DIRECCION DE PRESUPUESTOS (DIPRES) - MINISTERIOS DE HACIENDA

Nuestra misión es velar por la eficiente asignación y uso de los recursos públicos en el marco de la política fiscal, mediante la aplicación de sistemas e instrumentos de gestión financiera, programación y control de gestión.

Lo anterior implica formular la Ley de Presupuestos, realizar modificaciones al presupuesto vigente por medio de decretos, elaborar los programas de caja mensuales y registrar el gasto mensual, efectivo y devengado por Institución.

En el marco de su misión, la Dirección de Presupuestos define una serie de objetivos estratégicos.

Sistema de Evaluación y Control de Gestión

Nuestra función es contribuir al mejoramiento de la eficiencia en la asignación y en el uso de los recursos públicos a los diferentes programas, proyectos e instituciones, propiciando además una mejor gestión de éstas y la transparencia en el uso de los recursos públicos y la rendición de cuentas.

Definición Estratégica

Las definiciones estratégicas son una herramienta que entrega información sobre los ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual.

La información de las Definiciones estratégicas se enmarca en las orientaciones gubernamentales y ministeriales, como se presenta en el siguiente cuadro.

La información corresponde a la misión, objetivos estratégicos, productos estratégicos (bienes y/o servicios) y usuarios, beneficiarios o clientes. Su incorporación tiene por objeto apoyar los procesos de planificación y control de las instituciones y a partir de esto orientar

la gestión institucional hacia los resultados y contribuir a la discusión del presupuesto de cada institución con orientación a resultados.

Misión. Es una declaración que define el propósito o la razón de ser de un Servicio y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razón la misión debe ser comprehensiva en cuanto a identificar claramente los productos relevantes y los clientes/ usuarios/ beneficiarios a los cuales se orientan a dichas acciones.

La Misión institucional definida por la institución responde las tres preguntas claves: ¿qué hace el Servicio, cuál es su razón de ser?, ¿cómo lo hace, a través de que mecanismo? y ¿ para quién dirige su quehacer?

Objetivos Estratégicos. En el contexto de la administración pública, los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios alcancen en el mediano plazo.

Los objetivos estratégicos deben cumplir los siguientes requisitos:

· Ser consistentes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o por su impacto hacia sus clientes, usuarios o beneficiarios (mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio, entre otros).

· Ser especificados en efectos o impactos deseados, susceptibles de revisar y evaluar.

· Ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos.

· Ser factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.

· Ser posibles de traducir en objetivos específicos.

Productos Estratégicos (Bienes y/o Servicios). Se han definido tres niveles de desagregación para los bienes o servicios: Productos estratégicos (bienes o servicios), Sub-productos y Productos Específicos.

Los Productos Estratégicos (Bienes y/o servicios) corresponden a una definición agregada de los bienes y servicios que la institución ofrece como respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los productos estratégicos (bienes o servicios) se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por producción directa o por subcontratación.

Los Subproductos se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte del producto estratégico (bien o servicio) y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, porque involucra procesos importantes, etc.

Los Productos Específicos se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte de un subproducto y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, porque involucra procesos importantes, etc.

Cliente/Beneficiarios/Usuarios. La institución deberá identificar para los productos relevantes que genera o se generan bajo su responsabilidad, los clientes, usuarios o beneficiarios que los reciben o utilizan.

Indicadores de desempeño

Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.

La incorporación de indicadores y metas de desempeño al proceso presupuestario se inició en el año 19941, con el objeto de disponer de información del desempeño de las instituciones y enriquecer el análisis en la formulación del presupuesto y su discusión en el Congreso Nacional. Si bien esta línea se discontinuó entre los años presupuestarios 1999-20002, hasta el año 1998 se vio incrementado el número de instituciones integradas a este trabajo. A partir del proceso de formulación del proyecto de presupuestos 2001, los indicadores de desempeño fueron reincorporados a dicho proceso, reafirmando su objetivo original3.

Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.

Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto incluyen una meta o compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con alguno de los productos o subproductos (bienes o servicios) que ofrece la institución, o tener un carácter más amplio de su quehacer.

Los indicadores de desempeño deben cumplir algunos requisitos básicos, entre los cuales destacan la pertinencia, la independencia de factores externos, la comparabilidad, requerir de información a costos razonables, ser confiables, simples y comprehensivos y constituir información de carácter pública.

Por otra parte, los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de la gestión, privilegiando los principales objetivos de la organización, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar. Adicionalmente, es necesario diferenciar entre las mediciones para propósitos internos, de monitoreo en las instituciones, de aquellas de uso

1 La iniciativa de incorporar indicadores de desempeño en el presupuesto tiene su base en el Plan Piloto de Modernización de la Gestión de Servicios Públicos llevado a cabo por la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda en el año 1993, y en el que participaron cinco instituciones. El producto final de este plan era obtener indicadores de gestión y la construcción de un sistema de control de gestión en cadainstitución.2 En el año 1998 se inició la aplicación de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (Ley N° 19.553).Dichos programas incorporaron indicadores y metas asociando su cumplimiento a un incentivo monetario para los funcionarios. La exigencia de las metas comprometidas en los indicadores propuestos fue baja y de difícil verificación. Los programas, que cubren a la mayoría de las instituciones públicas, fueron reformulados a partir del año 2001.3 Se exceptúan algunos Servicios en los que, debido a que por su misión, resulta más difícil evaluar su desempeño a través de indicadores. Este es el caso del poder judicial, Poder Legislativo, Contraloría General de la República y algunos Servicios del Ministerio de Defensa.

externo a éstas como "accountability" y/o uso en el presupuesto. En estos últimos casos el foco debe privilegiar productos claves y orientados a los resultados, ya sean finales o intermedios.

Evaluación de Programas e Instituciones

Su objetivo es evaluar el diseño, gestión y resultados de los programas públicos proporcionando información que apoye la gestión de los programas y el proceso de asignación de recursos. La metodología aplicada se basa en la de marco lógico utilizada por organismos multilaterales de desarrollo, como el Banco Mundial y el BID.

El Programa de Evaluación de programas e instituciones forma parte importante del Sistema de Evaluación y Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos, el que provee información de desempeño que apoya la toma de decisiones durante el ciclo presupuestario, mejorando la eficiencia en la asignación y en el uso de los recursos públicos, y con ello la calidad del gasto y la gestión de las instituciones públicas. Se han establecido diferentes líneas de evaluación ex-post:

- En 1997 se comenzó con la evaluación de programas públicos, a través de la línea denominada Evaluación de Programas Gubernamentales (EPG)

- En 2001 se incorporó la Evaluación de Impacto (EI)

- En 2002 la evaluación institucional, denominada Evaluación Comprehensiva del Gasto.

Cada una de las evaluaciones realizadas consta del Informe de Síntesis o Minuta Ejecutiva, el Informe Final , la Respuesta Institucional y el Informe de Cumplimiento de Compromisos.

Toda esta información es enviada al Congreso y publicada en el sitio Web de la Dirección de Presupuestos, cumpliendo con los estándares de transparencia comprometidos por esta institución.

Evaluación de Impacto de Programas (EI)

Su objetivo es evaluar el impacto que tienen los programas públicos en sus beneficiarios. Dependiendo de los ámbitos a evaluar se definen como Evaluaciones en Profundidad o Módulo de Evaluación de Impacto. En las Evaluaciones en Profundidad se integra la evaluación de los resultados de corto, mediano y largo plazo de los programas (eficacia), la eficiencia y economía en el uso de los recursos, y los aspectos relativos a la gestión de los procesos internos de los programas. El Módulo de Impacto evalúa la eficacia de un programa y los principales aspectos de eficiencia y uso de recursos.

Considerando que, en general, la metodología de marco lógico en que se base el programa de evaluación (Evaluación de Programas Gubernamentales, EPG) es aplicada haciendo uso de la información disponible por el programa y en un período de tiempo relativamente corto, algunos juicios evaluativos sobre resultados finales de los programas en los beneficiarios son no conclusivos.Atendiendo a lo anterior, a partir del Protocolo de Acuerdo correspondiente a la Ley de Presupuestos 2001 se incorporó una nueva línea de trabajo consistente en Evaluaciones de Impacto, las que dependiendo de los ámbitos evaluativos que abordan se definen como Evaluaciones en Profundidad o Módulo de Evaluación de Impacto.

Las Evaluaciones de Impacto se complementan con las evaluaciones en base al marco lógico, y se desarrollan según los mismos requisitos y principios (1).A diferencia de las evaluaciones en base al marco lógico, las Evaluaciones de Impacto son efectuadas por instituciones externas, ya sea universidades o consultoras. Además al requerir de una mayor investigación en terreno, de la aplicación de instrumentos de recolección de información primaria y del procesamiento y análisis de un conjunto mayor de antecedentes de los programas, estas evaluaciones toman más tiempo en desarrollarse.

Criterios de Selección del ProgramaLas Evaluaciones Impacto se utilizan en aquellos programas en que, habiendo tenido evaluaciones anteriores no fue posible evaluar sus resultados finales o impacto, a la vez que representan un volumen de recursos importantes.

1. Evaluación en Profundidad

1.1. Objetivos

Las evaluaciones en profundidad tienen por objeto que, a través de la utilización de los instrumentos y metodologías rigurosas de recolección y análisis de información, se integre la evaluación de los resultados de los programas, entendidos como los beneficios de corto, mediano y largo plazo (impacto del programa) según corresponda, con la evaluación de eficiencia y economía en el uso de los recursos, y con los aspectos relativos a la gestión de los procesos internos de los programas.

1.2. Focos de la Evaluación y Elementos Metodológicos Básicos Los aspectos que comprende una Evaluación en Profundidad son los siguientes: (2)

i) Resultados del Programa a nivel de productos (producción de bienes y servicios y sus atributos), resultados intermedios y finales o impacto.ii) Aspectos Institucionales y de Gestión.iii) Uso de Recursos (Eficiencia/ Economía)- Costos financieros- Costos no financierosiv) Mediciones Globales del Desempeño.v) Recomendaciones

2. Módulo de Impacto

El Módulo de Impacto se centra principalmente en evaluar la eficacia de un programa, es decir el logro de los resultados a nivel de producto, intermedios y finales que reciben los beneficiarios de un programa, y los principales aspectos de eficiencia y uso de recursos. Esta alternativa de evaluación, a diferencia de las Evaluaciones en Profundidad no investiga los aspectos institucionales ni de gestión del programa (3).Al constituir un subconjunto de una Evaluación en Profundidad, la evaluación Módulo de Impacto toma un tiempo relativamente menor que las primeras y a su vez son menos caras.La elección entre Evaluaciones en Profundidad y Módulo de Impacto se basa en la complejidad del

programa y los antecedentes previos con los que se cuenta respecto de los aspectos institucionales y de gestión.

Evaluación Comprehensiva del Gasto (ECG)

Su objetivo es evaluar el conjunto de procedimientos, programas y políticas que administra un Ministerio, lo que implica evaluar la racionalidad de la estructura institucional y la distribución de funciones entre los distintos servicios que componen un Ministerio, así como también evaluar la eficacia, eficiencia y economía en el uso de los recursos institucionales.

1. Objetivos

La Evaluación Comprehensiva del Gasto tiene por objeto evaluar el conjunto de procedimientos, programas y políticas que administra un Ministerio.

Lo anterior implica evaluar la racionalidad de la estructura institucional y la distribución de funciones entre los distintos Servicios que componen un Ministerio, así como también evaluar la eficacia, eficiencia y economía en el uso de los recursos institucionales. La evaluación comprehensiva del gasto tiene una duración de aproximadamente 8 meses.

2. Focos de la Evaluación y Elementos Metodológicos Básicos (1)

La evaluación comprehensiva del gasto utiliza como información básica las definiciones de misión institucional del Ministerio en evaluación y sus objetivos estratégicos; los objetivos estratégicos de los distintos Servicios y/o agencias que forman parte del Ministerio; los productos (bienes o servicios) relevantes ligados a cada objetivo definido; los beneficiarios / usuarios / clientes de cada uno de los productos relevantes o estratégicos; los indicadores que den cuenta del desempeño en la producción de los bienes y servicios identificados; y los gastos asociados a la provisión de dichos productos.

Esta información básica se incorpora en una matriz, a partir de la cual se evalúan los siguientes aspectos:

(i) Consistencia entre misión, objetivos estratégicos, oferta de bienes y servicios (productos estratégicos), y beneficiarios vinculados a cada servicio así como también la racionalidad de la estructura institucional y la distribución de funciones entre cada uno de los Servicios que componen al Ministerio.

(ii) Resultados y uso de recursos, medidos a través de indicadores de desempeño de eficacia, calidad, eficiencia y economía, obtenidos de los productos estratégicos, vinculando estos resultados con los recursos asignados para la provisión de estos beneficios (costo - efectividad).

(iii) Capacidad institucional, mecanismos o procedimientos de gestión, tales como: mecanismos de coordinación y asignación de responsabilidades, mecanismos de asignación y transferencia de recursos y modalidades de pago, mecanismos de auditoria, rendición de cuentas y transparencia en el uso de recursos, así como también las actividades e instrumentos de monitoreo y evaluación, criterios de focalización y/o selección de beneficiarios, capacidades institucionales (profesionales, tecnológicas, organizacionales, etc.).

3. Marco Institucional y Actores Involucrados

La Evaluación Comprehensiva del Gasto es una iniciativa que forma parte de un Protocolo de Acuerdo firmado entre el Congreso Nacional y el Ministerio de Hacienda con motivo de la aprobación de la Ley de Presupuestos.

El desarrollo de la evaluación está a cargo de una empresa consultora o universidad seleccionada por concurso público, que tiene la responsabilidad de efectuar la evaluación técnica de acuerdo a los procedimientos definidos por el Ministerio de Hacienda.

La Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda es la responsable por el desarrollo de la Evaluación Comprehensiva. Corresponde a esta institución definir el diseño metodológico y operativo de dicha evaluación; la provisión de recursos para su funcionamiento; la administración de su operación; el análisis y aprobación de los informes de avance y final, planteando al equipo consultor las observaciones y/o recomendaciones que se estimen convenientes; la recepción y envío de los informes de evaluación a las instancias respectivas (Ejecutivo y Congreso Nacional); y la integración de los resultados de la evaluación al ciclo presupuestario.

El Ministerio en evaluación se incorpora al proceso a través de actividades tales como la entrega de un conjunto de información de sus Servicios y programas; la elaboración de la matriz de evaluación preliminar1; la participación en todas aquellas reuniones que solicite el panel evaluador y el Ministerio de Hacienda para analizar aspectos específicos del proceso de evaluación, el análisis y entrega de comentarios a los informes de avance y final de la evaluación; el análisis y entrega de comentarios a las recomendaciones y participación en el proceso de fijación de compromisos en torno a dichas recomendaciones; y el reporte del cumplimiento de los compromisos institucionales.

Presentación de Programas al Presupuesto

Este procedimiento consiste en la utilización de un formato estándar para la presentación de programas y otras iniciativas de gasto, al proceso de formulación presupuestaria. El formato para la presentación de programas nuevos, reformulados, ampliaciones, u otras iniciativas de gasto, denominado Formulario E, está conformado por una Ficha de Presentación de Programa y Otras Iniciativas de Gasto, más el correspondiente anexo presupuestario".

Balance de Gestión Integral (BGI)

El Balance de Gestión Integral (BGI) tiene como propósito informar acerca de los objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios en forma de cuenta pública al Congreso Nacional.

De conformidad con lo dispuesto en el decreto de Hacienda N°47 de 1999 y sus modificaciones y el artículo 52 del DL N° 1263, los servicios e instituciones públicas regidos por el Título II de la Ley N° 18.575 deben presentar anualmente el Balance de Gestión Integral.

Los Balances son elaborados por los propios Servicios Públicos en el marco de las instrucciones que para estos efectos define el Ministerio de Hacienda, a través de la Dirección de Presupuestos.

Los principales aspectos que comprende este balance institucional son:

i) Presentación de las definiciones estratégicas y de los resultados más relevantes de la institución,

ii) Identificación de la institución en aspectos tales como; estructura organizacional, dotación, principales productos,

iii) Resultados de la gestión incluyendo informe de desempeño, de gestión financiera, de recursos humanos,

iv) Desafíos para el año siguiente, entre otros aspectos.

El Balance de Gestión Integral (BGI) tiene por objetivo principal informar acerca de los objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios como cuenta pública al Congreso Nacional.

Adicionalmente, es un instrumento que contribuye a otros procesos de análisis y evaluación institucional.

Mecanismos de Incentivo de Remuneraciones

Los Mecanismos de Incentivo de Remuneraciones corresponden a instrumentos de apoyo a la gestión de los Servicios Públicos, establecidos a través de diferentes leyes y normativas, cuyo objetivo es mejorar la gestión de las instituciones mediante el pago de un incremento de remuneraciones ligados al cumplimiento de objetivos y metas. Entre los principales mecanismos se encuentran el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), las Metas de Eficiencia Institucional (MEI) y la Ley Médica.

Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG)

Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los servicios públicos tienen su origen en la Ley N°19.553 de 1998, y asocian el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios. Desde 2014, los PMG cubrirán un total de 194 instituciones y más de 87 mil funcionarios, formando parte de uno de los mecanismos de incentivo de remuneraciones de tipo institucional más importante aplicado en la administración pública de nuestro país. A partir de 2012 el incentivo monetario corresponde a 7,6% de las remuneraciones si la institución alcanzó un grado de cumplimiento igual o superior al 90% de los objetivos anuales comprometidos, y de un 3,8% si dicho cumplimiento fuere igual o superior a 75% e inferior a 90%.