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8/17/2019 REPERCUSIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA CALIDAD DE SERVICIO DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICI…

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PROYECTO DE TESIS

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1.1. Enunciado del Problema:

REPERCUSIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA CALIDAD DESERVICIO DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEAREQUIPA CON LOS POBLADORES, AÑO 2015

1.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMALa repercusión de la comunicación interna en la Municipalidad de Arequipa se vereflejada en la percepción de la población pero a su vez esto lo influyen lostrabajadores de la municipalidad con su calidad de servicio que estos ofrecen,dando resultados tanto positivos como negativos.

1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAEsta investigación antecede a la calidad de servicio que ofrecen los funcionariosde la Municipalidad Provincial de Arequipa con los pobladores, asumiendo quedichos funcionarios, la gran mayoría, tiene conocimiento teórico de calidad deservicio y comunicación interna con sus mismos compañeros, si se pone enpráctica dicha variables con la población o no, así mismo se encuestara a losfuncionarios para medir su calidad de servicio, para dar una futura solucióncomo mejorar o cambiar las aplicaciones de la variable calidad de servicio ycomunicación interna

1.1.3. INTERROGANTES ¿Cómo es percibida la calidad de servicio DE LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE AREQUIPA por los funcionarios?

¿Cuáles son las estrategias de comunicación que utiliza los trabajadores DE

LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE AREQUIPA para promocionar la

calidad de su servicio?

¿Cómo es la política de Comunicación Interna en LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE AREQUIPA? ¿Cómo es la comunicación Interna de los trabajadores DE LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE AREQUIPA?



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1.2. OBJETIVOS.

1.2.1. OBJETIVOS GENERALES.

Determinar las estrategias de Comunicación interna DE LA MUNICIPALIDADPROVINCIAL DE AREQUIPA, en la calidad de su servicio durante el periodo

comprendido entre enero y julio de 2015.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Determinar calidad de servicio DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL

DE AREQUIPA por los pobladores.

Analizar las estrategias de comunicación que utiliza los trabajadores DE

LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE AREQUIPA para promocionar la

calidad de su servicio. Analizar es la política de Comunicación Interna en LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE AREQUIPA.

Explicar la comunicación Interna de los trabajadores DE LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE AREQUIPA.

1.3. JUSTIFICACIÓN Y VIABILIDAD

Es conveniente, en cuanto al propósito académico o la utilidad social, el sentido de

la urgencia, os servirá para poder hallar el problema y buscarle posibles soluciones.Valor teórico, ya que con esta investigación podemos ayudar a que algunasempresas mejoren su comunicación interna para brindar una mejor calidad deservicio.Las grandes empresas en la actualidad se hacen más competitivas dentro de suramo y cada vez adoptan más estrategias a fin de garantizar el éxito. Se estánadoptando herramientas de optimización en la comunicación interna de suorganización, basadas en las nuevos enfoques gerenciales (gestión estratégica ymodelos de medición de gestión, en las Teorías de Calidad y de Gestión delServicio, a fin de alcanzar el éxito a corto, mediano y largo plazo con el propósito deestablecerse metas que permitan el alcance de los Planes Estratégicos del Negocio,enfocados al cumplimiento de la Visión, Misión, Valores etc., elementos queconjugados comprometen tanto a empleados como supervisores a la identificacióncon la organización, a través un sentimiento de compromiso para alcanzar losobjetivos de la misma, y todo esto se puede conseguir manejando de una maneraadecuada la cultura organizacional y por lo tanto también la comunicación interna.

Contamos con recursos tecnológicos y humanos.

La interactividad supone un importante salto cualitativo en los medios.

Análisis bibliográfico y documental.



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1.4. HIPÓTESIS, VARIABLE E INDICADOR

1.4.1. HIPÓTESIS

Dado que la repercusión de la comunicación interna en los trabajadores de laMunicipalidad Provincial de Arequipa incide favorablemente en la calidad de

servicios de la población.

Es probable que la limitada repercusión de la comunicación interna en los

trabajadores de la Municipalidad Provincial de Arequipa incida

desfavorablemente en la calidad de servicios de la población.

1.4.2. VARIABLES

Independiente: Comunicación Interna

Dependiente: Calidad de Servicio

1.4.3. OPERALIZACIÓN DE VARIABLES

variable Indicadores Subindicadores

COMUNICACIÓN

INTERNA

Objetivos de la

Comunicación

Informar Persuadir Recordar

Funciones de

la

Comunicación

dentro de un

grupo u

organización

Información Expresión emocional Motivación Control

Barreras de la

Comunicación

Semánticas

Físicas Fisiológicas Psicológicas Administrativas El filtrado La percepción selectiva Las emociones El lenguaje

Tipos de

Comunicación

Comunicación externa



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Comunicación Interna

Tipos de

Comunicación

Interna

La comunicación Interna Formal• Comunicación descendente•

Comunicación ascendente• Comunicación horizontal• Comunicación transversal

La comunicación InternaInformal

Fases para

desarrollar el

plan de

comunicación

Diagnóstico de la situaciónactual

Definir las estrategias y objetivos

generales y específicos paracada grupo de interés Definir acciones, calendario y

presupuesto

Ejecución y desarrollo del Plande Comunicación

Seguimiento y evaluación

Herramientas

deComunicación

Interna

Manual del empleado

Reuniones informativas Revista o periódico interno Revista de prensa Círculos de calidad Tablones de anuncios Buzón de sugerencias Circulares Entrevista Visita o jornadas de puertas

abiertas Intranet Realidad virtual Videoconferencia Políticas de Comunicación

Interna

CALIDAD DE

SERVICIO

Conceptos calidad servicio cliente calidad de servicio



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Tipos de

cliente

El cliente discutidor El cliente enojado El cliente conversador El cliente ofensivo El que siempre se queja El cliente exigente El que no habla y el indeciso

Necesidades

del cliente

Necesidad de comodidad Necesidad de sentirse

importante Necesidad de ser bien recibido

Objetivos deservicio al

cliente

Satisfacción de las expectativasdel cliente

Incrementar los ingresos de laempresa creando serviciosnuevos para públicos exigentes.

Realizar un óptimo trabajo deprincipio a fin satisfaciendo alcliente.

Dar mantenimiento a losclientes.

Retener a los clientes leales.

Desarrollo de nuevos clientes. Liderazgo mediante la calidad

Fortalecer en forma continua lacultura organizacional a travésdel establecimiento de políticasorientadas al aseguramiento dela calidad de las condicionesaborales de las personas

Mantener actualizados con

respecto a las necesidades delos clientes

Elementos dela calidad deservicio

Conocimientos sobre calidad Atención a los clientes internos y

externo Investigación de las necesidades

y expectativas de los clientes Comunicación estratégica Evaluación de la calidad

Apoyo de la gerencia



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Atención a la infraestructura

Característicasde servicio alcliente

Intangibilidad: Inseparabilidad: Variabilidad o heterogeneidad Carácter perecedero: Ausencia de Propiedad: Es difícil establecer su precio:

Barreras de lacalidad

Filosofía gerencial caducada Cultura organizacional rígida e

inflexible Políticas que no han sido

diseñadas pensando en elcliente, sino en la propia

conveniencia y en los entes decontrol. Liderazgo y supervisión

ineficientes Falta de conocimiento de las

teorías de calidad Entrenamiento deficiente Empleados negligentes Mal trato frecuente a los

empleados y a los clientes Deficiencias de percepción entre

el producto o servicios que creedar la empresa, y lo que creenrecibir los clientes.

Vocabulario como: "Siempre lohemos hecho de esta manera"

No estamos listos todavía Lo estamos haciendo bien ahora

¿por qué cambiar? Cuesta demasiado No es nuestra responsabilidad

No va a funcionar Ausencia de constancia en

mejorar el servicio para sercompetitivos



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CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Ana Raquel Miranda García, Estrategia de comunicación interna para elDepartamento de Relaciones Públicas de la Municipalidad de Mixco, Universidadde San Carlos de Guatemala - Mexico- Guatemala, Noviembre de 2010

Para licenciatura en ciencias de la comunicación – R.R.P.P.

Objetivos

Fortalecer la imagen institucional del Departamento de Relaciones .Públicas a nivelinterno de la municipalidad de Mixco con el fin de lograr fluidez en el proceso

comunicacional.

a) Diseñar un manual de funcionamiento y organización para el departamento derelaciones públicas de la municipalidad de Mixco, que determine las principalesatribuciones de cada puesto, con el fin de facilitar el trabajo de sus integrantes yoptimizar el servicio que se brinda a los distintos tipos de públicos que visitandicha oficina.

b) Definir un modelo de visión, misión, organigrama y memoria de labores para eldepartamento de relaciones públicas con el propósito de crear en los empleados29 un sentido de pertenencia a dicho departamento y así fortalecer la imageninstitucional a nivel interno de la misma.

c) Dar a conocer a los integrantes del departamento de relaciones públicas laestructura y contenido tanto del manual como de los demás materialescomunicativos (misión, visión y organigrama) que forman parte de la estrategiade comunicación interna con el fin de tener una mejor organización dentro deldepartamento y lograr una comunicación más fluida.

2. 2. FUNDAMENTOS TEORICO

2.2.1. COMUNICACIÓN

En términos Generales, es una actividad muy antigua, la consideración y acción deimpeler un impulso o partícula desde el punto fuente, a través de una distancia, hasta elpunto receptor; con la intención de hacer que exista en el punto receptor, unaduplicación y comprensión de lo que emanó del punto fuente; es decir .a comunicación,en esencia, es el desplazamiento de una partícula de una parte del espacio a otra partedel espacio. Una partícula es lo que se está comunicando. Puede ser un objeto, unmensaje escrito, la palabra hablada o una idea. En su definición más burda, esto escomunicación.



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La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner encomún”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los

seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación,las personas o animales obtienen información respecto a su entorno y puedencompartirla con el resto.

El proceso comunicativo implica la emisión de señales (sonidos, gestos, señas, etc.)con la intención de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicación sea exitosa, elreceptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje einterpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se transformaen emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto comunicativo).

2.2.1.1. HISTORIA DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es tan antigua como el ser humano. En su evolución los sereshumanos han ido creando familias, tribus, grupos y sociedades que requerían lageneralización de las relaciones comunicativas. De este modo han ido ampliando lasformas de comunicarse.

Las primeras referencias eran tomadas de la naturaleza y respondían a instintosbásicos como el cortejo sexual, marcar el territorio y la autoridad. La comunicación serealizaba con gestos, gruñidos, expresiones faciales, movimientos. Después, aparecela palabra, entendida como la genuina comunicación oral, que supone un saltocualitativo enriquecedor en el proceso de comunicación. El uso de herramientas reforzó

la comunicación. Así, se incorporan elementos como la ropa, la pintura o la música.

El estudio de la comunicación es amplio y su aplicación es aún mayor. Para lasemiótica, el acto de comunicar es la materialización del pensamiento / sentimientosignos conocidos por las partes involucradas. Estos símbolos son transmitidos yreinterpretados por el receptor. Hoy en día, también es interesante pensar en losprocesos de comunicación, que incluyen redes de colaboración y sistemas híbridos,que combinan los medios de comunicación y la comunicación personal y lacomunicación horizontal.

Con el desarrollo de las sociedades aumentó el número de elementos que aportaninformación. Varios aspectos de la comunicación han sido objeto de estudio. En laantigua Grecia, el estudio de la retórica, el arte de hablar y persuadir, era una cuestiónvital para los estudiantes. En el siglo XX, muchos expertos comenzaron a estudiar lacomunicación como una parte específica de sus disciplinas académicas. Lacomunicación comenzó a emerger como un campo académico distintas a mediados delsiglo XX. Marshall McLuhan, Paul Lazarsfeld y Theodor Adorno estuvieron entre lospioneros en el área. Ha estado en constante evolución, debido a las nuevastecnologías y el uso de las redes sociales.



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El invento de la imprenta por Gutenberg, a mediados del siglo XV, supuso un pasodecisivo y un hito histórico al facilitar la posibilidad de transmitir información a muchaspersonas a la vez en distintas partes del mundo. Con el transcurso de los siglos

mejoran las herramientas y ante la necesidad de comunicarse a distancia, seconsiguen avances tecnológicos muy importantes como el invento del teléfono, la radio, el cine, la televisión o Internet.

A partir de ahí, la tecnología hace posible que los medios de comunicación esténpresentes en todo el mundo. En la comunicación de masas, el emisor se dirige, demanera simultánea, a un gran número de receptores. Implica la existencia de unaaudiencia y de unos medios técnicos para dirigirse a ella.

2.2.1.2. OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN

Según David Berlo (1969), nuestro objetivo básico en la comunicación es convertirnosen agentes efectivos, es decir, influir en los demás, en el mundo físico que nos rodea yen nosotros mismos, de tal modo que podamos convertirnos en agentes determinantesy sentirnos capaces, llegado el caso, de tomar decisiones. En resumen, noscomunicamos para influir y para afectar intencionalmente.

El hecho de comunicar, con independencia de cómo configuremos el proceso, persiguetres objetivos fundamentales:

Informar.- Consiste en dar a conocer a la audiencia la existencia de unproducto, servicio, marca, empresa, sus características, su utilidad, lasnecesidades que cubres, etc.

Persuadir.- Debemos conseguir persuadir a la audiencia, haciéndolesconocedores de los beneficios que puede generarles la adquisición de unproducto, de una determinada marca o la contratación de un servicio de unaempresa concreta, … Tendremos en cuenta que en base al anterior objetivo,

informar, la empresa comunica el nombre y las características técnicas delproducto, mientras que por medio de este objetivo, nos centraremos en

comunicar los beneficios que dichas características técnicas pueden aportar.Pretendemos estimular la demanda mediante la comunicación de beneficios.

Recordar.- Con este objetivo pretendemos que aquello que la empresa estácomunicando siga siendo la referencia, es decir, que siga presente en la mentede la audiencia, debemos evitar que la audiencia de la empresa sea persuadidapor la comunicación de la competencia.

Estos tres objetivos tienen la misma importancia y debemos tener claro que siguen undeterminado orden en su consecución, primero debemos informar para poder persuadir

http://es.wikipedia.org/wiki/Johannes_Gutenberg

http://es.wikipedia.org/wiki/Alexander_Graham_Bell

http://es.wikipedia.org/wiki/Guglielmo_Marconi

http://es.wikipedia.org/wiki/Hermanos_Lumi%C3%A8re

http://es.wikipedia.org/wiki/John_Logie_Baird

http://es.wikipedia.org/wiki/Tim_Berners-Lee

http://es.wikipedia.org/wiki/Tim_Berners-Lee

http://es.wikipedia.org/wiki/John_Logie_Baird

http://es.wikipedia.org/wiki/Hermanos_Lumi%C3%A8re

http://es.wikipedia.org/wiki/Guglielmo_Marconi

http://es.wikipedia.org/wiki/Alexander_Graham_Bell

http://es.wikipedia.org/wiki/Johannes_Gutenberg



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y finalmente, cuando hemos alcanzado los dos objetivos anteriores, podremosplantearnos recordarle a la audiencia que seguimos estando ahí.

2.2.1.3. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN DENTRO DE UN GRUPO UORGANIZACIÓN

Esta tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización:

Control: actúa para controlar el comportamiento de los miembros en variasformas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientosformales que requieren el comportamiento por parte de los empleados. Pero lacomunicación informal también controla el comportamiento.Cuando los gruposdel trabajo gastan bromas se están comunicando informalmente con los otrosindividuos del grupo y así controlan su comportamiento.

Motivación: La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleadoslo que se debe hacer, lo bien que lo hacen etc.La formación de metasespecíficas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y elreforzamiento del comportamiento deseado; estimula a la motivación y esnecesaria la comunicación.

Expresión emocional: La comunicación es fundamental dentro del grupo, asílos miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.

Información: La comunicación proporciona información que los individuos ygrupos necesitan para tomar decisiones así transmiten datos y evalúan opciones

alternativas.

2.2.1.4. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que ladificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacióneficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y seclasifican en:

Semánticas.- es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar el

significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente variossignificados. El emisor puede emplear las palabras con determinadossignificados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas demanera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación odeficiencia del mensaje.

Físicas.- son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en elmedio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación,distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir unmensaje: teléfono, micrófono, grabadora, televisión, etc.



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Fisiológicas.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya seadel emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera,problemas visuales, etc.) que son factores frecuentes que entorpecen odeforman la comunicación.

Psicológicas.- Representan la situación psicológica particular del emisor oreceptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia elreceptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; ladeficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales(temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que sele dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeación,supuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdidaen la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura,comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente

para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información. Administrativas.- La estructura y el funcionamiento de la organización da lugar

a problemas.

Personales: Son las interferencias que parten de las características delindividuo, de su percepción, de sus emociones, de sus valores, de susdeficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha o de observación.Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectivanuestra percepción e interpretación.

El filtrado.- Es la manipulación de información por parte del emisor, de modo

que sea vista de manera más favorable por el receptor. La percepción selectiva.- Contrariamente al anterior, esta barrera mental se

encuentra en el receptor y consiste en captar sólo aquello que se quiere o sólo loque conviene al receptor.

Las emociones.- Conviene hablar aparte de esta barrera personal, porque elestado de ánimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferenciamuy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite unmensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, lagesticulación), y también influyen en la forma como se interpreta un mensaje.

El lenguaje.- La edad, la educación, el nivel cultural y muchas veces lacapacidad o nivel de inteligencia de las personas, son variables que influyen enel lenguaje que utilizan y que son capaces de comprender.

2.2.1.5. TIPOS DE COMUNICACIÓN

Comunicación externa

Uno de los grandes escenarios de la comunicación organizacional se refiere a lamanera como las organizaciones se comunican con los públicos externos, para esto se

deben tener en cuenta dos factores la parte comercial y el factor público. Comprende



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las relaciones comunicativas que debe establecer con el cliente, los proveedores, loscompetidores y los medios de comunicación. De allí se desprenden las actividadespublicitarias de sus productos a través de los lenguajes y formatos de los medios decomunicación: cuñas radiales, comerciales para televisión y cine, impresas vallas,anuncios virtuales etc.

A su vez se establece una agenda estratégica para la difusión de los mensajes en losdiferentes formatos informativos o de entretenimiento en las parrillas y lasdiagramaciones de los medios de comunicación, de acuerdo con la sintonía y el ratingde los mismos.

La comunicación pública en las organizaciones se establece por las relaciones deobligatoriedad con el gobierno político de los estados; el pago de impuestos, lasdisposiciones técnicas legales, el régimen laboral, las normas ambientales, entre otras.

Las relaciones con los públicos denominados stakeholders, es decir los que de algunaforma se ven involucrados con la organización, pueden condicionar el buen nombre dela organización en perjuicio de su actividad productiva.

Es importante mantener mecanismos de comunicación con organizaciones nogubernamentales ya que se pueden establecer procesos de investigación y desarrollocon miras a la producción del conocimiento.

Las relaciones empresariales dispuestas por las necesidades de diálogo con los

directos competidores y con la finalidad de asociación para la constitución deproyectos, alianzas estratégicas, gremios, etc.

Y por último se debe tener en cuenta el impacto con la comunidad, como directobeneficiario de las acciones del orden social de la organización y donde se establece elimpacto de las acciones productivas de la misma.

Comunicación Interna

La comunicación interna en la organización es aquella que su función se establecedesde la relación de la identidad de la organización, su finalidad y la responsabilidadsocial que tiene con las personas y el desarrollo del país

La organización define quién es, que hace, cómo lo hace y para qué. Este principiocorporativo es comunicado a sus empleados y a sus públicos externos. No basta conanunciar a los clientes quien se es, si los empleados no viven esta condición.

La imagen corporativa, como la visibilidad de los valores sociales que establece laorganización se da no sólo en los parámetros de calidad de los productos y servicios a

sus clientes, sino en la coherencia de vida de los miembros con ellos.



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Finalmente, la organización no sólo tiene la responsabilidad de contribuir al bien de lasociedad, sino de contribuir al crecimiento personal de sus empleados.

2.2.2. COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación podría definirse técnicamente como "un proceso a través del cual unconjunto de significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o ungrupo de ellas, de tal manera que el significado percibido debe ser equivalente a lo quelos iniciadores del mismo intentaron trasmitir" (Smith, 1995, p. 33, en Lucas, 1997). Porsu parte, Millar la define como "aquella situación conductual en la cual una fuentetransmite un mensaje a un receptor con la intención consciente de afectar a suconducta posterior".

Sin embargo algunos expertos señalan que la comunicación va mucho más allá que

ese simple hecho intencional de trasmitir un mensaje. Antonio Lucas, por ejemplo,señala en su libro "La comunicación en la empresa y en las organizaciones" que lacomunicación "está tan presente en todos los procesos sociales, que se corre el peligrode considerar que todo acto humano, o al menos todo acto social, es comunicación". Yen el mismo sentido, Carlos E. Sluzki dice que la comunicación "es uno de los procesosmás significativos y más propios de la especie humana". Paul Watzlawick va aún másallá, afirmando en su "Teoría de la Comunicación Humana", que la comunicación esuna condición inherente a la vida y el orden social que trasciende incluso a la propiavoluntad de los individuos. Según esta teoría, "es imposible no comunicarse", porque lacomunicación es un proceso social circular y permanente en el que las personasparticipan en todo momento, tanto si lo desean como si no, manifestando múltiplesmodos de comportamiento distintos.

La comunicación es un proceso circular, continuo y permanente, en el que las personasparticipan en todo momento, tanto si lo desean como si no.

De esta manera, la comunicación ha ido siempre fuertemente ligada a la vidaorganizativa. Todas las organizaciones -entendidas como "la unión de fuerzas en posde un bien común"-, han sido constituidas sobre la base de la comunicación, que se

manifiesta como elemento integrador de cualquier actividad humana.

La Teoría de la Comunicación en las Organizaciones ha diferenciado tradicionalmentela llamada comunicación externa (que tiene que ver con todo lo que se difunde haciael exterior, la imagen de la organización, las relaciones públicas e institucionales, elmarketing, etc.); y la comunicación interna, relacionada con contar a todos losmiembros de una organización lo que ésta hace y, sobre todo, contar con los miembrosde la organización para lo que ésta hace.



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2.2.2.1. ES UN PROCESO INHERENTE A LA ORGANIZACIÓN Y NECESARIO

PARALELISMO

La comunicación interna es un fenómeno que ocurre en todas las organizaciones, yasea de forma natural o intencionada. Se trata de un conjunto de pautas quedeterminan la relación entre todas las personas y grupos que componen lasorganizaciones. Estas pautas pueden estar más o menos formalizadas (seguir o nounas reglas establecidas) y, cuando están planteadas hacia la mejora organizativa,tienden a buscar la cooperación, la implicación y la coordinación de todos los miembrosde la entidad.

La organización funcionará de manera más o menos coordinada según sea lacomunicación en su interior. Por tanto, los procesos de comunicación interna sonprocesos esenciales que permiten mantener interrelacionada e integrada a la

organización. La comunicación interna debe tener un carácter transversal, es decir,implica a todos los componentes de la organización en todos los procesos internos degestión y a todos los niveles. Lo ideal, por tanto, sería no hablar tanto de "procesos decomunicación", como de una "organización comunicada", en la que la comunicaciónestá presente en todas las acciones y estructuras de la entidad.

Los medios de comunicación son un resultado de la dinámica propia de la cultura demasas que, además, condensa los caracteres típicos que la definen: los medios decomunicación constituyen el principal crisol de mezcla entre lo económico (producción,planificación, comercialización de servicios y valores), lo tecnológico (hasta el punto deque, cada vez con más frecuencia, confundimos los dispositivos tecnológicos de lacomunicación y la información con los usos sociales de la comunicación y sus formas ygéneros), lo práctico (la capitalización del valor de la imagen y/o de la informacióncomo herramienta de gestión, organización y poder) y lo cultural (la difusión deproductos culturales, de valores, de estilos, estéticas y visiones del mundo social,desde los niveles más cotidianos y anecdóticos, hasta los principio identificativos de lasformaciones culturales).

Por la naturaleza masiva de la difusión de sus productos y servicios y por la naturaleza

universal y estandarizada de sus formas de organización, gestión y producción, losmedios de comunicación juegan un importante papel en el desarrollo y consolidaciónde la cultura de masas. Por esta razón, la cuestión de la globalización no es sólo unacuestión económica, sino profundamente sociocultural, debido a lo cual se asocia confrecuencia a los medios con la dinámica de homogeneización cultural característica delas sociedades desarrolladas contemporáneas.

Una de las cuestiones que con más insistencia se plantea en los últimos años en elámbito de los estudios sobre el impacto sociocultural de los medios es, precisamente,que la complejidad y estrecha interrelación de los elementos que componen el



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fenómeno de la cultura de masas demanda cada vez más una redefinición de laconcepción del ‘medio de comunicación’. Una redefinición que, precisamente, parte dela constatación de que los medios de comunicación nunca han constituido (y ahoramenos que antes) un fenómeno social aislado, ni tampoco un fenómeno socialúnicamente conceptualizable en función de la mera ‘transmisión de información’

2.2.2.2. ES UN PROCESO CIRCULAR

En muchas ocasiones, todavía se piensa que comunicar no es más que "decirle algo aalguien". Sin embargo, la comunicación va mucho más allá de la simple informaciónlineal de un hecho o una idea.

Visualmente el proceso de la comunicación se podría asemejar más a un círculo, en elque la información que una persona o un grupo de personas le dan a otro tiene algún

tipo de efecto, reacción y respuesta. Desde el punto de vista de la comunicación internaen una organización, ésta también debe fluir por todos los niveles asegurando laparticipación de todos y la respuesta a los mensajes y significados que intenta trasmitir.

En una organización, la comunicación interna debe fluir por todos los niveles,asegurando la participación de todos y la respuesta a los mensajes que intentatransmitir. Es decir, que debe ser una comunicación transversal.

2.2.2.3. ES UN PROCESO QUE IMPLICA A TODOS Y QUE REQUIERE UNDETERMINADO MODELO ORGANIZATIVO Y UN DETERMINADO LIDERAZGO

Como ya se ha dicho en el anterior apartado, la comunicación interna es una tarea detodos. Todos escuchamos, todos somos emisores y receptores. Quien no entra en esteproceso se aísla y pierde la oportunidad de mejorar y de formar parte de un proyectocomún.

La participación, por tanto, es un requisito indispensable en la comunicación interna -máxime en una organización como la nuestra, en la que se considera muy importantela idea de un proyecto compartido, de I/una nave en la que navegamos todos.

Debemos llamar la atención y despertar el interés por participar de los miembros de laorganización.

De este modo, todos ellos buscarán nuestra información y sentirán la necesidad deopinar e informarnos de las cosas que les afectan. Cada uno de los miembros de laorganización debe tener esta actitud de comunicar. No es algo exclusivo de ladirección, aunque ésta tiene la obligación de gestionarla.

El liderazgo consigue dotar de sentido y dirección a cada una de las tareas, de forma

que cada persona tiene clara la importancia de su aportación a los procesos, así como



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la interrelación de su función y actividad con las del resto de personas, aportando yañadiendo valor a los equipos y logrando que el protagonismo sea asumido por éstosmás que por las personas.

La persona que asume el papel de conducir a un equipo humano hacia el logro de lamisión del proyecto, trasmitiendo los principios, valores y conducta de la organizaciónen cada uno de los procesos, por lo cual el equipo le reconoce, como referencia deactuación y como referencia explícita del proyecto".

Dicen que la información es poder. Por ello debemos tener como objetivo dotar de esepoder a todos los miembros de la organización. ¿Cómo? Informando. De esta forma laorganización tendrá mayor capacidad. En nuestras organizaciones no queremoslíderes que se guarden la información, entre otras cosas porque eso acabadebilitándolas.

En materia comunicativa el liderazgo es, por tanto, la toma de conciencia de que lacomunicación interna mejora el funcionamiento de la organización y contribuye a lograrlos objetivos de la misma. Por otro lado, un auténtico "líder" de la comunicación internaactúa en consecuencia, es decir, forma parte del proceso de comunicación sabiendoque determinadas informaciones que posee son útiles para mejorar el papel de suscompañeros y que también puede beneficiarse de la información que poseen éstos.

Por tanto, cada persona debe implicarse directamente en la comunicación entendiendoque ésta es una forma de 1cooperarf/ con el resto de miembros de la organización, y

de contribuir con ello a mejorarla, fortaleciendo su cultura y el sentido de pertenencia, ygenerando confianza.

Respecto a los dirigentes propiamente dichos, cuanto mayor sea su compromiso con lacomunicación interna, mejores serán los resultados de la organización y más sefacilitará la toma de decisiones.

2.2.2.4. ES UN PROCESO QUE SE DEBE GESTIONAR

Como ocurre con muchos otros procesos internos, la comunicación dentro de laorganización debe planificarse, con un objetivo fundamental: que la comunicación"fluya". Esta planificación será coherente con los objetivos anuales de la organización(recogidos en sus planes estratégicos y planes de acción). Sólo de este modo, lacomunicación interna servirá para desarrollar y aplicar con éxito esos objetivos anualesy acciones concretas.

En la planificación de la comunicación interna se establecerán unos objetivos basadosen la estrategia de la organización, a los que acompañarán una serie de procesos yacciones, y también una explicación de cómo llevarlos a cabo. Junto a todo ello

también es importante establecer unos soportes de comunicación útiles y eficaces,



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rápidos, fáciles de manejar y accesibles a todos los miembros de la organización. Y porúltimo, contar con algún tipo de indicador que nos facilite la evaluación posterior deléxito o fracaso de todas estas acciones.

La comunicación no trata sólo de la emisión de mensajes sino también de la búsquedade hechos relevantes y su clasificación y selección. Estar bien informado de todo lorelevante que ocurre en la organización (y tener siempre presente lo que puedeinteresar y lo que no interesa), resulta una tarea imprescindible para lograr una buenacomunicación. El que comunica debe saber qué información conseguir y dóndehacerlo, a quién preguntar y cómo manejar el resultado para, a su vez, darlo a conocerinterna y externamente. Debemos estar informados para lograr una buenacomunicación.

2.2.2.5. VENTAJAS DE UNA BUENA COMUNICACIÓN INTERNA

Nos sentiremos partícipes de la organización a la que pertenecemos porqueconocemos sus decisiones, sus proyectos, sus iniciativas, etc.

Habrá más posibilidades de participación en todos los procesos y acciones. Seconseguirá una mayor motivación, y por tanto, se darán más opiniones.Tendremos mayor información para la toma de decisiones.

Transmitiremos el sentido de pertenencia al resto, creando cohesión entre losmiembros del equipo y en su entorno.

Estaremos formados e informados para mejorar nuestro trabajo y nuestra

participación en la organización, y seremos más eficientes. Con ello, laorganización en su conjunto también será más eficaz.

La organización se convertirá en una entidad transparente, en la que sus socios,profesionales, voluntarios, trabajadores y personas, tendrán a su alcance toda lainformación necesaria, y nadie percibirá que existe "algo oculto".

2.2.2.6. INCONVENIENTES DE LA FALTA DE COMUNICACIÓN INTERNA

Secretismo: como "la información es poder", aquí nadie informa. Desmotivación:los miembros de la organización no se involucran.

Conflictividad: no comunicar correctamente puede generar malentendidos yconflictos.

Exaltación o crítica: lo poco que se comunica es para halagar o criticar alinterlocutor.

Incoherencia: no se corresponde lo que se dice con lo que en realidad se hace.

Técnica parapeto: la realidad no es buena y no se enseña.

Autobombo: informar sólo de lo bueno y de manera exagerada. No se informa ocomunica lo que hay que mejorar.



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2.2.2.7. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

2.2.2.7.1 LA COMUNICACIÓN INTERNA FORMAL

Será la comunicación planificada y estructurada con anterioridad esta puede ser

descendente, ascendente, horizontal o transversal. Es importante en este tipo decomunicación la generación de distintos soportes de comunicación (orales, escritos,audiovisuales, digitales, electrónicos, etc.) para que ésta tenga más espacios yrecursos de expresión.

Comunicación descendenteLa comunicación descendente proviene desde la dirección de la organización alresto de los miembros de la misma. Esta comunicación es conocida por todos yresulta eficaz si se transmite de forma concreta y se hace el esfuerzo por

adecuar el mensaje al destinatario. Puede generar respeto y confianza si serealiza de forma que los destinatarios la perciban como próxima y verdadera.

Comunicación ascendenteSe trata de la comunicación que proviene de los miembros de la organización ala dirección de la misma. Mediante este tipo de comunicación los distintospúblicos pueden participar de manera activa en las organizaciones. De estaforma mejora el conocimiento entre las personas, se promueve la aportación deideas, sirve como retroalimentación y se conocen directamente posiblesconflictos, necesidades o preferencias que pueden conducir a la mejora de lagestión, la calidad, etc.

Comunicación horizontalEs la que fluye entre los miembros de la entidad que se encuentran en el mismonivel de la organización. La mayoría de los mensajes emitidos crean cohesión ycoordinación, incrementan el espíritu de equipo y un ambiente positivo de trabajocomún, haciendo partícipes a todos en el proceso.

Comunicación transversalComo hemos explicado antes, es aquella comunicación que fluye entre losmiembros de la organización que no desempeñan necesariamente un mismo rol,que no están en un mismo programa, departamento o incluso entidad, de tal

forma que se ponen en común diferentes informaciones y puntos de vista. Estacomunicación es fundamental, pues enriquece los conocimientos y es capaz deintegrar a distintos grupos de interés o a profesionales con niveles y papelesdiferentes.

2.2.2.7.2. LA COMUNICACIÓN INTERNA INFORMAL

Este tipo de comunicación obedece a la espontaneidad y a la necesidad decomunicación de cualquier miembro de la entidad. Por lo general es personal y no está

regulada, por lo que supone una especie de "arma de doble filo".



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Por un lado, este tipo de comunicación se ha revelado como muy necesaria parafomentar la integración de las personas en la entidad, a través de la "socialización" enel grupo y la participación en el mismo, contribuyendo con ello a una mayoridentificación con la organización y a una mayor cohesión interna. Junto a ello, tambiénhay que tener en cuenta que una correcta administración de las relaciones informalespor parte de quien gestiona la comunicación puede ofrecerle importantes contenidossusceptibles de ser codificados como mensajes formales y unas mayoresoportunidades de obtener respuestas que si utilizara únicamente canales formales. Algo que en el caso de las organizaciones no lucrativas resultará fundamental a lahora de trasmitir ideas fuerza de carácter interno.

La comunicación informal (que no está planificada) es una herramienta muy poderosay muy útil. Puede aportar a quien gestiona la comunicación una información importanteque no podrá obtener de otro modo. También le ofrecerá una respuesta distinta a las

informaciones que ofrezca.

Sin embargo, debemos ser cautelosos, ya que la comunicación informal también puedeperjudicar a nuestras organizaciones si no se gestiona adecuadamente. Allí donde lacomunicación formal resulta insuficiente, suele surgir la comunicación espontánea oinformal para suplir ese déficit.

El problema es que esa comunicación informal compensatoria podría aparecer enforma de rumores infundados que pueden perjudicar a las personas y a laorganización. Si en una organización se prefiere la comunicación "en los pasillos" y laspersonas no se atreven a comunicar en los espacios formales, esto es un síntoma deque algo no va bien y habría que averiguar por qué se produce esta situación y tratarde solucionarla. En este caso, debemos realizar una acción comunicativa que loneutralice y cuando diseñemos e implantemos un plan de comunicación internadebemos tener en cuenta que éste garantice credibilidad, transparencia y fluidez.

Como resumen diremos que la comunicación informal es una herramienta muypoderosa, muy útil en la vida de las organizaciones, pero que también necesita sergestionada en coordinación con la formal, para aprovechar al máximo sus ventajas y

neutralizar los inconvenientes que puede ocasionar. La dirección debe identificar aaquellas personas más influyentes de la organización y tenerlas al tanto de lo queocurre en la misma.

De esta forma proporcionarán información relevante y transparente a los demásmiembros.

2.2.2.8. CÓMO PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN INTERNA

La actuación en comunicación interna debe ser coherente con el Plan Estratégico, con

la cultura y con los objetivos de la organización y reflejar la personalidad de cada



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entidad. No se trata de una medida de emergencia, la continuidad del trabajo encomunicación es fundamental porque el resultado se obtiene a medio y largo plazo. Además, la planificación debe ser un proceso en cascada en el que estén implicadostodos los niveles de la organización. Sólo si se conoce y se comparte el proyecto, sepodrá participar y trabajar en el mismo con calidad.

El Plan de Comunicación reúne el conjunto de estrategias y acciones que se van aponer en práctica a lo largo de un periodo de tiempo determinado para dar a conocerlas acciones de la entidad, para construir relaciones, para conseguir la cohesión, laparticipación, etc.

Todo plan de comunicación nace a partir de un Plan Estratégico, o a partir de losobjetivos estratégicos que la entidad tenga marcados. Su objetivo es acompañar aldesarrollo e implantación del mismo para lograr los resultados esperados. Una vez

transcurrido el plazo de ejecución de ambos planes, habrá que valorar en qué medidael de comunicación ha contribuido a conseguir los objetivos del Plan Estratégico.

A la hora de planificar hay que tener en cuenta que la comunicación interna y la externaestán íntimamente interrelacionadas, y que los logros y fracasos de una influirán engran medida sobre los de la otra. Por tanto, deberá haber una planificación conjuntaque contemple y desarrolle ambos aspectos desde esta perspectiva.

2.2.2.9. FASES PARA DESARROLLAR EL PLAN DE COMUNICACIÓN

Diagnóstico de la situación actual

Debemos saber dónde estamos para definir a dónde podemos (o queremos) llegarsegún los objetivos trazados. Hay que analizar los instrumentos con los que llegamos acada público interno, los problemas y necesidades que existen, los apoyos con los quecontamos, los recursos, las ofertas y demandas de comunicación, los emisores, losreceptores, los soportes, los mensajes...

Dentro de esta fase de diagnóstico es imprescindible conocer las necesidades y

expectativas de cada uno de los grupos de interés. Se puede realizar un DAFO:análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Es mejor que el diagnóstico sea consecuencia de un proceso participativo realizado porun grupo y no por una sola persona, ya que la variedad de miradas lo enriquece.Normalmente este diagnóstico figura en forma de propuestas en los PlanesEstratégicos que diseñan las entidades.

Definir las estrategias y objetivos generales y específicos para cada grupode interés



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Es decir, qué queremos conseguir. Todas las acciones deben tener la imagen de laentidad. Los objetivos deben ser realistas, claros, alcanzables, y ajustados a la culturaasociativa.

Definir acciones, calendario y presupuesto

Definir el contenido, los mensajes a transmitir, cómo, cuándo, en qué medios se va acomunicar. Es importante organizar la información y priorizarla para que no hayasaturación. Se debe mantener un estilo coherente y homogéneo. Asimismo, todas lasacciones deben tener la imagen de la entidad.

Ejecución y desarrollo del Plan de Comunicación

Esta es la fase de producción, es decir, de poner en marcha todas las acciones que se

han especificado. Probablemente algunas tendrán incidencias y surgirán otrasprioridades. Todo ello hay que tenerlo en cuenta para la siguiente fase.


Previamente habremos definido con qué indicadores vamos a medir si los objetivosmarcados se han cumplido o no, realizaremos una valoración de los mismos y unaevaluación continua a lo largo de todo el proceso.

2.2.2.10. COMUNICACIÓN CORPORATIVA

La comunicación corporativa es la transmisión de nuestra identidad, es decir, lo quesomos (misión, visión, valores, etc.) junto con nuestra marca (el logotipo y nombre de laorganización). Esta comunicación de lo que somos tiene como resultado lo que sedenomina "imagen corporativa", la percepción que los demás tienen de nuestraidentidad.

Para lograr una buena imagen corporativa, es necesario que nuestra identidad estébasada en valores, principios éticos, transparencia y una comunicación que lostransmita de forma clara y fidedigna. De esta forma nuestra imagen corporativa será lomás parecida posible a nuestra identidad.

En la planificación de la comunicación debemos tener en cuenta este tipo decomunicación. Conseguir una buena imagen corporativa colabora a que la organizacióntenga una mayor reputación. A esto se debe unir una transmisión coherente de que sehace lo que se dice que se hace. Es de gran importancia saber cómo nos perciben lospúblicos internos: si somos transparentes, si somos eficaces o si no conocen nuestrosplanes ni objetivos. La clave para que nos perciban positivamente es establecervínculos de comunicación, es decir, hacer partícipes a todos los públicos internos de la

gestión, de la calidad, de los planes de futuro, de las crisis, de las dificultades, y a la



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vez recoger de estos públicos todas las sugerencias posibles, dando muestra de quese tienen en cuenta en la gestión de la entidad.

La reputación, internamente, se transforma en orgullo de pertenencia.

La reputación, externamente, se transforma en legitimación.

2.2.2.11. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

2.2.2.11.1. MANUAL DEL EMPLEADO

Uno de los instrumentos al servicio de la comunicación interna es el Manual delempleado, en el que se establecen informaciones relativas a la organización quecualquier miembro de ella debe conocer.

Este manual debe contener elementos profesionales e institucionales.

Desde la perspectiva profesional será necesario explicitar la información sobre losobjetivos del departamento en el que inserta el trabajador y las políticas de personaltales como estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad ehigiene en el trabajo, sistema de promoción, régimen de vacaciones, etc.

En el ámbito institucional contendrá información referente a la organización (historia,estructura, ámbitos de actuación, valores institucionales) y la actuación externa de la

organización (sector productivo en el que trabaja, actividades externas culturales,deportivas).

2.2.2.11.2. REUNIONES INFORMATIVAS

Es uno de los instrumentos de los que dispone la organización para comunicarsedirectamente con sus públicos internos. Siempre serán realizadas por personalresponsable y se concretan para mejorar la interacción personal y establecerelementos dinamizadores. Deberán estar convenientemente planificadas, secuenciadasy estructuradas con la estrategia de comunicación interna.

2.2.2.11.3. REVISTA O PERIÓDICO INTERNO

Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes de losmiembros de la organización, establecer canales fluidos de comunicación entre todoslos miembros independientemente de la posición jerárquica e informar a los empleados.Para ello, la estructura abarca informaciones de contenido social (actividades culturalesy deportivas, anuncios de personal, crónicas sobre empleados), informaciones de laorganización (sobre el sector económico en el que se encuadra, noticias financieras o

de producción) y contenidos relacionados con los empleados (relaciones con el



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trabajo, promociones, beneficios económicos o sociales). De estas tres grandestemáticas, casi siempre se ha potenciado la primera y la segunda, mientras que eltercer aspecto no se encontraba privilegiado. Sin embargo, diversas investigacioneshan analizado el uso de los empleados de esa herramienta y qué aspectos les resultanmás atrayentes. Así, Pavlik et al. (1982) señala que elementos como la duración delempleo, el puesto en la jerarquía y los sistemas de promoción son los más valoradospor los empleados.

Diversas investigaciones (Jeffers y Bateman, 1980 y Surlin y Walker, 1975) resaltan lanecesidad de que las revistas internas ofrezcan una información lo más realista posible,incluyendo las malas noticias sobre la organización, porque esa actitud aportacredibilidad al contenido de la publicación y ofrece verosimilitud a las informaciones quecontenga. A su vez demuestra a los empleados que la dirección sí que deseaimplicarlos en el futuro de la organización y pretende hacer partícipes a todos los

miembros.

Uno de los principales inconvenientes que tienen estos instrumentos es la temporalidadde aparición por las dificultades de creación que supone y por la necesidad de destinarpersonal exclusivamente a su elaboración. A su vez, no es el instrumento másapropiado para recoger informaciones puntuales que afectan de una manera general ala organización. Para ello ha ido surgiendo el flash de información, que es una variedaddel periódico pero especializado en llenar algunos vacíos de éste, tales como la rapidezy la instantaneidad. Se puede utilizar para informar sobre situaciones de una manerarápida y que han surgido súbitamente, aunque su pretensión no es la de un análisisprofundo sino exponer sucintamente la información o el acontecimiento. Por tanto, notiene una periodicidad establecida y su aparición se circunscribe al surgimiento demensajes urgentes y de importancia.

2.2.2.11.4. REVISTA DE PRENSA

Instrumento cuya función es abarcar al conjunto de miembros de la organización, por loque su sentido es transversal. Es un elemento que muestra informaciones aparecidasen los medios de comunicación referidas a la organización o sobre aspectos que

inciden directamente sobre ella. Su frecuencia depende del volumen de informaciónque surja en los medios y no es necesaria una presentación de calidad.

La lectura de esas informaciones confiere una satisfacción a sus miembros al sentirsepartícipes de una institución que posee marcada presencia social y que tiene unaproyección externa. Determinadas personas de la organización pueden solicitar y dehecho habría que hacerlo de manera sistemática un análisis más profundo ycontextualizado de las informaciones por parte del responsable de comunicación.



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Uno de los aspectos que suscitan estos tipos de instrumentos es la necesidad dedecidir qué tipo de informaciones aparecen. Así, frente a las posturas que las limitan aaquellos acontecimientos de índole positivo para la organización, creo que si se postulauna total apertura en la comunicación es necesario incluir todo tipo de información seapositiva o negativa. Eso sí, realizando posteriormente una actividad comunicativa paraque los lectores puedan verificar o no la exactitud de lo leído.

Asimismo si el volumen de información es muy elevado es pertinente elaborar unarevista especializada a partir del organigrama de nuestra organización. Así, se podríaelaborar uno económico-financiero, otro referido a aspectos productivos, otro sobre losrecursos humanos, etc.

2.2.2.11.5. CÍRCULOS DE CALIDAD

Su generalización se produjo en los años setenta, al socaire del éxito económico deJapón y de una cierta mimetización de sus estructuras organizativas.

Consiste en un pequeño grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente) quese reúnen periódicamente de manera voluntaria para discutir y analizar elfuncionamiento de la organización.

Propone determinadas soluciones a los directivos y, posteriormente, hace unseguimiento cuantitativo y cualitativo tras su aplicación.

2.2.2.11.6. TABLONES DE ANUNCIOS

Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicación(ascendente, descendente y horizontal) y aportan facilidad de ejecución y la flexibilidadde su contenido y la complementariedad con otros instrumentos. El contenido puedeabarcar:

— Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, días festivos,servicio médico, información sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo.

— Informaciones referentes a la organización tales como resultados, acontecimientosdel sector de actividad de la institución, campañas de sensibilización (antitabaco,prevención del cáncer, etc.).

— Informaciones sociales de la organización y de relaciones entre los trabajadores,tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc.

El éxito del tablón de anuncios depende de su contenido, pero también existen otroselementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos que se pretenden con este

instrumento. Cabe tener en consideración:



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La ubicación debe realizarse en lugares concurridos y de fácil acceso visual.

Responsabilizar a una persona que sustituya periódicamente el contenido y que evite lasobreabundancia de información y el solapamiento de todas ellas. Asimismo, lalimpieza facilita el acercamiento y la intención de actualidad que debe tener. Elcontenido debe facilitar la legibilidad y ser atrayente visualmente y está bienestructurado.

2.2.2.11.7. BUZÓN DE SUGERENCIAS

Instrumento de comunicación ascendente que tiene como objetivo que los empleadospuedan expresar sus opiniones o sugerencias que no quejas o reclamaciones— sobrediversos aspectos:

Técnicos, tales como métodos de trabajo, mejoras organizativas, sustitución demateriales, tiempos de producción, mejora de la productividad.

Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones,mejoras sociales, condiciones en el trabajo.

Administrativos entre los que se encuentran nóminas, servicios en laorganización, normas administrativas.

Su éxito se basa, principalmente, en que el usuario perciba su utilidad manifiesta, yaque debe ser un instrumento activo al tener que tomar la iniciativa y concretarla demanera argumentativa.

Además debe dedicar tiempo a la reflexión, en primer lugar, y a la redacción, ensegundo. Esa actividad exige respuesta de la organización al esfuerzo que ellosupone.

En consecuencia en necesario establecer una pauta de actuación. Piñuel(1997: 106)establece la siguiente estructura:

a) Apertura periódica del buzón para que las propuestas no se acumulen

excesivamente y se vaya respondiendo adecuadamente a todas ellas.b) Control de las propuestas presentadas con una estructuración por diferentessectores y ámbitos de actuación.

c) Examinar la originalidad y la novedad de la aportación.d) Consultar a un especialista sobre la pertinencia y calidad de lo propuesto.e) Estudio de la viabilidad en su aplicación.f) Evaluación de las mejoras productivas o de gestión, con indicación de las

mejoras resultantes (optimización de plazos, mejora de la calidad, incremento dela seguridad).

g) Gratificación a la persona proponente. Este punto es motivo de discusión acerca

de su conveniencia en la aplicación. Las ventajas pueden ser que se considere



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necesario fomentar la participación de los empleados y esa sea una manera derecompensar el esfuerzo realizado en pensar en cómo mejorar el funcionamientoorganizativo a través de la motivación y, también, que sea una manera detrasladar la disminución de costes a la persona que ha planteado la cuestión. Sinembargo, se pueden plantear, de igual manera, una serie de problemas en suaplicación como la dificultad de evaluar la cantidad de ahorro de costes enciertas aportaciones intangibles, la necesidad de decidir si la cantidad se fijadirectamente al ahorro de costes o a la proporción que ello suponga y el hechode que sea un incentivo que afecte negativamente a este instrumento alfomentar el planteamiento de propuestas claramente inadecuadas einoperativas basadas únicamente en la búsqueda del estipendio económico.

h) Puesta en práctica de las mejoras propuestas por parte de la organización yevaluación de lo que suponen realmente para la organización.

2.2.2.11.8. CIRCULARES

Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organizacióno a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de laorganización (de ahí el concepto de circular), y se refiere a determinadas temáticas deíndole organizativa (administrativas, avisos, convocatoria de reuniones).

2.2.2.11.9. ENTREVISTA

La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de la organización

para tener una relación bidireccional. Gonzalo (1989: 304-314) dis- tingue diferentestipos de entrevista:

a) Según la iniciativa de los participantes:

Concertadas: realizadas a través de citas previas.

Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro fortuitoentre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una concertada porla resistencia de algunos de ellos o por la diferencia jerárquica entre ellos.

Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puededevenir en un intercambio de datos o la decisión de realizar una entrevistaconcertada.

b) Según los diversos mensajes que se pueden transmitir:

Entrevista jerárquica de transmisión de directrices, en la que el responsableconvoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas o criterios enla función de esa persona.



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Entrevista jerárquica de análisis de informaciones y de valoración dealternativas, cuyo objetivo no es transmitir órdenes sino hacer una valoraciónconjunta de unas determinadas informaciones.En consecuencia, su linealidad no es tal ya que busca un intercambio de ideas

entre los participantes, aunque hay que tener presente que hay una persona queconvoca (el superior jerárquico) y otra que acude (el subordinado). Lasposiciones de uno y otro están claramente delimitadas y en ningún caso ocurreuna confrontación opinativa, sino una petición jerárquica de valoración, a la cualse puede o no ser receptivo.

Entrevista jerárquica de transmisión y valoración de información general. Lametodología utilizada es semejante en la tipología anteriormente citada, aunqueen este tipo de entrevista no se analizan aspectos estrictamente relacionadoscon el ámbito funcional de los reunidos. A través de este tipo de entrevista sepuede disponer de un conocimiento más amplio sobre el entorno organizativo.

Entrevistas con salto jerárquico: son reuniones entre un superior jerárquico y unsubordinado sin relación directa con el superior. Uno de los aspectos másimportantes es la posición que adopta el superior jerárquico inmediato, ya quepuede producir una deslegitimación por soslayarse su autoridad en laorganización, así como que el subordinado pueda pensar que esa es la víacorrecta y en el futuro pretenda volver a realizarla. De ahí, que sea necesarioestablecer la aquiescencia o el conocimiento del superior jerárquico inmediatoa efectos de no deslegitimar ni crear incertidumbre sobre el contenido de laentrevista.

Entrevista con salto jerárquico oblicuo, realizada entre responsables de unasáreas con subordinados de otras áreas. Este tipo de actuaciones puedeocasionar problemas horizontalmente entre directivos, por lo que es necesarioestablecer previamente instrumentos horizontales de comunicación.

Entrevista de coordinación no jerárquica, que ocurre entre personas de idénticosniveles en la jerarquía. Su objetivo es profundizar, para mejorar, en lasrelaciones entre diferentes áreas.

2.2.2.11.10. VISITA O JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS

Este tipo de comunicación puede ser de dos tipos: internas o externas. Externas serefiere a aquellas personas que no tienen relación directa con la organización; lasinternas incluyen a los empleados y a sus familiares, así como a proveedores, clientesu otros públicos directamente relacionados con la organización. Es importante para lacomunicación interna que todos los miembros internos conozcan el ámbito, el ambientey el contexto de trabajo y que sean conscientes de los diferentes problemas queacontecen en cada una de las áreas. Esa es una de las actividades que pueden serenmarcadas en el ámbito de la comunicación transversal.



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2.2.2.11.11. INTRANET

Ambegaonkar define a una intranet como «una pequeña Internet, con la ges- tión de lainformación y herramientas de acceso del Worl Wide Web juntos en una organización.Se puede elegir conectar la intranet a Internet, o se puede decidir mantener la intranetlocal y no conectarla jamás a Internet» (1997: 17).

Las características de una intranet son:

Intranet es una red dentro de la organización.

Intranet tiene acceso a Internet pero no al revés.

Su instalación es rápida y económica (sólo requiere una pequeña inversión eninfraestructura).

Son escalables ya que pueden ampliarse en función de las necesidades.

Son accesibles a través de la mayoría de plataformas informáticas del mercado. Soportan fuentes de información previas a su instalación, como bases de datos,

documentos de textos, etc.

Las principales aplicaciones de una intranet son para Álvarez (1995: 46-47):

Al igual que Internet, la pieza clave de la intranet es el Word Wide Web, pero deforma que la información de la empresa esté accesible sólo a los miembros de laorganización, quienes, en consecuencia, disponen de navegado- res WWW paraacceder a los datos internos de la empresa.

En las intranets también se utiliza correo electrónico, aunque éste es interno;es decir, sin necesidad de tener acceso a Internet. Igualmente se utilizan el restode herramientas de Internet: listas de distribución, boletines de noticias,transferencias de ficheros, acceso remoto, charlas interactivas, video-conferencia.

Difusión de información: aprovechando sobre todo las funcionalidades de la weby el correo electrónico, se pueden distribuir noticias internas, boletines,resúmenes de datos, documentos de trabajo, información de productos, softwarey en general cualquier información que sea de utilidad en la empresa. Con

frecuencia se deja que cada departamento disponga de su servidor (lo que noimpide que haya una gestión centralizada) para que la actualización sea másrápida y precisa. Se utilizan como un medio para reflejar su actividad, distribuirsu información y documentación o servir de apoyo en su relación con otrosdepartamentos e incluso con sus clientes.

Trabajo en grupo: normalmente consiste en agendas compartidas, tablonesinternos de anuncios y noticias, aunque se puede llegar a aplicaciones mássofisticadas como las videoconferencias o las pizarras compartidas.



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Transacciones: se pueden gestionar toda clase de operaciones basadas enformularios. Desde operaciones financieras internas hasta consultas sobresalarios o contratos, peticiones de vacaciones, etc.

A través de la intranet, las organizaciones pueden disponer para su flujo interno de todoun caudal de informaciones y datos que facilita compartir información entre laspersonas y las organizaciones. El acceso rápido a cualquier dato implica un ahorro enlos costes y una mejora de la capacidad de gestionar la comunicación en los ámbitosinternos. La información puede hacerse llegar al usuario de diferentes formas. Se hablade tecnologías push y pull. Así, eso implica una actitud pasiva (push) cuando lainformación se «empuja» hacia él, mientras que es activa cuando los interesadossuccionan (pull) la información del sistema. Y estos dos sistemas de distribución de lainformación son los que deben decidirse en una intranet, intentando que no se prime unelemento sobre el otro. Generalmente, existe un abuso del push, saturando a los

usuarios con un exceso de información, algo que no implica mejor ni mayorinformación.

Sin embargo, no debe pensarse que la intranet es la solución para los males de lacomunicación interna, sino que es una herramienta a su servicio. Uno de los aspectosmás relevantes de las tecnologías de la comunicación es la mejora de los procesoscomunicativos cualitativa y cuantitativamente; pero eso no implica una sustitución deelementos directivos y decisorios, que debe recaer en las personas facultadas paraello.

Su uso y aplicación se enmarcan en el conjunto de decisiones planificadas yejecutadas según unos objetivos concretos y tomando en consideración que nosiempre es la solución para problemas que atañen a otros ámbitos, tales como lanecesidad de establecer canales de comunicación, la disponibilidad para compartirinformación, el convencimiento de que la comunicación es necesaria y positiva, entreotras razones. En este sentido, Ambegaonkar (1997:7) señala que una intranet «no esuna solución para todos y aplicable de la misma forma a todos los problemas de unaorganización». Hay que tener presente que el uso de las tecnologías en el ámbitoorganizativo debe ser un paso posterior a la certidumbre de que es necesario

establecer una estrategia de comunicación.

La dirección debe poseer la certeza que la mejora de los canales de comunicacióncoadyuva a un incremento de los procesos productivos y a una mejora del conjuntoorganizativo. Asimismo, no sólo es necesario disponer de la tecnología sino preparar alos públicos para su uso y fomentar la utilización y que eso sea explícito para elconjunto de personas, ya que de esta manera sí que se habrá efectuado una inversióny no meramente un gasto. Para La Bracke y Bluemner el problema no es laimplantación de las tecnologías sino el cambio en la cultura corporativa de las

organizaciones.



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2.2.2.11.12. REALIDAD VIRTUAL

Descriptivamente, la realidad virtual es una simulación por ordenador en la que se creaun mundo ficticiamente realista a través de diversos grafismos. En ese mundo el sujetointeractúa con el mundo irreal y éste responde a sus órdenes o requerimientos, ya seade manera gestual, verbal, táctil, etc. Y esa es una de las principales características dela realidad virtual, como son la interacción, la inmersión y la inmediatez. En estasituación se podría definir la realidad virtual como:

Interfaz que implica simulación en tiempo real e interacciones mediante múltiplescanales sensoriales. Estos canales sensoriales son los del ser humano. La vista, eloído, el tacto, el olfato y el gusto [Burdea y Coiffet 1996, 24]

A pesar de que las aplicaciones lúdicas son las principales impulsoras de la realidad

virtual, existe un campo amplio en el que también pueden tener un peso significativo. Yese campo es el de la interacción entre usuario y organización, desde la perspectiva derecorridos virtuales. Una de las múltiples estrategias que se encuentran al alcance delas relaciones públicas son las jornadas de puertas abiertas que organizan institucionesque no son de acceso libre y directo. Aquí entran desde zonas militares, depeligrosidad, por el valor monetario que contiene o cualesquiera otras.

Pero también se puede utilizar en aquellas instituciones en las que sus productos seconsumen esencialmente a través de la vista. Son los ejemplos de los museos, en losque los usuarios participan pasivamente, en su mayoría, mediante la visión de los

objetos. Y esa visión requiere una presencia física si se desea la interacción. Elproblema planteado tiene visos de solucionarse con la realidad virtual ya que va apermitir recorridos interactivos por el museo a distancia.

Tal como señalan Burdea y Coiffet (1996, 313), el campo de las artes es un campo enel que la realidad virtual puede desempeñar un excelente papel, convirtiendo lo estáticoen dinámico.

En el ámbito organizacional, la aplicación de la realidad virtual conlleva una mejora de

los sistemas de información, tal como señala Larijani (1994:156) «las técnicas devisualización, que clarifican toda la información multimedia recolectada, procesada ycompartida por todos los cargos de una empresa, permiten al personal de todos losniveles tomar decisiones con más información». A su vez, con esa información sepueden establecer estrategias de soluciones ante problemas presentes y futuros y, portanto, explorar las consecuencias corporativas sobre qué y cómo nos va a afectar(Larijani, 1994: 157). Una de las muchas aplicaciones en este aspecto son lassituaciones de crisis en las que es posible establecer una catalogación de las posiblescrisis y crear modelos de actuación según cada uno de los supuestos. Todo ello enaras a una actuación rápida y efectiva protocolizada mediante unas pautas a realizar y



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ensayada en modelos de actuación. Así, se pueden estudiar los factores que puedenafectar a la organización, estudiar los comportamientos que se pueden producir yestablecer el mecanismo más pertinente para acometer la resolución a partir de losdatos que aporta cada una de las diferentes situaciones de crisis.

Uno de los aspectos más relevantes de todo proyecto de relaciones públicas es la fasede planificación de los diferentes elementos materiales y humanos ysu concreción en eltiempo según un criterio planificado. En este aspecto, existen proyectos que demandantal cantidad de procesamiento de datos y actuaciones que exigen la necesidad desecuenciar estrictamente los pasos y establecer unos criterios estrictos de aplicación.En este aspecto, la realidad virtual no sólo puede ayudar a establecer pautas deactuación sino que es posible visualizar las fases del proyecto a partir de unatrayectoria lineal:

Con las técnicas de realidad virtual de exhibición, el estado del proyecto es reflejadopor el sistema en cualquier instante, en un modelo dinámico que puede funcionar yexaminar el proyecto a velocidades diferentes y bajo circunstancias variables. La rápidageneración de muchos puntos de d vista desde el mismo conjunto básico de datosfacilita la observación y el examen de ciclos intermedios. La capacidad de visualizarcon claridad y establecer prioridades dentro de los datos sobre los que se basa unproyecto proporcionan al empre- sario un ahorro de dinero y tiempo. Las personasinvolucradas en los proyectos podrán entender la dinámica de las actividades mediantela observación de la dinámica del modelo. Todos los implicados conceden y proponensoluciones. Los cambios pueden ser propuestos y los ensayos para observar lasconsecuencias se pueden realizar antes de hacerlos efectivos (Larijani, 1994:158-159).

Desde este punto de vista, la realidad virtual puede convertirse en una puerta deacceso a las organizaciones, que está permanentemente abierta y, a su vez, puedecoadyuvar a la simulación de situaciones en la elaboración de proyectos de relacionespúblicas.

La introducción de las tecnologías en las organizaciones ha conllevado una mejora delos procesos de producción y de gestión. A su vez, ha sido necesario realizar

cuantitativa y cualitativamente numerosos cursos de formación entre los empleados. Elproceso de introducción de nuevas herramientas de trabajo implica una serie demodificaciones que van a incidir, en un primer momento, en la necesidad de conocerlas mejoras y, en segundo lugar, en unas actividades de comunicación para concienciara los empleados de la necesidad de la formación continuada y en la explicación de lasventajas que ello va a con- llevar.

De ahí que sea necesario establecer unas pautas a tener en consideración en elmomento de introducir las tecnologías de la comunicación en una organización:



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Implementar los instrumentos de comunicación para preparar y educar a losempleados en la predisposición a participar en los cursos de formación. Conexplicación de las ventajas que va a aportar la participación y los posiblesinconvenientes.

Adoptar una dinámica gradual en la que las personas se puedan ir adaptando alcambio. Pensar que es un proceso dinámico y permanente que no finaliza con la

instalación del material, sino que posteriormente es imprescindible saberutilizarloy eso exige formación.

Apostar decididamente por la acción y sin ambivalencia, ya que los que debanutilizarla también adoptarán la misma posición.

Estimular la participación de los empleados con sugerencias en la mejora de suutilización.

Modular la introducción en los momentos más adecuados, entendiendo queexiste mayor pertinencia en unas situaciones que en otras.

Conocer las inquietudes del público interno ante la aplicación e introducción delas tecnologías; para ello es necesario averiguar su actitud ante esa decisiónpara poder realizar las actividades comunicativas pertinentes.

2.2.2.11.13. VIDEOCONFERENCIA

La posibilidad de conectar a dos o más personas que están separadasgeográficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre todo si esa

conexión supone un intercambio de información en vídeo y audio. Así, surgieron lasvideoconferencias como instrumento que permitía conectar visualmente a personasque estaban separadas por una distancia considerable.

Para Westphalen (1994: 97-100) este instrumento posee una serie de aportacionespositivas pero también elementos negativos:

Ventajas: Simplicidad, al margen de cuestiones técnicas ya que los participantespueden actuar como si se tratara de una reunión completamente presencial

Rapidez al reunir con celeridad a personas separadas geográficamente y quetrabaja en tiempo real, por lo que las decisiones se toman in situ

Rentabilidad al suponer un ahorro en el coste tradicional que se asocia a estasreuniones y que implica desplazamiento, alojamiento, fatiga por el viaje, etc.

Rigurosidad en la reunión debido a que los participantes deben plantear lareunión con puntualidad, concisión, orden de trabajo preciso, documentaciónpre- parada, respeto de turnos de palabra y,fundamental, necesidad de llegar aun acuerdo.



PROYECTO DE TESIS

Inconvenientes: Flexibilidad en la modalidad de las reuniones que se establezcandebido a que la tecnología permite cualquier tipo de reunión ya sea de trabajo, paraformación, enseñanza a distancia, resolución de crisis, etc.

Frialdad en la comunicación al no poder disponer de la comunicación gestual, nide la personal.

Límite numérico de las personas que participan

Actividades constreñidas al orden del día por lo que puede aportar rigidez a lareunión

El uso de la videoconferencia supone un ahorro de tiempo, dinero y desplazamientopara la organización, ya que de lo contrario las reuniones implican desplazamiento delas personas con el consiguiente coste monetario, pero también el cansancio para laspersonas.

Otros instrumentos de comunicación externa basada en las tecnologías de lacomunicación son los foros de discusión o las listas de distribución.

De todos esos instrumentos de comunicación interna, los más implanta- dos son eltablón de anuncios y la revista de prensa.

La comunicación interna se ha convertido en uno de los instrumentos esenciales queposeen las organizaciones para mejorar en su eficiencia y eficacia organizativa.Partiendo de la teoría de los sistemas, la comunicación es el elemento vertebrador enlas organizaciones y a través de ella se puede establecer un contacto fluido entre lasestructuras organizativas.

La comunicación interna no sólo se debe limitar a realizar actividades específicas decomunicación, sino que también su labor se debe extender a cualquier ámbitoorganizativo en el que sea necesario establecer algún tipo de estrategia decomunicación interna. A su vez, es uno de los mejores instrumentos para poder evitarconflictos internos si se actúa de manera preventiva.

2.2.2.12. POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos losmiembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades decada área de la organización. Las políticas son guías para orientar la acción; sonlineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema quese repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas soncriterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitanla implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.



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En la Política de Comunicación Interna se establecen los lineamientos generalesdestinados a coordinar la comunicación puertas adentro y administrar los recursoscomunicacionales necesarios para tal fin. De esta manera, tanto el discurso y laactuación de la organización con su personal, y la de sus integrantes entre sí, seorientan en la dirección de los objetivos corporativos.

La Política de Comunicación Interna debería contemplar:

• Introducción y justificación,• Objetivos generales y específicos de comunicación interna,• Principios que regirán las comunicaciones (ej. Transparencia)• Responsables de la gestión de contenidos y de medios de comunicación,• Medios y soportes a utilizar,• Tipo de información que circulará por ellos,

• Diseño e implementación de planes y programas de comunicación interna,• Indicadores de gestión de las comunicaciones,• Mapa de públicos internos,• Desarrollo de mensajes claves, entre otros lineamientos.

Consecuentemente, la Política de Comunicación Interna se convierte en unaherramienta vital para una eficiente gestión de las comunicaciones dirigidas a losstakeholders internos, ya que permite pensar y ejecutar todas las estrategias yacciones de comunicación dentro de un marco de actuación que las orienta hacia elcumplimiento de los objetivos organizacionales.

2.2.3. CALIDAD DE SERVICIO

El servicio al cliente no es una decisión optativa sino un elemento imprescindible parala existencia de una empresa y constituye el centro de interés fundamental y la clave desu éxito o fracaso.

2.2.3.1. CONCEPTO DE CALIDAD

W. Edwards Deming:

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características

medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción aun precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términosdel agente".

Joseph M. Juran:

"La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más

representativos:



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1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en lasnecesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.

2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias".

Kaoru Ishikawa:

"De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad escalidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso,calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos,etc."

Philip B. Crosby:

"Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estarclaramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben sertomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la noconformidad detectada es una ausencia de calidad.”

2.2.3.2. Concepto de servicio

Jacques Horovitz:

"Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; además del producto o del

servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".

Carlos Colunga Dávila:

"Es el trabajo realizado para otras personas".

Laura Fisher de la Vega:

"Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su ventao que se suministran en relación con las ventas".

Philip Kotler:

"Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmenteintangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estarvinculada o no con un producto físico".



PROYECTO DE TESIS

2.2.3.3. CONCEPTO DE CLIENTE

James G. Shaw:

"Un cliente es el receptor de uno o irás de los resultados especificados de un proceso".

Carlos Dávila Colunga:

"Quien recibe un servicio o producto".

Bob E. Hayes:

"Es un término genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio oproducto de alguna otra persona o grupo de personas".

Karl Albrecht:

"Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempretiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quieredistinguirse por la calidad de su servicio".

2.2.3.4. CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO

Enrique Hullero de la Lama:

"Consiste en cumplir expectativas del cliente".

Rubén Helouani:

"Son los requerimientos que satisfacen las necesidades y deseos del cliente en lacontratación y en el uso"

Pedro Larrea Angulo:

"Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre eldesempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos,cuantitativos y cualitativos, de servicio".

MalcomPeol:

"Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacciónque reciba el cliente en sus actividades primarias (o principales)".



PROYECTO DE TESIS

De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos concluir que: Lacalidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tanbien un servicio satisface sus necesidades.

La Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) define a la Calidad de Serviciocomo: “El efecto global de la calidad de funcionamiento de un servicio que determina elgrado de satisfacción de un usuario de dicho servicio”.

Expresada en términos de actitudes es:

• Preocupación y consideraciones por los demás• Cortesía• Integridad - Fiabilidad• Disposición para ayudar•

Eficiencia• Disponibilidad• Amistad• Conocimientos• Profesionalidad

2.2.3.5. TIPOS DE CLIENTE

El cliente discutidor: Son agresivos por naturaleza y seguramente no estaránde acuerdo o discutan cada cosa que digamos. No hay que caer en la trampa.

El cliente enojado: Cuando se trata este tipo de clientes no hay que negar suenojo y decirle, "No hay motivo para enojarse". Esto lo enojará más.

El cliente conversador: Estas personas pueden ocupar mucho de nuestrotiempo. Además de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida. Nohay que tratar de sacárselo de encima de un plumazo, se debe demostrarinterés y tener un poco de paciencia, ya que el motivo real de sucomportamiento es que se encuentran solas.

El cliente ofensivo: El primer pensamiento que se nos cruza al tratar conindividuos ofensivos es volverse "irónico" o "ponerlos en vereda". ¡NO LO

HAGA! Lo mejor es ser amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloray hacer bajar el nivel de confrontación.

El que siempre se queja: No hay nada que le guste. El servicio es malo, losprecios son caros, etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Sedebe intentar separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vezque se desahogue encarrilar la solución teniendo en cuenta el tema principal.

El cliente exigente: Es el que interrumpe y pide atención inmediata. Estareacción nace de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creentener más control. Hay que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus

demandas.



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El que no habla y el indeciso: Hay que tener paciencia, ayudarlos, no hacerlespreguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Sugerirlesalternativas y colaborar en la decisión.

2.2.3.6. NECESIDADES DEL CLIENTE

William B. Martín nos manifiesta que para poder servir a nuestro cliente, debemosconocer sus necesidades, como son:

a) Necesidad de ser comprendido:

Aquellos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando enforma efectiva. Esto nos dice que sé está interpretando en forma correcta losmensajes que envían las emociones y tratar de impedir una comprensión

inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente.

b) Necesidad de ser bien recibido:

Ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como una extraña,regresará. El cliente también necesita sentir que usted se alegra de verlo y quees importante para usted.

c) Necesidad de sentirse importante:

El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gustasentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que el invitado sesienta especial, será un paso en la dirección correcta.

d) Necesidad de comodidad:

Los clientes necesitan comodidad física: un lugar donde esperar, descansar,hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que se lesatenderá en forma adecuada y la confianza en que le podremos satisfacer susnecesidades.

Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental en nuestra empresa,debernos llevar a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar lasnecesidades reales que requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindarun buen servicio y satisfacer al cliente.



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2.2.3.7. OBJETIVOS DE SERVICIO AL CLIENTE

• Satisfacción de las expectativas del cliente• Incrementar los ingresos de la empresa creando servicios nuevos para públicos

exigentes.• Realizar un óptimo trabajo de principio a fin satisfaciendo al cliente.• Dar mantenimiento a los clientes.• Retener a los clientes leales.• Desarrollo de nuevos clientes.• Liderazgo mediante la calidad• Fortalecer en forma continua la cultura organizacional a través del establecimiento

de políticas orientadas al aseguramiento de la calidad de las condiciones aboralesde las personas

• Mantener actualizados con respecto a las necesidades de los clientes

2.2.3.8. PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DE SERVICIOS

• El cliente es el único juez de la calidad de servicios.• El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere

más.• La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar objetivos, ganar

dinero y distinguirse entre sus competidores.• La empresa debe gestionar la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible

la diferencia entre la realidad de servicio y las expectativas del cliente.• Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante

esfuerzo.

2.2.3.9. ELEMENTOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO

• Conocimientos sobre calidad• Atención a los clientes internos y externo• Investigación de las necesidades y expectativas de los clientes• Comunicación estratégica• Evaluación de la calidad• Apoyo de la gerencia• Atención a la infraestructura

2.2.3.10. CARACTERÍSTICAS DE SERVICIO AL CLIENTE

• Intangibilidad: es indivisible, no se puede percibir por los sentidos de la vista, gusto,tacto, olfato.

• Inseparabilidad: los servicios se producen y se consumen simultáneamente.



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• Variabilidad o heterogeneidad: existe variedad de servicios para diferentes tipo declientes, es decir que la calidad de los servicios dependen de quipes loproporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo.

• Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su venta outilización posterior, el servicio empieza y acaba cuando se le otorga (no es reprocesable).

• Ausencia de Propiedad: el consumidor paga por un servicio mas no por la propiedad(no pueden ser protegidos por patentes)

• Es difícil establecer su precio: son estipulados subjetivamente.• Está asociado a la satisfacción de una necesidad temporal• El cliente siempre interviene en su generación.

3.3.11. FUNCIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIOS

• Identificar para cada categorización de clientes sus expectativas, en lo que se refiereal servicio

• Transformar las expectativas• L as expectativas y exigencias del cliente en hechos• Satisfacer al cliente identificando sus necesidades y gustos sobre el servicio• Definir la calidad de servicio que se va utilizar a favor del cliente• Generar el compromiso de la alta dirección y desarrollar la visión de calidad• Formar un consejo de calidad, equipos de planificación y equipos de la mejora de

calidad• Desarrollar una cultura de 'a calidad por medio de técnicos efectivos de resolución

de problemas y programas de acciones correctas.• Planificar la calidad, es la primera función de la gestión de la calidad.• Desarrollar los requisitos internos de la organización necesarios para satisfacer

completamente las necesidades y gustos identificados por el cliente• Orientar al empleado que brinde un buen servicio al cliente• Dar garantías al servicio• Hacer que el cliente se sienta valorado, dando la suficiente información y atendiendo

sus quejas• Entregar lo prometido

2.2.3.12. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL SERVICIO

• Apatía• Sacudirse al cliente• Frialdad (indiferencia)• Actuar en forma robotizada• Rigidez•

Enviar al cliente de un lado a otro



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• 2.2.3.13. DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO (MODELO SERVQUAL):

2.2.3.14. BARRERAS DE LA CALIDAD

• Filosofía gerencial caducada• Cultura organizacional rígida e inflexible• Políticas que no han sido diseñadas pensando en el cliente, sino en la propia

conveniencia y en los entes de control.• Liderazgo y supervisión ineficientes• Falta de conocimiento de las teorías de calidad• Entrenamiento deficiente

Dimensión Significado

Elementos Tangibles La apariencia de las instalaciones físicas, lapresentación del personal, los equipos y losmateriales de comunicación utilizados por laorganización.

Fiabilidad Entregar correcta y oportunamente el servicioacordado. Es decir, que si usted prometióentregar un pedido de 30 toneladas demateria prima a su cliente el viernes a las08:00h., deberá cumplir con esas dos

variables.

Capacidad derespuesta

Actitud de servicio por parte de los empleadosDeseo de ayudar a los clientes y de servirlesde forma rápida.

Seguridad Los empleados deben ser competentes paraatender adecuadamente a los clientes.Si es cortés , si conoce la empresa dondetrabaja, si conoce los productos o servicios

que vende, si domina las condiciones deventa y las políticas, en fin, si es capaz deinspirar confianza con sus conocimientoscomo ara que usted le pida orientación

Empatía Atención individualizada al clienteFacilidad de contacto.ComunicaciónGustos y necesidades



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• Empleados negligentes• Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes• Deficiencias de percepción entre el producto o servicios que cree dar la empresa, y

lo que creen recibir los clientes.• Vocabulario como: "Siempre lo hemos hecho de esta manera"• No estamos listos todavía• Lo estamos haciendo bien ahora ¿por qué cambiar?• Cuesta demasiado• No es nuestra responsabilidad• No va a funcionar• Ausencia de constancia en mejorar el servicio para ser competitivos

2.2.3.15. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO:

Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste enofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte ventajacompetitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidadesde la organización. Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que losclientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentroscon los servicios.

2.2.3.16. LA RETROALIMENTACIÓN Y EL CLIENTE

La retroalimentación es el último eslabón del proceso de comunicación. Nutre a laorganización proporcionándoles señales sobre su ambiente y funcionamiento.

Es la información de regreso que permite:

• Conocer saber si la comunicación se logró efectivamente (si el mensaje fuecomprendido).

• Prevenir malas interpretaciones.• Cambiar las formas de pensar de cada uno de los componentes del sistema.• Nos permite reafirmar o modificar la imagen corporativa de la•

empresa con identidad visual y cultural.

En conclusión nos permite conocer “SI NUESTRO SERVICIO SATISFACE LAS

NECESIDADES EXPLICATIVAS DE LOS CLIENTES”.

2.2.3.17. LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL PROCESO DE LA CALIDAD DESERVICIO

Las Relaciones Públicas gestionan la calidad de servicio y a través de la comunicacióndesempeña un papel preponderante en el éxito de una estrategia de servicio,

cualquiera que sea esta.



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La comunicación debe ser:

• Orientada a un grupo o segmento determinado.• Portadora del prestigio de la empresa.• Transmisora de atributos tangibles e intangibles.

En los Empleados:

• Motiva a los empleados a implicarse en el impulso hacia el Servicio.• Brinda normas claras de calidad.

En los Clientes

• Refuerza las referencias recibidas y las experiencias positivas del cliente hacia la

empresa.• Nos permite ampliar la clientela y conseguir lealtad.• Actúa sobre los clientes dubitativos a través de una comunicación boca a boca.

2.2.3.18. ESTRATEGIAS PARA ORIENTAR LA EMPRESA AL CLIENTE

a) Reducir la preocupación del cliente por el producto o servicio

Mas preocupación de nuestros clientes por el servicio menos calidad (viceversa).

Se produce en el momento en que los clientes notan que los empleados no conocenlos equipos, procedimientos, no tienen habilidad o conocimiento necesario, etc.

b) Reducir vacío de información al cliente

Se genera vacío de información cuando en el momento de la compra no se le alcanzala información completa de precio, garantía, a quien acudir en caso de falta, etc.

c) Reducir la cantidad de contactos e incrementar la intensidad de losmismos

Derivado de la forma funcional como se ejecutan los procesos o por deficientedistribución del espacio físico o por carencia de sistemas de información, nuestrosclientes deben interactuar con muchas personas, ir a diversos sitios, mayorprobabilidad de error.

d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad



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Se deberá aplicar el concepto de la "proximidad" que consiste en que la autoridad debeestar lo más cerca de quien enfrenta los problemas. Se plantea la des jerarquización delas normas y procedimientos, reducción de niveles jerárquicos

2.2.3.19. ¿CÓMO INTRODUCIR LA VOZ DEL CLIENTE?

Consiste en un proceso de tres niveles en los que la empresa necesita concentrar susesfuerzos

a. Aplicar técnicas (acciones) empresariales de corto plazo para recoger suinformación:

Relación personal

Comunicación escrita

Grabaciones y videos Grupos de focalización

Encuestas y cuestionarios

Administración ambulante

Contacto telefónico

Buzón de sugerencias

Quejas y reclamos

Trabajo en equipo

Índices de satisfacción

b. Desarrollar métodos (tácticas) gerenciales de mediano plazo que la conduzcanal encuentro de clientes:

Permanecer al alcance de los clientes

Desarrollar relaciones de confianza

Privilegiar la información interpersonal

Aprender de la experiencia concreta

Indagar y confirmar continuamente

Desarrollar un estilo comunicativo propio

c. Estrategias Directivas de largo plazo para acercarse a los clientes y mantener lacontinuidad del plan de calidad:

• Aceptar la idea de horizontalidad• Desarrollar una actitud básica: la empatía• Reconocer a los clientes externos e internos• Descubrir cuáles son sus necesidades manifiestas y latentes



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2.2.3.20. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIOS TURÍSTICOS

La evaluación nos permite conocer el nivel de servicio que los clientes perciben y queestán recibiendo de la empresa.

Los resultados de la evaluación además de ser utilizados para mejorar en las variables:que los usuarios desean, permiten comparar directamente los servicios de nuestraempresa con otras de similares características en el área.

Esta evaluación permite a la empresa conocer además el "rango de servicio" es decir,el nivel de satisfacción del cliente.

Existen dos niveles de evaluación en la calidad de servicio: nivel externo comomercado, cliente, imagen y competencia; y nivel interno como son el personal de la

organización, sus objetivos, su cultura organizacional, instrumentos cuantitativos ycualitativos, tipo de diseño de servicio, etc.

Para poder evaluar de manera correcta, se debe medir la calidad para después aplicaruna adecuada gestión eficiente de los recursos que se utilizan. De esta manera sedeben seguir una serie de pasos que a continuación se detalla:

Paso 1: Definir qué es calidad en la prestación de servicios turísticos.

Paso 2: Definir estándares de calidad en la prestación de servicios

• Blueprinting• Investigación de las expectativas de los clientes• Áreas críticas del servicio• Desagregar las etapas del servicio en listado de tareas• Evaluación de la situación actual• Rediseñar tareas• Elaboración de los estándares

Paso 3: Implementación

2.2.4. GLOSARIO DE TÉRMINOS

Ambivalencia: Es un estado de tener simultáneamente, en conflicto sentimientos haciauna persona u objeto.

Anglosajona: En general, individuo y pueblo de procedencia y habla inglesa:

Artilugio: Herramienta de un oficio

Binaria: Llamado también sistema diádico en ciencias de la computación, es un

sistema de numeración en el que los números se representan



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Contemporánea: Existente en la misma época:

Contrastándolos: Mostrar notable diferencia o condiciones opuestas dos cosascuando se comparan una con otra.

Connotaciones: Valor secundario que un hablante asocia de manera subjetiva alsignificado real de una palabra

Canónico: Que se ajusta a las características de un canon de normalidad o perfección

Difieren: Dilatar, retardar o suspender la ejecución de una cosa:

Dúctil: Acomodadizo, de blanda condición, condescendiente.

Detrimento: Daño moral.

Exhaustiva: es un procedimiento geométrico de aproximación a un resultado, con elcual el grado de precisión aumenta en la medida en que avanza el cálculo

Escueta: Descubierto, libre, despejado, desembarazado.

Esquirlas: Astilla o fragmento alargado y con punta desprendido de un huesofracturado o de una piedra

Erudición: Palabra procedente del latín (eruditionem), es un saber profundo en un tipode conocimientos

Humanización: Adquisición de características más humanas y más amables

Idóneo: Adecuado y apropiado para algo.

Imprescindible: es aquella que se usa normalmente para designar a las cosas,fenómenos, objetos o personas que son importantes en determinadas circunstancias uocasiones y que no pueden ser reemplazadas por nada más

Inquisitorial: Dicho de un procedimiento: Parecido a los del antiguo Tribunaleclesiástico de la Inquisición.

Léxica: Son aquellas palabras con contenido referencial y semántico, a diferencia delas categorías funcionales

Ladillos: Composición breve que suele colocarse en el margen de la plana,

generalmente para indicar el contenido del texto.

Manidamente: Se aplica al asunto que es tan común y conocido que puede resultarvulgar y poco original

Marketing: Se traduce como mercadotecnia o mercadología; a veces mercadeo, segúnel contexto. Otros autores también lo traducen como estrategia comercial o comopromoción y propaganda.

Monotonía: Uniformidad de tono o entonación

Modal: Comportamiento habitual y ademanes externos que reflejan la educación deuna persona.



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Neurálgico: Dicho de un momento, de una situación, de un lugar,

Ornamental: Que no es real o práctico, sino secundario o superfluo:

Paralingüísticos: Parte del estudio de la comunicación humana que se interesa por loselementos que acompañan a la comunicación oral y a la comunicación escrita

Perspectivas: Es también la ilusión visual que percibe el observador, ayuda adeterminar la profundidad y situación de objetos a distintas distancias.

Pertrechada: Disponer o preparar lo necesario para la ejecución de una cosa.

Perplejidad: Irresolución, confusión o duda nacidas del asombro o la sorpresa.

Polisemia: hace referencia a la multiplicidad de significados que tiene una frase oexpresión más allá de las particularidades de sus signos.

Regusto: Sensación o evocación imprecisas, placenteras o dolorosas, que despiertan

la vivencia de cosas pretéritas.

Sapiencia: Libro de la Sabiduría, que escribió Salomón.

Sintetizar: Resumir, exponer algo limitándose a sus notas esenciales:

Tipográficamente: es la forma gráfica de expresar el lenguaje. Se puede ver como elarte y técnica del manejo y selección de tipos, originalmente de plomo, para creartrabajos de impresión.



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variables, se estimó que es de gran ayuda pues es un valor agregado a las

encuestas.

b) Los instrumentos:

El instrumento que se opto es la encuesta para poder recopilar la información ycuantificar para así poder saber sobre la comunicación interna, se le aplico a

los funcionarios de la Municipalidad Provincial de Arequipa, se hizo diecisiete

preguntas a todas las áreas o Sub Gerencias pues en todas estas áreas se

genera comunicación interna y esto refleja en la población de Arequipa.

Validación del instrumento

Hernández y otros (2006: 310) afirman que “un cuestionario consiste en unconjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”

Encuesta.

3.3. CAMPO DE VERIFICACIÓN

3.3.1. UBICACIÓN DEL ESTUDIO

3.3.1.1. UBICACIÓN ESPACIAL

La encuesta se realizó en el departamento de Arequipa en la provinciade Arequipa en la Municipalidad Provincial Arequipa gobernada por elactual Alcalde Provincial Dr. Alfredo Zegarra Tejada

3.3.1.2. UBICACIÓN TEMPORAL

Año 2015, año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de laEducación

3.3.2. UNIDADES DE ESTUDIO

3.3.2.1. POBLACIÓNLa Municipalidad Provincial de Arequipa consta de 1200 trabajadoresentre hombres y mujeres, acotando que todos son funcionarios deGerencias y Sub Gerencias

3.3.2.2 MUESTRA

Se han considerado los siguientes parámetros estadísticos:

Nivel de confianza: 95

Error Muestral: +- 5



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Formula de Arkin Cotton

n = N x 400

N x 399

n = 1200 x 400

1200 x 399

N = población

n = muestra

n = 300



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CAPITULO IV

4.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LA INVESTIGACION

Los resultados de las encuestas que fueron puestos en acción arrojan cifras

sorprendentes sobre la repercusión de la comunicación interna en los trabajadores dela Municipalidad Provincial de Arequipa que confirman la hipótesis que dichacomunicación interna incide desfavorablemente en la calidad de servicios de lapoblación.

Es por esto que los pobladores no se sienten satisfechos con la calidad de servicio quese le brinda en la municipalidad provincial de Arequipa, además se nota que lostrabajadores no manejan una buena comunicación interna lo cual perjudica su trabajo ya la vez su calidad de servicio.



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43%

22%

13%

22% Informar

Persuadir

Recordar

Todas las anteriores

4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

TABLA Nº 1

1. Objetivos de Comunicación en la Municipalidad Provincial de Arequipa

(MPA)

Indicadores Frecuencia Porcentaje %

InformarPersuadirRecordarTodas lasanteriores

128664168

43%22%13%22 %

TOTAL 300 100%

FUENTE: Elaboración propia

Grafica Nº 1

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N°1 un 43% de la MPA cree que los objetivos de comunicación

son informar, persuadir con 22%, recordar 13% y todas las anteriores con 22%.

Lo que significa que la mayoría de los funcionarios de la MPA no tienen un concepto claro

de lo que son los objetivos de la comunicación, ya que los objetivos son informar persuadir

y recordar.



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30%

7%

19%

18%

26%Informacion

Expresion emocional

Motivacion

Control


TABLA Nº 2

2. Funciones de la Comunicación que Cumplen los Funcionarios de laMunicipalidad Provincial de Arequipa (MPA)

Indicadores Frecuencia PorcentajeInformaciónExpresión emocionalMotivaciónControlTodas las anteriores

9020585577

30%7%19%18%26%

TOTAL 300 100%

Grafica Nº 2


INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N°2 que los funcionarios de la MPA cree que las funciones

de la comunicación que cumplen son la información con un 30 %, expresiónemocional con 7%, motivación con 19%, control con 18%, y todas las anteriores con

26%.

Lo que significa que la mayoría de los funcionarios de la MPA no cumplen con las

funciones de la comunicación y que hay deficiencia en una de las funciones más

importante que es la expresión emocional para un buen servicio.



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TABLA Nº 3

3. Barreras de Comunicación que dificultan la Comunicación Interna en laMunicipalidad Provincial de Arequipa (MPA)

Indicadores Frecuencia PorcentajeSemánticasFísicasFisiológicasPsicológicas AdministrativasEl filtradoLa percepción selectivaLas emocionesEl lenguaje

0213

4112825172440

0%7%1%14%43%8%6%8%13%

TOTAL 300 100%

0%

7%

1%

14%

43%

8%

6%

8%

13%

Grafico Nº 3Semánticas

Fisicas

Fisiologicas

Psicologicas

AdministrativasEl filtrado

La Percepcion Selectiva

Las Emociones

El Lenguaje


INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N°3 las barreras de comunicación que dificultan la

comunicación interna en la MPA son las administrativas con 43%, el lenguaje con 13%,

psicológicas con 14%, el filtrado con 8%, las emociones con 8%,físicas con 7%, la

percepción selectiva con 6%, fisiológicas con 1% y las semánticas con 0%

Lo que significa que la mayoría de los funcionarios de la MPA creen que la

administración es la barrera que más dificulta su comunicación interna.



PROYECTO DE TESIS

23%

27%

50%

Interna

Externa


TABLA Nº 4

4. Tipos de Comunicación que se utiliza en la Municipalidad Provincial deArequipa (MPA)

Indicadores Frecuencia Porcentaje

InternaExternaTodas las anteriores

6577150

23%27%50%

TOTAL 300 100%

Grafica Nº 4


INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N° 4 los funcionarios de la MPA creen que los tipos de la

comunicación que utilizan son la Com. Interna con 23%, Com. Externa con 27% y

que utilizan las dos un 50%.

Lo que significa que la mitad de los funcionarios de la MPA saben claramente que

los tipos de comunicación son tanto interna como externa



PROYECTO DE TESIS

12%

24%

46%

18%Comunicación descendente

comunicación ascendente

Comunicación horizontal

Comunicación transversal

TABLA Nº 5

5. Tipos de Comunicación Interna que utilizan los trabajadores de laMunicipalidad Provincial de Arequipa con los Usuarios o Pobladores.

Indicadores Frecuencia PorcentajeComunicacióndescendenteComunicación ascendenteComunicación horizontalComunicación transversal

357313953

12%24%46%18%

TOTAL 300 100%

Grafica N°5


INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N° 5 los funcionarios de la MPA creen que los tipos de la

comunicación que utilizan con los usuarios o pobladores son Com. Descendente con

12%, Com. Ascendente con 24%, Com. Horizontal con 45% y Com. Transversal con

18%.

Lo que significa que los funcionarios de la MPA tienen conocimiento claro y preciso

del tipo de comunicación que utilizan siendo la Com. Horizontal la de mayor

porcentaje.



PROYECTO DE TESIS

20%

14%

21%

29%

16%

Diagnóstico de la situación actual

Definir las estrategias y objetivos

generales y específicos para cada

grupo de interésDefinir acciones, calendario y

presupuesto

Ejecución y desarrollo del Plan de

Comunicación


TABLA Nº 6

6. Importancia de las fases del Plan de Comunicación, hacia el Usuario o

Poblador


-Diagnóstico de la situación actual-Definir las estrategias y objetivosgenerales y específicos para cadagrupo de interés-Definir acciones, calendario ypresupuesto-Ejecución y desarrollo del Plan deComunicación-Seguimiento y evaluación

59

43

62

89

47

20%

14%

21%

29%

16%

TOTAL 300 100%


Grafica Nº6

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N° 6 los funcionarios de la MPA saben que las fases del plan de

comunicación son Diagnóstico de la situación actual con 20%, Definir las estrategias y

objetivos generales y específicos para cada grupo de interés con 14%, Definir acciones,

calendario y presupuesto con 21%, Ejecución y desarrollo del Plan de Comunicación con

29% y Seguimiento y evaluación con 16%

Lo que significa que los funcionarios de la MPA no saben cuál es la importancia de las

fases del plan de comunicación ya que la fase más importante que es el diagnóstico de la

situación actual tiene un porcentaje bajo por lo cual hay deficiencia en este.



PROYECTO DE TESIS

8%

4%

5%

9%

1%

1%

43%

16%

5%

1%

1%

1%0%

5%

Manual del empleado

Reuniones informativas

Revista o periódico interno

Revista de prensa

Círculos de calidad

Tablones de anunciosBuzón de sugerencias

Circulares

Entrevista

Visita o jornadas de puertas abiertas

Intranet

Realidad virtual

Videoconferencia

Políticas de Comunicación Interna

TABLA Nº 7

7. Herramientas que se utiliza dentro de la Municipalidad Provincial deArequipa para mejorar la Atención a los Usuarios o Pobladores

Indicadores Frecuencia PorcentajeManual del empleadoReuniones informativasRevista o periódico internoRevista de prensaCírculos de calidadTablones de anunciosBuzón de sugerenciasCircularesEntrevistaVisita o jornadas de puertas abiertasIntranetRealidad virtual

VideoconferenciaPolíticas de Comunicación Interna

2612182934

1385217433

015

9%4%6%

10%1%1%

46%17%6%1%1%1%

0%5%TOTAL 324 100%


Grafica Nº 7

INTERPRETACION

Se observa en la tabla N°7 que dentro de las herramientas que utilizan para mejorar el servicio está el manual del

empleado con 9%, reuniones informativas con 4%, revista o periódico interno con 6%revista de prensa con 10%,

círculos de calidad con 1%m tablones de anuncios con 1%, buzón de sugerencias con 46%, circulares con 17%,

entrevista con 6%, visita o jornadas de puertas abiertas con 1%, intranet con 1%, realidad virtual con 1%,

videoconferencia con 0% y políticas de comunicación interna con 5%.

Se percibe que la mayoría de funcionarios utiliza el buzón de sugerencias como herramientas para mejorar la

calidad de servicio y que por lo tanto ha ido en aumento su mejora de servicio.



PROYECTO DE TESIS

87%

13%

Si No

TABLA Nº 8

8. Atención de Calidad en la Municipalidad Provincial de Arequipa

G


SiNo

26238

87%13%

TOTAL 300 100%


Grafica Nº 8

INTERPRETACION

Se observa en la tabla N° 8 que un 87% de la MPA tiene una atención de calidad y un

13% no tienen una atención de calidad.

Lo que significa que la mayoría de los funcionarios de la MPA tienen una buena

comunicación, una atención eficaz con la población o usuario de la municipalidad, eso es

lo que percibe los funcionarios aún no se ve la percepción de los usuarios, mientras tanto

la minoría esta no tiene o no ofrece un buen servicio lo que hace ver que hace falta

estrategias de comunicación y manual de actitudes.



PROYECTO DE TESIS

84%

16%

Si No

TABLA Nº 9

9. Atención Servicial con los Usuarios de la Municipalidad Provincial deArequipa


SiNo

25149

84%16%

TOTAL 300 100%


Grafica Nº 9

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N °9 un 84% de la MPA tiene una atención servicial y

un 16% no tienen una atención servicial.

Lo que significa que la mayoría de los funcionarios de la MPA tienen una buena

comunicación, una atención eficaz con la población o usuario de la municipalidad,

eso es lo que percibe los funcionarios aún no se ve la percepción de los usuarios,

mientras tanto la minoría esta no tiene o no ofrece un buen servicio lo que hace ver

que hace falta estrategias de comunicación y manual de actitudes.



PROYECTO DE TESIS

87%

13%

Si No

TABLA Nº 10

10. Trato a los Usuarios de la Municipalidad Provincial de Arequipa


SiNo

26040

87%13%

TOTAL 300 100%


Grafica Nº 10

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N °10 un 87% de los funcionarios de la MPA tiene un

buen trato a los usuarios de la institución y un 13% no ofrecen un buen trato a los

usuarios.

Lo que se percibe es que la mayoría de funcionarios de MPA tiene o ofrece un buen

trato al público usuario lo que genera que es un percepción subjetiva de los

funcionarios por otra parte se necesita una encuesta hacia los pobladores para medir

la buen trato hacia ellos, una cantidad menor no da un buen trato, pues quizá no

tiene un buen clima laboral.



PROYECTO DE TESIS

93%

7%

Si No

TABLA Nº 11

11. Implantación de Talleres o Cursos de Calidad de Servicio para una MejorAtención en la Municipalidad Provincial de Arequipa


SiNo

27822

93%7%

TOTAL 300 100%

TABLA Nº 12

Grafica Nº 11


INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N °11 un 93% de funcionarios de la MPA considera que

debe de haber talleres o cursos de calidad de servicios y un 7% no considera que los

dichos talleres no se deben de llevar a cabo.

Lo que se dice que los cursos talleres para la calidad de servicios para una mejor

atención es considerada viable y necesaria para los funcionarios es lo que considera la

gran mayoría pues teniendo el conocimiento amplio de un buen trato aun es

insuficiente siempre se necesita de talleres y cursos para perfeccionar la mejora de

atención, mientras tanto otros no consideran esos talleres pues lo ven innecesario por

que quita el tiempo.



PROYECTO DE TESIS

3%

17%

18%

5%

23%

14%

14%

1%

5%

Cliente discutidor

cliente enojado

cliente conversador

cliente ofensivo

cliente infeliz

cliente que se queja

cliente exigente

cliente coqueteador

Tabla N° 12

12. Tipos de Usuarios que se atiende frecuentemente en la MunicipalidadProvincial de Arequipa

IndicadoresFrecuencia

RelativaFrecuencia

RealPorcentaje

El cliente discutidorEl cliente enojadoEl cliente conversadorEl cliente ofensivoEl cliente infelizEl que siempre se quejaEl cliente exigenteEl cliente coqueteadorEl que no habla y el

indeciso

105960177847492

17

2.94%17.40%17.69%5.01%23.00%13.86%14.45%0.58%

5.01%

0.98%5.8%5.89%1.67%7.66%4.62%4.81%0.19%

1.67%TOTAL 339 300 100%


Grafica Nº 12

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N °12 un 23% son usuarios infelices, un 17.69% usuario conversador, 17.40% un

usuario enojado, 14.45% usuario exigente, 13.86% usuario que se queja, ambos de 5.01% son usuarios

indecisos y ofensivos, 0.58% usuario coqueteador.

Lo que se percibe es que la mayoría de usuarios que viene a la MPA son infelices quizá por problemas

personales que viene a desquitarse o fraguar sus problemas, sigue un usuarios conversador que se quiere

mantener informado de los tramites que hace, le sigue un usuario enojado que viene a la par con un usuario

infeliz, después le sigue un usuario exigente que desea ser atendido lo más antes posible por delimitado

tiempo, y el resto son usuarios que necesitan mayor atención, por lo que se requiere un manual de trato de

clientes o usuarios para confrontar y solucionar debidamente a los usuarios.



PROYECTO DE TESIS

17%

20%

7%

56%

Comodidad

sentirse importante

bien recibido

todas las anteriores

TABLA Nº 13

13. Necesidades que tiene el Usuario de la Municipalidad Provincial deArequipa

Indicadores Frecuencia Porcentaje-Necesidad decomodidad

-Necesidad de sentirseimportante-Necesidad de ser bienrecibido-Todas las anteriores

51

59

21169

17%

20%

7%56%

TOTAL 300 100%

Grafica Nº 13


INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N°13 un 56% los usuarios necesitan comodidad, sentirse

importante, y ser bien recibido en la MPA.

Lo que se percibe es que la mayoría de usuarios necesitan una atención de servicio completo

referente a la calidad de servicio lo que conlleva a que es vital que los funcionarios lleven

cursos o talleres de calidad de servicio hacia los usuarios, para que dicha institución

funcione cabalmente.



PROYECTO DE TESIS

17%

20%

7%

56%

0% 0% 0%Satisfacción de las expectativas del

usuarioCrear servicios nuevos para

públicos exigentes.Realizar un óptimo trabajo de

principio a finDar mantenimiento a los usuarios.

Liderazgo mediante la calidad

Fortalecer la cultura

organizacionalMantener actualizados a las

necesidades

TABLA Nº 14

14. Objetivos de Servicio al Cliente que se Cumple en la Municipalidad

Provincial de Arequipa

Indicadores Frecuencia Porcentaje-Satisfacción de las expectativas del usuario

-Crear servicios nuevos para públicos exigentes.

-Realizar un óptimo trabajo de principio a finsatisfaciendo al usuario.-Dar mantenimiento a los usuarios.-Liderazgo mediante la calidad-Fortalecer en forma continua la culturaorganizacional a través del establecimiento depolíticas orientadas al aseguramiento de la

calidad de las condiciones aborales de laspersonas-Mantener actualizados con respecto a lasnecesidades de los usuarios

133

17

40

1558

60

56%

0%

7%

0%0%17%

20%

TOTAL 300 100%FUENTE: Elaboración propia

Grafica Nº 14

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N°14 un 56% la gran mayoría de funcionarios quieren cumplir con los

objetivos de servicio que es satisfacer expectativas del usuario, 20% ofrecen condiciones de

mantener actualizados a los usuarios respecto a las necesidades, 17% mantiene políticas

orientadas al aseguramiento de la calidad servicio, 0% realiza un óptimo trabajo de principio a

fin, 0% crean servicios nuevos para públicos exigentes.

Se percibe que la mayor prioridad es satisfacer lo que desee el usuario ya que un usuario

satisfecho determina a buen trabajo de los funcionarios.



PROYECTO DE TESIS

10%

16%

17%

17%

16%

6%

5%

13%

Conocimientos sobre calidad

Atención a los clientes internos y

externo

Investigación de las necesidades y

expectativas de los clientes

Comunicación estratégica

Evaluación de la calidad

Apoyo de la gerencia

Atención a la infraestructura

No sabe, no opina

TABLA Nº 15

15. Conocimiento de los Funcionarios de la Municipalidad Provincial deArequipa sobre los Elementos de Calidad de Servicio

Indicadores Frecuencia Porcentaje-Conocimientos sobre calidad-Atención a los clientes internos y externo-Investigación de las necesidades yexpectativas de los clientes-Comunicación estratégica-Evaluación de la calidad-Apoyo de la gerencia-Atención a la infraestructura-No sabe, no opina

3049

53

5149181438

10%16%

18%

17%16%6%5%13%

TOTAL 300 100%


Grafica Nº 15

INTERPRETACION

Se observa en la tabla N° 15 sobre el conocimiento de elementos sobre la calidad de servicios que un 18% es investigar de la necesidad

y expectativas de los usuarios, 17% en comunicación estratégica, ambos de 16% son evaluación de calidad y atención a los clientes

internos y externos, 13% no sabe no opina, 10% conocimientos sobre calidad, 6% apoyo de la gerencia y 5%atencion a la

infraestructura.

Se percibe que la mayoría tiene un conocimiento de los elementos de calidad de servicios que es la investigación de las necesidades y

expectativas de los usuarios lo que deduce que se tiene interés de ampliar el conocimiento de las necesidades, después es el interés de

comunicación estratégica lo cual al menos saben los dos principales elementos de la calidad de servicios, mientras tanto hay una parte

que no tiene conocimiento de los elementos y es preocupante lo cual se requieres una enseñanza deL tema de calidad de servicios.



PROYECTO DE TESIS

17%

10%

39%

18%

16%Intangibilidad

Inseparabilidad

Variabilidad o

heterogeneidadCarácter perecedero

Ausencia de Propiedad

TABLA Nº 16

16. Concepto que los Funcionarios tienen sobre la Calidad de Servicio y suUtilización

Indicadores Frecuencia PorcentajeIntangibilidad

Inseparabilidad

Variabilidad o heterogeneidad

Carácter perecedero

Ausencia de Propiedad

52

30

118

53

48

17%

10%

39%

18%

16%

TOTAL 300 100%


Grafica Nº 16

INTERPRETACION

Se observa en la tabla N°16 que los funcionarios tienen un concepto sobre la calidad de servicios y su

utilización que 39% coinciden que variabilidad y heterogeneidad son conceptos, 18% carácter

perecedero, 17% intangibilidad, 16% ausencia de propiedad, 10 % inseparabilidad.

Se percibe que la mayoría de los funcionarios de la MPA tiene un concepto de la calidad de servicio es

variabilidad y heterogeneidad ya que de cada servicio depende de quién lo presta lo que deduce que el

servicio es individual de cada uno y de cada gerencia, después sigue el concepto de carácter perecedero

que es un concepto que no se conserva o almacena pues son servicio que no son permanentes en cada

persona, después va la intangibilidad que los servicios no se pueden ver, lo que en resumen nos quiere

decir es que los funcionarios tienen conocimiento de los conceptos de calidad de servicio y utilización.



PROYECTO DE TESIS

TABLA Nº 17

17. Barreras de Comunicación que existen entre los Funcionarios y losUsuarios en la Municipalidad Provincial de Arequipa

Indicadores Frecuenciarelativa

FrecuenciaReal

-Filosofía gerencial caducada-Cultura organizacional rígida e inflexible-Políticas que no han sido diseñadaspensando en el cliente, sino en la propiaconveniencia y en los entes de control.-Liderazgo y supervisión ineficientes-Falta de conocimiento de las teorías decalidad-Entrenamiento deficiente-Empleados negligentes-Mal trato frecuente a los empleados y a losclientes-Deficiencias de percepción entre elproducto o servicios que cree dar laempresa, y lo que creen recibir los clientes.-Vocabulario como: "Siempre lo hemoshecho de esta manera"-No estamos listos todavía-Lo estamos haciendo bien ahora ¿por qué

cambiar?-Cuesta demasiado-No es nuestra responsabilidad-No va a funcionar

757

2231412192

86

7

23

130

2.13%1.52%2.13%

6.70%9.45%12.5%6.40%28.04%

26.21%

2.13%

0.60%0.91%

0.30%0.91%0%

TOTAL 328 100%




PROYECTO DE TESIS

2%

1%2%

6%

10%

13%

6%

30%

28%

2%

0% 0% 0% 0%0% Filosofía gerencial caducada

Cultura organizacional rígida e

inflexiblePolíticas que no han sido

diseñadasLiderazgo y supervisión

ineficientesFalta de conocimiento de las

teorías de calidadEntrenamiento deficiente

Empleados negligentes

Mal trato frecuente a empleados

y clientesDeficiencias de percepción

"Siempre lo hemos hecho de

esta manera"No estamos listos todavía

Lo estamos haciendo bien ahora

¿por qué cambiar?

Grafica Nº 17

INTERPRETACION

Se observa que en la tabla N°17 en la barrera de la comunicación que existe entre funcionarios

y usuarios que 28.04% lo que perjudica son empleados negligentes, 26.21% maltrato frecuente

de funcionarios con usuarios, 12.5% falta de conocimiento de calidad de servicio.

Pero se destaca que la negligencia por parte de los funcionarios es lo que impide una

comunicación fluida entre funcionario.



PROYECTO DE TESIS

CONCLUSIONES

PRIMERA:

Se ha logrado determinar calidad de servicio de la Municipalidad Provincial e Arequipa

por los pobladores a través de un trabajo de campo utilizando 350 encuestas, que es el

universo de los trabajadores.

SEGUNDA:

Dentro de la institución no utilizan las estrategias de comunicación ya que la calidad de

su servicio no ha mejorado, sino más bien empeora.

TERCERA:El sistema de comunicación entre las gerencias y la base laboral no es compartida yaque no tiene claras las políticas de comunicación interna lo cual afecta al usuario opoblador.

CUARTA:

Existe una comunicación interna precaria dentro de la institución investigada dondepredomina más la parte los intereses personales, más no una identificación con lainstitución.

.



PROYECTO DE TESIS

RECOMENDACIONES

PRIMERA:

Desarrollar un proceso de capacitación integral con la finalidad que mejore eldesempeño laboral en la institución estudiada.

SEGUNDO:

Lograr que el personal de la Municipalidad Provincial de Arequipa sepa distinguir losconceptos de sus objetivos y funciones dentro de la institución.

TERCERO:

Revisar el sistema comunicacional interno para facilitar las directivas gerenciales y elascenso de subgerencias o propuestas por parte de la masa laboral.

CUARTO:

Que en el próximo estudio que se haga en la Municipalidad Provincial de Arequipa sesensibilice a los trabajadores para conseguir respuestas más honestas y correctas ytambién se realice una investigación en el usuario o poblador de cómo le gustaría quelo traten para complementar esta investigación.



PROYECTO DE TESIS

BIBLIOGRAFIA

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Hill. México: 2007.DAVIS , K. y Newtrom, J. “Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento

Organizacional” . Editorial Mac Graw Hill Interamericana S.A. México. 1991

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Organizacional” . 1993

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LAZO Aldo Paul, Manrique,” Dirección de Personal”. Arequipa

SERVULO, Anzola, “Administración de pequeñas empresas”. Ed.Mc GrawHill(2ªEdición). México. 2006

SILICEO, Aguilar Alfonso, Casares Arrangoiz David, González Martínez José Luis yMcGraw Hill, “hacia una dirección competitiva” Edition, illustrated. Colombia. 1999

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PROYECTO DE TESIS

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http://www.todomktblog.com/2013/06/tipos-clientes.html, artículo “tipos declientes” Pamela Chevez-Todo Marketing,2013

http://facultad.bayamon.inter.edu/mirodriguez/c2/BARRERAS%20EN%20LA%20COMUNICACION%20GERENCIAL%20II.pdf, Barreras De La Comunicación GerencialVilmarie Oquendo Muniz Prof. Migdalia Rodriguez

http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/10464/05_funciones.pdf?sequence=6 ,Tesis Doctoral, Francisco Beltran pág. 101-107

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http://www.todomktblog.com/2013/06/tipos-clientes.html





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ANEXOS

repercusiÓn de la comunicaciÓn interna en la calidad de servicio de los trabajadores de la...

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