Reingenierla, , libro importante que

"Reingemena ~s,und

metodo nuevo y1 'ClPlOS eun ,

describe os prm dirigir el trabaJo." de estructurar y 'b Isistematlco ena descn e e

clara y am, dEscrito en prosa I 6 de la reingenierfa e' I eye c mo , ,

que, e porqu dares de declSlones,' T dos los toma '1negoclOS. 0, 'tivos funClona es

r ' tlvos eJecu "sean jeles eJecu " leer este libro .r ' nales necesltana proleslo ,

-Peter F, Drucker.

" libro importante sabre"Reingemenaes un , b " la y mapa delte Sera rUJuun tema importan., n el siglo XXI".

d I egoclos e ,mundo e as n 'd 1te y jefe ejecutt--John Sculley, preSl er

Apple Computer, Inc.va,

b 'a notable e impor-"Este libro es un tradabJIde leer. Yo les

d as agra a e Itante, y a em I de Reingenierfa a as' d la ecturarecomlen a _'as si de verasd las camp am ,Ifderes de to as I puestos basicos y, ar as suquieren cuestlon, EI etodo de empezaradoptar el camblO. I m blanco la reinge-can una hoja de pape enesos claves de unanierfa radical de 10s proc te para los Ifderes

- , tan lmportancompama es , I para empresas

d mo esencla Idel merca a co E bas situaciones, aque esten fallando. n am a espectacular en

es una meJor "recompensa 'f '6n del cliente .I'd d y satls aCCl &Tcostos, ca la, r ' tivo AT .-RobertE.Allen,JeleeJecu ,

IReingenlerla

MICHAEL HAMMER &JAMES CHAMPY

Rein enieria01vide 10que usted sabe sobre

como debe funcionar una empresa.jCasi todo esta errado!

Traducci6nJorge Cardenas Nannetti

A mis padres, quienes me mostraron el camino que sigo; ami esposa, con quien lo recorro; y a mis hijos, cuyos

caminos les esperan.

A mi esposa Lois, de quien he aprendido mucho; y ami hijoAdam, para quien tengo el deleite de ensefi.ar.

FACULTJW D~ ESTUDIOSSIiPfRIClR ES-CU AUTITLAN

CAMPO 4

. 111]58 ~'8CLASIFIC~1:L~3)23 :J

Edici6n original en ingles:Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution

de Michael Hammer y James Champy.Una publicaci6n de HarperCollins Publishers, Inc.

10 East 53rd Street, New York, N. Y. 10022Copyright 1993 por Michael Hammer y James Champy.

Copyright 1994 para lodo el mundo de habla hispanapor Editoriai Norma S. A.

Apartado Mreo 5355cf. Bogota, Colombia.Reservados todos los derechos.

Prohibidala reproducci6n total 0 parcial de este Iibro,por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.

Primera reimpresi6n, marzo de 1994Segunda reimpresi6n, abril de 1994Tercera reimpresi6n, mayo de 1994Cuarta reimpresi6n, junio de 1994

Quinta reimpresi6n, noviembre de 1994Impreso por Carvajal S. A. '

Impreso en Colombia - Printed in ColomblnNoviembre, 1994

Dirocci6n odltorial. Marl (1111MI1I 1I110IlU', iI (II 16n,/lrnlnno 0011",1 M. Y 1III ,.,,-Ill MIIII 1,1' I

1 I 'In ,II 1IIll,"IlI, (,""1",,'111 "fI, II hi

RECONOCIMIENTOS

La tesis central de este libro - que las corporaciones de hoynecesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacerlas cosas - puede parecerles a algunos excesiva. Pero a los queno gusten de correr riesgos nos apresuramos a advertirles quenuestras recomendaciones y conclusiones estan basad as en el-xito alcanzado por un puilado de empresas extraordinarias.Mucho les debemos a ellas y a la visi6n de sus ejecutivos ygcrentes. Entre las muchas personas que obligan nuestro reco-nocimiento, unas pocas se destacan: David Barry, de Ford; BobSlark, de Hallmark Cards; Norm Phelps y Pam Godwin, de Capi-fal Holdings; Woody Noxon y AI Van De Moere, de EastmanKodak; Chuck McCaig, que ahora esta con Chubb Insurance;,John Martin, de Taco Bell; Stephen Israel y Wayne Hoover, de113MCredit; el finado Regis Filtz, de Bell Atlantic; Ron Compton,de Aetna Life & Casualty; y Bruce Marlow, de Progressive Insu-rnnee. Ellos y sus organizaciones sirvieron de modele originalpara la reingenieria.Tambien tenemos una deuda de gratitud para con los muchos

('olcgas y maestros de quienes tanto hemos aprendido con el('OITerde los ailos. Nombrarlos a todos seria imposible, pero dos111('rccenespecial menci6n: Peter Drucker y Tony Athas, cuyasIe leas sobre organizaci6n orientan todo nuestro trabajo. Igual-Il1cnlc debemos dar las gracias a los muchos individuos de CSCJIHlcxque compartieron con nosotros sus experiencias de consul-10. i;l, rccogieron material de casos y ayudaron a llevar este libroI Ii-III'; lcrmino. Su aporte se encontrara en todas sus paginas.1':11p

vertir una masa informe de datos en una relaci6n coherente;Helen Rees, nuestra agente literaria, quien nos ensen6 "el nego-cio"de publicar un libro;yVirginiaSmith, nuestra jefe de edici6nen HarperBusiness, quien apoy6 nuestro trabajo paso por paso.Finalmente, reservamos nuestro mayor aprecio para todas

aquellas personas que actualmente trabajan por convertir enrealidad la reingenieria en sus propias organizaciones y haceravanzar nuestra comprensi6n de esta nueva era de los negocios.

CONTENIDO

UA1. La crisis que no va a desaparecer 7

2. Reingenieria: El camino del cambio 33

3. Reconstrucci6n de los procesos 53

4. El nuevo mundo del trabajo 69

5. El papel capacitador de la Informatica 88

6. i.,Quienva a redisenar? 108

7. En busca de oportunidades de reingenieria 124

8. Experiencia de reingenieria de procesos 141

9. Iniciaci6n de la reingenieria 155

10. Experiencia de una compania: Hallmark 167

I1. Experiencia de una compania: Taco Bell 179

12. Experiencia de una compania: Capital Holding 190

I3. Experiencia de una compania: BellAtlantic 200

II\.. Exito en la reingenieria 207

Epilogo

Indtce222

224

INTRODUCCION

Un conjunto de principios sentados hace mas de dos sigIos hadado forma a la estructura, qa administraci6n y el desempefio de10snegocios durante 10ssiglos XIX y xx, En este libro sostenemosque lleg6 la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevosprincipios. La altemativa es que las corporaciones cierren suspuertas y se retiren de 10snegocios.La elecci6n es asi de sencilla y de dura,Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigie-

ron compafiias que durante mas de cien anos correspondieron ala demanda siempre creciente de productos y servicios para unmercado masivo. Esos administradores y sus empresas fijaronlas normas de desempefio para el resto del mundo de 10snego-rlos. Lamentablemente, ya no es ese el caso.En el libro que el lector tiene en sus manos se describe un

nuevo modelo de 10snegocios y un conjunto correspondiente def ' nicas que 10s ejecutivos y 10s gerentes tendran que emplearp:'lra reinventar sus compafiias, a fin de competir en un mundonuevo,Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de c6mo

, 'debia organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar 10s1)1'1oCipiosY10sprocedimientos organizacionales y operativos que111noen la actualidad y crear otros enteramente nuevos.I s nuevas organizaciones no se van a parecer mucho alas

('orporaciones de hoy, y las formas en que compran, hacen,VI'II 1'n y entregan productos y servicios seran muy distintas,,'('1'.111 ompaflias disefiadas especificamente para funcionar en(,11111 1 lido de hoy y d manana, no instituciones procedentes de1111 I l'pOC{I 11111('1'101', glorlo p ro qu ya no tiene vigencia.

I)lllllld( dll: l'1t'1I111/-l 1110, H(. l'lInd::trony on 1'ruyeron m-pIC uhf(' II h II I' III I hrllllllllc' (II 1'llhlhllh'Ido (I( Adnl1l

Smith, de que el trabajo industrial debia dividirse en sus tareasmas simples y basicas. En la era postindustrial de los negocios enque estamos entrando, las corporaciones se fundaran y se cons-truiran sobre la base de reunificar esas tare as en procesos co-herentes.En este libro demostramos que las corporaciones existentes

se pueden reinventar a si mismas. Las tecnicas que puedenemplear para ello las denominamos reingenieria de negocios, yella es para la proxima revolucion economica 10que fue la espe-cializacion del trabajo para la ultima. Las corporaciones actua-les, aun las mas prosperas y prometedoras del mundo, tienenque adoptar y aplicar los principios de la reingenieria de nego-cios, 0 de 10contrario se veran eclipsadas por el gran exito de lasque si los aplican.La reingenieria no es otra idea importada del Japan. No es un

remedio rapido que los administradores puedan aplicar a susorganizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar lacalidad de un producto 0 servicio de la compania 0 reducir deter-minado porcentaje de los costos. La reingenieria de los negociosno sun programa encaminado a levantar la moral de los em-pl('8c10 ni a motivar a los vendedores. No forzara a un viejo,'IHlcIlWt'omplll dorizado a trabajar mas rapidamente. No se1rill;\

conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente;por ejemplo, desarrollar un producto nuevo.) Casi siempre estecambio del proceso iba acompaiiado por un cambio igualmenteradical en la forma y en el caracter de aquellos sectores de laorganizacion que tomaban parte en su ejecuci6n. Comprendimosque estas compaiiias obtenian resultados espectaculares enparte porque no se contentaban con nada menos.Resolvimos profundizar un poco. Queriamos entender por que

estas empresas se habian decidido por el cambio radical en vezdel remedio menos doloroso de mejoras continuas, incrementa-les, que suelen preferir las empresas. Queriamos averiguar sitenian algo en comun las tecnicas empleadas por las compaiiiaspara efectuar sus cambios. lQue surtia efecto y por que? lQue noservia y por que no? l5eria posible llevar esas tecnicas a otrasorganizaciones en otras lineas de negocios? l5e podian aplicar auna compaiiia globalmente 0 s6lo a algunas pequenas partes deella?Descubrimos que la mayoria de las compaiiias que estudiamos

y que habian efectuado con exito cambios radicales en uno 0masde sus procesos se habian valido, aunque sin saberlo, de unaserie comun de herramientas y tacticas. Por el contrario, cuandouna compania trataba de obtener una mejora operativa especta-cular y no 10 lograba, esto se debia por 10 general a una 0 mas delas mismas razones.Descubrimos, igualmente, que las compaiiias mas impresio-

nantes que estudiamos - las que buscaban mas que una me-jora pequena y 10 lograban - se planteaban un interrogantedistinto del de otras organizac}ones. No se pregurttaban: "lC6mopodemos hacer mas rapidamente 10 que hacemos?" 0 "lC6mopodemos hacer mejor 10 que hacemos?" 0 "lComo podemos hacera menor costo 10 que hacemos?" Laque se preguntaban era: "lPorque estamos haciendo esto?"5i: lPor que?Esa fue la pregunta que resolvimos hacerles a diversas compa-

mas, y las respuestas que obtuvimos fueron sorprendentes yreveladoras. Descubrimos que muchas tareas que realizaban losempleados no tenian nada que ver con satisfacer Jas necesidadesde los clientes - es decir, crear un proollC'to d,' lilt.. alJdad.flllllllnlAlrndo n lIn prCtlO C

Este es, pues, un libro sobre un futuro que ya esta aqui, y parapersonas que esperan ser parte de el. Tiene por base la experien-cia de compaiiias que ya han aprendido que la reingenieria denegocios es la [mica manera de alcanzar 10que necesitan. Pero sibien ellibro contiene muchos ejemplos, no es un libro de anecdo-tas 0 historias, sino de ideas. Estas ideas, creemos nosotros, sontan importantes para los negocios hay como 10 fueron las deAdam Smith para los empresarios y los administradores de losdos ultimos siglos. Creemos que la aplicaci6n de los principios dela reingenieria de negocios ejercera efectos tan significativos eimpresionantes como los ejercieron los principios de organiza-ci6n industrial de Smith.Pero, por importante que consideremos este libro, sabemos que

no sera el unico que se escriba sobre reingenieria de negocios.Despues de la aparici6n de La riqueza de Las naciones, en 1776,incontables manuales de administraci6n han ampliado y refi-nado los conceptos de Smith. Esperamos que Reingenieria seatambien un libro fructifero - y, desde luego, no la ultima pala-bra.Alas compaiiias les queda algun tiempo (aunque no mucho)

para aplicar las lecciones de este libro a sus propias organizacio-n s. Lo problemas que las asedian son apremiantes. Las compa-1\i;I:-lqll a 'l'l n rapidamente sobre estas lecciones podrm com-1)('11r 'OIl 'xlLo n unmundo en que la unica constante previsibleliBv !lido reI cambia rapido e inexorable.

LA CRISIS QUENO VA-A

DESAPARECER

I'ocas serm las compaiiias cuya administraci6n no afirme - por10menos para consumo extemo - que quiere una organizaci6nIl;t tante flexible a fin de que se pueda ajus~ar rapidamente alasl';'\.mbiantescondiciones del mercado, agil para poder superar elprccio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz deIlwntener sus productos y servicios tecno16gicamente frescos, yInn dedicada a su misi6n que rind a el maximo de calidad y('rvicio al cliente.t~ntances, si los administradores quieren compaiiias expedi-

Ill:-l,agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, efi-('I 'nl s, enfocadas al cliente y rentables, 6por que tantas sonpI'H~das, torpes, rigidas, perezosas, lentas, no competitivas, noI'rl,.dlva , ineficientes, desdeiiosas con respecto alas necesida-< II..

Una fabrica que visitamos, al igual que muchas otras empre-sas, fij6 la meta de despachar rapidamente los pedidos de susclientes, pero esta meta Ie esta resultando dificil de lograr. Lomismo que casi todas las empresas en esa industria, esta compa-nia tiene un sistema de distribuci6n de multiples etapas; es decir,las fabricas mandan los bienes terminados a una bodega central,que es el Centro de Distribuci6n Central (CDC).Este, a su vez,despacha los productos a Centros Regionales de Distribuci6n(CRD),bodegas mas pequenas que reciben y despachan los pedi-dos de los clientes. Un CRD sirve el area geografica donde estasituado el CDC. En realidad, los dos ocupan el mismo edificio. Esinevitable que muchas veces los CRDno tengan la mercancia quenecesitan para atender los pedidos. Sin embargo, este CRDparti-cular debiera tener la posibilidad de obtener rapidamente 10 queIe haga falta puesto que el CDC esta en el mismo edificio. Pero noocurre asi. La raz6n es que aun para un pedido urgente, elproceso tarda once dias: un dia para que el CRD notifique al CDCque necesita determinado articulo; cinco dias para que el CDCverifique, escoja y despache el pedido; y cinco dias para que elCRD reciba oficialmente la mercancia, la coloque en sus anaque-I y luego proceda a tomarla de ahi y empacarla para mandar-A leI I 11 nt . Una raz6n para que tarde tanto tiempo es que, si, 11'11

que deben, despues de deducir el valor de las devoluciones. Estoproduce un gran desorden en el departamento de cuentas parcobrar del fabricante, pues el cheque del cliente no concuerdacon la factura que se Ie mand6. AI fin el fabricante sencillamentese da por vencido, no pudiendo descubrir que fue 10 que real-mente ocurri6. Su propio calculo del costa anual y perdida deingresos por devoluciones y problemas conexos llega a centena-res de millones. De tiempo en tiempo, la compania ha tratado deponer algun orden en el dislocado proceso de devoluciones, perono bien ha logrado que unos departamentos trabajen biencuando se presentan nuevos problemas en otros.

utilidades que esta droga Ie habria producido durante cerca dedos ailos, que va!ian millones de d6lares, como habia perdido lasde otros productos por la misma raz6n. Sin embargo, hasta el diade hoy, ninguna persona en la compania tiene la responsabilidadtotal de ver que los estudios de terreno se realicen como esdebido.

Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectargrandemente al resultado final, much as veces las compailias notienen a una persona encargada de eI. Por ejemplo, para cumpliruno de los requisitos que el gobierno exige para aprobar unanueva droga, una empresa farmaceutica necesitaba resultadosde un estudio sobre la dosificaci6n de treinta pacientes distintosn 610una semana, pero tard6 dos afios en conseguirlos. Un('I('nlin d la ompailia gast6 cuatro meses en proyectar el(.. 111(110Y 'Hp elf! ar que datos debian recogerse. En realidad, en

lamentablemente obsoletos los objetivos, los metodos y los prin-cipios organizacionales de la chisica corporaci6n estadouni-dense. Renovar su capacidad competitiva no es cuesti6n de hacerque la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otramanera. Esto significa que las companias y sus empleados tienenque desaprender muchos de los principios y tecnicas que lesaseguraron el exito durante tanto tiempo.

1IIIbierasido educada en este peculiar negocio, ciertamente cada11I1ano habria podido hacer ni veinte, y acaso ni un solo alfiler en1111dia".La divisi6n del trabajo aument61a productividad de los opera-

I10 que hacian alfileres por un factor de centenares. La ventaja,I' cribi6 Smith, "se debe a tres circunstancias distintas: en pri-Iller lugar, al aumento de destreza de todos los obreros; en se-I'.I1I1dolugar, al ahorro de tiempo que suele perderse pasando deIflla clase de trabajo a otra; y, por ultimo, al invento de un gran1111mero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y Ie permi-t.'11a un hombre hacer el trabajo de muchos".Las aerolineas de hoy, las siderurgicas, las firmas de contado-

1I, Y las fabricas de fichas de computador se han estructuradotodns en tomo a la idea central de Smith: la divisi6n 0 especia-Ii/lIci6n del trabajo y la consiguiente fragmentaci6n de la obra.1'lllInto mas grande sea la organizaci6n, mas especializado sera, I t r bajador y mayor sera el numero de pasos en que se frag-Oil IIta la obra. Esta regia se aplica no s610 a los oficios de laIlIdl1tria manufacturera. Las companias de seguros, por ejem-pin, lambien destinan a distintos oficinistas a diligenciar cadaI'llgI6nde un formulario estandarizado; luego Ie pas an el formu-11110a otro oficinista que debe diligenciar el rengl6n siguiente.II In,' trabajadores nunca hacen una obra completa; s610 reali-III I reas fragmentarias.1'on el tiempo, las empresas estadounidenses llegaron a ser las

I" IIlIeras del mundo para convertir los prinCipios de Smith en1'1011'11as organizaciones de negocios, pese a que en la epoca en'jllI Smith public6 sus ideas, 0 sea en 1776, no existia un verda-dl In m rcado para bienes hechos en los Estados Unidos. Los ' I Idollnidenses, que s610 llegaban entonces a 3.9 millones,, I II);III eparados entre si por malos caminos y malas comuni-I ,II I()III~H.Filadelfia, con 45000 habitantes, era la ciudad maspllpl"OH~IJ I pais.',1111'1111c)rgo, n el curso del medio siglo siguiente hubo una

I plo: lOll ohlllC'lc'Jn de I'tlncl '11'1'\ S uadruplic6, y Nueva York, t 111111'0:1 III I' 1I)(';',nl'OJlIO III('ll1dlld 111:18grand, con 313000II dllt 1111., 1'01totl I pili II '1),1"'1'1"1011III. tnl;II'lon(,fllnbrl11'1\11.tll" II 1"'111111,1\111,. II. Ido II f',loIllIlt IIIIII IV:lC'lnlll' ('111:1

Hoy la mayor parte de las companias - cualquiera que sea elnegocio a que se dediquen, cualquiera que sea el grado de avancetecnol6gico de su producto 0 servicio, 0 sea cual sea su origennacional - derivan su estilo de trabajo y sus raices organizacio-nales del prototipo de la fabrica de alfileres que describi6 AdamSmith en La riqueza de las naciones, publicado en 1776. Fil6sofoy economista, Smith se dio cuenta de que la tecnologia de larevoluci6n industrial habia creado oportunidades sin preceden-tes para que los fabricantes aumentaran la productividad y asiredujeran el costo de los bienes, no en pequefios porcentajes, 10cual se podria lograr persuadiendo a un artesano de que traba-jara un poquito mas rapidamente, sino por 6rdenes de magnitud.En La riqueza de las naciones, este precursor del consultor denegocios, pensador radical en su tiempo, explic6 10que eI deno-min6 el principio de la divisi6n del trabajo.En ese principio incorpor6 sus observaciones de que cierto

numero de trabajadores especializados, realizando cada uno soloun paso de la fabricaci6n de un alfiler, podia hacer muchisimosmas alfileres en un dia que el mismo numero de generalistasdedicados a hacer todo el alfiler. Dijo Smith: "Un hombre estira elalambre, otro 10 endereza, el tercero 10 corta, el cuarto Ie sacapunta, el quinto 10pule por encima para recibir la cabeza; parahacer la cabeza se requieren dos 0 tres operaciones distintas;ponersela es un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro;hasta meterIos en el papel es una industria en si misma". Inform6Smith que eI habia visitado una fabrica pequefia que s610 em-pleaba a diez obreros, cada uno de los cuales no 1"(':lIlmha masque una 0 dos de las dieciocho operacioncH IW('(' lIll I 11:11:1!l;werun alfiler. "Estas diez persona. podillil 111('1'1,"I 11111.1II I. tncuarenta yo ho mil alnkr!', c'll \111till I" III I 1lid \ 1111111"11111Intbal:ldo ('11fonllll H('!>II lei II 11.I' 11,11 1111 111'11\. 11111 ',1111 I

manera de transportar productos. En los anos 20 del siglo pa-sado, empezaron a construir ferrocarriles, que no s6lo extendie-ron y aceleraron el desarrollo econ6mico sino que ademas impul-saron la evoluci6n de la tecnologia de administraci6n de nego-cios. Fueron las companias ferroviarias las que inventaron laburocracia modema - innovaci6n significativa entonces y esen-cial para que las organizaciones industriales pudieran crecermas alIa del tramo de control de un solo individuo.Para evitar choques en lineas de una sola via ferrea por las que

corrian trenes en ambos sentidos, las empresas idearon procedi-mientos formales de operaci6n, junto con las estructuras organi-zacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos. La ad-ministraci6n cre6 una regIa para toda contingencia imaginable, ylas lineas de autoridad y dependencia quedaron claramente esta-blecidas. Las companias ferroviarias practicamente programa-ron a los trabajadores para que actuaran unicamente de acuerdocon las reglas, pues esa era la unica manera que conocian dehacer que sus sistemas de una sola via ferrea fueran previsibles,operantes y seguros. Programar a las personas para que se cinan

- a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la buro-cracia hasta el dia de hoy. Los sistemas de 6rdenes y control queexisten actualmente en la mayor parte de las empresas incorpo-ran los mismos principios que introdujeron los ferrocarriles haceciento cincuenta anos.Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo

de las organizaciones industriales modemas se dieron a princi-pios del siglo xx y se debieron ados pioneros del autom6vil:Henry Ford y Alfred Sloan. I 'Ford refin6 el concepto de Smith de dividir el trabajo en peque-

nas tareas repetitivas. En lugar de tener habiles ensambladoresque hicieran todo un autom6vil completo con piezas que ibanarmando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una solapieza, en una forma prescrita. Alprincipio, los trabajadores pasa-ban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio enque estaba el trabajo. La linea m6vil de montaje, innovaci6n porla que mas se recuerda a Ford, simplemente Hev/)cl Irabajo altrabajador.

AJ dividir 1mon1

b1ema que 1es habia impedido a otras empresas ampliarse. Losnuevos especialistas en marketing y 10sgerentes financieros queexigia e1sistema de Sloan comp1ementaron a 10singenieros pro-fesiona1es de 1acompaiiia. E1jefe de GMestab1eci6 firmemente 1adivisi6n del trabajo profesional parale1amente con 1adivisi6n deltrabajo manual que ya se habia verificado en 10stal1eres.E1paso revo1ucionario final en el desarrollo de 1as corporacio-

nes que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entre laSegunda Guerra Mundial y e1 decenio de los 60, que fue unperiodo de enorme expansi6n econ6mica. Los regimenes de Ro-bert McNamara en la Ford, de Harold Geneen en lIT, y de Regi-nald Jones en General Electric son e1compendio de la gesti6nadministrativa de la epoca. Por medio de una planificaci6n muydetallada, la alta administraci6n determin6 los negocios a 10scuales queria dedicarse, cwinto capital debia destinarse a cadauno, y que utilidades debian producir para la compania 10sgerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal decontralores corporativos, planificadores y auditores actuabacomo los ojos y los oidos de los ejecutivos, extrayendo datosre1ativos al desempeiio divisional e interviniendo para reajustarlos planes y las actividades de dichos gerentes.El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos

se adopt6 nipidamente en Europa y luego en el Jap6n, despuesde 1aSegunda Guerra Mundial. Habiendose proyectado para unperiodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimientoacelerado, esta organizaci6n corporativa se acomodaba perfecta-mente alas circunstancias de la postguerra.Una demand a insaciable d~ bienes y servicios, tanto en el

interior como en el exterior, dio forma al ambiente econ6mico dela epoca. Privados de bienes materia1es, primero por la depresi6ny luego por la guerra, los clientes estaban mas que encantados decomprar cuanto les ofrecieran las companias. Rara vez exigianalta calidad 0 servicio. Cualquier casa, cualquier autom6vil,cualquier nevera era infinitamente mejor que nada ..En 10saiios 50 y 60, la principal preocupaci6n de los ejecutivos

desde el punto de vista operativo era la capacidad - es decir,poder correr parejas con una demanda qu flirllll)r(' 11):1rn a 1-mento. Si la compania 'on truia d m, /-Jiad() )11111 Ii II 1111 11''')1111'1(1;1(1 C'xc'C':-;lvlI

v ndedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son losv ndedores; son los clientes. Hoy los clientes les dieen a losI)roveedores que es 10que quieren, cuando 10quieren, y cuantopagaran. Esta nueva situaci6n esta descontrolando a compaiiiasque s6lo sabian de la vida en un mercado masivo.En realidad, un mercado masivo no existi6 nunc a, pero du-

rante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado lesproporcion6 a los fabricantes y a los proveedores de servicios

desde 1a compaiiia de autom6viles de Henry Ford hasta la('ompaiiia de computadores de Thomas Watson - la utiI ficci6n(Ieque sus clientes eran mas 0 menos iguales. Si eso era cierto, 0. I los compradores se comportaban como si 10fuera, entonces las('ompafiias podian suponer que un producto 0 servicio estandari-~:t10- un auto negro 0 un gran computador azul - satisfaria aIII mayor parte de ellos. Aun 10s que no quedaran satisfechosc'o1l1prarian10que se les ofreciera porque no tenian mucho paraC', coger. Los proveedores del mercado masivo tenian re1ativa-111('ntepocos competidores, y estos ofrecian productos y servicios1IIIIyparecidos. En realidad, 1amayoria de los clientes no queda-I) 1n insatisfechos. No sabian que hubiera nada mejor ni distinto.P ro ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se compor-

1.111 como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, Losc'llc'ntes - consumidores y corporaciones por igual - exigen1110luctos y servicios disefiados para sus necesidades particula-11\ y especificas. Ya no tiene vigencia e1 concepto de el cliente;,llora es este cliente, aquel con quien el vendedor esta nego-cI:Indo en determinado momento y que tiene la capacidad deI Iglr 10 que a el Ie guste. El mercado masivo se dividi6 enII Igrnentos, algunos tan pequefios como un solo cliente.1,01:>clientes individuales, sean consumidores 0 firmas indus- ,

111:11111

japoneses, irrumpieron en el mercado con precios mas bajos encombinacion con productos de mejor calidad. Despues, los japo-neses sacaron productos nuevos que los estadounidenses nohabian tenido aun tiempo de sacar al mercado, 0 quiza ni 10habian pensado. Es mas: los japoneses hicieron todo eso conniveles de servicio que las compaftias tradicionales no podianigualar. Esto era produccion en serie y algo mas: calidad, precio,seleccion y servicio.En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen

mas porque saben que pueden obtener mas. La tecnologia, enforma de bases de informacion refinadas y facilmente accesibles,les permite a los proveedores de servicios y a toda clase deminoristas rastrear no solo informacion basica acerca de susclientes sino tambien sobre sus preferencias y requisitos, sen-tando asi nuevos fundamentos para la competitividad.Por ejemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut para

pedir una pizza de pepperoni con hongos, igual a la que pidio lasemana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustaria probaruna nueva combinacion. Si el cliente acepta,le envia cupones de(\('Hc'II('nlo on ofertas adaptadas a los gustos de ese cliente.('I1:1I1c1oun ell nt llama a la linea de servicio de Whirlpool, la11:IIII:1d:.\ (' pnH

gunda Guerra Mundial hubo una escasez cronic a de productosmanufacturados. Los fabricantes no podian producir suficientespara satisfacer a todo posible comprador. El efecto de la demandainsaciable fue darles a los productores la ventaja sobre los com-pradores. En el mercado masivo, para parafrasear la peliculaField oj Dreams, si uno 10fabrica alguien 10compra.Ya no hay escasez de bienes de consumo. En ellado de la oferta

de la ecuacion hoy operan mas productores en todo el mundo. Enellado de la demanda, los paises desarrollados tienen tasas masbajas de crecimiento demogrMico. Por otra parte, muchos merca-dos han madurado. Hoy casi todo el que quiere una nevera, unavideograbadora de cinta y hasta un computador personal, lostiene. Las correspondientes indus trias estan en una etapa dereemplazos, y, por consiguiente, el consumidor ejerce un podermuy grande. En otms palabras, puede ser muy exigente.En suma, en lugar del mercado masivo en expansion de los anos

50, 60 Y 70, las companias tienen hoy clientes - individuos ynegocios - que saben 10 que quieren, cuanto quieren pagar ycomo obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clien-tes no necesitan tratar con companias que no entiendan ni apre-cien este notable ca~bio en la relacion productor-comprador.

IIIII Komatsu, DuPont con Hoechst, Chase Manhattan con Bar-I IllyH.Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio1I1.1!bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio que brindaI Illdquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos.II 110basta ofrecer un producto 0 servicio satisfactorio. Si una

I 1IIIIpaniano puede plantarse hombro a hombro con la mejor del1I11111doen una categoria competitiva, pronto no tendra un lugartllIllI(''yW:1IMIIII('01111>111111'HIlSsl!-ltcma d distribu-I, II \ I 11'111'111:,'II 1111II"It IIIII' i IIII 1ll'1 11'1k Io. II, pil rn AmI a .III 111'1.llIdc pllt d. I.lvclIll.!II.CIIIlIIlI~I,II. 1H'1I111110110,

La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la companiaque lograba salir al mercado con un producto 0 servicio aceptabley al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay mascompetencia sino que es de muchas clases distintas.

ILos competidores de nicho han cambiado la faz de todos los

mercados. Se vend en articulos similares en distintos mercadossobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado abase de precio, en otro a base de seleccion, aqui a base de calidady mas alIa a base de servicio antes 0 despues de la venta 0durante ella. AI venirse abajo las barreras comerciales, ningunacompania tiene su territorio protegido de la competencia extran-jera. Teniendo los japoneses - 0 alemanes, france , coreanos,taiwaneses, etcetera - libertad de competir en In, 1I11/1I110SIncr-cados, un solo competidor eficient pu (k, \11111I I 11111111.11('OlllP titivo para t da 11'1.comprlJibH d('llIlIlIldll ('1111' JlIIIII 11I1I1pll.'

Loimportante es que no s610han disminuido 10sciclos de vidaIll' productos y servicios, sino que tambien ha disminuido e1111'mpodisponib1e para desarrollar nuevos productos e introdu-, Ir1os.Hoy1as empresas tienen que moverse nipidamente, 0 no seIlloveran en abso1uto.I\demas, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo

IItmpo.Los ejecutivos creen que sus companias estan equipadas"011 radares eficientes para detectar e1 cambio, pero 1a mayor11.1rle de ellas no 10estan. Lo que genera1mente detectan son 10sI IInbios que ellas mismas esperan. Los gerentes de marca de unI iI>ricantede bienes de consumo que conocemos husmeaban conill Iduidad 1as actitudes de 10s consumidores a fin de detectarIlt'Mviacionesque pudieran afectar a sus productos. Sus encues-IilMles daban siempre buenas noticias, pero la participaci6n deIIwrcado sufri6 una baja subita. Hicieron mas encuestas. A 10s, 1I('ntes1es encantaba e1producto, pero 1aparticipaci6n de mer-, Idoseguia bajando. La explicaci6n era que e1proceso de atenderIII didos de la compania era muy descuidado y esto enfurecia a losIlilnoristas, cuya reacci6n era disminuir su espacio en 10s ana-Ijlldes; pero ni 10sgerentes de marca ni ninguna otra persona deI I compania tenian una perspectiva bastante amplia para det~c-f 1'1' ste problema y tomar las medidas del caso.Los cambios que pueden hacer fracasar a una compania son

II" que ocurren fuera del radio de sus expectativas, yalli es dondeI origina la mayor parte de ellos en el ambiente econ6mico deIIlle tra epoca.

innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Porejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistemacomputadorizado para manejar 1acomplicadisima tarea de pres-tar servicios en 93 000 ascensores y esca1eras mecanicas enNorteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparado-res llegan allugar adonde se les ha llamado habiendo sido infor-mados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los ante-cedentes de mantenimiento del aparato de que se trata. Inno-vando con tecnologia para perfeccionar 1ainteracci6n entre ellasy sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10posible, y con ello suben 1as expectativas de 10sclientes respectode todas las companias que estan en el mercado.

La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1acompetencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1anatura-leza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto generaly p rmanente. Es 10normal.

No 11;:1(' 'mu ho tiempo, 1as companias de seguros, por ejemp10,, oil) ()fl'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen1111Ill( 1111(OJ 1.(;1n( m nt cambiante de productos, y la presi6n('Olllp!1lllv:lp;Il'1nte no se pueden arreglar para que funcionen en otro. LasI oilipanias creadas para vivir de la producci6n en serle, 1aestabi-IItind y e1 crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tenganI )\IItl n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el, 11111>10xigen flexibilidad y rapid as reacciones.Iiny qlll n 51 5 a1ribuycn 105problemas de nuestras corpora-

I II111("1I fad orCH(III(' c' 11111fll('l':l del ontrol de 1a administra-111111 11H'I'(':,dol("d I 11II1III ("'lindo" d h .10 co to del capitalI I I I I ,j II HIli. Y I.I I I II IIII I III I ill I II I.I tI I III I 'I'i 0/'4 po r ('0 rn I ani a.

extranjeras subvencionadas pOl"sus gobiernos. Culpan al go-bierno de mal manejo de la economia, mala reglamentaci6n ymala administraci6n de los recursos naturales y humanos. Cul-pan a los sindicatos 0 a los trabajadores poco preparados 0 nomotivados.Pero si estas razones explicaran nuestro problema, casi todas

las compafiias estarian en decadencia. Pero no estan en decaden-cia. Sears quiza pierda mercado, pero Wal-Mart y The Gap pro-gresan. A GM Ie cuesta trabajo producir en los Estados Unidosautom6viles de categoria mundial, pero a Honda no. La industriade seguros, en conjunto, puede estarse desangrando monetaria-mente, pero algunas compafiias, como Progressive Insurance,obtienen utilidades notables. Bethlehem Steel se ha contraido auna decima parte de su tamafio anterior, pero Nucor y otrasminisiderurgicas funcionan bien en el mercado global. En casitodas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismosactores, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusasde muchas.Si administradores estadounidenses no aciertan con el origen

de sus dificultades, mucho menos saben que hacer al respecto.Muchas personas creen que estas compafiias reaccionarian vigo-rosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuadopara los tiempos. Nosotros rechazamos ese modo de pensar por-que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso losmejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino losprocesos que los crean los que llevan alas empresas al exito a lalarga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadoreshacen buenos productos. IAIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse de

sus males con nuevas estrategias corporativas, como vender unadivisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otronegocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una comprade acciones a credito. Pero este modo de pensar distrae a laf'lcompafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo real quehacen. AI mismo tiempo revela un profundo desprecio por I~I,operaciones cotidianas de los negocios. Las compafiia no HOIIcarteras de activos sino personas que trabajan junta pa1'

quieren volver a ser ganadoras, tendran que echar un vistazo alamanera de realizar su trabajo. Asi es de sencillo y de formidable.Para ilustrar que queremos decir cuando manifestamos que

una compania hace su trabajo, echemos un vistazo a un procesocomun que se encuentra en casi todas las companias: el despa-cho de pedidos. Este empieza cuando un cliente hace un pedido,termina cuando se Ie entrega la mercancia, e incluye todos lospasos intermedios. El proceso comprende mas 0 menos unadocena de pasos a cargo de distintas personas en distintos depar-tamentos. Alguien del servicio a clientes recibe el pedido, 10anotay verifica que este completo y exacto. Luego el pedido pasa afinanzas, donde otra persona verifica la posicion de credito delcliente. A continuacion un empleado de operaciones de ventasdetermina que precio se debe cobrar. Luego el pedido va a controlde inventario, donde'alguien verifica si hay existencia de 10que elcliente quiere. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planifica-cion de produccion, donde expiden una orden de tramitacion.Finalmente, operaciones de bodega produce un programa dedespacho. Trafico determina el medio de transporte - ferroca-rril, camion, avion 0 por agua - y escoge la ruta y el transpor-tista. Manejo de productos toma la mercancia de la bodega,verifica la exactitud del pedido, reune los distintos articulos y loscarga. Trafico Ie entrega el despacho al transportista, que asumela responsabilidad de entregarselo al cliente.El proceso puede ser complejo, pero, viendolo desde la perspec-

tiva del principio de division del trabajo de Adam Smith y de losprincipios de control administrativo y responsabilidad de AlfredSloan, tiene ciertas ventajasj Por una parte, las companias nonecesitan tener personal con altos estudios para realizarlo. Todoslos que participan tienen la responsabilidad especifica de realizaruna sola tarea sencilla. Por otra parte, cada uno es responsable atraves de una cadena de mando burocratica.Sin embargo, las companias deben aceptar acomodamientos

para poder mantener las tare as sencillas y ejercer rigido controlsobre los actos de los empleados. En primer lugar, como ningunapersona de la compania supervisa todo el proceso y sus resulta-dos, nadie es responsable de el. De los que toman parte en elproceso, no hay ninguno que pueda decirl al ('1i:1,;Hlo ('11

proceso contribuiran a que sus empresas vayan a la cabeza. Losque no, se quedanin atnis.Escribiremos sobre "procesos" en todo el resto dellibro, pero ya

debe ser obvio por que es tan importante una perspectiva deproceso para cualquier compania que quiera resolver el dilemaque hoy afrontan los negocios. Ya debiera ser posible ver por quelas companias no se pueden cor~egir sino que se tienen quereinventar.Actualmente, en la mayor parte de las companias nadie esta a

cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de elIos.6Tiene alguna compania un vicepresidente encargado del despa-cho de pedidos, de ver que los productos lIeguen a los clientes?Probablemente no. 6Quien esta a cargo de desarrollar nuevosproductos? Todo el mundo toma parte - investigaci6n y desa-rrollo' marketing, finanzas"manufactura, etcetera - pero nadieesta encargado.Las companias actuales constan de silos funcionales, 0 chime-

neas, estructuras verticales construidas sobre las estrechas pie-zas de un proceso. La persona que verifica el credito del clientepertenece al departamento de credito, que probablemente formaparte de la organizaci6n financiera. Los que escogen los articulosdel pedido trabajan en la bodega, y es posible que dependan delvicepresidente de manufactura. Despachos, en cambio, formaparte de la logistica. Los que toman parte en un proceso miranhacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, dondeesta su superior; pero nadie mira hacia juera, donde esta elcliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimen-tan las empresas son la constjcuencia inevitable de la fragmenta-ci6n del proceso.Las estructuras clasicas de los negocios, que especializan el

trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porqueahogan la innovaci6n y la creatividad en una organizaci6n. Sialguien en un departamento funcional realmente tierie una ideanueva - por ejemplo, una manera mejor de despachar los pedi-dos de los clientes -, primero tiene que convencer a su jefe, elcual a su vez tiene que convencer a su superior y asi sucesiva-mente a traves de lajerarquia corporativa. Para qu' IIn8 ic1a seaaceptada todos tienen que decir que 1. 1 ('1"0 C'IIC'lllllilinP

plemente el pegamento que mantiene unidas a las personas querealizan el trabajo real: los verificadores de credito, los que tomanla mercancia de existencias, los que despachan los paquetes.Muchas compaiiias pueden bajar los costos de mana de obradirecta, pero los costos indirectos suben, y suben mucho. Enotras palabras, hoy las companias estan pagando mas por elpegamento que por el trabajo real - 10cual es una receta paracrear dificultades.

Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obse-si6n con ia actividad mas bien que con el resultado, paralisisburocratica, falta de innovaci6n, altos costos indirectos - estascaracteristicas no son nuevas; no han aparecido subitamente.Siempre han existido. Eo que pasa es que hasta hace poco tiempolas companias no tenian que preocuparse mucho por ellas. Si loscostos subian mucho, podian trasladarlos a los clientes. Si losclientes no estaban satisfechos, no tenian a quien acudir. Sitardaban en aparecer nuev9s productos, los clientes esperaban.El trabajo administrativo impOI:tante consistia en administrar elcrecimiento, y 10demas no iwportaba. Ahora que el crecimientose ha nivelado, 10demas imphrta muchisimo.La grave es que estamos entrando en el siglo XXI con compaiiias

diseiiadas en el X!X para que funcionaran en el xx.Necesitamos algo enteFamente distinto.

REINGENIERIA: ELCAMINO DEL CAMBia

uando nos piden una breve definici6n de la reingenieria denegocios, contestamos que significa "empezar de nuevo". No sig-nifica chapucear con 10que ya existe ni hacer cambios incremen-tales que dejan intactas las estructuras basicas. No se trata deremendar nada, de hacer componendas en el sistema existentepara que funcione mejor. La que significa es abandonar procedi-mientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vezdesprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el pro-clucto 0 servicio de una compania y entregarle algo de valor alcliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crearhoy esta compania, sabiendo 10que hoy se y dado el actual estadode la tecnologia, lc6mo resultaria?" Rediseiiar una companiaHlgnifica echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer elIrabajo.Esta definici6n informal esta muy bien para la conversaci6n

!lOl"CIIIc1n In idcn de 10 que entendemos por reingenieria delIll'go('io.Pi'l () i'l

mienza? 6Quienes toman parte? 6De d6nde vienen las ideas paraun cambio radical?Hemos observado companias que han buscado mediante prue-

bas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos ac-tuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radi-cales, y hemos observado ou-as. De sus experiencias y de las nues-tras surgi6 el concepto de la reingenieria que hemos desarrolladohasta convertirlo en un proceso para reinventar una compania.Para ejecutar este proceso, nosotros y las companias con lascuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tecnicas.No son f6rmulas sino herramientas de que se pueden valer lascompanias para reinventar la manera de realizar su trabajo.Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas

tecnicas son alentadoras. Usadas debidamente - esto es, coninteligencia e imaginaci6n - funcionan y pueden conducir aasombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro tratade la reingenieria del negocio y c6mo puede uno hacer que ellatenga exito en su empresa.

Empecemos, pues, con una definici6n mejor. Propiamente hI I1II11ll1aneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.III I II Irs reinventar el negocio, no mejorarlo 0 modificarlo.

I I , I" palabra clave es espectacular. La reingenieria no es1111/1!II' Incer mejoras marginales 0 incrementales sino dedill' glganLescos en rendimiento. Si una compania se en-

11III I I I()1)-6 por debajo del nivel al que debiera haber llegado,III ,0/1 cIemasiado altos en un 10%, si su calidad es el

1111/\11.t11l. HI u servicio a los clientes necesita una mejoraIII' I I' I (,olllpania no necesita reingenieria. Con metodos/II11I1I.iI'f,1I('~c1 xhortar a la gente hasta establecer pro-I'll II III('111:lies d ca1iclad, se puede sacar a una empresa

I " I, I II !II') I(1)-6. I b apelar a la reingenieria unica-I II IIldlll. Illnl:1 1l('('cHiehcld vol rtodo. La mejora margi-1"'1Ie 11111.1"1011('ll1(!ilc/OHI1;I~IIII j ra p clacu1ar exigeII 'I III\' I 1111/11.11111pIli' iligo 11l1('VO.

11'1 1"11'111'111"'11111111(,,,1111.':1111111('C'll' c11' ('0111_

pafiias que emprenden la reingenieria. Las primeras son compa-nias que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienenmas remedio. Si los costos estan en un orden de Ihagnitud supe-rior al de los de sus competidores 0 a 10que permite su modeloeconomico, si su servicio a los clientes es tan sumamente maloque los clientes se quejan abiertamente, si el indice de fracasoscon sus productos es dos, tres 0 cinco veces superior al de lacompetencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas,esa compania evidentemente necesita reingenieria. Ford MotorCompany, en 10sprimeros anos 80, es un buen ejemplo.En segundo lugar estan las compafiias que todavia no se en-

cuentran en dificultades, pero cuya administracion tiene la pre-vision de detectar que se avecinan problemas. La Aetna LifeandCasualty, en la segunda mitad de los anos 80, es un buen ejem-plo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecersatisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazanarramblar con las bases del exito de la empresa: nuevos com-petidores, requisitos 0 caracteristicas cambiantes de los clientes,un ambiente reglamentario 0 economico cambiado. Estas com-pafiias tienen la vision de empezar a redisenarse antes de caer enla adversidad.El tercer tipo de companias que emprenden la reingenieria 10

constituyen las que estan en optimas condiciones. No tienendificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su adminis-tracion tiene aspiraciones y energia. Ejemplos son Hallmark yWal-Mart. Las companias de esta tercera categoria ven la reinge-nieria como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre loscompetidores. De esta manera bu'scan levantar mas aun la ba-

I -ITera competitiva y hacerles la vida mas dificHa todos los demas.Indudablemente, redisenar desde una posicion de fortaleza esuna cosa dificH de emprender. GPor que volver aredactar lasreglas cuando uno ya esta ganando el partido? Se ha dicho que elsella de una empresa de verdadero exito es la voluntad de aban-donar 10que durante largo tiempo ha tenido exito. Una companiarealmente grande abandona de buen grado practicas que hanfuncionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y laexpectativa de salir con algo mejor.A veces explicamos las difer 11iaR ql1l' IHly .,,,111 t\ IOHIn'H

Ilpo,' (k ('Jllpn'k(lH(Ie ('HI;\III:lIWnI:I,ll tit Iii 11111111 I It' di'I\OII:1

I 1;'\0desesperadas; han chocado con una muralla y estan heri-dlls en el suelo. Las de la segunda categoria siguen corriendo aIliin velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstaculoI/lit se les viene encima. GSerauna muralla? Las companias de lafIre ra categoria salieron a pasear una tarde clara y despejada,IIIningun obstaculo a la vista. Que buena oportunidad, piensanI 1I:1f:), para detenerse a levantar una muralla para cerrarles elpll, a los demas.

I ,I uarta palabra clave en nuestra definicion es procesos. Aun-'i II(' S la mas importante de las cuatro, tambien es la que les daIIldHtrabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de'" oeios no estan "orientadas a los procesos"; estan enfocadasI II (areas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no enplOCsos.I) animos un proceso de negocios como un conjunto de activi-

II Ie I s que recibe uno 0 mas insumos y crea un producto de valorp lI'n el cliente. Ilustramos el proceso en el capitulo 1 cuando11,11>1mos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como1II1 Insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. EnIdllll; palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del, 1I('rllees el valor que el proceso crea.1111.Jola influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el

I, dKljOen sus tareas mas simples y asignar cada una de estas a1III e 'pecialista, las compafiias modemas y sus administradores" ('oncentran en tareas individuales de este proceso - recibir elIllllliulariOde pedido, escoger los bienes en la bodega, etcetera -\ 11('ndn a perder de vista el objetivo grande, que no es otro queIIIIller los bienes en las manos del cliente que los pidio. Las tareas1IlIIIviluales dentro de este proceso son importantes, pero nin-1'111 \11 (\ Has tiene importancia para el cliente si el proceso global'"I 1111\( Ion , s decir, si no entrega los bienes.

No, v:ll(\r mo de tres ej 111plo de reingenieria para HustrarIlIlIln rlllll'lOll(ly quO Itlc-(\e logr"r rmr las companias. Alleer, III ('It 'Illplo, (\ I'llII 1('111'1' pII' ('111.'1 I;I, ('lIa 1r I labras claves!jIlt ('" 11'1.'11'1.11111:11'1'1111\1'''1.'1 j I IllIleI11111'1" 1.r:ldk,l1, ,p cta-I Iii II Ypltle" n, p.'lll" pc(I,dlill ,ilt pllll' II ", II III c'll r\lIl('Il')1l

de tareas - fragmentar el trabajo en sus componentes mas sim-ples y asignar estos a trabajadores especializados - ha influidoen el diseno de las compaflias durante los ultimos doscientosaflos. El cambio para pensar en funci6n de procesos ya comenz6,y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compa-nias principales como IBMCredit, Ford Motor y Kodak.

Nuestro primer caso es el de IBMCredit Corporation, subsidia-ria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente secontaria entre las 100 companias de servicios de Fortune. Sunegocio es financiar los computadores, los programas y losservicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy delagrado de la compania matriz, pues financiar las compras delos clientes es sumamente lucrativo. .En sus primeros anos, la operaci6n de IBM Credit era un

modelo de expediente burocratico. Cuando Hamaba un ven-dedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comu-nicaba con una de catorce personas sentadas en torno a unamesa en una sala de conferencias. La persona que recibia laHamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era elprimer paso.En el segundo paso, alguien Hevaba el papel alas oficinas del

piso superior, donde estaba el departamento de credito, yalliun especialista registraba la informaci6n en un sistema decomputador y verificaba la capacidad de credito del cliente. Elespecialista escribia los rej3ultados de la investigaci6n en unahoja de papel y la despachaba al siguiente eslab6n de la ca-dena, que era el departamento de practicas comerciales.Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modifi-

car el contrato corriente de prestamo segun 10que el clientehubiera solicitado. Practicas comerciales tenia su propio sis-tema de computador. Cuando terminaba, una persona deldepartamento adjuntaba las condiciones especiales al formu-lario de solicitud. A continuaci6n, la solicitud pasaba al encar-gado de fijar el precio, cuarto paso, el cual introducia los dalosen un computador personal par" , (1(';1 r II na proyecci6n ('11'('ln')nic:'l y (1 tcnnln~lr (I 111'0 /II' 111I1i(',(I'IC' ,(' dr:11:iI

I'll nte. Anotaba ese tipo de interes en una hoja de papel, lac'lIaljunto con todas las demas Ie entregaba a un grupo denlkina, paso quinto.J\lli un administrador convertia toda esta informaci6n en

Illla carta de cotizaci6n para enviarsela por Federal Express alvt'ndedor en la sucursal.81 proceso total consumia seis dias en promedio, aun

c'lIundo algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desde elI'llI1tOde vista del vendedor, este ciclo era demasiado largoI~()rqueIe daba al cliente seis dias durante los cuales podia'll Iscar otra fuente de financiaci6n, 0 ser seducido por otrov('ndedor de computadores, 0 simplemente se podia desani-IIl:1rde hacer la compra. Entonces el vendedor Hamaba porII'It"ofono- y Hamaba y Hamaba - a preguntar: "c!,Quepasa1(lll mi negocio? c!,Cuandova a ,salir?" Nadie Ie podia decir,plll'l)la solicitud estaba perdida en algun punto de la cadena.I

promedio - se consumia en pasar el expediente de un depar-tamento al siguiente. La administraci6n habia empezado aexaminar el meollo mismo de la cuesti6n, que era el procesoglobal de concesi6n de credito. En realidad, si por arte deencantamiento la compania pudiera duplicar la productividadpersonal de cada individuo de la organizaci6n, el tiempo totaldel ciclo se reduciria en s610 45 minutos. El problema noestaba en las tare as ni en las personas que las realizaban sinoen la estructura del proceso en si. En otras palabras, era elproceso 10que habia que cambiar, no los pasos individuales.AIfinal, IBM Credit cambi6 a sus especialistas - investiga-

dores de credito, fijadores de precios, etcetera - por genera-listas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de ofi-cina en oficina, una sola persona, llamada estructurador denegociaciones, se encarg6 de tramitar toda la solicitud desde elprincipio hasta el fin: no mas pases laterales.~C6mo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialis-

tas? El viejo diseno de proceso se basaba, en realidad, en unsupuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): quecada solicitud era unica en su clase y dificil de tramitar, por 10cual se requeria la intervenci6n de cuatro especialistas alta-mente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayo-ria de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo procesohabia sido superdisenado para manejar las solicitudes masdificiles que la administraci6n pudiera imaginar. Cuando losaltos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los espe-cialistas, encontraron que este era poco mas que trabajo deoficina: encontrar una calificaci6n de credito en un banco de

Idatos, meter numeros en un modelo estandar, sacar clausulasde rutina de un archivo. Estas tareas estan perfectamentedentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que estecuente con el apoyo de un sistema de computador facil demanejar y que Ie de acceso a toda la informaci6n y herramien-tas que utilizarian los especialistas.IBM Credit desarroll6 tambien un nuevo sistema muy refi-

nado de computador para apoyar a los estructuradore . En lamayoria de las situaciones, el sistema 1 s d:'l;1 \', j (), In/',lliaquenecesitan para proc der. En illl~I('IIIII(','1(',111111'111111111('11

rectos y administrativos. Uno de los puntos donde creia poderlograr tal reduccion era en su departamento de cuentas porpagar, entidad que pagaba las cuentas que remitian los pro-veedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuen-tas por pagar en Norteamerica ocupaba a mas de 500 perso-nas. Los ejecutivos de Ford creian que utilizando computado-res para automatizar algunas funciones podian alcanzar unareduccion del 20% del personal, dejando asi el numero total deempleados en 400. Segun nuestra definicion, esta mejora in-cremental obtenida automatizando el proceso manual exis-tente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecuti-vos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hastaque visitaron a Mazda.Ford habia adquirido recientemente un 25% de la propiedad

de la compania japonesa, sin duda mas pequeiia. Los ejecuti-vos de Ford observaron que Mazda atendia a sus cuentas por.pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Fordy 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuirsolamente a la diferencia de tamaiio, 0 al esprit de corps deMazda, 0 a sus canciones 0 a sus ejercicios calistenicos mati-nales. Era claro que automatizar para lograr una reduccion del20% del personal no colocaria a Ford a la par con Mazda enmateria de costos, asi que los ejecutivos se vieron obligados avolver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el depar-tamento de cuentas por pagar.Esta decision marco un desplazamiento critico en la pers-

pectiva de Ford porque las compaiiias solo pueden rediseiiarprocesos de negocios, no entidades administrativas que se hanconstituido para Uevarlos' a cabo. "Cuentas por pagar" no sepuede rediseiiar porque no es un proceso; es un departa-mento, un artefacto organizacional de un deterrninado diseiioprocedimental. El departamento de cuentas por pagar consisteen un grupo de empleados que estan en una oficina pasandosepapeles los unos a los otros. ElZos no se pueden rediseiiar, pero10que eUos hacen, si. La forma en que se organicen despuespara realizar el nuevo proceso de trabajo vendra luego comoconsecuencia de los requisitos del mismo pro('(', 0 r diseiiado.Debemos insistir en la impoitanci:1 ('I"1I/'I:d dc' c', In dislln-

('101. 1.:1 rclnf:(,nlcri~l 11('1)('(Ill( ('cl!lC'c,dlllltIll 1111pI"O('('HO

111I1

El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmentedistinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan laorden de compra con la factura y el documento de recibo, prtnci-palmente porque el nuevo proceso elimin61a factura. Los resul-tados han side espectaculares. En vez de 500 personas, Fordtiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores.El nuevo proceso es mas 0 menos asi: Un comprador del

departamento de compras Ie envia una orden a un proveedor,y, al mismo tiempo, Ie da entrada a esa orden en un banco dedatos que esta en linea. Los proveedores, 10mismo que antes,despachan la mercancia al muelle de recibo, y cuando estallega, un empleado comprueba en una terminal de computa-dor si el despacho que se acaba de recibir corresponde a unaorden de compra pendiente en el banco de datos. S610hay dosposibilidades: 0 corresponde 0 no. En el primer caso, el em-pleado acepta el despacho y oprime un bot6n del teclado de suterminal, que Ie dice al banco de datos que los bienes llegaron.El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco dedatos, y el computador automaticamente gira un cheque y, asu debido tiempo, se 10remite al proveedor. Si, por el contrario,los bienes no correspond en a una orden de compra pendienteen el banco de datos, el empleado del muelle de recibo 10rechaza y se 10devuelve al proveedor.El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autori-

zaci6n de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora lada el muellede recibo. El viejo proceso fomentaba complejida-des increibles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes,archivo-memorandum - 10 suficiente para mantener mas 0

Imenos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algomuy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad deun departamento de cuentas por pagar. En algunas partes deFord, tales como la Divisi6n de Motores, el personal de cuentaspor pagar es hoy apenas el 5% de 10que era anteriormente.S610queda un punado de personas para atender alas situacio-nes excepcionales.El proceso de reingenieria de Ford acaba con r ~18S muy

rigidas que se habian observado siempr . Todo II('J~IH'lo II('ntales reglas hondam nt in('ru, t nd:\:-l ('II : II Ill" I." 1IlIIC: , , (';)rpl( H(' proCI:ll1l( 11(' I li('II:III\('IIII' 01111

IIIn' jemplo, la primera regIa del departamento de cuentas1III1 I);) ar de la Ford era: Pagamos cuando recibimos la fac-IIII II, Aunque rara vez se planteaba en estos terminos, 10cierto

I III ella era la base del antiguo proceso. Cuando los admi-III II;) lores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaronI I('nlmente querian seguir observando esa regIa. La res-I' Ie 'I t fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminarII 1:1 turas. En lugar de "Pagamos cuando recibimos la fae-11/11/" la nueva regIa es "Pagamos cuando recibimos los bie-/I, .El cambio de esa sola palabra estableci6 la base de un111111)10importantisimo en el negocio. Otros cambios de unaI II I P labra en las viejas reglas han producido efectos pareci-

till'

Ilor jemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar deII1Ig:lITIOS cuando recibimos los bienes", Ford ha puesto en1111110ha simplificado mas aun las compras de Ford y susIII Iw 'dimientos de recibo. (Tambien ha resultado remunera-II II ('11otras formas, desde reducir los niveles de existenciasII H Imejorar el flujo de caja.)

1'.1 IlU vo proceso de adquisici6n de frenos rompe otra regIa,I I ('II: II r queria que la compania mantuviera multiples fuentestic .11>;1tecimiento. Por 10menos con respecto a frenos paraI 1I1i1()I1,Ia nueva regIa es: "Tendremos una sola fuente detll I, I('('Imiento y trabajaremos muy intimamente con ese pro-'I ('dor",III I( Iri;1 pr untarse por que el proveedor de [renos acept6 ese

I 1IIIbln, :-11 ahora en la practi a esta financiando el inventarioii, "I'IIt), de Pord.

el proveedor canace ahara la programaci6n computadorizadade manufactura de Ford, no tiene que depender de las predic-ciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos deFord que previamente obtenia de su propia fuerza proveedora.El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su pro-pia producci6n y reducir el tamano de su propio inventario.La reingenieria de aprovisionamiento en Ford ilustra otra

caracteristica de un verdadero esfuerzo de reingenieria: loscambios en esa empresa habrian sido imposibles sin la mo-derna tecnoLogia de Lainformacion, 10cual es cierto tambU~nencuanto al esfuerzo de reingenieria en IBMCredit. Los nuevasprocesos en ambas compaii.ias no son simplemente los viejosprocesos can algunas modificaciones. Son procesos total-mente nuevas que no podrian existir sin la tecnologia informa-tica contemporanea.Par ejemplo, en el proceso redisenado de aprovisionamiento

en Ford, el empleado del muelle no podria autorizar el pago alproveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposici6nen linea el banco de datos de 6rdenes de compra. En efecto, sindicho banco de datos, el empleado estaria tan a oscuras comoantes respecto a que bienes habia pedido Ford. Su unicaopci6n al llegar los bienes habria sido, 10mismo que antes,suponer que habian sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuen-tas par pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, laorden de compra y la factura. En teoria, compras podia habermandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muellesde recibo de la campania, y los empleados de recepci6n podianhaber comprobado la llegada de los bienes cotejandolos can

IelIas, pero, par obvias razones, semejante sistema de papeleoseria impracticable. La tecnologia Ie permiti6 a Ford crear unmodo de operaci6n radicalmente nuevo. Similarmente, en IBMCredit la tecnologia les permite alas generalistas tener accesoa informaci6n que anteriormente s610estaba disponible paralos especialistas.Decimos que en la reingenieria la informatica actua como

capacitador esencial. Sin ella, el proceso no sc poclria redi-senar. Volveremos a este tema en 1c8pit IJlo ,)

( )11"0ejemplo de reingenieria es el proceso de desarrollo deI)l"oductosque cre6 Kodak en respuesta a un reto competitivo.1'.11 1987, Fuji, archinival de Kodak, anunci6 una nueva ca-11l:lrafotografica desechable, de 35 mm, de esas que el clientel'ol11praya cargadas can la pelicula, la usa una vez y luego laIil'vuelveal fabricante, quien procesa la pelicula y desbarata laI':lmara para volver a usar las piezas. Kodak no tenia nada queIIII' cer para competir can ese producto, ni siquiera en prepara-l'I(>n,y su tradicional proteso de desarrollo de productos ha-illin tardado setenta semanas para producir un rival de la1,;'ll11araFuji. Semejante tardanza Ie habria dado a FUji unavI'nlaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radical-111('nteel tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redisen61,li,;le lentos, a bien paralelos, 10que tambien los hace lentos,,Illnque par distinta raz6n. En un proceso de desarrollo se-('II('ncial,los grupos a individuos que trabajan en una parte delI)rolucto esperan hasta que el paso anterior se haya comple-lado, antes de empezar el suyo propio. Par ejemplo los disena-(lor s del chasis de la camara pueden hacer su trabajo pri-111('1"0;son seguidos par los disenadores del obturador, luegoI)()rlos disenadores del mecanismo de avance de la pelicula,I 1('-'lera. Noes un misterio par que este proceso es lento. En unI)1'0 so de diseno paralelo, todas las partes se disenan simul-11111amente y se integran al final, pero este metoda crea suspropios problemas: Habitualmente, los subsistemas no enca-"lInm unos can otros porque, aun cuando todos los grupos1r:tI)ajaban can un mismo diseno basic a de la camara, en cadaIlilHO. iban hacienda cambios, muchas veces mejoras, pero110H('comunicaban a otros grupos, y cuando la camara ya seIlpOlli,,1que estaba lista para entrar en producci6n, habia quevolwr ;11prill ipio en diseiio.

1';1 vl

de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Losingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajohasta veintiocho semanas despues de haber empezado el suyolos disefiadores de producto.Kodak rediseiio el proceso valiendose novedosamente de

una tecnologia llamada CAD/CAM (Diseiio computadorizado/Manufactura computadorizada). Esta tecnologia les permite alos ingenieros diseiiar en una terminal de computador en lugarde trabajar en mesas de dibujo. EI solo hecho de trabajar enuna pantalla en lugar de dibujar sobre papel habria hecho alos diseiiadores individualmente mas productivos, pero eseusa de la tecnologia solo habria producido efectos marginalesen el proceso global.La tecnologia que Iepermitio a Kodak rediseiiar su proceso es

un banco de datos integrado para diseiio de productos. Cadadia este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenierosy combina todos los esfuerzos individuales en un todo coheren-te. A la manana siguiente, los grupos de diseiio y los individuosexaminan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo dela vispera les creo un problema a ellos 0 al diseiio global. Si esasi, resuelven el problema inmediatamente, y no despues desemanas 0meses de trabajo perdido. Ademas, la tecnologia lespermite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseiio desus herramientas justamente diez semanas despues de ha-berse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseiiadoresdel producto Ie den alguna forma al primer prototipo.EI nuevo proceso de Kodak, llamado ingenieriaconcurrente,

se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial yI

automotriz, y ahora esta empezando a atraer adherentes encompaiiias de bienes de consumo. Kodak aprovecho la inge-nieria concurrente para reducir casi ala mitad (a treinta y ochosemanas) el tiempo requerido para llevar la camara de 35 mmdesechable de concepto a produccion. Por otra parte, como eJproceso rediseiiado les permite a los diseiiadores de herra-mientas tomar parte antes de que este terminado el diseiio d Iproducto, su experiencia se puede aprovechar para crear undiseiio que sea mas facil y menos costoso de- f:lhrl('r1r. Kolak hnredu ido us costos d h ITami(,l1l:1y 111.111111.1('1111:1p:lnl 1:1('(\llInr:1 d('I'l('('I,:,h)(' ('11 1111 ',.) pOI 1'1111111

I'll ,s1.ostres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera//iI/I'llieria de negocios, aun cuando algunos ocurrieron antes

I, 1111'inventaramos el termino. Estos ejemplos ilustran losII 1110requisitos caracteristicos de un esfuerzo de reingenieria, y1I111'spondena la definicion de que reingenieria es la revision(I",tlwnental y nuevo diseiio radical de procesos para realizar1111Illrasespectaculares en medidas criticas y contemporaneas deII 11111,niento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.',tlrgcn en estos tres casos muchos temas, anotados a conti-

III I.1I'16n,que exploraremos mas a fondo en paginas posterio-

I .IS mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se"1/'1.Iron atendiendo a labores estrechamente definidas ni traba-, IIIl 10dentro de limites organizacionales predefinidos. Cada unaI III1)'6analizando un proceso total que cruza fronteras organi-II IOl1ales:otorgamiento de credito, abastecimiento y desarrollo

III 1)1 oducto.

M':loras pequeiias no habrian sido suficientes en ninguna de, I." si1.uaciones. Todas las tres companias buscaron avances11.1/(('ndentales. AI rediseiiar su proceso de cuentas por pagar,1'llId, lor ejemplo, abandon6 una mejora del 20% ybusco la1I111('16ndel 80%.

Ill( Iw.,etas companias rompieron alguna vieja tradicion al redi-, 110\1I \If, procesos. Los supuestos de especializaci6n, las secuen-I I I Ilrdt'lwdas y los tiempos se abandonaron deliberadamente.

1'1 il/'.I'III, IIIII' (. Ip: I('It0 II 11 I 1111111':1111;"p;lrii romp-r laslell' "/',1., y(llolllIlIl\1I IlIlItI, III .I, )IIIHI IIltll J.IIr'/(1I111;III(,:l

modema. Esta obra como un capacitador que les permite alasempresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

, If II1111~acionalsino de la estructura de sus procesos. Superimpo-"' I 1111'nueva organizaci6n sobre un proceso viejo es echar vinoI 11I.lgradoen botellas nuevas.I I, ('ompanias que muy seriamente se empeiian en acabar con

I. Illirocracias estan tomando el rabano por las hojas. La buro-, I II I 110 es el problema. Por el contrario, la burocracia ha side laI tIj II'lon durante los ultimos doscientos anos. Si a usted no IeII 1.11'1burocracia en su compania, trate de arreglarse sin ella., I II: IIllado sera un caos. La burocracia es el pegamento que'I 11('1)unida la corporaci6n. El problema subyacente para el11111'''- ha side y seguira siendo la soluci6n, es el de procesosII 1/',1 I1('11lados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la"I/',1Ii1y,c)ci6nes rediseiiar Ios procesos de manera que no estenII 1",1 Ill'lllados. Entonces la compania se Ias podra arreglar sinI" IIIIeTlicia.1.1l('lngenieria tampoco es 10mismo que mejora de calidad, ni, 111111cI calidad total ni ninguna otra manifestaci6n del movi-1111 III(, (: ntemporaneo de calidad. Desde luego, los problemas de"111.1(/y Ia reingenieria comparten ciertos tern as comunes. Am-

I , I('('Ol1ocenla importancia de los procesos y ambos empiezanI '" I I.I, I) 'cesidades del cliente del proceso y trabajan de ahi haciaII I , 'In embargo, los dos programas tambien difieren funda-

II1IIII.II,II(ole. Los programas de calidad trabajan dentro delII I I (I (I ~ los procesos existentes de una compaiiia y buscan

lilt 1111.11'108por medio de 10 que los japoneses llaman kaizen, 011\11'''.1 III r mental y continua. El objetivo es hacer 10 que ya, 1IIIIoNhaciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidadI" I I II C'I111~oramiento incremental del desempeiio del proceso.I I II II1I\1'Ill 'ria, como 10hemos visto, busca avances decisivos, no111'1'"Illdo 10 procesos existentes sino descartandolos por com-1.1,III Y (,111111)1'indolospor otros enteramente nuevos. La reinge-1111I f I 1"'1>11("1,igualmente, un enfoque de gesti6n del cambio1111.II 'III' (/('1(Ill ne sHan Ios program as de calidad.

Las personas que s6lo conocen de oidas la reingenieria y las queapenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexiva-mente a la conclusi6n de que es mas 0 menos 10mismo que otrosprogram as de mejoras de negocios con los cuales ya estan fami-liarizadas. "Ah, si, ya se", diran algunas, "eso se llama descompli-carse". 0 bien piensan que es 10mismo que reestructurar 0 algunotro remedio comercial del meso Nada de eso. La reingenieriatiene poco 0 nada en comun con tales programas y se diferenciaen forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algu-nas premisas en comun.En primer lugar, a pesar del papel destacado de la Informatica

en la reingenieria, ya debe estar bien claro que reingenieria no es10mismo que automatizaci6n. Automatizar los procesos existen-tes con la Informatica es como pavimentar los caminos de herra-dura. La automatizaci6n simplemente ofrece maneras mas efi-cientes de hacer 10que no se debe hacer.Tampoco se debe confundir la reingenieria de negocios con la

llamada reingenieria de software, que significa reconstruir siste-mas obsoletos de informaci6n con tecnologia mas moderna. Lareingenieria de software a menudo no produce otra cosa quesofisticados sistemas computadorizados que automatizan siste-mas obsoletos. La reingenieria no es reestructurar ni reducir.Estos no son mas que eufemismos por reducir la capacidad parahacer frente ala demanda act~aI disminuida. Cuando el mercadopide menos autom6viles GM, GM reduce su tamano para acomo-darse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse s6lo signifi-ca hacer menos con menos, mientras que la reingenieria significahacer mas con menos.Rediseiiar una organizaci6n tampoco eslo mismo que reorga-

nizarla, reducir el numero de niveles 0 hacerla m8H plAna, aun-que la reingenieria si puede producir 111111()II',.1II1/:1l'1()!) maSplana. Como 10hmo, SOl'll nioo ('II plll'llI I lilli, I1111.,C'I pro-I>klllll((II('('l1rn'I1I:1I11:1.('Olllp:IIII,1111111111II"' ii, ", 'I 111'1III'!I

11I1.l11I1t'111(,110POCI('IIIOhac r nada mejor que volver a nues-II I "" 1'( (/C'lIIlII'l('ll1orlglllnlc!elar ing ni ria: mpezardenuevo.

1,1111'('1111'11I (.: olvI'I:1 ('11'IWY,lI1', ('Oil (I11~lh~ia d pap 1 nIii 1'1''I I' 1(,(,111/II 111 ('I('('llI'lw (ll1pllllln', .y In, ,'IIP\I('HloH11111""" I' IIIVIIIIIIIIIIII'II' (1I11H(l1ldII.I"IIIII'IIII.ld(.lplo

ceso que tienen poca 0 ninguna semejanza con los de epocaanteriores.Fundamentalmente, la reingenieria es hacer dar marcha atra.

a la revolucion industrial. La reingenieria rechaza los supuestoMinherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la divisiondel trabajo, las economias de escala, el control jenirquico y todo.los demas instrumentos de una economia en sus primeras etapa.de desarrollo. La reingenieria es buscar nuevos modelos de organizacion. La tradicion no cuenta para nada. La reingenieria es unnuevo comienzo.

ECONSTRUCCIONDE LOS

PROCESOS

i ,II 1)(' star claro que un proceso rediseiiado es muy distinto deIII1"1)('C 0 tradicional. Pero c!,como es, exactamente, un procesoI d I I nacto?

~II IlOci mos dar una respuesta unica a esta pregunta porqueII' plOt' os rediseiiados toman muy diferentes formas. Sin em-I II lIl, , i podemos decir mucho acerca de las caracteristicas queIII Ilpllkan.I I Ill>,ervar y tomar parte en proyectos de reingenieria en una

o It II I II I d corporaciones, vimos semejanzas notables entre losII I I o. procesos, semejanzas que van mas alIa de los tipos de111111111111Y un de la identidad de un proceso particular. Muchodo let

fundamentales. El modele industrial descansa en la premisabasica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y pocotiempo 0 capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable-mente exige que los oficios y las tareas que se les asignen seanmuy sencillos. Ademas, Adam Smith sostenia que la gente tra-baja mas eficientemente cuando solo tiene que realizar una tareafacil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen proce-sos complejos para integrarlas. Durante doscientos anos, lascompanias han aceptado los inconvenientes, las ineficiencias ylos costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar losbeneficios de las tareas simples.En la reingenieria paramos en la cabeza el modele industrial.

Decimos que para hacer frente alas demandas contemporaneasde calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos debenser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuenciasenormes en cuanto a la manera de disenar los procesos y dedarles forma alas organizaciones.Anotamos a continuacion algunas caracteristicas comunes,

algunos temas recurrentes, que encontramos con frecuencia en10, I ro os de negocios redisenados.

La caracteristica mas comun y basica de los procesos redise-nados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchosoficios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimenen uno solo. Observamos esta caracteristica en IBM Credit,donde varios oficios especializados como el de investigador decredito 0 fijador de precios se combinaron en una sola posicion,"estructurador de negocia~iones". Encontramos una transfor-macion analoga en una~compania electronica que habia redise-nado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, espe-cialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban loscinco pasos intermedios entre la venta y la instalacion del equipode la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases latera-les, eran inevitables los errores y ma1en1cncllcloH lanto m -:icuanto que ningun individuo 0 grll po pOI I 010II 111,1I:I J'('HpOI1ahiliclHdni I cono('II11I

ciones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de casofunciona diez veces mas rapidamente que el trabajo en serie alcual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic redujo el tiempo nece-sario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad, detreinta dias a tres; en algunos casos, hoy solo tarda algunashoras. Ademas, como el nuevo proceso genera menos errores ymalentendidos, la compania no necesita personal adicional paraencontrarlos y corregirlos.Los procesos integrados han reducido tambien costos de admi-

nistracion indirectos. Como los empleados encargados del pro-ceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos delcliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menossupervision. En cambio, la compania estimula a estos empleadospara que encuentren formas innovadoras y creativas de reducircontinuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir almismo tiempo un producto 0 servicio libre de defectos. Otrobeneficio es un mejor control, pues como los procesos integradosnecesitan menos personas, se facilitan la asignacion de respon-sabilidad y el seguimiento de desempeno.

Las companias que emprenden la reingenieria no solo compri-men los procesos horizontalmente, confiando tare as multiples ysecuenciales a trabajadores de caso 0 a equipos de caso, sinotambien verticalmente. Compresion vertical significa que enaquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenian queacudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus pro-pias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones deltrabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte deltrabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte deloficio que antes ejecutaban los gerentes.Con el modelo de produccion en serie, el supuesto tacito es que

las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen nttiempo ni inclinacion a hacer seguimiento ni control y que car -cen de los conocimientos necesarios para 10111;11" < 11(1, 1 paso 1 recoge""1111It 11111111('1oo2,3y4, I III II 111111.1111111,,,1 plir I) I . 1",1It lCololI/',I"lIdllhi IIII'()Iln;I('i()11

11111111111'1111lilt ('111111111till.nlll II "'"Ip II If III'dllln ('II

mas del 60% el tiempo necesario para atender al pedido de uncliente.Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia lineal

en el desarrollo de producto de Kodak. AlIi el diseno de herramienta de manufactura no tiene que esperar hasta que estterminado el diseno del producto. Apenas se hace un disenobasico de este, los ingenieros de herramienta no s610 puedeniniciar su trabajo sino que ademas pueden influir en el resto delproceso de disenar el producto.La "deslinearizaci6n" de los procesos los acelera en dos formal';,

Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda:Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos ylos ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambioHmayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior 0 hacer eItrabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetici6n de trabajo, que es otrafuente de demoras.

La cuarta caracteristica comun de la reingenieria de proceso,podriamos denominarla final de la estandarizaci6n. Los proceso,tradicionales tenian por objeto suministrar producci6n masivapara un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban d('identica manera, de modo que las companias podian product!'bienes 0 servicios exactamente uniformes. En un mundo demercados diversos y cambiantes, esa 16gica es obsoleta. Parahacer frente alas demandas del ambiente contemporaneo, neccsitamos multiples versiones de un mismo proceso, cada unasintonizada con los requisi1:os de diversos mercados, situacion Ho insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer la,mismas economias de escala que se derivan de la producci611masiva.Los procesos con multiples versiones 0 caminos suelen comCJl

zar con un paso "triplicado" para determinar que versi6n (',mejor en una situaci6n dada. El triplic::l 10 l'1111('lonaen JUMCredit, que insta16 tres version, (lcl pi 0('('1111 d(' 0101'f;\I111nlo dc'r'dito: una para caROS('011111111"V (111111111.,1'1111'HI' ('1('('11111('olllp)('I:III1('III('pOl' (OIIIPlll.lIllid Itll I II II I lit ,I II 1IIc'IIIIIIII

1111dlf'i iles (ejecutada por el estructurador de negociaciones);II I p:tra los casos dificiles (ejecutada por el estructurador de" .I('lones con ayuda de consejeros especialistas).IIII IIIOSde un amigo que para realizar algunas mejoras de

I I I11I1)ortancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se,II ill:l una audiencia publica ante una junta municipal, que alI Illd16su solicitud y tard6 apenas 20 segundos en aprobarla . III C'llud, ilustrada con un croquis a mano, tuvo que pasarI 1IIIIsmoproceso que los proyectos de los urbanizadores queI"I" 1I1('Jl la construcci6n de una torre de oficinas de muchosIII III' millones de d61ares, con gran volumen de pIanos, infor-

~ IloJas de especificaciones de materiales. Si el municipio11,11 I,I I' disenado su sistema de concesi6n de licencias de cons-1,,11111.podria haber cambiado el proceso unico por dos 0 talIII" 1I"S procesos: uno para proyectos pequenos, otro para

I I I 10...grandes y otro para proyectos de tamailo medio. ElIIII'll Iliplicado basado en unos parametros preestablecidos1111.1II;Imitado la solicitud de nuestro amigo rapida y eficiente-Iill pOI"Icamino apropiado.1'1 II:Idicionales procesos unicos para todas las situacionesI " Ilt'l'almente muy complejos, pues tienen que incorporar" I .111111'ntos especiales y excepciones para tomar en cuentaI I I I ,III varied ad de situaciones. En cambio, un proceso deI illlI'I(' v rsiones es claro y sencillo porque cada versi6n s610

11.1:Iplicarse a los casos para los cuales es apropiada. NoI I I' o. cspeciales ni excepciones.

I III II IIHIr 'currente en los procesos redisenados es el despla-11111,1110d

lapices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, yentonces compras resuelva cambiarlos por boligrafos.Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos

departamentos, ademas de los costos indirectos de llevar lacuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezasdel proceso. Una compaiiia que conocemos llev6 a cabo un expe-rimento controlado y encontr6 que gastaba 100 d61ares en costosinternos para comprar pilas electricas por valor de 3 d6lares.Descubri6, igualmente, que e135% de sus 6rdenes de compra sehacian por cantidades inferiores a 500 d61ares.La idea de gas tar intemamente 100 d61ares para pagar 500

d61ares 0 menos no parecia bien, asi que la compaiiia resolvi6descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientesdel proceso; en otras palabras, los contadores - y todos losdemas - ahora compran sus propios lapices. 5aben a quiencomprar y cumto pagar porque compras ya negoci6 los precios yles dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. Cadaunidad operativa tiene una tarjeta de credito con un limite de 500d6lares. A fines de mes, el banco que expidi6 la taIjeta de creditoIe envia al fabricante una cinta de todas las transacciones hechascon tarjeta, cinta que la compania coteja con su sistema generalde libro mayor, de modo que los lapices se cargan al presupuestode contabilidad.Como resultado de este sistema, los que piden productos los

reciben mas rapidamente y con menos problemas, y la compaiiiagasta mucho menos de 100 d61ares en costos de procesamiento.Este ejemplo ilustra 10 que entendemos cuando decimos que elcliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso 0 todo elproceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirec-tos. IEn forma analoga, un fabricante de equipos electr6nicos redi-

sen6 su proceso de servicio en el terreno trasladando parte delservicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellosmismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que lleguun tecnico, ojala con la pieza que se necesita. Algunas piezas drepuesto se almacenan ahora en el local dc (':Id:l client yadministran mediante un sistema COlllptllndnll1 Itlcldc' ndministra i6n d P~lI-t.. u'lndo Hllrgc' 11111"11111.IIII I I lit Ille' 111I1IHIpOl' In lilH'n ((lIc'c'llI:t!((C(lIll.llIlc'rlllldl I I. Ilf tI 1IIIIIIe IIlle y h'

, IIIw los sintomas a un diagnosticador, el cual puede pedir11,1 I II un computador. 5i el problema es algo que el clienteI e1cnrreglar, el diagnosticador Ie dice que pieza reemplazar y11111Illstalarla. Posteriorrnente, el fabricante recoge la piezaI I V (I ja una nueva en su lugar. Tecnicos de servicio hacen

I 11.110 ales s610 cuando el problema es demasiado complejoI I I I ('liente.III e'mbargo, a veces da mejor resultado que el proveedor

I 'Illc' parte del proceso 0 todo el proceso, en beneficio del111111.lor ejemplo, Navistar International ha trasladado parte

II IInbajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propioI 111.1110del almacen de neumaticos que se van a instalar en los1Ii1111\('Hque fabrica, Ie entreg6 dicha administraci6n a Good-II II1IC'tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde'IIII Nnvistar obtenga los neumaticos Goodyear, Bridgestone y" III1111que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, esteIii Imllliento es la ultima palabra en simplificaci6n del pro-'I C I "'tbricante ya no tiene que manejar su inventario de11111111('0. Como Goodyear - el proveedor - es mucho mastldl 1(11('Navistar - el cliente - en administraci6n de almace-

II I':mtidad de inventario en almacen ha bajado de existen-I"II:I v intid6s dias a existencias para cinco dias.

I IIIIIIIIHpalabras, despues de la reingenieria, la corresponden-I , IIIIc' procesos y organizaciones puede parecer muy distintaI" f(ll(' era antes. EI trabajo se desplaza a traves de fronteras1111.Il'lonales para mejorar el desempeno global del proceso.

I IIIP III(' d J trabajo que se hace en las companias consiste enI I II II (lllrt del trabajo relacionadas entre si y realizadas por

1101 ItII III I pendientes. La reubicaci6n del trabajo a traves de11111I,II orga nlzacionales, como se ve en los casos anteriores,IllIilllllillll('(~Sld d dedichaintegraci6n.

I I III { (1('II':11IIIIn ellII'110"grcga vnlor y que se minimiza en losIldl {'I111110;c', cl

caci6n y control que no agregan valor, pero se incluyen paraasegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en un sis-tema de compras, el departamento de compras verifica la firmade la persona que solicita un articulo para asegurarse de queesa persona este autorizada para adquirir 10 que pide, por lasuma especificada, y comprueba que el presupuesto del departa-mento alcance para pagar la cuenta. Todo esto se encamina averque el personal de la compai}ia no compre cosas que no debccomprar.Si bien ese objetivo puede ser laudable, much as organizacionefl

no se dan cuenta de 10que cuesta un control estricto. Se consu-men tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. En realidad, sepueden gastar mas tiempo y esfuerzo en verificar que en realizarla compra en si. Pear aim, el costo de verificar puede sobrepasaral costa de los bienes que s