica del trabajoy la etapa espec&fca de su desarrollo. ;o 6ay superiores ni subordinados#slo veteranos y juniors. La misin del equipo es una tarea espec&fca# peroel equipo mismo puede ser permanente. u composicin puede variar deuna tarea a otra# pero su base perdura ms o menos estable aunque losdierentes miembros puedan distribuirse en las tareas# o pertenezcansimultneamente a una serie de equipos. Lo que caracteriza a un equipo noes la 0orma libre1 a la ausencia de r*gimen. (l liderazgo del equipo sedesplaza de acuerdo con la tarea. in embargo# el dise2o de los equiposrequiere una misin permanente# en la cual las tareas espec&fcas cambiancon recuencia. i no e7iste una misin permanente# no 6ay organizacin

basada en el dise2o# es una uerza de tareas temporaria ad 6oc. 9na uerzade tareas necesita un l&der que puede ser permanente o puede desplazarseen cada ase importante. ubraya el papel de la autoridad# pero *sta derivade la tarea y se centra en ella. iempre es el equipo en conjunto el queasume la responsabilidad de la tarea. (l individuo aporta su 6abilidad y suconocimiento particulares# pero cada individuo es siempre responsable porel producto y el desempe2o de todo el equipo# y no slo de su propiotrabajo. La unidad est representada por el equipo. us miembros nonecesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s&necesitan conocer la uncin y el posible aporte de cada individuo. ;o se

requieren relaciones interpersonales# sino la comprensin mutua de la tareaindividual y de la tarea com4n. Por lo tanto# la primera tarea del l&der delgrupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno#incluido el suyo. (l equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y alos modos nuevos de 6acer las cosas# y tambi*n muc6a adaptabilidad. Perotiene tambi*n graves deectos: carece de claridad# a menos que el l&der lacree. 5iene escasa estabilidad su econom&a es reducida: gran parte de laenerg&a se consagra a mantener las cosas en uncionamiento aunque todoslos miembros conocen la tarea com4n# no siempre entienden su propia tareaespec&fca# cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros estn

6aciendo que presta escasa atencin a su propia labor. Los equipos apenasson mejores que la organizacin uncional en lo que 6ace a la preparacin


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de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores# o sise trata de probarlos en el curso del desempe2o. 9n equipo no avorece laclaridad de las comunicaciones ni de la decisin# deben verifcarse que sesit4en en primer plano las decisiones que deben adoptarse# para no tomarlas equivocadas. Los equipos racasan porque no imponen la autodisciplina

y la responsabilidad que se requieren precisamente a ra&z del elevado gradode libertad que otorgan este tipo de organizacin. ;inguna uerza de tareaspuede ser 0tolerante1 y uncionar. Pero la principal limitacin de laestructura por equipos es el tama2o# ya que trabajan mejor cuando losmiembros son pocos. i un equipo adquiere dimensiones mayores se tornainmanejable# se debilitan sus cualidades de claridad# e7ibilidad y el sentidode responsabilidad de los miembros. La limitacin del tama2o determina elalcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativopor equipos. (s el mejor principio de dise2o utilizable en el trabajo de la altadireccin es el principio de dise2o preerido en el trabajo innovador. Pero en

la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s& mismoy e7clusivamente como principio de dise2o de la organizacin# es uncomplemento.

/ise2o por equipos y organizacin basada en el conocimiento.

(l rea en el que el dise2o por equipos como complemento de laorganizacin uncional dar la mayor contribucin es el trabajo basado en elconocimiento# que es trabajo especializado por defnicin. Las pautastradicionales de unciones t&picas estn siendo reemplazadas por una gamade unciones nuevas. (ste enoque requiere una ms efcaz administracin

uncional. (s necesario defnir qu* especialidades se necesitan para que laorganizacin no se sumerja en un proceso in4til de aprendizaje. (snecesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qu* aporta a laorganizacin con su incorporacin. $ay que anticipar 6oy las nuevasespecialidades que se requerirn ma2ana# y las nuevas e7igencias a uturode las especialidades de 6oy. 5ambi*n es necesario ocuparnos de losespecialistas en s& mismos# y dirigirlos. 9n n4mero cada vez mayor detrabajadores basados en el conocimiento tendr un 06ogar1 uncional# peroejecutar su labor en equipo# con otros trabajadores basados en elconocimiento provenientes de otras unciones y disciplinas. Por lo tanto# la

organizacin basada en el conocimiento gravitar cada vez ms sobre dosejes: un eje uncional# la administracin del 6ombre y su conocimiento yotro eje el equipo# que implica la administracin del trabajo y la tarea. (lequipo no es la panacea de las organizacin# pero es el mejor principio encaso de tareas permanentes de organizacin# como el trabajo de ladireccin superior y la labor innovadora# y es un complemento importantede la estructura uncional es la clave que permitir conerir eectividad a la6abilidad uncional en la organizacin basada en el conocimiento.

Capitulo. 4$: DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS:

DESCENTRALI%ACI&N "EDERAL YSIMULADA.


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(n la 0descentralizacin ederal1 una compa2&a se divide en una serie deempresas autnomas. 8ada unidad asume la responsabilidad de su propiodesempe2o# sus resultados# y su aporte a la compa2&a total. 8ada unidadtiene su propia administracin# y de 6ec6o *sta dirige su propia 0empresaautnoma1. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una

empresa autnoma estn organizadas sobre la base del principio uncional!aunque no se e7cluye el empleo de equipos". Las empresas autnomas deuna estructura descentralizada estn dise2adas de modo que seansufcientemente peque2as para movilizar las cualidades de una estructurauncional# al mismo tiempo que neutralizan sus deectos. La organizacinuncional y por equipos parten del trabajo y la tarea suponen que losresultados son la suma total de los esuerzos. La descentralizacin# encambio# parte de la pregunta: )qu* resultados perseguimos+. Procuradeterminar primero la actividad apropiada# y luego se pregunta qu*trabajos# qu* esuerzos y actividades undamentales deben determinarse y

organizarse dentro de la empresa autnoma. (s deseable asignar la mismaestructura uncional !o similar" a la totalidad o la mayor&a de las empresasautnomas de una c&a. Pero 6ay que evitar que esta unidad deseable seconvierta en una soocante uniormidad. /e los principios vistos 6astaa6ora# la descentralizacin ederal es el que ms se apro7ima a lasatisaccin de todas las especifcaciones de dise2o. (s tambi*n el que mslargo alcance posee. 5anto el trabajo operativo como el innovador puedenorganizarse como empresas autnomas descentralizadas. , si bien esevidente que la alta direccin no puede determinarse como una empresaautnoma# la descentralizacin ederal de la empresa# si est bien

ejecutada# permite crear direcciones superiores vigorosas y eectivas. Liberaa la direccin superior para las tareas que le son propias. Ladescentralizacin ederal posee gran claridad y considerable econom&a.

@acilita a cada miembro de la organizacin autnoma la comprensin de supropia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee elevada estabilidad#pero al mismo tiempo es adaptable.

8oncentra la visin y el esuerzo de los administradores directamente en eldesempe2o y los resultados de la empresa. Heduce el peligro delautoenga2o y de la concentracin en lo viejo y trillado. 8on respecto a las

comunicaciones y las decisiones# la organizacin ederal es el 4nicoprincipio de dise2o satisactorio que poseemos. 8omo todo el grupoadministrativo !o al menos las jerarqu&as superiores" comparten una visincom4n y una percepcin com4n# tienden a comunicarse cilmente. uprincipal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: esel 4nico que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de ladireccin superior en una etapa temprana. Por esto# es preerible a cualquierotro principio. (n una estructura ederalmente organizada# la pro7imidad decada administrador al desempe2o y los resultados de la empresa le permiteconvertirlos en el eje# y obtener retroalimentacin inmediata acerca de su

propia tarea y su trabajo. Por ende# este principio nos permite dividir a lasorganizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su


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peque2ez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que6acen# y orientarse al desempe2o del conjunto en lugar de encerrarse en supropio trabajo# su esuerzo y 6abilidad. 8omo la Administracin porbjetivos y el autocontrol llegan a ser eectivos# el n4mero de personas o deunidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por el

alcance del control est limitado 4nicamente por el alcance muc6o mayorde la responsabilidad administrativa. Adems# el gerente general de laempresa descentralizada# aunque est* al rente de una empresa peque2a#constituye realmente la direccin superior. (n consecuencia# se lo pone aprueba en un mando autnomo# aunque no independiente. Pero la pruebase realiza en un per&odo bastante temprano de su carrera y en un nivelbastante bajo por lo tanto# un error puede corregirse sin muc6o perjuiciopara la compa2&a# ni para el propio 6ombre. (ste principio puede igualadoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las empresasederales La descentralizacin ederal impone ciertos requerimientos:

e7igencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina. Ladescentralizacin no debe crear un centro d*bil# sino ortalecer a la altadireccin y permitirle que ejecute su propio trabajo !concentrarse en laestrategia# los objetivos# y las decisiones undamentales para el uturo"# enlugar de supervisar# coordinar e impulsar el trabajo operativo. @uncionar sise defne claramente la labor de la direccin superior. La prueba eectiva dela /.@. es el vigor de la /ireccin uperior# que debe meditarcuidadosamente qu* decisiones se reserva# pues 6ay decisiones que serelacionan con toda la empresa# su integridad y su uturo. (spec&fcamente#deben e7istir tres reas reservadas si se quiere que la empresa conserve su

unidad y no se divida en ragmentos: I lo la alta direccin puedeadoptar decisiones acerca de las tecnolog&as# los mercados y productos queinteresan a la empresa# las actividades a iniciar y a discontinuar# y tambi*nsobre los valores bsicos# las creencias y principios de la c&a. La /ireccinuperior debe reservarse el control de distribucin del recurso undamental#representado por el capital !su suministro y su inversin"# quien no puedecederlas a las unidades autnomas de una organizacin ederal. (l otrorecurso undamental es la gente: los gerentes y los proesionalesundamentales son un recurso de toda la compa2&a.# y no de determinar launidad. Las pol&ticas de la empresa con respecto a la gente son

responsabilidad de la /ireccin uperior. (n una estructura descentralizadala Administracin uperior debe ser un cuerpo separado no puedeadministrar adems cualquiera de las empresas peque2as. Ladescentralizacin e7ige controles centralizados y mediciones comunes.

5anto los gerentes de las empresas autnomas como la /ireccin uperior./eben saber qu* se espera de cada empresa# qu* se entiende porrendimiento y qu* procesos son importantes. Para otorgar autonom&a 6ayque tener confanza# y esto e7ige que 6aya controles que determinen quelas opiniones sean innecesarias. (sto e7ige muc6a responsabilidad a lasunidades operativas de las empresas autnomas. (n una estructura ederal

los gerentes autnomos no pueden contentarse con 0inormes1 debenree7ionar acerca de lo que la /ireccin uperior necesita entender# y


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deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta direccin. 9naestructura ederal e7ige una misin com4n una unidad ederal de unaempresa es autnoma pero no independiente# y no debe serlo. uautonom&a es un medio para lograr un mejor desempe2o de toda la frma.La descentralizacin ederal ue dise2ada para resolver un problema de

tama2o: cuando la estructura uncional supera el tama2o medio. Perotambi*n 6ay l&mites de tama2o aqu si alcanzan cierto tama2o quelasvuelva engorrosas e inmanejables# deben subdividirse sino aparecen los0imperios uncionales1. Pero la unidad autnoma tambi*n necesita tenerproporciones sufcientes para sostener a la administracin que ella mismarequiere. 8un peque2o es e7cesivamente peque2o depende de laactividad. 8uando las unidades son muy peque2as# su estructura internadebe ser el dise2o de equipos ms que el uncional. (l criterio decisivo no esel tama2o# sino el alcance y la difcultad de la tarea gerencial. 9na unidadederal debe tener siempre el alcance para que un 6ombre efcaz pueda

demostrar su capacidad. Las empresas autnomas de una estructuradescentralizada no deben depender de los elencos centrales de servicio!actividades de asesoramiento y actividades de ense2anza uera de la c&a."estas unidades deben tener uerza sufciente para mantenerse solas. 9naorganizacin descentralizada necesita tener conciencia# sobre todo si es unaentidad amplia y diversifcada. Hequiere slida inormacin central ycontroles y mediciones unifcados.

)Ju* es una 0empresa1+

La descentralizacin ederal es aplicable slo all& donde una c&a. puede

dividirse realmente en un grupo de 0aut*nticas empresas1# *sta es sulimitacin bsica. 8omo m&nimo# la unidad debe suministrar una ganancia ala empresa# en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la frma enrealidad# la ganancia total de la c&a debe ser la suma total de las gananciasindividuales# y debe ser una ganancia aut*ntica# determinada por el juicioobjetivo del mercado. Lo ms importante es que la empresa debe tener supropio mercado# dierenciado# dentro del cual la empresa sea la compa2&a.i no e7iste un aut*ntico ensayo de mercado# no 6ablamos de empresaautnoma: la descentralizacin ederal es inefcaz.

/escentralizacin imulada.

La /.. orma unidades estructurales que no son empresas# pero que detodos modos se organizan como si lo ueran# con la m7ima autonom&aposible# con su propia administracin# y por lo menos una 0simulacin1 de laresponsabilidad por las ganancias y las p*rdidas. 8ompran y venden entre s&utilizando 0precios de transerencia1 determinados internamente# ms quepor un mercado e7terno. bien se determinan sus 0ganancias1 por ladistribucin interna de los costos# a los cuales luego a menudo se agrega un0 6onorario standard1. Por ej. empresas de productos qu&micos !dierenteslgicas de investigacin# procesos bien determinados# mercado con lgicapropia# diversidad de productos". (s aplicable tambi*n a empresas de unslo producto que tienen tama2o y complejidad semejantes. La /ireccin


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uperior es di&cil y abunda en problemas# pero se utilizar incluso ms en eluturo ya que las reas dinmicas de la econom&a y la sociedad !industriasde procesos e instituciones de servicios privadas y p4blicas" son los sectoresen los cuales *sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. (n estossectores ni la organizacin uncional ni la descentralizacin ederal pueden

ejecutar la tarea organizadora. La /ireccin uperior carece de claridad# noacilita la concentracin en el rendimiento# rara vez satisace laespecifcacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea#ni satisace la e7igencia de que los administradores y los proesionalesdeben ser capaces de comprender la labor de conjunto. (n al /ireccinuperior son particularmente insatisactoria la econom&a# lascomunicaciones# y la autoridad de decisin. (stos deectos son in6erentes aldise2o. 8omo su unidad no es realmente una empresa# sus resultados noestn determinados verdaderamente por el desempe2o del mercado# sinoque en medida considerable son los resultados de decisiones

administrativas internas decisiones sobre 0precios de transerencia1 y0distribuciones de costos1.;o e7iste una base objetiva. Las comunicacionesaportan ms ruido que mensaje. e consagran tiempo y energ&as endelimitar las divisiones entre unidades# presuntamente autnomas# enresolver disputas entre ellas# etc. La /ireccin uperior ormula e7igencias6umanas de autodisciplina# tolerancia mutua# subordinacin del inter*sparticular y al arbitraje de la autoridad superior. (n cuanto a su alcance# la/.. se limita al trabajo operativo. ;o se puede aplicar al trabajo de altadireccin# ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilizacin esatribuirle el carcter e7clusivo de 04ltimo recurso1. Kientras una empresa

uncional uncione !tama2o peque2a. o mediana" no debe aplicarse y sisupera ese tama2o debe usarse la descentralizacin ederal Pero a4n contodas sus limitaciones# la G puede ser el mejor principio utilizable all& dondelas partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a suvez asumir una responsabilidad individual# all& donde la lgica del mercadoes incompatible con la lgica de la tecnolog&a y la produccin. (s el enoquems promisorio de las grandes empresas 0monol&ticas1 grandes y complejas!empresas de transporte".

Capitulo 4': DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LAESTRUCTURA DE SISTEMAS.

La organizacin de sistemas es una e7tensin del principio de dise2o porequipos. Pero organiza el equipo a partir de una amplia diversidad dediversas organizaciones. 9tiliza todos los restantes principios de dise2o deacuerdo con las e7igencias de la tarea. Algunos de los miembros de laorganizacin de sistemas pueden tener una uncin espec&fca que no var&een todo el curso de la iniciativa. tros pueden tener dierentes tareas# deacuerdo a la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes otrosse incorporan con una tarea espec&fca y despu*s suspenden su relacin conla estructura de sistemas. (l ejemplo ms t&pico es la gran empresa

japonesa# que trabaja con sus proveedores y clientes de una manera muysimilar a la estructura adoptada por la ;AA !' organizacin donde se aplic


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la organizacin de sistemas". , este tipo de estructuras es cada vez msnecesaria de adoptar para atender las necesidades de la empresamultinacional. e presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresastienen en com4n al menos la necesidad de integrar en una unidad de accinlas diversas culturas y valores. 8ada uno de los componentes del sistema

tiene que trabajar a su propio modo# ser eectivo de acuerdo a su propialgica y en relacin con su propia norma aceptada de comportamiento. /elo contrario# no tendr ninguna eectividad. Pero todos los componentesdeben orientarse a una meta com4n. 8ada uno tiene que aceptar#comprender y representar su propio papel# resultado que puede obtenerseslo mediante relaciones directas# e7ibles y adaptadas encada caso a laspersonas o grupos de personas en los cuales los v&nculos personales y laconfanza mutua obvien las dierencias de modos de comportamiento# loscriterios y lo que consideran lo 0propio1 y lo 0apropiado1. (l dise2o desistema presenta un 0encuadre1 muy mediocre con respecto a todas las

especifcaciones de dise2o. 8arece de claridad # carece de estabilidad. Parala gente no es cil saber en qu* consiste su tarea #ni comprender la tareadel conjunto y su relacin con aquella. Las comunicaciones son un problemapermanente# y que no admite una solucin duradera. ;o se percibeclaramente dnde debe adoptarse determinada decisin# o cules son lasdecisiones bsicas. La e7ibilidad es considerable# y la receptividad a lasideas nuevas casi es e7cesiva. in embargo# la estructura casi no desarrollaa los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de direccinsuperior. obre todo# esta estructura viola es el principio de econom&ainterna. Las relaciones personales directas# las reuniones constantes y la

incorporacin de personas al proceso de decisin son muy importantesimpiden que la estructura se quiebre. Los requerimientos que plantea estaestructura para que unciones son sumamente severos: e7ige absolutaclaridad de objetivos !los objetivos pueden cambiar# y 6acerlo velozmente#pero en cada ocasin deben ser claros" y el objetivo asignado a cada uno delos miembros del sistema debe deducirse del objetivo de conjunto# yrelacionarse directamente con *l. (7ige que los objetivos operacionales y laestrategia se elaboren con muc6o cuidado# a partir de la misin y elpropsito esenciales. tro requerimiento es la e7igencia de comunicacionesuniversales. e debe comprobar que los objetivos y la misin sean

entendidos por todos# y que las dudas e ideas de todos los miembros seanescuc6ados# respetados# atendidos# comprendidos y resueltos.

9n tercer requerimiento es que cada miembro del equipo !cada unidadadministrativa" asuma responsabilidad muc6o ms all de su propiaasignacin. (n eecto# cada miembro debe asumir la responsabilidad propiade la alta direccin. La obtencin de cualquier resultado e7ige de cadamiembro un elevado orden de autonom&a responsable y la oportunidad deinnovar e incluso modifcar planes. Asimismo# cada miembro debeesorzarse por saber qu* ocurre en todo el sistema. (s di&cil de aplicar# ydebe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse estructuras mssimples# pero 6ay que conocerla muc6ac6os...


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Capitulo 4(: CONCLUSIONES ORGANI%ATI)AS.

Para dise2ar una organizacin )6ay que partir de una 0organizacin ideal1 o6ay que ser pragmtico+)/ebe comenzarse por los principios o 6ay queadaptar el dise2o a las consideraciones especiales de una organizacin enparticular+ Ambos enoques son necesarios y debe usrselosparalelamente.

(l dise2o de una organizacin debe basarse en un 0ideal1 !en un marcoconceptual"# deben defnirse cuidadosamente los principios estructurales. Asu vez# este trabajo debe basarse en la misin de la empresa# sus objetivos#sus estrategias# sus prioridades# sus actividades undamentales. 8adaprincipio plantea e7igencias severas e impone limitaciones. 8ada uno tienea lo sumo un alcance limitado# ninguno abarca en un mismo cuerpo el

trabajo operativo# el trabajo de la alta direccin y el trabajo innovador. Por lotanto# al dise2ar una organizacin 6ay que e7plorar la realidad en toda sucomplejidad es necesario comprenderla# validar los supuestos que seormulan y los que subyacen en el 0dise2o organizativo ideal1. (l dise2o deuna organizacin es simultneamente concepto y validacin e7perimental# oconstituye un dise2o deectuoso.

La ;ecesidad de encillez.

La estructura organizativa ms simple que se muestra efcaz es la mejor.9na estructura de organizacin es 0buena1 por los problemas que no

suscita. 8uanto ms simple la estructura# menores posibilidades de que sedesv&e. Pero no e7iste un principio. de dise2o perecto ni universal. 5odostienen limitaciones. ?ncluso la empresa ms simple aplica# por lo menos# dosprincipios. de dise2o: el uncional para y el de equipo para la alta direccin yel trabajo innovador# como complemento del uncionalmente organizado.9tilizar# en benefcio de la sencillez o la simetr&a# un principio de dise2o msall de sus l&mites in6erentes es buscarse problemas. Algunos principios sonms problemticos que otros# pero ninguno carece de difcultades. Losprincipios de dise2o son instrumentos# y como tales no son ni buenos nimalos puede usrselos con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la

mayor sencillez posible y el m7imo 0ajuste1# el dise2o de organizacindebe partir de una clara concentracin en las actividades undamentalesnecesarias para producir resultados undamentales

. /ic6as actividades deben estructurarse y localizarse en el dise2o mssimple posible. La organizacin. es un medio para un fn ms que un fn ens& mismo. La buena estructura es el prerrequisito para la buena saludorganizativa pero no es la salud en s& misma. La prueba de la salud de laempresa no es la claridad o pereccin de su estructura es el rendimientode la gente.

resumen drucker 43-48

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