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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
TEMA: “Propuesta de Creación de un Manual de Procedimientos para el Plan de Capacitación en la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT”
AUTORA: NINFA GRACE CARRILLO SILVA
DIRECTORA: ING. NAIMÍN GUERRERO VERA
QUITO – ECUADOR
2010
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CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente
tesis ha sido realizada en su totalidad por la
señora NINFA GRACE CARRILLO SILVA.
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Ing. Naimín Guerrero Vera Directora de Tesis
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AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se
responsabiliza la autora.
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NINFA GRACE CARRILLO SILVA C.I. No. 0800657983
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DEDICATORIA
El presente trabajo esta dedicado a Dios, a mis Padres Washington y
Rosa, por ser la base fundamental de mi existencia, por el apoyo
incondicional que he recibido de ellos.
A William, Karen y Nathaly, mi familia y fuente de inspiración para mi
superación.
A mis hermanas, por darme las fuerzas para no desertar y seguir
adelante.
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AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios por prestarme la vida.
A mis Padres por haberme guiado en el camino y contar con su apoyo
incondicional.
A William, Karen y Nathaly por su apoyo y comprensión durante esta fase
de estudios.
De manera especial a la Ing. Naimín Guerrero Vera mi directora de tesis,
va mi más sincero agradecimiento por su amistad, por su paciencia,
colaboración y guía en la elaboración del presente trabajo.
Deseo agradecer a todos quienes de una u otra forma han colaborado
para el desarrollo de esta tesis.
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN .... 10
CAPÍTULO I.............................................................................................. 14
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 14
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 14
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 16 1.2.1 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 16
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 16 1.3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 16 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 17
1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 17
CAPÍTULO II ............................................................................................. 20
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................... 20
2.1 MARCO HISTÓRICO .................................................................................................... 20 2.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE CNT .................................................................. 20 2.1.2 OBJETIVOS DE LA CNT ............................................................................ 21 2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CNT ..................................... 24 2.1.4 RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIDAD DE DESARROLLO Y FORMACIÓN DE LA CNT ........................................................................................... 26
2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL ........................................................................................... 27 2.2.1 MISIÓN ........................................................................................................ 27 2.2.2 VISIÓN ........................................................................................................ 27 2.2.3 ANÁLISIS FODA......................................................................................... 27 2.2.4 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO ............................................................. 28 2.2.5 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO ............................................................. 31 2.2.6 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD .......................................................... 33 2.2.7 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ................................................................ 36
2.3 MATRIZ FODA ............................................................................................................... 38
CAPÍTULO III ............................................................................................ 41
3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ............................................... 41
3.1 MARCO TEORICO ........................................................................................................ 41 3.1.1 SISTEMA Y SUBSISTEMA ...................................................................... 41 3.1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 44 3.1.3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN ....... 45 3.1.4 METODOS Y TECNICAS DE ENSEÑANZA APLICABLES ...................... 54 3.1.5 TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE ................................................... 57 3.1.6 TIPOS DE PROGRAMAS DE CAPACITACION Y SU MODALIDAD ....... 60
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3.1.7 MATERIALES ............................................................................................. 62 3.1.8 MANUALES ................................................................................................ 63
3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 67
CAPÍTULO IV ........................................................................................... 71
4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................... 71
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 71
4.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 71 4.2.1 MÉTODO DEDUCTIVO .............................................................................. 71 4.2.2 MÉTODO INDUCTIVO ................................................................................ 71 4.2.3 MÉTODO DE OBSERVACIÓN ................................................................... 71 4.2.4 MÉTODO MATEMÁTICO ........................................................................... 71
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................................... 72 4.3.1 POBLACIÓN ............................................................................................... 72 4.3.2 MUESTRA ................................................................................................... 72
4.4 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 72 4.4.1 ENCUESTA ................................................................................................. 72 4.4.2 RECOPILACIÓN DE DATOS ..................................................................... 73 4.4.3 DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA ......................................... 73
4.5 TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ................................................................ 73
4.6 CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. ......................... 92
CAPÍTULO V ............................................................................................ 93
PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN DE LA CNT.93
INDICE ...................................................................................................... 96
INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 98
5.1 OBJETIVOS.................................................................................................................... 98
5.2 BASE LEGAL ................................................................................................................. 98
5.3 ORGANIZACIÓN ........................................................................................................... 99
5.4 RESPONSABLES ....................................................................................................... 100
5.5 FORMULARIOS A UTILIZAR .................................................................................... 100
5.6 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ..................................................... 101
5.7 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL ............................................... 102
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5.8 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN .................................................................... 104
5.9 LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN. .......................................................... 106
5.10 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 107 5.10.1 PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................................................................................ 107 5.10.2 PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL 112 5.10.3 PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN 117
5.11 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN .... 127
CAPÍTULO VI ......................................................................................... 132
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................... 132
6.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 132
6.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 132
ANEXOS ................................................................................................. 137
ANEXO 1. CUESTIONARIO DE ANÁLISIS CAPACITACIÓN CNT ...... 138
ANEXO 2. FORMULARIO DE DETECCIÓN INDIVIDUAL DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN .................................................... 140
ANEXO 2.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE DETECCIÓN INDIVIDUAL DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN .................................................................................... 141
ANEXO 3. FORMULARIO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR UNIDAD ............................................................. 143
ANEXO 3.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR UNIDAD .............................................................................................. 144
ANEXO 4. FORMULARIO DE SÍNTESIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR GERENCIA ........................................................ 146
ANEXO 4.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE SÍNTESIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR GERENCIA ........................................................................................ 147
ANEXO 5. FORMULARIO DE CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR GERENCIA ........................................................ 149
ANEXO 5.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR GERENCIA ........................................................................................ 150
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ANEXO 6. FORMULARIO PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL ........... 151
ANEXO 6.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL .. 152
ANEXO 7. FORMULARIO PLAN ANUAL DE CONTRATACIÓN .......... 154
ANEXO 7.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO PLAN ANUAL DE CONTRATACIÓN ....... 155
ANEXO 8. INSTRUCTIVO DE EJECUCIÓN DE EVENTOS DE DESARROLLO Y FORMACIÓN CNT .................................................... 156
ANEXO 9. REGISTRO DE ASISTENCIA ............................................... 165
ANEXO 10. FORMULARIO EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN ..................................................................................... 166
ANEXO 10.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMULARIO EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN .................................................................................................................. 167
ANEXO 11. FORMATO EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN ......... 168
ANEXO 11.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMULARIO EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN ........................................................................................................................ 169
ANEXO 12. FORMULARIO EVALUACIÓN NIVEL DE TRANSFERENCIA170
ANEXO 12.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMATO EVALUACIÓN DEL NIVEL DE TRANSFERENCIA ..................................................................................................................... 171
ANEXO 13. FORMULARIO INFORME DE EVENTOS DE DESARROLLO Y FORMACIÓN MENSUAL .................................................................... 172
ANEXO 13.1. INSTRUCTIVO DE LLENADO FORMULARIO INFORME DE EVENTOS DE DESARROLLO Y FORMACIÓN MENSUAL .................................................................. 173
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PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Considerando al Capital Humano como la fuente o elemento básico en
toda organización, el presente trabajo propone “Crear un Manual de
Procedimientos para el Plan de Capacitación en la Corporación Nacional
de Telecomunicaciones CNT”, que permita establecer procedimientos y
políticas que garanticen desarrollar y mantener el mejor Talento Humano,
que contribuya a la consecución de metas y objetivos tanto para la
institución como para el personal que forma parte de ella.
Con este fin, se ha estructurado el presente trabajo en seis capítulos, los
mismos que se resumen a continuación:
El primer capítulo se refiere al problema de la investigación. En éste se describe el problema actual, se realiza la pregunta central de formulación
del problema y se establece el objetivo general así como los objetivos
específicos. Además se incluye la justificación del problema.
En el segundo capítulo se desarrolla el marco referencial histórico y conceptual, se incluye una descripción de la Corporación, se presenta la
estructura organizacional de la misma y el análisis situacional.
En el tercer capítulo se despliega un amplio fundamento del marco teórico, base importante para comprender la trascendencia de los
Sistemas y su aplicación en la Administración de Recursos Humanos y
por consiguiente en el subsistema de Desarrollo. También se incluye
teoría sobre los manuales de procedimientos, tema relacionado
estrechamente con el subproceso de capacitación de personal, y además
la definición de los diferentes conceptos utilizados.
En el cuarto capítulo se establece el tipo y diseño de investigación a través del método a utilizar, se describe la población y muestra, objeto de
investigación, así como las técnicas y herramientas utilizadas para la
recolección de información, el tratamiento y resultado de las mismas.
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En el quinto capítulo se describen los pasos previos para la elaboración del Manual de Procedimientos para el Plan de Capacitación. Estos pasos
son la identificación de los subprocesos necesarios que nos sirven para
planificar, coordinar, ejecutar y evaluar el Plan de Capacitación.
En el capítulo seis se establecen las Conclusiones y Recomendaciones de este trabajo.
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El presente manual propone el diseño de planes de capacitación que
sirvan como una herramienta para el desarrollo del personal de la
INTRODUCCION
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT, es una empresa
del Estado Ecuatoriano, administrada a través del Ministerio de
Telecomunicaciones. La empresa provee principalmente servicios de
telefonía fija y cubre el 85% de este mercado en el ámbito nacional.
Adicionalmente, la empresa tiene autorización para prestar servicios de
transmisión de datos, video e Internet.
En septiembre del 2008, las compañías anónimas ANDINATEL S.A. y
PACIFICTEL S.A. se fusionaron creando la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones (CNT). En la actualidad y con el objeto de ser
competitivos en el mercado, se ha identificado la necesidad de optimizar
los diferentes procesos que se llevan a cabo en las distintas áreas de la
corporación y dentro de éstos, la gran mayoría de procesos relacionados
con el talento humano; la capacitación no es una excepción.
Los planes de capacitación que existen actualmente no tienen
concordancia con las necesidades individuales ni con las de la empresa,
no hay un mecanismo completo que determine los procedimientos para la
ejecución de estos planes y no se lleva a cabo un seguimiento de los
resultados del entrenamiento.
Se puede percibir que los participantes de capacitaciones pasadas no
aplican los conocimientos adquiridos una vez que regresan a su puesto
de trabajo y hay una falta de transferencia de los conocimientos.
Estos problemas reducen la calidad de los productos y servicios de la
CNT, que de seguir así no podrá enfrentar la inminente apertura del
mercado en el área de la telefonía fija, con nuevos proveedores que
ofertarán en las mismas o mejores condiciones que la empresa.
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empresa, y que contribuyan a la generación de productos y servicios de
calidad.
El establecimiento de políticas y procedimientos adecuados contribuye a
la generación de programas de capacitación más eficientes, mejorando la
visión actual de la empresa acerca de la capacitación, a la vez que da
validez y credibilidad económica al proceso.
Es importante involucrarse con las personas e identificar sus fortalezas y
debilidades, de modo que se puedan determinar de manera más eficiente
los contenidos a trabajar en el entrenamiento.
Recordemos que la capacitación, bien llevada, en todos los niveles
constituye una de las mejores inversiones del talento humano y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.
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CAPÍTULO I 1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La comunicación, a partir de los grandes descubrimientos científicos ha
revolucionado el convivir de la sociedad mundial. Hoy en día, las
comunicaciones vía satélite ponen el mundo al frente, pues realmente no
hay sitio del mundo que no esté al alcance de todos. Pero de todas, la
telefonía sigue siendo el instrumento de comunicación más utilizado para
la interrelación humana.
Sin embargo, existen en el Ecuador, grupos y lugares a donde todavía no
llega este legado de la civilización.
Las condiciones de pobreza y de marginación en que se encuentran
gruesas capas de la sociedad ecuatoriana ha sido una de las causas para
que una gran mayoría de la población se mantenga al margen de los
servicios comunicacionales a los que la sociedad moderna está
acostumbrada. Pero es más, existe un déficit de servicio telefónico
incluso en ciudades importantes. ¡Qué diríamos de áreas rurales
apartadas, muchas de ellas incomunicadas!
Es cierto que las condiciones económicas del estado son un obstáculo
para la que la CNT pueda brindar una cobertura total de los servicios
comunicacionales, pero también la falta de decisión y desconocimiento de
las necesidades reales, tanto de los servicios que demanda la población
como de los requerimientos de la empresa para poder satisfacer estas
demandas, ha influido para que no estar al nivel de las demás empresas
de telecomunicaciones del país y por consiguiente no poder competir con
ellas. Otro factor que está presente es el desconocimiento o insuficiencia
de capacitación de los trabajadores y directivos de las instituciones que
tienen a su cargo la dotación del servicio de telecomunicaciones, no
permitiendo un desarrollo sostenido y acorde con la dinámica de la
sociedad actual.
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No hay que desconocer también los aspectos políticos, que han
determinado que muchos de los trabajadores de estas instituciones hayan
ingresado como cuota política de legisladores (ahora asambleístas),
ministros u otros funcionarios, e incluso de las dirigencias sindicales, sin
que hayan pasado por procesos de reclutamiento y selección apropiados
y sin haber recibido la capacitación necesaria para el buen desempeño de
sus funciones, dando como resultado la consecuente baja en la calidad
del servicio de comunicación.
A más de lo dicho, hay que agregar y reconocer como problema, la
indiferencia o descuido por la capacitación técnica y política de todos los
empleados que laboran en las empresas de telecomunicaciones del país,
y la intromisión de la politiquería tanto en directivos como en trabajadores
que se dedicaron mayormente a defender su puesto antes que a
ganárselo por la calidad de su trabajo y la voluntad de servicio a la
colectividad.
La capacitación es una excelente herramienta para el desarrollo de las
empresas, es un medio, que utilizado adecuadamente, facilita el camino
hacia el logro de sus objetivos. No es un fin en si misma, pero contribuye
al desarrollo de las personas y a la consecución de las metas propuestas
por las diferentes áreas de trabajo, las mismas que debe estar vinculas a
los objetivos corporativos.
El entrenamiento es importante para el perfeccionamiento constante de la
fuerza laboral, responde a preguntas como: ¿Se le presentan dificultades
al trabajador? ¿Ha logrado utilizar alguna de las herramientas recibidas
en la capacitación? ¿Puede, su nuevo conocimiento, servir a otros dentro
del sector en donde se desempeña?
Para que la capacitación cumpla con su objetivo es importante llevar a
cabo una detección de las necesidades de capacitación, conocer la
demanda, e involucrarse con el personal para identificar sus fortalezas y
debilidades. Esto permitirá seleccionar de mejor manera los contenidos a
trabajar en el entrenamiento.
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También es importante y necesario armonizar los tiempos de la
capacitación con las exigencias de la empresa, es decir, analizar la
duración del curso y la frecuencia de los encuentros.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La propuesta de un Manual de Procedimientos del Plan de Capacitación
para la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT, tiene como
objetivo principal permitir conocer el funcionamiento interno a través de la
descripción detallada de las actividades que se realizan en la Unidad de
Desarrollo y Formación de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT, aumentando la eficacia de los analistas al
tener un mejor conocimiento sobre lo que se debe hacer y cómo se debe
hacerlo.
Esta propuesta contribuirá a lograr el fortalecimiento de cada uno de los
procesos de la Unidad de Desarrollo y Formación de la CNT.
1.2.1 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿La falta de un Manual de Procedimientos del Plan de Capacitación
actualmente, limita la Gestión Corporativa en la generación de
productos y servicios de calidad?
1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Manual de Procedimientos del Plan de Capacitación
para la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, CNT, con el
establecimiento de procedimientos técnicos aplicables al desarrollo de
las actividades que llevan a cabo los funcionarios de la Unidad de
Desarrollo y Formación, permitiendo la generación de servicios de
calidad y de esta manera contribuir a la mejora y fortalecimiento de la
gestión del talento humano de la CNT.
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1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Levantar la información para elaborar un Plan de Capacitación que
sea ejecutado en la Unidad de Desarrollo y Formación.
- Identificar las falencias en la planeación, programación, ejecución y
evaluación del Plan de Capacitación de la CNT.
- Diseñar el Manual de Procedimientos del Plan de Capacitación de
la CNT.
1.4 JUSTIFICACIÓN La sustitución de las antiguas empresas de telecomunicaciones por una
entidad nacional centralizada, propone la necesidad de implementar
cambios para que la administración de los recursos humanos, y dentro de
ella la capacitación como factor indispensable para el crecimiento
empresarial, cumpla su rol. Esto con el fin de que los objetivos de la
corporación se alcancen y que la entidad se desarrolle armónicamente en
conformidad con los retos y requerimientos de la sociedad actual.
Una de las tareas fundamentales de la administración de Recursos
Humanos es proporcionar las capacidades humanas requeridas por la
organización y brindar la capacitación que los colaboradores requieren
para el desarrollo de sus habilidades y aptitudes y que contribuyan al
buen desempeño de las funciones asignadas dentro de sus puestos de
trabajo. Y aunque la capacitación ayuda directamente a los miembros de
la empresa a desempeñar su trabajo, sus beneficios se prolongan a toda
la vida laboral del colaborador y serán de gran aporte para que esa
persona pueda cumplir responsabilidades futuras en cualquier lugar o
posición en la que se encuentre.
Tomando en cuenta esto, podemos decir que la capacitación de las
personas es parte de la responsabilidad social de las empresas, ya que
contribuye a través de componentes de formación positiva a la comunidad
laboral y a la colectividad, en general.
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La sociedad actual y por lo tanto las empresas dependen primordialmente
del elemento humano para su funcionamiento, desarrollo y logro de
objetivos y por lo tanto necesitan gente de calidad, íntegra y eficiente. Y
es aquí donde la capacitación se torna vital para toda empresa, pues es
un agente de cambio y de productividad, que ayuda a la gente a
modificar, mejorar y ampliar sus conocimientos, habilidades y actitudes
logrando un cambio positivo en el desempeño de sus funciones y por lo
tanto en el aporte que puede dar a la empresa.
La capacitación es además, una gran fuente de motivación, pues el
colaborador que recibe capacitación siente que la empresa se preocupa
de él, que lo estima y por consiguiente se logra un mejor rendimiento,
mayor calidad de trabajo y productividad.
A través de la capacitación se logra contar con personas comprometidas,
que dan lo mejor de sí y que contribuyen al crecimiento de la empresa y
de la sociedad; que son creativas, proactivas y con agilidad mental para
dar soluciones; que deciden y aportan positivamente a los procesos y al
sistema en general.
En un mundo variable y competitivo, en una economía sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los
desafíos de la innovación y la competencia. Para conseguirlo, es
imprescindible contar con personal calificado y que contribuya al logro de
los objetivos empresariales y para ello es fundamental el entrenamiento y
desarrollo de la persona.
La capacitación en todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organización.
Con estos antecedentes, se hace visible la necesidad de establecer
procedimientos adecuados para que la capacitación en la CNT sea un
medio eficaz para el desarrollo adecuado del personal y por ende el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
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Un Manual de Procedimientos que sirva de guía, clarificando las
responsabilidades y actividades del personal de la Unidad de Desarrollo y
Formación de la CNT, será, sin duda, una herramienta imprescindible
para la eficiente gestión de la administración del Plan de Capacitación.
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CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
2.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE CNT
En el Ecuador, se inició con operaciones de telecomunicaciones en el año
de 1884, cuando se transmitió por primera vez un mensaje a través de
líneas telegráficas.
Durante los años de 1900 hasta 1950 se logran grandes avances en las
transmisiones, llegando a tener 7000 kilómetros de líneas telegráficas y
telefónicas, dando lugar a empresas como la ETQ, Empresa de Teléfonos
de Quito (1949), la ETG, Empresa de Teléfonos Guayaquil (1950),
incorporándose nuevas tecnologías y técnicas en telegrafía y telefonía
tanto a nivel nacional como internacional.
En la década de los sesenta, se crea la Empresa Nacional de
Telecomunicaciones, ENTEL. Paralelamente se crea la Dirección General
de Telecomunicaciones con tres funciones básicas: administración y
control del espectro radioeléctrico, planificación de los servicios públicos
de telecomunicaciones y el control de los mismos. En 1972 se instala la
Estación Terrena y se crea el Instituto Ecuatoriano de
Telecomunicaciones --IETEL -- a partir de la fusión de las Empresas de
Telecomunicaciones Norte y Sur.
En Agosto de 1992 se crea EMETEL Sociedad Anónima, con
representación del Fondo de Solidaridad, como sucesor del IETEL, que
asume la operación y administración del sector, con régimen de
exclusividad para la prestación de los servicios finales y portadores de
telecomunicaciones.
ANDINATEL S. A. Y PACIFICTEL S.A. nacen como efecto de un
exhaustivo estudio realizado por una consultora internacional, organismo
que recomendó como beneficioso el dividir a EMETEL S.A. en dos
empresas telefónicas, una con domicilio en Quito y otra en Guayaquil.
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Con tales argumentos, el día 18 de noviembre de 1997, se inscribió en el
Registro Mercantil el nombre de las nuevas empresas que inician las
operaciones de servicio de telefonía, mediante la instalación, operación
de equipo y terminales telefónicos para acceso a redes de telefonía local,
larga distancia nacional, larga distancia internacional, transmisión de
datos y otros servicios que paulatinamente se han ido estableciendo en el
transcurso del tiempo.
Con fecha 1 de octubre del 2008, mediante Asamblea General
Extraordinaria, los Presidentes Ejecutivos de las Compañías ANDINATEL
S.A. y PACIFICTEL S.A. resolvieron aprobar la fusión de las indicadas
sociedades al amparo de lo dispuesto en el Mandato número Quince (15),
expedido por la Asamblea Nacional Constituyente y publicado en el
Suplemento del Registro Oficial No. 393, obteniendo como resultado la
creación de la CORPORACION NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT, siendo su único accionista y
administrador el Estado Ecuatoriano, a través del Fondo de Solidaridad.
La Corporación tiene como objetivo el promover el acceso a la
información y comunicación para fortalecer el ejercicio de la ciudadanía y
garantizar a la sociedad ecuatoriana que los servicios de
telecomunicaciones sean eficientes, efectivos, competitivos y orientados a
lograr el bien común con especial énfasis en la equidad.
2.1.2 OBJETIVOS DE LA CNT
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones ejecutará el Plan
Nacional de Conectividad, proyectado hasta el 2010 y orientado a
fomentar la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y
conectividad en cada rincón de la Patria, constituyéndolos en
herramientas que coadyuven al mejoramiento de la calidad de vida de
todos los ecuatorianos.
El Plan Nacional de Conectividad consta de cuatro objetivos:
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Objetivo 1 SERVICIOS DE VOZ Política Ampliar la capacidad de acceso a los Servicios de Voz, por el medio más
efectivo y eficiente.
Meta
• Aumentar de 13.3% al 17.9% la densidad de telefonía fija de las
Operadoras Estatales para llegar a un total del 19% nacional.
Objetivo 2 SERVICIOS DE INTERNET Política
Desarrollar infraestructura para la provisión de acceso a Internet en banda
ancha.
Metas
• Aumentar la densidad de banda ancha fija al 7%.
• Reducir los precios de banda ancha en un 70%.
Objetivo 3 INCLUSIÓN SOCIAL Política
Desarrollar infraestructura de telecomunicaciones para posibilitar la
inclusión social.
Metas
• Proveer el Servicio de Internet en el 100% de establecimientos
educativos urbanos fiscales y en el 55% de establecimientos
rurales.
• Proveer el Servicio de Internet a centros de salud públicos.
• Proveer el Servicio de Internet en cooperativas rurales registradas.
• Proveer de telecentros en centros de rehabilitación social.
Objetivo 4 ATENCIÓN AL CIUDADANO
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Política
Mejorar la atención y el servicio al ciudadano de parte de los proveedores
de conectividad.
Metas
• Elevar estándares de calidad de servicio a nivel del promedio de la
región.
• Elevar estándar de atención y el servicio al ciudadano a niveles
similares a países más avanzados de la región.
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2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CNT
La estructura organizacional de la CNT se ve reflejada en el organigrama
que se incluye a continuación, el mismo que muestra la posición de las
distintas áreas que conforman la empresa, los niveles jerárquicos, líneas
de autoridad y de asesoría.
De acuerdo a Enrique B. Franklin y Elio Rafael de Zuani, en sus libros
‘Organización de Empresas’ e ‘Introducción a la Administración de
Organizaciones’, los organigramas se clasifican por:
1. Su naturaleza:
• Microadministrativos
• Macroadministrativos
• Mesoadministrativos
2. Su finalidad:
• Informativo
• Analítico
• Formal
• Informal
3. Su ámbito:
• Generales
• Específicos
4. Su contenido:
• Integral
• Funcional
• De puestos, plazas y unidades
5. Su presentación o disposición gráfica:
• Vertical
• Horizontal
• Mixto
• De bloque
• Circular
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Como se puede apreciar, este organigrama es una representación gráfica
de todas las unidades administrativas de la organización y sus relaciones
de jerarquía o dependencia, por lo tanto, el mismo es un Organigrama
Integral, clasificado por su contenido, dentro de la esquematización antes
indicada.
También es un organigrama con presentación o disposición gráfica mixta,
ya que utiliza combinaciones verticales y horizontales que se utilizan en el
caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
ADMINISTRACIÓN PLATAFORMA DSLAM
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
- Aseguramiento del Servicio - Relación con el Cliente - Control de Ventas
AUDITORIA INTERNA
CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNTESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENCIA DE
ASEGURAMIENTO DEL SERVICIO Y CONTROL DE
VENTAS
GERENCIA DE MARKETING
ESTRATÉGICO
GERENCIA DE ASUNTOS
REGULATORIOS
GERENCIA DE INETERCONEXIÓN
GERENCIA NACIONAL DE ASUNTOS
REGULATORIOS E INTERCONEXIÓN
GERENCIA NACIONAL DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
GERENCIA NACIONAL DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
GERENCIA NACIONAL JURÍDICA
GERENCIA NACIONAL DE NEGOCIOS
GERENCIA DE INTERCONEXIÓN
GERENCIA DE PROYECTOS DE TI
GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
GERENCIA DE ESTUDIOS JURÍDICOS
NEGOCIACIÓN CON CARRIERS Y LIQUIDACIÓN
DE CUENTAS
ANÁLISIS DE TRÁFICO
CONECTIVIDAD Y FACILIDADES
PRODUCTOS
Nota:
- La Unidad del Plan Nacional de Conectividad se encuentra reportando directamente a la Gerencia General
PROYECTOS DE TI
DESARROLLO DE TI
ARQUITECTURA
Equipo de trabajo: - Guayaquil
GIS
GERENCIA NACIONAL DE FINANZAS Y
ADMINISTRACIÓN
GERENCIA FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE
INGRESOS
GERENCIA DE ABASTECIMIENTO*
COMPRAS
CALIDAD DE COMPRAS
BODEGAS Y LOGÍSTICA
- Contabilidad - Presupuesto - Tesorería - Análisis de Gestión - Administrativo - Evaluación de Proyectos
GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN PLATAFORMA NGN &
TDM
INGENIERIA DE TRAFICO
GESTION DE RED
HOMOLOGACION DE MATERIALES, EQUIPOS Y APROVISIONAMIENTO
GESTION DE RED
RED TRONCAL DE FIBRA OPTICA
RED TRONCAL DE MICROONDAS
GESTION DE RED
RED IP-MPLS
ADMINISTRACIÓN PLATAFORMA INTERNET
ADMINISTRACIÓN PLATAFORMA SERVICIO DE
DATOS
GESTION DE RED
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DEL SERVICIO DE DATOS E
INTERNET
ASEGURAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
GERENCIA DE PLATAFORMAS
CONVERGENTES
GERENCIA DE ACCESOS
GERENCIA DE BACKBONE
GERENCIA DE PRODUCCIÓN DE TI
REDES Y SERVIDORES
APLICACIONES
CENTRO DE CÒMPUTO
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE TI
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
SELECCIÓN Y COMPENSACIÓN
DESARROLLO Y FORMACIÓN
COMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA
GERENCIA DE SERVICIOSAL PERSONAL
NÓMINA
BIENESTAR SOCIO LABORAL
SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
GERENCIA DE PROYECTOS
SECRETARÍA GENERAL
GERENCIA DE INCLUSIÓN SOCIAL
GERENCIA DE COMUNICACIÓN SOCIALASESORES DE GG
RELACIONES PÚBLICAS COMUNICACIÓN INTERNA E IMÁGEN
PMO
INGENIERÍA
La CNT está controlada por la Junta General de Accionistas a la que
reporta el Directorio de la Corporación, cuyos miembros han delegado la
representación legal al Gerente General.
Está formada por siete gerencias nacionales que son las siguientes:
1. Negocios
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2. Proyectos
3. Tecnología de la Información
4. Operaciones
5. Finanzas y Administración
6. Desarrollo Organizacional
7. Jurídica
Estas gerencias nacionales están compuestas por gerencias de área,
jefaturas y responsables administrativos.
La Unidad de Desarrollo y Formación forma parte de la Gerencia Nacional
de Desarrollo Organizacional.
2.1.4 RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIDAD DE DESARROLLO Y
FORMACIÓN DE LA CNT
Cuando se creó ANDINATEL S. A. en noviembre de 1997, la empresa no
contaba con un Centro de Capacitación, ya que el que era propiedad de
EMETEL pasó a ser parte de la Superintendencia de
Telecomunicaciones. Recién en el mes de octubre de 1999 se creó el
Centro de Capacitación de ANDINATEL S.A.
El nuevo Centro se creó con la idea de recopilar las necesidad de
formación y de esta forma esquematizar el entrenamiento, dejando de
lado la idea de que capacitar está asociada a buscar un curso en el
mercado, Al no quedarse en procesar cursos, la misión era más amplia
pues se trataba de fortalecer, consolidar y mejorar los perfiles laborales y
profesionales a través de la capacitación, para responder de forma más
efectiva a los retos diarios.
Se empieza a hablar del Desarrollo del Talento Humano como una forma
de educar y entrenar al personal. Los programas estaban dirigidos a
hacer más competente a la gente en lo que hace, actualizando los
conocimientos y destrezas de los trabajadores.
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Ante estos cambios, el Centro de Capacitación toma el nombre de Unidad
de Desarrollo y Formación y cuenta con políticas y normativas
relacionadas con el desarrollo de la carrera, capacitación y convenios.
Este trabajo se mantiene y actualmente forma parte de la CNT con la
responsabilidad de definir las reales necesidades de capacitación y
profesionalizar el capital humano.
Se está trabajando en proyectos de capacitación continua, planes de
carrera y el proyecto macro de crear un Instituto Superior de
Telecomunicaciones. Se cuenta además con programas de
sensibilización, formación de facilitadores y otros en esta línea.
2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL
2.2.1 MISIÓN
“CNT une a los ecuatorianos con soluciones integrales en
telecomunicaciones, tecnología de punta y alta calidad de servicio.”1
2.2.2 VISIÓN
“Liderar la provisión de soluciones integrales en telecomunicaciones, con
expansión sostenida y equidad social.”2
2.2.3 ANÁLISIS FODA
FODA (en inglés SWOT) es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma, a efectos de
determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es
la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra una organización. Este recurso fue
creado por Albert Humphrey en los Estados Unidos durante una
investigación que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la
planificación corporativa. Este método nos permitirá diagnosticar la
1 http://uioint01/C18/Nuestra%20Empresa/default.aspx 2 Ibíd.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Albert_Humphrey&action=edit&redlink=1�http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos�
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situación actual de la Unidad de Desarrollo y Formación de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones.
El análisis consta de cuatro pasos:
1. Análisis Interno (Matriz de Impacto Interno o Matriz de Evaluación
de Factores Internos EFI)
2. Análisis Externo (Matriz de Impacto Externo o Matriz de Evaluación
de Factores Externos EFE)
3. Determinación de la estrategia a emplear (Matriz de
Aprovechabilidad y Matriz de Vulnerabilidad)
4. Confección de la matriz FODA
Dentro de cada uno de los ambientes (externo e interno) se analizarán las
principales variables que afectan el proceso de capacitación. En el
ambiente externo encontraremos las amenazas que son todas las
variables negativas, y también las oportunidades que nos señalan las
variables externas positivas. Dentro del ambiente interno encontraremos
las fortalezas que benefician el proceso y las debilidades, aquellos
factores que menoscaban sus potencialidades.
Para la generación de las estrategias se tendrá en cuenta las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, así como la misión, visión y
objetivos, definidos anteriormente.
2.2.4 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
La Matriz de Impacto Interno o Matriz de Evaluación de Factores Internos,
EFI, es un instrumento que evalúa las fortalezas y debilidades dentro de
las áreas funcionales de un negocio. Para su desarrollo son necesarios
cinco pasos:
1. Listar los factores de éxito identificados; usar entre diez y veinte
factores que incluyan primero las fuerzas y después las debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada factor. Independientemente si el factor representa
una fuerza o una debilidad, los que se consideren que repercutirán
http://www.mycoach.es/2009/03/08/mision/�http://www.mycoach.es/2009/03/09/vision/�http://www.mycoach.es/2009/03/14/objetivos-empresariales/�
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más deben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe
sumar 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor es una debilidad mayor (calificación=1), una
debilidad menor (calificación=2), una fuerza menor (calificación=3) o
una fuerza mayor (calificación=4).
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado, este puede ir 1.0 a 4.0. Los totales ponderados por
encima de 2.5 el promedio, caracterizan a las organizaciones con una
fuerte posición interna.
A continuación se incluye la matriz EFI aplicada a la Unidad de
Capacitación de la CNT:
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MATRIZ DE IMPACTO INTERNO (EFI3)
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIF PESO POND
FORTALEZAS
1 La Unidad de Capacitación de la CNT cuenta con talento humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
0.10 3 0.30
2 La CNT ha implantado el Modelo por Competencias MPC y cuenta con perfiles de competencias por cargo.
0.10 4 0.40
3 La CNT dispone de un centro de capacitación, con las instalaciones adecuadas para la ejecución de la capacitación.
0.15 4 0.60
4 La CNT es solvente económicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitación.
0.10 4 0.40
5 La CNT cuenta con una plantilla de instructores internos con la que se puede generar un Plan Interno de Capacitación.
0.05 2 0.10
DEBILIDADES
1 Ante la fusión, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
0.05 2 0.10
2 Existe desajuste persona – puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formación profesional o experiencia de los trabajadores.
0.10 1 0.10
3 No se cumple con la planificación anual de la capacitación, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades de capacitación realizado con las áreas requirentes.
0.10 1 0.10
4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluación y seguimiento.
0.10 3 0.30
5 No se cuenta con plan de carrera. 0.05 2 0.10
6 Los programas de capacitación no llegan a todo el personal de la CNT
0.10 2 0.20
TOTAL
1 2.70
$ EFI: Evaluación de Factores Internos
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RESULTADOS MATRIZ DE IMPACTO INTERNO (EFI) Una vez realizada la matriz EFI, el resultado ponderado obtenido es 2.70 que nos indica que la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, en
su Unidad de Desarrollo y Formación, se encuentra internamente estable.
2.2.5 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
La Matriz de Impacto Externo o Matriz de Evaluación de Factores
Externos, EFE, es un instrumento que evalúa las oportunidades y
amenazas que influyen en la empresa. Para su desarrollo son necesarios
cinco pasos:
1. Listar los factores de éxito identificados; usar entre diez y veinte
factores que incluyan primero las oportunidades y después las
amenazas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada factor. Independientemente de si el factor
representa una oportunidad o una amenaza, los que se consideren
que repercutirán más deben llevar los pesos más altos. El total de los
pesos debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno, para medir si las
estrategias están respondiendo con eficacia al factor, donde 4=
respuesta superior, 3=respuesta superior a la media, 2=respuesta
media y 1=respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado, este puede ir de 1.0 a 4.0. Los totales ponderados
por encima de 2.5 el promedio, indican que la organización está
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando
los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
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A continuación se incluye la Matriz EFE aplicada a la Unidad de
Capacitación de la CNT:
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO (EFE4)
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIF PESO POND
OPORTUNIDADES
1 La revolución de tecnologías de información y comunicación que tiene grandes implicaciones económicas y sociales.
0.10 3 0.30
2 La ejecución del Plan Nacional de Conectividad. 0.15 4 0.60
3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnología es un nicho de gran potencial.
0.10 2 0.20
4 De la fusión de las empresas Andinatel y Pacifictel nace la Corporación Nacional de Telecomunicaciones la misma que cuenta ya con un posicionamiento político dentro del estado ecuatoriano.
0.20 2 0.40
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevos competidores con nueva tecnología: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc.
0.15 2 0.30
2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitación hacia CNT por ser una empresa del estado.
0.10 2 0.20
3 Otras empresas de telecomunicaciones buscan contratar al personal altamente capacitado de la CNT.
0.10 1 0.10
4 El accionar de la empresa se encuentra marcado por la injerencia política.
0.10 1 0.10
TOTAL
1 2.20
4 EFE: Evaluación de Factores Externos
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RESULTADOS MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO (EFE) Una vez realizada la matriz EFE el resultado ponderado obtenido es 2.20 que nos indica que la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, en
su Unidad de Desarrollo y Formación, es externamente vulnerable.
2.2.6 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
La estrategia se define como la "adecuación" que hace una organización
entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos
creados por sus factores externos. Las estrategias FO son conocidas como estrategias de aprovechabilidad
o crecimiento, permiten construir una posición para la expansión del
sistema o su fortalecimiento para el logro de objetivos. Al analizar las
Fortalezas y Oportunidades identificadas actualmente en la Unidad de
Desarrollo y Formación de la CNT, a través de las Matrices de Impacto
Interno y Externo, se han obtenido las siguientes estrategias:
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Fortaleza Oportunidad Estrategia resultante F1 La Unidad de
Capacitación de la CNT cuenta con talento humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
+
O3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnología, es un nicho de gran potencial.
=
Coordinar acciones de capacitación de actualización técnica y/o tecnológica y de apoyo, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades de la CNT S.A. F1O3
F2 La CNT ha implantado el Modelo por Competencias MPC y cuenta con perfiles de competencias por cargo.
+
O3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnología, es un nicho de gran potencial. =
Desarrollar las competencias del personal, de acuerdo a sus perfiles profesionales y las oportunidades del negocio. F2O3
F3 La CNT dispone de un centro de capacitación, con las instalaciones adecuadas para la ejecución de la capacitación. +
O4 Luego de la fusión de las empresas Andinatel y Pacifictel la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT cuenta posicionamiento político dentro del estado ecuatoriano. =
Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias, organizadas por la Unidad de Desarrollo y Formación, con el fin de homologar conocimientos que permitan cumplir los objetivos empresariales. F2O4
F4 La CNT es solvente económicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitación.
+
O2 La ejecución del Plan Nacional de Conectividad.
=
Organizar eventos de capacitación en temas comerciales, técnicos y tecnológicos, que fomenten la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y conectividad. F3O2
F5 La CNT cuenta con una plantilla de instructores internos con el que se puede generar un Plan Interno de Capacitación.
+
O1 La revolución de tecnologías de información y comunicación que tiene grandes implicaciones económicas y sociales. =
Utilizar la interacción diaria con el personal y capacitaciones internas para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. F4O1
-
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Las estrategias FA son conocidas como estrategias de supervivencia;
éstas aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Basado en esto, se
determinaron las siguientes estrategias:
Fortaleza Amenaza Estrategia resultante
F1 La Unidad de Capacitación de la CNT cuenta con talento humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
F2 La CNT ha implantado el Modelo por Competencias MPC y cuenta con perfiles de competencias por cargo.
F5 La CNT cuenta con una plantilla de instructores internos con el que se puede generar un Plan Interno de Capacitación.
+
A3 Otras empresas de telecomunicaciones, buscan contratar el personal altamente capacitado de la CNT
=
Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización, con el fin de retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización. F1F2F5A3
F3 La CNT dispone de un centro de capacitación, con las instalaciones adecuadas para la ejecución de la capacitación. +
A1 Ingreso de nuevos competidores con nueva tecnología: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc.
=
Orientar la capacitación a complementar y perfeccionar las competencias de cada empleado, acordes con el nivel de exigencia y responsabilidad de su cargo, siempre orientados a generar cambios y mejoras continuas en la calidad de prestación de servicios. F2A1
F4 La CNT es solvente económicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitación.
+
A2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitación hacia CNT por ser una empresa del estado.
=
Mejorar diversos aspectos de la capacitación: condiciones de la contratación, pagos en tiempos acordados y coordinación del cronograma de ejecución. F3A2
-
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2.2.7 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Las estrategias DO son también estrategias a través de las cuales se
busca superar las debilidades internas, que hacen vulnerable a la
empresa, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. En
ocasiones existen situaciones externas clave que una empresa no puede
aprovechar por las falencias que tiene; aquí las estrategias pretenden
superar las debilidades para tomar las oportunidades. Las estrategias DO
resultantes al analizar la Unidad de Desarrollo y Formación de la CNT
son las siguientes: Debilidades Oportunidades Estrategia resultante
D1 Ante la fusión, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
D2 Existe desajuste persona – puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formación profesional o experiencia de los trabajadores.
D5 No se cuenta con un plan de carrera.
+
O4 Luego de la fusión de las empresas Andinatel y Pacifictel la Corporación Nacional de Telecomunicaciones cuenta posicionamiento político dentro del estado ecuatoriano.
=
Evaluar al personal que actualmente trabaja en la CNT S.A., con el fin de ubicarla en la nueva estructura de acuerdo a su perfil profesional y/o experiencia. D1D2D5O4
D3 No se cumple con la planificación anual de la capacitación, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades realizado con las áreas requirentes.
+
O1 La revolución de tecnologías de información y comunicación que tiene grandes implicaciones económicas y sociales. =
Incluir en la planificación anual de la capacitación, un rubro destinado para capacitaciones de actualización emergente que no pueden ser previstas en el momento del levantamiento de necesidades de capacitación. D3O1
D4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluación y seguimiento. +
O2 La ejecución del Plan Nacional de Conectividad.
=
Generar un programa de evaluación y seguimiento de la capacitación para demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la CNT D4O2
D6 Los programas de capacitación no llegan a todo el personal de la CNT +
O3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnología, es un nicho de gran potencial. =
Incrementar la participación de los empleados en eventos de capacitación acordes al plan anual y temas contingentes relacionados con la revolución de tecnologías de la información y comunicación. D6O3
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Las estrategias DA permiten ver alternativas tácticas defensivas con el fin
de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno.
De acuerdo con este análisis, se ha identificado que en la Unidad de
Desarrollo y Formación de la CNT se pueden adoptar las siguientes
estrategias: Debilidades Amenazas Estrategia resultante
D1 Ante la fusión, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
D2 Existe desajuste persona – puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formación profesional o experiencia de los trabajadores.
D5 No se cuenta con plan de carrera.
+
A4 El accionar de la empresa se encuentra marcado por la injerencia política.
=
Fortalecer una cultura de capacitación y formación, basada en las competencias de los puestos y los perfiles previamente diseñados, que facilite y promueva el desarrollo del empleado, para que incorpore nuevos procesos que le permitan formar parte de un plan de carrera. D1D2D5A4
D3 No se cumple con la planificación anual de la capacitación, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades realizado con las áreas requirentes.
+
A2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitación hacia CNT por ser una empresa del estado.
=
Generar convenios de intercambio de servicios de telecomunicaciones con empresas proveedoras de servicios de capacitación. D3A2
D4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluación y seguimiento.
+
A3 Otras empresas de telecomunicaciones, buscan contratar el personal altamente capacitado de la CNT
=
Generar una política de financiación de programas de especialización, que limite el acceso a estos programas, únicamente al personal que por proyectos de trabajo según necesidades específicas de la CNT, requiera esta formación. D4A3
D6 Los programas de capacitación no llegan a todo el personal de la CNT
+
A1 Ingreso de nuevos competidores con nueva tecnología: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc. =
Coordinar eventos de capacitación de actualización técnica y/o tecnológica y de apoyo, en ciudades céntricas de cada región de la CNT, para facilitar el traslado del personal que asista a estas capacitaciones. D6A1
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Las estrategias identificadas a partir de este análisis y que sirven de base
para el presente trabajo, se resumen en el cuadro que sigue a
continuación:
2.3 MATRIZ FODA
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MATRIZ FODA
FORTALEZAS 1 La Unidad de Capacitación de la CNT S.A. cuenta con talento
humano calificado para el desarrollo de las actividades que realiza.
2 La CNT S.A. dispone de un centro de capacitación, con las instalaciones adecuadas para la ejecución de la capacitación.
3 La CNT S.A. es solvente económicamente y asigna anualmente los suficientes recursos para el cumplimiento de los procesos de capacitación.
4 La CNT S.A. cuenta con una plantilla de instructores internos con el que se puede generar un Plan Interno de Capacitación.
DEBILIDADES 1 Ante la fusión, la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones S.A. se encuentra concentrando procesos y generando varios cambios estructurales.
2 Existe desajuste persona – puesto, pues las competencias personales no se ajustan a la formación profesional o experiencia de los trabajadores.
3 No se cumple con la planificación anual de la capacitación, pues los temas ejecutados no se ajustan al levantamiento de las necesidades realizado con las áreas requirentes.
4 Sobre las capacitaciones brindadas no se realiza evaluación y seguimiento.
5 No se cuenta con plan de carrera. 6 Los programas de capacitación no llegan a todo el
personal de la CNT S.A. OPORTUNIDADES 1 La revolución de tecnologías de
información y comunicación que tiene grandes implicaciones económicas y sociales.
2 La ejecución del Plan Nacional de Conectividad.
3 El mercado vinculado a los procesos migratorios de tecnología, es un nicho de gran potencial.
4 Luego de la fusión de las empresas Andinatel S.A. y Pacifictel S.A. la Corporación Nacional de Telecomunicaciones S.A. cuenta posicionamiento
ESTRATEGIAS FO 1 Coordinar acciones de capacitación de actualización técnica
y/o tecnológica y de apoyo, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades de la CNT S.A. F1O3
2 Desarrollar las competencias del personal, de acuerdo a sus perfiles profesionales y las oportunidades del negocio. F2O3
3 Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias, organizadas por la Unidad de Desarrollo y Formación, con el fin de homologar conocimientos que permitan cumplir los objetivos empresariales. F2O4
4 Organizar eventos de capacitación en temas comerciales, técnicos y tecnológicos, que fomenten la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y conectividad. F3O2
5 Utilizar la interacción diaria con el personal y capacitaciones internas para impartir y compartir nuevos conocimientos y
ESTRATEGIAS DO Evaluar al personal que actualmente trabaja en la CNT S.A., con el fin de ubicarla en la nueva estructura de acuerdo a su perfil profesional y/o experiencia. D1D2D5O4 Incluir en la planificación anual de la capacitación, un rubro destinado para capacitaciones de actualización emergente que no pueden ser previstas en el momento del levantamiento de necesidades de capacitación. D3O1 Generar un programa de evaluación y seguimiento de la capacitación para demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la CNT S.A. D4O2 1 Incrementar la participación de los empleados en
eventos de capacitación acordes al plan anual y temas contingentes relacionados con la revolución de
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político dentro del estado ecuatoriano.
experiencias. F4O1 tecnologías de la información y comunicación. D6O3
AMENAZAS 1 Ingreso de nuevos competidores
con nueva tecnología: WLL "Wireless Local Loop", Cable MODEM. IP. etc.
2 Falta de credibilidad de los proveedores de capacitación hacia CNT S.A. por ser una empresa del estado.
3 Otras empresas de telecomunicaciones, buscan contratar el personal altamente capacitado de la CNT S.A.
4 El accionar de la empresa se encuentra marcado por la injerencia política.
ESTRATEGIAS FA 1 Establecer un programa para la promoción de los empleados
como parte del paquete de beneficios de la organización, con el fin de retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización. F1F2F5A3
2 Orientar la capacitación a complementar y perfeccionar las competencias de cada empleado, acordes con el nivel de exigencia y responsabilidad de su cargo, siempre orientados a generar cambios y mejoras continuas en la calidad de prestación de servicios. F2A1
3 Mejorar diversos aspectos de la capacitación: condiciones de la contratación, pagos en tiempos acordados y coordinación del cronograma de ejecución. F3A2
ESTRATEGIAS DA 1 Fortalecer una cultura de capacitación y formación,
basada en las competencias de los puestos y los perfiles previamente diseñados, que facilite y promueva el desarrollo del empleado, para que incorpore nuevos procesos que le permitan formar parte de un plan de carrera. D1D2D5A4
2 Generar convenios de intercambio de servicios de telecomunicaciones con empresas proveedoras de servicios de capacitación. D3A2
3 Generar una política de financiación de programas de especialización, que limite el acceso a estos programas, únicamente al personal que por proyectos de trabajo según necesidades específicas de la CNT, requiera esta formación. D4A3
4 Coordinar eventos de capacitación de actualización técnica y/o tecnológica y de apoyo, en ciudades céntricas de cada región de la CNT S.A., para facilitar el traslado del personal que asista a estas capacitaciones. D6A1
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CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
3.1 MARCO TEORICO
3.1.1 SISTEMA Y SUBSISTEMA 3.1.1.1 TEORIA DE SISTEMAS En primer lugar es necesario exponer los conceptos básicos sobre la
Teoría General de Sistemas. Esta teoría surgió con los estudios y
trabajos del biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy entre los años 1950
y 1968. Parte del concepto abstracto de sistema y busca aplicar reglas de
valor general a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.
Afirma que la comprensión de un sistema se da solamente cuando se lo
estudia de manera global, involucrando a todas sus partes y por lo tanto,
sus propiedades no se pueden dividir o separar sus elementos.
Esta teoría se basa en tres supuestos básicos:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas; cada sistema existe
dentro de otro más grande
2. Los sistemas son abiertos; son consecuencia del anterior.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura
La misma se difundió rápidamente en la teoría administrativa por dos
razones principales:
a. Necesidad de integrar las teorías que precedieron a la teoría
administrativa. Se tuvo éxito cuando las ciencias del
comportamiento se aplicaron al estudio de la organización.
b. La cibernética y la tecnología informática posibilitaron el desarrollo
y operación de ideas dirigidas hacia una teoría de sistemas
aplicada a la administración.
3.1.1.2 SISTEMA Y SUBSISTEMA
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Aquí también es importante introducir el concepto de sistema, que dice
que “es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo”5
Abiertos son aquellos sistemas caracterizados por la permeabilidad o
apertura de sus fronteras límites. Cuando mayor es la permeabilidad,
Idalberto Chiavenato, considera que el sistema tiene las siguientes
características:
a) Un conjunto de elementos, que son parte u órganos competentes del
sistema; esto es los subsistemas;
b) Los elementos se interrelacionan de manera dinámica, esto es,
interacción e interdependencia, y forman una red de comunicación y
relaciones, en función de la dependencia recíproca entre ellos;
c) Desarrollan una actividad o función, que es la operación, actividad o
proceso del sistema;
d) Su finalidad es lograr uno o más objetivos o propósitos.
De acuerdo a Chiavenato, las cuatro características anteriores convierten
al sistema en un todo organizado con lógica, que reúne el aspecto de
totalidad e integridad lo cual le da fundamento a un sistema. Y manifiesta
que cuando se habla de naturaleza sistémica, ésta se refiere al
funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o
diferente) que la suma de sus partes.
El mismo autor señala que existen dos tipos de sistemas administrativos
como son los cerrados o abiertos.
5 Teoría general de los sistemas. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/010820192601.html
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mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo rodea
externamente.
Un sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente
al ambiente a diferencia de un sistema abierto que tiene muchas entradas
y salidas frente al ambiente. Todo sistema está constituido por varios
subsistemas, los cuales pueden desdoblarse en otros subsistemas, y así
sucesivamente. Por otro lado, cada sistema forma parte de un sistema
mayor que constituye su ambiente externo.
Dentro de la administración, ejemplos de sistemas son los que se refieren
a la planificación, la dirección, la organización, el control. Cada uno de
ellos está compuesto por varios subsistemas.
Un subsistema se diferencia de otro porque cumple una función
específica pero no en forma independiente sino complementaria a las
funciones que cumplen los otros subsistemas.
Por ejemplo, dentro de los recursos humanos, su administración viene a
constituirse un sistema; y, dentro de ella a su vez se encuentran varios
subsistemas. Dentro de lo que es la administración de Recursos
Humanos se hallan los siguientes subsistemas:
• Subsistema de Provisión de Recursos Humanos,
• Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos,
• Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos,
• Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos, y
• Subsistema de Control de Recursos Humanos
De los conceptos anteriores se desprende entonces que, un subsistema
viene a ser una parte más pequeña en la que se descompone un todo, es
decir que la unión de subsistemas forman un sistema. Los subsistemas
pueden ser independientes pero se relacionan directamente para formar
el sistema.
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3.1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para Fernando Arias Galicia “La administración de Recursos Humanos es
el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimiento, las habilidades, etc.
de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general”.
Significa que la administración de Recursos Humanos es la responsable
del reclutamiento, selección, contratación, mantenimiento del mejor
personal, esto en beneficio de todos, es decir existiendo un balance entre
empleador, empleado y el medio que les rodea.
Con fundamento en la Teoría de Sistemas y los conceptos relacionados
antes expuestos, podemos decir que la administración de Recursos
Humanos no estaría completa sin uno de los subsistemas que la
conforman. De allí la importancia que tienen todos y cada uno de ellos,
como el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos, en el que se
hará énfasis a continuación y para el cual es aplicable este trabajo.
3.1.2.1 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. El hecho de
que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace
que estos últimos se comprometan más y mejor con toda la organización.
Este es el objetivo de la planeación de carrera en una organización, dotar
y ayudar al empleado a que pueda realizarse personal y profesionalmente
al interior de la compañía y que así se sienta mucho más compenetrado y
pueda retribuir a la empresa lo invertido en él, a la vez que mejora su nivel
de conocimiento y de experiencia.
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Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como
primera medida, la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentra la
persona.
Es importante determinar la orientación ocupacional del individuo, la cual
puede inclinarse por el mundo de la investigación, empresarial, artístico,
etc. Pero no sólo la motivación de hacer algo es importante, también se
encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una
actividad y dentro de una organización, es conveniente que las mismas
sean identificadas para determinar hacia qué camino se va a dirigir a una
persona para su desarrollo laboral.
3.1.3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
CAPACITACIÓN
El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy
grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración;
puede ser horas, días, meses o años. El tipo de capacitación que se
adoptará en una organización dependerá del tamaño de la empresa, de
las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera
enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación
para personal operativo y personal administrativo inciden más en las
habilidades para el trabajo que en habilidades de liderazgo o dirección.
Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento
hasta la evaluación de tareas.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo
siguiente:
o Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
o Definición clara del objetivo de la capacitación.
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o División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o
ciclos.
o Elección de los métodos de capacitación, considerando la
tecnología disponible.
o Definición de los recursos necesarios para la implementación de la
capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias,
materiales, manuales, etc.
o Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a
ser capacitado, considerando:
Número de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Características personales de comportamiento.
o Local donde se efectuará la capacitación, considerando las
alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la
empresa o fuera de ella.
o Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario
más oportuno o la ocasión más propicia.
o Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
o Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación
de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el
programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos
o comportamientos terminales deseados como resultado de la
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capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a
utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el
aprendizaje.
3.1.3.1 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico
de necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un
inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la
innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de
trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas
fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para
poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo.
Finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales inherentes a esta
área como el outsourcing, el empowerment y el know-how entre otros,
que obligan a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino
también a prepararse ante las exigencias y características que tales
técnicas conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan.
La determinación de las necesidades de capacitación, es una
responsabilidad del área de recursos humanos, quien coordina con los
jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas
necesidades. Por otra parte, tiene la responsabilidad de utilizar diversos
medios, como, por ejemplo, contar con la asesoría de especialistas para
tener una mejor percepción de los problemas provocados por la carencia
de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades
de capacitación son:
c. Evaluación del desempeño
c. Observación
c. Cuestionarios
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c.1 Encuestas al personal
c.2 Solicitud de supervisores, jefes y gerentes:
c.3 Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes:
c.4 Análisis de cargos:
c.5 Indicadores a priori:
Son los eventos que en caso de ocurrir, proporcionan necesidades futuras
de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
a) Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos
colaboradores
b) Reducción del número de colaboradores.
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo.
d) Sustituciones o movimiento de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.
f) Expansión de los servicios.
g) Modernización de maquinarias y equipos.
h) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
c.6 Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no
atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la
producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación.
Problemas de producción:
a) Calidad inadecuada de la producción.
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b) Baja productividad.
c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
d) Comunicaciones defectuosas.
e) Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
f) Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
g) Exceso de errores y desperdicios.
h) Elevado numero de accidentes.
Problemas de personal:
a) Relaciones deficientes entre el personal.
b) Número excesivo de quejas.
c) Poco o ningún interés por el trabajo.
d) Falta de cooperación.
e) Faltas y sustituciones en demasía.
f) Errores en la ejecución de órdenes.
g) Dificultades en la obtención de buenos elementos.
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3.1.3.2 BENEFICIARIOS DE LA CAPACITACION
Los beneficiarios de la capacitación son el segmento poblacional
resultado del análisis de detección de necesidades de capacitación, que
presentan brechas de competencias. Pueden ser:
• Beneficiarios directos: los funcionarios que recibirán la
capacitación; y,
• Beneficiarios indirectos: Las áreas de la empresa y los clientes,
pues la capacitación está orientada a satisfacer sus
necesidades.
Es necesario precisar qué necesitan aprender los colaboradores
(conocimientos, habilidades o destrezas).
3.1.3.3 OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
Se refiere al planteamiento de los objetivos que debe tener la capacitación
con el fin de que los participantes se beneficien de la misma:
Objetivos generales: descripción del impacto deseado de los programas de formación en la organización. Estos objetivos responden a la pregunta:
¿Qué efectos esperamos que tenga la capacitación en el rendimiento
global de la institución? Buscan asegurar la alineación entre los objetivos
de la organización y las acciones de capacitación.
Objetivos de entrenamiento: descripción de las conductas laborales que un grupo de formándoos adquirirá. Responden a la pregunta: ¿Qué
actividades laborales específicas deben lograr los formándoos al final del
entrenamiento?
3.1.3.4 PRESUPUESTO DE INVERSION
Una actividad muy importante a la hora de realizar un plan de
capacitación es desarrollar el presupuesto del mismo, a través de cual se
podrá demostrar a la Gerencia que la capacitación constituye un retorno
de la inversión (ROI) para la Compañía. Para demostrar que la empresa
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obtendrá un buen retorno a su inversión es necesario evidenciar la
relación que tiene el incremento de los conocimientos y habilidades del
personal con las ganancias de la empresa.
Se debe empezar por esbozar el costo total del programa de capacitación
y evaluar los beneficios del mismo para la organización. El presupuesto
debe financiar el entrenamiento que está de acuerdo, tanto con los
requerimientos de la compañía como con las necesidades de los
empleados. A continuación se debe determinar qué personas necesitan
de entrenamiento y cuál es el tipo de entrenamiento que los beneficiaría.
Después de completar la evaluación de necesidades, se recomienda
comparar varios planes de implementación y determinar cuál es el más
efectivo en relación a costo-beneficio.
Finalmente, se debe preparar el presupuesto. Al aplicar un enfoque de
retorno sobre la inversión (ROI) al desarrollar el presupuesto de
capacitación y comparar varios escenarios para determinar el método más
rentable para llevar a cabo el programa, será más factible obtener el
apoyo necesario, por parte de la Gerencia, para implementar el programa.
3.1.3.5 EJECUCIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN
Es la etapa en donde se pone en marcha el plan de capacitación y
desarrollo; específicamente se coordina y prepara el programa para el
desarrollo del evento. Se refiere a la organización de los programas de
entrenamiento y se trata de un aspecto operativo de fundamental
importancia, donde los responsables deben organizar todos los aspectos
logísticos que implica la ejecución de estos eventos. Por ejemplo:
determinar las fechas, promocionar el curso, contactar a los instructores,
inscribir a los participantes, reproducir el material, asegurar el lugar,
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instalar los equipos, controlar la asistencia, contactar a los proveedores,
realizar las evaluaciones de final de curso, etc.
En esta fase se deben considerar los diversos medios de capacitación y
decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal
hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el
impacto, que se aplique lo aprendido, etc. Esto dependerá del tipo de
capacitación y características del educando. Hay que reiterar la
importancia de los principios del aprendizaje como la motivación,
reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación.
Además debemos tener en cuenta que el programa de capacitación debe
ser planificado y considerar las opciones más apropiadas sobre el método
a aplicarse, calidad de instructores y características de los colaboradores
a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a.- Análisis del Método: Contenido, características del individuo,
aptitudes.
b.- Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del
programa de capacitación
c.- Observar los principios del aprendizaje
d.- Buscar la participación de los formándoos
El hecho de que la capacitación se ejecute en forma armónica y sobre
todo que cumpla sus objetivos, dependerá principalmente de los
siguientes factores:
a.- Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de
la organización:
b.- La calidad del material del entrenamiento presentado:
c.- La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
d.- El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa,
en todos los niveles y funciones.
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e.- La calidad y prepar