república bolivariana de venezuela universidad del...
TRANSCRIPT
República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Humanidades y Educación División de Estudios para Graduados
Programa: Maestría de Educación Mención: Planificación Educativa
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS
DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención: Planificación Educativa
Autora: Lcda. Nancy García Tutora: Dra. Mónica Peñaloza
Maracaibo – Julio 2011
2
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS
DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
Nancy García
Cédula de Identidad N°: V- 10.709.995 MARACAIBO – ESTADO ZULIA
Teléfono 0416-9671757. e-mail: [email protected]
Tutora:
Dra. Mónica Peñaloza
3
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA MAESTRÍA EDUCACIÓN MENCIÓN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo Técnico de la
División de Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educación de
la Universidad del Zulia para evaluar el Trabajo de Grado titulado:
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
Presentado por la Lcda. Nancy Garcia, portadora de la Cédula de Identidad
10.709.995, para optar al Título de Magíster Scientiarum, en Educación Mención
Planificación Educativa, después de haber leído y estudiado detenidamente el trabajo y
evaluada la defensa de la autora, consideramos que el mismo reúne los requisitos
señalados por las normas vigentes y por tanto se aprueba con Mención Publicación y
para que conste se firma en
Maracaibo, a los_______ días del mes de __________________ de 2011
JURADO
____________________ ____________________ COORDINADOR SECRETARIA Dra. Francis Delgado Dra. Petra Luque. C.I.: 3.924.310 C.I.: 3.454.150
____________________ TUTORA Dra. Monica Peñaloza C.I: 9.785.129
4
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL RESUMEN ABSTRACT CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema .......................................................................................8 2. Formulación del Problema.........................................................................................13 3. Objetivos de la Investigación.....................................................................................14
3.1. Objetivo General ............................................................................................14 3.2. Objetivos específicos ......................................................................................14
4. Justificación de la investigación .................................................................................15 5. Delimitación de la Investigación .................................................................................16
II MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes del estudio. ..........................................................................................17 2. Bases Teóricas...........................................................................................................23
2.1. Estrategias Organizacionales..........................................................................24 2.1.1. Componentes de la Filosofía Organizacional..........................................26
2.1.1.1. Componentes Fundamentales ........................................................27 2.1.1.2. Factores Determinantes de la Filosofía Organizacional...................32
2.1.2. Elementos básicos de las estrategias organizacionales .........................38 2.1.2.1. Capital Humano ...............................................................................38 2.1.2.2. Capital Estructural............................................................................39 2.1.2.3. Capital Relacional ............................................................................41
2.2. Desarrollo del Talento Humano......................................................................43 2.2.1. Procesos de Gestión para el Desarrollo del Talento Humano ...............45
2.2.1.1. Entrenamiento..................................................................................46 2.2.1.2. Factores de Desarrollo de personas ................................................48
2.2.2. Procesos de Gestión del Mantenimiento del Talento Humano ...............56 2.2.2.1. Condiciones Ambientales.................................................................57 2.2.2.2. Condiciones Psicológicas.................................................................59
3. SISTEMA DE VARIABLE ...........................................................................................62 3.1. DEFINICIÓN 1ra VARIABLE: Estrategias Organizacionales........................62 3.2 DEFINICIÓN 2da. VARIABLE: Desarrollo y Mantenimiento del T. Humano ..63
5
III MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de Investigación .................................................................................................65 2. Diseño de la Investigación.........................................................................................65 3. Población...................................................................................................................66 4. Instrumentos de Recolección de Datos......................................................................67 5. Validez y cConfiabilidad de los Instrumentos .............................................................68
5.1. Validez..........................................................................................................69 5.2. Confiabilidad.................................................................................................69
6. Técnicas de Análisis de los Datos..............................................................................70 7. Procedimiento de la Investigación..............................................................................70
IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Análisis de los Resultados.........................................................................................72 1.1. Análisis sobre la Variable Estrategias Organizacionales.................................73 1.2. Análisis sobre la Variable Desarrollo y Mantenimiento del T. Humano .............89
2. Discusión de los Resultados ...................................................................................101 CONCLUSIONES.........................................................................................................110 RECOMENDACIONES ................................................................................................114
V LINEAMIENTOS
1. Lineamientos para mejorar las Estrategias Organizacionales..................................118 1.1. Elementos Básicos: Misión, Visión y Valores ...............................................118 1.2. Factores Determinantes de las Estrategias...................................................119 1.3. Elementos básicos de las Estrategias Organizacionales ..............................120
2. Lineamientos Estratégicos para el desarrollo y mantenimiento del talento humano.....122 2.1. Desarrollo del Talento Humano.................................................................123
Bases para generar Estrategias de Entrenamiento ...........................125 2.2. Mantenimiento del Talento Humano..........................................................133
ÍNDICE DE REFERENCIAS.........................................................................................137 ANEXOS
A FORMATO DE VALIDACIÓN
B INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
C CONFIABILIDAD
6
García Nancy. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS DE LA PARROQUIA COQUIVACOA. Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magíster en Educación: Mención Planificación Educativa. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2011. 140 p.
RESUMEN
El objetivo fundamental del presente trabajo de grado fue determinar las estrategias organizacionales para el Desarrollo y Mantenimiento del talento humano en las unidades educativas; el cual se llevó a cabo en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia; para alcanzar tal propósito se designaron los objetivos específicos: describir los componentes de la filosofía organizacional en estos liceos; detallar los elementos básicos de las estrategias organizacionales requeridos para el desarrollo del personal directivo y docente; caracterizar los procesos de gestión para el desarrollo y mantenimiento del talento humano en las referidas instituciones educativas, para luego formular lineamientos estratégicos tendientes a lograr el desarrollo y mantenimiento de este talento humano. La metodología fue tipo descriptiva; con diseño de campo, no experimental transversal. La recolección de información se efectuó mediante la aplicación de un (1) cuestionario con el mismo contenido en dos versiones una para directivos y otra destinada a los docentes con 62 ítemes sobre la variable Estrategias Organizacionales y la variable Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano, ambos con cinco (5) alternativas de respuesta, que fueron validados por cinco (5) expertos y se obtuvo su confiabilidad por el método Alfa-Cronbach siendo de 0,93 y 0,96, respectivamente. Seguidamente, se aplicaron y procesaron los instrumentos de recolección de datos mediante estadística descriptiva, de cuyo análisis y discusión se pudo concluir que las Estrategias Gerenciales relativas a los componentes filosóficos y elementos de las estrategias en estos liceos, son deficientes para conformar una gestión integrada; del mismo modo, debe mejorarse el Desarrollo del Talento Humano en cuanto a las habilidades y actitudes del personal y el Mantenimiento, respecto a las condiciones ambientales de higiene-seguridad e infraestructura; de modo que fue necesario generar lineamientos estratégicos que permitan a estos liceos solventar esta problemática.
Palabras clave: Estrategias organizaciones, desarrollo, mantenimiento, talento humano.
Dirección electrónica: [email protected]
7
García Nancy. ORGANIZATIONAL STRATEGIES FOR THE DEVELOPMENT AND MAINTENANCE OF HUMAN TALENT IN THE HIGH SCHOOLS IN THE PARISH COQUIVACOA. Work of Grade presented to opt to the title of Magister in Education: Mention Educational Planning. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2011. 140 p.
ABSTRACT
The fundamental objective of the present grade work was to determine the organizational strategies for the development and maintenance of the human talent in the educational units; which was carried out in the secondary of the School Municipality Nº 1 of the parish Coquivacoa of Maracaibo in the Zulia State; to reach such a purpose the specific objectives they were designated: to describe the components of the organizational philosophy in these secondary schools; to detail the basic elements of the organizational strategies required for the directive and educational personnel's development; to characterize the administration processes for the I progress and maintenance of the human talent in the referred educational institutions, stops then to formulate limits strategic to achieve the development and maintenance of this human talent. The methodology was descriptive type; with field design, not experimental traverse. The gathering of information was made by means of the application of one (1) questionnaire with the same content in two versions one for directive and another dedicated to the educators with 62 ítems on the variable Organizational Strategies and the variable Development and Maintenance of the Human Talent, both with five (5) alternative of answer, that were validated by five (5) experts and the dependability was obtained by the method Alpha-Cronbach being of 0,93 and 0,96, respectively. Subsequently, they were applied and they processed the instruments of gathering of data by means of descriptive statistic of whose analysis and discussion be could conclude that the relative Managerial Strategies to the philosophical components and elements of the strategies in these secondary schools, are faulty to conform an integrated administration; in the same way, its should improve the Development of the Human Talent as for the abilities and the personnel's attitudes and the Maintenance, regarding the environmental conditions of hygiene-security and infrastructure; so it was necessary to generate strategic to these secondary schools to pay this problem.
Words key: Strategies organizations, development, Maintenance, human talent,
Electronic address: [email protected]
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde finales del siglo XX, se ha venido produciendo una marcha creciente en
las condiciones de la realidad económica y social a un nivel global, bajo un contexto de
cambios rápidos y continuos en las tecnologías, sistemas de información, procesos
organizativos y tendencias gerenciales, entre otros; propiciados por la globalización y
los avances tecnológicos; lo cual ha venido generando progresivamente un entorno
altamente complejo y de difícil predicción para las organizaciones, las cuales deben
actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión.
Estas transformaciones estructurales del entorno organizacional han impulsado a
las organizaciones e instituciones en la búsqueda de mecanismos sostenibles en el
tiempo, que les permitan marcar diferencia y les aporten ventajas competitivas. Bajo
estas premisas, emergen con gran impulso los factores intangibles capital humano,
estructural y relacional, constituidos por la información, el conocimiento, la tecnología,
las competencias que estructuran métodos de desarrollo y programas de cambio para
gestionar el desarrollo y mantenimiento del talento humano.
De tal manera, las organizaciones requieren adoptar una visión estratégica, la
cual promueva una actuación preactiva o anticipada, que les permita cumplir con la
creación de valor tanto interno como hacia su entorno, mediante un enfoque
estratégico, donde el comportamiento organizacional esté basado en el tratamiento de
la incertidumbre, reflejando las posibles situaciones a las cuales deberá hacer frente,
mediante la filosofía y procesos de gestión.
A tal efecto, se deben tener en cuenta las estrategias organizacionales como
directriz, esto permite la adopción de decisiones en todos los niveles estructurales (alta
gerencia, media y operativa) que favorece el desarrollo organizacional, lo cual facilita el
9
control del comportamiento y desempeño de todos los actores que conforman la
comunidad educativa (personal directivo, docente, administrativo, estudiantes, obreros,
padres y representantes), mediante una actuación consistente y equilibrada para e logro
de las metas y objetivos establecidos.
En este orden de ideas, las estrategias organizacionales, de acuerdo a
Chiavenato (2002, p. 53), se refieren al “mecanismo que permite a la organización
interactuar con el contexto ambiental”; de acuerdo a ello, la estrategia está
condicionada por la filosofía organizacional (misión, visión, valores) y los objetivos
principales, los cuales orientan el comportamiento organizacional dentro de una
vertiente dinámica y competitiva, donde el único integrante capaz de racionalizar estos
elementos es el capital humano.
Al efecto Edvinsson y Malone (2004), complementan que las estrategias
organizacionales son el fundamento de una variable contextual que marca patrones de
acción y decisión considerando tres elementos fundamentales: el Capital humano, que
comprende las competencias laborales y el compromiso; el Capital estructural,
integrado por la organización y la tecnología; finalmente el Capital relacional, que
abarca la información, el conocimiento del entorno y la adaptación al cambio.
En este sentido, los recursos humanos constituye el eje central para el éxito,
como un elemento capaz de actuar como acelerador o entorpecedor de los procesos de
cambio, de modo que su esfuerzo resulta vital para el efectivo funcionamiento
organizacional; por lo tanto, es esencial la gestión del talento humano, tal como lo
concibe Louart (2001), entendido como el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan el talento humano para la realización de los
objetivos organizacionales.
Por tal razón, el desarrollo y mantenimiento de las personas es un factor
intrínseco para la adaptación de las instituciones en este caso educativas, por cuanto
son éstas quienes ponen en práctica la estrategia global de la organización, que va a
depender del esfuerzo de la competitividad y el compromiso de todas las personas que
conforman a la misma.
De igual modo, Dessler (2003) afirma que el desarrollo y mantenimiento del
10
recurso humano representa una ventaja competitiva, cuando la fuerza de trabajo está
comprometida y posee las competencias laborales necesarias para que la organización
alcance sus metas. De esta manera, el desarrollo del talento humano, a través de la
capacitación puede garantizar que los trabajadores tengan el entrenamiento necesario
para ser competentes en la realización de sus tareas, aplicando conceptos y métodos
para contar con un personal calificado y capacitado, mediante programas de cambio,
sistemas integrados de comunicación y técnicas que evalúen sus competencias
laborales.
No obstante, debe tomarse en cuenta como parte esencial el mantenimiento de
las personas a través de la retribución y recompensa, mediante aspectos relacionados
con las condiciones ambientales, considerando como esencial la administración de la
disciplina e incorporando tanto la higiene-seguridad como un entorno que incluya una
infraestructura acorde a las labores; asegurándose además, de proporcionar
condiciones psicológicas que faciliten el desempeño a través de la mejora de la calidad
de vida y las relaciones laborales.
Del mismo modo, en el ámbito educativo en general, Casassus (2000, p. 2),
plantea que se han asumido los principios generales de la administración para gerenciar
el campo de trabajo, considerando para su desarrollo las teorías generales de gestión,
adaptadas al ámbito educativo e integradas en “una disciplina en la cual interactúan los
planos de la teoría, la política y la pragmática”.
Al ser consecuente con el aspecto anterior, también en el contexto educativo, es
necesario tener en cuenta el lugar que ocupan actualmente las organizaciones en
general, las cuales se encuentran en constante evolución social, producto de la
dinámica del entorno y las nuevas tendencia adoptadas por las teorías de gestión, lo
cual evidencia que es esencial la comprensión e interpretación de los procesos de la
acción humana en el contexto laboral, mediante una visión focalizada en la movilización
de recursos y la capacidad de generar una relación adecuada entre estructura,
estrategia y sistemas, donde resulta fundamental la articulación del estilo de dirección,
las capacidades de la gente y los objetivos de la organización.
Sin embargo, en el ámbito educativo de América Latina, Casassus (2000, p. 8),
11
considera que las estrategias organizacionales “se orientan hacia una planificación
basada en el crecimiento cuantitativo del sistema”, desde el punto de vista de una visión
normativa expresada en una perspectiva lineal del futuro, donde la política educativa del
fin de siglo, e incluso en el presente, esta enmarcada en el debate de la reforma del
Estado como entidad reguladora.
En el contexto actual, los nuevos escenarios producto de la globalización han
venido demandando la democratización de la educación y consecuentemente, cambios
en las políticas educativas; no obstante, prevalece el foco principal de la política, ante la
dificultad de asegurar la coherencia de la gestión de estos sistemas, de manera que la
dimensión educativa en las escuelas, aparece sólo como un soporte para contener los
conceptos de gestión; por cuanto en su constitución no ha funcionado como un
elemento que tenga la especificidad suficiente como para la construcción de la practica
estratégica; pues las funciones de planificación, gestión financiera, de recursos
humanos y la vinculación con los usuarios, no responden a una estrategia global como
práctica organizacional, encontrándose un desfase entre el desarrollo y mantenimiento
del personal y las demandas de la política educativa.
De manera que en Venezuela, desde lo tradicional en la administración de la
educación, no ha habido lugar para el desarrollo de competencias de gestión, por
cuanto en el ejercicio profesional se ha optado por una administración de manutención
de los procesos, de manera que los cambios en el ámbito escolar y su entorno;
requieren una mayor iniciativa donde la tarea de administración, gestión y gerencia
demande capacitación y entrenamiento, la cual hasta ahora ha sido academicista y en
todo caso orientada a los directores de escuelas, descuidando por ende los niveles
centrales y los intermedios del sistema, que por lo general son docentes susceptibles de
ser promovidos a instancias directivas, sin contar con la formación adecuada para
asumir ese cargo.
En este contexto, igualmente está inmersa la dirigencia educativa de la región
zuliana, donde los gerentes ejercen la dirección de los diferentes actores de la
comunidad escolar y la administración de los recursos no como estrategas capaces de
asegurar la calidad del servicio educativo, lo que evidencia poca visión integral del
manejo curricular en forma consistente con la actual dinámica política y social que
12
demanda el país y la región.
De este modo, tal como ocurre en los liceos del Municipio Escolar Nº 1, los
directores según un sondeo previo de la situación de estos, indican que llevan a cabo
una gestión inconsistente en relación con estrategias organizacionales las cuales
generen acciones que impulsen una filosofía común en cuanto a visión, misión y valores
y propicien en forma enfática factores determinantes como son el trabajo en equipo, un
estilo de liderazgo participativo y procesos gerenciales tendientes a lograr la eficacia de
los miembros de la comunidad educativa, más aún en los procesos docentes –
administrativos, la orientación que se ha adoptado sobre el talento humano, el aspecto
estructural y el relacional está disconforme con el cambiante contexto escolar actual.
De la misma manera, estos gerentes educativos no hacen frente a los procesos
de cambio para marchar a la par del entorno político y social de la región, por cuanto
falta una planeación adecuada para el desarrollo sistemático de programas que
contribuyan a la formación del personal, menos aún existe interés alguno por su calidad
de vida y las condiciones laborales, lo cual hace que el talento humano de estas
escuelas se encuentre desmotivado; y por tanto, carezca de disposición e iniciativa
para colaborar en las labores productivas de estas escuelas, lo que inhibe el
cumplimiento de las metas institucionales.
Si continua esta situación en la cual los directores de estas unidades educativas
siguen recurriendo a una planificación normativa tendiente al cumplimiento de los
requisitos del sistema educativo, en lugar de considerar una planeación basada en
estrategias organizacionales, difícilmente la gestión en estas escuelas podrá fomentar
las competencias y el compromiso del personal requerido por la dinámica del actual
entorno, dificultándose la integración de una cultura que esté fortalecida y cohesiva,
menos aún una comunicación efectiva, lo cual provoca constantes conflictos en las
relaciones laborales, dificultando la adaptación a los cambios y generando procesos
organizacionales deficientes.
Estas prácticas, producto de una dirección carente de una planeación estratégica
dinámica, mantendrá como consecuencia la falta de estimulo a la participación y el
compromiso del personal administrativo y docente, un manejo ineficiente de la
comunicación, lo cual evitaría la apropiada interrelación con los actores de la
13
comunidad educativa. Sin una visión de conjunto de la realidad escolar, se dificulta el
monitoreo continuo del entorno de la escuela y una gestión en detrimento de la calidad
de vida laboral, continuidad en el deterioro progresivo de las condiciones laborales y
unas relaciones de los diferentes actores internos y externos vinculados a la institución
que dificultan el cumplimiento de las actividades y metas de estos liceos.
Bajo toda esta argumentación, surge la necesidad de una investigación que
permita la creación de estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento
del Talento Humano en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El objeto de estudio mencionado
en segundo término, será tratado en adelante como una variable integrada para efectos
de esta investigación.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Lo que se pretende en este trabajo de investigación es revisar si las estrategias
organizacionales conducen a lograr el desarrollo y mantenimiento del talento humano
en los liceos del Municipio Escolar Nº 1, sobre lo cual surge la siguiente interrogante:
¿Cuáles deben ser las estrategias organizacionales para el desarrollo del talento
humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
¿Cuáles deberían ser los lineamientos estratégicos que se requieren formular
para lograr el desarrollo del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de
la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
De las interrogantes anteriores se derivan una serie de cuestionamientos que a
continuación se exponen:
¿Cuáles son los componentes de la filosofía organizacional en los liceos del
Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia?
¿Cuáles son los elementos básicos de las estrategias organizacionales en el
personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia
14
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
¿Cuáles son los procesos de gestión para el desarrollo del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia?
¿Cuáles son los procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano
en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia?
¿Cuáles son los lineamientos estratégicos que se requieren formular para lograr
el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº
1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Objetivo General
Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento
del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa,
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Establecer lineamientos estratégicos para el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
3.2. Objetivos específicos
Describir los componentes de la filosofía organizacional en los liceos del
Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia
Detallar los elementos básicos de las estrategias organizacionales requeridos
para el desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar
Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
15
Identificar los procesos de gestión para el desarrollo del talento humano en los liceos
del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia
Describir los procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano en
los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Formular lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Dentro de los aspectos que justifican el estudio, es necesario referir que los
cambios políticos, sociales y económicos, que han venido ocurriendo en el país han
influido de manera significativa en las instituciones educativas, especialmente en las
públicas, donde los recursos técnicos y humanos de los cuales se dispone no van a la
par con las exigencias y cambios que se requieren en atención a las políticas
educativas y el giro que han tomado los factores de producción, donde el talento
humano es considerado el capital imprescindible para la competitividad y el desarrollo
de las organizaciones.
De manera que desde el punto de vista teórico, esta investigación se justifica por
cuando se sustenta conceptualmente en la teoría relacionada con las estrategias
organizacionales y de gestión, específicamente del talento humano como elementos
fundamentales para comprender y gerenciar la educación, asumiéndose posturas de
autores quienes definen una serie de aspectos determinantes respecto al tema y las
reflexiones de la investigadora para contextualizar la fundamentación documental con la
realidad de los centros educativos locales.
Desde una perspectiva metodológica, este estudio ofrece un instrumento acerca
de las estrategias organizacionales y el desarrollo y mantenimiento del talento humano,
de un modo sistemático, válido por expertos y confiable que puede resultar de utilidad a
otros estudios en el área, por cuanto se siguen parámetros de rigurosidad científica; de
16
manera que puede apoyar otras investigaciones considerando las adaptaciones
requeridas de acuerdo con las características propias de cada estudio. Por otra parte,
considerando las modificaciones necesarias, será un modelo de referencia para
organizaciones educativas, que requieran obtener lineamientos estratégicos para lograr
el desarrollo y mantenimiento del talento humano.
En cuanto a su aplicación práctica, los resultados obtenidos facilitan a los
directivos de las escuelas la posibilidad de reflexión en cuanto a la manera de gerenciar
los centros educativos, apoyados en planificación normativa en lugar de considerar
estrategias para llevar a cabo su gestión. Del mismo modo, les aporta una serie de
elementos que deben considerar los requerimientos laborales de su personal, para que
estén dispuestos a colaborar y trabajar en equipo, contribuyendo a la consolidación de
los objetivos organizacionales, apoyando con acciones y participación colectiva que
garantice el desarrollo del personal dentro y fuera del ámbito laboral.
5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se realizará durante el periodo comprendido desde
mayo 2010 hasta Junio 2011, en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia
Coquivacoa, de Maracaibo en el Estado Zulia, considerando a los efectos el personal
directivo y docente de tres (3) liceos del referido Municipio Escolar.
En su delimitación temática, este estudio está orientado hacia las estrategias
organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano, consideradas
para este estudio como una variable conjunta; en la búsqueda de la mejorar la calidad
educativa y del personal en las instituciones escolares. Se encuentra enmarcado en el
campo de la gestión de recursos humanos, en el área de la planificación educativa,
sustentada en autores como: Mintzberg y Quinn (2001), Edvinsson y Malone (2004),
para sustentar la variable Estrategias Organizacionales y Gubman (2001), Chiavenato
(2002), Dessler. (2003) y otros; en función de la variable desarrollo del talento humano.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO.
Se realizó una revisión de diversos estudios sobre las variables Estrategias
Organizacionales y Desarrollo del talento humano, habiendo recopilado los siguientes
trabajos de grado relacionados con aspectos relevantes de esta temática.
Respecto a la variable Estrategias Organizacionales se revisó la investigación
realizada por Fonseca y Carrera (2009), titulada Estrategia Organizacional para
posicionar una institución escolar pública. Este trabajo tuvo el propósito general de
plantear una estrategia de posicionamiento y pertenencia institucional del Colegio
General Santander; al efecto fue necesario aplicar conceptos de la publicidad y
comunicación organizacional para el desarrollo de la investigación y posteriormente
para la elaboración de la estrategia de posicionamiento. Se fundamentó en autores
como González (2005). Zuluaga (2002) y Ries (2000).
Se aplicó la combinación de una metodología descriptiva, de campo e
investigativa documental, mediante una matriz de triangulación utilizando entrevistas de
profundidad, diarios de campo y manual de convivencia, a partir de los cuales se pudo
desarrollar un diagnóstico que brindó las bases para la creación de estrategias. Así, el
diagnóstico permitió dilucidar el problema y sus causas para que posteriormente,
pudieran confirmarse mediante el análisis de los resultados y la consulta bibliográfica.
El análisis de la información obtenido a través de la recolección de datos, permitió
establecer una falta de posicionamiento claro en la institución, donde los alumnos, los
padres y algunos docentes desconocen los elementos diferenciadores, pues no han
sido comunicados efectivamente; no hay sentido de pertenencia de los alumnos. La
violencia en los niños es una acción común, que genera grandes conflictos y un
ambiente que dificulta su desarrollo; poca participación de los padres en la institución.
18
Según los docentes, dadas las observaciones realizadas en los diarios de campo,
los padres tienen poca ingerencia en las actividades y en el seguimiento de la formación
de sus hijos; además, no hay motivación de parte de los niños para realizar las
actividades académicas. Los resultados permitieron contribuir a solucionar problemas
mediante el uso de métodos comunicativos para llegarles a las instituciones públicas y
brindarles herramientas a fin de mejorar la creciente deserción escolar o el ausentismo;
así como proporcionar una propuesta pedagógica basada en estrategias
organizacionales.
Castaño, Lanzas, y López (2007) realizaron una investigación denominada
Estrategia Organizacional orientada al logro de resultados desde el trabajo en equipo.
El presente trabajo se sustenta en un modelo administrativo, basado en una forma de
administrar el talento humano, y como a través del trabajo en equipo se adquiere
compromiso, autonomía y participación en el desarrollo de los procesos para alcanzar
los resultados deseados y en la toma de las decisiones empresariales.
Su propósito fue identificar como en los contextos organizacionales los directivos
logran definir estrategias para sus negocios con el propósito de obtener mejores
ganancias, determinando las estructuras que les permitan planear, gerenciar y controlar
la gestión en el logro de los fines deseados. A tal efecto los investigadores consultaron
autores como Chiavenato (2002), Stoner y Freeman (2001) y Devia (1996).
La metodología utilizada se basó en el paradigma positivista, con diseño
documental, utilizando el método deductivo. Lo cual permitió a estos investigadores
obtener como conclusiones que es imprescindible generar confianza en los
colaboradores, para obtener de ellos iniciativa y el desarrollo de la capacidad para
responder a un ambiente de competitividad, en beneficio de clientes o usuarios
informados.
La implantación de estrategias gerenciales demanda calidad en los procesos y
una organización que acoja el trabajo en equipo como estrategia organizacional
primordial, para lograr sus objetivos. Sin embargo, se enfrentará con dificultades como:
incremento presupuestal, la resistencia al cambio lo cual induce al personal a cometer
errores y discrepar de las opiniones de sus superiores.
19
Espinoza (2005) realizó una investigación titulada Estrategia Organizacional:
alineando herramientas de gestión humana en el desarrollo de una cultura de seguridad
y prevención competitiva. El propósito del presente trabajo estuvo centrado en contribuir
al desarrollo de estrategias que permitan mejorar el estilo de gestión de los equipos
gerenciales de las empresas mineras. Se fundamentó en las teoría propuestas por
Prochaska, Di Clemente y Norcross (1999), así como Weinstein; Rothman y Sutton
(1998).
La metodología fue de tipo documental, con un enfoque postpositivista,
realizando una revisión teórica sistemática para ir alcanzando una gestión adecuada y
responsable a fin de lograr la alineación sinérgica entre el área de gestión humana y la
cultura organizacional. Los resultados permitieron hacer aportes para elevar el nivel de
los estándares de desempeño, que contribuyan al fortalecimiento de la competitividad
para lograr una cultura proactiva y segura; considerando de suma importancia, que los
líderes de las organizaciones mineras conozcan como el elemento humano no está
alineado y conectado de forma sistémica a las estrategias la organización.
Los resultados obtenidos permitieron plantear una propuesta para generar
estrategias organizacionales que permitan gestionar exitosamente la organización y por
consiguiente, obtener los resultados deseados, involucrando en las estrategias al
recurso humano, a fin de que comprende que lograr la excelencia radica en la conexión
entre obtener resultados con base en el valor al accionista, mediante el desarrollo del
talento humano como gestor de los cambios para alcanzar un componente estratégico
que primordialmente ofrecer seguridad y prevención proactivas debido a tipo de trabajo
que realiza este personal minero.
Ghezán, Viteri (2003) realizó una investigación titulada Estrategias
Organizacionales en Pymes Agroalimentarias en las fábricas de chacinados del sudeste
bonaerense. El objetivo del trabajo fue conocer las estrategias organizacionales
seguidas por un grupo de Pymes de chacinados de la región Mar y Sierras Bonaerense,
que busca mantener o ampliar su participación en el mercado.
La muestra consistió en el 40% del universo, la cual se seleccionó a partir de una
selección de muestro probabilístico en las agroindustrias regionales, efectuado por el
20
equipo de investigación durante los años 1993 - 2003. La alta heterogeneidad
estructural (en empleo, producción, productividad y maquinarias), les permitió
incursionar en diferentes formas de organización y de vinculación al medio con las
estrategias organizacionales requeridas
La investigación arrojó que independientemente del tamaño de las PyMEs
analizadas, éstas han logrado su permanencia o expansión en el mercado a través de
dos tipos diferenciales de estrategias: a) énfasis en mercados nicho, que valorizan lo
“regional” o “tradicional”, focalizando en el carácter artesanal de la producción y el
desarrollo de “especialidades”; b) orientadas hacia canales de comercialización
tradicionales dirigidos al mercado masivo, priorizando la competencia por precio sobre
calidad.
Respecto a la variable Desarrollo del Talento Humano, Jiménez (2010) realizó
una investigación denominada “Desarrollo del talento humano y trabajo en equipo en
instituciones educativas”. La cual tuvo como propósito determinar la relación del talento
humano del directivo y el trabajo en equipo de los docentes en las instituciones
educativas públicas del Municipio Jesús Enrique Lossada. Se fundamento en autores
como Alles (2006), Robbins (2006), Chiavenato (2004), Benavides (2004), Davis y
Newstrom (2004) Dessler (2004), Arias (2006) Hellriegel (2005) y otros.
Desde el punto de vista metodológico se tipificó como descriptiva, correlacional y
de campo, diseño no experimental, transeccional. La población estuvo representada por
13 Directivos y 85 Docentes a quienes se les aplicó un cuestionario contentivo de 60
ítemes con cuatro (4) alternativas de respuestas; validado por cinco expertos y
confiabilizado mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, arrojando un índice de 0,99
indicando muy alta confiabilidad.
Los datos fueron analizados mediante la estadística descriptiva en sus valores
absolutos y relativos así como el coeficiente de correlación de Pearson, cuyo resultado
fue de r = 0,48, lo cual condujo a concluir que la correlación entre las variable es media.
Los resultados obtenidos permitieron la formulación de algunos lineamientos para el
fortalecimiento del desarrollo del talento humano y el trabajo en equipo en las
instituciones objeto de estudio.
21
Colina, Y. (2008) efectuó trabajo de grado titulado Valores Organizacionales y
Desarrollo del Talento Humano en Liceos Bolivarianos. El presente estudio tuvo como
propósito fundamental establecer la relación entre los valores organizacionales y el
desarrollo del talento humano en los liceos Bolivarianos del Municipio Rosario de Perijá.
Su basamento teórico fue en los autores Buzalli (2002), Chiavenato (2004), García
(2007), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, con un diseño no
experimental, transversal y de campo. La población fue de 30 directivos y una muestra
de 73 docentes a los cuales se les aplicó un instrumento con dos versiones, uno dirigido
a directivos y otro a docentes, de 45 ítems cada uno, con alternativas de respuesta de
siempre, casi siempre, a veces y nunca. Al instrumento se le dio validez de contenido
mediante el juicio de cinco (5) expertos y se le calculó el coeficiente de contabilidad Alfa
de Cronbach, el cual fue de 0.97.
La metodología para el procesamiento de los datos fue la estadística descriptiva,
mediante la distribución de frecuencias considerando la absoluta y la relativa. La
correlación se efectuó a través de la Correlación de Pearson, dando como resultado
una correlación de 0,70, estimada como positiva media-alta; entre las variables valores
organizacionales y el desarrollo del talento humano.
Se concluyó que los directivos y docentes manifestaron la existencia de una
relación entre los valores organizacionales y el desarrollo del talento humano en los
Liceos Bolivarianos del Municipio Rosario de Perijá, así mismo evidenciaron la
importancia de su optimización, en función de una mayor calidad educativa.
Medina (2007), realizó una investigación sobre: “Talento humano y trabajo en
equipo del personal Directivo de las Universidades Públicas y Privadas del Municipio
Maracaibo”. El propósito de esta investigación fue determinar la relación entre el talento
humano y trabajo en equipo del personal directivo de las universidades publicas y
privadas del municipio Maracaibo, la investigación se tipificó como correlacional, no
experimental y transversal, utilizando una población de 31 sujetos pertenecientes a la
planta directiva de administración de las referidas universidades.
22
La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta, para lo
cual se diseñaron 2 instrumentos de recolección de datos, estructurados con cinco
alternativas de respuestas bajo una escala de actitud tipo Likert, utilizando una validez
de contenido por el criterio de 10 expertos, utilizando además el análisis discriminante
de ítems, lo cual permitió mayor certeza en sus diseños. La confiabilidad fue calculada
por el coeficiente Alfa de Cronbach, el cual arrojo un valor de 0.99 para talento humano
y 0.91 para trabajo en equipo, siendo altamente consistentes. Los resultados se
analizaron mediante estadística descriptiva con frecuencias absolutas y porcentuales,
soportadas con medidas de tendencia central, haciendo uso además de la estadística
inferencial con pruebas no paramétricas.
Como conclusión, se observo una correlación con dirección positiva y magnitud
fuerte entre las variables con un índice rho de Spearman de 0.88, lo que sugiere que
bajo las actuales condiciones de este estudio existe una fuerte concomitancia entre las
variables. En concordancia con los hallazgos de Medina (2007) es indudable la
contribución de este estudio a los fines de la presente investigación, demostrando que
el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier institución; si el
elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará
ya que estas dependen de ellas para alcanzar sus objetivos.
Finalmente se revisó la investigación realizada por Villeros (2006), titulada
Gestión del talento humano en instituciones educativas privadas. El mismo tuvo como
propósito evaluar la gestión del talento humano en las instituciones educativas privadas
en Maicao, Guajira Colombiana y en Maracaibo, Edo Zulla, Venezuela. El tipo de
investigación realizada fue descriptiva, de campo, el diseño fue no experimental,
transaccional. La población estuvo conformada por 65 directores de instituciones
educativas privadas divididos en dos grupos 53 en Maracaibo en las parroquias
geográficas Bolívar, Santa Lucia, Coquivacoa, Chiquinquirá y 12 en Maicao, Zona
urbana, Guajira, Colombia.
Para la recolección de datos, la técnica utilizada fue la encuesta, aplicando como
instrumento un cuestionario. La validez del mismo se determinó por las
recomendaciones de 10 expertos en el área de recursos humanos y la confiabilidad se
obtuvo mediante la aplicación de la prueba piloto a 20 directores de instituciones
23
similares, luego se efectuó el análisis discriminante de ítems y la prueba de
confiabilidad Alfa Cronbach, dando como resultado un valor de 0,96.El análisis de datos
se realizo mediante técnicas estadísticas y de frecuencia absoluta y porcentual.
Los resultados evidenciaron que la gestión del talento humano se lleva a cabo en
la categoría alta, específicamente en los procesos de selección de personas,
orientación, análisis de cargos, evaluación y sistemas de información y remuneración;
en la categoría medianamente alta en los procesos de admisión, reclutamiento,
selección, compensación, remuneración, desarrollo de personas, entrenamiento,
desarrollo organizacional, mantenimiento, relaciones con los empleados higiene y
seguridad, monitoreo y base de datos; en la categoría medianamente baja los procesos
de beneficios y servicios, por lo cual se brindan sugerencias.
Todos los trabajos de investigación antes referidos, son trabajos de grado
relacionados con las variables objeto de estudio, para las cuales los aportes obtenidos
fueron altamente valiosos en lo que respecta a la orientación para el enfoque teórico de
la presente investigación, así como los autores más destacados y expertos en
estrategias organizacionales y talento humano. Del mismo modo, ubicaron a la
investigadora en elementos relacionados con la metodología de investigación, el
tratamiento para la recolección de datos y otros aspectos formales requeridos por los
trabajos de grado.
2. BASES TEÓRICAS
En este punto se expresa la recopilación teórica con base en los distintos
conceptos y corrientes del pensamiento respecto a las estrategias organizacionales,
donde se exponen ideas muy interesantes y contrastantes de los distintos aspectos
relacionados con esta temática; para posteriormente, bajo el enfoque de las diversas
teorías, hacer la contrastación con la realidad objeto de estudio, a partir de los
componentes de la filosofía organizacional, tomando en cuenta sus componentes
básicos y factores determinantes; así como sus elementos básicos considerados a
partir de la corriente de recursos humanos que los denomina capital humano, capital
estructural y capital relacional, que es un enfoque novedoso en las organizaciones
educativas.
24
2.1. Estrategias Organizacionales
Las organizaciones no pueden resolver todo con anticipación o ser tan flexibles
como para dejar todo al azar renunciando al control de las situaciones; por tal motivo, la
gestión requiere intervención para lograr tener capacidad de respuesta con los
elementos y recursos de que dispone. Por lo tanto, las estrategias organizacionales
deliberadas o emergentes deben formar parte como los puntos límites de un continuo a
lo largo del cual se pueda modelar en el mundo real, a esta realidad no escapan las
organizaciones educativas como entes organizacionales, de modo que es necesario
comenzar por definir las estrategias organizacionales.
Según Peters y Waterman (2000), la estrategia organizacional es la generación
de prácticas bajo una planificación y control de acciones que permiten conducir un
negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo.
Esta perspectiva, debe ser responsabilidad de quien la realiza y no un proceso
centralizado. De esta manera, a través de la gestión estratégica las organizaciones
tales como las escuelas y liceos, pueden lograr posicionarse en forma competitiva, con
gran solidez, con motivación y desarrollo del talento humano, para lograr mejoras en el
desempeño y en los procesos productivos, reduciendo así sus costos.
De acuerdo a Mintzberg y Quinn (2001), las estrategias organizacionales están
relacionadas con un concepto abstracto dependiente de la mente de los actores, donde
lo importante es que sea compartida por todos los miembros, a través de su
comportamiento y actuación. Estos autores explican que se identifican a través de cinco
definiciones, a partir de variadas representaciones del término; de manera que las
estrategias organizacionales como Plan, son un curso de acción que funciona como
guía para el abordaje de situaciones, en tal sentido se realiza una planeación para
proceder a la acción, lo cual ocurre de forma consciente..
Por otra parte estos autores expresan que la estrategia como Pauta de Acción,
funciona como una maniobra para ganar al oponente. Como Patrón, representa un
modelo en un flujo de acciones, para obtener un comportamiento deseado, de modo
que la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea intencional o no.
Como Posición, representa una postura con respecto a un medio ambiente
25
organizacional, funcionando como mediadora entre la organización y su contexto y
finalmente, la Estrategia como Perspectiva, se corresponde con una visión más amplia,
no solo implica una posición, sino una forma de percibir el entorno.
De acuerdo a Betancourt (2006), las estrategias organizacionales consisten en la
determinación de cursos de acción lo suficientemente flexibles, para poder afrontar
cada situación futura que se presente, considerando una gestión que tome en cuenta a
todos los miembros de la organización, a fin de conocer sus inquietudes y aportes a los
procesos de trabajo, de manera que sea posible establecer metas específicas para
cada departamento, con el propósito de lograr a través del poder que se le concede a la
gente, la consecución de los objetivos corporativos.
De esta manera, el autor antes mencionado sostiene que las estrategias
organizacionales se conforman en una gestión integrada direccionada a través de una
visión, que debe llegar a todos los niveles de la empresa, de manera que todos puedan
saber lo que se quiere lograr y hasta dónde se desea llegar. Para su consecución, es
necesario “analizar el ambiente interno e inducir al personal a que conozca los objetivos
generales que se persiguen, para luego interesarlos en el ambiente externo, de manera
que estén preparados para anticiparse a los hechos que se puedan presentar” (p. 109).
De este modo, la gestión de las estrategias son responsabilidad de cada gerente de la
organización y su equipo de trabajo, quienes deberán ser capaces de establece metas
anticipativas y adaptativas, previendo las posibles variaciones.
En tal sentido, las estrategias organizacionales deben ser descentralizadas,
participativas y realizarse en forma consensuada entre todas las áreas de la
organización y además, tener flexibilidad para proporcionar la interconexión de los
procesos. Cuando la gestión de las estrategias es participativa y proactiva, se transfiere
a la gente la capacidad de decidir sobre su propia gestión operativa.
Al revisar las propuestas teóricas de los autores sobre la definición de estrategias
organizacionales, se puede observar la evolución respecto a su concepción desde lo
expuesto por Peters y Waterman (2000), para quienes representa la generación de
prácticas bajo una planificación y control de acciones necesarias para conducir un
negocio; pasando por la amplia definición de Mintzberg y. Quinn (2001), quienes la
26
identifican a través de cinco perspectivas distintas, concibiéndolas como plan o curso,
de acción; pauta, vista como una maniobra; de patrón, basada en una combinación de
acciones; de posición, el la cual consideran el entorno organizacional y de perspectiva,
con una visión más amplia que incluye el ambiente.
Vistas las definiciones teóricas recopiladas respecto a las estrategias
organizacionales, se adopta para efectos de la presente investigación la referencia
teórica expresada por Betancourt (2006) respecto a las estrategias organizacionales,
por cuanto si bien las reconoce como cursos de acción, introduce la expresión flexibles
para hacerlas adaptables al entorno cambiante y las complementa con el término
gestión, en el cual además incluye a todos los miembros de la organización, siendo
este un enfoque que otorga justo valor al talento humano y se ajusta al contexto de las
organizaciones educativas como lo son las escuelas y liceos.
De manera que el talento humano debe involucrarse hasta el punto de hacer
aportes a los procesos operativos del trabajo educativo; de manera integrada,
direccionado por una visión compartida, donde la implantación de las estrategias es
responsabilidad de cada directivo de la organización y su equipo de trabajo docente y
administrativo; por tanto, debe ser descentralizadas, participativas y realizarse en forma
consensuada.
Este enfoque es consistente con la perspectiva estratégica que requieren las
instituciones educativas, por cuanto en los liceos el personal en general necesita ser
proactivo y realizar aportes a sus procesos de trabajo; y para lograrlo, debe tener claro
y actuar en forma consistente con una filosofía organizacional bien definida
considerando sus componentes fundamentales como son la visión, misión y los valores
así como los factores principales determinantes para la gestión educativa.
2.1.1. Componentes de la Filosofía Organizacional
La filosofía organizacional está representada por un patrón complejo de
creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
miembros de una organización; incluye el comportamientos de rutina cuando las
personas interactúan, con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje
27
común utilizado. Asimismo, genera normas que comparten los grupos de trabajo de
toda la organización. De manera que la filosofía guía las políticas de la organización
hacia los empleados y clientes o usuarios. Los componentes fundamentales a través de
los cuales la organización hace operativa su filosofía son la Visión, Valores y la
declaración de la Misión.
Lo antes expuesto, se refleja en los aspectos básicos para marcar el rumbo de
las instituciones educativas, pues el personal debe generar en conjunto con la dirección
la misión, visión y valores que debe compartir la comunidad educativa para que todos
se encaminen con los mismos fines, para lo cual es necesario definir, comprender y
compartir los componentes Fundamentales de la filosofía organizacional que se
exponen a continuación.
2.1.1.1. Componentes Fundamentales
Las estrategias organizacionales son el fundamento práctico de los planes de la
institución, pero para lograr generar aquellas que sean consistentes con los
requerimientos de las escuelas liceos, deben ser establecidas en equipo, delineados
bajo una gestión, capaz de actuar estratégicamente para lograr los objetivos; sin
embargo, las estrategias deben responder a una misión, visión y valores bien definidas,
desarrolladas en forma participativa.
MISIÓN: De acuerdo a Amoros (2007) es el propósito o enunciado general, el
cual sirve a la organización como marco de referencia para orientar sus acciones,
sustentada en un conjunto de razones que fundamentan su existencia, condiciona sus
actividades presentes y futuras, proporcionándole sentido de dirección y guía en la
toma de decisiones estratégicas.
Para Betancourt (2006) la Misión debe estar enunciada en función del paquete de
valor que se entrega al cliente, refiriendo claramente lo que hay que hacer, para que
hacerlo y quienes reciben el paquete de beneficios. Incluye referencias acerca de: la
atención que brinda la organización, en términos de productos y servicios, la
satisfacción de necesidades específicas. La importancia de conocer la Misión, está en
que muchas veces las organizaciones tienen un montón de gente haciendo cosas, sin
28
saber con claridad para qué lo están haciendo y eso produce una gran frustración a las
personas que trabajan sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para
los demás.
Afirma el autor que entre un 80 a un 85% del talento humano en las
organizaciones, no sabe por qué está allí haciendo lo que hace. Simplemente se han
acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los días a una oficina y sentarse a hacer
su trabajo; no hay claridad de sentido sobre lo que se está produciendo, ni de quién es
el cliente.
En este sentido, la Misión de la organización tiene dos caras; una relativa a los
procesos, que determina la razón de ser en términos de la actividad que se realiza y de
valor humano, que establece el valor que se debe brindar al cliente para generar en
este una percepción positiva de la organización.
De acuerdo a Iturralde (2004), la Misión es la razón de ser de la organización,
que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión
describe el propósito general de la organización, el propósito central para el que fue
creada, de manera que proyecta una singularidad. debe constar de 3 partes:
descripción de lo que hace la empresa, para quién está dirigido el esfuerzo, es decir el
target o marcado objetivo y tener una presentación de la particularidad, lo singular de la
organización, el factor diferencial.
No debe confundirse la Misión con el lema de la empresa, pues un lema puede
enunciar un principio, mas la misión se proyecta como algo permanente y duradero. Es
probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben
confundirse. Es desfavorable desarrollar la Misión en confusión con un Lema, pues
puede interpretarse provocando reacciones negativas, que la dirección tarda en
identificar. Por ejemplo “Nadie como nosotros”.
VISIÓN. Según Amoros (2007), la visión, es un enunciado que se refiere a la
posibilidad de comprender el potencial de la organización considerando las capacidades
de cada una de sus áreas o departamentos e imaginando las rutas innovadoras a seguir
para obtener una posición clara a largo plazo. Para lograrlo, se necesitan líderes y una
estructura que proporcione enfoque y dirección, donde las tareas deben estar
29
designadas y el trabajo equitativamente distribuido. En este sentido, la alta gerencia
define la dirección a desarrollar a través de la visión de futuro, que luego debe ser
trasmitida a las personas a su cargo para que actúen en consecuencia.
Para Betancourt (2006) la Visión es la definición clara de adonde se quiere llegar.
Lamentablemente, en muchas organizaciones no solo en los niveles más bajos, sino
incluso en los niveles más altos no tiene una visión definida de hacia donde pretende
llegar la empresa, menos aún es posible lograr una visión compartida. Esto hace que el
negocio se encuentre a la deriva, por cuanto no hay un lugar concreto al cual se desea
llegar.
Esto conduce a una circunstancia donde muchas veces se quiere llegar rápido,
para ver que pasa y se concentra en el tiempo, pero de nada sirve ir muy rápido, sin
saber si se va por el camino equivocado. Si la alta gerencia se preguntase ¿Cuál es el
camino?, la respuesta sería que el camino lo provee la visión. En tal sentido, es un
elemento tan poderoso y genera tanta energía, que su aspiración hace capaces a los
líderes de realizar grandes hazañas.
De acuerdo a Iturralde (2004), la Visión consiste en una declaración acerca de lo
que la organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia en todos los miembros
de la organización y permitirles sentirse orgullosos de ser parte de algo más grande que
ellos mismos. Una visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen
de sí misma; le da forma y dirección al futuro de la organización, ofreciendo una
orientación estratégica de la imagen que se pretende en el futuro.
Sin embargo, debe ser posible alcanzarla no puede ser una fantasía, tiene que
ser compartida, clara, sencilla y de fácil comunicación. Debe poder alcanzarse con el
esfuerzo de todos y los recursos a los que pueda acceder la organización. Es una guía
para los líderes y colaboradores; por cuanto permitirá al personal tener sentido y
coherencia de las cosas que hacen para lograr en el futuro la organización que se
pretende, así que debe ser capaz de motivar e inspira el talento humano
VALORES. Para Amoros (2007), se refieren a las convicciones básicas, en el
cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia personal o en forma
social, es preferible con respecto a otro. Lleva implícito un elemento de juicio en el cual
30
se transmiten las ideas de lo que es adecuado, bueno o deseable. Además de un
elemento de contenido de relativa intensidad, que establece como un modo de
conducta o estado final de existencia es importante, dependiendo de la intensidad que
se le otorga.
Así, al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un
sistema de valores, cuya importancia en el ámbito organizacional está íntimamente
asociado al comportamiento de los individuos que la conforman, que constituyendo las
bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y motivaciones; por
cuanto influyen en las percepciones de los individuos. Un aspecto fundamental a
resaltar es que los valores son relativamente estables y duraderos, pero si las personas
llegan a cuestionarlos, se puede obtener como resultado un cambio. Con mayor
frecuencia, los cuestionamientos actúan para reforzar los valores que la persona posee.
La clasificación de los valores según Rokeach citado por Amoros (2007), estos
son: terminales, referidos a los fines deseables; las metas que se quieren lograr a lo
largo de la existencia y los instrumentales, relativos a las maneras predilectas de
comportamiento o los medios de lograr los valores terminales.
Según Betancourt (2006) los valores indican la rectitud del camino a la visión,
para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz de
manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se
habla de valores, se está haciendo referencia a aquellos que son básicos para guiar la
conducta diaria del talento humano.
Este autor hace referencia que cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con
la naturaleza de la misma, su conjunto de valores clave para el trabajo cotidiano; así
pues es necesario que la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta
los que verdaderamente son nucleares a practicar que le faciliten la realización de los
procesos necesarios para hacer la sustitución de los mismos.
De acuerdo a Iturralde (2004), los Valores son principios consistentes
considerados válidos. Son los puntales que le brindan a las organizaciones, su
fortaleza, su poder y la capacidad de fortalecer la Visión. Cuando la organización decide
enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7, para evitar
31
perder fuerza. No obstante, no funcionarán si la Misión y la Visión, no son compartidas
considerando la consistencia que ofrecen los valores. Estos tienen su sustento en la
influencia de las normas éticas dentro de la organización, así como el comportamiento
de gestión.
Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por
la persona asignada para enunciarlos: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo.
Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, queden como simples enunciados,
impresos en placas lucidas en la recepción de la empresa o Presidencia Ejecutiva;
deben ser cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado.
Considerando las referencias teóricas respecto a los componentes
fundamentales de la filosofía organizacional, es necesario considerar que las
propuestas de los autores ofrecen aportes coincidentes y complementarios, de manera
que se puede decir que la visión es una declaración que indica hacia donde debe ir la
organización en el futuro, debe tener sentido para todos los miembros y ofrecer la
posibilidad de alcanzarla; de manera que debe ser compartida, clara y sencilla, estas
reflexiones son igualmente válidas para las organizaciones educativas.
Por su parte los valores, son convicciones las cuales transmiten la idea de lo que
es un comportamiento deseable para la organización y sus miembros, indicando la
rectitud del camino hacia la visión a través de principios consistentes considerados
válidos por todos, lo cual es fundamental en los contextos educativos donde el
estudiante afianza sus valores personales.
La Misión, representa un enunciado general, el cual sirve a la organización como
marco de referencia para orientar sus acciones, es la razón de ser de la organización,
que le permite existir, ser sostenible y productiva. Es necesario tener en cuenta que con
el paso del tiempo pueden dejar de estar vigentes la visión y la misión, pues han podido
perder el reflejo de la actualidad y consistencia con el entorno. Este aspecto debe ser
revisado en las instituciones escolares dado los cambios en los cuales se encuentra el
país y el entorno educativo actual.
En tal sentido, también deben ser revisados los factores más relevantes que
forman parte de la filosofía organizacional pues dentro de las organizaciones escolares
32
es fundamental que dirección y docencia encuentren puntos de concordancia en la
forma de realizar el trabajo en equipo, el estilo de gerencia o liderazgo que se practica y
la manera como se diseñan y llevan a cabo los procesos gerenciales.
2.1.1.2. Factores Determinantes de la Filosofía Organizacional
Las formas en la cual opera y se administra una organización tendrán tanto
efectos intencionales, como otros que no estaban previstos pero que son determinantes
para la conformación de la cultura organizacional. Estos aspectos pueden considerarse
como inductores de la cultura, los cuales surgen de las acciones de los directivos de la
organización, interactuando con las personas, estructura y procesos, produciendo un
efecto que la hace distintiva, por tanto entre los factores más incidentes en la cultura
organizacional están los grupos de trabajo, los estilos de liderazgo y procesos
organizacionales, cada uno de los cuales es esencial en los centros educativos.
GRUPOS DE TRABAJO. Para Mondy y Noe (2001), los grupos de trabajo: se
refiere a la asociación de trabajadores en áreas específicas, quienes tienen el
importante papel de contribuir en los procesos de la organización, por tanto el
comportamiento de estos influye en la naturaleza de la cultura organizacional. El
compromiso con los principios, valores, misión y visión de la empresa influyen en el
desenvolvimiento de la organización. Si las personas en el grupo de trabajo solamente
hacen como que trabajan es difícil que un miembro individual obtenga altos niveles de
producción y satisfacción.
Atendiendo a los aportes teóricos de Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), para
que cualquier organización funcione eficazmente, los grupos interdependientes de
trabajadores deben llevar acertadamente sus relaciones a través de límites
organizacionales, por cuanto cada grupo de individuos, depende de otros; por tal razón,
es innegable la presencia de las interacciones grupales formales e informales, así, las
ciencias del comportamiento se han dedicado a analizar aspectos capaces de influir y
moldear los grupos de trabajo dado que la conducta grupal en las organizaciones es
algo más complejo que la suma de la conducta de todos los individuos que la
conforman; por tanto, estos autores los clasifican en:
33
• Grupos formales. surgen de las exigencias y procesos de la empresa, los
cuales generan a su vez: (a) el grupo de mando, se refiere a la relación de mando entre
los gerentes y sus supervisores inmediatos, especificados por el organigrama y formado
por los subalternos responsables ante su supervisor inmediato; (b) los grupos de tarea,
formados por los empleados que trabajan juntos en un área determinada de la empresa,
la cual presenta una situación donde varios empleados deben comunicarse y
coordinarse para sacar el trabajo.
• Los grupos informales: son agrupamientos naturales de personas en situación
de trabajo y se generan en forma natural. Así se conforman: (a) los grupos de interés,
quienes no necesariamente pertenecen al mismo grupo de mando o tarea, sin embargo,
pueden afiliarse para alcanzar algún objetivo mutuo, que por lo general no se relaciona
con la organización; (b) los grupos de amistad, se originan dado que sus miembros
tienen algo en común, edad, intereses familiares, afinidades étnicas, en su mayoría
extienden su interacción y comunicación a actividades ajenas al trabajo. Son
importantes por si mismos, para satisfacer una necesidad de asociación.
De acuerdo a Gordon (2001), los grupos de trabajo se forman por diversas
razones, pues de algún modo las personas tienen distintas razones para elegir con
quien comparten dentro del ámbito de trabajo. En general, las personas se unen porque
tienen necesidades comunes, tanto laborales como personales. Pueden moverlos
intereses comunes, bien relacionados con las tareas que desempeñan, para aumentar
sus conocimiento y reforzar la imagen respecto a su profesión o desempeño, e incluso
se unen para mejorar su calidad de vida laboral.
En un sentido de las relaciones más formales, se agrupan para alcanzar metas
comunes, lo cual puede darse en empleados de un mismo departamento o con otras
dependencias de la empresa. Otros aspectos, de la formación de los grupos de trabajo
son la proximidad física en el área de trabajo, similitudes culturales, situaciones
socioeconómicas comunes, entre otros.
ESTILOS DE LIDERAZGO. De acuerdo con Mondy y Noe (2001), tiene un efecto
considerable sobre la cultura del grupo y viceversa. Si el gerente es reservado y
distante al tratar con sus subordinados, esta actitud puede tener una influencia
34
desfavorable sobre la organización. Si el supervisor siempre esta luchando por la
producción pensando en el beneficio económico que ésta debe percibir, esto también
afecta la empresa. Ser considerado es una característica deseable en el liderazgo que
puede influir en forma positiva en la efectividad de los grupos de trabajo. El
comportamiento gerencial dirigido a satisfacer al cliente, que se caracteriza por un
arduo trabajo es un buen ejemplo para aportar influencia positiva al grupo de trabajo.
Según Davis y Newstrom (2003, p. 221) el estilo de Liderazgo es el “patrón
general de acciones explícitas e implícitas de los líderes desde la perspectiva de los
empleados”; representa un patrón coherente de filosofías, habilidades, rasgos y
actitudes dentro del comportamiento de un dirigente; considerando que los empleados
no responden únicamente a lo que los líderes piensan y hacen, sino a lo que perciben
que son, pues el liderazgo reside en la apreciación de quienes lo presencian.
De acuerdo al citado autor, los estilos de liderazgo se diferencian con base a la
motivación (positivos o negativos); al poder (autocrático, participativo y permisivo) o la
orientación a las tareas o los empleados (interés en las personas o en la producción) y
el enfoque de contingencia de estilos de liderazgo. La clasificación basada en el poder
del líder, es la más comúnmente utilizada, se basa en tres estilos básicos: el líder
autócrata, el líder participativo y el líder permisivo.
• El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla a sus seguidores. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos y tener muchas otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control relacionada con la naturaleza del trabajo.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones;
observa los niveles de desempeño del personal a cargo, para evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
• El líder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo; pero señala
directrices específicas a sus subalternos. Un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico; además, cultiva la toma de decisiones del personal a su cargo para
35
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Por otra parte, impulsa a sus
subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los anima a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
• El líder permisivo: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones; puede señalar a sus seguidores un
trabajo que hacer, sin que le importe cómo lo hagan, pero deben proporcionar buenos
resultados; pues este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo a los
seguidores. Evidentemente, el personal bajo este estilo de liderazgo tiene que estar
altamente calificado para que este enfoque tenga un buen resultado final.
Respecto a los estilos de liderazgo expresa Chiavenato (2000) como en la
práctica, el líder utiliza dos estilos de liderazgo, de acuerdo con la filosofía
organizacional; el liderazgo centrado en la tarea y el centrado en las personas. En el
primero, la organización está estrictamente preocupada por la ejecución de las
actividades del personal para obtener resultados inmediatos. Bajo este estilo se
acostumbra que las unidades o departamentos concentren a las personas en cargos de
forma individualizada, de modo que cada empleado es muy especializado, con
procedimientos rutinarios y estandarizados, siguiendo normas y reglamentos. Es el
liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se
ejecuten según los métodos preestablecidos y los recursos disponibles.
El Liderazgo centrado en las personas: Se produce en organizaciones
preocupados por los aspectos humanos de los trabajadores; busca mantener un equipo
de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace más énfasis en
las personas que en el trabajo en sí; procura comprender ayudando a los subordinados,
preocupándose por las metas y los objetivos más que por los métodos, aunque sin
descuidar el nivel de desempeño esperado. Bajo este estilo se trata de mantener un
equipo de trabajo activo, con participación en las decisiones. Este estilo centra su
filosofía en que no debe darse mucha presión a las personas para que trabajen, pues
les provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y respecto a sus supervisores.
36
PROCESOS ORGANIZACIONALES. De acuerdo a Davis y Newstrom (2003),
estos procesos tienen que ver con el flujo de trabajo de una operación a otra y se les
conoce como procedimientos, aunque a los procesos se les concibe como un factor de
ingeniería, anteriormente era visto en forma independiente del aspecto humano. En la
actualidad se reconoce que los procesos organizacionales, tienen efectos conductuales
por cuanto requiere de la interacción del talento humano para el desempeño de las
labores y cuyos efectos influyen en la productividad, respuesta social, calidad de vida
laboral, eficiencia, capacidad de servicio y adaptabilidad al entorno interno y externo.
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), los procesos organizacionales son las
acciones que el personal lleva adelante para cumplir con los procedimientos laborales;
en tal sentido, es esencial la coordinación del personal y los departamentos, la
delegación de autoridad, responsabilidad y la necesidad de mecanismos formales de
integración. De esta manera, los procesos organizacionales, están influidos por la
medida de Interdependencia de tareas, lo cual depende de las competencias para
efectuar el trabajo, toda vez que cada procedimiento o acción que ejecutan el personal
afecta las tareas de otros miembros, debido a que la mayoría de estas se convierte en
los insumos de otros procesos de la misma área o para otros departamentos. Mientras
mayor sea la interdependencia entre empleados y departamentos, mayor será la
necesidad de coordinación de estos procesos organizacionales.
Según, Gordon (2001) los procesos organizacionales, se refiere a los
procedimientos que deben seguir los empleados para desempeñar su trabajo; en
muchas funciones estos procesos son estandarizados. Los procedimientos pueden ser
estructurados para personas determinadas o equipos de trabajo, de manera que al
especificarlos claramente se reduce el esfuerzo de la coordinación; sin embargo, la
estandarización sólo es útil para trabajos especializados, tareas repetitivas o simplificar
partes de trabajos muy complejos. Los procesos de trabajo en el ámbito administrativo o
niveles gerenciales dependen de la preparación, experiencia y capacidad para manjar la
información, requiriendo de toma de decisiones, flexibilidad y ajustes de los procesos
para realizar su labor.
Los aportes teóricos revisados respecto a factores determinantes de la Filosofía
Organizacional, permitieron recabar que los más relevantes para las organizaciones
37
educativas como son las escuelas y liceos, son los grupos de trabajo, el estilo de
liderazgo y los procesos organizacionales. Al considerar las distintas propuestas
consultadas, respecto a los grupos de trabajo se puede decir que esto se refiere a la
asociación de los docentes y personal administrativo que labora dentro de las distintas
áreas del centro educativo, cuya dinámica pone en acción los procesos de la
organización, por tanto el comportamiento de estos influye en la naturaleza de la cultura
institucional, de manera que debe considerarse con cuidado tanto las relaciones
formales como las informales tanto entre el personal como con los estudiantes.
Respecto al Estilos de liderazgo, se adopta la propuesta teórica de Davis y
Newstrom (2003) por cuanto lo define claramente como un patrón general de acciones
que realizan los líderes, pero observados desde la óptica del talento humano; por tanto
la actuación de los líderes debe ser coherente con la filosofía organizacional, deben
demostrar diversas habilidades y actitudes propias del comportamiento de un dirigente;
el autor los clasifica en líderes autócratas, participativos o permisivos, en las
instituciones educativos debiera existir un estilo que tienda a ser participativo sin caer
en lo excesivamente permisivo
En cuanto a los procesos organizacionales, es un factor determinado por el flujo
de trabajo entre las distintas operaciones, de manera que se adopta la propuesta de
Hellriegel y Slocum (2005), por cuanto los resume en las acciones que realiza el
personal para cumplir con los procedimientos laborales; agregando lo esencial para
estos procesos de la coordinación del personal y entre departamentos, la delegación de
autoridad, responsabilidad y la necesidad de mecanismos formales de integración; todo
lo cual resulta consistente con los requerimientos al respecto de los centros educativos.
Para mantener y llevar adelante los procesos organizacionales en las
organizaciones educativas, además de que los directivos deben procurar un estilo de
liderazgo consistente y pautas claras para el trabajo en equipo se requiere que las
escuelas y liceos consideren como sus elementos básicos para alcanzar las estrategias
organizacionales el capital humano, el estructural y el relacional, tal como se exponen
en el apartado siguiente.
38
2.1.2. Elementos básicos de las estrategias organizacionales
La integración de las estrategias organizacionales tienen como fin último crear
valor, y por tanto convertirlo en productividad. En las escuelas y liceos es necesario un
sistema de gestión que considere los mecanismos que la organización tiene que poner
en marcha y hacer factible un modelo dinámico de los centros educativos, el cual actúe
y genere una productividad sustentado en estrategias que lideran los distintos aspectos
de actividad adoptando una visión estratégica para actuar proactivamente considerando
como fundamental el capital humano, estructural y el relacional.
2.1.2.1. Capital Humano
Hablar de recurso humano dentro de las organizaciones implica saber que éste
es tan valioso que actualmente es considerado como capital; es por eso que entender
qué significa capital humano es indispensable para el presente estudio, especialmente
porque se trata de docentes quienes forman el futuro de la nación. Actualmente al
recurso humano es considerado como un factor clave dentro del éxito organizacional,
de manera que se le debe reconocer como el activo más importante. De este modo, el
capital humano recibe definiciones como las que se exponen a continuación.
Según Edvinsson y Malone (2004), se basa en el conocimiento de las personas
considerando su capacidad y compromiso. Viene dado por el que los individuos pueden
producir, tanto individual como colectivamente. De manera que se relaciona con las
competencias, es decir los conocimientos, habilidades y comportamiento; para poner en
práctica la capacidad de innovar y mejorar, mediante un compromiso, la motivación en
su dedicación y calidad en la actuación, donde el conocimiento es aplicado en forma
proporcionada con el compromiso.
• Las Competencias Laborales. Se refiere a la capacidad que se materializan en
la gestión de la formación: que supone cantidad y calidad en la capacitación del
personal, de una manera que se practique la aplicabilidad y el acceso a la misma.
Asimismo, es necesaria la definición y difusión de competencias o valores necesarios
para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos. Además este aspecto toma
en consideración, la capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en la gestión
39
de la diversidad, la colaboración, iniciativa y creatividad, de manera que resulta
necesaria la gestión del aprendizaje para la transformación
• El compromiso se materializan en la gestión participativa que se expresa en la
interiorización del esfuerzo por las metas, la motivación y la compensación. Para lo cual
es necesaria la comunicación interna a través de canales y mensajes útiles para
adelantar los procesos organizacionales, mantener un adecuado clima de trabajo, y del
cumplimiento de las obligaciones.
Para Hellriegel y Slocum (2005), el capital humano es la base del desempeño
organizacional. Por consiguiente, es crucial entender el comportamiento de las
personas para una administración efectiva. Cada persona es un sistema fisiológico y
psicológico compuesto de varios subsistemas: actitudes, percepciones, capacidad de
aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores. Al ser intrínsecamente
seres sociales, las personas pasan la mayor parte de su tiempo interactuando con
otros, participan de manera colectiva en actividades y trabajan formando grupos. Gran
parte de su identidad se basa en la forma en que otros individuos o grupos la perciben.
Los directivos y empleados dedican un tiempo considerable a interactuar con otra
gente las competencias en la comunicación, interpersonales y dinámicas de equipo son
vitales para cualquiera que participe en una organización; de manera que estas
necesitan líderes que puedan integrar las metas para servir a los clientes, satisfacer a
los empleados y hacer productivas las organizacionales. De esta manera, la habilidad
de las organizaciones para alcanzar sus metas depende del grado en el cual combinan
las competencias y estilos de liderazgo para que los miembros de la organización
actúen con eficacia. El modo en que los empleados se desempeñan e interactúan con
sus superiores, compañeros, subordinados y otros, es fundamental para mantener las
capacidades que requiere la organización y fortalece si compromiso.
2.1.2.2. Capital Estructural
Los conocimientos desarrollados y explicitados de las organizaciones, conforman
el capital estructural, de manera que forman parte de éste los activos relacionados con
los usuarios como la identificación de estos con la institución, el sentido de pertenencia,
40
las listas de personas que intervienen o apoyan la productividad educativa, así como los
procesos, referido a la forma como la organización añade valor a través de las
diferentes actividades que desarrolla y la capacidad de innovación, entendida como sus
fortalezas para mantener el éxito como institución educativa, donde son cruciales la
estructura organizacional y la tecnología.
De acuerdo a Edvinsson y Malone (2004), tiene que ver con la organización y la
tecnología; conformados por los procesos sistematizados, empaquetados, difundidos y
accesibles, que abarcan los medios, infraestructura, sistemas y controles que posibilitan
la creación de valor. Incluyen la propiedad intelectual y otros activos intangibles, así
como los talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos
y servicios. Tienen en este capital, vital importancia los procesos de trabajo, las técnicas
y los programas para la formación de empleados, lo cual aumenta y fortalece la
eficiencia de producción y/o prestación del servicio. El modelo de gestión con relación al
capital estructural se centra en los siguientes aspectos:
• Organización. Lo cual está referido a la infraestructura, que se materializan en
el despliegue de redes comerciales y canales de servicio y complementarios; la
localización y capacidad de atención para los canales de distribución. Se materializa en
aspectos esenciales de la organización, como los sistemas de gestión, dirección y de
información relacionados con la actualización de la estructura organizativa, funciones,
organigramas, entre otros.
• Tecnología. Relativa a la calidad de los procesos, que se materializan en el
despliegue tecnológico en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario, así
como técnicas de información y gestión de la arquitectura tecnológica.
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), el capital estructural es fundamental
para un trabajo eficaz del personal, todos los empleados deben entender con claridad
sus puestos y el diseño de la organización, identificando los factores que influyen en su
estructura, políticas, prácticas y normas. La capacidad que ofrece el capital estructural
permite adaptar la organización a las demandas del ambiente y a modificar la conducta
real de los empleados.
41
Dentro del capital estructural es fundamental la fuerza tecnológica, en especial
las tecnologías de información basadas en la computación que siguen revolucionando
la forma en que se atiende a los usuarios y personal de la escuela que se comunican y
se vinculan entre sí y con agentes externos, como comunidad, representantes y
dependencias gubernamentales. Las nuevas tecnologías están incrementando la
necesidad de un aprendizaje, adaptación e innovación constantes por parte de
individuos, equipos y organizaciones.
2.1.2.3. Capital Relacional
Desde un punto de vista amplio el Capital relacional es producto del intercambio
de información con externos a la institución, por tanto se refiere a las relaciones de la
organización con los actores de su entorno; en el caso de las escuelas y liceos se
refiere a la comunidad circundante, entes superiores de la educación, padres y
representantes con quienes se hacen tratos o acuerdos implícitos o explícitos donde se
benefician ambas partes.
Tal como lo explican Edvinsson y Malone (2004), es relativo al conocimiento del
entorno, aplicado en la forma de relación de la organización con el exterior. Es el valor
de la base de los grupos internos y externos involucrados con la empresa. La capacidad
de mantener la relación con ellos y su potencial relacional, representado en el valor
referido a otros agentes del entorno como los clientes, proveedores, las autoridades de
gobiernos, empresas del sector y otros. Puede considerarse el aspecto comercial que
se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado
de satisfacción de éstos y comunicacional, relacionado con actividades de
comunicación con el exterior incluyendo las actividades de marketing e institucionales.
El modelo de gestión del capital relacional se centra en
• Información: Se refiere a los sistemas de comunicación internos y externos, así
como su vinculación con la organización; se materializan en: la gestión de la calidad
interna percibida por los usuarios; relación con los grupos relacionados; participación
del mercado o la comunidad. Depende de la Intensidad, colaboración y conectividad de
los diferentes grupos que interactúan con la institución.
42
• El conocimiento del entorno, está asociado a la gestión individual e integral de
aspectos relacionados con la institución, a través de convenios con otras
organizaciones, cuya gestión se requiere para lograr el mantenimiento de la imagen y
las relaciones con la sociedad. En el contexto educativo, con este propósito ha sido
creado el PEIC ó Proyecto Educativo Integral Comunitario como un instrumento
esencial en la planificación educativa, el cual se ejecuta mediante un proceso de
construcción colectiva, con la finalidad de relacionar el entorno de la escuela, la familia
y la comunidad (Ministerio de Educación y Deportes, 2005)
De este modo, la escuela es un espacio social donde se construyen procesos
caracterizados por actos de comunicación que permiten expresar diferencias y
particularidades propias de la comunidad, de la cual forma parte, así como de todos los
sectores y organismos interactúen en ella, bajo el concepto de alianzas estratégicas.
Por esa razón, la gestión escolar debe facilitar las interrelaciones a nivel de todos los
miembros de la institución y de los grupos que conforman la comunidad circundante;
por lo tanto, genera sus propias dinámicas y procesos, formas de comunicación, uso de
técnicas, métodos de gestión, que depende de la dirección y del enfoque para la
organización de la vida escolar que le impriman los actores de la comunidad educativa.
• Adaptación al cambio. Se refiere a la gestión de la organización para aumentar
la predisposición del personal por adaptarse a los cambios; esto se debe tener en
cuenta al diseñar el sistema relacional para que se convierta en un vehículo el cual
favorezca las relaciones, informando, controlando y motivando a los miembros de la
organización en el camino hacia el logro de la excelencia.
Para Hellriegel y Slocum (2005), el capital relacional tiene implícito actores de
contacto con la organización como son proveedores, usuarios y otras organizaciones
del sector, de manera que la capacidad de la organización para funcionar depende de la
forma de interactuar con estos, lo cual depende de la eficacia y las competencias que
tenga el personal y los directivos, así como las decisiones que adopten. Por cuanto al
aumentar la globalización y agudizarse la competitividad en la búsqueda de
productividad, calidad y rapidez; se ha multiplicado el número de nuevos diseños
organizacionales, de manera que muchas empresas se han frustrado por su
incapacidad de manejar sus relaciones y así mantenerse delante de los otros.
43
Al revisar los aportes de los autores respecto a los elementos básicos de las
estrategias organizacionales, en la actualidad la integración de los sistemas de gestión
consideran mecanismos que puedan hacer factible un modelo dinámico, de manera que
se consideran realmente relevantes tres intangibles para hacer efectivas las estrategias
que se resume en el Capital Humano, estructural y relacional, cada una de las cuales es
fundamental para dinamizar la productividad de las organizaciones educativas.
Al efecto, se adopta la propuesta de. Edvinsson y Malone (2004), quien refiere
que el capital humano se basa en el conocimiento de las personas quienes deben
necesariamente contar con la capacidad necesaria entendida como competencias
laborales y compromiso hacia la organización, por cuanto son los individuos quienes
producen, lo que requiere la empresa; el Capital Estructural, tiene que ver con la
organización y la tecnología; conformados por los procesos sistematizados, que
abarcan los medios, infraestructura, sistemas y controles que posibilitan la creación de
valor; y el capital relacional, se refiere a las relaciones de la organización con su
entorno; en las instituciones educativas está representado por el intercambio con
usuarios, proveedores, las autoridades de gobiernos, comunidad, padres y
representantes, entre otros, a través del manejo de la información, el conocimiento del
entorno y la adaptación al cambio.
2.2. Desarrollo del Talento Humano
Por influencia de la globalización, las organizaciones e instituciones educativas
se enfrenta a nuevos retos y entornos dinámicos, es por ello que para salir adelante
deben convertirse en entes realmente competitivos, para lo cual deberán aprender a
administrar sus recursos, siendo el principal de estos, el recurso humano que debe ser
gestionado debido a su importancia; de modo que las organizaciones en general deben
ser diligentes en atraer, seleccionar, compensar, mantener y desarrollar a las personas
indicadas para los puestos en concordancia con las necesidades de la organización.
Siendo de vital importancia la gestión que se realice para su desarrollo, tal como lo
explican los autores.
De acuerdo a Chiavenato (2002) el desarrollo del talento humano o de las
personas, se refiere a los “Procesos empleados para capacitar e incrementar el
44
desarrollo profesional y personal. Incluyendo entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio, desarrollo de carrera y programas de comunicación e
integración”. (p. 14)
El desarrollo del talento humano para Hellriegel y Slocum (2005), se refiere a las
decisiones que se toman sobre una ocupación y en participar en actividades para
alcanzar las metas en el campo profesional. Incluye actitudes y comportamientos que
son parte de las tareas y experiencias continuas relativas al trabajo.
La visión puede estar limitada a la idea de ascender por la estructura jerárquica
de una organización; sin embargo, esta oportunidad no existe para mucha gente por las
reducciones de tamaño de las organizaciones, las fusiones, y la creciente tendencia de
la administración a encargar la responsabilidad de desarrollo de competencias a los
propios empleados.
Así, una persona puede seguir en el mismo nivel, adquiriendo y desarrollando
nuevas competencias, y tener un desempeño exitoso sin ser jamás promovido. De
manera similar, una persona puede construirse su desarrollo moviéndose entre varios
puestos en diferentes campos, de modo que abarca no sólo las experiencias
tradicionales de trabajo, sino también la oportunidad de optar entre alternativas, tomar
decisiones acertadas acopiando experiencias laborales y personales.
Para Gubman (2001), el desarrollo del talento humano es la construcción de las
capacidades para el crecimiento y aprendizaje de las personas, además fuente de
motivación. Debido a que acometer el desarrollo es una carga extra para los gerentes,
las empresas pueden construir un respaldo para ellos que les facilite esta función,
mediante herramientas y entrenamiento de modo que tanto estos como los empleados
comprendan que el desarrollo es una responsabilidad de ambos. Este autor agrega que
las capacidades no pueden construirse sin retroalimentación, que preferiblemente debe
provenir de todos los empleados y supervisores e intercambiarse con distribuidores,
socios del negocio, clientes y otros.
Al revisar las propuestas teóricas de los autores, se obtuvo que Hellriegel y
Slocum (2005), consideran que se refiere a las decisiones que se toman sobre una
ocupación, haciendo al personal participar en actividades de capacitación para alcanzar
45
las metas en el campo profesional, incluyendo actitudes y comportamientos como parte
de las tareas y experiencias continuas que deben adquirir respecto al trabajo. Por su
parte Gubman (2001), sostiene que es la construcción de las capacidades para el
crecimiento y aprendizaje de las personas, lo cual aporta una fuente de motivación.
Aunque las propuestas anteriores son incluyentes y explícitas, se adopta la
propuesta teórica expuesta por Chiavenato (2002), por cuanto este autor puntualiza el
desarrollo del talento humano o de las personas, considerándolo como un proceso, el
cual adopta la organización para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
personal de sus miembros, tal como lo requieren los centros educativos, donde el
personal debe estar en constante adquisición de conocimientos, destrezas y
crecimiento personal para hacer las trasferencias adecuadas a los educandos quienes
en el futuro deben enfrentar el entorno laboral.
2.2.1. Procesos de Gestión para el Desarrollo del Talento Humano
Actualmente, el recurso humano entendido propiamente como capital, son un
preciado activo de manera que son los empleados, o en el caso que ocupa a la
investigadora los docentes y no las organizaciones, los dueños de los medios de
producción que son las habilidades, actitudes y conocimientos, en los cuales han sido
objeto de inversión de la organización o propia para obtener tal entrenamiento para su
desarrollo; medios que les brindan la posibilidad de elegir en dónde invertir sus
capacidades para recibir el mejor beneficio.
De acuerdo a Melinkoff (2001), el proceso de gestión constituye un conjunto de
acciones tendientes a coordinar ideas, procesos, materiales y recursos con las
personas que laboran en una organización, afirmando que coordinar es la palabra clave
de esta definición; la forma y el momento en que se combinen los elementos
mencionados constituyen la esencia de este proceso.
Se observan dos tendencias fundamentales; una consiste en ver lo que se hace,
es decir las funciones necesarias que debe desarrollar el personal; la otra, estriba en
quienes constituyen la gerencia, es decir, a las personas encargadas del lograr la
coordinación para lograr el aspectos funcional de la gestión.
46
Por su parte Rubio (2006) expone que el proceso de gestión se apoya y funciona
a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr los resultados
esperados. Anteriormente, la labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los
trabajos en curso como un proceso reiterativo, actualmente, la automatización, la
informática, las nuevas tecnologías de la información, las nuevas tendencia gerenciales
y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas
carencias de los directivos tradicionales, por cuanto la naturaleza de la gestión se ha
hecho más compleja para actuar en función de una serie de prioridades.
Según Chiavenato (2002), el procesos de gestión para el desarrollo del talento
humano, .es el conjunto de decisiones integradas sobre la eficacia de las relaciones
laborales que realizan las personas asociadas a la organización; basadas en un
conjunto de políticas y prácticas gerenciales, cuyos elementos fundamentales a tomar
en cuenta son: (a) los seres humanos, cada uno con su propia personalidad,
conocimientos, destrezas, actitudes y capacidades indispensables para la gestión
adecuada; (b) los activadores inteligentes de los recursos organizacionales, que son los
sujetos y elementos impulsores capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizaje; (c) los socios, capaces de conducirla a la excelencia y el éxito, entendido
como las personas que invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad compromiso y
riesgos, con la esperanza de recibir retorno de su inversión.
2.2.1.1. Entrenamiento
El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de
la misión y estrategias de las organizaciones, por cuanto los avances científicos,
tecnológicos, de la información y el crecimiento de las organizaciones requiere que los
individuos en las organizaciones educativas, estén permanentemente sometidos a
procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para
enfrentar los cambios del entorno. Esto se logra con entrenamiento eficaz.
De esta manera Chiavenato (2000) define el entrenamiento como “un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos ¨ (Pág. 416).
47
Para Ayala (2004), el entrenamiento es la acción destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en
su puesto de trabajo, generalmente se imparte a colaboradores operativos u obreros
par el uso de maquinas, equipos y determinadas labores administrativas Desde el punto
de vista práctico puede consistir en sólo unas pocas horas de enseñanza por parte del
jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado
para realizar acciones operativas en su puesto de trabajo o puede consistir en cursos
formales destinados a crear especialistas calificados.
• Desarrollo de habilidades. De acuerdo a Ayala (2004) el desarrollo de
habilidades consiste en proporcionar destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o posibles ocupaciones futuras: se
trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y
operaciones que la persona va a ejecutar. De manera que pretende dar al individuo un
conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen
basamentos fundamentales y está destinado al reforzamiento de labores conocidas. De
manera que prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas que
surgen de la dinámica de la organización; les proporcionar oportunidades para el
continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
• Desarrollo de actitudes. Según Ayala (2004), por lo general se refiere al
cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También
puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo,
relacionados con clientes o usuarios.
• Desarrollo de conceptos. Expone Ayala (2004), es la capacitación conducida a
elevar el nivel de abstracción y otorgar significados prácticos a ideas y filosofías, ya sea
para facilitar la aplicación de conceptualizaciones en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización; se aplica especialmente a gerentes para que puedan
pensar en términos globales y amplios.
48
Para Arias y Heredia (2007), el entrenamiento es el proceso llevado a cabo para
proporcionar al talento humano competencias para el trabajo. Afirman los autores, que
para implementar este proceso en una organización, se requiere una planeación y
preparación cuidadosa.
Al revisar las propuestas teóricas de los autores, se puede agregar que el
entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para
que sean más productivas, creativas e innovadoras, capaces de contribuir mejor a los
objetivos organizacionales y así cada vez más valiosas. De modo que en el campo
educativo, el entrenamiento es una fuente de utilidad la cual permite a al personal
docente contribuir efectivamente a los resultados de la institución. En estos términos, el
entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a los profesores y estudiantes, al
centro educativo y por tanto a la sociedad. El entrenamiento enriquece el patrimonio
humano de escuelas y liceos como un componente esencial del capital intelectual.
2.2.1.2. Factores de Desarrollo de personas
En la actualidad donde los retos de competitividad, obligan a las empresas e
instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus empleados,
es necesario propiciar un grado de compromiso y esfuerzo que conduzca al logro de los
objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las
aspiraciones de los trabajadores; de manera que, el desarrollo efectivo especialmente
en los centros educativos, implica el desarrollo del personal directivo, administrativo y
docente, a fin de que adquieran conocimientos y destrezas que puedan utilizar
creativamente como herramientas para propiciar los cambios educativos en la
institución que requiere la sociedad actual. Lo cual se logra mediante factores de
desarrollo constituidos por los métodos, programas de cambio y un indispensable
sistema de comunicación que refuerce la capacitación.
LOS MÉTODOS DE DESARROLLO. Según lo expuesto los autores Werther y
Davis (2003), son varios métodos que contribuyen como factores de desarrollo de las
personas, los cuales son: La instrucción directa sobre el puesto, se imparte durante las
horas de trabajo, empleado para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su
puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un
49
compañero de trabajo; Rotación de puesto, con el objeto de que los empleados
adquieran experiencia en varios puestos, cada movimiento es precedido por una sesión
de instrucción directa.
Asimismo refieren como métodos la relación experto aprendizaje, es una relación
entre un maestro y un aprendiz para el grupo de trabajadores clasificados, proporciona
niveles altos de participación y transferencia del trabajo. Entrenamiento a través de
cursos y seminarios externos; así como particular, en instalaciones que simulan las
condiciones de operación real, para el entrenamiento. Capacitación en laboratorios, se
realiza en grupo y se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales
conocimientos y desarrollar conductas para futuras responsabilidades laborales.
Para Chiavenato (2002), los métodos de desarrollo se utilizan para reforzar técnicas y
habilidades personales en el cargo y fuera de éste. Los principales métodos son:
• Rotación de cargos. Consiste en el desplazamiento de las personas en varias
posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y
capacidades; esta rotación puede ser vertical, llevada a cabo como un ascenso
provisional hacia una posición más compleja; u horizontal, es una transferencia lateral a
corto plazo. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición
de la persona a las operaciones de la organización y transformar especialistas en
generalistas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el
desarrollo de nuevas ideas.
• Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en
diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en equipos de
asesoría directa, la persona puede desempeñar diferentes tareas bajo su conducción.
• Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado
se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos
proyectos o departamentos. Generalmente se aplica junto con otras técnicas y muchos
entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperación.
50
• Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e
investigue problemas específicos de la organización. En general, esos proyectos sor de
naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para
resolver un problema específico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones
sobre su implementación. Las atribuciones temporales son desafiantes, pues aumentan
el contacto de las personas con los otros miembros de la organización, amplían su
comprensión y proporcionan oportunidades de crecimiento.
• Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo
mediante cursos formales y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; se pueden realizar
con ayuda de consultores, proveedores, etc. Actualmente, se puede utilizar la
tecnología de información para aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador
puede estar en otro lugar, pero su presentación se transmite a varios lugares, como en
el caso de la videoconferencia.
• Ejercicios de simulación: la simulación trascendió la selección de personal y se
convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación
incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de roles entre otros. En los
análisis de estudios de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para
que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas,
desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue más adecuada, y la implemente.
Los ejercicios de dramatización ponen a la persona en el papel de actor que participa
en los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de
crear un ambiente semejante al de las situaciones reales cotidianas.
Según Ayala (2004), los métodos de desarrollo de Capacitación, tienen las
siguientes modalidades: a) Formación, su propósito es impartir conocimientos básicos
orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento; b) Actualización, se orienta a proporcionar conocimientos y
experiencias derivados de recientes avances científico-tecnológicos en una
determinada actividad; c) Especialización, tiende a la profundización del dominio de
conocimientos y experiencias, respecto a una área determinada de actividad.
51
De igual manera continúa el autor con d) perfeccionamiento, se propone
completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de
potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión; e)
Complementación, su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja
solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere
alcanzar el nivel que este exige.
CAMBIO ORGANIZACIONAL. Para Chiavenato (2002), el cambio es un aspecto
esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales, debe realizarse
en todos los aspectos de la organización: en las personas, en los clientes, en los
productos, servicios, tecnología y en el clima. De manera que cambio significa la
transición de una situación a otra que implica transformación, interrupción,
perturbación y ruptura, que dependen de su intensidad, y constituye un proceso de
tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
• Descongelamiento: Es la fase inicial del cambio en que se deshacen,
abandonan y desaprenden las viejas ideas y prácticas. Representa el abandono del
estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo. Significa percepción de
la necesidad de cambio.
• Cambio: En esta fase se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prácticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio implica dos aspectos: (a) la identificación, entendida como
el proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el
comportamiento nuevos, y los aceptan; y (b) la internalización, como el proceso
mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como
parte del estándar normal de comportamiento. Cambio es la fase en que se aprenden
nuevas ideas y prácticas, de manera que las personas piensan y actúan de una nueva
manera; de modo que en esta etapa se implementa el cambio.
• Recongelamiento: es la fase final en que las nuevas ideas y prácticas se
incorporan definitivamente. Significa la adopción de un estándar de comportamiento que
se convierte en la nueva norma. Indica que el estándar aprendido se incorporó a la
práctica actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. Esta etapa
52
requiere dos aspectos: el apoyo, que se materializa en el soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio y el refuerzo positivo, como la práctica
provechosa que asegura el éxito del cambio, mediante la estabilización.
Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores internos para servir
de facilitadores del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de manera que
incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento. El proceso de
cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera dinámica en varios
sentidos; por un lado, las fuerzas positivas de apoyo como soporte al cambio y, por otro,
las negativas de oposición y resistencia al cambio.
En toda organización existe un equilibrio dinámico entre fuerzas positivas que
apoyan e impulsan el cambio y fuerzas negativas que lo restringen. El agente de
cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las
fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio. Todo cambio
rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado, surgiendo a partir de los estímulos
internos y externos en forma de presión sobre la administración incentivando la acción.
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), los programas de cambio
organizacional frecuentemente apuntan a cambiar el diseño, sistemas, de premiación,
cultura y sistemas de las organizaciones. Los enfoques para modificar esa atención
sobre los métodos organizacionales requieren redefinir los puestos o funciones, y las
relaciones entre puestos y el rediseño de la estructura departamental, divisional u
organizacional. En los programas organizacionales de cambio se deben atender los
asuntos de cambio estratégico. Considerando desde el nivel más básico, considerando
la estrategia desde el punto de vista de un plan, mediante cursos de acción para
alcanzar metas organizacionales.
En cualquier programa de cambio organizacional pueden aparecer
consecuencias aunque se haya tenido pensado y bien administrado el enfoque de
cambio; de manera que la gerencia y los empleados necesitan estar conscientes de
posibles consecuencias éticas en cuatro áreas principales: la elección del enfoque de
cambio, la elección de la meta de cambio, las responsabilidades de la gerencia y la
manipulación. Con la elección del enfoque o combinación de enfoques de cambio que
53
se considere mejor para la situación, directivos y empleados deben reconocer los
aspectos principales derivados de los criterios que se van a utilizar. La elección de la
meta del cambio, debe tomar en cuenta los temas de poder y conducción de política por
cuanto los cambios o decisiones inadecuadas generalmente van más allá de los límites
de sus funciones legítimas.
De acuerdo a Robbins (2004), en esencia, los programas de cambio se deben
dar en forma consistente y mancomunada en cuatro categorías: estructura, tecnología,
ambiente físico y las personas. El cambio de estructura implica modificar las relaciones
de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables
estructurales similares.
El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa el
trabajo, en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente físico, cubre
la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de trabajo. Finalmente, el
cambio de las personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas,
percepciones y/o comportamiento de los empleados.
Para este autor, existen algunas tácticas para usarse como agentes de cambio.
Así, se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados,
para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la
fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los
empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se
reducirá. Asimismo, antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las
personas opuestas en el proceso de decisión.
Más aún si los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución
significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e
incrementar la calidad de la decisión del cambio. También es importante la facilitación y
apoyo, de manera que los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos
de apoyo para reducir la resistencia.
En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la
asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o permisos
cortos con goce de sueldo puede facilitar el ajuste, pueden dar buenos resultados. La
54
desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara,
y su implantación no ofrece seguridad de éxito.
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN. Para Robbins (2004) las organizaciones
alrededor del mundo se están reestructurando a fin de reducir sus costos y mejorar su
competitividad; de modo que diversas investigaciones indican que existe una importante
relación entre la comunicación y la productividad de los empleados: pues mientras
menor es la incertidumbre, mayor es la satisfacción y disposición de estos por colaborar
en las metas organizacionales.
De este modo, las distorsiones, ambigüedades e incongruencias en la
comunicación organización – empleado, tienen un impacto negativo. De manera que al
reducir las ambigüedades y aclarar las tareas facilita el desempeño. El uso extenso de
canales verticales, laterales e informales incrementa el flujo de la comunicación, reduce
la incertidumbre y mejora el desempeño y satisfacción del grupo.
Lar organizaciones deben evitar incongruencias entre los comunicados verbales y
no verbales que incrementen la incertidumbre, a manera de aumentar la motivación en
el personal. Un sistema de comunicación eficaz incluyendo factores como la confianza y
precisión con que se percibe la información, el deseo de interactuar, la receptividad de
la administración y los requisitos de información ascendente, mejoran la productividad
de los empleados.
Según Hellriegel y Slocum (2005), los sistemas de comunicación en las
organizaciones incluyen la habilidad global de usar todos los modos de trasmitir,
comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en formas verbal, de escucha,
no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes para transferir e intercambiar
información y emociones.
Se puede decir que son las arterias que mueven el fluido en las persona, las
comunicaciones permiten un intercambio fundamental entre las personas; por tanto, el
manejo de la comunicación incluye las habilidades clave para trasmitir información,
ideas y emociones a otros en tal forma que las reciban como según la intención que se
pretende; esta habilidad se ve influida fuertemente por la habilidad de descripción,
55
identificación de ejemplos concretos, específicos, de comportamiento y sus efectos; lo
que evita la tendencia de precipitar generalizaciones y juicios.
Asimismo, es necesaria dentro de los sistemas de comunicación
organizacionales fomentar la retroalimentación de manera constructiva a otras
personas, lo cual es fundamental para el manejo de los conflictos interpersonales y la
negociación. Igualmente, impulsar la escucha activa, como un proceso de integrar
sentimientos y emociones en una búsqueda de significados y comprensión compartidas.
En tal sentido, la escucha activa requiere usar la habilidad de interrogación,
habilidad de pedir información y opiniones en una forma que obtenga respuestas
pertinentes, honestas y apropiadas. Esta habilidad ayuda a insertar información y
emociones pertinentes en el diálogo reduciendo los malentendidos, independientemente
de que las partes estén de acuerdo o no
Por otra parte, e uso e interpretación de la comunicación no verbal relativa a las
expresiones faciales, movimientos corporales y el contacto físico para enviar mensajes,
son otra habilidad que deben aprender a canalizar los empleados; incluyendo la
habilidad de empatizar para mejorar la detección y comprensión de los valores, motivos
y emociones de otras persona. La habilidad de empatizar ayuda a reducir la tensión y
aumenta la confianza y la participación. Además, ayuda a utilizar con eficacia la
comunicación verbal presentando ideas, información y emociones a otros.
Es necesario que la organización impulse la capacidad del personal para utilizar
eficazmente la comunicación escrita como una forma de transferir datos, información,
ideas y emociones por medio de reportes, cartas, memos, notas, correos electrónicos,
entre otros, Esta permite usar una diversidad de recursos (electrónicos) por
computadora, como el correo electrónico y la Internet, para dar uso eficaz al arsenal de
tecnologías de información; pues la Internet vincula de manera directa a las
organizaciones y sus empleados con clientes, proveedores, fuentes de información,
público y millones de individuos en todo el mundo.
Al revisar las propuestas de los autores, respecto a los procesos de gestión para
el desarrollo del talento humano, se observa como estas resultan complementarias
pues en general hacen referencias a políticas y prácticas gerenciales para fortalecer
56
este subsistema; considerándose como fundamentales el Entrenamiento, para contribuir
con el componente educacional tal como lo expresa Ayala (2004) para desarrollar
habilidades, actitudes y conceptos de los colaboradores, a fin de aumentar su eficiencia
en el trabajo, tal como lo requieren directivos y docentes de las escuelas y liceos.
Asimismo, la teoría consultada permitió obtener que se requiere considerar como
parte del desarrollo de personas, los Factores de Desarrollo, a través de la aplicación
de métodos utilizados para reforzar técnicas y habilidades personales en el cargo y
fuera de éste; para lo cual puede elegirse entre diversos métodos, siendo adoptado
para este estudio por cuanto se adaptan al contexto de los centros educativos, los
propuestos por Chiavenato (2002), quien los enumera como rotación de cargos en el
caso de los centros escolares movilidad a nivel de coordinaciones de distribución de
cátedras, asesorías a docentes, aprendizaje práctico, asignación de proyectos; además
de propiciar cursos, talleres y seminarios externos, entre otros; para mejorar las
capacidades pedagógicas y de crecimiento personal.
Por su parte, los Programas de Cambio, facilitan la transición de una situación a
otra implicando transformación y mejorar en el ámbito interno del centro educativo y
sobre los Sistemas de Comunicación, es interesante la propuesta de Hellriegel y
Slocum (2005), pues se ajusta al presente estudio por cuanto el autor engloba los
aspectos esenciales de este sistema como esenciales para aprovechar las técnicas
apropiadas para trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos, a
través de sus formas verbal, de escucha, gestual, escrita, electrónica y otras
semejantes, esenciales para los docentes en el aula para transferir e intercambiar
información y emociones con los educandos.
2.2.2. Procesos de Gestión del Mantenimiento del Talento Humano
El mantenimiento de personas consiste en crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de los empleados sean seguras y
satisfactorias; esto incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad
de vida, y mantenimiento de relaciones laborales; estos aspectos contribuyen a que las
personas se sientan impulsadas a comportarse en forma productiva.
57
Al profundizar teóricamente en este aspecto, Chiavenato (2000) explica que el
mantenimiento de recursos humanos requiere de una serie de cuidados especiales,
entre los cuales sobresalen los planes de compensación, beneficios sociales e higiene –
seguridad en el trabajo; esto forma parte de un sistema de recompensas que la
organización brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados,
así como inducirlos a permanecer en la organización con sentido de pertenencia
De acuerdo a Davis y Newstrom (2003) el mantenimiento del talento humano se
logra a través de programas de enriquecimiento del trabajo, en funciones de
necesidades tanto humanas como de desempeño. Crear situaciones alrededor del
enriquecimiento del trabajo debe hacer en forma progresiva y observar los cambios.
Para Chiavenato (2002), el mantenimiento de personas es el “Procesos utilizados
para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de
las personas. Incluyen administración de las disciplinas, higiene - seguridad y
preocupación por la calidad de vida”. (p. 14). Siendo esta última definición la propuesta
más ajustada a la presente investigación por cuento abarca los aspectos esenciales
para el mantenimiento de personas en entornos de aprendizaje como lo son
organizaciones educativas.
De las propuesta de los autores se infiere que e mantenimiento del talento
humano, es una inversión que ofrece ventajas a las organizaciones. En el ámbito de las
instituciones educativas simplemente hay que encontrar los elementos relevantes para
este contexto, relacionados con las condiciones ambientales y psicológicas para que los
docentes y el personal administrativo de las escuelas y liceos se sientan incentivados a
la realización de su trabajo
2.2.2.1. Condiciones Ambientales
El mantenimiento de un entorno de trabajo debe conducir al bienestar y
crecimiento de todos los empleados, pues un personal satisfecho en la práctica resulta
más productivo. De manera que para lograr esto en un centro educativo, al igual que en
el resto de las organizaciones es necesario crear condiciones para que exista disciplina,
higiene, seguridad y adecuada infraestructura.
58
DISCIPLINA. Para Sherman, Bohlander y Snell (2002), es una forma de
capacitación que moldea y refuerza la conducta deseable, corrigiendo las conductas
indeseables y reforzando el autocontrol. Generalmente, se aplica cuando los empleados
transgreden las reglas o no se comportan siguiendo las normas aceptables de
conducta. La disciplina vista de este modo puede ser considerada positiva; por cuanto
se aplica como un medio constructivo para hacer que el personal se ajuste a ciertas
normas aceptables de desempeño.
Según Chiavenato (2002), anteriormente se refería a la conformidad de las
personas con las reglas y normas de la organización, lo cual implicaba un control
intenso para monitorear el comportamiento de las personas. Actualmente, el término se
refiere a la forma en la cual se comportan las personas frente a las reglas y
procedimientos de desempeño aceptables para la organización, mediante la
autodisciplina y el autocontrol, de manera que implica el control ejercido por la misma
persona sin necesidad de monitoreo externo
Por su parte Davis y Newstrom (2003), es la acción directiva para hacer cumplir
las normas organizacionales. Al efecto, citan dos tipos de disciplina, la preventiva, que
es una acción emprendida para alentar a los empleados a seguir normas y reglas para
evitar infracciones; para ejercer la prevención es necesario dar a conocer y hacer
comprender las normas para estimular la autodisciplina en los empleados. La disciplina
correctiva, es una acción posterior a la infracción de alguna regla de la organización,
buscando desalentar nuevas faltas en actos futuros, se refiere a alguna sanción o
llamado de atención.
• HIGIENE Y SEGURIDAD. Se refiere de acuerdo a Chiavenato (2002), a las
condiciones de bienestar de las personas asociadas al área de trabajo, las cuales
deben mantenerse bajo control con medidas para evitar que agentes externos como
ruido, temperatura, humedad, iluminación puedan resultar agresivos a los trabajadores,
pudiendo afectar su salud mental, es decir aspectos relacionados con las condiciones
psicológicas y sociológicas que puedan ocasionar estrés.
• INFRAESTRUCTURA. De acuerdo a Vanegas (2003) se refiere a la estructura
física de las instalaciones, mobiliario, sistemas administrativos que incluyen todas las
59
actividades, normalmente agrupadas, las cuales son fundamentales para el
comportamiento e interacción del personal, pues influye de manera importante en su
percepción hacia la organización; además, aspectos intangibles de la infraestructura
incluyen el estilo de dirección que lleva a cabo la formulación de estrategias, la
planificación y el control; los procesos administrativos, de organización, de gestión
global, información y finanzas, como parte del dinamismos de la infraestructura.
De acuerdo a Robbins (2004), la infraestructura en las organizaciones se refiere a
los lugares dentro de la organización donde el personal se siente cómodo para hacer su
trabajo en forma productiva y confrontar un grado mínimo de confort para facilitar su
labor, en lo que respecta a su ambiente físico, iluminación, condiciones de higiene,
mobiliario y otros aspectos que son fundamentales para llevar a cabo la tarea.
En este sentido es necesario afirmar que los empleados se preocupan por su
ambiente de trabajo, tanto por su comodidad personal porque estos factores de su
entorno laboral le facilitan un buen desempeño. Los estudios demuestran que los
empleados prefieren entornos físicos que no sean peligrosos ni incómodos. La
temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningún
extremo, es decir que haya demasiado calor o muy poca luz. Además, la mayoría de los
empleados prefieren trabajar en sitios donde se les facilite el acceso a su casa, en
instalaciones limpias y relativamente modernas y con tecnología y equipo adecuados.
2.2.2.2. Condiciones Psicológicas
La organización debe cuidar los aspectos que puedan afectar el personal desde
el punto de vista psicológico, algunos de los aspectos a considerar en las
organizaciones educativas, es la calidad de vida y las relaciones del trabajador con sus
directivos; esto debe tener en cuenta la confianza, el respeto y la consideración que los
jefes expresan diariamente. Algunos aspectos del clima laboral inhiben el cumplimiento
del trabajo de las personas.
CALIDAD DE VIDA. De acuerdo a Chiavenato (2000), la calidad de vida en el
trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la
empresa durante su actividad en la misma. Comprende diversos factores como la
60
posibilidad de futuro en la organización, satisfacción con el trabajo, reconocimiento de
los resultados obtenidos, beneficios, relaciones humanas con el grupo y la organización,
la posibilidad de participar, el ambiente físico, de manera que abarca aspectos
intrínsecos y extrínsecos; los cuales influyen en la productividad, adaptabilidad a los
cambios, creatividad y voluntad de innovar. De acuerdo a Davis y Newstrom (2003) se
refiere a la favorabilidad o desfavorabilidad para los individuos de un entorno de trabajo
en su totalidad. Se logra mediante programas que facilitan el desarrollo de las labores y
condiciones de trabajo, con una medida de excelencia tanto para los individuos como
para la solidez económica de la organización.
Para Chiavenato (2002), la calidad de vida laboral se refiere a la preocupación
por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas;
incluye aspectos físicos, ambientales y psicológicos del sitio de trabajo. Ha sido
utilizado como indicador de experiencias humanas y del grado de satisfacción de las
personas en el desempeño de su trabajo. Si bien los enfoque en este punto expuestos
por los autores son consistentes y complementarios entre sí. Para esta investigación se
adopta la propuesta de este último autor por cuanto su enfoque hacia la gestión del
talento humano ofrece elementos coherentes con el entorno escolar actual.
Se pueden establecer diferencias en un ámbito escolar relacionadas con la
calidad de vida del docente, a través de cosas tan sencillas como mejorar el aspecto del
lugar de trabajo o celebrar una reunión de vez en cuando para levantarles la moral. Dar
flexibilidad en los horarios o proporcionar el mejor equipo para conseguir que se hagan
bien las cosas quizás cueste más, pero sería dinero muy bien invertido.
RELACIONES LABORALES. Para Chiavenato (2002), los subordinados
requieren atención y acompañamiento pues enfrenta diversas contingencias internas y
externas dentro de la organización; además, están sujetos a múltiples problemas
personales, familiares, financieros de salud, preocupaciones diversas y otros que
afectan el desempeño de las personas, de manera que si no son tratados con justicia,
consejería y ecuanimidad se convierten en empleados problemáticos, de manera que
estas situaciones del personal exigen tiempo y disposición de los gerentes para
proporcionar asistencia como parte de la responsabilidad de la organización.
61
Por su parte, Sherman y Otros (2002), expone que las relaciones laborales son
parte de un convenio psicológico esencial en cualquier relación laboral que influye en el
comportamiento de las partes, por cuanto se generan una serie de expectativas que las
personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo abarcan dos
aspectos, las relaciones interpersonales y las relaciones que la persona mantiene
consigo mismas, es decir intrapersonal.
Una fuente común de dificultades en las relaciones laborales es la falta de
acuerdos explícitos y claros, pues no siempre las personas dicen abierta y
explícitamente lo que quieren y necesitan. De modo que muchas de las expectativas
son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido que otorga cada persona. Pero en
todo caso, todos esperan que la organización los trate como seres humanos, les brinde
oportunidad de crecer y adquirir competencias para realizar mejor su trabajo.
Afirman los autores citados anteriormente, como gran parte de los problemas que
conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver
con incumplimientos evidentes de los convenios no escritos pero que se suponen
implícitos en la relación laboral. Así, la interacción psicológica entre empleado y
organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el
trabajador: lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado
responde trabajando y desempeñando sus tareas.
Por su parte, la organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad
y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él
y obre con justicia. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que
definen que es correcto y equitativo y que no lo es.
Para Davis y Newstrom (2003), las relaciones laborales están sustentadas en
intereses mutuos, donde la empresa está conformada por un grupo de personas que
están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio
para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les
ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existen puntos de convergencia, no
tiene caso reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no
hay una base común.
62
En tal sentido, al revisar lo expuesto por los autores las relaciones laborales
tienen su base en la atención que la organización brinda a las personas que allí laboran,
bajo la consideración de intereses comunes, los cuales genera metas superiores que
integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones, de manera
que todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de la organizaron.
De este modo, en las organizaciones educativas, el interés mutuo conlleva
intercambio de recursos y se desarrolla mediante los convenios psicológicos entre el
sistema educativo, directivos, administrativos y docentes, como parte de un subsistema
que interactúa con los alumnos y la comunidad en general. Así es necesario que
prevalezca un sentimiento de reciprocidad; donde cada uno se sienta satisfecho con lo
que está ofreciendo y recibiendo a cambio e la escuela o liceo donde labora.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL 1ra VARIABLE: Estrategias Organizacionales
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
De acuerdo a lo planteado por Betancourt (2006, p. 109), las estrategias
organizacionales se conforman mediante una gestión integrada direccionada a través
de una visión, deben ser descentralizadas, participativas y realizarse en forma
consensuada entre todos las áreas de la organización y además, tener flexibilidad para
proporcionar la interconexión de los procesos; para cuya consecución, es necesario
“analizar el ambiente interno e inducir al personal a que conozca los objetivos generales
que se persiguen, para luego interesarlos en el ambiente externo, de manera que estén
preparados para anticiparse a los hechos que se puedan presentar”.
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se definen operacionalmente como la gestión integrada direccionada a través de
una visión, que deben tener los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia
Coquivacoa, de una manera descentralizada, participativa y realizada en forma
consensuada entre todos las áreas de la organización con la flexibilidad necesaria para
63
proporcionar la interconexión de los procesos organizacionales; lo cual será medido con
el instrumento diseñado por García (2010), utilizando para ello las dimensiones e
indicadores de la variable.
3.2 DEFINICIÓN NOMINAL 2da. VARIABLE: Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano
3.2.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
De acuerdo a Chiavenato (2002) el desarrollo y mantenimiento del talento
humano, se refiere a los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal, conjuntamente con la creación de condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para sus actividades laborales que incluyen el entrenamiento
y desarrollo, programas de cambio, desarrollo de carrera y de comunicación e
integración, administrados en conjunto con la disciplina, higiene y seguridad, así como
la preocupación por la calidad de vida laboral. (p. 14).
3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se define operacionalmente como los procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo de los docentes conjuntamente con la creación de condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para sus actividades laborales, en liceos del
Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, mediante entrenamiento, desarrollo
de carrera, programas de cambio y de comunicación e integración, administrados en
conjunto con la disciplina, higiene y seguridad, así como la preocupación por la calidad
de vida laboral; lo cual será medido con el instrumento diseñado por García (2010),
utilizando para ello las dimensiones e indicadores de la variable.
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables
OBJETIVO GENERAL: Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIONES SUB-DIMENSIONES INDICADORES
Componentes Fundamentales
• Misión • Visión • Valores
Describir los componentes de la filosofía organizacional en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Componentes de la Filosofía Organizacional Factores
Determinantes • Grupos de Trabajo • Estilos de liderazgo • Procesos gerenciales
Capital humano • Competencias laborales • Compromiso
Capital Estructural • Organización • Tecnología
Detallar los elementos básicos de las estrategias organizacionales requeridos para el desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Elementos básicos de las estrategias organizacionales
Capital Relacional • Información • Conocimiento del entorno • Adaptación al cambio
Entrenamiento • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de actitudes • Desarrollo de conceptos
Identificar los procesos de gestión para el desarrollo del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Procesos de gestión para el desarrollo del talento humano Factores de
desarrollo • Métodos de desarrollo • Cambio Organizacional • Sistemas de Comunicación
Condiciones Ambientales
• Disciplina • Higiene-Seguridad • Infraestructura
Describir los procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del M. Maracaibo del Estado Zulia
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL
TATENTO HUMANO Procesos de gestión para el mantenimiento del talento Hum. Condiciones
Psicológicas • Calidad de Vida • Relaciones laborales
Formular lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa
Del Proceso de la Investigación
Fuente: García, N. (2010)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se exponen los distintos puntos que conforman la metodología
de la presente investigación, tal como lo refiere Arias (2006), la cual consiste en el
conjunto de operaciones que requiere un estudio para responder al problema planteado,
identificando su tipo y diseño; además de la población en estudio, instrumentos de
recolección de datos, validez y confiabilidad, técnicas para el procesamientos de los
datos y el procedimiento empleado en la investigación.
1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación se tipificó como descriptiva, por cuanto se describen aspectos
relacionados con las estrategias organizacionales, así como el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en los liceos de Maracaibo. Tal como lo expresa
Tamayo (2002), comprende la caracterización, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, composición y procesos de los fenómenos.
Esta tipificación es reafirmada por Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 60)
quienes expresan que “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis”. Por su parte Chávez (2004), afirma que están orientados a
recolectar y describir información relacionada con el estado real de las personas,
objetos, situaciones o fenómenos.
2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación estuvo enmarcada dentro del diseño no experimental,
pues se propuso obtener aspectos relativos a las estrategias organizacionales para el
desarrollo y mantenimiento del talento humano, sin ejercer ningún tipo de influencia
66
sobre el comportamiento natural del fenómeno, tal como lo aseveran Hernández y Otros
(2006), en este tipo de diseño “en los cuales no se construye ninguna situación, sino
que se observan situaciones existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador… se realiza sin manipular deliberadamente las variables” (p. 184)
Igualmente, esta investigación tuvo un diseño transversal, según los
planteamientos de Sierra (2001) en estos estudios, se realiza un corte perpendicular
de una situación estudiada y se analiza su estructura, lo cual permite la observación del
fenómeno en un momento dado. De acuerdo con esto, la presente investigación fue
transversal, debido a que las variables fueron medidas una sola vez, mediante una sola
aplicación de los instrumentos, que se diseñaron para recolectar la información
pertinente a las dimensiones e indicadores de las variables estrategias organizacionales
y desarrollo - mantenimiento del talento humano.
Por otro lado, este estudio fue de campo, ya que se recolectó la información
directamente en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la Parroquia Coquivacoa; tal
como lo exponen Sabino (2001) en estos diseños los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador; esta
información obtenida se denomina datos primarios, producto de la investigación en
curso sin intermediación de ninguna naturaleza.
Asimismo lo explica Arias (2006), la investigación de campo consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos; es decir, las
personas que poseen la información necesaria dentro de los liceos objeto de
investigación.
3. POBLACIÓN
Siguiendo los aportes teóricos de Sierra (2001), la población son todas las
unidades objeto de observación, las cuales se requieren estudiar y deberán ser
observadas individualmente en el estudio. Asimismo, para Tamayo (2002), la población
es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades informantes poseen
características en común, las cuales se estudian y dan origen a los datos de
investigación.
67
En ese sentido, se perfilaron como unidades informantes para el presente estudio
una población conformada por los educadores de los liceos del Municipio Escolar Nº 1
de la parroquia Coquivacoa de Maracaibo, Estado Zulia, constituida por (112) directivos
y docentes. La población se estructuró de la siguiente manera:
Cuadro 2. Población del Estudio
LICEOS Directivos Docentes Liceo Alejandro Fuenmayor 02 35 Liceo Dr. Francisco Ochoa 02 37 Liceo Udón Pérez 02 34
Total Población 112
Fuente: Liceos del Municipio Escolar Nº 1 Parroquia Coquivacoa (2010)
Cabe destacar que esta población se tipificó como finita, según lo reseña Sierra
(2001), este tipo de universos son iguales o inferiores a cien mil (100.000) unidades.
Asimismo, la población se cataloga como accesible, por cuanto al ser reducida en
tamaño y estar ubicada en un área geográfica con posibilidades de ser abordada por la
investigadora, es factible su despliegue sobre la totalidad de los sujetos.
En éste sentido, se aplicó el censo poblacional, el cual según Tamayo (2002), es
la muestra en la cual entran todos los miembros de la población; considerada el tipo de
muestra más representativa. De modo que no se requirió cálculo de muestra ni ningún
tipo de muestreo dada la homogeneidad poblacional conformada por los educadores de
los liceos objeto de estudio, ni tampoco estratificación muestral por cuanto los temas
son denominadores comunes para todos los educadores consultados.
4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Los datos recolectados se tomaron utilizando la técnica de la encuesta, como
instrumento de medición, bajo la modalidad del cuestionario, sobre el cual Chávez
(2004), expone que son documentos estructurados que contienen un conjunto de
reactivos o ítemes, relativos a los indicadores de las variables con alternativas de
respuestas. Al efecto, se diseñó un (2) cuestionarios cerrados uno para directivos y otro
68
para los docentes, con 62 ítemes confeccionados para medir la variable estrategias
organizacionales, así como la variable desarrollo y manteniendo del talento humano,
esta última tratada como una variable integrada.
Se utilizó la escala ordinal Siempre (5); Casi Siempre (4); A Veces (3); Casi
Nunca (2) y Nunca (1), para localizar la posible ocurrencia de los cursos de acción
estratégicos tendientes al desarrollo y mantenimiento del talento humano, en los liceos
objeto de estudio, a través de opiniones tendientes a la verificabilidad del fenómeno por
parte de los educadores.
A los efectos de profundizar en las opiniones de los educadores de estos liceos,
se analizaron por separado las respuestas de directivos y docentes, aun cuando no son
considerados para efectos de los resultados como grupos o estratos heterogéneos; tal
como lo explica Méndez (2007), la estratificación poblacional depende de los objetivos
trazados en la investigación, los cuales para efectos de la presente no se plantearon
con un enfoque de comparación poblacional; es decir la estrategia de investigación no
exige contrastar parámetros de interés para confrontar datos en grupos heterogéneos
de sujetos u objetos.
Bajo esta perspectiva, no se pretende medir características particulares de
directivos y docentes por cuanto se miden estrategias y procesos de gestión, que
pueden estar ocurriendo en estas instituciones educativas, de modo que los datos
primarios que se recogieron mediante el cuestionario, revisan aspectos relacionados
con las variables estrategias organizacionales, así como el desarrollo y mantenimiento
del talento humano como una variable integrada, para confirmar la presencia de los
hechos a partir de los indicadores seleccionados para medir las variables.
5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Atendiendo a la exposición teórica de Chávez (2004), todo instrumento de
recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales como son la validez y la
confiabilidad. La primera, se refiere al grado en que un instrumento puede medir las
variables que el investigador desea evaluar, mientras que la segunda, hace alusión al
grado de congruencia con que se mide cada variable.
69
5.1. Validez
En lo que respecta a la validez, considerando lo expresado por Chávez (2004),
en esta investigación se consideró la validez de contenido, para la cual se procedió a
consultar el criterio de cinco (5) expertos, a quienes se les entregaron los cuestionarios
conjuntamente con un formato de validación; a fin de que establezcan la pertinencia de
cada ítem con la variable, dimensiones, indicadores y su redacción. Cada uno de los
ítemes de los cuestionarios fue validado por los expertos, con correcciones de
redacción y algunas de contenido, de modo que se procedió a realizar las sugeridas
para luego ser aplicado siguiendo el procedimiento necesario.
5.2. Confiabilidad
De acuerdo a Hernández y Otros (2006), la confiabilidad de un instrumento de
medición, se puede determinar mediante diversas técnicas; en esta investigación, para
determinar la confiabilidad, se utilizó el coeficiente Alfa-Cronbach cuya expresión
expuesta por Chávez (2004) se resume en la siguiente fórmula:
21
21
SS
1 1K
K ∑−−
= α
α = Coeficiente alfa Cronbach
K = Número de ítems del instrumento
∑ 21S = Sumatoria de las Varianzas de los porcentajes de cada item
21S = Varianza de los puntajes totales.
Para el cuestionario de los Directivos la confiabilidad resultó:
1039,6090,41
6162 α −= α = 1,016 (1 – 0,0870) = 0,93
70
Para el cuestionario aplicado a los docentes, la confiabilidad fue:
1180,9869,711
6162 α −= α = 1,016 (1 – 0,0590) = 0,96
6. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LOS DATOS
De acuerdo a los aportes teóricos de Arias (2006), en este punto se describen las
técnicas para analizar la información que se obtenga mediante los instrumentos de
recolección de datos, la cual se tabula en una matriz de datos. Al efecto, se aplicaron
procedimientos estadísticos para interpretar los datos recopilados. En tal sentido, se
utilizó estadística descriptiva, con la ayuda paquetes electrónicos, para generaran con
la totalidad de ítemes tablas por indicador y dimensión a través de las cuales se realizó
el análisis correspondiente.
7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo y finalización de este estudio se cumplieron las siguientes
etapas:
Selección del tema de investigación, el cual tuvo el propósito de determinar las
estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano en
los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Elaboración del planteamiento y formulación del problema, objetivos generales y
específicos; justificación y delimitación del estudio.
Se precisaron los antecedentes de la investigación, así como la identificación de
las teorías, conceptos, sistematización y operacionalización de las variables en estudio.
Se seleccionó la estrategia metodológica, considerando el tipo y diseño de la
investigación e identificación de población.
Construcción del los cuestionarios conjuntamente con un formato para consulta
71
de expertos a los efectos de la validación.
Correcciones de los cuestionarios preliminares sugeridas por los jueces expertos
Aplicación de una prueba piloto para el correspondiente cálculo de índices de
confiabilidad.
Suministro de los cuestionarios definitivos validados y confiables a los sujetos
informantes seleccionados.
Los datos recolectados de fuente primaria mediante los cuestionarios, se
procesaron con estadística descriptiva.
Finalmente, se procedió a generar los resultados de la investigación mediante el
respectivo análisis y discusión, a partir de los cuales se formularon los lineamientos
estratégicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos
del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta parte de la investigación se presentan el análisis y la discusión de los
resultados; sobre los cuales expresa Méndez (2007), son la forma de exponer la
información del trabajo de campo realizado para la obtención de los datos primarios, la
cual fue ordenada y procesada estadísticamente, para posteriormente ser presentada
de manera que permita “una mejor comprensión de aquellas personas que recibirán
los resultados” (p. 320). Afirma el citado autor, que los resultados deben exponerse
teniendo en cuenta el tipo de técnicas estadísticas utilizadas, la información de soporte
documental y los objetivos propuestos al inicio de la investigación para lo cual pueden
emplearse tablas u otros medios de representación sinóptica, en las que se exponen la
frecuencia de los datos y sus porcentajes.
Una vez elaborado el análisis se procede a la discusión de los resultados, sobre
lo cual explica Arias (2006), se refiere a las técnicas lógicas de interpretación de la
estadística empleada para revelar los datos recolectados; al efecto propone Méndez
(2007) que para precisar la discusión, la interpretación los datos procesados, se
confrontan los hallazgos con la información secundaria de las bases teóricas que
conforman el sustento de las variables; esto, a manera de encontrar; “explicación al
análisis en el contexto del marco teórico, reafirmando o contradiciendo con los hechos
observados que éste sustenta” (p. 327).
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Este análisis se realizó a través de estadística descriptiva de los datos
previamente obtenidos del procesamiento de los cuestionarios diseñados para indagar
en las variables “Estrategias Organizacionales” y “Desarrollo y mantenimiento del
talento humano” en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa,
de Maracaibo en el Estado Zulia. La conformación de estas tablas está dispuesta en el
mismo orden de la operacionalización de las variables. En tal sentido, cada variable es
expuesta a través de tablas por indicador, las cuales contienen los ítemes respectivos;
73
asimismo, se diseñaron tablas para presentar información condensada respecto a las
dimensiones y las variables, seguido de la explicación de los resultados porcentuales
obtenidos, en cada tabla específica.
1.1. Análisis del Cuestionario sobre la Variable Estrategias Organizacionales
VARIABLE: Estrategias Gerenciales
DIMENSIÓN: Componentes de la Filosofía Organizacional
SUB-DIMENSIÓN: Componentes Fundamentales
Tabla 1 INDICADOR: Misión
ÍTEMES 1. ÍTEMES 2. ÍTEMES 3. ÍTEMES 4. Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 2 33,3 35 33,3 2 33,3 46 43,4 2 33,3 52 49,1 0 0,0 7 6,6
CASI SIEMPRE 2 33,3 45 42,5 2 33,3 36 34,0 4 66,7 32 30,2 0 0,0 16 15,1
A VECES 0 0,0 21 19,5 2 33,3 19 17,9 0 0,0 10 9,4 6 100 34 32,1
CASI NUNCA 2 33,3 2 1,9 0 0,0 2 1,9 0 0,0 9 8,5 0 0,0 31 29,2
NUNCA 0 0,0 3 2,8 0 0,0 3 2,8 0 0,0 3 2,8 0 0,0 18 17,0
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Al analizar los datos procesos para la sub-dimensión Componentes
Fundamentales, relativo a la Filosofía Organizacional, en relación al indicador Misión;
en la Tabla 1, se expone que los educadores de los liceos en el ítem Nº 1,
respondieron los directivos un 33,3% y docentes 42,5% los docentes casi siempre y
33,3% de ambos grupos que siempre en la escuela la misión describe lo que hace la
institución tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual está dirigido el
esfuerzo; el 19,5% de los docentes manifestó que a veces, un 33,3% de directivos y
1,9% de docentes casi nunca, los y 2,8% de docentes dijo nunca.
Sobre el ítem Nº 2, del cuestionario los encuestados de los liceos, expusieron
en un 33,3% los directivos y 43,4% los docentes que siempre; en 34% los docentes
apoyados por los directivos en 33,3% que casi siempre la misión del liceo está
formulada en base a las características que lo distinguen del resto de otras
74
Instituciones educativas; el 33,3% de directivos y 17,9% de docentes refirió que a
veces, un 1,9% casi nunca y 2,8% nunca.
En cuanto al ítem Nº 3, los docentes en un 49,1% y directivos en 33,3%
refirieron que siempre y un 66,7% de directivos y 30,2% docentes dijeron que casi
siempre, la misión explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que
tenga una percepción positiva de la institución; un 9,4% de docentes a veces, el 8,5%
casi nunca y 2,8% nunca.
Respecto al ítem Nº 4, respondieron en un 100% los directivos y 32,1% los
docentes que a veces, seguido del 29,2% de estos últimos que casi nunca la misión
del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institución; un 17% opinó
que nunca; sólo un 15,1% dijo que casi siempre y el 6,6% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Misión en estos
liceos tanto directivos como docentes expusieron que la misión del liceo describe lo
que hace la institución tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual está
dirigido el esfuerzo; está formulada en base a las características que lo distinguen del
resto de otras Instituciones educativas, explica los beneficios que se deben brindar al
estudiante para que tenga una percepción positiva de la institución y pero que
escasamente es divulgada a todos los grupos que participan en la institución.
Tabla 2 INDICADOR: Visión
ÍTEMES 5. ÍTEMES 6. ÍTEMES 7.
Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa % fa % fa % SIEMPRE 0 0,0 9 8,5 0 0,0 14 13,2 2 33,3 31 29,2
CASI SIEMPRE 0 0,0 14 13,2 0 0,0 11 10,4 2 33,3 30 28,3
A VECES 2 33,3 38 35,8 4 66,7 39 36,8 2 33,3 22 20,8
CASI NUNCA 2 33,3 23 21,7 2 33,3 27 25,5 0 0,0 11 10,4
NUNCA 2 33,3 22 20,8 0 0,0 15 14,2 0 0,0 12 11,3
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
Respecto al indicador Visión, en la Tabla 2 se expone el ítem Nº 5 donde los
docentes de los liceos en un 35,8% y directivos en 33,3% respondieron que a veces,
75
según el 33,3% de directivos y un 21,7% de los docentes casi nunca; así como el
33,3% de directivos y 20,8% de docentes que nunca la visión de la institución expresa
la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, un 13,2% de los docentes dijo
casi siempre y el 8,5% siempre.
Sobre el ítem Nº 6, los directivos de los liceos en un 66,7% y docentes con
36,8% dijeron que a veces, seguido de un 33,3% de directivos y docentes 25,5% que
dijeron casi nunca y en 14,2% que nunca la visión del futuro es trasmitida a las
personas que laboran en el liceo para que actúen en consecuencia; el 13,2% refirió
que siempre y un 10,4% casi siempre.
Por otro lado, en cuanto al ítem Nº 7, los directivos en un 33,3% y docentes
29,2% expusieron que siempre, seguido de otro 33,3% de directivos y 28,3% de
docentes quienes manifestaron que casi siempre el enunciado de la visión le permite
al personal sentirse orgullosos de ser parte de la escuela; según el 33,3% de directivos
y 20,8 de docentes esto ocurre a veces, el 11,3% dijo nunca y un 10,4% casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Visión, del análisis se
puede inferir que a veces o casi nunca la visión de la institución expresa la capacidad
innovadora que se necesita a largo plazo, tampoco es trasmitida a las personas que
laboran en el liceo para que actúen en consecuencia, aunque siempre o casi siempre
su enunciado le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de ésta.
Tabla 3 INDICADOR: Valores
ÍTEMES 8. ÍTEMES 9. ÍTEMES 10.
Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa % fa % fa % SIEMPRE 2 33,3 36 34,0 0 0,0 8 7,5 0 0,0 11 10,4
CASI SIEMPRE 0 0,0 14 13,2 0 0,0 6 5,7 0 0,0 29 27,4
A VECES 4 66,7 47 44,3 3 50,0 35 33,0 4 66,7 35 33,0
CASI NUNCA 0 0,0 6 5,7 3 50,0 48 45,3 2 33,3 14 13,2
NUNCA 0 0,0 3 2,8 0 0,0 9 8,5 0 0,0 17 16,0
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
76
Para el indicador Valores en la Tabla 3, las respuestas predominantes del
personal en el ítem Nº 8, en un 66,7% de directivos y 44,3% docentes dijeron como a
veces el sistema de valores del liceo establecen el modo de conducta deseado por la
institución; aunque un 33,3% de directivos y 34% de docentes respondieron siempre,
el 13,2% manifestó que casi siempre, el 5,7% casi nunca y 2,8% refirieron que nunca.
Sobre el ítem Nº 9 del cuestionario, un 50% de directivos y 45,3% docentes
manifestaron que casi nunca, seguido de otro 50% directivos y 33% de de docentes
quienes dijeron que a veces los valores del liceo son los puntales que brindan a la
organización la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante, un 8,5% dijo
nunca, el 7,5% siempre y el 5,7% casi siempre.
En cuanto al ítem Nº 10, los encuestados respondieron en un 66,7% de
directivos y un 33,0% de docentes que a veces los valores son compartidos de manera
consistente por todos tomando en cuenta las normas éticas que rigen la institución, un
33,3% de directivos y 13,2% dijo que casi nunca, aunque el 27,4% de docentes dijeron
que casi siempre, el 16% refirió que nunca, y el 10,4% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a los Valores en estos
liceos, los educadores opinaron que a veces el sistema de valores del liceo establece
el modo de conducta deseado por la institución y escasamente son compartidos de
manera consistente por todos tomando en cuenta las normas éticas que rigen la
institución; casi nunca son puntales que brinden a la organización la fortaleza para
reflejarse en la comunidad circundante.
SUB-DIMENSIÓN: Factores Determinantes
Tabla 4 INDICADOR: Grupos de Trabajo
ÍTEMES 11. ÍTEMES 12. ÍTEMES 13. Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 15 14,2 2 33,3 26 24,5 0 0,0 10 9,4 CASI SIEMPRE 0 0,0 15 14,2 2 33,3 46 43,4 2 33,3 32 31,1
A VECES 4 66,7 38 35,8 1 16,7 15 14,2 2 33,3 33 32,1 CASI NUNCA 2 33,3 29 27,4 1 16,7 10 9,4 2 33,3 19 17,9 NUNCA 0 0,0 9 8,5 0 0,0 9 8,5 0 0,0 10 9,4
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
77
En relación a la sub-dimensión Factores Determinantes, se indagó sobre al
indicador Grupos de Trabajo (Tabla 4), respecto al ítem Nº 11, respondieron los
directivos en 66,7% y los docentes en 35,8% que a veces; en 33,3% los directivos y
los docentes el 27,4% que casi nunca la comunicación entre grupos de trabajo facilita
la coordinación de las tareas entre las distintas áreas del liceo, de los docentes un
14,2% dijo casi siempre y otro 14,2% siempre, el 8,5% nunca.
Sobre el ítem Nº 12 del cuestionario, los directivos refirieron en 33,3% y los
docentes un 43,4% que casi siempre; otro 33,3% de directivos y el 24,5% docentes
dijeron que siempre los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en
intereses comunes alrededor de las tareas; un 16,7% de directivos y 14,2% dijeron a
veces, otro 16,7% de directivos y 9,4% docentes manifestaron que casi nunca y 8,5%
nunca. Al revisar el ítem Nº 13, un 33,3% de directivos y 32,1% dijo a veces, seguido
de un 33,3% de directivos y 31,1% de docentes quienes dijeron que casi siempre los
docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios; otro 33,3% de directivos y 17,9% docentes lo
consideraron casi nunca; un 9,4% de los docentes dijeron siempre y nunca.
Al recopilar en general las respuestas, sobre los Grupos de Trabajo, del análisis
se infiere que tanto directivos como docentes reconocen que a veces o casi nunca una
comunicación entre grupos de trabajo facilita la coordinación de las tareas entre las
distintas área del liceo, aunque en cierta medida lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios y siempre o casi siempre estos grupos docentes se
originan con base en intereses comunes alrededor de las tareas
Tabla 5 INDICADOR: Estilos de Liderazgo
ÍTEMES 14. ÍTEMES 15. ÍTEMES 16.
Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa % fa % fa % SIEMPRE 0 0,0 3 2,8 0 0,0 15 14,2 0 0,0 18 17,0 CASI SIEMPRE 2 33,3 17 16,0 2 33,3 23 21,7 0 0,0 12 11,3 A VECES 2 33,3 26 24,5 4 66,7 31 29,2 4 66,7 46 43,4 CASI NUNCA 2 33,3 40 37,7 0 0,0 26 24,5 0 0,0 10 9,4 NUNCA 0 0,0 20 18,9 0 0,0 11 10,4 2 33,3 20 18,9 Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
78
Respecto al indicador Estilo de Liderazgo en la Tabla 5, se refleja la opinión de
personal de los liceos en cuanto al ítem Nº 14, donde los directivos expresaron 33,3%
y docentes en 37,7% que casi nunca, seguido de otro 33,3% de directivos que dijeron
a veces y docentes 24,5 % que en el liceo existe un patrón filosófico coherente que
orienta el comportamiento de quienes dirigen, un 33,3% directivo y 18,9% de docentes
dijeron que casi siempre, un 18,9% nunca y el 2,8% siempre.
Sobre el ítem Nº 15, los directivos respondieron en un 66,7% y docentes en
29,2% que a veces, las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la
ejecución de las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo
docente, un 33,3% directivo y 21,7% de docentes dijeron casi siempre, un 24,1%
docente casi nunca, el 14,2% siempre y el 10,4% nunca.
En cuanto al ítem Nº 16, los directivos expusieron en un 66,7% y docentes con
43,4% que a veces, seguido de un 33,3% directivo el 18,9% de docentes quienes
manifestaron que nunca las estrategias diseñadas promueven líderes preocupados por
el aspecto humano de los trabajadores de la institución; y 11,3% de docentes dijeron
casi siempre, y un 17,0% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al estilo de liderazgo en
estos liceos, que a veces o casi nunca existe un patrón filosófico coherente que orienta
el comportamiento de quienes dirigen; las estrategias impulsan un liderazgo
preocupado por la ejecución de las tareas donde la importancia mayor son los
resultados del trabajo docente y las estrategias no están diseñadas para promover
líderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores de la institución.
Tabla 6 INDICADOR: Procesos Gerenciales
ÍTEMES 17. ÍTEMES 18. ÍTEMES 19. Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 3 2,8 2 33,3 30 28,3 0 0,0 9 8,5 CASI SIEMPRE 2 33,3 27 25,5 2 33,3 36 34,0 0 0,0 9 8,5
A VECES 2 33,3 33 31,1 2 33,3 26 24,5 2 33,3 44 41,5 CASI NUNCA 2 33,3 30 28,3 0 0,0 9 8,5 4 66,7 39 36,8 NUNCA 0 0,0 13 12,3 0 0,0 5 4,7 0 0,0 5 4,7
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
79
Respecto al indicador Procesos Gerenciales en la Tabla 6, sobre el ítem Nº 17,
opinaron los directivos en un 33,3% y docentes en 31,33% que a veces, seguido de un
33,3% de directivos y 28,3% docentes quienes afirmaron que casi nunca en el liceo
existe coherencia entre los mecanismos formales de integración inter-departamental
para cumplir con los procedimientos laborales; otro 33,3% directivo y el 25,5% de
docentes manifestó que casi siempre, el 12,8% dijo nunca y el 2,8% siempre.
Sobre el ítem Nº 18, un 33,3% directivo y el 34,0% de docentes manifestaron
que casi siempre; seguido de otro 33,3% de directivos y el 28,3% docentes quienes
dijeron que siempre los procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del
personal del liceo afecta las tareas de otros dentro de la institución, un 33,3% directivo
y 24,5% de docentes lo consideró a veces, el 8,5% casi nunca y 4,7% nunca
En cuanto al ítem Nº 19, los encuestados respondieron en un 66,6% de
directivos y 36,8% docentes que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y 41,5%
docentes quienes dijeron que a veces la interdependencia empleados–departamentos
está debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales; un
8,5% de docentes dijo siempre y casi siempre para ambas y un 4,7% nunca.
Al recopilar en general las respuestas respecto a los Procesos Gerenciales,
directivos y docentes opinaron que si bien los procedimiento que ejecuta cada uno en
el liceo afecta las tareas de los otros; a veces o casi nunca existe coherencia entre los
mecanismos formales de integración inter-departamental para cumplir los
procedimientos laborales; pues la interdependencia empleados–departamentos no
está debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales.
Tabla 7 Resumen de la Dimensión: Componentes de la Filosofía Organizacional
Componentes Fundamentales Factores Determinantes MISIÓN VISIÓN VALORES G. TRABAJO E. LIDERAZGO P. GERENCIALES
RESUMEN DIMENSIÓN ALTERNATIVAS
% % % % % % % SIEMPRE 31,70 19,94 16,96 15,48 10,71 13,10 17,98
CASI SIEMPRE 10,27 20,54 21,73 19,64 23,21 25,00 20,07
A VECES 20,54 30,06 36,90 27,08 33,63 31,85 30,01
CASI NUNCA 30,58 18,15 15,77 29,46 17,26 22,62 22,31
NUNCA 6,92 11,31 8,63 8,33 15,18 7,44 9,64 TOTAL 100 100 100 100 100 100 100,00
Fuente: García (2011)
80
El comportamiento de la Dimensión Componentes de la Filosofía Organizacional
(Tabla 7), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados, al valorar
los componentes fundamentales, los educadores de los liceos objeto de estudio
encuestados tuvieron opiniones respectos a los distintos aspectos revisados, que se
concentran en las alternativas siempre y casi siempre para el indicador Misión;
predominando las alternativas casi nunca y nunca para la visión y los valores.
Del mismo modo, al revisar en conjunto los datos obtenidos para los factores
determinantes de la filosofía organizacional, se recabó que a veces o casi nunca, los
grupos de trabajo, el estilo de liderazgo y los procesos gerenciales han sido
considerados determinantes para la filosofía organizacional. De modo que se
evidencia del resumen de los datos que el 30,01% consideró que a veces y un 22,31%
casi nunca la visión, misión y valores son consistentes como componentes filosóficos
fundamentales y tampoco los factores determinantes de la filosofía en estos liceos
objeto de investigación.
DIMENSIÓN: Elementos básicos de las estrategias organizacionales
SUB-DIMENSIÓN: Capital humano
Tabla 8 INDICADOR: Competencias Laborales
ÍTEMES 20. ÍTEMES 21. Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa % SIEMPRE 0 0,0 6 5,7 0 0,0 12 11,3
CASI SIEMPRE 0 0,0 19 17,9 0 0,0 11 10,4
A VECES 0 0,0 32 30,2 0 0,0 30 28,3
CASI NUNCA 2 33,3 20 18,9 6 100,0 20 18,9
NUNCA 4 66,7 29 27,4 0 0,0 33 31,1
Total 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Al analizar los datos procesos para la dimensión Elementos Básicos de las
estrategias organizacionales, en relación al Capital Humano; para el indicador
Competencias Laborales en la Tabla 8, respecto al ítem Nº 20 los directivos de los
liceos, respondieron en 66,7% y docentes en 27,4% que nunca, seguido de un 33,3%
81
de directivos y el 18,9% de docentes quienes dijeron casi nunca y el 30,2% de los
docentes que dijeron que a veces las estrategias organizacionales del liceo están
diseñadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer
profesionalmente; el 17,9% de docentes dijo casi siempre y un 5,4% siempre.
Sobre el ítem Nº 21, del cuestionario los directivos de los liceos dijeron en un
100% y docentes 18,9% que casi nunca, el 31,1% nunca un 28,3% que a veces las
estrategias organizacionales en la institución educativa estimulan el desarrollo de
técnicas de dinámicas de equipo en el personal; el 11,3% refirió que siempre y un
10,4% casi siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas de los educadores de los liceos,
respecto a las Competencias Laborales; los directivos y docentes reconocen que las
estrategias organizacionales del liceo no están diseñadas para fortalecer las
competencias del personal para crecer profesionalmente y tampoco la institución
estimula el desarrollo de técnicas de dinámicas de equipo en el personal.
Tabla 9 INDICADOR: Compromiso
ÍTEMES 22. ÍTEMES 23. ÍTEMES 24. Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 11 10,4 0 0,0 6 5,7 0 0,0 9 8,5
CASI SIEMPRE 2 33,3 41 38,7 0 0,0 11 10,4 1 16,7 21 19,8
A VECES 2 33,3 33 31,1 2 33,3 47 44,3 2 33,3 32 30,2
CASI NUNCA 2 33,3 9 8,5 4 66,7 28 26,4 3 50,0 34 32,1
NUNCA 0 0,0 12 11,3 0 0,0 14 13,2 0 0,0 10 9,4
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
Respecto al indicador Compromiso, en la Tabla 9, para el ítem Nº 22 los
directivos en un 33,3% y 38,7% de docentes respondieron que casi siempre, seguido
de a veces para el 33,3% de directivos y 31,1% de docentes, respecto a que el
compromiso del personal del liceo se materializan en la gestión participativa expresada
en el esfuerzo por cumplir las metas; otro 33,3% directivo y 8,5% de docentes dijeron
que casi nunca el 11,3% de docentes consideró que nunca y 10,4% siempre.
82
Sobre el ítem Nº 23, el 66,7% de los directivos y 26,4% de docentes
consideraron que casi nunca, seguido del 44,3% de docentes y 33,3% de directivos
quienes dijeron que a veces el ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el
compromiso del personal hacia la institución; un 13,2% de docentes dijo nunca, 10,4%
casi siempre y 5,7% siempre.
Asimismo, en cuanto al ítem Nº 24, los directivos expusieron en un 50% y
docentes en 32,1% que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y 30,2% de
docentes quienes dijeron que a veces las estrategias organizacionales predominantes
en el liceo estimulan en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus
metas; un 16,7% directivos y 19,8% de docentes lo consideró casi siempre, el 9,4%
refirió que nunca y el 8,5% siempre.
Al recopilar en general las respuestas, respecto al Compromiso, del análisis se
puede inferir que a veces o casi nunca el compromiso del personal del liceo se
materializan en la gestión participativa expresada en el esfuerzo por cumplir las metas;
el ambiente de trabajo que existente en el liceo poco estimula el compromiso del
personal hacia la institución y las estrategias organizacionales escasamente estimulan
el grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas.
SUB-DIMENSIÓN: Capital Estructural
Tabla 10 INDICADOR: Organización
ÍTEMES 25. ÍTEMES 26. ÍTEMES 27.
Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 6 5,7 0 0,0 13 12,3 0 0,0 13 12,3
CASI SIEMPRE 0 0,0 19 17,9 0 0,0 22 20,8 2 33,3 39 36,8
A VECES 2 33,3 14 13,2 4 66,7 34 32,1 2 33,3 35 33,0
CASI NUNCA 2 33,3 27 25,5 2 33,3 27 25,5 2 33,3 14 13,2
NUNCA 2 33,3 40 37,7 0 0,0 10 9,4 2 0,0 5 4,7
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Para la sub-dimensión Capital Estructural (Tabla 10), en cuanto al indicador
Organización para el ítem Nº 25, un 37,7% de los docentes y 33,3% directivos
83
consideró que nunca, seguido de otro 33,3% de directivos y 25,5% docentes quienes
dijeron que casi nunca la estructura de la institución ofrece al personal condiciones
favorables para el desempeño laboral; un 33,3% de directivos y 13,2% de docentes lo
consideró a veces, 17,9% dijo casi siempre, y el 5,7% siempre.
Sobre el ítem Nº 26, del cuestionario, un 66,7% de los directivos y 32,1% de
docentes manifestaron que a veces, seguido de un 33,3% de directivos 25,5% de
docentes quienes dijeron que casi nunca los sistemas de gestión son flexibles para
mantener la adaptación de la estructura organizativa; un 20,8% de docentes refirió que
casi siempre, un 12,3% siempre y y 9,4% nunca.
En cuanto al ítem Nº 27, los encuestados respondieron en un 33,3% de
directivos 36,8% docentes que casi siempre, seguido del 33,3% de directivos y 31,0%
de docentes quienes dijeron que a veces la distribución de funciones favorece el
desempeño de las personas para el cumplimiento de sus labores; otro 33,3% directivo
y 13,2% de docentes cree que casi nunca, el 12,3% dijo siempre y el 4,7% nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador organización,
directivos y docentes opinaron que a veces o casi nunca la estructura de la institución
ofrece al personal condiciones favorables para el desempeño laboral; tampoco los
sistemas de gestión son flexibles para mantener la adaptación de la estructura
organizativa; poco más de un tercio consideraró que la distribución de funciones
favorece el desempeño de las personas para el cumplimiento de sus labores.
Tabla 11 INDICADOR: Tecnología ÍTEMES 28. ÍTEMES 29.
Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 5 4,7 0 0,0 8 7,5
CASI SIEMPRE 0 0,0 22 20,8 0 0,0 10 9,4
A VECES 2 33,3 14 13,2 2 33,3 29 27,4
CASI NUNCA 2 33,3 30 28,3 2 33,3 36 34,0
NUNCA 2 33,3 35 33,0 2 33,3 23 21,7
Total 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
84
En relación al indicador Tecnología (Tabla 11), respecto al ítem Nº 28, los
directivos de los liceos respondieron en 33,3% y docentes en 33,0% que nunca,
seguido del 33,3% de directivos y el 28,3% quienes dijeron que casi nunca la calidad
de los procesos de la institución se materializan en la modernidad de los sistemas
computarizados; un 33,3% de directivos y 13,2% de docentes manifestaron que a
veces, un 20,8% casi siempre y 4,7% siempre.
Sobre el ítem Nº 29, un 33,3% de directivos y 34,0 de docentes manifestaron
que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y el 21,7% de docentes quienes
dijeron que nunca los sistemas de tecnología del liceo ofrecen equipos que fortalecen
la adaptación a sus usuario, aunque otro 33,3% de directivos y 27,4% de docentes lo
consideró a veces, 9,4% dijo casi siempre y el 7,5% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Tecnología, se infiere
claramente según lo expresado por directivos y docentes que casi nunca o nunca la
calidad de los procesos de la institución se materializan la modernidad de los sistemas
computarizados y tampoco los sistemas de tecnología ofrecen equipos que fortalecen
la adaptación a sus usuario.
SUB-DIMENSIÓN: Capital Relacional
Tabla 12 INDICADOR: Información
ÍTEMES 30. ÍTEMES 31. ÍTEMES 32. Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 2 1,9 0 0,0 5 4,7 0 0,0 9 8,5
CASI SIEMPRE 2 33,3 15 14,2 0 0,0 24 22,6 2 33,3 23 21,7
A VECES 2 33,3 36 34,0 4 66,7 32 30,2 2 33,3 33 31,1
CASI NUNCA 2 33,3 30 28,3 0 0,0 19 17,9 0 0,0 24 22,6
NUNCA 0 0,0 23 21,7 2 33,3 26 24,5 2 33,3 17 16,0
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Respecto al capital relacional, en cuanto al indicador Información en la Tabla 12,
en cuanto al ítem Nº 30, un 34,0% de docentes y 33,3% de directivos dijeron que a
veces, seguido de otro 33,3% de directivos y 28,3% de docentes quienes dijeron casi
85
nunca y 21,7% de docentes que nunca los sistemas de información del liceo facilitan la
colaboración dado la conectividad que ofrecen a los usuarios; un 14,2% de docentes
dijo casi siempre y 1,9% siempre. Sobre el ítem Nº 31, educadores de estos liceos,
respondieron en un 66,7% de directivos y 30,2% que a veces, seguido del 33,3% de
directivos y 24,5% docentes quienes manifestaron que nunca los sistemas de
información se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los procesos de
trabajo; un 22,6% de los docentes manifestó que esto ocurre casi siempre, el 17,9%
casi nunca y un 4,7% siempre.
Respecto al ítem Nº 32, los directivos expusieron en un 33,3% y 31,1% los
docentes que a veces, el 22,6% de docentes casi nunca, 33,3% de directivos y 16,0%
de docentes que nunca la capacidad de gestión estratégica se ve reflejada en la
efectividad del manejo interno de la información; un 21,7% de docentes dijo que casi
siempre y el 8,5% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas respecto al indicador información,
los miembros del personal de los liceos expresaron que a veces, casi nunca y nunca
los sistemas de información facilitan la colaboración dado la conectividad que ofrecen
a los usuarios, se materializan con fluidez de todos los procesos de trabajo y tampoco
la capacidad de gestión estratégica se ve reflejada en la efectividad del manejo interno
de la información.
Tabla 13 INDICADOR: Conocimiento del entorno
ÍTEMES 33. ÍTEMES 34. ÍTEMES 35. Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 9 8,5 0 0,0 6 5,7 0 0,0 6 5,7 CASI SIEMPRE 3 50,0 32 30,2 2 33,3 25 23,6 2 33,3 32 30,2 A VECES 3 50,0 23 21,7 4 66,7 45 42,5 2 33,3 31 29,2 CASI NUNCA 0 0,0 22 20,8 0 0,0 18 17,0 0 0,0 24 22,6 NUNCA 0 0,0 20 18,9 0 0,0 12 11,3 2 33,3 13 12,3 Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Respecto al indicador Conocimiento del Entorno en la Tabla 13; sobre el ítem
Nº 33, los directivos en un 50% y docentes en 30,2%, opinó que casi siempre la
institución propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratégicas
86
atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario; el resto
mayoritario refirió lo contrario con 50% de directivos y un 21,7% de docentes quienes
dijeron a veces, el 20,8% casi nunca y el 18,9% nunca.
Sobre el ítem Nº 34, un 66,7% de directivos y 42,5% de docentes manifestaron
a veces seguido del 33,3% de directivos y 23,6% de docentes quienes dijeron que casi
siempre las estrategias diseñadas para el conocimiento del entorno permiten realizar
acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad, un
17,0% de docentes manifestó que casi nunca, el 11,3% nunca y un 5,7% siempre.
En cuanto al ítem Nº 35, los directivos respondieron en un 33,3% y docentes en
30,2% que casi siempre, seguido de otro 33,3% de directivos y 29,2% de docentes
quienes dijeron que a veces las estrategias diseñadas para manejar el entorno
permiten conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con
los organismos educativos rectores; un 33,3% de directivos y 12,3% de docentes
dijeron nunca, el 22,6% de docentes lo consideró casi nunca y 5,7% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador Conocimiento
del entorno, los educadores refieren que a veces o casi siempre la institución propicia
convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratégicas atendiendo al
enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario, las estrategias diseñadas para el
conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la
imagen institucional ante la comunidad, lo cual posibilita en cierta medida manejar el
entorno para conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones
con los organismos educativos rectores.
Tabla 14 INDICADOR: Adaptación al cambio
ÍTEMES 36. ÍTEMES 37. Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 3 2,8 0 0,0 15 14,2
CASI SIEMPRE 0 0,0 20 18,9 0 0,0 20 18,9
A VECES 4 66,7 32 30,2 2 33,3 13 12,3
CASI NUNCA 0 0,0 31 29,2 2 33,3 27 25,5
NUNCA 2 33,3 20 18,9 2 33,3 31 29,2
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
87
Respecto al indicador Adaptación al Cambio en la Tabla 14, sobre el ítem Nº
36, los directivos opinaron en un 66,7% y los docentes en 30,2% que a veces, seguido
del 33,3% de directivos y 18,9% de docentes quienes dijeron que nunca y 29,2% de
docentes quienes dijeron que casi nunca las estrategias organizacionales del liceo
proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios, el 18,9%
manifestó que casi siempre y el 2,8% siempre.
Sobre el ítem Nº 37 del cuestionario, un 33,3% de directivos y 29,2% docentes
manifestaron que nunca, seguido de otro 33,3% de directivos y el 25,5% de docentes
quienes dijeron que casi nunca se propicia la adaptación al cambio motivando al
personal bajo una perspectiva de mejoras organizacionales; un 18,9% de docentes
dijo casi siempre, 14,2% siempre y un 12,3% a veces.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador adaptación al
cambio, los educadores opinaron que las estrategias organizacionales del liceo no
proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios y tampoco se
propicia la adaptación al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de
mejoras organizacionales.
Tabla 15 Resumen de la Dimensión: Elementos Básicos de las E. Organizacionales
C. Humano C. Estructural C. Relacional
COMPETENCIAS COMPROMISOORGANIZAC.TECNOLOGÍAINFORMACIÓNCONOC DEL ENTORNO
ADAPTAC. AL CAMBIO
RESUMEN DIMENSIÓN ALTERNATIVAS
% % % % % % % SIEMPRE 8,04 7,74 9,52 5,80 4,76 6,25 8,04 7,16 CASI SIEMPRE 13,39 22,02 24,40 14,29 19,64 27,68 20,54 20,28 A VECES 27,68 35,12 26,49 20,98 32,44 32,44 20,98 28,02 CASI NUNCA 21,43 23,81 22,02 31,25 21,73 19,05 25,89 23,60 NUNCA 29,46 11,31 17,56 27,68 21,43 14,58 24,55 20,94
TOTAL 100 100 100 100 100 100 100 100,00 Fuente: García (2011)
El comportamiento de la Dimensión Elementos Básicos de las Estrategias
Organizacionales (Tabla 15), a partir de los resultados obtenidos respecto a las
competencias, el compromiso organizacional, tecnología, información, conocimiento
del entorno y adaptación al cambio, permiten establecer que los educadores de los
88
liceos objeto de estudio, concentraron sus opiniones en las alternativas a veces con el
28,02%, casi nunca según el 23,6% y nunca 20,94%;, lo cual implica que a veces o
casi nunca se tiene en cuanta el capital humano, estructural y relacional como
elementos básicos para generar las estrategias organizacionales que se adoptan en
estos liceos.
Tabla 16 Resumen de la Variable: Estrategias Organizacionales
COMPONENTES DE LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS BÁSICOS DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALESALTERNATIVAS
% % %
SIEMPRE 17,98 7,16 12,57
CASI SIEMPRE 22,31 20,28 21,29
A VECES 30,01 28,02 29,01
CASI NUNCA 20,06 23,60 21,83
NUNCA 9,64 20,94 15,29
TOTAL 100,00 100,00 100,00
Fuente: García (2011)
El comportamiento de la Variable Estrategias Organizacionales (Tabla 16), a
partir de los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados, través de las
dimensiones componentes de la filosofía organizacional y elementos básicos de las
estrategias organizacionales, permiten establecer que los educadores de los liceos
objeto de investigación tuvieron opiniones poco coincidentes respecto a los distintos
enunciados relativos a la variable, predominando ligeramente las alternativas a veces
con 29,01%, casi nunca según el 21,83% y el 15,29% nunca se aplican estrategias
organizacionales en estas instituciones educativas; sólo un 21,29% consideró que casi
siempre; y un 12,57%.dijo siempre.
Estos resultados implican que los factores básicos y los elementos
determinantes como componentes de la filosofía organizacional en estos liceos, es
deficiente para conformar una gestión integrada en forma consensuada entre todos las
áreas de la organización, por cuanto son insuficientes las estrategias organizacionales
que se aplican, de modo que se dificulta la interconexión entre los procesos; lo cual se
89
complica dado que no son integrados adecuadamente el capital humano, estructural y
relacional a las estrategias organizacionales.
1.2. Análisis del Cuestionario sobre la Variable Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano
VARIABLE: Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano
DIMENSIÓN: Procesos de gestión para el desarrollo del talento humano
SUB-DIMENSIÓN: Entrenamiento
Tabla 17 INDICADOR: Desarrollo de Habilidades
ÍTEMES 38 ÍTEMES 39 Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 4 3,8 0 0,0 32 30,2
CASI SIEMPRE 3 50,0 29 27,4 4 66,7 50 47,2
A VECES 2 33,3 26 24,5 0 0,0 10 9,4
CASI NUNCA 1 16,7 29 27,4 2 33,3 7 6,6
NUNCA 0 0,0 18 17,0 0 0,0 7 6,6
Total 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Al analizar los datos procesados para la sub-dimensión Entrenamiento, relativo
a los Procesos de gestión para el desarrollo del talento humano, en relación al
indicador Desarrollo de Habilidades; en la Tabla 17, respecto al ítem Nº 38 del
personal de los liceos, los directivos respondieron en un 50% y 27,4% de docentes
que casi siempre la gestión del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el
personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo,
de la mitad restante un 33,3% de directivos y un 24,5% docentes dijo que a veces,
16,7% directivos y 27,4% docentes dijeron casi nunca, 17,0% nunca y 3,8% siempre.
Sobre el ítem Nº 39, del cuestionario los directivos de los liceos expusieron en
un 66,7% y docentes en 47,2% que casi siempre cada miembro del personal conoce
las tareas que debe ejecutar según la planificación escolar; un 33,3% de directivos
consideró que casi nunca, el 30,2% docente dijo siempre un 9,4% refirió que a veces,
un 6,6% casi nunca y otro 6,6% nunca.
90
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al desarrollo de
habilidades en los liceos directivos y docentes expusieron que casi nunca o a veces la
gestión del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo
para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo, aunque cada miembro
del personal conoce las tareas que debe ejecutar según la planificación escolar
Tabla 18 INDICADOR: Desarrollo de Actitudes
ÍTEMES 40 ÍTEMES 41 Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 2 33,3 12 11,3 2 33,3 7 6,6
CASI SIEMPRE 0 0,0 27 25,5 0 0,0 26 24,5
A VECES 2 33,3 34 32,1 2 33,3 32 30,2
CASI NUNCA 2 33,3 29 27,4 2 33,3 36 34,0
NUNCA 0 0,0 4 3,8 0 0,0 5 4,7
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
Respecto al indicador desarrollo de actitudes, en la Tabla 18 para el ítem Nº 40
los directivos de los liceos respondieron que a veces según un 33,3% y 32,1% o casi
nunca en otro 33,3% de directivos y 27,4% de docentes, la gestión de la gerencia se
ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras más favorables entre los
colaboradores; los docentes en un 25,5% manifestaron que casi siempre, directivos en
33,3% dijeron siempre y el 11,3% de docentes siempre y el 3,8% docente nunca.
Sobre el ítem Nº 41, los directivos de los liceos respondieron en un 33,3% y
docentes en 34% que casi nunca, seguido de 33,3% de directivos y 30,2% docentes
quienes dijeron que a veces se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de
coordinación, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo; el
24,5% de docentes dijo casi siempre, un 6,6% siempre, y 4,7% nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas de los educadores, respecto al
desarrollo de actitudes, del análisis se puede inferir que a veces o casi nunca la
gestión de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas entre los
colaboradores, tampoco se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de
coordinación, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo.
91
Tabla 19
INDICADOR: Desarrollo de Conceptos ÍTEMES 42 ÍTEMES 43
Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 22 20,8 2 33,3 45 42,5
CASI SIEMPRE 6 100,0 49 46,2 1 16,7 31 29,2
A VECES 0 0,0 20 18,9 1 16,7 17 16,0
CASI NUNCA 0 0,0 15 14,2 2 33,3 13 12,3
NUNCA 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Total 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Para el indicador Desarrollo de conceptos, en la Tabla 19, sobre el ítem Nº 42,
exponen los directivos en un 100% y docentes 46,2% que casi siempre su
capacitación en el desarrollo conceptual les permite elevar el nivel de abstracción de
los significados prácticos por encima de las ideas que se discuten; 20,8% de docentes
lo consideró siempre, el 18,9% a veces, y el 14,2% casi nunca.
Sobre el ítem Nº 43, los docentes en un 42,5% y directivos en 33,3%
manifestaron que siempre, seguido del 29,2% de docentes y 16,7% de directivos
quienes dijeron que casi siempre la capacitación que tienen como educadores les
facilita la práctica relacionada con la habilidad para pensar en términos globales, un
16,7% de directivos y 16,0% de docentes dijo a veces, el 12,3% de los docentes refirió
casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas de directivos y docentes
encuestados, respecto al desarrollo de conceptos, los educadores opinaron que
siempre o casi siempre, su capacitación en el desarrollo conceptual les permite elevar
el nivel de abstracción de los significados prácticos por encima de las ideas que se
discuten y como educadores se les facilita la práctica relacionada con la habilidad para
pensar en términos globales.
92
SUB-DIMENSIÓN: Factores de desarrollo
Tabla 20 INDICADOR: Métodos de desarrollo
ÍTEMES 44 ÍTEMES 45 ÍTEMES 46 Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 10 9,4 0 0 6 5,7 0 0,0 13 12,3 CASI SIEMPRE 0 0,0 21 19,8 0 0 32 30,2 0 0,0 6 5,7 A VECES 4 66,7 50 47,2 4 66,7 52 49,1 2 33,3 28 26,4 CASI NUNCA 2 33,3 15 14,2 2 33,3 11 10,4 2 33,3 28 26,4 NUNCA 0 0,0 10 9,4 0 0,0 5 4,7 2 33,3 31 29,2
Total 6 100 106 100 6 6 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
Respecto a los Factores de Desarrollo para el indicador Métodos de desarrollo,
en la Tabla 20, el ítem Nº 7 refleja la opinión de los directivos quienes expresaron en
un 66,7% y 47,2% de docentes que a veces estos métodos se basan en técnicas que
propician la obtención de niveles altos de participación; un 33,3% directivo y 14,2%
docentes dijeron casi nunca, 19,8% casi siempre y 9,4% siempre y nunca para ambas.
Sobre el ítem Nº 45, los directivos de estos liceos, respondieron en un 66,7% y
49,1% de docentes que a veces los métodos de desarrollo de la institución propician
en el personal la participación en proyectos de trabajo sobre problemas específicos del
liceo; un 33,3% de directivos y el 10,4% de docentes lo consideró casi nunca, un
30,2% de docentes dijo que casi siempre, 5,7% siempre y 4,7% nunca.
En cuanto al ítem Nº 46, los directivos expusieron según el 33,3% y docentes
29,2% que nunca, otro 33,3% de directivos y el 26,4% docentes casi nunca y en la
misma medida que a veces los métodos de desarrollo del personal empleados en el
liceo se basan en la participación en cursos y seminarios externos; un 12,3% de
docentes dijo siempre y el 5,7% casi siempre.
Al recopilar en general las respuestas respecto a los Métodos de Desarrollo el
personal de los liceos expresaron que a veces o casi nunca estos métodos en el liceo
se basan en técnicas que propician la obtención de niveles altos de participación; la
institución no propician en el personal la participación en proyectos de trabajo sobre
problemas específicos del liceo y los métodos de desarrollo del personal empleado en
el liceo tampoco se basan en la participación en cursos y seminarios externos.
93
Tabla 21 INDICADOR: Cambio Organizacional
ÍTEMES 47 ÍTEMES 48 ÍTEMES 49 Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 3 2,8 0 0,0 5 4,7 0 0,0 18 17,0
CASI SIEMPRE 0 0,0 23 21,7 0 0,0 23 21,7 0 0,0 17 16,0
A VECES 2 33,3 34 32,1 4 66,7 30 28,3 2 33,3 22 20,8
CASI NUNCA 2 33,3 19 17,9 2 33,3 32 30,2 2 33,3 33 31,1
NUNCA 2 33,3 27 25,5 0 0,0 16 15,1 2 33,3 16 15,1
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Respecto al indicador Programas de cambio, en la Tabla 21 sobre el ítem Nº
47, los directivos aron en un 33,3% y los docentes en 32,1% que a veces, seguido de
otro 33,3% de directivos y 25,5% de docentes que nunca los programas de desarrollo
de la institución propician cambios en el clima organizacional para mejorar las
relaciones en el trabajo; otro 33,3% de directivos dijo y el 17,9% de docentes
manifestó que casi nunca, el 21,7% casi siempre y el 2,8% siempre.
Sobre el ítem Nº 48 del cuestionario, los directivos en un 66,6% y el 28,3% de
docentes manifestaron que a veces, seguido del 33,3% de directivos y el 30,2% de
docentes quienes dijeron que casi nunca el personal del liceo se reúne periódicamente
para discutir los cambios que requiere la institución en cuanto al desarrollo del
personal, un 21,7% refirió que casi siempre, el 15,1% nunca y 4,7% siempre.
En cuanto al ítem Nº 49, los directivos respondieron en un 33,3% y docentes en
31,1% que casi nunca, seguido de otro 33,3% de directivos 20,8% de docentes
quienes dijeron a veces durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo
como una práctica para asegurar el éxito; el 17% de docentes refirió siempre, un 16%
casi siempre y 15,1% nunca.
Al recopilar en general las respuestas, respecto a los Programas de cambio, los
educadores refieren que a veces o casi nunca los programas de desarrollo de la
institución propician cambios en el clima organizacional para mejorar las relaciones en
el trabajo, el personal del liceo escasamente se reúne periódicamente para discutir los
94
cambios que requiere la institución en cuanto al desarrollo del personal y tampoco
durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una práctica para
asegurar el éxito del cambio.
Tabla 22 INDICADOR: Sistemas de Comunicación
ÍTEMES 50 ÍTEMES 51
Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 2 33,3 52 49,1 2 33,3 40 37,7
CASI SIEMPRE 4 66,7 33 31,1 4 66,7 47 44,3
A VECES 0 0,0 17 16,0 0 0,0 12 11,3
CASI NUNCA 0 0,0 3 2,8 0 0,0 3 2,8
NUNCA 0 0,0 1 0,9 0 0,0 4 3,8
Total 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Respecto al indicador Sistemas de Comunicación, en la Tabla 22 sobre el ítem
Nº 50, los directivos opinaron en un 66,7% y docentes en un 31,1% que casi siempre;
los directivos en 33,3% y docentes en 49,1% que siempre mejorar las comunicaciones
dentro del liceo puede reducir las insatisfacción del personal hacia la institución, el
16,0% de docentes manifestó que a veces, un 2,8% casi nunca y el 0,9% a veces.
Sobre el ítem Nº 51 del cuestionario, los directivos en un 66,7% y docentes en
un 44m3% manifestaron que casi siempre, seguido del 33,3% de directivos y el 37,7%
de docentes quienes dijeron que siempre la habilidad de empatía en el docente ayuda
a la comunicación reduciendo la tensión para el aumento de confianza entre el
personal, el 11,3% de docentes refirió que a veces, 3,8% nunca y 2,8% casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador Sistemas de
Comunicación, tanto directivos como docentes coincidieron que mejorar las
comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfacción del personal hacia la
institución y de la misma manera la habilidad de empatía en el docente ayudaría a la
comunicación, reduciendo la tensión debido al aumento de confianza que puede surgir
entre el personal.
95
Tabla 23 Resumen de la Dimensión: Procesos de gestión para el desarrollo del talento humano
Entrenamiento Factores de desarrollo D. HABILIDADES D. ACTITUDES D. CONCEPTOS M. DESARROLLO CAMBIO ORG. SIST. COMUNIC
RESUMEN DIMENSIÓNALTERNATIVAS
% % % % % % % SIEMPRE 18,75 10,27 30,36 8,63 7,74 42,86 19,77 CASI SIEMPRE 35,27 23,66 39,29 17,56 18,75 39,29 28,97 A VECES 16,96 31,25 16,96 41,07 27,98 12,95 24,53 CASI NUNCA 16,96 30,80 13,39 18,45 26,19 2,68 18,08 NUNCA 12,05 4,02 0,00 14,29 19,35 2,23 8,66
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Fuente: García (2011)
El comportamiento de la Dimensión Procesos de gestión para el desarrollo del
talento humano (Tabla 23), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos
aplicados, para las dimensiones entrenamiento, al detalle de la tabla se observa que
existe en cierta medida desarrollo de habilidades y conceptos.
Sin embargo escasamente se propicia el desarrollo de actitudes en el personal.
Respecto a los factores de desarrollo sólo se favorecen los sistemas de comunicación,
pero a veces son impulsados los métodos de desarrollo y escasa atención al cambio
organizacional; estos resultados variables de las respuestas se reflejan en el 28,7% de
quienes optaron por la alternativa casi siempre, el 24,53% a veces, un 19,77% siempre
el 18,08% casi nunca y un 8,66%.nunca.
DIMENSIÓN: Procesos de gestión para el mantenimiento del talento Humano
SUB-DIMENSIÓN: Condiciones Ambientales
Tabla 24 INDICADOR: Disciplina
ÍTEMES 52 ÍTEMES 53 ÍTEMES 54 Directivo Docente Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 3 50,0 36 34,0 1 16,7 28 26,4 1 16,7 21 19,8
CASI SIEMPRE 2 33,3 47 44,3 5 83,3 47 44,3 2 33,3 40 37,7
A VECES 1 16,7 22 20,8 0 0,0 21 19,8 3 50,0 40 37,7
CASI NUNCA 0 0,0 1 0,9 0 0,0 8 7,5 0 0,0 4 3,8
NUNCA 0 0,0 0 0,0 0 0,0 2 1,9 0 0,0 1 0,9
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
96
Para la sub-dimensión Condiciones Ambientales, en procesos de gestión para el
mantenimiento del TH, indicador Disciplina; en la Tabla 24, respecto al ítem Nº 52, los
directivos de los liceos respondieron en un 50% y docentes en 34% que siempre,
seguido de los docentes quienes expusieron en 44,3% y directivos en 33,3% que casi
siempre, la dirección vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias; 20,8%
docente y el 16,7% directivo dijo a veces y 0,9% de docentes casi nunca.
Sobre el ítem Nº 53 del cuestionario los directivos de los liceos, expusieron en
un 83,3% y docentes en 44,3% que casi siempre se propicia la autodisciplina para que
cada persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo; el 26,4%
de docentes y 16,7% de directivos dijo siempre, el 19,8% de docentes refirió que a
veces, un 7,5% casi nunca y 1,9% nunca.
En cuanto al ítem Nº 54 del cuestionario, los directivos, expusieron en un 50% y
docentes en 37,7% que a veces, seguido de otro 37,7% de docentes y 33,3% de
directivos quienes dijeron que casi siempre dentro de la institución se sanciona a los
que comenten actos de indisciplina; y el 19,8% de docentes refirió que siempre, un
3, 8% dijo casi nunca y 0,9% nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la disciplina en estos
liceos, directivos y docentes expusieron que la dirección vela por el cumplimiento de
las normas disciplinarias; propicia la autodisciplina para que cada persona tenga
control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo y en cierta medida dentro de
la institución se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.
Tabla 35 INDICADOR: Higiene-Seguridad
ÍTEMES 55 ÍTEMES 56 Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa
SIEMPRE 0 0,0 1 0,9 0 0,0 1 0,9
CASI SIEMPRE 0 0,0 10 9,4 0 0,0 15 14,2
A VECES 2 33,3 22 20,8 2 33,3 26 24,5
CASI NUNCA 2 33,3 34 32,1 2 33,3 31 29,2
NUNCA 2 33,3 39 36,8 2 33,3 33 31,1
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
97
Respecto al indicador Higiene-Seguridad, en la Tabla 25 se expone el ítem
Nº 55 donde los directivos de los liceos respondieron que nunca según un 33,3% y
docentes 36,8%, otro 33,3% directivo y 32,1% de docentes que casi nunca el ambiente
físico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de temperatura adecuada para
facilitar las labores docentes-alumnos; un 33,3% directivo y 20,8% de docentes
manifestó que a veces, el 9,4% dijo casi siempre, el 0,9% siempre.
Sobre el ítem Nº 56, los directivos respondieron en un 33,3% que y 31,1%
docentes que nunca, otro 33,3% directivo y un 29,2% docentes casi nunca, del mismo
modo el 33,3% directi8o y el 24,5% de docentes refirieron que a veces, la institución
se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrés laboral; el 14,2%
de docentes dijo casi siempre y 0,9% siempre.
Al recopilar en general las respuestas, respecto a la Higiene-Seguridad, del
análisis se puede inferir que el ambiente físico de trabajo del liceo no ofrece al
personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-
alumnos y tampoco la institución se preocupa por contribuir a eliminar las posibles
causas de estrés laboral.
Tabla 26 INDICADOR: Infraestructura
ÍTEMES 57 ÍTEMES 58 Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 2 33,3 1 0,9 2 33,3 0 0,0
CASI SIEMPRE 0 0,0 12 11,3 0 0,0 10 9,4
A VECES 2 33,3 43 40,6 0 0,0 11 10,4
CASI NUNCA 0 0,0 24 22,6 2 33,3 37 34,9
NUNCA 2 33,3 26 24,5 2 33,3 48 45,3
Total 6 100 106 100 6 100 106 100 Fuente: García (2011)
Para el indicador Infraestructura, en la Tabla 26 sobre el ítem Nº 57, las
respuestas de los directivos fueron en un 33,3% y de docentes en 40,6% que a veces,
seguido de otro 33,3% de directivos y 24,5% de docentes quienes dijeron que nunca
se gestiona la adecuación del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal;
un 33,3% de directivos dijo que siempre, el 22,6% docentes dijo casi nunca, un 11,3%
casi siempre y 0,9% siempre.
98
Respecto al ítem Nº 58, los docentes en un 45,3% y directivos en 33,3% dijeron
que nunca, seguido de un 34,9% docentes y 33,3% directivo quienes refirieron que
casi nunca cuentan con un lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las
actividades de trabajo fuera del aula, un 33,3% de directivos dijo que siempre, un
10,4% de docentes dijo que a veces y el 9,4% casi siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Infraestructura de
estos liceos, los educadores opinaron que no se gestiona la adecuación del mobiliario-
equipos para facilitar las labores del personal y tampoco los docentes cuenta con un
lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las actividades de trabajo
fuera del. Aula.
SUB-DIMENSIÓN: Condiciones Psicológicas
Tabla 27 INDICADOR: Calidad de Vida
ÍTEMES 59 ÍTEMES 60 Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 10 9,4 0 0,0 8 7,5
CASI SIEMPRE 0 0,0 21 19,8 1 16,7 14 13,2
A VECES 2 33,3 25 23,6 2 33,3 19 17,9
CASI NUNCA 4 66,7 25 23,6 1 16,7 26 24,5
NUNCA 0 0,0 25 23,6 2 33,3 39 36,8
Total 6 100 106 100 6 100 106 100
Fuente: García (2011)
Respecto a las Condiciones Psicológicas, en cuanto al indicador Calidad de
Vida, en la Tabla 27, en cuanto al ítem Nº 59, la opinión de los directivos en un 66,7%
y docentes en 23,6% es que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y otro 23,6%
de docentes quienes dijeron que a veces se siente satisfacción con el reconocimiento
a los resultados obtenidos por su trabajo en el liceo; un 23,6% de docentes dijo
nunca, un 19,8% casi siempre y 9,4% siempre.
Sobre el ítem Nº 60, los directivos de estos liceos, respondieron en un 33,3% y
docentes en 36,8% que nunca, el 24,1% de docentes 16,7% de directivos casi nunca y
33,3% de directivos y 17,9% de docentes que a veces las condiciones de trabajo en la
institución le permiten sentirse motivado para realizar un esfuerzo humano más allá de
99
lo previsto por el liceo; un 13,2% de docentes dijo que casi siempre y un 7,5%
siempre.
Al recopilar en general las respuestas de los directivos y docentes respecto al
indicador Calidad de Vida, expresaron que no se sienten satisfacción con el
reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo en el liceo y tampoco
consideraron que las condiciones de trabajo en la institución les permiten sentirse
motivados para realizar un esfuerzo humano más allá de lo previsto por el liceo.
Tabla 28 INDICADOR: Relaciones laborales
ÍTEMES 61 ÍTEMES 62 Directivo Docente Directivo Docente Alternativas
fa % fa % fa % fa %
SIEMPRE 0 0,0 10 9,4 2 33,3 16 15,1 CASI SIEMPRE 2 33,3 24 22,6 2 33,3 42 39,6 A VECES 2 33,3 31 29,2 2 33,3 22 20,8 CASI NUNCA 2 33,3 10 9,4 0 0,0 12 11,3 NUNCA 0 0,0 31 29,2 0 0,0 14 13,2
Total 6 100 106 100,0 6 100 106 100,0 Fuente: García (2011)
Respecto al indicador Relaciones laborales, en la Tabla 28 sobre el ítem Nº 61,
los directivos encuestados opinaron en un 33,3% y docentes 29,2% que a veces,
seguido de otro 29,2% de docentes quienes dijeron nunca y 33,3% de directivos que
afirmaron que casi nunca el sistema de gestión que predomina en la organización
facilita las relaciones laborales en la institución; un 33,3% de directivos y el 22,6% de
docentes manifestaron que casi siempre, el 9,4% docente dijo casi nunca y siempre.
Sobre el ítem Nº 62 del cuestionario, los docentes en un 39,3% y directivos con 33,3%
manifestó que casi siempre las buenas relaciones entre directivos y docentes
contribuyen a mitigar los conflictos; otro 33,3% de directivos el 20,8% de docentes
refirió que a veces, el 15,1% siempre, un 13,2% nunca y un 11,3% casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador Relaciones
laborales, los educadores refieren que el sistema de gestión que predomina en la
organización en alguna medida facilita las relaciones laborales en la institución y en
cierta medida las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuye a mitigar
los conflictos en estos liceos.
100
Tabla 29 Resumen Dimensión: Procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano
Condiciones Ambientales Condiciones Psicológicas
DISCIPLINA HIGIENE-SEGURIDAD INFRAESTRUCTURA CALIDAD DE VIDA RELACIONES LABORALES
RESUMEN DIMENSIÓN ALTERNATIVAS
% % % % % % SIEMPRE 28,27 0,89 2,23 8,04 12,50 10,39 CASI SIEMPRE 41,07 11,16 9,82 16,07 31,25 21,87 A VECES 25,89 23,21 25,00 21,43 25,45 24,20 CASI NUNCA 3,87 30,80 28,13 25,00 10,71 19,70 NUNCA 0,89 33,93 34,82 29,46 20,09 23,84
TOTAL 100 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Fuente: García (2011)
El comportamiento de la Dimensión Procesos de gestión para el mantenimiento
del talento humano (Tabla 29), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos
aplicados para las sub-dimensiones Condiciones Ambientales y Psicológicas, del
resultado de los indicadores se puede establecer que el la institución se cumple en
buena medida la disciplina, pero es deficiente tanto ha higiene y seguridad como la
infraestructura de los liceos.
Por otro lado, es deficiente la calidad de vida laboral que se ofrece aunque
obtuvo mejor valoración pero para menos de la mitad de los sujetos las relaciones
laborales; lo cual explica las inconsistencias en el resumen de la dimensión donde se
recabó un 24,220% de quienes consideraron a veces, un 23,84%.nunca, el 21,87%
casi siempre, el 19,70% casi nunca y 10,39% dijo siempre.
Tabla 30 Resumen de la Variable: Desarrollo y Mantenimiento del T. Humano
PROCESOS DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO
PROCESOS DE GESTIÓN PARA EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO
HUMANO
DESARROLLO Y MANTENIMIENTODEL T. HUMANOALTERNATIVAS
% % % SIEMPRE 19,77 10,39 15,08 CASI SIEMPRE 28,97 21,88 25,42 A VECES 24,53 24,20 24,36 CASI NUNCA 18,08 19,70 18,89 NUNCA 8,66 23,84 16,25
TOTAL 100,00 100,00 100,00 Fuente: García (2011)
101
El comportamiento de la Variable Desarrollo y Mantenimiento del Talento
Humano (Tabla 30), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados,
para las dimensiones procesos de gestión para el desarrollo del talento humano y
procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano, permite establecer que
los educadores de los liceos investigados tuvieron opiniones divergentes respectos a
los distintos aspectos revisados, cuyos resultados se concentran en mayor medida en
conjunto en las alternativas a veces, casi nunca y nunca, siendo poco favorable el
desarrollo y mantenimiento del talento humano en estas instituciones educativas.
2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
A continuación se presenta un sumario de los resultados de la investigación,
como lo manifiesta Chávez (2004), se realizó sobre la base del análisis de la
información, la cual se confronta en esta parte con los postulados teóricos expuestos
en las bases teóricas, de manera que los resultados del análisis fueron comparados
para establecer las coincidencias o divergencias surgidas de los datos procesados
aportados por los educadores de los liceos, en relación con la teoría relacionada,
siguiendo como guía los objetivos:
En cuanto al primer objetivo específico tendiente a describir los componentes de
la filosofía organizacional en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia
Coquivacoa de Maracaibo, al revisar los enunciados correspondientes a los
Componentes Fundamentales, se obtuvo que la misión en estos liceos describe lo que
hace la institución tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual está dirigido el
esfuerzo; está formulada en base a las características que lo distinguen del resto de
otras Instituciones educativas, explica los beneficios que se deben brindar al
estudiante para que tenga una percepción positiva de la institución, pero escasamente
es divulgada a todos los grupos que participan en la institución.
Lo cual es consistente con lo expuesto por Amoros (2007) cuando afirma que su
propósito o enunciado general, sirve a la organización como marco de referencia para
orientar sus acciones, sustentada en un conjunto de razones que fundamentan su
existencia, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporcionándole sentido
de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.
102
En relación a la visión, se obtuvo que a veces o casi nunca expresa la
capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, tampoco es trasmitida a las
personas que laboran en el liceo para que actúen en consecuencia, aunque su
enunciado le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de ésta. Lo cual
confirma sólo parcialmente lo expresado por Iturralde (2004), quien sostiene que la
visión consiste en una declaración acerca de lo que la organización quiere llegar a ser;
debe tener resonancia en todos los miembros de la institución y permitirles sentirse
orgullosos de ser parte de algo más grande que ellos mismos.
Para los valores, se obtuvo que veces o casi nunca el sistema de valores del
liceo establece el modo de conducta deseado por la institución, como puntales que
brinden a la organización la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante y
escasamente son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta
las normas éticas que rigen la institución. Lo que resulta inconsistente con lo explicado
al respecto por Betancourt (2006), cuando afirma que los valores indican la rectitud del
camino a la visión. Una organización que no es capaz de manejarse sobre la base de
valores corre el riesgo de perder competitividad, entendidos como aquellos que son
básicos para guiar la conducta diaria del talento humano.
Respecto a los factores determinantes de la Filosofía organizacional, se obtuvo
que los Grupos de Trabajo en los en estos liceos, a veces o casi nunca tienen una
comunicación que facilite la coordinación de las tareas entre las distintas área del
liceo; aunque siempre o casi siempre entre docentes se originan con base al intereses
comunes alrededor de las tareas, a pesar de que menos de la mitad de ellos consideró
que pueden lograr sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios. Esto
difiere con lo expresado por Gibson y otros (2001), quienes explican que para que
cualquier organización funcione eficazmente, los grupos interdependientes de
trabajadores deben llevar acertadamente sus relaciones a través de límites
organizacionales, por cuanto cada grupo de individuos, depende de otros; por tal
razón, es innegable la presencia de las interacciones grupales formales e informales.
Por otro lado, se obtuvo en cuanto a los estilos de liderazgo, que a veces o casi
nunca existe un patrón filosófico coherente que orienta el comportamiento de quienes
dirigen; escasas estrategias que impulsen un liderazgo preocupado por la ejecución de
103
las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente y existen
dudas de que las estrategias estén diseñadas para promover líderes preocupados por
el aspecto humano de los trabajadores de la institución. Lo cual es inconsistente con
lo expresado por Davis y Newstrom (2003), quienes hacen referencia que el estilo
representa una guía coherente de filosofías, habilidades, rasgos y actitudes dentro del
comportamiento de un directivo, quien debe considerar que los empleados no
responden únicamente a lo que los líderes piensan y hacen, sino a lo que perciben
que son, pues el liderazgo reside en la apreciación de estos.
Respecto a los Procesos Gerenciales en estos liceos, si bien los educadores
reconocen como los procesos que ejecutan cada uno de los integrantes del personal
afecta las tareas de otros dentro de la institución; a veces o casi nunca existe
coherencia entre los mecanismos formales de integración inter-departamental para
cumplir con los procedimientos laborales; pues la interdependencia empleados–
departamentos no está debidamente coordinada para hacer eficientes estos procesos
organizacionales. Esto difiere a lo expresado por Hellriegel y Slocum (2005), quienes
los identifican como las acciones que el personal lleva adelante para cumplir con los
procedimientos laborales; de modo que es esencial la coordinación del personal y los
departamentos, la delegación de autoridad, responsabilidad y la necesidad de
mecanismos formales de integración.
Con relación al Segundo Objetivo Específico, relativo a detallar los elementos
básicos de las estrategias organizacionales requeridos para el desarrollo del personal
directivo y docente de los liceos; para los relacionados con el Capital Humano, se
obtuvo respecto a las competencias laborales que los directivos, coordinadores y
docentes reconocen como las estrategias organizacionales del liceo no están
diseñadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer
profesionalmente y tampoco la institución educativa estimula el desarrollo de técnicas
de dinámicas de equipo. A diferencia de lo que expone Edvinsson y Malone (2004), las
competencias laborales deben expresar la capacidad que se materializan en la gestión
de la formación, que supone cantidad y calidad en la capacitación del personal, la
definición y difusión de competencias necesarias para alinearse con la estrategia y el
logro de los objetivos.
104
Relativo a esto el Compromiso del personal del liceo, a veces o casi nunca se
materializan en la gestión participativa expresada en el esfuerzo por cumplir las metas;
el ambiente de trabajo que existente en el liceo no estimula el compromiso hacia la
institución y las estrategias organizacionales predominantes escasamente estimulan
en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas. Lo cual no es
inconsistente con lo expresado por Edvinsson y Malone (2004), quienes refieren que el
compromiso se materializa en la gestión participativa que se expresa en la
interiorización del esfuerzo por las metas, la motivación y la compensación.
En cuanto al Capital Estructural, sobre las estrategias relativas a la
organización, a veces o casi nunca la estructura de la institución ofrece al personal
condiciones favorables para el desempeño laboral; tampoco los sistemas de gestión
son flexibles para mantener la adaptación de la estructura organizativa, aunque poco
más de un tercio de ellos consideraron que la distribución de funciones favorece el
desempeño de las personas para el cumplimiento de sus labores, aunque el resto
considerable cree lo contrario. Esto difiere de lo expuesto en la teoría relacionada por
Edvinsson y Malone (2004), respecto a la infraestructura, la cual afirman se
materializan en la localización y capacidad de atención a los usuarios, considerando
aspectos esenciales como los sistemas de gestión, dirección y de información
relacionados con la actualización de la estructura organizativa, funciones,
organigramas, entre otros.
Respecto a la Tecnología, la calidad de los procesos de la institución no se
materializan en la modernidad de los sistemas computarizados y tampoco los sistemas
de tecnología ofrecen equipos que fortalecen la adaptación a sus usuario. Resultando
inconsistente con lo expuesto por Edvinsson y Malone (2004), tiene relevancia sobre la
calidad de los procesos, que se materializan en el despliegue tecnológico en cantidad,
modernidad, capacidad adaptación al usuario, así como técnicas de información y
gestión de la arquitectura tecnológica.
Para el Capital Relacional, se obtuvo sobre la Información que a veces o casi
nunca los sistemas de información facilitan la colaboración, pues la conectividad que
se ofrece a los usuarios, no hace que se materialicen con fluidez todos los procesos
de trabajo y tampoco la capacidad de gestión estratégica se ve reflejada en la
105
efectividad del manejo interno de la información. Lo cual es inconsistente con lo
expuesto por Edvinsson y Malone (2004), quienes afirman como los sistemas de
comunicación internos y externos, así como su vinculación con la organización son
relevantes para la gestión de la calidad de la información percibida por los usuarios y
conexión con los grupos relacionados como la comunidad, lo cual depende de la
colaboración de los diferentes grupos que interactúan con la institución.
Se recabó sobre el Conocimiento del Entorno, que a veces, seguido de quienes
afirmaron que casi siempre la institución propicia convenios con otras organizaciones
mediante alianzas estratégicas atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral
Comunitario; sin embargo, las estrategias diseñadas para el conocimiento del entorno
permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante
la comunidad, lo cual permite, aunque en forma débil manejar el contexto externo para
conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los
organismos educativos rectores.
Esto es consistente en parte con la teoría expuesta por Edvinsson y Malone
(2004), quienes sostienen como el conocimiento del entorno, está asociado a la
gestión en forma individual e integral de aspectos relacionados con la institución, a
través de convenios con otras organizaciones, cuya gestión se requiere para lograr el
mantenimiento de la imagen y las relaciones con la sociedad. En el contexto
educativo, el PEIC (2005) Proyecto Educativo Integral Comunitario, es un instrumento
esencial en la planificación educativa, se ejecuta un proceso de construcción colectiva,
con la finalidad de relacionar el entorno de la escuela, la familia y la comunidad.
Se obtuvo respecto a la Adaptación al Cambio que las estrategias
organizacionales del liceo no proporcionan al personal herramientas para adaptarse a
los cambios y tampoco se propicia la adaptación al cambio motivando al personal bajo
una perspectiva de mejoras organizacionales; lo cual resulta contrario a lo expresado
por Edvinsson y Malone (2004), que consiste en la gestión de la organización para
aumentar la predisposición del personal por adaptarse a los cambios; esto se debe
tener en cuenta al diseñar el sistema relacional para que se convierta en un vehículo
que favorezca las relaciones, informando, controlando y motivando a los miembros de
la organización en el camino hacia el logro de la excelencia.
106
Al revisar el análisis para el tercer objetivo específico, tendiente a identificar los
procesos de gestión para el desarrollo del talento humano en estos liceos, en cuanto al
entrenamiento se obtuvo para el desarrollo de habilidades que en la gestión poco se
propicia éste en el personal administrativo para que adquieran conocimientos
relacionados con su cargo, aunque cada miembro del personal conoce las tareas que
debe ejecutar según la planificación escolar. Esto es consistente parcialmente con lo
expresado por Ayala (2004), quien explica que consiste en proporcionar destrezas y
conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o
posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que la persona va a ejecutar.
En cuanto al desarrollo de actitudes, la gestión de la gerencia escasamente se
ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras más favorables entre los
colaboradores, tampoco se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de
coordinación, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo. Lo cual
no coincide con lo explicado por la teoría de Ayala (2004), que dice se refiere al
cambio de actitudes negativas por otras más favorables entre los colaboradores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y
supervisión, en cuanto a sentimientos y relaciones con las demás personas.
Respecto al desarrollo de conceptos, los educadores afirmaron que su
capacidad en el desarrollo conceptual, les permite elevar el nivel de abstracción de los
significados prácticos por encima de las ideas que se discuten y como educadores se
les facilita la práctica relacionada con la habilidad para pensar en términos globales.
Tal como lo expone Ayala (2004), es la capacitación conducida a elevar el nivel de
abstracción y otorgar significados prácticos a ideas y filosofías, ya sea para facilitar la
aplicación de conceptualizaciones en la práctica administrativa o para elevar el nivel
de generalización
Por otra parte, para los Factores de Desarrollo, los Métodos de Desarrollo que
estos en el liceo se basan en técnicas que propician la obtención de niveles altos de
participación; la institución propician que el personal intervenga en proyectos de
trabajo, sobre problemas específicos del liceo; de modo que los métodos de desarrollo
del personal se basan en la participación en cursos y seminarios externos. Tal como lo
107
expone autores Werther y Davis (2003) es una relación experto - aprendizaje, entre
un maestro y aprendiz que proporciona niveles altos de participación y transferencia
del trabajo, que puede darse también en cursos y seminarios externos
Respecto al Cambio Organizacional, la institución poco propician cambios en el
clima organizacional para mejorar las relaciones en el trabajo, el personal del liceo no
se reúne periódicamente para discutir los cambios que requiere la institución en cuanto
a su desarrollo y tampoco durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo
positivo como una práctica para asegurar el éxito del cambio. Lo que resulta
inconsistente con lo expresado por Hellriegel y Slocum (2005), quienes afirman como
en los programas de cambio se deben atender asuntos de cambio estratégicos,
considerando la estrategia partiendo del nivel más básico, desde el punto de vista de
un plan, mediante cursos de acción para alcanzar las metas.
Sobre los Sistemas de Comunicación, los educadores opinaron que mejorar las
comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfacción del personal hacia la
institución y reconocen como la habilidad de empatía en el docente ayuda a la
comunicación, reduciendo la tensión por el aumento de confianza entre el personal.
Estos resultados concuerdan con lo expresado por Hellriegel y Slocum (2005), cuando
expresan que los sistemas de comunicación en las organizaciones son las arterias que
mueven el fluido en las persona, permiten un intercambio fundamental; por tanto, el
manejo de la comunicación incluye las habilidades clave para trasmitir información,
ideas y emociones a otros en tal forma que las reciban como según la intención que se
pretende lograr.
Al revisar el cuarto Objetivo Específico relativo a describir los procesos de
gestión para el mantenimiento del talento humano en los liceos, sobre las Condiciones
Ambientales, se obtuvo sobre la disciplina en estos liceos, que la dirección vela por el
cumplimiento de las normas disciplinarias; propicia la autodisciplina para que cada
persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo y se sanciona a
los que comenten actos de indisciplina, tal como lo explica Davis y Newstrom (2003),
es la acción directiva para hacer cumplir las normas organizacionales, de modo que
deben alentar a los empleados a seguir las reglas para evitar infracciones; es
necesario dar a conocer las normas para estimular la autodisciplina en los empleados.
108
En relación a la Higiene-Seguridad, el ambiente físico de trabajo del liceo no
ofrece al personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores
docentes-alumnos y tampoco la institución se preocupa por contribuir a eliminar las
posibles causas de estrés laboral, lo cual difiere de lo expuesto por Chiavenato (2002),
quien explica que las condiciones de bienestar de las personas asociadas al área de
trabajo, las cuales deben mantenerse bajo control con medidas para evitar que
agentes externos como ruido, temperatura, humedad, iluminación puedan resultar
agresivos a los trabajadores.
Del mismo modo sobre la Infraestructura de estos liceos, no se gestiona la
adecuación del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal y tampoco los
docentes cuenta con un lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las
actividades de trabajo fuera del Aula. Estos resultados son contradictorios con lo
expresado por Robbins (2004), quien explica que la infraestructura en las
organizaciones se refiere a los lugares dentro de la organización donde el personal se
siente cómodo para hacer su trabajo en forma productiva y confrontar un grado
mínimo de confort para facilitar su labor.
Sobre las Condiciones Psicológicas, en cuanto a la Calidad de Vida laboral, el
personal docente de los liceos expresó que no se sienten satisfacción con el
reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo y tampoco consideraron que
las condiciones de trabajo en la institución les permite sentirse motivados para realizar
un esfuerzo humano más allá de lo previsto. Esto es inconsistente con la teoría
relacionada explicada por Chiavenato (2000), que expresa como la calidad de vida en
el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de
la empresa durante su actividad en la misma. Comprende diversos factores como la
posibilidad de futuro en la organización, satisfacción con el trabajo, reconocimiento de
los resultados obtenidos, beneficios, relaciones humanas con el grupo y la
organización, la posibilidad de participar
En lo que se refiere a las relaciones laborales, los educadores refieren que el
sistema de gestión que predomina en la organización no facilita las relaciones
laborales, pero en cierta medida las buenas relaciones entre directivos y docentes
contribuyen a mitigar los conflictos en estos liceos. Lo cual concuerda parcialmente
109
con lo expresado por Chiavenato (2002), cuando afirma que los subordinados
requieren atención y acompañamiento pues enfrenta diversas contingencias internas
y externas a la organización; pues están sujetos a múltiples problemas personales por
lo que requieren ser tratados con justicia, consejería y ecuanimidad para evitar
conflictos laborales.
En lo que se refiere al quinto objetivo específico formular lineamientos
estratégicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del talento humano en estos
liceos, del análisis respecto a los distintos aspectos revisados de esta variable se
obtuvo que es necesario reforzar a través de lineamientos aspectos puntuales, que
resultaron débilmente valorados según las respuestas de los sujetos informantes
relacionados con el entrenamiento, factores de desarrollo, condiciones Ambientales y
Psicológicas.
Finalmente, al revisar los resultados en conjunto con respecto a las variables de
estudio, se obtuvo para las Estrategias organizacionales como los factores básicos y
los elementos determinantes como componentes de la filosofía organizacional en
estos liceos, es deficiente para conformar una gestión integrada en forma
consensuada entre todos las áreas de la organización, por cuanto son insuficientes
las estrategias organizacionales que se aplican, de modo que se dificulta la
interconexión entre los procesos; lo cual se complica dado que no son integrados
adecuadamente el capital humano, estructural y relacional a las estrategias
organizacionales.
En relación a la variable Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano, se
recabó como los procesos de gestión para el desarrollo del talento humano y el
mantenimiento del mismo, los educadores de los liceos investigados ofrecieron
opiniones discordantes y poco favorables respectos a los distintos aspectos revisados,
sin embargo al detalle se evidencia que los resultados se concentran en mayor medida
en las alternativas a veces, casi nunca y nunca, de modo que es insuficiente el
desarrollo y mantenimiento del talento humano en estas instituciones educativas.
CONCLUSIONES
Al revisar los resultados obtenidos del análisis y discusión de los datos
procesados, relacionados con las variables Estrategias Organizacionales, así como el
desarrollo y mantenimiento del Talento Humano, se han podido obtener las siguientes
conclusiones:
1. Se concluye con respecto a los componentes de la filosofía organizacional,
que la misión en estos liceos describe lo que hace la institución tomando en cuenta la
comunidad educativa; está formulada en base a las características que lo distinguen
del resto, explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga una
percepción positiva, aunque es escasamente divulgada. La visión, débilmente expresa
la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, tampoco es trasmitida en los
liceos para que el personal actúe en consecuencia, aunque se sienten orgullosos de
ser parte de la institución. Los valores poco establecen el modo de conducta deseado
como fortaleza para reflejarse en la comunidad y escasamente son compartidos a
todos como normas éticas que rigen la institución.
En atención a los factores determinantes de la filosofía organizacional, se
concluye que los Grupos de Trabajo en los en estos liceos tienen insuficiente
comunicación para que se facilite la coordinación de las tareas entre las distintas áreas
del liceo; pero entre docentes se originan intereses comunes alrededor de éstas,
menos de la mitad de ellos consideró que puede lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios. En los estilos de liderazgo, escasamente existe un
patrón filosófico coherente que orienta el comportamiento de quienes dirigen; pocas
estrategias que impulsan un liderazgo preocupado por la ejecución de las tareas
dando importancia sólo a los resultados del trabajo docente y escasas estrategias para
promover líderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores.
Respecto a los Procesos Gerenciales, se reconoce que los procedimientos de
cada integrante del personal afecta las tareas de otros, pero no existe coherencia
entre los mecanismos formales de integración inter-departamental que permitan
cumplir fácilmente con los procedimientos laborales; pues la interdependencia
111
empleados–departamentos no está debidamente coordinada para hacer eficientes los
procesos organizacionales.
2. Con relación al Capital Humano, las estrategias organizacionales del liceo no
están diseñadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para
crecer profesionalmente y tampoco se estimula el desarrollo de técnicas de dinámicas
de equipo. Difícilmente, el compromiso del personal se materializan en la gestión
participativa para cumplir las metas; el ambiente de trabajo no estimula el compromiso
hacia la institución y las estrategias organizacionales predominantes tampoco incitan
el grado de compromiso de sus miembros para alcanzar las metas.
En cuanto al Capital Estructural, escasamente la estructura de la institución
ofrece al personal condiciones favorables para el desempeño laboral; tampoco los
sistemas de gestión son flexibles para mantener la adaptación de la estructura
organizativa, aunque la distribución de funciones favorece el desempeño para el
cumplimiento de sus labores. Sobre la Tecnología, nunca la calidad de los procesos de
la institución se materializan por la modernidad de los sistemas computarizados y
tampoco los sistemas tecnológicos ofrecen equipos que fortalecen la adaptación a sus
usuario.
Respecto al Capital Relacional, los sistemas de información no facilitan la
colaboración por la falta de conectividad para los usuarios, lo cual hace que no se
materialicen con fluidez los procesos de trabajo y la capacidad de gestión estratégica
de modo que no es posible que se vea reflejada en la efectividad del manejo interno
de la información. En mejor medida se lleva a cabo el conocimiento del Entorno, pues
se propician convenios mediante alianzas estratégicas atendiendo al enfoque del
Proyecto Educativo Integral Comunitario, las estrategias diseñadas para el
conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la
imagen institucional ante la comunidad, lo cual permite, aunque en forma frágil
manejar el entorno para conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las
relaciones con los organismos educativos rectores. Sobre la Adaptación al Cambio, las
estrategias organizacionales no proporcionan al personal herramientas para adaptarse
y tampoco son motivados bajo perspectivas de mejoras organizacionales.
112
3. En cuanto al Entrenamiento, se propicia poco el desarrollo de habilidades en
el personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su
cargo, aunque cada miembro del personal conoce las tareas que debe ejecutar según
la planificación escolar. En el desarrollo de actitudes, tampoco la gestión de la
gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras más
favorables entre los colaboradores, ni la sensibilidad en el personal de coordinación de
modo que puedan valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo. Fue
bien valorado el desarrollo de conceptos, pues esta capacidad les permite elevar el
nivel de abstracción de los significados prácticos y como educadores dominan la
práctica de pensar en términos globales.
Los métodos de desarrollo en estos liceos se basan en técnicas que propician la
obtención de niveles altos de participación en proyectos de trabajo sobre problemas
específicos del liceo; asimismo, los métodos de desarrollo del personal empleado en el
liceo se basan en la participación en cursos y seminarios externos. En la institución
escasamente se propician cambios en el clima organizacional para mejorar las
relaciones en el trabajo, tampoco se reúnen periódicamente para discutir los cambios
que requiere la institución, ni se cultiva el refuerzo positivo como una práctica para
asegurar el éxito del cambio. En cuanto a los Sistemas de Comunicación, los
educadores opinaron que mejorar las comunicaciones en el liceo puede reducir las
insatisfacción del personal hacia la institución y la habilidad de empatía en el docente
ayuda a la comunicación reduciendo la tensión para el aumento de confianza entre el
personal.
4. En relación a los procesos de gestión para el mantenimiento del talento
humano en los liceos, se concluye respecto a la disciplina que la dirección vela por el
cumplimiento de las normas disciplinarias; se propicia la autodisciplina para que cada
persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo y en la institución se
sanciona a los que comenten actos de indisciplina. El ambiente físico de trabajo del
liceo no ofrece Higiene-Seguridad al personal, en lo que respecta a un control de
temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos y tampoco se
preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrés laboral. Para mejorar
la Infraestructura no se gestiona la adecuación del mobiliario-equipos y tampoco los
113
docentes cuenta con un lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las
actividades de trabajo fuera del Aula.
Sobre las Condiciones Psicológicas, se concluye que es escasa la Calidad de
vida laboral pues los educadores no se sienten satisfacción con el reconocimiento a
los resultados obtenidos por su trabajo y tampoco las condiciones de trabajo en la
institución les permiten sentirse motivados para realizar un esfuerzo superior a lo
previsto. En lo que respecta a las relaciones laborales, los educadores refieren que el
sistema de gestión de la organización no facilita las relaciones laborales, pero en cierta
medida, las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los
conflictos en estos liceos.
5. Respecto a formular lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en estos liceos, se concluye que existe la
necesidad de generar lineamientos para mejorar el entrenamiento y los factores de
desarrollo en los mismos; así como las condiciones ambientales y psicológicas. Al
efecto, se procede a ello en el capítulo siguiente.
6. Se concluye en general para las Estrategias Gerenciales, que los factores
básicos y los elementos determinantes como componentes de la filosofía
organizacional, es deficiente para una gestión integrada en forma consensuada entre
todos las áreas de la organización, por cuanto son insuficientes las estrategias
organizacionales que se aplican, de modo que se dificulta la interconexión entre los
procesos; lo cual se complica dado que no son integrados adecuadamente el capital
humano, estructural y relacional a las estrategias organizacionales.
Respecto al Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano, se concluye que
debe mejorarse en estos liceos el entrenamiento de habilidades y actitudes; los
factores de desarrollo relativo a métodos, programas y sistemas de comunicación.
Sobre el mantenimiento, es importante mejorar las condiciones ambientales respecto a
la higiene-seguridad e infraestructura; así como las condiciones psicológicas como son
la calidad de vida laboral y aspectos puntuales de las relaciones laborales.
RECOMENDACIONES
Considerando las conclusiones obtenidas al interpretar los dados procesados
respecto a las variables de esta investigación, se recomienda a los liceos objeto de
estudio lo siguiente:
1. A los liceos, divulgar la misión de estos liceos entre todos los grupos de
interés e incluso en la comunidad. Redefinir el enunciado de la visión, para que
exprese la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, trasmitirla al personal
para que tenga una actuación consistente con la misma, y así se sientan más
identificados con la institución. Igualmente, esclarecer los valores para que reflejen
mejor el modo de conducta deseado y así puedan ser percibidos por la comunidad y
sean compartidos por todos como las normas éticas que rigen la institución.
A los Grupos de Trabajo, se les debe propiciar mejoras en la comunicación para
que se facilite la coordinación de las tareas entre las distintas áreas y así aprender a
potenciar la sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios. Consolidar los
estilos de liderazgo a través de un patrón filosófico coherente, con estrategias que
impulsen un liderazgo que de tanta importancia a los resultados del trabajo docente
como al recurso humano, como los motores de la institución, para lograrlo es
necesario promover líderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores.
A estos liceos, respecto a los Procesos Gerenciales, crear estrategias que
posibiliten la coherencia entre los mecanismos formales de integración inter-
departamental para facilitar los procedimientos laborales y la interdependencia
empleados–departamentos en forma coordinada para hacer eficientes los procesos
organizacionales.
2. A los directivos, para potenciar el Capital Humano, diseñar estrategias
organizacionales para fortalecer las competencias que debe tener el personal y
estimular el desarrollo de técnicas de dinámicas de equipo. Incentivar el compromiso
del personal hacia una gestión participativa en el cumplimiento de las metas; estimular
un clima laboral que propicie el compromiso del personal hacia la institución y
estrategias organizacionales tendientes a lograrlo.
115
Mejorar el Capital Estructural, reacondicionar la estructura de la institución para
que el personal obtenga condiciones favorables que fortalezcan su desempeño
laboral; flexibilizar los sistemas de gestión para facilitar la adaptación de la estructura
organizativa. Obtener recursos para realizar mejorar tecnológicas sustanciosas, con
equipos que fortalezcan la adaptación y desempeño de educadores y alumnos.
Respecto al Capital Relacional, mejorar los sistemas de información
aumentando la conectividad a los usuarios y así hacer más fluidos los procesos de
trabajo y la capacidad de gestión estratégica de modo que se vea reflejada en el
manejo interno de la información. Monitorear más a fondo el entorno, para obtener
fortalezas que permitan conocer cualquier aspecto necesario para mejorar las
relaciones con los organismos educativos rectores. Para la Adaptación al Cambio,
proporcionar al personal herramientas y motivarlos haciéndoles conocer las mejoras
organizacionales que se estén realizando.
3. Para mejorar el desarrollo del talento humano en estos liceos, propiciar el
desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que mejoren los
conocimientos relacionados con su cargo, pues ya los docentes conoce las tareas que
debe ejecutar según la planificación escolar. Promover el desarrollo de actitudes,
impulsando en quienes sea necesario, la modificación de actitudes negativas,
sensibilizar en el personal de coordinación para que sean capaces de valorar la parte
afectiva relacional hacia los docentes a cargo.
Al respecto de los Factores de Desarrollo, mejorar las técnicas empleadas para
los métodos de desarrollo en estos liceos, propiciar mejorar sustanciales en los
programas de cambio para facilitar las relaciones en el trabajo, discutir los cambios
que requiere la institución con el personal y cultivar el refuerzo positivo como una
práctica para asegurar el éxito del cambio. Mejorar los Sistemas de Comunicación
para reducir la insatisfacción del personal.
4. En relación a los procesos de gestión para el mantenimiento del talento
humano en los liceos, revisar los aspectos del ambiente físico de trabajo del liceo que
no ofrecen Higiene-Seguridad al personal y reducirlos al mínimo para eliminarlos como
posibles causas de estrés laboral. Respecto a la Infraestructura gestionar la
116
adecuación del mobiliario-equipos y acondicionar un lugar dentro de las instalaciones
del liceo para que puedan trabajar fuera del aula. Sobre las Condiciones Psicológicas,
implementar mejorar en la Calidad de Vida laboral de los educadores comenzando
por hacer reconocimiento al personal por los buenos resultados en su trabajo;
asimismo, las condiciones de trabajo en la institución para motivarlos a aumentar su
esfuerzo en el trabajo. Facilitar las relaciones laborales, mejorando el sistema de
gestión de la organización.
5. Respecto a formular lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en estos liceos, se recomienda generar
lineamientos para mejorar el entrenamiento y los factores de desarrollo del personal;
así como las condiciones ambientales y psicológicas.
6. Respecto a las Estrategias organizacionales, se recomienda revisar los
componentes de la filosofía organizacional en estos liceos, específicamente la visión y
los valores y difundirlos a todos los integrantes de la comunidad educativa,
implementar un plan estratégico que tome en cuenta las debilidades resultantes de
esta investigación y así atacar la deficiente interconexión entre los procesos e integrar
los aspectos valorados relativos al capital humano, estructural y relacional a las
estrategias organizacionales. Del mismo modo, poner en práctica los lineamientos
generados en esta investigación tendientes a mejorar el desarrollo y mantenimiento
del talento humano, específicamente sobre habilidades y actitudes; los factores de
desarrollo relativo a métodos, programas y sistemas de comunicación. Igualmente, las
condiciones ambientales respecto a la higiene-seguridad e infraestructura; y
psicológicas respecto a la calidad de vida laboral y las relaciones laborales.
CAPÍTULO V
LINEAMIENTOS
En este capítulo se presentan los lineamientos estratégicos para el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Al efecto, es
importante tener en cuenta que en la actualidad, se considera al capital humano como
principal recurso del capital intelectual en las organizaciones; más aún en las
instituciones educativas, es su base fundamental, por cuanto los miembros del personal
en su conjunto involucran habilidades, experiencias y conocimientos fundamentales
para los logros de las metas educativas. Además, contribuyen con la imagen de la
empresa, por cuanto cada uno proyecta personalidad, apariencia, reputación y
credenciales técnicas o profesionales, que lo avalan y respaldan la institución.
Para lograr una adecuada contribución al mejoramiento del talento humano, es
necesario que las organizaciones educativas otorguen importancia al desarrollo de las
personas en forma sistemática para formar al personal, procurando que adquiera las
habilidades y conocimientos que requieren; pero además, implica que las personas se
comuniquen y aprendan entre ellas, compartiendo saberes de manera explícita.
De mismo modo, es relevante el mantenimiento de las personas, con acciones
por parte de la institución educativa que impliquen cuidar y velar por el bienestar de su
personal, para que se sientan seguras, perciban un ambiente de trabajo agradable en lo
ambiental y psicológico, pudiendo contar con el material, procedimientos y un liderazgo
capaz de facilitar su labor.
Es importante resaltar, que aún cuando en los objetivos fijados al inicio de esta
investigación no se proponen lineamientos relacionados con las Estrategias
organizacionales, es necesario tomarlos en cuenta debido a que resultaron poco
favorables en estos liceos..
118
1. Lineamientos para mejorar las Estrategias Organizacionales
De la misma manera es necesario un análisis situacional real en estas
instituciones educativas, para que constituyan un punto de partida del plan estratégico,
tomando en cuenta las debilidades resultantes de esta investigación y adicionalmente
analizar las fortalezas, oportunidades y amenazas, para atacar efectivamente la
deficiente interconexión entre los procesos e integrar a las estrategias organizacionales
y demás aspectos evaluados relativos al capital humano, estructural y relacional.
En este sentido, es importante considerar que las organizaciones no pueden
dejar todo al azar, de modo que requieren una intervención planeada en su gestión para
tener capacidad de respuesta con los recursos de que disponen. Tal como lo explica
Peters y Waterman (2000), las estrategias organizacionales se refieren a la generación
de prácticas bajo una planificación y control de acciones. De manera que a través de
una gestión estratégica, estos liceos pueden lograr posicionarse ante la comunidad con
gran solidez, propiciando la motivación, el desarrollo y mantenimiento del talento
humano, para lograr mejoras en el desempeño.
Al efecto explica Betancourt (2006), son necesarias estrategias organizacionales
tendiente a la determinación de cursos de acción lo suficientemente flexibles, para
prever en lo posible cada situación que se presente, considerando una gestión que
tome en cuenta todos los miembros de la organización, a fin de conocer sus inquietudes
y aportes a los procesos de trabajo, de manera que sea posible establecer metas
específicas para cada departamento y área funcional, mejorar las prácticas académico-
docentes, con el propósito de lograr la consecución de objetivos consistentes.
Lineamiento Teórico
1.1. Elementos Básicos: Misión, Visión y Valores
Es fundamental para redireccionar la planeación estratégica en estas
instituciones educativas, hacer una revisión de la misión, visión y valores para
adaptarlos al cambiante contexto actual. Tener bien definido el enfoque filosófico
adaptado a las nuevas realidades del país, acordes con los lineamientos del PEIC, y
además, difundirlos y discutirlos con todos los integrantes de la comunidad educativa.
119
Estrategias
♦ Redefinir el enunciado de la visión, para que exprese la capacidad innovadora
que necesitan estos liceos rumbo a convertirse en organizaciones que aprenden a largo
plazo.
♦ Trasmitir la visión al personal para actúen en consecuencia.
♦ Reestructurar el enunciado de los valores para que reflejen claramente la
conducta deseada
♦ Exponer el enfoque filosófico a la comunidad para que puedan percibir y
compartir las normas éticas que rigen la institución.
1.2. Factores Determinantes de las Estrategias
Estos factores son importantes inductores de la cultura que es una parte esencial
en la formación de estrategias organizacionales, los cuales surgen esencialmente de las
acciones de los directivos de la institución bajo una estructura bien planeada, que
permita lograr la interacción entre las personas, estructura y procesos. Entre los
múltiples factores incidentes en tal interconexión, destacan los grupos de trabajo,
estilos de liderazgo y procesos organizacionales, sobre cada uno de los cuales la
dirección debe canalizar como aspectos esenciales en los centros educativos.
Estrategias
♦ Planear acciones para lograr mejoras en la comunicación entre los Grupos de
Trabajo a fin de facilitar la coordinación de las tareas entre las distintas áreas
♦ Generar acciones estratégicas que permitan aprovechar los conocimientos de
los educadores para lograr una conexión interdisciplinaria tal como lo proponen los
organismos rectores a través de los ejes transversales de la educación.
♦ Unificar un patrón filosófico coherente para consolidar los estilos de liderazgo,
incluso con la capacitación necesaria, para lograr un balance que propicie la cooperación
de los grupos de trabajo en las mejorar institucionales
120
♦ Promover líderes preocupados por el aspecto humano de los docentes y
empleados.
♦ Planear acciones para lograr la integración inter-departamental para facilitar los
procedimientos laborales
♦ Disponer acciones para mejorar la interdependencia entre los departamentos
en forma coordinada que hagan eficientes los procesos organizacionales.
1.3. Elementos básicos de las Estrategias Organizacionales
Lineamiento Teórico
1.3.1. Capital Humano
Según Hellriegel y Slocum (2005), el capital humano es la base del desempeño
organizacional. Por consiguiente, es crucial entender el comportamiento de las
personas para una administración efectiva. Cada persona es un sistema fisiológico y
psicológico compuesto de varios subsistemas: actitudes, percepciones, capacidad de
aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores.
Estrategias
♦ Disponer acciones estratégicas para fortalecer las competencias que debe
obtener el personal
♦ Fortalecer el recurso humano de la institución mediante la planeación de
dinámicas de grupo.
♦ Acciones tácticas tendientes a incentivar el compromiso en el personal hacia
una gestión más participativa para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
♦ Estimular un clima laboral que propicie un buen ambiente laboral qye estimule
el compromiso del personal hacia la institución
121
Lineamiento Teórico
1.3.2. Capital Estructural
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), el capital estructural es fundamental
para un trabajo eficaz del personal, todos los empleados deben entender con claridad
sus puestos y el diseño de la organización, identificando los factores que influyen en su
estructura, políticas, prácticas y normas. La capacidad que ofrece el capital estructural
permite adaptar la organización a las demandas del ambiente.
Para potenciar este capital es muy relevante la fuerza tecnológica, en especial la
información basada en la computación, para mejorar la forma en la cual se atiende a los
usuarios y al personal en estos liceos, quienes tendrán la facilidad de vincularse
internamente y con la comunidad, representantes y dependencias gubernamentales.
Las nuevas tecnologías están incrementando la necesidad de un aprendizaje,
adaptación e innovación constantes por parte de individuos, equipos y organizaciones.
Estrategias
♦ Reacondicionar la infraestructura de la institución para que el personal obtenga
condiciones favorables que mejoren su desempeño laboral
♦ Flexibilizar los sistemas de gestión para favorecer la adaptación del personal y
los usuarios a la estructura organizativa.
♦ Mejorar tecnología y equipos a modo de posibilitar la adaptación y desempeño
de educadores y alumnos.
Lineamiento Teórico
1.3.3. Capital Relacional
Para Hellriegel y Slocum (2005), el capital relacional tiene implícito los actores de
contacto con la organización como son comunidad, usuarios y otras organizaciones del
sector, de manera que la capacidad para funcionar depende de la forma de interactuar
con estos, lo cual depende de la eficacia y las competencias que tenga el personal y los
directivos, así como las decisiones que adopten. Al agudizarse el fenómeno de la
122
globalización es necesaria la búsqueda de la calidad y rapidez; pues se ha multiplicado
el número de nuevos diseños organizacionales, de manera que muchas empresas se
han frustrado por su incapacidad de manejar sus relaciones y así mantenerse delante
de los otros.
Estrategias
♦ Mejorar los sistemas de información para aumentar la conectividad a los
usuarios, ya que han adquirido un gran auge las redes sociales
♦ Promover acciones para hacer más fluidos los procesos de trabajo donde la
capacidad de gestión estratégica se vea reflejada en el manejo interno de la
información.
♦ Monitorear constantemente el entorno, a fin de captar las oportunidades para
mejorar las relaciones con el órgano rector y otras instituciones.
♦ Proporcionar al personal herramientas para que logren adaptarse a los
cambios.
♦ Difundir las mejoras que está realizando la institución para impulsar la
motivación al logro en el personal.
2. Lineamientos Estratégicos para el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos de Maracaibo
De los resultados de la investigación se infiere que son incipientes en las
instituciones objeto de estudio, el desarrollo y aplicación de estrategias
organizacionales, como factores y elementos determinantes que permitan conformar
una gestión integrada en forma consensuada entre todos las áreas de la organización,
de modo que se dificulta la interconexión entre los procesos.
En tal sentido se requieren lineamientos estratégicos entendidos como cursos de
acción conscientemente predeterminados, que ofrezcan una guía para abordar
situaciones específicas, mediante un plan o pautas de acción. Aun cuando no se hayan
establecido objetivos estratégicos formales, se requiere un patrón congruente que
123
resulte en una planificación formal o definición de metas.
Una parte fundamental de estos lineamientos estratégicos, debe estar dirigido al
desarrollo y mantenimiento del personal educativo en estos liceos, el cual resultó poco
favorable según las opiniones de los propios educadores. Cabe destacar, que para que
una institución educativa ofrezca resultados excelentes debe potenciar a través de su
personal, la capacidad para ofrecer una educación de calidad y servicios relacionados
de primera; ser capaz de innovar constantemente y propiciar la participación y el
compromiso de todos los miembros de la comunidad educativa.
2.1. Desarrollo del Talento Humano
De acuerdo a Ayala (2004), el desarrollo del talento humano es la gestión
integrada para la formación del personal, la cual contribuye a fortalecer su visión crítica
y sentido de pertenencia hacia la institución; mejorando la competitividad; sin embargo,
esto implica la intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes,
valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos
organizacionales. Implica el proceso de desarrollo integral del colaborador, de modo
que es necesario comprende la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de la
voluntad, la disciplina y la adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas
por el personal para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas,
funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el éxito
institucional en este sentido es la capacitación del personal.
El desarrollo efectivo del talento humano en una institución educativa implica
planeamiento, estructuración y contribución a la formación, necesarios para brindar
conocimientos, destrezas e impulsar el compromiso de directivos y docentes a través
del entrenamiento y los factores de desarrollo, en forma creativa como herramientas
para brindar poder; aprovechando el potencial humano para aumentar el capital
inteligente contenido en el recurso humano
Especialmente en el ámbito educativo de los liceos, el verdadero desarrollo del
talento humano debe contemplar también alcanzar y defender la equidad, generar
empleo productivo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles educativos del
124
educando, contribuir a la salud y nivel de vida de los integrantes de la comunidad
educativa, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.
Lineamiento Teórico
2.1.1. Entrenamiento
Si bien el entrenamiento sostiene Ayala (2004), prepara a los colaboradores para
la ejecución de las diversas tareas y responsabilidades de la organización; sus
técnicas deben estar diseñadas para proporcionar oportunidades para el continuo
desarrollo personal de directivos y docentes, procurando un cambio hacia actitudes más
positivas, que permitan crear un clima propicio y armoniosos en los liceos, aumentar la
motivación del personal y hacerlos más receptivos al estilo elegido de dirección.
De manera que el entrenamiento debe estar dirigido al desarrollo de habilidades,
respecto a las destrezas y conocimientos relacionados con el desempeño del cargo
actual o de posibles ocupaciones futuras, con un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse en relación con las labores
educativas. La modificación de actitudes, se refiere al cambio de comportamientos
desfavorables tanto paras el individuo como la institución, incluyendo el desarrollo de la
sensibilidad del personal directivo y de coordinación, en cuanto a los sentimientos y
relaciones con las demás personas. Así, puede implicar el modelado de nuevos hábitos
relacionados con el trato hacia los educandos.
En determinadas situaciones interdisciplinarias, es pertinente contribuir al
desarrollo de conceptos, con entrenamiento tendiente a elevar el nivel de abstracción
sobre las ideas y filosofías, de una forma innovadora capaz de romper con esquemas
pedagógicos tradicionales, facilitando así el intercambio de conocimientos tanto en la
práctica administrativa como docente. Esto permitiría elevar la capacidad de percibir las
situaciones desde distintas perspectivas; lo cual se logra capacitando a los educadores
para que puedan pensar de manera sistémica. Todas estas formas de adiestramiento
pueden utilizarse separada o en conjunto, considerando la respectiva retroalimentación
para medir los resultados en los participantes.
125
Bases para generar Estrategias de Entrenamiento
Exponen Sherman (2002), que a los efectos de lograr que el desarrollo del
personal se logre desde el punto de vista del entrenamiento, con un impacto máximo e
el desempeño individual y organizacional, se requiere estructurar las estrategias sobre
la base de un enfoque sistémico, estructurado en cuatro Fases: Detección de
necesidades, diseño del programa, implementación y evaluación de los resultados.
FASE 1. DETECCIÓN DE NECESIDADES. Se debe abordar sistemáticamente la
situación de las necesidades de entrenamiento, a fin de obtener los tipos de
capacitación que requiere el personal; considerando tres formas de análisis:
- Análisis de la Organización. Es la observación del entorno, estrategias y
recursos que se requieren para definir las áreas en las cuales debe enfatizarse el
entrenamiento, lo cual supone un análisis minucioso de los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos de capacitación.
- Análisis de las Tareas. Se refiere a revisar las actividades que realiza el
personal según su cargo, así como sus conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para ejecutar tales actividades. El primer paso, es enumerar todas las tareas
u obligaciones; el segundo, enunciar el procedimiento de trabajo que realiza el
empleado en su cargo y el tercero, la evaluación de competencias, enfocado al
conjunto de habilidades y conocimientos que necesita cada uno a capacitar.
- Análisis de las Personas. Es conveniente para determinar qué empleados
requieren capacitación, de tal manera que la información de evaluación del desempeño
suele usarse en este análisis. El mismo es importante porque ayuda a las
organizaciones a no caer en el error de enviar a todos los empleados a capacitarse en
áreas que tal vez no necesitan.
FASE 2. DISEÑO DEL PROGRAMA. Es el siguiente paso luego de la detección
de necesidades, tomando la información para estructurar el programa a través de los
siguientes pasos:
- Redacción de objetivos. Se refiere a precisar las conductas que se pretenden
obtener de las diferentes personas, considerando: las áreas del aprendizaje
126
cognoscitivas, de habilidades, de actitudes y de conductas externas; los niveles
requeridos para el desempeño de los puestos, para actualización o promoción; ámbito
general o específico; la proyección temporal, a corto, mediano o largo plazo y el
carácter esencial o instrumental para diseñar objetivos terminales o intermedios.
- Estructuración de contenidos. Consiste en establecer los conocimientos, para
formar en conocimientos, habilidades y/o actitudes a fin de lograr de los objetivos de
capacitación. Es una secuencia adecuada y progresiva de temas con un orden lógico o
psicológico y motivador, indagando en las ofertas instruccionales existentes en el
mercado u otras instituciones como información referencial para la conformación del
temario de las unidades de aprendizaje o módulos.
- Diseño de actividades. Técnicas de aprendizaje tales como Conferencias,
talleres, charlas, simposios, foros, torbellino de ideas, visitas guiadas, simulaciones y
técnicas audiovisuales, entre otras.
- Determinación de los recursos de apoyo. Herramientas instruccionales
diseñadas para el aprendizaje, las cuales permiten explicar, demostrar e ilustrar,
haciendo factible al facilitador la comunicación con los participantes, como carteles,
gráficas, proyecciones en multimedia, maquetas y objetos reales. También material
audiovisual grabaciones y videos de uso colectivo y otros de uso individual como
fotocopias y material de lectura.
FASE 3. IMPLEMENTACIÓN DEL ENTRENAMIENTO. La implementación del
programa de capacitación es la elección de los métodos de instrucción entre varios;
una consideración fundamental, es determinar cuáles son apropiados para los
conocimientos, habilidades, y capacidades que se han de impartir dependiendo de las
necesidades de capacitación y las personas a capacitar.
Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, éstos se
dividen en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y
los que se usan para los ejecutivos.
Métodos de entrenamiento para empleados: Se aplica principalmente la
capacitación en el puesto, tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en
127
condiciones normales de trabajo; con prácticas que sirven de guía para instruir a un
empleado nuevo en un puesto, o a un empleado actual en habilidades nuevas; para
ello, primero, se debe establecer qué enseñar al empleado; contar con las
herramientas, insumes y materiales apropiados; arreglar el lugar de trabajo de manera
apropiada, del modo en que se espera lo mantenga el empleado; luego, descubrir qué
sabe el empleado con respecto del puesto, su interés y deseos de aprender el nuevo
puesto.
En segundo lugar, realizar la presentación de las operaciones y el conocimiento,
mostrar, ilustrar y preguntar, a fin de transmitir el nuevo conocimiento; ir despacio, con
ideas claras, completas y abordando un aspecto a la vez. Comprobar, preguntar y
repetir, para asegurarse de que el empleado realmente percibió el conocimiento. El
tercer aspecto es el ensayo de desempeño, probando con el empleado haciendo que
realice el trabajo, observar el desempeño, corregir errores y, en caso necesario, repetir
las instrucciones. Finalmente, dar seguimiento, efectuando comprobaciones frecuentes
para asegurarse de que el empleado sigue las instrucciones y disminuir de manera
gradual la supervisión adicional y el seguimiento estrecho hasta que el empleado esté
calificado para trabajar bajo supervisión normal.
- Instrucción programada: Un método particularmente bueno para permitir que
las personas trabajen a su ritmo, ésta supone el uso de libros, manuales o
computadoras dividiendo el contenido del tema en secuencias lógicas y muy
organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante. Con la
instrucción programada, la capacitación es individualizada, los participantes lo hacen
de manera activa en el proceso de instrucción, la retroalimentación y el refuerzo es
inmediato. Si bien quizá no eleva la cantidad de conocimientos que aprende una
persona, por lo general aumenta la velocidad en su labor.
- Métodos audiovisuales: Consiste en utilizar ciertos instrumentos audiovisuales.
En su nivel más sencillo, las cintas de video sirven para ilustrar los pasos de un
procedimiento, cómo por ejemplo manejar a un empleado conflictivo. También, el uso
de cámaras de video permite a instructores y participantes ver grabaciones en el
momento y obtener retroalimentación inmediata sobre el avance respecto de los
objetivos de aprendizaje.
128
- Capacitación por computadora: A medida que el desarrollo tecnológico avanza
con rapidez, los métodos de capacitación de alta tecnología encuentran cada vez más
en uso en los medios académico y organizacionales. Esta capacitación supone dos
técnicas distintas: la instrucción asistida y la instrucción dirigida; el primero, coloca
material de capacitación a través de un monitor en un formato interactivo, permitiendo
hacer ejercicios y prácticas, solucionar problemas, efectuar simulaciones, usar
formatos divertidos de instrucción y ciertas formas de instrucción individualizada
Métodos para el desarrollo de ejecutivos: Muchos de los métodos que se utilizan
para capacitar a los empleados también se usan con los directivos y supervisores.
Pero además, existen otros métodos que se reservan al desarrollo de estos, pues se
tiende a ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo
plazo de su función en la organización. La importancia del desarrollo ejecutivo ha
crecido conforme las organizaciones pretenden competir usando como puntal su
recurso humano; así, el cambio organizacional y la reestructuración estratégica
dependen de líderes, gerentes y supervisores bien preparados, de modo que el
desarrollo ejecutivo es básico para dar a los directivos las habilidades y perspectivas
que requieren para tener éxito personal, así como el desarrollo y crecimiento
organizacional.
FASE 4. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE. Consiste en la pre-elaboración de
instrumentos de evaluación, para lo cual debe tenerse en cuenta, las tres modalidades:
auto evaluación, coevaluación y evaluación unidireccional, de manera que los
participantes, a través de los criterios e indicadores considerados en dicho instrumento,
puedan manifestar su opinión sobre los logros alcanzados.
Estrategias
♦ Establecer mecanismos para detectar de manera consistente las necesidades
de entrenamiento de empleados y docentes consistentes con las necesidades
institucionales y comunitarias.
♦ Revisar las actividades que realiza el personal según su cargo, así como sus
conocimientos, habilidades y capacidades que requiere reforzarlos mediante
entrenamiento.
129
♦ Establecer quienes del personal del liceo requieren capacitación para evitar
gastar recursos en aquellos que tal vez no lo necesitan en ciertas áreas.
♦ Estructurar una planeación para entrenar al personal que al menos esboce
objetivos, contenidos, actividades y la forma de obtener los recursos para llevarla a
cabo.
♦ Realizar capacitación en el puesto, para aquellos docentes o empleados que
lo requieran, lo cual resulta menos costoso a estos liceos.
♦ Realizar una programación de cursos, talleres y seminarios dentro y fuera de la
institución, a fin de mejorar habilidades y actitudes específicas y otras en forma general
para determinados grupos del personal.
♦ Propiciar en los docentes la realización de formación tendiente al logro de su
propio crecimiento personal e inteligencia emocional.
♦ Asignar proyectos a grupos interdisciplinarios de docentes, aprovechando sus
propias sinergias de las relaciones informales, para que trabajen en asignaciones que
les permitan propiciar un pensamiento innovador que contribuya a la solución de
situaciones educativas persistentes o cotidianas.
♦ Fomentar grupos de trabajo que revisen y aporten ideas para mejorar
procesos organizacionales que faciliten la eficiencia de algunas labores específicas
internas o hacia la comunidad.
♦ Considerar la importancia de la formación para directivos y coordinadores para
que puedan ayudar al personal a enfrentar el cambio organizacional y una real
plantación estratégica bien preparados.
Lineamiento Teórico
2.1.2. Factores de Desarrollo
Según Chiavenato (2002), Las organizaciones deben aprovechar en mayor grado
la iniciativa y creatividad de sus empleados; por lo cual es necesario propiciar un grado
130
de compromiso y esfuerzo que conduzca al logro de los objetivos. El desarrollo efectivo
en los centros educativos, implica la intervención del personal directivo, administrativo y
docente, con conocimientos y habilidades que puedan utilizar creativamente para
propiciar los cambios educativos en estos liceos y así formar a los jóvenes que requiere
la sociedad en el cambiante contexto actual.
Los Factores de Desarrollo, se logran a través de la aplicación de métodos,
programas de cambio y el refuerzo de sistemas de comunicación; los cuales son
utilizados para la formación del talento humano; en las instituciones educativas se
pueden elegir entre diversos métodos de desarrollo, tal como los expone Chiavenato
(2002) en la teoría relacionada, apropiados para reforzar técnicas y habilidades del
capital humano directivo y docente.
Los Programas de Cambio, facilitan la transición de una situación a otra
implicando transformación y mejorar en el ámbito interno del centro educativo y los
Sistemas de Comunicación, según Hellriegel y Slocum (2005) engloban aspectos
esenciales de este sistema para aprovechar las técnicas apropiadas para trasmitir,
comprender y recibir ideas y sentimientos, a través de formas verbal, de escucha,
gestual, escrita, electrónica y otras semejantes, para que los docentes en el aula
puedan transferir e intercambiar información y emociones con sus alumnos.
MÉTODOS DE DESARROLLO. Estos métodos se utilizan para reforzar técnicas
y habilidades personales en relación con el cargo que se detenta y la interrelación con
otras áreas de la institución educativa, e incuso fuera de ésta.
Cuadro 3 Métodos de Desarrollo
Orientadas hacia el contenido
Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computador
Orientadas hacia el proceso
En el puesto, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos
En cuanto al uso
Mixtas (contenido y proceso)
Estudio de casos, simulaciones, conferencias y técnicas diversas en el sitio de trabajo.
Antes del ingreso en la organización
Programa de inducción o de integración a la institución
Desarrollo de Personas
En cuanto al tiempo (época)
Después del ingreso a la organización
Entrenamiento en el sitio de trabajo o fuera del sitio de trabajo
131
En el sitio de trabajo Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos
En cuanto al sitio de trabajo
Fuera del sitio de trabajo
Clases, películas, paneles, casos, debates, simulaciones, videos
Fuente: Adaptado de Chiavenato (2002). Clasificación de la Tecnología Educativa. (p. 317)
CAMBIO ORGANIZACIONAL. Para Chiavenato (2002), el cambio es un aspecto
esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales, debe realizarse
en todos los aspectos de la organización: en las personas, en los clientes, en los
productos, servicios, tecnología y en el clima. De manera que cambio significa la
transición de una situación a otra que implica transformación, interrupción,
perturbación y ruptura.
Cuadro 4. Fases del Cambio Organizacional
DESCONGELAMIENTO CAMBIO RECONGELAMIENTO
Los directivos y Coordinadores:
Crear sentimiento en el personal de la necesidad del
cambio
Los directivos y Coordinadores:
Buscar consenso de los docentes para Implementar
cambios
Los directivos y Coordinadores:
Estabilizar los cambios
A través de estrategias para crear la necesidad de los cambios
Estrategias para poner en práctica los cambios que requiere el liceo
Estrategias para reducir la resistencia al cambio y lograr colaboración
Fuente: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 333)
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
Para Robbins (2004) diversas investigaciones indican que existe una importante
relación entre la comunicación y la productividad de los empleados: pues mientras
menor es la incertidumbre, mayor es la satisfacción y disposición de estos por colaborar
en las metas organizacionales. De este modo, las distorsiones, ambigüedades e
incongruencias en la comunicación organización – empleado, tienen un impacto
negativo. De manera que al reducir las ambigüedades y aclarar las tareas se facilita el
desempeño.
132
Estrategias
♦ Procurar que el método de desarrollo sea motivador, para que la persona tenga
la voluntad de aprender. Si el empleado percibe que el entrenamiento no traerá
resultados poco puede esperarse de los resultados del método.
♦ Capacitar al personal para que adquieran ciertas aptitudes para manejar
asuntos complejos.
♦ Procurar que el método admita retroalimentación y refuerzo. Las personas
cuando realmente aprenden reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento
♦ La institución educativa debe tener en cuenta mecanismos para
recompensar por el nuevo comportamiento con reconocimiento, desarrollo o promoción.
♦ Propiciar la aplicación práctica para aumentar el desempeño obtenido a través
del método empleado.
♦ Impulsar el pragmatismo, dando tiempo para que la persona acepte, interiorice
y tenga confianza en lo aprendido.
♦ Realizar rotación de cargos en los liceos a nivel de coordinaciones y de
distribución de cátedras.
♦ Incentivar la creatividad y la innovación para reducir el riesgo a la tolerancia a
los cambios.
♦ Discutir para concienciar y obtener apoyo del personal respecto a los cambios
que requiere la institución.
♦ Manejar buenas relaciones con el personal y las personas involucradas en
los cambios que requiere el liceo.
♦ Reducir la resistencia de las manifestaciones respecto a los cambios que se
requieren.
♦ Identificar los comportamientos nuevos que se requieren e implementar los
cambios al respecto.
133
♦ Adecuación de las tareas, personas, tecnología, cultura o estructura, según
sea necesario para lograr los cambios que se requieren.
♦ Obtener el apoyo necesario para estabilizar los cambios, empleando
recompensas y reconocimientos.
♦ Procurar una comunicación efectiva con todos los grupos que integran la
comunidad educativa.
♦ Sensibilizar en el personal de coordinación para que escuche y tome en cuenta
la parte afectiva y los problemas externos que padecen los docentes a su cargo
♦ Aprovechar los propósitos esenciales del PEIC para mejorar el proceso de
construcción colectiva que tienda a integrar la escuela, la familia y la comunidad.
♦ Cultivar el refuerzo positivo como una práctica para asegurar el éxito del
cambio que se requieren para estar a tono con el entorno externo actual.
♦ Implementar un estilo de gestión flexible que permita agilizar los sistemas de
información internos para facilitar el flujo de trabajo interdepartamental
♦ Propiciar la colaboración y conectividad de los diferentes grupos que
interactúan con la institución.
♦ Mejoras en los Sistemas de Comunicación de estos liceos para contribuir a
mejorar el ambiente laboral.
2.2. Mantenimiento del Talento Humano
Explica Chiavenato (2000) que el mantenimiento de recursos humanos requiere
de una serie de cuidados especiales, mediante la creación de condiciones ambientales
y psicológicas favorables para las actividades de los empleados, que les proporcionen
un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio; esto incluyen administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y manejo de las relaciones laborales,
entre otros. Esto contribuye a que las personas se sientan impulsadas a comportarse en
forma productiva.
134
Lineamiento Teórico
2.2.1. Condiciones Ambientales
Se refiere a las condiciones físicas, que toman en cuenta los factores que puedan
afectar el trabajo de las personas, asociadas a las instalaciones, planta física y
mobiliario; de modo que tengan que aumentar su esfuerzo para cumplir sus labores y
contribuyen a que el trabajador sea objeto de un agotamiento excesivo.
DISCIPLINA Se refiere a las regulaciones internas constituyen una manera de
mantener en equilibrio el ámbito laboral, por cuanto considera la forma en la cual se
comportan las personas frente a normas y procedimientos de desempeño aceptables
para la organización y para la seguridad de ellos mismos, que aprender a aceptar y
cumplir mediante la propia disciplina y el control ejercido por la organización de su
cumplimiento. En estos liceos no se obtuvo de los resultados problemas con la
disciplina por lo cual no se generan estrategias al respecto.
HIGIENE-SEGURIDAD De acuerdo a Chiavenato (2002), a las condiciones de
bienestar de las personas asociadas al área de trabajo, las cuales deben mantenerse
bajo control con medidas para evitar que agentes externos como ruido, temperatura,
humedad, iluminación puedan resultar agresivos a los trabajadores, pudiendo afectar su
salud mental, es decir aspectos relacionados con las condiciones psicológicas y
sociológicas que puedan ocasionar estrés laboral.
INFRAESTRUCTURA. Si bien considera los aspectos físicos antes mencionados,
en este punto se hace énfasis los sistemas administrativos que incluyen todas las
actividades, agrupadas, las cuales son fundamentales para el comportamiento e
interacción del personal, pues influye en su percepción hacia la institución. Otros
aspectos intangibles de la infraestructura se refieren al estilo de dirección que lleva a
cabo la formulación de estrategias, la planificación y el control; los procesos
administrativos, de gestión e información, entre otros.
Estrategias
♦ Revisar los aspectos del ambiente físico de trabajo del liceo que no ofrecen
135
Higiene-Seguridad al personal para reducirlos
♦ Propiciar mecanismos para eliminar las posibles causas de estrés laboral.
♦ Gestionar con los organismos competentes el mobiliario-equipos que se
requiere para lograr niveles óptimos de higiene- seguridad en el trabajo.
♦ Acondicionar un lugar dentro de las instalaciones del liceo para que los
educadores puedan esperar su próxima hora de clase o trabajar en labores extra-cátedra.
♦ Flexibilizar el estilo de dirección para permitir a las personas en la medida de lo
posible auto-dirección y auto control, para alcanzar sus objetivos.
♦ Comunicar la filosofía de la institución al personal administrativo y docente y
obtener sugerencias al respecto.
♦ Entablar contacto con los empleados para conocer los problemas laborales y
educativos que se presentan en los liceos.
♦ Responder a las necesidades individuales de los docentes y en lo posible
brindarles asistencia y apoyo.
♦ Deben existir políticas claras para dirimir los conflictos.
Lineamiento Teórico
2.2.2. Condiciones Psicológicas
Las instituciones educativas deben tener cuidado con los aspectos que puedan
afectar el personal desde el punto de vista psicológico, algunos de los aspectos
repercuten en otros miembros de la comunidad escolar como son los estudiantes; de
modo que la calidad de vida y las relaciones de trabajo directivos - docentes; deben
tener en cuenta la confianza, el respeto y la consideración expresada diariamente y esto
debe reflejarse en los educandos Algunos aspectos del clima laboral inhiben el
cumplimiento del trabajo de las personas.
CALIDAD DE VIDA. De acuerdo a Chiavenato (2000), en el trabajo representa el
grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la institución durante su
136
actividad dentro de la misma. Comprende diversos factores como la posibilidad de
futuro en la organización, satisfacción con el trabajo, reconocimiento de los resultados
obtenidos, beneficios, relaciones humanas con el grupo y la organización, la posibilidad
de participar. En su conjunto es la preocupación por el bienestar general y la salud de
los trabajadores en el desempeño de sus tareas.
RELACIONES LABORALES. Para Chiavenato (2002), el personal requieren
atención y acompañamiento pues enfrenta diversas contingencias internas y externas;
además, están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros de
salud, preocupaciones diversas y otros que afectan el desempeño de las personas, de
manera que si no son tratados con justicia, consejería y ecuanimidad se convierten en
empleados problemáticos, de manera que estas situaciones del personal exigen tiempo
y disposición de los gerentes para proporcionar asistencia como parte de la
responsabilidad de la organización.
Estrategias
♦ Mejorar la motivación y sentido de pertenencia de los educadores de estos
liceos a través de reconocimientos a los resultados exitosos en su trabajo.
♦ Emplear métodos que consideren actividades en grupo para mejorar las
relaciones laborales
♦ Revisar y mejorar los sistemas de gestión de la organización para agilizar los
procesos de trabajo.
♦ Implementar acciones motivadoras que contribuyan a consolidar el compromiso
de los educadores hacia la institución.
ÍNDICE DE REFERENCIAS
Amoros, E. (2007) Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Libro publicado por USAT Escuela de Economía Lambayeque – Perú. www.usat.edu.pe/carreras1/economia
Ayala, S. (2004) Proceso de Desarrollo de los Recursos Humanos. Publicación Universitaria. Primera Edición. Nº 087 -2004-UNSM/TFCAFyC/CTG. Universidad Nacional de San Martín - Colegio de Licenciados en Administración. Perú.
Betancourt, J.(2006) Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma Cuarta Edición. Libro en Versión Electrónica en www.eumed.net/libros/2006c/220/.
Casassus, J. (2000) Problemas de la gestión educativa en América Latina. En Boletín del Proyecto Principal, N° 50. Abril 2000. UNESCO. Santiago de Chile
Castaño, J., Lanzas, A. y López, M. (2007) Estrategia Organizacional orientada al logro de resultados desde el trabajo en equipo. Agosto año XIII, Nº 35. Scientia Et Technica Universidad Tecnológica de Pereira-Colombia. REDALIC: Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal http://redalyc.uaemex.mx/pdf/849/84903564.pdf
Chávez, N. (2004) Introducción a la Investigación Educativa. Caracas – Venezuela. 2da. Edición. Editorial La Columna.
Chiavenato, I. (2002) Gestión del Talento Humano. Bogotá – Colombia. Mc Graw Hill Interamericana, S. A.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. México. Editorial MacGraw-Hill.
Colina, Y. (2008) Trabajo de grado: Valores Organizacionales y Desarrollo del Talento Humano en Liceos Bolivarianos. Maestría en Gerencia Educativa. Universidad Dr. Rafael Belloso Chapín. Maracaibo.
Consejo Universitario. (2004) “Reglamento para la presentación de trabajos en la Universidad del Zulia” Maracaibo. Venezuela. Gaceta Universitaria. Vol. XXXVII. Edición extraordinaria. Marzo 2004.
Dessler, G. (2003) Administración de Personal. México. Editorial Pearson Educación S.A.
Diccionario Enciclopédico (1999). El Pequeño Larousse Ilustrado. 5ta Edición. Ediciones Larousse de Venezuela
138
Edvinsson, L y Malone, M. (2004): El capital intelectual: cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa., Barcelona. Ediciones Gestión 2000.
Espinoza, C. (2005) Estrategia organizacional: Alineando las herramientas de gestión humana en el desarrollo de una cultura de seguridad y prevención competitiva. Presentado en el 2º Congreso Nacional de Seguridad, Salud y Medio Ambiente, en Lima, mayo 2005. CEPIS Nº 27, Vol. 29 pp. 26-27 Consultado en http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd27/estrategia.pdf
Fonseca, J Carrera, L (2009) Estrategia organizacional para posicionar una institución escolar pública. Pontificia Bogotá. Edic. Universidad Javeriana.
Ghezán, G.; Viteri, M y Cendón, M. (2003) Estrategias Organizacionales en Pymes Agroalimentarias en las fábricas de chacinados del sudeste bonaerense. INTA: Organización de la Investigación Programas Nacionales de Investigación http://www.inta.gov.ar/sitemap.htm
Gibson, J., Ivancevich J y Donnelly, J. (2001) Las organizaciones: Comportamiento, Estructura / procesos. Santiago de Chile. Décima edición. Mc Graw Hill Editores.
Gomez-Mejías, L, Balkin, D. y Cardy, R. (2000) Gestión de Recursos Humanos. España. Editorial Prentice Hall.
Gordon, J. (2001) Comportamiento Organizacional. México. Sexta Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
Gubman, E. (2001) El Talento como Solución. España. Editorial Nomos, S.A.
Hellriegel D. y Slocum J. (2005) Comportamiento Organizacional. México. Décima Edición. Thomson Editores.
Hernández, Fernández y Batista (2006). Metodología de la Investigación. Distrito Federal, México. Editorial Mc Graw Hill,
Iturralde, (2004) La Cultura Corporativa: El Proceso de Visualización. Eyturralde & Asociados Latinoamérica. Consultoría de Aprendizaje Experiencial. http://www.misionvisionvalores.com/
Jiménez, E. (2010) Trabajo de Grado: Desarrollo del talento humano y trabajo en equipo en instituciones educativas. Maestría en Gerencia Educativa. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín Maracaibo.
Louart, P. (2001) Gestión de los Recursos Humanos. Barcelona. Ediciones Gestión 2000.
139
Medina (2007) Talento humano y trabajo en equipo del personal Directivo de las Universidades Públicas y Privadas del Municipio Maracaibo. Maestría en Gerencia Educativa. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín Maracaibo.
Melinkoff. R. (2001). Los procesos administrativos. Facultad de Ciencias Económicas y sociales. Caracas. Universidad Central de Venezuela.
Méndez, C (2007) Metodología: Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación con énfasis en Ciencias Empresariales. México. Cuarta Edición. Editorial Limusa, S.A.
Mintzberg, H. y. Quinn, J. (2001) El. Proceso Estratégico. México. Editora Mc. Graw – Hill. 2da. Edición Edición. Prentice Hall.
Mondy, W y Noe, R. (2001) Administración de Recursos Humanos. México. Editorial Prentice Hall. Sexta Edición.
Nava, H.; Finol T. y Álvarez, T. (2007) Manual para la Elaboración y Presentación de Trabajos en la Universidad del Zulia. Maracaibo. 1ra Edición. Editorial de la Universidad del Zulia (Ediluz).
Peters. T. y Waterman, R (2002) En busca de la Excelencia: Visión Retrospectiva y Análisis para el. Nuevo Siglo. Estrategia Corporativa. Editorial Norma.
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional: Teoría y Práctica. México. Décima edición. Prentice Hall Editores.
Rubio Domínguez, P. (2006) Introducción a la gestión Empresarial. España. Ediciones EUMED. Instituto Europeo de Gestión Empresarial.
Sherman, A., Bohlander G y Snell, S. (2002) Administración de Recursos Humanos. México. Duodécima edición. Internacional Thomson Editores.
Sierra Bravo, R. (2001) Técnicas de Investigación Social: Ejercicio y Problemas. Madrid. Editorial Paraninfo.
Tamayo (2002) El proceso de la investigación científica. México. 3ª.Edición. Editorial Limusa.
Venegas, N (2003) La cadena de valor en la búsqueda de la competitividad. http://www.gestiopolis.com/
Villeros (2006), Gestión del talento humano en instituciones educativas privadas en Maicao, Guajira Colombiana y en Maracaibo, Edo Zulla. Maracaibo. Venezuela. LUZ.
140
Werther y Davis. (2000) Administración de Personal y Recursos Humanos. España. Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill, Madrid.
ANEXOS
República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Humanidades y Educación División de Estudios para Graduados
Programa: Maestría de Educación Mención: Planificación Educativa
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS
DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
ANEXO A
FORMATO DE VALIDACIÓN
Autora: Lcda. Nancy García
Tutora: Dra. Mónica Peñaloza
Maracaibo, Julio 2011
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
NOMBRE: _______________________________________________
TÍTULO DE PREGRADO: ____________________________________
TÍTULO DE POSTGRADO:___________________________________
1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS DEL MUNICIPIO
ESCOLAR Nº 1 DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento
del talento humano en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Proponer lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa,
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir los componentes de la filosofía organizacional en los liceos del
Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia
Detallar los elementos básicos de las estrategias organizacionales requeridos
para el desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar
Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Identificar los procesos de gestión para el desarrollo del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Describir los procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano en
los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Formular lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa,
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
3. VARIABLES
3.1. VARIABLE: Estrategias Organizacionales
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
De acuerdo a lo planteado por Betancourt (2006, p. 109), las estrategias
organizacionales se conforman mediante una gestión integrada direccionada a través
de una visión, deben ser descentralizadas, participativas y realizarse en forma
consensuada entre todos las áreas de la organización y además, tener flexibilidad
para proporcionar la interconexión de los procesos; para cuya consecución, es
necesario “analizar el ambiente interno e inducir al personal a que conozca los
objetivos generales que se persiguen, para luego interesarlos en el ambiente externo,
de manera que estén preparados para anticiparse a los hechos que se puedan
presentar”
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se definen operacionalmente como la gestión integrada direccionada a través
de una visión, que deben tener los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia
Coquivacoa, de una manera descentralizada, participativa y realizada en forma
consensuada entre todos las áreas de la organización con la flexibilidad necesaria
para proporcionar la interconexión de los procesos organizacionales; lo cual será
medido con el instrumento diseñado por García (2010), utilizando para ello las
dimensiones e indicadores de la variable.
. 3.2. VARIABLE: Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano
3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
De acuerdo a Chiavenato (2002) el desarrollo y mantenimiento del talento
humano, se refiere a los procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal, conjuntamente con la creación de condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para sus actividades laborales que incluyen
el entrenamiento y desarrollo, programas de cambio, desarrollo de carrera y de
comunicación e integración, administrados en conjunto con la disciplina, higiene y
seguridad, así como la preocupación por la calidad de vida laboral. (p. 14).
3.2.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se define operacionalmente como los procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo de los docentes conjuntamente con la creación de
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para sus actividades laborales,
en liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, mediante
entrenamiento, desarrollo de carrera, programas de cambio y de comunicación e
integración, administrados en conjunto con la disciplina, higiene y seguridad, así
como la preocupación por la calidad de vida laboral; lo cual será medido con el
instrumento diseñado por García (2010), utilizando para ello las dimensiones e
indicadores de la variable.
4. METODOLOGÍA
TIPO Y DISEÑO. Esta investigación está tipificada como de tipo descriptiva, por
cuanto se describen aspectos relacionados con las organizacionales y el desarrollo
del talento humano en los liceos de Maracaibo. El diseño es no experimental
transversal y de campo, ya que se recolectará la información directamente en los
liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la Parroquia Coquivacoa.
POBLACIÓN. Para este estudio se perfilan como unidades informantes el
Personal Directivo y Docente de las escuelas básicas del Municipio Escolar San
Francisco Nº 1 del Estado Zulia, constituida por ciento doce (112) directivos y
docentes. La población así descrita se estructura de la siguiente manera:
Cuadro 1. Población del Estudio
LICEOS Directivos Docentes Liceo Alejandro Fuenmayor 02 35 Liceo Dr. Francisco Ochoa 02 37 Liceo Udón Pérez 02 34
Total Población 112 Fuente: Liceos del Municipio Escolar Nº 1 Parroquia Coquivacoa (2011)
INSTRUMENTOS. Los datos se tomaron bajo la técnica de la encuesta, a través
de la aplicación de un (1) cuestionario cerrado en dos versiones una para directivos y
otro para los docentes, contentivo de sesenta y dos (62) ítemes confeccionados para
medir las variable estrategias organizacionales y la variable desarrollo y
mantenimiento del talento humano, de forma integrada. Tipo escala, con alternativas
que tendrán la siguiente precodificación: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3);
casi nunca (2) y nunca (1).
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. Para analizar la información que se obtenga
mediante los instrumentos de recolección de datos, la misma se tabuló en una matriz
de doble entrada para luego aplicar procedimientos estadísticos cuyo procesamiento
permitió la interpretar los datos recopilados.
CUADRO 2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
OBJETIVO GENERAL: Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Edo Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIONES
SUB-DIMENSIONES INDICADORES
Componentes Fundamentales
• Misión • Visión • Valores
Describir los componentes de la filosofía organizacional en los liceos del Municipio Escolar nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Componentes de la Filosofía Organizacional
Factores Determinantes
• Grupos de Trabajo • Estilos de liderazgo • Procesos gerenciales
Capital humano • Competencias laborales • Compromiso
Capital Estructural • Organización • Tecnología
Detallar los elementos básicos de las estrategias organizacionales requeridos para el desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
ESTRATEGIAS ORGANIZACIO-
NALES Elementos básicos de las estrategias organizacionales Capital Relacional
• Información • Conocimiento del entorno • Adaptación al cambio
Entrenamiento • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de actitudes • Desarrollo de conceptos
Identificar los procesos de gestión para el desarrollo del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Procesos de gestión para el desarrollo del talento humano
Factores de desarrollo
• Métodos de desarrollo • Programas de cambio • Sistemas de Comunicación
Condiciones Ambientales
• Disciplina • Higiene-Seguridad • Infraestructura
Describir los procesos de gestión para el mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa, del M. Maracaibo del Estado Zulia
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
DEL TATENTO HUMANO
Procesos de gestión para el mantenimiento del talento Humano
Condiciones Psicológicas • Calidad de Vida
• Relaciones laborales
Formular lineamientos estratégicos para lograr el desarrollo del talento humano en los liceos del Municipio Escolar Nº 1 de la parroquia Coquivacoa
Del Proceso de la Investigación
Fuente: García, N. (2010)
CCuuaaddrroo 33.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN: Estrategias Gerenciales
Pertinencia del ítem con: objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS P NP P NP P NP P NP P NP
1. La misión describe lo que hace la institución tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual está dirigido el esfuerzo
2. La misión del liceo está formulada en base a las características que lo distinguen del resto de otras Instituciones educativas
3. La misión explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga una percepción positiva de la institución
Misión
4. La misión del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institución
5. La visión de la institución expresa la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo.
6. la visión del futuro es trasmitida a las personas que laboran en el liceo para que actúen en consecuencia
Visión
7. El enunciado de la visión le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de ésta
8. El sistema de valores del liceo establece el modo de conducta deseado por la institución
9. Los valores del liceo son los puntales que brindan a la organización la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante
D
escr
ibir
los
com
pone
ntes
de
la fi
loso
fía o
rgan
izac
iona
l en
los
liceo
s de
l Mun
icip
io
Esc
olar
nº 1
de
la p
arro
quia
Coq
uiva
coa,
del
Mun
icip
io M
arac
aibo
del
Est
ado
Zulia
.
ESTR
ATE
GIA
S O
RG
AN
IZA
CIO
NA
LES
Com
pone
ntes
de
la F
iloso
fía O
rgan
izac
iona
l
Com
pone
ntes
Fun
dam
enta
les
Valores
10. Los valores son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta las normas éticas que rigen la institución
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1).
CCuuaaddrroo 33.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN EEssttrraatteeggiiaass GGeerreenncciiaalleess ((ccoonnttiinnuuaacciióónn)) Pertinencia del ítem con:
objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
P NP P NP P NP P NP P NP 11. La comunicación entre grupos de trabajo facilita la coordinación de las tareas entre las distintas área del liceo
12. Los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en intereses comunes alrededor de las tareas
Grupos de trabajo
13. Los docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios
14. En el liceo existe un patrón filosófico coherente que orienta el comportamiento de quienes dirigen
15. Las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la ejecución de las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente
Estilo de liderazgo
16. Las estrategias diseñadas en el liceo promueven líderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores de la institución
17. En el liceo existe coherencia entre los mecanismos formales de integración inter-departamental para cumplir con los procedimientos laborales
18. Cada procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del personal del liceo afecta las tareas de otros dentro de la institución
D
escr
ibir
los
com
pone
ntes
de
la fi
loso
fía o
rgan
izac
iona
l en
los
liceo
s de
l Mun
icip
io
Esc
olar
nº 1
de
la p
arro
quia
Coq
uiva
coa,
del
Mun
icip
io M
arac
aibo
del
Est
ado
Zulia
.
ESTR
ATE
GIA
S O
RG
AN
IZA
CIO
NA
LES
Com
pone
ntes
de
la F
iloso
fía O
rgan
izac
iona
l
Fact
ores
Det
erm
inan
tes
Procesos gerenciales
19. La interdependencia empleados –departamentos está debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1).
CCuuaaddrroo 33.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN EEssttrraatteeggiiaass GGeerreenncciiaalleess ((ccoonnttiinnuuaacciióónn)) Pertinencia del ítem con:
objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
P NP P NP P NP P NP P NP 20. Las estrategias organizacionales del liceo están diseñadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer profesionalmente
Competencias laborales
21. Las estrategias organizacionales en la institución educativa estimula el desarrollo de técnicas de dinámicas de equipo en el personal
22. El compromiso del personal del liceo se materializan en la gestión participativa expresada en el esfuerzo por cumplir las metas
23. El ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el compromiso del personal hacia la institución
Cap
ital h
uman
o Compromiso
24. Las estrategias organizacionales predominantes en el liceo estimulan en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas
25. La estructura de la institución ofrece al personal condiciones favorables para el desempeño laboral
26. los sistemas de gestión son flexibles para mantener la adaptación de la estructura organizativa
Organización
27. La distribución de funciones favorece el desempeño de las personas para el cumplimiento de sus labores.
28. La calidad de los procesos, de la institución se materializan la modernidad de los sistemas computarizados
Det
alla
r los
ele
men
tos
bási
cos
de la
s es
trate
gias
org
aniz
acio
nale
s re
quer
idos
par
a el
de
sarr
ollo
del
per
sona
l dire
ctiv
o y
doce
nte
de lo
s lic
eos
del M
unic
ipio
Esc
olar
Nº 1
de
la
parr
oqui
a C
oqui
vaco
a, d
el M
unic
ipio
Mar
acai
bo d
el E
stad
o Zu
lia
ESTR
ATE
GIA
S O
RG
AN
IZA
CIO
NA
LES
Elem
ento
s bá
sico
s de
las
estra
tegi
as o
rgan
izac
iona
les
Capi
tal E
stru
ctur
al
Tecnología
29. Los sistemas de tecnología del liceo ofrecen equipos que fortalecen la adaptación a sus usuario
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)
CCuuaaddrroo 33.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN ((ccoonnttiinnuuaacciióónn)) Pertinencia del ítem con:
objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
P NP P NP P NP P NP P NP 30. Los sistemas de información del liceo facilitan la colaboración dado la conectividad que ofrecen a los usuarios
31. Los sistemas de información se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los procesos de trabajo
Información
32. La capacidad de gestión estratégica se ve reflejada en la efectividad del manejo interno de la información
33. La institución propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratégicas atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario
34. Las estrategias diseñadas para el conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad
Conocimiento del entorno
35. Las estrategias diseñadas para manejar el entorno permiten conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los organismos educativos rectores
36. Las estrategias organizacionales del liceo proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios
Det
alla
r los
ele
men
tos
bási
cos
de la
s es
trate
gias
org
aniz
acio
nale
s re
quer
idos
par
a el
de
sarr
ollo
del
per
sona
l dire
ctiv
o y
doce
nte
de lo
s lic
eos
del M
unic
ipio
Esc
olar
Nº 1
de
la
parr
oqui
a C
oqui
vaco
a, d
el M
unic
ipio
Mar
acai
bo d
el E
stad
o Zu
lia
ESTR
ATE
GIA
S O
RG
AN
IZA
CIO
NA
LES
Elem
ento
s bá
sico
s de
las
estra
tegi
as o
rgan
izac
iona
les
Cap
ital R
elac
iona
l
Adaptación al Cambio
37. Se propicia la adaptación al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de mejoras organizacionales
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)
FFUUEENNTTEE:: GGaarrccííaa ((22001100))
CCuuaaddrroo 44.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN: Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano
Pertinencia del ítem con: objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS P NP P NP P NP P NP P NP
38. La gestión del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo
Desarrollo de habilidades
39. Cada miembro del personal conoce
las tareas que debe ejecutar según la planificación escolar
40. La gestión de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras más favorables entre los colaboradores
Desarrollo de actitudes
41. Se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de coordinación, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo
42. Su capacitación en el desarrollo conceptual le permite elevar el nivel de abstracción de los significados prácticos por encima de las ideas que se discuten
Ent
rena
mie
nto
Desarrollo de conceptos
43. La capacitación que tiene como educador le facilitan la práctica relacionada con la habilidad para pensar en términos globales
44. Los métodos de desarrollo del liceo se basan en técnicas que propician la obtención de niveles altos de participación
45. Los métodos de desarrollo de la institución propician en el personal la participación en proyectos de trabajo, sobre problemas específicos del liceo
Iden
tific
ar lo
s pr
oces
os d
e ge
stió
n pa
ra e
l des
arro
llo d
el ta
lent
o hu
man
o en
los
liceo
s de
l Mun
icip
io E
scol
ar N
º 1 d
e la
par
roqu
ia C
oqui
vaco
a, d
el M
unic
ipio
M
arac
aibo
del
Est
ado
Zulia
DES
AR
RO
LLO
Y M
AN
TEN
IMIE
NTO
DEL
TA
TEN
TO H
UM
AN
O
Pro
ceso
s de
ges
tión
para
el d
esar
rollo
del
tale
nto
hum
ano
Fact
ores
de
desa
rrol
lo Métodos de
desarrollo
46. Los métodos de desarrollo del personal empleados en el liceo se basan en la participación en cursos y seminarios externos
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)
CCuuaaddrroo 44.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN ((ccoonnttiinnuuaacciióónn))
Pertinencia del ítem con: objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-
DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS P NP P NP P NP P NP P NP
47. Los programas de desarrollo de la institución propician cambios en el clima organizacional para mejorar las relaciones en el trabajo
48. El personal del liceo se reúne periódicamente para discutir los cambios que requiere la institución en cuanto al desarrollo del personal
Programas de cambio
49. Durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una práctica para asegurar el éxito del cambio
50. Mejorar las comunicaciones dentro del liceo puede reducir la insatisfacción del personal hacia la institución
Iden
tific
ar lo
s pr
oces
os d
e ge
stió
n pa
ra e
l de
sarr
ollo
del
tale
nto
hum
ano
en lo
s lic
eos
del
Mun
icip
io E
scol
ar N
º 1 d
e la
par
roqu
ia
Coq
uiva
coa,
del
Mun
icip
io M
arac
aibo
del
Est
ado
Zulia
Pro
ceso
s de
ges
tión
para
el d
esar
rollo
del
ta
lent
o hu
man
o
Fact
ores
de
desa
rrol
lo
Sistemas de Comunicación
51. La habilidad de empatía en el docente ayuda a la comunicación reduciendo la tensión para el aumento de confianza entre el personal.
52. La dirección vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias
53. Se propicia la autodisciplina para que cada persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo
Disciplina
54. Dentro de la institución se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.
Des
crib
ir lo
s pr
oces
os d
e ge
stió
n pa
ra e
l man
teni
mie
nto
del t
alen
to
hum
ano
en lo
s lic
eos
del M
unic
ipio
Es
cola
r Nº 1
de
la p
arro
quia
C
id
lMM
ibd
l
DES
AR
RO
LLO
Y M
AN
TEN
IMIE
NTO
DEL
TA
TEN
TO H
UM
AN
O
Pro
ceso
s de
ges
tión
para
el
man
teni
mie
nto
del t
alen
to
Hum
ano
Con
dici
ones
Am
bien
tale
s
Higiene-Seguridad
55. El ambiente físico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)
CCuuaaddrroo 44.. FFOORRMMAATTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN ((ccoonnttiinnuuaacciióónn)) Pertinencia del ítem con:
objetivo variable Dimensión Indicador Redacción OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
P NP P NP P NP P NP P NP Higiene-Seguridad
56. La institución se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrés laboral
57. Se gestiona la adecuación del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal
Con
dici
ones
Am
bien
tale
s
Infraestructura
58. Los docentes cuenta con un lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las actividades de trabajo fuera del. aula
59. Se siente satisfacción con el reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo en el liceo
Calidad de Vida
60. Las condiciones de trabajo en la institución le permiten sentirse motivado para realizar un esfuerzo humano más allá de lo previsto por el liceo
61. El sistema de gestión que predomina en la organización facilita las relaciones laborales en la institución
Des
crib
ir lo
s pr
oces
os d
e ge
stió
n pa
ra e
l man
teni
mie
nto
del
tale
nto
hum
ano
en lo
s lic
eos
del M
unic
ipio
Esc
olar
Nº 1
de
la
parro
quia
Coq
uiva
coa,
del
M. M
arac
aibo
del
Est
ado
Zulia
DES
AR
RO
LLO
Y M
AN
TEN
IMIE
NTO
DEL
TA
TEN
TO
HU
MA
NO
Pro
ceso
s de
ges
tión
para
el m
ante
nim
ient
o de
l tal
ento
H
uman
o
Con
dici
ones
Psi
coló
gica
s
Relaciones laborales
62. Las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los conflictos
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)
FFUUEENNTTEE:: GGaarrccííaa ((22001100))
VI. JUICIO DE EXPERTOS
1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
Sí: _____
No:_____
Observaciones:________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. ¿Considera que las preguntas son pertinentes con las variables?
Sí: _____
No:_____
Observaciones:________________________________________
___________________________________________________________________
3. ¿Considera que las preguntas son pertinentes con las dimensiones?
Sí: _____
No:_____
Observaciones:________________________________________
___________________________________________________________________
4. ¿Considera que las preguntas son pertinentes con los indicadores?
Sí: _____
No:_____
Observaciones:__________________________________________
______________________________________________________
5. ¿Considera Ud. válido el instrumento?
Sí: _____
No:_____
Observaciones:__________________________________________
______________________________________________________________________
FIRMA DEL EXPERTO:
_______________________________
ANEXO B: CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS Estrategias Organizacionales
INSTRUCCIONES A continuación se exponen una serie de enunciados respecto a las Estrategias Organizacionales en los liceos. Al efecto, se proponen una serie de ítems para que usted indique la alternativa que más refleje su opinión. Sus respuestas son totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO: Seleccione una alternativa para cada pregunta ( ) y por favor responda a todos los enunciados.
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como directivo considera que:
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A
VE
CE
S
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Componentes Fundamentales de la Filosofía Organizacional INDICADOR: Misión
1. La misión describe lo que hace la institución tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual está dirigido el esfuerzo
2. La misión del liceo está formulada en base a las características que lo distinguen del resto de otras Instituciones educativas
3. La misión explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga una percepción positiva de la institución
4. La misión del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institución
INDICADOR: Visión 5. La visión de la institución expresa la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo. 6. la visión del futuro es trasmitida a las personas que laboran en el liceo para que actúen
en consecuencia
7. El enunciado de la visión le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de ésta
INDICADOR: Valores 8. El sistema de valores del liceo establecen el modo de conducta deseado por la
institución
9. Los valores del liceo son los puntales que brindan a la organización la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante
10. Los valores son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta las normas éticas que rigen la institución
Factores Determinantes INDICADOR: Grupos de Trabajo
11. La comunicación entre grupos de trabajo facilita la coordinación de las tareas entre las distintas área del liceo
12. Los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en intereses comunes alrededor de las tareas
13. Los docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios
INDICADOR: Estilo de Liderazgo 14. En el liceo existe un patrón filosófico coherente que orienta el comportamiento de
quienes dirigen
15. Las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la ejecución de las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente
16. Las estrategias diseñadas en el liceo promueven líderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores de la institución
INDICADOR: Procesos Gerenciales 17. En el liceo existe coherencia entre los mecanismos formales de integración inter-
departamental para cumplir con los procedimientos laborales
18. Cada procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del personal del liceo afecta las tareas de otros dentro de la institución
19. La interdependencia empleados –departamentos está debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como directivo considera que:
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Capital Humano INDICADOR: Competencias Laborales
20. Las estrategias organizacionales del liceo están diseñadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer profesionalmente
21. Las estrategias organizacionales en la institución educativa estimula el desarrollo de técnicas de dinámicas de equipo en el personal
INDICADOR: Compromiso 22. El compromiso del personal del liceo se materializan en la gestión participativa
expresada en el esfuerzo por cumplir las metas
23. El ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el compromiso del personal hacia la institución
24. Las estrategias organizacionales predominantes en el liceo estimulan en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas
Capital Estructural INDICADOR: Organización
25. La estructura de la institución ofrece al personal condiciones favorables para el desempeño laboral
26. los sistemas de gestión son flexibles para mantener la adaptación de la estructura organizativa
27. La distribución de funciones favorece el desempeño de las personas para el cumplimiento de sus labores.
INDICADOR: Tecnología 28. La calidad de los procesos, de la institución se materializan la modernidad de los
sistemas computarizados
29. Los sistemas de tecnología del liceo ofrecen equipos que fortalecen la adaptación a sus usuario
Capital Relacional INDICADOR: Información
30. Los sistemas de información del liceo facilitan la colaboración dado la conectividad que ofrecen a los usuarios
31. Los sistemas de información se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los procesos de trabajo
32. La capacidad de gestión estratégica se ve reflejada en la efectividad del manejo interno de la información
INDICADOR: Conocimiento del Entorno 33. La institución propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratégicas
atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario
34. Las estrategias diseñadas para el conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad
35. Las estrategias diseñadas para manejar el entorno permiten conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los organismos educativos rectores
INDICADOR: Adaptación al Cambio
36. Las estrategias organizacionales del liceo proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios
37. Se propicia la adaptación al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de mejoras organizacionales
Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano INSTRUCCIONES a continuación se exponen una serie de enunciados respecto al Desarrollo del Talento Humano en los liceos para que usted indique la alternativa que más refleje su opinión. Sus respuestas son totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO: Seleccione una alternativa para cada pregunta ( ) y por favor responda a todos los enunciados.
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como directivo considera que: SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Gestión para el desarrollo del Talento Humano INDICADOR: Desarrollo de Habilidades
38. La gestión del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo
39. Cada miembro del personal conoce las tareas que debe ejecutar según la planificación escolar
INDICADOR: Desarrollo de Actitudes 40. La gestión de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras
más favorables entre los colaboradores
41. Se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de coordinación, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo
INDICADOR: Desarrollo de Conceptos 42. Su capacitación en el desarrollo conceptual le permite elevar el nivel de abstracción
de los significados prácticos por encima de las ideas que se discuten
43. La capacitación que tiene como educador le facilitan la práctica relacionada con la habilidad para pensar en términos globales
Factores de Desarrollo INDICADOR: Métodos de Desarrollo
44. Los métodos de desarrollo del liceo se basan en técnicas que propician la obtención de niveles altos de participación
45. Los métodos de desarrollo de la institución propician en el personal la participación en proyectos de trabajo, sobre problemas específicos del liceo
46. Los métodos de desarrollo del personal empleados en el liceo se basan en la participación en cursos y seminarios externos
INDICADOR: Programas de Cambio
47. Los programas de desarrollo de la institución propician cambios en el clima organizacional para mejorar las relaciones en el trabajo
48. El personal del liceo se reúne periódicamente para discutir los cambios que requiere la institución en cuanto al desarrollo del personal
49. Durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una práctica para asegurar el éxito del cambio
INDICADOR: Sistemas de Comunicación
50. Mejorar las comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfacción del personal hacia la institución
51. La habilidad de empatía en el docente ayuda a la comunicación reduciendo la tensión para el aumento de confianza entre el personal.
Condiciones Ambientales para el Mantenimiento del Talento Humano INDICADOR: Disciplina
52. La dirección vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias
53. Se propicia la autodisciplina para que cada persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo
54. Dentro de la institución se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como directivo considera que: SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
INDICADOR: Higiene y Seguridad
55. El ambiente físico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos
56. La institución se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrés laboral
INDICADOR: Infraestructura
57. Se gestiona la adecuación del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal
58. Los docentes cuenta con un lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las actividades de trabajo fuera del. aula
Condiciones Psicológicas INDICADOR: Calidad de Vida
59. Se siente satisfacción con el reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo en el liceo
60. Las condiciones de trabajo en la institución le permiten sentirse motivado para realizar un esfuerzo humano más allá de lo previsto por el liceo
INDICADOR: Relaciones Laborales
61. El sistema de gestión que predomina en la organización facilita las relaciones laborales en la institución
62. Las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los conflictos
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
CUESTIONARIO PARA DOCENTES Estrategias Organizacionales
INSTRUCCIONES A continuación se exponen una serie de enunciados respecto a las Estrategias Organizacionales en los liceos. Al efecto, se proponen una serie de ítems para que usted indique la alternativa que más refleje su opinión. Sus respuestas son totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO: Seleccione una alternativa para cada pregunta ( ) y por favor responda a todos los enunciados.
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como docente considera que:
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A
VE
CE
S
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Componentes Fundamentales de la Filosofía Organizacional INDICADOR: Misión
1. La misión describe lo que hace la institución tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual está dirigido el esfuerzo
2. La misión del liceo está formulada en base a las características que lo distinguen del resto de otras Instituciones educativas
3. La misión explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga una percepción positiva de la institución
4. La misión del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institución
INDICADOR: Visión 5. La visión de la institución expresa la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo. 6. la visión del futuro es trasmitida a las personas que laboran en el liceo para que actúen
en consecuencia
7. El enunciado de la visión le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de ésta
INDICADOR: Valores 8. El sistema de valores del liceo establecen el modo de conducta deseado por la
institución
9. Los valores del liceo son los puntales que brindan a la organización la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante
10. Los valores son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta las normas éticas que rigen la institución
Factores Determinantes INDICADOR: Grupos de Trabajo
11. La comunicación entre grupos de trabajo facilita la coordinación de las tareas entre las distintas área del liceo
12. Los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en intereses comunes alrededor de las tareas
13. Los docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios
INDICADOR: Estilo de Liderazgo 14. En el liceo existe un patrón filosófico coherente que orienta el comportamiento de
quienes dirigen
15. Las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la ejecución de las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente
16. Las estrategias diseñadas en el liceo promueven líderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores de la institución
INDICADOR: Procesos Gerenciales 17. En el liceo existe coherencia entre los mecanismos formales de integración inter-
departamental para cumplir con los procedimientos laborales
18. Cada procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del personal del liceo afecta las tareas de otros dentro de la institución
19. La interdependencia empleados –departamentos está debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como docente considera que:
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Capital Humano INDICADOR: Competencias Laborales
20. Las estrategias organizacionales del liceo están diseñadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer profesionalmente
21. Las estrategias organizacionales en la institución educativa estimula el desarrollo de técnicas de dinámicas de equipo en el personal
INDICADOR: Compromiso 22. El compromiso del personal del liceo se materializan en la gestión participativa
expresada en el esfuerzo por cumplir las metas
23. El ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el compromiso del personal hacia la institución
24. Las estrategias organizacionales predominantes en el liceo estimulan en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas
Capital Estructural INDICADOR: Organización
25. La estructura de la institución ofrece al personal condiciones favorables para el desempeño laboral
26. los sistemas de gestión son flexibles para mantener la adaptación de la estructura organizativa
27. La distribución de funciones favorece el desempeño de las personas para el cumplimiento de sus labores.
INDICADOR: Tecnología 28. La calidad de los procesos, de la institución se materializan la modernidad de los
sistemas computarizados
29. Los sistemas de tecnología del liceo ofrecen equipos que fortalecen la adaptación a sus usuario
Capital Relacional INDICADOR: Información
30. Los sistemas de información del liceo facilitan la colaboración dado la conectividad que ofrecen a los usuarios
31. Los sistemas de información se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los procesos de trabajo
32. La capacidad de gestión estratégica se ve reflejada en la efectividad del manejo interno de la información
INDICADOR: Conocimiento del Entorno 33. La institución propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratégicas
atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario
34. Las estrategias diseñadas para el conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad
35. Las estrategias diseñadas para manejar el entorno permiten conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los organismos educativos rectores
INDICADOR: Adaptación al Cambio
36. Las estrategias organizacionales del liceo proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios
37. Se propicia la adaptación al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de mejoras organizacionales
Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano INSTRUCCIONES a continuación se exponen una serie de enunciados respecto al Desarrollo del Talento Humano en los liceos para que usted indique la alternativa que más refleje su opinión. Sus respuestas son totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO: Seleccione una alternativa para cada pregunta ( ) y por favor responda a todos los enunciados.
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como docente considera que:
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Gestión para el desarrollo del Talento Humano INDICADOR: Desarrollo de Habilidades
38. La gestión del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo
39. Cada miembro del personal conoce las tareas que debe ejecutar según la planificación escolar
INDICADOR: Desarrollo de Actitudes 40. La gestión de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras
más favorables entre los colaboradores
41. Se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de coordinación, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo
INDICADOR: Desarrollo de Conceptos 42. Su capacitación en el desarrollo conceptual le permite elevar el nivel de abstracción
de los significados prácticos por encima de las ideas que se discuten
43. La capacitación que tiene como educador le facilitan la práctica relacionada con la habilidad para pensar en términos globales
Factores de Desarrollo INDICADOR: Métodos de Desarrollo
44. Los métodos de desarrollo del liceo se basan en técnicas que propician la obtención de niveles altos de participación
45. Los métodos de desarrollo de la institución propician en el personal la participación en proyectos de trabajo, sobre problemas específicos del liceo
46. Los métodos de desarrollo del personal empleados en el liceo se basan en la participación en cursos y seminarios externos
INDICADOR: Programas de Cambio
47. Los programas de desarrollo de la institución propician cambios en el clima organizacional para mejorar las relaciones en el trabajo
48. El personal del liceo se reúne periódicamente para discutir los cambios que requiere la institución en cuanto al desarrollo del personal
49. Durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una práctica para asegurar el éxito del cambio
INDICADOR: Sistemas de Comunicación
50. Mejorar las comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfacción del personal hacia la institución
51. La habilidad de empatía en el docente ayuda a la comunicación reduciendo la tensión para el aumento de confianza entre el personal.
Condiciones Ambientales para el Mantenimiento del Talento Humano INDICADOR: Disciplina
52. La dirección vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias
53. Se propicia la autodisciplina para que cada persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo
54. Dentro de la institución se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.
ÍTEM / ALTERNATIVAS
Como docente considera que:
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A V
EC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
INDICADOR: Higiene y Seguridad
55. El ambiente físico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos
56. La institución se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrés laboral
INDICADOR: Infraestructura
57. Se gestiona la adecuación del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal
58. Los docentes cuenta con un lugar cómodo en las instalaciones del liceo para ejercer las actividades de trabajo fuera del. aula
Condiciones Psicológicas INDICADOR: Calidad de Vida
59. Se siente satisfacción con el reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo en el liceo
60. Las condiciones de trabajo en la institución le permiten sentirse motivado para realizar un esfuerzo humano más allá de lo previsto por el liceo
INDICADOR: Relaciones Laborales
61. El sistema de gestión que predomina en la organización facilita las relaciones laborales en la institución
62. Las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los conflictos
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
ANEXO C: RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD
Organizacionales Strategies ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 6,0 N of Items = 62 Alpha = ,9280
Development and Maintenance of the human talent ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 20,0 N of Items = 62 Alpha = ,9564