Resultados predecibles entiempos impredecibles.Estás expuesto a lo improbable solo si dejas que te controle. Tú siempre controlas lo que haces.

-NASSIM NICHOLAS TALEB

Cada verano, una colorida multitud de ciclistas compite entre sí en lo que se anuncia como la mayor prueba de resistencia humana de todos los tiempos, el Tour de Francia.

En el terreno llano y soleado, se amontonan en un pelotón, competidores de todo el mundo, algunos compiten al frente, algunos avanzan lentamente en la estela de un jinete a unos centímetros de distancia. Pero la mayoría permanecen juntos. Cuando la marcha es relativamente fácil, el pelotón avanza a un ritmo predecible.

Luego viene la prueba severa de las montañas. El clima incierto golpea. Improbable-mente, incluso en julio, los Alpes pueden producir lluvia helada y aguanieve. Por el contrario, el desierto del Mont Ventoux en el sur de Francia es literalmente un golpe de calor. A medida que los ciclistas ascienden miles de metros, el pelotón resiente el esfuerzo. Los jinetes se cansan y se caen. Los equipos caen inexorablemente a la parte trasera.

Es que en estas condiciones extremas los grandes equipos toman la iniciativa. Incluso en un cambio de tendencia, no existe la posibilidad de un viaje fácil: nos hemos mudado a un mundo donde los riesgos medidos del pasado parecen ser moderados en compa-ración con lo que enfrentamos hoy.

Los grandes líderes son diferentes. Se anclan en principios que son ciertos y sólidos, incluso en un entorno incierto y fluido. Ellos saben que el mundo es impredecible. Aún así, obtienen resultados predecibles.

Falta de ejecución.Si usted tiene su estrategia. Ahora la pregunta es:¿la pueden ejecutar sus equipos? ¿Lo harán? ¿Algunas personas en su organización lo están logrando? Algunos no y probablemente nunca lo harán.Y surge la gran pregunta: ¿Cuánto más podrían contribuirsi actuan como los que lo hacen?

Crisis de confianza.Los niveles de confianza bajan en tiempos inciertos.

Los mercados se desploman debido a las crisis de confianza. La gente pierde confianza en sus propias organizaciones.

En un camino incierto lleno de trampas, todos desaceleran: no por nada se llama "desaceleración".

Pérdida de enfoque.Tienes menos recursos, menos personas, más confusión.

La gente intenta hacer dos o tres trabajos a la vez. Una persona que intenta hacer dos trabajos tiene la mitad del enfoque de una

persona que hace un trabajo y la mitad de la probabilidad de hacer bien cualquier trabajo.

Miedo GeneralizadoLa recesión económica causa recesión psicológica.La gente teme perder trabajos, ahorros para la jubilación, incluso sus hogares. Se está "acumulando". Y te cuesta.Justo cuando necesita que el equipo se enfoque y participe, se pierde la concentración en lo importante.

Ejecuta prioridadescon excelencia.Las empresas ganadoras tienen "objetivos simples revisados repetidamente, junto con objetivos claros y un sólido seguimiento, incluida la medición de los resultados". Al igual que con cualquier gran equipo, todos los miembros del equipo conocen los objetivos y sus roles para llevarlos a cabo. Y ejecutan con precisión.

Muévete con la velocidadde la confianza.

La baja confianza ralentiza todo y aumenta los costos.Es por eso que la economía, sus clientes y su flujo

de caja se desaceleran en tiempos de agitación.Pero cuando aumentan los niveles de confianza, todo se

acelera y los costos bajan. Las organizaciones ganadoras son capaces de actuar rápidamente "con la agilidad de

responder antes o, al menos, mantenerse incluso con cambios rápidos en el nuevo entorno económico".

Logre más con menos. Por supuesto, todos están tratando de hacer más con menos, pero la verdadera pregunta es "¿más de qué?"

¿No debería ser más de lo que sus partes interesadas clave realmente valoran y menos de lo que no quieren?

Las compañías ganadoras se enfocan totalmente en el valor, no solo están reduciendo, sino que están simplificando,

reduciendo las complejidades que los clientes y empleados no valoran. En lugar de hacer que todos realicen dos o tres

trabajos, se enfocan en hacer el trabajo que las partes interesadas clave realmente quieren que se haga.

Reducir el miedo.La raíz de la recesión psicológica es la sensación de que las personas no tienen control sobre lo que les sucede.Las organizaciones ganadoras ayudan a las personas a superar esa desesperanza y a centrarse en lo que pueden tener impacto. Gran parte del miedo es causado por una dirección poco clara, por un propósito poco convincente. Confiados en una misión y estrategia en la que pueden creer, canalizan su energía ansiosa en resultados. Si hay algo que es seguro acerca de la vida, es la incertidumbre. Los grandes equipos, como los grandes ciclistas, se desempeñan consistentemente y con excelencia, indepen-dientemente de las condiciones. Este pequeño libro trata de obtener resultados predecibles en tiempos buenos y malos, ya sea que usted crea que "esta vez es diferente" o no. ¿La razón? Puedes confiar en estos cuatro principios. Ellos simplemente no cambian. Y nunca te decepcionarán.

Se pueden esquivar los peligros y ganar sólo si:

Cuatro peligros en tiempos impredecibles.Al igual que los equipos ciclistas del Tour de Francia, las empresas que intentan navegar en tiempos impredecibles se enfrentan a cuatro peligros clave:

Muévete con la velocidadde la confianza.

"La desconfianza generalizada en una sociedad... impone un tipo de impuesto sobre todas las formas de actividad económica".

-Francis Fukuyama, economista

La confianza siempre afecta dos resultados medibles: velocidad y costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y los costos aumentan. La desconfianza ralentiza todo. Las ventas se desacele-ran, los clientes se enfrían y los miembros del equipo se desalientan o abandonan por completo. La desconfianza tiene costos difíciles. Si no se le tiene confianza, la gente se negará activamente a hacer negocios con usted, su cartera de congelación de ingresos y, en casos extremos, se cerrará.

Impuestos de confianza y dividendos de confianzaPiense en los duros dividendos económicos que fluyen hacia un equipo u organización de alta confianza.

Venden más porque sus productos y servicios son valorados por una calidad constante. El flujo de efecti-vo es excelente porque los clientes encantados pagan sus cuentas de mejor y más prontitud. Los costos son más bajos porque los proveedores prefieren hacer negocios con ellos. Los clientes son leales porque saben que van a estar encantados con lo que obtienen.

Ahora piense en los impuestos ocultos pagados por un equipo u organización de baja confianza. Las ventas son lentas para productos o servicios de calidad desigual. El flujo de efectivo se ve obstaculizado por las quejas de los clientes, retrasos y franca negativa a pagar. Los costos aumentan porque los proveedores carecen de confianza. Los clientes desertan.

Estos son algunos ejemplos de los lugares en los que podría estar pagando Impuestos sobre la confian-za o ganando dividendos de la confianza:

Las empresas más confiables son las que tienen la ventaja competitiva en el mercado. Ellos ganan gran-des dividendos de confianza. ¿Es la confianza una ventaja competitiva para ti? La confianza no es una cuestión blanda: es la cuestión más importante de la velocidad y el costo. Se puede medir y mover en la dirección correcta. Es posible generar confianza rápidamente y obtener los dividendos resultantes. La solución es llevar a cabo una campaña deliberada de construcción de confianza. Crear confianza requie-re altos niveles de carácter y competencia. En una crisis, necesita a sus mejores empleados a su alrededor y ellos necesitan su confianza.

Tres comportamientos de construcción de confianzaCuando se le preguntó qué deben hacer las empresas en tiempos difíciles para generar confianza, Stephen MR Covey sugiere tres comportamientos de confianza:(1) crear transparencia, (2) mantener sus compromisos y (3) extender la confianza a su equipo: exactamente los comportamientos que ayudaron Ferrari a salir de una espiral de muerte.

Caso de Estudio: Restaurar la confianza en una crisis.

Cuando Anne Mulcahy se convirtió en CEO de Xerox en 2001, las realidades fueron brutales:• Deuda enorme ($ 17,1 billones).• Disminución de las ventas y altos costos de materiales.• Un vergonzoso escándalo contable que fue destruyendo la confianza en los mercados financieros.• Una caída en el precio de las acciones en un año de $ 64 a $ 4.

Casi nadie confió más en Xerox. Clientes y accionistas huyeron. Se esperaba que Mulcahy actuara como cuidador hasta que la empresa entrara en bancarrota. Lo máximo que alguien pensó que podía hacer era presidir la muerte ordenada del gigante que luchaba. Pero Anne Mulcahy se negó a dejar morir a Xerox y se embarcó en una campaña deliberada para reconstruir la confianza.

En unas pocas semanas, viajó 100.000 millas, realizando reuniones con clientes y empleados de Xerox, dando respuestas directas y honestas a preguntas sobre el futuro de la compañía. Como ella explica: "Si intercambias tus comunicaciones, te devuelve la capacidad de establecer credibilidad con las personas". Poco a poco, logró aumentar los niveles de confianza al dar a los trabajadores una razón para estar esperanzados y comprometidos con la empresa.

Mulcahy hizo las llamadas difíciles:• Reestructuró la empresa para reducir los gastos anuales en $ 1.7 mil millones.• Redujo la deuda en casi $ 10 mil millones a través de eliminación de negocios y actividades no renta-bles.• Pagó una multa de $ 10 millones y abrió los libros de cinco años de ingresos de Xerox para calmar el escándalo contable. (Las autoridades le cobraron a Xerox los resultados financieros "rotatorios" para cumplir con las expectativas de Wall Street).• Puso $ 1 mil millones en el desarrollo de nuevos productos basados en un análisis cuidadoso de las necesidades del cliente.

En dos años, el precio de las acciones se quintuplicó. Entonces, ¿cómo Anne Mulcahy giró a Xerox? Básicamente, creó transparencia, mantuvo sus compromisos y extendió la confianza a su equipo mun-dial para restaurar la empresa.

Crear transparenciaElla era completamente abierta sobre las realidades, enfrentando y corrigiendo errores. "Creo que la transparencia es importante, y las empresas deben asumir el papel de divulgación clara y completa", dice. "Vivimos hoy en un mundo donde la transparencia, la credibilidad o la autenticidad son importan-tes, pero tiene que haber una sensación de confianza que debe ser evidente para las personas a las que está pidiendo seguir. Y creo que es algo que se ha vuelto mucho más importante recientemente que en el pasado".

Mantenga sus compromisos.Ella asumió ciertos compromisos clave para el futuro y se concentró en mantenerlos. "Tenía las agallas para seguir con su compromiso cuando todos los que estaban afuera pedían que lo sacrificara para salvar a la compañía", dice el miembro de la junta Bob Ulrich. "Resultó que ella y su equipo sabían más". Reconociendo que el viejo modelo de negocio de Xerox estaba roto, Mulcahy hizo el asombroso com-promiso de transformar a Xerox fundamentalmente. Atrás quedaron las fotocopiadoras independientes. Las comunicaciones gráficas, las imágenes digitales, los nuevos servicios de productividad y las nuevas tecnologías de hardware y software representan las nuevas ofertas y fuentes de ingresos de la compañía.

Extienda la confianza.Ella extendió la confianza en vez de cuestionar todas las decisiones y microgestionar a su equipo. "Si dirige una gran empresa, las personas realmente no logran nada. Los equipos logran cosas. Entonces, la capacidad de construir buenos equipos y tener buenos equipos que formen buenos equipos es realmente el camino hacia el éxito en una gran empresa ".Después de seis años al mando, Mulcahy fue nombrada directora ejecutiva del año por la revista Chief Executive. Ahora que es un "Empresario de confianza".

Un caracter de confianza

Estas y otras conductas de construcción de confianza, como demostrar respeto, escuchar, mejorar continuamente sus operaciones, son esenciales cuando enfrenta una crisis de confianza. Pero aún más fundamental para tu confiabilidad es tu propio caracter. Sus capacidades incluso pueden fallarle de vez en cuando, pero el buen carácter nunca falla. Hay momentos en los que quizás no sepas qué hacer, pero aún sabrás lo que es correcto.

Nadie lidera sin seguidores, y así como tu equipo confía en tu competencia, también deben poder confiar en tu caracter, o no te seguirán. Puede tomar un tiempo, pero eventualmente, te abandonarán.La autoridad moral proviene de dos compromisos: actuar con integridad inquebrantable e intención honorable. La gente simplemente no confiará en los líderes cuya integridad es cuestionable o cuyos motivos se reducen a "lo que hay para mí".

Las empresas que se desempeñan bien en tiempos difíciles muestran un carácter real y capacidades sólidas. Nuestra propia investigación indica que al menos uno de los equipos de trabajo de seguimiento tiene serios problemas de confianza. Uno de cada cinco trabajadores sufre de niveles de confianza muy bajos o inexistentes: "Actitud defensiva, agendas ocultas, rotación excesiva de empleados, disputas administrativas laborales, abandono de clientes, partes interesadas insatisfechas": estos son algunos de los síntomas. Alrededor del 47 por ciento de los equipos de trabajo, casi la mitad, pagan impuestos exor-bitantes de confianza.

Si reconoce alguno de estos síntomas, querrá comenzar una campaña deliberada de construcción de confianza. El siguiente Plan de Acción de Confianza lo ayudará a dejar de pagar los Impuestos de confianza y comenzará a cosechar los Dividendos de Confianza.

Ejecutar Prioridadescon Excelencia

"Ganar en la planicie es una cosa, ganar en las montañas es otra."-Bob Whitman

En tiempos difíciles, el rendimiento ganador depende de una ejecución precisa. En el Tour de Francia, las montañas son el desafío más difícil. Esta es la parte más difícil de la carrera donde todo se decide. Aquí la ventaja no es necesariamente para el equipo físicamente más fuerte, sino para el equipo que ejecuta con la mayor precisión. Cada miembro del equipo debe conocer su papel y llevarlo acabo perfectamen-te. Asegúrese de que todos sepan cómo contribuir en la meta.

¿Todos saben qué hacer?Hoy la mayoría de los líderes empresariales están preocupados en privado por la ejecución. Según un informe del Conference Board, la excelencia en la ejecución y la ejecución coherente de la estrategia son ahora las dos principales preocupaciones de los CEO. Esos problemas ni siquiera llegaron a la lista hace unos años. Y los CEO tienen motivos para preocuparse.

Le hemos pedido a 150,000 trabajadores que nombren los objetivos principales de sus organizaciones. Solo alrededor del 15 por ciento puede decirnos. De ese 15 por ciento, solo el 40 por ciento sabe qué hacer con los objetivos. Alrededor del 9 por ciento siente un alto nivel de compromiso.

Si el suyo es como la mayoría de las otras organizaciones, solo un pequeño porcentaje de las personas está trabajando activamente en la estrategia para atravesar las montañas. Los demás no entienden la estrategia, ni saben cómo llevarla a cabo, solo cuando es más crucial que nunca.Estrechar el enfoque es crítico. La investigación muestra que las empresas que ganan en tiempos difíci-les tienen "objetivos simples revisados repetidamente, junto con objetivos claros y un sólido seguimiento, incluida la medición de los resultados".

Si sigue estos mismos principios, aumentará drásticamente sus posibilidades de obtener resultados predecibles, incluso en entornos radicalmente cambiantes. Es posible que tenga una buena estrategia, pero sin un buen sistema de ejecución, su estrategia fracasará.

Entonces, ¿cuáles son los elementos de un buen sistema de ejecución?Nuestra extensa investigación nos muestra que los grandes líderes hacen cuatro cosas que los líderes de menor desempeño no hacen:

1. Enfócate en los objetivos principales.En tiempos difíciles, no puede darse el lujo de diluir su enfoque en una serie de objetivos que no son deci-sivos. Las "Metas crucialmente importantes" son las que debe lograr, o nada que logre importara mucho. En tiempos realmente difíciles, su único objetivo podría ser simplemente mantener las puertas abiertas.

2. Sin metas definidas.Los objetivos poco claros no le dan a la gente nada por lo que apuntar. Si su éxito depende de un objeti-vo crítico, vale la pena definirlo bien. Y no está bien definido hasta que la medida del éxito sea clara. La mejor medida es siempre la respuesta a esta pregunta: "¿De X a Y en qué tiempo?" ¿Exactamente cuánta electricidad estamos usando ahora y cuánto debemos ahorrar para fin de año? ¿Cuántos ingre-sos estamos obteniendo ahora de los canales en línea, y cuánto más necesitamos hacer este trimestre? ¿Qué significa convertirse en el "proveedor líder"? ¿Dónde estamos ahora en relación con el líder? ¿Qué tan grande es la brecha para ser cerrada? ¿Y cuánto tiempo tenemos?

3. La gente se distrae de los objetivos.¿Con qué frecuencia realiza la organización una gran reunión de lanzamiento para anunciar un nuevo objetivo importante, solo para ver cómo el entusiasmo disminuye a medida que las presiones del día a día toman el control? ¿Cuántas iniciativas empresariales están bajo el agua, enterradas por una marea alta llamada el "trabajo diario"?

Debes darte cuenta, por supuesto, de que les pides que hagan algo además del trabajo que ya hacen, lo que presumiblemente los mantiene bastante ocupados. Sus posibilidades de convertir a todos en un administrador de efectivo son escasas a menos que regularmente enfatice el objetivo, reconsidere sus trabajos y minimice las distracciones.

El primer requisito de un buen sistema de ejecución es que todos deben conocer y aceptar los objetivos clave. El trabajo del líder comienza identificando el objetivo y comunicándolo, explicándolo, asegurándo-se de que todos lo entiendan. Debería haber solo uno, dos o tres objetivos bien definidos, cuantos menos mejor, para centrar la atención en lo que realmente importa.

4. Asegúrese de que todos sepan el trabajo por hacer específico para lograr estos objetivos.Los líderes deciden cuál es el objetivo, pero no deciden cómo lograrlo; ahí es donde entra el equipo. Maersk confía en las personas que hacen el trabajo para descubrir cómo hacerlo de manera más eficien-te y por un costo menor.

5. Mantener una puntuación.Cuando estás "en el estrecho", no puedes darte el lujo de pilotar a ciegas, ni puedes darte el lujo de distraerte con muchas luces intermitentes menos importantes y cuernos zumbantes. Debe saber exac-tamente dónde se encuentra en algunas medidas clave. Es por eso que cualquier buen sistema de ejecución incluye la puntuación.

Los líderes inteligentes saben que hay dos tipos de medidas para observar: medidas históricas y medi-das de predicción. Las medidas históricas son las que pensamos usualmente, estás son historia porque nos dicen lo que acaba de suceder. Las cifras de ventas, los informes de gastos, las declaraciones de ingresos son ejemplos de medidas históricas. Son necesarios, pero no se puede hacer mucho al respec-to pues solo dicen lo que acaba de suceder.

Las medidas de predicción, por otro lado, son predictivas e influyentes. Te dicen lo que es probable que suceda. Usted puede controlar los resultados. Para el equipo del Tour de Francia, las medidas de predic-ción incluyen "horas de entrenamiento en la bicicleta, intervalos en colinas, características de la bicicleta y posición en la misma maximizando la aerodinámica y dieta". Los equipos pesan cada comida y cuen-tan cada caloría. Un ciclista incluso enjuaga su requesón para controlar su consumo de grasas.

El liderazgo efectivo es un poco como un experimento científico, que implica mucho ensayo y error. El equipo intenta muchos enfoques para influir en las medidas históricas.

El mantenimiento de los indicadores requiere mucho tiempo, pero la medida principal es tan importante para el objetivo, que todos los vendedores lo hacen de buena gana.

Además, el personal es recompensado no solo por cumplir con la medidas históricas (resultados), sino también por cumplir con la medidas de predicción (la acción necesaria para lograr resultados).

Conocer el objetivo no es lo mismo que saber qué hacer para lograrlo. No es suficiente anunciar la meta y luego seguir los resultados; los líderes deben comprometer al equipo a determinar las medidas necesa-rias para lograrlo y luego seguir implacablemente esas medidas.

4. Establezca un ciclo regular de seguimiento.Alcanzar los objetivos de su equipo requiere este mismo ciclo de responsabilidad. El error que los líderes suelen cometer es anunciar un gran objetivo y luego sentarse con la lujosa expectativa de que sucederá. Si nunca preguntas sobre el objetivo, a los miembros de tu equipo no les importará. Ya tienen mucho que hacer. Si no revisa el progreso del objetivo con regularidad y frecuencia, los miembros del equipo conclui-rán que no lo quiso decir, e irán a hacer lo que normalmente hacen.

Los grandes equipos se reúnen con regularidad y con frecuencia, por lo menos semanalmente, a menudo a diario, para revisar el progreso en sus objetivos. Estas reuniones son simples. Los miembros del equipo comienzan mirando el marcador para ver dónde están. Informan sobre los compromisos asumidos. Discuten las lecciones aprendidas. Ellos planean qué hacer a continuación y hacen nuevos compromisos. Estas no son "reuniones de staff" ordinarias. Son reuniones que se enfocan completa-mente en avanzar las medidas clave del éxito. Son preguntas sobre el progreso, saben que a sus líderes les importan y quieren contribuir.

En resumen, para llegar al punto de ejecución excelente, un líder tiene cuatro trabajos básicos que hacer:1. Enfócate en los objetivos principales.2. Asegúrese de que todos conozcan el trabajo específico por hacer para lograr estos objetivos.3. Mantener una puntuación.4. Establezca un ciclo regular de seguimiento.

Logre más con menos.Necesitamos preguntarnos si en tiempos como estos,

se requiere obtener la mayor cantidad de cosas, o un enfoque nítido en obtener las cosas más importantes ".

- Vineet Nayar, Ejecutivo de TI

"En las montañas", no es suficiente hacer más con menos; tienes que hacer más de lo que importa.Todo el mundo sabe que en una crisis, tienes que hacer más con menos. Todos tenemos que "empacar lo más ligero posible". Pero lo importante es empacar estratégicamente. Y cuanto más desafiantes sean los tiempos, más "estratégicos y enfocados" debemos ser.

Un cambio en la economía puede hacerte daño, pero tus propias decisiones pueden hacerte aún más daño. En una recesión, la mayoría de las organizaciones van directamente al trabajo desechando a las personas, convirtiendo los activos en dinero en efectivo, cerrando proyectos de capital. Se enrrollan como armadillos y esperan a que pase lo malo.

Las organizaciones que triunfan en la crisis hacen muchas de estas mismas cosas, pero de manera más efectiva. Se diferencian de dos maneras significativas:1. Las organizaciones exitosas aprietan el enfoque en la fidelización de clientes y empleados.2. Luego presionan el botón "reiniciar" para alinear la organización en torno a esas prioridades.

Mulcahy enfatizó la importancia de enfocarse en el valor del cliente: "Hacer que los clientes sean la priori-dad en toda la empresa al hacer la pregunta una y otra vez: ¿Pagaría el cliente por esto?". Destacó man-tener la lealtad del cliente mientras otros líderes clave lidiaban con los problemas de negocios. "Aasegu-ramos que las comunicaciones de nuestros clientes eran impecables, que nuestros clientes no sentían el impacto de la crisis. Se convirtió en la responsabilidad de todos. Creo que la gente lo entendió ". Cortar a las personas puede ser lo correcto, pero no olvide que solo las personas conocedoras pueden crear las soluciones que necesita para tener éxito en una crisis. Xerox tuvo que despedir a algunas personas, pero mucho menos de lo esperado debido a sus ingeniosas soluciones de productividad.

Una crisis nos tienta a enfocarnos en los clientes y empleados y en las finanzas. Ser enterrado en los presupuestos y balances puede llevar a un corte sin sentido en lugar de centrarse en el valor.Por ejemplo, un minorista grande de una tienda de muebles reduce los costos al despedir a la mayor parte de su experimentado personal de tiempo completo y reemplazarlos por empleados a tiempo parcial.

Esto se veía bien temporalmente en el estado de flujo de caja, pero dañó drásticamente tanto a los empleados como a los clientes. Los clientes siempre habían dependido del personal consultivo, muchos de los cuales anteriormente eran carpinteros, fontaneros y electricistas. Perder a esas personas también significaba perder clientes. Al cortar en los lugares equivocados, el gran minorista se debilita gravemente.

Enfocando en los clientes.Por el contrario, las empresas que triunfan en tiempos impredecibles se centran totalmente en el valor. No solo cortan la grasa; simplifican y reducen las complejidades que los clientes no valoran o incluso comprenden. Por lo general, una empresa innovadora tiene una campaña robusta y deliberada de reten-ción de clientes. Lo hacen enfocándose estrechamente en el trabajo que los clientes reales quieren que hagan.

Hay una diferencia entre la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente. Los clientes simplemente satis-fechos no encuentran motivo para quejarse. Los clientes leales, por otro lado, están emocionalmente conectados con usted. Representan la mayor parte de su negocio porque recompran. Te extrañarían si te hubieras ido.

En la mayoría de los casos, la simplificación reduce la incertidumbre. Puede obtener resultados más predecibles si se centra en ofertas simples y de alto valor para el cliente. Demasiadas medidas de éxito pasadas superan su utilidad, como tener más productos o más tiendas o más canales de distribución que la competencia. "La respuesta es menos. Haz menos que tus competidores para vencerlos. En lugar de hacer una subida, intente derribarla por completo. En lugar de excederse, intente hacer lo indebido ". En otras palabras, haga más de lo que a los clientes realmente les importa y menos de lo que no les importa.

Enfocando en los empleados. Por supuesto, las compañías que ponen énfasis en el cliente disfrutan de niveles más altos de lealtad del cliente. Curiosamente, también disfrutan de niveles más altos de lealtad de los empleados. Cuando los tiempos son malos, los empleados se quedarán contigo, pero esto no significa que quieran. La investiga-ción muestra que cuando las compañías "alinean la experiencia del cliente con la experiencia del emplea-do, crean empleados apasionados por lo que representa la compañía". La pasión y el compromiso van de la mano ".

La tarea del líder en una crisis es crear un lugar de trabajo "centrado en la contribución". Dígales a los nuevos empleados potenciales: "No me pidan un trabajo, tráiganme una solución". Cuando los recortes de personal amenazan, sea sincero con las personas: "Pronto nos sumergiremos en el agua a menos a que ayudemos a más clientes en formas en que ellos pagarían. ¿A qué gran problema del cliente somos la respuesta? ¿En qué podemos contribuir? "

Al presionar el botón "Restablecer": Alineamos la organización al valor del cliente.Hacer más con menos no significa decir que sí a más cosas. Significa decir no a más cosas y sí a solo las cosas más importantes. Desafortunadamente, muchas compañías simplemente cortan personas y recursos sin volver a pensar en el trabajo que se debe hacer. De acuerdo con la investigación de Watson-Wyatt, una economía débil "obliga a las empresas a hacer más con menos. Los supervisores y gerentes a menudo recurren a sus mejores empleados, presionándolos para que carguen con un mayor peso de productividad. El estrés adicional puede causar agotamiento, desilusión y desconexión".La investigación muestra que los empleados de alto compromiso calificaron la "definición incierta de trabajo" como su principal estresor.

Encontrar claridad en el caos se vuelve más importante que nunca. Vemos organizaciones con menos personas, menos recursos, más confusión y más ruido. Se espera que las personas hagan tanto o más con menos recursos.

Cuando su buena gente está sobrecargada, debe hacer lo mismo que haría con una computadora que se cuelga: limpie el desorden y reinicie. En la organización, un enfoque inteligente en las prioridades clave tiene que reducirse al nivel de cada equipo y cada trabajador individual. Nadie puede darse el lujo de asumir responsabilidades que no son esenciales para el propósito del equipo. Esto significa que debe haber una alineación absoluta en toda la organización en cuanto a lo que es central y lo que no.Una crisis es una oportunidad para presionar el botón de reinicio y comenzar a hacer más de esas cosas que realmente importan.

Reducir el miedo“Nuestro mundo está dominado por lo extremo,

lo desconocido y lo improbable".

- Nassim Nicholas Taleb

"En las montañas", el miedo es el gran enemigo, ¿Cuanto te cuesta la recesión psicológica? Los costos del miedo son pesados. Incluso en tiempos normales, "las distracciones consumen hasta el 28 por ciento del día promedio de los trabajadores estadounidenses... y reducen la productividad a $ 650 mil millones al año". En estos tiempos confusos, las personas están más desviadas mentalmente que nunca. Cuando sus hogares, sus familias, sus trabajos y su salud se ven amenazados, es más difícil concentrarse en las personas.

¿Está su organización fatalmente distraída por el miedo? ¿Las personas están paraliza-das por la incertidumbre?Olivier Blanchard, economista jefe del Fondo Monetario Internacional, aconseja a los líderes dar una dirección absolutamente clara. "Ante todo, reduzca la incertidumbre... Sobre todo, adopte políticas claras y actúe de manera decisiva ".En tiempos de crisis, "la comunicación conlleva más importancia y requiere una mayor transparencia".Sé transparente y simplemente cuenta la historia. Habla sobre lo que sigue. La claridad reduce el miedo, incluso si lo que se deja en claro no es muy positivo. Una primera guía para los líderes es hablar directa-mente y escuchar con empatía las preocupaciones del equipo.

¿Has descubierto cómo redirigir toda está ansiedad a energía productiva?Con éxito, desarraigas el miedo debilitante cambiando los paradigmas que lo producen. No lo haces al exhortar a la gente a superarlo o caminar directamente hacia la tormenta. Los aplastará, en privado, en silencio quizás, pero inevitablemente. Si realmente quieres ayudar a las personas, no trabajas en su com-portamiento, trabajas en sus paradigmas.

La raíz del miedoEl paradigma en la raíz de la recesión psicológica es la creencia generalizada de que las personas no tienen control sobre lo que les sucede. Las fuerzas del cambio son tan aplastantes que la gente simple-mente se marchita.Su tarea como líder es ayudar a las personas a desarraigar esta forma de pensar, y la única manera de hacerlo es reemplazarlo con otra mentalidad.

Trabaja dentro de tu Círculo de Influencia, no en tu Círculo de Preocupación. Todo el mundo tiene preo-cupaciones que abarcan el trabajo, la familia, la deuda nacional, la posibilidad de que un cometa golpee la tierra. Llamamos a este rango de preocupaciones el "Círculo de preocupación". Típicamente, separa-mos las preocupaciones inmediatas de las preocupaciones remotas. Pero en un mundo terriblemente impredecible, las preocupaciones remotas se vuelven inmediatas. Vemos instituciones aliadas a nuestro alrededor. Nos sentimos atrapados en un colapso económico global. Si nuestro modo de pensar es enfocar todas nuestras energías en el Círculo de Preocupación, nos volvemos pasivos, reactivos, incapa-ces de responder, excepto como víctimas. Pero hay algunas cosas sobre las cuales no tenemos control real y otras sobre las que podemos hacer algo. Podríamos identificar esas preocupaciones en este último grupo circunscribiéndolos dentro de un Círculo de Influencia más pequeño.

Entonces, el truco es cambiar su modo de pensar del Círculo de Preocupación al Círculo de Influencia. Al hacerlo, se vuelve proactivo: se hace cargo de su propio futuro, ejerciendo su propio ingenio e iniciati-va. Dentro del Círculo de Influencia están aquellas medidas que puede tomar para dominar la imprevisibi-lidad. Al enfocar tu tiempo y energía en el Círculo de Influencia, tu poder para controlar tu futuro aumenta al concentrarte en tu Círculo de Influencia, automáticamente revierte el factor de imprevisibilidad. Te enfo-cas en lo que es predecible. Cada vez que creemos que el problema está "allá afuera", ese mismo pensamiento es el problema. Empoderamos lo que hay por ahí para controlarnos. El paradigma es de afuera hacia adentro, lo que hay afuera tiene que cambiar antes de que podamos cambiar. Pero el enfo-que proactivo es cambiar desde adentro hacia afuera, podemos ser más ingeniosos, podemos ser más diligentes, podemos ser más creativos, podemos ser más cooperativos.

Adoptar un paradigma de liderazgo en la era del Conocimiento"En cierto sentido, la era industrial consistía en obtener resultados predecibles: el mismo automóvil, herra-mienta, taza de té o tostadora, todo el tiempo. ¿La ironía? En la búsqueda por desterrar la imprevisibili-dad, los líderes terminaron por expulsar lo más esencial en tiempos impredecibles: la capacidad de adaptación. La rígida mentalidad de control de la Era Industrial llevó a la muerte de la iniciativa y el ingenio que una organización necesita para sobrevivir en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo improbable. Y hemos visto las consecuencias, a medida que la empresa de la era industrial se desliza hacia la historia.

En la Era del Conocimiento, las personas son valoradas por su contribución única: su capacidad de aprender, adaptarse, innovar y capturar oportunidades de forma emprendedora. Ya no son sólo máqui-nas para encender y apagar y desechar a tiempo. Para liderar en la Era del Conocimiento, necesitas un paradigma de liberación, desencadenamiento, valoración del punto de vista diferente (incluso perturba-dor). Motivas a las personas con celo por la misión.

Lo que es aún más sorprendente acerca de este nivel de trabajo en equipo es el desinterés involucrado.La confianza es la forma más elevada de motivación humana. Mississippi Power confiaba en que la gente hiciera lo que requería el trabajo sin que le dijeran qué hacer.

• Pasaron de un paradigma de control de la era industrial a un paradigma de lanzamiento de la era del conocimiento.

• Se había movido del paradigma de que las personas son intercambiables y fáciles de reemplazar, al paradigma de que las personas tienen talento e ingenio únicos que la empresa nunca antes había aprovechado.

• Se movieron de un enfoque en los métodos a un enfoque en los resultados. En lugar de decirle a la gente cómo hacer el trabajo, los líderes confiaron en que pensaran por sí mismos. No más superviso-res intimidantes; los líderes se convirtieron en recursos para las personas en la primera línea cuya tarea era hacer el trabajo.

La clave es reemplazar la gestión basada en el miedo con el liderazgo que libera a las personas para que hagan su propia contribución, cambiando la naturaleza de la relación. El trabajador se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia que contiene el compromiso de obtener los resultados desea-dos. Pero también libera las energías creativas del trabajador hacia hacer lo que sea necesario en armo-nía con los principios correctos para lograr los resultados deseados.

Las personas son tratadas como cosas, como tantas partes intercambiables, como simplemente un costo inevitable en el balance. Sus mentes y corazones no son respetados como fuentes de soluciones y compromiso. Viven con el temor de perder su futuro si no "siguen la línea" y hacen lo que les dicen. El peligro: en una crisis, los líderes se ven tentados a caer aún más atrás en el paradigma de control de la Era Industrial e intensificar la atmósfera de miedo.

Si la misión es lo suficientemente significativa, no tendrás personas temerosas trabajando en ello. Iróni-camente, cuanto más rígidos sean los controles, más miedo generarás y menos probabilidades tendrás de lograr tu misión. Es casi contra intuitivo, pero cierto, que cuando personas talentosas, enérgicas e ingeniosas se desatan para lograr una misión elevada, encontrarán el camino para lograrlo. Puedes confiar en ellos. No necesitas preocuparte por ellos. Y eso es predecible.

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