resumen analisis de situacion

8/15/2019 Resumen Analisis de Situacion

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ANALISIS DE SITUACION

Entorno: Todas aquellas situaciones ajenas a la empresa que pueden tener efectos sobre

ella, pero la empresa no tiene capacidad de influir sobre ellas. El entorno se puede

clasificar en general, (macro entorno), especifico (sector de la industria) y la situación

interna de la empresa. Un análisis deficiente del entorno puede comprometer la iabilidad

de mi proyecto, los principales riesgos son, no ealuar correctamente a la competencia, nodetectar cambios que reconfiguren el sector, no detectar oportunidades, no ealuar cómo

se inserta mi proyecto en el sector. El análisis del entorno me permite generar y alidar

entajas competitias, me permitirá ofrecer una propuesta de alor diferenciada con la de

la competencia. !as claes para anali"ar el entorno son, establecer de manera correcta la

frontera del análisis en cuanto a los factores con incidencias, no subalorar la incidencia

en mi sector de productos o factores lejanos, anali"ar el pasado y pronosticar cambios

futuros.

Dimensiones del Análisis del Entorno. #ol$tica, económica, sociocultural,

tecnológica, ecológica y legal. (#estel).T%cnicas &ásicas de 'nálisis del Entrono.

Perfil Estratégico, su elaboración consta de dos fases en la primera elaboramos una listacon los factores claes del entorno o ariables significatias. 'grupamos segn las

dimensiones de entorno (pol$ticas etc.).ase dos, aloramos el comportamiento de los

factores claes en una escala de * a + (muy negatio, negatio, indiferente, positio, muy

positio).on esta -erramienta ealuamos el impacto del entrono sobre la actuación de

nuestra empresa.

Diamante de Porter (análisis comparativo).El modelo consta de cuatro factores

básicos, condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines y auiliares

y estrategia, estructura y rialidad de las empresas. on el primero -acemos referencia a la

dotación que un pa$s y tiene de factores especiali"ados, escasos y dif$ciles de imitar por los

competidores etranjeros y que requieren una inersión sostenida para lograrlos, con el

segundo tiene que er con aquellos pa$ses donde los consumidores presionan a lasempresas para que innoen más rápido y mejor que las empresas de otros pa$ses, será

propensas a obtener entajas competitias/ el tercero -acemos referencia a la eistencia en

el pa$s de otros sectores que siran con sus sericios, al sector de referencia, y el ltimo

factor recoge el est$mulo que supone la eistencia de riales nacionales fuertes pues obliga

a reducir costes, mejorar la calidad y el sericio, y a crear nueos productos y procesos.

Análisis del entrono esperado en el futuro (métodos de los escenarios).Es

especial para entornos ariables y parte de la base que las ariables están relacionadas de

manera dinámica y que las decisiones que se toman -oy, repercutirán ma0ana. #ara dotar

este m%todo de mayor racionalidad es coneniente combinarlo con el 1E!#23, que

consiste en consultar a epertos sobre su opinión del deenir futuro. En base a las

respuestas identificamos un abanico de posibles escenarios, su probabilidad de ocurrencia

o la propia eolución de los escenarios establecidos. 4e debe primero definir el conteto

temporal en el que queremos llear nuestras predicciones(un a0o, dos etc.),las ariables

objeto de estudio y el grado de incertidumbre que padecemos, definir los sta5e-olders,

recopilar información actual (d$a de -oy),principales que están afectando el entorno,

establecer dos escenarios antagónicos, uno con perspectias muy faorables y otro al

contrario a esto se le suman las tendencias actuales y los factores claes que -ayamos

considerado en el tercer punto. #osteriormente refleionamos sobre los escenarios


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dibujados, o sea si lo que asumimos es consistente si no lo desec-amos. 'nali"aremos la

dinámica de los escenarios para tatar de anticipar las acciones de los distintos agentes.

Elaboramos abanico de posibilidades estrat%gicas a implementar por la empresa y se elige

la que en mayor grado eplote las oportunidades ofrecidas por cada escenario y eite las

posibles amena"as.

Nota: Este método aumenta su utilidad mientras más pequeño sea el nmerode factores que afecta la empresa! cuanto más importante sea tener una visi"n

de largo pla#o $ cuanto ma$or sea el grado de incertidum%re del entorno.

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Intensidad de lacompetencia, los factores que nos indican la intensidad del nivel de lacompetencia son diez (10) :1) Número de competidores y grados deconcentracion2) Ritmo de crecimiento de la industria3) arreras de movilidad!)"structura de costos#)arreras de movilidad $) %rado de diferenciaci&n deproductos ') ostos de camio *) +ntereses estrat,gicos en el sector -).iversidad de los competidores 10) apacidad productiva instalada/

Acceso a nueos Competido!es un sector con fcil acceso ser menosatractivo dado que si es un sector de alto rendimiento acudirn a el mscompetidores el acceso est condicionado por las arreras de entrada lareacci&n de los competidores instalados las arreras de entrada pueden serasolutas(permisos para arir un anco por eemplo etc/) o relativas comoestructura de costos tecnolog4a diferenciaci&n de productos o serviciose5igencias de capital 6delizaci&n de clientes econom4as de escala)en canto ala reacci&n de los ugadores instalados es normal que reaccionen conrepresalias ante la amenaza de entrada de un nuevo ugador estas represaliaspueden ser campa7as agresiva de pulicidad o reducci&n sustancial de preciso

para generar una retirada del nuevo ugador/

8ituaci&n de productos sustitutivos la e5istencia de ellos disminuye el atractivodel sector y según el grado de sustituci&n nos puede oligar a ampliar el marcode nuestro sector su incidencia depender de varios factores como la formaque curen las necesidades de los clientes precios costos de camios y lastendencias/ 9oder negociador de los proveedores y clientes u sector ser msatractivo si sus proveedores y clientes tienen poco poder de negociaci&n el cualva a depender del grado de concentraci&n de la industria importancia relativade los costos de los ienes en comparaci&n con respecto a los costos de susclientes capacidad de almacenar el producto o de integraci&n vertical declientes proveedores/(sectores con pocos proveedores de gran tama7o y pocosclientes de gran tama7o ser unos atractivo para potenciales participantes)/

ANALISIS DE LA CADENA DE "ALOR: "s la suma de valor que incorporacada actividad de la empresa unto con las cadenas de valor de los clientes yproveedores/ on su anlisis se usca fuentes de ventaas competitivas ienen las actividades sicas ien en las interrelaciones entre las actividades oien en la interrelaci&n del sistema de valor/ as actividades de la cadena devalor se dividen en primarias o sicas (ventas producci&n log4stica


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mar;eting posventa) y las de apoyo RR


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$ATRICES DE ANALISIS ESTRATE5ICOS. 8on =erramientas de anlisisestrat,gicos en los que se cominan aspectos del anlisis e5tremo e internomediante representaciones matriciales su oetivo es proporcionar apoyoformalizado a la toma de decisiones en relaci&n con la respectiva cartera/ 9arasu elaoraci&n es necesario identi6carlos dos criterios o dimensiones d lamatriz (uno derivado del anlisis relacionado con el atractivo de la industria yel otro relacionado con la posici&n competitiva de la empresa) y por el otro losnegocios en que actúa la empresa/ a uicaci&n en l matriz indicara la posici&ncompetitiva de los diferentes negocios de la empresa y el peso espec46co queposea cada uno de ellos para la empresa lo que evidenciar aquellos que sonms y menos interesantes para su futuro continuidad/ a matriz ms utilizadaes la de c!ecimiento6cuota de me!cado del oston consultan %roup/

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