UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

Libro: Cadena Crítica

Autor: Eliyahu Goldratt

El libro trata una forma de gestionar proyectos denominada “cadena crítica“. Menciona que a la hora de planificar un proyecto estamos acostumbrados a proteger la fecha de realización de cada una de las tareas que se llevan a cabo para intentar no entrar en apuros con la fecha de finalización del proyecto completo. Así, si terminamos antes damos una alegría a nuestros superiores, y si hay retrasos, nos aseguramos que están contemplados por el margen que hemos metido.

Como resultado de esto, a la hora de realizar la planificación del proyecto, metemos relleno en todos y cada uno de los pasos, pero hay que tener en cuenta que existen tres mecanismos que hacen que consumamos todo el tiempo de seguridad que hemos añadido:

1. El síndrome del estudiante. Hace que no nos pongamos con una tarea hasta que veamos la fecha de finalización encima.

2. Multitarea. Muchas veces en la oficina las continuas interrupciones (llamadas, correos urgentes, visitas al puesto de trabajo, reuniones informales, etc.) no dejan tiempo efectivo de trabajo suficiente como para hacer tareas de largo plazo. Estas interrupciones hacen que el tiempo se consuma y se consuma, haciendo inútiles también los “colchones” que hemos presupuestado.

3. Profecía autocumplida. Según Wikipedia: “Es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad“. Según el libro, consiste en: “si digo que voy a tardar más en llevar cabo una tarea, efectivamente al final me las apaño para que me lleve el tiempo que yo decía”.

Es importante definir uno de los conceptos centrales del libro: la ruta crítica. Se trata de aquellos pasos que marcan el tiempo mínimo que se tarda en ejecutar el proyecto. Dicho de otra manera: el proyecto no va a terminar en menos tiempo del que marca la ruta crítica

Un aspecto importante derivado del concepto de ruta crítica es el hecho de que si hay algún retraso en algunas de las tareas que componen la ruta crítica, automáticamente esto supone un retraso en la fecha de finalización del proyecto. Las consecuencias de esto son inmediatas: Nunca debemos malgastar tiempo que esté reservado para tareas de la ruta crítica y debemos

asegurarnos de poner todos los medios a nuestro alcance para que las tareas de la ruta crítica se empiecen a ejecutar cuando se espera y se terminen de ejecutar sin retrasos.

La gente que participa en el proyecto sabe que cuando se debe hacer una tarea de la cadena crítica, deben dejar todo lo demás y dedicarse mucho más a esta tarea.

Por esta razón es por la que podemos quitar todos los “colchones” que hay en cada una de las tareas que componen la ruta crítica para así asegurar que estas tareas no se van a retrasar. Además, al quitar esos colchones se puede construir otro colchón al final del proyecto. Este colchón se llama buffer de proyecto. El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que se definen en el libro.

Se debe tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos inesperados fuera de la ruta crítica y, a veces, dichos hechos tienen un impacto más grave de lo que se debería esperar y hacen que se produzcan retrasos en esta, es decir, el desastre. Lo que se intenta evitar a toda costa.

En el libro se propone otro tipo de buffer para evitar este riesgo: el buffer de alimentación (feeding buffer en inglés). Éste se inserta en cada punto de intersección de una tarea (o grupo de tareas) con la ruta crítica. Es cómo el buffer de proyectos pero para los ramales que desembocan en la ruta crítica.

Uno de los grandes problemas que resuelve el libro y que se da en innumerables ocasiones en una empresa es cuando un departamento es el cuello de botella. Gran parte de los proyectos de la empresa tienen tareas que deben ser ejecutadas por dicho departamento, pero ese departamento está colapsado siempre y es fundamental hacer uso de sus horas de la formas más optimizada posible.

Para tener esto en cuenta en el diagrama de Gantt del proyecto se debe ser consciente de que las dependencias ya no sólo vienen dadas por las rutas del diagrama, sino que también vienen dadas por el orden en el que hacen uso del recurso común. Y es así como surge el concepto de cadena crítica: La cadena más larga (considerando tiempo y recursos) de eventos dependientes.

Si no tuviéramos en cuenta las dependencias entre tareas basadas en el uso del recurso limitado, podría darse el caso de que todos los buffers de alimentación se desbordaran. Existe la posibilidad de utilizar los buffers de recursos, que son unos buffers que se anteponen a las tareas realizadas por los recursos limitados. Así se garantiza que estos recursos estén disponibles cuando se necesite usarlos. Se utilizan en las tareas de la cadena crítica porque como se ha mencionado anteriormente, cuando a un recurso le llega el momento de hacer una tarea de la cadena crítica, ha de dejarlo todo y ponerse con eso.

En definitiva, los problemas originados por los recursos limitados se solucionan de una doble manera: Con una planificación adecuada y con los buffers de recurso.

Por último, considero que es necesario mencionar que Cadena crítica es una metodología de gestión de proyectos basada en una filosofía de gestión denominada “Teoría de las limitaciones”, misma que es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.