rendiciÓn pÚblica de cuentas - sedeslapaz.gob.bo · 1 presentaciÓn el presente informe ejecutivo...
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RENDICIÓN PÚBLICA DE
CUENTAS HOSPITAL DEL NORTE
CONTENIDO
1 PRESENTACIÓN ____________________________________________________ 2
2 INFORME DE RENDICIÓN PÚBLICA DE CUENTAS __________________________ 2
2.1 OBJETIVO DEL INFORME. ________________________________________________ 2
2.2 CONTEXTO INSTITUCIONAL. _____________________________________________ 2 2.2.1 MARCO NORMATIVO. ______________________________________________________ 2 2.2.2 NATURALEZA INSTITUCIONAL. _______________________________________________ 3 2.2.3 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS. _______________________________________________ 3 2.2.4 EL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA. _______________________________________ 4
2.2.4.1 VISIÓN GENERAL DEL MODELO DE GESTIÓN. _______________________________ 4 2.2.4.2 EL MODELO DE GESTIÓN PLANTEADO. ____________________________________ 4
2.2.4.2.1 ENFOQUE SISTÉMICO DE GESTIÓN POR PROCESOS. _______________________ 5 2.2.4.2.2 ENFOQUE DE GESTIÓN POR RESULTADOS. ______________________________ 5 2.2.4.2.3 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DES GESTIÓN PLANTEADO. ________________ 6 2.2.4.2.4 PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN EL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA. ____ 7
2.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. _____________________________________________ 8 2.2.5.1 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE SE RIGEN. ________________ 8 2.2.5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL DEL NORTE. ___________________ 8
2.3 EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y GASTOS. ____________________________________ 10
3 CONCLUSIÓN. ____________________________________________________ 13
1 PRESENTACIÓN El presente informe ejecutivo de rendición de cuentas correspondiente al primer
periodo 2016, en cumplimiento a la Ley Marcelo Quiroga Santa Cruz que dio la
creación del Ministerio de Transparencia y Lucha Contra la Corrupción.
2 INFORME DE RENDICIÓN PÚBLICA DE CUENTAS
2.1 OBJETIVO DEL INFORME. Presentar en Audiencia Pública la Rendición de Cuentas para poner en
consideración de la ciudadanía los resultados obtenidos en el inicio de gestión
así como el cumplimiento de los compromisos asumidos con los actores
sociales involucrados y con la sociedad civil en general.
2.2 CONTEXTO INSTITUCIONAL.
2.2.1 MARCO NORMATIVO.
Como un derecho fundamental, todas/os los bolivianos, según al artículo 18
numeral I de la Constitución Política del Estado, tienen “…derecho a la salud” y
que “…la inclusión y el acceso a la salud…” debe garantizarse a todas “...las
personas, sin exclusión y discriminación alguna” (numeral II). Respecto al
sistema de salud, la norma indica que será “…único…, gratuito, equitativo,
intracultural, participativo, con calidad, calidez y control social” (numeral III);
además, “El sistema se basa en los principios de solidaridad, eficiencia y
corresponsabilidad y se desarrolla mediante políticas públicas en todos los
niveles de gobierno” (Íbid). En el marco del derecho a la salud y seguridad
social, la norma constitucional (Art. 35) establece que “El Estado, en todos sus
niveles, protegerá el derecho a la salud, promoviendo políticas públicas
orientadas a mejorar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso
gratuito de la población a los servicios de salud”; también se establece que “El
Estado tiene la obligación indeclinable de garantizar y sostener el derecho a la
salud, que se constituye en una función suprema y primera responsabilidad
financiera. Se priorizará la promoción de la salud y la prevención de las
enfermedades” (Art. 37).
El Código de salud, haciendo referencia a los establecimientos que prestan
servicios de salud, establece que “La Autoridad de Salud, en coordinación con
el organismo nacional competente dictará las normas técnicas y administrativas
sobre la organización, instalación, autorización, funcionamiento, planta física de
personal necesario mínimo,… y otras especiales conforme a la naturaleza y
magnitud de los establecimientos que prestan servicios de salud, sean estos
públicos o privados,…” (Art. 134); se establece también que para el
funcionamiento de un establecimiento de salud “deberá previamente obtener su
autorización,… acreditando haber cumplido los requisitos establecidos por
normas técnicas y administrativas…”
La Ley de Administración y Control Gubernamentales (1178) establece el
Sistema de Organización Administrativa. En este caso, circunscribiéndose en
los preceptos del mencionado sistema, es estipula que “Toda entidad pública
organizará internamente, en función de sus objetivos y la naturaleza de sus
actividades, los sistemas de administración y control interno…” (Art. 7, inc. b)).
El Sistema de Organización Administrativa estipula las etapas del diseño
organizacional y formalizar la estructura organizativa en el Manual de
Organización y Funciones. En este caso, este documento también obedece a
otra norma.
El Reglamento General de Hospitales (R.M. 0025 de 14 de enero de 2005), se
establece la organización de cada hospital, tomando en cuenta las
características propias de cada institución. En este caso, el citado reglamento
norma los niveles técnico-normativo, operativo y asesoramiento.
2.2.2 NATURALEZA INSTITUCIONAL.
Partiendo de lo establecido en la Constitución Política del Estado y el Código
de Salud (Arts. 18 y 134, respectivamente), la Ley Marco de Autonomías y
Descentralización “Andrés Ibáñez” establece las competencias concurrentes
del Gobierno Departamental, a saber: “Elaborar y ejecutar proyectos
departamentales de promoción de salud y prevención de enfermedades en el
marco de la política de salud” (Art. 81, parágrafo III, numeral 1, inciso j). En
este marco, el SEDES está facultado para ejercer como autoridad de salud en
el ámbito departamental y velar por la calidad de los mismos.
En el contexto planteado, la Resolución Administrativa DIR-SEDES 025/14
resuelve autorizar “…la apertura y funcionamiento del establecimiento de salud,
Hospital Público de Tercer Nivel de Atención en Salud, denominado HOSPITAL
DEL NORTE…”
2.2.3 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.
El Hospital del Norte, como entidad pública, ha definido su misión de la
siguiente manera:
“Somos un hospital de tercer nivel con alta capacidad resolutiva que contribuye
a Mejorar la calidad de vida de la población de El Alto a través de su cartera de
servicios de salud Orientados a la persona, a la familia y a la comunidad, de
manera eficiente, eficaz, con un enfoque Intercultural, aplicando la equidad de
género y respetando el medio ambiente”
La visión de mediano plazo considera lo siguiente:
“En el mediano plazo nos consolidaremos como un hospital de referencia para
el departamento, en relación a las Patologías más complejas. Nuestro nuevo
modelo organizativo, nos permitirá en el futuro la acreditación y certificación del
Hospital con excelencia”
2.2.4 EL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA1.
2.2.4.1 VISIÓN GENERAL DEL MODELO DE GESTIÓN.
El comportamiento de las personas de pacientes a usuarios con derechos, está
obligando a los establecimientos a reconocer y responder con eficacia-
eficiencia a las necesidades y demandas que se generan en su entorno para
recuperar la confianza social.
Así mismo, debe considerarse la costo-efectividad de las intervenciones, lo que
guarda relación con las decisiones que se toman en el ámbito de cómo se
produce lo que hay que producir, e introducir herramientas de gestión clínica,
como la protocolización de actividades y procesos clínicos basados en la
evidencia, para determinar racionalmente en razón de los resultados esperados
y de los recursos disponibles, la mejor ecuación en torno a la tecnología que se
incorpora, la utilización de procedimientos o la definición de perfiles de
idoneidad del recurso humano.
Por lo tanto el verdadero reto del Hospital del Norte, para la función pública y
social que debe cumplir, estriba en definir adecuadamente cómo dar una
respuesta que satisfaga eficazmente las necesidades de salud de la población,
basada en criterios clínicos y gerenciales, a la vez que lograr una mayor
calidad percibida por las personas y un mejor uso de los recursos desde el
punto de vista de la eficiencia; ello implica equilibrar esta multiplicidad de
objetivos con creatividad y flexibilidad en cada experiencia local.
La “función social” del establecimiento, como organización de prestación de
servicios, no debe quedarse en su versión más restringida de atención de la
enfermedad. Implica además, funciones conexas de responsabilidad hacia la
comunidad circundante. Hay una responsabilidad económica-social, como
importante generador de empleos, formador de recursos humanos
indispensables para el país, y muchas veces relevante actor económico.
Por lo anterior, a continuación se presenta el nuevo modelo de gestión que
adopta el Hospital del Norte, en los cuales su nueva estructura organizacional
se adapta para lograr los objetivos.
2.2.4.2 EL MODELO DE GESTIÓN PLANTEADO.
El presente modelo de gestión hospitalaria tiene como objetivo mejorar la
eficacia, eficiencia y calidad de los servicios hospitalarios que se brindan a la
población, asegurando la participación social en la gestión y el control de los
mismos, todo con la finalidad de contribuir con el objetivo del Sistema de Salud,
de asegurar servicios con equidad, calidad y mejorando el acceso a los
servicios de salud a la población, especialmente la más vulnerable y excluida.
1 El Modelo de Gestión Hospitalaria puede definirse como la forma explícita de organizar, dirigir y administrar unidades hospitalarias del sector público, fundamentando su diseño en principios de equidad, eficiencia, calidad, sostenibilidad y participación ciudadana, a través de diferentes instrumentos innovadores. El modelo planteado considera asegurar a la población acceso a servicios de salud con calidad.
En el marco delimitado, el Hospital del Norte está catalogado como una entidad
descentralizada2; por tanto, se lograrán los siguientes funamentos:
1. Enfoque Sistémico de Gestión por Procesos.
2. Enfoque de gestión por resultados.
2.2.4.2.1 ENFOQUE SISTÉMICO DE GESTIÓN POR PROCESOS.
Teniendo en cuenta de que el Hospital presenta dos sub direcciones el Modelo
de Gestión Hospitalaria, es un modelo enfocado a resultados, y organizado por
Procesos con Calidad, que plantea de manera general, que las funciones o
momentos propios de la Gestión, como ser: Planificación, Organización,
Dirección, Coordinación y Control se desarrollan de manera horizontal.
2.2.4.2.2 ENFOQUE DE GESTIÓN POR RESULTADOS.
Se trata de un enfoque cuyo propósito es incrementar la eficacia y el impacto
de las políticas institucionales, hace énfasis en la responsabilidad que las y los
funcionarios deben asumir como equipos, por presentar los resultados de su
actuación. Se incorpora como el eje técnico transformador de la gestión
hospitalaria en el marco de implementación del proceso de Reforma, su
finalidad es contribuir a mejorar la productividad con calidad y la eficiencia en la
utilización de los recursos, con la perspectiva de elevar la condición de salud
de la población.
Con la implantación de este enfoque, se introduce una serie de metodologías y
herramientas técnicas, para lograr consistencia entre los objetivos estratégicos
y los resultados establecidos en los planes operativos del hospital.
Los resultados pueden ser de Corto, de Mediano y de Largo Plazo. Los
resultados de Corto plazo, conocidos como “Productos” se establecen en el
Programa de Operaciones Anual; y los resultados de Mediano y largo plazo
(efectos e impactos respectivamente) son definidos en el Plan Estratégico del
hospital.
El enfoque de gestión por resultados se caracteriza por la adecuación flexible
de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un
conjunto de resultados estratégicos y operativos precisos, definidos y dados a
conocer con anticipación, posibles de cumplir en un período de tiempo
establecido. Dichos resultados son negociados con el ente financiador,
asumidos mediante un instrumento de relacionamiento entre el financiador y el
Gestor/Proveedor, monitoreados y evaluados según lo establecido en él
mismo.
La Gestión por Resultados se puede sintetizar de la siguiente manera:
1. Planificación por resultados.
2. Organización por resultados.
3. Dirección por resultados.
4. Coordinación por resultados.
2 Entendida como la transferencia de autoridad y responsabilidad de funciones públicas desde el gobierno central hacia niveles sub nacionales o hacia otras instituciones (Rondinelli et al. 1983).
5. Control por resultados.
La gestión se dirige hacia las 4 “M” de Deming:
1. “M” Mano de Obra. Los Recursos Humanos.
2. “M” Materiales. Recursos Materiales e insumos necesarios.
3. “M” Máquinas. Equipamiento e infraestructura.
4. “M” Métodos. Políticas, Normas, Protocolos, Manuales y Guías.
A estas 4 “M” se le agrega de manera especial la gestión de los recursos
financieros.
Gestión por Resultados
1. Planificación por Resultados
2. Organización por Resultados
3. Dirección por Resultados
4. Coordinación por Resultados
5. Control por Resultados
RECURSOS1. Recursos humanos2. Recursos Materiales3. Equipos e infraestructura4. Métodos – Normas5. Recursos financieros
2.2.4.2.3 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DES GESTIÓN PLANTEADO.
Se considera lo siguiente:
1. Eficiente. Persigue vincular de forma clara el volumen de producción de
servicios, sus costos reales y el financiamiento; otorgándole a los
gestores la responsabilidad de organizar el proceso productivo y el
aprovisionamiento de los insumos siguiendo métodos modernos de
gestión.
2. Gestión sistémica por procesos. La conducción del hospital en un
ambiente de mayor autonomía exige una reorganización institucional,
partiendo de la redefinición de la misión y visión del hospital y
redefiniendo sus sistemas organizacionales y procesos para enfocarlos
al usuario, la calidad y la responsabilidad de los profesionales, aplicando
el enfoque sistémico y de gestión por procesos.
3. Calidad técnica y percibida. El hospital abordará ambas vertientes
para asegurar el desarrollo de una cultura de la calidad en el
cumplimiento de su misión; enfocando la calidad técnica a todas las
funciones que realiza el hospital a través de los procesos rediseñados
sujetos de medición y mejora continua mediante el monitoreo de
indicadores de entrada, procesos y resultados. La calidad percibida
determinada por la satisfacción del usuario y vinculada con el trato hacia
este, también será sujeta de seguimiento para identificar todas las
oportunidades de mejora para alcanzar un usuario satisfecho.
4. Transparencia en la gestión. La utilización de recursos públicos con
una delegación en la toma de decisiones sobre su uso, impone a la
institución establecer procesos bien diseñados de uso y aplicación de
recursos con controles de gestión expeditos, que le permitan a todos los
niveles gerenciales del hospital rendir cuentas sobre los resultados y
utilización de los recursos ante los órganos contralores del estado y las
instancias de control social.
5. Flexibilidad en la gestión de recursos. El Modelo de Gestión
Hospitalario también reconoce que el hospital analizará su propio
contexto, su complejidad de servicio y las condicionantes externas para
organizar la gestión interna, adecuando los lineamientos establecidos en
el Componente de Gestión del Modelo de Nacional de Salud.
6. Relacionamiento cuasi contractual. El financiador y el gestor de la
provisión de servicios mediante un instrumento de relacionamiento, que
puede ser convenio, contrato o compromiso de gestión, según la figura
jurídica del gestor; acuerdan, la entrega de un financiamiento a cambio
de unos resultados en salud, medidos a través de indicadores de
productividad, calidad y costos de producción, entre otros.
2.2.4.2.4 PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN EL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA.
Lo anterior, se fundamenta en los siguientes principios:
1. Modelo de Gestión financiado con recursos públicos. El
financiamiento público es uno de los elementos tutelares del estado para
asegurar el derecho al acceso a servicios de salud a sus ciudadanos.
2. El usuario como eje central del modelo de Gestión. El rediseño de
los sistemas organizacionales será orientado a satisfacer las
necesidades del usuario final, tanto en los requerimientos técnicos
mínimos, como en las necesidades percibidas.
3. Gestión de la organización orientada a resultados. Los recursos son
utilizados por el hospital con una clara definición de los productos
definidos por el rector en base a las prioridades y necesidades de salud
que son financiadas y los grupos de población beneficiaria.
4. Más cercano a la población. Producto de la decisión política de acercar
la toma de decisiones al nivel local mediante la descentralización de la
gestión, se incluye la participación de diferentes instituciones y
organizaciones sociales en el órgano de gobierno del hospital, quienes
además de participar en los procesos de planificación, podrán ejercer
control social de la gestión del hospital mediante auditorías, encuestas
de satisfacción y otras que se consideren pertinentes.
Las actividades desarrolladas en la gestión 2015, en detalle, se encuentra en el
ANEXO 1.
2.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
2.2.5.1 PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE SE RIGEN.
El presente manual considera los siguientes principios:
1. Especialización. “Cuanto más se divide el trabajo dedicado a cada
empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor
eficiencia, precisión y destreza”
2. Unidad de mando. “Para cada función debe existir un mando”. Cada
persona debe tener un solo superior ante el cual es responsable
directamente.
3. Equilibrio de autoridad – responsabilidad. Cada nivel jerárquico debe
tener señalado, de manera clara y precisa, el grado de responsabilidad
que le corresponde.
4. Equilibrio de dirección y control. “A cada grado de delegación debe
corresponder el establecimiento de controles adecuados para asegurar
la unidad de mando”. La autoridad se delega, la responsabilidad se
comparte.
5. Sistema de organización. El sistema de organización del Hospital del
Norte es de tipo lineal – funcional. La autoridad y responsabilidad
correlativas se transmiten íntegramente a cada grupo o persona,
asimismo, cada cargo o unidad organizacional tiene autoridad sobre otra
persona en un campo restringido y especializado.
2.2.5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL DEL NORTE.
La estructura organizacional del Hospital del Norte establece los siguientes
niveles jerárquicos:
1. Técnico normativo.
a. Directorio.
b. Director.
2. Asesoramiento.
a. Unidad de Enseñanza, Investigación y Gestión de la Calidad.
b. Unidad de Epidemiología.
c. Unidad de Planificación, Organización y Métodos.
d. Unidad de Asesoría Jurídica.
3. Apoyo y Control.
a. Unidad de Auditoría Interna.
4. Técnico Administrativo.
a. Sub Dirección Administrativa Financiera.
b. Sub Dirección de Atención a la Salud.
5. Operativo.
a. Unidad Financiera.
i. Contabilidad.
ii. Presupuestos.
iii. Seguros.
iv. Tesorería.
b. Unidad Administrativa.
i. Contrataciones.
ii. Activos Fijos.
iii. Almacenes y Distribución.
iv. Mantenimiento y Servicios Generales.
1. Mantenimiento de Equipo Médico.
2. Seguridad y Portería.
3. Mantenimiento General.
c. Tecnologías de Información y Comunicación.
d. Recursos Humanos.
e. Archivo Central.
i. Gestión del Expediente Clínico.
ii. Gestión del Expediente Administrativo.
f. Unidad de Enfermería.
i. Cuidados de Hospitalización.
ii. Consulta Externa.
iii. Bloque Quirúrgico.
iv. Esterilización.
v. Hotelería.
1. Limpieza.
2. Lavandería.
g. Servicio de Especialidades Clínicas.
i. Medicina Interna.
ii. Cardiología.
iii. Neumología.
iv. Neurología Clínica y Electroencefalografía.
v. Endocrinología.
vi. Dermatología.
vii. Gastroenterología.
viii. Reumatología.
ix. Psiquiatría.
x. Odontología.
xi. Hematología.
h. Servicio de Especialidades Quirúrgicas.
i. Cirugía General.
ii. Proctología.
iii. Otorrinolaringología.
iv. Urología.
v. Oftalmología.
vi. Cirugía Pediátrica.
vii. Traumatología.
viii. Maxilofacial.
ix. Neurocirugía.
i. Servicio Materno Infantil.
i. Ginecología y Obstetricia.
ii. Neonatología.
iii. Pediatría.
j. Servicio de Apoyo Crítico.
i. Cuidados Críticos Adultos.
ii. Emergencias.
iii. Anestesiología.
k. Servicio de Soporte Asistencial.
i. Farmacia.
ii. Imagenología.
iii. Laboratorio.
iv. Unidad Transfusional.
v. Anatomía Patológica.
vi. Fisioterapia.
vii. Nutrición.
1. Cocina.
l. Unidad de Gestión de Pacientes.
i. Comunicación Social.
ii. Trabajo Social.
iii. Atención al Cliente.
1. Programación de Citas.
2. Orientación e Información.
Por otra parte, los comités están estructurados de la siguiente manera:
Comités
Técnico
Administrativo
Vigilancia
Epidemiológica
Análisis de la
Información
Farmacia y
Terapéutica
Enseñanza,
Investigación y
Gestión de Calidad
Seguridad Interna y
Contingencias
Nacionales
Infecciones
Asociadas a la
Atención en Salud
(IAAS)
Bioseguridad
Manejo de
Información
Residuos Sólidos
Docente Asistencial
Bioética e
Investigación
Auditoría Médica y
Expediente Clínico
Acreditación y
calidad
Vigilancia VIH
Medicina
Transfusional y
Hemovigilancia
Lactancia Materna
Mortalidad Materna,
Neonatal y Perimetal
2.3 EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y GASTOS. Desde la creación, el Hospital del Norte ha mostrado un incremento casi exponencial
acerca de sus ingresos; esto es reflejo de la creciente demanda en servicios de salud
en la ciudad de El Alto.
Respecto a la ejecución presupuestaria, se puede afirmar que la actual gestión
administrativa ha mostrado una eficiente administración, esto se muestra en el
siguiente cuadro:
EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA COMPARADA RESPECTO DE LA GESTIÓN 2015
Como se muestra en la ilustración, comparativamente por mes, se muestra que en la
gestión 2016 la administración del Hospital del Norte se caracterizó por la eficiencia en
los procesos de compra, de acuerdo a las necesidades de los servicios.
Para resaltar lo establecido anteriormente, a continuación se muestra una comparativa
porcentual de las ejecuciones mensuales de la gestión 2016 respecto la gestión 2015.
En este caso, se observa que en el primer mes, de la gestión 2016, la ejecución
presupuestaria fue nula, esto se explica por el cambio de Sub Director Administrativo
(las firmas se habilitaron en el mes de febrero, es por eso que la ejecución presenta un
porcentaje negativo); sin embargo, luego de haber cumplido las formalidades, las
ejecuciones mensuales están muestran valores positivos; es decir, la ejecución de
cada mes siempre fue superior en comparación con la ejecución del mismo mes de la
gestión 2015 (hasta 1037% superior en el mes de junio del 2016 respecto del mes de
junio del 2015).
EneroFebrer
oMarzo Abril Mayo Junio Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
2015 2,228. 121,98 391,51 306,05 559,72 167,73 663,10 287,20 663,33 306,29 646,58 3,693,
2016 0.00 604,46 637,02 1,244, 1,142, 1,907, 1,463, 1,281, 1,656, 1,257, 1,810, 6,711,
0.00
1,000,000.00
2,000,000.00
3,000,000.00
4,000,000.00
5,000,000.00
6,000,000.00
7,000,000.00
8,000,000.00
2015 2016
En términos anuales, en promedio, la gestión administrativa fue del 250% más
eficiente respecto la gestión 2015.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE EJECUCIÓN DE GASTO 2016 RESPECTO LA
GESTIÓN 2015.
Por lo mencionado, se tiene la evidencia que la ejecución presupuestaria del
Hospital del Norte Alcanzó al 92.31%.
Por otra parte, se pueden mencionar los siguientes logros en la gestión 2016:
1. Se ha reestructurado la institución en función a lo establecido en la normativa
vigente (nueva estructura organizacional).
2. Se ha adoptado un nuevo modelo de gestión hospitalaria.
3. Se ha aprobado el Manual de Organización y Funciones (MOF)
4. Se realizó el pago de deudas anteriores (deudas asumidas en la gestión 2015).
5. Se amplió la Unidad de Terapia Intensiva.
6. Se impermeabilizó la Unidad de Terapia Intensiva.
7. Se impermeabilizó el quirófano.
8. Se habilitó la sala de cuidados mínimos en neonatos.
9. Se amplió los recursos humanos con recursos propios.
10. Se canalizó equipamiento adicional con el proyecto 2822.
11. Se creó la Unidad de Epidemiología.
12. Funcionamiento de los 9 programas epidemiológicos.
13. Se cuenta con 9 residentes en especialidades médicas financiado con recursos
propios.
14. Funcionamiento normal del Comité Técnico de Vigilancia Epidemiológica de
Muerte Materna y Neonatal y Comité de VIH.
15. Ampliación de la cartera de servicios: Anatomía Patológica, Dermatología,
Oftalmología, Cirugía Maxilofacial y servicios complementarios (audiología,
endoscopía)
16. Evaluación de desempeño a todo el personal del Hospital del Norte.
Por último, se puede mencionar otros logros adicionales:
1. Se elaboraron sistemas que permiten controlar de mejor manera la ejecución
presupuestaria y los procesos de compra.
2. Se elaboraron manuales de procesos y procedimientos (Almacén Central) y
otros relacionados a la Ley 1178.
EneroFebre
roMarz
oAbril Mayo Junio Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembre
Diciembre
Diferencia Porcentual -100% 396% 63% 307% 104% 1037% 121% 346% 150% 310% 180% 82%
-200%
0%
200%
400%
600%
800%
1000%
1200%
3 CONCLUSIÓN. En la gestión 2016 se han cumplido varias metas:
17. Se ha reestructurado la institución en función a lo establecido en la normativa
vigente (nueva estructura organizacional).
18. Se ha adoptado un nuevo modelo de gestión hospitalaria.
19. Se ha aprobado el Manual de Organización y Funciones (MOF)
20. Los ingresos, respecto de la gestión 2015, se han incrementado; sin embargo,
es evidente que se lograría una mayor recaudación de ingresos, esto está
condicionado por el equipamiento que falta en este nosocomio.
21. La ejecución presupuestaria alcanzó al 92.31% (según el reporte SIGEP)
22. Se realizó el pago de deudas anteriores (deudas asumidas en la gestión 2015).
23. Se amplió la Unidad de Terapia Intensiva.
24. Se impermeabilizó la Unidad de Terapia Intensiva.
25. Se impermeabilizó el quirófano.
26. Se habilitó la sala de cuidados mínimos en neonatos.
27. Se amplió los recursos humanos con recursos propios.
28. Se canalizó equipamiento adicional con el proyecto 2822.
29. Apertura de la Unidad de Epidemiología.
30. Funcionamiento de los 9 programas epidemiológicos.
31. Capacitación continua al personal de salud del Hospital del Norte (VIH, TB y
código rojo).
32. Se cuenta con 9 residentes en especialidades médicas financiado con recursos
propios.
33. Se cuenta con internos en medicina, laboratorio y enfermería (modalidad de
graduación de universidades públicas y privadas).
34. Funcionamiento normal del Comité Técnico de Vigilancia Epidemiológica de
Muerte Materna y Neonatal y Comité de VIH.
35. Ampliación de la cartera de servicios: Anatomía Patológica, Dermatología,
Oftalmología, Cirugía Maxilofacial y servicios complementarios (audiología,
endoscopía)
36. Realización de campañas: información y oferta para la prueba VIH, Diabetes,
Hipertensión, enfermedades renales, atención gratuita TB y exámenes
complementarios, atención de pacientes con hemofilia, feria de lactancia
materna, campaña de ansiedad y depresión al personal de patrullas 110, feria
de salud “FESTISALUD”.
37. Evaluación de desempeño a todo el personal del Hospital del Norte.
Otros detalles de la gestión se encuentran en los anexos al presente.