resistencia al cambio factor restrictivo a la organización

Resistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio de análisis clínicos

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SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1]

TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistencia al cambiofactor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio deanálisis clínicos. Multidisciplinario base Ciencia compartimiento, 1 año. Vol. 8. págs.107-143. De septiembre de 2016. ISSN. 2448-0959

RESUMEN

En medio de un país globalizado y competitivo, las empresas necesitan innovar eimplementar cambios organizacionales que son acertados. Este artículo presenta un estudiode caso con el objetivo de hacer un análisis del objeto de clima organizacional de la empresade estudio para verificar la resistencia al cambio y que herramienta el Gerente utiliza paragestionarlo. Se ha propuesto en esta investigación demuestran la importancia de la Directorade comunicación con los empleados en el proceso de implementación de cambios y lanecesidad de gestionar la resistencia al cambio para que la organización pueda alcanzar susmetas y permanecer en el mercado. Para alcanzar los objetivos de esta investigación fue elcuestionario aplicado con empleados y se llevó a cabo una entrevista con el Gerente de laempresa, donde era posible llegar a través de datos de la investigación que la mejorestrategia para la organización lleva a cabo capacitación para sus empleados con el fin dereducir los impactos causados por la falta de preparación. También es necesario un líderresponsable del seguimiento de los cambios buscados por la organización.

Palabras clave: cambio, resistencia, organización, comunicación.

INTRODUCCIÓN

Las transformaciones de la situación actual y las innovaciones tecnológicas han llevado a lasorganizaciones a adaptarse a los procesos de cambio como una oportunidad para elcrecimiento. Una vez que la empresa reconoce el papel positivo que puede ser, es areflexionar sobre la importancia y lo que los impactos que la resistencia pueden causar en eldesarrollo de la empresa. Tal esfuerzo podría resultar en el desarrollo e implementación demodelos y procesos como herramientas para administrar la resistencia al cambio, ya que

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tales modelos pueden proporcionar estrategias competitivas para las organizaciones aalcanzar sus metas y continuar siendo líderes en el mercado.

Sin embargo, la resistencia por parte de organizaciones e individuos que componen, puedencausar las barreras y dificultar la implementación del cambio organizacional exitoso, así quesi la resistencia es no sólo identificada, sino también gestionada por la organización lograrsus objetivos.

Esta investigación se aplicó para analizar si la resistencia al cambio organizacional afecta eldesarrollo del laboratorio de análisis clínicos, teniendo como objetivos específicos: parapresentar conceptos de cambio organizacional, definiciones y tipos de resistencia al cambio,identificar a través de la referencia bibliográfica de los principales factores de resistencia alcambio y cómo puede afectar el desarrollo organizacional, comprobar herramientasutilizadas por la empresa Manager para administrar la resistencia al cambio y proponerestrategias y plantillas fundamentales Gerente para la implementación de cambios.

El presente trabajo es relevante para que las contribuciones de la empresa objetivo de lainvestigación y presentar los modelos que nos permitirá identificar y lidiar con la resistenciaal cambio. También servirá como un apoyo para los alumnos y puede mejorar susconocimientos sobre el tema. El estudio y análisis del tema a ser oportuno, porque lasherramientas de gestión de los cambios que se desarrollarán en este trabajo pudieran sertomadas por el Gerente de la empresa para obtener los resultados a lograrse eficazmentecomo sea posible. La investigación puede proporcionar a la empresa con el conocimiento queayudará en el manejo de la resistencia al cambio, y puede resultar en ventajas competitivaspara la organización.

2. TEORÍA BÁSICA

Este paso se ocupa de los fundamentos teóricos del artículo y proporciona la informaciónnecesaria para entender la importancia del cambio para individuos y organizaciones.Mostrará también cómo se puede superar la resistencia para que la implementación deprocesos de cambio tener éxito.

2.1 desarrollo organizacional




Desarrollo organizacional es el medio por el cual organizaciones pueden adaptarse a lasnecesidades del mercado y ser capaces de responder a los cambios (MOREIRA, 2012). Puedeconceptualizar como un enfoque de cambio planificado cuyo objetivo principal es cambiar laspersonas, la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. En definitiva, hace hincapiéen el cambio cultural como base para el cambio organizacional (CHIAVENATO, 1997 apudMOREIRA, 2012).

Chiavenato define como una herramienta cuyo objetivo es "analizar la cultura organizacional,cambiar el comportamiento y valores, mejorar el clima organizacional y los estilos directivosy consolidar estos cambios para aumentar la eficiencia de la organización como un todo, elequipo y el individuo" (CHIAVENATO, 2006, p. 164).

Carranza (2012) a su vez define el desarrollo organizacional como cambio planificado con elobjetivo de la eficacia y eficiencia de la organización. Tales cambios pueden ser cultura,estructura organizativa y dinámica. A través del cambio de comportamiento es posible paralos empleados, sus valores y actitudes, ya que es imposible llevar a cabo cambiosorganizacionales sin ningún cambio en la estructura de la organización. También es elpropósito del desarrollo organizacional para evaluar el impacto que los cambios puedencausar tanto el ambiente interno y externo.

2.2 cultura organizacional de

Cultura organizacional puede ser definida como "compartida creencias y valores del sistemaque se desarrolla dentro de una organización y guía el comportamiento de sus miembros."(MATOS, MATOS ALMEIDA, 2007, p. 255-256).

Darse cuenta de que cada empresa tiene su propia cultura, así que implementar los cambiospermanentes que serán necesarios para lograr la cultura organizacional, ya que puede influirla percepción del empleado para los procesos de cambio.

Silva (2008, p. 43) define cultura organizacional como sigue:

Cultura organizacional es una base sólida de principios corporativos y los ideales que son elalma de la empresa moderna. Cultura organizacional comprende un conjunto depercepciones, pensamientos y sentimientos comunes a destacarse en el trabajo,




extrapolando las fronteras físicas de la organización y que influyen en el ambiente macro enla que se inserta la empresa. En el supuesto ahorro global, ella representará la forma en quela empresa se relaciona con el mercado y la manera en que los desarrolladores harán frentea las rápidas transformaciones del entorno de trabajo.

El desarrollo de una cultura de cambio es crucial en el proceso de implementación delcambio, ya que sin cultura es imposible obtener resultados satisfactorios, si bien estáprevisto el cambio. (BREGION, 2013).

2.3 organización cambiar

Supervivencia depende de cómo las organizaciones que lo mismo responder a los cambios ensu entorno, ya que las organizaciones pueden alcanzar el éxito es necesario tener flexibilidadante una nueva realidad en el mercado globalizado. (BREGION, 2013).

Cambio organizacional "significa cualquier cambio, planificada o no planificada, en laorganización, derivados de factores internos o externos a la organización que trae cualquierimpacto en los resultados o en las relaciones entre las personas en el trabajo. "(Hacer, 2000apud SALEM, 2009, p. 21). Chiavenato (2003) Estados que el mundo está en constantecambio, las organizaciones que necesitan adaptarse en busca de la supervivencia en esteentorno dinámico y competitivo. El autor también señala que el cambio significa alteración ytransformación "(…) la incapacidad del proceso hace a la organización ineficaz y condena a laextinción. "(CERIBEL, MERLO, 2013, p. 02).

El cambio organizacional tiene como objetivo generar las transformaciones estructurales,culturales, tecnológicas, humanas, entre otros. Estos cambios pueden alterar en partes o enla organización como un todo. (Madera, 1995 apud SALEM, 2014, p. 07). Se observa, por loque el cambio puede proporcionar cambios significativos en nuestra forma de que pensar delas personas por lo que es posible afirmar que su enfoque es el desarrollo individual, porquea través de este es posible lograr el desempeño organizacional.

En la tabla 1 es posible identificar factores internos y externos considerados como causas delcambio organizacional.

Tabla 1: causas del cambio organizacional




Tabla 1: Cambio de OrganizacionalFonte:-que causan (BASHEER, 2004, apud SALEM, 2014, p. 18)

2.4 proceso de cambio

Como Chiavenato (2010) el cambio se compone de tres pasos:

1-descongelamiento: considerado como la fase inicial que consiste en el abandono deviejas ideas y prácticas, es decir, cambian de normas de comportamiento para uno nuevo.Descongelación se pretende garantizar que el individuo entiende la necesidad de cambio. Sindescongelar la tendencia es el empleado vuelva a patrones habituales de comportamiento.

2-cambio: es el proceso de aprendizaje y descubrimiento de nuevas actitudes, valores ycomportamientos. En este paso se produce el ID (el individuo entiende la efectividad de lanueva actitud y aceptar) y la internalización (la actitud se convierte en parte del patrón

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normal de comportamiento). Durante esta etapa es la aparición de ideas y prácticas quecausa la gente a pensar y actuar diferente.

3-recongelamiento: etapa final donde la estabilización del cambio. Su finalidad esincorporar nuevas ideas y prácticas definitivamente. Consiste en incorporar el nivel actual delas prácticas aprendidas que se convierten en parte del comportamiento del individuo.

2.5 resistencia al cambio

"Uno de los mayores descubrimientos más bien documentado en la investigación sobrecomportamiento organizacional y las organizaciones populares y sus integrantes resisten alcambio" (ROBBINS, 2005, p. 425). Bortolotti, Souza y Andrade (s / a) afirman que el cambioproduce resistencia, por temor a lo desconocido. Personas que sufren un proceso de reacciónante la necesidad de cambio, especialmente cuando se trata con un sentido que amenaza asituaciones donde el individuo se siente seguro.

Uno de cambio de las reacciones de la gente más fuerte es el sentimiento de pérdida juntadacon el conflicto para aceptar algo nuevo. Incluso cuando el cambio parece apuntar a mejorascomo la promoción, expansión, etc., entre otros, este proceso psicológico afecta a todos.(SCOTT y JAFFE apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/a, p. 08).

Uno puede ver:

La resistencia surge debido a algunos factores inherentes al proceso de cambio y laspercepciones individuales de las consecuencias del cambio. La imposibilidad de conocer elfuturo, la dificultad existente en la transición entre el estado actual y propuesto, la dificultadde enfrentarse a condiciones nuevas y complejas, además de experiencias negativas con loscambios han sido contabilizado previamente causa allí es miedo por el cambio. (1997, apudCERIBELI, MERLO, 2013, p. 06).

En ciertas situaciones puede verse la resistencia desde el punto positivo, cuando se pretendegenerar discusión sobre las decisiones a ser tomadas dando por resultado, por lo tantomejores decisiones. La resistencia puede ser considerada negativo cuando tiende aobstaculizar el progreso de la organización. En Resumen, la resistencia al cambio comofuente de crítica y creativa se considera un proceso común, pero la misma se convierte en




perjudicial cuando impide la implementación de cambios en la organización.

Chiavenato (apud FREITAS, 2010, p. 17-18) señala que la resistencia al cambio puede ser elresultado de aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos, a saber:

Aspectos lógicos: lógica resistencia proviene del tiempo y esfuerzo necesarios para queuna persona ajustar al cambio, incluyendo nuevas funciones y tareas que deben seraprendidas. Estos son los costos reales impuestos a las personas. Cuando crees que elcambio será favorable a largo plazo para las personas, claramente muestran predispuestos apagar inversiones a corto plazo.

Aspectos psicológicos: la resistencia psicológica es «lógica» en términos de actitudes ysentimientos de las personas sobre el cambio. La gente puede sentir miedo a lo desconocido,sospechoso del liderazgo del gerente o darse cuenta de que está amenazada su seguridad enel empleo. Aunque la organización no cree que no existe justificación de esos sentimientos,debe ser reconocidos como real.

Aspectos sociológicos: la resistencia sociológica es la «lógica» en términos de grupos deinterés y valores sociales involucrados. Valores sociales son poderosas fuerzas y deben sercuidadosamente considerados. Hay políticos, sindicato los valores colizações y opuestos dedistintas comunidades que pueden afectar el comportamiento de las personas sobre loscambios. A nivel de pequeños grupos, por ejemplo, hay compañeros que se pueden serdespedidos debido a los cambios. La gente puede averiguar si el cambio es consciente de susvalores sociales o si tienen el espíritu de equipo.

2.6 fuentes de resistencia al cambio individuales y organizacionales

Usted puede ordenar la resistencia al cambio en dos categorías, la primera es a nivelindividual y el otro a nivel organizacional. (CERIBELI, MERLO, 2013).

Tabla 2: principales obstáculos al cambio organizacional




Tabla 2: principales obstáculos para el cambio: OrganizacionalFonte (BARON y GREENBERG, 1999, apud SOARES, 2007, p. 51)

2,7 formas de resistencia

Judson y Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) informó de que laresistencia al cambio manifiesto – si de las siguientes maneras:

1. Espontánea resistencia: la resistencia espontánea tiene las principales características:constantes quejas, ausentismo, baja productividad, dañan las relaciones con los clientes yaumento de la retención de la información.

2. Resistencia: su manifestación se produce a través de la estrategia de la oposición. Estaoposición puede ser individual o colectiva. Entre los principales ejemplos de esta resistenciase destaca: las solicitudes de reuniones, conflictos de trabajo y manifestaciones colectivas.

3. La resistencia racional: según los autores la resistencia racional son los miedos.

4. Resistencia irracional: basado en las emociones.

5. Resistencia activa: considera la forma más fácil de ser identificado como resistenciaexplícita, sin embargo, es la forma de resistencia más difícil de manejar, porque lasobjeciones individuales contra el cambio propuesto, por razón de haber formado una opinión,así termina cuestionando la forma de implementación del cambio.

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6. Resistencia pasiva: es la más sutil y causa efectos negativos una resistencia superior alactivo. Su propósito es evitar la implementación del cambio se lleva a cabo. Puedemanifestar a través de maniobras que causan impacto sobre las poblaciones, la reducción enel ritmo de las acciones relacionadas con el cambio en el aumento de actividades cuyoobjetivo es desviar la atención de las personas así como su tiempo. Esta resistencia secaracteriza también por la actitud de apatía en el trabajo, es decir, el individuo no buscasoluciones a los problemas, demuestran falta de motivación y falta de cooperación con elproceso de cambio.

7. Retiro personal: puede expresarse a través de la disminución en el ritmo de trabajo,baja productividad, dificultad de aprendizaje y puede llevar al individuo a cerrar la empresa.

8. Indiferencia: toma un individuo presentar reacción apática y perder el interés en eltrabajo y es solo que hagan lo que se impone, pero sin necesidad de protesta. Dificulta lacomprensión de la naturaleza del cambio.

9. Resignación pasiva: considerado como una reacción de la cooperación por medio depresión, es decir, el individuo tiene que ser supervisado y controlado, significa que el cambiono tuvo éxito y puede generar una reacción violenta.

10. Cooperación voluntaria: deseada reacción por los agentes de cambio ocurre cuando elindividuo cree en y apoya la implementación de ideas y acciones.

Ya Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) complementa la resistenciatambién puede realizar las siguientes formas:

Confusión: forma de impedimento para el evento del cambio;Crítica inmediata: rechazo por el cambio antes de que el mismo se detallan;De responsabilidad: Renuncia aceptar que las cosas han cambiado;Obediencia maliciosa: individuo simula en acuerdo con el cambio cuando en realidad no se cumple;Fácil acuerdo: presenta poca resistencia, pero impide la realización de ser acordado;Cambio de causas de desviación de enfoque;Silencio: Impide la forma de tratar con la resistencia;

Se observa que la resistencia al cambio puede manifestarse de diferentes maneras, así que




sabiendo sus fuentes y sus causas, es posible utilizar estrategias para vencer la resistenciapara que la misma no es factor de disuasión para el logro de metas y desarrolloorganizacional.

2.8 de superar resistencia al cambio

La resistencia es una actitud contraria a los cambios, las barreras y dificulta la aplicaciónefectiva de cambios en la organización, por lo que el primer paso para implementar cambios,cualquiera que sea, es la resistencia al cambio. Después del descubrimiento del cambio deresistencia Gerente debe adoptar estrategias para hacer frente a esta resistencia.(BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).

Robins (2005) sugiere seis tácticas que agentes de cambio pueden utilizar para enfrentar laresistencia.




Educación y comunicación: comunicación con los empleados es un medio que puede ser utilizado2.para minimizar la resistencia, porque se supone que las fuentes de resistencia son la falta deinformación y comunicación. Discusiones individuales, memorandos, informes y presentaciones degrupos son medios que pueden utilizarse en este proceso.Participación: las personas tienden a resistir el cambio cuando no están involucrados en su decisión,4.por lo que es necesario que el proceso de los opositores para ser introducido en la toma de decisiones,por lo que pueden contribuir significativamente. La participación puede reducir la resistencia y traermejoras en la decisión final.Facilitación: los partidarios de los esfuerzos son para ser utilizado por los agentes de cambio, con el6.fin de reducirla. Estos esfuerzos pueden incluir: asesoramiento y terapia, formación e incluso pagadas yse utilizan cuando el individuo presenta como reacciones, el miedo y la ansiedad.Negociación: este método se utiliza cuando la resistencia proviene de una fuente. En este caso el8.agente de cambio puede ofrecer recompensas que satisfagan las necesidades individuales de losopositores al cambio.Manipulación y cooptación: considerado como una influencia en disfraz, implica al empleado a10.aceptar los cambios, es decir, son maneras fáciles de conseguir el apoyo de los opositores al cambio yagentes de cambio de plomo pueden perder su credibilidad si opositores dan cuenta de que estánsiendo manipulados.Coerción: es la utilización de amenazas directas a los resistentes, entre los principales ejemplos se12.destaca: amenaza de la transferencia, la pérdida de promociones, carta de recomendación yevaluaciones de desempeño negativas.

2.9 la gestión del cambio

Gestión del cambio se puede definir como un conjunto de técnicas y herramientas cuyafinalidad es gestionar el lado humano del cambio y reducir el impacto de las nuevas prácticasorganizacionales en las personas para obtener los resultados a alcanzar con eficacia. (Conejo,2012).

Un proceso de cambio organizacional debe estar bien estructurado para que la gestión deimplementación tener éxito. Por lo tanto es necesario los siguientes pasos (Kotter, 1997,apud CERIBELLI, MERLO, 2013):

1. Establecimiento de un sentido de urgencia;




2. Formación de las personas con influencia para liderar el cambio;

3. Esfuerzos de cambio y estrategias de segmentación que permiten el logro del cambio;

4. Comunicación de los objetivos para los que participan en el proceso de cambio;

5. Doy permiso al empleado cuando sea necesario y entrenarlos para nuevasresponsabilidades;

6. Desarrollo de proyecto de cambio a corto plazo para mantenerse en el largo plazo;

7. Consolidación de ganancias de más cambios;

8. Modificación de la cultura organizacional;

Según el autor, se puede concluir que la eficiencia se logra a través de la flexibilidadorganizativa de los agentes y que los resultados esperados para el proceso son predecibles.

2.10 cambio implementación

Para programas de cambio organizacional se implementan con éxito no es suficiente realizarcambios sólo en el trabajo, si es necesario también un cambio de actitud y comportamientode las personas, es decir, la primera consiste en el cambio de comportamiento individual, yaque será posible cambiar de organización. (CHIAVENATO, 2010).

El cambio planificado se pretende que la organización pueda adaptarse a los cambios en suentorno y el comportamiento de sus empleados. Los agentes de cambio son responsables dela gestión y ejecución de actividades, por lo tanto poseen una visión del futuro que otros notienen. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) Estados que el agente de cambio es quien iniciael proceso de cambio. Es la persona responsable de hacer los cambios que ocurren en laorganización.

3.1 plan o esquema de la investigación

Este artículo fue metodológicamente imprecisos forma cualitativa y cuantitativa, porque,




como Roesch (2009) a través del método cuantitativo es posible utilizar datos estandarizadosque permiten que el investigador para llevar a cabo su análisis basado en el uso deestadísticas. Ya el método cualitativo a su vez pretende ofrecer que más detalladasinvestigaciones, hábitos, actitudes, tendencias de comportamiento. (MARCONI y LAKATOS,2008).

La búsqueda también se puede considerar exploratoria porque pretende desarrollar, aclararconceptos, ideas y objetivos en la formulación de problemas puntuales o hipótesis quepueden probarse en estudios posteriores. Esta investigación consiste en el estudiobibliográfico, entrevistas y estudios de caso. Se suelen utilizar cuando desea obtener unresumen de los hechos (GIL, 2008).

3.2 definición de la población de la zona o destino

Esta encuesta fue realizada por la empresa Manager junto con 11 empleados, como estospueden proporcionar información pertinente a la misma conclusión.

3.3 planes de colección y los instrumentos

En este artículo entrevista técnicas se utilizaron con el Manager y la aplicación decuestionarios a los empleados. Roesch hace la siguiente observación:

Un proyecto puede combinar técnicas desarrolladas en uno o el otro paradigma. En el casode recolección de datos primarios mediante entrevistas, cuestionarios, observación opruebas, es importante especificar en este apartado de la fuente de datos (quienes seránentrevistados y los documentos serán analizados), cuando se levantará y mediante quéinstrumentos (fijación de los instrumentos, como guión para entrevistas o cuestionario).(ROESCH, 2009, p. 128)

A través de la entrevista con el Gerente del proyecto, se obtuvo a través de entrevistas,datos relevantes para la investigación y para la organización. Puesto que la entrevista esposible registramos observaciones tales como: aspecto, comportamiento y actitudes deldemandado.

El cuestionario fue otro modelo adoptado en esta investigación ya que es el formulario




utilizado para recopilar datos y le permite medir exactamente lo que deseas. Es también losmedios utilizados para obtener respuestas a las preguntas que lógicamente relacionado conun problema central. El cuestionario aplicado a empleados contenía preguntas abiertasdonde se le permitió obtener respuestas libres y también preguntas cerrado, cuya finalidadera obtener respuestas más precisas.

plan de análisis de 3,4 datos

Mientras que en la investigación cuantitativa que los datos se procesan, se analizaron losdatos de esta investigación a través de tabulación electrónica y gráficos de Excel para lainterpretación de los cuestionarios. También fue utilizado en la presente investigación que elanálisis de contenido es una técnica que "trabaja con el contenido, aspira a entender lospensamientos del sujeto, por el contenido expresado en el texto. (CAREGNATO y MUTTI,2006, apud GERHARDT y SILVEIRA, 2009, p. 86).

Para una mayor fiabilidad en la investigación y la interpretación de los datos, se utilizó elmétodo de triangulación de datos ya que su uso se hace necesario cuando el investigadorutiliza dos métodos diferentes en un intento para confirmar, validar o informe de resultadosdentro de un solo estudio. En este modelo es posible utilizar métodos cuantitativos ycualitativos para integrar los resultados de ambos métodos durante la etapa deinterpretación (CRESWELL, 2007).

RESULTADOS Y DISCUSIONES

El laboratorio, ubicado en el estado de Rondonia, opera en el campo de análisis clínicos yactualmente cuenta con 12 empleados. Fue fundada en octubre de 1993, con el objetivo deañadir una opción segura en los resultados de análisis clínicos. Poco a poco, con el director ysu personal llegó a ser reconocido cada vez más por estándares de calidad obtenidos en losresultados de generación de plena confiabilidad a los clientes.

4.1 investigación llevada a cabo con empleados

Una investigación sobre la resistencia al cambio organizacional en un laboratorio de análisisclínicos, objeto de estudio de caso. Para obtener los resultados, aplicar un cuestionario conpreguntas abiertas y cerradas, a los once empleados de la organización bajo estudio. Los




datos fueron puestos en libertad en una hoja de cálculo, permitiendo así la verificación dedatos obtenida más claramente donde fue posible identificar: uno de lo 37 encuestados % delos encuestados han terminado la escuela secundaria, 27 por ciento asiste a la educaciónsuperior, 18% de los encuestados no han completado la escuela primaria, 9% hancompletado la educación superior y sólo el 9% tienen experiencia. En cuanto a sexo: el 91%de nuestros empleados son mujeres y 9% de los hombres. Cómo edad: 28% de losempleados tienen de la 31 de 35 años, 27% tienen más de 51 años. 18% tienen entre 36 a45 años el 18% tienen hasta 25 años de edad y el restante 9% tienen entre 46 a 50 años.

Tabla 1 servicio

Tabla 1-ServiçoFonte tiempo: datos de investigación

En el gráfico 1 es posible identificar que el 37% de colaborardes tienen hasta longitud de 5años de servicio en la empresa y que 63% de los empleados tienen entre 5 a 15 años. Sepuede ver a través de los datos que los desarrolladores están acostumbrados a tareasrutinarias y este factor ha generado desmotivación y estancamiento haciéndolos caer en lazona de confort.

Varios años en la misma empresa y la realización de los mismos desarrolladores de la función

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tienden a oponerse contra las innovaciones propuestas por la organización correr sólo lo quese impone. También es común que el profesional con varios años de empresa se conviertenen inflexible y cree que su manera de realizar las tareas siempre es correcta.

Se pidió a los empleados que son responsables de procesos de cambio organizacional en laempresa, fue posible identificar a través de las respuestas que los empleados fueronunánimes al responder a la alta dirección, a saber, la gestión es responsable de laimplementación del cambio organizacional. A través de los datos recogieron nota que losempleados no tienen autônomia para implementar cualquier tipo de proceso de cambioorganizacional.

Se le preguntó para que desarrolladores cambiar es necesario abandonar el comportamientoactual, a través de esta pregunta los empleados afirmaron experimentar cambios necesariospara abandonar viejas costumbres y hábitos adquiridos en el tiempo. También hizo hincapiéen que el cambio debe ocurrir desde el principio de la innovación, y toma liderazgo, enfoquey determinación. Según el mismo cambio implica salir del círculo vicioso y aceptar lo que sepropone. Algunos funcionarios han afirmado que no hay necesidad de abandonar el actualcomportamiento como la manera de no cambiar. Tenga en cuenta a través de estecomunicado alguna resistencia, porque cada cambio implica abandono del actualcomportamiento y viejos hábitos adquiridos y se relaciona con si cambia en la vida personal,en una estructura, una metodología o un proceso.

Gráfico 2-el proceso de cambio es difícil para el desarrollador




Gráfico 2-el proceso de cambio es difícil de colaboradorFonte: datos de investigación

La tabla 2 resulta que más de la mitad de los empleados está de acuerdo parcialmente,siendo 55% 27% no está de acuerdo y sólo el 18% totalmente de acuerdo. Generalmente laspersonas tienden a resistir el cambio debido al temor del pasado, es decir, cualquier cambiodeseado que se convirtió en fracaso, también debido a la sensación de miedo eincertidumbre que surgen cuando el individuo se enfrenta a cambios, desde cambio deincertidumbre supone un reto a superar.

Gráfico 3-no estoy de acuerdo con la propuesta de cambio cuando no entiendo

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Gráfico 3-no estoy de acuerdo con la propuesta de cambio cuando no entiendo. Fuente: datos de la encuesta

Según la encuesta 55% de los empleados, es decir, más de la mitad de acuerdo totalmente,18% en parte y 18% eran neutrales en relación con la declaración y sólo el 9% no estuvo deacuerdo. Es fundamental que la administración sea capaz de transmitir claramente lasestrategias necesarias para la implementación de cambios y donde va a llegar porque de esamanera los empleados implicados serán capaces de lograr los objetivos esperados por laempresa.

Tenga en cuenta que 91% de los empleados está de acuerdo totalmente que cambiarlo esnecesario establecer la meta de la transformación que tiene como objetivo, ya el 9% de losencuestados está de acuerdo parcialmente. El objetivo es crítico y debe ser comunicada a losempleados porque el cambio sin planificación y los objetivos no tendrá éxito y no lograrán losresultados esperados.

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4 gráfica-aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional

4 gráfico de aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional. Fuente: datos de la encuesta

Se observa que 82% de los encuestados está de acuerdo completamente que aceptan uncambio está conectado a un proceso emocional, ya sea en la vida personal o en el lugar detrabajo, ya el 9% seguía siendo neutral y otro 9% no está de acuerdo que el cambio estáligado a un proceso emocional está en la vida personal o en el escritorio. Las emocionesnegativas como miedo, ira, tristeza, culpa, inseguridad y las dificultades para comprender loscambios son el resultado de la resistencia emocional.

Tabla 5-cambio es un proceso de ansiedad dolor para las personas

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Tabla 5-cambio es un proceso de ansiedad dolor de fuente personas: datos de la encuesta

46% los encuestados totalmente de acuerdo y 36% de acuerdo en parte, pero nonecesariamente 18% están de acuerdo que el cambio está ligado a un proceso de dolor y laansiedad de la gente. A través de estos datos es posible validar que el cambio está ligado aun aspecto psicológico (Chiavenato, 2010).

También era posible ver a través de los datos, 82% de los empleados está de acuerdocompletamente que criticar y desaprobar los cambios es más fácil que tratar decomprometer con ellos, y 18% parcialmente en desacuerdo. Maurer (1996, apudBORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) afirma que la crítica inmediata se considera una de lasformas de resistencia al cambio que se pretende causar rechazo por el cambio antes de queel mismo se detallan.

Tabla 6-mi trabajo tasa disminuye cuando hay un cambio en el proceso de

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Tabla 6-mi trabajo tasa disminuye cuando hay un cambio en el proceso. Fuente: datos de la encuesta

Como gráfico 6 los datos se encontró que 46% estuvo de acuerdo totalmente, 45% estuvo deacuerdo en parte y el 9% cree que el despliegue de cambios no interfiera en su ritmo detrabajo. Judson y Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) informó quela disminución en el ritmo de trabajo y baja productividad, cuando el individuo está en unproceso de adaptación al cambio, se produce debido al retiro de personal que es una de lasformas de resistencia, que pueden dificultar el progreso de cambio en la organización.

Gráfico 7-miedo a lo desconocido

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Gráfico 7-miedo a lo desconocido. Fuente: datos de la encuesta

Puede ver la carta explícitamente a través de 7 que 46% de los empleados está totalmentede acuerdo y el 45% de acuerdo 9% en parte por el contrario afirman sin temor a lodesconocido. Como investigación del comportamiento organizacional revela personas yorganizaciones tienden a resistir cambios en el factor siguiente: miedo a lo desconocido, yaque trabajar con algo que sabes es más cómodo para el desarrollador. Con la siguientedeclaración: para aceptar un cambio es más fácil cuando usted sabe lo que los resultadosserán positivos, todos los empleados de acuerdo. Se puede saber porque el miedo a lodesconocido se convierte en una especie de barrera que de esta manera cierta resistenciapor parte del equipo haciendo el proceso de implementación de cambios en la organización.

En relación con el papel del líder en la implementación y cambio administración nota quetodos los empleados sostienen que el proceso de transición del cambio es mucho más fácilcuando existe un líder capaz de conducirla. Usted puede ver a través de los datos obtenidos

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para el liderazgo están fundamentales para los cambios que ocurren en la organización ypara tener éxito. El líder es la persona responsable de la implementación de cambios,mediante comunicación a los empleados y por la participación de los mismos y también lamotivación del equipo antes, durante y después del proceso de implementación.

A través de los datos de la encuesta se encontró que 37% de los encuestados de la empresaestá de acuerdo completamente que cuando un miembro del grupo está en desacuerdo conel cambio de los otros tratan de convencer que el cambio será positivo. Este factordemuestra que los desarrolladores tienen espíritu de equipo y compromiso que facilita lamutua motivación y logro de los objetivos esperados con el 36% de cambio en desacuerdo18% permaneció totalmente neutral y 9% parcialmente de acuerdo.

Gráfico 8-la cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional

Gráfico 8-la cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional. Fuente: datos de la encuesta

Ya que cada empresa tiene su propia cultura y que la implementación de los cambios

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depende de la cultura de la organización y de su trabajo, se pidió a los empleados acerca dela cultura de la organización y el mismo perjudica el proceso de cambio organizacional. Notaque 64% de los empleados de acuerdo totalmente que la cultura de la empresa en estudioafecta la implementación de cambios, con un 27% en desacuerdo 9% está de acuerdototalmente y parcialmente. Es esencial que la empresa desarrolla una cultura de cambio,porque sin es imposible obtener resultados positivos incluso si el cambio es bien planeado(BREGION 2013).

Gráfico 9-todo por el cambio de la organización se comunica a los empleados

Gráfico 9-todo por el cambio de la organización se comunica a los empleados. Fuente: datos de la encuesta

Tabla 9, resulta que más de la mitad de los empleados, que suman un total de 64% afirmanque los cambios buscados por la organización no son comunicados a todos los miembros delequipo, 18% ya plenamente de acuerdo y el 18% de acuerdo en parte. Utilizando los datos

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obtenidos fue incitada a empleados sobre la importancia de la comunicación antes, durante ydespués del proceso de implementación. Según la misma comunicación los hace programarcambios, porque sin él no se produce el despliegue tan exitoso. También señalaron que escrucial porque los empleados estará atento y preparado psicológicamente para elentrenamiento si es necesario.

Los desarrolladores destacó la importancia del líder en el proceso de comunicación en loscambios, así como el intercambio de resultados. Igual cualquier proceso de cambio debe seranalizado y previsto y sobre todo explicativo forma liberar a los desarrolladores porque lacomunicación permite guía colegas y empleados sobre mejoras del lugar de trabajo ymejores resultados en rendimiento de la empresa.

Todos los empleados está plenamente de acuerdo que un cambio se despliegue toda laorganización debe estar dispuesta a cambiar, es decir, el cambio tiene que venir de ambaspartes, desde la gerencia nivel operacional hasta el, hay que cambiar comportamientos detodos los involucrados.

91% de los encuestados está de acuerdo completamente que en la empresa, laimplementación de un cambio sucede aun cuando los contribuyentes no de acuerdo con ella,y 9% de los encuestados está de acuerdo parcialmente. Estos datos revelan la falta departicipación de los trabajadores durante el proceso de toma de decisiones de cambioorganizacional, puesto que ellos pueden colaborar con ideas innovadoras y soluciones para laempresa. Participación de los empleados le hace sentir parte del proceso y terminaresultando en compromiso con lo que se propone por el agente de cambio.

Gráfico 10-cuando estoy comunicado en relación con la implementación del cambioen la organización:




Gráfico 10-cuando estoy comunicado en relación con la implementación del cambio en organizaçãoFonte: datos de investigación

Analizando el gráfico 10 se pueden ver a través de los datos las principales formas deresistencia al cambio por parte de empleados de la empresa. La situación hipotéticaplanteada: cuando me informaron en la implementación del cambio en laorganización, tiene como objetivo identificar las principales formas de resistencia al cambioen la organización, de esta manera fue posible identificar que el 37% de los empleados sesienten temor a lo desconocido. Este tipo de resistencia está conectada a aspectospsicológicos y es inherente al ser humano seres siendo considerados como algo normal.Personas tienden a reaccionar ante situaciones donde corren en la necesidad de cambio,especialmente cuando se trata de amenazar a tu zona de comodidad, pero este temor debeser superado y no debe impedir que los cambios que ocurren en la organización.

Ya el 18% respondió que permanecerá indiferente cuando son registrados en relación con laimplementación del cambio en la organización. La indiferencia es una de las formas deresistencia cuyo objetivo es conseguir desarrollador a perder interés en el trabajo y hacer loque se impone, pero sin protestar, así que el desarrollador no participar en el proceso, lo que

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dificulta la implementación de los cambios.

Sólo el 9% respondido que no está de acuerdo con cambiar cuando son notificados deldespliegue. Este tipo de resistencia se identifica fácilmente y puede ser considerada deresistencia activa, pero es uno de los tipos más difíciles a tratar como por el desarrolladortiene opinión sólo oponerse y criticar la implementación y cómo se realizará el cambio.

Entre los encuestados, 9% admitió que se sienten desmotivados cuando se notifica de laimplementación de cambios en la organización. Esta motivación está vinculada a laresistencia pasiva y causa efectos negativos superiores a la resistencia activa, porque eldesarrollador podría acabar ralentizando su ritmo de trabajo y buscar soluciones innovadorasy no cooperar con el proceso de cambio mediante la prevención de la implantación delcambio se lleva a cabo.

27% dijo que ya creen y colaboran con la implementación de cambios en la organización.Este tipo de reacción se considera como cooperación voluntaria y se produce cuando elindividuo cree en y apoya la implementación de ideas y acciones relacionados con loscambios y es el tipo de reacción dirigida por agentes de cambio (JUDSON y MENDES, 20011996 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a).

4.2 entrevista con la Gerente del laboratorio

Para la recolección de información a través de la investigación de campo, fue preparado unguión para entrevista con el Gerente de la empresa con el fin de verificar que la resistencia alcambio afecta el desarrollo organizacional. La entrevista se llevó a cabo como sigue:

Que Gerente preguntaron a explicar sus opiniones sobre cuándo una empresa debe provocarun cambio organizacional, según las mismas organizaciones deben siempre estarevolucionando para mantener informado de los acontecimientos en general el propósito dehacer que cargo de su opinión era identificar si la empresa busca la innovación y está enconstante transformación. Se puede ver a través de la opinión de la gerente que la empresareconoce la necesidad de evolucionar constantemente y actualizado de la evolución de todaslas áreas. También es notable la preocupación del Gerente para actualizarse acerca de losfactores tecnológicos y también la competencia, ya que el mismo era el factor que determinó




la necesidad de cambiar la fuerza de trabajo de la empresa fue:

"El ambiente de trabajo se tiene que ser consciente de la actualización tecnológica ymonitoreo constante de los competidores que necesitan cambiar la fuerza de trabajo"(Manager).

Se observa a través de la cuenta del administrador que reconoce la importancia de lainnovación tecnológica y la competencia para causar cambios en la organización. Mientrasque las organizaciones desean mantener en el mercado tendrá que estar en constantemejora y buscando siempre estar al día.

Preguntó si el administrador si la motivación para el cambio organizacional originado depercepción personal y externa de la presión por parte de empleados y clientes u originó deresponsable de la administración de la empresa. Afirmó que la motivación se presentó debidoa factores personales y la presión externa, como participación en las conferencias siempreorienta la percepción personal y la presión externa de los competidores fin conducir elcambio organizacional. Respuesta del Administrador indica que el factor que ha llevado amás de la empresa para conseguir el cambio organizacional es la competencia misma quehace el dueño del negocio buscan soluciones como estrategia para mantenerse en elmercado donde la competencia es cada vez más feroz.

Preguntado si el proceso de transición del cambio no ha sido comunicación con losempleados, el Gerente indicó que era, pero a través de esta respuesta no fue posibleidentificar claramente el tipo de comunicación y si el mismo se presenta en detalle y si puedelograr los objetivos, porque según los resultados obtenidos con el cuestionario aplicaron a losempleados la empresa ha fallado en su proceso de comunicación en relación con laimplementación de cambios. Resulta que más de la mitad de los empleados afirman que loscambios buscados por la organización no son comunicados a todos los miembros del equipo,se puede observar que hay fallos en el proceso de comunicación entre la gerencia yempleados.

Otra vez preguntó al administrador si el cambio fue estructurado y diseñado con el equipo degerentes y empleados con el fin de averiguar que si hay una preocupación por parte delManager del equipo involucrado en el proceso de implementación de cambios, la respuesta




fue la siguiente:

"En sí de una manera porque llevamos a cabo visitas a los clientes informando los cambiosestamos siempre comunicar los funcionarios de los cambios y aquellos que se presentan"(Manager).

Como el responsable de la preocupación para mantener a sus socios sobre los cambios en laempresa, por lo que el propietario realiza frecuentes visitas a sus clientes para mantenerlosinformados sobre la actualización de los precios, sobre innovaciones en la empresa o en unproceso específico, pero cabe señalar otra vez que no era la forma en se realiza detallancomunicación con sus empleados y cómo se insertan en el proceso de cambio. Se puede vera través de la entrevista con los desarrolladores que sienten la necesidad de insertarse en elproceso de cambio y puede dar sugerencias de mejora y presentar también su punto devista, sus preguntas para entender la razón para el cambio y participar no sólo en laimplementación del cambio, pero también tener libertad para hacer sugerencias de cambiosinnovadores al dueño de la empresa.

Preguntó qué desventajas y dificultades para cumplir con la planificación establecida con elcambio, el gerente dijo:

"Suele ser la dificultad de asimilación del cambio por el equipo de colaboración" (Manager).

Se puede saber por las conversaciones del Gerente falta de comunicación es el punto críticode la organización. Preguntó a empleados si reciben formación cuando hay cualquier procesode cambio o implementación y si la misma fue satisfactoria, se puede concluir que no todosfueron unánimes en la respuesta y que cuando hay cambios en la empresa se aplica solo,pero hay un tipo de entrenamiento antes de su aplicación.

Los desarrolladores han citado aprendizaje en la práctica de los errores y éxitos y que cuandohay cambios se comunican sobre el tema y aprenden de sus propias prácticas de trabajo.Estas dificultades de asimilación del cambio por parte de los empleados pueden resolversecon entrenamiento, monitoreo y evaluación para que el desarrollador está preparado ycalificado al cambiar despliegue evitando la ocurrencia de errores y pérdida de tiempo.

El administrador se le preguntó si él había creado un equipo para conducir el proceso de




cambio y el mismo respondió que no había ninguna creación, hubo sólo el liderazgo delGerente Propietario de la empresa.

El administrador se solicitó a nombre de los principales desafíos en la implementación delcambio, el propósito de esta pregunta es comprobar si hay resistencia por parte deempleados y si la misma se considera un desafío a superar, pero a través de lasconversaciones el administrador no puede identificar en cualquier momento que él considerala resistencia de su equipo de colaboradores como un desafío en la implementación decambios y que su mayor desafío es la competencia.

Así que se preguntaba cómo la gerencia ante la resistencia de los empleados con relación alcambio. Según el Gerente era el siguiente:

"Tan sólo motivar a los empleados a salir de la zona de confort" (Manager).

La fuente de resistencia es fundamental para poder adoptar estrategias para superarlo. Esnotable a través de la afirmación del director que él admite que hay resistencia de parte desu equipo de colaboradores, pero que no tiene estrategias apropiadas tales como lacomunicación con la participación de empleados en la decisión del cambio, la inserción de losopositores en el proceso de cambio para que de alguna manera puede contribuirsignificativamente el uso de formación, terapia y asesoramiento si la resistencia a factorespsicológicos, compensación y recompensas para aquellos que se involucran en el logro de losresultados esperados con el cambio, y en casos donde los empleados se oponen a fin deevitar la aplicación del gestor de cambio puede utilizar los siguientes métodos: transferenciade amenazas, perdida promociones, recomendaciones y evaluaciones de desempeñonegativas. Estas herramientas si utiliza, hará que la resistencia se reduce al mínimo(ROBINS.2005.

En este caso sugerimos al gestor a establecer primero los objetivos a lograrse con loscambios y realizar una gestión de la implementación de cambios en la organización medianteel establecimiento de un líder responsable de la planificación. El plan debe contener el tipode cambio deseado, la fecha de su implementación y al final, donde se producirá el cambio,que será responsable de su aplicación, las personas que se verán afectadas por la misma ylos costos que la empresa conseguirá con este cambio.




Después de la terminación del plan de acción del líder debe cumplir con los empleados parapresentar los objetivos de la organización con la implementación del cambio y los logrosobtenidos con el mismo, después de que la comunicación es necesaria que el líder de laoportunidad para que los empleados están haciendo sugerencias y también para aclararposibles dudas así que no falla en el proceso de comunicación.

Llevó a cabo los desarrolladores de comunicación y escritura se hacen conscientes de losobjetivos es el momento de hacer el cambio, ya sea en un área particular, o servicio enparticular, hasta que se extiende a toda la organización. Se recomienda que el interruptor dedesplegarse gradualmente, porque el líder puede hacer el seguimiento junto con el gerente,si es posible corregirlos.

La capacitación es fundamental en este proceso porque tiende a reducir la resistencia que sepresenta porque el desarrollador no se sienten preparado para la implementación delcambio. El líder podrá adoptar las siguientes herramientas tales como: conferencias,preparación de material explicativo, reuniones para preguntas, etapa, lecciones en video.Formación en ciertos casos de cambio debe llevarse a cabo antes, durante y después de suimplementación.El líder también debe hacer seguimiento constante y regular, con el fin de identificar lasdificultades que puedan surgir durante el proceso, a ser corregir los defectos. La evaluaciónes también una herramienta importante y permite que los resultados a ser analizados en unperíodo determinado de tiempo. El líder debe establecer el período en que se realice estaevaluación ser semanal, o cada 15 días, el ideal que la evaluación se realiza en el corto plazo,porque el líder puede en algunos casos ser redireccionar tus acciones si encuentra fallas yobstáculos.

Después de la implementación final del cambio es necesaria para el líder para llevar a cabootra reunión con el Gerente y los empleados para que puede proporcionar laretroalimentación necesaria que informe si se lograron los objetivos y compartir losresultados del cambio.

CONCLUSIÓN

Esta investigación tuvo como objetivo analizar si la resistencia al cambio organizacional




afecta el desarrollo del laboratorio de análisis clínicos. Se observó que la empresa busque lainnovación y pretende ser delante de la competencia. Se observó que los empleados hanadmitido que presentan resistencia cuando se enfrentan con situaciones que amenazan suzona de confort.

Dado lo anterior, se observó que hay lagunas en el proceso de comunicación manager-colaborador durante la implementación de cambios, que contribuyen a la solidificación de laresistencia por parte del equipo de colaboración, porque reconocieron la importancia de lacomunicación en los negocios, sobre todo como una manera de conseguir metas trazas conlos cambios propuestos por la gerencia.

Se identificó que sólo el entrenamiento durante la puesta en práctica de cambios, no en ellaboratorio, este factor ha sido una de las causas de la resistencia, porque la formacióncontribuye a la preparación del empleado para llevar a cabo los cambios propuestos por laempresa, y para que aprendan a lidiar con los miedos y la incertidumbre que se presentandurante el proceso de implementación.

Se cree finalmente que este estudio ha alcanzado su meta y contribuido a la organización dela blanco de la investigación de campo, porque a través de fue posible identificar laresistencia por parte de empleados y falta de comunicación por parte de la gestión en elproceso de implementación de cambios. El presente estudio ha proporcionado eladministrador de herramientas y sugerencias para lo puedas administrar la resistenciaorganizativamente, redundará en ventajas competitivas para la empresa.

6. REFERENCIAS

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APÉNDICES

Cuestionario aplicado a los empleados del laboratorio

1. Nivel educativo alcanzado:

() Primaria incompleta2.(Educación primaria completa)4.() Secundaria incompleta6.Secundaria completa)8.() Superior incompleta10.Superior completa)12.(Especialización)14.

2. Tiempo de servicio en la empresa

() hasta 5 años2.() de 5 a 10 años4.() de 10 a 15 años6.() de 15 a 20 años8.() más de 20 años10.

3. Género:

hombre)2.mujer)4.




4. Edad:

() hasta 25 años2.() de 26 años a 30 años4.() 31 a 35 años6.() de 36 45anos8.() de 46 a 50 años10.() por encima de 51 años12.

5. ¿Cuáles son los responsables de procesos de cambio organizacional en laempresa en que trabajas? ¿Es decir, que participa en el proceso deimplementación de una estructura nueva o un nuevo proceso?

Alta dirección)2.() Todos los empleados, independientemente de la posición llevó a cabo4.() Quien tiene plena autoridad y poder6.

6. La transición del "viejo" al "nuevo" es difícil para el desarrollador.

() Totalmente de acuerdo2.() estoy de acuerdo parcialmente4.(Neutro)6.() Muy en desacuerdo8.Parcialmente en desacuerdo)10.

7. Cuando no está de acuerdo con un cambio propuesto, o no entiendo bien,normalmente me siento confundido y pregunta si los cambios son realmentenecesarios.





8. Aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional, ya sea en lavida personal o en tu escritorio.


9. Aceptar que un cambio es más fácil cuando usted sabe lo que los resultadosserán positivos.


10. El cambio es un proceso de ansiedad dolor para el pueblo.


11. Es más fácil criticar y desaprobar los cambios que el tratar de comprometersecon ellos.


12. Mi ritmo de trabajo disminuye cuando hay un cambio en el proceso.





13. Tengo miedo de lo desconocido, prefieren trabajar con lo que ya sé.


14. La transición del "viejo" al "nuevo" es más fácil cuando existe un líder capaz decambiar de coche.


15. En nuestra organización, cuando el grupo no está de acuerdo con el cambio,nadie está de acuerdo con ella.


16. La cultura de la organización, o de las personas que trabajan aquí, esperjudicial para el proceso de cambio organizacional





17. Todos por el cambio de la organización se comunica a todos los miembros delequipo.


18. De cambio es implementado a través de la organización debe estar dispuesta acambiar.


19. Para cambiarlo es necesario establecer la meta de la transformación que sepretende alcanzar.


20. En nuestra organización, la implementación de un cambio sucede aun cuandolos contribuyentes no de acuerdo con ella.





21. Cuando informaron en la implementación del cambio en la organización:

() me quejo constantemente, que acortar mi ritmo de trabajo.2.() siento temor a lo desconocido4.() No está de acuerdo con el cambio e intenta convencer al equipo que no será necesario.6.() me siento desmotivado y no cooperar con la implementación de la propuesta de cambio8.() Es indiferente (no está de acuerdo y no estar en desacuerdo), algo no participar en el proceso de10.() Pretende de acuerdo con el cambio cuando realmente no estoy de acuerdo.12.() Creo, acepto y cooperar para que se implemente el proceso de cambio.14.

22. ¿Para cambiarlo es necesario abandonar el comportamiento actual? Dar suopinión.

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23. ¿Cuál es la importancia de la comunicación en el proceso de implementación decambios?

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24. ¿Cuando hay cualquier cambio en los empleados de la organización desplieguerecibe formación? El entrenamiento es satisfactorio y cumple con los objetivos?

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25. ¿En la organización existe una persona responsable para evaluar si se estáproduciendo el cambio implementado como se esperaba?

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Preguntas para entrevista con el Gerente de proyecto

¿En su opinión, cuando una empresa debe provocar un cambio organizacional?2.¿Cuál es el factor que más determinaron la necesidad de cambiar la fuerza de trabajo en la4.organización?¿La motivación para el cambio originado de percepción personal, o presión externa (empleados y/o6.clientes) o solicitud de la alta dirección?¿No hubo ninguna comunicación en el proceso de transición?8.¿El cambio ha sido estructurado y diseñado con el equipo de gerentes y empleados?10.Qué desventajas y dificultades para cumplir con la planificación establecida.12.¿Se creó un equipo para conducir el proceso de cambio?14.¿Se creó un equipo para conducir el proceso de cambio?16.¿Cuáles son los principales desafíos para implementar el cambio?18.¿Como la administración enfrentó la resistencia de los empleados con relación al cambio?20.¿Cuáles son las estrategias adoptaron para superar las barreras encontradas?22.Una de las seis tácticas que agentes de cambio se puede utilizar para enfrentar la elección de la24.resistencia que mejor se adapte para eliminar la resistencia en su organización:

Comunicación y educación)

() Participación, compromiso

() Formación, consejería, terapias pagadas dejan si el desarrollador introduce reaccionestales como miedo y ansiedad.

(Negociación): ofertas de compensación y recompensas

() Manipulación y cooptación: inducir al empleado a aceptar los cambios

() Coacción: amenaza de la transferencia, la pérdida de promociones, carta derecomendación y evaluaciones de desempeño negativas.

[1] 7° curso de admin is t rac ión de CEULJ I /ULBRA. Correo e lect rón ico :[email protected]




[2] Experto, maestro de maestros del curso de administración de CEULJ/ULBRA. Correoelectrónico: [email protected]

4.1/5 - (18 votos)


resistencia al cambio factor restrictivo a la organización

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