requerimiento de equipos mÓviles industriales de …...observación directa, entrevistas y estudio...

Determinación del requerimiento de equipos móviles de la

Superintendencia de Reducción III C.V.G. Venalum, C.A.

Autor:

Morales Tineo, César G.

C. I. 18.885.176

CIUDAD GUAYANA, JULIO 2010

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICE- RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRÁCTICA PROFESIONAL

REQUERIMIENTO DE EQUIPOS MÓVILES INDUSTRIALES DE LA

SUPERINTENDENCIA DE REDUCCIÓN III C.V.G. VENALUM, C.A.

Determinación del requerimiento de equipos móviles de la

Superintendencia de Reducción III C.V.G. Venalum, C.A.




UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICE- RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL




CIUDAD GUAYANA, JULIO 2010

Ing. Iván Turmero MSc

Tutor Académico

Ing. Wolgfang Márquez

Tutor Industrial

Trabajo presentado ante el

Departamento de Ingeniería

Industrial, como requisito para la

aprobación de la Práctica

Profesional.

iv

Requerimiento de Equipos Móviles de la Superintendencia de Reducción III

Morales Tineo César Gabriel

REQUERIMIENTO DE EQUIPOS MÓVILES INDUSTRIALES

DE LA SUPERINTENDENCIA DE REDUCCIÓN III C.V.G.

VENALUM, C.A.

Capítulos: I El Problema. II Generalidades de la Empresa. III

Marco Teórico. IV Marco Metodológico. V Situación Actual. VI

Resultados. Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía

Anexos.

161 páginas

Práctica Profesional

Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de

Sucre” Vice-Rectorado Puerto Ordaz.

Departamento de Ingeniería Industrial

Tutor Académico: Ing. Iván Turmero MSc

Tutor industrial: Ing. Wolgfang Márquez

v


DEDICATORIA

A Dios por bendecirme enormemente en cada paso que he dado, por guiar mi vida,

llenarme de fortaleza y la sabiduría para cumplir mis metas

A mis abuelos Julio Velásquez y Neris de Velásquez , más que mis abuelos mis

padres por apoyarme incondicionalmente en mis estudios y por haberme aportado

todo lo que tengo, no me alcanzara vida para demostrarles mis agradecimientos y

sobre todo por enseñarme a luchar por lo que quiero sin depender de nadie.

A mis padres Julio Velásquez y María Tineo por darme la vida, por su apoyo,, por

sus consejos y por creer siempre en mi.

A mis amigos por siempre estar allí a mi lado brindándome su apoyo y colaboración.

.

A mis excelentes profesores, ellos son parte de este logro, por mi formación

académica y moral.

vi


AGRADECIMIENTO

Primero a Dios, por todo lo que he logrado en él, por su infinita gracia, por sus

bendiciones. Te amo padre.

A mis padres por su amor, por su apoyo incondicional, no hay palabras que

describan mi amor y mi agradecimiento por ellos.

A mis abuelos, que han sido mis padres, que nunca me han desamparado, la vida

no me alcanzara para agradecerles. Los amos.

A mi Tutor Académico, Ing. Iván Turmero, más que mi tutor mi amigo incondicional,

por su amistad y por su apoyo durante la elaboración de este proyecto.

A mis Tutores Industriales, Ing. Wolgfang Márquez, Ing. Jesús Zúñiga por el apoyo

brindado durante la permanencia en la empresa y la orientación para la realización

de este trabajo.

Al Ing. Ángel Birrot, por su amistad, por todo su apoyo y colaboración en la

elaboración de mi Práctica Profesional.

vii


Al Ing. Luis Aranguren, Ing. Hipocrate Castrillo, Ing. Celgio Infante y al Ing.

Godofredo Marcano por haberme prestado su colaboración y apoyo en la realización

de este proyecto.

A todos los operadores de lo diferentes turnos por haberme prestado su

colaboración y apoyo para llevar a cabo mi trabajo.

A C.V.G. Venalum por haberme facilitado sus instalaciones y por brindarme la

oportunidad de realizar mi Practica Profesional.

A la UNEXPO y a los profesores por los conocimientos brindados y por ser parte de

mi crecimiento integral.

A mis amigos incondicionales, por su apoyo, por su colaboración, buenos consejos y

por estar allí siempre.

GRACIAS A TODOS….!!

Dios les bendiga…

viii



UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICE- RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


REQUERIMIENTO DE EQUIPOS MÓVILES INDUSTRIALES PARA LA

SUPERINTENDENCIA DE REDUCCIÓN III DE C.V.G VENALUM, C.A.

Autor: César G. Morales T.

Tutor Académico: Ing. Iván Turmero MSc.

Tutor Industrial: Ing. Wolfang Márquez.

RESUMEN

El proyecto realizado en C.V.G. Venalum en la Gerencia de Reducción,

específicamente en Superintendencia de Reducción III de V línea, está dirigido al

estudio de tiempos de las operaciones realizadas por los equipos móviles

(Montacargas, Skidders) de dicha superintendencia. Para llevarlo a cabo se realizo

un análisis de la situación actual de los equipos móviles, de su disponibilidad y de

las actividades que realizan en V línea. La metodología utilizada se basa en la

observación directa, entrevistas y estudio de tiempos. La investigación es del diseño

no experimental del tipo descriptivo y de campo. La población está conformada por

todos los equipos móviles del departamento de V línea los cuales realizan

actividades productivas de manera continua. Se realizo un muestreo de trabajo

determinándose también un nivel de confianza del 90%. Se utilizó un método

estadístico con el fin de determinar el número de observaciones. Los resultados

obtenidos fueron el requerimiento de Skidders es de (02) por línea y el montacargas

es (01) por línea.

PALABRAS CLAVES: Montacargas, Skidders, Estudio de Tiempos, Requerimiento,

Carga de Trabajo

ix


ÍNDICE GENERAL

Pp.

DEDICATORIA ................................................................................................ v

AGRADECIMIENTO ....................................................................................... vi

RESUMEN .................................................................................................... viii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1

CAPÍTULO I .................................................................................................... 4

EL PROBLEMA .............................................................................................. 4

1.1 Antecedentes. .................................................................................... 4

1.2 Definición del problema. .................................................................... 5

1.3 Justificación. ...................................................................................... 6

1.4 Alcance. ............................................................................................. 7

1.5 Limitaciones. ...................................................................................... 7

1.6 Objetivo General. .................................................................................. 8

1.7 Objetivos Específicos. .......................................................................... 8

CAPÍTULO II ................................................................................................. 10

GENERALIDADES DE LA EMPRESA ......................................................... 10

2.1 La empresa ......................................................................................... 10

2.1.1 Razón social y nombre comercial ................................................. 10

2.1.2 Reseña histórica ............................................................................ 10

2.1.3 Ubicación geográfica .................................................................... 12

2.1.4 Espacio Físico ............................................................................... 14

2.1.5 Descripción de la Empresa ........................................................... 14

2.1.6 Sector Productivo .......................................................................... 14

2.1.7 Misión ........................................................................................... 15

2.1.8 Visión ........................................................................................... 15

2.1.9 Política de Calidad y ambiente ..................................................... 15

x


2.1.10 Funciones ................................................................................... 16

2.1.11 Insumos y productos elaborados en CVG Venalum .................. 17

2.1.12 Áreas Básicas ............................................................................. 18

2.1.12.1 Planta de Carbón: ................................................................. 18

2.1.12.2 Planta Reducción ................................................................. 19

2.1.12.3 Planta de Colada: ................................................................. 19

2.1.12.4 Instalaciones Auxiliares ......................................................... 20

2.2 Estructura Organizativa General......................................................... 21

2.3 El Departamento. ................................................................................ 25

2.3.1 Funciones. .................................................................................... 25

2.3.2 División Ingeniería de Métodos. ................................................... 27

2.3.2.1 Misión. .................................................................................... 27

2.3.2.2 Funciones. ............................................................................. 27

CAPÍTULO III ................................................................................................ 30

MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 30

3.1 Bases Teóricas .................................................................................... 30

3.1.1. Medición del trabajo ..................................................................... 30

3.1.2 Tiempo Estándar. .......................................................................... 31

3.1.3 Muestreo de Trabajo. ................................................................... 32

3.1.3.1 Teoría de Muestreo de Trabajo. ............................................. 32

3.1.3.2 Planeación del Muestreo de Trabajo...................................... 33

3.1.3.3 Determinación de la frecuencia de las observaciones. .......... 34

3.1.3.4 Función del Muestreo de Trabajo. ......................................... 34

3.1.3.5 Tipos de muestras. ................................................................. 35

3.1.4 Estudio de Tiempos. ..................................................................... 35

3.1.4.1 Objetivos principales de un Estudio De Tiempo. .................... 36

3.1.4.2 Elementos de Estudio de Tiempos. ....................................... 36

3.1.4.3 Fases del Estudio de Tiempo. ................................................ 39

3.1.4.4 Material Fundamental para un Estudio de Tiempos. .............. 40

3.1.4.5 Números de Ciclos a Estudiar. ............................................... 40

xi


3.1.4.6. Técnicas del Estudio de Tiempos. ......................................... 44

3.1.4.7 Demoras. ................................................................................ 46

3.1.5. Cálculo del Tiempo o Promedio Seleccionado. ............................ 47

3.1.6. Requerimiento de Mano de Obra. ................................................ 48

3.1.7. Frecuencia Estándar. ................................................................... 49

3.1.8. Carga de Trabajo. ........................................................................ 49

4.1 Diagrama Causa-Efecto ...................................................................... 50

CAPÍTULO IV ............................................................................................... 53

MARCO METODOLÓGICO .......................................................................... 53

4.1 Diseño de la investigación. ................................................................. 53

4.2 Población y Muestra. .......................................................................... 54

4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. ........................... 55

4.3.1 Técnicas. ...................................................................................... 55

4.3.2 Instrumentos................................................................................. 56

4.4 Técnicas de Análisis. ........................................................................... 58

4.5 Procedimiento. .................................................................................... 59

4.6 Muestreo de Trabajo para Determinar los TPS de las Actividades. .... 60

4.7 Determinación de número de observaciones por método estadístico t-

student. ...................................................................................................... 62

CAPÍTULO V ................................................................................................ 66

SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................... 66

5.1 Situación Actual ................................................................................... 66

5.2 Distribución de equipos móviles en la empresa .................................. 67

5.3 Situación de los equipos móviles en la Superintendencia de Reducción

III................................................................................................................ 67

5.4 Disponibilidad de equipos móviles V línea .......................................... 69

5.5 Causas que originan la baja disponibilidad de equipos móviles ........ 70

CAPÍTULO VI ............................................................................................... 76

RESULTADOS ............................................................................................. 76

6.1. Generalidades del requerimiento. ....................................................... 76

xii


6.2. Requerimiento de equipos móviles industriales: Skidder. ................... 78

6.2.1. Actividades realizadas por el equipo móvill: Skidder. ................... 78

6.2.2. Demoras inevitables equipo móvil industrial: Skidder. ................ 81

6.2.3 Datos estadísticos t-student. ....................................................... 81

6.2.4. Tiempo Promedio de duración de las actividades. ....................... 82

6.2.5. Porcentaje de Demoras Inevitable. ............................................. 82

6.2.6. Porcentaje de Demoras Evitables. .............................................. 83

6.2.7. Frecuencia de Ejecución de actividades. ..................................... 83

6.2.8 Carga de Trabajo y Requerimiento Skidder. ................................ 87

6.3 Requerimiento de equipo móviles Industriales: Montacargas. ............ 88

6.3.1 Actividades realizadas por el equipo móvil: Montacargas. ............ 88

6.3.2. Demoras Inevitables equipo móvil industrial: Montacargas .......... 94

6.3.3 Datos Estadísticos t-student. ....................................................... 94

6.3.4. Tiempo Promedio de duración de las actividades. ....................... 95

6.3.5. Porcentaje de Demoras Inevitables. ............................................ 96

6.3.6. Porcentaje de Demoras Evitables. .............................................. 96

6.3.7. Frecuencia de Ejecución de actividades. ................................. 96

6.3.8 Carga de Trabajo. ...................................................................... 107

6.4. Análisis de los resultados. ................................................................ 109

6.5. Análisis de costos ............................................................................ 111

CONCLUSIONES ....................................................................................... 112

RECOMENDACIONES ............................................................................... 114

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 115

ANEXOS ..................................................................................................... 116

xiii


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Composición de capital de CVG Venalum ................................................. 11

Tabla 2. División territorial de CVG Venalum .......................................................... 14

Tabla 3. Recogida de datos .................................................................................... 61

Tabla 4. Equipos asignados a V línea .................................................................... 68

Tabla 5. Porcentaje de equipos disponibles V línea ............................................... 68

Tabla 6. Resultados Estadísticos t-Student. ........................................................... 81

Tabla 7. Tiempo promedio Skidder ......................................................................... 82

Tabla 8. Demoras Inevitables Skidder ................................................................... 82

Tabla 9. Demoras Evitables Skidder ....................................................................... 83

Tabla 10. Resultados T.T.T.A. Skidder ................................................................... 87

Tabla 11. Resultados estadísticos Montacargas .................................................... 94

Tabla 12. Tiempo promedio Montacargas ............................................................... 95

Tabla 13. Demoras Inevitables montacargas .......................................................... 96

Tabla 14 Demoras evitables montacargas .............................................................. 96

Tabla 15. Resultados T.T.T.A. montacargas ......................................................... 107

Tabla 16. Resumen de requerimiento y carga de trabajo ...................................... 109

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ubicación Geográfica .............................................................................. 13

Figura 2. Vista de la Planta de Carbón .................................................................. 19

Figura 3. Celdas de Reducción Electrolítica ........................................................... 19

Figura 4. Sala de Colada ....................................................................................... 20

Figura 5. Diagrama Causa-Efecto .......................................................................... 51

Figura 6. Disponibilidad de Equipos Moviles .......................................................... 69

Figura 7. Diagrama Causa-Efecto .......................................................................... 70

Figura 8. Colocación de Carros de Ánodos. ........................................................... 97

Figura 9. Colación de Estibas ................................................................................ 99

Figura 10. Distribución del Tiempo Empleado por el skidder en una JET. ........... 110

Figura 11. Distribución del Tiempo Empleado por el Montacargas en una JET ... 111

1


INTRODUCCIÓN

C.V.G. VENALUM, es la principal industria del Aluminio primario del país, se

encarga de la producción del mismo a partir de la Alúmina mediante un solo

proceso, esta empresa produce Aluminio de elevada pureza en forma de lingotes y

aleaciones en forma de cilindros para extrusión que son comercializados a

industrias nacionales e internacionales, el Aluminio primario se obtiene a través del

proceso Hall-Heroult, llevado a cabo en celdas electrolíticas. La Gerencia de

Ingeniería Industrial ha iniciado un estudio para la determinación del requerimiento

de equipos móviles en la Superintendencia de Reducción III. Este estudio fue

realizado por la que se supone que la cantidad de equipos existentes es insuficiente

para mantener la continuidad del proceso productivo.

El presente trabajo se realizará en la Gerencia de Reducción, específicamente en V

Línea, la cual está constituida por 180 celdas, tecnología HAL-230 de la empresa

Noruega Hydro Aluminium, conectada en serie y con un paso de corriente nominal

igual a 230 kA. Y el área experimental de las 05 celdas V-350 de tecnología

venezolana conectada en serie y con paso nominal de corriente 320 a 350 kA. Este

complejo de reducción está diseñado para producir aluminio primario los 365 días

del año, de allí la importancia de la disponibilidad y el mejoramiento continuo de los

equipos móviles.

Este proyecto está basado en la realización de un estudio de tiempo para

determinar la carga de trabajo y el requerimiento de los equipos móviles

(montacargas y skidders). Para la elaboración del estudio se realizo seguimiento de

cada uno de las actividades de los equipos con el fin de fijar el tiempo promedio y la

2


frecuencia de ejecución de las mismas, con base en lo mencionado anteriormente

generar los cálculos correspondientes y establecer la cantidad necesaria de equipos

para el normal desenvolvimiento de las actividades de producción.

El estudio de tiempo es aplicado en la industria con el propósito de establecer los

tiempos necesarios para realizar un conjunto de actividades. El mismo es efectuado

cuando se encuentran demoras en una operación, incumplimiento de algunas

actividades, baja disponibilidad o ausentismo de equipos y personal. Por último cada

estudio lleva una metodología que va a depender de las características inherentes a

cada proceso.

La metodología utilizada en esta investigación fue; descriptiva, ya que se pretendió

conocer la situación y su entorno, para tener una idea clara y objetiva de las

características de la situación actual, describiéndose detalladamente las actividades

que realizan cada uno de los equipos móviles, sobre la base de entrevistas, estudio

de tiempos y seguimiento. Por otra parte, aplicada porque el estudio permitió poner

en práctica los conocimientos adquiridos, para dar respuesta a la necesidad

existente en Reducción III (V línea).

3


Capítulo I

El Problema

4


CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Antecedentes.

CVG Venalum, posee una flota de (153) equipos móviles dispuestos para

todo su proceso productivo, entre estos equipos se encuentran los

remolcadores, skidders, montacargas, payloders, tractores, entre otros, éstos

cumplen ciertas actividades rutinarias para así alcanzar los niveles de

producción estimados diariamente.

De la misma manera dichos equipos se ven afectados por las actividades

rutinarias y el sobre esfuerzo que realizan, es por ello que cumplen un plan

de mantenimiento (preventivo y correctivo), en el Departamento de Taller

Automotriz. Este departamento debe suministrar un equipo en sustitución de

cualquier que entre al taller por mantenimiento, ya se ha de rutina o de

parada por falla, en la actualidad Taller automotriz no cuenta con suficiente

pool para abastecer las diferentes áreas de la planta.

Por otra parte y de acuerdo a lo planteado anteriormente las diferentes áreas

de la empresa recurren a realizar o recibir préstamos de los equipos móviles

5


para de esta manera poder cumplir con sus actividades de rutina, ocurriendo

de esta manera un cuello de botella por la de disponibilidad de equipo.

En la Superintendencia de Reducción III, específicamente V línea se ha

detectado la existencia de equipos móviles que no cumplen las

especificaciones requeridas por la misma, aunado a esto la poca

disponibilidad de equipos móviles y el descontrol en el manejo de los

equipos. Por tanto este estudio estará basado en determinar la cantidad

específica de equipos móviles que requiere la Superintendencia de

Reducción III para cumplir efectivamente sus actividades operativas.

Este estudio se ha venido actualizando a través del tiempo, es por ello que

se elaborará un informe para ajustar el requerimiento y en esta medida la

información suministrada podrá o no generar la contratación o compra de

equipos móviles, para la planta de de Reducción III, es decir V línea.

1.2 Definición del problema.

El problema surge por varios factores:

Condiciones operativas inadecuadas

Inexperiencia operativa.

Equipos obsoletos

6


Baja disponibilidad de equipos móviles en el pool de Taller Automotriz.

Alta Frecuencia de fallas de equipos móviles

Es por ello que se plantea un análisis del requerimiento de equipos móviles

en la planta de Reducción III, que pueda suministrar buena información para

la toma de decisiones por parte de la administración de la empresa en lo que

a remplazos y adquisiciones de los equipos móviles se refiere, de manera

que se puedan incurrir a un menor costo y generar mayores ganancias.

1.3 Justificación.

La realización de este proyecto es de gran importancia para la empresa CVG

Venalum, debido a que a través del mismo se obtendrá información acertada

sobre la cantidad específica de equipos móviles (Remolcadores o Skidders y

Montacargas) que se requieren en la planta de reducción III, V línea

necesarios para cumplir a cabalidad las actividades en el área y garantizar la

continuidad del proceso productivo de forma efectiva y evitar paradas de las

mismos. Además este estudio puede arrojar información suficiente para

determinar el origen del problema de la baja disponibilidad, la falta de control

que se genera en el área de (V Línea) con respecto a las actividades para las

cuales están diseñados los equipos móviles, a su vez determinar las

condiciones en que se encuentran actualmente.

En última instancia, dado el estudio de requerimiento y dependiendo de los

resultados, servirá como base para realizar un estudio de factibilidad

7


económica para decidir invertir en la compra de nuevos equipos o la

contratación de los mismos.

1.4 Alcance.

El estudio abarcará solo un (01) área operativa de la empresa CVG Venalum,

ésta será la Gerencia de Reducción, específicamente V línea, en la cual se

tomarán los tiempos de actividades de los equipos: Montacargas y Skidders

que según la hoja de disponibilidad de equipos móviles industriales

suministrada por el Departamento de Taller Automotriz para la

superintendencia de reducción III, específicamente V línea son: dos (02)

Skidders Nº (266 y 267) y dos (02) montacargas Nº (661 y 643), que

actualmente se encuentra operativos.

1.5 Limitaciones.

Para el seguimiento de los equipos se consideró solamente el turno

dos (02), es decir, 7:00 am a 4:00 pm, esto debido a las políticas de

seguridad de la empresa sólo es permitido para los pasantes dicho

horario. Es importante destacar q existen tres (03) turnos laborales de

trabajo en la organización.

El traslado de los equipos móviles en ocasiones se hace a distancias

muy largas y de difícil acceso, en este sentido es complicado tomar los

tiempos de manera efectiva, ya que no se cuenta con un vehículo

(Cushman) en donde se pueda monitorear el equipo móvil (Skidder).

8


1.6 Objetivo General.

Determinar y analizar el requerimiento de equipos móviles (Skidders o

Remolcadores y Montacargas) de la Superintendencia de Reducción III (V

Línea) CVG Venalum.

1.7 Objetivos Específicos.

Estudiar el proceso de producción de la planta de Reducción III (V

Línea).

Realizar entrevistas y conversaciones con el personal perteneciente a

la planta (Jefes de Departamento, Supervisores de turno, operadores

de equipos), con el fin de conocer las actividades operativas de cada

uno de los equipos móviles.

Realizar un diagnostico operativo de la situación actual en la que se

encuentran los equipos móviles de la Superintendencia de Reducción

III (V línea).

Realizar el estudio de tiempo a cada una de las actividades de los

equipos móviles.

Determinar la carga de trabajo y el requerimiento estándar de cada

uno de los equipos móviles.

9


Capítulo II

Generalidades de la Empresa

10


CAPÍTULO II

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1 La empresa

2.1.1 Razón social y nombre comercial

La Industria Venezolana del Aluminio, C.A. (CVG Venalum), adscrita a la

Corporación Venezolana de Guayana (CVG), es de capital mixto y por su

condición jurídica es una Compañía Anónima.

2.1.2 Reseña histórica

La Industria Venezolana de Aluminio, C.A. (CVG Venalum), se constituyó el

29 de Agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en

diversas formas con fines de exportación. Convirtiéndose en una empresa

mixta, con una capacidad de 150.000 TM/Año y un capital mixto de 34.000

millones de bolívares; donde el 80% fue suscrito por seis empresas

japonesas y el 20% restante de la Corporación Venezolana de Guayana.

En 1974 el 80% del capital, fue representado por la Corporación Venezolana

de Guayana (CVG), y un 20% de capital extranjero, suscrito por el consorcio

11


japonés integrado por Showa Denko K.K., Kobe Steel Company Ltd., y

Marubeni Corporation.

Posteriormente la propuesta fue considerada por el Ejecutivo Nacional, para

Octubre de 1974 VENALUM amplía su capacidad a 280.000 TM/Año y se

negocia con los socios japoneses, no solo el incremento del capital social,

sino también un cambio estructural que favorece a Venezuela, tomando CVG

posesión del 80% de las acciones, mientras que la participación japonesa se

reduce al 20%.(ver tabla 1).

Tabla 1. Composición de capital de CVG Venalum

INVERSIONISTAS BOLÍVARES (Bs.) PORCENTAJES (%)

F.I.V. 612.450.000 61,24

C.V.G. 187.550.000 18,75

Consorcio Japonés 200.000.000 20,00

Fuente: Manual de Inducción de CVG Venalum

Tanto la construcción, tecnología, entrenamiento del personal y la asistencia

técnica, para el arranque de la planta fue suministrada por la compañía

japonesa SHOWA DENKO. Luego, al obtener la CVG una participación

mayoritaria, se contrata a REYNOLDS INTERNATIONAL INCORPORATED

para prestar asesoramiento técnico a la construcción de una planta con una

capacidad de 280.000 TM/Año.

Con la finalidad de aumentar la producción de aluminio se realizó un

proyecto de mejoras operativas y la expansión de una línea de celdas, V

Línea, que constituye el proyecto más sólido realizado por Venalum, al

permitir la instalación de 180 celdas de reducción electrolítica.

12


En cuanto a la ampliación, la planta tendría ahora cuatro líneas de reducción

de 280 celdas, cada una con un total de 720 celdas. Con la alimentación

central y un sistema de control automatizado de proceso.

Desde su inauguración oficial, CVG Venalum se ha convertido,

paulatinamente en uno de los pilares fundamentales de la economía

venezolana, siendo a su vez en su tipo, la planta más grande de

Latinoamérica, con una fuerza laboral de 3.200 trabajadores

aproximadamente y una de las instalaciones más modernas del mundo;

produciendo anualmente 430.000 TM de aluminio primario por año. Parte de

este producto se integra al mercado nacional, mientras un mayor porcentaje

es destinado a la exportación, ósea el 75% de la producción está destinada a

los mercados de los Estados Unidos, Europa y Japón, colocándose el 25%

restante en el mercado nacional.

2.1.3 Ubicación geográfica

CVG Venalum está ubicada en la zona Industrial Matanzas en Ciudad

Guayana, urbe creada por decreto presidencial el 2 de Julio de 1961

mediante fusión de Puerto Ordaz y San Félix.

La escogencia de la zona de Guayana, como sede de la gran industria del

aluminio, no obedece a razones fortuitas.

Integrada por los Estados Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, esta

zona geográfica ubicada al sur del Río Orinoco y cuya porción de

448.000Km2 ocupa exactamente la mitad de Venezuela, reúne

innumerables recursos naturales.

13


El agua constituye el recurso básico por excelencia en la región

guayanesa, regada por los ríos más caudalosos del país, como el

Orinoco, Caroní, Paraguas, Cuyuní, entre otros.

La presa “Raúl Leoní” en Gurí, con una capacidad generadora de 10

millones de Kw, es una de las plantas hidroeléctricas de mayor

potencia instalada en el mundo, y su energía es requerida por las

empresas de Guayana, para la producción de acero, alúmina,

aluminio, mineral de hierro y ferro silicio.

La navegación a través del Río Orinoco en barcos de gran calado en

una distancia aproximada de 184 millas náuticas (314 Km) hasta el

Mar Caribe.

Todos estos privilegios y virtudes habidos en la región de Guayana,

determinan su notable independencia en materia de insumos y un alto grado

de integración vertical en el proceso de producción de aluminio. (Ver figura

1).

Figura 1. Ubicación Geográfica Fuente. Intranet http://venalumi

14


2.1.4 Espacio Físico

La empresa cuenta con un área suficiente para su infraestructura actual y para

desarrollar aun más su capacidad en el futuro. (Ver Tabla 2)

Tabla 2. División territorial de CVG Venalum

ÁREA TOTAL 1.455.634,78 M2

Área Techada 233.000 m2 (Edificio Industrial)

Área Construida 14.808 m2 (Edificio Administrativo)

Áreas Verdes 40 HA.

Carreteras 10 Km.

Fuente: Manual de Inducción de CVG Venalum

2.1.5 Descripción de la Empresa

La empresa CVG Venalum se encarga de la producción del aluminio,

utilizando como materia prima alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro

de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en

celdas electrolíticas.

Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos

de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento

de la misma, los cuales son: la Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta

de Reducción e instalaciones auxiliares.

2.1.6 Sector Productivo

La industria del aluminio CVG Venalum, es una empresa de sector

productivo secundario, ya que esta se encarga de transformar la alúmina

(materia prima) en aluminio, el cual es procesado en diferentes formas:

cilindros, pailas, lingotes, etc., de acuerdo a los pedidos realizados por sus

clientes.

15


2.1.7 Misión

CVG VENALUM tiene por misión producir y comercializar aluminio de forma

productiva, rentable y sustentable para generar bienestar y compromiso

social en las comunidades, los trabajadores, los accionistas, los proveedores

y los clientes para así contribuir con el desarrollo endógeno de la República

Bolivariana de Venezuela.

2.1.8 Visión

CVG VENALUM será la empresa líder en productividad y calidad en la

producción sustentable de aluminio con trabajadores formados y capacitados

en un ambiente de bienestar y compromiso social que promuevan la

diversificación productiva y la soberanía tecnológica, fomentando el

desarrollo endógeno y la economía popular de la República Bolivariana de

Venezuela

2.1.9 Política de Calidad y ambiente

CVG Venalum con la participación de sus trabajadores y proveedores,

produce, comercializa aluminio y mejora de forma continúa su sistema de

gestión, comprometiéndose a:

Garantizar los requerimientos de los clientes.

Prevenir la contaminación asociada a las emisiones atmosféricas,

efluentes líquidos, y desechos.

Cumplir con la legislación y otros requisitos que suscriba la empresa en

materia de calidad y ambiente.

16


2.1.10 Funciones

La Industria Venezolana del Aluminio, tiene con principal función producir y

comercializar aluminio primario y sus derivados en forma rentable. Para

cumplir con este propósito CVG Venalum se orienta hacia aquellos

productos y mercados que resulten estratégicamente atractivos. Es una

empresa dedicada a la excelencia, a los costos más bajos posibles de la

industria y participar en aquellos negocios que ofrezcan las mayores

posibilidades de crecimientos y utilidad. Entre las funciones que conforman la

industrial del aluminio se pueden mencionar:

Producción: Alcanzar el nivel óptimo de productividad, respondiendo

a las exigencias del mercado bajo controles de calidad establecidos,

asegurando las mejores condiciones de rentabilidad y seguridad, en

concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las

exigencias de los mercados internacionales con relación a calidad,

costo y oportunidad.

Comercialización: Optimizar la gestión de comercialización para

elevar las ventas de la empresa y cumplir oportunamente con los

requerimientos y necesidades del mercado.

Tecnología: Establecer y desarrollar la tecnología adecuada para

alcanzar una producción eficiente, que aumente la competitividad de

la industria del aluminio.

Mercado y Ventas: Maximizar los ingresos de la empresa mediante la

venta de productos, cumpliendo oportunamente con los clientes y con

la calidad requerida a precios competitivos.

17


Procura: Garantizar la adquisición de materia prima, equipos,

insumos y servicios en la calidad y oportunidad requerida a costos

competitivos.

Finanzas: Mantener una adecuada estructura financiera que

contribuya a mejorar la competitividad y el valor de la empresa.

Organización: Disponer de una óptima estructura organizativa de los

sistemas de soportes que faciliten el cabal cumplimiento de los

objetivos de la empresa.

Recursos Humanos: Disponer de un recurso humano competente,

identificado con la organización de la empresa y asegurar que sea el

más efectivo y especializado.

Imagen: Proyectar a CVG Venalum como una empresa rentable

competitiva vinculada con el desarrollo nacional y regional.

2.1.11 Insumos y productos elaborados en CVG Venalum

Los insumos básicos requeridos por Venalum por cada kilogramo de

aluminio producido, son:

Alúmina dos (02) Kg.

Carbón 0.58 Kg.

Energía eléctrica 15.15 Kw-h.

Compuesto de fluoruro 0.08 Kg.

Los productos de aluminio primario elaborados por CVG Venalum, son los

siguientes:

Lingotes de 680 Kg.

18


Lingotes de 22 Kg.

Lingotes de 10 Kg.

Cilindros para extrusión de 6,6 1/8, 7, 8 y 9 pulgadas y una longitud

mínima de 248 pulgadas.

Aluminio líquido.

2.1.12 Áreas Básicas

2.1.12.1 Planta de Carbón:

Carbón tiene cinco áreas:

Molienda y compactación

Hornos de cocción

Sala de envarillado

Estación de baño

Cátodos

19


Figura 2. Vista de la Planta de Carbón Fuente: Intranet http://Venalumi

2.1.12.2 Planta Reducción

Cuenta con cinco (5) líneas de producción de dos (2) salas cada una (90

celdas/sala):

Tecnología Reynolds P-19 (Tecnología Americana)

Tecnología Hydro Aluminio (Tecnología Noruega)

Tecnología V-350 (Tecnología Venezolana)

2.1.12.3 Planta de Colada:

Las operaciones en esta sala están divididas en tres etapas principales:

Recepción, distribución y preparación del metal en los hornos.

Figura 3. Celdas de Reducción

Electrolítica Fuente: intranet http://venalumi

http://venalumi/

20


Fabricación de lingotes mediante las coladas respectivas de los distintos

tipos de productos.

Recepción, pesaje, marcación y almacenaje de los productos terminados

con previa elaboración de los programas de producción.

La planta consta de:

Doce (12) hornos de retención de metal líquido de 54 T c/u.

Seis (06) máquinas lingoteras para fabricación de lingotes de 22 kg.

Dos (02) ruedas giratorias para fabricar lingotes de 680 kg.

Dos (02) sierras KM 41 y KM 44.

Dos (02) hornos de homogeneización con cámara de enfriamiento.

Cinco (05) grúas de 20 T y una de 10 T.

Quince (15) balanzas.

Figura 4. Sala de Colada Fuente: Intranet http://Venalumi

2.1.12.4 Instalaciones Auxiliares

Son aquellas que no forman parte del proceso productivo, pero son

indispensables para el buen funcionamiento de la planta. Entre las

instalaciones auxiliares se tiene:

http://venalumi/

21


Mantenimiento

Sala de compresores

Muelle

Instalaciones operativas

Dos (2) plantas de tratamiento de humos (Sistema Lurgi) ubicada en el

área de hornos de cocción de la planta de carbón

Once (11) plantas de tratamiento de humos (FLAKT) ubicadas en los

complejos I, II y V Línea de la planta de reducción.

Laboratorio.

2.2 Estructura Organizativa General.

La Estructura Organizativa de C.V.G VENALUM es de tipo lineal y de

asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien

definidas, actualmente fue reestructurada y aprobada por la Corporación

Venezolana de Guayana el 28 de febrero del pasado año, debido a la

disolución de la Industria Aluminios de Venezuela, está constituida por

gerencias administrativas y operativas. (Ver anexo 1)

A continuación se hace una breve descripción de cada una de las unidades:

Junta Directiva: Ésta es la principal Unidad que conforma la

estructura de la empresa. Tiene como función dirigir los movimientos

realizados en la misma, ya que está constituida por los accionistas

japoneses y venezolanos.

Presidencia: Es la unidad de línea adscrita directamente a la Junta

Directiva. Tiene como misión dirigir la administración y funcionamiento

22


de la empresa hacia el logro de los objetivos previstos y en

concordancia con las disposiciones de la Junta Directiva y de la

Asamblea de Accionistas. Además tiene como apoyo a la Consultoría

Jurídica y la Gerencia de Enlace con Accionistas

Consultoría Jurídica: Es una Unidad staff a la Presidencia. Tiene

como misión mantener las actuaciones de la empresa dentro del

marco legal vigente, orientado a la administración en la adecuada

Interpretación de las Leyes, Decretos y Reglamentos Legales,

Judiciales y Extrajudiciales que le sean confiados.

Contraloría Interna: Es una Unidad staff, adscrita a la Presidencia.

Tiene como misión asegurar la salvaguardia de los intereses de la

empresa, velando por el cumplimiento de las disposiciones legales

reglamentarias y normativa interna vigente.

Gerencia Enlace con Accionistas: Es una Unidad staff adscrita a la

Presidencia. Su misión es promover y desarrollar las relaciones entre

la empresa y sus accionistas (propietarios de las acciones clases B, C

y D), manteniendo un flujo adecuado de información relativa a la

administración del negocio.

Gerencia Planificación y Presupuesto: Es una Unidad staff adscrita

a la Presidencia. Tiene como misión controlar la situación económica y

financiera de la empresa.

Gerencia Administración y Finanzas: Es una Unidad de línea

funcional adscrita a la presidencia. Su misión es dirigir la Gestión

Administrativa Financiero – Contable de la empresa, garantizando la

contabilización de sus operaciones presentes y futuras, dentro de la

política y estrategias aprobadas por la Alta Dirección, con apego a las

leyes y disposiciones que rigen la materia.

23


Gerencia Sistemas y Organización: Es una Unidad de línea

funcional adscrita a la Presidencia. Una de sus misiones está dirigida

a las instalación, mantenimiento y control de los sistemas de

computación y la función es el diseño, organización e implementación

de los procesos administrativos de la empresa.

Gerencia Logística: Es una Unidad de línea funcional adscrita

directamente a la Presidencia. Su misión es garantizar la Gestión de

Procura de Insumos, Bienes y Servicios en las mejores condiciones de

oportunidad, calidad, costos y resguardo, control y despacho de los

materiales requeridos para asegurar la continuidad de los procesos de

extracción de bauxita y de producción de alúmina y aluminio.

Gerencia Investigación y Desarrollo: Es una Unidad de línea

funcional adscrita directamente a la Presidencia. Su misión es generar

innovaciones tecnológicas y determinar la factibilidad de adaptación

de nuevas tecnologías, con el fin de aumentar la rentabilidad,

competitividad e imagen de la empresa.

Gerencia Personal: Es una Unidad de línea funcional adscrita

directamente a la Presidencia. Su misión es asegurar la disponibilidad

de recursos humanos cónsonos con los requerimientos de la empresa

y las condiciones para que la actividad laboral se desarrolle en

concordancia con los parámetros de eficiencia y productividad

exigidos.

Gerencia Comercialización: Es una Unidad de línea funcional

adscrita a la Presidencia. Tiene como misión dirigir la actividad

comercial de la empresa para garantizar la colocación y transporte

oportuno de los productos terminados y subproductos industriales, en

los mercados nacionales e internacionales.

24


Gerencia General de Planta: Es una Unidad de línea funcional,

adscrita a la Presidencia. Tiene como misión garantizar la producción

de aluminio primaria y sus aleaciones en condiciones de eficiencia y

productividad definidas en los planes y metas propuestos.

Gerencia Reducción: Es una Unidad de línea funcional adscrita a la

Gerencia General de Planta. Tiene como misión asegurar el

cumplimiento de las metas de producción para la obtención del

producto terminado (lingotes, cilindros, entre otros) y despachos de

metal líquido de conformidad con el plan de producción acordado, en

condiciones de cantidad, calidad, oportunidad y costos establecidos.

Gerencia Carbón: Es una Unidad de línea funcional adscrita a la

Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la

producción de ánodos envarillados y suministro de baño electrolítico,

en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad requerida en el

proceso de reducción del aluminio.

Gerencia Mantenimiento Industrial: Es una Unidad de línea

funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. Tiene como misión

conservar en óptimas condiciones el funcionamiento de las máquinas

e instalaciones de la planta, estableciendo como prácticas operativas

los mantenimientos de rutina, preventivos y correctivos.

Gerencia Suministros Industriales: Es una Unidad de línea y de

servicios a las gerencias de producción, adscrita a la Gerencia

General de Planta. Tiene como misión garantizar la disponibilidad y

suministro de celdas reacondicionadas y de la materia prima para los

procesos productivos de conformidad a los requerimientos del plan de

producción y en condiciones de calidad, cantidad costo y oportunidad

establecidos.

25


Gerencia Control de Calidad y Procesos: una Unidad de línea

funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. Su función es la

instalación, mantenimiento y control de los sistemas computarizados

dirigidos a los procesos de producción en planta, así como garantizar

la calidad de los productos e insumos y el producto final.

2.3 El Departamento.

Gerencia Ingeniería Industrial: Es una Unidad staff adscrita a la

Presidencia. Tiene como misión suministrar servicios de asesoría y

asistencia técnica en materia de Ingeniería de Métodos e Ingeniería

Económica que garanticen la calidad y conlleven a la optimización en el uso

de los recursos de la empresa así como la mejora continua de sus procesos.

(Ver anexo 2)

Se encuentra formado por la División de Ingeniería Económica y la División

de Ingeniería de Métodos.

2.3.1 Funciones.

Asegurar la asistencia técnica requerida para diseño e implementación

de métodos de trabajo, Prácticas Operativas y Practicas de

Mantenimiento dirigidas al funcionamiento constante y sostenido de la

productividad; así como la eliminación de esfuerzos.

26


Asegurar la asistencia técnica para la determinación de las

alternativas de inversión rentables cónsonas con la naturaleza y

misión de la empresa y adecuada capacidad técnica y administrativa.

Determinar la fuerza laboral optima de las diferentes áreas de

producción y servicios a fin de estandarizar, racionalizar y optimizar el

uso de los mismos.

Proponer el desarrollo de proyectos de mejoras que permitan la

evaluación de áreas de oportunidad que ameriten atención

especializadas de las áreas bajo su dependencia.

Realizar estudios y análisis de factibilidad que permita determinar la

realidad técnica y económica de los proyectos planteados, incluyendo

objetivos, alcances, antecedentes, beneficios que se esperan y costos

estimados de inversión.

Evaluar los métodos de trabajo implantados a los fines de verificar

efectividad y eficiencia y corregir las desviaciones a que hubiere lugar.

Determinar los estándares básicos de producción, mano de obra y

gastos, para llevar un mejor control sobre la función y utilización de los

mismos y facilitar la gestión gerencial.

Asistir a la presidencia de C.V.G VENALUM, en la revisión de precios

unitarios de las solicitudes de pago de servicio, mediante el análisis de

costo – beneficio a través de la aplicación de los modelos

matemáticos, a fin de garantizar su consistencia y facilitar la toma de

decisiones.

27


2.3.2 División Ingeniería de Métodos.

2.3.2.1 Misión.

Asegurar asistencia técnica en el diseño e implantación de métodos de

trabajo, practicas de mantenimiento y practicas operativas que promueven la

eliminación del esfuerzo y tiempo improductivo y el mejor aprovechamiento

de los recursos asignados a cada proceso y su crecimiento armónico.

2.3.2.2 Funciones.

Efectuar estudio de racionalización u optimización de recurso

determinado el volumen de demanda, dimensión de la mano de obra

requerida y necesidad de equipos y materiales.

Diseñar, evaluar e implementar las prácticas operativas que

contribuyen a elevar los niveles de eficiencia y productividad de la

empresa.

Diseñar metodología y establecer alcance y técnicas de análisis de los

diferentes proyectos, a fin de que los mismos estén orientados a

satisfacer con calidad y oportunidad a los usuarios de la Empresa.

Evaluar métodos de trabajo existentes a los fines de proponer mejoras

que incrementen la productividad y rentabilidad.

28


Diseñar, evaluar e implementar cuando así lo ameriten las Prácticas

de Trabajo que contribuyan a elevar los niveles de eficiencia y

efectividad con la ejecución del mantenimiento.

Evaluar los métodos de trabajo implantados a los fines de verificar su

efectividad y eficiencia y corregir las desviaciones a que hubiere lugar.

Realizar estudios de fuerza laboral que permita establecer los

requerimientos y estandarizar la misma de las distintas áreas de la

empresa.

Elaborar el presupuesto anual de contrataciones por concepto de

horas hombre y servicios requeridos por las diferentes áreas de la

empresa, a objeto de mantener la continuidad operativa y

administrativa de las mismas.

29


Capítulo III

Marco Teórico

30


CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

3.1 Bases Teóricas

3.1.1. Medición del trabajo

En vista de la creciente necesidad del mejor aprovechamiento de la mano de

obra y/o los equipos directamente relacionados con la producción y la

deseada reducción en costos, es necesaria una mejor utilización de los

recursos humanos y materiales.

Ante la necesidad surge la medición del trabajo, como una herramienta que

si es aplicada por personas debidamente entrenadas, dará resultados

satisfactorios.

La medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que

indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo

permitido a un operario para terminar una tarea específica, siguiendo a un

ritmo normal un método predeterminado.

31


De la definición anterior se observa en el objetivo inmediato de la medición

del trabajo es la determinación del tiempo estándar, es decir, el medir la

cantidad de trabajo humano necesario para producir un artículo en términos

de un tipo o patrón que es el tiempo.

3.1.2 Tiempo Estándar.

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de

trabajo, usando métodos y equipo estándar, por un trabajador que posee la

habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener

día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.

Existen varios tipos de técnicas empleadas para establecer un estándar,

cada una diseñada para diferentes usos y cada uso con diferentes

exactitudes y costos.

Entre las principales técnicas que se emplean para la medida del trabajo son

las siguientes:

Estudio de tiempos.

Por descomposición en micromovimientos de tiempos

predeterminados.

Datos estándares y fórmulas de tiempo.

Por estimación de datos históricos.

32


Método de las observaciones instantáneas (muestreo de trabajo).

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan

diferentes métodos para estudiar la mano de obra directa e indirecta.

Mientras que la mano de obra directa se estudia por los tres (3) primeros

métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las dos últimas.

3.1.3 Muestreo de Trabajo.

El muestro de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las

proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que

componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo

sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para

evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de

producción.

Ventajas del método de muestro de trabajo: No requiere observación

continua por parte de un Analista durante un período de tiempo largo. El

tiempo de trabajo de oficina disminuye. El total de horas-trabajo a desarrollar

por el Analista es generalmente mucho menor. El operario no está expuesto

a largos períodos de observaciones cronométricas. Las operaciones de

grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.

3.1.3.1 Teoría de Muestreo de Trabajo.

La probabilidad de X ocurrencias de un evento en n observaciones se

expresa como:

33


(Ec.1)

Donde; Probabilidad de una ocurrencia.

Probabilidad de que no haya ocurrencia.

Número de observaciones.

3.1.3.2 Planeación del Muestreo de Trabajo.

Una vez que el Analista haya explicado el método y obtenido la aprobación

del Supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento

detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales.

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades

acerca de las que busca información. Esta estimación puede abarcar una o

más actividades.

Con frecuencia la estimación se puede realizar en forma razonable,

muestreando el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar

la información obtenida como base de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe terminar la exactitud que se desea

de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro

de un nivel de confianza establecido. El Analista llevará a cabo ahora una

estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la

frecuencia de las observaciones. El siguiente paso será diseñar la forma para

34


muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de

control que se utilizarán junto con el estudio.

3.1.3.3 Determinación de la frecuencia de las observaciones.

Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de

observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo

de los datos. El número de Analistas disponibles y la naturaleza del trabajo a

estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método

que se puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una

tabla estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número

una cantidad de minutos equivalente a 10 veces el valor del número. Los

números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del

día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.

3.1.3.4 Función del Muestreo de Trabajo.

El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al

Analista de estudio de tiempos, obtener los datos de manera más rápida y

fácil. El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil

para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos

inevitables, suspensión de trabajo, entre otros. En resumen, deben tenerse

presentes las siguientes consideraciones:

Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo

antes de utilizarlo.

35


Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u

operaciones.

Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible.

Efectuar observaciones individuales en momentos al azar.

Realizar las observaciones en un período razonablemente largo.

3.1.3.5 Tipos de muestras.

Hay dos principios alternativos que pueden seguirse cuando se elige una

muestra:

Muestra aleatoria, en que el azar determina que elementos se

seleccionan.

Muestra no aleatoria, en que el investigador deliberadamente

elige los objetos que han de ser estudiados.

3.1.4 Estudio de Tiempos.

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de

un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a

acabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento

preestablecido.

Un estudio de tiempos se lleva a cabo cuando:

36


Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes

sobre el tiempo de una operación.

Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que

ocasiona retrasos en las demás operaciones.

Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos de muertos

de alguna máquina o grupo de máquinas.

3.1.4.1 Objetivos principales de un Estudio De Tiempo.

Minimizar el tiempo requerido por la ejecución de los trabajos.

Planificar las jornadas de trabajo.

Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.

Establecer salarios con incentivo.

Conservar los recursos y minimizar los costos, especificando los

materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de

bienes y servicios.

3.1.4.2 Elementos de Estudio de Tiempos.

En la actualidad el estudio de tiempos y movimientos es un arte, y una

ciencia. A fin de asegurar el éxito en este campo, el Analista debe haber

desarrollado el arte de ser capaz de inspirar confianza, ejercitar su juicio y

37


desarrollar un trato agradable con toda persona con quien se pone en

contacto.

Estos elementos comprenden:

Selección del Operario.

Para la selección del operario se deben tomar en cuenta varias

consideraciones.

El operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, tener gusto

por su trabajo e interés en hacerlo bien.

Análisis de Materiales y Métodos.

Se ha recalcado en varias oportunidades que no debe efectuarse el estudio

de tiempos de un trabajo, hasta que éste se encuentre listo para ser

estudiado, es decir, hasta que el método empleado sea el correcto. Sin

embargo, se ha dicho también que hay que mejorar los métodos

continuamente con objeto de progresar. Puesto que los cambios en los

métodos ocurren continuamente, es necesario hacer y registrar un análisis

completo de los materiales y los métodos existentes, antes de comenzar a

tomar las lecturas cronométricas.

Registro de Información Significativa.

Debe anotarse toda información acerca de herramientas, máquinas,

condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre

del operario, entre otras, ya que mientras más detalles se tengan, más útil

resultará el estudio en los años venideros.

Una vez registrada la información se procede a:

Colocación o reemplazo del observador.

38


División de la operación en elementos.

Tomas de tiempo.

Registro del tiempo de cada elemento.

Calificación de la Actuación.

Es probablemente el paso más importante del procedimiento de medición del

trabajo. Está basado enteramente en las experiencias, adiestramiento y buen

juicio del Analista de medición de trabajo.

La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el

tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de

haber registrado los valores observados de la operación en estudio.

Aplicación de Márgenes o Tolerancias.

Este paso consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en

cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos

producidos por la fatiga inherente a todo trabajo.

En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son

las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables.

Cálculo del Estudio.

Consiste en la obtención del tiempo estándar para una operación, el cual se

determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos

en el estudio de tiempos.

Los estándares de tiempo se deben mantener para asegurar una estructura

satisfactoria de las tasas de remuneración. Esto exige el análisis continuo de

los métodos.

39


División de la Operación en Elementos.

Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea

determinada compuesta de uno o más movimientos fundamentales del

operario y de los movimientos de una máquina o las fases de un proceso

seleccionado para fines de observación y cronometraje.

3.1.4.3 Fases del Estudio de Tiempo.

Ordenar y anotar toda la información disponible acerca de una tarea.

Realizar una descripción completa del método, dividiendo la tarea en

elementos.

Examinar la división mencionada.

Determinar el número de lecturas o ciclos a realizar para medir la

tarea.

Medir los tiempos observados.

Evaluar el ritmo observado y compararlo con el ritmo tipo.

Determinar el tiempo normal y básico de cada elemento.

Establecer los suplementos a añadir al tiempo normal o al básico de la

operación.

Determinar el tiempo de la tarea.

40


3.1.4.4 Material Fundamental para un Estudio de Tiempos.

Tabla para Estudio de Tiempos.

Es un tablero de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de

observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la

que se asegura en el ángulo superior derecho un reloj para tomar tiempos.

Hoja de Observaciones.

Es aquella donde se anotarán datos como el nombre del producto, nombre

de la pieza, nombre de la parte, identificación del dibujo, número del estilo,

área donde se realiza el estudio, operación, descripción de la operación,

unidades de tiempo, proceso, intervalo de tiempo y otras anotaciones de

interés consideradas por el analista. (Ver anexo 4).

Cronómetros.

Son aparatos empleados para la medida del tiempo movidos regularmente

por un mecanismo de relojería que puede ponerse en marcha o pararse a

voluntad del Operador.

3.1.4.5 Números de Ciclos a Estudiar.

La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza

de la operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para

obtener un tiempo medio representativo de una operación determinada

depende de ciertos procedimientos, tales como:

Fórmulas estadísticas (Distribución t-Student).

41


Criterio de la Tabla Westinghouse.

Criterio de la General Electric.

Distribución t-Student.

Es una distribución simétrica con media cero (0). Su gráfica es similar a la

Distribución Normal Estándar. La distribución t-Student depende de una

parámetro llamado “Grados de Libertad”, éstos están dados por n-1, donde n

representa el tamaño de la muestra. En la distribución t, el intervalo de

confianza permite determinar la exactitud, la cual de acuerdo al uso final de

los resultados, puede establecerse del tres (3) al 10 por ciento. Ésta se

denota con la letra K. La forma de aplicar esta distribución es la siguiente:

1.- Establecer el tamaño de la muestra (n).

2.- Determinar el promedio de los tiempos tomados.

(Ec. 2)

Donde; n: Número de observaciones tomadas.

x: Promedio de los tiempos tomados.

3.- Determinar la Desviación Estándar de la Muestra.

42


(Ec. 3)

Donde; Desviación estándar de la muestra.

n: Número de observaciones tomadas.

: Sumatoria del cuadrado de los tiempos tomados.

: Sumatoria de los tiempos tomados al cuadrado.

4.- Entrar en la tabla de distribución t-Student con el valor de n y con la

probabilidad establecida, de acuerdo al Nivel de Confianza (N.C) fijado, y

determinar t. (ver Anexo 5).

5.- Determinar el intervalo de confianza o el Limite de Control Máximo.

L.C.M= (Ec. 4)


: Promedio de los tiempos tomados.

t: es el valor de la distribución t-Student con n

grados de libertad.

Desviación estándar de la muestra.

L.C.M.: Limite de Control Máximo.

43


6.- Calcular la exactitud porcentual.

(Ec. 5)

Donde; L.C.M.: Limite de Control Máximo.

Promedio de los tiempos tomados.

E: Exactitud porcentual.

7.- Tomar una decisión de acuerdo a lo siguiente:

7.1.- Si entonces n es suficiente.

7.2.- Si recalcular n.

8.- En caso de que el resultado coincida con la condición 7.2, debe

calcularse el nuevo tamaño de la muestra.

(Ec.6)

Donde; N: Nuevo número de observaciones a tomar.


t: es el valor de la distribución t-Student con n grados de libertad.

44



K: Intervalo de Confianza.

9.- Repetir todo el procedimiento hasta el paso 7.

Criterio de la General Electric.

Es un método que establece el número de ciclos a estudiar, en función de la

duración de los mismos y es el más recomendado cuando los tiempos de

ejecución son largos (ver anexo 15).

3.1.4.6. Técnicas del Estudio de Tiempos.

Existen dos (2) técnicas para anotar los tiempos elementales durante un

estudio:

Método de Regreso a Cero.

En esta técnica el cronómetro se lee a la determinación de cada elemento, y

luego las manecillas se regresan a cero (0) de inmediato. Al iniciarse el

siguiente elemento las manecillas parten de cero (0). El tiempo transcurrido

se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las

manecillas se devuelven a cero (0) otra vez.

Sin embargo, esta técnica tiene algunas ventajas y desventajas:

45


Ventajas:

Se obtiene directamente el tiempo empleado en ejecutar cada

elemento.

El Analista puede comprobar la estabilidad o inestabilidad del

Operador en la ejecución de su trabajo.

Desventajas:

Se pierde algún tiempo entre la reacción mental y el movimiento de

los dedos al pulsar el botón que vuelve a cero (0) las manecillas,

por lo tanto se introduce un error acumulativo en el estudio.

No son registrados los elementos extraños que influyen en el ciclo

de trabajo y por consiguiente no se hace más nada por eliminarlos.

Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos.

Es difícil tener en cuenta el tiempo total empleado en relación con

el tiempo concedido.

Método Continuo.

En este método se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En

esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento,

mientras las manecillas están en movimiento. A través de estas técnicas es

más fácil explicar y lograr la aceptación del registro se tiempos, al exponer

claramente los hechos.

Sin embargo, al igual que la anterior, esta técnica tiene algunas ventajas y

desventajas:

46


Ventajas:

Los elementos regulares y extraños pueden seguirse etapa por

etapa, todo el tiempo puede ser tomado en consideración.

Se puede comprobar la exactitud del cronometraje, es decir, que el

tiempo transcurrido en el estudio debe ser igual al tiempo

cronometrado para el último elemento del ciclo registrado.

Se adapta mejor para registrar elementos cortos.

Desventajas:

El gran número de restas que hay que hacer para determinar los

tiempos de cada elemento, lo que prolonga las últimas etapas del

estudio.

3.1.4.7 Demoras.

Se entiende como una suspensión de la actividad normal que no ocurre en el

ciclo de trabajo. Se califica en dos (2) tipos.

Demoras Inevitables.

Es un suceso completamente ajeno a la voluntad y control del trabajador,

que le impide realizar su trabajo de manera productiva. Entre las que se

pueden mencionar la hora de comida del operario, necesidades personales,

instrucciones del jefe, entre otras. Las demoras inevitables incluyen

interrupciones hechas por el Supervisor, Analista de tiempos y otros,

irregularidades en los materiales, dificultad de mantener tolerancias e

47


interferencias debidas a la asignación de varias máquinas a un operario.

Cada operario tendrá numerosas interrupciones en el curso del día de

trabajo.

Demoras Evitables.

Es cualquier tiempo del asignado a una tarea, que está bajo el control del

trabajador, y que ha sido gastado inactivamente, o para ejecutar operaciones

para la realización del trabajo. Entre las que se pueden mencionar: Mala

operación, ocio, falla del equipo, entre otras. En la determinación del tiempo

estándar no se consideran las demoras evitables causadas intencionalmente

por el obrero.

3.1.5. Cálculo del Tiempo o Promedio Seleccionado.

Luego que concluye el estudio de tiempos se procede a determinar el tiempo

estándar. Primeramente se procede a calcular el Tiempo Promedio

Seleccionado, el cual viene dado por:

(Ec.8)

Donde; TPS: Tiempo Promedio Seleccionado.


x¡: Cada una de las lecturas de tiempo tomadas.

48


3.1.6. Requerimiento de Mano de Obra.

Uno de los objetivos que persiguen los Estudios de Tiempos es establecer la

cantidad de personal necesario para realizar las operaciones, seguir los

tiempos totales de producción, el rendimiento del operador y las cantidades a

producir con relación a las cargas de trabajo de los operadores. En otras

palabras, es la cantidad de equipos y/o personas necesarias y suficientes

para realizar eficientemente las labores inherentes a sus funciones en el área

de trabajo.

El requerimiento se determina mediante la siguiente ecuación:

(Ec. 12)

Donde; T.T.T.A.: Tiempo Total de Trabajo y Atención.

T.T.T.: Tiempo Total de Turno.

T.T.I.: Tiempo Total Inactivo.

Req: Requerimiento de Mano de Obra.

Para obtener el Tiempo de Trabajo y Atención se procede aplicando la

siguiente ecuación:

(Ec. 13)

49



TE: Tiempo Estándar.

FE: Frecuencia Estándar.

3.1.7. Frecuencia Estándar.

Indica el número de veces que se puede realizar una determinada actividad

para cumplir con los planes de producción establecidos, metas de trabajo,

entre otras.

3.1.8. Carga de Trabajo.

Es el tiempo total en que un equipo o persona se encuentra operativa,

durante una jornada continua de trabajo. La carga de trabajo está dada por la


(Ec. 14)



%DI: Porcentaje de Demoras Inevitables.

CT: Carga de Trabajo

50


Para obtener el Porcentaje de Demoras Inevitables se procede aplicando la


(Ec. 15)

Donde; %DI: Porcentaje de Demoras Inevitables*.


Sumatoria de Demoras Inevitables.

4.1 Diagrama Causa-Efecto

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:

diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla

en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es

una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se

escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud,

calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A

este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez-

que representan las causas valoradas como tales por las personas

participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas

que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que

representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible

causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un

grupo de causas con naturaleza común. (Ver figura 5).

51


Figura 5. Diagrama Causa-Efecto Fuente: www.leanmanufacturiog.com

http://www.leanmanufacturiog.com/

52


Capítulo IV

Marco Metodológico

53


CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

4.1 Diseño de la investigación.

La estrategia general adoptada para la realización del presente Trabajo de

Pasantía es la de un proceso de investigación visto desde la perspectiva de

un enfoque sistémico. Rosa Rojas (1997) define como investigación “el

desarrollo ordenado, analítico, lógico y científico para lograr la demostración

o verificación empírica del problema objeto de estudio” (p. 3).

La metodología utilizada para desarrollar la investigación fue de carácter

combinada; siendo aplicada, descriptiva, de campo y bibliográfica.

Según el Propósito: Aplicada.

Porque el estudio permitió poner en práctica los conocimientos adquiridos,

para dar respuesta a la necesidad existente en Reducción III (V línea).

Según el Nivel de Profundidad: Descriptiva.

Ya que según Dankhe (1986) “Los estudios descriptivos buscan especificar

las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier

otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 58), al resumir y presentar de

forma simple y sencilla los resultados obtenidos mediante cuadros y gráficos

que serán manejados por aquellas personas a las que va dirigida la

54


investigación. Además se pretendió conocer la situación y su entorno, para

tener una idea clara y objetiva de las características de la situación actual,

describiéndose detalladamente las actividades que realizan cada uno de los

equipos móviles, sobre la base de entrevistas, estudio de tiempos y

seguimiento.

Según la Estrategia: De Campo.

Debido a que la investigación se basó en métodos que permitieron recolectar

los datos de la realidad, es decir, directamente en el lugar donde se

desarrolló el estudio.

Bibliográfica.

Para alcanzar los objetivos se hace necesaria la previa recopilación de

información bibliográfica en las distintas fuentes de la empresa, tal

información servirá de marco teórico referencial para sustentar los principios

por los que se regirá el proyecto de investigación, definiéndose este

inicialmente en un diseño bibliográfico.

La aplicación de estas técnicas resultan las más adecuadas para el logro de

los objetivos planteados ya que permitieron, describir, registrar, analizar e

interpretar todas las características y especificaciones obtenidas en el área

de estudio para su correcta y efectiva ejecución.

4.2 Población y Muestra.

El estudio que se presenta, la población está conformada por todos los

equipos móviles asignados a Reducción III (V línea), es decir, se

consideraron a los equipos que están relacionados con el proceso de

55


producción de la Gerencia, en el turno de trabajo comprendido entre las 7:00

a.m. y las 3:00 p.m.

La muestra a estudiar está formada por dos (02) Skidders (remolcadores) y

dos (02) Montacargas, asignados a Reducción III (V Línea).

4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

Las técnicas e instrumentos empleados por el autor para recoger la

información que permitió la comprobación y logro de los objetivos se

describen por separados a continuación:

4.3.1 Técnicas.

El arqueo y fichaje bibliográfico es una técnica empleada en este trabajo de

investigación para recabar información y se verá complementado con el

análisis documental de la misma.

Por último se contó con los formatos o planillas correspondientes a:

Ubicación del área de estudio.

Revisión documental.

Muestreo de datos.

Recolección de información de campo.

56


Entrevistas no estructuradas a personas relacionadas con el estudio a

fin de obtener información precisa y detallada de los equipos móviles

en el área de V línea.

Observaciones directas mediante visitas efectuadas al área donde se

encuentran los equipos móviles con el objeto de identificar, recabar y

anotar toda la información para el desarrollo del trabajo de

investigación.

4.3.2 Instrumentos.

Sabino A. Carlos (1976) dice: “Un instrumento de recolección de datos es, en

principio, cualquier recurso de que puede valerse el investigador para

acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información” (p. 149).

Bajo la premisa anterior tenemos que el primer instrumento de recolección de

información y que además ha sido empleado por el hombre desde los inicios

de la ciencia es la observación directa de los fenómenos a objeto de estudio

y será empleado a lo largo de toda la investigación. El segundo instrumento

lo representa la observación indirecta de las variables.

Es indiscutible además, que para toda investigación se hace necesario

contar con ciertos recursos para poder realizar el estudio, tales como:

Materiales.

Cronómetro

Tabla de chequeo

Hoja de seguimiento/formato de recolección de información

57


Lápices y Bolígrafos.

Calculadora

Software (Excel)

Microprocesador.

Impresora

Equipos de protección.

Los equipos de protección personal requeridos para tener acceso a las

diferentes áreas de la empresa, los cuales son facilitados por la misma son

los siguientes:

Botas de seguridad.

Lentes de seguridad.

Protector respiratorio.

Camisa.

Chaqueta (tela jean).

Pantalón (tela jean)

Guantes de seguridad.

Casco de seguridad.

Recurso humano.

Personal bibliotecario.

Operadores e Ingenieros.

58


Personal del área en estudio.

Analistas de Proyectos de la Gerencia Ingeniería Industrial.

Operadores de Montacargas y Skidders.

Tutor Industrial.

Tutor Académico.

4.4 Técnicas de Análisis.

Los procedimientos utilizados para el análisis cuantitativo, cualitativo y

estadísticos (multivariables) de los datos obtenidos y que serán presentados

en esta investigación son los que se mencionan a continuación:

Cuadros resumen. Se muestran en forma de un diagrama de matriz de

manera que la información se organice en forma de conjuntos de

elementos para ser comparados, manteniendo a lo largo de toda la

investigación el formato tipo o de doble entrada.

Cuadros estadísticos de una, o más variables. Donde se presentan

medidas centrales tales como la media.

Gráficos de barras. En una representación en forma de rectángulo

horizontales o verticales en donde se evidencia el comportamiento de

una sola variable.

Gráficos de sectores. Conocidos también con el nombre de diagramas

de tortas o circulares los cuales se subdividen en fracciones de un

todo.

59


Método estadístico t-student.

Carga de trabajo.

Requerimiento estándar.

4.5 Procedimiento.

Para la determinación del requerimiento de equipos móviles industriales

pesados en la Superintendencia de Reducción III (V Línea), fue necesario

llevar a cabo las siguientes actividades:

1.- Se realizó un recorrido general por las instalaciones de la planta con el

objeto de conocer el desarrollo general del proceso de producción.

2.- Consultas previas de las fuentes de información y referencia con el objeto

de recolectar datos e información teórica acerca del tema de interés que sirva

de apoyo para la realización del estudio, tales como: Consultas de informes,

bibliografías y otros.

3.- Revisión de la Estructura Organizativa del área para conocer la

distribución del personal y de los equipos.

4.- Entrevistas no estructuradas al personal que labora en el área

(Supervisores, Analistas y Trabajadores) para conocer con exactitud cada

una de las actividades en las cuales se requiere el uso de los equipos

móviles y adquirir información inherente al proceso productivo del área.

5.- Determinación y descripción detallada de duración y frecuencia de las

actividades mediante estudios de tiempo y seguimiento de los equipos

móviles industriales pesados, aplicando la técnica de cronometraje continuo.

60


. 6.- Aplicación de las técnicas estadísticas (Distribución t-Student) con la

finalidad de determinar el número de observaciones a realizar para obtener

una muestra representativa en el cálculo del tiempo promedio de duración de

las actividades estándares para la obtención de la cantidad requerida de los

equipos móviles.

7.- Análisis y resultados de la investigación, elaboración de conclusiones y

recomendaciones.

4.6 Muestreo de Trabajo para Determinar los TPS de las Actividades.

Se realizó el muestreo desde el 29 marzo del 2010 al 3 de mayo de del

2010 en el turno dos de trabajo (7:00 AM a 3:00 PM). Se llevaron los

registros de la duración de las actividades en el formato de recolección de

tiempo, tomando en cuenta las demoras que ocurrían durante el muestreo.

De los tiempos recolectados se tomo el promedio para sacar la duración de

las actividades. A continuación se presentan los pasos para llevar a cabo el

muestreo. (Ver tabla. 3)

1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de las actividades

que realizan los montacargas y skidders en su rutina.

2. Registrar una descripción completa de cada actividad.

3. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, (reloj digital) y registrar el

tiempo invertido por el equipo en llevar a cabo cada actividad.

4. Convertir los tiempos observados en tiempos en minutos.

5. Seleccionar los Tiempos promedios.

61


6. Se recolectaron los datos a distintos operarios y equipos debido a que los

turnos son rotativos, así estos nos dan una estadística general de la situación

de la empresa

Tabla 3. Recogida de datos

Estudio de Tiempo

Gerencia:

Fecha:

Superintendencia:

Observado por:

Operación: Comprobado por:

Operario:

Hoja: ____de___

Hora de inicio:

Hora de finalización:

Tiempo transcurrido:

Equipo:

Montacargas ( )

Skidder ( )

Número:

Obs. Descripción

de actividad

Tiempo Observado Total

T.O.

Promedio

T.O.

T.P.

(min) 1 2 3 4 5 5 6 7 8 9 10

Nota: T.O.=Tiempo Observado T.P.=Tiempo Promedio (min)

Fuente: Propia

62


4.7 Determinación de número de observaciones por método estadístico

t-student.

Se estableció el nivel de confianza y con eso la exactitud, con el número de

muestras tomadas durante el muestreo de trabajo se procedió de la siguiente

manera

1.- se determinó el promedio de los tiempos tomados.


x: Promedio de los tiempos tomados.

3.- Se calculó la Desviación Estándar de la Muestra.

Donde; Desviación estándar de la muestra.


: Sumatoria del cuadrado de los tiempos tomados.

: Sumatoria de los tiempos tomados al cuadrado.

63


4.- Posteriormente se entró en la tabla de distribución t-Student con el valor

de n y con la probabilidad establecida, de acuerdo al Nivel de Confianza

(N.C) fijado, y determinar t. (ver Anexo 3).

5.- Se calculo el intervalo de confianza o el Límite de Control Máximo.

L.C.M=





L.C.M.: Limite de Control Máximo.

6.- Luego se calculó la exactitud porcentual.

Donde; L.C.M.: Limite de Control Máximo.

Promedio de los tiempos tomados.

E: Exactitud porcentual.

7.- Tomar decisión de acuerdo a lo siguiente:

7.1.- Si entonces n es suficiente.

7.2.- Si recalcular n.

64


8.- En caso de que el resultado coincida con la condición 7.2, debe

calcularse el nuevo tamaño de la muestra.

Donde; N: Nuevo número de observaciones a tomar.




K: Intervalo de Confianza.

9.- Repetir todo el procedimiento hasta el paso 7.

65


Capítulo V

Situación Actual

66


CAPÍTULO V

SITUACIÓN ACTUAL

5.1 Situación Actual

La disponibilidad de los equipos en las diferentes áreas de CVG Venalum se

ha visto afectada debido a las altas frecuencias de fallas que se presentan en

dichos equipos, generándose reparaciones mayores o menores de acuerdo a

la complejidad de las fallas presentadas.

Es importante resaltar, que cada área de la empresa tiene una cierta

cantidad de equipos que le son asignados para realizar las diferentes

actividades, con el fin de llevar a cabo sus objetivos , además cada equipo

posee un plan de mantenimiento rutinario, donde los equipos son llevados a

taller automotriz para su debida rutina de mantenimiento.

De la misma manera debemos conocer que al inicio y final de cada turno de

trabajo los operadores de equipos móviles deben hacer una inspección del

equipo donde cumplió su jornada de trabajo y mostrarlo a través de las guías

de inspección (ver anexo 13) suministrada por el Supervisor de turno, de esta

manera quedara en evidencia como reporte de fallas.

67


5.2 Distribución de equipos móviles en la empresa

En la actualidad CVG Venalum cuenta con una flota de ciento cincuenta y

tres (153) equipos móviles (ver anexo Nº 15).

5.3 Situación de los equipos móviles en la Superintendencia de

Reducción III.

El entorno de funcionamiento de la flota de equipo móvil industrial pesado

proporcionan el progreso uniforme de las diversas acciones que éstos

ejecutan, respondiendo de esta manera la persistencia del proceso

productivo, por lo tanto el mantenimiento de estos equipos juega un papel

preponderante y es necesario no deponerlo a un lado, ya que esta es una de

las raíces que ha forjado que parte de estos equipos se encuentren

operantes y otros fueran de asistencia bien sea por Reparación Mayor (R/M)

o Reparación Menor (R/m).

Como se dijo anteriormente cada área o Departamento de la Empresa

cuenta con un conjunto de equipos móviles dotados para el desempeño

seguro de las funciones que estos ejecutan. Una fracción de estos equipos

muestra fallas por diversas raíces que producen la inoperatividad en menor

parte de los mismos. Esta cantidad de interrupciones por fallas y el tiempo

fuera de servicio que han presentado los equipos móviles pertenecientes al

área estudiada son inspeccionadas por Taller Automotriz.

Actualmente los equipos designados para la Superintendencia de Reducción

III no todos se encuentran en total operatividad, en el caso de los

remolcadores (Skidders) están completos son dos (2) números (267) y (266)

68


y uno (1) en el pool número (254). Para los montacargas de los dos (2)

pertenecientes números (661) y (643) solo el (661) se encuentra operativo y

no se cuenta con pool para el montacargas. (Ver Tabla 3)

Ahora se presenta una tabla con la información del estado actual de la flota

de equipos móviles de la Superintendencia de Reducción III.

Tabla 4. Equipos asignados a V línea

Gerencia

de

Reducción

Departamento Equipos

Cantidad Estado Actual

Asignados

Pool

(Taller

Automotriz)

Operativos

Fuera de

servicio

(R/m) (R/m)

Celdas V

Montacargas 2 - 1 1 -

Skidders 2 1 3 - -

Total: 4 1 4 1

-

Fuente: Propia

Tabla 5. Porcentaje de equipos disponibles V línea

Estado Actual de los Equipos en la

Superintendencia de Reducción III

Montacargas

Skidders

Porcentaje (%)

Operativos

Fuera de Servicio

1

1

2

0

75 %

25%

Total 2 2 100%

Fuente: Propia

Como puede observarse en las tablas (5 y 6), de un total de cuatro equipos

(4) móviles en estudio, tres (3) se encuentran operativos y uno (1) está fuera

de servicio, representando que del total de cuatro (4) equipos pertenecientes

a la Superintendencia solo están disponible un 75%.

69


Para cubrir el resto del porcentaje (25%) que son los equipos fuera de

servicio la Gerencia de Mantenimiento Industrial (Departamento Taller

Automotriz), debería contar con una flota de equipos móviles (Pool), pero que

en el caso de los montacargas no existe actualmente. (Ver tabla 4)

5.4 Disponibilidad de equipos móviles V línea

En el siguiente grafico se muestra la disponibilidad de los equipos móviles

(Skidders y Montacargas) para la Superintendencia de Reducción III (V

Línea), en el primer cuatrimestre del año 2010 y el mes de diciembre de

2009. (Ver anexo 3).

Figura 6. Disponibilidad de Equipos Moviles Fuente: Intranet http://Venalumi

El Departamento de Taller Automotriz debe velar porque la disponibilidad de

los equipos móviles se mantenga sobre el 90%, en la grafica anterior se

http://venalumi/

70


muestra que en los últimos meses la disponibilidad de los equipos móviles es

inferior al valor estándar. (Ver Gráfica 1)

5.5 Causas que originan la baja disponibilidad de equipos móviles

Actualmente existen varias causas que generan la problemática en los

equipos móviles del área en estudio. Con la finalidad de identificar estas

causas se utiliza como herramienta de evaluación el Diagrama Causa –

Efecto que se presente a continuación (Ver figura 5)

Figura 7. Diagrama Causa-Efecto Fuente: Propia

71


Causas por Mano de Obra:

Inexperiencia en el manejo de equipos: Existen operadores que

conducen los equipos sin tener ningún grado de conocimiento o

discernimiento en el manejo de los mismos, y que tan solo por

conservar su trabajo cumplen a las instrucciones de los

supervisores.

Uso inadecuado del equipo: Los operadores en ocasiones

realizan actividades para la cual el equipo no está diseñado o no

son las recomendadas por el fabricante, por ejemplo el desempeño

en la capacidad de arrastre, esto influye directamente en el

desmejoramiento de los equipos y la disminución de la vida útil. De

esta misma forma se observa equipos asignados a esta

superintendencia prestando apoyo a otras áreas, por ejemplo

envarillados.

Causas por Medio Ambiente:

Altas temperaturas: Los equipos móviles desempeñan sus

actividades de rutina en condiciones de temperaturas altas, la

exposición prolongada a estas temperaturas puede ocasionar

daños a los diferentes sistemas de cada equipo.

Sustancias peligrosas: De la misma manera los equipos las

sustancias peligrosas, químicas, etc. Afectan paulatinamente el

funcionamiento de los equipos móviles.

72


Vialidad en malas condiciones: La vialidad interna de CVG

Venalum suma otra causa de deterioro progresivo de los equipos

móviles, así como también la aparición de enfermedades

ocupacionales para los operadores.

Causas de Método o Procedimiento:

Inspección del equipo: Los operadores de los equipos móviles

deben cumplir con una inspección rutinaria del equipo al inicio y al

final de cada turno, de igual forma llenar una guía de inspección.

Sin embargo algunos operadores llenan la guía sin verificar las

condiciones del equipo o no llenan la guía, desobedeciendo el

procedimiento o la norma.

Incumplimiento de Practicas de Trabajo: Los operadores

eventualmente realizan sus actividades incumpliendo el “deber ser”

esto con el fin de realizar el trabajo más rápido o obedeciendo

indicaciones de sus supervisores, esto causa daños a los equipos

y afecta su disponibilidad.

Maquinaria o Equipo:

Vida útil: La vida útil es un factor elemental que altera la

disponibilidad de los equipos móviles, debido a que luego del

cumplimiento de la misma, este presenta continuamente averías,

originadas por la decadencia de los diferentes componentes del

equipo.

73


Condición actual de los equipos: Actualmente los equipos móviles

de la superintendencia de reducción III, presentan deficiencias en

su operatividad, esto contribuye con la baja disponibilidad de los

mismos.

Mantenimiento:

Pool: El Departamento de Mantenimiento Automotriz en la

actualidad posee un pool para el montacargas, pero de baja

disponibilidad inferior al 90% esto quiere decir que si algún equipo

es sacado por falla puede que no cuente con otro que cumpla sus

labores, en este sentido es entonces afectada la disponibilidad de

los equipos móviles.

Incumplimiento de la rutina de mantenimiento: El mantenimiento de

rutina es indispensable para el buen funcionamiento de los

equipos, el Departamento de Taller Automotriz posee un plan de

mantenimiento de rutina para cada equipo, suele suceder que los

equipos no son expedidos a taller automotriz y continúan operando

en su área de trabajo incumpliendo así su rutina de mantenimiento

y de la misma forma contribuyendo con el deterioro del equipo. En

otro ámbito los equipos son llevados a taller automotriz pero por

motivos de falta de repuestos no pueden cumplir a cabalidad su

mantenimiento de rutina.

Falta de repuestos: Otra de las raíces que originan que los

equipos estén fuera de servicio es la falta de repuesto en el

Departamento de Taller Automotriz para efectuar las

reparaciones, esta circunstancia impide el reemplazo

74


oportuno de las piezas y componentes dañados. Por otra

parte falta de repuestos impide el cumplimiento a cabalidad

del mantenimiento rutinario.

75


Capítulo VI

Resultados

76


CAPÍTULO VI

RESULTADOS

6.1. Generalidades del requerimiento.

En este capítulo se presentan los resultados del requerimiento estándar de

equipos móviles industriales derivados del estudio de tiempo la

Superintendencia Reducción III específicamente del Departamento Celdas V.

Para la realización de este capítulo se empleó la metodología descrita en el

capítulo IV, tomando en consideración los parámetros siguientes:

Los cálculos están basados en una jornada de trabajo de ocho (08)

horas por turno, es decir, 480 minutos y tres (03) turnos por día de

trabajo por día.

Se tomo como referencia un año de 365 días, los meses de 30, 4167

días, resultado de dividir un año en 12 meses.

77


Para la determinación de los tiempos promedios de ejecución de las

actividades, se utilizó el método estadístico t-student con un nivel de

confianza del 90 por ciento, es importante destacar que algunas

actividades no fueron sometidas al método en vista de que su

frecuencia de ejecución es muy baja, por tanto no se tienen suficientes

observaciones.

Para la determinación de las frecuencias de ocurrencia de cada

actividad se consideraron los Reportes de Adicción y Consumo del

años 2007, 2008 y 2009; Reportes de Crisoles Recibidos en Colada

años 2007, 2008 y 2009, Reporte Diario de Adiciones año 2010,

Reporte de Sistema de Servicio de Crisoles años 2007, 2008 y 2009,

Práctica de Trabajo Operativas y Planes de Mantenimiento para cada

equipo. El estudio es fundamentado en reportes de años anteriores en

vista de que actualmente en el Departamento de Celdas V, no se

encuentran operativas todas las celdas por motivo del racionamiento

eléctrico nacional, presentando (18) dieciocho celdas desconectadas

de las (180) ciento ochenta instaladas, es decir, se encuentra

operando a un 90 por ciento de su capacidad instalada. Por otra parte

algunas frecuencias fueron determinadas por la observación directa y

las mismas fueron verificadas con los Supervisores del área.

De los datos obtenidos a través del seguimiento realizado a los montacargas

y skidders se determinó un total de tiempos de demoras tanto evitables como

inevitables.

78


6.2. Determinación del requerimiento de equipos móviles industriales:

Skidder.

6.2.1. Actividades realizadas por el equipo móvil industrial: Skidder.

1. Llevar y traer carreta a servicio de crisoles.

Consiste en tomar una carreta dañada en el área de V línea y trasladarla a

servicio de crisoles dejarla y tomar una carreta en buen estado y trasladarla

al área de Reducción III.

2. Calibrar balanza de Sala de Colada.

Esta actividad no es más que tomar las pesas ubicadas en las afueras de la

Sala de Colada y trasladarla a cada una de las (04) balanzas del área de

Colada, para sus respectivas calibraciones y posteriormente colocar las

pesas en el área asignada para dicho fin.

3. Trasladar carro de trasegado de V-350 a taller de grúas para

mantenimiento.

Consiste en tomar el carro de trasegado y trasladarlo al área de Taller de

Grúas V Línea ubicado al fondo del Pasillo Central de V Línea.

79


4. Calibrar balanzas de grúas de V Línea.

Esta actividad consiste en tomar la carreta con las pesas ubicada en las

afueras de V Línea específicamente al lado del área de desnatado y

trasladarlas al Pasillo Central de V Línea, esperar por la calibración de la

grúa de sala (9), trasladar la carreta a sala (10) y esperar la calibración de la

grúa y por último tomar la carreta con las pesas y dejarla en el lugar donde

originalmente se encontraban.

5. Trasladar crisol de trasegado de V Línea a Colada.

La siguiente actividad es fundamentalmente tomar la carreta con el crisol en

el área donde se está realizando el trasegado y trasladarla al área de

desnatado, esperar por desnatado del crisol, llevar el crisol a la Sala de

Colada, esperar por medición de temperatura y peso, trasladarla al horno de

retención soltarla para buscar otra carreta con un crisol vacio en el área de

Pasillo Central de Colada para luego trasladarla a la balanza, esperar por

determinación del peso y retornar al área de producción en V Línea. (área

donde se esté trasegando).

6. Trasladar tapas al área de Servicio de Crisoles para

mantenimiento.

Esta actividad consiste en buscar un guayín con tapa de crisol en el área de

producción y trasladarlo a Servicio de Crisoles, para limpieza de la tapa.

80


Seguidamente buscar un guayín con tapa de crisol limpia y retornarlo al área

de producción.

7. Trasladar crisol a Servicio de Crisoles para mantenimiento.

Esta actividad inicia con la toma de la carreta con el crisol vacio de la Sala de

Colada y trasladarlo al área de Servicio Crisoles para su mantenimiento.

Luego toma un crisol limpio y lo traslada al área de producción.

8. Trasladar crisol de trasegado V-350 al área de Colada.

Esta actividad consiste en tomar el carro de trasegado (balanza), con crisol,

trasladarlo a la celda para precalentar el sifón de tapa de crisol, luego tomar

el carro de trasegado y posicionarlo para el inicio del trasegado, a

continuación tomar el carro de trasegado y cambiarlo de celda, posicionarlo

para continuar con el trasegado, seguidamente tomar el carro de trasegado y

trasladarlo al área de la grúa y esperar que la grúa tome el crisol, lo coloque

en la carreta de crisol, de allí tomar la carreta con el crisol lleno del pasillo de

v-350 y trasladar al área de desnatado, esperar por desnatado del crisol,

llevar el crisol a la Sala de Colada, esperar por medición de temperatura y

peso, trasladarla al horno de retención soltarla para buscar otra carreta con

un crisol vacio en el área de Pasillo Central de Colada para luego trasladarla

a la balanza, esperar por determinación del peso y retornar al área de

producción en V Línea. (Área experimental V-350).

81


6.2.2. Demoras inevitables equipo móvil industrial: Skidder.

Equipo a Taller Automotriz. Comprende el tiempo en el cual el equipo se

traslada al área de Taller Automotriz, espera por su mantenimiento de rutina

y es trasladado nuevamente al área de producción.

Colocar gasoil. Es el tiempo en el cual el equipo se dirige desde el área de

Reducción III, hasta el área de abastecimiento de combustible, espera por

abastecer el tanque de gasoil y retorna a la Línea.

Chequear equipo. Es el tiempo que transcurre mientras que el equipo es

revisado (niveles de aceite, gasoil, agua, cauchos y estado general del

equipo), es encendido y puesto en funcionamiento.

6.2.3 Datos estadísticos t-student.

Tabla 6. Resultados Estadísticos t-Student.

Actividades del Skidder n t %e

Llevar y traer carreta a Servicio de Crisoles

2 14,92 --- -- ---

Calibrar balanzas de Colada 8 9,88 0,99759 1,419 5,06

Trasladar carro de trasegado V-350 a taller de grúas para mantenimiento

2 21,25 --- -- ---

Calibrar balanza de grúas V Línea. 8 8,52 0,69637 1,419 4,10

Trasladar crisol de trasegado de V Línea a Colada

16 18,90 0,24288 1,3406 0,43

Trasladar tapas al área de Servicio de Crisoles para mantenimiento

16 31,30 0,63938 1,3406 1,52

82


Trasladar crisol a Servicio de Crisoles para mantenimiento.

16 8,02 0,18979 1,3406 0,79

Trasladar crisol de trasegado V-350 al área de Colada

8 16,87 0,23723 1,419 0,70

Fuente: Propia

6.2.4. Tiempo Promedio de duración de las actividades.

Tabla 7. Tiempo promedio Skidder

Actividades del Skidder Tiempo

Promedio (min)

Llevar y traer carreta a Servicio de Crisoles 14,92

Calibrar balanzas de Colada 9,88

Trasladar carro de trasegado V-350 a taller de grúas para mantenimiento

21,25

Calibrar balanza de grúas V Línea. 8,52

Trasladar crisol de trasegado de V Línea a Colada 18,90

Trasladar tapas al área de Servicio de Crisoles para mantenimiento

14,05


8,02

Trasladar crisol de trasegado V-350 al área de Colada 31,30

Fuente: Propia

6.2.5. Porcentaje de Demoras Inevitable.

Tabla 8. Demoras Inevitables Skidder

Demoras Inevitables T.T.T.A (min)

Demoras Evitables

(%)

Equipo Taller Automotriz 5,58 1,16

Colocar Gasoil 2,86 0,59

Chequear Equipo 6,18 1,29

Total 14,62 3,05

Fuente: Propia

83


6.2.6. Porcentaje de Demoras Evitables.

Tabla 9. Demoras Evitables Skidder

Demoras Evitables Tiempo

Promedio (min)

Demoras Evitables

(%)

Esperar Operador de equipo 6,31 1,31

Ocio 45,41 8,11

Retrabajos 15,23 3,17

Total 60,30 12,56

Fuente: Propia

6.2.7. Frecuencia de Ejecución de actividades.

1. Llevar y traer carreta a servicio de crisoles.

Esta frecuencia fue observada y verificada con el Jefe de Departamento y los

Supervisores de Turno y es una muestra estadística, es decir, una frecuencia

de ocurrencia de este evento o actividad.

2. Calibrar balanzas de colada.

Esta actividad se ejecuta (02) veces por turno con cualquiera de los equipos

móviles (Remolcadores-Skidder) provenientes de las Líneas de acuerdo a lo

indicado en la Práctica de Trabajo Operativa “Recepción, Distribución y

84


Preparación de Metal”, código DPM-0-001, (ver anexo 7). Es importante

señalar que existen (06) equipos (Remolcadores-Skidders) por tanto la

frecuencia se calcula de la siguiente manera:

3. Trasladar carro de trasegado de V-350 a taller de grúas para

mantenimiento.

De acuerdo al “Plan anual de Mantenimiento Rutinario Año 2.010. Mtto.

Reducción III. Grúas” (ver anexo 16), el carro de trasegado V-350 debe ir a

mantenimiento (01) vez al mes, por lo tanto la frecuencia es:

4. Calibrar balanza de grúas de V Línea.

Esta actividad se ejecuta una (01) vez por turno de acuerdo a lo establecido

en la Práctica de Trabajo Operativa “Trasegado de Celdas”, código RED-0-

002, por tanto su frecuencia es:

85


5. Trasladar crisol de trasegado V Línea a Colada.

Para el cálculo de esta frecuencia se tomó como referencia el “Reporte de

crisoles recibidos en Colada año 2007, 2008 y 2009” (ver anexo 6). Crisoles

entregados representa la cantidad de veces que el equipo debe realizar esta

actividad.

Crisoles entregados año 2007: 21.805



Promedio de Crisoles entregados anualmente: 21.825

6. Trasladar tapas al área de Servicio de Crisoles para

mantenimiento.

Para la determinación de esta frecuencia se utilizó el reporte “Sistema

Servicio de Crisoles años 2007, 2008 y 2009” (ver anexo 5)

Tapas limpiadas = Tapas llevados a servicio de crisoles = veces

86


7. Trasladar crisol al área de Servicio de Crisoles para

mantenimiento.

Esta frecuencia fue calculada mediante reporte “Sistema Servicio de Crisoles

años 2007, 2008 y 2009” (ver anexo 5)

Crisoles limpiados = crisoles llevados a servicio de crisoles = veces

8. Trasladar crisol de trasegado V-350 al área de Colada.

Para el cálculo de esta frecuencia se tomo como referencia el reporte

“Crisoles recibidos en colada año 2008 y 2009” (ver anexo 6). Crisoles

87


entregados representa la cantidad de veces que el equipo debe realizar esta

actividad.

Crisoles entregados año 2007: 866



Promedio = 847

6.2.8 Carga de Trabajo y Requerimiento Skidder.

Tabla 10. Resultados T.T.T.A. Skidder

Actividades del Skidder Tiempo

Promedio (min) Frecuencia

(veces/turno)

Tiempo Trabajo y Atención (min/turno)

Llevar y traer carreta a Servicio de Crisoles

14,92 0,0219 0,33

Calibrar balanzas de Colada

9,88 0,3333 3,29

Trasladar carro de trasegado V-350 a taller

de grúas para mantenimiento

21,25 0,0110 0,23

Calibrar balanza de grúas V Línea.

8,52 1,0000 8,52

Trasladar crisol de trasegado de V Línea a

Colada

18,90 19,9315 376,71

Trasladar tapas al área de Servicio de Crisoles

para mantenimiento

14,05 3,2712 45,96


8,02 4,3187 34,62

Trasladar crisol de trasegado V-350 al área

de Colada

31,30 0,7735 24,21

T.T.T. A = 493,87

Fuente: Propia.

88


Calculo de la Carga de Trabajo:

Calculo del requerimiento:

6.3 Determinación del requerimiento de equipo móviles Industriales:

Montacargas.

6.3.1 Actividades realizadas por el equipo móvil industrial:

Montacargas.

1. Trasladar gancho de Colada de grúa NKM a Servicio de Crisoles.

Consiste en tomar y trasladar el gancho de colada de las grúas NKM para

mantenimiento.

89


2. Distribuir carros de medición de ánodos.

No es más que ubicar los carros de medición de ánodos que están

distribuidos en el área y lo colocarlos en el área de celdas asignadas para

cambio de ánodo.

3. Distribuir varas verdes.

Esta actividad contempla en dirigirse al bunker de madera, ubicado a las

afuera de V Línea; tomarla estiba de varas verdes, introducir los bultos de

varas verdes e iniciar la distribución en la Línea. Generalmente, la zona a

distribuir varas es la misma donde se realizará cambio de ánodos en ese

turno, esta medición finaliza cuando el montacargas coloca la estiba en el

bunker de madera.

4. Distribuir estibas para cambio de ánodos.

Las estibas son distribuidas en las zonas donde se realiza el cambio de

ánodos y en área donde se realiza limpieza, esta actividad fue medida

desde el momento que el operador del montacargas localiza una estiba, la

toma, posteriormente realiza el traslado al área asignada para la limpieza o

para los desechos del cambio de ánodo.

90


5. Vaciar estibas de material desnatado de cambio de

ánodos.

Esta actividad comprende desde el momento en que el operador se dirige a

buscar y tomar una estiba de material y desechos, trasladarla al área de

bunkers de materiales ubicado en las afueras de la Línea, vaciarla y retornar

a la Línea para colocar la estiba en el área asignada.

6. Buscar y llevar estibas de baño frío a Servicio de

Crisoles.

Consiste en estiba de baño frío, ubicada en el área de bunkers, tomar la

estiba vacía, dirigirse al departamento de Servicio de Crisoles, dejar la estiba

vacía, tomar una estiba llena y retornar a V Línea.

7. Trasladar tapas a celdas.

Las tapas de las celdas de la V Línea, son reparadas en la misma

Superintendencia en un área habilitada, que se encuentra ubicada al lado de

la zona de los repuestos de las grúas NKM en las afueras de la Línea. Esta

actividad abarca desde que el montacargas se dirige al área ya mencionada

toma las tapas de celdas ubicada en un estiba y las traslada a la celda a

incorporar, posteriormente toma y traslada la estiba con tapas dañadas al

área de reparación de tapas.

91


8. Retirar y colocar piso metálico de celda.

Esta actividad se realiza cuando es reportada la condición de “Casco rojo” en

la celdas, el montacargas toma la rejilla de la celda, procede a retirarla y

posteriormente la coloca nuevamente en la misma, y la actividad se

considera desde el instante en que se dirige a la celda retira la rejilla la

coloca en los intercolumnios de pasillo ancho, después de eliminada la

condición de casco rojo el montacargas toma la rejilla y la coloca en la celda

donde fue retirada anteriormente.

9. Buscar aditivos al almacén.

Esta actividad consiste en buscar aditivos (criolita, sodio) al almacén, el

tiempo tomado inicia cuando el montacargas se dirige a pasillo central toma

la estiba de carga y se dirige al almacén toma las sacas de aditivo las coloca

en la estiba, toma la estiba y retorna al pasillo central de V Línea, suelta la

estiba y desmonta las sacas de aditivo. Traslada una saca de 1000 kg. por

viaje.

10. Limpieza del área.

El montacargas realiza actividades de limpieza en toda el área de Reducción

III, dentro del Complejo, en los bunkers y en la zona de desnatado. Esta

inicia en el instante que toma una estiba la traslada al área donde se

92


efectuará la limpieza, deja la estiba, se dirige a buscar la estiba para recoger

desechos (pala), la toma se traslada al área a limpiar, realiza la limpieza,

vacía la estiba en los bunkers, traslada la pala al bunker la coloca y por

último retorna al pasillo central de V Línea con la estiba.

11. Realizar adición de materiales (criolita, sodio) a las

celdas asignadas.

Esta actividad consiste en tomar una estiba vacía trasladarla a pasillo central

de V Línea, soltar la estiba, tomar una saca de material vaciarla en la estiba,

tomar la estiba y trasladarla a las celdas, por último adicionar material a las

celdas asignadas. En el caso de la criolita se adicionan aproximadamente,

cien kilogramos por celda; el sodio se estima que son cincuenta kilogramos

por celdas.

12. Adicionar de baño frío.

No es más que tomar una estiba trasladarla al bunker, dejar la estiba, tomar

tolva de baño frío vaciarla en la estiba, trasladarla a las celdas asignadas

adicionar el baño frío por celdas y dejar la estiba en el pasillo central.

13. Adicionar material desnatado de crisoles.

93


Esta actividad inicia cuando el montacargas toma una estiba vacía la traslada

al bunker, se dirige al área de desnatado toma una tolva de material de

desnate de crisol (MDC), la traslada al bunker, donde es vaciada, y dejada,

inmediatamente toma la estiba vacía muele el MDC, toma la pala y empieza

a llenar la estiba, toma la misma para trasladarla a la balanza del área

experimental donde es pesada, posteriormente se dirige a las celdas

asignadas y adiciona el material a dichas celdas, por último se retira al pasillo

central y deja la estiba.

14. Trasferencia de baño electrolítico.

La trasferencia de baño electrolítico con crisolito es una de las principales

actividades del montacargas y es considerada cuando el montacargas se

traslada al área de herramientas, toma las herramientas (manguera, pala,

gomas), luego busca el canal de vaciado y lo coloca en la celda a transferir

baño, posteriormente localiza el crisolito e inicia el proceso de limpieza del

mismo, seguidamente lo traslada a la celda y realiza el trasegado de baño

electrolítico; inmediatamente traslada el crisolito a la celda a trasferir y vacia

el crisolito, luego deja el crisolito en el área asignada para tal fin, por último

procede a retirar el canal de vaciado, trasladarse al área de herramientas y

dejarlas.

15. Colocar canal de vaciado para metal.

El Departamento cumple un plan de incorporación de celdas anuales, al

momento de realizarse una incorporación de celda es necesario colocar el

94


canal de vaciado para la transferencia del metal líquido, el operador toma el

canal de vaciado de metal y lo coloca en la celda posteriormente lo retira y lo

deja en el área asignada para tal fin.

6.3.2. Demoras Inevitables equipo móvil industrial: Montacargas

Equipo a Taller Automotriz. Comprende el tiempo en el cual el equipo se

traslada al área de Taller Automotriz, espera por su mantenimiento de rutina

y es trasladado nuevamente al área de producción.

Colocar gasoil. Es el tiempo en el cual el equipo se dirige desde el área de

Reducción III, hasta el área de abastecimiento de combustible, espera por

abastecer el tanque de gasoil y retorna a la Línea.

Chequear Equipo. Es el tiempo que transcurre mientras que el equipo es

revisado (niveles de aceite, gasoil, agua, cauchos y estado general del

equipo), es encendido y puesto en funcionamiento.

6.3.3 Datos Estadísticos t-student.

Tabla 11. Resultados estadísticos Montacargas

Actividades del Skidder n t %e

Trasladar gancho de Colada de grúa NKM a Servicio de Crisoles

2 20,87 3,5285 3,077 --

Distribuir carros de medición de ánodos

26 1,17 0,2790 1,3163 6,15

Distribuir Varas verdes 2 15,23 1,3930 3,077 --

95


Distribuir estibas para cambio de ánodos

26 1,33 0,4602 1,3163 8,93

Vaciar estibas de material desnatado de cambio de ánodos

12 4,07 0,8256 1,3634 7,98

Buscar y llevar estibas de baño frío en Servicio Crisoles

13 22,75 1,1916 1,3562 1,97

Trasladar tapas a las celdas 4 20,20 0,4607 1,6377 5,82

Retirar y colocar piso metálico frontal de celda

5 4,67 0,9855 1,5332 14,46

Buscar aditivos al almacén 5 11,95 1,14 1,5332 6,54

Limpieza del área 15 15,75 3,91 1,3450 8,62

Realizar adición de Sodio 3 15,02 0,5143 1,8856 3,72

Realizar adición de Criolita 3 21,53 0,7267 1,8856 3,67

Adicionar baño frío 10 24,23 0,9688 1,3630 1,72

Adicionar material desnatado de crisoles

9 36,58 0,8577 1,3968 1,09

Transferencia de baño electrolítico 10 24,48 0,7434 1,3630 1,31

Buscar y llevar herramientas para limpieza de crisolito

10 5,37 0,6092 1,3630 4,88

Limpiar crisolito 10 11,15 0,6493 1,3630 2,51

Colocar canal de vaciado para metal 2 20,20 0,5432 3,077 --

Fuente: Propia.

6.3.4. Tiempo Promedio de duración de las actividades.

Tabla 12. Tiempo promedio Montacargas

Actividades del Montacargas

Tiempo Promedio

(min)

Trasladar gancho de Colada de grúa NKM a Servicio de Crisoles

20,87

Distribuir carros de medición de ánodos 1,17

Distribuir Varas verdes 15,23

Distribuir estibas para cambio de ánodos 1,33

Vaciar estibas de material desnatado de cambio de ánodos

4,07

Buscar y llevar estibas de baño frío en Servicio Crisoles

22,75

Trasladar tapas a las celdas 6,48

Retirar y colocar piso metálico frontal de celda 4,67

Buscar aditivos al almacén 11,95

Limpieza del área 15,75

Realizar adición de Sodio 15,02

Realizar adición de Criolita 21,53

Adicionar baño frío 24,23

96


Adicionar material desnatado de crisoles 36,58

Transferencia de baño electrolítico 24,48


5,37

Limpiar crisolito 11,15

Colocar canal de vaciado para metal 20,20

Fuente: Propia

6.3.5. Porcentaje de Demoras Inevitables.

Tabla 13. Demoras Inevitables montacargas

Demoras Inevitables T.T.T.A.

(min) Demoras

Inevitables (%)

Equipo a mantenimiento Taller Automotriz

10,49 2,18

Colocar Gasoil 3,05 0,64

Chequear Equipo 6,73 1,40

Total 20,28 4,22

Fuente: Propia

6.3.6. Porcentaje de Demoras Evitables.

Tabla 14 Demoras evitables montacargas

Demoras Evitables Tiempo

Promedio (min)

Demoras Evitables (%)

Esperar por Operador 7,23 1,56

Ocio 60,09 12,51

Retrabajos 19,34 4,03

Total 86,66 18,1

Fuente: Propia

6.3.7. Frecuencia de Ejecución de actividades.

1. Trasladar gancho de grúa NKM a servicio de

Crisoles.

97


La frecuencia de esta actividad fue determinada y verificada con los

Supervisores del área, comprende las veces que el gancho de grúa es

llevado a servicio de crisoles para mantenimiento.

2. Distribuir carro de medición de ánodos.

La Línea V cuenta con cuatro (04) carros de medición de ánodos para el

cambio de carbón. Cada turno debe realizar cambio de carbón en secciones

de (30) treinta celdas tanto para sala nueve (09) como para sala diez (10),

para un total de (60) sesenta celdas por turno cada sección de (05) celdas de

cada sala debe irse colocando y trasladando el carro de medición tal como

se muestra en la figura siguiente (ver figura 5), donde cada flecha

representa el número de viajes que debe realizar el montacargas.

Figura 8. Colocación de Carros de Ánodos.

Fuente: Propia

98


3. Distribuir varas verdes.

Para el cálculo de la siguiente frecuencia se han tomado en cuenta dos

variables, primero la cantidad de efectos anódicos año 2008, tomadas del

“Reporte Producción Reducción año 2007, 2008 y 2009” (ver anexo 12), y

segundo el desnatado de celdas. Cabe señalar que para suprimir un (01)

efecto anódico se tiene previsto utilizar dos (02) varas verdes, en el caso del

desnatado se utilizan cuatro (04) varas verdes por cada celda desnatada. En

otro ámbito cada viaje del montacargas debe tener (15) bultos de varas

verdes y cada bulto contiene (10) diez varas verdes. Partiendo de lo anterior

tenemos que:

Desnatado:

El pedido es de (14) catorce personas

Cada persona debe desnatar (5) cinco celdas por día (ver anexo 10).

El pedido es de lunes a viernes (5) cinco días.

Efectos anódicos en promedio años 2007, 2008 y 2009:

21679,67efectos anódicos en promedio al año, es igual celdas al año.

99


4. Distribuir estibas para cambio de ánodos.

La Superintendencia de Reducción III cuenta con ocho (04) estibas para el

cambio de carbón por sala. Cada turno debe realizar cambio de carbón en

secciones de (30) treinta celdas tanto para sala nueve (09) como sala diez

(10), para un total de (60) sesenta celdas por turno, cada sección de (05)

cinco celdas cada sala debe irse colocando y trasladando las dos (02)

estibas por sección de medición tal como se muestra en la figura siguiente

(ver figura 6), donde cada flecha representa el número de viajes que debe

realizar el montacargas.

Figura 9. Colación de Estibas

Fuente: Propia.

100


5. Vaciar estibas de material de desnatado de cambio de

ánodos.

Posterior al traslado de las estibas por las secciones de cambio de ánodo

asignadas deben vaciarse las ocho (08) estibas, por tanto su frecuencia es

igual:

6. Buscar y llevar estiba de baño frío:

Para el cálculo de la siguiente frecuencia se tomo el peso promedio de las

estibas del reporte de supervisores mes de marzo y abril “Control de adición

y desnatado” y fue comparado con el “Reporte de consumo año 2007, 2008 y

2009” (ver anexo 11).

Peso promedio de material en la estiba: 2.395,6 kg.

Por tanto un viaje es igual 2.395,6 Kg

Total baño de frío suministrado a Reducción III 2007: 897.227 Kg.

Total baño de frío suministrado a Reducción III 2008: 319.916 Kg.

Total baño de frío suministrado a Reducción III 2009: 306.055 Kg

Baño de frío suministrado a Reducción III en promedio al año: 507732,6 kg

101


7. Trasladar tapas a celdas:

Es frecuencia está relacionada directamente con la incorporación de celdas

de la misma forma que en el cálculo de la frecuencia de se tomara el

promedio de incorporación de celdas. “Reporte comparativo mensual año

2007, 2008 y 2009” (ver anexo 9).

Celdas incorporadas año 2.007 = 49



Celdas incorporadas anualmente en promedio: 37,33

Nota: cada incorporación es un traslado de grapas a sala de celdas

8. Retirar y colocar piso metálico de celda:

Esta frecuencia fue calculada con el reporte, no oficial de “Casco rojo mes

de enero, febrero año 2010”. Debido a que solo se almacena un mes.

Casco rojo promedio mensual: 14

102


Nota: Cada casco rojo es un retiro y posterior colocación del piso metálico.

9. Buscar aditivos al almacén:

Para la determinación de esta frecuencia se tomo la sumatoria de todos los

aditivos que se trasladan a la línea, basados en el “Reporte de consumo año

2007, 2008 y 2009” (ver anexo 11).

Sodio:

Sodio promedio al año 36.150 kg

Criolita:

Criolita normal promedio al año: 99.708,33 Kg

Criolita de generación promedio al año: 308.408,33 Kg

Criolita de compensación promedio al año: 158.000 Kg

Criolita de arranque promedio al año: 121250 Kg

Criolita total: 687366,66 Kg

Total aditivos: 723516,66 Kg

103


10. Limpieza del área:

En el Departamento de Reducción III deben realizarse actividades de

limpieza en cada turno, esta frecuencia fue observada y del mismo modo

verificada con los Supervisores del área Celdas V.

11. Realizar adición de materiales a las celdas:

Esta frecuencia se cálculo basada en el “Reporte de consumo año 2007,

2008 y 2009” (ver anexo 11) y comprende la sumatoria del sodio y la criolita

de generación.

Sodio:

Se realiza adición a diez celdas por vez además se tiene estimado adicionar

cincuenta kilogramos por cada celda.

36.150 kg de sodio promedio al año.

104


Criolita:

Se realiza adición a diez por vez además se tiene estimado adicionar cien

kilogramos por cada celda.

Sodio promedio al año 36.150 kg

Criolita:

Criolita normal promedio al año: 99.708,33 Kg

Criolita de generación promedio al año: 308.408,33 Kg

Criolita de compensación promedio al año: 158.000 Kg

Criolita total: 566116,66 Kg

12. Adición de baño frío.

Para el cálculo de la siguiente frecuencia se tomo el peso promedio de las

estibas de baño frío del reporte de supervisores mes de marzo y abril

“Control de adiciones y desnatado” y fue comparado con el” Reporte de

consumo año 2007, 2008 y 2009” (ver anexo 11).

105


Peso promedio de material en la estiba: 2.395,6 kg.

Por tanto un viaje en una estiba es igual 2.395,6 Kg

Total baño de frío suministrado a Reducción III en promedio anual:

507.732,66 kg

13. Adición de material desnatado de crisoles:

A la par de la frecuencia se tomó el peso promedio de las estibas de MDC

del reporte de Supervisores mes de marzo y abril “Control de adición y

desnatado” y fue comparado con el “Reporte de consumo año 2007, 2008 y

2009” (ver anexo 11). En otro ámbito se determinó el promedio de celdas

para adición en 16,85 celdas, aproximado 17 celdas. Para el cálculo del

tiempo promedio de la actividad se dividió el tiempo tomado entre el numero

de celdas y posteriormente de se multiplicó el resultado por el número de

celdas promedio.

Peso promedio de material en la estiba: 682,1 kg.

Por tanto un viaje en una estiba es igual 682,1 Kg

Total MDC suministrado a Reducción III promedio anual: 690.060,66 kg

106


14. Transferencia de baño electrolítico:

Para el cálculo de la siguiente frecuencia se consideró el “Reporte de

consumo año 2007, 2008 y 2009”. La capacidad del crisolito lleno es de un

1.000 kg, es decir, un viaje es igual a 1.000 kg. (ver anexo 11)

Baño transferido promedio anual: 2.127.160 kg

15. Limpiar crisolito y buscar herramientas:

Estas actividades fueron incluidas dentro de la actividad general que es la

transferencia de baño electrolítico, es necesario resaltar que dichas

actividades se realizan solo una vez por turno, es decir, se limpia el crisolito y

se buscan las herramientas solo una vez de cada 2, 48 veces que se realiza

la transferencia.

16. Colocar canal de vaciado para metal:

107


Esta actividad es ejecutada cada vez que ocurre un arranque de celda por lo

tanto su frecuencia fue calculada tomando el promedio de los de arranque de

celdas anuales año 2007, 2008, 2009 (ver anexo 9)




Celdas incorporadas anualmente en promedio: 37,33

Nota: cada incorporación es una colocación del canal de vaciado de metal.

6.3.8 Carga de Trabajo.

Tabla 15. Resultados T.T.T.A. montacargas

Actividades del Montacargas Tiempo

Promedio (min)

Frecuencia (veces/turno)

Tiempo Trabajo y Atención

(min/turno)

Llevar gancho de grúa NKM a servicio de crisoles

20,87 0,0018 0,04

Distribuir carros de medición de Ánodos 1,17 16,0000 18,67

Distribuir Varas verdes 15,23 0,7084 13,50

Distribuir estibas para cambio de ánodos 1,33 24,0000 32,00

Vaciar estibas de Material desnatado de cambio de ánodos

4,07 8,0000 32,53

Buscar y llevar estibas de Baño Frio en Servicio Crisoles

22,75 0,1936 4,40

Trasladar tapas a las celdas 20,20 0,0341 0,69

Retirar y colocar piso metálico frontal de celda

4,67 0,1534 0,72

Buscar aditivos al almacén 11,95 0,6607 7,90

Limpieza del área 15,75 1,0000 15,75

108


Realizar adición de Sodio 15,02 0,0660 0,99

Realizar adición de Criolita 21,53 0,5170 11,13

Adición Baño frío 24,23 0,1936 4,69

Adición de material desnatado de crisoles 36,58 0,9239 33,80

Transferencia de Baño Electrolítico 24,48 1,9426 47,56


5,37 1,0000 5,37

Limpiar crisolito 11,15 1,0000 11,15

Colocar y retirar canal de vaciado de metal

9,96 0,0341 0,34

T.T.T.A = 238,52

Fuente: Propia

Cálculo de la Carga de Trabajo:

Cálculo del requerimiento:

109


6.4. Análisis de los resultados.

Para el siguiente análisis es importante destacar que, para el cálculo de del

requerimiento y la carga de trabajo de ambos equipos móviles no se

consideró ninguna concesión al operador, es decir, las tolerancias, las

necesidades personales, la calificación de velocidad concerniente al

operador no influyeron en el resultado de los cálculos ya mencionados. Por

otra parte fueron tomadas en cuenta solo las actividades que el analista

observo durante el estudio. Recordando que actualmente la planta está

operando de manera atípica.

Tabla 16. Resumen de requerimiento y carga de trabajo

Equipo

CT

(%)

Cantidad

Actual

Requerimiento

Diferencia

Montacargas 58,2 2 0,57 1

Skidders 105 2 1,04 ---

Fuente: Propia

La jornada de trabajo como fue mencionado en el (capítulo V) tienes una

duración de (08) horas lo que es igual a (480) minutos por turno. La jornada

efectiva de trabajo (JET) es el resultado de sustraer las demoras inevitables

de la jornada de trabajo. Ahora bien puede observarse en la figura (ver figura

10) que el Skidder puede realizar sus actividades de rutina en el 86% del

tiempo de la jornada de trabajo y el porcentaje de demoras es de 14 % lo

cual es aceptable. También es evidente que las demoras evitables son

110


considerablemente superiores a las demoras inevitables, lo que puede

traducirse en periodos largos de ocio que pudiesen eliminarse y de este

modo optimizar el desenvolvimiento de los equipos y sus operadores.

Figura 10. Distribución del Tiempo Empleado por el Skidder en una JET. Fuente: Propia

El montacargas presenta 15% de demoras evitables, (ver figura 11) lo que es

igual a tiempos de inactividad altos: Por otra parte es necesario destacar que

las demoras evitables fueron tomadas al momento de realizar el estudio y en

ese momento el Departamento de Celdas V no estaba funcionando con

normalidad, es decir, estos tiempos pueden verse afectados por la condición

antes mencionada. En otro ámbito las demoras inevitables cubren solo el

4% de la jornada efectiva lo que es bastante plausible. (Ver figura 11).

111


Figura 11. Distribución del Tiempo Empleado por el Montacargas en una JET Fuente: Propia

6.5. Análisis de costos

El requerimiento de equipos móviles industriales del Montacargas difiere en a

la cantidad de equipos asignados a V Línea, es decir, la V Línea posee dos

equipos móviles industriales Montacargas asignados y es necesario sólo un

equipo. Los costos de mantenimiento de este equipo en promedio anuales

de mantenimiento (ver tabla 17) son relativamente altos, incluso superiores

al costo de un Montacargas nuevo en la actualidad (404.760,86). En otro

ámbito podemos decir que un equipo adicional representa un operador de

equipo móvil más para el departamento, de la misma forma se reflejara en el

incremento de los costos de Mano de obra.

Tabla 17. Costos de mantenimiento Montacargas

Mantenimiento Cantidad

ODT Horas

Hombres Horas

Paradas Costos (Bs.)

Correctivo 48.00 81.00 185.90 253.096,14

Rutina 25.00 97.92 72.42 221.833,31

TOTALES 73.00 178.92 258.32 474.929,45

Fuente: Propia

112


CONCLUSIONES

Luego de culminar el estudio donde se determinó la carga de trabajo y el

requerimiento de equipos móviles industriales en la Superintendencia de

Reducción III, mediante un estudio de tiempo y la comprobación del mismo

por un método estadístico se emiten las siguientes conclusiones:

1. Se evidenció la baja disponibilidad de los equipos móviles industriales.

En el transcurso de la realización del estudio se pudo visualizar una

serie de condiciones operativas que contribuyen al deterioro de los

equipos móviles, es decir, ocasionan posibles fallas que disminuyen la

disponibilidad de los equipos, entre ellas:

Utilización de equipos en actividades para las que no fue

diseñado o incumplimiento de las especificaciones técnicas

de los equipos.

Incumplimiento de los programas de mantenimiento, por

falta de repuestos en taller automotriz.

Incumplimiento de normas y procedimientos por parte del

operador, en el caso de no llenar las guías de inspección o

llenarla sin las revisiones que debería efectuar en el

equipo.

Vialidad interna en mal estado suma una condición más de

deterioro paulatino de los equipos móviles, así como la

aparición de enfermedades ocupacionales en él operador.

El apoyo a operaciones de otras áreas, por ejemplo

envarillados, disminuye la disponibilidad del equipo,

113


ocasiona retrasos y de la misma manera suma deterioro

del equipo.

2. El requerimiento de equipos móviles difiere en la cantidad de equipos

móviles asignado al Departamento de Celdas V por diversas causas:

Hay actividades que deben hacerse de forma simultánea, por lo

tanto es necesario la intervención de dos equipos móviles

industriales Montacargas.

En el estudio no es considerado el operador.

3. La carga de trabajo del equipo móvil industrial Skidder es de 105%

debido a que para el cálculo de T.T.T.A. son incluidas todas las

actividades y frecuencias a un solo equipo y están destinados dos

para tal fin.

114


RECOMENDACIONES

Las sucesivas tienen recomendaciones proveen un modo de optimizar el manejo de

los equipos móviles industriales de la Superintendencia de Reducción III:

1. La cantidad de equipos móviles industriales Skidder debe ser dos (02) y un

(01) Montacargas para realizar los actividades de rutina con mayor eficiencia.

2. Asignar operadores con la suficiente capacitación para la ejecución de

las actividades de los equipos móviles, con conocimientos en el

sistema y componentes de los mismos.

3. Dictar charlas y brindarles orientación a los operadores de equipos,

sobre el uso efectivo del equipo, de seguridad y cuidado de los

mismos.

4. Utilizar los equipos para las funciones asignadas.

5. No exceder las especificaciones técnicas de cada equipo.

6. Efectuar a cabalidad el plan de mantenimiento diseñado para cada

equipo móvil, de esta manera cumplir con las normas y procedimientos

“Ejecución del mantenimiento de equipos Industriales” (ver anexo 14).

7. Realizar al inicio y al final del turno la inspección del equipo móvil

utilizando la guía de inspección (Ver anexo 13)

8. Asignar a cada área la cantidad de equipos requeridos con el fin de

evitar el intercambio y préstamo de equipos entre las mismas. Invertir

en repuestos para los equipos móviles con el fin de que la

disponibilidad de cada equipo se incremente. Suministrar nuevos

equipos con el fin de conformar un pool efectivo.

115


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Brito, N. y Sánchez, Z (1997). Estandarización de la Flota de Equipo

Móvil Pesado de la empresa C.V.G. VENALUM. Tesis de Grado no

publicada, UNEXPO, Puerto Ordaz.

Dankhe, G. (1986). “Investigación y comunicación”, en Fernández y

Collado. MacGraw-Hill, México.

Haber, A y Runyon, R. (1986) Estadística general, (3era ed.). Editorial

Addison – Nesley Iberoamericana. México

Hodson, W (1991). Manual de Ingeniería Industrial. Editorial

LIMUSA, S.A Primera Edición. Volumen 1. México

Niebel, y Freivalds. Ingeniería de Métodos, Métodos, Estándares y

Diseño del Trabajo, (10ma. Ed.) Alfa Omega. México

Medición del trabajo. (S.a. s.f.). Recuperado el 01 de abril de 2010,

de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontra

bajo/

Rojas, R. (1997). Orientación práctica para la elaboración de

informes de investigación. (2da ed.). Ediciones UNEXPO. Puerto

Ordaz.

Sistema de Información (s.a.) (2006). Recuperado el 15 de marzo de

2010, de http://www.venalumi.com.ve.

http://www.venalumi.com.ve/

116


ANEXOS

Anexo Nº1

“Estructura Organizativa de la Empresa”

117


Pres

iden

cia

Junt

a D

irect

iva

Log

ístic

a

Ger

enci

a

Ger

enci

a

Pers

ona

l

Ger

enci

a

Ing

enie

ría In

dus

tria

l

Ger

enci

aG

eren

cia

Ger

enci

a

Sist

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s y

Org

ani

zaci

ón

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aliz

aci

ón

Ger

enci

a

Ger

enci

a

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Ger

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a

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nten

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nto

Ind

ustri

al

Ger

enci

a

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a

Ger

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a

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ros

Ind

ustri

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Ger

enci

a

Red

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ón

Ger

enci

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Ger

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llo

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nific

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ón

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Ger

enci

a

Proy

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Ger

enci

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Seg

urid

ad

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ida

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Asu

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o

Pres

iden

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ani

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Ofic

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06.0

8.08

Isai

as S

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z

Sust

ituye

al d

ocum

ento

de

fech

a 13

.12.

06

118


Anexo Nº2

“Estructura Organizativa de la Gerencia

de Ingeniería de Industrial”

119


120


121


Anexo Nº3

“Tabla t-Student”

122


123


Anexo Nº5

“Sistema servicio de crisoles años 2007,

2008 y 2009”

124


Mes / año Tapas trasladadas al área Servicios

Crisoles para limpieza Crisoles trasladados al área

Servicios Crisoles para limpieza

ene-07 306 368

feb-07 276 322

mar-07 287 372

abr-07 278 379

may-07 303 356

jun-07 254 314

jul-07 242 340

ago-07 274 350

sep-07 282 308

oct-07 261 357

nov-07 243 336

dic-07 212 348

ene-08 246 322

feb-08 261 294

mar-08 251 440

abr-08 250 486

may-08 281 471

jun-08 345 465

jul-08 402 508

ago-08 360 352

sep-08 238 484

oct-08 303 473

nov-08 295 472

dic-08 349 487

ene-09 278 466

feb-09 262 460

mar-09 295 442

abr-09 291 418

may-09 316 381

jun-09 372 412

jul-09 402 408

ago-09 360 352

sep-09 311 411

oct-09 324 414

nov-09 334 319

dic-09 402 300

Fuente: Sistema Servicios de Crisoles

125


Anexo Nº6

“Reporte de crisoles recibidos en

Colada años 2007, 2008 y 2009”

126


Mes/A

ño

Lin

ea I

Lin

ea II

Lin

ea III

Lin

ea IV

Lin

ea V

V-3

50

ene-0

71.4

64

1.4

61

1.3

71

1.4

68

1.8

35

62

feb-0

71.3

33

1.2

82

1.2

41

1.3

00

1.6

78

56

mar-0

71.4

75

1.4

04

1.3

80

1.4

35

1.8

56

60

abr-0

71.4

21

1.3

94

1.3

76

1.4

15

1.7

98

73

may-0

71.4

58

1.4

63

1.4

23

1.4

64

1.8

53

78

jun-0

71.4

33

1.4

24

1.3

87

1.4

35

1.7

90

75

jul-0

71.4

61

1.4

57

1.4

18

1.4

70

1.8

54

77

ago-0

71.4

61

1.4

58

1.4

34

1.4

49

1.8

53

78

sep-0

71.4

05

1.4

17

1.4

17

1.3

96

1.7

97

75

oct-0

71.4

67

1.4

49

1.4

47

1.4

34

1.8

61

78

nov-0

71.4

29

1.3

86

1.3

63

1.3

95

1.7

94

75

dic

-07

1.4

88

1.4

17

1.4

26

1.3

77

1.8

36

79

ene-0

81.4

78

1.4

19

1.4

16

1.3

95

1.8

55

62

feb-0

81.3

87

1.3

64

1.3

72

1.3

80

1.7

43

63

mar-0

81.4

85

1.4

78

1.4

46

1.4

77

1.8

61

78

abr-0

81.4

37

1.4

15

1.4

09

1.4

14

1.7

96

75

may-0

81.4

82

1.4

41

1.4

60

1.4

72

1.8

56

77

jun-0

81.4

32

1.3

65

1.4

36

1.4

34

1.8

04

61

jul-0

81.4

73

1.4

39

1.4

68

1.4

76

1.8

56

62

ago-0

81.4

88

1.4

43

1.4

67

1.4

45

1.8

62

63

sep-0

81.4

32

1.3

98

1.4

03

1.3

89

1.7

97

65

oct-0

81.4

77

1.4

42

1.4

68

1.4

50

1.8

60

68

nov-0

81.4

37

1.3

74

1.4

24

1.4

24

1.7

98

62

dic

-08

1.4

80

1.3

63

1.4

03

1.3

48

1.8

73

66

ene-0

91.4

62

1.3

88

1.3

56

1.3

17

1.8

57

62

feb-0

91.3

20

1.2

88

1.2

58

1.2

65

1.6

77

54

mar-0

91.4

80

1.4

55

1.4

47

1.4

21

1.8

58

77

abr-0

91.4

21

1.4

12

1.3

79

1.3

37

1.7

98

75

may-0

91.4

82

1.4

16

1.4

03

1.4

00

1.8

61

76

jun-0

91.3

96

1.3

78

1.3

56

1.3

51

1.7

98

76

jul-0

91.4

48

1.4

17

1.3

55

1.3

70

1.8

60

77

ago-0

91.4

34

1.3

48

1.3

53

1.3

24

1.8

55

79

sep-0

91.3

54

1.3

34

1.3

07

1.2

56

1.7

21

75

oct-0

91.4

83

1.3

46

1.3

40

1.3

09

1.8

49

77

nov-0

91.3

95

1.3

75

1.2

98

1.2

50

1.6

84

76

dic

-09

1.3

98

1.3

92

1.3

01

1.2

47

1.8

90

68

Fuente

: Div

. Sis

tem

a A

uto

matiz

ados

CR

ISO

LE

S T

RA

SL

AD

AD

OS

AL

AR

EA

DE

CO

LA

DA

127


128


Anexo Nº7

“Práctica de Trabajo Operativa

Recepción, Distribución y Preparación

de Metal, código DPM-0-001”

129


130


131


Anexo Nº8

“Práctica de Trabajo Operativa

Trasegado de Celdas, código RED-0-

002”

132


133


134


Anexo Nº9

“Reporte de producción comparativo

año 2008, 2009”

135


136


137


138


139


140


141


142


Anexo Nº11

“Reporte de consumo años 2007, 2008 y

2009”

143


REPO

RTE D

E CO

NSU

MO

AñoC

riolitaM

DC

Baño

TransferenciaSodio

TotalN

ormal

Generación

ArranqueC

ompensación

FríoElectrolítica

200721125

184875139750

86000853986

8972272734240

68100

200813000

350350100000

96000730427

3199162306740

32250

2009265000

390000124000

292000485769

3060551340500

8100

Fuente: Div. Sistem

a Automatizados

144


Anexo Nº12

“Reporte Producción Reducción años

2007, 2008 y 2009”

145


_bOpen=true&_s pb_rsCeldas=-3%

146


147


148


Anexo Nº13

“Guía de inspección”

149


150


151


Anexo Nº14

“Normas y procedimientos. Ejecución

del mantenimiento de equipos

industriales”

152


153


154


155


156


157


158


159


160


161


162


Anexo Nº16

“Distribución de equipos móviles en

CVG Venalum (Plan Anual DE Mtto

Rutinario 2010)”

163


164


165


166


167


168


Anexo Nº17

“Plan anual de Mantenimiento Rutinario

Año 2.010. Mtto. Reducción III. Grúas”

169


requerimiento de equipos mÓviles industriales de …...observación directa, entrevistas y estudio...

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