REPORTE DE SOSTENIBILIDAD 2016

83 Anexos84 La Compaa

85 Estrategia86 Medio ambiente

88 Personas89 Sobre el reporte

91 Crditos

60 Personas61 Ms preparacin y eficiencia

55 Seguridad

56 Integracin y excelencia

33 Estrategia34 Anticipar tendencias

36 Resultados financieros y operacionales

03 Presentacin

04 Destacados 201607 Mensaje del presidente del

Directorio09 Mensaje del CEO

ndiceClique en los botones y navegue por el PDF.

65 Generar valor para la sociedad66 Foco en Amrica Latina

69 Ciudadana corporativa y filantropa

73 Sobre el reporte74 Proceso de reporte y materialidad

75 ndice de contenido GRI81 Pacto Global

82 Verificacin externa

11 La compaa12 De Sudamrica para el mundo

15 Dilogo y construccin conjunta18 Cadena de suministro

21 Premios y reconocimientos

22 Gobernanza23 Perfeccionamiento constante

27 Gestin de riesgos en evolucin29 Gestin de la sostenibilidad

49 Clientes

50 Perfeccionar la relacin

38 Medio ambiente39 Enfrentar el cambio climtico

43 Cada vez ms ecoeficiente46 Polticas y sistemas

2

Portada: Chilo, Chile

Presentacin

En este captulo 04 DESTACADOS 2016 07 MENSAJE DEL PRESIDENTE DEL DIRECTORIO 09 MENSAJE DEL CEO

3

67 millones

LANZAMIENTO DE LA NUEVA MARCA LATAM DURANTE LOS JUEGOS OLMPICOS RIO 2016

944.000 toneladas

de pasajeros transportados en 135 destinos

US$ 69,2 millones

US$ 1,5 millones

RESILIENCIA ANTE LA COYUNTURA ECONMICA

Ebitda

de ganancia netade carga en

138 destinos

ENFOQUE EN EL CLIENTE

Entre las mejores del mundoEn 2016 LATAM integr, por tercer ao consecutivo, el ndice Dow Jones de Sostenibilidad, en la categora mundial. Slo dos aerolneas en el mundo forman parte de dicha categora.

Check in digital (va App o sitio):

50,1%4 millones de usuarios de la App LATAM

26,1 millones de socios en los programas de fidelizacin: 15,4% ms que en 2015

14 nuevas rutas y refuerzo a hubs estratgicos

COLABORADORES (%)

Total

45.916

50,9

5,7

25,4

Brasil

Per

Argentina

Chile

Colmbia Ecuador Otros

3,43,2

3,1

8,3 60

25nacionalidades

pases

Destacados 2016

4

GESTIN AMBIENTAL

8,3%

2,3%

91%

ms eficiente que el promedio del sector en el uso de combustible

Reduccin en las emisiones de gases efecto invernadero

de las operaciones cuenta con sistemas de Gestin Ambiental

CUIDADOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El 100% de la cadena de proveedores pasa por evaluacin de riesgos sociales significativos, como la partici-pacin en esquemas de corrupcin, financiamien-to al terrorismo y al narcotrfico, explotacin de trabajo infantil y trabajo anlogo al esclavo y otros aspectos administrados a partir de bases de datos internacionales.

14.204 evaluaciones

realizadas en 2016

ACTUACIN SOCIAL TRANSPARENTE

LATAM cuenta con una poltica corporativa que explicita los criterios, etapas de validacin y responsabilidades en la concesin de donaciones de beneficencia.

Ahorro de combustible: suficiente para realizar 1.244 vuelos de ida y vuelta Santiago (Chile) Nueva York (Estados Unidos)

SCL JFK

Renovacin de flota, con aeronaves que consumen hasta 25% menos combustible y generan 50% menos ruido

5.460 horas de trabajo voluntario

Inversiones en la comunidad

Iniciativas comerciales

Donaciones de caridad

1 Incluye: donacin de pasajes, transporte de carga gratuito o con descuentos, disponibilidad de espacio publicitario para la divulgacin de iniciativas de carc-ter social, contribuciones financieras para entidades e inversiones en gestin e infraestructura de programas propios de carcter social.

14,50%25,89%

59,61%

US$ 4,8 millones en iniciativas sociales1

5

FILIALES

95%

Perfeccionando su compromiso con la puntualidad, LATAM Airlines Argentina alcanz el ndice de

LATAM Airlines Brasil fue la primera en recibir la aeronave Airbus A320neo. El vuelo inaugural fue en septiembre. En el mes de mayo aterriz en el pas uno de los primeros aviones con la nueva marca LATAM, trayendo la antorcha olmpica para los Juegos Olmpicos Rio 2016.

Para estimular el turismo y el desarrollo econmico nacional fue inaugurado el vuelo sin escalas de Quito a la isla de Baltra, en el archipilago de Galpagos.LATAM Airlines Ecuador tambin particip en el transporte de ayuda humanitaria despus del terremoto que afect al Ecuador en abril.

A partir de marzo de 2017 LATAM Airlines Colombia comenz a operar los vuelos Cartagena-San Andrs y Medelln-Santa Marta, impulsando el turismo de la regin Norte del pas y descentralizando las operaciones domsticas de la compaa. Se destac la puntualidad segn el organismo local de aviacin civil,

Fomentando el turismo, LATAM Airlines Chile aument en un

el nmero de asientos disponibles en rutas tursticas.

Para perfeccionar cada vez ms el servicio ofrecido a los clientes, LATAM Airlines Per incorpor cinco Airbus A320 a su flota. El modelo permite transportar ms personas y brinda ms confort a los pasajeros.

Argentina Brasil Chile

PerColombia Ecuador

para esperas de hasta 15 minutos

para esperas inferiores a 60 minutos

86%

96%con un ndice del

Se destaca el vuelo directo hasta Puerto Natales, en la regin Sur de la Patagonia chilena, inaugurado en diciembre.

17%

6

El ao 2016 se caracteriz por ser un perodo de bajo crecimiento para los pases de Amrica Latina y el Caribe, el cual tuvo una reduccin del producto interno bruto regional del orden del 1,1%, segn da-tos de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Cabe sealar que la regin ya vena de una contraccin de 0,4% en su economa.

Sudamrica fue la sub-regin ms afectada, con una cada esperada del 2,5% del PIB en 2016. En los aos 2015/2016 Brasil fue responsable del mayor impacto negativo en la actividad econmica de la regin. El PIB del pas cay un 3,8% en 2015 la mayor cada en la historia y un 3,6% en 2016, estableciendo la mayor prdida de riqueza en la historia de Brasil.

Brasil est pasando por una de las mayores crisis polticas en su historia, con las repercusiones de la destitucin de la ex-Presidente de la Repblica amplificada por una accin de lucha contra la co-rrupcin, la operacin Lava Jato. Como resultado, el sector privado ha adoptado estrategias defen-sivas, posponiendo las inversiones, aumentando el desempleo y la reduccin de la reposicin de exis-tencias en las fbricas, lo que contribuy de forma aguda a la persistencia de la recesin en 2016.

A pesar de los malos resultados de la economa brasilea, es importante sealar que se iniciaron

polticas gubernamentales decididas a equilibrar las cuentas pblicas y las reformas estructurales, iniciativas que no slo han sido aprobadas por los mercados, sino que han revisado sus proyecciones de forma favorable para el 2018.

Por lo tanto, podemos decir que Brasil est saliendo de una grave turbulencia para tener un vuelo ms estable, que apunta a un crecimiento del PIB que aunque sigue siendo modesto, tiene un efecto alta-mente positivo en la economa de todo el continente.

Una de las acciones creativas y renovadoras lleva-das a cabo por la Compaa durante el ao fue el diseo de un nuevo modelo para reducir los cos-tos del transporte de pasajeros. En ella, los clientes pueden optar por volar pagando por los servicios adicionales de acuerdo a sus necesidades. Esta ini-ciativa nos pondr en una posicin ms competitiva con cualquiera de nuestros competidores, y puede representar un aumento del 50% en volumen de pa-sajeros transportados en los prximos aos.

MENSAJE DEL PRESIDENTE DEL DIRECTORIO [102-14]

Ms simples, ms eficientes y ms competitivos

7

En el mbito de la sostenibilidad, cuya adhesin y mejora son condiciones necesarias para la compe-tencia en el mercado, estamos avanzando rpida-mente en nuevas prcticas y la mejora de antiguas, con el fin de mantener una posicin de liderazgo y crear las bases para su permanencia. Un recono-cimiento estimulante fue nuestra inclusin en el ndice de Sostenibilidad Dow Jones por tercer ao consecutivo como una de las empresas lderes en sostenibilidad, basada en criterios econmicos, so-ciales y medioambientales.

Nuestra estrategia de largo plazo no ha cambiado. Se puede mencionar en tres puntos cardinales: un continente, una amplia red de destinos y una mar-ca. Estos tres puntos estn interconectados por premisas comunes: ser ms simple, ms eficiente y ms competitivo.

En LATAM, la constante atencin a la reduccin de costos para sustituir los procesos y equipamien-tos que se han vuelto costosos e improductivos es un requisito imprescindible. La reestructuracin de nuestra flota permiti una reduccin de US$ 2,2 mil millones de nuestros activos de flota proyectados para 2018 durante los ltimos 12 meses. En Brasil, donde estamos implementando cambios debido a la intensa importancia de ese mercado para la em-presa, la reduccin de la capacidad de vuelo alcanz el 12% en 2016, preparando el terreno para una re-cuperacin del mercado.

Todos los contratiempos que surgieron en este perodo tan complejo para la economa de nues-

tro continente, y en particular para el sector de la aviacin civil, slo refuerzan mi conviccin de que la unin de TAM y LAN no podra haber sido ms acertada. Estoy muy orgulloso de haber participado en la construccin de esta gran empresa, que repre-senta un hito en la historia de la aviacin. Creo que fue la experiencia ms importante de mi vida pro-fesional y empresarial. Si no fuera por la creacin de LATAM, el viento de la crisis podra haber sacudido la estructura de las empresas fundadoras y desviar-las hacia otras rutas no exitosas.

En LATAM, mi historia tuvo un nuevo inicio. Partien-do con mis amigos y socios, la familia Cueto, se-guido por los ejecutivos y profesionales de diversas reas, salidos de TAM y LAN, o los que se sumaron ms tarde a nosotros. Fueron relaciones enrique-cedoras desde todos los ngulos de negocios, la-borales y afectivas. He aprendido mucho. Creo que colabor bastante tambin. Colaborar siempre. Pero para LATAM, la renovacin es la primera pa-labra de nuestro carcter informal, de nuestra con-viccin como accionistas y gestores, el principio que rige la filosofa de la Compaa.

Mauricio Rolim AmaroPresidente del Directorio de

LATAM Airlines Group

8

Este 2016 ser recordado como uno de los aos ms desafiantes en la historia de nuestra Compaa, don-de continuamos el trabajo iniciado en los ltimos aos para adecuarnos a un entorno voltil. Impulsamos grandes cambios y proyectos de importante enverga-dura con el objetivo de enfrentar de la mejor manera el nuevo escenario de la industria area global y la desaceleracin de las economas en Amrica Latina.

Buscamos consolidarnos como el grupo de aerolneas lder en la regin, unificando el continente con una gran red de destinos y con una nica marca: LATAM. Guiados por esta visin de largo plazo, nos enorgullece el exitoso lanzamiento de la marca unificada LATAM, que junta lo mejor de LAN y TAM a travs de una imagen nica de cara al cliente. Con el objetivo de seguir fortaleciendo nuestra red, y a pesar de las moderadas tasas de cre-cimiento en la regin, abrimos 14 nuevas rutas durante 2016 y anunciamos otras ocho para este ao, cifra r-cord para Grupo LATAM. Entre ellas, inauguramos cuatro nuevos destinos que buscan unir a la regin con el resto del mundo: Puerto Natales, Jan, Washington D.C., y Johannesburgo. Con este ltimo adems nos converti-mos en la nica aerolnea de la regin en conectar direc-tamente el continente latinoamericano con frica.

Adems, comprometidos con potenciar an ms nues-tra red de vuelos y conexiones en Sudamrica, segui-mos avanzando para que los Joint Business Agree-ments con IAG (holding controlador de British Airways e Iberia) y American Airlines se materialicen para co-

nectar cada vez ms personas de Latinoamrica con el resto del mundo. Estamos convencidos de que estos acuerdos comerciales fortalecern la conectividad de nuestra regin, brindando acceso a una red ms amplia de destinos, ms vuelos, mejores tiempos de conexin y mejores precios; y tambin sern de gran aporte para potenciar el turismo de nuestra regin, impulsando la llegada de ms viajeros desde Estados Unidos y Europa.

Durante 2016 trabajamos en disear uno de los cambios de mayor relevancia para la Compaa y que tendr gran impacto en los pasajeros, que es la renovacin del modelo de viajes domstico en los seis pases de la regin donde operamos. El nue-vo modelo, que ha comenzado a implementarse de manera gradual en algunos mercados, permite a nuestros clientes elegir cmo volar, pagando ni-camente por los servicios adicionales que utilizar. De esta forma podremos ofrecer tarifas hasta 30% ms econmicas, permitiendo que cada vez sean ms las personas que utilicen el avin como medio de transporte, y quienes ya lo utilizan, puedan volar ms veces. Todo esto, de la mano con una nueva experiencia digital, donde sea el mismo pasajero quien a travs de su telfono pueda tener el control de su viaje. Adems de beneficiar a nues-tros pasajeros, este cambio nos permitir competir con los operadores low cost que eventualmente co-menzarn operaciones en algunos pases de la re-gin, y debera traducirse en un 50% de aumento de pasajeros transportados hacia 2020, logrando que

MENSAJE DEL CEO [102-14]

9

el avin se consolide como un medio de transporte masivo en la regin, impulsando el crecimiento eco-nmico de los mercados donde la Compaa opera.

Los ltimos tres aos han sido muy desafiantes. Pese a esto, y gracias al trabajo que hemos venido realizando durante este periodo, pudimos ver una mejora significa-tiva de nuestra rentabilidad, alcanzando en 2016 un mar-gen operacional del 6%, y la primera utilidad neta positiva de los ltimos cinco aos. Esta mejora de rentabilidad en un ao difcil da cuenta de la resiliencia de nuestro mo-delo de negocios y demuestra que vamos por el camino correcto con las iniciativas estratgicas que nos hemos planteado. Los buenos resultados, en conjunto con la reestructuracin de nuestro plan de flota y el fortaleci-miento de nuestro balance, han sido reconocidos por el mercado financiero, reflejndose en una recuperacin de 53% en la cotizacin burstil de LATAM durante el ao.

En 2016 tambin avanzamos en nuestras prcticas de sostenibilidad, que son cada vez ms transversales y

se traducen a la vez en avances en nuestra gestin so-cioambiental y en beneficios financieros y de eficiencia para el negocio. Durante el ao fue aprobada la Polti-ca de Sostenibilidad LATAM, que orientar, de manera unificada, las estrategias de desarrollo sostenible del grupo. Simultneamente, buscamos fortalecer la rela-cin con la cadena de proveedores, impulsando buenas prcticas entre los socios comerciales y perfeccionando los procesos de monitoreo orientados a ellos.

Se mantuvo el trabajo en los temas centrales para el sector areo, como nuestra bsqueda continua por la eficiencia en el uso de combustible y la reduccin de las emisiones de gases efecto invernadero, con resul-tados concretos en los indicadores de monitoreo de esos temas. El ahorro de combustible se tradujo en una reduccin en el consumo de energa del orden de 6.000 TJ, lo que equivale a 440.300 tCO2e de emisio-nes. Los avances son an ms significativos cuando se consideran en conjunto todas las medidas de ges-tin de la huella de carbono: la emisin total disminu-y un 2,3%, y la intensidad de las emisiones un 0,95%.

En el mbito social vale destacar las iniciativas sociales de LATAM, que representaron ms de US$ 4,8 millones, considerando las acciones que colocan la operacin de LATAM al servicio de acciones sociales y humanitarias como la cesin de pasajes y espacio de carga , las contribuciones financieras a entidades y la inversin en programas de ciudadana corporativa.

Con un enfoque especfico en el turismo sostenible, dimos continuidad al programa Cuido mi Destino, que fomenta el desarrollo socioeconmico y la pre-servacin del patrimonio histrico, natural y cultural

de diversas regiones de Sudamrica. Desde su crea-cin, en 2009, la iniciativa ya benefici a 26 destinos en 66 intervenciones y moviliz a 3.515 estudiantes.

stos son algunos de los ejemplos que confirman nuestro compromiso con la generacin de valor a largo plazo y que seguramente contribuyeron con la per-manencia de LATAM, por tercer ao consecutivo, en la categora Mundial del ndice Dow Jones de Sostenibi-lidad. La presencia en el ndice confirma la asertividad de nuestras acciones y nos impulsa a seguir adelante.

Al finalizar este mensaje, quiero agradecer a nuestros equipos por el trabajo realizado este ao, sin cuyo com-promiso y dedicacin no habra sido posible emprender los grandes cambios que estamos impulsando. Agrade-cer adems muy especialmente a nuestros accionistas nuevos e histricos, por la paciencia con la que han en-frentado los desafos de los ltimos aos, por el apoyo durante este perodo de importantes ajustes, y por la confianza depositada en nuestro proyecto. El desafo que nos moviliza es mantener la posicin de liderazgo en la industria, fortalecer nuestra posicin financiera y asegurar nuestra sustentabilidad en el largo plazo. Es por eso que invito a todos quienes forman parte de la familia LATAM a seguir confiando en este proyecto y a continuar avanzando juntos en direccin hacia ese objetivo.

Enrique CuetoCEO de LATAM Airlines Group

Enfoque en el largo plazo para generar valor compartido

10

La compaa

En este captulo 12 DE SUDAMRICA PARA EL MUNDO 15 DILOGO Y CONSTRUCCIN CONJUNTA 18 CADENA DE SUMINISTRO 21 PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

11

LATAM Airlines Group es el mayor grupo de compa-as areas de Amrica Latina. En 2016, cerca de 67 millones de pasajeros volaron con LATAM, que tam-bin transport 944.000 toneladas de carga. Son 135 destinos de pasajeros y 138 destinos de carga (11 exclusivos de carga) cubiertos por la operacin.

La compaa tiene su sede en Chile y cuenta con 45.900 colaboradores de ms de 60 nacionalidades. Opera en el mercado domstico en seis pases de Sudamrica Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Per. La operacin internacional incluye vuelos regionales en Sudamrica y en el Caribe y los vuelos de larga distan-cia para Amrica del Norte, Europa, frica y Asia-Pac-fico. Para facilitar el acceso a los diferentes destinos, el Grupo se vale del modelo de hubs, concentrando cone-xiones en aeropuertos de mayor tamao, por ejemplo Guarulhos, So Paulo (Brasil) y Lima (Per).

En 2016 el Grupo inaugur 14 nuevas rutas, incluyen-do 12 internacionales. Entre las que se destacan est el nuevo vuelo entre So Paulo y Johannesburgo, la mayor ciudad de Sudfrica, haciendo de LATAM la nica compaa area de Amrica Latina que se co-necta directamente con frica. El Grupo tambin se prepara para operar, en octubre de 2017, el vuelo sin escalas de Santiago (Chile) a Melbourne (Australia).

Con 15 horas de duracin, ste ser el vuelo ms lar-go de la historia de LATAM.

La compaa tiene presencia mundial por medio de la alianza global oneworld, que rene a 15 compaas a-reas, con vuelos que llegan a Amrica Latina, Amrica del Norte, Europa, Asia, frica y Medio Oriente. Duran-te el ao tambin avanzaron los acuerdos comerciales con American Airlines y el International Airlines Group (IAG), controladora de British Airways y de Iberia. Esas alianzas permitirn fortalecer an ms la red de cone-xiones a disposicin de los clientes LATAM, ofrecindo-les ms vuelos, mejores tiempos de conexin y precios ms competitivos a destinos no operados directamen-te por el Grupo. Los acuerdos todava deben ser apro-bados por las autoridades competentes.

DE SUDAMRICA PARA EL MUNDO [102-1, 102-2, 102-3, 102-4, 102-6 y 102-7]

67millones de pasajeros transportados por LATAM en 2016

Con servicios de carga y de pasajeros, vuelos domsticos, internacionales y operados en asociacin con otras empresas, LATAM conecta en 29 pases

La mejor flotaLATAM, comprometida a ofrecer siempre a los clientes la mejor experiencia, cuenta con una flo-ta de 332 aeronaves, con una antigedad prome-dio de siete aos. En 2016 fue la primera com-paa area de Amrica Latina en adquirir el ms reciente modelo de Airbus, el A320neo. Para los viajes de larga distancia incorpor a su flota seis aeronaves Airbus A350 ms, totalizando siete.

12

regiones Norte, Noreste y Centro Oeste del pas durante 15 das.

Con el aumento de la circulacin de pasajeros durante el evento, en agosto, la compaa puso a disposicin 140 vuelos adicionales. Ese mes, la ruta Rio de Janeiro-So Paulo oper con un 81% de ocupacin en el mismo pe-rodo de 2015, el ndice fue de 68%.

La nueva identidad visual se est aplicando gradualmen-te a la flota y a las unidades de operacin. En 2017 todos los uniformes de los colaboradores que hacen atencin directa a los clientes presentarn la nueva marca. El pro-ceso de renovacin finalizar a mediados de 2019.

Airbus A320neoEn 2016 LATAM se convirti en el primer Grupo del continente americano que recibi el avin Airbus A320neo. En el mundo, fue la cuarta compaa que oper con este modelo. El A320neo dispone de alta tecnologa y motores de ltima generacin, que disminuyen en 15% en el uso de combustible y por lo tanto las emisiones de CO2. LATAM Brasil fue la primera en incorporar el modelo, con el vuelo inaugural realizado el 19 de septiembre entre So Paulo/Guarulhos y Porto Alegre. La expectativa es que hasta fines de 2017 LATAM opere siete aerona-ves A320neo y un total de 11 hasta fines de 2018.

LATAM Airlines Group (antes LAN Airlines) est in-tegrada por filiales en Per, Argentina, Colombia y Ecuador, LATAM CARGO y sus filiales; adems de TAM S.A. y sus filiales TAM Linhas Areas S.A. (LATAM Airlines Brasil), incluyendo sus unidades de negocio TAM Transportes Areos Del Mercosur S.A. (LATAM Airlines Paraguay) y Multiplus S.A.

El Grupo, una compaa de capital abierto, en 2016 pas a tener como accionista a Qatar Airways, que ahora posee el 10% del capital de LATAM, impul-sando su sostenibilidad financiera y su presencia global. La compaa cerr el ao con Ebitda (Ga-nancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin) de US$ 1.500 millones, un aumento del 5,5% con relacin a 2015.

Nueva marca estrena en los Juegos Olmpicos Rio 2016Los Juegos Olmpicos de 2016 fueron el evento elegido para presentar la marca nica LATAM, diseada con el objetivo de alinear los atribu-tos y la cultura de las compaas LAN y TAM. Como compaa area oficial de los Juegos Olmpicos Rio 2016 y de los Juegos Paralmpi-cos Rio 2016, la compaa fue responsable por transportar la antorcha olmpica desde Ginebra (Suiza) hasta Brasilia (Brasil). El avin que car-g la llama olmpica fue uno de los primeros de la flota que oper con la nueva identidad visual. Despus de la llegada a la capital brasi-lea, LATAM adems vol ocho mil kilmetros ms, llevando la antorcha a 13 ciudades de las

13

FilialesLATAM tiene filiales en seis pases de Sudamrica, que representan el 95% del trfico areo de la regin

LATAM EN NMEROS 2014 2015 2016

Operacin de pasajeros

Pasajeros transportados 67 millones 67 millones 67 millones

Destinos 135 137 135

Operacin de carga

Carga transportada (t) 1 milln 1 milln 944.000

Total

165Vuelos internacionales (LATAM y alianzas)

1 RPK (Revenue Passenger Kilometers Pasajeros-Kilmetro Pagos): nmero de pasajeros pagos transportados multiplicado por la distancia volada. 2 ASK (Available Seat Kilometers Asientos-Kilmetro Ofrecidos): nmero de asientos disponibles multiplicado por la distancia volada.

84 Amrica del Norte

4 frica

9 Asia

22 Australasia (Australia, Nueva Zelandia y Nueva Guinea)

Brasil Es el mayor mercado domstico de Sudamrica y el tercero mayor del mundo. LATAM Airlines Brasil opera en 41 aeropuertos, con un promedio de 580 vuelos domsticos diarios.

35%

29 millones de pasajeros (-9,7%)

- 10,7% RPK1

-11,5% ASK2

82,3%

msterdam (Holanda)Basilea (Suiza)Guadalajara y Mrida (Mxico)Ciudad de Guatemala (Guatemala)San Jos (Costa Rica)Ciudad de Panam (Panam)Kingston (Jamaica)Santo Domingo (Repblica Dominicana)Valencia (Venezuela)Cabo Fro (Brasil)

46 Europa

SNAPSHOT

Argentina Presente en el pas desde hace 11 aos, LATAM Airlines Argentina es la segunda mayor opera-dora de vuelos domsticos, detrs tan slo de la estatal Aerolneas Argentinas, que posee el 75% del mercado. Opera 15 destinos domsticos.

25%

2,6 millones de pasajeros (+ 7%)

+ 7,2% RPK1

+ 5,5% ASK2

77%

Colombia LATAM Airlines Colombia est presente en Colombia, tercer mayor mercado de Am-rica Latina, desde hace cinco aos. Opera 14 destinos locales y posee la segunda posicin en el mercado nacional, detrs de la empresa colombiana Avianca.

21,1%

4,8 millones de pasajeros (+ 4,4%)

+ 8,9% RPK1

+ 6,8% ASK2

80,3%

Ecuador Con actuacin desde 2009 en el pas, LATAM Airlines Ecuador opera en cinco ciudades.

30,5%

1 milln de pasajeros (- 8,3%)

- 2,4% RPK1

- 0,7% ASK2

79,3%

Per LATAM Airlines Per est presente en el pas desde hace 17 aos y es lder en el mercado nacional, con operacio-nes en 17 destinos domsticos.

61,4%

6,6 millones de pasajeros (+ 6,7%)

+ 6,5% RPK1

+ 8% ASK2

80,4%

Chile LATAM, una compaa lder en el mercado domstico, opera en 16 des-tinos de norte a sur del pas.

73,1%

7,8 millones de pasajeros (+ 8,8%)

+ 9,6% RPK1

+ 10% ASK2

83%

Vuelos domsticos Tasa de ocupacin Market share Trfico consolidado CapacidadVuelos internacionales (LATAM y alianzas)

Exclusivamente operaciones de carga

14

DILOGO Y CONSTRUCCIN CONJUNTA La transparencia y el compromiso con el perfeccionamiento de las dinmicas de negocio y la evolucin del sector orientan la relacin con los pblicos estratgicos

Para LATAM, la relacin con los diferentes acto-res de la sociedad representa una oportunidad de construccin conjunta y evolucin permanente. El proceso sistemtico de interaccin y compromiso con los pblicos estratgicos sigue las directrices globales previstas en la Poltica Corporativa de Re-lacin con Stakeholders, aprobada en 2015.

El documento establece 19 grupos de stakeholders y los enfoques prioritarios de compromiso, revisa-dos peridicamente. Cada pblico cuenta con ca-nales especficos de relacin (vea abajo) y planes de compromiso, conducidos por diferentes reas de LATAM. [102-40, 102-42 y 102-43]

Publicaciones (Memoria Anual y Reporte de Sostenibilidad)

Encuestas de satisfaccin y grupos de mejora

Procesos de licitacin Call Center Canal de denuncias Plataforma web

Colaboradores Clientes pasajeros

Proveedores primarios

Inversionistas Medios de comunicacin

Sindicatos

Comunicacin interna Reuniones peridicas (Desayuno con

ejecutivos y LATAM News) Comits y comits ampliados Encuestas (percepcin, clima

organizacional, satisfaccin) Evaluacin de desempeo Normas y reglamentos internos

Newsletter Sitio, aplicacin y redes

sociales Oficinas comerciales y

contact centers Equipos de atencin Encuestas de satisfaccin Programas de fidelizacin

Entidades pblicas y regulatorias

Reuniones mensuales

Agendas especficas

Entrevistas (individuales o colectivas) y eventos de divulgacin Comunicados de Prensa

Redes sociales Fampress (viaje de prensa) Visitas a la Base de

Mantenimiento Telfono y e-mail

Sitio web Publicaciones (Memoria Anual,

Reporte de Sostenibilidad, estudios e informes especficos)

Formulario 20F Presentacin de resultados

trimestrales Conference call Reuniones peridicas E-mail

Perfeccionamiento del sectorEntre los pblicos estratgicos mapeados por el Grupo estn los rganos pblicos y de regulacin, las organizaciones sectoriales y las iniciativas que promueven la sostenibilidad.

Con esos grupos LATAM mantiene una relacin estre-cha con el fin de asegurar la conduccin del negocio de forma responsable y en consonancia con los marcos legales, desarrollar iniciativas conjuntas e influir sobre las mejores prcticas. Tiene nfasis el posicionamien-to de la compaa en los principales debates sobre el sector areo y, en lnea con su estrategia ambiental, la actuacin en los principales foros de discusin sobre los impactos ambientales del sector, especialmente los relacionados con el cambio climtico. [102-12 y 102-13]

Publicaciones (Memoria Anual y Reporte de Sostenibilidad)

Reuniones y grupos de trabajo Reportes e informes Sitios y redes sociales Comunicados de prensa Contacto por e-mail y telfono Programa de compliance

19grupos de stakeholders mapeados

CANALES DE RELACIN

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En 2016, la actuacin de LATAM estuvo concentrada en:

Iata (International Air Transport Association): como miembro de la asociacin, LATAM prioriza su par-ticipacin en discusiones ambientales, como cam-bio climtico, ruido y gestin ambiental. En 2016, la asociacin influy positivamente en las discu-siones que culminaron con la aprobacin del acu-erdo CORSIA, sigla en ingls para Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation Compensacin de Carbono y Plan de Reduccin para la Aviacin Internacional , que establece acciones de reduccin y mitigacin de las emisiones de gases de efecto invernadero. El sector areo fue pionero al aprobar un acuerdo en el mbito mundial que busca alcanzar el nivel de crecimiento carbono neutro.

Alta (Latin American and Caribbean Air Transport Association): LATAM participa activamente en el comit ambiental quien lidera la discusin regional sobre el compromiso de reduccin de las emisiones

CDP (Carbon Disclosure Project): el Grupo reporta en forma peridica sus emisiones y participa activamente de la presentacin anual de los resultados del CDP

Reforestemos Patagonia: por medio de LATAM Air-lines Chile, el Grupo es uno de los fundadores de la iniciativa que busca recuperar el ecosistema de la Patagonia chilena.

BAM (Bosques Amaznicos): LATAM Airlines Per compensa las emisiones relativas a las operaciones terrestres por medio del proyecto REDD (Reduccin de Emisiones por Deforestacin y Degradacin), que es gestionado por la organizacin. La asociacin con BAM comenz en 2012 y ha representado hasta el momento la compensacin de ms de 24.000 tone-ladas de emisiones de CO2.

Abraba (Aliana Brasileira para Biocombustveis de Aviao): LATAM Brasil integra el grupo, for-mado en 2010 que tiene el objetivo de promover iniciativas pblicas y privadas que busquen el de-sarrollo, la certificacin y la produccin comercial de biocombustibles sostenibles para la aviacin.

CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel): asociacin civil sin fines de lucro que promueve el desarrollo sos-tenible, en las empresas presentes en Brasil, por medio de la articulacin ante los gobiernos y la sociedad civil, adems de divulgar los conceptos y prcticas ms actuales del tema.

Rede Empresarial WWF Brasil: LATAM Brasil in-tegra el grupo de compaas que se comprometen a contribuir para que la sociedad brasilea acte de forma tal de valorizar y promover la conserva-cin de la biodiversidad y el uso racional de los recursos naturales

FGV-GvCes Programa Brasileiro GHG Protocol: tie-ne como objetivo estimular la cultura corporativa para la elaboracin y publicacin de inventarios de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), proporcionando a los participantes acceso a ins-trumentos y estndares de calidad internacional.

SAFUG (Sustainable Aviation Fuel Users Group): SAFUG concentra su actuacin en la aceleracin del desarrollo y de la comercializacin de biocombusti-bles sostenibles para la aviacin. El Grupo est re-presentado por LATAM Airlines Brasil en la iniciativa.

TEMA MATERIAL

Relaciones gubernamentales, competencia sana y especificidades regulatorias Dilogo permanente

Conformidad legal

Desarrollo del sector areo

Punto destacado 2016Por medio de la IATA (International Air Transport Association), LATAM particip en las negociaciones del acuerdo CORSIA, acuerdo indito que prev la reduccin y la compensacin de las emisiones GEI de las empresas de transporte areo (ver pgina 39)

Planes de compromiso con pblicos prioritarios

Dilogo para impulsar el crecimiento del sector

16

Participacin en asociaciones [102-13]

Per Asociacin de Empresas de Transporte Areo Internacional (AETAI) Asociacin Peruana de Empresas Areas (APEA) Cmara Binacional de Comercio Peruano Uruguaya Cmara Binacional Per-Brasil (CAPEBRAS) Cmara de Comercio Americana del Per (AMCHAM) Cmara de Comercio Peruano-Chilena Cmara Nacional de Turismo (CANATUR) Sociedad de Comercio Exterior del Per (COMEXPERU)

Argentina Cmara de Comercio Argentino Brasilea Cmara de Compaas Areas de Argentina (JURCA) Centro de Implementacin de Polticas Pblicas para la Equidad y

el Crecimiento (CIPPEC) Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS) Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) Pacto Global de las Naciones Unidas

Brasil Associao Brasileira de Agncias de Viagens (Abav) Associao Brasileira de Anunciantes (ABA) Aliana Brasileira para Biocombustveis de Aviao (Abraba) Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberje) Associao Brasileira dos Consolidadores de Passagens Areas e Servios

de Viagens (AirTKT) Associao Brasileira das Empresas Areas (Abear) Associao Brasileira de Franchising (ABF) Associao Brasileira de Logstica (Abralog) Associao Brasileira das Operadoras de Turismo (Braztoa) Associao Brasileira de Relaes Empresa-Cliente (Abrarec) Associao Latino-Americana de Gesto de Eventos e Viagens

Corporativas (Alagev) Cmara Americana de Comrcio (Amchan Brasil) Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel

(CEBDS) Rede Empresarial WWF Conselho Nacional de Autorregulamentao Publicitria (Conar) FGV-GvCes - Programa Brasileiro GHG Protocol Brasileiro Flight Safety Foundation (FSF) Grupo de Estudos Tributrios Aplicados (Getap) Instituto Brasileiro de Executivos de Finanas (Ibef) Instituto Brasileiro de Hospitalidade Empresarial (BHE) Interactive Advertising Bureau (IAB Brasil) Junta de Representantes das Companhias Areas Internacionais do Brasil

(Jurcaib) So Paulo Convention Bureau Fundao 25 de Janeiro Sindicato Nacional das Empresas Areas (SNEA) Pacto Global da Organizacin das Naes Unidas Sustainable Aviation Fuel Users Group (SAFUG)

Colombia Asociacin de Transporte Areo de Colombia (ATAC) Cmara Colombo Chilena

Chile Asociacin Chilena de Aerolneas (ACHILA) Accin RSE Cmara Chileno-Brasilea de Comercio Cmara Chileno Norteamericana de Comercio (Amchan Chile) Cmara de Comercio Chileno-Argentina Cmara Chileno-Colombiana Cmara de Comercio Chileno-Peruana Cmara de Comercio de Santiago Cmara Oficial Espaola de Comercio de Chile Corporacin de Estudios para Latinoamrica (CIEPLAN) Comunidad Mujer Federacin de Empresas de Turismo de Chile (Fedetur) Instituto Chileno de Administracin Racional de Empresas (ICARE) Sociedad de Fomento Fabril

Ecuador Asociacin de Representantes de Lneas Areas del Ecuador (ARLAE) Cmara Ecuatoriano Americana de Comercio Cmara de Industrias y Produccin

Alianzas y Cdigos Compartidos (codeshare) [206-1]En 2016 LATAM y la Fiscala Nacional Econmica de Chile (FNE) llegaron a un acuerdo conciliatorio que define las obligaciones de la compaa en el uso de cdigos compartidos (codeshare). El acuerdo fue aprobado por la autoridad chilena de proteccin a la libre competencia (Tribunal de Defensa de la Libre Competencia TDLC) y deja sin efecto la multa so-licitada por la FNE.

LATAM podr mantener todos los cdigos compartidos con compaas areas asiticas establecidos en dife-rentes alianzas, y quedan afectados una minora de los operados en alianzas en otros continentes. Fueron excluidos slo dos codeshare con Aeromxico, que pa-saban por revisin comercial, uno con Turkish Airlines, que estaba previsto pero no lleg a ser implementado, y algunos operados con Lufthansa. LATAM podr soli-citar esos cdigos nuevamente en otra ocasin.

Vale resaltar que el acuerdo no representa ni presupone el reconocimiento de LATAM por ningn acto ilcito, in-fraccin o incumplimiento de ninguna condicin previa determinada por el TDLC a la fusin entre LAN y TAM.

17

Para guiar la relacin con los proveedores otro pblico estratgico para LATAM , fue estructurada una Poltica de Compras y de Cadena de Proveedo-res. El documento est orientado por los contenidos de otras normas internas, como el Cdigo de Con-ducta y la Poltica Anticorrupcin de la compaa, adems de considerar especificidades regulatorias de los pases donde el Grupo est presente. La nueva poltica estandariza los criterios financieros, sociales y ambientales adoptados en los procesos de contratacin y monitoreo de los socios comer-ciales en todas las unidades del Grupo, y establece directrices comunes para la gestin de riesgos en la cadena de valor, asegurando la transparencia y la tica en las negociaciones.

Para firmar un contrato con LATAM es necesario ad-herir al Cdigo de Conducta del Grupo, que incluye di-rectrices sobre tica, prcticas anticorrupcin, salud y seguridad ocupacional, responsabilidad socioam-biental y derechos humanos, con nfasis en la garan-ta de las condiciones adecuadas de trabajo y en la no ocurrencia de trabajo esclavo e infantil. El docu-mento est disponible online para todos los pblicos. https://goo.gl/Y66T72

Los contratos tambin contienen una clusula am-biental, que impone a los proveedores la necesidad de cumplir todos los requisitos ambientales lega-les pertinentes, responsabilizarse por eventuales sanciones e informar a LATAM sobre cualquier dao ocurrido al medio ambiente, entre otros puntos. Vale resaltar que la gestin ambiental es criterio de seleccin, y que se priorizan los proveedores que tienen una gestin eficiente de las emisiones de gases de efecto invernadero, del consumo de ener-ga y de agua y de la disposicin de residuos resul-tantes de sus actividades. [+ Anexo]

En el ao no hubo quiebre de contrato con ningn proveedor resultante de impactos socioambienta-les identificados.

Relaciones ticas, transparentes y de confianza

Cumplimiento de normas y legislaciones y estmulo a las buenas prcticas

Parmetros de sostenibilidad y gestin de riesgos (mapeo y monitoreo)

Puntos destacados 2016

Poltica Corporativa de Compras: estandarizacin, transparencia y criterios de sostenibilidad

Gestin y monitoreo de riesgos: cru-ce de datos del 100% de los provee-dores con sistemas internacionales de control de corrupcin, trabajo infantil y esclavo, financiamiento al narcotrfico, etc.

Los proveedores actan en lnea con el Cdigo de Conducta de LATAM

TEMA MATERIAL

Cadena de valor

CADENA DE SUMINISTRO [308-2 y 414-2]

El enfoque en compliance, las buenas prcticas y la gestin proactiva de los riesgos fortalecen la relacin y sirven de base para el crecimiento conjunto

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http://www.latamairlinesgroup.net/phoenix.zhtml?c=251289&p=irol-govConduct

Cruce de datosEn junio LATAM comenz a utilizar un sistema que cruza la informacin de sus proveedores con bases de datos internacionales, permi-tiendo identificar riesgos sociales significati-vos, como el involucramiento con esquemas de corrupcin, financiamiento al terrorismo y al narcotrfico, explotacin de trabajo infan-til y trabajo anlogo al esclavo en la cadena de suministro. Se evala la informacin de los nuevos socios comerciales como condi-cin para la validacin del contrato, y el cruce de datos de todos los proveedores se repite una vez por mes. Para los que se relacionan con instancias gubernamentales en nombre de LATAM o mantienen contratos de valores ms altos, el anlisis se profundiza an ms.

Tambin ya fueron establecidas, en conjunto con el rea de Compliance, las medidas a ser adoptadas cuando la investigacin indique cualquier irregularidad. Las directrices pasa-ron a formar parte de la Poltica de Compras y de Cadena de Proveedores.

En 2016 se realizaron ms de 14.200 anlisis de proveedores. En 600 casos se realizaron evaluaciones especficas, definidas a partir de alertas generados por el propio sistema; no fue identificado en el ao ningn caso de no conformidad. [308-2]

Gestin de riesgos y monitoreoLa matriz de riesgos de LATAM monitorea los ries-gos e impactos ms significativos en cada categora de proveedor, como los relacionados a la confor-midad con normas laborales, fiscales, sectoriales y sanitarias, a la salud financiera de la compaa y su conducta tica, al cumplimiento de directrices de derechos humanos y a la adopcin de buenas prc-ticas ambientales y sociales. Los procesos de iden-tificacin preventiva de riesgos cubren todas las categoras de proveedores de productos y servicios.

En los considerados crticos, el Grupo tambin rea-liza auditoras peridicas para asegurar la conformi-dad con los parmetros corporativos de actuacin tica, conformidad legal y sostenibilidad. Con un enfoque en las cuestiones laborales, tambin se au-ditan las compaas tercerizadas y subcontratadas de LATAM. Se clasifican como crticos los proveedo-res de componentes esenciales para la operacin, los de difcil sustitucin y los que mueven contratos anuales superiores a US$ 1 milln. Son, por ejem-plo, empresas de combustible, piezas de aerona-ves, equipos aeroportuarios, sistemas de backup y monitoreo de pasajeros. Ese segmento concentra el 11% del total de la base de socios comerciales, pero en volumen de compras llega a representar un 72% de la inversin.

En 2016 LATAM realiz 42 auditoras orientadas especficamente a aspectos financieros. No se en-contraron irregularidades, pero, en dos casos consi-derados de mayor riesgo, la compaa opt por no renovar los contratos.

ROJO

AMARILLO

VERDE

Solicitud de visita urgente de un ejecutivo senior y presentacin de un plan de accin

Reduccin de las transacciones y exclusin de cualquier licitacin futura Exclusin de solicitudes de presupuesto Visita trimestral para el anlisis de planes de accin Baja evaluacin en estudio Airbus, en el caso que se aplique

Categoras

3 meses para alcanzar Amarillo

6 meses para alcanzar Verde

Clasificado como proveedor menos competitivo en cualquier licitacin Visita de un ejecutivo y presentacin de un plan de accin Baja evaluacin en estudio Airbus, en el caso que se aplique Visita bsica bimestral de soporte al cliente

Reconocimiento pblico (un ao en esa categora) Carta del vicepresidente de LATAM a la alta direccin de la compaa Proveedor lder para cualquier negocio futuro

14.204 evaluaciones utilizando bases de datos internacionales

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Entre los socios comerciales tcnicos, el anlisis de desempeo es mensual y resulta en la clasificacin de los proveedores en tres categoras: rojo, amarillo y verde. Las clasificaciones en rojo y amarillo gene-ran planes de accin, con mejoras y plazos definidos.

Base de proveedoresActualmente, la base de proveedores de LATAM est constituida por ms de 30.600 socios comerciales, distribuidos en diferentes categoras dentro de dos grandes grupos: compras tcnicas y no tcnicas. En las compras tcnicas se encuadran los proveedores de combustible, servicios de ingeniera, consumibles

y rotables, Aprobacin del Fabricante de Piezas (PMA, por su sigla en ingls), ruedas, frenos, neumticos y avinica, entretenimiento a bordo, asientos, mate-riales y terminacin, ventas, componentes mayores (trenes de vuelo y otros); pool (arreglo, cambio y al-quiler de algunos componentes ofrecidos en sistema pool por los socios comerciales), y compras no pool (herramientas y otros tipos de componentes). En el grupo de compras no tcnicas estn las categoras cuya relacin con la operacin de LATAM es indirecta: administracin, aeropuerto, infraestructura, catering, hoteles y uniformes, marketing, servicios profesiona-les, tecnologa y sistemas, y transportes. [102-9]

CADENA DE SUMINISTRO COMPRAS TOTALES(%)

Total:

30.628proveedores

39

13

5

28

15

Combustible

Infraestructura

Tecnologa y sistemas

Otras compras tcnicas

Otros

CADENA DE SUMINISTRO 2016

Base de proveedores LATAM (21 categoras) 30.628

Proveedores crticos1

Porcentaje de base de proveedores 11%

Porcentaje de volumen de compras LATAM 72%

Identificacin de riesgos potenciales

Porcentaje de categoras con anlisis de ries-gos de sostenibilidad

100%

Porcentaje de proveedores analizados segn criterios de sostenibilidad

100%

Monitoreo y gestin

Anlisis preventivos realizados (sistema de bases de datos internacionales)

14.204

Evaluaciones profundizadas (a partir de aler-tas del sistema)

614

Contratos cerrados por no conformidad 0

1 Incluye a las empresas con contratos superiores a US$ 1 milln, o que se relacionan con rganos del gobierno en nombre de LATAM o que proveen a la operacin elementos esenciales o de difcil sustitucin.

SNAPSHOT

CADENA DE SUMINISTRO DISTRIBUCIN GEOGRFICA1

Continente Total %

Amrica 29.097 95,0

Asia 120 0,4%

Europa 1.200 3,9

Oceana 211 0,7

1 Con base en la localizacin de la sede de la compaa.

20

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS Calidad y variedad de los servicios, sostenibilidad y reputacin organizacional fueron algunos de los diferenciales de LATAM reconocidos en 2016. Algunos puntos destacados:

World Line Airline Awards Skytrax 2016, el ms importante premio de la industria area

LAN: 1er puesto en la categora Mejor Aerolnea de Sudamrica

TAM: 4 puesto en la categora Mejor Aerolnea de Sudamrica

LAN: 2 puesto en la categora Mejor servicio en Sudamrica

TAM: 4 puesto en la categora Mejor servicio de Sudamrica

Global Traveler's 2016 - Tested Reader Survey awards

1er lugar en la categora Mejor Aerolnea a Sudamrica por 3er ao consecutivo

Dow Jones Sustainability Index Tercer ao en la categora Mundial del ndice, que incluye slo dos lneas areas en el mundo

Premio Empresa Alas20 Lderes sostenibles 1er lugar en la categora Empresa Lder en Sustentabilidad

2 lugar en la categora Empresa Lder en Relaciones con Inversionistas

Empresa Socialmente Responsable Per 2021 Distintivo por asumir una cultura de com-petitividad sostenible y responsable

Revista Capital Chile 2 lugar en el ndice de Sustentabilidad Corporativa (ISC)

Reporte de Transparencia Corporativa 2016 Inteligencia de Negocios (IdN) Chile

1er lugar en la categora Empresa ms Transparente del Sector de Servicios Sociedades Annimas Abiertas

3er lugar en la categora Mejores Prcticas 2016 Sociedades Annimas Abiertas

Empresas Ms Admiradas de 2016 Per (EMA 2016) G de Gestin y PwC

Destacada estrategia comercial

Merco Empresas y Merco Lderes Chile (7 edicin)

2 lugar en la categora Mejor repu-tacin corporativa

IF Design Awards World Design Gui-de, el ms importante premio interna-cional de diseo

LATAM e Interbrand: 1er lugar en la categora Nueva Identidad de Marca (New Brand Identity) por la creacin de la nueva marca LATAM

eCommerce Awards 2015, el ms importante premio de comercio elec-trnico

LAN Chile: lder en eCommerce en la Industria Turstica

LAN Per: lder en eCommerce en la Industria Turstica

LAN Ecuador: lder en eCommerce en la Industria Turstica

Premio Folha Top of Mind 2016 Brasil TAM: marca ms recordada en la categora lneas areas por 8 vez consecutiva

Hall of Fame Grupo Valora Chile Distincin Gran marca chilena por su relevancia en el extranjero

Servicios Sostenibilidad Otros premios

21

GobernanzaEn este captulo

23 PERFECCIONAMIENTO CONSTANTE 27 GESTIN DE RIESGOS EN EVOLUCIN 29 GESTIN DE LA SOSTENIBILIDAD

22

PERFECCIONAMIENTO CONSTANTE Las nuevas polticas corporativas y un intenso trabajo de compromiso interno refuerzan la prctica cotidiana de la tica y del compromiso con la conformidad legal

En la conduccin diaria de los negocios, LATAM se gua por los principios de la tica y la transparencia. Teniendo como referencia las mejores prcticas, el Grupo busca perfeccionar constantemente los ins-trumentos, procesos y estructuras internas que ase-guran la conformidad legal y el alineamiento a los valores de LATAM.

Las polticas internas de compliance y accountability satisfacen los requisitos de las leyes aplicables a las empresas con acciones negociadas en las bol-sas de valores de Nueva York (EE.UU.) y Santiago (Chile). En los diversos pases donde LATAM Airlines Group est presente hay un responsable del rea Jurdica que da apoyo al Vicepresidente senior del rea Jurdica.

En 2016, el marco auto-regulatorio del Grupo se re-forz con cuatro nuevas polticas corporativas (ver prxima pgina). Se trabaj fuertemente para gene-rar un compromiso activo de todas las reas de la compaa, con iniciativas de comunicacin y entre-namiento sobre las polticas y normas, que deben orientar la conducta de los colaboradores y la relacin con otros pblicos. La expectativa es entrenar, hasta abril de 2017, aproximadamente a 200 profesionales que actuarn como embajadores de compliance en todas las unidades de la compaa. En ese esfuer-zo participaron directamente 14 reas: Aeropuerto,

Asuntos Pblicos, Auditora, Gestin de Proveedores, Infraestructura, Jurdico, LATAM Travel, Marketing, Operaciones de Carga, Operaciones y Mantenimiento, Personas, Red y Flota, Tesorera y Ventas.

Los temas de tica, compliance, prevencin a la co-rrupcin, libre competencia, etc. son parte de los entrenamientos de la compaa, tanto la etapa de induccin de nuevos colaboradores como en las re-visiones peridicas obligatorias, exigidas en la eva-luacin de desempeo. Las diferentes capacitacio-nes se planifican en ciclos de dos aos de acuerdo con el rea de actuacin del profesional e incluyen la realizacin de un examen de conocimiento. En el ciclo ms reciente, fueron entrenadas 44.000 perso-nas. Entre ellas, casi 1.800 lderes e integrantes de la alta gobernanza de la compaa y 1.300 profesio-nales de reas consideradas de mayor riesgo.

La cobertura consolidada en 2015 y 2016 alcanz al 99,9% del pblico previsto y una tasa de aprobacin del 99,9%. Se realizaron comunicados especficos so-bre temas de compliance, enviados por e-mail, que alcanzaron al 92% del pblico interno total. Y para asegurar el alineamiento de los pblicos externos a las normas y procedimientos de la compaa, todos los socios comerciales se comprometen con el cum-plimiento del Cdigo por medio de un Documento de Compromiso, firmado durante la contratacin. [205-2]

Los colaboradores pasan por un entrenamiento peridico obligatorio sobre tica y compliance

200embajadores de compliance entrenados

23

Canal confidencialEn el Canal de tica la compaa recibe denuncias de violaciones a leyes o normas internas de conducta profesional y de convivencia, incluyendo el cumpli-miento del Cdigo de Conducta de LATAM, cuestio-nes laborales, de discriminacin o asedio de todos los tipos, fraude, corrupcin o soborno.

El canal es operado por un proveedor tercerizado para garantizar la independencia, la integridad y la idoneidad en el anlisis y en la respuesta a todas las denuncias. Las ocurrencias son analizadas y en-viadas a comits de investigacin en cada pas. En caso de irregularidad, el Comit de Administracin del Cdigo de Conducta de cada lugar, integrado por las reas de Personas, Compliance y Jurdico, entre otras, discute la medida a tomar.

Los procesos cuentan con certificacin externa.

NORMAS CORPORATIVAS [102-16]Una serie de polticas internas, aplicables a to-das las unidades de negocios, orientan la con-ducta de los colaboradores y de la alta gober-nanza y el alineamiento a las mejores prcticas de tica y transparencias. Las principales son:

Cdigo de Conducta Poltica sobre Comits de Administracin del

Cdigo de Conducta Poltica de Roles y Responsabilidades de eje-

cutivos Poltica de Compliance sobre Anticorrupcin Poltica de Escalamiento Poltica de Servicios Preferentes para Funcio-

narios Pblicos Poltica de Compras y Cadena de Suministro1 Poltica de Regalos, Hospitalidad y Entreteni-

miento para representantes gubernamentales y de terceros

Poltica de Seguridad, Calidad y Medio Am-biente1 (ver pgina 87)

Poltica de Donaciones1 (ver pgina 70) Poltica de Sostenibilidad1 (ver pgina 29)

Acuerdo voluntario [419-1]En 2016 LATAM acat una orden de cesar y desistir de la Securities and Exchange Commission (SEC) relacio-nada a pagos hechos por LATAM Airlines Group S.A. (ex-LAN Airlines S.A.) a un consultor que actu en la resolucin de cuestiones laborales en Argentina, entre 2006 y 2007. La investigacin de ese caso por la SEC y por el Departamento de Justicia de los Estados Uni-dos (DOJ) tuvo inicio en 2011 y cont con la coopera-cin activa de la compaa. LATAM concord en pagar una multa de US$ 75.000 a la SEC, de acuerdo con las directrices de compliance de la compaa y con los re-quisitos contables internacionales y de la SEC. En julio de 2016, despus de una serie de anlisis realizados en conjunto con el DOJ y la SEC, fue posible llegar a acuerdos definitivos con los dos rganos.

Con el Departamento de Justicia se firm un acuer-do de suspensin condicional de proceso (Deferred Prosecution Agreement - DPA), segn el cual el r-gano desestimar los cargos, luego de un perodo de tres aos, si LATAM cumple todas las condiciones del acuerdo. Bajo los trminos del DPA, LATAM admiti que la contabilizacin de los pagos hechos al consultor en la Argentina no fue la correcta y que, en la poca cuando los pagos fueron efectuados, la compaa no tena controles internos adecuados.

LATAM tambin acept ser monitoreada por un con-sultor independiente a lo largo de 27 meses. El con-sultor evaluar la eficacia del programa de compliance del Grupo y se reportar al DOJ. Al cierre del trabajo del consultor, LATAM se reportar directamente al de-partamento sobre el cumplimiento de su programa de 1 sas son las cuatro polticas aprobadas en 2016.

4nuevas polticas internas refuerzan el marco auto-regulatorio

24

compliance durante nueve meses. La compaa tam-bin concord en pagar una multa de US$ 12.750.000 al rgano.

El acuerdo con la SEC incluy la emisin de una orden de cesar y desistir, orden administrativa que cierra la investigacin despus de la aceptacin por LATAM de ciertas obligaciones y declaraciones de hechos. La or-den tambin hace referencia al monitoreo instituido por el acuerdo de suspensin condicional de proceso del Departamento de Justicia. El Grupo acord pagar a la SEC US$ 6.700.000, adems de los intereses pre-vistos. El 31 de diciembre de 2016 el saldo adeudado por LATAM corresponda a US$4.718.894.

El principal rgano de gobernanza corporativa del Gru-po es el Directorio, formado por nueve miembros titula-res, elegidos para mandatos de dos aos. El Directorio define las directrices estratgicas del Grupo y acta en el mbito establecido por la Ley de Sociedades An-nimas y las respectivas normas de la Securities and Exchange Commission (SEC). Es apoyado en el pro-ceso de toma de decisin por el Comit del Directorio. La estructura de gobernanza incluye, adems, comits

de temas especficos: Estrategia, Finanzas, Liderazgo, y de Marcas, Productos y Programas de Fidelizacin.

En el mbito ejecutivo, el CEO del Grupo, vicepre-sidentes corporativos y altos ejecutivos de las di-versas reas de negocios ponen en prctica las di-rectrices estratgicas de la compaa, actuando en consonancia con los estndares de transparencia, tica y regulatorios fijados por el Directorio.

El Directorio es el principal rgano de gobernanza

Estructura de toma de decisin [102-18]

Auditora Interna

CEO LATAM

Recursos Humanos

Asuntos Corporativos

Seguridad

Tecnologa

Planificacin

LegalLATAM Airlines

Brasil

LATAM Airlines Ecuador

LATAM AirlinesPer

LATAM Airlines Argentina

LATAM Airlines Chile

LATAM Airlines Colombia

Comit de Directores

Vicepresidencia Clientes

Vicepresidencia Operaciones

y Flota

Vicepresidencia Comercial

Vicepresidencia Finanzas

Directorio

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Relacin con el mercadoEl rea de Relaciones con Inversionistas es la responsable por la relacin con los accionistas de LATAM y otros agen-tes del mercado de capitales, y adopta una poltica de comunicacin transparente, usando canales especficos.

En el sitio www.latamairlinesgroup.net est disponible toda la informacin financiera y de gobernanza del Gru-po, en ingls, espaol y portugus. La compaa presenta trimestralmente sus resultados al mercado, por medio de informes y realizando teleconferencias.

28,3

17,4

13,1

10

105,95,5

Grupo Cueto

AFP (Administradoras de Fondos de Pensin Chilenas)

ADR (American Depositary Receipt)

Inversionistas extranjeros

Grupo Amaro

Grupo Bethia

Qatar Airways2

Grupo Ebien

Otros

COMPOSICIN ACCIONARIA1 (%) [102-5 y 102-10]

1 Informacin referente al 31 de diciembre de 2016.2 Corresponde al 9,99% del total de las acciones emitidas.

Total: 606.407.693 acciones pagadas y suscritas

LATAM Airlines Group es una compaa de capital abierto, y tiene acciones negociadas en la Bolsa de Comercio de Santiago, en la Bolsa Electrnica de Chile, en la Bolsa de Valores de Valparaso y en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE).

5

4,7

26

www.latamairlinesgroup.net

La gestin de riesgos en la compaa est evolu-cionando ao tras ao, incluyendo la de riesgos sociales y ambientales. Un ejemplo de esa evolu-cin fue la apertura entre las emisiones que son causantes del cambio climtico y las que afectan a las comunidades locales, permitiendo una mejor comprensin de las consecuencias y efectos para la sociedad. El resultado es un monitoreo de cada riesgo y sus correspondientes impactos potencia-les. En 2017 se revisarn los riesgos asociados a la reputacin e imagen de la compaa.

La gestin de riesgos se considera uno de los facto-res clave para el alcance de los objetivos estratgicos y cuenta con procesos estructurados, que estn en continua evolucin. Despus de la elaboracin de la matriz de riesgos estratgicos en 2015, que mape los riesgos del Grupo a partir de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial en los aspectos fi-nanciero y de reputacin, a principios de 2016, la Po-ltica Corporativa de Riesgos de LATAM fue aprobada por el Directorio y fue publicada. El documento con-tribuye con la formalizacin del tema internamente, reforzando los sistemas de monitoreo y la definicin de funciones y responsabilidades en la organizacin.

El mapeo abarca los riesgos transversales, que inclu-yen ms de una categora del negocio, y los considera-dos emergentes. Ejemplos de riesgos emergentes son las legislaciones ms restrictivas que pueden ser apro-badas sobre emisiones de gases de efecto invernadero, influyendo negativamente sobre los resultados econ-micos del Grupo a mediano plazo, y la propagacin de enfermedades infectocontagiosas que, en un escenario extremo, impactara en la demanda por los servicios. Para minimizarlos, LATAM mantiene un dilogo perma-nente con las autoridades competentes y, cuando ocu-rren epidemias, realiza campaas de concientizacin y prevencin. Ese punto tambin est contemplado en el Plan de Respuesta a Emergencias del Grupo.

La estructura de identificacin y mitigacin de riesgos se basa en una visin transversal, que considera diferentes aspectos del negocio y las particularidades de cada unidad de operacin

GESTIN DE RIESGOS EN EVOLUCIN

Todas las unidades siguen la misma poltica corporativa

27

De lo global a lo localLa lgica implantada en la esfera corporati-va para la gestin de los riesgos estratgicos transversales fue expandida hacia todas las operaciones locales en 2016, garantizando la estandarizacin de los sistemas de identifica-cin, monitoreo y reporte de los riesgos.

En las operaciones principales, el rea financiera es la responsable por implementar localmente el sistema de gestin de riesgos de LATAM, con la identificacin de los riesgos especficos de la unidad y su actualizacin peridica a partir de la metodologa utilizada en toda la compaa. Los resultados se informan al gerente general de la unidad y al rea de Riesgos, que se rene regularmente con cada unidad.

El grado de implantacin del sistema de gestin de riesgos vara de pas a pas, con su consolida-cin prevista para que ocurra a lo largo de 2017.

Seguimiento permanenteLos riesgos estratgicos (transversales y emergentes) son monitoreados por el equipo de Gestin de Riesgos. El Comit del Directorio es el rgano responsable por va-lidar el modelo de gestin de riesgos implementado en la compaa. En sus reuniones mensuales, el comit realiza un anlisis detallado sobre cada riesgo de acuerdo con la agenda, siguiendo una programacin anual, que puede ser ajustada de acuerdo con las tendencias y eventos.

Adems, est la Mesa de Riesgos, liderada por el rea de Riesgos y que cuenta con la participacin de representantes de diferentes reas (Ventas, Se-guridad, Medio Ambiente, Legal, Compliance, Plani-ficacin Estratgica, Finanzas, Asuntos Corporativos y Auditora Interna), proporcionando una visin ms integrada de los riesgos, as como la identificacin de sinergias. Las reuniones se realizan cada dos meses.

Regularmente, los riesgos monitoreados y los pla-nes de accin resultantes son informados al rea de Auditora Interna del Grupo, que los incluyen en su programacin de monitoreo.

Nuevos avances estn programados

Los diversos pases de operacin estn integrados en el perfeccionamiento de la mitigacin

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Una poltica corporativa, aprobada por el ms alto rgano de gobernanza, define las directrices para poner en prctica la visin de desarrollo sostenible de la compaa

GESTIN DE LA SOSTENIBILIDAD

El compromiso de LATAM con la generacin de va-lor compartido para los accionistas, el mercado, los colaboradores, los clientes, los proveedores y toda la sociedad integra la estrategia de actuacin de la compaa y orienta en la toma de decisiones. Los avances en sostenibilidad, presentes transversal-mente a las prcticas de negocio, son un importan-te impulso rumbo a la aspiracin de ser uno de los tres mayores grupos areos del mundo.

En 2016, se trabaj en el documento de Poltica de Sostenibilidad LATAM. La poltica fue aprobada por el Directorio de la compaa, rgano mximo en la estructura de gobernanza, y establece las principa-les directrices y principios a seguir por los ejecutivos en el desarrollo y articulacin de estrategias e ini-ciativas de desarrollo sostenible para todo el Grupo.

La poltica consider una serie de referencias y compro-misos internacionales, que deben servir como gua para las actividades (ver pgina 31) y explicita la correlacin entre la gestin de los diversos aspectos de la sosteni-bilidad y la conduccin de los negocios. El ejemplo ms claro es la gestin de riesgos: la matriz que orienta la mi-tigacin incluye temas ambientales, laborales y relacio-nados a la relacin y a la reputacin de la compaa fren-te a sus pblicos, y la gestin se hace de forma integrada a otros tipos de riesgo, como financieros y operacionales.

A partir de una perspectiva de largo plazo, la estra-tegia de sostenibilidad de la compaa se organiza en tres dimensiones:

Gobernanza de la sostenibilidad: la compaa se posiciona de forma clara y transparente sobre sus compromisos y objetivos, y las estructuras de toma de decisiones, ejecucin y monitoreo de resultados apoyan la implementacin de la estrategia;

Cambio climtico: promover un equilibrio entre la mitigacin de riesgos y la bsqueda de nue-vas oportunidades en la gestin de impactos am-bientales reales y potenciales del negocio, con nfasis en la reduccin de la huella de carbono y en acciones de eco-eficiencia;

Ciudadana corporativa: hacer del negocio y de la red de relaciones de LATAM en su cadena de valor

3dimensiones son la base de la gestin de la sostenibilidad

29

con proveedores, colaboradores, clientes y socie-dad catalizadores socioeconmicos y de equilibrio ambiental de la regin, por medio de acciones de de-sarrollo de los colaboradores, inversin social privada, fomento al turismo y estmulo a las buenas prcticas.

Esas dimensiones agrupan los principales objetivos de desarrollo y se desdoblan en objetivos y metas, colaborando para sistematizar el proceso de mejora continua y cuantificar los resultados alcanzados. El desempeo de la compaa en el ndice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI, por su sigla en ingls) es la principal medida de ese desarrollo.

El DJSI es la principal referencia mundial de desempeo de sostenibilidad y de la generacin de valor en el largo plazo. La seleccin se basa en una metodologa que elige al 10% mejor de la industria, analizando el desempeo en temas relacionados a la gobernanza y las prcticas eco-nmicas, sociales y ambientales de las grandes empresas de capital abierto de diferentes sectores econmicos. So-lamente las empresas lderes a nivel mundial, integran la lista final, divulgada anualmente. El proceso de eleccin de los integrantes del DJSI es conducido por RobecoSAM, consultora de inversiones especializada en sostenibilidad.

LATAM integra el ndice desde la edicin 2012, cuan-do fue seleccionada en el segmento Mercados Emer-gentes. Desde la edicin 2014 forma parte del ndi-ce Mundial, que rene a los 10% mejores de todo el ranking. En 2016 fueron invitadas las 2.500 mayores empresas (segn el ndice S&P Broad Market) de 47 pases, y 316 fueron seleccionadas. Solamente dos empresas areas integran este selecto grupo.

Alineamiento e informacinPara asegurar el alineamiento de toda la informa-cin y la visin estratgica de la alta gestin con respecto a los objetivos y metas y al monitoreo de los avances, el Directorio har un seguimiento anual.

Adems, siempre que un integrante se incorpora al Directorio de la compaa participa en actividades de induccin entre otros temas en la gestin de sostenibilidad de la compaa.

DIMENSIN ECONMICA(%)

DIMENSIN SOCIAL(%)

87

7886 8274 64

80 71

2015 20152016 2016

85

DIMENSIN AMBIENTAL(%)

TOTAL(%)

90 8590

76 7284 79

2015 20152016 2016

Desempeo de LATAM Mejor del sector

El ndice Dow Jones de Sostenibilidad sirve como referencia para la mejora continua

30

Para impulsar las mejoras en la gestin de la sos-tenibilidad, LATAM se orienta por una serie de nor-mas, estndares, referencias y compromisos de re-levancia internacional.

Los principales se describen a continuacin:

Norma ISO 26000: primera norma internacional de Responsabilidad Social Empresarial

Pacto Global: iniciativa de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) para estimular la adopcin de prcticas de responsabilidad corporativa en las reas de derechos humanos, prcticas laborales, medio ambiente y combate a la corrupcin.

Objetivos de Desarrollo Sostenible: agenda glo-bal de desarrollo impulsada por la ONU, que de-fine objetivos y metas relacionados a la erradi-cacin de la pobreza, la seguridad alimentaria, la salud, la educacin, la igualdad de gnero, la re-duccin de las desigualdades, la energa, el agua y el saneamiento, los estndares sostenibles de produccin y de consumo, el cambio climtico, las ciudades sostenibles, la proteccin y el uso sostenible de los ecosistemas y el crecimiento econmico inclusivo, entre otros temas.

Principios Orientadores sobre Empresas y De-rechos Humanos: gua, elaborada por el Repre-sentante Especial del Secretariado General de las

Naciones Unidas, John Ruggie, que rene par-metros y directrices para garantizar la proteccin, el respeto y la reparacin a los derechos huma-nos en el mbito de los negocios.

Declaracin Tripartita de Principios sobre Empre-sas Multinacionales y la Poltica Social: fue ela-borada por la Organizacin Internacional del Tra-bajo (OIT) y busca promover la contribucin activa de las empresas multinacionales a los progresos econmicos y sociales, minimizando al mismo tiempo los efectos negativos de sus actividades.

Directrices de la Organizacin para la Coopera-cin y el Desarrollo Econmico (OCDE) para Em-presas Multinacionales: rene recomendaciones para empresas y gobiernos y ofrece principios y estndares voluntarios para una conducta em-presarial consistente con las leyes y las mejores prcticas reconocidas internacionalmente.

Metodologa GRI: principal referencia en reportes de sostenibilidad. Fue elaborada por la Global Repor-ting Initiave, entidad internacional multistakeholder que busca promover la estandarizacin y la mejora continua de la gestin y comunicacin de la sosteni-bilidad en empresas y organizaciones de diferentes tamaos y sectores de todo el mundo.

La Poltica de Sostenibilidad LATAM considera parmetros internacionales

Referencias internacionales

Las normas y buenas prcticas sirven como gua

31

Concentrarse en lo que es ms relevantePara focalizar los esfuerzos de mejora, LATAM conside-ra un proceso estructurado de definicin de los temas ms relevantes para la sostenibilidad, considerando los impactos reales o potenciales de la operacin en sus diversos stakeholders, las expectativas de esos pbli-cos, la visin de futuro de la compaa y los compro-misos asumidos, guas sectoriales e internacionales de sostenibilidad y tendencias mundiales (para obtener ms informacin, consulte la pgina 74).

Los temas materiales de la organizacin son:

Mitigacin del cambio climtico: reducir continua-mente la intensidad de las emisiones e investigar nuevas tecnologas de energa;

Gestin con eco-eficiencia: alcanzar niveles de ex-celencia en el uso racional de los combustibles;

Reduccin del ruido y otras emisiones: controlar la emisin del ruido de las aeronaves en las comunida-des cercanas a los aeropuertos y los impactos de las emisiones sobre la calidad del aire;

Conectividad y relaciones con el cliente: invertir en la calidad del servicio, en la comunicacin transparente y tica y en la atencin de las nuevas demandas de los clientes. Atencin a las oportunidades y tenden-cias tecnolgicas y a las demandas de los clientes, invertir en la calidad del servicio y en la comunicacin transparente y tica;

Salud y seguridad en el aire y en tierra: administrar los riesgos potenciales, inclusive los cibernticos, y garantizar los ms elevados estndares de seguridad a los clientes, los colaboradores y la comunidad;

Gestin de talentos y productividad: perfeccionar la gestin del desempeo y la carrera en las di-ferentes unidades de negocio, con vistas al cre-cimiento profesional y al mantenimiento de una cultura de alto desempeo;

Relacin gubernamental, competencia sana y espe-cificidades regulatorias: dialogar permanentemente con los gobiernos, las autoridades locales y las enti-dades representativas del sector, con enfoque en la conformidad y en la creacin de soluciones de nego-cios responsables;

Cadena de valor: promover las buenas prcticas de tica, sostenibilidad y eco-eficiencia de proveedores y estimular el desarrollo de las comunidades con las cuales se relaciona la compaa;

Sostenibilidad econmico-financiera: buscar sinergia en la gestin de costos y activos, planificar inversio-nes actuales y futuras y enfocarse en la generacin de valor para la compaa y sus proveedores de capital.

Cada tema material cuenta con uno o ms indicadores (ver pgina 89) por los cuales LATAM monitorea los pro-pios avances frente a los objetivos y metas. Todos se relacionan directa o indirectamente con los macro obje-tivos del negocio y cuentan con estrategias de abordaje definidas y responsables por su ejecucin.

9temas materiales

Las acciones se concentran en

32

Estrategia

En este captulo 34 ANTICIPAR TENDENCIAS 36 RESULTADOS FINANCIEROS Y OPERACIONALES

33

La nueva propuesta de valor transforma la experiencia de los clientes LATAM y da resiliencia a la compaa para enfrentar los desafos del mercado areo

ANTICIPAR TENDENCIAS

Estar atento a la evolucin del mercado y de la socie-dad y actuar con rapidez y flexibilidad para ajustarse a los cambios son factores imprescindibles para la sostenibilidad de los negocios y la generacin de va-lor para los accionistas, el mercado, los colaborado-res, los clientes, los proveedores y la sociedad. Esa preocupacin orienta el planeamiento estratgico de LATAM Airlines Group y, en 2016, dio origen a un intenso movimiento de transformacin, que tiene la capacidad de modificar de manera global la gestin de los negocios y la relacin con los clientes.

El proceso busca otorgar an ms intensidad, pro-fundidad y rapidez a los cambios anclados en los fundamentos estratgicos del Grupo (ver prxima pgina) y hacer de LATAM una compaa ms livia-na, ms gil y ms competitiva. La idea es asegurar, en el presente, la transformacin que le permitir a LATAM mantener y ampliar su protagonismo en el sector areo en Amrica Latina y en el mundo.

Son cerca de 1.300 iniciativas en implementacin, con la participacin de ms de mil colaboradores. Las acciones fueron organizadas en 18 lneas de trabajo, cada una de ellas con cinco etapas de desarrollo hasta diciembre de 2018. La expectativa es que el 80% de las iniciativas estn implantadas ya en 2017, generan-do resultados concretos principalmente en los aspec-tos de reduccin de costos, ampliacin de ingresos y adecuacin a la nueva realidad del mercado.

Una de las facetas ms visibles es la nueva pro-puesta de valor para los vuelos de corta duracin, que tiene en cuenta la realidad actual del mercado areo, de las expectativas y diferentes perfiles de clientes y de su forma de relacionarse con las em-presas en un mundo cada vez ms digital. Adems, cambi el contexto macroeconmico de la regin de operacin. Despus de un perodo de crecimiento, Amrica Latina presenta estancamiento y recesin econmica en los ltimos aos, haciendo que las compaas areas se esfuercen para ser an ms

1.300iniciativas impulsan la transformacin

Rumbo al futuro

34

eficientes y competitivas y poder abarcar nuevos mercados o nuevos nichos de mercado.

Ante este contexto, el Grupo dise un nuevo modelo para su operacin domstica en los seis pases donde estn presentes sus filiales, lo que representa aproxi-madamente un 40% de las ventas de la compaa y un 80% de los pasajeros transportados anualmente. El ob-jetivo es flexibilizar las ofertas para esos vuelos, des-vinculando los componentes del precio por el que hoy son vendidos en paquetes indivisibles: el transporte en s, la posibilidad de seleccionar asientos especficos, el despacho de equipajes y la alimentacin a bordo.

En los vuelos cortos, de hasta 3,5 horas, los valores se presentarn en forma separada y transparente para que cada comprador pueda componer la propia tarifa a partir de los servicios que realmente utili-za. La alimentacin a bordo se adquirir durante el vuelo a partir de un amplio men ofrecido por el nuevo servicio Mercado LATAM. La expectativa es que la tarifa mnima se reduzca entre un 10% y un 20% con relacin a la practicada actualmente, per-mitiendo atraer an ms clientes.

El nuevo modelo comenz a ser puesto en prctica gradualmente en 2017, comenzando por LATAM Air-lines Colombia, en febrero. La previsin es que las dems filiales estn adaptadas hasta julio, y ense-guida el nuevo modelo sera aplicado tambin a los vuelos cortos dentro de Amrica Latina.

Est en fase de implementacin en los vuelos domsticos del Grupo y sus filiales el Mercado LATAM, nuevo servicio de compra de bebidas y alimentos a bordo. El objetivo es mejorar la experiencia de viaje del pasajero, que pasa a tener acceso a un men con ms de 50 opciones, y los pasajeros pueden adquirir los tems que deseen.

PILARES ESTRATGICOSCinco pilares orientan los esfuerzos de desarrollo de LATAM. Conozca algunas acciones destacadas realizadas en cada uno de ellos en 2016.

Red de destinos: inauguracin de 14 nuevas ru-tas; consolidacin de hubs en aeropuertos clave de la regin.

Marca lder y experiencia del cliente: lanza-miento de la marca LATAM; ampliacin de las acciones del proyecto Twist, de transforma-cin cultural en la atencin al cliente con im-pactos positivos en la satisfaccin; definicin del nuevo modelo de negocios domsticos a partir de una nueva propuesta de valor que da autonoma de eleccin al cliente sobre los ser-vicios que quiere adquirir en cada viaje.

Costos: bsqueda de sinergia y eficiencia en procesos; gestin financiera y revisin del plan de flota; identificacin de nuevas opor-tunidades de ingresos.

Fuerza organizacional: fortalecimiento de la cultura nica; compromiso de los colaborado-res en las principales iniciativas estratgicas; gestin del clima organizacional.

Gestin de riesgos: abordaje integrado; aprobacin de la poltica corporativa sobre el tema; sistematizacin de la gestin y riesgos emergentes y estratgicos en las operaciones locales.

35

RESULTADOS FINANCIEROS Y OPERACIONALES La proactividad y una fuerte actuacin de aspectos administrables del escenario adverso aseguran resultados positivos, con ganancia neta de US$ 69,2 millones y reduccin en el apalancamiento

LATAM finaliz 2016 con resultados positivos: el re-sultado operacional alcanz US$567,9 millones, un aumento del 10,5% con relacin a 2015, y el margen operacional fue del 6,0%, 0,9 p.p. superior al regis-trado en 2015, y en lnea con el lmite superior del guidance seguido por la compaa. La ganancia neta fue de US$ 69,2 millones, primer resultado anual positivo desde 2011. [+ Anexo]

La estrategia de racionalizacin de la capacidad de pasajeros en rutas nacionales e internacionales en el mercado brasileo volvi a mostrarse asertiva, y en las dos operaciones mejor el indicador de in-gresos relativos (por asiento-kilmetro disponible, medida en ASK, en su sigla en ingls).

A lo largo del ao, LATAM tambin avanz en su plan de reduccin de activos totales y compromisos de flo-ta. Los compromisos para 2017 y 2018 son los ms bajos de la historia reciente de la compaa y asegu-ran una reduccin de US$ 2.200 millones en activos de flota para 2016-2018, en lnea con lo planificado.

El indicador de endeudamiento tambin tuvo evolu-cin positiva en el ao, y el nivel de apalancamiento (relacin entre deuda neta y Ebitda Ajustado) se redu-jo de 5,8 veces en 2015 a 5,3 veces en 2016. La liqui-dez lleg a US$ 1.800 millones (incluyendo una lnea

TEMA MATERIAL

Sostenibilidad econmico-financiera Generacin de valor para la

compaa y sus proveedores de capital

Buscar sinergias en la gestin de costos y activos

Puntos destacados 2016 Ajustes en la capacidad de carga

y pasajeros

Revisin del plan de flota: reduccin de US$ 2.200 millones en la pro-yeccin hasta 2018

Racionalizacin de costos

Proceso de planificacin estratgica

Nuevo modelo domstico, con potencial de aumentar en un 50% el volumen de pasajeros en los prxi-mos aos

USD 69,2 millonesGanancia Neta

539

7.878 Pasajeros

Carga

Otras

INGRESOS 2016(US$ millones)

1.111

Total:

US$ 9.527 millones

de crdito rotativo de US$ 325 millones, disponible a partir de diciembre de 2016), siendo reforzada por el aumento de capital de US$ 608,4 millones concluido el 28 de diciembre de 2016, con la adquisicin por Qatar Airways del 10% del total de las acciones de LATAM.

36

SNAPSHOT

PRINCIPALES INDICADORES 2015 2016 %

Financieros (miles de US$)

Ingresos operacionales 10.125.826 9.527.088 -5,9%

Gastos operacionales (9.611.907) (8.959.185) -6,8%

Resultado operacional 513.919 567.903 10,5%

Resultado neto (219.274) 69.220 131,6%

Margen neto (-2,2%) 0,7% 2,9 p.p.1

Ebitda2 1.448.325 1.528.231 5,5%

Margen Ebitda2 14,3% 16,0% 1,7 p.p.1

Caja y equivalente a caja/ingresos 13,4% 15,6% 2,2 p.p.1

Apalancamiento3 5,8 , 5,3 , -

Operacionales

Pasajeros (ASK)4 milln 134.167 134.968 0,6%

Pasajeros (RPK)5 milln 111.510 113.627 1,9%

Tasa de ocupacin (con base en ASK4) 83,1% 84,2% 1,1 p.p.1

Ingresos por ASK4 (centavos de US$) 6,3 5,8 -6,9%

Carga (ATK5) milln 7.083 6.704 -5,3%

Carga (RTK6) milln 3.797 3.466 -8,7%

Tasa de ocupacin (con base en ATK5) 53,6% 51,7% -1,9 p.p.1

Ingresos por ATK5 (centavos de US$) 18,8 16,6 -11,7%

1 P.p.: punto porcentual.2 Ebitda: Ganancias antes de los intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.3 Apalancamiento: deuda neta ajustada/Ebitda ajustado.4 ASK (Available seat kilometers): medida de capacidad de transporte de pasajeros.5 ATK (Available tonne-kilometers): medida de capacidad de carga.6 RTK (Revenue tonne-kilometers): ingresos generados en toneladas por kilmetro.

37

Medio ambiente

En este captulo 39 ENFRENTAR EL CAMBIO CLIMTICO 43 CADA VEZ MS ECOEFICIENTE 46 POLTICAS Y SISTEMAS

38

En la gestin de la sostenibilidad de LATAM tienen es-pecial relevancia las cuestiones relacionadas al cam-bio climtico. Esto es as, ya que a pesar que las emi-siones gases efecto invernadero (GEI) generadas por la operacin area representen un 2% del total oca-sionado por las actividades humanas1, constituyen el principal impacto ambiental del sector. La compaa est comprometida con este tema y cuenta con una estrategia estructurada que busca la mejora continua del desempeo por medio de acciones de reduccin y compensacin. La estrategia tambin tiene en cuen-ta los riesgos resultantes de los eventos climticos extremos sobre la operacin y aquellos relacionados con los costos debido a eventuales alteraciones del marco regulatorio respecto de las emisiones. [201-2]

Por medio de su participacin en la IATA (Internatio-nal Air Transport Association), LATAM sigui de cer-ca las negociaciones del CORSIA (sigla para Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation Esquema de Compensacin de Carbono y Plan de Reduccin para la Aviacin Internacional) con el fin de limitar las emisiones de CO2. El documento fue firmado por los 191 Estados miembros de la Orga-nizacin de Aviacin Civil Internacional (OACI) durante la asamblea realizada en 2016, en la ciudad de Mon-

treal (Canad), posicionando al sector como el primero en asumir un compromiso pblico de esa magnitud.

CORSIA es la evolucin del compromiso voluntario de Crecimiento Carbono Neutro (CNG2020), lidera-do por la IATA y que busca limitar el crecimiento de las emisiones de la industria area, con enfoque en los vuelos internacionales, a partir de 2020. El objetivo de la industria area mundial es alcanzar un nivel de crecimiento carbono neutro en 2035, en paralelo con eventuales avances tecnolgicos y otras medidas operacionales que puedan impac-tar positivamente la reduccin de las emisiones del sector. A partir de la aprobacin de CORSIA, se debern definir las formas de Medicin, Reporte y Verificacin (MRV)2 de las emisiones relacionadas a los vuelos internacionales operados por las com-paas areas de los pases signatarios y las reglas para la compensacin.

1 Datos del Panel Internacional de Cambio Climtico (IPCC, en su sigla en ingls).2 Principio introducido por la 13 reunin anual del grupo de la Convencin de las Partes (COP 13, en su sigla en ingls), instancia decisoria de la Conferencia de la Organizacin de las Naciones Unidas sobre Cambio Climtico. El objetivo es asegurar mecanis-mos y sistemas de monitoreo y comunicacin transparente del desempeo de las organizaciones en sus esfuerzos de gestin de emisiones GEI.

ENFRENTAR EL CAMBIO CLIMTICO La mitigacin de los impactos de las emisiones de gases de efecto invernadero en la operacin area es un tema estratgico para el Grupo y moviliza iniciativas de reduccin y compensacin y compromisos de mejora conjunta con todo el sector

El objetivo del CORSIA es alcanzar el nivel de crecimiento carbono neutro en 2035

La operacin area corresponde al 2% de las emisiones GEI generadas por el hombre

39

El cronograma prev una primera fase en formato piloto de 2021 a 2023, con la adhesin voluntaria de los pases. Hasta el momento, 65 pases, que re-presentan al 85% del trfico areo mundial, adhirie-ron al compromiso. En Amrica Latina, formalizaron su participacin Mxico, Costa Rica y Guatemala. Entre 2024 y 2026 est prevista la primera etapa de implantacin, tambin de carcter voluntario. A partir de 2027, CORSIA se vuelve obligatorio para todos los pases cuyas operaciones areas superan el 0,5% del trfico areo mundial. En la etapa obli-gatoria debern ocurrir revisiones trienales en las metas de reduccin de los pases, que reflejarn los avances de la implementacin del acuerdo.

Adems de los aspectos ambientales relacionados al cambio climtico, la gestin de las emisiones en la compaa tambin considera los impactos po-tenciales sobre el negocio. El tema integra la matriz de riesgos de LATAM y moviliza una serie de medi-das que buscan asegurar la resiliencia operacional ante eventos climticos extremos y cambios en los escenarios normativos y legales.

TEMA MATERIAL

Mitigacin del cambio climtico Reducir la intensidad de las emisiones

Limitar el crecimiento de las emisiones totales

Alcanzar el nivel de crecimiento carbono neutro en 2020 (meta Iata)

Puntos destacados 2016Compromiso sectorial indito: CORSIA (Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation)

Perfeccionamiento de los sistemas de uso racional de combustible

1 Air Transport Action Group (ATAG), 2014. Aviation Benefits beyond borders, p.7.2 Air Transport Action Group (ATAG), 2014. Aviation Benefits beyond borders, p.23.3 RTK (Revenue Tonne-Kilometres (toneladas-kilmetro pagadas). Peso total

multiplicado por la distancia recorrida.

El sector areo en el contexto del cambio climticoLa industria area es la nica en el mundo que cuenta con un acuerdo firmado para alcanzar el nivel de crecimiento carbono neutro.

70% en promedio un Desde el inicio de la industria area2,

el consumo relativo de combustible (medido en RTK3) disminuy

80% Cerca del de las emisiones GEI del sector estn

relacionadas a vuelos de ms de 1.500 kilmetros de distancia, para los cuales la va area es la alternativa ms eficiente.1

2% Cerca del

del total de emisiones GEI generadas por el hombre por actividades humanas estn relacionadas a operaciones areas.

Los vuelos tambin son ms eficientes en lo que se refiere a emisiones: mientras el total de pasajeros ha aumentado alrededor del 5%, el aumento anual en las emisiones est en torno del 3%.

La industria area es la nica que cuenta con un acuerdo voluntario de reduccin de emisiones

40

Lo que LATAM haceEl compromiso con el cumplimiento de las metas del CORSIA representa un paso ms en la trayecto-ria de la evolucin continua de LATAM en la gestin de las emisiones GEI. El Grupo ya estaba trabajan-do en lnea con el CNG2020, un compromiso volun-tario del sector para compensar, a partir de 2020, todas las emisiones relativas a la operacin area que superen el promedio registrado en el perodo 2018-2020. La meta del Gr