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INFORME

REPORTE DE

LIDERAZGOEQGG001

Reporte de Inteligencia EmocionalEstándar Profesional

December 8, 2014

Copyright © 2012 Multi-Health Systems Inc. Todos los derechos reservados.

Para su mejor comprensión del informe¡Bienvenido a un nuevo enfoque de las habilidades de su inteligencia emocional (IE)! Este informe relaciona la IE con el desarrollo del liderazgo. Le proporcionará una panorámica de su IE comparada con la de otros líderes, y una comprensión de sus puntos fuertes para el liderazgo y las áreas potenciales a desarrollar. El informe examinará sus resultados en el EQ-i 2.0 mediante cuatro dimensiones clave del liderazgo:

Esas dimensiones del liderazgo se han identificado a partir de una investigación llevada a cabo con 220 líderes que se sometieron a la misma evaluación que usted (el EQ-i 2.0), y que también respondieron a una evaluación que midió su desempeño en esas cuatro áreas de liderazgo. Esos líderes eran ejecutivos de niveles medios y altos, provenientes de diversas industrias (p.ej. sanidad, tecnología, servicios financieros y construcción) de toda Norteamérica. En su mayoría trabajaban en grandes organizaciones (con más de 400 empleados).

La IE del grupo de líderes fue significativamente mayor que la de la población general. En concreto, la calificación media de la IE de los líderes fue 14 puntos superior a la de la población general

Esa muestra de líderes no sólo constituyó un valioso grupo de comparación, sino que contribuyó a organizar las subescalas del EQ-i 2.0 (página 4) de acuerdo con las cuatro dimensiones del liderazgo más conectadas con ellas. Cada subescala en particular se asoció a un mejor desempeño en esas cuatro áreas de liderazgo (pág. 6).

Inteligencia emocional y liderazgo¿Qué relación tiene la IE con el liderazgo? Quince años de investigación han demostrado que los líderes tienden a puntuar más alto en IE que la población general. Además, a muchos profesionales les resulta más fácil centrarse en la mejora de unas pocas habilidades específicas básicas. Las subescalas se convierten así en bloques constructivos perfectos para alcanzar su potencial de liderazgo.

Sáquele el máximo partido al informeCuando utilice el Informe de Liderazgo tenga en cuenta los siguientes consejos:

1. Nadie conoce su rol mejor que usted. Aunque este informe le revelará cómo los resultados del EQ-i 2.0 pueden ayudarle a reforzar sus habilidades de liderazgo, el valor del informe aumentará si se enmarca en su contexto personal. Para sacarle el máximo partido, incorpore los datos de este informe a los conocimientos que posee de su organización, de la filosofía de la misma y de las características de su liderazgo.

2. Tome notas a medida que lea el informe. Elija estrategias de desarrollo que quiera ensayar como líder.

3. Todas las subescalas del EQ-i 2.0 están relacionadas con conductas de liderazgo, pero la clave del desarrollo es centrarse en las áreas correctas. Trabaje con su coach para determinar qué subescalas le ayudarán a obtener los resultados de liderazgo que busca. Considere las escalas como bloques constructivos que refuerzan habilidades de liderazgo más amplias, como la tutela, la comunicación o la resolución de conflictos.

La Barra de LiderazgoLa barra dorada situada en la parte superior del gráfico es la Barra de Liderazgo. Representa el rango de puntuaciones de los líderes más destacados (aquellos cuya puntuación en el EQ-i 2.0 se hallaba en la mitad superior de la muestra de líderes). Le servirá para comparar sus resultados en el EQ-i 2.0 con los de esos líderes excepcionales que muestran una elevada IE. Una puntuación cercana a los valores mínimos de la Barra de Liderazgo indica que, para equipararse a los mejores líderes, las habilidades de su IE tienen que mejorar. Si su puntuación se halla cerca de los valores máximos, entonces las habilidades de su IE equivalen a las de los líderes más destacados.

Rango bajo Rango medio

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Rango alto

Autenticidad Coaching Visión Innovación

Un auténtico líder es un modelo de conducta moral y justa. Actuar con transparencia genera la confianza y estima de los empleados.

Cuando un líder es un coach eficaz, sus empleados lo ven como un mentor que les ayuda a crecer y a alcanzar sus máximos niveles de rendimiento

Un líder transmite a sus colegas una visión decidida y optimista. Alienta y motiva a los empleados a que superen sus objetivos.

Un líder innovador asume riesgos, ya que estimula el ingenio de sus colegas y el pensamiento autónomo. Valora los conocimientos, y considera que las dificultades son una oportunidad de aprender.

IntroducciónID de usuario: EQGG001

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Las tres subescalas más altas

Las 3 subescalas más bajas

IE total

Resumen ejecutivo

En comparación con sus otras puntuaciones, estas tres subescalas son áreas a las que podría sacarles aun más partido. Las páginas correspondientes de cada subescala pueden proporcionarle más información.

En comparación con sus otras puntuaciones, estas tres subescalas podrían ser áreas a desarrollar. Las páginas correspondientes de cada subescala le proporcionarán Estrategias de Actuación.

ID de usuario: EQGG001

70 90 100 110 130

Rango mínimo

Rango mínimo

Rango mínimo

Rango medio

Rango medio

Rango medio

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Rango alto

Rango alto

Autorrealización (124)

En sus acciones y su estilo de liderazgo se evidencia su gran necesidadde encontrar sentido y satisfacción en lo que hace. Su resultado paraesta subescala no solo está por encima de la media, sino que ademásse sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Optimismo (124) El elevado nivel de Optimismo de su liderazgo es contagioso, yseguramente logra que los demás ambicionen también grandes metas.Los líderes con un nivel de Optimismo como el suyo fomentan en susequipos la innovación y la motivación. Su resultado para esta subescalano solo está por encima de la media, sino que además se sitúa dentrode la barra de liderazgo.

Autoconcepto (123)

Conoce perfectamente sus puntos fuertes y sus puntos débiles, lo cualle permite asumir su rol de liderazgo con confianza en sí mismo. Suresultado para esta subescala no solo está por encima de la media, sinoque además se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Control de los Impulsos (93)A veces piensa antes de actuar; sin embargo, tiene que mejorar en estaárea para evitar dejarse llevar por el impulso de actuar. Detecte losmomentos en que podría tender a tomar decisiones precipitadas. Suresultado en esta subescala está por debajo de la barra de liderazgo.

Expresión Emocional (95)

Es algo menos expresivo que los demás cuando se trata de comunicarsus emociones. Una mayor expresividad le permitiría ser un líder másmotivador, capaz de transmitir una visión estimulante. Su resultado enesta subescala está por debajo de la barra de liderazgo.

Autoconciencia Emocional (110)Sabe reconocer perfectamente todo el espectro de las emociones y susdisparadores. Esto le permite filtrar cuidadosamente las emociones, ymanejar bien las situaciones de mucha presión. Su resultado para estasubescala no solo está por encima de la media, sino que además sesitúa dentro de la barra de liderazgo.

Nota: Tiene otras subescalas que han empatado en las tres puntuaciones más bajas.

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Modelo de Inteligencia Emocional EQ-i 2.0

PercePción de sí mismo

el Autoconcepto consiste en respetarse a uno mismo al tiempo que se comprenden y aceptan las fortalezas y debilidades. El autoconcepto suele asociarse a sentimientos de fortaleza interior y confianza en sí mismo.

Autorrealización es la disposición para intentar mejorar voluntariamente y perseguir objetivos significativos y relevantes personalmente que conduzcan a una vida rica y agradable.

Autoconciencia emocional incluye el reconocimiento y la comprensión de las emociones de uno mismo. Incluye la aptitud de diferenciar entre las sutilezas de las emociones propias, al tiempo que se alcanza a comprender los motivos de dichas emociones y el impacto que tendrán sobre los pensamientos y acciones de uno mismo y de otros.

eXPresión de sí mismo

La expresión emocional consiste en expresar abiertamente los sentimientos verbal y no verbalmente.

La Asertividad implica la comunicación de sentimientos, creencias y pensamientos abiertamente, así como defender los derechos y valores personales de modo socialmente aceptable, no ofensivo ni destructivo.

La independencia es la aptitud de ser independiente y libre de la dependencia emocional de otros. La toma de decisiones, la planificación y las tareas diarias se completan de manera autónoma.

DE

SE

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FUNCIONAMIENTO EMOCIONAL Y SOCIAL

DE

SE

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FUNCIONAMIENTO EMOCIONAL Y SOCIAL

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Inteligenciaemocional

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Resolución

de Problemas

Control de los Impulsos

Evaluación

de la RealidadDECISIONES

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Interpersonales

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IndependenciaAsertividad

Expresión Emocional

EXPRESIÓN

DE SÍ MISM

O

EmocionalAutoconciencia

Autorrealización

Autoconcepto

PERCEPCIÓNDE SÍ MISMO

mAnejo deL esTrÉs

La Flexibilidad es la adaptación de las emociones, pensamientos y comportamientos ante circunstancias o ideas desconocidas, impredecibles y dinámicas.

La Tolerancia al estrés implica enfrentarse a situaciones de estrés o difíciles y creer que es posible manejar e influir en dichas situaciones de manera positiva.

el optimismo es un indicador de actitud y perspectiva positivas ante la vida. Implica la conservación de la esperanza y la resistencia a pesar de dificultades ocasionales.

TomA de decisiones

La resolución de Problemas también es la aptitud de encontrar soluciones a problemas en situaciones que implican emociones. La resolución de problemas incluye la capacidad de comprender el modo en que las emociones afectan a la toma de decisiones.

La evaluación de la realidad es la capacidad de conservar la objetividad viendo las cosas como realmente son. Dicha capacidad implica reconocer cuándo las emociones o los sesgos puedan causar una disminución de la objetividad.

el control de los impulsos es la aptitud de resistir o retrasar un impulso o la tentación de actuar e implica evitar comportamientos y tomas de decisiones que sean apresurados.

inTerPersonAL

Las relaciones interpersonales hacen referencia a la competencia de desarrollo y conservación de relaciones de satisfacción mutua caracterizadas por la confianza y la compasión.

La empatía consiste en reconocer, comprender y apreciar cómo se sienten los demás. La empatía implica la capacidad de comprender la perspectiva de los demás y comportarse de modo respetuoso con sus sentimientos.

La responsabilidad social consiste en la disposición a contribuir con la sociedad, los grupos sociales de cada uno y, en general, el bienestar de los demás. La responsabilidad social implica actuar responsablemente, tener conciencia social y mostrar interés por la comunidad.


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Compuesto de Percepción de Sí mismo

Autoconceptorespetarse a uno mismo, confianza

Autorrealizaciónbúsqueda de significado; autosuperación

Autoconciencia Emocionalcomprensión de las emociones de uno mismo

Compuesto de expresión de Sí mismo

Expresión Emocionalexpresión constructiva de emociones

Asertividadcomunicación de sentimientos, creencias; no ofensiva

Independenciaindependiente; libre de la dependencia emocional

Compuesto de manejo del estrés

Flexibilidadadaptación de las emociones, pensamientos y comportamientos

Tolerancia al Estrésenfrentarse a situaciones de estrés

Optimismoactitud y perspectiva positivas ante la vida

Compuesto Interpersonal

Relaciones Interpersonalesconstruir relaciones de satisfacción mutua

Empatíacomprender, apreciar cómo se sienten los demás

Responsabilidad socialconciencia social; útil

Compuesto de toma de decisiones

Resolución de problemasencontrar soluciones cuando hay emociones en juego

Evaluación de la Realidadobjetividad; ver las cosas como realmente son

Control de los Impulsosresistir o retrasar el impulso de actuar

IE totalID de usuario: EQGG001

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Rango mínimo

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Rango medio

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potencial de liderazgoLas subescalas del EQ-i 2.0 están muy relacionadas con aptitudes de liderazgo que, a su vez, pueden asociarse a una mayor productividad y eficiencia, y a una menor rotación de personal. El líder que posea esas aptitudes incrementará la satisfacción laboral, generará confianza y fomentará el compromiso con la organización y la lealtad.

Esta página le proporciona una «lente del liderazgo» con la que ver sus resultados en el EQ-i 2.0. A la mayoría de los líderes se le exige cuatro aptitudes generales: autenticidad, coaching, visión e innovación. A continuación se muestran las seis principales subescalas del EQ-i 2.0 (basadas en la teoría y la investigación) asociadas a cada aptitud. Una puntuación alta en las subescalas asociadas a cada aptitud implica un funcionamiento óptimo de ésta. Por el contrario, una puntuación baja podría indicarle que se trata de un área conflictiva en su rol de líder. Los esfuerzos que haga para desarrollar esas áreas le reportarán grandes beneficios en su crecimiento como líder.

AutenticidadUn auténtico líder es un modelo de conducta ética y justa. Actuar con transparencia genera la confianza y estima de los empleados.

Autorrealización

Evaluación de la Realidad

Autoconcepto

Autoconciencia Emocional

Responsabilidad social

Independencia

VisiónUn líder transmite a sus colegas una visión decidida y optimista. Alienta y motiva a los empleados a que superen sus objetivos.

Autorrealización

Optimismo

Autoconcepto

Responsabilidad social

Relaciones Interpersonales

Expresión Emocional

CoachingCuando un líder es un coach eficaz, sus empleados lo ven como un mentor que les ayuda a crecer. Se estimula a los empleados para que alcancen sus máximos niveles de rendimiento.

Autorrealización

Empatía

Evaluación de la Realidad

Relaciones Interpersonales

Asertividad

Autoconciencia Emocional

InnovaciónUn líder innovador asume riesgos, ya que estimula el ingenio de sus colegas y el pensamiento autónomo. Valora los conocimientos, y considera que las dificultades son una oportunidad de aprender.

Autorrealización

Independencia

Resolución de problemas

Asertividad

Flexibilidad

Optimismo

Descarriladores del liderazgoControl de los Impulsos

Tolerancia al Estrés

Resolución de problemas

Independencia

Omitido

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Usted puede tener un riesgo moderado de descarrilamientoriesgo moderado de descarrilamientoriesgo moderado de descarrilamientoriesgo moderado de descarrilamiento, ya que obtuvopuntuaciones ligeramente por debajo de la media en Control de los Impulsos.Las puntuaciones bajas en cualquiera de las cuatro subescalas se asociancon un estilo de liderazgo más pasivo o elusivo. Debido a las altasexpectativas que se tienen de los líderes, es importante aspirar a unosresultados excepcionales, o al menos superiores a la media, en las cuatrosubescalas.

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Lo que significa su calificación

Autoconceptorespetarse a uno mismo, confianza

Compensación de la IE

Impacto en el liderazgo Estrategias de acción


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Rango mínimo Rango medio Rango alto

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Un líder con Autoconcepto se respeta a sí mismo y acepta tanto sus puntos fuertes como sus limitaciones, al tiempo que estásatisfecho y seguro de sí. Su resultado indica que su Autoconcepto es más alto que el de la mayoría. Lo ven como un líder conconfianza en sí mismo, que comprende tanto los puntos fuertes como los puntos débiles de la gente. Para mantener esa seguridad ensí mismo, es importante que emplee sus habilidades de Evaluación de la Realidad y que siempre solicite feedback. Es muy posibleque:

■ Ejerza una considerable influencia en decisiones estratégicas clave.■ Tenga el coraje de mantenerse fiel a sus convicciones, aun frente a opiniones discordantes.■ Use un estilo de liderazgo que potencia sus puntos fuertes y que delegue las tareas que afectan a sus puntos débiles.■ Deba verificar que su percepción de sus puntos fuertes se sustenta en pruebas objetivas; de lo contrario, corre el riesgo de

parecer demasiado seguro de sus habilidades.Su puntuación está muy por encima de la media en Autoconcepto, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su resultado puede significar queestá motivado para sobrepasar las metas de la organización,crear una atmósfera de excelencia y mostrar una gran confianzaen su capacidad de liderazgo. El problema está en que podríaperder el contacto con la valoración objetiva de sus aptitudes.Recurra a la Evaluación de la Realidad y al feedback de su equipopara mantener una percepción positiva de sí mismo.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su capacidad de entender yaceptar sus puntos fuertes y débiles también es percibida comouna característica típica del líder. Es probable que su seguridaden sí mismo llame la atención en los distintos departamentos dela empresa, ya que se siente capaz de poder realizar diversasfunciones. Seguramente constituye un modelo a seguir, y lasgrandes expectativas que tiene para sí mismo y para susempleados resultarán en mejores decisiones y una mayorproductividad. Use la confirmación externa para evitar elautobombo y para evaluar su talento de modo realista.

Preste atención a sus puntos débiles.Preste atención a sus puntos débiles.Preste atención a sus puntos débiles.Preste atención a sus puntos débiles. La conciencia de suslimitaciones le ayuda a evitar un exagerado concepto de sí mismoy a poner en su sitio ese ego demasiado hinchado.

■ Nadie es perfecto; nuestros fallos nos hacen humanos. Laclave es conocer nuestras limitaciones y asegurarnos de queno afectan al funcionamiento de la organización.

■ Diseñe estrategias para paliar sus limitaciones. Por ejemplo,si se pone impaciente y ansioso cuando no se cumplen losplazos, vuelva a centrarse y practique técnicas de relajación(p.ej. respirar hondo).

■ El único límite lo pone su imaginación. La conciencia de símismo conduce a actuar y a un cambio positivo. Tengapresente que un cambio no ocurre de la noche a la mañana,pero si persevera la transformación es posible.

La humildad es la mejor política.La humildad es la mejor política.La humildad es la mejor política.La humildad es la mejor política. Aunque es importante que suspuntos fuertes le hagan sentirse bien, no los exagere.

■ No caiga en la arrogancia, sea humilde. Los líderes exitososconocen su valía, pero conservan los pies en la tierrabuscando el feedback de su equipo y de otros líderes.

■ Los colegas respetan a un líder visionario que exuda carisma,pero que también es accesible, auténtico y se relaciona conlos demás. Una actitud humilde le ganará el aprecio y laadmiración de sus empleados.

Esta sección compara el Autoconcepto con la Autorrealización, la Resolución de Problemas y la Evaluación de la Realidad. Lasubescala que más difiere del Autoconcepto es Resolución de Problemas. Es probable que al mejorar la interacción entre estassubescalas se vea afectada de forma significativa su inteligencia emocional total.

Autoconcepto(123) Resolución de Problemas(110)

Su Autoconcepto es mayor que su Resolución de Problemas. Estos componentes funcionan de manera eficaz juntos cuando laconfianza en sí mismo fomenta el sentimiento de que puede lograr algo y de que lo logrará. Por tanto, cultive una sensación deresistencia y perseverancia para comprometerse a encontrar las soluciones necesarias.

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Autorrealizaciónbúsqueda de significado; autosuperación




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La Autorrealización está muy relacionada con el éxito y el rendimiento laborales. Se puede resumir en tres palabras: búsqueda designificado. Aunque esto pueda sonar muy filosófico, para el líder significa encontrar propósito y placer en su rol, y desarrollar todo supotencial. Su resultado indica que encuentra un profundo significado en su trabajo, que se fija metas que le suponen un desafío, y queespera el mismo nivel de compromiso de los demás. Además del entusiasmo y motivación que aporta, su resultado también puedesignificar que:

■ Siente que está exactamente donde quiere estar.■ Promueve la mejora y la realización de los empleados.■ Los objetivos de la organización se sobrepasan, y se alcanzan altos niveles de rendimiento.■ Debe considerar si los objetivos que se fija para usted y para la organización son demasiado fáciles de alcanzar. Deben ser lo

bastante ambiciosos para estimular el crecimiento individual y de la organización.Su puntuación está muy por encima de la media en Autorrealización, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su rol de líder le apasiona, sesiente motivado y vive de acuerdo con sus valores. Siempreencuentra la manera de aprovechar al máximo su talento, yespera lo mismo de su equipo. Su constante afán de mejora serefleja en su equipo, lo cual conduce a un excepcionaldesempeño individual y de equipo.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Permite que los empleadoslogren el éxito en su rol. Saca lo mejor de cada uno,planteándoles desafíos y estimulándolos a sobrepasar supotencial. La organización podría prosperar bajo su dirección, yaque la moral de los empleados y la realización de estos es una desus máximas preocupaciones. Crea la atmósfera adecuada paraque los empleados sean capaces de alcanzar grandes logros ensu carrera.

Expectativas razonables.Expectativas razonables.Expectativas razonables.Expectativas razonables. Como líder con una altaAutorrealización, es muy posible que espere demasiado de susempleados. Tal vez crea que el personal tiene que funcionar conunos estándares tan altos como los de usted.

■ Aunque el empuje y el entusiasmo sean contagiosos, esposible que los empleados no sientan el mismo entusiasmo.Use la Evaluación de la Realidad y la Empatía para medir elgrado de interés y compromiso del equipo, y adáptese a él.

Abrace la innovación.Abrace la innovación.Abrace la innovación.Abrace la innovación. Una característica definitoria de los líderesautorrealizados es su tendencia a estar abiertos a los cambios.

■ Si se queda estancado, se pondrá en cuestión sucompromiso con el crecimiento personal. Sigamanteniéndose al día de las innovaciones, y anime a losdemás a que hagan lo mismo.

■ Compruebe que al menos uno de sus objetivos de desarrollopersonal consiste en mantenerse al tanto de lo último entecnología, técnicas de liderazgo o avances en su profesión.

Esta sección compara la Autorrealización con el Autoconcepto, el Optimismo y la Evaluación de la Realidad. La subescala que másdifiere de la Autorrealización es Evaluación de la Realidad. Es probable que al mejorar la interacción entre estas subescalas se veaafectada de forma significativa su inteligencia emocional total.

Autorrealización(124) Evaluación de la Realidad(111)

Su Autorrealización es mayor que su Evaluación de la Realidad. Para equilibrar estos componentes, los objetivos y las aspiracionesdeben estar suavizadas por el sentido del realismo. Cree tanto objetivos a largo plazo como a corto plazo que le ayuden a lograr susaspiraciones. Esta táctica le da un sentido de los recursos a corto plazo que necesita para obtener buenos resultados, lo cual permiteadoptar una perspectiva realista en el proceso que también apunta a la viabilidad de los objetivos a largo plazo.

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Autoconciencia Emocionalcomprensión de las emociones de uno mismo




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Si tiene un conocimiento sólido de lo que causa sus emociones, será mucho más fácil que regule su comportamiento y controle elimpacto que tienen sus emociones sobre los que trabajan con usted. Su resultado indica que es más consciente de sus emociones ydel impacto que tienen en el rendimiento que la mayoría de la gente. Probablemente lidera con autocontrol y plena consciencia de suinfluencia en los demás. Posiblemente:

■ Decida actuar basándose en lo que le dictan sus sentimientos cuando el tiempo apremia.■ Inspire respeto, admiración y sinceridad por parte de los empleados, ya que muestra una elevada conciencia de sí mismo.■ Se tome su tiempo para pensar en vez de actuar precipitadamente, lo que le permite considerar su respuesta emocional y la de los

demás.Su puntuación está muy por encima de la media en Autoconciencia Emocional, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Como líder, tiene un perfectoconocimiento de sus disparadores y reacciones emocionales.Este conocimiento, al incorporar sus emociones a su rol de líder,simplifica el proceso de toma de decisiones. Conocer susdisparadores y reacciones emocionales le permite emplear eseconocimiento emocional para desenvolverse en situacionesdifíciles.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su capacidad para captarsutiles matices emocionales le permite correr riesgos calculados,que ayudan a la organización a cumplir sus objetivosestratégicos. Esta aceptación y conocimiento de sus reacciones ydisparadores emocionales le permiten ser un líder auténtico yfranco, lo cual le gana la credibilidad y el apoyo de losempleados. Es capaz de manejar situaciones tensas, inclusoabrumadoras, con facilidad, y puede reconocer y usar todo elespectro de emociones.

Sea un modelo de liderazgo.Sea un modelo de liderazgo.Sea un modelo de liderazgo.Sea un modelo de liderazgo. El firme control de sus emociones lepermitirá ser innovador, asumir riesgos con éxito, y ganarse laconfianza de sus empleados.

■ Los líderes más destacados pueden mantener la composturaen situaciones extremadamente competitivas y bajo muchapresión. Su capacidad para ser consciente de sus emocioneslo convierte en un modelo de autocontrol, y proporciona a losempleados la seguridad necesaria para superar cualquierreto.

■ Imparta seminarios o talleres, o contrate a un experto, paraenseñar a los empleados a entender las emociones y suimpacto en los demás.

Tenga en cuenta las pruebas objetivas.Tenga en cuenta las pruebas objetivas.Tenga en cuenta las pruebas objetivas.Tenga en cuenta las pruebas objetivas. Como usted es muy dadoa comprender sus emociones, podría confiar demasiado en subarómetro emocional para tomar decisiones. No se olvide deincorporar evidencias objetivas.

■ La intuición por sí sola no lo llevará muy lejos. Una propuesta,aunque le parezca correcta, puede no estar respaldada porlos datos. Pida consejo a sus colegas, implique a losmiembros de su equipo, y haga hincapié en los hechos parajustificar las medidas que propone.

Esta sección compara la Autoconciencia Emocional con la Evaluación de la Realidad, la Expresión Emocional y la Tolerancia al Estrés.La subescala que más difiere de la Autoconciencia Emocional es Expresión Emocional. Es probable que al mejorar la interacción entreestas subescalas se vea afectada de forma significativa su inteligencia emocional total.

Autoconciencia Emocional(110) Expresión Emocional(95)

Su Autoconciencia Emocional es mayor que su Expresión Emocional. Es posible que espere que los demás sean conscientes de cómose siente, por lo que debe asegurarse de comunicarles claramente sus sentimientos. Recuerde que la expresión es la forma de mostrarsu conocimiento emocional y que tendrá un mayor impacto si actúa en paralelo con su conciencia.

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Expresión Emocionalexpresión constructiva de emociones




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Piense en la Expresión Emocional como el componente activo de la experiencia emocional. Los líderes que expresan sus emocionesde manera eficaz utilizan palabras y expresiones físicas para transmitir sus sentimientos de forma que no hieran a los demás. Losmensajes con carga emocional también pueden usarse para motivar a los demás. Su resultado indica que deja aflorar sus verdaderossentimientos menos a menudo que los demás. Tal vez exprese sólo ciertos sentimientos, y evita expresar el resto. Si comparte susemociones con su equipo, fomentará una cultura de comunicación abierta y será un líder más afable. Considere las siguientescaracterísticas, pues quizá sean típicas de usted:

■ Le suele resultar cómodo expresar ciertas emociones, aunque a veces le cuesta encontrar las palabras o expresiones adecuadas.■ Tiene una buena base para la Expresión Emocional, pero le convendría explorar nuevas formas de emplear sus emociones para

motivar a sus subordinados.■ Quizá suponga que su equipo sabe cómo se siente, de modo que se muestra cauto y no siempre deja ver sus emociones.

Su puntuación está por debajo de la media en Expresión Emocional; le convendría reforzar sus habilidades en esta área.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Si expresa sus sentimientos demodo verbal y también no verbal, podrá construir relacionesauténticas que resultan beneficiosas para el líder exitoso. Aunquetenga dotes para expresar sus emociones, a veces puedeparecer reservado, haciendo que su equipo se vuelva reacio acompartir opiniones o información, ya que sus reacciones, o laausencia de las mismas, son impredecibles. Será más fácil que loapoyen si sus expresiones concuerdan con lo que la situaciónexige de usted.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su resultado indica que, por logeneral, expresa sus emociones de forma positiva y fomenta unacultura de comunicación abierta en su equipo y en laorganización. En épocas difíciles, es de especial importanciamantenerse conectado con la realidad cotidiana de su equipo. Esmás, el uso de emociones intensas y frases motivadoras lepermitirá impulsar a su equipo hacia nuevas metas, y hacerrealidad los objetivos del equipo y de la organización. En lasdemás ocasiones, piense si tiene algún motivo para ocultar susemociones.

Comprobación de las expresiones.Comprobación de las expresiones.Comprobación de las expresiones.Comprobación de las expresiones. Identifique algunas ocasionesen las últimas semanas en las que haya preferido no expresar susideas y sentimientos.

■ ¿Cuáles eran esos pensamientos y emociones?■ ¿Por qué prefirió no compartirlos?■ De haberlo hecho, ¿en qué habría beneficiado a su equipo?■ Propóngase expresar sus emociones cuando surja el

momento adecuado.■ Con el tiempo, este proceso se volverá natural para usted, y

le permitirá expresar sus pensamientos y emociones antes deque pase la ocasión de hacerlo.

Afronte las dificultades.Afronte las dificultades.Afronte las dificultades.Afronte las dificultades. Como líder, su Expresión Emocional estáconstantemente en primer plano. Por lo tanto, es fundamentalque se sienta cómodo al manejar incluso las situaciones másdifíciles.

■ Evalúe la situación: ¿Cuál es la dificultad? ¿Cómo afecta esasituación a su equipo?

■ Reflexione sobre sus sentimientos: ¿Qué siente respecto aesa situación? Asigne «palabras emotivas» a esossentimientos.

■ Elija algunas: A su equipo, ¿qué le gustaría oír? (nopresuponga que su equipo ya sabe lo que usted siente).

■ Puesta en práctica: Lleve sus notas a la reunión, comoreferencia, y dirija la conversación empleando esas palabrasemotivas.

Esta sección compara la Expresión Emocional con las Relaciones Interpersonales, la Asertividad y la Empatía. La subescala que másdifiere de la Expresión Emocional es Empatía. Es probable que al mejorar la interacción entre estas subescalas se vea afectada deforma significativa su inteligencia emocional total.

Expresión Emocional(95) Empatía(119)

Su Expresión Emocional es menor que su Empatía. Lo ideal sería que las relaciones eficaces implicaran reciprocidad emocional.Equilibrando la medida en que empatiza con los demás y expresa sus propias emociones, puede crear un canal bidireccional mejorpara comunicar pensamientos y sentimientos.

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Asertividadcomunicación de sentimientos, creencias; no ofensiva




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110

Trace una línea entre las palabras pasivo y agresivo. En el punto medio se encuentra la Asertividad: saber encontrar las palabrasprecisas en el momento justo para transmitir a su equipo sus ideas y sentimientos. Su resultado lo sitúa casi siempre en el medio de lalínea, ya que articula sus ideas de manera clara y con seguridad. Las siguientes características pueden aplicarse a usted:

■ Es firme y directo a la hora de tomar decisiones.■ Dirige su equipo hacia sus objetivos expresando las necesidades que usted tiene y protegiendo los recursos del equipo.■ Cree que sus derechos y los de los demás son sagrados.

Su puntuación está muy por encima de la media en Asertividad, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Sus resultados indican quetransmite fuertes convicciones y emociones para defender supostura. Es una cualidad crucial para dirigir un equipo; le ayuda aganarse su apoyo y a estimularlo en busca de solucionesinnovadoras. Además, la Asertividad le ayudará a obtenerrecursos para su equipo y a allanarle a este el camino hacia eléxito de forma proactiva. Mientras que esas situaciones le exigenque sea un líder asertivo, hay otras que podrían requerir unamayor flexibiidad mental. Ser demasiado rígido al defender supostura puede resultar un comportamiento improductivo,obstinado o agresivo.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Sus resultados indican quesabe transmitir sus puntos de vista de manera clara y conseguridad. Es muy probable que esa habilidad le ayude a resolverconflictos, a manifestar abiertamente su opinión, y a contribuir aléxito de su organización. La aptitudes de liderazgo sonespecialmente visibles si usted es asertivo, ya que creará unasólida plataforma para exponer su talento y el de su equipo. Aldefender su postura, procure que no le falten datos o feedbackque pudieran modificar su punto de vista.

Tenga clara su postura.Tenga clara su postura.Tenga clara su postura.Tenga clara su postura. Para llegar a una decisión y asegurarse lacolaboración de su equipo, el líder asertivo tiene que tener muyclara su postura y los puntos en los que está dispuesto a ceder.

■ Escriba los resultados ideales que le gustaría obtener en lapróxima reunión.

■ Repase los resultados que había escrito y seleccione los queson fundamentales para avanzar.

■ Luego, piense qué información tendrían que darle los demáspara que ceda en esos puntos.Si tiene claros los resultadosesenciales y los resultados ideales en los que está dispuestoa ceder, podrá centrarse en el objetivo sin quedarseestancado en un debate rígido.

No cruce la línea de agresión.No cruce la línea de agresión.No cruce la línea de agresión.No cruce la línea de agresión. A un líder con una gran Asertividadcomo usted, probablemente le resulte fácil tomar decisiones. Esacualidad le servirá para guiar a su equipo hacia la consecución desus objetivos. Tenga cuidado de no traspasar la línea dondecomienza la agresión. Dedique tiempo a escuchar de verdad lasopiniones de los demás a la hora de tomar decisiones. Manteneruna cultura de comunicación abierta y respetuosa puede ser deinmensa ayuda para motivar a los demás para que superennuevas metas.

Esta sección compara la Asertividad con las Relaciones Interpersonales, la Autoconciencia Emocional y la Empatía. Lograr el equilibrioentre estas subescalas puede mejorar el funcionamiento

Asertividad(110)

Su Asertividad está bien equilibrada con estas tres subescalas relacionadas. Para mantener este equilibrio con estas subescalas,observe si hay un aumento significativo en una subescala con respecto a las demás y considere las formas en las que puededesarrollar las subescalas conjuntamente. Trate con su coach si comparar la Asertividad con otras subescalas puede dar lugar a unmayor desarrollo de la IE y a un funcionamiento social y emocional mejorado.

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Independenciaindependiente; libre de la dependencia emocional




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110

Ser independiente significa ser capaz de sentir, pensar y trabajar por su cuenta, una característica clave común a todos los grandeslíderes. Sus resultados muestran que tiene bien desarrollada esta habilidad, ya que posee ideas propias y es capaz de tomar por sucuenta las decisiones que su equipo necesita. No es probable que le afecte la opinión general, lo cual le ayudará a dirigir a su equipocon coherencia. Considere la siguiente interpretación de sus resultados:

■ Le resulta cómodo proporcionar directrices y trabajar por su cuenta.■ Puede trabajar sin depender emocionalmente de los demás, y no necesita que lo reafirmen.■ Acepta la responsabilidad de sus decisiones sabiendo que en algunas ocasiones la gente no estará de acuerdo con usted.

Su puntuación está muy por encima de la media en Independencia, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su nivel de Independencia indicaque casi nunca depende de los demás para tomar decisionesimportantes. Como es independiente, puede analizar unasituación, encontrar una respuesta y pasar a implementarmedidas sin dudar de sus decisiones. Esta habilidad es crucialpara un líder, en especial cuando hay que tomar decisionesdifíciles y el tiempo es limitado. Al mismo tiempo, no descuide lasemociones y opiniones de su equipo, pues podría retraerse, eincluso volverse indiferente.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Tiende a manifestar sus ideas yopiniones, aportando su perspectiva a la discusión, e influyendoen la dirección de la organización. No se limita a ser un receptorpasivo, sino que participa activamente en la generación de ideas.Vigile con qué frecuencia va en su propia dirección, en lugar decrear coaliciones. Los equipos que luchan por los mismos valoresy objetivos construyen organizaciones fuertes.

Manténgase conectado.Manténgase conectado.Manténgase conectado.Manténgase conectado. Si bien la Independencia emocional esimportante para dirigir un equipo, una total autonomía podríahacer menguar el apoyo que le brinden. A continuación sedescriben cuatro rasgos que usted no posee, pero si los tuviera,quizá sea el momento de rebajar su nivel de Independencia.

■ Desconocimiento: ¿Cree la gente que paso por alto loshechos en mi afán de satisfacer mis intereses personales?

■ Saberlo todo: ¿Creo saberlo todo, y que por lo tanto nonecesito los consejos de mi equipo?

■ Desapego: ¿Estoy dañando una relación de colaboración ycompromiso por no incluir a los demás?

■ Puertas cerradas: A pesar de tener una política de puertasabiertas, ¿me está alejando mi comportamiento de miequipo?

Escuchar el feedback.Escuchar el feedback.Escuchar el feedback.Escuchar el feedback. Para asegurarse de no dañar ningunarelación importante en la organización, equilibre el pensamientoindependiente con la capacidad de pedir consejo y feedback. Nohace falta estar de acuerdo con una idea para interesarse por elproceso mental de otras personas y explorar otras perspectivas.Si lo hace, se ganará el apoyo de los demás y quizá incluso se leocurran nuevas posibilidades.

■ Examine algunas de sus decisiones del pasado. ¿Cómo fuesu proceso de toma de decisiones? ¿Con quién se puso encontacto en busca de consejo o de un punto de vistadiferente? ¿Hasta qué punto tuvo en cuenta las opinionesque le dieron?

■ La próxima vez que pida consejo a su equipo, anote lasdiferentes opiniones antes de dar la suya. Luego reflexionesobre esas notas, piense bien el feedback que dará y elposible impacto en su decisión.

Esta sección compara la Independencia con la Resolución de Problemas, la Autoconciencia Emocional y las RelacionesInterpersonales. Lograr el equilibrio entre estas subescalas puede mejorar el funcionamiento emocional.

Independencia(110)

Su Independencia está bien equilibrada con estas tres subescalas relacionadas. Para mantener este equilibrio con estas subescalas,observe si hay un aumento significativo en una subescala con respecto a las demás y considere las formas en las que puededesarrollar las subescalas conjuntamente. Trate con su coach si comparar la Independencia con otras subescalas puede dar lugar a unmayor desarrollo de la IE y a un funcionamiento social y emocional mejorado.

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Relaciones Interpersonales construir relaciones de satisfacción mutua




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118

El liderazgo no puede existir sin relaciones estrechas. Aunque posea sólidos conocimientos técnicos, también es importante sucapacidad para crear lazos fuertes en su equipo, sobre todo para capear los malos momentos. Usted pone énfasis en crear vínculosfuertes y, en mayor grado que la mayoría, ejemplifica qué significa ser un jugador de equipo. Su estilo de liderazgo se vale de susrelaciones con la gente, ya que estas le ganan apoyos, fomentan la integridad, y le ayudan a obtener los recursos que su equiponecesita para tener éxito. Probablemente:

■ Conoce los puntos fuertes y débiles de su equipo, tanto los visibles como los ocultos.■ Hace un esfuerzo por comprender la individualidad de cada miembro de su equipo.■ Procura relacionarse con personas ajenas al trabajo, para tejer una red de apoyo que amortigüe los efectos negativos del estrés.

Su puntuación está muy por encima de la media en Relaciones Interpersonales, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su resultado en RelacionesInterpersonales indica que valora las confidencias, la armonía delequipo, y la comunicación abierta. Estos rasgos típicos de lasrelaciones auténticas le ayudan a ganarse el aprecio de suequipo. Seguramente ha sabido construir relaciones leales y conun profundo conocimiento de la gente. Gracias a una buenacompenetración, podrá motivar a los demás para que alcancenobjetivos innovadores y estimulantes.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Se interesa por tejer, en laorganización, una red de relaciones personales positivas, ycomparte con sus subordinados los beneficios de la misma. Esprobable que el constante esfuerzo que invierte en mantener susrelaciones le brinde la oportunidad de influir en el escenariocorporativo, ya que puede recurrir a su red de contactos paradesarrollar su trabajo.

Equilibre el reconocimiento con la crítica constructiva.Equilibre el reconocimiento con la crítica constructiva.Equilibre el reconocimiento con la crítica constructiva.Equilibre el reconocimiento con la crítica constructiva. Acuérdesede expresar su reconocimiento y de devolver un feedbackpositivo a su equipo. Como líder, está en una posición ideal paraactuar como coach de su equipo y motivarlo para que consigatodo su potencial individual y de grupo.

■ ¿Sabe qué tipo de reconocimiento prefiere su equipo? No atodos les gusta que le canten “Cumpleaños feliz”, ni que loselogien delante de sus compañeros.

■ Aproveche su Empatía para determinar qué tipo dereconocimiento motiva a cada uno de los miembros de suequipo.

■ Piense en cómo ayudarlos a desarrollar todo su potencialindividual; los líderes más exitosos ayudan a sus empleados aevolucionar.

Dé un paso más.Dé un paso más.Dé un paso más.Dé un paso más. Construir relaciones resilientes y de confianzacon la gente, independientemente de lo que sienta por ellos, escrucial para abrirse camino en la política de relaciones de laempresa.

■ Identifique a una persona ajena a su equipo con la quemantenga, en el mejor de los casos, una relación superficial.

■ ¿Qué ha hecho usted para ganarse su confianza y su buenavoluntad? Haga una lista de lo que cree que esa personanecesita de usted.

■ Reúnase con ella para confirmar su punto de vista. Enfatice laimportancia de entender las necesidades mutuas y deelaborar un plan de acción para la consecución de objetivosen común.

Esta sección compara las Relaciones Interpersonales con la Autorrealización, la Resolución de Problemas y la Independencia. Lograrel equilibrio entre estas subescalas puede mejorar el funcionamiento emocional.

Relaciones Interpersonales(118)

Sus Relaciones Interpersonales están bien equilibradas con estas tres subescalas relacionadas. Para mantener este equilibrio conestas subescalas, observe si hay un aumento significativo en una subescala con respecto a las demás y considere las formas en lasque puede desarrollar las subescalas conjuntamente. Trate con su coach si comparar las Relaciones Interpersonales con otrassubescalas puede dar lugar a un mayor desarrollo de la IE y a un funcionamiento social y emocional mejorado.

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Empatíacomprender, apreciar cómo se sienten los demás




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119

Como líder, el manejo de las relaciones es el vehículo para transformar a su equipo y llevar a la organización hacia cotas más altas. LaEmpatía, la capacidad de reconocer, entender y darse cuenta de lo que sienten los demás, es una habilidad crucial para construir esasRelaciones Interpersonales fuertes. Su resultado indica que su Empatía es alta; probablemente lo consideren un líder empático, querespeta las ideas de su equipo aunque difieran de las suyas. Su “lectura emocional” de la gente suele ser precisa, lo cual hace que suequipo se sienta tranquilo cuando comenta con usted algún asunto importante. Con un resultado como el suyo:

■ Está siempre en sintonía con los sentimientos de los demás.■ Se preocupa por los demás y tiene en cuenta sus sentimientos antes de actuar.■ Le resulta fácil imaginar cómo se siente su equipo y predecir sus reacciones emocionales.■ Es posible que le cueste tomar decisiones difíciles cuyas consecuencias son negativas para los demás (p.ej. en relación con el

rendimiento), o mantener la objetividad cuando hay sentimientos fuertes en juego.Su puntuación está muy por encima de la media en Empatía, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Como la Empatía es algo natural enusted, está siempre atento a las reacciones emocionales alresolver un conflicto, gestionar un cambio o tomar decisionesdifíciles. Tiene una buena percepción del panorama emocional desu equipo, que se siente cómodo dándole su opinión y feedback.El desarrollo de las habilidades de Empatía puede resultar deespecial utilidad para el contacto con su equipo a la hora demotivarlo o guiarlo hacia soluciones innovadoras.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. La necesidad de sentirsecomprendido y escuchado es básica para cualquier ser humano.Usted emplea la Empatía para cubrir esa necesidad y paradebilitar las defensas en épocas de conflicto, estrés y cambios enla organización. Probablemente su estilo de liderazgo demuestrapreocupación y comprensión de las necesidades de la gente, yse adapta a las diferencias individuales presentes en su equipo.

Aprenda de un experto.Aprenda de un experto.Aprenda de un experto.Aprenda de un experto. Recuerde no confundir Empatía consimpatía. La Empatía no equivale a compadecerse o tolerarlotodo; en cambio, bien empleada, le permitirá apelar a lasemociones de los demás, comprenderlos y pasar a la acción.Encuentre a alguien que sea empático y además un buencomunicador.

■ Observe su estilo comunicativo, y cómo su capacidad de serempático y respetuoso se equilibra con el logro de objetivos.

■ Examine su puntuación en Independencia, RelacionesInterpersonales y Asertividad para ver cómo puedeaprovechar otras habilidades para desarrollar la Empatía.

Céntrese en el crecimiento.Céntrese en el crecimiento.Céntrese en el crecimiento.Céntrese en el crecimiento. Asegúrese de que su Empatía no seinterpone cuando hay que tomar una decisión difícil. Serempático le permite comprender los puntos de vista de su equipoy de otras personas de la organización. Sin embargo, el líderdebe gestionar cuestiones de rendimiento aun cuando hayaemociones en juego. La próxima vez que tenga que afrontar unaconversación difícil, intente lo siguiente.

■ Escriba los resultados que se propone conseguir; le servirápara permanecer centrado.

■ Escriba lo que quiere decir y ensáyelo.■ Escuche y comprenda las reacciones de los demás, pero no

permita que lo descentren.■ Procure que la conversación no se desvíe de los objetivos de

rendimiento que planteó inicialmente.

Esta sección compara la Empatía con la Autoconciencia Emocional, la Evaluación de la Realidad y la Expresión Emocional. Lasubescala que más difiere de la Empatía es Expresión Emocional. Es probable que si mejora la interacción entre estas subescalas, elloincida de forma significativa en su inteligencia emocional global.

Empatía(119) Expresión Emocional(95)

Su Empatía es mayor que su Expresión Emocional. Si equilibra estos componentes de la IE, podrá tener en cuenta los sentimientos delos demás al expresar sus emociones. El objetivo es que exprese sus sentimientos de forma eficaz al tiempo que se mantiene ensintonía con la gente, de modo que lo que expresa no sea un simple reflejo de los sentimientos de los demás.

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Responsabilidad socialconciencia social; útil




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119

La Responsabilidad Social exige que el líder actúe de forma responsable y ética, que contribuya al bien común, y que sea portavoz desu equipo, su organización y su comunidad. Su resultado sugiere que lo consideran un líder con una elevada Responsabilidad Social,que ayuda siempre que puede a su equipo y a la organización. Sus contribuciones desinteresadas demuestran su preocupación por lodemás, tanto en el trabajo como en la comunidad. Basándonos en su resultado, usted:

■ Pone constantemente de manifiesto su conciencia social, y siente la necesidad de actuar como coach de sus subordinados.■ Es visto como un “buen samaritano” que ayuda sin esperar nada a cambio.■ Consigue la plenitud por diversos medios, que incluyen actividades ajenas al trabajo.■ Debe procurar no poner las necesidades de los demás tan por encima de las suyas que ello le impida lograr sus objetivos

personales.Su puntuación está muy por encima de la media en Responsabilidad Social, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su nivel de Responsabilidad Socialsugiere que cree en el coaching y en defender los intereses de suequipo y de la comunidad. Es muy probable que su estilo deliderazgo se valga de la brújula moral y ética, y que a menudoponga los intereses de su equipo por encima de los propios.También es muy posible que contribuya o destaque encuestiones sociales (p.ej. instituciones caritativas, o colectas defondos). No llegue al punto de ayudar tanto que al final hagausted todo el trabajo, pues esto no beneficia en nada a sussubordinados; deles autonomía para que crezcan.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Es muy probable que participede diversas actividades sociales y de liderazgo, tanto en el lugarde trabajo como fuera de él (p.ej. organizaciones caritativas, orecaudación de fondos). Fomenta constantemente la implicaciónde los empleados, la ética laboral, el coaching, y otras prácticasde desarrollo que estimulan el talento de su equipo y de otraspersonas de la organización. Una advertencia: vigile que esaimplicación no le acarree demasiadas responsabilidades a costade la calidad de su trabajo o de su bienestar.

Reflexione y céntrese.Reflexione y céntrese.Reflexione y céntrese.Reflexione y céntrese. Ser un líder exitoso no es una actividad ensolitario. El verdadero éxito resulta de ayudar a los miembros desu equipo a alcanzar sus objetivos profesionales y la mejorapersonal. Sin embargo, esta labor de asistencia puede hacer quele falte tiempo para invertir en su mejora como líder. Compruebeque no está esquivando su actual estado emocional, susobjetivos, y sus funciones al centrarse demasiado en los demás.

■ Piense qué hizo la semana pasada. ¿En qué actividades ytareas ocupó el tiempo?

■ De esas actividades, ¿cuáles fueron por su propio bien, el desu familia, su trabajo, sus empleados, u otras personas?

■ Si está demasiado ocupado en un área, modifique su agendapara el mes próximo, y vuelva a centrarse.

Fomentar la iniciativa.Fomentar la iniciativa.Fomentar la iniciativa.Fomentar la iniciativa. Al motivar a los demás para que seansocialmente responsables, se crea una sensación de sentido, yse contribuye al bien común.

■ Recurra a su equipo y a su organización para colaborar conlas causas que le importan (p.ej. estableciendo un servicio deasistencia a la comunidad dentro de la organización).

■ Piense varias actividades en las que puedan implicarse usted,su equipo, o la organización como un todo. Compruebe queestas actividades concuerdan con su visión de laorganización y que son beneficiosas para los empleados.

■ Determine un plan de acción para promover laResponsabilidad Social dentro de la organización; determineroles específicos y un marco temporal para llevar a cabo elplan de acción.

Esta sección compara la Responsabilidad Social con la Autorrealización, las Relaciones Interpersonales y la Empatía. Lograr elequilibrio entre estas subescalas puede mejorar el funcionamiento emocional.

Responsabilidad Social(119)

Su Responsabilidad Social está bien equilibrada con estas tres subescalas relacionadas. Para mantener este equilibrio con estassubescalas, observe si hay un aumento significativo en una subescala con respecto a las demás y considere las formas en las quepuede desarrollar las subescalas conjuntamente. Trate con su coach si comparar la Responsabilidad Social con otras subescalaspuede dar lugar a un mayor desarrollo de la IE y a un funcionamiento social y emocional mejorado.

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Resolución de problemasencontrar soluciones cuando hay emociones en juego




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110

La Resolución de Problemas es una realidad cotidiana para los líderes. Sin embargo, estos necesitan algo más que habilidades deResolución de Problemas, pues tienen que afrontar situaciones en las que hay emociones en juego, y saber reconocer cómo influyenestas en sus decisiones. Esta es un área de la IE que usted usa ampliamente; afronta los problemas sin que sus emociones lodistraigan o agobien. Resuelve los problemas sin demora, y produce una sensación de resolución y confianza en sus subordinados. Suresultado indica que:

■ Cree que las emociones tienen un rol fundamental, pero no permite que ellas lo dominen.■ Da los numerosos pasos necesarios para solucionar un problema sin que las emociones lo distraigan.■ Es probable que desee ahondar en los problemas más complicados o delicados, y que entienda las emociones que hay en juego.

Su puntuación está muy por encima de la media en Resolución de Problemas, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Por lo general, ve lasoportunidades como posibilidades, y estimula a su equipo paralograr «objetivos extendidos». Esté atento a esas raras ocasionesen que se muestra más negativo de lo que le gustaría.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su costumbre de considerar losproblemas desde diferentes ángulos, sin dejarse dominar por lasemociones, lo ayuda a generar una gama de soluciones másamplia que la de otros líderes. Es muy probable que recurran austed debido a su estilo racional de Resolución de Problemas,sobre todo cuando las emociones están a flor de piel. Sucapacidad para afrontar los problemas le permite marcar la pautade la capacidad de respuesta y de la eficiencia que ha de tener laorganización.

Antes que nada, entienda el problema.Antes que nada, entienda el problema.Antes que nada, entienda el problema.Antes que nada, entienda el problema. Si se lanza a resolver unproblema de forma precipitada, quizá empiece a implementarsoluciones sin haber analizado completamente la situación.

■ En primer lugar, explique su interpretación del problema almenos a dos personas, una muy relacionada con el mismo, yotra neutral.

■ No les pida soluciones, sino que escuchen su resumen de lasituación y que le hagan preguntas aclaratorias cuando seanecesario.

■ Si le hacen una pregunta para la que no conoce la respuesta,significa que necesita conocer mejor el problema antes deempezar a resolverlo.

Establezca el escenario emocional.Establezca el escenario emocional.Establezca el escenario emocional.Establezca el escenario emocional. Como líder, tiene que sabermanejar el panorama emocional de su equipo. Puede que losdemás no sean tan resueltos como usted; no deje atrás a la gentemientras usted sigue adelante resolviendo problemas.

■ Si conviene que su equipo sea más innovador, y queconsidere puntos de vista poco convencionales, evoqueemociones positivas en el grupo (p.ej. recordando un éxito,empleando el humor, o reuniéndose fuera de la oficina).

■ Alternativamente, para que los demás puedan concentrarseen los detalles o analizar los costos asociados de unproblema, procure crear un ambiente no tan alegre quecontribuya a la fase analítica de resolución del problemas.

Esta sección compara la Resolución de Problemas con la Flexibilidad, la Evaluación de la Realidad y la Autoconciencia Emocional.Lograr el equilibrio entre estas subescalas puede mejorar el funcionamiento emocional.

Resolución de Problemas(110)

Su Resolución de Problemas está bien equilibrada con estas tres subescalas relacionadas. Para mantener este equilibrio con estassubescalas, observe si hay un aumento significativo en una subescala con respecto a las demás y considere las formas en las quepuede desarrollar las subescalas conjuntamente. Trate con su coach si comparar la Resolución de Problemas con otras subescalaspuede dar lugar a un mayor desarrollo de la IE y a un funcionamiento social y emocional mejorado.

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Evaluación de la Realidadobjetividad; ver las cosas como realmente son




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La Evaluación de la Realidad es una aportación clave a su proceso de toma de decisiones como líder, tanto si su estilo es objetivo yfundamentado en el ambiente de trabajo, como si es poco realista y tendencioso. Su resultado en esta subescala sugiere que tiene lacapacidad de ser objetivo, de estar en sintonía con lo que ocurre a su alrededor, y de dirigir a su equipo de manera clara y realista.Como mantiene sus prejuicios personales a raya, posiblemente toma decisiones fiables y sensatas que los miembros de laorganización apoyarán. Su resultado indica que:

■ No es probable que malinterprete la información fundamental, ni que permita que sus emociones distorsionen la realidad.■ Cada persona y cada situación son únicas; usted se adapta a ellas como corresponde.■ Aborda el coaching y la valoración del rendimiento basándose en información objetiva y fundada en los datos.

Su puntuación está muy por encima de la media en Evaluación de la Realidad, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su objetividad puede llevarle aconclusiones tajantes: algo está bien o está mal, sin maticesintermedios. Eso lo sitúa como un líder fiable y respetado, conuna ética clara; la gente recurre a usted cuando necesita unaevaluación realista de una situación. Aborda el coaching y lavaloración del rendimiento basándose en información objetiva;por eso, ha de procurar no desestimar los esfuerzos y las buenasintenciones cuando los resultados no se ajustan a susexpectativas.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Dado que, por lo general, ve lassituaciones tal como son y no como querría que fueran, usted esuna pieza clave en la organización a la hora de tomar decisionesdifíciles. Los líderes como usted, que evalúan correctamente losacontecimientos externos y resuelven los problemas basándoseen esa evaluación, son capaces de conseguir grandes logros.Procure que su objetividad no se interponga en el camino de sucreatividad ni en su voluntad de fijarse «objetivos extendidos».

Comprobaciones internas.Comprobaciones internas.Comprobaciones internas.Comprobaciones internas. Las emociones ocurren por algo: nosproporcionan información. Si las pasa por alto, se está perdiendodatos fundamentales que un análisis objetivo no le puedeproporcionar.

■ Intente realizar unas cuantas “comprobaciones internas” a lolargo del día. Piense cómo se sintió durante unaconversación, al resolver un problema, al tomar una decisióndifícil, etc.

■ Las comprobaciones internas son especialmente importantesantes de tomar grandes decisiones, o cuando los datosobjetivos (p.ej. diez votos a favor y cuatro en contra delproyecto) tienen prioridad sobre lo que le dicen susemociones (p.ej., Carmen estaba furiosa porque se cancelósu proyecto).

■ Los líderes tienen que estar en perfecta sintonía con lainformación emocional presente en sus relaciones; pasarlapor alto hará que la gente se distancie y que se creendesavenencias que obstaculizarán el cumplimiento deltrabajo.

Consulte los libros.Consulte los libros.Consulte los libros.Consulte los libros. Si tiene los datos a mano, se asegurará deque siempre dispone de la información necesaria parafundamentar las decisiones importantes y para fijar los objetivos.

■ Obtenga, para usted y para su equipo, los datosfundamentales de los distintos departamentos (p.ej. pérdidasy ganancias, ventas, o costos de desarrollo de los productos),para poder tomar decisiones inteligentes con su equipo.

■ La información es poder, y nos permite combatir nuestratendencia a edulcorar la realidad. Transmita este poder a suequipo. Valide las teorías y las suposiciones, y evite losobjetivos que no están fundados en los datos puros y duros.

Esta sección compara la Evaluación de la Realidad con la Autoconciencia Emocional, el Autoconcepto y la Resolución de Problemas.La subescala que más difiere de la Evaluación de la Realidad es Autoconcepto. Es probable que al mejorar la interacción entre estassubescalas se vea afectada de forma significativa su inteligencia emocional total.

Evaluación de la Realidad(111) Autoconcepto(123)

Su Evaluación de la Realidad es menor que su Autoconcepto. Cuando estas dos áreas actúan en armonía, su autoevaluación se basaen la información objetiva. Esto surge de tener claros los objetivos y basar su autoevaluación en el mantenimiento de esos objetivos.Los mejores resultados prácticos surgen, con frecuencia, de utilizar las fortalezas. Las debilidades se pueden reconocer y mejorarprestando atención a los comentarios realizados y analizando las causas cuando algo va mal.

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Control de los Impulsosresistir o retrasar el impulso de actuar




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El Control de los Impulsos es la capacidad de pensar antes de actuar, y de refrenar los impulsos y tentaciones. Su resultado indica quequizá sea un líder ligeramente más impulsivo que contenido, con una leve tendencia a sacar conclusiones apresuradas, y algoimpaciente en la toma de decisiones. Puede que responda a sus emociones de modo impredecible, causando el distanciamiento desus subordinados, sobre todo en épocas de estrés. Su resultado indica que:

■ Tiene un moderado control de su conducta; no obstante, valdría la pena que mejorara en esta área.■ Tiene que poner cuidado de no mostrar un estilo de liderazgo impulsivo o temerario.■ A veces adopta un enfoque del tipo “actúa ahora y piensa después” para resolver problemas y tomar decisiones.

Su puntuación está por debajo de la media en Control de los Impulsos; le convendría reforzar sus habilidades en esta área.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. El liderazgo requiere Flexibilidad,pero sólo con un enfoque sagaz y una cuidadosa planificación seganará el apoyo de la empresa. Es probable que le respeten porsu capacidad para mantener el rumbo y de pensar antes deactuar. Aún tiene margen para mejorar su impulsividad, enparticular en momentos de estrés, o cuando el impulso de actuares muy fuerte. ¿En qué situaciones le resulta difícil resistir suimpulso de actuar?

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su capacidad de pensar enlugar de responder de manera irreflexiva probablementecontribuya a un visible proceso de planificación en toda laorganización. Usted prefiere sopesar las distintas opciones y noactuar hasta haber valorado los pros y contras de cada opción.Este enfoque permite que los empleados vean cómo susesfuerzos contribuyen a ampliar las estrategias empresariales, yque tengan la seguridad de que se han tomado las medidascorrespondientes cuando hay que cambiar de estrategia. Aunqueusted casi siempre tiene un buen Control de los Impulsos, lequeda margen para mejorar observando en qué momentos esmás impulsivo de lo que le gustaría.

Inventario de impulsos.Inventario de impulsos.Inventario de impulsos.Inventario de impulsos. Como líder, su Control de los Impulsosestá siempre a la vista de los demás; si en algún momento lo venfrustrado e impaciente, ello afectará a lo que su equipo opina desu autocontrol.

■ Haga un inventario de las causas de su impaciencia oimpulsividad. Piense en las dos últimas semanas de trabajo,¿qué reacciones o conversaciones ha tenido que desearíaque nunca hubieran tenido lugar?

■ Escriba una lista de lo que ha desencadenado esosmomentos que lamenta (por ejemplo, el estrés, estardesprevenido, personalidades difíciles). Conocer losdesencadenantes específicos le ayudará a planificar la formade evitarlos o a practicar su respuesta emocional antes deque sucedan.

Admita sus errores.Admita sus errores.Admita sus errores.Admita sus errores. Aunque tengamos las mejores intenciones, aveces nos dejamos dominar por la frustración o la impaciencia.Los líderes que demuestran ser íntegros, ya que controlan suconducta y saben admitir sus errores, se recuperan de un traspiéen el trabajo con menos desgaste que quienes simulan que no haocurrido nada.

■ Admita abiertamente que ha tenido un mal momento ydiscúlpese, sobre todo con sus subordinados. No le eche laculpa de su conducta a cualquier otra persona o a algo fuerade su control.

■ Transmita una imagen positiva explicando que la próxima vezlo hará de otra manera, y pida feedback sobre su plan a losdemás.

Esta sección compara el Control de los Impulsos con la Flexibilidad, la Tolerancia al Estrés y la Asertividad. La subescala que másdifiere del Control de los Impulsos es Flexibilidad. Es probable que al mejorar la interacción entre estas subescalas se vea afectada deforma significativa su inteligencia emocional total.

Control de los Impulsos(93) Flexibilidad(113)

Su Control de los Impulsos es menor que su Flexibilidad. Es importante permanecer abierto a las nuevas ideas y cambios, mientras loscambios no se lleven a cabo de forma caprichosa y sin pensar lo suficiente en las implicaciones de estos. Crear un equilibrio entre elControl de los Impulsos y la Flexibilidad puede dar lugar a actuaciones más eficaces y efectivas.

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Flexibilidadadaptación de las emociones, pensamientos y comportamientos




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113

La Flexibilidad le permite modificar sus pensamientos, emociones y comportamientos en respuesta a los cambios. Su resultadosugiere una gran habilidad para adaptarse a las exigencias cambiantes de la organización. Usted es un catalizador de nuevas ideas, ylos imprevistos le sirven para aprender. Esa voluntad de adaptación le ayuda a convertirse en un adalid del progreso, y a empleardiferentes estilos de liderazgo con sus subordinados directos. Algunos indicadores de su resultado muestran que:

■ Lo ven como una persona que responde rápidamente a los acontecimientos imprevistos.■ Es receptivo, y no se aferra a métodos convencionales obsoletos.■ Es capaz de adaptar su estilo de liderazgo a condiciones cambiantes y a las distintas necesidades de los miembros de su equipo.

Su puntuación está muy por encima de la media en Flexibilidad, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Probablemente se sienta a gustotanto con pequeñas transformaciones como con otras másimportantes. Es consciente de que no puede controlarlo todo, locual fomenta las ideas y la creatividad de su equipo. No siemprees partidario de mantener el statu quo, y es receptivo a la mejorade los procesos empresariales y al cambio en su estilo deliderazgo cuando hace falta. No obstante, tenga presente queresulta más fácil realizar cambios si está armado de lainformación necesaria para tomar una decisión fundada.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Es probable que sea un modelode receptividad. Su Flexibilidad le ayuda a fomentar nuevas ideasy puntos de vista. En su equipo y en sus relaciones de trabajo eshabitual la diferencia de opiniones, y el desafío a losprocedimientos tradicionales se convierte en la norma. Colaboracon una organización que funciona sin ideas preconcebidas yque considera el cambio como un continuo proceso deaprendizaje. A la hora de evaluar otros cursos de acción, tengaen cuenta su instinto y la Evaluación de la Realidad.

Sea fiel a sus convicciones.Sea fiel a sus convicciones.Sea fiel a sus convicciones.Sea fiel a sus convicciones. Procure no dejarse influir en excesopor los puntos de vista de los demás, ya que demasiadaFlexibilidad puede crear tantos problemas como demasiadopoca.

■ Los empleados respetan a los líderes que permanecen fielesa sus convicciones, incluso si el resultado no es el previsto.Los empleados no aprecian a los líderes que cambian deopinión según lo que piensen los demás. Sea coherente, demodo que su talante flexible no resulte contraproducente.

■ Piense cuáles son sus valores y creencias fundamentales, yasegúrese de que su estilo de liderazgo los tiene en cuenta.

■ Muéstrese dispuesto a comunicar las razones que loapartaron de un determinado proceder, para que sus colegaspuedan entender su lógica.

Establezca una cultura de la innovación.Establezca una cultura de la innovación.Establezca una cultura de la innovación.Establezca una cultura de la innovación. Contagie a laorganización su impulso de innovación y creatividad.

■ Recompense y elogie a sus empleados por sus nuevas ideasy creaciones. Por ejemplo, puede otorgar una placa dereconocimiento al empleado que presente la idea más originale imaginativa.

■ Exija a sus empleados que le rindan cuentas de su trabajo(p.ej. si han cumplido con los objetivos de ventas), pero delesFlexibilidad para que ellos mismos planifiquen cómo lograránesos objetivos, y anímelos a que cuestionen el statu quo.

Esta sección compara la Flexibilidad con la Resolución de Problemas, la Independencia y el Control de los Impulsos. La subescala quemás difiere de la Flexibilidad es Control de los Impulsos. Es probable que al mejorar la interacción entre estas subescalas se veaafectada de forma significativa su inteligencia emocional total.

Flexibilidad(113) Control de los Impulsos(93)

Su Flexibilidad es mayor que su Control de los Impulsos. Para equilibrar estos componentes, evite hacer cambios sin tener en cuentaconsideraciones a largo plazo. Observe las reacciones de los demás a los cambios que vaya a provocar. Si no están convencidos,puede ser porque sus cambios no estén bien justificados.

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Tolerancia al Estrésenfrentarse a situaciones de estrés




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La Tolerancia al Estrés es la capacidad de enfrentarse y de responder de manera eficaz al estrés. Su resultado indica que dispone detoda una gama de valiosas estrategias para mitigar los efectos de los problemas que surgen en la organización. Se gana el respeto delos demás por su capacidad como líder en períodos de estrés, debido a que mantiene la calma y el autocontrol. Ante condicionesinciertas y prioridades cambiantes, usted se centra en desempeñar su trabajo. Algunas características de su resultado son:

■ Acepta con entusiasmo los desafíos para aumentar la productividad.■ Aunque haya muchas prisas y presiones, usted funciona a pleno rendimiento.

Su puntuación está muy por encima de la media en Tolerancia al Estrés, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su capacidad para afrontar laspresiones más grandes con tranquilidad denota agilidad a la horade abordar grandes retos (p.ej. recortes de plantilla, o amenazasde la competencia). Es considerado un modelo de autocontrol, ypuede capear las situaciones más difíciles con una estoica calma.Los demás opinan que es una persona resuelta, y que encara losasuntos complicados o estresantes con rapidez y decisión.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su eficacia para manejar lasexigencias, a veces caóticas, de la jornada laboral, sin ponerseansioso ni preocuparse, mejora la eficiencia de la empresaincluso en situaciones muy difíciles. Enseña a los demás amanejar las situaciones que quedan fuera de su control, y sucapacidad de encontrar soluciones y de tomar decisiones conrapidez catapulta a la organización hacia adelante. Estefuncionamiento calará en la cultura de toda la empresa. Tengapresente que sus colegas quizá no toleren tan bien las presiones,y coloque redes de seguridad (p.ej. horarios flexibles, talleres demanejo del estrés, etc.).

Rebaje sus expectativas.Rebaje sus expectativas.Rebaje sus expectativas.Rebaje sus expectativas. Tenga en cuenta que sus subordinados,a diferencia de usted, tal vez no empleen ninguna estrategia paramitigar el estrés.

■ Aunque, para que la organización avance, usted a vecessimultanea muchos proyectos importantes, recuerde que losdemás tal vez no se sientan capaces de hacer lo mismo.

■ Transmítales abiertamente sus expectativas, y mantenga unapolítica de puertas abiertas. Anime a sus colegas a que lecomenten sus preocupaciones, en un ambiente receptivo yde comprensión.

Un delicado equilibrio.Un delicado equilibrio.Un delicado equilibrio.Un delicado equilibrio. Procure equilibrar su deseo de asumirvarios proyectos simultáneos, con una evaluación realista de sucapacidad.

■ Emplee la Evaluación de la Realidad para asegurarse de queestá preparado para asumir una gran carga de trabajo. Porejemplo, ¿dispone usted de los recursos necesarios (laspersonas, el tiempo, la experiencia, etc.)?

■ Solicite feedback a su equipo respecto a la carga de trabajo,y anímelos a buscar soluciones para aliviar la presión. Pidaayuda cuando no pueda llevar adelante un proyecto ustedsolo, y delegue las responsabilidades que usted no puedaasumir.

Esta sección compara la Tolerancia al Estrés con la Resolución de Problemas, la Flexibilidad y las Relaciones Interpersonales. Lograrel equilibrio entre estas subescalas puede mejorar el funcionamiento emocional.

Tolerancia al Estrés(110)

Su Tolerancia al Estrés está bien equilibrada con estas tres subescalas relacionadas. Para mantener este equilibrio con estassubescalas, observe si hay un aumento significativo en una subescala con respecto a las demás y considere las formas en las quepuede desarrollar las subescalas conjuntamente. Trate con su coach si comparar la Tolerancia al Estrés con otras subescalas puededar lugar a un mayor desarrollo de la IE y a un funcionamiento social y emocional mejorado.

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Optimismoactitud y perspectiva positivas ante la vida




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124

El Optimismo, la capacidad de mantener una actitud positiva a pesar de los contratiempos, marca la diferencia entre el líder exitoso yel resto de personas en el lugar de trabajo. Influye en casi todas las aplicaciones de la IE, desde ayudarle a perseverar hasta motivar alos colegas. Su resultado indica que es abiertamente optimista, y que ve la vida y el trabajo bajo una luz positiva. Algunascaracterísticas de su resultado son:

■ Espera el éxito tanto de sus subordinados como de las personas con las que tiene relaciones personales.■ Es muy entusiasta, y motiva a sus colegas para cumplir los objetivos, ayudándolos a alcanzar cotas aún más altas.■ Cree que las situaciones problemáticas son pasajeras y fácilmente superables.■ En caso de ser usted demasiado optimista, quizá fije metas poco realistas, o pase por alto los defectos personales o las pruebas

que sugieren que tal vez sus esfuerzos no den buen resultado.Su puntuación está muy por encima de la media en Optimismo, y se sitúa dentro de la barra de liderazgo.

Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo.Implicaciones en el liderazgo. Su actitud positiva hacia el trabajoy la vida le ayuda a progresar como líder e impulsa a losempleados a pasar a la acción. Para usted, los desafíos son algonatural, y acepta de igual manera el éxito y el fracaso. Como seadapta bien a las nuevas experiencias, y acepta gustosamentelos cambios en la organización, seguramente transmite la mismapositividad a sus subordinados. Su energía positiva, entusiasmo yresiliencia son contagiosos, y fomentan la creatividad, lainnovación y las nuevas ideas.

Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización.Implicaciones en la organización. Su actitud positiva tieneconsecuencias de gran calado, y ayuda a los empleados aprogresar en condiciones difíciles. Es capaz de persuadir a suscolegas de que consigan mayores niveles de rendimiento. Leresulta más fácil que a otros líderes transformar métodosempresariales convencionales y anticuados en métodosmodernos y revolucionarios. Estimula la implicación y la energíade sus colegas, lo cual los ayuda a actuar con rapidez, y losanima a considerar otras posibilidades y a asumir riesgos.

Rebaje las expectativas.Rebaje las expectativas.Rebaje las expectativas.Rebaje las expectativas. El gran Optimismo de su perspectivapodría generar expectativas poco realistas de sí mismo y de suscolegas. Asegúrese de que sus expectativas están fundadas en larealidad.

■ Valore de forma realista los elementos de que dispone (p.ej. eltiempo, el dinero, etc), en relación con los objetivos que habíaestablecido.

■ Pregúntese si esos recursos finitos serán suficientes paraconseguir todos los objetivos que se ha planteado.

■ Este proceso le ayudará a anclar su idealismo en la realidad,y a asegurarse de que posee todos los recursos necesariospara impulsar el avance de la organización.

Afronte conversaciones difíciles.Afronte conversaciones difíciles.Afronte conversaciones difíciles.Afronte conversaciones difíciles. Puede aprovechar su Optimismoencarando directamente las conversaciones difíciles.

■ Como líder, puede que haya momentos en que tenga quehablar con su equipo sobre una cuestión delicada (p.ej.recortes de plantilla, fusiones o adquisiciones). En esasocasiones, puede aprovechar su gran Optimismo paratransmitir un enfoque prometedor que ayudará a su equipo asuperar las adversidades.

■ Estimulará un cambio de perspectiva en su equipo (elOptimismo es contagioso), y desarrollará técnicas efectivaspara mitigar la ansiedad y la preocupación causadas porhechos que escapan a nuestro control.

Esta sección compara el Optimismo con el Autoconcepto, las Relaciones Interpersonales y la Evaluación de la Realidad. La subescalaque más difiere del Optimismo es Evaluación de la Realidad. Es probable que al mejorar la interacción entre estas subescalas se veaafectada de forma significativa su inteligencia emocional total.

Optimismo(124) Evaluación de la Realidad(111)

Su Optimismo es mayor que su Evaluación de la Realidad. Para alcanzar el equilibrio entre estos componentes, intente manteneranclados sus objetivos y expectativas buscando pruebas concretas que sustenten sus planes, y buscando también la confirmación delos demás cuando sea necesario. La idea es encontrar un equilibrio perfecto entre ser optimista y ser realista.

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Cómo utilizar esta página

Indicador de Bienestarsatisfecho con la vida; alegre

La Felicidad incluye sentimientos de satisfacción y alegría, y la capacidad de disfrutar de los múltiples aspectos de la vida. Se diferencia del resto de habilidades en que no solo contribuye a la inteligencia emocional, sino que es producto de la misma. En ese sentido, su resultado en Felicidad es un indicador de su bienestar y salud emocional.

En esta página se muestra su resultado en Felicidad, vinculado a sus resultados en las cuatro subescalas más frecuentemente asociadas a ella.

Dado que la Felicidad está tan interconectada con todas las habilidades de la IE, podría desarrollarla aun más si investigara de qué manera contribuyen las restantes subescalas a su nivel de Felicidad y viceversa.

Felicidad

Autoconcepto Optimismo

Relaciones Interpersonales Autorrealización


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123

Su resultado en Felicidad sugiere que muestra una actitud alegre en casi todos los ámbitos de su vida. Disfruta de la compañía delos demás; probablemente su vida está bien encaminada, y su felicidad es contagiosa. Su resultado en Felicidad y en las cuatrosubescalas más conectadas con ella son altos. Debido a ello, es probable que su bienestar, Optimismo, confianza en sí mismo,relaciones personales y cumplimiento de objetivos estén en equilibrio. Las mejoras en un área contribuyen a la mejora en otra.¡Son absolutamente recíprocas! Es muy posible que:

■ Irradie alegría tanto en el trabajo como en los momentos de ocio, al tiempo que participa en actividades de las que realmentedisfruta.

■ Sus colegas lo consideren una persona motivadora y resiliente ante los obstáculos.

La felicidad es producto de creer en uno mismo y de vivir deacuerdo con nuestros valores y estándares. Su alto nivel deAutoconcepto le ayuda a reforzar la confianza y lossentimientos positivos respecto a sí mismo, y aumenta susatisfacción y felicidad.

■ ¿Cómo se imagina el éxito en su posición de liderazgo?¿Se está acercando a la cima del éxito?

■ ¿Qué estrategias ha empleado en el pasado (p.ej. eldiálogo interno positivo) para sentirse seguro de símismo?

(123)

Ante los contratiempos y las decepciones, la capacidad derehacerse y ser feliz depende del nivel de Optimismo que unotenga. Sus resultados indican que tiene un alto nivel deOptimismo, ya que adopta una actitud positiva ante lascondiciones adversas. Este enfoque de la vida proporciona, yrefuerza, un sentimiento de felicidad generalizado.

■ ¿Cómo puede su Optimismo aumentar la productividad ymotivación de los empleados?

■ ¿Qué puede hacer usted para difundir esta actitudpositiva con claridad, para que sus colegas puedanbeneficiarse de ella?

(124)

Su resultado en Relaciones Interpersonales indica quemantiene relaciones estrechas que posiblemente le ayudan aprotegerse de los efectos negativos de la vida cotidiana. Sise mantienen, estas relaciones pueden proporcionar unintenso sentimiento de felicidad.

■ ¿Tiene alguna persona de confianza fuera del trabajo quele ayude a amortiguar el estrés o los malos momentos?

■ ¿Cómo puede aprovechar su red de relaciones para serfeliz en el trabajo?

(118)La felicidad nace del deseo de aprender y de crecer, y deuna trayectoria acorde con sus valores. Su grado demotivación, y la sensación de que tiene una vida rica,fomentan sus logros y su sensación de felicidad en general.

■ ¿Podría identificar las emociones que experimentacuando siente que utiliza de manera óptima susaptitudes?

(124)

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Anote un máximo de tres habilidades o comportamientos de la IE que desearía desarrollar más a fondo (p. ej., “escucha reflexi-va” para generar empatía, o “reconocer cómo mi cuerpo reac-ciona al estrés” para elevar la Autoconciencia Emocional). Los objetivos smArT que describa en la plantilla deberían ayudarle a fortalecer estas habilidades o comportamientos de IE.

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2.

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Anote un máximo de tres cualidades globales que desearía tener (p. ej., integridad, liderazgo, trabajador en equipo, buen comuni-cador). De algún modo, los objetivos que describa en este plan de acción deberían ayudarle a conseguir las cualidades globales que ha identificado.

1.

2.

3.

Los pasos que dé para alcanzar sus objetivos de IE determinarán si consigue el éxito o no. Utilice este plan de actividades paso a paso que le ayudará a acercarse a sus objetivos. No olvide emplear los cri-terios de establecimiento de objetivos smArT para cada uno de ellos.

Copie sus objetivos smArT en la plantilla del plan de acción que se muestra a continuación.

Me comprometo a este Plan de Acción . (firma)

plan de AcciónS peCIfIC (eSpeCífICo)

M eASurAble (MedIble)

A CtIon-orIented (orIentAdo A lA ACCIón)

r eAlIStIC (reAlIStA)

t IMely (oportuno)

Objetivo smArT

Plazo Beneficios medida del éxito Apoyo y recursosnecesarios Barreras posibles

Practicar la escucha activa

Hoy, sobre todo en reuniones individuales con mis subordinados directos

Mejora de las relaciones interpersonales, empatía con mi equipo. Mayor compromiso de los empleados.

- Feedback- Mejores resultados

en 360 grados

Feedback directo de mi equipo

Puede ser difícil recibir un feedback sincero. No cancele las reuniones individuales: el tiempo demuestra la importancia del contacto periódico.


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Su firma Firma de su coach

Mis objetivos de desarrollo personalMi plan de acción incluye los objetivos siguientes: Fecha límite

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Compromiso de Desarrollo de la IEUn Compromiso de Desarrollo en una herramienta que leayuda a hacerse responsable de lograr los objetivos descritos en su plan de acción. Como todos sabemos demasiado bien, a menudo ocurre que nuestros planes de crecimiento y desarrollo personal se quedan en nada cuando nos vemos

saturados de trabajo y las necesidades de la empresa consiguen ocupar todo nuestro tiempo y atención. Al describir sus objetivos aquí y dejar una copia a su coach, se le puede exigir cada vez más responsabilidad para lograr sus objetivos personales.


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Gestionar conflictos puede ser una tarea frustrante para casi todos nosotros. Para los líderes, tener que resolver un conflicto es por lo general la norma en lugar de la excepción. Los líderes se ven obligados a ejercitar continuamente su capacidad para resolver conflictos interpersonales, que van desde los recursos disponibles y los plazos, o los equipos a cargo de nuevos proyectos, hasta las fusiones y los cambios organizativos.

Por añadidura, es cada vez más habitual tener que emplear varios equipos para alcanzar las metas de la organización. Una comunicación más clara y roles mejor definidos entre los equipos aliviarán posibles conflictos. Bien empleados, pueden proporcionar a sus integrantes la oportunidad de ser innovadores, asumir riesgos y aumentar la productividad.

Como líder, encontrará que los siguientes consejos pueden ayudarle a aprovechar las habilidades de su inteligencia emocional en situaciones conflictivas.

Empiece por usted mismo...

1. escúchese con atención Aproveche las habilidades de su Autoconciencia emocional para reconocer sus reacciones, pensamientos y sentimientos en relación con cada conflicto. ¿Qué piensa del conflicto, de la manera en que se ha abordado hasta ahora y de lo que se puede hacer para resolverlo? ¿Qué le resulta frustrante? ¿Qué tiene de bueno? Recuerde: aunque a veces pueda parecerle una cuestión personal, el conflicto a menudo no tiene nada que ver con usted. Evalúe su estado de ánimo, y retome entonces el asunto.

2. exprésese en el momento oportuno Como líder, la expresión de sus sentimientos siempre está bajo escrutinio, y aunque algunas situaciones exigen que usted se exprese al instante, por lo general requieren una manifestación más reflexiva y controlada. Los demás apreciarán la expresión genuina de sus sentimientos, en especial cuando es oportuna y constructiva. Junto con la conciencia mencionada en el primer consejo, emplee sus habilidades de expresión emocional y de control de los impulsos para tomar la decisión consciente de expresarse de manera constructiva y, antes de hacerlo, pensar en el resultado que espera obtener.

...y después ocúpese de los demás.

3. ¿empatía en la gestión de conflictos? ¡Sí! Sobre todo porque, sin empatía, los conflictos no aportan nada salvo un menoscabo de su eficacia y perjuicios a su equipo. Emplee sus habilidades de empatía como instrumentos para calmar la situación. Escuche a los demás con sincera atención -convierta el momento en «el momento de ellos».

Aunque esté en completo desacuerdo con la otra persona, procure encontrar maneras de expresar una verdadera comprensión (p.ej. qué frustrante debe de ser para ella esa situación, la cantidad de esfuerzo que dedicó y todo lo que ha puesto en juego). Esa actitud

puede ser una poderosa herramienta para lograr que los demás dejen de estar a la defensiva. Si se trata de un conflicto interno de su equipo, tómese el tiempo necesario para escuchar bien a cada persona. El tiempo empleado será una buena inversión.

4. La resolución de conflictos Fíjese en que el título de este apartado es gestión de conflictos, no resolución de conflictos. Sí, habrá situaciones que requieran una acción inmediata, y tendrá que emplear la autoridad que le otorga su puesto en la organización. En el resto de los casos, trate simplemente de manejar el conflicto en lugar de resolverlo. Por lo general, los líderes se lanzan a resolver los conflictos, ya sea porque tienen una habilidad innata para ello, o porque les parece más fácil resolverlos ellos mismos que permitir que los demás lo hagan. Tome la decisión consciente de emplear las habilidades de control de los impulsos y resolución de Problemas a otro nivel -gestione el conflicto como un líder y utilícelo como una oportunidad de desarrollo para su equipo. Emplee sus habilidades en relaciones interpersonales, Tolerancia al estrés, y optimismo para que sus equipos se desarrollen y encuentren soluciones innovadoras a los conflictos. Otórgueles un margen de acción para que propongan soluciones, y luego examine con ellos la mejor línea a seguir. Recuerde, ¡el conflicto puede ser positivo! Aprenda a controlar su potencial destructivo y aproveche la energía constructiva que hay en él.

Liderazgo, gestión de conflictos e inteligencia emocional

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Le presentamos a Harriet, Vicepresidenta de Comunicaciones Senior de una multinacional de la lista Fortune 500. Debido a que interactúa con clientes de distintas zonas horarias, su jornada comienza al amanecer, cuando revisa el correo electrónico del trabajo. Después de un apresurado desayuno y de llevar a los niños a la escuela, su jornada laboral consiste en montones de reuniones entremezcladas con rápidos intercambios de ideas y sesiones informativas con su equipo. Los escasos momentos libres que tiene a lo largo del día los dedica a tareas de corrección y a firmar autorizaciones. Su mayor problema es la falta de tiempo, ya que encuentra difícil resolver la interminable lista de tareas prioritarias. Su estilo de vida agotador y tener que hacer tantas cosas al mismo tiempo le impide estar totalmente presente e implicada en su vida laboral y personal. Últimamente Harriet ha tenido problemas de salud, como arritmias, jaquecas y dolores por todo el cuerpo. Por eso muchas veces no puede asistir a los partidos que juegan sus hijos después de clase, con la consiguiente decepción de los niños.

La situación de Harriet es endémica en todas las organizacioness, y les cuesta millones al año por pérdida de productividad. En nuestra economía globalizada, las presiones para conseguir más con menos recursos y nuestro estilo de vida frenético tienen como consecuencia que los líderes sacrifiquen su salud para poder cumplir con una lista aparentemente interminable de responsabilidades. Además de los costes personales, sus familias pueden sentirse desilusionadas y desatendidas, pues el contacto personal es cada vez menor.

Al líder de hoy, agobiado por la falta de tiempo, la siguiente guía le servirá para dominar las habilidades de su IE y conseguir ese escurridizo equilibrio entre el trabajo y la vida personal:

mantenga el trabajo en su justa perspectiva El trabajo es un elemento esencial para los líderes de las organizaciones. Sin embargo, no debe imponerse sistemáticamente a otras responsabilidades. Utilice las habilidades de la evaluación de la realidad para mantener una visión objetiva de su agenda de trabajo y de sus diversas obligaciones (profesionales y personales).

modere las expectativas poco realistas Los líderes son capaces de aguantar mucho, hasta que sus recursos físicos y emocionales se agotan. Emplee la Autoconciencia emocional para evaluar sus reacciones emocionales ante exigencias irrealizables. Pueden servirle como punto de partida para adoptar un plan de trabajo más eficiente y racional.

Ponga límites y no se lleve el trabajo a casa La constante invasión del trabajo en la vida personal de un líder va en detrimento de la calidad de vida y de la Felicidad. Use la Asertividad para verbalizar de forma adecuada su descontento con el volumen de trabajo, e implemente la Flexibilidad para tomarse un descanso a la hora de comer, por la noche y durante el fin de semana.

Cambie de mentalidad Con frecuencia, los líderes se sienten obligados a asumir una gran carga de responsabilidad para lograr los objetivos estratégicos de la organización. Emplee la resolución de Problemas para aliviar la sobrecarga de trabajo, y aproveche el optimismo para cambiar de perspectiva (adopte la mentalidad de «ya pasará»).

medite y haga ejercicio Cuando aumenta la presión, los líderes centran a menudo sus prioridades en cumplir los objetivos, y descuidan su bienestar. La meditación y el ejercicio potencian la Tolerancia al estrés y el optimismo, los cuales a su vez le ayudan a volver a centrar la atención y a gestionar las prioridades.

delegue Use la facultad de delegar; reparta las tareas entre los miembros de su equipo para poder cumplir con los plazos. Aproveche las relaciones interpersonales para decidir quiénes pueden asumir determinadas obligaciones, o por el contrario a quiénes les hace falta más experiencia, y use la Flexibilidad para distribuir el trabajo de manera justa.

Organice las tareas según su prioridad Los líderes deben asegurarse de que se da prioridad a las tareas más importantes, y de que se abordan por orden, según su incidencia en las metas de la organización. Use la evaluación de la realidad para afrontar los asuntos más importantes, e implemente la resolución de Problemas para crear un plan de trabajo.

descanse bien y participe en actividades sociales Utilice la Flexibilidad para procurarse un buen descanso y poder así afrontar las situaciones conflictivas, y aproveche sus relaciones interpersonales y su responsabilidad social para participar de actividades sociales que amortigüen los efectos del estrés producido por las prioridades en juego.

disfrute haciendo lo que le apasiona Sin un hobby o actividad extracurricular, el líder es una persona incompleta. Esa carencia puede dificultarle una visión holística o alternativa de la organización. Utilice la independencia y la Autorrealización para definir sus intereses y llevar a cabo esas actividades.

Guía del liderazgo para conseguir el equilibrio óptimo

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Realice una rápida estadística de la gente con la que trabaja a diario. Lo más probable es que usted interactúe con representantes de todas las generaciones: los baby boomers, los miembros de la generación X, y los recién llegados al mundo laboral, la generación del Milenio. Aunque las brechas generacionales siempre han existido, en el mundo empresarial nunca habían convivido tantos valores, estilos comunicativos y expectativas de liderazgo distintos. Si aprovecha sus habilidades de IE podrá capitalizar el dinámico entorno laboral creado por esa mezcla de generaciones, y al mismo tiempo minimizar la tensión que puede surgir cuando están presentes distintas expectativas.

Aproveche la Empatía y la Flexibilidad para gestionar la brecha generacional. Aquí tiene algunas sugerencias:

La tabla siguiente resume algunas tendencias comunes a cada generación. Esas características pueden ayudarle a descubrir la causa de las distintas expectativas y preferencias entre los miembros de su equipo. No obstante, use sus

habilidades de Relaciones Interpersonales para formar vínculos sólidos con sus subordinados y llegar a conocerlos personalmente; los estereotipos generacionales nunca deben reemplazar las conversaciones francas entre un líder y los miembros de su equipo.

- Considere su estilo de liderazgo desde la perspectiva de cada generación, y luego desde la perspectiva de cada individuo.

- Pregunte a los miembros de su equipo qué cosas valoran y los motivan.

- Valore a cada persona como alguien único, con necesidades individuales, independientemente de la generación a la que pertenezca.

esta generación...

Generación del baby boom • nacidos entre

1946 y 1964

Generación X • nacidos entre

1965 y 1981

Generación y

• nacidos después de 1981

- estructurada y sistemática, p.ej. las evaluaciones de rendimiento

- cara a cara

- cara a cara o por correo electrónico

- directa y transparente, pues son algo escépticos.

- instantánea

- transparente

- relacionada con la estrategia y visión empresarial

- basada en la tecnología, como la mensajería instantánea

- la pericia y la experiencia

- los conocimientos políticos e institucionales

- las contribuciones sociales y la lealtad

- la eficiencia

- el equilibrio trabajo/vida personal

- la seguridad

- un ambiente de trabajo dinámico

- la libertad de acción

- la creatividad y la innovación

- la hiperconectividad

- separa la vida profesional de la personal

- construye vínculos y redes fuertes

- es independiente

- aprende sobre la marcha

- hace muchas cosas al mismo tiempo

- trabaja en equipo, socializa

- le gusta encontrar sentido y propósito a lo que hace

prefiere la comunicación....

valora... en el trabajo...

- Sea tolerante con las tácticas y enfoques comunicativos distintos de los suyos. Demuestre estar abierto al empleo de diferentes estilos comunicativos.

- Acepte distintos estilos de aprendizaje en los miembros de su equipo, y ofrézcales alternativas (p.ej. mentoría, e-learning, prácticas).

- Manténgase receptivo a enfoques del trabajo alternativos o innovadores. Puede que su forma de hacer las cosas no sea la única.

Liderar una fuerza de trabajo multigeneracional

Empatía Flexibilidad


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