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7/21/2019 Reingeniería

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¿Reingeniería, rediseñoo mejora de procesos de negocio?

Por Bernhard Hitpass Heyl, Director Ejecutivo, BPMCenter, Departamento de Informática Universidad

!cnica "ederico #anta Mar$a%

En muchas ocasiones he escuchado en reuniones: "Tenemosque aplicar una reingeniería" y en muchas licitaciones, tanto públicas como privadas,se pide luego de un levantamiento y análisis, un rediseño y mejora de los procesos denegocio En reiteradas ocasiones les he preguntado a mis alumnos de magíster ydiplomado si los t!rminos "reingeniería, rediseño y mejora" son sinnimos o conceptosdi#erentes El resultado ha sido que muy pocos pro#esionales o estudiantes han sabidodi#erenciar claramente estos en#oques $ continuacin de%nir! cada uno de ellos ye&plicar! cuándo y cmo se aplican

El t!rmino "reingeniería de procesos" 'en ingl!s: (usiness )rocess *eengineering, ()*+#ue propagado por una publicacin de ammer-.hampy en el año /001, que se hi2o#amosa como respuesta al hecho de cmo las empresas tradicionales podían en#rentarla prolongada recesin que se venía arrastrando desde mediados de los 345 en lospaíses occidentales, amena2ados por la e%ciente competencia asiática $l respectoammer-.hampy dejan claro cuál es el "driver", o el "6eitmotiv" para aplicar unareingeniería:

"*eingeniería de procesos signi%ca quebrar con paradigmas antiguos, procedimientosobsoletos y orientarse #undamentalmente hacia la creacin de valor para el cliente, alpensar en reestructurar la nueva #orma de organi2ar el trabajo"

ue significa BPR

El m!todo ()* #ue descrito por ammer-.hampy como la "reconsideracin#undamental y la reorgani2acin radical" para lograr una mejoría drástica en eldesempeño, los costos y los servicios ammer-.hampy recomiendan que se debenobservar los procesos completos de una organi2acin, desde la adquisicin, pasandopor la produccin, la venta y la distribucin 6a empresa debe concebirse yreconstruirse como un conjunto de procesos

6os principales aspectos de la reingeniería de procesos son:

7 8rientacin a la satis#accin del cliente 'tiempos de respuesta, calidad deproductos y servicios, costos+

7 *econsideracin #undamental de la organi2acin del trabajo 'actividades, 9ujosy responsabilidades+

7 .onsiderar las capacidades de T para mejorar la e%ciencia de los procesos

El ()* requiere de grandes es#uer2os, consume muchos recursos y demanda una grancoordinacin de participantes de todos los niveles en una organi2acin, ra2n por lacual se clasi%ca en una de las categorías de proyectos de alto riesgo El ()* deberíarestringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una importancia estrat!gica ycuyo desempeño actual es altamente de%ciente )ero, ;qu! podríamos entender porde%ciente y cuándo se justi%ca una reingeniería de procesos<:

7 6a competencia supera sin problemas a la compañía

• 6os productos y servicios no satis#acen las necesidades de los clientes:



− =e requiere de una nueva solucin orientada a la demanda del mercado'clientes+

− >na nueva solucin requiere el diseño de un nuevo proceso

• E&isten muchos con9ictos dentro de la organi2acin:

− ?uchas reuniones sin resultados

−El poder in#ormal es más alto que el #ormal

− .omunicacin e&cesiva #uera de la línea

Diferencia entre reingeniería y rediseño

>n ()* slo se puede llevar a cabo a trav!s de un proyecto con el respaldo deldirectorio de la empresa a de considerarse que un ()* impacta en #orma cultural,procedural y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al proyectocomo gestin del cambio cultural, gestin del conocimiento,programa de capacitacin, etc

@eneralmente los procesos en las organi2aciones no se

encuentran tan mal organi2ados, por lo que, en muycontadas ocasiones, podría justi%carse un proyecto dereingeniería de procesos )or otro lado, el ()* no consideracambios graduales o incrementales, por lo que ha idoperdiendo importancia como t!cnica de reorgani2acin ymejora en los últimos die2 años

?uchas veces se con#unden los conceptos de "reingeniería" y"rediseño", se emplean como sinnimos pero no lo son El rediseño de procesos, no estan radical como la reingenieríaA puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del procesode negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a trav!s det!cnicas de optimi2acin de procesos El mayor impacto de un rediseño se tiene si el

análisis comien2a con los eventos generados por los clientes y los resultados quellegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc 6as dimensionesde optimi2acin en el rediseño son: reduccin de los tiempos de ciclo, mejoramientode la calidad de los productos y servicios y reduccin de costos

El rediseño establece los cambios que deberán e#ectuarse en la situacin actual ydetalla cmo se ejecutarán los nuevos procesos Es la #ase más importante, ya que sede%nirán las nuevas #ormas de operar y su desempeño ;En qu! ámbitos in9uye elrediseño<:

7 Estructural: .ambio en el proceso mismo 'cambian las operaciones, se eliminanduplicidades, etc+

7 )roductividad: $nálisis de ciclo y costeo de actividades7 *esponsabilidades: =e modi%ca la asignacin de responsabilidad 'personal,centrali2ar o descentrali2ar responsabilidades, etc+

7 ntegracin: ?ejorar el grado de integracin entre la capa de la estrategia,operacional 'procesos+ y tecnología 'produccin y T+

7 ncorporacin de tecnología: $utomati2acin de procesos, aplicacin detecnologías mviles, integracin de sistemas, etc

Binalmente bajo el t!rmino de "mejora" se entiende en #orma abreviada en ()?, el()?C@overnance o, dicho en español, "el circulo virtuoso de mejora continua pormedio de gestin por procesos" El concepto de la "mejora continua" está insertodentro de la gestin diaria de operaciones y, a di#erencia de la t!cnica de rediseño, no

requiere de la #ormulacin de un proyecto El ciclo de la implementacin de la mejoraqueda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales alos propios $lgunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los



nombres de =i& =igma, Dai2en y Total .ycle Time, pero tambi!n podemos sumar aestas t!cnicas el slo monitorear el rendimiento de los procesos a trav!s deindicadores de ciclo u otros y comen2ar iniciativas de mejora cuando se detectandesviaciones al comportamiento esperado '()?C@overnance+ El concepto de mejoracontinua está limitado a cambios pequeños como reglas de negocio, procedimientoslocales, redistribucin del volumen de trabajo, simpli%cacin de #ormularios, etc =i los

cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de losprocesos, traspasan los límites de responsabilidad del área, impactan sobre latecnología, o bien requieren de recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa aun proyecto de rediseño e igual #orma si un proyecto de rediseño pone en duda laestructura de responsabilidades o traspasa las #ronteras de un área de negocio, pasa aser un proyecto de reingeniería

=in embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con ()?F u otra notacin,siempre se espera o se ordena anali2ar el conte&to en vías de mejorar el rendimientode los procesos actuales cuando se implementen Fo es su%ciente que el analistaaprenda la notacin en que modelará los procesos, sino que, para poder proponer unnuevo diseño del proceso, debe saber qu! anali2ar y conocer las t!cnicas en cada unode estos di#erentes en#oques

6a %gura muestra una tabla con las principales características que di#erencian los tresen#oques principales de mejora de procesos 'Ger cuadro+

Caracteristica &ein'enieria &edise(o Mejora

En#oque )roceso nuevo *estructuracin ?ejora evolutiva

)unto de partida )roceso e&istente )roceso e&istente )roceso e&istente

8bjetivo del cambio.ambio radical, satis#

cliente*ediseño de una parte del

proceso$ctuali2acin, e%ciencia o

satis# cliente

Tipo de cambio *adical Estructural ncremental

)eriodicidad del cambio escontinuado ntervalos intermedios .ontinuo

8rgani2acin del cambio )royecto )royecto o grupo de trabajo entro de operaciones

mpulsor del cambio irectorio ueño de proceso .ualquier actor

mpacto del cambio Transversal )roceso, subproceso entro de un =ubproceso

.ultural .ultural .ognitivo



)rocesal )rocesal)rocedimiento, regla de

negocio

Estructural Estructural .osto, calidad, tiempo

&ies'o )lto Medio Bajo

Sobre el autorBernhard Hitpass Heyl es autor de la versión hispana del libro internacional BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Prctica.

*erencia, setiem+re -..

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