relacion entre los estilos de liderazgo y la retencion de...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
RELACIÓN ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y RETENCIÓN DE CONSULTORES EN CINCO
EMPRESAS CONSULTORAS EN INFORMÁTICA DE SAN ISIDRO 2019
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
FREDY JR. LUKA VICUÑA HERNANDEZ
SANDRO EDUARDO SARA MEJIA
Asesor:
Percy Ford Cole Salazar
Lima – Perú
2019
i
Índice
Índice .................................................................................................................................. i
Índice de tablas ................................................................................................................. iv
Introducción ....................................................................................................................... 1
Capítulo I ........................................................................................................................... 2
1.1. Problema de investigación ................................................................................... 2
1.1.1. Planteamiento del problema. ....................................................................... 2
1.1.2. Formulación del problema. .......................................................................... 5
1.1.2.1 Problema general. .................................................................................... 5
1.1.2.2 Problemas específicos. ............................................................................ 5
1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................................. 5
1.2. Marco referencial ................................................................................................. 6
1.2.1. Antecedentes. .............................................................................................. 6
1.2.2. Marco teórico. .............................................................................................14
1.2.2.1. Liderazgo. ............................................................................................15
1.2.2.2. Estilos de liderazgo..............................................................................15
1.2.2.2.1 Definición. ........................................................................................15
1.2.2.2.2 Tipos de estilos de liderazgo. ...........................................................16
1.2.2.2.2.1 Nuevos estilos de liderazgo .......................................................18
1.2.2.2.3 Teorías de estilos de liderazgo. ........................................................23
1.2.2.2.4 Dimensiones. ....................................................................................24
1.2.2.3 Retención de los empleados. ..................................................................27
1.2.2.3.1 Definición. ........................................................................................27
1.2.2.3.2 Características. ................................................................................28
1.2.2.4 Empresas de consultoría. ........................................................................29
1.2.2.4.1 Sector servicios. ...............................................................................29
1.2.2.4.2 Empresas de consultoría de computación e informática. ..................30
1.2.2.5 Importancia de los estilos de liderazgo en la retención de empleados. ...32
ii
1.3 Objetivos e hipótesis .......................................................................................... 34
1.3.1. Objetivos. ...................................................................................................34
1.3.2. Hipótesis. ....................................................................................................34
Capítulo II ........................................................................................................................ 36
2.1. Método .............................................................................................................. 36
2.1.1. Tipo de investigación. .................................................................................36
2.1.2. Diseño de investigación. .............................................................................36
2.1.3. Variables. ...................................................................................................37
2.1.4. Población de estudio. .................................................................................38
2.1.5. Muestra. .....................................................................................................38
2.1.6. Instrumentos de investigación. ...................................................................39
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos. ....................................................41
Capitulo III ....................................................................................................................... 42
3.1. Contrastación de Hipótesis ................................................................................ 42
3.1.1. Prueba de normalidad Kolmogórov-Smirnov ..............................................42
3.1.2. Análisis factorial confirmatorio ....................................................................42
3.1.3. Correlaciones Rho de Spearman ................................................................47
3.1.4. Contrastación de las hipótesis ....................................................................48
3.1.4.1. Hipótesis general. ................................................................................48
3.1.4.2. Primera hipótesis especifica. ...............................................................49
3.1.4.3. Segunda hipótesis especifica. .............................................................50
3.1.4.4. Tercera hipótesis especifica. ...............................................................51
3.2. Discusión ........................................................................................................... 52
3.2.1. Hipótesis general ........................................................................................52
3.2.2. Primera hipótesis específica .......................................................................52
3.2.3. Segunda hipótesis específica .....................................................................53
3.2.4. Tercera hipótesis específica .......................................................................53
3.3. Conclusiones ..................................................................................................... 54
iii
3.4. Recomendaciones ............................................................................................. 56
Referencias bibliográficas ................................................................................................ 58
Anexos ............................................................................................................................ 63
Anexo 1. Matriz de consistencia ...................................................................................... 63
Anexo 2. Cuestionarios .................................................................................................... 64
Anexo 3. Validación de experto 1..................................................................................... 68
Anexo 4. Validación de experto 2..................................................................................... 74
Anexo 5. Validación de experto 3..................................................................................... 80
Anexo 6. Validación de experto 4..................................................................................... 86
Anexo 7. Coeficiente de Aiken estilos de liderazgos ........................................................ 92
Anexo 8. Coeficiente de Aiken retención de empleados .................................................. 94
Anexo 9. Prueba de Kolmogorov-Smirnov ....................................................................... 95
Anexo 10. Prueba de Kolmogorov-Smirnov ..................................................................... 97
Anexo 11. Dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y prueba de extracción mediante el
método de componentes ................................................................................................. 98
KMO – Estilos de liderazgos ............................................................................................ 98
KMO – Retención de los empleados ................................................................................ 99
Anexo 12. Alfa de Cronbach .......................................................................................... 100
Alfa de Cronbach – Liderazgo transformacional ............................................................. 100
Alfa de Cronbach – Liderazgo transaccional .................................................................. 101
Alfa de Cronbach – Liderazgo laissez-Faire ................................................................... 102
Alfa de Cronbach – Retención del empleado ................................................................. 104
Anexo 13. Permisos de las empresas ............................................................................ 105
Permiso Neora ............................................................................................................... 105
Permiso Novatronic ....................................................................................................... 106
Permiso Avances tecnológicos ...................................................................................... 107
Permiso Factor It ........................................................................................................... 108
Permiso Business technology S.A. ................................................................................ 109
Anexo 14. Servicios que brindan las empresas .............................................................. 110
iv
Índice de tablas
Tabla 1: Estilos de liderazgo ............................................................................................24
Tabla 2 Empresas consultoras de computación e informática de San Isidro ....................31
Tabla 3: Variable de Estilos de liderazgo .........................................................................37
Tabla 4: Población de las Empresas de Consultoría de Informática de San Isidro ...........38
Tabla 5: Muestra de las Empresas de Consultoría de Informática de San Isidro .............39
Tabla 6: Ficha técnica de cuestionario de Estilos de liderazgo .......................................40
Tabla 7: Ficha técnica de cuestionario de Retención del empleado ................................40
Tabla 8: "Prueba de KMO, Bartlett y Método de extracción" ............................................43
Tabla 9: Varianza total explicada .....................................................................................43
Tabla 10: “Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser”- Estilos de liderazgo 44
Tabla 11: "Prueba de KMO y Bartlett"- Retención del empleado ......................................45
Tabla 12: "Varianza total explicada"- Retención del empleado ........................................45
Tabla 13: "Matriz de componente"- Retención del empleado ...........................................46
Tabla 14: Correlación Rho Spearman ..............................................................................47
Tabla 15: Resultado de Rho de Spearman - Hipótesis general ........................................48
Tabla 16: Resultado de Rho de Spearman – Primera hipótesis específica ......................49
Tabla 17: Resultado de Rho de Spearman – Segunda hipótesis específica ....................50
Tabla 18: Resultado de Rho de Spearman – Tercera hipótesis específica ......................51
1
Introducción
En el ambiente competitivo actual, los líderes deben guiar a sus organizaciones en un
entorno empresarial competitivo (Ng'ethe, J., 2012). Estos manejarán el desafío si valoran
a los empleados como activos y como los que les dan a sus organizaciones la ventaja
competitiva. Esta ventaja competitiva se garantizará si los empleados principales se
retienen durante el mayor tiempo posible para garantizar la continuidad del buen
desempeño. Esta investigación analiza la relación entre los estilos de liderazgo y la
retención del personal en empresas consultoras en Informática.
El objetivo de este trabajo de investigación es determinar cómo los estilos de liderazgo
son capaces de mostrar una relación y cómo es su participación en la retención de
empleados dentro de una empresa consultora en Informática.
En palabras de McCabe, B. C., Feiock, R. C., Clingermayer, J. C., & Stream, C.
(2008), la retención deficiente de los empleados tiene profundos efectos en los
programas de gestión, las políticas corporativas, las compras y los presupuestos. Los
líderes efectivos pueden reclamar el crédito por sus éxitos económicos y también ser
culpados por sus problemas económicos. Este estudio examina el impacto del liderazgo
en la retención de empleados en el sector servicios, específicamente en empresas de
consultoría de computación e informática, explorando la importancia del liderazgo en la
retención de empleados.
Empezaremos identificando y planteando la problemática en el capítulo I de esta
investigación, con la intención de identificar factores que justifiquen las variables y el
sector propuesto. También mencionaremos los antecedentes más importantes, no
dejando de lado a los mejores investigadores que han tratado la relación entre los estilos
de liderazgo y la retención de los empleados. Terminando el capítulo I se identificará los
objetivos generales y específicos, así como sus respectivas hipótesis. Seguidamente en
el capítulo II se describe la metodología de la investigación que se usara detallando el
tipo de investigación (correlacional), además del diseño de investigación (no
experimental, transversal y correlacional) y sobre todo las variables con sus dimensiones.
También se definirá la población de la investigación, al igual que la muestra; se explicará
el instrumento de medición de las variables que se usará, el cual nos ayudará a
recolectar los datos para poder lograr el análisis de las hipótesis planteadas. El capítulo
III, constará de las contrastaciones de hipótesis, discusión, conclusiones y
recomendaciones. Finalizando se agregará la bibliografía y los anexos que contienen la
matriz de consistencia y los cuestionarios de las variables de estudio.
2
Capítulo I
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema.
Las empresas en la actualidad se enfrentan a problemas de liderazgo y retención del
personal, ya que estos son temas muy importantes en las empresas de todo el mundo
porque el papel de los lideres los cuales desempeñan en las empresas son muy
importantes debido a que son los responsables de incrementar la productividad a partir
de las actividades que desarrollen y ejecuten en la empresa, lo cual en gran medida
impacta en el comportamiento del personal que tienen a cargo. Ortiz, R.A. (2006). Es por
eso que según el estudio del Centro de Competitividad Mundial (2017) de la escuela de
negocios International Institute for Management Development (IMD), en donde analizan
esta problemática publicó el ranking Competitividad mundial, en el cual tiene en primer
lugar a Suiza. En este ranking se evaluaron 63 países, donde los países latinoamericanos
recién aparecen en el puesto 44, el cual comienza siendo ocupado por Chile, que es el
país que está mejor en todos los factores evaluados, le sigue Argentina (puesto 50); Perú
y Venezuela (63), cierran la lista. Con la excepción de Chile, los latinoamericanos están
mal ubicados en el factor de la propiedad privada y seguridad personal, que es una de las
bases para atraer y retener talento.
Por otro lado, según la última edición del estudio realizado por Adecco Perú (2019)
Ranking Mundial Competitividad del Talento Global, el Perú se encuentra en el puesto 79
entre 126 economías que se evaluaron. El estudio mide la capacidad de los países para
retener su talento mediante seis variables (retención, habilitación, habilidades
vocacionales, atracción, crecimiento y técnicas, y habilidades de conocimiento global.
Perú tiene su mejor calificación en la variable ‘atracción’, en donde la apertura externa
(captación masiva de talento y atracción de negocios extranjeros) nos mantiene en el
puesto 34. Mientras que en la variable ‘retención’ aparecen nuestros mayores problemas
como país, ubicándonos en el puesto 83 debido a que no seducimos el talento local, y
según este estudio esto se debe a los problemas con los sistemas de pensiones y la
seguridad social, además de la informalidad.
En otro estudio de Gallup (2016) se mostró que el 70% de la motivación de los
trabajadores es influenciado por su superior. Por tal motivo, Bradberry, T. (2017) presentó
las equivocaciones en que caen los superiores y hacen desertar a buenos empleados: los
explotan, no reconocen sus contribuciones ni recompensan su buena labor, no
3
desarrollan las habilidades en equipo, no les importa sus empleados, no cumplen sus
compromisos, contratan y ascienden a las personas equivocadas, no permiten que sus
empleados hagan lo que les apasiona, no logran motivar la creatividad, no desafían a la
gente intelectualmente.
Por otro lado, en un estudio realizado por Deloitte Perú (2015) se indica que el 87% de
los líderes de Recursos Humanos considera que la falta de compromiso de los
colaboradores es el problema principal que afrontan las empresas, y tan sólo el 7% indicó
que tenían un alto nivel en su calificación sobre su capacidad para medir, promover y
mejorar el compromiso laboral y la retención de empleados en sus empresas. Otro de los
problemas con mayor importancia son las brechas de liderazgo, siendo el 86% de los
entrevistados que lo señala como un problema importante.
En una encuesta realizada por Price Waterhouse Coopers en el Perú (PWC, 2014) la
cual se realizó a 139 empresas indica que solo la mitad de las empresas del Perú logra
conservar a sus empleados, por lo cual la retención de talento es un gran desafío que
enfrenta el empresariado peruano.
También Ipsos Perú (2014) en su último reporte sobre la rotación de trabajadores que
hay en los sectores informa que hay una alta rotación de trabajadores y que supera el
promedio en varios sectores económicos. Como sucede en el sector servicios donde lo
normal es un promedio de 8%, pero la realidad es que se ubica en un 20%, y sucede lo
mismo con el sector comercio e industria donde lo normal es de 6% pero en realidad se
encuentra en 15% y 12%, respectivamente.
Como se observa sin duda la retención de personal mantiene una relación con los
jefes, ya que es más común escuchar a jefes quejándose de cómo sus empleados
destacados los dejan para irse a otro centro de labores; y quizás sus reclamos están
correctamente justificados: "pocas cosas son más costosas y chocantes que ver a
buenas personas salir de la empresa", escribe Bradberry, T. (2017). Los jefes suelen
atribuir a otros motivos, las causas de la generación de rotación de personal,
desatendiendo el fondo del asunto, ya que en muchas ocasiones los empleados no dejan
su centro de labores sino a los malos jefes.
Por lo mencionado, es evidente que las empresas en el Perú tienen serios
inconvenientes en retener a personal en casi todos sus sectores, siendo el sector
servicios el que muestra mayores problemas. Lo cual perjudica al Perú, ya el sector
servicios representó un crecimiento de 3.26% en el 2018. En tal sentido, la contribución
4
del sector servicios es importante para dicho crecimiento. Dentro del sector Servicios,
destacan las empresas de consultoría en computación e informática, que se encargan de
brindar servicios en lo referente a capacitaciones sobre el uso de softwares (contables,
logísticos, de almacén, etc.), cableado estructurado, respaldo de base de datos,
desarrollo de aplicación móviles para SO como Android y iOS, en su mayoría estas
consultoras se ubican en mayor cantidad en el distrito de San Isidro (INEI, 2018).
Por lo expuesto, los problemas que se relacionan a la retención de consultores en las
empresas de consultoría de informática, es la falta de líderes acorde a una situación
deseada, ya que la falta de una buena comunicación entre los consultores y su jefe, la
forma de supervisar a los consultores manifiesta que no se pueda retener al empleado
por mucho tiempo y por ende este termine buscando otras alternativas en el mercado
laboral.
“Por tal motivo, la falta de involucramiento laboral puede causar que el consultor no se
sienta identificado con la organización y termine retirándose de la empresa”. Según
menciona Torres Morales, S. M. A., Lock, Z., & Pool, J. (2018)
De esto se desprende que en las empresas de servicio como las consultoras de
informática, deben hacer mayores esfuerzos para retener al personal calificado. Por
ende, perder al personal clave muchas veces significa una pérdida económica para la
empresa, ya que nuevamente se deberá reclutar y capacitar al personal entrante, debido
a que este tipo de empresas tienen que estar a la vanguardia en cuanto al uso de
software y demás Tecnologías de la Información. Además, cuando los empleados
capacitados abandonan una empresa pueden tomar muchos conocimientos de estas
empresas, por lo cual, la empresa corre el riesgo de perder información confidencial ante
sus competidores.
Es aquí donde todo lo mencionado manifiesta que hay una problemática en cuanto al
liderazgo aplicado con la retención de personal en empresas de servicios, ya que al
haber descontento entre el personal con los líderes, los cuales toman un rol muy
importante en estas empresas puesto que muchas veces de ellos depende que tan
comprometido se sienta el personal que labora en estas empresas, hará que se pueda
retener por mucho más tiempo al personal dentro de las empresas de consultoría.
5
1.1.2. Formulación del problema.
Para la formulación del problema se tomará en cuenta las dimensiones que definen los
estilos de liderazgo de los autores Bass, B. M. y Avolio, B. (2004) y para la retención del
empleado la definición de los autores Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., & Moeyaert, B.
(2009).
1.1.2.1 Problema general.
¿Existe relación entre los estilos de liderazgo y la retención de consultores
en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro 2019?
1.1.2.2 Problemas específicos.
- ¿Existe relación entre el liderazgo transformacional y la retención
de consultores en cinco empresas consultoras en informática de
San Isidro 2019?
- ¿Existe relación entre el liderazgo transaccional y la retención de
consultores en cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro 2019?
- ¿Existe relación entre el liderazgo Laissez–Faire y la retención de
consultores en cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro 2019?
1.1.3. Justificación de la investigación.
El objetivo de este trabajo de investigación es determinar cómo los estilos de liderazgo
se relacionan en la retención de consultores dentro de 5 empresas de consultoría de
computación e informática de San Isidro.
Identificaremos la relación que existe entre los estilos de liderazgo (transformacional,
transaccional y laissez-faire) en la retención de consultores en Informática con lo cual se
busca generar un conocimiento nuevo, que nos permitirá identificar y plantear nuevas
prácticas organizacionales en este tipo empresas. El aporte de la variable estilos de
liderazgo, alcanza un factor muy importante para que las empresas de consultoría en
informática de San Isidro, ya de esta manera se mantendrán en el sector. Además, estas
empresas dependen mucho de las habilidades de sus consultores debido a que
frecuentemente se trabaja en grupos reducidos o grandes para encargarse de trabajos
como capacitaciones, desarrollo de software, recopilación de datos, cableado
estructurado y es por eso que es muy importante para los lideres diseñar estrategias
6
como, comunicación continua con el personal, capacitaciones constantes al personal,
recompensar los objetivos logrados, etc.
Por otro lado, la retención de los consultores influye también en el éxito de cada
empresa puesto que en este tipo de empresas retener al personal clave es fundamental
para crear ventaja competitiva, además eso ayudará a mantener clientes fieles y evitar
los costos que trae reemplazar personal.
No existe un mejor estilo de liderazgo, pero si hay un estilo adecuado para cada tipo
de grupo de trabajo, y es justamente por esto la importancia que se tiene al realizar esta
investigación, ya que de esta manera podremos saber cuáles son los estilos de liderazgo
que tienen una mayor relación con la retención de los consultores en empresas de
consultoría en Informática de San Isidro.
Finalmente, con esta investigación se beneficiarán directamente todos los gerentes, y
jefes de las cinco empresas de consultoría en informática de San Isidro, porque son ellos
los principales involucrados en hacer uso de adecuadas herramientas de liderazgos
dependiendo el estilo que más beneficios les otorgue frente a la retención de sus
consultores. Asimismo, tendrán beneficios indirectos hacia las empresas del sector de
servicio, los clientes y el Estado. Las empresas del sector se beneficiarán, con esta
investigación porque les servirá como referencia para mejorar sus estrategias frente a la
retención de sus empleados en caso el líder tenga similitudes a los estilos desarrollados
en esta investigación. Los clientes también se beneficiarán, dado que como en toda
empresa de servicio el fin es satisfacer a los clientes y brindarle un adecuado servicio
para lograr fidelizarlos. Por último, el Estado se beneficiará, porque el sector de servicio
de consultorías brindara un servicio de calidad, lo que hará que los servicios de este tipo
sean más demandados y, por lo tanto, aportara económicamente a que más empresas
sigan estas prácticas y esto incrementara los servicios brindados en el país.
1.2. Marco referencial
1.2.1. Antecedentes.
A continuación, se presentarán investigaciones que involucran la relación existente
entre las variables, estilos de liderazgo y retención de los empleados. Cabe mencionar
que no hay manifestaciones de investigaciones en el Perú en donde se tomen en cuenta
a los estilos de liderazgos y la retención de los empleados en el sector de empresas
consultoras de informática, es por este motivo que las investigaciones que se muestran
son tomadas como referenciales para el desarrollo de la presente investigación.
7
Investigaciones Nacionales
Según Goyenechea Buscaglia, Á., Ostos, M., Francisco, J., Saro, R., Jesús, R., &
Andres, P. (2016) en su investigación de uso referencial titulada “Los estilos de liderazgo
y su relación con el ausentismo laboral en una empresa del Sector Contact Center” se
tiene como objetivo analizar la relación entre los estilos de liderazgo orientado en
personas, en el cambio, en procesos y en los resultados, que los supervisores ejercen
sobre los asesores de servicio y su relación respecto al ausentismo laboral, en una
empresa del sector contact center. El análisis se realizó a través de la moderación del
género, el tipo de turno de trabajo (mañana, tarde y noche), y ambas variables.
Esta investigación es relevante ya que permitirá crear una estructura de conocimiento
sobre la relación que existe entre los estilos de liderazgo orientado en personas, en el
cambio, en procesos y en los resultados, con respecto al ausentismo laboral. El nivel de
respuesta obtenido en la aplicación del cuestionario fue del 29%, es decir 379 respuestas
de 1317 asesores de servicio. Adicionalmente en el proceso de investigación cualitativa
se realizaron entrevistas a profundidad a una muestra de asesores de servicio y a
expertos en el sector contact center, para lograr entender con mayor profundidad los
resultados hallados en la parte cuantitativa. Los resultados del estudio demostraron que
el liderazgo orientado a las personas tiene relación positiva respecto del ausentismo
laboral en los asesores de servició de género femenino y/o que trabajan en el turno de la
mañana, lo que corrobora estudios previos realizados por otros autores en empresas de
call centers.
Según la investigación referencial de Alva Cuzquén, C., & Gutiérrez Carrera, G. (2016)
titulada “La relación del estilo de liderazgo de los supervisores y coordinadores con la
intención de la rotación de los colaboradores: evidencia en la gerencia de operaciones de
una empresa privada transnacional, en el rubro de servicios de manejo de información” el
objetivo general de la investigación es establecer si existe una relación entre el estilo de
liderazgo y la intención de rotación de los colaboradores de una empresa privada
transnacional en el rubro de servicios de manejo de información. Retener al talento se
convierte en un gran reto para las compañías, al respecto, se considera que esta nueva
coyuntura también exige cambios en las formas de liderar de los gerentes, jefes,
supervisores y/o coordinadores, para responder a las expectativas de sus equipos de
trabajo y para retener a los talentos, buscando el desarrollo del colaborador y generando
un buen clima laboral. El estudio es empírico, cuantitativo, causal y concluyente. Se
encuesto a 189 colaboradores de un universo de 350 colaboradores de 6 áreas de
8
gerencia de operaciones. Se concluyó que la rotación de los colaboradores es un
fenómeno laboral que impacta negativamente en la productividad de la organización y de
su sector, puesto que representa la pérdida no solo de recursos financieros, sino también
recursos humanos que son muy difíciles de recuperar.
Investigaciones Internacionales
En el artículo académico referencial de Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., &
Moeyaert, B. (2009). Titulado “Employee retention: Organisational and personal
perspectives. Vocations and Learning”. En esta economía contemporánea en constante
cambio, las empresas deben ser capaces de anticiparse a las innovaciones tecnológicas
y competir con otras empresas de todo el mundo. Esta necesidad hace que la capacidad
de una compañía para evolucionar a través del aprendizaje de sus consultores y el
desarrollo continuo sea importante. Asegurar y retener empleados calificados juega un
papel importante en este proceso, porque el conocimiento y las habilidades de los
empleados son fundamentales para la capacidad de las compañías de ser
económicamente competitivas. Dado que la retención de empleados es muy importante
para el funcionamiento y la competitividad de una empresa, este estudio se centra en los
factores organizativos y personales que influyen en la retención de empleados. Se tiene
un interés especial en el aprendizaje de los empleados, porque esto se ve como una
actividad de apoyo de retención. Se administró un cuestionario a 349 empleados de 57
compañías distintas en el sector privado, y se entrevistó a 11 empleados todos los
empleados trabajan a tiempo completo. Las entrevistas se utilizan para ilustrar y
contextualizar los resultados cuantitativos. Los resultados muestran una gran contribución
positiva de apreciación y estimulación del empleado a la retención de empleados. Este
resultado es consistente con los hallazgos de investigaciones anteriores. Sin embargo,
los beneficios de retención que surgen del desarrollo personal ofrecen nuevas
posibilidades cuando se trata de mejorar la retención de empleados. Este estudio también
mostró que las diferencias individuales influyen en la retención de empleados. Las
habilidades de liderazgo y la antigüedad tienen una relación positiva con la retención de
los empleados y el nivel de preparación e iniciativa con respecto al aprendizaje están
negativamente relacionados con la retención.
Según Weberg, D. (2010) en su investigación referencial “Transformational leadership
and staff retention: an evidence review with implications for healthcare systems. Nursing
Administration Quarterly” una cantidad significativa de agotamiento y desgaste de las
enfermeras que ocurre en los sistemas de salud. El liderazgo de enfermería tiene un
9
impacto significativo en estos factores. En esta investigación se realizó a 625 enfermeras
y se tuvo como resultado, evidenciar el impacto del liderazgo transformacional en la
satisfacción del personal y el agotamiento. Se encontró que el liderazgo transformacional
se relaciona significativamente con el aumento de la satisfacción, el aumento del
bienestar del personal, la disminución del agotamiento y la disminución del estrés general
en el personal de enfermería.
En la investigación referencial de Doh, J. P., Stumpf, S. A., & Tymon, W. G. (2011)
“Responsible leadership helps retain talent in india” El papel del liderazgo responsable -
para cada líder y como parte de las acciones colectivas de un líder- es esencial para el
éxito competitivo global (Doh y Stumpf, Manual sobre liderazgo responsable y
gobernanza en los negocios globales, 2005; Maak y Pless, liderazgo responsable,
2006a). Las fallas en el liderazgo han estimulado el interés en comprender el "liderazgo
responsable" por parte de investigadores y profesionales. La investigación sobre
liderazgo responsable se basa en la teoría de los interesados, con los empleados como
un actor primario para la organización responsable (Donaldson y Preston, Acad Manag
Rev 20 (1): 65-91, 1995, Freeman, Strategic management: un enfoque de partes
interesadas, 1984; Mitchell y otros, Acad Manag Rev 22: 853-886, 1997; Phillips y
Freeman, Teoría de los interesados y ética organizacional, 2003). Definimos y
operacionalizamos el liderazgo responsable desde la perspectiva de los empleados y sus
puntos de vista sobre las acciones de sus líderes. Basándonos en una encuesta
exhaustiva de 28 organizaciones indias y globales que operan en India, informamos los
resultados de 4,352 empleados sobre la relación entre el liderazgo responsable, su
orgullo y satisfacción con su organización y la retención 1 año después. Se encontraron
fuertes asociaciones entre estas variables que sugieren que las percepciones
responsables del liderazgo-empleados sobre el apoyo que reciben de los gerentes, las
prácticas de RR. HH. y las acciones corporativas socialmente responsables-pueden ser
una construcción general que los conecta a la organización.
En la investigación de uso referencial de Mendes, F., & Stander, M. W. (2011) titulada
“Positive organisation: The role of leader behaviour in work engagement and retention” La
organización positiva crea un marco en el que se pueden investigar sus elementos en
relación con la retención del talento. El objetivo de este estudio fue investigar si el
comportamiento de empoderamiento del líder puede tener un impacto positivo en la
claridad de roles, el empoderamiento psicológico y el compromiso laboral, y el resultado
final es la retención del talento. En un entorno de trabajo siempre cambiante, las
organizaciones ponen gran énfasis en su capital humano. La organización positiva utiliza
10
elementos específicos para optimizar el potencial del capital humano. Por lo tanto, es
importante identificar los elementos que contribuyen a una organización positiva, así
como los elementos que conducen a la retención del talento. Se utilizó un diseño de
investigación de encuesta. Se tomó una muestra de conveniencia (n = 179) de una
unidad de negocios en una organización química. Se administró el Cuestionario de
comportamiento de liderazgo de los líderes, las Medidas de claridad de roles y el
Cuestionario de ambigüedad, el Cuestionario de empoderamiento de medición, la Escala
de compromiso de trabajo de Utrecht y la Escala de intención de dejar. La conducta de
empoderamiento del líder, la claridad de roles y el empoderamiento psicológico predijeron
el compromiso laboral. La claridad de los roles interactuó con la competencia para afectar
la dedicación de los empleados e interactuó con el desarrollo de los empleados para
afectar la absorción. El compromiso laboral predijo la intención de los empleados de irse.
Las organizaciones deben fomentar los elementos de una organización positiva si quieren
conservar su talento. Los resultados de esta investigación contribuyen al conocimiento
científico sobre los efectos de una organización positiva en la retención.
Según Chitra, M. K. (2013) en su investigación referencial “Role of leaders in employee
retention–A pragmatic study with reference to private sector bank employees” La
investigación atiende la grandeza del liderazgo y proporciona una breve explicación sobre
cómo los estilos de liderazgo afectan la retención de empleados en una organización. El
documento también describe la necesidad y la importancia de retener los valiosos
recursos humanos con conceptos y estilos de liderazgo relevantes. La retención de
empleados se considera uno de los temas candentes en el mundo corporativo actual.
Para mejorar el crecimiento, la organización empresarial debe adoptar métodos para
atraer a personas eficientes y debe tomar las medidas necesarias para retenerlos. La
investigación fue canalizada con la intención de distinguir los estilos de liderazgo que
influyen en la retención de empleados en el sector bancario indio. La información de
primera mano fue recopilada por el investigador de los empleados del banco con un
cuestionario bien estructurado. El investigador absorbió el método de muestreo aleatorio
y el tamaño de la muestra es de 100 empleados del banco del sector privado de la región
de Chennai para el estudio. La percepción de los empleados sobre los factores de
liderazgo en la retención de empleados se ha analizado con una técnica estadística
multivariada llamada análisis factorial, análisis de varianza de una vía y regresión
múltiple, además de estadísticas descriptivas generales. Por lo tanto, el método analítico
se usa para procesar e interpretar los datos. En términos simples, podría afirmarse que,
si los mejores trabajadores no son retenidos dentro de la preocupación, una organización
11
puede verse negativamente influenciada desde las operaciones bancarias hasta el nivel
estratégico.
Según el artículo académico referencial titulado “Effective Leadership-Employee
Retention-Work Life Balance: A Cyclical Continuum” de Nair, P., & Malewar, S. (2013). Es
un documento interactivo que se ha realizado para explicar la asociación entre el
liderazgo y su impacto en la vida laboral de los empleados y la retención de empleados.
Ambas expresiones han ganado mucha magnitud en las Organizaciones de este día. El
liderazgo se ha tomado como una base en el estudio a medida que construye la esencia
de nuestras Organizaciones. El equilibrio entre el trabajo y la vida también se ha
abordado como un problema básico tanto para los empleados como para los
empleadores. El estudio realizado intenta explicar teórica y muy interactivamente cómo el
liderazgo efectivo puede ayudar a equilibrar la vida laboral de los empleados y
consecutivamente ayuda a la Organización a identificar a sus empleados de calidad y
aprovechar sus eficiencias a largo plazo mediante la retención de empleados.
Carrau van der Weck, M. (2014) en su investigación referencial titulada “Retención de
talentos en empresas dedicadas al desarrollo de Software en la Ciudad de Buenos Aires,
mediante la implementación de Planes de Carrera. Año 2014” investigan si
implementando “Planes de Carrera” como estrategia de retención desde el área de
recursos humanos, se pueden retener a los colaboradores idóneos y necesarios dentro
de una organización. La realización de esta investigación tiene como fin, servir para
detectar una problemática emergente en el mercado laboral argentino y plantear una
estrategia de retención para reducir el impacto de dicha problemática en la empresa. La
recolección de datos se hará mediante la investigación exploratoria descriptiva, revisión
bibliográfica y posterior compilación para poder presentar una solución al problema de
investigación. Se tomará una muestra de 35 personas, con las siguientes características:
trabajadores con nivel de estudios universitarios avanzados entre 21 y 30 años, no más
de 5 años de experiencia laboral, las empresas donde trabajan se sitúan en Buenos
Aires. Se concluye que es una oportunidad para las empresas dedicadas al desarrollo de
Software la implementación de esta estrategia de retención, en base al análisis realizado.
Hay una brecha entre lo que hoy en día se ofrece al desarrollador y sus expectativas. El
desarrollo de carrera es altamente valorado por el perfil analizado en esta investigación, y
se cree por esta razón que implementar un plan de carrera impactará positivamente en la
retención de talentos, ratificando la hipótesis planteada.
12
Según la investigación de Mina, P. M. (2015) “Atracción y retención del talento:
problemática en empresas IT de Argentina” cuya investigación busca poner en relieve la
importancia de gestionar el talento en las empresas de IT de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, particularmente alcanzadas en el presente por la dificultad de conseguir
profesionales talentosos como así también poder retenerlos. La investigación buscó
identificar y analizar cuáles son los factores más determinantes para atraer y retener
talentos, así como poner en evidencia las herramientas de gestión disponibles para llevar
a cabo esta tarea. El trabajo estuvo apoyado en una revisión bibliográfica que ha servido
como marco teórico, junto a un estudio de campo, de tipo cualitativo, organizado a partir
de dos investigaciones, una con Directivos del Área de IT y otra con Técnicos y
Especialistas correspondientes a empresas IT ubicadas en la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires. Se concluyó que el 88% de los ejecutivos argentinos dice tener algún
cambio en las estrategias orientadas a la búsqueda de personal capacitado, pero solo el
5% cuentan con algún cambio en curso o ya concluido en relación a la gestión de talento
e inexplicablemente la gestión del talento no aparece como un tema estratégico en las
empresas estudiadas.
Según Zhang, J., Ahammad, M. F., Tarba, S., Cooper, C. L., Glaister, K. W., & Wang,
J. (2015) en su investigación referencial “The effect of leadership style on talent retention
during merger and acquisition integration: Evidence from China” El liderazgo y la
retención del talento son componentes críticos relacionados con RR.HH. en la integración
posterior a la fusión y adquisición (M & A), pero el grado en que estos factores
interactúan entre ellos y contribuyen al éxito de la integración posterior a M & A está poco
explorado. El presente estudio investiga el efecto de los estilos de liderazgo en las
estrategias de retención de talentos y en la efectividad de la integración post-M & A en un
contexto chino. Con base en el examen en profundidad de un estudio de caso de
fusiones y adquisiciones, proponemos que un enfoque autoritativo, de coaching, centrado
en la tarea y centrado en las relaciones tiene una influencia positiva en la retención del
talento y la integración efectiva post-M & A en el contexto chino. En cuanto a las
estrategias de retención de talentos, los líderes autorizados usan la comunicación,
mientras que los líderes que adoptan un estilo de coaching usan una estructura de
incentivos para influir positivamente en la retención del talento. Además, los líderes
centrados en tareas usan la posición y el desempeño para identificar y retener a los
empleados con talento. Por el contrario, los líderes centrados en las relaciones enfatizan,
la comunicación y una estructura de incentivos en sus estrategias de retención de
talentos.
13
Según Nwokocha, I., & Iheriohanma, E. B. J. (2015) en su investigación referencial
“Nexus between leadership styles, employee retention and performance in organizations
in Nigeria”. El estudio buscó examinar el nexo entre los estilos de liderazgo y la retención
de los empleados en las organizaciones con el objetivo de determinar cómo los estilos de
liderazgo influyen en la retención y el rendimiento de los empleados, y consecuentemente
mejorar la productividad en las organizaciones en Nigeria. El papel es una obra literaria;
por lo tanto, obtuvo sus datos de fuentes secundarias. Los objetivos que guiaron el
estudio fueron: hacer una revisión general del concepto de liderazgo, identificar los
diversos tipos de liderazgo y su impacto en la retención y el desempeño de los
empleados en las organizaciones. El documento identifica los siguientes estilos de
liderazgo que prevalecen en las organizaciones; autocrático, democrático, burocrático
entre otros. El documento argumentó que el estilo de liderazgo efectivo es crucial para
lograr los objetivos de la organización. Por lo tanto, el estudio revela que cuando los
subordinados consideran repugnantes los estilos de gestión, socavan el desempeño de
los empleados e instigan su propensión a abandonar la organización, y viceversa. El
documento también argumentó que la retención y el rendimiento de los empleados se
pueden lograr a través de la adopción de estilos de liderazgo adecuados que alinearán
las estrategias comerciales con la motivación y la moral de los empleados. Por lo tanto,
propone que los gerentes adopten estilos de liderazgo que corroboren los patrones de
comportamiento dentro de los niveles de expectativas de los empleados. Esto impulsará
a los empleados a desempeñarse a niveles máximos de contribución y no solo
estimulará, sino que concretizará su retención en las organizaciones.
Según Wakabi, B. M. (2016) en su investigación referencial titulada “Leadership style
and staff retention in organisations”. Las organizaciones en todos los sectores operan en
un entorno altamente competitivo que requiere que estas instituciones retengan a sus
empleados principales para obtener y retener una ventaja competitiva. Debido a la
globalización y los nuevos métodos de gestión, diferentes organizaciones han
experimentado competencia a nivel local y global en términos de mercado y personal. El
papel de los líderes en la retención de empleados es crítico ya que sus estilos de
liderazgo impactan directamente en los sentimientos de los empleados sobre la
organización. El documento buscaba conocer la influencia del estilo de liderazgo en la
retención del personal en las organizaciones. El estudio se basó exclusivamente en la
revisión de la literatura. A partir de la revisión de varios estudios empíricos, se estableció
que el estilo de liderazgo influye significativamente en la intención de irse del personal y,
14
por lo tanto, es necesario adoptar un estilo de liderazgo que promueva la retención del
personal.
Según Sow, M., Ntamon, A., & Osuoha, R. (2016) en su artículo referencial
“Relationship between Transformational Leadership and Employee Retention among
Healthcare Professionals in the United States” Con la escasez de profesionales de la
salud endémica, tanto en los Estados Unidos como a nivel mundial, la retención del
personal es una alta prioridad. Al igual que otras organizaciones que dependen del capital
humano, los profesionales de la salud son el recurso más importante para mejorar los
resultados de los pacientes y para lograr el rendimiento organizacional. Los líderes deben
administrar eficazmente a sus empleados para retener a los mejores talentos y cumplir
con los objetivos de la organización. Una razón de las altas tasas de rotación entre los
profesionales de la salud es la falta de reconocimiento que les dan sus líderes. Con esto
en mente, el propósito de este estudio fue examinar la relación entre los componentes de
liderazgo transformacional y las intenciones de rotación de los profesionales de la salud.
127 profesionales de la salud de los Estados Unidos participaron en la encuesta. Los
participantes fueron reclutados a través de un grupo de profesionales de la salud de
Linkedin. Más de 100 profesionales de la salud de los Estados Unidos respondieron a
una encuesta en línea que contenía la Escala Global de Liderazgo Transformacional, la
Escala de Intento de Rotación y preguntas demográficas para describir la muestra. Se
realizó un análisis correlacional para determinar el tipo de relación entre las percepciones
del profesional de la salud sobre el liderazgo transformador de sus supervisores y su
intención de cambio. Los resultados de este estudio apoyan la teoría del liderazgo
transformacional. Las intenciones de rotación de los profesionales de la salud se
correlacionaron negativamente con los componentes de liderazgo transformacional, lo
que indica que a medida que aumentaron sus intenciones de rotación, disminuyó la
calificación positiva de los comportamientos de liderazgo transformacional de sus
supervisores.
1.2.2. Marco teórico.
Para el marco teórico es necesario definir el liderazgo, al igual que los estilos de
liderazgo, la cual representa nuestra primera variable, para lo cual se considerarán
distintos investigadores como Adler (1991), Bass y Avolio (2004). Krygier (2005),
Zagorsek, Dimovski y Skelavaj (2009). Por otro lado, se considera como nuestra segunda
variable la retención de empleados, y para definirla usaremos distintos investigadores;
15
como Yukl (1999), J. L. McKeown, (2002), Kaliprasad (2006), S.O. Michael (2008), Kyndt,
E, et al. (2009), Sethuraman y Suresh, (2014).
1.2.2.1. Liderazgo.
De acuerdo a Baffour-Awuah, E. (2015), el cual cita las palabras de Haimann (1951),
el liderazgo es el proceso mediante el cual un ejecutivo o gerente dirige, guía e influye
imaginativamente en el trabajo de otros al elegir y alcanzar objetivos específicos al
mediar entre el individuo y la organización de tal manera que ambos obtendrán la máxima
satisfacción Además, el liderazgo tiene tres roles importantes: a) El liderazgo es lograr la
tarea a través de otros b) Liderazgo significa dominar el poder sobre la gente y c) El
liderazgo está dirigido a cambiar a una mejor ruta.
Según Northouse (2010), algunos investigadores gestan liderazgo desde el aspecto de
rasgo; lo que significa que un líder tiene un conjunto de ciertas características que lo
hacen un líder; mientras que, para otros, es la conducta del líder lo que le permite
alcanzar los objetivos de la organización. Además, argumenta que, para algunos teóricos
el liderazgo es una relación entre el líder y los seguidores en términos de poder; mientras
que algunos teóricos ven el liderazgo desde la perspectiva del líder con respecto al
aspecto de la habilidad y el conocimiento.
1.2.2.2. Estilos de liderazgo.
1.2.2.2.1 Definición.
El estilo de liderazgo juega un papel importante en las organizaciones de hoy. El estilo de
liderazgo es la manera que un gerente o supervisor elige actuar con relación a sus
empleados o subordinados y la forma en que la función de liderazgo se lleva a cabo por
ellos según Mullins (2000) citado por Veliu, L., Manxhari, M., Demiri, V., & Jahaj, L.
(2017).
Según Adedamola Adekanbi Favour (2016), el cual cita las palabras de Adair (2003),
también afirma que es peligroso sugerir que un estilo de liderazgo es más apropiado que
otro en una situación dada. Sugiere que el estilo de liderazgo adoptado estará en relación
con la situación en cuestión. Según Armstrong (2012), un estilo de liderazgo es el
enfoque utilizado por los gerentes para ejercer su función de liderazgo. Se dice que es un
comportamiento particular aplicado por un líder para motivar a sus subordinados a
alcanzar los objetivos de la organización (Ng'ethe et al, 2012). Armstrong (2012) sugiere
que ningún estilo de liderazgo es mejor que el otro, pero que los estilos dependen de
16
algunos factores. Tales factores incluyen el tipo de organización, la naturaleza de la
tarea, las características de los individuos en el equipo del líder, el grupo al que lidera el
líder en general y, más importante, la personalidad de los líderes. Khan, Asghar y Zaheer
(2014) indican que los estilos de liderazgo pueden afectar el nivel de satisfacción laboral
de un empleado y la satisfacción laboral es un resultado del liderazgo. Bass y Avolio
(2004) define el estilo de liderazgo como el comportamiento particular aplicado por un
líder para motivar a sus subordinados a alcanzar los objetivos de la organización.
1.2.2.2.2 Tipos de estilos de liderazgo.
Los estudios han demostrado que hay varios estilos de liderazgo. Los estilos de
liderazgo incluyen, burocrático, laissez-faire, carismático, democrático, transaccional y
transformacional, Mohammed y Hossein, (2006). Sin embargo, en investigaciones donde
se analiza el comportamiento del líder frente al seguidor Castro et al. (2007) menciona
que el estudio de los estilos de liderazgo ha evolucionado desde los modelos más
estáticos basados en los rasgos de los líderes hacia modelos situacionales. Cabe
mencionar que Bass (1985), citado por Yeh y Hong (2012) proponen que el liderazgo
transformacional y el liderazgo transaccional son los estilos de liderazgo que los líderes
efectivos deben aplicar para motivar a los miembros individuales a alcanzar los objetivos
de la organización. Además, Burns (1979) y Du, Swaen y Sen (2013) identifican los dos
estilos de liderazgo que los gerentes pueden poseer como estilos transformacionales y
transaccionales. Estos tipos de liderazgo identificados son los estilos de liderazgo
adoptados en las organizaciones de hoy, es por eso que las teorías de liderazgo actuales
han categorizado las conductas de liderazgo en tres estilos principales: liderazgo
transaccional, liderazgo transformacional y liderazgo laissez-faire (Bass y Avolio, 2004;
Linjuan y Stacks, 2013). Los estilos tradicionales de liderazgo (burocrático, carismático y
democrático) serán discutidos brevemente para tener una comprensión de ellos.
Estilos de liderazgo tradicionales
Estilo de liderazgo burocrático
Según Nwokocha e Iheriohanma (2015), el estilo de liderazgo burocrático requiere una
adhesión completa a las reglas y procedimientos porque el gerente se rige a las políticas
de la empresa. Esto significa que los gerentes o líderes con este estilo de liderazgo solo
se adhieren a las reglas e instrucciones que han sido establecidas por las políticas de la
organización. El estilo de liderazgo burocrático implica que los líderes estén muy
comprometidos con los procedimientos y procesos de la organización en lugar de
17
enfocarse en las personas (Ojokuku et al., 2012). Esto sugiere que a las reglas y
procedimientos de la organización se les da mucha más importancia que a las personas
empleadas para trabajar. Este tipo de liderazgo puede no ser aplicable en el mundo del
trabajo actual, donde las personas se han convertido en un recurso clave para sustentar
una organización en lugar de los procedimientos. Nwokocha e Iheriohanma (2015)
encuentran que la implicación de este tipo de estilo de liderazgo es que no toma en
cuenta la necesidad de motivar y desarrollar empleados ya que las políticas y reglas
dadas son solo adecuadas para realizar tareas y no motivar o desarrollar empleados. A
largo plazo, esto puede estimular la rotación de los empleados en las organizaciones
donde se practica.
Estilo de liderazgo carismático
El estilo de liderazgo carismático es uno de los estilos de liderazgo más valorados
tradicionalmente (Ojokuku et al., 2012). Según Armstrong y Stephens (2005), los líderes
carismáticos son líderes que dirigen basándose en sus cualidades de personalidad. Los
líderes carismáticos tienen una visión y una personalidad que motiva a los seguidores a
lograr una visión (Ojokuku et al., 2012). De acuerdo con Bratton et al. (2003), el liderazgo
carismático se enmarca en el cumplimiento voluntario de los seguidores. Esto sugiere
que los empleados o seguidores simplemente quieren seguir al líder. Sin embargo, esto
podría ser un problema potencial para la organización cuando los líderes que están a la
cabeza de los asuntos se vayan ya que la organización aparecerá sin timón y sin ninguna
forma de dirección (Ojokuku et al., 2012). Bratton et al. (2003) describen a los seguidores
del liderazgo carismático como incapaces de liderarse a sí mismos. Aunque se dice que
el estilo de liderazgo carismático está relacionado con el estilo de liderazgo
transformacional porque ambos trabajan para motivar a los empleados a lograr
resultados, sin embargo, existe una diferencia entre los dos (Alan, 2013). Él afirma que la
diferencia entre el liderazgo transformacional y el liderazgo carismático radica en la
intención del líder. La intención del líder transformacional está dirigida al logro de las
metas y visiones del equipo y la organización, mientras que los líderes carismáticos están
más enfocados en sí mismos y es menos probable que efectúen cambios en los equipos
u organizaciones a los que están vinculados. Este estilo tradicional no puede aplicarse en
las organizaciones competitivas de hoy en día, donde el logro de los objetivos del equipo
y la organización es clave para el sustento.
18
Estilo de liderazgo democrático
El estilo de liderazgo democrático también se conoce como el estilo de liderazgo
participativo. El enfoque de este estilo de liderazgo está en el desempeño y las personas
(Puni et al., 2014). Alienta a los empleados a participar en el proceso de toma de
decisiones de la organización (Nwokocha e Iheriohanma, 2015). Daft (1999) describe al
líder democrático como alguien que delega autoridad a los subordinados o empleados,
alienta las contribuciones de los empleados y depende del conocimiento de los
subordinados para completar las tareas, así como en su respeto por la influencia. Según
Puni et al (2014), la toma de decisiones en un sistema democrático no está centralizada y
el alto rendimiento es reconocido y recompensado. Nwokocha e Iheriohanma (2015), por
otro lado, sugieren que existe la posibilidad de que los subordinados tomen malas
decisiones como resultado de que el líder dependa de las contribuciones hechas por los
empleados o subordinados. Se puede decir que esto tiene un impacto negativo en la
organización y también puede generar una intención de rotación en los empleados. El
liderazgo democrático suena bien en teoría, pero a menudo se empantana en su lento
proceso de toma de decisiones y los resultados que podrían parecer factibles siempre
requerirán mucho tiempo y esfuerzo (Nwokocha e Iheriohanma, 2015).
1.2.2.2.2.1 Nuevos estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo transaccional, transformacional y laissez-faire son los estilos
de organizaciones de liderazgo actuales. Según Rees y French (2013), los tres estilos de
liderazgo están asociados con una sociedad que ya no acepta el uso de la autoridad
como una forma de comando. Esta sociedad es la sociedad del siglo 21 donde operan las
organizaciones de hoy. Si bien algunos estudiosos consideran los estilos de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez-faire en contraste y como extremos opuestos de
una sola dimensión, Burns (1979) citado por Navarro-Corona, C. (2016), considera que
los conceptos son multidimensionales.
Estilo de liderazgo transformacional
El estilo de liderazgo transformacional fue conceptualizado por primera vez por James
MacGregor Burns en 1979. Burns (1979) definió el liderazgo transformacional como "una
o más personas interactúan con otros, de manera que los líderes y seguidores se alzan
mutuamente a niveles más altos de motivación y moralidad". Él enfatiza que el líder
transformador identifica posibles intenciones en los seguidores, satisface sus
necesidades más altas y se compromete con el seguidor. Según Bass y Avolio (2004), los
19
líderes transformacionales motivan a sus seguidores a realizar más de lo que los
seguidores pretendían y se podía pensar. El liderazgo transformacional es un proceso
mediante el cual un líder genera y comunica una visión clara que a menudo es atractiva y
valorada por los seguidores, produciendo un alto nivel de compromiso y motivación (Rees
y French, 2013). Du et al. (2013) describen al líder transformacional como un individuo
que es capaz de articular la visión del futuro y compartir puntos de vista con los
seguidores, teniendo en cuenta las diferencias individuales que pueden ocurrir entre los
seguidores. También Armstrong y Stephens (2005) han descrito a los líderes
transformacionales como líderes que son más motivadores que ayudan a las personas a
querer alcanzar metas más altas. Daft (1999) describió el liderazgo transformacional
como un estilo en el que el líder utiliza incentivos intangibles para controlar las
transacciones con seguidores o empleados en lugar de incentivos tangibles. Dichos
incentivos intangibles incluyen visión, valores compartidos e ideas para construir
relaciones, dar mayor significado a las diferentes actividades y hacer que los seguidores
o empleados participen en el proceso de cambio.
Podsakoff, MacKenzie, Moorman y Fetter (1990), citados en Bass and Avolio (2008),
"validaron seis factores de transformación para el Inventario de Transformación (TLI): (1)
articulando una visión, (2) proporcionando un modelo apropiado, (3) fomentar la
aceptación de los objetivos del grupo, (4) las expectativas de alto rendimiento, (5)
proporcionar apoyo individualizado y (6) la consideración individualizada ". Mientras que
Daft (1999) identificó cuatro áreas diferentes para distinguir el liderazgo transformacional
del estilo de liderazgo transaccional: "el liderazgo transformacional convierte a los
seguidores en líderes; el liderazgo transformacional aumenta la preocupación del
seguidor de un nivel inferior de necesidades físicas (seguridad y protección) a un nivel
más alto de necesidades psicológicas (autoestima y autorrealización), el liderazgo
transformacional inspira a los seguidores a ir más allá de su propio interés por el bien del
grupo y el liderazgo transformacional pinta una visión de un estado futuro deseado y lo
comunica en una forma en que el dolor del cambio vale la pena el esfuerzo".
Los líderes transformacionales fomentan un sentido de pertenencia y orgullo para la
organización y les comunican la importancia de cada miembro de la organización (Welty
Peachey, J., Lyras, A., Cohen, A., Bruening, J. E., & Cunningham, G. B., 2014). Este
sentido de pertenencia puede hacer que un empleado se comprometa con una
organización. El liderazgo transformacional tiene un efecto sobre el nivel de compromiso
de los empleados con una organización (Bycio, Hackett y Allen, 1995; Rehman y
Waheed, 2012). Esto quiere decir que el liderazgo transformacional impacta el
20
compromiso de los empleados. De acuerdo con Applebaum et al. (2003) los empleados
que están comprometidos con su trabajo tendrán más probabilidades de permanecer en
una organización. Esto sugiere que el estilo de liderazgo transformacional ayuda al
compromiso de los empleados, lo que a su vez fomenta la retención. Según Bycio, P.,
Hackett, R., & Allen, J. (1995), el liderazgo transformacional tiene una influencia
importante para ayudar a reducir la intención de abandonar una organización. De acuerdo
con Welty Peachey et al. (2014), un líder transformacional es un visionario que tiene una
forma de apelar a las necesidades psicológicas de los empleados, lo que los hace tener
un sentido de valor y valor en la organización.
Según Amankwaa y Anku-Tsede (2015), el comportamiento de liderazgo que se
enfoca en las necesidades de los subordinados es muy bien recibido por los empleados
y, por lo tanto, reduce la intención de los empleados de irse a otras ofertas atractivas. Si
bien Northouse (2013) cree que el líder transformacional ve a sus seguidores como
importantes en el proceso de cambio de liderazgo, identifica que el concepto carece de
claridad y la sugerencia de que el liderazgo transformacional sea un rasgo personal es
una debilidad. Daft (1999) opina que el liderazgo transformacional se basa en la creencia,
las cualidades y los valores personales del líder en lugar de un proceso de intercambio
entre el líder y el seguidor. Esto sugiere que este estilo de liderazgo es una noción de la
calidad, los valores personales y las creencias que tiene una persona.
Warrilow (2012) identificó cuatro componentes del estilo de liderazgo transformacional:
1) Carisma o influencia idealizada: la jerarquía en que el líder se conduce de manera
admirable y muestra convicciones y adopta posturas que hacen que los simpatizantes
coincidan con el líder que tiene un conjunto de valores y actúa como un modelo para los
simpatizantes.
(2) Motivación inspiradora: la jerarquía del líder enlaza una visión que atrae e inculca a
los simpatizantes con ilusión sobre los objetivos futuros, y ofrece un significado para las
tareas actuales. (3) Estimulación intelectual: la jerarquía en que el líder cuestiona los
supuestos incita y fomenta la imaginación en los simpatizantes, al proporcionar un
entorno para que los seguidores vean cómo se conectan con el líder, la organización, y el
objetivo. (4) Atención personal e individual: la jerarquía del líder atiende las necesidades
de cada seguidor individual y actúa como mentor o entrenador y respeta y aprecia la
contribución del individuo al equipo. Esto cumple y mejora la necesidad de
autorrealización y autoestima de cada uno de los miembros del equipo, y al hacerlo
inspira a los seguidores a un mayor logro y crecimiento.
21
Yukl (1999) identificó siete debilidades principales del liderazgo transformacional.
Primero, la ambigüedad subyacente a sus influencias y procesos.
En segundo lugar está el énfasis excesivo de la teoría sobre los procesos de liderazgo.
En tercer lugar, la razón teórica para diferenciar entre los comportamientos no está
claramente explicada. En cuarto lugar, Yukl (1999) identificó la omisión de varios
comportamientos transformacionales de la teoría del liderazgo transformacional original
que la evidencia empírica ha demostrado ser relevante. Quinto es la especificación
insuficiente de las variables situacionales en el liderazgo transformacional. En sexto
lugar, la teoría no identifica explícitamente ninguna situación en la que el liderazgo
transformacional sea perjudicial. Por último, como la mayoría de las teorías del liderazgo,
la teoría del liderazgo transformacional asume el estereotipo del liderazgo heroico. Se
supone que el desempeño efectivo de un individuo, grupo u organización depende del
liderazgo de un individuo con las habilidades para encontrar el camino correcto y motivar
a otros a tomarlo. En la mayoría de las versiones de la teoría del liderazgo
transformacional, es un postulado básico que un líder eficaz influirá en los seguidores
para que se sacrifiquen a sí mismos y ejerzan un esfuerzo excepcional. La influencia es
unidireccional y fluye del líder al seguidor. Cuando se encuentra una correlación entre el
liderazgo transformacional y el compromiso o desempeño subordinado, los resultados se
interpretan como que muestran que el líder influyó en los subordinados para que se
desempeñen mejor.
A pesar de las numerosas críticas al liderazgo transformacional, su popularidad ha
crecido en los últimos tiempos (Yukl, 1999). Por ejemplo, los estudios han demostrado
que los gerentes en diferentes contextos, incluidos los militares y las empresas,
encontraron que los líderes transformacionales se evaluaron como más efectivos, de
mayor rendimiento, más promocionables que sus contrapartes transaccionales y más
sensibles interpersonalmente (Rubin et al, 2005; Bono, 2000). La evidencia empírica
también muestra que el liderazgo transformacional está fuertemente correlacionado con
los resultados de trabajo de los empleados tales como: menores tasas de rotación, mayor
nivel de productividad, satisfacción de los empleados, creatividad, logro de metas y
bienestar del seguidor (Eisenbeib y Boerner, 2013; García Morales et al, 2008; Piccolo y
Colquitt, 2006; Keller, 1992).
22
Estilo de Liderazgo transaccional
El estilo de liderazgo transaccional fue identificado por Burns en 1978. Según Burns
(1979), la relación que existe entre la mayoría de los líderes y seguidores es
transaccional cuando el líder se acerca al seguidor con la idea de intercambiar una cosa
por otra. Según Armstrong y Stephens (2005), los líderes transaccionales se interesan
más en el intercambio de recursos como dinero o trabajos para garantizar que los
empleados hagan lo que deben hacer. El estilo de liderazgo transaccional depende de la
capacidad del líder para negociar el comportamiento adecuado de los seguidores sobre la
base de recompensas o castigos (Rees y French (2013). Nwokocha e Iheriohanma
(2015) definen el liderazgo transaccional como un proceso de intercambio que asegura
que el seguidor este de acuerdo con la solicitud del líder, pero es muy poco probable que
produzca compromiso y celo por los objetivos de la tarea.
El líder transaccional usa retribuciones y sanciones para obtener el cumplimiento de
sus simpatizantes. Son motivadores externos que ofrecen un desempeño ínfimo por el
lado de los simpatizantes. Admiten las metas, el sistema y las instrucciones de la
organización existente. Los líderes transaccionales tienden a ser directivos y orientados a
la acción. El líder transaccional está preparado a laborar dentro de los sistemas
existentes y tranzar para lograr los objetivos de la institución. El líder transaccional es
casi siempre displicente. El comportamiento que más se relaciona con este tipo de líder
es el de instaurar criterios para compensar a los simpatizantes y sostener el statu quo.
En el liderazgo transaccional, se dan dos factores, la compensación circunstancial y la
administración por preferencia. La compensación circunstancial otorga premios por el
esmero y reconoce una buena productividad. La administración por preferencia mantiene
el statu quo, intercede cuando los trabajadores no satisfacen los niveles de productividad
esperados y da indicaciones correctivas con el objetivo de mejorar la productividad de los
trabajadores.
Estilo de liderazgo de Laissez-Faire
Laissez faire es una frase en francés que significa "dejar hacer" y también se lo
conoce como "estilo de manos libres" (Nwokocha and Iheriohanma, 2015). Según Gill
(2014), significa dejar a los subordinados para completar tareas y trabajos de la manera
que ellos elijan sin cumplir con políticas o procedimientos estrictos. Bass (1985) describe
el estilo de liderazgo del laissez faire como uno en el que el líder no cree en su propia
capacidad de supervisión. Además, afirmó que el líder no tiene objetivos claros en cuanto
a cómo pueden funcionar, no ayudan al grupo a tomar decisiones y dejan demasiada
23
responsabilidad con sus subordinados. Según Puni, Ofei y Okoe (2014), el líder del
laissez-faire evita controlar a sus empleados y, por lo tanto, solo depende de los pocos
empleados disponibles que son leales para realizar una tarea. Un líder de laissez faire no
cree en el desarrollo de los empleados, ya que creen que los empleados pueden cuidarse
a sí mismos (Puni et al, 2014).
1.2.2.2.3 Teorías de estilos de liderazgo.
En las palabras de Adler (1991) en la era clásica hay ciertas cualidades innatas tales
como la inteligencia, el coraje y la iniciativa, que colectivamente predestinan a un hombre
para ser un líder, donde el patrón esencial se da al nacer. Mientras que Krygier (2005)
afirma que la teoría del gran hombre es descrita por individuos que intentaron explicar la
historia por el impacto de un gran hombre o héroes que son individuos altamente
influyentes, ya sea por carisma personal, intelectos geniales o por su fuerte impacto
político. Durante los resurgimientos históricos, como la Segunda Guerra Mundial, están
vinculados directamente a la "gran teoría de los hombres" debido a sus decisiones y
órdenes. Adler (1991) también agregó que no todos los que tienen rasgos de liderazgo
serán líderes. Mientras que Mcmahon y Romano (2002) postularon que la teoría del
rasgo se concentra en factores tales como la altura, el peso, la apariencia, la inteligencia
y la disposición del individuo. Esta teoría se centra en las características individuales de
un líder. Zagorsek, Dimovski y Skelavaj (2009) exponen que el liderazgo transformacional
tiene un impacto en el proceso de aprendizaje organizacional. El carácter más exigente
para un líder transformacional es que un líder individual debe aprender a satisfacer los
motivos de sus partes interesadas internas y externas. Los actos del líder
transformacional como modelos de conducta sólidos comunican altas expectativas e
inspiran seguidores.
Robbins y Coulter (2005) explicó las primeras teorías de liderazgo que después
sirvieron como cimientos para que otros autores posteriormente planteen los nuevos
enfoques.
Teoría de rasgos de Gordon Willard Allport
Para Gordon Allport (Pérez Delgado, Martí Vilar, 1997) la teoría busca marcar
diferencias entre los líderes y los simpatizantes apoyándose en algunas particularidades
físicas como la talla, el aspecto, la clase social, la consistencia emocional, las
condiciones de locución y la amabilidad. Sin embargo, es muy complejo delimitar a un
líder siguiendo solo los 7 rasgos que son relacionados con el liderazgo: actividad,
24
ambición de guiar, honradez e rectitud, la convicción en sí mismo, la inteligencia, la
sabiduría que el individuo tenga del trabajo y la extraversión. A consecuencia de los
límites de la teoría de rasgos emerge la teoría del comportamiento o conducta.
Teoría del comportamiento
En esta teoría se busca reconocer las características de comportamiento que aportan
a la disimilitud de los líderes que se consideran eficaces de los ineficaces. Según Landy y
Conte (2005) afirma que el éxito de las teorías de liderazgo está sujeto a la experiencia
del empleado. Por lo tanto, la experiencia está compuesto de dos fases:
Experiencia Laboral: compuesta por las aptitudes, talento y el saber que la persona
tiene y que se vinculan con el sitio de trabajo.
Experiencia Psicológica: Se refiere a la confianza personal que el individuo posee en
el instante de ejecutar sus tareas y respeto de sí mismo.
Teoría de ruta o meta
Según Landy y Conte (2005) los empleados ven con buenos ojos a un líder cuando
ellos creen que obtendrán una satisfacción inmediata. Según lo anterior el estilo puede
ser positivo o negativo tomando en cuenta las particularidades situacionales y las
particularidades del empleado. Por lo tanto, el estilo del liderazgo depende del líder, los
simpatizantes y el contexto que se esté tratando.
1.2.2.2.4 Dimensiones.
Tabla 1: Estilos de liderazgo
Autores Estilos
Kurt Lewin Autocrático,
Democrático, y
Liberal
Bass y Avolio Liderazgo Transformacional,
Liderazgo Transaccional, y
Liderazgo Laissez-Faire.
Fuente: Kurt Lewin (1939) “Field theory and experiment in social psychology: Concepts and methods”, Bass y Avolio (2004) “Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set”. Elaboración: Vicuña y Sara (2019)
25
Para esta investigación tomaremos en cuenta los estilos definidos por Bass y Avolio
(2004) y se utilizara su instrumento MLQ (Mulifactor Leadership Questionnaire), ya que es
desde hace 2 décadas el instrumento más usado para llevar el modelo teórico descrito en
cuanto a la medición del liderazgo en las empresas (Vega y Zabala, 2004, Alva Cuzquén,
C., & Gutiérrez Carrera, G. 2016).Asimismo este modelo de Rango Completo
(transformacional, transaccional y laissez-faire), es un modelo teórico que junto a su
instrumento de diagnóstico MLQ es una herramienta que ofrece una visión integrada de
como el grupo percibe al líder. (Howell & Costley, 2001, p. 30). Asimismo, en palabras de
Nader y Castro (2007), menciona que el éxito del modelo de liderazgo de rango completo
(transformacional, transaccional y laissez-faire) depende de la capacidad que tenga el
líder de poder interpretar correctamente las características de la situación, del contexto
organizacional, de los subordinados y de las tareas que tienen que realizarse en las
empresas. Por otro lado, Gregory (2004) menciona que el liderazgo transformacional,
transaccional entabla conexiones entre el líder y sus seguidores para elevar la motivación
y la moral a fin de desarrollar el máximo potencial hacia una cultura organizacional
basada en el servicio.
En consecuencia autores como Tarabishy, A. & Solomon, G. (2018) menciona la
importancia de los estilos de liderazgo (transaccional, transformacional y laissez-faire)
para las empresas, ya que el ritmo y el constante cambio dinámico que se presenta en el
mercado requiere de nuevos modelos de organizaciones y nuevos tipos de liderazgo.
También Sosik, J., Jung, D. (2018) afirma que el modelo de rango completo
(transformacional, transaccional y laissez-faire) se ha convertido en el modelo estándar
para brindar información sobre el liderazgo en contextos comerciales, militares, religiosos
y educativos.
Asimismo (Vidal, 2017) citado por Castro Juan & Villacís Andrea (2019), afirma que las
organizaciones actuales se han esforzado por identificar talento humano con habilidades
de liderazgo transformacional y transaccional, en lugar de jefes tradicionales, ya que se
ha demostrado que estos logran movilizar a sus equipos de trabajo a través de la
motivación, despertando su compromiso hacia la organización y convirtiéndolos en
equipos altamente productivos.
Cabe mencionar por otro lado que desde su elaboración el modelo de rango completo
y el MLQ ha sido objeto de múltiples estudios y reformulaciones en que se han analizado
sus propiedades psicométricas y su estructura factorial (Cuadra y Veloso, 2007). El autor
Kirkbride, (2006) también menciona que el modelo teórico de rango completo y su
26
instrumento MLQ es considerado una de las herramientas que mejor mide el liderazgo
transformacional, transaccional y laissez-faire en las empresas.
Por otro lado, Luthans, (2008) citado por Bayona, H., & Castillo, L. G. (2019)
menciona que existe la necesidad de ir más allá de los modelos tradicionales con teorías,
métodos de investigación y aplicaciones alternativos para el estudio del liderazgo en
empresas. Por otro lado, existe muy poca información referente a que los tres estilos de
liderazgo transaccional, transformacional y laissez faire se investigue en empresas de
servicios en el Perú. (Buscaglea, Mezas, Ramos & Rojas, 2016).
Por lo mencionado anteriormente mencionar que los tres estilos de liderazgo
(transformacional, transaccional y laissez-faire) serán el enfoque principal de esta
investigación.
Bass y Avolio, (2004), define la variable estilos de liderazgo en tres dimensiones:
liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo laissez-faire, ya antes
descritas, y para la cual pasaremos a continuación a definir sus indicadores.
Liderazgo Transformacional. Se incluyen cinco indicadores de transformación.
Motivación Inspiradora. El elemento central de este indicador de liderazgo
transformacional es la articulación y representación de una visión del líder. En
consecuencia, viendo el futuro con una actitud positiva, los seguidores están motivados.
Influencia idealizada (atribuida). Se refiere a la atribución de carisma al líder. Debido a
los atributos positivos de los líderes (por ejemplo, poder percibido, centrándose en
ideales y valores de orden superior), los seguidores construyeron estrechos vínculos
emocionales con el líder, y de esta manera es probable que la confianza se forme en los
seguidores.
La Influencia idealizada (comportamiento). Enfatiza un sentido colectivo de misión y
valores, así como también actúa sobre estos valores.
La estimulación intelectual. Incluye desafiar las suposiciones de las creencias de los
seguidores, su análisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que generan.
La consideración individual. Se define al considerar las necesidades individuales de
los seguidores y desarrollar sus fortalezas individuales.
27
Liderazgo Transaccional. Se incluyen tres indicadores de transformación.
La recompensa de contingentes. Es un comportamiento de liderazgo mediante el cual
el líder se enfoca en tareas definidas y claras, al tiempo que proporciona recompensas
(materiales o psicológicas) al cumplimiento de estas tareas.
Administración por excepción (activa). El líder observa y busca activamente las
desviaciones de las reglas y estándares para evitar estas desviaciones; si es necesario,
se toman acciones correctivas.
Administración por excepción (pasiva). La intervención pasiva solo se produce
después de que se han detectado errores o si no se han cumplido los estándares.
Liderazgo Laissez-Faire. Un enfoque aún más pasivo es el Laissez-Faire, que se
define básicamente como la ausencia de liderazgo. Como tal, el Laissez-faire se utiliza
como un contraste sin liderazgo con las formas más activas de enfoques de liderazgo
transformacional y transaccional.
Para la presente investigación se tomará en consideración la definición de los estilos
de liderazgos de los investigadores Bass y Avolio (2004).
1.2.2.3 Retención de los empleados.
1.2.2.3.1 Definición.
El concepto de retención de empleados surgió con regularidad en los años 1970 y
1980, porque antes de esto, la mayoría de las personas entraban en organizaciones y
permanecían por mucho tiempo, a veces durante toda su vida laboral; pero a medida que
la movilidad laboral y los cambios de trabajo voluntario comenzaron a aumentar
drásticamente, los empleadores se encontraron con el problema de la rotación de
empleados y comenzó a desarrollarse una herramienta de administración similar
conocida como retención de empleados (J. L. McKeown, 2002). La retención de los
empleados es un movimiento voluntario de una empresa para crear un ambiente que
implique a los subalternos en el largo plazo (S.O. Michael, 2008). La retención de
recursos humanos se refiere a los intentos de garantizar que los empleados
permanezcan en la organización y que se minimice la rotación voluntaria. El objetivo
principal de la retención es evitar que los empleados competentes abandonen la
organización, ya que esto podría tener efectos adversos sobre la productividad y la
prestación del servicio (W.M. Chiboiwa, M.O.Samuel, J.Chipunza, 2010). El autor en
(S.O. Michael, 2008) sostiene que la retención permite a los gerentes sénior y de línea
28
atraer y retener efectivamente las habilidades críticas y los empleados de alto
rendimiento. El objetivo de las políticas de retención debe ser identificar y retener a los
empleados comprometidos durante el tiempo que sea mutuamente rentable para la
organización y el empleado (J.Sutherland, 2000).
1.2.2.3.2 Características.
Investigaciones anteriores identificaron varios factores que influyen en la retención de
empleados. Un primer indicador importante de retención de empleados es su compromiso
organizacional (Curtis y Wright 2001). Los empleados con un alto compromiso
organizacional son aquellos que tienen una fuerte identificación con la organización,
valoran el sentido de pertenencia dentro de ella, están de acuerdo con sus objetivos y
sistemas de valores, es probable que permanezcan en ella y, finalmente, están
preparados para trabajar arduamente en su favor. (Curtis y Wright 2001, p.60)
Este compromiso está influenciado por las normas y prácticas de la organización,
especialmente el clima organizacional (Kaliprasad 2006), y no es específico para el
trabajo (Bashaw y Grant 1994). Junto al compromiso organizacional, el compromiso
personal y el cumplimiento de las obligaciones recíprocas son importantes (Hytter, 2007).
En consecuencia, existe la necesidad de considerar factores organizativos y personales
al considerar la retención de empleados. Varios estudios han investigado la relación entre
satisfacción laboral y rotación y encontraron una clara relación negativa (por ejemplo,
Cotton y Tuttle 1986, Muchinsky y Morrow 1980, Tett y Meyer 1993, Trevor 2001), lo que
significa que cuando los empleados no se sienten satisfechos en su trabajo, la facturación
es alta y es probable que abandonen la empresa. Walker (2001) identificó siete factores
que pueden mejorar la retención de empleados: (i) compensación y apreciación del
trabajo realizado, (ii) provisión de trabajo desafiante, (iii) oportunidades para ser
promovido y para aprender, (iv) atmósfera de invitación dentro del organización, (v)
relaciones positivas con colegas, (vi) un equilibrio saludable entre la vida profesional y
personal, y (viii) buenas comunicaciones. En conjunto, estos sugieren un conjunto de
normas y prácticas laborales que podrían tomarse como invitando a la participación de
los empleados. Hytter (2007) encontró que las premisas personales de lealtad, confianza,
compromiso e identificación y apego con la organización tienen una influencia directa en
la retención de empleados. También demostró que los factores laborales, como las
recompensas, el estilo de liderazgo, las oportunidades profesionales, la capacitación y el
desarrollo de habilidades, las condiciones físicas de trabajo y el equilibrio entre la vida
profesional y personal tienen una influencia indirecta (Hytter 2007). Además, Tang, T. L.-
P., Kim, J. K., & Tang, D. S.-H. (2000) descubrieron que ganar más dinero solo tiene una
29
influencia indirecta en la retención de empleados; tiene influencia cuando la satisfacción
laboral de un empleado es baja. Otros investigadores confirman que la capacitación
efectiva y las oportunidades para aprender y desarrollar mejoran la retención de los
empleados (Arnold 2005; Herman 2005; Hiltrop 1999). La alta integridad y la participación
del gerente, el empoderamiento, la responsabilidad y las nuevas posibilidades / desafíos
también son importantes para la retención de los empleados (Wallis, T., Winternitz, G., &
Birt, M., 2004).
Finalmente, la influencia positiva de la experiencia laboral y la tenencia ha sido
confirmada por otros investigadores (Gunz y Gunz 2007). Wallis, T. et al. (2004) también
encontraron que la percepción y experiencia de los empleados con respecto a estos
factores tiene la mayor influencia en la retención de empleados. A pesar del hecho de
que una empresa puede tratar de poner todos estos factores en juego para mejorar la
retención de empleados, un empleado puede elegir abandonar el lugar de trabajo debido,
por ejemplo, a una mala gestión (Kaliprasad 2006). La relación de las diferentes variables
personales, como la edad, el sexo, el número de hijos y el nivel de educación con la
retención de empleados, aún no se ha investigado a fondo. Sin embargo, se ha
encontrado una clara relación negativa entre el nivel de educación y el compromiso
organizacional (Angle y Perry 1983, Glisson y Durick 1988). Las expectativas son que el
nivel de educación se relacionará con la retención de empleados de una manera similar,
ya que el compromiso organizacional es un indicador positivo importante para la
retención de empleados (Curtis y Wright 2001). La investigación sobre la relación entre la
edad y el género, por un lado, y la satisfacción laboral y el compromiso organizacional,
por el otro, no ha llevado a una conclusión clara.
En la presente investigación se tomará en cuenta la definición de la retención de los
empleados de los investigadores Kyndt, et al. (2009); los cuales definen la retención de
los empleados como la capacidad de mantener a los trabajadores durante un tiempo
largo en una empresa.
1.2.2.4 Empresas de consultoría.
1.2.2.4.1 Sector servicios.
El PBI del sector servicios en el 2018 creció un 4.24 %. El sector servicios aumento en
el 2018 con una tasa de 3.26%, colocándose como una de las actividades de mayor
crecimiento en el Perú después de construcción 5.42% (INEI, 2018).
30
Incluso, en años anteriores donde se tuvo ciertas dificultades en la economía peruana
como el año 2009 (crisis financiera internacional) y el año 2014 (economía desacelerada),
el sector servicios sostuvo un incremento significativo de 3.6 % y 4.9 %, respectivamente.
El sector servicios es el que más trabajadores contrata. En Lima, de junio del 2017 a
Junio del 2018 (INEI, 2018), se empleó alrededor de 6.7 millones de empleados con una
remuneración mensual promedio de 1697 soles.
1.2.2.4.2 Empresas de consultoría de computación e informática.
La evolución tecnológica en la que estamos inmersos nos obliga a disponer de las
herramientas informáticas y dispositivos idóneos que logren agilizar los procesos de
trabajo y conseguir el nivel competitivo necesario en el panorama económico actual. Es
innegable que las nuevas tecnologías han pasado a ser un factor competitivo clave para
determinar la eficiencia de las empresas en el mercado.
Son empresas que disponen de profesionales con experiencia demostrable en nuevas
tecnologías, que trabajan para asesorar a sus clientes. Ofrecen soluciones para atender a
las necesidades de sus clientes, en base a estudios de rentabilidad. El objetivo prioritario
es dar consejo y asesorar a los clientes en cualquier asunto relacionado con las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación.
Disponen de servicios ideados para ayudar en el uso y mejora de las aplicaciones,
aplicaciones web y sistemas informáticos en las empresas. Esto incluye diversas
funciones, como el análisis y consultoría de las herramientas informáticas empleadas en
la empresa, la asesoría sobre el uso de servicios y productos, el desarrollo de nuevos
productos a medida, etc. Los objetivos de la asesoría son:
Economizar costos para la organización.
Optimización de sus medios.
Ejecutar avances en el desarrollo interno.
Aumentar el beneficio general.
Aumentar el retorno de la inversión (ROI).
Renovar el ámbito laboral.
La clase de tareas de una empresa consultora de computación e informática son:
Asesoría para el empleo de software informático que aumente el desempeño y
facilite las labores en la organización.
Exámenes tecnológicos.
31
Implementación y observación de redes.
Administración de subcontratación de servicios.
Progreso de aplicaciones a disposición. Incorporando aplicaciones web.
Progreso o transformación de software de administración empresarial
(administración de personal, contabilidad, etc.).
Tareas con servidores web para gestiones públicas y aumento de sistemas
especializados.
Diligencias como: documentos electrónicos, diligencias en la gestión pública,
etc.
Constatación y administración de servidores web para la organización:
políticas de llegada y de acumulación, copias de seguridad, etc.
A continuación, mencionaremos las cinco empresas que serán parte de la
investigación, siendo empresas de muchos años de experiencia de consultoría en
computación e informática de San Isidro.
Tabla 2 Empresas consultoras de computación e informática de San Isidro
NOMBRE DE LA EMPRESA
Avances Tecnológicos
Neora
Factor It Novatronic
Business Technology S.A. Elaboración: Vicuña y Sara (2019).
32
1.2.2.5 Importancia de los estilos de liderazgo en la retención de empleados.
Según Caldwell y Dixon (2010), la confianza, el apoyo y el perdón son valores críticos
utilizados por los líderes. El individuo en funciones de liderazgo dentro de una
organización que trata a los empleados con respeto y dignidad puede mejorar el
desempeño laboral de los empleados. El estudio sobre liderazgo continúa creciendo,
germinando en disciplinas más administradas en el entorno empresarial actual (Early y
Davenport 2010). Los líderes se esfuerzan por mejorar su funcionamiento mediante la
racionalización de sus procesos de organización, procedimientos, estructuras y el
fortalecimiento de los valores de los empleados para obtener mejores resultados de
producción. Mientras que en la visión de Taylor (2004), las organizaciones ya no pueden
ceder para dejar la responsabilidad de mantener a los empleados con buen desempeño
en manos del Departamento de Recursos Humanos. La responsabilidad y la rendición de
cuentas para retener el talento deben pasar a la primera línea y ponerse en manos de los
líderes. Los líderes y su habilidad para construir un clima de retención, una cultura que
les habla a los empleados de una manera que los alienta a quedarse, será la mejor
defensa de una organización contra un volumen de negocios no deseado. Los líderes
son, por lo tanto, el arma secreta para mantener al talento valioso durante más tiempo.
Una comunicación bidireccional se considera una competencia central de gestión y una
responsabilidad clave de gestión. Los líderes deben adoptar un estilo que establezca y
confirme su autoridad de liderazgo mediante la apariencia de ser competentes y
confiables. Los empleados tienen más probabilidades de permanecer en una
organización cuando sienten fuertemente que su jefe inmediato muestra interés y
preocupación por ellos, si saben lo que se espera de ellos, si se les asigna un rol que se
ajusta a sus capacidades y si reciben comentarios positivos y reconocimiento
regularmente. La calidad de la relación que tiene un empleado con sus gerentes
inmediatos alarga la permanencia de los empleados en una organización (Ferreira, 2007
citado en Michael, 2008). Uno de los roles críticos de la administración es crear un
ambiente de trabajo que cautive a la organización con los empleados. También incluye
influir en la decisión de estos empleados de comprometerse y permanecer con la
organización, incluso cuando existen otras oportunidades de trabajo fuera de la
organización (S.O. Michael, 2008). El autor en (J. L. Price, 2001) observa que el papel del
liderazgo y de un supervisor es crucial en la retención del personal, y argumenta que los
empleados dejan a los gerentes, no a las empresas. Según (P.E Spector, 1997), las
organizaciones ya no pueden darse el lujo de dejar la responsabilidad de mantener a los
empleados con un buen desempeño en manos de los departamentos de Recursos
33
Humanos. La responsabilidad y la rendición de cuentas para retener el talento deben
pasar a la primera línea y ponerse en manos de los líderes. Los líderes y su habilidad
para construir un clima de retención, una cultura que les habla a los empleados de una
manera que los alienta a quedarse, será la mejor defensa de una organización contra un
volumen de negocios no deseado. Los líderes son, por lo tanto, el arma secreta para
mantener al talento valioso durante más tiempo. Una comunicación bidireccional se
considera una competencia central de gestión y una responsabilidad clave de gestión.
Los líderes deben adoptar un estilo que establezca y confirme su autoridad de liderazgo
por medio de parecer competente y confiable. Los líderes efectivos deben guiar a los
miembros de una manera que les permita contribuir al logro de la meta general del grupo
(J.Mat, 2008). Los autores (J.Ng'ethe, 2012) argumentan que los empleados tienen más
probabilidades de permanecer en una organización si creen que sus gerentes muestran
interés y preocupación por ellos, si saben lo que se espera de ellos, si se les asigna un
rol que se ajuste a sus capacidades y si reciben comentarios y reconocimiento positivos
regularmente. La calidad de relación que tiene un empleado con sus gerentes inmediatos
alarga la permanencia de los empleados en una organización (F.G. Netswera, 2005)
citada en (S.O. Michael, 2008). El autor en (F. Gwavuya, 2011) afirma que el liderazgo
incompetente da como resultado un rendimiento deficiente del empleado, un alto nivel de
estrés, un bajo compromiso laboral, baja satisfacción laboral e intención de rotación. La
investigación realizada sobre el estado de la industria sudafricana de capacitación indicó
que el estilo de gestión era el factor de retención más prominente en Sudáfrica (M.A
Armstrong, 2010). Los autores de (J.C. Chew, 2004) encontraron en su investigación que
la mayoría de los empleados de las organizaciones encuestadas planeaban permanecer
en sus organizaciones al menos durante los próximos cinco años debido a la cultura
predominante de la atención gerencial. El autor F. Muindi (2010) observó que el
comportamiento del liderazgo tiene una influencia positiva en el compromiso
organizacional y la intención de rotación. Welty Peachey, Burton y Wells (2014) sugieren
que el estilo de liderazgo puede asociarse negativamente con la intención de un
empleado de abandonar una organización. Esto sugiere que el comportamiento o el estilo
de liderazgo pueden mitigar el deseo y la intención de un empleado de abandonar una
organización. Esto se debe a que, según Vandenberghe y Bentein (2009), antes de que
un empleado considere abandonar una organización, dicho empleado primero evaluará la
posición de su relación con la organización. Esta evaluación según Welty Peachey et al.
(2014) podría incluir el nivel de apego del empleado a la organización y al líder; en el
caso de que esta relación se reduzca o afecte negativamente, entonces el empleado
tiene la tendencia a abandonar dicha organización.
34
1.3 Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivos.
Objetivo general.
Determinar si existen relación entre los estilos de liderazgo y la retención de
consultores en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro
2019.
Objetivos específicos.
- Determinar si existe relación entre el liderazgo transformacional y la
retención de consultores en cinco empresas consultoras en informática
de San Isidro 2019.
- Determinar si existe relación entre el liderazgo transaccional y la retención
de consultores en cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro 2019.
-Determinar si existe relación entre el liderazgo Laissez–Faire y la retención
de consultores en cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro 2019.
-
1.3.2. Hipótesis.
En el enfoque cuantitativo de un proceso de investigación, la hipótesis
puede surgir de una teoría, del análisis de esta, generalizaciones empíricas
pertinentes a nuestro problema de investigación y antecedentes
consultados). Hernández, Fernández & Baptista (2014). Metodología de la
investigación.
Hipótesis general.
Los estilos de liderazgo si se relacionan de manera positiva con la retención
de consultores en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro
2019.
35
Hipótesis específicas.
- El liderazgo transformacional si se relaciona de manera positiva con la
retención de consultores en cinco empresas consultoras en informática
de San Isidro 2019.
- El liderazgo transaccional si se relaciona de manera positiva con la
retención de consultores en cinco empresas consultoras en informática
de San Isidro 2019.
- El liderazgo Laissez–Faire si se relaciona de manera positiva con la
retención de consultores en cinco empresas consultoras en informática
de San Isidro 2019.
36
Capítulo II
2.1. Método
El método que se utilizó para el presente estudio tiene un enfoque cuantitativo, por lo
que se utilizaron cuestionarios aplicados a una muestra representativa de la población,
mediante preguntas con respuestas de escala Likert con el objetivo de reconocer las
correlaciones que puedan confirmar las hipótesis planteadas. Según Rodríguez Peñuelas
señala que “este método se centra en hechos o causas del fenómeno social con escaso
interés por los estados subjetivos de las personas” (2010). Es un método que utiliza
cuestionarios que reportan cifras, los cuales tienen que ser estudiados estadísticamente
para comprobar, sostener o negar las asociaciones entre las variables descritas en la
investigación, además se tiene que las conclusiones de este método vienen seguidas de
tablas numéricas, gráficas y/o estadísticas.
2.1.1. Tipo de investigación.
Se utilizó un tipo de investigación correlacional. Según Hernández, Fernández &
Baptista “El estudio correlacional asocia variables mediante un patrón predecible para
grupo o población” (2006). Este estudio tiene la finalidad de dar a entender el nivel de
asociación que existe entre dos o más variables en una particular premisa midiendo el
nivel de relación entre las variables (relaciones cuantificadas), es decir, medir cada
variable hipotéticamente asociada y luego, medir e identificar la correlación que existe
entre las dos o más variables. Para esta tesis se comprendió cual es la asociación entre
los estilos de liderazgo y la retención de los consultores.
2.1.2. Diseño de investigación.
El diseño de investigación que se utilizó para esta investigación es no experimental
transversal y correlacional dado que las variables no han sido manipuladas, ni se efectúa
a la suerte y tampoco se crea alguna coyuntura, lo que conlleva a visualizar fenómenos
tal y como se dan en su contexto natural para que posteriormente sean estudiados.
Según Hernández, Fernández & Baptista concuerdan que “Los diseños de investigación
transaccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede” (2014). En esta investigación
este diseño, No Experimental transversal, ha sido el óptimo ya que vamos a tomar dos
variables, recopilar datos en un momento dado y analizar la interrelación, en dicho
momento, de ambas variables.
37
2.1.3. Variables.
Variable 1: Estilos de Liderazgo
Según Bass y Avolio (2004) define el estilo de liderazgo como el comportamiento
particular aplicado por un líder para motivar a sus subordinados a alcanzar los objetivos
de la organización.
Dimensiones (1): Tomaremos en cuenta las dimensiones definidas por Bass y Avolio
(2004):
Tabla 3: Variable de Estilos de liderazgo
Variable Dimensiones Indicadores
Estilo de Liderazgo
Liderazgo Transformador
Consideración individual
Motivación inspiradora
Estimulación intelectual
Influencia idealizada
Influencia idealizada
Liderazgo
Transaccional
Recompensas de contingentes
Administración por excepción (Activa)
Liderazgo Laissez –
Faire
Administración por excepción (Pasiva)
Laissez – Faire o Dejar hacer.
Fuente: Bass y Avolio (2004). “Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set”.
Elaboración: Vicuña y Sara (2019)
38
Variable 2: Retención de empleados
Según Kyndt, E., et al (2009) definió la variable retención de empleados en una sola
dimensión, después de realizar el respectivo análisis factorial. Y la define como la
capacidad de mantener a los trabajadores durante un tiempo largo en una empresa.
2.1.4. Población de estudio.
Hernández, Fernández & Baptista (2014) define que “la población es entendida como
el conjunto de todos los casos que tienen en común unas determinadas características”.
La población para esta investigación está compuesta por 203 consultores de cinco
empresas de consultoría de computación e informática del distrito de San Isidro las
cuales decidieron participar en el trabajo de investigación.
Considerando que no había diferencias en las funciones de prestación de servicios de
las cinco empresas que generasen efectos en las variables de medida, las cinco
entidades se eligieron estrictamente por su accesibilidad y manifiesta colaboración con la
investigación (Anexo 14). A continuación, se muestra las cinco consultoras que forman
parte de la investigación.
Tabla 4: Población de las Empresas de Consultoría de Informática de San Isidro
NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTORES
Avances Tecnológicos 40
Neora 25
Factor It 35
Novatronic Business Technology S. A
72 31
TOTAL DE CONSULTORES 203 Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (2019) Cámara de Comercio de Lima-Directorio empresarial (2019)
Elaboración: Vicuña y Sara (2019).
2.1.5. Muestra.
La muestra se basa en un muestreo no probabilístico y por conveniencia, ya que no
todos los consultores han tenido la misma probabilidad de ser elegidos. Según
Hernández, Fernández & Baptista (2014) menciona que el muestreo no probabilístico es
un procedimiento de selección orientado por las características de la investigación, más
que por un criterio estadístico de generalización.
Los consultores de las cinco empresas de consultoría en Informática realizan tareas y
funciones como: capacitaciones online de software (contables, logísticos, etc.), respaldo
de servidores, cableado estructurado de redes, desarrollo de software, desarrollo de
39
aplicaciones móviles, manejo de TI (control financiero, manejo de información de fuerza
de ventas, seguridad).
A continuación, se mencionarán los criterios de inclusión y exclusión que se tuvo a la
hora de realizar los cuestionarios.
Criterios de Inclusión:
Se han incluido a los consultores presentes en la fecha pactada con las
empresas ubicadas en el distrito de San Isidro.
También se han incluido a aquellos consultores que quisieron participar en
nuestra investigación voluntariamente.
Criterios de Exclusión:
Se excluirá al personal que se encontraba laborando en otro distrito.
Se excluirá a los consultores que no se encontraban al momento de realizar los
cuestionarios.
No se tomará en cuenta a los consultores que tenían vacaciones laborales.
Se logró obtener un total de 131 consultores los cuales realizan las mismas
actividades dentro de las 5 empresas de consultoría informática, como se muestra en la
tabla 5.
Tabla 5: Muestra de las Empresas de Consultoría de Informática de San Isidro
NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTORES
Avances Tecnológicos 30
Neora 24
Factor It 27
Novatronic Business Technology S. A.
23 27
TOTAL DE CONSULTORES 131 Elaboración propia: Vicuña y Sara (2018).
2.1.6. Instrumentos de investigación.
El instrumento de investigación que se utilizó son los cuestionarios. Estos
cuestionarios han sido aplicados a la muestra seleccionada de consultores de
computación e informática de San Isidro. El cuestionario de Estilos de Liderazgo de
40
Avolio y Bass (2004) consta de 36 ítems, los cuales están distribuidos en tres
dimensiones: liderazgo transformacional (16 ítems), liderazgo transaccional (8 ítems) y
liderazgo Laissez – Faire (12 ítems) con escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es Nunca, 2
es casi nunca, 3 es indiferente, 4 es casi siempre y 5 es siempre.
Tabla 6: Ficha técnica de cuestionario de Estilos de liderazgo
FICHA TÈCNICA DE CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Nombre:
Multifactor de Liderazgo (MLQ versión corta)
Procedencia: Estados Unidos
Idioma original Inglés
Autores: Avolio y Bass
Año: 2004
Número de Ítems: 36 ítems
Duración: 10 a 15 minutos
Forma de Aplicación: Individual – Colectivo
Versión: Español
Ámbito de Aplicación: Adultos
Edades de Aplicación: Mayores de 18 años
Validez Coeficiente de Aiken: 0.93
Confiabilidad Alfa de Cronbach: 0.83
Asimismo, el cuestionario de Retención de empleados de Kyndt, E.,et al(2009) se
encuentra basado en 11 preguntas distribuidas con escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es
Nunca, 2 es casi nunca, 3 es indiferente, 4 es casi siempre y 5 es siempre. Estos
cuestionarios han sido validados por expertos, la confiabilidad de los instrumentos fue
medida mediante el alfa de Cronbach. Asimismo, para contrastar las hipótesis se realizó
mediante la prueba de correlaciones de Spearman como lo recomienda Hernández,
Fernández y Baptista (2014) para el caso de variables ordinales de tipo Likert.
Tabla 7: Ficha técnica de cuestionario de Retención del empleado
FICHA TÈCNICA DE CUESTIONARIO DE RETENCIÒN DEL EMPLEADO
Nombre: Cuestionario Retención de Talento
Procedencia: Bélgica
Idioma original Inglés
Autores:
Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., & Moeyaert, B.
Año: 2009
Número de Ítems: 11 ítems
Duración: 5 a 10 minutos
41
Forma de Aplicación: Individual – Colectivo
Versión: Español
Ámbito de Aplicación: Adultos
Edades de Aplicación: Mayores de 18 años
Validez Coeficiente de Aiken: 0.95
Confiabilidad Alfa de Cronbach: 0.83
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.
Según Hernández, Fernández & Baptista indican que “los requisitos para recolectar
apropiadamente datos cuantitativos deben ser: confiables, válidos y objetivos. Asimismo,
indican que la recolección de datos involucra la elaboración de un plan detallado de
procedimientos que lleven a juntar datos con un fin específico” (2014 p.200). Para esta
investigación se tomaron en cuenta los cuestionarios realizados a los consultores de
empresas consultoras en informática con el objetivo de llegar a obtener información
confiable y certera. Se pidió el permiso correspondiente a las empresas de consultoría en
informática de San Isidro, previa carta proporcionada por la Universidad San Ignacio de
Loyola, la cual se dejó en el área de recepción, luego se procedió a coordinar vía email
y telefónicamente de quien nos atendería en el caso fuera positiva la participación de la
empresas seleccionadas, se concretó una cita con el encargado del área de Recursos
Humanos para explicarle los objetivos de la investigación y de esta manera se logró
agendar un día y hora en la cual se tomarían los cuestionarios a los consultores. Lograr
obtener las autorizaciones por parte de las empresas tardo aproximadamente 1 mes.
Para esta investigación cinco fueron las empresas que tomaron la decisión de participar.
Los cuestionarios se realizaron en distintas fechas por motivos de disponibilidad de las
empresas, a Avances Tecnológicos se encuestó el martes 16 de abril del 2019, Neora el
miércoles 24 de abril del 2019, Factor It el viernes 26 de abril del 2019, Novatronic el
jueves 2 de mayo del 2019 y Business Technology S.A el viernes 3 de mayo del 2019.
Para recabar los resultados obtenidos del instrumento utilizado, cuestionario, se utilizaron
dos programas. El software SPSS 20 para la tabulación de cuestionarios y ejecución de
pruebas estadísticas que nos ayudaron a comprobar las hipótesis que se plantean en la
presente investigación, y el Excel para realizar tablas en general.
42
Capitulo III
De acuerdo con Hernández, Fernández & Baptista Lucio, P. (2014) en las
investigaciones se encuentran diferentes márgenes de error, siendo uno de los márgenes
más usados el de 5% para ciencias sociales y el 1% para ciencias exactas.
Para esta investigación se escogió el 5% como margen de error, esto quiere decir que
nuestro nivel de confianza será del 95% (Hernández, Fernández & Baptista Lucio,
P.2014).
3.1. Contrastación de Hipótesis
3.1.1. Prueba de normalidad Kolmogórov-Smirnov
La prueba de normalidad de Kolmogórov-Smirnov se realiza con la intención de
conocer si la información obtenida posee una distribución paramétrica o no paramétrica,
en otras palabras, se trata de saber si existe una concordancia entre la distribución de la
muestra y la distribución teórica específica. Como se puede observar en los anexos 9 y
10 las respuestas a las preguntas realizadas en los cuestionarios, ninguna de ellas tiene
normalidad, ya que la significancia es de p = 0.000 < 0.05, es así que se puede concluir
que en ninguno de las ocasiones tienen una distribución normal, es así que la distribución
llega a ser no paramétrica. Por tal razón, es que uso el coeficiente de correlación Rho
Spearman para poder exponer las hipótesis planteadas en la presente investigación.
3.1.2. Análisis factorial confirmatorio
El análisis factorial confirmatorio se usa para poder ratificar las dimensiones
establecidas en cada una de las variables y para corroborar el grupo de preguntas. Los
métodos que se usan para analizar factorialmente son, el método Varimax (tabla 10) para
la rotación y el método de componentes principales para la extracción (anexo 11). Los
resultados obtenidos para los estilos de liderazgos son: el estadístico Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) se pudo alcanzar un 0.920, un Chi-cuadrado de 5869.491 y una significancia de
0.000. Es así que la capacidad de aplicación del estadístico KMO (0.920) muestra un
buen ajuste factorial, es por esto, después de desarrollar un análisis adecuado, se llega a
alcanzar 3 dimensiones que explican el 74.885% de la varianza total.
43
Tabla 8: "Prueba de KMO, Bartlett y Método de extracción"
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo. ,920
Prueba de esfericidad de Bartlett Aprox. Chi-cuadrado 5869,491
Df 630
Sig. ,000
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
El primer factor el liderazgo transformacional explica una varianza importante de
34.839%, el segundo factor el liderazgo Laissez-Faire llega a explicar la varianza
importante de 27.384%, mientras que el tercer factor el liderazgo transaccional explica la
varianza importante de 12.661%.
Tabla 9: Varianza total explicada
Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales
Sumas de rotación de cargas
al cuadrado
Sumas de rotación de cargas
al cuadrado
Total
% de
varianza
%
acumulado Total
% de
varianza
%
acumulado Total
% de
varianza
%
acumulado
1 12,542 34,839 34,839 12,542 34,839 34,839 12,101 33,614 33,614
2 9,858 27,384 62,224 9,858 27,384 62,224 9,873 27,424 61,038
3 4,558 12,661 74,885 4,558 12,661 74,885 4,985 13,847 74,885
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
Según la prueba de Varimax, el cual es usado para poder simplificar la expresión del
sub-espacio en particular en términos de unos pocos componentes primordiales, con
normalidad Kaiser, la matriz de componente rotado que se muestra en la tabla 10, el
primer factor está incluido en la dimensión “liderazgo transformacional” esta agrupado
entre las preguntas 1 y 16, mientras que el segundo factor se encuentra incluido en la
dimensión “liderazgo Laissez-Faire” y está agrupado entre las preguntas 25 y 36 y el
tercer factor está incluido en la dimensión “liderazgo transaccional” y está agrupado entre
las preguntas 17 y 24.
44
Tabla 10: “Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser”- Estilos de liderazgo
Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2 3
P11. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos ,939
P14. Demuestra un sentido de autoridad y confianza ,932
P16. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar ,908
P12. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo ,907
P10. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los
problemas.
,906
P1. Mi superior dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de consultores ,905
P3. Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de los otros ,904
P15. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma ,895
P2. Me trata como persona individual más que como miembro de un grupo. ,889
P5. Habla de forma optimista sobre el futuro ,872
P6. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser satisfechas. ,842
P4. Mi superior me ayuda a mejorar mis capacidades ,830
P8. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas. ,815
P13. Enfatiza la importancia de una misión común ,766
P7. Presenta una convincente visión del futuro ,752
P9. Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas ,752
P28. Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos ,973
P26. Concentra toda su atención cuando resuelve problemas, errores o quejas ,970
P32. Demuestra que los problemas deben ser crónicos antes de actuar ,960
P25. Centra su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto
(irregularidades, errores o desviaciones de los estándares).
,949
P30. Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir. ,934
P29. No interviene hasta que los problemas se agravan. ,915
P33. Evita involucrarse cuando surgen temas importantes ,902
P27. Hace un seguimiento de los errores detectados ,901
P31. Muestra que es partidario de " Si yo no lo he roto, yo no arreglo" ,872
P36. Se demora en responder los temas urgentes ,870
P34. Está ausente cuando se le necesita ,825
P35. Evita tomar decisiones ,760
P22. Personaliza las responsabilidades cuando se fijan los objetivos ,874
P17. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo ,867
P23. Establece los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. ,811
P20. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más importantes ,783
P21. Me presta orientación cuando observa mis esfuerzos. ,725
P24. Expresa su satisfacción cuando yo cumplo las expectativas. ,724
P19. Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él/ella ,708
45
P18. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber. ,690
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) - Extraído de SPSS
En tanto en los resultados conseguidos en el análisis factorial para la retención del
empleado se muestra lo siguiente: un 0.945 en el dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) con un Chi-cuadrado de 1292.823 y una significancia de 0.000, es por esto que
según la capacidad de la aplicación se logra mostrar el estadístico KMO (0.945) se
confirma un buen ajuste factorial. Es por este motivo, y realizando el correspondiente
análisis, es que se consigue una dimensión o factor que explica el 65,857% de la
varianza total como se observa en la tabla 12.
Tabla 11: "Prueba de KMO y Bartlett"- Retención del empleado
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,945
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 1292,823
gl 55
Sig. ,000
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
Tabla 12: "Varianza total explicada"- Retención del empleado
Varianza total explicada
Componente Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la
extracción
Total % de la
varianza
% acumulado Total % de la
varianza
% acumulado
1 7,244 65,857 65,857 7,244 65,857 65,857
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
Según a Varimax, el cual es usado para poder simplificar la expresión del subespacio
en particular en términos de unos pocos componentes primordiales, con normalidad
Kaiser, la matriz de componente que se muestra en la tabla 13, el único factor está
incluido en la única dimensión “retención del empleado” esta agrupado entre las
preguntas 1 y 11.
46
Tabla 13: "Matriz de componente"- Retención del empleado
Matriz de componentesa
Componente
1
P3. Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las posibilidades dentro de
esta empresa.
,962
P4. Veo un futuro para mí dentro de esta compañía. ,919
P1. Estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un período de tres años. ,896
P5. No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que tenga trabajo. ,852
P6. Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta compañía durante los próximos
cinco años.
,852
P9. El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí. ,851
P11. He comprobado un trabajo en otra compañía previamente. ,822
P2. Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción. ,777
P10. Me encanta trabajar para esta empresa. ,731
P8. Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía, tomaría el trabajo. ,615
P7. Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar para otra compañía. ,554
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
47
3.1.3. Correlaciones Rho de Spearman
A raíz de los cuestionarios realizados a los consultores de computación e informática
de San Isidro 2019, se logra mostrar las relaciones que se hallaron entre las dimensiones
de los estilos de liderazgos y la retención del empleado, como se puede mostrar a
continuación en la tabla 14:
Tabla 14: Correlación Rho Spearman
Correlaciones
lideraz_transf lideraz_transacc lideraz_laissez Reten_emp
Spearman's
rho
lideraz_transf Coeficiente
de
correlación
1,000 ,059 ,181* ,619**
Sig.
(bilateral) . ,504 ,038 ,000
N 131 131 131 131
lideraz_transacc Coeficiente
de
correlación
,059 1,000 -,031 ,190*
Sig.
(bilateral) ,504 . ,727 ,030
N 131 131 131 131
lideraz_laissez Coeficiente
de
correlación
,181* -,031 1,000 -,076
Sig.
(bilateral) ,038 ,727 . ,387
N 131 131 131 131
Reten_emp Coeficiente
de
correlación
,619** ,190* -,076 1,000
Sig.
(bilateral) ,000 ,030 ,387 .
N 131 131 131 131
**. La correlación es significativa en el nivel 0.01 (bilateral); *. La correlación es significativa en el nivel 0,05
(bilateral); Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
48
3.1.4. Contrastación de las hipótesis
Para poder explicar la contrastación de las hipótesis que se plantean, a continuación,
se muestra la prueba estadística Rho Spearman, que sirve de apoyo para la ratificación
de los resultados que se consiguen, para la obtención de la información exacta para esta
investigación.
3.1.4.1. Hipótesis general.
Los estilos de liderazgo se relacionan con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
a. Hipótesis nula (Ho):
Los estilos de liderazgo NO se relacionan con la retención de consultores en las
empresas de consultoras en informática de San Isidro 2019.
b. Hipótesis alterna (H1):
Los estilos de liderazgo SI se relacionan con la retención de consultores en las
empresas de consultoras en informática de San Isidro 2019.
c. Nivel de significancia (α):
Se decidió que se estime el nivel de significancia en el caso del problema en un α=5%.
d. Calculo de la prueba estadística:
Tabla 15: Resultado de Rho de Spearman - Hipótesis general
Correlaciones
Est_lid Reten_emp
Spearman's rho Est_lid Coeficiente de correlación
1,000 ,509** Sig. (bilateral)
. ,000 N
131 131
Reten_emp Coeficiente de correlación
,509** 1,000 Sig. (bilateral)
,000 . N
131 131
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
49
e. Toma de decisiones
Se rechaza la hipótesis nula, con un nivel de significancia ya establecido en 5%, y se
aprueba la hipótesis alterna (r = 0.509; p < 0.01) en esta ocasión, es por esto que en la
hipótesis general se llega a la conclusión de que los estilos de liderazgos SI se relacionan
con la retención de consultores en las empresas de consultoras en informática de San
Isidro 2019, relacionándose positivamente los estilos de liderazgos con la retención de los
empleados.
3.1.4.2. Primera hipótesis especifica.
El liderazgo transformacional se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
a. Hipótesis nula (Ho):
El liderazgo transformacional NO se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
b. Hipótesis alterna (H1):
El liderazgo transformacional SI se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
c. Nivel de significancia (α):
Se decidió que se estime el nivel de significancia en el caso del problema en un α=5%.
d. Cálculo de la prueba estadística:
Tabla 16: Resultado de Rho de Spearman – Primera hipótesis específica
PRUEBA ESTADÍSTICA SIGNIFICANCIA NIVEL DE SIGNIFICANCIA CONCLUSIÓN
Rho de Spearman 0.000 0.05 < 5% se rechaza
la hipótesis nula
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
e. Toma de decisiones
Se rechaza la hipótesis nula, con un nivel de significancia ya establecido en 5%, y se
aprueba la hipótesis alterna (r = 0.619; p < 0.05) en esta ocasión, es por esto que en la
primera hipótesis especifica se llega a la conclusión de que el liderazgo transformacional
SI se relacionan con la retención de los consultores en cinco empresas consultoras en
50
informática de San Isidro 2019, relacionándose positivamente el liderazgo
transformacional con la retención de los empleados.
3.1.4.3. Segunda hipótesis especifica.
El liderazgo transaccional se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
a. Hipótesis nula (Ho):
El liderazgo transaccional NO se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
b. Hipótesis alterna (H1):
El liderazgo transaccional SI se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
c. Nivel de significancia (α):
Se decidió que se estime el nivel de significancia en el caso del problema en un α=5%.
d. Calculo de la prueba estadística:
Tabla 17: Resultado de Rho de Spearman – Segunda hipótesis específica
PRUEBA ESTADÍSTICA SIGNIFICANCIA NIVEL DE SIGNIFICANCIA CONCLUSIÓN
Rho de Spearman 0.030 0.05 < 5% se rechaza
la hipótesis nula
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
e. Toma de decisiones
Se rechaza la hipótesis nula, con un nivel de significancia ya establecido en 5%, y se
aprueba la hipótesis alterna (r = 0.190; p < 0.05) en esta ocasión, es por esto que en la
segunda hipótesis especifica se llega a la conclusión de que el liderazgo transaccional SI
se relacionan con la retención de los consultores en cinco empresas consultoras en
informática de San Isidro 2019, relacionándose positivamente el liderazgo transaccional
con la retención de los consultores.
51
3.1.4.4. Tercera hipótesis especifica.
El liderazgo Laissez–Faire se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
a. Hipótesis nula (Ho):
El liderazgo Laissez–Faire NO se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
b. Hipótesis alterna (H1):
El liderazgo Laissez–Faire SI se relaciona con la retención de consultores en cinco
empresas consultoras en informática de San Isidro 2019.
c. Nivel de significancia (α):
Se decidió que se estime el nivel de significancia en el caso del problema en un α=5%.
d. Cálculo de la prueba estadística:
Tabla 18: Resultado de Rho de Spearman – Tercera hipótesis específica
PRUEBA ESTADÍSTICA SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA
CONCLUSIÓN
Rho de Spearman 0.387 0.05 < 5% se
rechaza la
hipótesis nula
Elaboración Propia: Vicuña y Sara (2019) – Extraído de SPSS
e. Toma de decisiones
Se aprueba la hipótesis nula, con un nivel de significancia ya establecido en 5%, y se
rechaza la hipótesis alterna (r = -0.076; p < 0.05) en esta ocasión, es por esto que en la
tercera hipótesis especifica se llega a la conclusión de que el liderazgo Laissez–Faire NO
se relaciona con la retención de los empleados en las empresas en cinco empresas
consultoras en informática de San Isidro 2019, no relacionándose el liderazgo Laissez–
Faire con la retención de los consultores.
52
3.2. Discusión
En la presente investigación denominada “Relación entre estilos de liderazgo y
retención de consultores en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro
2019”; se llegó a usar dos cuestionarios, los mismos que estuvieron dirigidos a los
consultores de las cinco empresas de consultoría en Informática, en relación a las
variables(Estilos de liderazgo y retención del empleado) que se toman en consideración
para el desarrollo de la investigación: el cuestionario de estilos de liderazgos de los
investigadores Bass, B. M. y Avolio, B. (2004) y el cuestionario de retención de los
empleados les pertenece a los investigadores Kyndt, E, et al (2009). Estos cuestionarios
se usaron con el fin de establecer la relación entre los estilos de liderazgo
(transformacional, transaccional y Laissez-Faire) y la retención de los consultores en las 5
empresas de consultoría en informática en el distrito de San Isidro. Los resultados que se
llegaron a obtener en la investigación se llegan a relacionar de forma similar con los
resultados encontrados por diferentes investigadores tratando variables similares, como
se muestra a continuación:
3.2.1. Hipótesis general
En relación con la hipótesis general se llegó a encontrar que los estilos de liderazgos
poseen un coeficiente de correlación de r = 0.509, p < 0.05, por lo que se llega a la
conclusión de que los estilos de liderazgos SI se relacionan con la retención de los
consultores en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro. Es por tal razón
que la hipótesis alterna es aceptada, mientras que la hipótesis nula es rechazada. En
cuanto a la relación encontrada entre las variables estudiadas, se puede comparar con
las investigaciones de diferentes investigadores que llegaron a la misma conclusión.
De acuerdo al investigador Wakabi, B. M. (2016) el papel de los líderes en la retención
de empleados es crítico ya que sus estilos de liderazgo se relacionan directamente en los
sentimientos de los empleados sobre la organización, por lo tanto, es necesario adoptar
un estilo de liderazgo que promueva la retención del personal.
3.2.2. Primera hipótesis específica
Con respecto a la primera hipótesis específica “El liderazgo transformacional se
relaciona con la retención de los consultores en cinco empresas consultoras en
informática de San Isidro” la hipótesis alterna es aprobada poseyendo un coeficiente de
correlación de r = 0.619, p < 0.05, y la hipótesis nula es rechazada, por lo que se llega a
la conclusión de que el estilo de liderazgo transformacional SI se relaciona con la
53
retención de los consultores en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro.
Para apoyar el resultado obtenido en la primera hipótesis específica, se realiza la
comparación con diferentes investigadores, los cuales llegaron a la misma conclusión:
Según la investigación de Weberg, D. (2010) se encuentra que el liderazgo
transformacional se relaciona significativamente con el aumento de la satisfacción, el
aumento del bienestar del personal, la disminución del agotamiento y la disminución del
estrés general de los trabajadores y por ende se puede retener a los trabajadores por
mucho más tiempo.
3.2.3. Segunda hipótesis específica
Con respecto a la segunda hipótesis específica “El liderazgo transaccional se relaciona
con la retención de los consultores en cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro” la hipótesis alterna es aprobada obteniendo un coeficiente de correlación de r =
0.190, p < 0.05, y la hipótesis nula es rechazada, por lo que se llega a la conclusión de
que el estilo de liderazgo transaccional SI se relaciona con la retención de los empleados
en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro. Para apoyar el resultado
obtenido en la segunda hipótesis específica, se realiza la comparación con diferentes
investigadores, los cuales llegaron a la misma conclusión:
De acuerdo a la investigación de Goyenechea Buscaglia, et al (2016) se llega a la
conclusión de que los gerentes tienen que adoptar el estilo de liderazgo transaccional con
tal de corroborar los patrones de conducta dentro de los niveles de expectativas de los
trabajadores, lo que llevara a impulsarlos a que se desempeñen a los niveles más altos
de contribución y concretar su retención en las empresas.
3.2.4. Tercera hipótesis específica
Con respecto a la tercera hipótesis específica “El liderazgo Laissez-Faire se relaciona
con la retención de consultores en cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro” la hipótesis alterna es rechazada teniendo un coeficiente de correlación de r = -
0.076, p < 0.05, y la hipótesis nula es aprobada, por lo que se llega a la conclusión de
que el estilo de liderazgo Laissez-Faire NO se relaciona con la retención de los
empleados en cinco empresas consultoras en informática de San Isidro. Para apoyar el
resultado obtenido en la tercera hipótesis específica, se realiza la comparación con
diferentes investigadores, los cuales llegaron a la misma conclusión:
54
En la investigación de Sow, et al (2016) las intenciones de rotación de los trabajadores
se correlacionaron negativamente con los componentes de liderazgo Laissez-Faire, lo
que indica que a medida que aumentaron sus intenciones de rotación, disminuyó la
calificación positiva de los comportamientos de liderazgo Laissez-Faire de sus
supervisores.
3.3. Conclusiones
Es importante mencionar que la correlacional de la investigación no permitió
establecer las relaciones causales entre las variables estudiadas, sino únicamente la
existencia y la intensidad de la relación entre ambas.
De acuerdo con los resultados que se pudieron obtener basados en los cuestionarios
que se desarrollaron sobre los estilos de liderazgos y la retención de los consultores, se
llega a las conclusiones que se muestran a continuación:
1) De acuerdo con los resultados obtenidos en esta investigación, la cual está
dirigida a los empleados de cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro, cabe mencionar que los estilos de liderazgos son un factor fundamental
para la retención de los empleados en las cinco empresas consultoras. Es por tal
motivo, que se confirma la relación entre los estilos de liderazgo (transformacional
y transaccional) con la retención de los empleados, teniendo una relación
significativamente positiva entre estas variables, es decir tienen relación directa si
aumenta el liderazgo transformacional y transaccional también lo hará la retención
de consultores. Estos dos estilos van de un grado de mayor relación a menor y no
teniendo ninguna relación el estilo de liderazgo Laissez-Faire; con lo cual se llega
a confirmar que el estilo que retendrá por mucho más tiempo a los empleados de
las empresas consultoras en informática será el estilo transformacional. Basados
en las evaluaciones de los cuestionarios que se realizaron, y por medio de los
estadígrafos Kolmogórov-Smirnov, Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y Rho Spearman,
se confirma la relación ya antes mencionada entre las variables en el estudio en
las cinco empresas de consultoría en informática de San isidro, y por tales motivos
es que se ratifica la hipótesis que se plantea.
2) Acorde a los resultados que se lograron en esta investigación, que se encuentra
dirigida a los consultores de cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro, el estilo transformacional es un componente esencial para la retención de
los empleados en las cinco empresas consultoras. Es por tal motivo, que se
55
confirma la relación entre el estilo transformacional y la retención de los
empleados, tiene una relación significativamente positiva entre estas variables;
con lo que se llega a confirmar que al tener un líder con el estilo transformacional
se retendrá por mucho más tiempo a los empleados de las empresas consultoras
en informática. Basados en las evaluaciones de los cuestionarios que se
realizaron, y por medio de los estadígrafos Kolmogórov-Smirnov, Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) y Rho Spearman, se confirma la relación ya antes mencionada entre
las variables en estudio en las cinco empresas de consultoría en informática de
San isidro, y por tales motivos es que se ratifica la hipótesis planteada.
3) De acuerdo con los resultados que se obtuvieron en esta investigación, que está
dirigida a los empleados de cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro, el estilo transaccional es importante para la retención de los consultores de
las mismas cinco empresas consultoras. Es por tal motivo, que se confirma la
relación entre el estilo transaccional y la retención de los empleados, teniendo una
relación significativamente positiva entre estas variables; con lo que se llega a
confirmar que al tener un líder con el estilo transaccional se retendrá a los
empleados de las empresas consultoras en informática. Basados en las
evaluaciones de los cuestionarios que se realizaron, y por medio de los
estadígrafos Kolmogórov-Smirnov, Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y Rho Spearman,
se confirma la relación ya antes mencionada entre las variables en estudio en las
cinco empresas de consultoría en informática de San isidro, y por tales motivos es
que se ratifica la hipótesis planteada.
4) De acuerdo con los resultados que se obtuvieron en esta investigación, que está
dirigida a los empleados de cinco empresas consultoras en informática de San
Isidro, el liderazgo Laissez-Faire no es un estilo de liderazgo que propicie la
retención de los empleados de las cinco empresas consultoras. Es por tal motivo,
que se confirma que no existe relación entre el liderazgo Laissez-Faire y la
retención de los empleados, no teniendo una relación ni significativa ni positiva
entre estas variables: es por esto que se confirma que al no tener un líder Laissez-
Faire se tendrá la posibilidad de retener a los empleados de las empresas
consultoras en informática. Basados en las evaluaciones de los cuestionarios que
se realizaron, y por medio de los estadígrafos Kolmogórov-Smirnov, Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) y Rho Spearman, se confirma que la relación ya antes mencionada
entre las variables en estudio no existe dentro de las cinco empresas de
56
consultoría en informática de San isidro, y por tales motivos es que se rechaza la
hipótesis planteada.
3.4. Recomendaciones
1) Con la finalidad de mejorar la toma de decisiones en las cinco empresas de
consultorías, se les recomienda a las cinco empresas consultoras en
informática de San Isidro predominar la búsqueda de líderes en función a sus
requerimientos, el entorno de los consultores y sus expectativas, reuniéndose
de manera regular para poder dialogar sobre los avances y objetivos que
tienen a corto y largo plazo, ya que de esta manera ayudaran a saber las
diversas opiniones que puede tener el consultor dentro de la empresa, además
de brindarles a sus empleados la suficiente confianza para mantener un equipo
de trabajo unido y de esta forma se logre una relación entre jefe y empleado a
nivel individual y laboral. También brindarles una recompensa si logran ciertos
objetivos y mantener capacitado al personal en todo momento debido al
avance tecnológico que ahí hoy en día. Sin embargo, para que esto se realice
de forma óptima recomendaríamos examinar el recorrido laboral del líder para
poder medir el efecto de su liderazgo, como lo evidencia Alva Cuzquén, C., &
Gutiérrez Carrera, G. (2016) en su trabajo sobre los estilos de liderazgos en
una empresa transnacional en donde recomienda que para retener los
empleados se busque líderes de acuerdo con las expectativas de los miembros
de los equipos de trabajo y así poder retenerlos.
2) A los lideres transformacionales en las cinco empresas de consultoría en
Informática se les recomienda comunicar a sus consultores los objetivos de las
funciones que se esperan que realice, es decir, la comunicación debe ser
clara y puntual sobre el trabajo a realizar, ya que esto permitirá dentro de la
empresa, estimular a los consultores a que presenten propuestas e ideas
nuevas para la mejora del servicio, además de darles la suficiente confianza
con la intención de que sus consultores logren alcanzar una confianza mutua
entre líder-consultor. Para que esto se pueda manifestar de forma óptima se
deberá promover charlas entre líder y consultor para que de esta manera se
pueda fortalecer la unión laboral con la empresa, otra manera de reforzar esto
es no excluir a ningún consultor en las reuniones o en capacitaciones que
brinde la empresa. Esto se logra evidenciar en la investigación de Wakabi, B.
57
M. (2016) sobre estilos de liderazgos, en especial el liderazgo transformacional
y la retención de empleados en empresas de Uganda en el cual recomienda
transmitir a sus empleados el propósito sobre lo que están realizando, lo
trascendental es su papel dentro de su empresa y de que presenten ideas
novedosas, y por tal motivo la retención de sus empleados llega a ser la mayor
dentro del sector de consultoría e Informática.
3) A los líderes transaccionales en las cinco empresas de consultoría en
Informática se les recomienda centrarse más en los procesos específicos que
en las ideas, para esto deberán de enfocarse en la recompensa aleatoria como
el reconocimiento e incentivos económicos, así como también en el
reconocimiento personal cuando los objetivos establecidos se cumplan o
penalizar y suspender cuando el rendimiento está por debajo de los
estándares, esto le permitirá al consultor que logre un desempeño de acuerdo
al objetivo establecido en la empresa, de esta manera se lograra que el
consultor obtenga un estímulo para seguir laborando óptimamente. Este tipo de
estrategias funciono en una investigación que se realizó en empresas chinas
como lo evidencia Wen, X. T. (2007) en su investigación sobre el liderazgo
transaccional en una empresa en Shanghái, China, en donde se recomendó
premiar a sus empleados nombrándolos empleados del mes, dándoles un
reconocimiento en una placa y premio económico, llegando a retener así por
mucho más tiempo a sus trabajadores.
4) Con respecto al liderazgo laissez-faire no se recomienda tener lideres con
estas características puesto que se pueden confundir los roles, ya que no todos
los empleados están en la capacidad de ser productivos cuando se les da la
libertad total. Algunos consultores pueden trabajar menos de lo que deberían al
momento de que no tengan la supervisión debida o se pueden distraer y
olvidarse de las fechas pactadas con sus clientes.
58
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63
Anexos
Anexo 1. Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÒTESIS VARIABLES METODOLOGÌA
Problema general
¿Existe relación entre los
estilos de liderazgo y la
retención de los consultores
en cinco empresas
consultoras en informática de
San Isidro 2019?
Problemas específicos
¿Existe relación entre el
liderazgo transformacional y la
retención de los consultores?
¿Existe relación entre el
liderazgo transaccional y la
retención de los consultores?
¿Existe relación entre el
liderazgo Laissez–Faire y la
retención de los consultores?
Objetivo general
Determinar si existe relación
entre los estilos de liderazgo y
la retención de los consultores
en cinco empresas
consultoras en informática de
San Isidro 2019.
Objetivos específicos
Determinar si existe relación
entre el liderazgo
transformacional y la retención
de los consultores.
Determinar si existe relación
entre el liderazgo
transaccional y la retención de
los consultores.
Determinar si existe relación
entre el liderazgo Laissez–
Faire y la retención de los
consultores.
Hipótesis general
Los estilos de liderazgo si se
relacionan de manera
positiva con la retención de
los consultores en cinco
empresas consultoras en
informática de San Isidro
2019.
Hipótesis especificas
El liderazgo transformacional
si se relaciona con la
retención de empleados.
El liderazgo transaccional si
se relaciona con la retención
de empleados.
El liderazgo Laissez–Faire si
se relaciona con la retención
de empleados.
X1: Estilos de
Liderazgo.
X1a: Liderazgo
Transformacio
nal.
X1b: Liderazgo
Transaccional.
X1c: Liderazgo
Laissez–Faire.
X2: Retención
de Empleados.
Método de investigación:
Enfoque cuantitativo.
Tipo de investigación:
Esta investigación es de tipo
cuantitativo correlacional.
Diseño de investigación:
No experimental transversal.
Muestra (participantes)
131 empleados en cinco empresas
consultoras en informática de San
Isidro.
Instrumentos de la
investigación:
Cuestionario: Estilos de Liderazgo:
36 ítems de Avolio y Bass (2004).
Retención de los empleados: 11
ítems de Kyndt, E., et al. (2009).
Elaboración: Vicuña y Sara (2019)
64
Anexo 2. Cuestionarios
Cuestionario de los Estilos de Liderazgo y Retención de los Empleados (Avolio y Bass,
2004; Kyndt et al. 2009).
Instrucción:
A continuación, se presenta una serie de ítems para que sean respondidos por usted. Lea
detenidamente cada enunciado, marque una sola alternativa con un X en la casilla
correspondiente al enunciado elegido. Es fundamental su absoluta sinceridad dentro de
las respuestas, pues de ellas depende el éxito de la presente investigación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
1 2 3 4 5
Nunca Casi
nunca Indiferente
Casi siempre
Siempre
CUESTIONARIO DE ESTILO DE LIDERAZGO
Dimensiones /Pregunta Puntaje
Liderazgo Transformacional 1 2 3 4 5
1. Dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de consultores.
2. Me trata como persona individual más que como miembro de un grupo.
3. Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de los otros.
4. Me ayuda a mejorar mis capacidades
5. Habla de forma optimista sobre el futuro
6. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser satisfechas.
7. Presenta una convincente visión del futuro
8. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas.
9. Me proporciona formas nuevas de enfocar problema
65
10. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los problemas.
11. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos
12. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo
13. Enfatiza la importancia de una misión común
14. Demuestra un sentido de autoridad y confianza
15. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma
16. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar
17. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo
18. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber.
19. Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él/ella
20. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más importantes
Liderazgo Transaccional 1 2 3 4 5
21. Me presta ayuda cuando observa mis esfuerzos.
22. Personaliza las responsabilidades cuando se fijan los objetivos
23. Establece los incentivos relacionados con la consecución de objetivo.
24. Expresa su satisfacción cuando yo cumplo las expectativas.
25. Centra su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estándares).
26. Concentra toda su atención cuando resuelve problemas, errores o quejas
27. Hace un seguimiento de los errores detectados
28. Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos
66
Liderazgo Pasivo / Evitador 1 2 3 4 5
29. No interviene hasta que los problemas se agravan.
30. Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir.
31. Muestra que es partidario de " Si yo no lo he roto, yo no arreglo"
32. Demuestra que los problemas deben ser crónicos antes de actuar
33. Evita involucrarse cuando surgen temas importantes
34. Está ausente cuando se le necesita
35. Evita tomar decisiones
36. Se demora en responder los temas urgentes
67
CUESTIONARIO DE RETENCIÓN DE EMPLEADOS
Preguntas Puntaje
1 2 3 4 5
1. Estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un período de tres años.
2. Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción.
3. Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las posibilidades dentro de esta empresa.
4. Veo un futuro para mí dentro de esta compañía.
5. No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que tenga trabajo.
6. Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta compañía durante los próximos cinco años.
7. Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar para otra compañía.
8. Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía, tomaría el trabajo.
9. El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí.
10. Me encanta trabajar para esta empresa.
11. He comprobado un trabajo en otra compañía previamente.
68
Anexo 3. Validación de experto 1
69
70
71
72
73
74
Anexo 4. Validación de experto 2
75
76
77
78
79
80
Anexo 5. Validación de experto 3
81
82
83
84
85
86
Anexo 6. Validación de experto 4
87
88
89
90
91
92
Anexo 7. Coeficiente de Aiken estilos de liderazgos
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 JUEZ 4
SUMA V AIKEN ITEM CLA CON CONT DC CLA CON CONT DC CLA CON CONT DC CLA CON CONT DC
E1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 72.00 0.90
E2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E3 5 5 5 5 1 1 1 1 4 4 4 4 4 5 5 5 59.00 0.74
E4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E7 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E8 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E9 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E10 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E11 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E12 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E13 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E14 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E15 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E16 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E17 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E18 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E19 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E20 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E21 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E22 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E23 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
93
E24 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E25 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 76.00 0.95
E26 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E27 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E28 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E29 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E30 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E31 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E32 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E33 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E34 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E35 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
E36 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 75.00 0.94
V AIKEN 0.93
CLA=CLARIDAD; CON=CONGRUENCIA; CONT=CONTEXTO; DC=DOMINIO DEL CONSTRUCTO
94
Anexo 8. Coeficiente de Aiken retención de empleados
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 JUEZ 4
SUMA V AIKEN ITEM CLA CON CONT DC CLA CON CONT DC CLA CON CONT DC CLA CON CONT DC
R1 5 5 5 5 5 5 5 5 2 3 4 4 5 5 5 5 73.00 0.91
R2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 77.00 0.96
R11 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 67.00 0.84
V AIKEN 0.95
CLA=CLARIDAD; CON=CONGRUENCIA; CONT=CONTEXTO; DC=DOMINIO DEL CONSTRUCTO
95
Anexo 9. Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Estilos de liderazgos
Tests of Normality
Kolmogorov-
Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
P1. Mi superior dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de
consultores.
,343 131 ,000 ,775 131 ,000
P2. Me trata como persona individual más que como miembro de
un grupo.
,367 131 ,000 ,768 131 ,000
P3. Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de
los otros
,353 131 ,000 ,780 131 ,000
P4. Mi superior me ayuda a mejorar mis capacidades ,372 131 ,000 ,676 131 ,000
P5. Habla de forma optimista sobre el futuro ,380 131 ,000 ,666 131 ,000
P6. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser
satisfechas.
,375 131 ,000 ,669 131 ,000
P7. Presenta una convincente visión del futuro ,363 131 ,000 ,696 131 ,000
P8. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas. ,371 131 ,000 ,678 131 ,000
P9. Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas ,353 131 ,000 ,720 131 ,000
P10. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar
los problemas.
,352 131 ,000 ,759 131 ,000
P11. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos ,367 131 ,000 ,759 131 ,000
P12. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo ,351 131 ,000 ,787 131 ,000
P13. Enfatiza la importancia de una misión común ,369 131 ,000 ,675 131 ,000
P14. Demuestra un sentido de autoridad y confianza ,365 131 ,000 ,740 131 ,000
P15. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones
que toma
,366 131 ,000 ,756 131 ,000
P16. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar ,343 131 ,000 ,766 131 ,000
P17. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo ,296 131 ,000 ,845 131 ,000
P18. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber. ,301 131 ,000 ,751 131 ,000
P19. Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él/ella ,303 131 ,000 ,751 131 ,000
P20. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más
importantes
,306 131 ,000 ,848 131 ,000
P21. Me presta orientación cuando observa mis esfuerzos. ,318 131 ,000 ,743 131 ,000
P22. Personaliza las responsabilidades cuando se fijan los
objetivos
,315 131 ,000 ,816 131 ,000
P23. Establece los incentivos relacionados con la consecución de
objetivos.
,304 131 ,000 ,839 131 ,000
P24. Expresa su satisfacción cuando yo cumplo las expectativas. ,313 131 ,000 ,761 131 ,000
P25. Centra su atención en aquello que no funciona de acuerdo
con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los
,416 131 ,000 ,660 131 ,000
96
estándares).
P26. Concentra toda su atención cuando resuelve problemas,
errores o quejas
,423 131 ,000 ,628 131 ,000
P27. Hace un seguimiento de los errores detectados ,351 131 ,000 ,791 131 ,000
P28. Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos ,440 131 ,000 ,579 131 ,000
P29. No interviene hasta que los problemas se agravan. ,386 131 ,000 ,699 131 ,000
P30. Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir. ,402 131 ,000 ,676 131 ,000
P31. Muestra que es partidario de " Si yo no lo he roto, yo no
arreglo"
,421 131 ,000 ,600 131 ,000
P32. Demuestra que los problemas deben ser crónicos antes de
actuar
,429 131 ,000 ,617 131 ,000
P33. Evita involucrarse cuando surgen temas importantes ,364 131 ,000 ,724 131 ,000
P34. Está ausente cuando se le necesita ,396 131 ,000 ,581 131 ,000
P35. Evita tomar decisiones ,354 131 ,000 ,676 131 ,000
P36. Se demora en responder los temas urgentes ,386 131 ,000 ,686 131 ,000
a. Lilliefors Significance Correction
97
Anexo 10. Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Retención de los empleados
Tests of Normality
Kolmogorov-
Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
P1. Estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un
período de tres años.
,365 131 ,000 ,770 131 ,000
P2. Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción. ,334 131 ,000 ,803 131 ,000
P3. Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las
posibilidades dentro de esta empresa.
,384 131 ,000 ,739 131 ,000
P4. Veo un futuro para mí dentro de esta compañía. ,347 131 ,000 ,790 131 ,000
P5. No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que
tenga trabajo.
,333 131 ,000 ,809 131 ,000
P6. Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta
compañía durante los próximos cinco años.
,334 131 ,000 ,808 131 ,000
P7. Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar para otra
compañía.
,326 131 ,000 ,713 131 ,000
P8. Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía,
tomaría el trabajo.
,260 131 ,000 ,871 131 ,000
P9. El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí. ,394 131 ,000 ,722 131 ,000
P10. Me encanta trabajar para esta empresa. ,362 131 ,000 ,759 131 ,000
P11. He comprobado un trabajo en otra compañía previamente. ,401 131 ,000 ,663 131 ,000
a. Lilliefors Significance Correction
98
Anexo 11. Dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y prueba de extracción
mediante el método de componentes
KMO – Estilos de liderazgos
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,920
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 5869,491
gl 630
Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
P1. Mi superior dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de consultores 1,000 ,822
P2. Me trata como persona individual más que como miembro de un grupo. 1,000 ,813
P3. Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de los otros 1,000 ,825
P4. Mi superior me ayuda a mejorar mis capacidades 1,000 ,719
P5. Habla de forma optimista sobre el futuro 1,000 ,765
P6. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser satisfechas. 1,000 ,719
P7. Presenta una convincente visión del futuro 1,000 ,568
P8. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas. 1,000 ,670
P9. Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas 1,000 ,568
P10. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los problemas. 1,000 ,821
P11. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos 1,000 ,897
P12. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo 1,000 ,832
P13. Enfatiza la importancia de una misión común 1,000 ,616
P14. Demuestra un sentido de autoridad y confianza 1,000 ,877
P15. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma 1,000 ,814
P16. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar 1,000 ,834
P17. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo 1,000 ,770
P18. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber. 1,000 ,476
P19. Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él/ella 1,000 ,515
P20. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más importantes 1,000 ,627
P21. Me presta orientación cuando observa mis esfuerzos. 1,000 ,585
P22. Personaliza las responsabilidades cuando se fijan los objetivos 1,000 ,770
P23. Establece los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. 1,000 ,669
P24. Expresa su satisfacción cuando yo cumplo las expectativas. 1,000 ,526
P25. Centra su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto
(irregularidades, errores o desviaciones de los estándares).
1,000 ,903
P26. Concentra toda su atención cuando resuelve problemas, errores o quejas 1,000 ,942
99
P27. Hace un seguimiento de los errores detectados 1,000 ,814
P28. Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos 1,000 ,952
P29. No interviene hasta que los problemas se agravan. 1,000 ,837
P30. Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir. 1,000 ,874
P31. Muestra que es partidario de " Si yo no lo he roto, yo no arreglo" 1,000 ,775
P32. Demuestra que los problemas deben ser crónicos antes de actuar 1,000 ,926
P33. Evita involucrarse cuando surgen temas importantes 1,000 ,818
P34. Está ausente cuando se le necesita 1,000 ,682
P35. Evita tomar decisiones 1,000 ,583
P36. Se demora en responder los temas urgentes 1,000 ,758
Extraction Method: Principal Component Analysis.
KMO – Retención de los empleados
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,945
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 1292,823
Gl 55
Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
P1. Estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un período de tres
años.
1,000 ,802
P2. Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción. 1,000 ,603
P3. Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las posibilidades
dentro de esta empresa.
1,000 ,926
P4. Veo un futuro para mí dentro de esta compañía. 1,000 ,845
P5. No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que tenga trabajo. 1,000 ,726
P6. Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta compañía durante
los próximos cinco años.
1,000 ,725
P7. Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar para otra compañía. 1,000 ,306
P8. Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía, tomaría el
trabajo.
1,000 ,378
P9. El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí. 1,000 ,724
P10. Me encanta trabajar para esta empresa. 1,000 ,534
P11. He comprobado un trabajo en otra compañía previamente. 1,000 ,675
Extraction Method: Principal Component Analysis.
100
Anexo 12. Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach – Liderazgo transformacional
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Valido 131 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 131 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,977 16
Estadísticas de total de elemento
Media de
escala si el
elemento se
ha suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se
ha suprimido
Correlación
total de
elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se ha
suprimido
P1. Mi superior dedica tiempo a enseñar y
capacitar al equipo de consultores.
55,18 96,151 ,889 ,975
P2. Me trata como persona individual más
que como miembro de un grupo.
56,12 98,539 ,879 ,975
P3. Considera que tengo necesidades y
habilidades diferentes de los otros
56,18 98,207 ,889 ,975
P4. Mi superior me ayuda a mejorar mis
capacidades
54,29 98,008 ,821 ,976
P5. Habla de forma optimista sobre el
futuro
54,30 96,811 ,858 ,975
P6. Habla entusiastamente acerca de qué
necesidades deben ser satisfechas.
54,30 97,441 ,826 ,976
P7. Presenta una convincente visión del 54,37 98,034 ,720 ,977
101
futuro
P8. Expresa confianza en que las metas
serán cumplidas.
54,31 97,740 ,794 ,976
P9. Me proporciona formas nuevas de
enfocar problemas
54,38 98,515 ,717 ,977
P10. Considera diferentes perspectivas
cuando intenta solucionar los problemas.
55,24 96,274 ,885 ,975
P11. Me hace ver los problemas desde
muy distintos ángulos
56,16 98,136 ,932 ,974
P12. Sugiere nuevas formas de completar
el trabajo
56,15 97,510 ,890 ,975
P13. Enfatiza la importancia de una misión
común
54,34 97,504 ,752 ,977
P14. Demuestra un sentido de autoridad y
confianza
55,21 95,965 ,923 ,974
P15. Considera los aspectos morales y
éticos en las decisiones que toma
56,20 98,406 ,884 ,975
P16. Se ha ganado mi respeto por su
forma de actuar
55,19 96,356 ,898 ,975
Alfa de Cronbach – Liderazgo transaccional
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Valido 131 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 131 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,905 8
102
Estadísticas de total de elemento
Media de
escala si el
elemento se
ha suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se
ha suprimido
Correlación
total de
elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se
ha suprimido
P17. Va más allá de su propio interés por
el bien del grupo
27,11 19,635 ,822 ,882
P18. Enfatiza la importancia de tener un
fuerte sentido del deber.
26,34 20,440 ,593 ,903
P19. Me hace sentir orgulloso/a de
trabajar con él/ella
26,33 20,299 ,627 ,900
P20. Da a conocer cuáles son sus
valores y principios más importantes
27,01 20,069 ,710 ,892
P21. Me presta orientación cuando
observa mis esfuerzos.
26,27 20,567 ,666 ,896
P22. Personaliza las responsabilidades
cuando se fijan los objetivos
28,01 19,931 ,824 ,883
P23. Establece los incentivos
relacionados con la consecución de
objetivos.
27,08 20,185 ,747 ,889
P24. Expresa su satisfacción cuando yo
cumplo las expectativas.
26,30 20,780 ,629 ,899
Alfa de Cronbach – Liderazgo laissez-Faire
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Valido 131 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 131 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,977 12
103
Estadísticas de total de elemento
Media de
escala si el
elemento se
ha
suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se
ha
suprimido
Correlación
total de
elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se
ha suprimido
P25. Centra su atención en aquello que no
funciona de acuerdo con lo previsto
(irregularidades, errores o desviaciones de los
estándares).
24,27 35,262 ,940 ,973
P26. Concentra toda su atención cuando
resuelve problemas, errores o quejas
24,28 35,189 ,968 ,972
P27. Hace un seguimiento de los errores
detectados
24,27 34,736 ,882 ,975
P28. Comunica regularmente los fracasos con el
fin de superarlos
25,20 37,283 ,964 ,974
P29. No interviene hasta que los problemas se
agravan.
24,27 34,828 ,899 ,974
P30. Espera a que las cosas vayan mal antes de
intervenir.
24,29 34,854 ,922 ,973
P31. Muestra que es partidario de " Si yo no lo he
roto, yo no arreglo"
25,24 37,751 ,847 ,976
P32. Demuestra que los problemas deben ser
crónicos antes de actuar
25,19 37,217 ,948 ,974
P33. Evita involucrarse cuando surgen temas
importantes
25,14 36,704 ,880 ,974
P34. Está ausente cuando se le necesita 25,17 37,418 ,790 ,976
P35. Evita tomar decisiones 25,14 37,350 ,719 ,978
P36. Se demora en responder los temas urgentes 23,37 35,328 ,849 ,975
104
Alfa de Cronbach – Retención del empleado
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Valido 131 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 131 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,939 11
Estadísticas de total de elemento
Media de
escala si
el
elemento
se ha
suprimido
Varianza
de escala
si el
elemento
se ha
suprimido
Correlación
total de
elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se
ha suprimido
P1. Estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de
un período de tres años.
35,79 30,857 ,856 ,929
P2. Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción. 35,89 31,496 ,724 ,934
P3. Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero
analizaría las posibilidades dentro de esta empresa.
35,78 31,020 ,941 ,926
P4. Veo un futuro para mí dentro de esta compañía. 35,79 31,000 ,886 ,928
P5. No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre
que tenga trabajo.
36,78 31,081 ,815 ,930
P6. Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para
esta compañía durante los próximos cinco años.
35,82 31,028 ,811 ,931
P7. Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar para
otra compañía.
35,08 32,363 ,497 ,947
P8. Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra
compañía, tomaría el trabajo.
36,47 32,374 ,545 ,943
P9. El trabajo que estoy haciendo es muy importante para
mí.
35,60 32,272 ,802 ,932
P10. Me encanta trabajar para esta empresa. 36,64 32,663 ,667 ,936
P11. He comprobado un trabajo en otra compañía
previamente.
34,86 32,412 ,773 ,933
105
Anexo 13. Permisos de las empresas
Permiso Neora
106
Permiso Novatronic
107
Permiso Avances tecnológicos
108
Permiso Factor It
109
Permiso Business technology S.A.
110
Anexo 14. Servicios que brindan las empresas
111