repÚblica bolivariana de venezuela … · apoyo brindado en la elaboración de mi tesis....
TRANSCRIPT
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS QUE PERMITA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PARADAS NO PLANIFICADAS EN LA LÍNEA DE
ENVASADO N° 10 EN LA EMPRESA CERVECERÍA POLAR C.A.,SAN JOAQUÍN
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
Autores: Aguiar, Julio
C.I.: 13.988.740 Monasterio, Lorelie
C.I.: 18.179.009 Tutor: Ing. Farías Maira
San Diego, Febrero de 2013
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERIA INGENIERÍA
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, Ingeniero Farías María portador de la cédula de
identidad N° 5.503.344, en mi carácter de tutor del trabajo de grado
presentado por el(los) ciudadano(s) Aguilar Julio, portador de la cédula de
identidad N°13.988.740 y Monasterio Lorelie portador de la cédula de
identidad N° 18.179.009, (respectivamente), titulado
presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero Industrial,
considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En San Diego, a los 13 días del mes de Febrero del año dos mil trece.
___________________________
Ing. Farías María. C.I.: 5.503.344
DEDICATORIA
A mi Madre y mi Padre, quienes merecen todo mi amor y mi cariño
porque me han apoyado en todo momento y me han orientado por el camino
del bien.
A mi Hijo Alessandro, a quien he robado su tiempo para dedicárselo a
mis estudios.
A Marco, mi amigo, mi compañero, quien siempre ha estado a mi lado.
A mi Familia, quienes me han brindado su apoyo en todo momento.
A mi Compañero Julio Aguiar quien me ha servido de apoyo en los
momentos más difíciles.
Lorelie
DEDICATORIA
A mi Madre, quien merece todo mi amor y mi cariño porque me ha
apoyado en todo momento y me ha orientado por el camino del bien.
A mis Hermanos César y Naymar, porque me han apoyado en todo
momento.
A mis sobrinos Andrés, Dubraska y César Manuel, porque son mi gran
tesoro
A mi Abuela Candelaria, quien estando ausente siempre me acompaña.
A mi Familia, quienes me han brindado su apoyo en todo momento.
A mis Compañeros Lorelie Monasterio y los Hermanos Marín, quien
me ha servido de apoyo en los momentos más difíciles.
Julio
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso, quien me ha dado la vida, la fuerza y la
posibilidad de emprender este largo, duro y hermoso camino que hoy
culmino.
A mi Tutora Maira Farías, por sus conocimientos, paciencia y dedicación
que ha tenido para conmigo.
A mis Asesores Johnny Moreno y Jesymar Jiménez, quienes me
dedicaron parte de su tiempo.
A la Universidad José Antonio Páez, por abrirme las puertas y
brindarme esta nueva oportunidad de estudio.
A la Empresa Cervecería Polar, C.A., quien estuvo en todo momento
dispuesta a facilitarme cualquier información.
¡Gracias!
Lorelie
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso, quien me ha dado la vida, la fuerza y la
posibilidad de emprender este largo, duro y hermoso camino que hoy
culmino.
A mi Tutora Maira Farías, por sus conocimientos, paciencia y dedicación
que ha tenido para conmigo.
A mis Asesores Johnny Moreno y Jesymar Jiménez, quienes me
dedicaron parte de su tiempo.
A la Universidad José Antonio Páez, por abrirme las puertas y
brindarme esta nueva oportunidad de estudio.
A la Empresa Cervecería Polar, C.A., quien estuvo en todo momento
dispuesto a facilitarme cualquier información.
A mis Compañeros de Trabajo, quienes de una u otra forma me
apoyaron durante mis estudios.
A mis jefes Luis Suarez, Robert Morurth y Omar Linares, por todo el
apoyo brindado en la elaboración de mi tesis.
¡Gracias!
Julio
vii
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO Pág.
DEDICATORIA ........................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .................................................................................... vii
LISTADO DE FIGURAS ............................................................................. xi
LISTADO DE TABLAS ............................................................................... xii
LISTADO DE GRÁFICOS ......................................................................... xiii
RESUMEN ................................................................................................ xiv
INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 15
CAPÍTULO I, EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema: ......................................................... 17
1.2. Formulación del Problema: ............................................................ 21
1.3. Objetivos de la Investigación: ......................................................... 21
1.3.1. Objetivo General: ..................................................................... 21
1.3.2. Objetivos Específicos: ............................................................. 21
1.4. Justificación de la Investigación: .................................................... 21
1.3. Delimitación y Alcance: .................................................................. 22
CAPÍTULO II, MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación: .................................................. 24
2.2. Bases Teóricas: ............................................................................. 28
viii
2.2.1. Plan de Mejoras: ...................................................................... 28
2.2.2. Proceso de Mejoramiento: ....................................................... 29
2.2.3. Paradas de Líneas: ..................................................................... 30
2.2.4. Tiempo de Respuesta: ................................................................ 30
2.2.5. Calidad Total: .............................................................................. 31
2.2.6. Programas para el Mejoramiento de la Calidad: ......................... 32
2.2.7. Mantenimiento Preventivo, Correctivo y Predictivo: .................... 35
2.2.8. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (R.C.M.): ................... 36
2.2.8.1. Fases del R.C.M.: ................................................................. 37
2.2.9. Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.): ................................... 37
2.2.10. Mantenimiento de Clase Mundial (M.C.M.): .............................. 42
2.2.8. Diagrama de Pareto: ................................................................... 43
2.2.8.1. Utilidad del Diagrama de Pareto: .......................................... 44
2.2.9. Nivel de Confianza: ..................................................................... 45
2.2.10. Norma COVENIN 3049-93: ....................................................... 46
2.3. Bases Legales: ............................................................................... 46
2.4. Definición de Términos Básicos: .................................................... 46
CAPÍTULO III, MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación: .................................................................... 49
3.2. Diseño de la investigación: ............................................................. 49
3.3. Nivel de la investigación: ................................................................ 50
3.4. Población y Muestra: ...................................................................... 50
ix
3.5. Técnicas de Recolección de Datos: ............................................... 51
3.6. Técnicas de Análisis de Datos: ...................................................... 52
3.7. Metodología para el Desarrollo de la Propuesta: ........................... 52
CAPÍTULO IV, RESULTADOS
4.1. Fase I, Diagnosticar la situación actual causante de las paradas de
línea no planificadas en el área de envasado n° 10 en la empresa
Cervecería Polar C.A., San Joaquín: ........................................................ 55
4.1.1. Observación directa y entrevista con los operarios: .................... 56
4.1.2. Revisión Documental sobre el Historial de Paradas de Línea por
Zonas: ....................................................................................................... 62
4.2. Fase II, Determinar las causas que producen las paradas no
planificadas en la línea de envasado N° 10 en la empresa Cervecería Polar
C.A., San Joaquín: .................................................................................... 66
4.2.1. Diagrama de Ishikawa: ............................................................ 67
4.3. Fase III, Proponer un plan de mejoras que permita la reducción de
los tiempos de paradas no programadas en la línea de envasado n° 10 en
la empresa objeto de estudio: ................................................................... 81
4.3.1. Confiabilidad humana: ............................................................. 81
4.3.2 Confiabilidad de los procesos: .................................................. 82
4.3.3 Mantenibilidad: ......................................................................... 82
4.3.4 Confiabilidad de los equipos: .................................................... 82
4.3.5. Propuestas planteadas: ........................................................... 85
4.4. Fase IV, Evaluar los costos – beneficios del plan de mejora: ........ 95
x
CAPÍTULOVI, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones: ................................................................................. 99
5.2. Recomendaciones: ...................................................................... 100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 101
ANEXOS ................................................................................................ 102
xi
LISTADO DE FIGURAS
CONTENIDO
FIGURA Pág.
Nº 1, Estructura del T.P.M. ....................................................................... 39
Nº 2, Pilares del T.P.M.............................................................................. 42
Nº 3, Estructura del M.C.M. ...................................................................... 43
Nº 4, Flujograma del Proceso de la Línea de Envasado N° 10 ................ 60
Nº 5, Procesos de la Línea de Envasado N° 10 ....................................... 61
Nº 6, Diagrama de Ishikawa ..................................................................... 68
Nº 7, Diagrama de Causas Lavadora de Botellas ..................................... 69
Nº 8, Diagrama de Causas Llenadora ...................................................... 71
Nº 9, Diagrama de Causas Inspector de Envases .................................... 73
Nº 10, Diagrama de Causas Paletizadora ................................................ 75
Nº 11, Diagrama de Causas Desembaladora ........................................... 77
Nº 12, Diagrama de Causas Embaladora ................................................. 79
xii
LISTADO DE TABLAS
CONTENIDO
TABLA Pág.
Nº 1, Fases del R.C.M. ............................................................................ 37
Nº 2, Resultados del Diagnóstico por Equipos ........................................ 62
Nº 3, Paradas no Programadas de la Línea de Envasado N° 10. ............ 63
Nº 4, Equipos de la Línea de Envasado N° 10. ....................................... 65
Nº 5, Resultados del Diagnóstico por Equipos - Horas ............................ 66
Nº 6, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Lavadora de Botellas ... 70
Nº 7, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Llenadora..................... 72
Nº 8, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Inspector de Envases .. 74
Nº 9, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Paletizadora ................. 76
Nº 10, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Desembaladora ......... 78
Nº 11, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Embaladora ............... 80
Nº 12, Causantes de Fallas en Equipos .................................................. 83
Nº 13, Frecuencia de Fallas ..................................................................... 84
Nº 14, Inventario de Piezas para Manteniendo y Reparación.................. 85
Nº 15, Inventario de Piezas Faltantes para Reparación .......................... 86
Nº 16, Plan de Capacitación .................................................................... 88
Nº 17, Planes de Mantenimiento (A) ........................................................ 90
Nº 18, Planes de Mantenimiento (B) ........................................................ 91
Nº 19, Planes de Mantenimiento (C) ....................................................... 92
Nº 20, Planes de Mantenimiento (Inspector de Envases Vacíos (A)) ...... 93
Nº 21, Planes de Mantenimiento (Inspector de Envases Vacíos (B)) ...... 94
Nº 22, Recurso Material ........................................................................... 95
Nº 23, Personal Requerido ...................................................................... 96
Nº 24, Resumen de Costos ..................................................................... 96
Tabla Nº 25, Análisis de Retorno de la Inversión ..................................... 97
xiii
LISTADO DE GRÁFICOS
CONTENIDO
GRÁFICO Pág.
Nº 1, Resumen de paradas por mes ......................................................... 64
Nº 2, Diagrama de Pareto ......................................................................... 66
Nº 3, Diagrama de Pareto, Equipo Lavadora de Botellas ......................... 70
Nº 4, Diagrama de Pareto, Equipo Llenadora ........................................... 72
Nº 5, Diagrama de Pareto, Inspector de Envases .................................... 74
Nº 6, Diagrama de Pareto, Paletizadora ................................................... 76
Nº 7, Diagrama de Pareto, Desembaladora.............................................. 78
Nº 8, Diagrama de Pareto, Embaladora ................................................... 80
Nº 9 Frecuencia de Fallas ......................................................................... 85
Nº 10, Retorno de Inversión ...................................................................... 98
xiv
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS QUE PERMITA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PARADAS NO PLANIFICADAS EN LA LÍNEA DE
ENVASADO N° 10 EN LA EMPRESA CERVECERÍA POLAR C.A.,SAN JOAQUÍN
Autores: Aguiar, Julio Monasterio, Lorelie Tutor: Ing. Farías Maira Fecha: Enero, 2013
RESUMEN
Un plan de mejoras es una serie de procedimientos, que comprenden una implementación activa para hacer una actividad de manera correcta, tal conceptualización hace que las empresas ejecuten técnicas y estrategias para optar por normativas que ayuden a fortalecer su producción, calidad de trabajo, entre otros. Por lo tanto, este trabajo de grado tiene como objetivo general proponer un plan de mejoras que permita reducir los tiempos de paradas no planificadas en la línea de envasado nº10 de la empresa Cervecería Polar, C.A., San Joaquín. Esta investigación está enmarcada como un proyecto factible, con un diseño de campo, empleando la observación directa y la entrevista como método de recolección de datos, utilizando la población de 45 empleados y obreros.
Descriptores: Educación especial, investigación, tipologías y áreas
temáticas
15
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de investigación titulado "PROPUESTA DE UN PLAN
DE MEJORAS QUE PERMITA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PARADAS NO
PLANIFICADAS EN LA LÍNEA DE ENVASADO N° 10 EN LA EMPRESA
CERVECERÍA POLAR C.A., SAN JOAQUÍN" tiene por finalidad dar a
conocer los resultados de la incidencia de los procedimientos como método
de estrategia para la forma de utilización adecuada de los mecanismos
operacionales dentro del departamento objeto de estudio.
Por otro lado, la presente investigación, tiene por objetivo la construcción
de un plan de mejoras debido a la problemática existente sobre la falla
organizacional a la hora de gestión una producción; basándose en la
importancia que, los procedimientos dentro de un área de trabajo son
determinantes en la fluidez de las acciones y actos evolución dentro de una
empresa.
Dentro de este orden de ideas, este proyecto se encuentra estructurado
por capítulos, donde de manera consecutiva y organizada, se pretende
identificar el área estudiada, enfocando las causas y efectos producidos en el
área objeto de estudio y las posibles conclusiones y recomendaciones
presentadas para el caso:
Por consiguiente, el Capítulo I: describe el Planteamiento del Problema,
las interrogantes de los investigadores, las cuales han sido convertidas en
acciones investigativas, de donde se desprenden el objetivo general y los
objetivos específicos y finaliza con la exposición de la justificación.
Seguidamente, se presenta el Capítulo II: donde se desarrolla el marco
teórico, donde se describen todos los hallazgos documentales y bibliográficos
que guardan relación directa con la temática; es así como se presentan los
antecedentes de la investigación y l as bases teóricas, estas últimas permiten
16
el entendimiento teórico de todo lo relacionado con el control interno y
proporcionó los datos necesarios para la elaboración de la propuesta.
Así mismo, se describe el Capítulo III: El cual hace referencia al marco
metodológico, donde se define el tipo de investigación, la población, la
muestra ,las técnicas e instrumentos de recolección de datos y las técnicas
de análisis de datos.
Por otra parte, el Capítulo IV: Es donde se describen los resultados
obtenidos para el desarrollo de la investigación.
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema:
Desde el punto de vista de crecimiento industrial y mejora de calidad
laboral, las organizaciones deben mantener competitividad dentro del
mercado, lo que las hace ser las mejores frente a sus clientes, ganándose su
confianza; pero todo esto, conlleva a una responsabilidad que debe ser
estudiada y medida a cada momento por parte del sector comercial de la
empresa, de manera que se mantenga estable, en pro a la evolución; ya que
de no ser así, la durabilidad de la entidad podría verse incrustada en un
ambiente oscuro y bajo en rendimiento.
Por lo tanto, Sarmiento, M. (2009:78), agrega que “en la actualidad, a nivel
mundial, las empresas sufren constantes cambios dentro y fuera de la
misma, con relación a la forma de alcanzar metas, lo que obliga a estas a ser
más agiles; proyectando sus procesos productivos a la calidad socio-
industrial, con la finalidad de garantizar su durabilidad en el futuro”, esto hace
que ellas, incrementen sus niveles de competitividad entre diferentes
sectores industriales, volviéndose cada vez más exigentes, y por ende,
prestar un servicio significativo para todos sus clientes y proveedores; debido
a que las compañías en su totalidad, deben contar con registros informativos
exactos y mayor provecho del tiempo consumido, adquiriendo así una
imagen evolutiva y firme.
Por esta razón, Jiménez, A. (2007:91) agrega que en “…América Latina,
las empresas de los sectores públicos y privados han tenido que tomar
medidas de organización y ajuste de lineamientos para cubrir las grandes
demandas que las mismas poseen ante el mercado; ya que de no ser así se
quedarían fijas en un universo conformista, desmotivador y por ende
destructivo”; de esta manera, los software, los manuales de normas y
18
procedimientos, así como los planes de mejora, se encuentran a la cabeza
de estos importantes cambios que ayudan a una industria a mantenerse
durante el tiempo.
De acuerdo a lo anterior, Ramírez, J. (2011), expresa que, “Venezuela no
escapa de este universo transformador, ya que es uno de los países
latinoamericanos con mayor productividad para la exportación de productos
nacionales e internacionales debido a su numerosa población y grandes
cantidades de sectores industriales”, determinando que, se trata de un país
netamente comercial que requiere de ajustes constantes en sus formas de
elaboración de procesos para mantenerse como líder en el mercado.
Por otro lado, las grandes organizaciones manufactureras de servicios y
de producción, requieren de políticas que le permitan ahorrar tiempo y
materia prima para así obtener mayor productividad, optando por mejor
calidad de procesos, satisfaciendo de manera cuantiosa las entregas a cada
uno de sus clientes. Por consiguiente, el establecimiento de políticas de
producción rentable y sostenible desde el punto de vista económico, busca la
solución a la regulación de posibles fallas encontradas en actividades
laborales, pudiendo así lograr contar con jornadas de trabajo próspero que
califique las expectativas organizacionales; manteniendo a los trabajadores
en armonía operativa.
Sin embargo, la empresa Cervecería Polar C.A., ubicada en San Joaquín,
estado Carabobo, es parte de un grupo socio-industrial mayoritario y líder
dentro del conjunto de empresas que conforman el sector de comercio
ambicioso de la nación, por lo tanto, la misma ramifica una serie de
actividades que deben ser detalladas y evaluadas constantemente para
poder así cumplir con las metas de trabajo diario y el objetivo ideal de cada
subconjunto; por lo tanto no escapa de esta situación, ya que en la línea de
envasado n° 10 de la entidad antes descrita no se están cumpliendo a
19
cabalidad las metas planteadas, debido a problemáticas relacionada a la falta
de controles para la reducción de tiempos de paradas no planificadas.
Se puede acotar que la línea n° 10 se encuentra dividida en tres zonas; la
primera de ellas se denomina zona de vacío y consta de dos
despaletizadores que se encargan del desarme de paletas con cajas, dos
desembaladoras que separan las botellas de las cajas despaletizadas, las
cuales serán introducidas en una lavadora (Robok) para ser reutilizadas en el
próximo proceso de llenado. La segunda zona la cual se encarga del llenado
del producto, requiere que las botellas sean lavadas y desinfectadas
haciendo uso de una maquinaria llamada lineatronic, la cual se encarga de
analizar las posibles botellas defectuosas (Posean manchas, quebraduras,
entre otras), o contengan líquidos ajenos al que se está empleando para su
llenado.
Finalmente, la tercera zona denominada pasteurización, se encarga de
precalentar, calentar y enfriar los envases llenos de producto terminado, con
la finalidad de desinfectar el mismo, de este modo, al cumplirse estos tres
importantes procesos, pasan a ser etiquetados; momento donde surge el
inconveniente de rechazos; ya que se observan botellas mal etiquetadas, mal
llenadas o en su defecto mal tapadas, ocasionando no solo pérdida de
material, sino también de tiempo y esfuerzo laboral de trabajadores y
trabajadoras, los cuales debe exponerse al desarrollo de procesos extras que
limitan sus capacidades productivas y cumplimiento de metas diarias;
sumándose como un proceso más a ejecutarse al ocurrir una parada no
planificada.
Con base a lo anterior; resumiendo un poco, se puede decir que el área
objeto de estudio se encuentra diseñado para el llenado de recipientes
retornables de 222ml y posee una capacidad de producir 2000 botellas por
minutos, traduciéndose en 3333 cajas por hora, dando un total de 100% de la
producción masiva. Esto conlleva a decir que, la capacidad real de
20
producción se encuentra mermada debido a que de las 3333 cajas por hora
que se deberían producir en la línea n° 10 del área objeto de estudio, solo
ejecuta un total de 1850 cajas, traduciéndose a un promedio de 55,5% de la
producción masiva arrojando un 44,5% que se deja de producir por hora; lo
que se define en bolívares como un total de 74150Bs.F. de la producción
actual; ya que cada caja contiene ocho (8) litros de cerveza valorados en 50
Bs.F. cada una.
En consecuencia, el valor total por hora debería ser de 166650 Bs.F.,
indicando que en resumen la línea n° 10 de la empresa Cervecería Polar
C.A., posee un promedio de pérdidas por hora de 74150Bs.F., lo que
equivale a una jornada diaria de seis (6) horas a 444900Bs.F.,por esta razón,
se puede decir que el área antes mencionada posee en la actualidad un
parámetro de rendimiento entre los 45-85%, estando por debajo de su
capacidad total; esto debido a la falta de evaluación de procesos y control de
cambios por la demanda de productos; conllevando a la pérdida de tiempo,
intereses como dinero y clientes, posicionamiento dentro del mercado y
disminución de posibles negociaciones futuras.
Es de resaltar, que la línea de envasado n°. 10, opera sus actividades
haciendo empleo de una parada planificada, la cual se hace con el objetivo
de observar cada proceso para identificar fallas y aplicar correcciones, aun
así, surgen las llamadas paradas no planificadas, las cuales por la falta de
aplicación de correctivos y poca supervisión dentro de la parada anterior,
acarrea que el área operativa haya mermado su rendimiento y por ende la
capacidad de poder producir las cajas requeridas diariamente, convirtiéndose
así en un núcleo decadente que no facilita el mejoramiento del desempeño
en la línea, poniendo en riesgo la imagen industrial y alterando la calidad
laboral, tal como lo es el ambiente de trabajo; ya que se torna más forzado y
poco práctico.
21
Según lo antes expuesto, de continuar así la empresa Cervecería Polar
C.A., se vería inmersa en un ámbito socio-laboral que acarrea una trayectoria
negativa para la misma, en cuanto a mercado y ambiente laboral se refiere;
por esta razón se considera el estudio y aplicación de mejoras que permita
reducir los tiempos de paradas no planificadas en la línea de envasado n° 10
de la empresa objeto de estudio, con la finalidad de optar por un mecanismo
que ayude a incrementar sus niveles productivos.
1.2. Formulación del Problema:
¿Cómo se pueden disminuir los tiempos de paradas no planificadas en la
línea de envasado nº 10 en la empresa Cervecería Polar C.A., San Joaquín?
1.3. Objetivos de la Investigación:
1.3.1. Objetivo General:
Proponer un plan de mejoras que permita reducir los tiempos de paradas
no planificadas en la línea de envasado n° 10 en la empresa Cervecería
Polar C.A., San Joaquín.
1.3.2. Objetivos Específicos:
- Diagnosticar la situación actual causante de las paradas no
planificadas en la línea de envasado n°. 10 en la empresa
Cervecería Polar C.A., San Joaquín.
- Determinar las causas que producen las paradas no planificadas en
la línea de envasado n° 10 en la empresa Cervecería Polar C.A.,
San Joaquín.
- Proponer un plan de mejoras que permita la reducción de los
tiempos de paradas no planificadas en la línea de envasado n° 10
en la empresa objeto de estudio.
- Evaluar los costos – beneficios del plan de mejoras.
1.4. Justificación de la Investigación:
Este proyecto debe su importancia a la creación de mejoras que conllevan
a un área industrial a desarrollar sus factores de mejora productiva,
22
disminución de errores, como es el caso de las paradas de línea no
programada dentro del área de envasado n° 10 y las múltiples ventajas que
este factor trae consigo, como lo son el mejoramiento de la calidad y
ambiente laboral, mayor aprovechamiento del tiempo, mejor despliegue de
trabajo dentro del área y por último un acoplamiento ideal entre el productor,
fabricante y consumidor.
Por otro lado, la preparación y análisis de este producto final promueve
una serie de beneficios enfocados al mejor desempeño de actividades y la
multiplicación de ganancias por producción, aumentando de forma
considerable, el incentivo económico para los trabajadores y trabajadoras así
como también para la industria. De esta manera, este estudio, es un
elemento clave para la evolución y avance industrial y puede ser aplicado en
cualquier otra área que diagnostique las mismas características.
En otro orden de ideas, el desarrollo global de este proyecto posibilita
ejercer los roles aprendidos como estudiante de Ingeniería Industrial en la
Universidad José Antonio Páez, dentro de la gerencia productiva, pudiendo
cumplir con los estatutos generales de estudios necesarios para obtener el
título de Ingeniero Industrial, dejando a su vez el nombre de la Institución en
alto. Por otro lado, este trabajo especial de grado también servirá como ficha
de interés temático-referencial para aquellos futuros estudiantes y
profesionales de la Universidad antes mencionada; así como de otras
instituciones, y como guía para el personal de la empresa objeto de estudio;
ya que contará con una herramienta práctica aplicable de desarrollo
productivo y gerencia laboral.
1.3. Delimitación y Alcance:
Este proyecto tiene como propósito, la propuesta de un plan de mejoras
para que permita reducir los tiempos de paradas no planificadas en la línea
de envasado n° 10 en la empresa Cervecería Polar C.A., planta Ubicada en
la carretera nacional San Joaquín-Mariara del Estado Carabobo; estimando
23
un tiempo de desarrollo de seis meses (6) iniciando el 11 de mayo de 2012
hasta el 11 de noviembre de 2012.No obstante, es importante recalcar que,
este estudio puede ser aplicado en cualquier otra área de la entidad objeto
de estudio; ya que muchas de ellas poseen características semejantes; lo
que aumenta el factor ambicioso del desarrollo del proyecto.
24
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Según Sabino, C. (1999:9), El marco teórico, marco referencial o marco
conceptual tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado
y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema.
"Se trata de integrar al problema dentro de un ámbito donde éste cobre
sentido, incorporando los conocimientos previos relativos al mismo y
ordenándolos de modo tal que resulten útil a nuestra tarea".
2.1. Antecedentes de la Investigación:
De acuerdo a lo anterior, para fortalecer la investigación y lograr en la
misma un soporte fundamental en cada uno de los términos tratados, es
necesaria la utilización de antecedentes, lo cuales según lo expuesto por
Sabino, C. (1990:89), define como “todos aquellos trabajos de investigación
que preceden al que se está realizando. Son los relacionados con el objeto
de estudio presente en la investigación que se está haciendo”. Lo que
permitió hacer uso de las siguientes fuentes:
García, L. (2010), en su trabajo especial de grado titulado: “Programa
para la mejora económica con relación a cambios productivos en la
empresa Surginet de Guatemala”, para optar por el título de Ingeniera
Económica en la Universidad de San Carlos de Guatemala; este documento
tuvo como objetivo generar el desarrollo de un estudio económico basado en
los cambios productivos de la empresa Surginet, con la finalidad de masificar
sus cifras monetarias y gestionar mejoras tanto salariales como evolución
empresarial, tomando como estrategia de análisis y recolección de datos, la
entrevista estructurada, la observación directa y la encuesta, haciendo uso
además de los diagramas circulares y las tablas dinámicas; enmarcando el
proyecto bajo la modalidad de factible, donde se concluyó que la economía
juega un papel importante en la logística industrial y la mejora de procesos
25
dentro de una organización; ya que los índices de pérdida son los que
marcan la necesidad de estudiar un caso y valerse de mecanismos para
controlar tales niveles.
Por lo tanto, este trabajo especial de grado fue utilizado para el desarrollo
de esta propuesta; ya que concentra una serie de análisis económicos sobre
los cálculos de pérdidas y las posibles formas de enfrentar las bajas
productivas dentro de un sector empresarial, por ello es importante, su uso,
ya que mejora la proyección de datos y el detalle de lo que se quiere lograr.
Asimismo, se consideró la fuente de Quevedo, J. (2010), en su trabajo
especial de grado titulado: “Análisis, Diagnóstico y Propuesta de Mejora
de la Cadena Logística de la Línea de Productos Químicos de una
Empresa Peruana”, para optar por el título de Ingeniería Industrial en la
Universidad Católica del Perú, la cual tuvo como objetivo la generación de un
análisis basado en el diagnóstico de la cadena logística de una empresa de
productos químicos con la finalidad de gestionar una propuesta de mejora,
empleando las técnicas de recolección y análisis de datos como son los
diagramas de árbol y la entrevista directa; enmarcando la investigación bajo
proyecto aplicado, con un apoyo documental, pudiendo concluir que la
implementación de estructuras tecnológicas ayudan a la mejor distribución y
planificación de áreas de producción industrial, sin embargo, la observación y
cambios estratégicos hacen posible la evolución de la organización, por lo
tanto se deben mantener personal fijos encargados en la redistribución y
cambios para la mejor operatividad de las actividades laborales.
Al respecto, este trabajo especial de grado fue utilizado para el desarrollo
de la propuesta dada, ya que incorpora consigo una serie de elementos que
deben ser atendidos al momento de generar una planificación de mejora o
proyecto de estrategia industrial, de tal manera, su valor radica en la
posibilidad de concretar una idea más consistente y duradera.
26
Por otra parte, fue necesario el estudio y análisis de García, S. y Guevara
A. (2008), en su trabajo de grado titulado “Diseño de Indicadores de
Producción para la Minimización de Paradas de Líneas”, para optar por el
título de Magister en Gestión Productiva en la Universidad del CEMA,
Buenos Aires, Argentina, la cual tuvo como objetivo general estudiar las
formas de maximizar la satisfacción de los clientes externos, del área de TI
de una empresa química, de esta manera se tomaron en consideración las
herramientas de recolección y análisis de datos como lo son las encuestas y
el modelo clienting, todo esto enmarcado bajo la modalidad de proyecto
factible, el cual tuvo como conclusión principal que para mejorar áreas de
proceso productivo, es necesario rediseñar cada aspecto o actividad
elaborada, por lo tanto se debe observar la situación actual, establecer
posibles causas y generar correctivos que luego seguirán siendo probados a
través del tiempo con el objetivo de garantizar la buena ejecución futura.
Por lo antes descrito, este trabajo especial de grado, fue tomado en
consideración, ya que determina puntos claves a la hora de generar y
ejecutar un plan de mejora para la buena gestión productiva, en este caso la
evolución de la línea n° 10 de la empresa objeto de estudio, la cual contiene
un índice de pérdidas de producción aproximado de 45%.
Asimismo, se empleó el estudio y análisis de Echeverry, C. (2007), en su
trabajo de grado titulado “Estrategias Productivas para la Minimización de
Paradas de Líneas en el Área de Colada Continua en la Empresa
Alucasa C.A.”, para optar por el título de Ingeniero Industrial en la
Universidad de Carabobo, la cual tuvo como objetivo general la generación
de estrategias para la masificación productiva con relación a la minimización
de paradas de líneas en el área estudio, tomando como herramientas de
análisis y recolección de datos, la entrevista informal, la lista cotejo y la
revisión documental, todo esto enmarcado bajo la modalidad de proyecto
factible, teniendo como conclusión que, el desarrollo de amplitudes de
27
mejora productiva en un establecimiento operario, ayuda al trabajador a
desempeñar mejor sus labores y en tal sentido, manifiesta una actitud
significativa que favorece la evolución industrial.
De este modo, este trabajo de grado, fue empleado para el desarrollo de
la propuesta, ya que pone en práctica la construcción de un planificador
estratégico para la minimización de paradas de línea, tema central de esta
investigación, sirviendo así como un aporte clave en la producción de la
instigación.
Por último, se utilizó el estudio y análisis de Prada, J. (2007), en su trabajo
de grado titulado “Plan de Acción para el Control de Paradas de Línea en
el Área de Preformas PET para la Empresa ALPLAS de Venezuela, San
Joaquín”, para optar por el título de T.S.U. en Logística Industrial en el
Instituto Universitario de Tecnología y Administración Industrial, el cual tuvo
como objetivo general la construcción de un plan de acción para el control de
paradas de líneas en el área de preformas PET, la cual había decaído
productivamente debido al desarrollo poco preciso de actividades; este
trabajo empleó como herramientas de análisis y recolección de datos, la lista
cotejo y la observación directa, todo esto enmarcado bajo la modalidad de
proyecto aplicado con un diseño de campo, teniendo como conclusión que,
en su mayoría, la industrial poseen déficit en el desarrollo de logros por la
mala planificación y creación de normativas para el ejecute de actividades,
de este modo, evaluar cada proceso es esencial y prudente dentro de
cualquier área.
Por consiguiente, este trabajo especial de grado fue utilizado como apoyo
para la construcción de la propuesta, debido a la perspectiva que este indica
en la manera en cómo se debe gestionar un mecanismo de control para la
solventar el problema de paradas de línea.
28
2.2. Bases Teóricas:
Según Méndez, A. (2002:90), “las bases teóricas constituyen el corazón
del trabajo de investigación, pues es sobre este que se construye todo el
trabajo”. Por lo tanto, una buena base teórica formará la plataforma sobre la
cual se construye el análisis de los resultados obtenidos en el trabajo, sin ella
no se puede analizar los resultados, de tal manera, presenta una estructura
sobre la cual se diseña el estudio, sin esta no se sabe cuáles elementos se
pueden tomar en cuenta, y cuáles no. Sin una buena base teórica todo
instrumento diseñado o seleccionado, o técnica empleada en el estudio,
carecerá de validez.
2.2.1. Plan de Mejoras:
Abell, D. (1994), da como concepto de plan de mejoras a una manera de
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por FadiKbbaul).Al respecto, la importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organización.
Por lo tanto, a través de la planificación de mejoras continuas se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse
o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. A
lo que, Casadiego, A. (2009), afirma que la planificación de mejora arroja
ventajas y desventajas muy importantes dentro de un sector industrial, por lo
tanto deben ser analizados ambos aspectos:
29
2.2.1.1. Ventajas:
- Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
- Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.
2.2.1.2. Desventajas:
- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.
2.2.2. Proceso de Mejoramiento:
Casadiego, A. (2009), indica que, la búsqueda de la excelencia
comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles, por tal motivo,
30
el proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y
equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del
servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
2.2.3. Paradas de Líneas:
Para Apamante, B. (2000:10), “…el concepto permite a un conductor que
se detenga la línea de producción si es necesario”, por lo tanto, cada vez que
ocurre un problema, el operador detiene la línea de producción, identifica el
problema, resuelve el mismo y recupera el flujo productivo tan pronto como
sea posible. Este enfoque requiere disciplina para responder y resolver cada
incauto rápidamente.
2.2.4. Tiempo de Respuesta:
Basados en Mark, C. (2009), se puede decir que el tiempo de respuesta
implica medir la satisfacción del cliente, ya que es rentable siempre y cuando
se acompañe de acciones que induzcan a la mejora y a la innovación. Si se
está dispuesto a invertir en (tiempo, esfuerzo y/o dinero), en consecuencia de
los resultados, la satisfacción del cliente es intranscendente, de este modo,
para hacer rentable el tiempo de respuesta, se debe establecer con claridad
el "para qué". Es común escuchar que el objetivo es crear lealtad, propiciar la
frecuencia del servicio e incrementar el índice de satisfacción, pero para
obtener dicho resultados hay que partir de ciertas estrategias para
posicionarse.
Por consiguiente, en la actualidad existe cierta unanimidad en que el
atributo que constituye, fundamentalmente al determinar la posición de la
empresa a largo plazo; es la posición de los clientes en cuanto al servicio
31
que recibe, resulta obvio que, para que el usuario se forme una opinión
positiva, debe satisfacer sobradamente todas sus expectativas, en otras
palabras cumplir con la calidad de servicio, en el tiempo justo.
2.2.5. Calidad Total:
Arenas, P. (2006), dice que sus orígenes se remontan a 1949, cuando la
Unión of JapanecesScientistsanEngineers (JUSE) creó un comité formado
por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora
de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se
caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de
no calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la
orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también
es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que
considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través
de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total está teniendo una
creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que
tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados
esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces
drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte
Empresarial/No.2067):
El cliente exige calidad: el cliente que enfrentamos en el mercado es un
cliente evolucionado, más informado, más atento y racional en sus
elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está
dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La
calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias
del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de
captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción.
32
La calidad es rentable: la calidad es una fuente de riquezas. Solo las
empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus
servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
La calidad total mejora la moral del personal: donde la calidad es
escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión.
Se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo
que a la larga conduce a la pérdida de competitividad, perdidas de personal,
etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar
los ilimitados recursos que posee cada ser humano.
Por consiguiente, el modelo de calidad total se puede resumir en los
siguientes aspectos:
- Satisfacción al cliente.
- Liderazgo.
- Información y análisis.
- Aseguramiento de calidad.
- Recursos humanos.
- Planificación estrategia.
- Efectos en el entorno.
- Resultados.
2.2.6. Programas para el Mejoramiento de la Calidad:
En la actualidad, existen diferentes tipos de métodos para mejorar la
calidad en una industria o en su defecto lograr evoluciones a los procesos de
un sistema laboral, entre ellos se puede hacer mención de los siguientes:
2.2.6.1. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(P.P.M.P.):
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y
servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
posee un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar
33
procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua en organizaciones
productoras de satisfactores.
En consecuencia, el P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado
en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a
propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de
la cualidad productiva de la empresa y su aplicación deberá tener las
siguientes características:
Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en
todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la
dirección de la organización y unidades operacionales y las acciones de
involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este
principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los
sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan
necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer más efectiva su
participación, y por ende, el involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la
mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular,
debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más
exigentes en la evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir
generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de
cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo
será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas,
en la medida la misma tienda cada vez más a la prevención, su aplicación
reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la
organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y
estrategias a seguir en su aplicación.
34
De acuerdo a lo anterior, este programa cumple las siguientes etapas:
Etapa 1. Involucramiento: el objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio
y durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos
los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel operativo.
Etapa 2. Diagnóstico: el diagnóstico llevará implícito la medición de los
resultados a través de indicadores de productividad (I.P.) por una parte y de
los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos
factores en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución: consiste en diseñar de forma colectiva la
estrategia global de solución a los problemas diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación: consiste en aplicar la estrategia de solución
definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste: se basa en medir (evaluar) los avances de la
Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se alcanzan los estados deseados
con el fin del aseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta
etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas
superiores.
2.2.6.2. Programa de Reingeniería:
Reingeniería
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los
consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar
de conseguir una optimización de los recursos de la organización
poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo
que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados
a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más
eficaz y rentable.
De este modo, la reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases:
la primera es la fase de análisis donde se procede a la identificación de las
áreas a analizar, lo que permitirá descubrir las oportunidades de mejora del
35
conjunto de la empresa. La segunda (fase de definición) es donde debe
entenderse perfectamente el plan estratégico de la empresa y los objetivos
de corto y largo plazo que emiten del mismo, también se crean los equipos
de trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y
los componentes de los mismos.
Por otra parte, en la fase de desarrollo se prepara a la organización para
el cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de
funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase
de implantación se caracteriza por la firma de los procedimientos finales por
parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos deberán
expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La última fase es
la del proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un
proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a través de la
creación de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.
No obstante, es importante tomar en consideración que, si se parte de que
la reingeniería considera “empezar con una organización nueva que arranca
de cero”, se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento
son discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en
el tiempo, que permitirán atemperar a la organización a la altura de los
mejores. Sin embargo, si los cambios son continuos, en el tiempo dos
organizaciones pudieran llegar al mismo punto pero, la que llega a través del
mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene
una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que llegó por
saltos discretos.
2.2.7. Mantenimiento Preventivo, Correctivo y Predictivo:
Según Malakias, R. (2002), para que los trabajos de mantenimiento sean
eficientes es necesario el control, la planeación del trabajo y la distribución
correcta de la fuerza humana, logrando así que se reduzcan costos, tiempo
36
de paro de los equipos de trabajo, entre otros. De esta manera, para ejecutar
lo anterior se hace una división de tres grandes tipos de mantenimiento:
- Mantenimiento correctivo: se efectúa cuando las fallas han ocurrido;
su proximidad es evidente.
- Mantenimiento preventivo: se efectúa para prever las fallas con base
en parámetros de diseño y condiciones de trabajo supuestas.
- Mantenimiento predictivo: prevé las fallas con base en observaciones
que indican tendencias.
No obstante, es importante decir que, muchas personas consideran a los
dos últimos como uno, ya que la línea que los separa es muy sutil. Para
efectos de este estudio se agrupan en un solo tipo (preventivo).
2.2.8. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (R.C.M.):
Según Cárdenas, C. (2009), el mantenimiento centrado en confiabilidad es
un proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento de
cualquier activo físico en su contexto operacional. Una filosofía de gestión de
mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga
de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo
condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas
del mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a
dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originaran los
modos de falla de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las
operaciones.
37
2.2.8.1. Fases del R.C.M.:
FASES METODOLOGÍA
I • Análisis de la planta para RCM • Análisis de Criticidad
II • Definición del Equipo o Sistema • Definición de Funciones del Equipo • Descripción de las Fallas Funcionales • Descripción de los Modos de Falla • Descripción de Efectos de Falla
• Aplicación Lógica de RCM: Metodología para elegir las acciones más apropiadas de mantenimiento y las frecuencias de aplicación
III • Documentación del programa de mantenimiento: Enfocado en la operación del Equipo o Sistema
IV • Aplicación de RCM (Equipo de trabajo, recursos materiales, físicos, tecnológicos) Nota: Ver capítulo 5, Diagrama de Proceso Aplicar RCM
Tabla Nº 1, Fases del R.C.M. Fuente: Cárdenas, C. (2009).
2.2.9. Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.):
De acuerdo con Espinoza, F. (2000), este surgió en Japón gracias a los
esfuerzos del JapanInstituteofPlantMaintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos,
a los efectos de poder hacer factible la producción “Justin Time”, la cual tiene
como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. Estas
seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en
tres aspectos fundamentales:
- Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
38
- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en
un equipo.
Por otro lado, el autor indica que el TPM incorpora una serie de nuevos
conceptos entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo, el
cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la participación
activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de
planta, además de agregar a conceptos antes desarrollados como el
Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de
Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento Correctivo.
Seguidamente, el TPM requiere de un personal que haya desarrollado
habilidades para el desempeño de las siguientes actividades (Ver figura n°
1):
- Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
- Comprender el funcionamiento de los equipos.
- Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
- Poder abalizar y resolver problemas de funcionamiento y
operaciones de los procesos.
- Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros
compañeros.
- Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los
procesos industriales.
39
Figura Nº 1, Estructura del T.P.M. Fuente: Espinoza, F. (2000).
2.2.9.1. Pilares Básicos del T.P.M.:
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que
entender que este se sustenta en 8 pilares:
Mejora Focalizada:
Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas
con el proceso productivo”, las pérdidas pueden ser:
- Fallas en los equipos principales.
- Cambios y ajustes no programados.
- Fallas de equipos auxiliares.
- Ocio y paradas menores.
- Reducción de Velocidad.
- Defectos en el proceso.
- Arranque.
40
Mantenimiento autónomo:
Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u
operador”.
Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus
equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo
fallas potenciales”.
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa
diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo
prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el
rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo
además ¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la posible falla de
un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya
que él pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecánico, él podrá
reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
- Contaminación por agentes externos.
- Rupturas de ciertas piezas.
- Desplazamientos.
- Errores en la manipulación.
Con sólo instruir al operario en:
- Limpiar.
- Lubricar.
- Revisar.
Mantenimiento planeado:
Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas”
Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para
construir y mejorar continuamente el proceso”.
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique
la falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicos
41
dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar la
máquina va directo a la falla y la elimina. Este sistema de etiquetas con
formas, colores y números es bastante eficaz ya que al mecánico y al
operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.
Capacitación:
Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.
Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que
instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la
empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo
requieran.
Control inicial:
Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento”.
Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se
adquieren máquinas nuevas.
Mejoramiento para la calidad:
Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo
cero defectos”.
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una
máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda
de una mejora y optimización del equipo.
TPM en los departamentos de apoyo:
Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y
aumentar la eficiencia”.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras,
en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a
tiempo. En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados.
T.- Total Participación de sus miembros.
P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas).
42
M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos.
Seguridad Higiene y medio ambiente
Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral
sin accidentes y sin contaminación”.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y
seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo
es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y
herramientas en el área de trabajo (Ver figura n° 2).
Figura Nº 2, Pilares del T.P.M. Fuente: Espinoza, F. (2000).
2.2.10. Mantenimiento de Clase Mundial (M.C.M.):
Para Brush, J. (2003), es un conjunto de ideas-fuerza dirigidas a reorientar
la estrategia de mantención hacia un enfoque de mantenimiento pro-activo,
disciplinado en prácticas estandarizadas, gestión autonómica, competitivo y
43
con índices de desempeño clase mundial, el cual trabaja con un conjunto
denominado NAT.
Donde, la formación de un NAT: constituye Núcleos Autonómicos
Territoriales centrados en áreas claves del proceso y respetando la cadena
del valor para constituirlos en las células base del desarrollo participativo y
responsable del personal (Ver figura n° 3).
Figura Nº 3, Estructura del M.C.M. Fuente: Brush, J. (2003).
2.2.8. Diagrama de Pareto:
El Diagrama de Pareto, consiste en un gráfico de barras similar al
histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que
Clínica de Fallas y
Selectividad y
Vulnerabilidad
Sintomatología
y Predictividad
Estandarización
de Actividades
44
representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen
los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
2.2.8.1. Utilidad del Diagrama de Pareto:
- Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la
calidad.
- Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
causas de una forma sistemática.
- Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por
producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.)
- Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
- Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
(antes y después).
- Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
Por otro lado, también se empleará el Diagrama de Ishikawa, también
llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo
XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios.
Este tipo de herramienta, permite un análisis participativo mediante grupos
de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo
la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solución del mismo.
45
2.2.9. Nivel de Confianza:
La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad
que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que
un porcentaje del 100% equivale a decir que no existe ninguna duda para
generalizar tales resultados, pero también implica estudiar a la totalidad de
los casos de la población.
Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones
llega a ser prácticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces
se busca un porcentaje de confianza menor. Comúnmente en las
investigaciones sociales se busca un 95%.. Probabilidad de que la
estimación efectuada se ajuste a la realidad. Cualquier información que
queremos recoger está distribuida según una ley de probabilidad (Gauss o
Student), así llamamos nivel de confianza a la probabilidad de que el
intervalo construido en torno a un estadístico capte el verdadero valor del
parámetro.
También hay que tomar en cuenta que el nivel de confianza no es ni un
porcentaje, ni la proporción que le correspondería, a pesar de que se
expresa en términos de porcentajes. El nivel de confianza se obtiene a partir
de la distribución normal estándar, pues la proporción correspondiente al
porcentaje de confianza es el área simétrica bajo la curva normal que se
toma como la confianza, y la intención es buscar el valor Z de la variable
aleatoria que corresponda a tal área.
Intervalo de Confianza (I): Es el intervalo de la variable en el cual está
comprendido, en términos de probabilidad, un determinado porcentaje de los
valores observados, por lo general se expresan en términos de la desviación
estándar; I/2= K.
Nivel de Confianza (C). Representa la probabilidad de que los valores
obtenidos en el muestreo no se desvíen más allá del Intervalo de Confianza.
46
Precisión (e). Representa el grado de desviación o tolerancia permitida
con respecto al valor verdadero de la media (I/2=e p).
2.2.10. Norma COVENIN 3049-93:
Esta norma venezolana establece como marco conceptual de la función
mantenimiento a fin de tener a la unificación de criterios y principios básicos
de dicha función. Su aplicación está dirigida a aquellos sistemas en
operación, sujetos a acciones de mantenimiento.
2.3. Bases Legales:
Para el desarrollo de la investigación, fue necesaria la utilización y
conocimiento de la Norma COVENIN 3049-93, dirigida al Mantenimiento.
Esta norma venezolana establece el marco conceptual de la función
mantenimiento, a fin de atender a la unificación de criterios y principios
básicos de dicha función. Su aplicación está dirigida a aquellos sistemas en
operación, sujetos a acciones de manutención.
Por otro lado, esta normativa establece un control específico sobre las
características que hay que tomar en consideración al momento de ejecutar
un mantenimiento, la determinación de los elementos y las herramientas a
utilizar para corregir averías. Tema que hace necesaria la utilización de esta
norma como medio de interpretación legal nacional, de manera que la
propuesta desarrollada cumpla con los lineamientos y exigencias descritos
en ella.
2.4. Definición de Términos Básicos:
- Área de producción: el área de producción, también llamada área o
departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el
área o departamento de un negocio que tiene como función
principal la transformación de insumos o recursos (energía, materia
prima, mano de obra, capital, información) en productos finales
(bienes o servicios).
47
- Calidad: puede definirse como la conformidad relativa con las
especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o
también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un
producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente.
- Capacidad de producción: capacidad de producción teórica,
muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse de un
proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo.
- Mejoramiento Continuo: el Mejoramiento Continuo está definido
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
- Nivel de Confianza: se llama nivel de confianza a un par de
números entre los cuales se estima que estará cierto valor
desconocido con una determinada probabilidad de acierto.
Formalmente, estos números determinan un intervalo, que se
calcula a partir de datos de una muestra, y el valor desconocido es
un parámetro poblacional.
- Productividad: cociente resultante de dividir la producción
(resultados obtenidos) entre los recursos (insumos utilizados).
Mientras mayor sea la producción y menores los recursos (o
costos) utilizados en ella, mayor será la productividad.
- Producción masiva: total a producir en un área determinada.
- Tiempo asignado: tiempos ociosos, paradas por mantenimiento
preventivo o cualquier parada requerida para la administración de la
producción.
- Parada no planificada: se dice de la parada de un flujo laboral
(Proceso), desligado a la planificación, o sea que no fue a juicio
48
facultativo de un líder (Gerente), sino que se produjo por la avería
de una actividad o falla, ya sea individual o colectiva.
- Parada Planificada: es aquella que se hace para evaluar el
comportamiento de un área de trabajo, se toman mediciones de
tiempo y se chequean los resultados para mejorar el trabajo
operativo.
- Línea de Envasado: área destinada al llenado de un producto.
49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico es el apartado del trabajo que dará el giro a la
investigación, es donde se expone la manera como se va a realizar el
estudio, los pasos para realizarlo y su método. Según Buendía, Colás y
Hernández (1997:34) “en la metodología se distinguen dos planos
fundamentales; el general y el especial”, en este sentido, es posible hablar
de una metodología de la ciencia aplicable a todos los campos del saber, que
recoge las pautas presentes en cualquier proceder científico riguroso con
vistas al aumento del conocimiento y/o a la solución de problemas.
3.1. Tipo de Investigación:
Según las definiciones dadas por el manual de tesis de grado de
especialización y maestría y tesis doctorales (2002), este proyecto presenta
un tipo de proyecto factible:
Un proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta viable o modelo de tipo práctico, satisfaciendo los requerimientos y necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos (p.32).
3.2. Diseño de la investigación:
Esta investigación posee un diseño de campo; ya que según Martínez,
(2004), refiere:
Una Investigación es de campo si el análisis sistemático de problemas en la realidad, en donde los datos de interés son recogidos de la realidad; en este sentido, se trata de investigaciones que parten de datos originales o primarios. También pueden aceptarse estudios sobre datos censales o muéstrales no recogidos por el estudiante, siempre y cuando se utilicen los registros originales con los datos no agregados; o cuando se trate de estudios que impliquen la construcción o uso de series históricas y, en general, la recolección y
50
organización de datos publicados para su análisis mediante procedimientos estadísticos, modelos matemáticos, econométricos o de otro tipo (p.72).
3.3. Nivel de la investigación:
De acuerdo al nivel investigativo, se considera descriptiva; debido a que
Balestrini (1999:75) puntualiza que, esta investigación “es aquella que
puntualiza o esquematiza procesos de trabajo para su mejor o práctico
entendimiento”.
3.4. Población y Muestra:
Según Carlos A. Sabino (2002), se establece en el caso de que nuestra
población esté compuesta por un número relativamente alto de unidades
será prácticamente imposible, por razones de tiempo y de costos, y porque
no es en realidad imprescindible conservar cada una de las unidades que la
componen. En vez de realizar esa fatigosa tarea se procede a extraer una
muestra de ese universo, o sea un conjunto de unidades, una porción del
total, que represente la conducta de la población en su conjunto. Una
muestra, en un sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo que
llamamos población y que sirve para representarlo.
En este sentido, la población se basa en el número de empleados que
componen la línea de envasado nº 10., el cual es de 45 empleados y
obreros, constituidos por supervisores, técnicos de mantenimiento y
operadores, por lo tanto, para la evaluación se tomó en consideración una
muestra igual a la población descrita anteriormente; basándose en un
concepto de muestra al azar dado por Sabino, C. (2002:88), donde se
contempla que “todos los integrantes de una población que pueden arrojar el
mismo resultado tras el desarrollo investigativo, puede ser elegido de manera
al azar”.
51
3.5. Técnicas de Recolección de Datos:
Para Sabino, C. (2002:45), “las técnicas de recolección de datos son los
medios que de manera organizada permiten la obtención de información
mediante el acercamiento a los hechos, ambiente y demás aspectos
relacionados con el problema”.
De acuerdo a lo anterior, en función de los objetivos de la presente
investigación, donde se plantea la propuesta de un plan de mejoras bajo la
modalidad de proyecto factible, se emplearan una serie de técnicas de
recolección de información, orientadas de manera especial para alcanzar los
fines propuestos. De esta manera, dada la naturaleza de del proyecto y
acorde a los datos que se requieren se utilizan las técnicas de investigación,
las mismas permiten abordar y desarrollar los requisitos para el diagnóstico
del estudio; entre las técnicas utilizadas se tienen las siguientes:
La Observación Directa:
Según Tamayo (2001), “La técnica de observación directa es aquella en la
cual el investigador puede observar y recoger mediante su propia
observación a través de esta se puede determinar las faltas en lo que
respecta al desempeño de sus funciones así como las causas que lo origina”.
Es decir permite al analista ganar información de primera mano que no se
podría obtener por otras técnicas y se adquiere información sobre la forma
en que se efectúan las actividades en la empresa, este método es útil
cuando se necesita definir el modo de llevar los procesos de control de las
actividades que allí se realizan.
La Entrevista Formal:
Según Tamayo (2001), “La entrevista es la relación directa establecida
entre el investigador y su objetivo de estudio a través de individuos o grupos
con el fin de obtener testimonios orales”. El tipo de entrevista utilizada en
esta investigación está definida como No Estructurada.
52
La Revisión de Documentos:
Esta técnica está enfocada en determinar las características de los
formatos utilizados en la empresa, así como la entrada de datos, salida de
información, los fines para los cuales fueron diseñados; uso y frecuencia de
emisión de los mismos; la revisión de los documentos puede efectuarse al
comienzo de la investigación, y sirve de base para comparar las operaciones
actuales. Al utilizar esta técnica se estudia toda aquella documentación
recopilada sobre el área de estudio (libros, revistas, páginas web, formatos
entre otros) que permitieron suministrar o conservar una información.
3.6. Técnicas de Análisis de Datos:
Para cumplir con cada fase se propone utilizar en la metodología, ciertas
técnicas o herramientas que permitan elaborar modelos gráficos del sistema
de estudio, establecidos en los datos obtenidos a través de las entrevistas,
observaciones y documentación bibliográficas. Entre las técnicas de análisis
de datos a aplicar se encuentra; el uso del Diagrama de Ishikawa y el
Diagrama de Pareto, los cuales comprenden una relación causa efecto del
problema planteado y las afecciones que puede contener el proceso
evaluado.
3.7. Metodología para el Desarrollo de la Propuesta:
Según Sabino, C. (2002:56), “toda labor de investigación requiere una
metodología para desarrollarla, de manera tal que se pueda apreciar todas y
cada una de los elementos que componen la acción investigativa”. Este
trabajo trata precisamente de conocer, diagnosticar y definir cada uno de los
elementos que conforman o constituyen la línea operativa n° 10 de la
empresa Cervecería Polar C.A., San Joaquín, con el objetivo de minimizar
sus paradas y tiempos de respuestas a través del desarrollo de un plan de
mejora. De esta forma, se estableció la siguiente metodología de trabajo:
53
Fase I, Diagnosticar la situación actual causante de las paradas no
planificadas en la línea de envasado n° 10 en la empresa Cervecería
Polar C.A., San Joaquín:
En esta fase se debe diagnosticar la situación actual causante de las
paradas de línea no planificadas en el área de envasado n° 10 en la empresa
Cervecería Polar C.A., San Joaquín. Dicha fase se llevará a cabo bajo la
implementación de herramientas de recolección de datos como lo son la
entrevista formal, observación directa, revisión de informes estadísticos y
análisis operacional de la línea.
Fase II, Determinar las causas que producen las paradas no
planificadas en la línea de envasado n° 10 en la empresa Cervecería
Polar C.A., San Joaquín:
En esta fase se deben analizar las causas que producen las paradas no
planificadas en la línea de envasado n° 10 en la empresa Cervecería Polar
C.A., San Joaquín, con el objetivo de formular un árbol de ideas claves útiles
para su solución; de esta manera su desarrollo será guiado mediante el
resultado del diagnóstico procedido de la fase anterior; utilizando para ello el
Diagrama de Ishikawa y Pareto como herramientas de análisis de datos
operacional.
Fase III, Proponer un plan de mejoras que permita la reducción de los
tiempos de paradas no planificadas en la línea de envasado n° 10 en la
empresa objeto de estudio:
En esta fase se debe elaborar un plan de mejoras que permita la
reducción de los tiempos de paradas no planificadas en la línea de envasado
n° 10 en la empresa Cervecería Polar C.A., San Joaquín sustentada bajo la
metodología del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (R.C.M)
54
Fase IV, Evaluar los costos – beneficios del plan de mejora:
En esta fase se debe tomar en consideración todos los costos
operacionales, materiales y técnicos presentes en la propuesta elaborada,
con la finalidad de compararlos con los beneficios tangibles e intangibles que
esta genere; para luego representar gráficamente el tiempo de retorno de la
inversión realizada, concluyendo así, si el proyecto es factible o no de llevarlo
a cabo.
55
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En este capítulo se describen los resultados obtenidos mediante el
desarrollo de la investigación utilizando diversas técnicas e instrumentos de
recolección de datos como la observación directa, la revisión de documentos
y la entrevista formal. También se hará uso de herramientas industriales para
el análisis de los mismos, tal es el caso del Diagrama de Pareto e Ishikawa
con el propósito de establecer las conexiones entre los hallazgos
encontrados y las posibles causas que generan la problemática en la línea
de producción Nº 10 para el envasado de cerveza.
Finalmente, se plantean las estrategias de solución más viable;
garantizando así una propuesta benefactora que amplifica la calidad laboral
dentro de un sector operativo industrial.
A continuación se muestra las fases de desarrollo metodológico:
4.1. Fase I, Diagnosticar la situación actual causante de las paradas
no planificadas en la línea de envasado n° 10 en la empresa Cervecería
Polar C.A., San Joaquín:
Para el desarrollo de esta fase, se utilizó como técnica de estudio la
observación directa con la finalidad de visualizar la situación actual de la
línea de producción Nº 10 de la empresa cervecerías Polar, también se llevó
a cabo una revisión documental sobre los registros de cada una de las
paradas producidas en el área de estudio durante un tiempo prolongado
(Enero-Septiembre del 2012), al igual que una entrevista informal o no
estructurada con el propósito de obtener mayor información mediante la
interacción con el personal.
56
4.1.1. Observación directa y entrevista con los operarios:
Es importante mencionar que para determinar los factores problemáticos
del área evaluada, se dividió el lugar en zonas de trabajo; identificando de
esta manera la ZONA A como el área de lavado, la ZONA B como el área de
llenado y la ZONA C como el área de embalaje.
Estas zonas realizan una serie de procesos como son el lavado de
botellas, supervisión de las mismas, llenado, etiquetado y embalado para ser
distribuidas a todos y cada uno de sus clientes, estas actividades se
describen a continuación:
ZONA A (Ver Anexo A):
Recepción de botellas vacías: Los envases de botellas vacías, apiladas en
torres denominadas paletas, son traídos en gandolas, desde las
distribuidoras o agencias, hasta el sitio de recepción para luego ser llevados
por montacargas hasta la despaletizadora.
Despaletizadora: Las gaveras recibidas, se separan de las paletas usando
una máquina con brazos mecánicos conocida como despaletizadora. Esta
descarga camada por camada las gaveras contenidas en cada paleta y las
distribuye en las vías transportadoras para su posterior traslado hacia la
desembaladora de botellas. Las paletas vacías son llevadas hasta el
arrumador de paletas, para ser utilizadas posteriormente en la paletizadora.
Desembaladoras: Esta máquina tiene como función retirar, mediante un
sistema neumático, las botellas vacías contenidas en cada gavera y
colocarlas en la mesa transportadora que las trasladarán hasta la lavadora
de botellas, además separa las gaveras vacías dirigiéndolas hacia las vías
que las transportarán hasta la máquina lavadora de cajas. En esta etapa del
proceso se evidencia paradas no programadas por que los cabezales dejan
botellas en la caja, esto genera faltante de botellas a la siguiente máquina del
proceso que es la lavadora de botellas, se le preguntó el operador de esta
condición y contestó que no se remplazan las gomas defectuosas.
57
Volteador de cajas: En esta etapa del proceso, las gaveras son volteadas
para eliminar cualquier tipo de partícula extraña encontradas para luego ser
lavadas, cabe destacar que estos equipos fueron creados por la empresa
para que el proceso de lavado sea más eficiente
Lavadora de cajas: Este equipo lava las gaveras sucias provenientes del
volteador, para luego pasarlas al embalador, en la empresa se utiliza para su
lavado agua recuperada de la lavadora de botellas que traen
concentraciones de soda.
Lavadora de botellas: El objetivo fundamental de este equipo es obtener
botellas limpias y en óptimas condiciones para ser llenadas. Estas vienen por
el transportador de botellas vacías sucias provenientes del desembalador,
para después ser ordenadas en los agitadores de forma tal que los
impulsadores las coloquen en los bolsillos de las cestas. Posteriormente son
lavadas con soda cáustica y luego con agua suave, para finalmente salir al
transportador de botellas limpias y así llegar a la etapa fundamental la cual
es el llenado, en esta etapa del proceso se evidencia paradas no
programadas por trancamiento de botellas en la mesa de entrada, y por
tubos inyectores tapados, se le preguntó al supervisor y operario de
producción los motivos de estas paradas y respondieron que se debe a la
falta de mantenimiento en ambos componentes.
Inspector de botellas vacías: En esta etapa del proceso se inspeccionan
las botellas y se eliminan las que contengan desperfectos que no pueden
continuar en el proceso. El inspector recibe las botellas provenientes de la
mesa de descarga de la lavadora, pasando luego por un enfilador de
botellas, para ser inspeccionadas en pared, pico, fondo, logo, y finalmente
pasar a la llenadora. En estos equipos se evidencia paradas no programadas
por falsos rechazos en las botellas inspeccionadas, las cuales deben ser
metidas en cajas para lavarlas nuevamente. También se evidencia
intervención frecuente de los técnicos de mantenimiento eléctrico para
58
ajustar la inspección y el manejo de botellas, se le preguntó a los técnicos de
mantenimiento y a los operarios las causas de esta problemática y
respondieron que existen fallas en los equipos de inspección y falta
homologar todos los parámetros de inspección.
ZONA B (Ver Anexo B):
Llenadora: Las botellas limpias salen del inspector de botellas vacías y
son llevadas por el transportador hacia la llenadora para ser envasadas con
cerveza o malta, se llenan a contrapresión de gas carbónico y de inmediato
pasan a la taponadora donde son cerradas herméticamente. El transportador
de botellas las recibe y las conduce hacia el inspector de envases llenos.
Aquí se evidencia baja velocidad en los equipos y salen botellas mal
llenadas. Se le preguntó al supervisor, al técnico y al operador el por qué
suceden retardos en la producción y todos coincidieron en que existen fallas
en los componentes del equipo.
Inspector de Botellas Llenas: En esta etapa del proceso se inspeccionan
las botellas llenas que vienen de las llenadoras y se eliminanlas que tengan
defectos como bajo nivel o estén sin tapas, que no pueden continuar en el
proceso, las botellas bien llenas y con tapas pasan luego al codificador.
Codificador: Como su nombre lo indica el codifica envases y bandejas
(botellas, latas, cajas de no retornable) que salen del proceso de producción.
Se le imprime a cada producto en la tapa o etiqueta (botellas), en el fondo
(latas) o en el plástico (cajas NR y latas) la fecha de consumo preferible, la
sigla correspondiente a la planta fabricante, la hora de envasado y el precio
sugerido de venta.
Pasteurizador: El pasteurizador recibe los envases provenientes del
inspector de botellas llenas, estas pasan por cuatro etapas
(Precalentamiento, Sobrecalentamiento, Pasteurización y Enfriamiento) para
luego salir a temperatura ambiente, estas etapas garantizan la pasteurización
del producto contenido en los envases llenos y tapados, con la finalidad de
59
entregar el mismo al consumidor microbiológicamente impecable, luego los
envases pasan al transportador que los lleva a las empacadoras o
embaladoras.
ZONA C (Ver Anexo C):
Embaladora: Las botellas salen del pasteurizador hacia el transportador,
pasan al embalador para ser colocadas en grupos de 36 ó 24 en las gaveras
vacías limpias, luego al transportador de gaveras con botellas llenas y
posteriormente pasan a la inspección de las mismas. En esta etapa del
proceso se evidencia paradas no programadas por que los cabezales no
agarran todas las botellas que van a la caja y quedan en la vía de transporte
que al acumularse hacen parar la máquina, se le preguntó al operadorel por
qué llegar a esta condición y contestó que ocurre por desgaste en las gomas.
También se encontró paradas no programadas por ajuste al sistema de
transmisión, se le preguntó al técnico de mantenimiento mecánico y
respondió que ocurre porque las cadenas están desgastadas.
Inspector de cajas: Eventualmente pueden ocurrir fallas en la embaladora
de gaveras o roturas de botellas a la salida de la embaladora, quedando
gaveras sin el contenido completo de las botellas correspondientes. Por esta
razón y con la finalidad de garantizar que cada caja que sale de la
producción contenga la cantidad correcta de unidades, existen los
inspectores de gaveras llenas a la salida de las embaladoras.
Contador de cajas: La actividad esencial que realiza el contador de cajas
es llevar la cuantificación de las cajas/gaveras de latas/botellas que se
realizaron en una orden de proceso. Las cajas/gaveras provenientes de la
empacadora o embaladora son llevadas a través del transportador al
contador, las cuales son cuantificadas a la orden de proceso para luego
continuar al paletizador.
Paletizador: Las cajas al llegar al paletizador son organizadas en camadas
y colocadas en paletas, luego con la ayuda del montacargas son enviadas
60
hasta el almacén de producto terminado y cargado directamente a los
camiones de carga. En la figura 4 se muestra el flujograma del proceso de la
línea Nº 10.
Figura Nº 4, Flujograma del Proceso de la Línea de Envasado N° 10 Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Asimismo, tal flujograma, se pudo representar de manera más dinámica
mediante la figura nº 5, donde se determinaron los aspectos esenciales de
operación de cada una de las vías de acción (Procesos) de la línea de
envasado nº 10.
61
Figura Nº 5, Procesos de la Línea de Envasado N° 10 Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
62
4.1.1.1. Resultado del Diagnóstico con Relación a las Observaciones
de los Equipos a Estudiar y Entrevistas Realizadas al Operario Principal
del Área:
Por medio de una observación y entrevista no estructurada realizada en el
área de investigación a los operarios se pudo identificar las fallas de cada
equipo estudiado en la línea de envasado número diez (10), que hacen
posible las paradas no planificadas. (Ver tabla 2)
Tabla Nº 2, Resultados del Diagnóstico por Equipos Fuente: Cervecería Polar C.A. (2012).
ÍTEMS EQUIPO Observación Directa Entrevista
1 LAVADORA DE BOTELLAS
Paradas en la mesa de entrada y parada por tubos de inyectores
Trancamiento de botellas en la mesa de entrada y parada por tubos de inyectores tapados
2 LLENADORA Baja velocidad en los equipos
Desgaste en las transmisiones y en las válvulas de llenado
3 INSPECTOR DE ENVASES VACÍOS
Falsos rechazos, excesivo manejo de botellas y fallo en el manejo de botellas rechazadas
Homologar los parámetros de inspección, mejorar la logística del proceso de selección de botellas rechazadas
4 PALETIZADORA Sellado de paletas roto y trancamiento de materia prima
Falla en los parámetros de mantenimiento y mejora en la logística de utilización del equipo
5 DESEMBALADORA Botellas dejadas en la caja Botellas que dejan de llegar a la lavadora de botellas
6 EMBALADORA Botellas que suelta el cabezal
Botellas que faltan en la caja produciendo sobrecarga laboral
7 VÍA DE CAJAS CON BOTELLAS LLENAS
Cajas con faltantes Cajas que le faltan botellas produciendo un retraso completo de todas las actividades
8 VÍA DE BOTELLAS LLENAS
Botellas caídas y vacías Botellas que no fueron llenas por la llenadora y caídas produciendo trancas
9 ETIQUETADORA B Botellas sin etiqueta Botellas que le falta su identificador promocional, lo tiene suelto o rasgado
10 PASTEURIZADORA Botella contaminada Botella con señales de algún desperdicio
4.1.2. Revisión Documental sobre el Historial de Paradas de Línea por
Zonas:
Una vez realizada la revisión documental obtenida de las fuentes internas
de reportes sistémicos de paradas de la línea número diez (10) del área
objeto de estudio, se obtuvo lo siguiente:
63
Tabla Nº 3, Paradas no Programadas de la Línea de Envasado N° 10. Fuente: Cervecería Polar C.A. (2012).
Zonas
Zona A Zona B Zona C Total
General Total
días/Parada
Enero
1 56 111 75 242
2(H) 36,11 168,79 59,60 264,51 11,02
3 3.333,00 3.333,0
T/P(C) 120387,96 562577,07 198646,8 881611,84
Febrero
1 32 46 35 113
2(H) 28,50 30,31 18,88 77,69 3,24
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 94990,5 101023,23 62927,04 258940,77
Marzo
1 75 104 75 254
2(H) 42,98 47,93 43,34 134,25 5,59
3 3333,00 3333,00
T/P 143252,34 159750,69 144452,22 447455,25
Abril
1 37 62 34 133
2(H) 33,50 34,40 24,47 92,37 3,85
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 111655,5 114655,2 81558,51 307869,21
Mayo
1 53 90 87 230
2(H) 38,63 93,06 62,03 193,72 8,07
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 128753,79 310168,98 206745,99 645668,76
Junio
1 36 77 67 180
2(H) 25,56 47,35 68,25 141,16 5,88
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 85191,48 157817,55 227477,25 470486,28
Julio
1 38 52 55 145
2(H) 30,54 34,16 46,22 110,92 4,62
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 101789,82 113855,28 154051,26 369696,36
Agosto
1 46 67 49 162
2(H) 30,41 62,69 47,76 140,86 5,87
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 101356,53 208945,77 159184,08 469486,38
Septiembre
1 30 44 46 120
2(H) 27,42 30,77 35,93 94,12 3,92
3 3333,00 3333,00
T/P(C) 91390,86 102556,41 119754,69 313701,96
64
En resumen, se tiene que la tabla número tres (3) determina de manera
precisa cada una de las paradas ocurridas en la línea de envasado número
diez (10) de la empresa Cervecería Polar C.A., demostrando que, por zonas
existe una pérdida de tiempo que supera las 200 horas, siendo así un
indicador significante de pérdidas y costo industrial.
Gráfico Nº 1, Resumen de paradas por mes Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Razón por la cual, en el gráfico número uno (1) se indican los porcentajes
de pérdida global durante el período de estudio (Enero-Septiembre, del
2012), que han provocado un total de 4164916,18 cajas pérdidas en paradas
no planificadas dando como resultado un total en bolívares que supera los
1
2
(H)
3
T/P
(C)
Cantidad de
Paradas Tiempo de Paradas
(Horas) Cajas Hora
Total Pérdida (Cajas)
Leyenda
65
208245840,00, indicando un descontrol y derroche de dinero en la línea de
envasado número 10 de la Empresa Cervecería Polar C.A. ubicada en San
Joaquín Estado Carabobo.
De acuerdo a lo anterior, la revisión documental arroja que el área de
estudio, estuvo parada por más de 52 días por un lapso de nueve (9) meses,
ocasionando pérdidas considerables que han generado retrasos en las
actividades diarias y la molestia de cada uno de los clientes que se
benefician con la disponibilidad inmediata del producto terminado.
Por otro lado, uno de los datos históricos fundamentales para el
diagnóstico de la situación actual, no son solo los tiempos de parada por
zonas; ya que estos solo determinan una idea global del caso, por lo tanto,
para lograr la precisión, fue necesaria, la revisión individual de fallas delos
equipos que forman parte del proceso de la línea Nº 10 yque provocan
paradas no programadas.(Ver tabla Nº 4)
Tabla Nº 4, Equipos de la Línea de Envasado N° 10. Fuente: Cervecería Polar C.A. (2012).
ítems Equipo TIEMPO PARADA
1 LAVADORA DE BOTELLAS 385
2 LLENADORA 240
3 INSPECTOR DE ENVASES VACÍOS 120
4 PALETIZADORA 100,6
5 DESEMBALADORA 100
6 EMBALADORA 100
7 VÍA DE CAJAS CON BOTELLAS LLENAS 78
8 VÍA DE BOTELLAS LLENAS 78
9 ETIQUETADORA B 50
10 PASTEURIZADORA 18
1269,6
La línea Nº 10 objeto de estudio, opera de manera simultánea con la
utilización de estos diez (10) equipos mostrados en la tabla anterior, los
cuales, como se puede observar presentan fallas que han generado tiempos
de paradas y como consecuencia pérdidas de producción. Todo esto
66
ocasiona serios problemas a la hora de gestionar las solicitudes de cada
cliente y el cumplimiento de metas diaria de trabajo.
4.2. Fase II, Determinar las causas que producen las paradas no
planificadas en la línea de envasado N° 10 en la empresa Cervecería
Polar C.A., San Joaquín:
En base a lo anterior, se aplicó el diagrama de Pareto, el cual permitió
determinar cuáles son los equipos con mayor generación de paradas dentro
del estudio, dando como resultado lo siguiente:
Tabla Nº 5, Resultados del Diagnóstico por Equipos - Horas Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ítems Equipos TIEMPO % TIEMPO %
ACUMULADO
1 LAVADORA DE BOTELLAS 385 30,32 30,32
2 LLENADORA 240 18,90 49,23
3 INSPECTOR DE ENVASES VACÍOS
120 9,45 58,68
4 PALETIZADORA 100,6 7,92 66,60
5 DESEMBALADORA 100 7,88 74,48
6 EMBALADORA 100 7,88 82,36
7 VÍA DE CAJAS CON BOTELLAS LLENAS
78 6,14 88,50
8 VÍA DE BOTELLAS LLENAS 78 6,14 94,64
9 ETIQUETADORA B 50 3,94 98,58
10 PASTEURIZADORA 18 1,42 100,00
1269,6 100
Gráfico Nº 2, Diagrama de Pareto Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
67
El resultado de aplicar Pareto, como se puede observar en la tabla Nº 5 se
determina que los equipos principales que generan paradas en la línea de
envasado son la lavadora de botellas, llenadora, inspector de envases
vacíos, paletizadora, desembaladora y embaladora de acuerdo a lo
establecido en el diagrama de Pareto donde el 80% de un efecto está
controlado por tan solo el 20% de las causas en cuestión.
4.2.1. Diagrama de Ishikawa:
La elaboración de dicho diagrama se obtuvo a través de la aplicación de
una tormenta de ideas, observación directa y revisión documental donde se
logró establecer diferentes teorías acerca de las causas probables de las
paradas de las maquinas principales que generan el problema en estudio.
(Véase figura Nº 5):
68
Figura Nº 6, Diagrama de Ishikawa Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
TIEMPOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS
Lavadora de Botellas
Inspector de Envases Vacíos
Llenadora Desembaladora
Embaladora Paletizadora
Falta de reglas para el solvento de fallas Desconocimiento
sobre el equipo
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Mala manipulación
Falta de piezas para su reparación
Desgaste del pistón de llenado
Calentamiento del panel giratorio
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del equipo
Desgaste del motor
Sobrecarga de actividades Falta de reglas
para el solvento de fallas
Desconocimiento sobre el equipo
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del Equipo
Desgaste de la banda de transporte de envases
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Rompimiento del eje
Sobrecarga de actividades
Falta de reglas para el solvento de fallas
Desconocimiento sobre el equipo
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del equipo
Desgaste del lente inspector
Sobrecarga de actividades
Desconocimiento sobre el equipo
No se sabe que calibración posee el equipo
Se desconoce los tópicos de carga del equipo
No existe un manual
Calentamiento por mala calibración de tensión y velocidad
Desgaste de rolineras y falta de inducción
69
Luego de haber elaborado el diagrama de Ishikawa se pudo observar las
posibles causas de las paradas no planificadas producidas en la línea de
envasado por dichos equipos como por ejemplo la falta de reglas para el
solvento de fallas, ausencia de piezas para su reparación, desconocimiento
del mismo, entre otros.
En virtud de lo antes mencionado se consideró necesario realizar un
diagrama de causa- efecto y un Pareto para cada equipo que presento mayor
tiempo de paradas, con el fin de determinar las causas principales que están
generando dichas paradas (ver figuras)
LAVADORA DE BOTELLA.
De esta forma se inició el estudio con la Lavadora de Botellas (Véase
figura Nº 6:
Figura Nº 7, Diagrama de Causas Lavadora de Botellas Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Para este diagrama DE ISHIKAWA se aplicó el siguiente diagrama de
Pareto
LAVADORA DE BOTELLAS
Personal
Utilidad
Método
Falta de reglas para el solvento de fallas
Desconocimiento sobre el equipo
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Mala manipulación
Falta de piezas para su reparación
Desgaste del pistón de llenado
Calentamiento del panel giratorio
70
Tabla Nº 6, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Lavadora de Botellas
Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ÍTEMS CAUSAS TIEMPO (H) % TIEMPO (H) %
ACUMULADO
1 No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
122 31,69 31,69
2 Mala manipulación 100 25,97 57,66
3 Falta de piezas para su reparación 58 15,06 72,73
4 Desconocimiento sobre el equipo 40 10,39 83,12
5 Falta de reglas para el solvento de fallas
25 6,49 89,61
6 Desgaste del pistón de llenado 20 5,19 94,81
7 Calentamiento del panel giratorio 20 5,19 100,00
TOTAL 385 100,00
Gráfico Nº 3, Diagrama de Pareto, Equipo Lavadora de Botellas Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Según el diagrama de Pareto (ver gráfico Nº 3) las principales causas a
ser atacadas son aquellas que arrojan hasta el 83%.
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
No se realiza mantenimiento preventivo lo cual se evidencia por la
ausencia de un plan para realizar labores rutinarias de engrase, lubricación y
sustitución de piezas que permitan alargar la vida útil del equipo, por otro
71
lado el correctivo muchas veces no puede ser realizado por la falta de piezas
de repuestos en inventario lo que retarda la reparación del equipo.
Mala manipulación del equipo
Esto debido a que los operarios no se encontraban capacitados al
momento de realizar las actividades correspondientes inherentes al equipo.
Falta de piezas para su reparación
Se observó una ausencia de piezas para la reparación del equipo, ya que
no poseen un inventario acorde a las necesidades de cada maquinaria.
Desconocimiento del equipo
Esto ocurre por falta de adiestramiento a los operadores en el área de
envasado, aun cuando anteriormente existían programas periódicos de
entrenamiento por parte de recursos humanos actualmente estos no se
llevan a cabo, y aunado a la rotación de personal en la línea, esto genera
que dichos operadores tengan que conocer el equipo sobre la marcha del
trabajo diario.
LLENADORA
Figura Nº 8, Diagrama de Causas Llenadora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
LLENADORA
Personal
Utilidad
Método
Falta de reglas para el solvento de fallas
Desconocimiento sobre el equipo
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del Equipo
Desgaste de la banda de transporte de envases
72
Como se aprecia en el diagrama anterior (Véase figura Nº 7), las causas
que generan problemas en el equipo Llenadora permitió el desarrollo de la
siguiente tabla aplicando Pareto, donde se precisan los valores porcentuales
acumulados con la finalidad de estudiar el 81% de ellos, representando los
acontecimientos más significativos dentro del equipo
Tabla Nº 7, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Llenadora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ÍTEMS CAUSAS TIEMPO
(H)
% TIEMPO
(H)
% ACUMULADO
1 Falta de piezas para su reparación 58 24,17 24,17
2 Desgaste de la banda de transporte de envases 57 23,75 47,92
3 Desconocimiento sobre el equipo 40 16,67 64,58
4 Calibrado del Equipo 40 16,67 81,25
5 No posee mantenimiento preventivo ni correctivo 30 12,50 93,75
6 Falta de reglas para el solvento de fallas 15 6,25 100,00
TOTAL 240 100,00
Gráfico Nº 4, Diagrama de Pareto, Equipo Llenadora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Según el diagrama de Pareto (ver gráfico Nº 4) las principales causas a
ser atacadas son aquellas que arrojan hasta el 81%.
Falta de piezas para su reparación
De igual manera que en el equipo lavadora de botellas se evidencia la
falta de piezas para la reparación del equipo, ya que no poseen un inventario
acorde a las necesidades de cada maquinaria.
73
Desgaste de la banda transportadora
Esto debido a la falta de mantenimiento de la misma ya que en ella
quedan trozos de vidrio o restos del producto (cerveza o malta) durante su
utilización.
Desconocimiento del equipo
Al igual que en el equipo lavadora de botellas se observó que el
desconocimiento del equipo ocurre por falta de adiestramiento a los
operadores en el área de envasado, aun cuando anteriormente existían
programas periódicos de entrenamiento por parte de recursos humanos
actualmente estos no se llevan a cabo, y aunado a la rotación de personal en
la línea, esto genera que dichos operadores tengan que conocer el equipo
sobre la marcha del trabajo diario.
Calibración del equipo
Este puede variar de acuerdo a los cambios de temperatura, productos,
antigüedad de los componentes y la mecánica que soportan los equipos,
generando mal llenado, sin tapas, mal tapado del producto final.
INSPECTOR DE ENVASES VACIOS
Figura Nº 9, Diagrama de Causas Inspector de Envases Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
INSPECTOR DE ENVASES
Personal
Utilidad
Método
Falta de reglas para el solvento de fallas
Desconocimiento sobre el equipo
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del equipo
Desgaste del lente inspector
Sobrecarga de actividades
74
De acuerdo a lo observado en la figura Nº 8del inspector de envases de
una unidad que chequea las características tópicas de cada botella, se pudo
determinar las posibles causas que ocasionan la parada de la línea de
envasado (Ver tabla 8)
Tabla Nº 8, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Inspector de Envases
Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ÍTEMS CAUSAS TIEMPO
(H)
% TIEMPO
(H)
% ACUMULADO
1 Desgaste del lente inspector 30 25,00 25,00
2 Falta de piezas para su reparación 20 16,67 41,67
3 Calibrado del Equipo 20 16,67 58,33
4 Incumplimiento del procedimiento 15 12,50 70,83
5 No posee mantenimiento preventivo ni correctivo 15 12,50 83,33
6 Sobrecarga de actividades 10 8,33 91,67
7 Desconocimiento sobre el equipo 10 8,33 100,00
TOTAL 120 100,00
Gráfico Nº 5, Diagrama de Pareto, Inspector de Envases Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Según el diagrama de Pareto (ver gráfico Nº 5) las principales causas a
ser atacadas son aquellas que arrojan hasta el 83%.
Desgaste del lente inspector
Esto debido a la antigüedad y falta de mantenimiento PREVENTIVO Y
CORRECTIVO del mismo, generando falso rechazo de botellas limpias.
75
Falta de piezas para su reparación
De igual manera que en el equipo de lavadoras de botellas y llenadora se
observó una ausencia de piezas para la reparación del equipo, debido a que
no existe un stock de inventario acorde a las necesidades de cada
maquinaria.
Calibrado del equipo
Al igual que en el equipo llenadora de botellas, el calibrado del mismo
puede variar de acuerdo a los cambios de temperatura, productos,
antigüedad de los componentes y la mecánica que soportan los equipos,
generando, falso rechazo.
Incumplimiento del procedimiento
Esto es debido al incumplimiento de los manuales de procedimiento
existentes en la empresa por parte de los supervisores y operarios
ocasionando que las actividades no sean llevadas a cabo en forma correcta
generando errores en el proceso.
PALETIZADORA
Figura Nº 10, Diagrama de Causas Paletizadora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
PALETIZADORA
Personal
Utilidad
Método
Falta de inducción
Desconocimiento sobre el equipo
No se sabe que calibración posee el equipo
Se desconoce los tópicos de carga del equipo
No existe un manual
Calentamiento por mala calibración de tensión y velocidad
Desgaste de rolineras
76
De acuerdo a lo anterior (Véase figura Nº9), se pudo observar las posibles
causas originadas por la paletizadora, estas son las siguientes:
Tabla Nº 9, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Paletizadora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ÍTEMS CAUSAS TIEMPO
(H)
% TIEMPO
(H) % ACUMULADO
1 Desgaste de rolineras 30 29,82 29,82
2 Se desconoce los tópicos de carga del equipo 20 19,88 49,70
3 Calentamiento por mala calibración de tensión y velocidad
20 19,88 69,58
4 Falta de inducción 15 14,91 84,49
5 Desconocimiento sobre el equipo 10 9,94 94,43
6 No existe un manual 5 4,97 99,40
7 No se sabe que calibración posee el equipo 0,6 0,60 100,00
TOTAL 100,6 100,00
Gráfico Nº 6, Diagrama de Pareto, Paletizadora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Según el diagrama de Pareto (ver gráfico Nº 6) las principales causas a
ser atacadas son aquellas que arrojan hasta el 84%.
Desgaste de rolineras
Esto debido a la falta de mantenimiento, desalineación, calidad de
lubricación y temperatura de operación del mismo generando un
trancamiento del cabezal, desperdicios de vidrios, vibraciones en el eje
77
apreciables auditivamente por un zumbido característico y retraso en el
proceso productivo.
Poco conocimiento de los tópicos de carga del equipo
Esta problemática surge por la fuerte rotación del personal, ya que ellos
desconocen el funcionamiento de cada equipo originando así mala
manipulación de los mismo al igual que un retraso en el proceso.
Falta de inducción a los operarios
Esto motivado al tiempo que tarda el personal para ingresar a la empresa
generando desorientación, aumento de los costos de reclutamiento y posible
pérdida de un buen elemento.
Calentamiento por mala calibración del equipo
Esto se debe a la falta de conocimientos por parte de los operarios ya que
para agilizar el proceso ellos aumentan y disminuyen la velocidad de la
maquina ocasionando un descontrol y desajuste del equipo
DESEMBALADORA
Figura Nº 11, Diagrama de Causas Desembaladora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
DESEMBALADORA
Personal
Utilidad
Método
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del equipo
Desgaste del motor
Sobrecarga de actividades
78
De acuerdo a lo antes descrito (Véase figura n°. diez (10)), la
representación delas causas del equipo se presenta en la siguiente tabla:
Tabla Nº 10, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Desembaladora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ÍTEMS CAUSAS TIEMPO
(H)
% TIEMPO
(H)
% ACUMULADO
1 Desgaste del motor 30 30,00 30,00
2 Calibrado del equipo 25 25,00 55,00
3 Sobrecarga de actividades 15 15,00 70,00
4 Falta de piezas para su reparación 15 15,00 85,00
5 No posee mantenimiento preventivo ni correctivo 15 15,00 100,00
TOTAL 100 100,00
Gráfico Nº 7, Diagrama de Pareto, Desembaladora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Según el diagrama de Pareto (ver gráfico Nº 7) las principales causas a
ser atacadas son aquellas que arrojan hasta el 85%.
Desgaste del motor
Esto se produce debido a la falta de un plan de mantenimiento preventivo
en donde se toman en cuenta aspecto como la lubricación del motor, lo que
ocasiona un retraso e incumplimiento de las cajas programadas por horas
79
Sobrecarga de actividades
Dicha problemática se presenta dado que cada operador está encargado
de vigilar la maquinaria por si presenta fallas, pero cuando estas son
continuas, el mismo tiene que colocar manualmente las cajas en una banda
transportadora lo que genera fatiga, cansancio, estrés, descontento en los
trabajadores y retraso en el proceso.
Falta de piezas para su reparación
De igual manera que en el equipo inspector de envases vacíos se
evidencia la falta de piezas para la reparación del equipo, ya que no poseen
un inventario acorde a las necesidades de cada maquinaria.
Calibrado del equipo
Al igual que en el equipo inspector de envases vacíos, el calibrado del
mismo puede variar de acuerdo a los cambios de temperatura, productos,
antigüedad de los componentes y la mecánica que soportan los equipos,
generando, falso rechazo.
EMBALADORA
Figura Nº 12, Diagrama de Causas Embaladora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
EMBALADORA
Personal
Utilidad
Método
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Falta de piezas para su reparación
Rompimiento del eje
Sobrecarga de actividades
80
Este diagrama de causas (Véase figura Nº11) permitió el desarrollo de la
siguiente tabla de datos:
Tabla Nº 11, Resultados del Diagnóstico por Equipos – Embaladora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ÍTEMS CAUSAS TIEMPO
(H)
% TIEMPO
(H)
% ACUMULADO
1 Rompimiento del eje 25 35,71 35,71
2 Sobrecarga de actividades 15 21,43 57,14
3 Falta de piezas para su reparación 15 21,43 78,57
4 No posee mantenimiento preventivo ni correctivo 15 21,43 100,00
TOTAL 70 100,00
Gráfico Nº 8, Diagrama de Pareto, Embaladora Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Según el diagrama de Pareto (ver gráfico Nº 8) las principales causas a
ser atacadas son aquellas que arrojan hasta el 78%.
Rompimiento del eje
Esto se produce por una mala alineación en el equipo el cual genera un
desgaste o falla en los acoplamientos, falla en los rodamientos, rotores o ejes
doblados o agrietados al igual que desperdicios y errores en el proceso.
81
Sobrecarga de actividades
Al igual que en la desembaladora dicha problemática se presenta dado
que cada operador está encargado de vigilar la maquinaria por si presenta
fallas, pero cuando estas son continuas, el mismo tiene que colocar
manualmente las cajas en la una banda transportadora lo que genera fatiga,
cansancio, estrés, descontento en los trabajadores y retraso en el proceso.
Falta de piezas para su reparación
De igual manera que en el equipo desembaladora se observó una
ausencia de piezas para la reparación del equipo, debido a que no existe un
stock de inventario acorde a las necesidades de cada maquinaria.
4.3. Fase III, Proponer un plan de mejoras que permita la reducción de
los tiempos de paradas no panificadas en la línea de envasado n° 10 en
la empresa objeto de estudio:
Con el desarrollo de las fases I y II, de la metodología de estudio, se
proporcionó la información suficiente para el diagnóstico, evaluación y
clasificación de las diferentes áreas problemas y sus agentes causantes, por
lo tanto se promueve la generación de mejoras que forjen mecanismos de
ayuda para el área.
Con base a lo anterior, para la propuesta se hizo uso del método de
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) ya que permite elaborar o
revisar planes de mantenimiento e inspección en equipos estáticos,
dinámicos, instrumentación y electricidad al igual que establecer el alcance y
frecuencia optima de paradas de plantas entre otras actividades teniendo en
cuenta los siguientes parámetros:
4.3.1. Confiabilidad humana:
Esta permite identificar los efectos que tienen las acciones humanas
desde el punto de vista de la calidad, seguridad, efectividad y eficiencia en
los procesos productivos, es por ello, que con la aplicación de esta técnica se
tuvo como resultado diversas causas para las paradas de línea no
82
planificadas debido a la desmotivación del operario, desconocimiento del
equipo entre otros.
4.3.2 Confiabilidad de los procesos:
Esta tiene relación con la comprensión de los procesos y los procedimientos
a seguir durante la jornada laboral de cada operario al igual que las
operaciones realizadas dentro de las condiciones de diseño de la
maquinaria, razón por la cual se tomó en cuenta para la realización de las
propuestas.
4.3.3 Mantenibilidad:
Esta hace referencia al uso que se le da a las maquinarias en un
determinado momento de acuerdo a las especificaciones establecidas por el
fabricante ya que al incumplirse pueden generar desgaste en el equipo.
4.3.4 Confiabilidad de los equipos:
Esta confiabilidad es presentada por el diseño y las características que
presenta el equipo inicialmente, pueden variar de acuerdo a la antigüedad y
uso que se les den.
En virtud de lo antes mencionado se desarrolló una tabla resumen donde
se especifica el bajo rendimiento para cada equipo involucrado en la línea de
envasado Nº10:
83
Tabla Nº 12, Causantes de Fallas en Equipos Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Ítems. Equipo Bajo Rendimiento por
1 LAVADORA DE
BOTELLAS
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
Mala manipulación
Falta de piezas para su reparación
Desconocimiento sobre el equipo
2 LLENADORA Falta de piezas para su reparación
Desgaste de la banda de transporte de envases
Desconocimiento sobre el equipo
3 INSPECTOR DE
ENVACES VACÍOS
Desgaste del lente inspector
Falta de piezas para su reparación
Calibrado del Equipo
Falta de reglas para el solvento de fallas
No posee mantenimiento preventivo ni correctivo
4 PALETIZADORA
Desgaste de rolinera.
Se desconoce los tópicos de carga del equipo
Calentamiento por mala calibración de tensión y velocidad
Falta de inducción
5 EMBALADORA
Desgaste del motor
Calibrado del equipo
Sobrecarga de actividades
Falta de piezas para su reparación
6 DESEMBALADORA Rompimiento del eje
Sobrecarga de actividades
Falta de piezas para su reparación De acuerdo al resultado del diagnóstico obtenido sobre la situación actual
del área de estudio, la tabla n° 12, determina cada uno de los agentes que
son causantes de las paradas de líneas no planificadas en las maquinarias
pertenecientes a la línea de envasado nº 10
De esta manera se procedió a detallar en una matriz frecuencia la
intensidad de repeticiones en que una falla aparece sobre todos los equipos,
pudiendo así determinar cuál es la ocurrencia más persistente, dando como
resultado lo siguiente (Véase tabla 13):
84
Tabla Nº 13, Frecuencia de Fallas Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
FRECUENCIAS
ÍTEMS FALLAS FRECUENCIA
1 Falta de piezas para su reparación 5
2 Calibrado del Equipo 2
3 Desconocimiento sobre el equipo 2
4 No posee mantenimiento preventivo ni correctivo 2
5 Sobrecarga de actividades 2
6 Calentamiento por mala calibración de tensión y velocidad 1
7 Desgaste de la banda de transporte de envases 1
8 Desgaste de rolinera. 1
9 Desgaste del lente inspector 1
10 Desgaste del motor 1
11 Falta de inducción 1
12 Falta de reglas para el solvento de fallas 1
13 Mala manipulación 1
14 Rompimiento del eje 1
15 Se desconoce los tópicos de carga del equipo 1 De acuerdo a lo anterior, se construyó la siguiente gráfica (Véase gráfica
9), donde se evidencia de manera clara que la falla con mayor número de
apariciones sobre los equipos en la falta de piezas para su reparación,
seguido del calibrado y desconocimiento del equipo, además de que no
posee mantenimiento correctivo ni preventivo, terminando con una
sobrecarga de actividades.
Por lo tanto, la vulnerabilidad de los equipos radica exclusivamente sobre
la falta de piezas, lo que hace posible una parada de línea no satisfactoria
que trae consigo una malformación en las estrategias laborales, en cuanto al
cumplimiento de las metas diarias.
85
Gráfico Nº 9 Frecuencia de Fallas Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
4.3.5. Propuestas planteadas:
4.3.5.1. Mantener un Stock de inventario y frecuencia de falla de los
equipos:
De acuerdo a los datos obtenidos en las fases I y II se obtuvo que gran
parte de las paradas de líneas eran originadas por falta de piezas para la
reparación de los equipos, razón por la cual se propone un remplazo
periódico de piezas de acuerdo al equipo afectado en tiempos requeridos por
el manual del mismo, originando así la construcción de un inventario de
piezas para reparación donde se puedan determinar los stock de las mismas
y poder efectuar compras que garanticen una respuesta inmediata ante la
generación de una parada de línea no planificada. Para la elaboración de
dicho inventario se propone el siguiente formato:
Tabla Nº 14, Inventario de Piezas para Manteniendo y Reparación Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Ítems. Pieza Stock
Máximo Mínimo Existencia
1
86
Ahora bien, “el tiempo regular que se debe tomar en consideración para
mantener los stock de existencia cubiertos es de un mes antes de que se
pueda requerir una mercancía, para ello es necesario el desarrollo de
estudios de inventario o en su defecto chequeos de manuales de
mantenimiento de equipos” (Paz, 2010:34), lo que de acuerdo a lo
planteados en la tabla nº 14, las piezas requeridas para sustitución en
equipos tienen un tiempo mínimo de tres (3) meses; por lo tanto, se requiere
un chequeo bimensual de piezas donde se estimaran las cantidades faltantes
y la compra de las mismas, teniendo un inventario seguro y a tiempo
previniendo las paradas de línea y por ende la pérdida de tiempo.
Asimismo, se tiene que el inventario actualizado de piezas faltante arrojó
el siguiente resultado:
Tabla Nº 15, Inventario de Piezas Faltantes para Reparación Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Ítems. Pieza Stock
Máximo Mínimo Existencia
1 Rolineras 50 10 0
2 Lente Inspector 20 5 8
3 Motor West 2 1 0
4 Ejes 30 10 0
5 Banda de Transporte 3 1 0
Por otro lado, las tres (3) fallas siguientes corresponden al calibrado y
desconocimiento del equipo, así como también la no posesión de
mantenimiento correctivo ni preventivo; sucesos que determinan que el
empleado manipulador de la maquina no tiene los conocimientos adecuados
para el control de la misma, conllevándolo a un negligencia en la
configuración de equipo y sus tiempos de chequeo; por lo que se propone el
desarrollo de un adiestramiento al personal relacionado, propinando las
herramientas básica para el manejo del componente y su chequeo continuo.
87
4.3.5.2. Plan de capacitación:
De acuerdo a los resultados obtenidos en la fase I y II se pudo observar
que una de las causas principales para las paradas de líneas no planificadas
fue el desconocimiento de los operarios hacia los equipos, al igual que la
mala calibración de los mismos.
Es por ello, que se propone un plan de capacitación cuyo propósito es
brindar a los trabajadores un conocimiento profundo sobre cada una de las
especificaciones de las maquinarias y su utilización, con la finalidad de
incrementar la efectividad y productividad de la línea de envasado
Para dicho plan se establecen los siguientes objetivos:
- Dar a conocer el funcionamiento de los equipos mediante acciones de
información.
- Disminuir accidentes no deseados utilizando los implementos de
seguridad.
- Aumentar la productividad y efectividad de la línea de envasado.
- Concientizar a los trabajadores en relación al uso y mantenimiento del
área de trabajo.
88
Plan de capacitación: Tabla Nº 16, Plan de Capacitación Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Objetivo Formar al personal en relación al uso de las maquinarias.
Acciones Meta Recursos Responsable
Tiempo
Curso de adiestramiento solo directivos
1 curso de 8 horas semanales
Instructor
Gustavo Colmenares (Personal Externo)
1 mes iniciando el 04/03/2013 al 29/03/2013
Dictar charlas sobre el uso de los implementos de seguridad y el funcionamiento de las maquinarias
1 charla semanal por departamento
Instructor
Folletos
Los directivos
10 semanas iniciando el 08/04/2013 hasta el 14/06/2013
Carteleras informativas
1 cartelera mensual por área
Lápiz, marcadores, fotocopias, entre otros.
Cartelera 60 x 90 cm
Los directivos del instituto
Mensual
89
4.3.5.3. Plan de Mantenimiento:
Mediante los resultados arrojados en el desarrollo de la investigación, se
pudo visualizar que otra de las causas por las que se producían las paradas
de líneas estaba orientada a la falta de un plan de mantenimiento correctivo y
preventivo para los equipos.
En virtud de lo antes mencionado se propone la elaboración de dichos
planes de mantenimiento para aquellos equipos que presentaron como
causa principal de parada la ausencia de los mismos, con la finalidad de
conseguir la máxima disponibilidad y fiabilidad de la planta ya sea a corto o
largo plazo al mínimo costo posible.
Los planes constaran de aquellas actividades a ser realizadas en cada
parte del equipo en determinado lapso de tiempo, estos se presentan a
continuación:
90
Planes de Mantenimiento
Tabla Nº 17, Planes de Mantenimiento (A) Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Fechas para la realización del Plan de Mantenimiento (Lavadora de Botella) Las actividades se realizaran semanalmente
Partes de las Maquinas y sus Elementos
Actividades Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Juntas de bombas, presión de bomba, Tuberías, Sistemas
Neumáticos y tubería de lubricación
Comprobar hermeticidad, porosidad, sujeción y estado.
x x
Temperatura del Motor
Quitar las campanas de ventilador y eliminar la suciedad incrustada en ventiladores y motores para garantizar una buena refrigeración
x
Porta botellas
Reemplazar los insertos de cavidad de botellas dañadas o faltantes. Reparar portadores de botellas deformados. Controlar el tope de arrastre de los porta botellas, ajustarlos o renovarlos si es necesario.
x x x x x x x
Sistema neumático
Comprobar la presión puesta en las válvulas reductoras de presión. Examinar los daños exteriores de las conducciones.
x
91
Tabla Nº 18, Planes de Mantenimiento (B) Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
92
Tabla Nº 19, Planes de Mantenimiento (C)
Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Fechas para la realización del Mantenimiento (Lavadora de Botella) Las actividades se realizaran anualmente
Partes de las Maquinas y sus
Elementos Actividades Enero - Enero Marzo - Marzo Mayo -Mayo
Bombas, motores, instalación
eléctrica
Controlar las juntas de las bombas y los motores reductores en cuanto a fugas de aceite y/o de agua Comprobar la función de los reguladores de temperatura. Comprobación de las bombas en cuanto a suavidad de marcha de los rodetes y la corrosión.
x
Portadores de botellas, cadena,
guía de cadena y caja
Comprobar el juego de los rodillos y de los casquillos de la cadena principal. Comprobar si la guía de cadena está desgastada o dañada. Comprobar los topes de arrastre en los portadores de botellas, ajustarlos o recambiarlos, si es necesario.
x
Accionamiento
Comprobar los cojinetes de los árboles, limpiarlos o recambiarlos, si es necesario. Efectuar el cambio de aceite/cambio de la carga de grasa (indicaciones de la fábrica)
x
93
Tabla Nº 20, Planes de Mantenimiento (Inspector de Envases Vacíos (A)) Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Plan de Mantenimiento (Inspector de Envases Vacíos)
Intervalo Punto de Control Trabajo a ejecutar
Varias Veces al Día
Caja de lámpara/tapas de vidrio protector*
Limpiar.
Emisor de la detección de líquido residual/tapa de vidrio protector
Controlar, si es necesario limpiar.
Receptor de la detección de líquido residual/tapa de vidrio protector
Controlar, si es necesario limpiar.
Diariamente
Máquina y piezas de la máquina/componentes
Llevar a cabo un control visual durante los trabajos de limpieza
Máquina y piezas de la máquina
Eliminar la suciedad gruesa. Limpiar
Puertas del revestimiento protector y ventanas de protección/ventanillas
Controlar, si es necesario limpiar.
Cámara inspección de la superficie de contacto/tapa de vidrio protector
Controlar, si es necesario limpiar.
Conjunto de servicio/ separador de agua
Controlar el nivel del agua de condensación. SI ES NECESARIO: Evacuar el agua de condensación
94
Tabla Nº 21, Planes de Mantenimiento (Inspector de Envases Vacíos (B)) Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Plan de Mantenimiento (Inspector de Envases Vacíos)
Intervalo Punto de Control Trabajo a ejecutar
Semanal
Conjunto de servicio/separador de agua, filtro
Controlar el filtro.SI ES NECESARIO: • Recambiar el filtro. • Limpiar el recipiente de plástico.
Transportadores/cadena, ruedas de cadena, tiras de desgaste
Controlar. SI ES NECESARIO: Recambiar las piezas correspondientes.
Todos los engranajes
Comprobar la estanqueidad. SI ES NECESARIO: Añadir lubricante o estanqueizarlos engranajes.
Mensualmente
Componentes neumáticos/ conexiones, conductos, válvulas, cilindros
Controlar. SI ES NECESARIO: Recambiar las piezas correspondientes.
Accionamiento/ correa dentada
Controlar. SI ES NECESARIO: Recambiar.
Lubricación central Controlar el funcionamiento, la estanqueidad y el lubricante.
Trimestralmente
Colectores de suciedad en conductos de alimentación/ cartucho filtrante
Controlar el cartucho filtrante. SI ES NECESARIO: Limpia
95
4.4. Fase IV, Evaluar los costos – beneficios del plan de mejora:
La aplicación de beneficios para el desarrollo coordinado y satisfactorio de
la línea de envasado n° 10 de la empresa Cervecería Polar C.A., San
Joaquín – Mariara, requiere de una serie de utilidades, las cuales son
descritas a continuación:
Factibilidad Operativa:
Al respecto, se puede decir que es totalmente factible operacionalmente;
ya que la empresa (Cervecería Polar C.A.) cuenta con el personal necesario
para la aplicación de las nuevas modalidades de trabajo.
Factibilidad Material:
Con relación a los costos materiales, se determina que el desarrollo del
proyecto se requiere de la actualización y compra del inventario de piezas
para el ejecute de remplazos, por lo tanto se tiene (Véase tabla nº 22):
Tabla Nº 22, Recurso Material Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Ítems. Pieza Costo (Bs.F.) Cant. Requerida
Total
1 Rolineras 5000 50 250000
2 Motor West 35000 2 70000
3 Ejes 4000 30 120000
4 Banda de Transporte 72500 3 2175000
TOTAL 116500 85 2615000
Con relación a lo anterior, debido a que se trata de una propuesta
relacionada al mejoramiento de los mecanismos preventivos y correctivos de
los equipos de trabajo (Maquinarias) de la línea de envasado nº 10, para la
disminución de las paradas de línea no planificada, se puede determinar que
el requerimiento es sustentable con relación a los índices de pérdida
obtenidos en la tabla nº 23.
96
Factibilidad Económica:
Tabla Nº 23, Personal Requerido Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Ítems. Herramientas necesarias Cantidad Costo por
unidad (Bs.) Costo total
(Bs.)
1 Instructor. 1 60 Bs/Hora 1.920,00
2 Material de apoyo (folletos, fotocopias, lápiz, marcadores, entre otros).
62 100,00 6.200,00
3 Cartelera 60x90 cm 2 240,00 480,00
TOTAL 8.600,00
Como bien se ha dicho, la empresa requiere de un adiestramiento para la
buena utilidad de los equipos, se aplicará a los vinculados directos que son
los operarios, danto un total de 22500Bs.f. (Véase tabla nº 17) en un tiempo
de dos (2) semanas, el cual será impartido por la empresa GL &
ASOCIADAS DE VENEZUELA C.A., ubicada en Caracas Venezuela; ya que
el problema radica en la falta de controles de ajuste de mecanismos como
calibración, entre otros.
En resumen, los costos requeridos para la implementación de la propuesta
es de 2.623.600 Bolívares Fuertes (Ver tabla nº 24):
Tabla Nº 24, Resumen de Costos Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Ítems. Recurso Costo
1 Material 2615000
2 Económico 8600
TOTAL 2623600
Beneficios:
Por otro lado, la implementación de la propuesta de trabajo permitió la
obtención de beneficios tales como
97
- Diminución de sobrecarga de actividades del personal que labora dentro
de la unidad operativa evaluada, debido a que todos los equipos se
encontraran funcionando al 100%.
- Aumento en ingresos por la diminución de compra de equipos debido a
daños por la mala corrección y prevención de fallos.
- Mayor dominio del personal sobre las máquinas, lo que trae consigo un
aprovechamiento significativo del producto y por ende la solución más
próxima a los problemas presentados, disminuyendo considerablemente
los tiempo de reparación de los mismos.
- Disminución de los tiempos de paradas de línea en el área de envasado
nº 10 de la empresa objeto de estudio, pudiendo así responder a tiempo
a las solicitudes de cada cliente, aumentando la responsabilidad y la
calidad laboral.
Al respecto, se tiene que la pérdida promedio anual monetaria para la
empresa objeto de estudio es de 462.768, 534 Bs.F., de acuerdo a la tabla nº
14 presentada con anterioridad y el monto de inversión de 2.623.600 Bs.F.,
lo que permitió la creación del siguiente resultado (Ver tabla nº 25):
Tabla Nº 25, Análisis de Retorno de la Inversión Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
ANÁLISIS DE RETORNO DE INVERSIÓN
Mes % Pérdida Mensual Pago Mensual de Inversión Ganancia
1 462768,53 2623600 0
2 462768,53 2160831,47 0
3 462768,53 1698062,93 0
4 462768,53 1235294,40 0
5 462768,53 772525,86 0
6 462768,53 309757,33 153011,21
7 0,00 0 462768,53
8 0,00 0 462768,53 De acuerdo a lo anterior se tiene que la inversión dada para la
implementación de la propuesta tiene un tiempo de retorno de seis (6)
meses, con lo cual se deduce un equilibrio en la ganancia de 139.111, 21
98
Bs.F. el cual incrementa a un 462.768, 53 Bs.F. para el siguiente mes (Véase
gráfica nº 10):
Gráfico Nº 10, Retorno de Inversión Fuente: Aguiar y Monasterio (2012).
Desde el punto de vista crítico, se puede decir que la aplicación de los
cambios propuestos para la disminución de los tiempos de paradas de línea
en el área de estudio, es totalmente viable; debido a que la implantación de
la misma requiere de una inversión mínima que en comparación con las
pérdidas puede ser cubierta en un período no mayor de siete (7) meses,
trayendo consigo, una serie de beneficios que aumentan la proyección
productiva de la organización desde el punto de vista de mejora en el
desarrollo de operaciones y el ambiente laboral.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones:
En definición, las paradas no planificada en un área de trabajo son los
agentes causantes de inconformidades en los procesos relacionados a
efectividad y eficiencia para el cumplimiento cabal de las metas diarias
fijadas, en consecuencia, el desarrollo de este proyecto de investigación
basado dentro de este enfoque problemático permitió concluir:
- La calidad de los procesos de trabajo se obtiene a través del análisis
sistemático de cada actividad desarrollada, pudiendo así finiquitar
controles estratégicos que permitan la satisfacción laboral, por lo tanto la
puesta en marcha de la propuesta planteada, sirvió de ejemplo para la
continuidad correcta de la línea de envasado nº 10 de la empresa
Cervecería Polar C.A.
- La aplicación de mecanismos de mejora no solo contribuyen al bienestar
laboral de los empleados y empleadas en la empresa objeto de estudio,
sino que también coadyuvan en la evolución industrial, ya que el
adoctrinamiento gestiona mayor número de producciones mensuales,
además de mostrarse como una empresa responsable y leal ante todos
sus clientes, evitando la pérdida de tiempo y las molestias generales.
- Por último, se determinó un ambiente de trabajo favorable que permite el
desempeño correcto de procesos sin ningún factor que determine
presión, disminuyendo la sobrecarga de actividades; ya que cada método
es directo y no permite retrasos, el cual es el agente principal de la
sobrecarga.
100
5.2. Recomendaciones:
Ahora bien, es muy importante que, dentro del contexto investigativo, las
razones indicadas en la propuesta planteada, posean indicadores que las
sustenten, haciéndolas más significativas, prácticas o simplemente mejor; en
consecuencia se recomendó:
Empresa:
- Poner en funcionamiento la propuesta desarrollada, ya que como se
indica, ofrece mejoras continuas en el envasado de productos, ayudando
el procesamiento de actividades y el equilibro socio-industrial entre el
cliente y la empresa; ya que se mejoran las fallas no explicitas
directamente en la solución, debido a que son causan derivadas de
sucesos mayores como falta de mantenimiento preventivo y correctivo,
factor otra causa como la sobrecarga de actividades, entre otros.
- Por otra parte, es importante generar estudios sobre las diferentes áreas
de la empresa con la finalidad de proveer nuevas estructuras de trabajo y
capacitación, para así optar por un manejo global y eficiente de
actividades industriales.
Institución:
- Proponer mayor cantidad de unidades curriculares que se
relacionen al manejo de estrategias para el solvento de problemas
industriales.
- Mejorar la dinámica estructural para el desarrollo de proyectos
investigaciones; ya que la actual genera mucha discordancia entre
un asesor académico y otro.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Balestrini, M. (2002). Metodología de la Investigación. Caracas: Editorial:
Ro-mor.
Fidias, Á. (1999). Tipos de Investigación. Caracas: Editorial: Navarrete.
Moreno, J. (03 de 05 de 2009). Mundo-JAMF. Recuperado el 03 de 05 de
2012, de www.mundojamf.ya.st
Omar Casadiego. (03 de 05 de 2011). OLX. Recuperado el 29 de 06 de
2012, de OLX: http://www.olx.com.ve/q/negocios/c-210
Sabino, C. (2002). Metodología de la Investigación. Caracas: Editorial:
Ovol.
Senn, J. (1996). Técnicas de Investigación. Valencia: Editorial: Ro-mor.
Tamayo, T. y. (1983). Métodos de Investigación Científica. Caracas:
Editorial: Ovelio.
UPEL. (2002). MANUAL DE TESIS DE GRADO DE ESPECIALIZACIÓN Y
MAESTRÍA Y TESIS DOCTORALES. Valencia: Editorial: FEUPEL.
ANEXOS
ANEXO A
ZONA A
ANEXO B
ZONA B
ANEXO C
ZONA C
ANEXO D
MANTENIMIENTO A
ANEXO E
MANTENIMIENTO B
ANEXO F
MANTENIMIENTO C
ANEXO G
MANTENIMIENTO D
ANEXO H
MANTENIMIENTO E
ANEXO I
MANTENIMIENTO F
ANEXO J
MANTENIMIENTO G
ANEXO K
MANTENIMIENTO H
ANEXO L
MANTENIMIENTO I
ANEXO M
MANTENIMIENTO J