responsabilidad social corporativa. concepto, … · la gestión de la dimensión interna de la rsc...
TRANSCRIPT
César Sampedro Fernández
Carmelo Arturo Juárez Castelló
Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos
2013-2014
Título
Director/es
Facultad
Titulación
Departamento
TRABAJO FIN DE GRADO
Curso Académico
Responsabilidad social corporativa. Concepto, dimensión interna y comunicación
Autor/es
© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2014
publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]
Responsabilidad social corporativa. Concepto, dimensión interna y comunicación, trabajo fin de grado
de César Sampedro Fernández, dirigido por Carmelo Arturo Juárez Castelló (publicado porla Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported. Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.
Responsabilidad Social Corporativa.
Concepto, dimensión interna y
comunicación Trabajo Fin de Grado
César Sampedro Fernández
Tutor: Carmelo Juárez Castelló
GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
CURSO ACADÉMICO 2013-2014
I
Índice de contenidos
Introducción ........................................................................................................................................... 1
1. Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa ..................................... 2
1.1 Concepto de Responsabilidad Social Corporativa ............................................................... 2
Rasgos de la RSC .................................................................................................................... 3
1.2 Stakeholders ........................................................................................................................ 5
Teorías dentro de la RSC ....................................................................................................... 5
Teoría de los Stakeholders .................................................................................................... 6
Tipología de los Stakeholders ............................................................................................ 8
Identificación, selección y priorización de los Stakeholders ............................................. 8
Los Stakeholders más allá de la Responsabilidad Social Corporativa ................................. 11
1.3 Introducción a la comunicación, transparencia y rendición de cuentas ........................... 12
2. La gestión de la dimensión interna de la RSC y los Recursos Humanos ................ 14
2. 1 Los derechos de los trabajadores ..................................................................................... 15
Nivel primario ...................................................................................................................... 15
Nivel secundario .................................................................................................................. 16
Conciliación vida laboral .................................................................................................. 16
Derecho a la Igualdad y a la No discriminación ............................................................... 17
Negociación Colectiva y participación de los trabajadores en la empresa ..................... 19
2.2 Adaptación y gestión del cambio ................................................................................. 20
Formación del Capital Humano ....................................................................................... 21
2.3 Aspectos de la RSC relacionados con la Prevención de Riesgos Laborales (PRL) y
Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) ................................................................................. 22
3. Informes y memorias ............................................................................................................... 25
3.1 Informes y Memorias de Responsabilidad Social Corporativa ......................................... 26
Objetivos ............................................................................................................................. 26
Comparabilidad frente a flexibilidad ................................................................................... 27
3.2 Tipos de informes/Cómo comunicar y rendir cuentas ...................................................... 27
Declaraciones y Guías de informe o Guías de elaboración de memorias de sostenibilidad
............................................................................................................................................. 27
Global Reporting Initiative (GRI) ..................................................................................... 28
Estándares y Certificaciones ............................................................................................... 30
II
ISO 26000 ........................................................................................................................ 30
SGE-21 de Forética .......................................................................................................... 31
Norma SA8000................................................................................................................. 32
Norma OHSAS 18001 ....................................................................................................... 33
3.3 Empresas y organizaciones: Ejemplos ......................................................................... 35
Ferrovial .............................................................................................................................. 35
DKV ...................................................................................................................................... 36
Iberdrola .............................................................................................................................. 36
Nutreco y Robusta ............................................................................................................... 36
4. Conclusiones ............................................................................................................................... 38
5. Bibliografía .................................................................................................................................. 39
III
Resumen La Responsabilidad Social Corporativa es un concepto en auge durante las
últimas décadas, como consecuencia de un cambio en la sociedad, que ha venido
demandando a las empresas un comportamiento responsable hacia ella. Las empresas,
por su parte, han adquirido la conciencia de que conviven en un entorno con más grupos
de actores, conocidos como Stakeholders, afectados por sus decisiones, por lo que
deben llevar a cabo acciones responsables encaminadas a lograr un beneficio tanto para
estos grupos, así como para ellas mismas. Rasgos como la voluntariedad y su diversidad
hacen de la RSC una herramienta que puede ser utilizada de muchas maneras por parte
de las empresas.
Del concepto de RSC, de la dimensión interna y los Recursos Humanos de la
empresa y de cómo comunicar la RSC se hablará en este trabajo.
Palabras clave: Responsabilidad Social Corporativa, Stakeholders, Teoría de los
Stakeholders, dimensión interna, informes de sostenibilidad,
Abstract Corporate Social Responsibility is a concept booming during the last decades, as
a result of a change in society, which has been suing a responsible behavior to the
companies. Meanwhile, companies have gained the awareness that coexist in an
environment with more groups, known as Stakeholders, affected by their decisions, so
they must carry out responsible actions to make a profit for these groups as well as for
themselves. Features such as voluntariness and diversity make CSR a tool that can be
used in many ways by the companies and in turn, in numerous different areas.
About the concept of CSR, internal dimension and Human Resources of the
company and how to communicate CSR it will be discussed in this paper.
Keywords: Corporate Social Responsibility, Stakeholders, Stakeholder Theory
internal dimension, sustainability reports
1
Introducción
A lo largo de las siguientes páginas nos detendremos en las ideas principales que
componen el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, desde su definición, la
evolución del mismo durante las últimas décadas, los rasgos que lo caracterizan y el
enfoque principal del que se nutre, la Teoría de los Stakeholders, clave para entender la
importancia de este concepto.
En páginas posteriores se focalizará el estudio de la Responsabilidad Social
Corporativa en su dimensión interna, y más concretamente en los Recursos Humanos o
trabajadores, analizando cómo y de qué manera la RSC puede ser beneficiosa tanto para
los trabajadores como para la propia organización.
En último término veremos de qué forma pueden las organizaciones comunicar
estas acciones de Responsabilidad Social Corporativa, ayudándonos además de
ejemplos reales de empresas, que faciliten la comprensión de los diversos tipos de
rendición de cuentas que existen.
La idea de este trabajo, dado el importante ámbito que abarca la Responsabilidad
Social Corporativa y la gran cantidad de literatura aparecida en los últimos años sobre el
tema, es un acercamiento al concepto de RSC desde un enfoque Stakeholder y
repasando el modo en el que las empresas informan sobre el ejercicio de la RSC en
relación con los aspectos de los Recursos Humanos.
2
1. Marco Conceptual de la Responsabilidad Social
Corporativa
1.1 Concepto de Responsabilidad Social Corporativa
El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC en adelante) ha ido
evolucionando y consolidándose durante las últimas décadas, pasando de ser una “ética
mínima de los negocios”, basada en el respeto exigible de las leyes por parte de las
empresas a la hora de actuar en el mercado, a un concepto que abarca un enorme campo
de actuación (derechos humanos, medio ambiente, sociedad, derechos laborales, etc.).
Así pues, los primeros antecedentes del concepto de RSC datan de los años 50,
cuando se comienza a reflexionar acerca de las relaciones entre las organizaciones y la
sociedad en la que operan, y sobre todo, sus relaciones más allá de un objetivo
económico. Durante esta década, autores como Bowen (1953) comenzaron a incorporar
aspectos (cambios institucionales y estrategias y políticas socialmente responsables que
promuevan una responsabilidad social) que darían lugar más adelante a posteriores
definiciones de RSC.
Durante los años 70 y 80 empieza a calar la idea, tanto en las empresas como en
los propios ciudadanos, de que estas no deben limitarse solamente a respetar los límites
legales y éticos de forma obligatoria. Durante estas décadas nacieron también corrientes
contrapuestas a la RSC, especialmente bajo la figura del economista y premio Nobel
Milton Friedman, el cual defendía que “la única responsabilidad de la empresa es la de
obtener el máximo beneficio para sus accionistas” (Friedman, 1970). Más adelante,
durante los 80, autores como Freeman (1984) desarrollarían nuevas teorías y nuevos
aspectos relacionados con la RSC, tales como la importancia de las relaciones entre las
empresas y sus grupos de interés o Stakeholders, que más adelante se tratará en
profundidad.
Ya durante los años 90 y principios del siglo actual, el impulso por parte de
instituciones y organismos, fueran gubernamentales o no, hacia una mayor
concienciación, posibilitó que el desarrollo y la ampliación de la RSC fuera cada vez
mayor. Además de la concienciación por parte de las instituciones, las exigencias por
parte de la sociedad fueron en aumento, y por tanto la presión ejercida por esta hacia las
organizaciones fue cada vez mayor.
3
En la última década, el debate acerca de la RSC se ha centrado en si la
incorporación de esta a la gestión empresarial puede o no proporcionar una serie de
ventajas y beneficios a largo plazo, y si estas ventajas son más importantes que los
posibles costes que puede tener la RSC (Calero, 2012).
El estudio y la evolución del concepto de RSC han derivado en la existencia de
unas definiciones que cada vez comprenden más ámbitos. A continuación exponemos
algunas de ellas:
• Libro verde (Comisión Europea, 2001): Integración voluntaria, por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y medio ambientales, en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores.
• Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (2007): La
responsabilidad social de la empresa es, además del cumplimiento estricto de las
obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y su
gestión, en su estrategia política y procedimientos, de las preocupaciones
sociales, laborales, medioambientales y de respeto de los derechos humanos que
surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés,
responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de
sus acciones.
• Navas y Guerras (2007): la actitud de la empresa ante las demandas de tipo
social planteadas por el conjunto de. la sociedad como consecuencia de sus
actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma
genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que
debe desarrollar. Supone, de alguna manera generalizar el problema de los
objetivos no sólo a accionistas y directivos sino a todos los grupos de interés de
la empresa.
• Forética (2008): La RSC es el fenómeno voluntario que busca conciliar el
crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo el compromiso con
el desarrollo social y la mejora del medio ambiente.
Rasgos de la RSC
De estas definiciones se pueden extraer varios de los rasgos característicos de la
RSC, que siguiendo a Calero (2012), exponemos a continuación.
4
El primero de estos rasgos o caracteres de la RSC es su “voluntariedad”, que
deriva de una insuficiencia de la “ética mínima de los negocios”, ya citada al principio
del trabajo. Durante décadas, las organizaciones se han limitado a respetar el marco
obligatorio que concretaban las leyes, pero esa ética mínima es insuficiente a largo
plazo, y por ello, la empresa de manera voluntaria debe ser capaz de ir más allá. Es por
ello que aparece el concepto de RSC.
Por otro lado, las definiciones concretan cuales son las dimensiones del
comportamiento socialmente responsable. Esto es, establecen cuales son las
“preocupaciones” o “criterios” que tiene que abarcar la RSC de una empresa si quiere
ser sostenible, y que son:
• Responsabilidad económica: la RSC busca el mayor beneficio para los grupos de
interés de la empresa.
• Responsabilidad social: la empresa, concienciada de su existencia como otro
ente más de la sociedad, debe contribuir al desarrollo sostenible y bienestar de
esta.
• Responsabilidad medioambiental: al igual que en el anterior punto, la empresa
es parte de la sociedad y como tal, debe tener el menor impacto en el medio
ambiente de esta.
Otro de los rasgos que podemos comprobar en estas definiciones es el concepto
de “Integración”. Esto es, las empresas deben realizar la RSC desde todas las aéreas y
para todas las áreas que comprenda la empresa.
Además, esta RSC debe perdurar en el tiempo, esto es, deben ser acciones
“consistentes” en el tiempo, y siempre con vistas a largo plazo.
Por otra parte, otra de las características de la RSC es el diálogo. La
organización, como ente que convive dentro de una sociedad, necesita dialogar con los
restantes agentes de su entorno.
El último de los rasgos característicos de la RSC es su transparencia y el
concepto de rendición de cuentas. Una de las obligaciones que debe asumir la empresa
si quiere ser socialmente responsable es ser transparente y rendir cuentas, especialmente
a sus grupos de interés, de todas las acciones que lleva a cabo. No solo se trata de
informar, sino también de escuchar y tener en cuenta, respondiendo a los posibles
intereses que tengan estos.
5
Desde organismos como la ONU o la Comisión Europea (2001), se ha venido
haciendo hincapié cada vez más en la realidad de la doble vertiente de la RSC.
Por un lado, la RSC se ha asentado en la mentalidad de las organizaciones como
una herramienta para aumentar el beneficio económico y la supervivencia de la misma,
en un contexto globalizado en constante movimiento y en donde la diferenciación es
clave. En relación a esto, cabe señalar que otra de las consecuencias de la globalización
de las actividades económicas es el hecho de que dicha globalización ha servido como
sustento para que germinen estas nuevas prácticas de RSC.
Por otro lado, las presiones y reacciones ejercidas por parte de una sociedad cada
vez más concienciada frente a los problemas que provoca dicha globalización (Libro
Verde, 2001) han ayudado a construir una mayor conciencia social y medioambiental de
las organizaciones, concienciación que tiene como base la comprensión y aceptación
por todos de que las empresas son agentes que viven dentro de una sociedad y que por
tanto afectan a esta. De este modo, las organizaciones tienen presente que no pueden
actuar ajena a los intereses del resto y actuar únicamente en la búsqueda de su propio
beneficio, sino que deben actuar responsablemente si no quieren perder su legitimidad
social.
También hay que señalar, dentro de una perspectiva más económica, que la
reputación de las empresas se empieza a ver como un valioso intangible, capaz de
generar valor añadido. Por ello, la presión ejercida por los grupos de interés internos de
la empresa, véase accionistas y empleados, ha supuesto la introducción de mejores
prácticas en las áreas social y medioambiental.
De la búsqueda de satisfacer los intereses del resto de entes que conviven junto a
la empresa, hablaremos en el siguiente punto.
1.2 Stakeholders
Teorías dentro de la RSC
Según Garriga y Melé (2004), en el estudio de la RSC podemos encontrarnos
varias teorías/enfoques, y para ambos autores estas pueden llegan a ser contradictorias
unas con otras, además de bastante complejas y poco claras. Por clarificar esta maraña,
clasifican estas teorías en cuatro grupos.
En primer lugar sitúan a las teorías Instrumentales, las cuales entienden la RSC
como una herramienta para obtener una ventaja competitiva y con ello, conseguir sus
6
objetivos económicos. El aspecto a destacar de este tipo de teorías es la reunión de
objetivos que producen beneficios a largo plazo. En este apartado citan a las teorías de
maximización del valor para el accionista, la teoría de Marketing con causa y las
relacionadas con las estrategias para lograr ventajas competitivas.
Por otro lado, el segundo enfoque está conformado por un grupo de teorías que
los autores engloban dentro del término Políticas, y las cuales centran su atención en el
uso que hacen las empresas de su poder en la sociedad y en el ejercicio responsable de
ese poder en el escenario político. Se entiende en base a este tipo de teorías que las
empresas deben utilizar su poder para el desarrollo de un camino responsable. En esta
categoría sitúan a las teorías de Constitucionalismo Corporativo, la Teoría Integradora
del Contrato Social y la Ciudadanía Corporativa.
En tercer lugar, los dos autores hablan de las teorías Integradoras, centradas en
la captación, identificación y respuesta a las demandas sociales de los grupos de interés
de la empresa. Engloban en esta categoría las teorías de Gestión de Asuntos Sociales, la
teoría de Principio de Responsabilidad Pública, Gestión de los Grupos Implicados y la
teoría de Acción Social Corporativa.
El último grupo de teorías que señalan Garriga y Melé son las Éticas, las cuales
se basan en las responsabilidades éticas que la empresa tiene para con la sociedad. Se
fundamentan en los principios a seguir a la hora de actuar y la necesidad de construir
una sociedad mejor actuando éticamente. Entre estas teorías señalan principalmente a la
Teoría Normativa de los Stakeholders, la teoría de los Derechos Universales, la teoría
del Desarrollo Sostenible y la teoría del Bien Común.
Teoría de los Stakeholders
De entre todas estas teorías o enfoques, el estudio de la RSC se viene centrando
en la Teoría de los Stakeholders o de los Grupos de Interés. Según esta teoría, “la
empresa no solo tiene que satisfacer a los accionistas sino también a colectivos que
puedan afectar o ser afectados y sin los cuales la empresa dejaría de existir:
proveedores, clientes, comunidad, empleados, etc.” (Del Junco et al. 2014)
La Teoría de los Grupos de Interés predice que la sostenibilidad debe tener un
impacto positivo sobre los resultados financieros porque las empresas se benefician de
“abordar y equilibrar las reivindicaciones” de los múltiples grupos de interesados clave
(Evan y Freeman, 1990). La postura que defiende esta teoría se basa en el hecho de que
7
la capacidad de una empresa para generar una riqueza sostenible a lo largo del tiempo y,
con ello, su valor a largo plazo, viene determinada por sus relaciones con sus grupos de
interés.
Esta teoría ha alcanzado gran importancia en los últimos, años, sobre todo como
resultado de la globalización de los mercados y la necesidad que tienen las empresas de
satisfacer a todos los entes que tienen intereses en ella. Para González (2007), existen
varias razones por las cuales este enfoque stakeholder es de gran interés:
1. En primer lugar, bajo este enfoque se permite entender las empresas como una
pluralidad de agentes que intervienen en ella o que son afectados por esta.
2. En segundo lugar, esta teoría permite comprender que entre los distintos
Stakeholders que configuran la empresa existen unas relaciones y unas
expectativas reciprocas que deben ser satisfechas, y que van más allá de un
interés económico.
3. En último lugar, y en relación con la anterior, esta teoría facilita entender que
existe una responsabilidad social, en un sentido ético, por parte de las
organizaciones.
Para Gil y Paula (2001), como consecuencia de los cambios del entorno
empresarial derivados de la globalización, y de la naturaleza en las relaciones con los
grupos de interés, las relaciones entre empresas y sus grupos de interés han
evolucionado. Las primeras experiencias iniciales de las relaciones entre organización y
sus grupos de interés respondían a presiones externas, limitándose a ciertos temas que
generaban conflicto con los grupos de interés. Posteriormente las empresas han
fortalecido estas relaciones con sus Stakeholders y actualmente, las relaciones con los
grupos de interés permiten a las empresas alinear su desempeño social, ambiental y
económico con su estrategia principal.
A raíz de este nuevo panorama en el ámbito empresarial, se pone de manifiesto
la dificultad que requiere la gestión de las relaciones de las empresas hacia sus grupos
de interés. Por esto, “la relación de la empresa con los grupos de interés obtiene mayor
importancia a través el diálogo y colaboración” (Gil y Paula, 2011), analizando la
relación entre ellos como un proceso de mejora continua y en constante cambio.
Desde planteamientos normativos, se defiende que la inclusión del punto de
vista de los Stakeholders en la concepción de la empresa va más allá de la pura
estrategia y su pretensión debería ser tratar a los Stakeholders buscando el largo plazo
8
del proyecto empresarial. Esta última posición llevaría a fijarse en el enfoque
stakeholder como modo de definir la RSC de la empresa atendiendo a sus bases éticas.
Tipología de los Stakeholders
Atendiendo ya a la tipología de los grupos de interés, en la literatura acerca de la
RSC existen varias clasificaciones de Stakeholders:
• Evan y Freeman (1979): utilizan el criterio de la necesidad del stakeholder para
la existencia o supervivencia de la empresa.
o De naturaleza restringida: aquellos grupos que son imprescindibles para
la supervivencia y el éxito de la empresa (trabajadores, sectores de
clientes, proveedores, accionistas, propietarios e instituciones
financieras.
o De naturaleza amplia: aquellos grupos o individuos que pueden influir o
ser influidos por las decisiones, políticas o estrategia de la empresa
(grupos de interés público, grupos de protesta, asociaciones,
competidores,…).
• De la Cuesta (2002):
o Stakeholders internos: grupos o individuos con derechos directos y
legalmente establecidos (directivos, trabajadores, proveedores y clientes)
o Stakeholders externos: grupos o individuos del entorno de la
organización que influyen en las actividades de la empresa (la
administración pública, competidores, el defensor de los clientes, los
grupos ecologistas, la comunidad local, medios de comunicación,…).
Esta última clasificación de los Stakeholders entre internos y externos está
fuertemente relacionada con las dos dimensiones de la RSC en una organización: la
dimensión interna y externa. Sobre la dimensión interna y sus Stakeholders, y en
concreto, sobre la gestión de la RSC en los Recursos Humanos y trabajadores de la
organización, se profundizará en la segunda parte de este trabajo.
Identificación, selección y priorización de los Stakeholders
Para considerar el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés en
la estrategia de la organización, la dirección debe identificar correctamente a cada uno
9
de ellos, ya que como afirma Blair (1998), de acuerdo con el entorno de la organización
algunos Stakeholders importan más que otros a la hora de tomar decisiones. En este
punto de identificación, segmentación y priorización, la empresa debe tener dos cosas
en mente. Por un lado, que no puede permitirse el ignorar cualquier grupo de interés
importante, incluso si ese grupo no es parte del día a día de las operaciones de la
empresa (véase Gobierno/Administración). Por otro lado, es vital que la empresa
conozca que tanto el entorno como las necesidades de sus Stakeholders pueden variar.
Sobre este punto, y para conseguir esa identificación de los Stakeholders,
Mitchell et al. (1997) proponen un modelo concreto de identificación de los
Stakeholders basado en los atributos que estos tengan:
• Poder: se considera como el grado en que los individuos o grupos tienen la
capacidad de inducir o persuadir a otros a seguir ciertos patrones de conducta y,
como consecuencia de las expectativas que estos tengan, influir en la estrategia
de la organización (Johnson et al. 2000).
a. Coercitivo: es aquel que conlleva el uso de armas o castigos físicos
b. Utilitario: uso de recompensas materiales, como bienes o servicios
c. Normativo-social: a través de símbolos, sean normativos (prestigio) o
sociales (aceptación).
• la legitimidad: es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de
un stakeholder son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas
socialmente construidos de normas, valores, creencias o definiciones. Si los
Stakeholders tienen intereses legítimos en la organización estos deben ser
considerados como un fin de la propia organización.
• la urgencia: se define como el grado en el cual los Stakeholders consideran
importantes sus reclamaciones en la organización y, además exigen una
inmediata atención comunicándolo de manera urgente.
a. Criticabilidad: surge según la importancia que consideren los
Stakeholders que tienen sus reclamaciones o asuntos, y por tanto, cuando
un asunto es considerado crítico o no para el stakeholder.
b. Urgencia temporal: surge cuando una relación o asunto posee una
naturaleza sensible al tiempo, es decir, el grado de inaceptabilidad por
parte del stakeholder en el retraso del directivo en atender sus
reclamaciones.
10
• Durabilidad: aquel atributo que representa la continua habilidad de los
Stakeholders para exigir reclamaciones en las organizaciones originadas por
motivos legales, institucionales o de otro tipo.
Otro método de identificación de los grupos de interés es el propuesto por el
organismo Accountability, que de acuerdo con Krick et al. (2005) parte de la base del
tipo de relación entre la empresa y el stakeholder. Así pues, y según este método,
existen cinco formas de identificar las diferentes categorías de grupos de interés de una
empresa.
• Por responsabilidad: personas/entidades con las que la empresa tiene o
tendrá responsabilidades legales, financieras y operativas.
• Por influencia: los que tienen capacidad de influir en las capacidades de la
empresa para así lograr sus estrategias o metas, ya que sus acciones pueden
impulsar o impedir su desempeño.
• Por cercanía: los grupos de interés que interactúan interna o externamente
por proximidad.
• Por dependencia: se trata de los Stakeholders que dependen de la
organización.
• Por representación: representan, a través de estructuras regulatorias o
culturales, a otras personas.
Tras haber identificado los respectivos grupos de interés para la empresa, y
como consecuencia del gran número que puede haber quedado, el siguiente paso es
establecer el nivel de relación entre los diferentes grupos de interés y la empresa y
segmentar a los que sean prioritarios. Por ello, la segunda etapa consiste en realizar la
segmentación de esa cantidad de grupos de interés en conjuntos que tengan una
característica propia.
Para realizar dicha segmentación, existen varios criterios que pueden ser
utilizados, como las expectativas, similitudes, volumen de actividad, zonas geográficas
o su impacto en la actividad de la empresa. La toma de decisión a la hora de concretar
estos criterios, es uno de los desafíos que tiene la organización.
El último paso consiste en priorizar los grupos de interés, en base a criterios
tales como su nivel de influencia, su dependencia o la disposición de estos para
11
participar. Otro criterio sería el relacionado con su impacto o relevancia para la empresa
(Olcese et al. 2008). En este sentido, los grupos de interés se clasificarían en:
• Críticos: aquellos que tienen un impacto económico importante, o fortalecen
e influyen en la reputación.
• Básicos: aquellos con un impacto medio en los resultados del negocio y que
pueden afectar parcialmente en la reputación, pero que inciden de algún
modo en los procesos clave de la empresa.
• Complementarios: aquellos que tienen un mínimo impacto económico e
influyen escasamente en la reputación.
Dentro de este proceso de estudio de los Stakeholders por parte de la empresa,
no cabe pensar que cada uno de ellos actúa de forma individual, ni que son
independientes los unos de los otros. Aquí entra el concepto de multiplicidad de
Stakeholders, el cual para Neville et al. (2006) se puede describir como “el grado de
cooperación entre los distintos Stakeholders de una empresa a la hora de pedir que sus
expectativas sean satisfechas”.
Los Stakeholders más allá de la Responsabilidad Social Corporativa
El estudio de los grupos de interés va más allá del ámbito de la RSC. Así pues,
Freeman (1984), que sentó las bases de la teoría de los Stakeholders, afirma que dicha
teoría va más allá de un simple concepto y se acerca más a un enfoque, entendiéndolo
como una nueva manera de entender y comprender a las organizaciones, y siendo vital
en el ámbito de la administración y dirección estratégica de una organización. Por
ello, no se puede circunscribir el enfoque de los grupos de interés únicamente al ámbito
de la RSC.
Para Stoner et al. (1996), los Stakeholders son los elementos de acción directa
que ejercen una influencia que afecta directamente a la organización. Además,
introducen el concepto de Grupo de Interés Especial, siendo estos los grupos de
interés que aprovechan las coyunturas políticas y cuestiones sociales (aborto,
medioambiente, control de armas, religión) para afianzar su poder en relación con la
empresa, apoyándose en otros agentes como los medios de comunicación o los
legisladores. Entre estos grupos de interés podemos encontrar desde ONGs defensoras
12
del medio ambiente, a organizaciones de defensa de los consumidores, o asociaciones
de todo tipo.
1.3 Introducción a la comunicación, transparencia y rendición de
cuentas
Las organizaciones que voluntariamente deciden asumir la responsabilidad que
tienen hacia la sociedad en la que operan deben estar dispuestas a informar de forma
completa y veraz sobre todas sus acciones y decisiones llevadas a cabo en aspectos en
los que sus Stakeholders tengan intereses. También deben estar dispuestas a escuchar y
satisfacer las demandas de los grupos interés, y dejarse evaluar por ellos. En definitiva,
se trata de dar cuentas del impacto que tienen sus acciones en la sociedad, no sólo sobre
cuestiones económicas, sino también sociales y medioambientales.
Por tanto, existe la necesidad por parte de las empresas de hacer más
transparentes sus acciones y sus decisiones, de dar cuenta de las políticas y las prácticas,
que realiza la organización en todas sus facetas, y de ahí nace el concepto de rendición
de cuentas.
La transparencia o rendición de cuentas es, por tanto, la capacidad de
responder a las peticiones de información de unos ciudadanos cada vez más exigentes
con el papel social que debe cumplir la empresa y a sus propios compromisos (Navarro,
2012). En este sentido, esta petición de información, más que de los ciudadanos,
proviene de los Stakeholders de la propia empresa. El amplio alcance del concepto
rendición de cuentas no implica que la organización deba facilitar información global a
todos sus Stakeholders, sino que a cada uno deberá proporcionarle la información de
aquellas facetas o ámbitos sobre los cuales estén interesados. No obstante, el aspecto
global significa que la organización debe poder rendir cuentas de cualquier aspecto de la
organización que le requieran.
La rendición de cuentas no es un fin en sí mismo sino que es un medio para
generar confianza ante los Stakeholders. Si difunden información que da una imagen
precisa de la organización crearán un depósito de credibilidad que servirá para afianzar
la relación con sus grupos de interés.
Para Navarro (2012) la rendición de cuentas no se debe limitar a una publicación
más o menos opaca de la información sino que tiene que reunir una serie de requisitos:
13
• Ser veraz y completa: la información publicada debe ser veraz y sin ningún tipo
de sesgo, además de abarcar todos los aspectos relacionados con la RSC.
• Comprensible e inteligible: la información publicada no solamente debe estar
dirigida a “expertos”, sino también se debe pensar en el resto del mundo y
adaptar dicha información, ampliando el alcance de esta.
• Pública y fácilmente accesible: la información debe estar al alcance de todo el
mundo que quiera disponer de ella, usando para ello varios canales de
comunicación.
Esta transparencia o rendición de cuentas se basa en la voluntaria
comunicación por parte de la empresa, de todas sus acciones y decisiones a sus grupos
de interés. Mientas que con la comunicación obligatoria, lo que hacen las empresas es
rendir cuentas a organismos como la Hacienda Pública, en el marco del respeto de las
leyes, con la comunicación voluntaria las empresas tratan de compensar o clarificar las
informaciones que hay sobre ellas, a la vez que aumentan la transparencia y ayudan a
poner el valor real a su reputación. En definitiva, quieren enseñar a sus Stakeholders
por qué hacen RSC. Una política de transparencia y comunicación bien empleada
ayuda a facilitar el dialogo con los grupos de interés, generando confianza en ellos.
En este sentido, la comunicación se puede entender como una estrategia y un
instrumento, y, al mismo tiempo, como un proceso global de relación y de
conocimiento de los grupos de interés, donde la empresa se esfuerza por lograr la
empatía y la participación de todos ellos.
La empresa, más allá de ser un sujeto comunicador, debe conocer y recabar los
intereses de los Stakeholders para poder adecuarse a ellos, y por ello, debe desarrollar
los canales de información en ambas direcciones:
• De la empresa hacia los Stakeholders
• De los Stakeholders hacia la empresa.
Además de este componente instrumental de la comunicación, la gestión de la
comunicación no implica ser únicamente una política estratégica instrumental. También
es una característica esencial y un compromiso de la organización con su misión y sus
valores. Supone concebir la comunicación y la transparencia como un proceso de
responsabilidad compartida que atañe a todos los miembros de la organización.
En el tercer punto de este trabajo analizaremos como se lleva a cabo esta
comunicación de la RSC por parte de las empresas.
14
2. La gestión de la dimensión interna de la RSC y los
Recursos Humanos
En el anterior apartado del trabajo se ha profundizado en el concepto y teoría de
los Stakeholders, y cómo estos se pueden subdividir a su vez dependiendo de si
pertenecen a la dimensión externa o interna de la RSC en una organización. Uno de
ellos, y que forma parte de la dimensión interna, son los Recursos Humanos, esto es, el
personal o los trabajadores de la propia organización.
Los trabajadores son el grupo de interés más íntimamente ligado con la empresa,
y por consiguiente, sobre el que hay que poner una atención prioritaria, porque sin duda
“el primer lugar donde se manifiesta la RSC es en las políticas que la empresa sigue con
sus empleados, que son quienes hacen posible que aquella exista, que pueda realizar con
éxito su actividad” (Urcelay, 2005). Sin una política de RSC correcta y adecuada sobre
los Recursos Humanos de la empresa, difícilmente esta se podrá trasladar de forma
positiva a los restantes ámbitos de la organización.
Como indica Curto (2012), en los últimos años la dimensión interna de la RSC
ha ganado peso e importancia para las empresas, y es que hasta hace bien poco, las
iniciativas de mejora de la gestión de los Recursos Humanos provenían
mayoritariamente de los representantes sindicales, por lo que el papel de la
organización era totalmente pasivo a la hora de generar iniciativas y acciones. Así pues,
la RSC es una vía para que las empresas lleven a cabo políticas activas entre sus
empleados, como forma de mejorar las condiciones de estos y, en definitiva, que esto
repercuta en un beneficio para la propia organización a largo plazo.
Por todo esto, sin duda la gestión de los Recursos Humanos dentro de la
dimensión interna de una organización es uno de los mayores retos a los que estas se
enfrentan.
En el estudio de la relación entre la dimensión interna de la RSC y los Recursos
Humanos de una organización, para este punto del trabajo se ha seguido lo expuesto en
el Libro Verde elaborado por la Comisión Europea en 2001. En base a ello, son tres las
áreas en el estudio de la dimensión interna de la RSC y los Recursos Humanos y la que
centrarán nuestra atención: los derechos de los trabajadores, la adaptación y gestión del
cambio, y la Prevención en Riesgos Laborales y Seguridad y Salud en el Trabajo.
15
2. 1 Los derechos de los trabajadores
Uno de los aspectos más importantes a la hora de comprender como debe ser la
RSC dentro de los Recursos Humanos de una empresa son los derechos de los
trabajadores.
Entrando más en detalle, existen múltiples clasificaciones de los derechos de los
trabajadores, y para este punto del trabajo, y tomando como guía a Valdés (2013),
subdividiremos estos derechos en dos niveles: primario y secundario.
En concreto, cuando hablamos del nivel primario nos referimos a los derechos
laborales “mínimos”, esto es, los relacionados con el respeto a los Derechos Humanos, a
la lucha contra la explotación infantil, etc. Por otro lado, cuando hablamos del nivel
secundario, nos referimos a un abanico de derechos que podríamos denominar como
“avanzados”, entre los que encontramos el derecho a la negociación colectiva, a la
igualdad de oportunidades y a la no discriminación en cualquiera de sus aspectos, o una
conciliación de la vida personal, laboral y familiar. Para puntualizar, cabría decir que el
primer nivel es motivo de prioritaria aplicación en los países del tercer mundo y en vías
de desarrollo, mientras que el secundario lo encontramos en países occidentales del
“primer mundo”.
Nivel primario
En este nivel nos encontramos los derechos referidos al respeto a los Derechos
Humanos Universales, la lucha contra la explotación infantil o el trabajo forzoso.
La protección de estos derechos primarios de los trabajadores adquiere mayor
trascendencia en empresas multinacionales, puesto que son grandes organizaciones que
operan en países del Tercer Mundo, países cuya legalidad está muy por debajo de los
mínimos exigidos en los países industrializados. La preocupación generada por las
prácticas de estas organizaciones en los países del Tercer mundo fue el caldo de cultivo
para que organismos como la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), Organizaciones No Gubernamentales y
la sociedad en general se concienciaran de este hecho y pusieran en práctica iniciativas
para el respeto de los Derechos Humanos por medio de declaraciones.
Estas declaraciones no son vinculantes, sino que su naturaleza es más cercana a
ser instrumentos orientadoras para, en este caso, aplicar una política de RSC que vaya
16
más allá de la legalidad mínima exigible en esos países del Tercer Mundo en los que
opera la empresa.
Cabe señalar que, al estar hablando de principios o derechos humanos
universales, la fuente primaria de estos es la Declaración Universal de los Derechos
Humanos (1948), sin olvidar el Pacto Internacional de los Derechos Económicos
(1966), Sociales y Culturales y más en concreto a su Protocolo Facultativo (2008) como
otra fuente básica en este ámbito.
Las empresas, como agentes vivos y que se relacionan con la sociedad en la que
convive, no solo están obligadas por ley en el cumplimiento y respeto de estos derechos,
sino que, para llevar a cabo su política de RSC, deberán promover el respeto de estos
derechos dentro de su ámbito, véase sus grupos de interés.
Dado el Grado de Estudios en el que se enmarca este trabajo, se ha hecho
más énfasis en el nivel secundario, puesto que se encuentra más relacionado con las
características y conocimientos de esa titulación, y por lo tanto puede ser de mayor
interés, sin restar importancia al nivel primario.
Nivel secundario
En esta clasificación de los derechos de los trabajadores, dentro del nivel
secundario nos encontramos con derechos como la igualdad de oportunidades, la
conciliación de la vida laboral y familiar, el derecho a la negociación colectiva y
participación de los trabajadores en la empresa, o el derecho a la formación y el capital
humano de la organización.
Conciliación vida laboral
Uno de los aspectos a incluir en este apartado y clave en la integración de las
políticas de RSC y Recursos Humanos es el derivado de la conciliación entre la vida
laboral y personal de los trabajadores, y es precisamente uno de los ámbitos en los que
las organizaciones han focalizado sus iniciativas en los últimos años y que posibiliten el
equilibrio entre las dos.
Para Luque et al. (2007) es posible identificar dos ámbitos en la realidad
conciliadora de los trabajadores de una organización.
• Interno: está determinado por los factores personales del propio trabajador
(familia, grupos, etc.)
17
• Externo: está determinado por las contingencias del puesto o de la empresa, y
por el propio entorno (factores económicos, tecnológicos, sociales o legales).
Es en el ámbito externo en el que la empresa puede actuar mediante las medidas
conciliadoras. Este ámbito externo se compone tanto los aspectos de la propia empresa
como del entorno, y si bien es verdad que no se puede obviar los “mínimos” en cuanto a
conciliación que delimita la normativa reguladora, esto es, las distintas leyes sobre la
materia, son las organizaciones las que deben ir un paso más allá, hasta asumir el peso
en materia de la conciliación y ser las responsables de generar una forma mejor de
implantar esa conciliación.
Las empresas pueden desarrollar una política de RSC que persiga la consecución
de esta conciliación en base a una serie de medidas, desde fomentar el trabajo a tiempo
parcial una flexibilidad horaria que de libertad al trabajador para organizar su jornada,
potenciar el teletrabajo, la formación en gestión de tiempo y estrés, u ofreciendo
permisos de maternidad superiores al determinado por la ley, entre otras, hasta
desarrollar la creación de un servicio de guardería que facilite el cuidado de los hijos,
por ejemplo.
Para Moccia (2011), un correcto equilibrio que posibilite la conciliación puede
derivar en una serie de beneficios tanto para el trabajador como para la
organización. Por un lado, los trabajadores se ven beneficiados por una reducción del
estrés y la ansiedad laboral, lo que repercute en un mayor índice de productividad y una
reducción del índice de baja y rotación de personal. También se produce un aumento de
la motivación, de la ilusión y de la lealtad del trabajador hacia la organización así como
un mayor desarrollo personal y profesional de este.
Por otro lado, las empresas obtienen de aplicar una correcta política de
conciliación un mayor compromiso de sus trabajadores, una mejora del clima laboral y
de las relaciones con los sindicatos y un aumento de la productividad. De igual manera,
el compromiso de la empresa con la conciliación y sus trabajadores tiene como
resultado una mejora de la imagen de cara al exterior y un reforzamiento de su
reputación y credibilidad.
Derecho a la Igualdad y a la No discriminación
En relación muy estrecha con la conciliación de la vida laboral y familiar, y
siendo otro de los aspectos a abordar dentro de la integración de la RSC en los Recursos
18
Humanos de una empresa se encuentra la discriminación por razón de sexo y la igualdad
entre hombres y mujeres dentro de una organización. Todo tipo de política de RSC debe
tener de manera clara y comprometida el objetivo de promover y conseguir el logro
de la superación de la desigualdad en materias como la contratación, el salario, etc.
Además, “el respeto de la igualdad y la diversidad favorecen la apertura de la
empresa a su entorno, consiguiendo legitimidad ante sus grupos de interés, lo que le
proporciona más información y conocimientos, así como mayor flexibilidad y capacidad
de adaptación a los cambios” (Castro y Álvarez, 2014).
La base normativa a nivel europeo sobre la que se asienta esta materia la
encontramos en la Directiva 2006/54/CE de 5 de julio de 2006, la cual en su artículo 4
establece que “para un mismo trabajo al que se le atribuye un mismo valor, se eliminará
la discriminación directa e indirecta por razón de sexo del conjunto de los elementos y
condiciones de retribución. En particular, cuando un sistema de clasificación profesional
para la determinación de retribuciones, este sistema se basará de forma que excluya las
discriminaciones por razón de sexo”.
Mientras, en España, la regulación de este derecho lo encontramos en la Ley
Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres
(LOIEMH), de la cual su título séptimo está dedicado totalmente a la igualdad dentro de
la Responsabilidad Social de las Empresas. En concreto, varios de sus artículos a este
respecto son:
• Art 73: Acciones de RSC en materia de igualdad (voluntariedad, participación,
información, grado de exigibilidad de compromisos,…)
• Art. 74: publicidad de las acciones.
• Art. 75: participación de las mujeres en los consejos de administración de las
sociedades mercantiles.
En el artículo 50 de dicha Ley viene regulado el distintivo otorgado por el
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales que obtendrán aquellas empresas que
destaquen en su labor y aplicación de políticas en materia de igualdad de trato y
oportunidades de sus trabajadoras y trabajadores, lo cual es un instrumento de
comunicación de las buenas prácticas en materia de RSC de la empresa, y que por lo
tanto sirve para que la empresa obtenga una mejora en su imagen y reputación.
19
Aplicar una política que fomente la igualdad genera una serie de ventajas dentro
de la organización, tales como (Castro y Álvarez, 2014).
• Cumplir con la legalidad es una buena práctica empresarial.
• Las mujeres son una pieza clave en la estrategia de desarrollo.
• Los equipos de trabajo mixto o diversos son mucho más productivos.
• El clima laboral mejora a medida que las relacione laborales se impregnan de
igualdad.
• La aplicación de la igualdad de oportunidades en la gestión empresarial permite
una optimización de los Recursos Humanos de la empresa.
• La diversidad y la igualdad de oportunidades facilitan la capacidad de
adaptación al cambio de la empresa.
Negociación Colectiva y participación de los trabajadores en la empresa
Como ya hemos visto en otros apartados de este trabajo, existen unas bases
sobre las que se asienta la legalidad de las actuaciones de la empresa, y en cuanto al
derecho a la negociación colectiva y en definitiva, a la participación de los trabajadores
en la empresa, también existen unas referencias.
En el artículo 23.4 de la Declaración Universal de Derechos Humanos de 1948
se consagraba el derecho de toda persona “a fundar sindicatos y a sindicarse para la
defensa de sus intereses”. Un año después, el Convenio 98 de la OIT sobre el derecho
de sindicación y de negociación colectiva abundaba por primera vez en los procesos de
negociación voluntaria entre trabajadores y empresarios. Igualmente, en la Carta
Comunitaria de los Derechos Sociales Fundamentales de los Trabajadores de 1989, y
bajo la denominación de Información, consulta y participación, en sus artículos 17 y 18
se apoya este derecho de los trabajadores a ser informados, consultados y a participar en
la empresa mediante una serie de mecanismos y en unos determinados casos.
En posteriores declaraciones, tales como el Pacto Mundial de Naciones Unidas
(2000), se dedica su Principio número Tres al apoyo de la “libertad de asociación y el
reconocimiento efectivo de la negociación colectiva”.
Tal como sucede con otros aspectos dentro de la RSC y su introducción dentro
de la dimensión interna de una empresa, la organización puede adoptar públicamente
estas declaraciones, o ir más allá en sus prácticas, promoviendo la participación de los
trabajadores de forma que se consiga una mayor integración de estos.
20
A la hora de fomentar la participación de los trabajadores en la empresa, uno de
los pilares básicos en estas políticas debe ser el suministro de información y el
diálogo con estos.
Este dialogo puede ser a través de la propia representación de los trabajadores,
personificada en los sindicatos, o puede ser impulsado por la propia organización a
través de encuestas o incluso buzones, todo con tal de conseguir el dialogo e
intercambio de información que posibilite la elaboración de las políticas de RSC por
parte de la organización.
Otra forma de participación en la organización por parte de los trabajadores es
en el propio capital de la empresa, véase acciones o en los beneficios de esta. De este
modo, se consigue una integración de los trabajadores, fusionando sus intereses propios
como trabajador y como accionista que busca rentabilizar su inversión.
2.2 Adaptación y gestión del cambio
El Libro Verde (Comisión Europea, 2001) cita a la adaptación y la gestión del
cambio como otro de los pilares en los que se asienta la dimensión interna de la RSC.
En los tiempos actuales, cada vez son más frecuentes que las organizaciones cambien su
modelo como empresa o su forma de organización, no solo cuando se trata de despidos,
sino también respecto a cualquier otra reordenación de la organización, o también
cualquier proceso de relocalización.
Ante estos escenarios y sus posibles consecuencias negativas para los
trabajadores, especialmente cuando se trata de despidos colectivos, las organizaciones
pueden adoptar determinados “planes sociales” que busquen beneficiar al conjunto de
trabajadores que se han visto afectados y que también suavicen los efectos no deseados
de estas decisiones.
Para ello, y según Serrano (2002) podemos encontrar tres grandes grupos de
medidas dentro de estos planes sociales para mitigar los efectos negativos de estas
reestructuraciones:
• Medidas sociales alternativas a las extinciones contractuales: buscan evitar que
las causas empresariales deriven en las extinciones de los contratos. En este
grupo podemos encontrar desde medidas de reclasificación, reconversión o
readaptación hasta otras relacionadas con la modificación de las condiciones de
trabajo previamente pactadas.
21
• Medidas para favorecer el mantenimiento del empleo: medidas desde la
reducción de la jornada ordinaria de trabajo o la movilidad funcional del
trabajador, o incluso la formación de los trabajadores, pueden ser motivadoras
para evitar posibles situaciones desfavorables para el trabajador o para la
empresa.
• Medidas sociales de acompañamiento a los despidos colectivos: están destinadas
a paliar o minorar las consecuencias negativas de los despidos sobre los
trabajadores. Así pues, estas medidas van desde planes de reciclaje profesional y
formación en general para el trabajador, y también la recolocación diferida del
trabajador en la misma empresa que le despidió.
Esta situación no es de fácil manejo para la organización, pues es siempre
dolorosa a la par que traumática tanto para los trabajadores como para la empresa, dada
la importancia de estos procesos debido a sus consecuencias. Por ello, requiere de una
perspectiva socialmente responsable, desde la reflexión y el dialogo, y en base a
criterios éticos, eso sí, siempre de manera realista y acorde con la situación económica y
organizativa de la empresa. Evitar los despidos constituye una medida socialmente
responsable ante situaciones de crisis empresarial (De la Torre et al. 2010).
Formación del Capital Humano
Otro de los ámbitos en los que más y mejor se puede manifestar el compromiso
de la organización con la RSC es la formación de sus trabajadores (Tascón, 2008).
Además, relacionándolo con lo expuesto respecto de la Adaptación y Gestión del
Cambio, uno de las acciones dirigidas a anticipar y evitar tales reestructuraciones es la
formación y la empleabilidad.
Entrando más en detalle, y siguiendo a Valdés (2013) se pueden diferenciar el
estudio de la formación desde una postura socialmente responsable en 3 niveles,
formación básica y laboral, formación laboral y técnica, y por último, una específica
formación en RSC:
• Formación básica y laboral: hace referencia a aquella formación para la cual la
organización está obligada a proporcionar a sus trabajadores en los centros de
trabajo, y más concretamente en los situados en países subdesarrollados. Esta
22
formación se promovería mediante la creación de escuelas o centros de enseñanza,
como forma de impulsar la empleabilidad de la zona.
• Formación laboral y técnica: dirigida a trabajadores de los países más avanzados. En
este nivel de la formación, encontramos varios de tipos, desde formación continua
dentro de la propia empresa que impulse al trabajador en su puesto, a formación a
través del perfeccionamiento en centros externos a la empresa, hasta formación que
abarca las áreas de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Formación específica en RSC: en la búsqueda de una integración y una consecución
adecuada de las políticas de RSC en una organización, es básico que el personal al
completo de ella reciba una formación ajustada al respecto. Aunque esta formación
vaya dirigida especialmente a los mandos directivos de la organización, es requisito
que participen de ella todos los trabajadores de la empresa. Debe ser una formación
teórica sobre la evolución de la empresa, sus áreas de proyección, evaluación y
certificación de ella, pero también sobre las relaciones con sus restantes
Stakeholders.
Esta política de formación y empleabilidad persigue (Curto, 2012):
• Potenciar la flexibilidad funcional, es decir, que el trabajador sea capaz de
adaptarse a otras tareas.
• En el contexto de cambios tecnológicos, la formación técnica es imprescindible
para adaptarse a la continua evolución de los sistemas y mantener la
competitividad de la empresa.
• Favorecer la motivación, implicación y productividad del empleado.
• Facilitar la atracción y retención de capital humano, ya que cada vez son más los
candidatos que en su búsqueda de empleo priorizan las empresas que ofrecen
programas de aprendizaje.
La consecuencia de este fomento de la formación es conseguir que los
trabajadores mejor formados superen de la mejor manera, en caso de que la
organización sufra un cambio o una reestructuración, un proceso de por si traumático.
2.3 Aspectos de la RSC relacionados con la Prevención de Riesgos Laborales
(PRL) y Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)
Las organizaciones tienen un punto clave a tratar a la hora de planificar sus
políticas de RSC en todo lo relacionado con la Prevención de Riesgos Laborales y
23
Seguridad y Salud en el Trabajo. Tanto es así que el Libro Verde establece que este
apartado es uno de los pilares en los cuales se asienta la dimensión interna de la RSC de
una empresa. En este sentido, la estrategia de RSC de la empresa en estos dos aspectos
ha de ser completar la normativa que exista al respecto, de tal forma que la empresa no
solo cumpla con sus obligaciones legales, sino que voluntariamente vayan más allá.
La importancia de estos ámbitos dentro de la RSC ha ido in crescendo en los
últimos años por varios motivos (Valdés, 2013). Por un lado, el fenómeno de la
deslocalización hacia zonas socioeconómicas de peor nivel y principalmente situadas en
países del tercer mundo o en vías de desarrollo. En base a esto, la RSC debe situarse por
encima de la legislación de este país, que en gran parte es insuficiente en cuanto PRL y
SST.
Por otro lado, los continuos cambios tanto en el entorno de trabajo como en la
producción generan nuevos riesgos para los trabajadores. A la hora de tratar este punto,
la RSC debe ir más allá de la norma, identificando estos nuevos riesgos y profundizando
en su tratamiento. Por último, y teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, los
Recursos Humanos son la base principal sobre la que se construye la organización, y
por lo tanto, es fundamental que la empresa se centre en estos aspectos que repercuten
tan directamente sobre sus trabajadores.
En este contexto, y como plantea Hoffmeister et al. (2005), hay que tener
presente que, a partir de la Directiva 89/391/CE de 12 de junio de 1989 relativa a la
aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de los
trabajadores en el trabajo, en España está vigente la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales, del año 1995, la cual obliga a establecer un entorno de trabajo sano y seguro
para los trabajadores, situando al empresario como el principal responsable de la
prevención de riesgos laborales, previendo la propia ley la posibilidad de introducir
acciones voluntarias que contribuyan a la mejora de la salud y seguridad de los
trabajadores.
Así pues, y según Valdés (2013) encontramos seis puntos en los cuales las
organizaciones pueden llevar a cabo acciones voluntarias, dentro de un marco de RSC,
que mejoren la Seguridad y Salud en el trabajo:
1. Riesgos comunes y psicosociales:
• Comunes: cambios en las empresas, descentralización productiva y
especialmente, la imparable deslocalización productiva son entre otros, nuevas
24
fuentes de riesgo para los trabajadores. Por ello, las empresas deben centrar sus
iniciativas:
o Formación en medidas preventivas: los países en los que operan no
tienen ni la legalidad ni la cultura de un ambiente de trabajo sano y
seguro.
o Son las empresas las que deben informar de sus iniciativas a los
gobiernos locales, al no existir una normativa mínima.
o Aplicar la normativa de SST que tienen en sus países de origen.
• Psicosociales: los cambios en el mundo del trabajo durante las últimas décadas
han tenido como consecuencia la aparición de nuevos riesgos psicosociales
(burnout, mobbing, etc.) por la que empresa debe vigilar todos estos factores en
el centro de trabajo.
2. Contratación temporal y trabajo a través de ETT: los trabajadores
temporales o contratados a través de ETT suelen ser un foco de mayor siniestralidad, ya
sea por el hecho de que muchas veces sea un trabajo más precario, o incluso más
peligroso, que uno indefinido, que no reciban una atención preferente por parte de la
representación de la empresa, o que sean un colectivo más inexperto, más joven o
menos cualificado.
Las empresas, a la hora de llevar a cabo iniciativas en esta materia, tienen como
referencia de marco normativo lo expuesto por la Directiva 91/383/CEE, la cual recoge
una serie de acciones a implantar y potencializar:
• Garantizar que estos trabajadores temporales y de ETT tengan el mismo nivel
en cuanto a protección que los demás trabajadores de la empresa.
• Informarles sobre los riesgos de su actividad, más aún si son elevados.
• Deben ser formados suficiente y adecuadamente para su puesto de trabajo
• Prohibiciones en caso de trabajos especialmente peligrosos.
3. Participación de los trabajadores en SST: es una de las asignaturas
pendientes dentro de las organizaciones, ya que la RSC no ha sabido hasta ahora
impulsar el interés de los trabajadores en esta materia, y estructuras como los Comités
de Seguridad y Salud en el Trabajo son insuficientes.
25
4. Salud Laboral y Medioambiente: una protección ambiental en su dimensión
externa influye en una mejora del medio ambiente del trabajo y viceversa, ayudando a
que la empresa pueda llevar a cabo una acción coordinada en los dos ámbitos.
5. Incentivos al cumplimiento de las medidas: Si una efectiva política de RSC
en estos aspectos de SST y PRL pasa por superar la legislación vigente, parte del éxito
de estas medidas se deben a establecer una serie de incentivos al cumplimiento de las
medidas de seguridad y salud por parte de los trabajadores, desde recompensas (en
metálico, vales, ascensos, vacaciones) sin ser excesivamente cuantiosa, o premiar los
resultados, no las actuaciones.
6. Vigilancia y control de la Salud del Trabajador: del artículo 14 de la
Directiva marco 89/391/CEE se desprende que “para garantizar la adecuada vigilancia
de la salud de los trabajadores en función de los riesgos relativos a su seguridad y salud
en el trabajo se fijarán medidas de conformidad con las legislaciones y/o los usos
nacionales, para lo cual se permitirá “que cada trabajador, si así lo deseare, pueda
someterse a una vigilancia de salud a intervalos regulares”.
Si bien es cierto que, véase Europa, tiene un marco normativo que fomenta la
vigilancia y control de la salud del trabajador, es en los países subdesarrollados donde
operan también las empresas donde aplicar esta política de SST es una prioridad si la
organización quiere ser socialmente responsable.
Por último, reseñar que existen normas dedicadas exclusivamente a la SST,
como es el caso de la OHSAS 18001, la cual está presente en el siguiente punto del
trabajo. A su vez, también es recogida en otras normas, guías de gestión o
certificaciones, como GRI, ISO 26000, SA 8000 o SGE- 21, que también se estudiarán
en el siguiente apartado.
3. Informes y memorias
En el primer punto de este trabajo se ha presentado una introducción a la
normalización en una organización. Hemos visto la naturaleza, las características y la
finalidad de la comunicación y la rendición de cuentas en una organización que quiere
desarrollar una política de RSC de una forma correcta.
Así pues, el tercer y último punto del presente trabajo girará en torno a cómo se
realiza dicha comunicación y rendición de cuentas por parte de las organizaciones, los
distintos instrumentos que poseen estas para llevarlo a cabo, y las características y
26
finalidad de cada uno, mostrando especial apartado en los apartados referentes a la
dimensión interna de las organizaciones y en concreto, a los Recursos Humanos.
Además, en último término, se estudiarán varias empresas para ver de qué forma
estas llevan a cabo su política de RSC y de qué manera informan a sus Stakeholders.
3.1 Informes y Memorias de Responsabilidad Social Corporativa
La comunicación de las acciones que en materia de RSC ha llevado a cabo la
organización se realiza a través de las memorias o informes de RSC. Siguiendo a Olcese
(2008), un informe de RSC es una expresión manifiesta de transparencia por parte de la
empresa, normalmente de carácter anual o bianual. En definitiva, se trata de publicar y
difundir las políticas y actividades de RSC de una empresa u organización, dando
credibilidad y rigor a esta.
Debido a la triple dimensión de la RSC, los informes o memorias que analizan la
propia RSC se suelen denominar Triple Cuenta de Resultados (Triple Balance o
Triple Bottom Line) o Informe de Sostenibilidad, y que consta de tres niveles:
• Nivel económico: Referido a los resultados y la sostenibilidad y rentabilidad de
sus negocios y de su capital humano.
• Nivel social: El impacto de sus actividades en el ambiente y como está
manejando sus emisiones y desechos.
• Nivel medioambiental: Diversidad étnica y género, condiciones laborales,
contribución a la comunidad, etc.
Objetivos
Los objetivos de un informe de RSC son (Navarro, 2012):
• Compromiso público con los Stakeholders: Comunica la evolución y el grado de
cumplimiento de sus promesas; medidas correctoras; desviaciones y
justificaciones.
• Afrontar las exigencias del mercado: Cada vez hay más consumidores
«responsables» que exigen transparencia en la dimensión económica, social y
medioambiental.
• Consolidar la confianza de la empresa: tanto la confianza Interna como la
externa.
27
• Facilitar la integración de la RSC en la gestión de la empresa: Por ejemplo
mediante el establecimiento de indicadores de seguimiento que favorezcan la
gestión de los intangibles.
• Fiabilidad: Recopilar la información y los procedimientos seguidos de forma
que puedan ser sometidos a examen.
Comparabilidad frente a flexibilidad
Dentro del estudio de los informes encontramos dos rasgos que los pueden
diferenciar: su comparabilidad y su flexibilidad.
A este respecto, y siguiendo a Navarro (2012), la comparabilidad implica usar
modelos predeterminados que faciliten el contraste de informes entre diferentes
empresas. Por otro lado, la flexibilidad supone elaborar un informe a medida de cada
una de las empresas. Sea como fuere, las empresas deben procurar cuando menos la
comparabilidad de sus informes entre los diferentes años y también a ser posible con
otras entidades.
3.2 Tipos de informes/Cómo comunicar y rendir cuentas
El hecho de que un rasgo característico de la comunicación y rendición de
cuentas sea su voluntariedad, tiene como consecuencia que, a la hora de realizarla, ésta
pueda hacerse a través de varios instrumentos, cada uno con unas características y
finalidad propia, permitiendo que la empresa pueda decidir entre ellos según crea. Así
pues, las organizaciones pueden informar sobre las acciones que lleva a cabo a sus
grupos de interés mediante:
• Declaraciones y Guías de informe o Guías de elaboración de memorias de
sostenibilidad.
• Estándares o guías de gestión y Certificaciones.
Declaraciones y Guías de informe o Guías de elaboración de memorias
de sostenibilidad
Las declaraciones y las normas internacionales son principios emitidos por
organizaciones no gubernamentales como ONU y su Pacto Mundial o la OIT. Las
empresas, por medio de adhesiones, informan de que siguen estos principios en
28
determinadas áreas de su organización, ya sea, entre otros, medioambiente o Recursos
Humanos, como ya hemos visto en este trabajo cuando hemos hablado de los derechos
de los trabajadores.
Las declaraciones no tienen el marcado carácter de informe que tienen los
restantes instrumentos, y su naturaleza se acerca más a la de complemento de otros
informes.
Por otro lado, las guías de informe, también llamadas guías de elaboración,
tienen como finalidad establecer qué contenidos deben aparecer en una memoria, como
forma de establecer un modelo consensuado a la hora de la elaboración de informes. En
este grupo encontramos principalmente la Guía para la elaboración de memorias de
sostenibilidad de la Global Reporting Initiative (GRI en adelante).
A la hora de realizar la clasificación y situar en un mismo punto tanto a las
declaraciones como a las guías de informes, se ha tenido en cuenta, por un lado, el
hecho de que este tipo de comunicación de RSC no tiene una finalidad obligatoria, sino
que se encuentran en un nivel más declarativo. Por otro lado, el carácter
complementario existente entre estas dos herramientas, esto es, el Pacto Mundial y GRI,
ayudan a situar a ambas herramientas en un mismo nivel de estudio.
Tal es la relación entre Pacto Mundial y GRI que ambas entidades, ONU y
Global Reporting Initiative, emitieron un documento conjunto de nombre
“Estableciendo la conexión” en 2007 que vincula los diez principios del Pacto Mundial
con los indicares de desempeño de la norma GRI. Esta conexión entre Pacto Mundial y
GRI es palpable en los informes que siguen las directrices de la norma GRI, y es que,
como veremos en algunas empresas más adelante, es de uso común que se dedique un
apartado en el anexo de los informes a establecer la relación entre los principios del
Pacto Mundial y los indicares de desempeño de esta guía de elaboración de memorias
de sostenibilidad.
Global Reporting Initiative (GRI)
Nace en 1997 al coaligarse CERES (coalición de ONGs norteamericanas y
PNUMA, programa medioambiental de la ONU), a los que se sumaron con
posterioridad asociaciones empresariales, sindicatos y otras ONGs.
Su objetivo es el de establecer un marco global para informar acerca de los
aspectos relacionados con la sostenibilidad, así como estandarizar la elaboración
memorias de sostenibilidad en base a unos principios y métodos, estableciendo dónde,
29
cuándo y cómo poner la información. Es la herramienta que usan mayoritariamente las
grandes empresas a la hora de realizar su informe de RSC.
La estructura de un informe GRI se divide en tres apartados:
• Estrategia perfil y gobierno: para conocer el contexto general del desempeño de
la organización.
• El enfoque de la dirección: cómo se aborda un determinado aspecto en un área
concreta.
• Indicadores de desempeño: facilitan la comparabilidad de información sobre
desempeño económico, medioambiental y social. (GRI contiene en total 79
indicadores de desempeño).
Es en el tercer apartado donde se suministra la mayor información relacionada
con la RSC, por medio de los indicadores de desempeño, cada uno relacionado con
ámbito de la empresa: económico, medioambiental, prácticas laborales y ética del
trabajo, Derechos Humanos, sociedad y responsabilidad sobre productos. Los
relacionados con la dimensión interna de la organización, prácticas laborales, trabajo
digno y derechos humanos, serán los estudiados posteriormente en las distintas
empresas analizadas.
Para elaborar una memoria de sostenibilidad, GRI establece seis principios a
seguir:
• Equilibrio: Reflejar los aspectos positivos y negativos para valorar el desempeño
conjunto de la organización.
• Comparabilidad: Presentar la información de modo que permita observar los
cambios experimentados con el paso del tiempo, como con otras organizaciones.
• Precisión: Informar precisa y detalladamente para poder valorar el desempeño de
la organización. Un aspecto clave es el contexto para evaluar el impacto real.
• Periodicidad: Presentar la información a tiempo y cumpliendo el calendario para
que los grupos de interés puedan tomar decisiones.
• Claridad: Exponer la información de una forma comprensible y accesible para
los grupos de interés.
30
Estándares y Certificaciones
El objetivo de los estándares o guías de gestión es ofrecer una orientación a
aquellas empresas que persigan implantar una política de RSC de manera voluntaria,
apoyando mediante la concreción de un estándar.
Por otro lado, la certificación es la acreditación que adquiere una empresa por
parte de un organismo independiente (acreditado para ello por el ente que desarrolla la
normalización), de que la norma o estándar se está aplicando adecuadamente, y que por
tanto, está gestionando de manera responsable.
Para obtener la certificación, un agente externo certificador estudiará la
organización y verificará si esta lleva a cabo una política de RSC, de manera que sea
merecedora de la certificación. Al igual que en el primer punto de esta clasificación,
para agrupar tanto a estándares como a certificaciones se ha tenido en cuenta que ambos
tipos de comunicación gozan de un carácter más obligatorio que las declaraciones y las
guías de informe, puesto que estas sí establecen una serie de principios a cumplir por
parte de las empresas y organizaciones que quieran comunicar sus acciones de RSC por
medio de estas herramientas, y en el caso de las certificaciones, de obtener dicho
distintivo. Además, otra característica que les relaciona es su alto nivel de detalle,
especialmente para el caso de OHSAS 18001 y SA 8000.
ISO 26000
Formada por institutos y organizaciones (públicas y privadas) de más de 163
países, es un estándar o guía de gestión que tiene como naturaleza orientar a empresas,
estados u ONGs sobre siete materias en el ámbito de la responsabilidad social: el
gobierno de la organización, los derechos humanos, las relaciones y condiciones de
trabajo, el medioambiente, las prácticas conforme a la legislación, los consumidores y
comunidades y el desarrollo local.
Se considera a la norma ISO 26000 un estándar debido por su formato de
publicación es un estándar internacional, pero su contenido se asemeja a un documento
guía con finalidad orientativa.
Entre las características que posee ISO 26000 como estándar está la
comparabilidad, su periodicidad y que no es certificable, al contrario que las restantes
que se nombran en este trabajo y otras normas ISO, lo que refuerza más su carácter de
herramienta orientativa.
31
Entrando más en detalle en el terreno de las prácticas laborales, son cinco los
aspectos abordados por la ISO 26000: las relaciones laborales empresa-trabajador, las
condiciones de trabajo y la protección social, el diálogo social, la salud y seguridad en
el trabajo, el desarrollo humano y la formación en el puesto de trabajo.
SGE-21 de Forética
Es un sistema de certificación elegido tanto por empresas multinacionales de
primera línea como por las pequeñas y medianas empresas. Parte de modelos
consolidados como los de calidad y medioambiente, a los que enriquece a través de una
visión multi-stakeholder, puesta de manifiesto a través del ordenamiento de las
relaciones de la organización con nueve áreas de gestión para los que establece una
serie de criterios que son desarrollados por un Código de Conducta y supervisados por
un Comité de Gestión Ética y Responsabilidad Social.
El hecho de que su principal característica sea que se pueda aplicarse tanto a la
organización en general como a determinadas áreas de negocio de la empresa, la hace
extremadamente útil para el análisis de los Recursos Humanos de una empresa, puesto
que una de esas áreas de negocio a analizar son los propios trabajadores de dicha
organización.
En concreto, es la 4ª área de gestión que comprende esta norma la que está
destinada a los Recursos Humanos de una organización; en concreto se le denomina
como “personas que integran la organización” y recoge algunos apartados que hemos
visto hasta el momento, véase Derechos Humanos, Igualdad de Oportunidades y no
discriminación, conciliación de la vida personal, familiar y laboral o seguridad y salud
en el trabajo. Más concretamente (Forética, 2008):
• Derechos Humanos: La organización evidenciará que en materia de Derechos
Humanos lleva a cabo un control y seguimiento del cumplimiento de los mismos
en su relación con el personal de la organización, con atención especial a los
ligados a la actividad empresarial, tales como:
o Derecho de asociación (libertad de sindicación y derecho a la
negociación colectiva).
o Derechos de la infancia y la juventud (supresión de la explotación
infantil y trabajos forzados).
o Derecho a unas condiciones de empleo equitativas y satisfactorias.
32
• Igualdad de oportunidades y no discriminación: La organización garantizará el
respeto del Principio de Igualdad de Oportunidades, de forma específica en el
acceso a los puestos de trabajo, la formación, el desarrollo profesional y la
retribución. Asimismo, se garantizará la ausencia de discriminación por
circunstancias de género, origen racial o étnico, religión o convicciones,
discapacidad, edad u orientación sexual o cultura, entre otras. Y controlará
expresamente que su personal no sea destinatario de conductas no deseadas que
tengan como objetivo o consecuencia el atentado contra la dignidad o la creación
de un entorno intimidatorio, humillante u ofensivo.
• Conciliación de la vida personal, familiar y laboral: La organización facilitará la
conciliación de la vida personal, familiar y laboral de las personas que la
integran mediante políticas activas de las que mantendrá registros de resultados.
• Seguridad y salud en el trabajo: La organización desarrollará los mecanismos
que garanticen la seguridad y salud en su actividad, que habrá de quedar
integrada en todas sus áreas de gestión. Asimismo garantizará el cumplimiento
de las disposiciones en materia de prevención de riesgos laborales.
Si bien hasta ahora las normas citadas tenían un carácter generalista y que
abarcaba todo el ámbito de la RSC en la organización, las dos normas siguientes, que
englobamos dentro de las certificaciones, se caracterizan por ser propias de la
dimensión interna de la RSC y los Recursos Humanos. De ahí que, dentro de este
trabajo, se le dé una mayor relevancia.
Norma SA8000
Otra de las certificaciones existentes dentro de la RSC, en este caso en su
dimensión interna, es la norma SA 8000, nacida en 1997 de manos de la Social
Accountabilty International (SAI), con el objetivo de mejorar las condiciones de
trabajo a nivel mundial.
La norma SA 8000 se compone de un certificador, encargado de la
comprobación de la empresa, que deberá ser experto conocedor de la norma, basándose
en un estudio de la organización, y que realizará un informe de la misma al final del
estudio, declarando si esta es merecedora de la certificación o no.
La norma SA8000 establece unos requisitos de RSC a verificar. Está formada
por ocho cláusulas relacionadas con los derechos laborales básicos y el bienestar del
33
trabajador: trabajo infantil, trabajos forzados, salud y seguridad en el trabajo, libertad de
asociación y derecho de negociación colectiva, no discriminación, medidas
disciplinarias, horario de trabajo y remuneraciones.
La propia norma admite tres formas de uso:
• Como referencia útil en auditorías internas a la propia organización.
• Cuando la empresa es auditada por otra empresa relacionada con la finalidad de
comprobar el cumplimiento de los requisitos de una norma elegida por dicha
empresa.
• Cuando la empresa es auditada frente a los requisitos de una norma por alguna
organización externa independiente, la auditoría será realizada por un organismo
de certificación.
La aplicación de la certificación SA 8000 conlleva una serie de ventajas para
distintos beneficiarios. En primer lugar, resultan beneficiarios los trabajadores de los
países emergentes, pues podrían ver mejoradas sus condiciones de trabajo y
remuneración de forma notable, y los trabajadores de los países industrializados del
primer mundo podrían favorecerse puesto que las normas establecerían una merma en
los atractivos de los procesos de deslocalización empresarial. Por otro lado, los clientes
de los bienes se beneficiarían de unos productos algo más caros pero producidos con
más transparencia y calidad y fabricados en mejores condiciones.
Además, la generalización de esta certificación dificultaría un dumping social, la
competencia desleal basada en el abuso de las condiciones de trabajo, como
consecuencia de un mayor salario y un mayor poder adquisitivo, se generaría mayor
demanda de productos en estos países del tercer mundo.
Norma OHSAS 18001
La norma OHSAS 18001, creada por la British Standards Institution (BSI) es un
estándar certificatorio que establece qué requisitos debe cumplir una empresa en el
ámbito específico de la prevención de riesgos laborales y de las condiciones de
seguridad y salud en el trabajo. Se trata de otra norma que comprende
específicamente el ámbito interno de la RSC de una organización, y que persigue
(AENOR, 2014):
34
• Disminuir la siniestralidad laboral y aumentar la productividad, identificando,
evaluando y controlando los riesgos asociados a cada puesto de trabajo, y
evitando las causas que originan los accidentes y las enfermedades en el trabajo.
La percepción de un entorno más seguro por los trabajadores, conlleva una
disminución de las enfermedades, bajas o absentismo laboral, un aumento de la
productividad, una reducción progresiva de la siniestralidad y una disminución
de sanciones y gastos innecesarios.
• Cumplir la legislación en materia de prevención, integrando ésta última en los
procesos de la organización, lo que conlleva una reducción de los costes y
sanciones administrativas derivadas de su incumplimiento, además de una
mejora de la gestión interna de la organización y de la comunicación entre
empresa-trabajador, y empresa-administraciones y Stakeholders
• Fomentar una cultura preventiva mediante la integración de la prevención en el
sistema general de la empresa (exigido por ley) y el compromiso de todos los
trabajadores con la mejora continua en el desempeño de la SST.
Su naturaleza de especificar un ámbito de la RSC en particular, en este caso la
Prevención en Riesgos Laborales y Seguridad y Salud en el Trabajo, convierte a la
norma OHSAS 18001 en complementaria de otras, véase GRI, tal y como veremos más
adelante en el estudio de informes de empresas escogidos para analizar.
GRI ISO 26000 SGE 21 SA 8000 OSHAS
A quien va
dirigido
Grandes
empresas
Empresas
Estados
ONGs
Flexible Empresas Empresas
Áreas de
influencia
Indicadores
por materia
Cumplimiento
de normativa Multistakeholder
Recursos
Humanos
Seguridad
y salud
Tipo de
análisis
Basado en
indicadores
Checking
normativo Descriptivo
Basado en
normas
Teórico
Guía
descriptivo
Ámbito de
aplicación Mundial Mundial
España y
Latinoamérica Mundial Mundial
35
3.3 Empresas y organizaciones: Ejemplos
Una vez visto de qué formas puede una organización comunicarse con la
sociedad, y más concretamente, con sus grupos de interés, en este punto del trabajo
estudiaremos los informes de varias empresas, para comprobar de qué manera llevan a
cabo su política de comunicación de RSC. El objetivo de este punto no es ser un análisis
exhaustivo de cada informe, sino encontrar ejemplos representativos de empresas y
sus informes que ayuden a comprender mejor y completar el estudio de la
comunicación de la RSC.
Ferrovial
Ferrovial es una empresa dedicada a la construcción de infraestructuras, con
presencia en 25 países y una plantilla total de 57.000 empleados.
En el análisis del informe de la empresa Ferrovial, se puede identificar un rasgo
característico de los informes de RSC y en concreto de su Dimensión Interna. Este rasgo
es la compatibilidad y complementariedad entre distintos informes.
En el punto anterior de este trabajo se han presentado alguna de las normas y
certificaciones existentes en cuanto a RSC. Como se indica en el propio informe, sigue
la versión 3.1 de la Guía GRI, pero para el apartado de Salud y Seguridad, se recurre a
complementarlo mediante la norma de certificación OHSAS 18001. Es una práctica
común en organizaciones que emiten sus informes según la guía GRI que
complementen los mismos con datos acerca de norma OHSAS 18001, tanto el
porcentaje de la actividad de la organización que cubre con OHSAS 18001 como el
mantenimiento de dicha certificación durante ese año, y el objetivo de mantenerla para
el año siguiente. No cabe duda de que en el caso Ferrovial, siendo una empresa que
opera en el sector de la construcción, el cuidado en la PRL y SST adquiere si cabe una
mayor importancia, y por ello es positivo que la comunique en sus informes.
Siguiendo la norma OHSAS, el informe de Ferrovial en este apartado recoge los
datos informativos en varios aspectos, desde las tasas de accidentes y bajas o
absentismo. Además, plantea en el mismo documento cuales deben ser los objetivos a
conseguir para el año siguiente.
36
DKV
Al igual que Ferrovial, la compañía de seguros DKV se decanta por seguir la
norma GRI para emitir su informe de RSC. Eso sí, es de destacar dos hechos de su
informe de 2013 que pueden facilitar el sacar conclusiones de sobre la comunicación
En primer lugar, y como hace DKV, es recurrente en los informes que siguen
GRI, que al final de cada documento se añada la carta de adhesión al Pacto Mundial. Si
bien es verdad que la mayoría de grandes empresas que siguen la norma GRI para
elaborar sus informes están adheridas a la declaración del Pacto Mundial, (ya hemos
hablado antes de la interrelación que existe entre las dos herramientas), no todas suelen
añadir la citada carta al final de los informes. Por ejemplo, comparando el informe de
DKV con el de Ferrovial, esta última no añade en su informe de sostenibilidad de 2012
la citada carta, a pesar de que sí sigue tales principios, como atestigua el logotipo de
Pacto Mundial. Como vemos, las dos empresas aceptan los principios del Pacto
Mundial, pero no lo reflejan de la misma manera en sus respectivos informes. Reseñar
por último que DKV refleja mediante un sello al final del documento que se encuentra
certificada por Forética en base a su norma SGE-21
Iberdrola
Si bien es verdad que la memoria RSC de Iberdrola es parecida a la de Ferrovial
o la DKV, es pertinente destacar el hecho de que complemente la información con otro
informe anexo en el que desarrolla en profundidad algunos de los indicadores de
desempeño que componen la norma GRI. Dada la perspectiva de este trabajo, reseñar
que estos indicadores de desempeño en los que profundiza el anexo del informe de
Iberdrola son los correspondientes a las prácticas laborales. En relación con el punto dos
de este trabajo, varios de los aspectos en los que incide dicho anexo son derechos del
trabajador como la formación, la igualdad y la no discriminación de la mujer en
materias como el salario y la ocupación de puestos de dirección.
Nutreco y Robusta
Nutreco es una de las mayores compañías multinacionales en el sector
agroalimentario, mientras que Robusta es una compañía de calzado de La Rioja
centrada en el equipamiento del sector industrial, alimenticio, forestal, cuerpos de
seguridad, etc.
37
Ambas organizaciones poseen la certificación SA 8000 y ofrecen a disposición
de quien lo desee un breve informe de carácter revisor de esta norma. En base a esto, se
advierte que, al menos hoy por hoy, la naturaleza de esta norma tiene un marcado
carácter certificatorio y más cercano a un sencillo informe comunicatorio, lo que nos
lleva a decir que realmente no existen informes de sostenibilidad de la norma SA8000.
Los ámbitos que comprenden ambos informes de la norma SA 8000 son la salud
y seguridad en el trabajo, no discriminación, medidas disciplinarias, horario de trabajo y
remuneraciones, además de establecer los objetivos a perseguir para el año siguiente
Reseñar que Robusta complementa su política de comunicación con la emisión
de un informe de sostenibilidad, el cual no sigue estrictamente el modelo GRI, sino que
simplemente se basa en ciertos aspectos de este, como el uso de algunos de sus
indicadores para desarrollar su información. Por ello, volvemos a reseñar el carácter
voluntario de la RSC, y ciertamente una empresa como Robusta, joven y nacida en una
comunidad pequeña como es La Rioja, demuestra que cualquier empresa puede hacer
RSC, y no necesariamente del mismo modo que grandes empresas como Ferrovial,
DKV o Iberdrola.
A modo de resumen, ni todas las empresas socialmente responsables utilizan un
informe GRI para comunicar, ni el hecho de que no hayamos presentado un informe
basado en la norma SGE-21 de Forética signifique que sea una norma en desuso a la
hora de emitir informes de sostenibilidad. Es necesario volver a insistir en las
distintas formas que tienen las organizaciones de rendir cuentas con sus grupos de
interés, y por lo tanto, en los distintos usos que pueden hacer de las normas. En este
sentido, y tras el estudio de las propias normas, la naturaleza de la SGE-21 se queda en
un ámbito más interno que otras normas, y su carácter comunicador solo se ve reflejado
en la certificación que aparece en muchas de las empresas elegidas para el trabajo (no
solo las que aparecen en el mismo), sin necesidad de emitir un informe sobre ello.
De igual manera, existen muchas empresas que no comunican en base a un
informe de RSC como los que se han presentado hasta ahora. Este es el caso de Simply,
que ofrece a quien lo desee un informe propio de desarrollo sostenible en el que
comunica, además de datos económicos y sus valores, su compromiso en aspectos
propios de la RSC como el medioambiente o la sociedad, además de su adhesión a los
Principios del Pacto Mundial.
38
4. Conclusiones
Tal y como se ha visto en las sucesivas páginas de este trabajo, la RSC es un
concepto amplio y su naturaleza voluntaria determina que pueda ser abordado de
muchas manera, debido a la libertad de enfoque y a la voluntariedad del propio
concepto, pudiendo las empresas elegir entre muchas maneras a la hora de llevarla a
cabo. En este sentido, se ha dedicado gran atención a la Teoría de los Stakeholders, el
enfoque principal a la hora de hablar de RSC, y con el cual se explica que la empresa
vive dentro de una sociedad afectada por sus decisiones, y que por tanto, no puede aislar
de sus acciones a esta.
Una buena parte de este trabajo se ha centrado en la dimensión interna de esta
RSC en una organización, con el objetivo de exponer cuales son los ámbitos en los que
puede actuar una empresa con sus Recursos Humanos si quiere ser verdaderamente
responsable. Así pues, se ha hecho hincapié en la importancia de los trabajadores, de sus
derechos y de la consecución de un entorno adecuado y positivo en el que puedan
trabajar como metas importantes a día de hoy dentro de una organización.
Todas estas actuaciones de la empresa en materia de RSC deben ser finalmente
comunicadas a cada uno de sus grupos de interés, pudiendo las mismas elegir entre
distintas formas de hacerlo como hemos visto a lo largo de este trabajo, desde adherirse
a declaraciones o emitir extensos informes de sostenibilidad. Esta diversidad a la hora
de poder comunicar viene derivada de la voluntariedad propia de la RSC, voluntariedad
que se refleja en el hecho de que cualquier empresa u organización, sea cual sea su
tamaño, puede establecer una política propia de comunicación de sus acciones de RSC
acorde a sus objetivos y naturaleza.
En definitiva, nos encontramos ante un concepto como es el de RSC, que
comienza a gozar de una gran importancia y que persigue un comportamiento
responsable de las organizaciones para con la sociedad. Este valor de transmisión para
la sociedad de las prácticas responsables de las organizaciones repercute en un beneficio
para todos, tanto para las empresas como para la propia sociedad.
39
5. Bibliografía
Libros, documentos y referencias web
− AENOR (2014): Certificación OHSAS de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Auditoría Reglamentaria de prevención de riesgos laborales. Disponible en
http://www.aenor.es/documentos/certificacion/folletos/w_433_OHSAS_18001.p
df Accedido el 04/06/14
− BLAIR, M. (1998): “For whom should corporations be run?: an Economic
Rationale for Stakeholder Management”, International Journal of Strategic
Management, vol. 31 no. 2, pp. 195-200
− BOWEN. H. R (1953): Social responsibilities of the businessman. Harper,
Nueva York.
− CABALLERO FERNADEZ, G. GARCÍA VÁZQUEZ, J. M. QUINTÁS
CORREDOIRA, M. A (2007): “La importancia de los Stakeholders de la
organización. Un análisis empírico aplicado a la empleabilidad del alumnado de
la universidad española”, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de
la Empresa, vol. 13 no. 2, pp. 13-32
− CALERO, M (2012): Propuesta de diseño de un plan de formación en
Responsabilidad Social en la Administración Pública: Aplicación a la
Generalitat Valenciana. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia. pp. 25-
26
− CASTRO GARCÍA, C. ÁLVAREZ TARDÍO, B. (2014): La Igualdad en la
Responsabilidad Social de las Empresas. Fundación Conoce, Castellón,
disponible en
http://www.castello.es/web20/archivos/contenidos/61/D021_Igualdad_RSE.pdf
Accedido el 15/04/2014
− COMISIÓN EUROPEA (2001): Libro Verde. Bruselas. Disponible en
http://eur-lex.europa.eu/legal-
content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:52001DC0366&from=ES Accedido el
15/04/14.
− CURTO GRAU, M. (2012): La Responsabilidad Social Interna de las empresas.
Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y
Gobierno Corporativo, IESE, vol. 16, Septiembre
40
− DE LA CUESTA GONZÁLEZ, M. (2002): La responsabilidad social
corporativa: Una aplicación a España. UNED, Madrid
− DE LA TORRE GARCÍA, C. JIMENEZ RODRIGO, M. SAN MARTIN
MAZZUCCONI, C. MARURI PALACIN, I. (2010): Reestructuraciones de
empresas y Responsabilidad Social. Cinca, Madrid
− DKV SEGUROS (2014): Informe Sostenibilidad 2013. Disponible en
http://dkvseguros.com/es/publicaciones_corporativas/informe_de_sostenibilidad
Accedido el 12/05/14.
− EVAN, W.M. FREEMAN, R. E (1979): “A stakeholder theory of the modern
corporation: Kantian capitalism”. pp. 38-48
− FERROVIAL (2013): Informe de Responsabilidad Corporativa 2012.
Disponible en
http://memoria2012.ferrovial.com/recursos/doc/2012/Descargas/7564_12412420
131031.pdf Accedido el 10/05/14
− FREEMAN, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach.
Printman Press, Boston
− FREEMAN, R. E; EVAN, W. (1990) “Corporate Governance: A Stakeholder
Interpretation”. Journal of Behavioral Economics, vol. 19 no. 4, pp. 337-359
− FRIEDMAN. M (1970): The Social Responsability of Business is to Increase its
profits. The New York Times Magazine
− FORÉTICA (2008): Norma para la Evaluación de la Gestión Ética y
Socialmente Responsable en las organizaciones. Disponible en
http://sge21.foretica.org/wp-content/uploads/2011/11/SGE-21_2008_ES-
DEF.pdf Accedido el 2/05/14
− FORO DE EXPERTOS DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS
SOCIALES (2007): Informe del Foro de Expertos en Responsabilidad Social de
las Empresas. Madrid.
− GARCÍA DEL JUNCO, J. PALACIOS FLORENCIO, B, ESPASANDIN
BUSTELO, F. (2014): Manual práctico de responsabilidad social corporativa.
Gestión, diagnostico e impacto de la empresa en la empresa. Pirámide, Madrid.
− GARRIGA, E. MELÉ, D. (2004). “Corporate Social Responsability Theories:
Mapping the Territory”. Journal of Business Ethics, vol. 53 pp. 52-71
41
− GIL LAFUENTE, ANNA M.; PAULA, LUCIANO B (2011): “La gestión de los
grupos de interés: una reflexión sobre los desafíos a los que se enfrentan las
empresas en la búsqueda de la sostenibilidad empresarial”. Revista de métodos
cuantitativos para la economía y la empresa, vol.11, Junio, pp.71-90.
− GONZALEZ ESTEBAN, E. (2007): La teoría de los Stakeholders: un puente
para el desarrollo práctico de la ética empresarial y de la responsabilidad social
corporativa. Veritas, vol. 2, no. 17 pp. 205-224
− GLOBAR REPORTING INITIATIVE (2011): Guía para la Elaboración de
Memorias de Sostenibilidad. Disponible en
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Spanish-G3.1-Complete.pdf
Accedido el 1/05/14
− HOFFMEISTER ARCE, L. BENAVIDES, F. JODAR, P. (2005):
Responsabilidad Social Corporativa en Salud y Seguridad en el Trabajo:
dimensiones, realidad y perspectivas. Cuadernos de Relaciones Laborales, vol.
24, no. 1, pp.183-198.
− IBERDROLA (2014): Informe de Sostenibilidad 2013. Disponible en
https://www.iberdrola.es/webibd/gc/prod/es/doc/IA_InformeSostenibilidad13.pd
f Accedido el 10/05/14
− JOHNSON, G. SCHOLES, K. (2000): Dirección estratégica. Prentice Hall.
Madrid
− KRICK, T. FORSTATER, M. MONAGHAN, P. SLILLANPÄÄ, M. VAN DER
LUGT, COARTRIDGE, K. JACKSON, C. ZOHAR, A. (2005): From words to
action: The Stakeholder engagement manual. Vol. 2: The practitioner’s
handbook on stakeholder engagement. Accountability, UNEP Stakeholder
Research Associates.
− LUQUE, Mª A. AYUSO, L. GARCÍA SANZ, C. MEIL, G. (2007): El desafío
de la conciliación de la vida privada y laboral en las Grandes empresas.
Universidad Autónoma de Madrid
− MITCHELL, J. AGLE, B. WOOD, D (1997): “Toward a Theory of Stakeholder
Identification and Salience: Defining the Principle of Whoand What Really
Counts”. Academy of management review, vol. 22 pp. 856-886.
− MOCCIA, S. (2011): Los posibles beneficios de la conciliación. Universidad
CEU. Disponible en
42
http://www.unizar.es/centros/eues/html/archivos/temporales/30_AIS/AIS30_06.
pdf. Accedido el 20/04/014
− NAVARRO GARCÍA, F. (2012): Responsabilidad Social Corporativa. Teoría y
práctica. ESIC, Madrid.
− NAVAS LÓPEZ, J.E. GUERRAS MARTÍN, L.A (2007): La dirección
estratégica de la empresa. Civitas, Madrid
− NEVILLE, BENJAMIN A. MENGUE, BULENT (2006): “Stakeholder
Multiplicity: Toward an Understanding of the Interactions between
Stakeholders”, Journal of Business Ethics, vol. 66 pp. 377-391.
− NUTRECO (2014): Informe de revisión por la administración del sistema SA
8000. Disponible en http://www.nutreco.es/pdf/SA8000-Resumen-Informe-Rev-
Admon-Sistema-2013.pdf Accedido el 11/05/14
− OLCESE, A. RODRIGUEZ, M. A. ALFARO, J. (2008): Manual de la empresa
responsable y sostenible. Conceptos, ejemplos y herramientas de la
Responsabilidad Social Corporativa o de la empresa. Editorial McGraw Hill,
Madrid.
− ROBUSTA (2013): Memoria De Responsabilidad Social De Calzados Robusta
2012. Disponible en http://www.robusta.es/pdf/memoria-sostenibilidad-
calzados-robusta-2012.pdf Accedido el 14/05/14
− SERRANO GARCIA, J. (2002): El Plan Social en los despidos colectivos. Lex
Nova. Valladolid.
− STONER, J. FREEMAN, R. E. GILBERT, D. R. (1996): Administración.
Prentice Hall Hispanoamericana, Naucalpan de Juárez.
− TASCÓN LÓPEZ, R. (2008): Aspectos Jurídico-Laborales de la
Responsabilidad Social Corporativa. CEF, Madrid.
− URCELAY, J (2005): Responsabilidad Social Corporativa: la Dimensión Interna
como cuestión previa. Capital Humano no. 184, pp. 34-39.
− VALDES ALONSO, A. (2013): Responsabilidad Social de la Empresa y
Relaciones Laborales. Tirant Lo Blanch, Valencia.
43
Referencias legales y declaraciones internacionales
− ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS (1948): Declaración
Universal de los Derechos Humanos. New York. Disponible en
http://www.un.org/es/documents/udhr/ Accedido el 10/05/14
− ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS (1966): Pacto Internacional
de los Derechos Económicos, Sociales y Culturales. Nueva York. Disponible en
http://www2.ohchr.org/spanish/law/cescr.htm Accedido el 1/06/14
− ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS (2008): Protocolo
Facultativo del Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y
Culturales. Nueva York. Disponible en
http://www2.ohchr.org/spanish/law/docs/A.RES.63.117_sp.pdf Accedido el
1/06/14.
− Convenio número 98, de la Organización Internacional del Trabajo, relativo al
derecho de Sindicación y Negociación Colectiva, ratificado el 13 de abril de
1977. Boletín Oficial de Estado de 10 de mayo de 1977, núm. 111.
− Directiva 89/391/CEE del Consejo de 12 de junio de 1989 relativa a la
aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de
los trabajadores en el trabajo. DOCE, L 183, 29 de junio de 1989, pp. 1-8
− Directiva 91/383/CEE del Consejo de 25 de junio de 1991 por la que se
completan las medidas tendentes a promover la mejora de la seguridad y de la
salud en el trabajo de los trabajadores con una relación laboral de duración
determinada o de empresas de trabajo temporal (DOCE, L 206, 29 de julio de
1991, pp. 19-21), modificado por la Directiva 2007/30/CE del Parlamento
Europeo y del Consejo de 20 de junio de 2007 por la que se modifica la
Directiva 89/391/CEE del Consejo, sus directivas específicas y las Directivas
83/477/CEE, 91/383/CEE, 92/29/CEE y 94/33/CE del Consejo, a fin de
simplificar y racionalizar los informes sobre su aplicación práctica (DOCE, L
165 de 27 de junio de 2007 pp. 21-24).
− Directiva 2006/54/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 5 de julio de
2006 relativa a la aplicación del principio de igualdad de oportunidades e
igualdad de trato entre hombres y mujeres en asuntos de empleo y ocupación.
DOCE, L 204, 26 de julio de 2006, pp. 23-36
44
− Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de Mujeres y
Hombres. Boletín Oficial del Estado de 23 de marzo de 2007, núm. 71.
− Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín
Oficial del Estado de 10 de noviembre de 1995, núm. 269.