reducciÓn de los tiempos de cambio de molde...

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE EN LA LÍNEA DE

INYECCIÓN DE PREFORMAS DE LA COMPAÑÍA PLÁSTICOS TEAM S.A.S.

RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORÁN

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES

SANTIAGO DE CALI

FEBRERO 2017

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE EN LA LÍNEA DE

INYECCIÓN DE PREFORMAS DE LA COMPAÑÍA PLÁSTICOS TEAM S.A.S.

RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORÁN

Trabajo de grado presentado para optar al título de especialista en Gestión

de Plantas Industriales

Director

Ingeniero Carlos Andrés Giraldo

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES

SANTIAGO DE CALI

FEBRERO 2017

1

Nota de Aceptación:

___________________________________________

___________________________________________

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___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

_______________________________________

Firma del presidente del Jurado

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Firma del Jurado

_______________________________________

Firma del Jurado

Santiago de Cali, 23 de febrero de 2017

2

DEDICATORIA

A Dios por darme fuerza e iluminar mi mente y haber puesto en mi camino a

aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de

la Especialización.

A mi madre Carmen que con amor, sacrificios y trabajo me ha brindado su apoyo y

me ha impulsado de la mejor manera a superar dificultades, gracias por estar

conmigo en todo momento, sé que nuevamente este logro te llena de orgullo,

muchas gracias.

A mi mama Silvia, por ser la suegra más hermosa quien me ha brindado ese amor

inexplicable para mi superación personal, gracias por tus consejos y pujanza para

salir victorioso de situaciones difíciles.

A mi familia por su apoyo incondicional y por sus palabras de aliento que me

ayudaron a terminar este paso de vida.

A la Ingeniera Paola Andrea García por estar en los momentos difíciles y

ayudarme en el término de la Especialización, es demasiado poco, el decir

gracias, pero en el fondo de mi ser eternamente le estaré agradecido.

3

AGRADECIMIENTOS

A la empresa Plásticos Team S.A.S. por permitir el desarrollo de esta

investigación.

Al equipo interdisciplinario de la empresa que realizó los aportes y tuvo la

disposición y motivación a pesar de los inconvenientes presentados en la

implementación.

A los ingenieros Carlos Andrés Giraldo y José Alberto Rojas por la guía,

conocimiento y entrega para llevar a feliz término este proyecto.

4

Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 11

1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ........................................................ 12

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 14

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 16

2 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 17

3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 18

3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 18

3.1.1 Objetivos Específicos ............................................................................. 18

4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 19

4.1. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 19

4.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 22

4.2.1 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING ......................................... 22

4.2.2 INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA ............................................................ 23

4.2.3 LEAN SIX SIGMA .................................................................................. 24

4.2.3.1 Integración de Lean y Six Sigma ........................................................ 24

4.2.4 SISTEMA SMED .................................................................................... 26

4.3 ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 29

4.4 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 31

4.4.1 Cambio de molde completo ................................................................... 32

4.4.2 Cambios de moldes semi completos ..................................................... 33

4.4.3 Cambio de corazones ............................................................................ 34

5. METODOLOGÍA ................................................................................................ 35

5

5.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 35

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 35

5.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN ........................................ 35

5.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 36

6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................................................... 38

6.1 Identificación del estado actual del proceso y de las variables críticas del

cambio de moldes ........................................................................................... 38

FASE DEFINIR ............................................................................................... 38

6.1.1 Análisis del proceso actual del cambio de referencia ............................ 38

6.1.1.1 Descripción del proceso actual ........................................................... 38

6.1.1.2 Diagrama de Flujo de Proceso............................................................ 39

6.1.2 Identificación de variables críticas ......................................................... 41

Resumen de la fase DEFINIR ......................................................................... 46

FASE MEDIR .................................................................................................. 46

6.1.3. Medir: herramientas de recolección de datos ....................................... 46

6.1.3.1 Revisión de la línea base (Data año 2015) ......................................... 46

6.1.3.2 Distribución de los datos ..................................................................... 47

6.1.3.3 Capacidad de Proceso ........................................................................ 49

Resumen fase MEDIR .................................................................................... 53

FASE ANALIZAR ............................................................................................ 53

6.2 Herramientas de análisis de datos para la identificación de las causas. .. 53

6.2.1 Selección de causas potenciales ........................................................... 55

6.2.1.1. Análisis Impacto / Esfuerzo ................................................................ 57

Resumen fase ANALIZAR .............................................................................. 58

6

FASE MEJORAR ............................................................................................ 59

6.3 Aplicación de las soluciones potenciales: Sistema SMED ........................ 59

6.3.1 Evaluación y priorización de soluciones potenciales ............................. 59

6.3.2 Implementación del Sistema SMED ....................................................... 59

6.3.2.1 Roles del Equipo SMED ..................................................................... 66

6.3.2.2 Etapa 1: Separación de las actividades internas y externas ............... 67

6.3.2.3 Fase 2. Eliminar actividades que no agregan valor y transformar

actividades internas a externas ...................................................................... 68

6.3.2.4 Fase 3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de

preparación ..................................................................................................... 70

Resumen fase MEJORAR .............................................................................. 71

FASE CONTROL ............................................................................................ 72

6.3.3 Estandarización de Procedimientos y Formatos .................................... 72

6.3.4. Resultado de la implementación del proyecto ...................................... 82

6.3.5 Mecanismos de monitoreo de proceso .................................................. 87

Resumen etapa CONTROLAR ....................................................................... 88

7. CONCLUSIONES ........................................................................................... 89

8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 90

ANEXO 1 ............................................................................................................... 92

ANEXO 2 ............................................................................................................. 107

ANEXO 3 ............................................................................................................. 107

7

Listado de Figuras

Figura 1. Árbol de Pérdidas Plásticos Team S.A.S. .............................................. 13

Figura 2. Esquema de elaboración de asas, tapas, empaques de pared delgada,

preformas y envases ............................................................................................. 31

Figura 3. Layout Plásticos Team S.A.S. ................................................................ 32

Figura 4. Interrelación de los objetivos específicos y las fases metodológicas ..... 37

Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso actual .................................................... 40

Figura 6. Project Charter ....................................................................................... 42

Figura 7. Análisis SIPOC del proceso de cambio de referencia en la línea de

preformas .............................................................................................................. 45

Figura 8. Boxplot Cambio completo año 2015....................................................... 48

Figura 9. Boxplot cambio de corazones año 2015 ................................................ 48

Figura 10. Boxplot cambio semi completo año 2015 ............................................. 49

Figura 11. Capacidad del proceso cambio corazones máquina GL 225 ............... 50

Figura 12. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 225 ........ 50

Figura 13. Capacidad del proceso cambio corazones máquina GL 300 - 1 .......... 51

Figura 14. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 300 - 1 ... 51

Figura 15. Capacidad del proceso cambio Completo máquina GL 300 – 2 .......... 52

Figura 16. Capacidad del proceso cambio Semi completo máquina GL 300 - 2 ... 52

Figura 17. Diagrama Causa Efecto ....................................................................... 53

Figura 18. Pareto de causas asociadas a cambios de moldes ............................. 54

Figura 19. Relación dispersión esfuerzo/impacto .................................................. 57

Figura 20. Diagrama de Recorrido inicial del proceso de moldes ......................... 66

Figura 21. Herramientas antes y después ............................................................. 70

8

Figura 22. Orden y Limpieza Taller de Moldes ...................................................... 71

Figura 23. Modelo de Formación Plásticos Team ................................................. 78

Figura 24. Boxplot Cambio Completo .................................................................... 83

Figura 25. Boxplot Cambio Corazones .................................................................. 83

Figura 26. Boxplot Cambio Semicompleto ............................................................ 84

Figura 27. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Completo GL

300 – 2 .................................................................................................................. 85

Figura 28. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Semi completo

GL 225 .................................................................................................................. 85

Figura 29. Gráfico de control comparativo año 2015 - 2016 Cambio Semi completo

GL 300-1 ............................................................................................................... 86

Figura 30. Tiempo promedio de cambio por mes 2016 ......................................... 87

Figura 31. Tablero de Gestión Visual con indicadores de desempeño proceso de

moldes ................................................................................................................... 88

9

Listado de Tablas

Tabla 1. Evolución del OEE Planta 2013, 2014 y 2015. ........................................ 12

Tabla 2. Indicador OEE Línea de inyección de preformas. ................................... 14

Tabla 3.Tiempo ponderado tipos de cambio de moldes ........................................ 15

Tabla 4. Sinergia de Lean y Six Sigma ............................................................ 25

Tabla 5. Pasos en un proceso de preparación de máquinas ................................ 26

Tabla 6. Estudios relacionados con el Sistema SMED y metodología DMAIC ...... 29

Tabla 7. Cálculo de pérdida anual estimada año 2015. ........................................ 41

Tabla 8. Matriz Es – No Es .................................................................................... 43

Tabla 9. Voz del Cliente del proceso de cambios de molde. ................................. 44

Tabla 10. Esquema para recolección de datos ..................................................... 46

Tabla 11. Estimación de la meta para reducción de cambios de moldes .............. 47

Tabla 12. Agrupación de causas ........................................................................... 54

Tabla 13. Ranking de Causa Efecto ...................................................................... 55

Tabla 14. Análisis de 5 Por qué ............................................................................. 56

Tabla 15. Matriz de Esfuerzo/Impacto ................................................................... 57

Tabla 16. Evaluación y priorización de soluciones ................................................ 59

Tabla 17. Plan de acción para Implementación de SMED en línea de Inyección de

Preformas .............................................................................................................. 60

Tabla 18. Lista de chequeo de cambio de molde .................................................. 62

Tabla 19. Check List Preparación y cambio de moldes ......................................... 63

Tabla 20. Formato Limpieza y Mantenimiento de Moldes y Robot ........................ 64

Tabla 21. Inspección diaria de moldes (Inyección y soplado) ............................... 65

Tabla 22. Separación de actividades internas y externas ..................................... 68

10

Tabla 23. Eliminación de actividades que no agregan valor y transformación de

actividades internas a externas ............................................................................. 69

Tabla 24. Check List de paso a paso para cambio de referencia .......................... 73

Tabla 25. Formato de limpieza mantenimiento e inspección de molde ................. 75

Tabla 26. Formato de inspección diaria de moldes de inyección y soplado .......... 76

Tabla 27. Formato check list de alistamiento para cambio de referencia .............. 77

Tabla 28. Ficha de Entrenamiento Técnico de Moldes ......................................... 79

Tabla 29. Razón de cambio: Reducción de Tiempo de Cambio de Moldes .......... 82

Tabla 30. Ahorros proyectados por la reducción de tiempo de cambio de moldes 82

Tabla 31. Datos comparativos 2015 - 2016 variables Sigma por tipo de cambio .. 86

11

INTRODUCCIÓN El comportamiento del mercado actual se rige por los requerimientos de los clientes, que buscan día a día satisfacer su demanda con productos cada vez más personalizados o hechos a la medida. En este sentido, se hace necesario que todas las empresas se vean en la obligación de fabricar y elaborar lo que el cliente solicita en cantidad, oportunidad, calidad y por supuesto, con un precio competitivo. Es por todo ello que las compañías requieren medios productivos flexibles que le permitan responder a estas necesidades con nuevos productos, o productos modificados, utilizando los recursos disponibles de la manera más eficiente posible. Por lo anterior, las compañías han empezado a utilizar herramientas de mejora de procesos como la manufactura esbelta o lean manufacturing que provee técnicas que permiten optimizar los tiempos de operación, mejorar los procesos, estandarizar, eliminar los desperdicios, así como Six Sigma que es una filosofía para minimizar la variación de los procesos. Este documento constituye el diseño de herramientas de mejoramiento con las cuales se busca la reducción de los tiempos de cambio de moldes de la línea de preformas en la empresa Plásticos Team S.A.S., por medio de la metodología DMAIC. Para cumplir con este objetivo, se realiza una búsqueda de diferentes estudios y una revisión de fundamentación teórica para fortalecer los conocimientos en términos de Manufactura esbelta y procesos de mejora. Asimismo, se realiza la presentación de la metodología utilizada y sus fases de implementación abordando cada una de las etapas de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Una vez realizada esta aplicación se mostrarán los resultados obtenidos, su comparación entre la línea base y el objetivo esperado, así como las conclusiones del trabajo de investigación.

En la fase 1 se realiza la descripción del proceso de cambio de moldes, se expone el diagrama de flujo y se identifican las variables criticas del proceso a través de herramientas Six Sigma como la matriz Es – No es y técnicas VOC y SIPOC. Además, se realiza la revisión de los datos de tiempos de cambios de moldes con base en la información del año 2015 y se presentan los análisis de capacidad para cada tipo de cambio y máquina de la línea de inyección de preformas. La fase 2 muestra los análisis de causa efecto, agrupando las causas que tienen el mayor impacto en los tiempos de cambio de moldes, identificando las variables críticas y estableciendo posibles soluciones. En la fase 3 se encuentran las propuestas de mejora, siendo la más representativa la aplicación del sistema SMED, logrando la estandarización de formatos y la creación del instructivo de cambio de moldes; finalizando con la presentación del resultado de la mejora. Además, se muestran los indicadores de desempeño del proceso para garantizar su monitoreo.

12

1. EL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Desde el año 2013 los volúmenes en la compañía por ventas a Team y terceros ha presentado un aumento entre un 10% y un 15% anual, debido a que el producto de la empresa presenta una buena calidad en las referencias de preformas, hecho que es diferenciador en el mercado para este tipo de producto. Por esta situación, la compañía ha empezado a analizar dónde se pueden presentar mejoras dentro de sus procesos, con el objetivo de ampliar la capacidad operativa de la planta.

La compañía para asegurar la eficiencia fabril en calidad, tiempo y forma, utiliza el indicador de Eficiencia Global Operacional (OEE), que se obtiene de la multiplicación de las variables de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad para monitorear la gestión de la planta. La Tabla 1 muestra el comportamiento de este indicador para los años 2013, 2014 y 2015, donde se observa una tendencia decreciente en la disponibilidad durante los años 2014 y 2015.

Tabla 1. Evolución del OEE Planta 2013, 2014 y 2015.

Fuente: Área de estadística Plásticos Team

De esta manera la compañía elabora el árbol de pérdidas como herramienta para identificar los procesos que afectan la disponibilidad calculada como: el tiempo de operación (tiempo programado – paradas no programadas – paradas programadas) sobre el tiempo programado, centrando el análisis en el año 2015. La Figura 1, muestra aquellos procesos que están generando oportunidades de mejora en términos de ahorros.

El árbol de pérdidas tiene dos ramas enfocadas en maquinaria y materiales, donde cada una consta de las variables disponibilidad, rendimiento y calidad, que componen el OEE. En la figura 1 se observa que la mayor oportunidad de mejora se encuentra en la disponibilidad de maquinaria, con una pérdida mensual estimada de $ 28.307.987 que está compuesta por: paradas inesperadas de equipo, paradas inesperadas de operación, paradas programadas planeadas y paradas rutinarias programadas.

13

Figura 1. Árbol de Pérdidas Plásticos Team S.A.S.

Fuente: Área de Estadística, empresa Plásticos Team S.A.S.

Las paradas inesperadas de los equipos representan el 28% del total de pérdidas de la línea de preformas y las paradas rutinarias programadas que hacen referencia a los tiempos de cambio de moldes, ocupan el segundo lugar, con el 22% de esta pérdida.

14

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En la compañía Plásticos Team se tienen 4 áreas de producción: Inyección de preformas, inyecto soplado, convencional e IML, donde el proceso de inyección de preformas representa el 61% del volumen de la producción de la empresa.

Dado que la mayor participación de la producción se da en la línea de inyección de preformas, se analiza el comportamiento del OEE (Tabla 2), en el que se observa que la disponibilidad ha disminuido presentando correlación con el OEE general de la planta, motivo por el que se evaluaron las variables que la componen, determinando que las fallas de equipos son las que presenta el mayor impacto en la disponibilidad y en segundo lugar se presentan el cambio de producto o formato.

Tabla 2. Indicador OEE Línea de inyección de preformas.

Fuente: Área de Producción, empresa Plásticos Team S.A.S.

Al realizar el análisis de la información en Comité de Gerencia, se determinó que era difícil trabajar en las fallas de los equipos, puesto que éstos no se encontraban caracterizados, las máquinas presentan muchos componentes, el área de mantenimiento no tenía información sobre las averías más significativas y para abordar este problema se requería que primero se garantizaran las condiciones básicas de los equipos, lo que significaba realizar una inversión muy alta y la compañía no contaba con Cápex o inversión para hacer estas actividades. Es por ello que se aborda el cambio de producto o formato que se trata de la segunda causa que más impacto genera con una participación del 18%.

Actualmente el comportamiento del mercado influye sobre los cambios de producto o formato porque la compañía presenta un portafolio de productos muy diverso en la línea de preformas con 13 referencias y el área de preformas sólo cuenta con 3 máquinas inyectoras (GL 225, GL 300-1 y GL 300-2), lo que hace necesario realizar cambios con mucha más frecuencia.

2014 2015

87.21% 86.23%

98.35% 97.65%

97.37% 96.58%

83.51% 81.33%

Indicador de OEELinea de Inyección

de Preformas

DisponibilidadRendimiento

CalidadOEE

15

Desde el área de planeación se tiene establecido que se debe producir por lo menos una referencia por mes, para evitar generar más cantidad de cambios que dependen de la demanda del mercado. Adicional a ello, la compañía tiene una restricción de almacenamiento de producto terminado, pues la capacidad de la bodega sólo cuenta con 1300 posiciones para toda la producción de la planta. Es por todo lo anterior que se hace necesario abordar el problema desde la reducción del tiempo de cada cambio de molde, para optimizar el proceso produciendo más unidades y poder cumplir con los pedidos de los clientes.

De acuerdo con la información suministrada por el área de costos de la compañía, el tiempo de cambio de producto o formato durante el periodo abril – diciembre 2015 equivale a 372,5 horas de parada, compuesto por tres tipos de cambio, donde el promedio ponderado teniendo en cuenta la participación de cada cambio es de 3,8 horas por cambio, como se observa en la tabla 3.

Tabla 3.Tiempo ponderado tipos de cambio de moldes

LINEA ESTANDAR REAL 2015

TIPO DE CAMBIO DE MOLDE PARTICIPACION HORAS X CAMBIO HORAS X CAMBIOVARIACIÓN REAL /

ESTANDAR

CORAZONES 21,4% 2,00 2,79 40%

SEMICOMPLETO 45,0% 2,17 4,28 98%

COMPLETO 33,6% 2,58 3,79 47%

TOTAL 2,27 3,80 Fuente: Área de Producción, empresa Plásticos Team S.A.S.

La línea estándar por tipo de cambio se determinó con base en los tiempos mínimos de cambio que se tenían registrados en los datos históricos analizados y de acuerdo con la información suministrada por el personal experto del área de moldes. Teniendo en cuenta la variación del estándar versus las horas de cambio del periodo (abril 2015 – diciembre 2015), se estimó la meta de reducción del tiempo de cambio en un 20%, dado que en el año 2015 se presentó la reestructuración del 70% del equipo de moldes, perdiendo de esta manera el Know How del área.

16

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo reducir el tiempo de cambio de moldes en la línea de inyección de

preformas de la compañía Plásticos Team S.A.S.?

17

2 JUSTIFICACIÓN

Día a día las compañías deben ser más eficientes para aumentar la competitividad y proveer con oportunidad los productos, atendiendo a la demanda de un mercado que pide mayor flexibilidad.

Plásticos Team S.A.S. es la compañía que provee diferentes productos en PET, Polipropileno y Polietileno a Team y a empresas terceras. En este sentido, la empresa ha identificado el comportamiento de la demanda tanto interna como externa, analizando cuáles son los productos con mayor representación en el mercado. De este análisis se pudo evidenciar que la línea de preformas es la que mayor participación ocupa, con un 61% dentro del portafolio de ventas de la compañía.

Dado que la estrategia adoptada por la compañía es aumentar los volúmenes de producción y no dejar de atender a clientes terceros, se hace esencial optimizar los tiempos muertos de la línea de preformas, principalmente el tiempo de cambio de moldes, pues representa el mayor tiempo que las máquinas permanecen detenidas, además por las variaciones del proceso de cambio, se presenta desperdicio, reproceso y producto no conforme. Trabajando en esta variable, se espera obtener una reducción de un 20% en el tiempo de cambio de molde, que genera una pérdida anual estimada de 79’496.910 COP. (ver detalle en la Tabla 7).

Además, con el desarrollo de este trabajo, se busca obtener los siguientes beneficios para la compañía:

Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de la capacidad productiva

Eliminación de los errores de preparación

Mejora de la calidad

Simplificación del área de trabajo

Reducción tiempo de preparación

Reducción de costes

Actitud de los operadores

Menor nivel de entrenamiento y requerimientos

Reducción de los plazos de fabricación

Eliminación de las esperas de proceso

Eliminación de las esperas de lotes

Incrementar la flexibilidad de la producción

Eliminación de las ideas preconcebidas

18

3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 OBJETIVO GENERAL

Reducir en un 20 % el tiempo de cambio de moldes para incrementar el volumen de producción de la línea de preformas en la empresa Plásticos Team S.A.S. 3.1.1 Objetivos Específicos

Diagnosticar el estado actual del proceso y las variables críticas que incrementan el tiempo de cambio de molde y que impactan la disponibilidad del tiempo de las máquinas en la línea de preformas.

Diseñar acciones que conduzcan a reducir los tiempos de cambio de moldes en la línea de preformas.

Implementar la herramienta SMED para reducción del tiempo de cambio de moldes y evidenciar las mejoras de las acciones aplicadas

19

4. MARCO REFERENCIAL

En este capítulo se encontrará en primera instancia el marco teórico definido por (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1991) como aquel que:

...ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios, orienta sobre cómo habrá de llevarse a cabo el estudio, amplía el horizonte de estudio y guía al investigador para que éste se centre en su problema evitando desviaciones del planteamiento original, conduce al establecimiento de hipótesis o afirmaciones que más tarde habrán de someterse a prueba en la realidad, inspira nuevas líneas y áreas de investigación y provee de un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.

En este sentido, en primer lugar, se expone el marco conceptual que abordará los principales conceptos que se mencionarán con mayor frecuencia en este trabajo. Luego, el marco teórico de este trabajo presenta las filosofías Lean Manufacturing, Six Sigma y su interrelación. En tercera medida, se presenta el Estado del Arte que de acuerdo con (Molina Montoya, 2005) “es una modalidad de la investigación documental que permite el estudio del conocimiento acumulado dentro de un área específica”, donde para esta investigación se consultaron 7 estudios enfocados en la Manufactura Esbelta, y finalmente se encontrará el marco contextual en el que se presenta la empresa objeto de estudio.

4.1. MARCO CONCEPTUAL

Debido a que la investigación tiene como objetivo “Reducir en un 20 % el tiempo de cambio de moldes para el incremento de la producción de la línea de preformas” y al constituir un caso de estudio, se hace necesario definir los conceptos que se utilizarán a lo largo de este trabajo como se presenta a continuación: Según (Carbonell, 2013) las Operaciones/actividades internas son aquellas que se deben realizar con la máquina parada y las Operaciones/actividades externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

El libro CSSGB PRIMER (Quality Council of Indiana, 2014), presenta los conceptos de Capacidad de Proceso, Gráficos de control, Project Charter y SIPOC, que se definen a continuación:

CAPACIDAD DE PROCESO: Es un patrón predecible de comportamiento estadísticamente estable, en el cual las causas aleatorias de variación son comparadas con las especificaciones de ingeniería.

20

Los índices de capacidad más útiles y utilizados son Cp, que compara el ancho del proceso contra el ancho de las especificaciones del cliente, para ver si el proceso cabe dentro de las especificaciones del cliente. Sin embargo, el índice Cp no tiene en cuenta si el proceso está centrado dentro de los límites de especificación del cliente, para eso existe el índice Cpk, que no solo mira que el proceso sea suficientemente angosto, sino también que este centrado.

GRÁFICOS DE CONTROL: son las herramientas más poderosas para analizar la variación en la mayoría de los procesos –ya sean de manufactura o administrativos-. Los gráficos de control fueron originados por Walter Shewhart a mediados de los 1920s.

Los gráficos de control que utilizan datos variables son gráficos de líneas que muestran un dibujo dinámico del comportamiento del proceso. Los gráficos de control requieren de aproximadamente 25 subgrupos racionales con un tamaño de 4 o más por subgrupo para calcular los límites de control superior e inferior, pero requieren solamente de subgrupos pequeños en forma periódica o Xs para continuar monitoreando el proceso. Los gráficos de control para datos de atributos requieren 25 o más subgrupos para calcular los límites de control.

PROJECT CHARTER: un elemento crítico al establecer un equipo de trabajo es el desarrollo y aceptación de la declaración (charter) de proyecto. Un charter es un documento escrito que define la misión del equipo, el alcance de la operación, los objetivos, el tiempo de ejecución y las consecuencias. Los charters pueden ser desarrollados por la alta gerencia y presentados a los equipos, o los equipos pueden crearlos y presentarlos a la alta gerencia. De cualquier forma, el aval de la alta dirección es un factor crítico para darle al equipo la dirección y el apoyo que requiere para ser exitoso. Deben tener la autoridad, el permiso, y la bendición de los niveles gerenciales necesarios para operar, realizar investigaciones, considerar e implementar cualquier cambio que se necesita para lograr los resultados esperados.

El charter inicia enunciando el propósito. Es una declaración es uno o dos renglones que explica por qué se ha formado el equipo. La declaración de propósito debe apoyar y estar alineada con la visión y misión de la organización. El charter debe además identificar los objetivos que el equipo debe alcanzar.

SIPOC: es un mapa de proceso de nivel general. Es un acrónimo que significa, por sus siglas en inglés, Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Proceso (Process), Salidas (Outputs), y Clientes (Customers). Está diseñado para ser un despliegue de alto nivel del proceso con 4 a 7 pasos.

21

Este enfoque permite a los miembros del equipo ver el proceso de una forma consensuada.

A su vez, se presentan los pasos de la herramienta DMAIC con los aspectos relevantes de la metodología. En el libro CSSGB PRIMER (Quality Council of Indiana, 2014) también se expone que cada paso en el proceso cíclico DMAIC es necesario para asegurar los mejores resultados posibles de los proyectos six sigma:

Definir el cliente, sus requerimientos críticos para la calidad (CTQ), y el proceso central de negocio involucrado.

Definir quiénes son los clientes

Definir los requisitos de los clientes y sus expectativas

Definir los límites del proyecto – el inicio y final del proyecto

Definir el proceso a ser mejorado mediante el desarrollo del mapa del flujo de proceso.

Medir el desempeño del proceso de negocio involucrado.

Desarrollar un plan de recolección de datos para el producto o proceso

Recolectar los datos de muchas fuentes para determinar el estado actual

Recolectar los resultados de las encuestas de los clientes para determinar las brechas

Analizar los datos recolectados y el mapa del proceso para determinar las causas de los defectos y las oportunidades de mejoramiento.

Identificar brechas entre el desempeño actual y el desempeño meta

Priorizar a las oportunidades de mejoramiento

Identificar las fuentes excesivas de variación

Identificar los procedimientos estadísticos objetivos y los límites de confianza

Mejorar el proceso meta mediante el diseño de soluciones creativas para corregir y prevenir problemas.

Controlar las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso

Evitar volver al método anterior de hacer las cosas

Desarrollar un plan de monitoreo continuo

Institucionalizar las mejoras mediante modificaciones del sistema

22

Adicional a ello, la compañía Plásticos Team tiene un Diccionario de Pérdidas de TPM en donde se presentan las siguientes definiciones:

CÁPEX: es la cantidad de dinero gastado en la adquisición o mejora de los bienes de capital (edificios, maquinaria, equipos y vehículos) de una empresa

PARADAS INESPERADAS DE LOS EQUIPOS: es la pérdida de funcionalidad de un equipo o componente (avería)

PARADAS INESPERADAS DE OPERACIÓN: son los tiempos requeridos para ajustar la calidad del producto en una máquina.

PARADAS PROGRAMADAS (PLANEADAS): es el tiempo en que la máquina no está programada para producir, debido a decisiones de la compañía (mantenimiento preventivo, ensayos y pruebas, reuniones, capacitaciones, falta de insumos, simulacros, etc.)

PARADAS RUTINARIAS PROGRAMADAS: es el tiempo total utilizado para realizar cambios para el cumplimiento del programa de producción, también se incluyen los tiempos necesarios para arrancar la máquina (ajustes después del cambio de moldes).

4.2 MARCO TEÓRICO

Al estudiar el tema de mejoramiento de procesos, es importante remontarse al área de conocimiento de la que subyace, es por ello que a continuación se presentarán los fundamentos teóricos de la manufactura esbelta o Lean Manufacturing, así como de la filosofía Six Sigma y la relación entre ellas.

4.2.1 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING

Para definir el término de Lean Manufacturing, se elige la definición presentada por (Padilla, 2010) que la precisa como un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializó con otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una técnica de reducción de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el

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Kaizen (mejoramiento continuo) y el Poka Yoke (a prueba de fallos). Estas técnicas se están utilizando para la optimización de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad. De la misma manera, (González Correa, 2007), la presenta como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. Es un conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejora de la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de la producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el flujo de producción (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka. Para (Arrieta Posada, 2007), la clave de los sistemas Lean Manufacturing es lograr que quienes administran la producción trabajen de una manera sistémica, organizada e integrada, aplicando técnicas de mejoramiento continuo de procesos productivos para disminuir y eliminar el desperdicio. 4.2.2 INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA Para (George, Rowlands, & Kastle, 2003), Six Sigma es una iniciativa de mejoras que utiliza datos para eliminar cuellos de botella y problemas en los procesos. También se le llama motor de mejoras, ya que ofrece a su organización y a sus empleados una nueva caja de herramientas con procedimientos y roles que, una vez implementados, pueden generar un resultado continuo y mejor. El sistema Lean Six Sigma ayuda a las compañías a tener éxito en un mundo donde los clientes esperan la rápida entrega de bienes de alta calidad a un costo muy bajo. Así mismo, (Thomsett, 2004) afirma que el enfoque Six Sigma, se esfuerza por impulsar la calidad del producto o servicio para acercarse lo más posible a la perfección. Adoptar Six Sigma quiere decir que una compañía ha decidido trabajar para alcanzar la meta de tener en promedio sólo 3.4 defectos por cada millón de artículos producidos. Presenta el ejemplo de una aerolínea que maneja un millón de piezas de equipaje y se equivoca en la ruta de sólo tres o cuatro: es un porcentaje de calidad de 99.9997. Six Sigma es una filosofía de gestión y una metodología dirigida a mejorar los resultados empresariales. La piedra angular de Six Sigma es la idea de que los procesos de negocio deben ser consistentes, predecibles y confiables. Muchas empresas miden el rendimiento basado en promedios,

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pero el promedio no es una métrica aceptable. No refleja la experiencia real de las personas que dependen del proceso. Lo que los clientes de negocios desean es un rendimiento consistente y predecible. La consistencia y la previsibilidad permiten que varios procesos empresariales sucedan a tiempo, cada vez. (Snee & Hoerl, 2002). 4.2.3 LEAN SIX SIGMA

De acuerdo con (Añaguari y Miluska, 2016), el enfoque Lean debe preceder y coexistir con la aplicación de los métodos Six Sigma. El Lean proporciona estabilidad y repetibilidad en muchos procesos básicos. Una vez que los procesos son estables, gran parte de la variación debida a la intervención humana desaparece, y así, los datos recogidos para apoyar las actividades de Six Sigma son datos mucho más fiables y precisos.

La mayoría de los ejecutivos supone que la calidad y la velocidad de producción son inversamente proporcionales, pero no es así. Lean Six Sigma muestra que la aceleración puede verdaderamente, mejorar la calidad. Además, al simplificar los procesos organizacionales con Lean Six Sigma, se benefician tanto los tiempos de respuesta como la calidad. “Lean” significa maximizar la velocidad del proceso. Como método de mejora en los negocios, ofrece herramientas para analizar flujos de trabajo, determinar la causa de atrasos, medir y eliminar la complejidad. Elimina cualquier proceso que no agregue valor. Six Sigma tiene un enfoque distinto, considera un defecto como una oportunidad para mejorar, y afirma que los clientes definen los defectos. Un defecto es creer que su proceso es excelente cuando su cliente dice que el resultado es defectuoso. La variación causa defectos. (George M., 2002)

4.2.3.1 Integración de Lean y Six Sigma

Según (George M., 2002) en su libro Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, Lean Six Sigma es una metodología que maximiza el valor de los grupos de interés mediante la consecución de mejores ratios en la satisfacción del cliente, costes, calidad, velocidad de proceso y capital invertido.

De esta manera, la integración de Lean y Six Sigma se requiere debido a que:

•Lean no puede hacer que un proceso esté bajo control estadístico. •Six Sigma por sí solo no puede mejorar simultáneamente la velocidad del proceso y reducir la inversión de capital.

Otros autores coinciden que ambos enfoques contienen una gama de herramientas y técnicas que se complementan y refuerzan,

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adicional a ello, en los proyectos, la combinación de Lean y Six Sigma pueden brindar notables resultados y convertirse en el más poderoso motor disponible para la creación de valor sostenible. Aunque continúan siendo filosofías distintas, la integración de Lean y Six Sigma, ha creado un enfoque que es más flexible y aplicable a la hora de abordar retos empresariales. (Shaffie & Shahbazi, 2012). Acorde con (Jugulum & Samuel, 2008), la adopción y mezcla de estos dos enfoques no está exenta de problemas. Por un lado, cuando se mejora la velocidad de los procesos, la calidad o los costos pueden verse dañados. Por otra parte, cuando se reducen los defectos y se mejora la calidad podrían incrementarse los costos, reducirse la velocidad de los procesos o degradar el medio ambiente. La clave de la integración de estas dos metodologías en un solo enfoque es hacer las cosas más rápidas, más baratas, más seguras y más ecológicas.

Al revisar la literatura de la integración de las dos filosofías, se concluye que las dos van de la mano, pues la velocidad y la calidad están a menudo vinculadas. Si se examinan los cuellos de botella y los atrasos de producción, se observará que casi siempre producen defectos. Lean Six Sigma tiene una razón de ser: llegar a la excelencia en poco tiempo, acelerar la velocidad de los proyectos de mejora y atacar los costos de la complejidad.

En la Tabla 4 se presenta la sinergia de Lean y Six Sigma, establecida por (Pzydek, 2003)

Tabla 4. Sinergia de Lean y Six Sigma

Fuente: Adaptación de The Six Sigma Handbook (Pzydek, 2003)

Lean Seis Sigma

-Metodología establecida para mejoras -Despliegue de una metodología de políticas

-Centrado en la cadena de valor hacia el cliente-Medición de requerimientos del cliente y gestión de

funciones cruzadas

-Aplicación basada en proyectos -Habilidades de administración de proyectos

-Entender las condiciones actuales -Descubrimiento del conocimiento

-Recoger datos del producto y de la producción -Herramientas de recolección y análisis de datos

-Diseño actual y flujo de documentos -Mapeo de procesos y diagramas de flujo

-Medir el tiempo del proceso-Herramientas y técnicas de recolección de datos y control

estadístico de procesos (CEP)

-Calcular la capacidad del proceso y el Takt time -Plan de control de procesos

-Crear hojas de combinación de estándares de proceso-Diagrama causa-efecto, Análisis de Modo y Efecto de

fallas (FMEA)

-Evaluar opciones -Habilidades de trabajo en equipo

-Planificar nuevos diseños -Métodos estadísticos para la comparación válida

-Poner a prueba para confirmar la mejora

-Reducir tiempos de ciclo, defectos de productos, tiempos de

recambio, fallos de equipo, etc.

-Siete herramientas estadísticas, siete herramientas de

control de calidad, diseño de experimientos

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Una vez presentadas las filosofías marco del sistema que se va a desarrollar en este trabajo, se define el SMED, detallando cada una de las etapas de aplicación, que servirán de guía para la aplicación del proyecto en la línea de preformas de la compañía objeto de estudio.

4.2.4 SISTEMA SMED

El concepto de SMED fue bautizado por (Shingo, 1993) como “Cambio de útiles en menos de diez minutos” o single-minute Exchange of die y su utilización se ha extendido ahora a compañías por todo Japón y el mundo.

El desarrollo del concepto SMED llevó diecinueve años y fue la culminación de la visión cada vez más profunda de los aspectos teóricos y prácticos de las mejoras en la preparación de máquinas y los cambios de útiles. Los toques finales fueron estimulados por los requerimientos de Toyota Motor Company de reducir el tiempo de preparación de una prensa de 2000 toneladas de cuatro horas a 90 minutos. Shingo afirma que el SMED está basado en la teoría y años de experimentación práctica. Es una aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de máquinas que puede ser aplicada en cualquier fábrica y cualquier máquina.

El autor presenta los pasos básicos del sistema SMED y cada una de las etapas:

PASOS BÁSICOS EN EL PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN

Se piensa generalmente que los procedimientos de preparación son muy variados, dependiendo del tipo de operación y del tipo de equipo empleado. Sin embargo, si se analizan esos procedimientos desde un punto de vista diferente, se puede observar que todas las operaciones comprenden una determinada secuencia.

La Tabla 5 presenta los pasos de un proceso de preparación de máquinas por proporción de tiempo.

Tabla 5. Pasos en un proceso de preparación de máquinas

Operación Proporción de Tiempo

Preparación, ajustes post-proceso y verificación de materiales,

herramientas, troqueles y plantillas, calibres etc.30%

Montar y desmontar herramientas etc. 5%

Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones 15%

Producción de piezas de ensayo y ajustes 50% Fuente: Adaptado de Una Revolución en la Producción: el sistema SMED.

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Preparación, ajuste post-proceso, comprobación de materiales, herramientas, etc. Este primer paso sirve para asegurarnos de que todos los componentes y herramientas están donde deben y funcionando correctamente. También se incluyen en este paso el periodo en el cual todos ellos, tras el anterior proceso, se retiran y guardan, se limpia la maquinaria, etc.

Montaje y desmontaje de cuchillas, herramientas, etc. Se incluye aquí la retirada de piezas y herramientas después de concluido un lote, y la colocación de las necesarias para el siguiente.

Medidas, montajes y calibraciones. Este paso comprende todas las medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de producción, como centrado, dimensionado, medición de presión y temperatura, etc.

Pruebas y ajustes. En estas etapas, los ajustes se efectúan tras realizar una pieza de prueba. Los ajustes serán tanto más fáciles cuanto mayor sea la precisión de las medidas y calibraciones del aparato anterior.

La frecuencia y duración de las pruebas y ajustes dependen de la habilidad del ingeniero de preparación. La mayor dificultad de una operación de preparación estriba en el correcto ajuste del equipo, y la gran proporción del tiempo empleado en las pruebas deriva de los problemas de ajuste. Si se quiere facilitar y reducir las pruebas y ajustes, el procedimiento más efectivo es incrementar la precisión de las mediciones y calibraciones realizadas en la etapa precedente.

MEJORA DE LA PREPARACIÓN: ETAPAS CONCEPTUALES

Etapa preliminar: No están diferenciadas las preparaciones interna y externa: En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación interna con la externa y lo que puede realizarse externamente se hace internamente, permaneciendo, como consecuencia, las máquinas paradas, durante grandes períodos de tiempo. Al planificar cómo llevar a la práctica el sistema SMED, se deben estudiar en detalle las condiciones reales de la fábrica.

Un análisis de producción continúo llevado a cabo con un cronómetro es probablemente el mejor enfoque. Este tipo de análisis, sin embargo, consume tiempo y precisa habilidad.

Otra posibilidad es el estudio del trabajo por muestras. El problema que plantea esta opción es que las muestras sólo son precisas con procesos muy repetitivos. El estudio puede no ser válido si sólo se repiten unas pocas acciones.

Una tercera vía la constituyen las entrevistas a los trabajadores de la fábrica.

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Un método aún mejor lo constituye la grabación en video de la operación de preparación completa. Esto es extremadamente efectivo si el video se muestra a los trabajadores inmediatamente después de terminar la operación. Si se les proporciona la oportunidad de expresar sus opiniones, a menudo aparecerán ideas y matices útiles que en muchas ocasiones se pueden aplicar inmediatamente.

Aunque algunos consultores aboguen por los análisis de producción continuos como vía para mejorar la preparación de máquinas, la realidad muestra que la observación informal y las conversaciones con los trabajadores, son, a menudo, suficientes.

1) Etapa: Separación de la preparación interna y externa

El paso más importante en la realización del sistema SMED es la diferenciación entre la preparación interna y externa. Todo el mundo está de acuerdo en que la preparación de piezas, el mantenimiento de los útiles y herramientas y operaciones análogas no se deben hacer mientras la máquina está parada. Sin embargo, sorprendentemente, esto ocurre con frecuencia.

Si se hace un esfuerzo científico para tratar la mayor parte posible de la operación de preparación como externa, el tiempo necesario para la preparación interna – realizada mientras la máquina no funciona – se reducirá usualmente entre un 30 y un 50%. El dominar la distinción entre preparación interna y externa es el pasaporte para alcanzar el SMED.

2) Etapa: Convertir la preparación interna en externa

Esta etapa comprende dos conceptos importantes:

Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente considerados como internos.

Búsqueda de formas para convertir estos pasos en externos

Algunas operaciones que ahora se llevan a cabo como preparación interna pueden a menudo ser convertidas en externas al examinar su verdadera función. Es extremadamente importante adoptar nuevos puntos de vista que no estén influenciados por viejas costumbres.

3) Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación

Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcanzar algunas veces simplemente convirtiendo la preparación interna en externa, no es así en la mayoría de los casos. Esta es la razón por la cual se debe concentrar esfuerzos para perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales que constituyen las preparaciones interna y externa.

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4.3 ESTADO DEL ARTE

Cuando se abordan e investigan temas relacionados con las herramientas de mejoramiento de Manufactura Esbelta y Six Sigma, se han encontrado una serie de estudios que se presentan en la tabla 6., relacionados con el sistema SMED y metodología DMAIC.

Tabla 6. Estudios relacionados con el Sistema SMED y metodología DMAIC

Fuente: Elaboración propia

AUTOR Y FECHA TÍTULO DEL ESTUDIO PRINCIPALES ELEMENTOS ENCONTRADOS

Gil, Sanz, de Benito

& Galindo (2012)Definición de una metodología para una

aplicación práctica del SMED

Este artículo presenta la metodología SMED, se describe brevemente cada

una de las etapas que la componen y evalúa los resultados más importantes

de su aplicación en diversas empresas nacionales e internacionales

principalmente del sector de plásticos y litográfico. Los autores concluyen

que se trata de una metodología fácil de aplicar, que responde a las

necesidades y condicionantes reales de las empresas, y en la que los

empleados aprenden haciendo, ya que se pone como modelo de estudio una

situación real.

García (2013)

Implementación de la metodología

SMED para la reducción de tiempos de

alistamiento y limpieza en las líneas de

producción 921-1, 921-2 y 921-3 de una

planta farmacéutica de la ciudad de Cali

En este proyecto establece la implementación de la metodología SMED

para lograr la reducción de tiempos de alistamiento y limpieza de las

máquinas pertenecientes a las líneas de producción 921-1, 921-2 y 921-3.

Se parte de un análisis previo de los tiempos actuales para determinar las

causas de las pérdidas de tiempo para posteriormente diseñar las acciones

correctivas necesarias. Luego se define tanto el equipo de trabajo como el

plan de acción a implementar con sus actividades correctamente definidas y

los responsables de cada una de ellas. Entre las diferentes actividades

planteadas se cambiaron algunos alistamientos internos por externos,

contratación de un pre-alistador quien servirá de apoyo al operario en el

alistamiento y la limpieza, organizar los elementos de una forma

visualmente fácil de entender para el pre-alistador y el operario de máquina

y además capacitar a los miembros vinculados al equipo que no contaban con

el conocimiento necesario de la metodología. Finalmente se diseñó el modo

de implementación y evaluación del proyecto con el fin de estandarizar cada

una de las actividades para generar una disciplina en la organización.

Sarango y Abad

(2001)

Implantación del sistema SMED en un

proceso de impresión Flexográfica

En este trabajo de investigación se presenta la implementación del Sistema

SMED en el proceso de impresión Flexográfico de la compañía Expoplast

C.A., para lo cual antes de desarrollar los principios de SMED en el proceso

seleccionado, los autores realizaron un estudio de tiempos con la finalidad

de conocer el estándar actual y poder compararlo con el obtenido una vez

implantado el SMED, demostrando los beneficios integrales de este sistema

de mejora continua.

El contenido de este proyecto describe los lineamientos seguidos para

implementar el sistema SMED en la impresión flexográfica, perteneciente a

la película de polietileno, describiendo los demás procesos del área de

producción. Se inicia con la fundamentación teórica para la aplicación del

estudio de tiempos y el SMED; luego se realiza un análisis de los resultados

obtenidos una vez aplicadas estas herramientas con el fin de comprobar las

mejoras alcanzadas.

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Tabla 6. Estudios relacionados con el Sistema SMED y metodología DMAIC (Continuación)


AUTOR Y FECHA TÍTULO DEL ESTUDIO PRINCIPALES ELEMENTOS ENCONTRADOS

Arrieta (2006)

Interacción y conexiones entre las

técnicas 5s, SMED y Poka Yoke en

procesos de mejoramiento continuo

En este artículo se realiza una presentación general del concepto de

manufactura esbelta (lean manufacturing), su funcionamiento y

características; el soporte que a este sistema otorgan tres de las técnicas de

mejoramiento continuo de procesos productivos (las 5S, los sistemas

SMED y los sistemas Poka Yoke), y un procedimiento recomendado para

iniciar procesos de mejoramiento continuo en las empresas. Luego de

describir la forma como estas tres técnicas se relacionan entre sí, se

concluye que cuando en un proceso productivo se implementa una de ellas

se implementan a la vez las otras dos, dadas las interrelaciones existentes

entre sus etapas constitutivas. La interacción entre las técnicas mencionadas

se ilustra a partir de sus puntos de coincidencia, evidentes cuando cada una

se desglosa en sus etapas y pilares de implementación.

Valenzuela &

Palacios (2010)

Reducir el tiempo de preparación

utilizando el sistema SMED en una

máquina de producción por medio de la

metodología DMAIC.

En este artículo se presenta un caso aplicado de mejoramiento de proceso a

través del sistema SMED utilizando la metodología DMAIC. El proyecto se

llevó acabo en la máquina A del área de enchaquetado de una empresa,

logrando reducir un 50% el tiempo de preparación y una mejora en

producción proyectada a doce meses de 2132590 pesos; además de

reducción en costos ocultos por menos movimientos de material resultando

en mayor tiempo productivo disponible. En este estudio se concluye que si

las empresas desean incrementar flexibilidad, aumentar su productividad y

reducir su inventarios de material, resulta crítico reducir tanto los tiempos

de cambios de herramientas, como las preparaciones de máquinas,

sobretodo por las condiciones actuales del mercado que demandan una gran

variedad de modelos en cantidades menores a las históricas.

Barcia & Cordova

(2009)

Mejoramiento de la Operación de

Preparación de Máquinas Cortadoras de

Bobinas de Acero “Slitters” en una

Empresa Metalmecánica por Medio del

Sistema SMED

El objetivo de este estudio es desarrollar una metodología para el

mejoramiento de la preparación de Slitters en un proceso de producción de

flejes por medio del sistema SMED (Single Minute Exchange of Die). El

término SMED se refiere a la teoría y técnicas para realizar preparaciones

en menos de diez minutos. La metodología estuvo enfocada en el Sistema

SMED, la cual está formada por tres etapas precedidas por una fase

preliminar de familiarización y análisis de la preparación.

Durante el trabajo, se realizó un análisis detallado de la preparación; con

estudios de tiempos, diagrama de flujos, gráficos de Pareto y de actividades

múltiples, entre otros. Con esto, se consiguió determinar los diferentes

problemas que poseía la preparación. Asimismo, acorde al progreso del

estudio se procedió a desarrollar cada una de las mejoras, donde se hacia una

breve explicación teórica, señalando su función y utilidad para contrarrestar

el efecto de los problemas. Finalmente, en función de las mejoras

propuestas se estimó primero las reducciones del tiempo que generarían

cada una de ellas sobre la preparación, para posteriormente estimar los

ahorros y la inversión requerida para la ejecución de las mejoras, justificada

mediante la evaluación económica.

Crua & Baddi (2004)SMED: El camino a la flexibilidad total

(SMED: The road to total flexibility)

Este artículo presenta la metodología SMED (Cambio de partes en un dígito

de minuto) como una alternativa hacia la flexibilidad total, la cuál se

propone como una herramienta vital de competencia ante las condiciones

del mercado existentes. Se explican los pasos a seguir para implementar la

herramienta y se presenta un caso de estudio en el cuál la herramienta fue

aplicada exitosamente, identificándose como la decisión determinante en la

reducción del tiempo de ciclo por cambios de modelo, incrementando así la

eficiencia del sistema de manufactura. Se concluye que las empresas

requieren implementar diferentes estrategias, tales como: 1) disminuir

costos de producción, 2) incrementar la calidad, e 3) incrementar la

flexibilidad y tiempo de respuesta.

31

4.4 MARCO CONTEXTUAL

Plásticos Team S.A.S. es una empresa colombiana que nació en Caloto, Cauca en 1996 y que desde 1999 hace parte de una de las compañías productoras de aceites y grasas vegetales en Colombia. Hoy producen a diferentes industrias preformas en PET, asas, envases y tapas en polietileno y polipropileno como se muestra en la Figura 2, para abastecer de insumos a TEAM, así como para venderlos en el mercado nacional.

Esta compañía desarrolla productos elaborados en las técnicas de inyección, inyecto-soplado, inyección convencional e IML (In Mold Labeling), utilizando una maquinaria de alta tecnología, que sumada al talento humano y al alto compromiso con la calidad, inocuidad y con el medio ambiente, generan productos que garantizan la satisfacción de los clientes.

Figura 2. Esquema de elaboración de asas, tapas, empaques de pared delgada, preformas y envases

Fuente: Área de producción Plásticos Team S.A.S.

Se fabrican preformas, tapas, asas y vasos de pared delgada, pigmentadas en diversos colores.

Preformas en PET con pesos de 9, 15, 18, 20, 23, 26.9, 30.2, 34 grs, con terminado PCO 28.

Preformas en PET con pesos de 50, 68, 74 y 78 grs con terminado PCO 38.

Tapas plásticas en polipropileno y polietileno con terminado PCO 28 y 38 mm con liner EVA y tapa 60 mm con liner de poliestireno.

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Empaques de pared delgada con tecnología de etiquetado en molde IML (In Mold Labeling).

El área que abordará este proyecto será Inyección de Preformas, la cual consta de 3 máquinas Inyectoras de PET (Figura 3), que dependiendo de su tonelaje se instalan los diferentes moldes que tiene la compañía. Inyectora GL 225: moldes de 18 y 20 grs con 32 cavidades Inyectora GL 300 – 1: moldes de 9, 11, 23, 27, 30 y 34 grs con 48 cavidades. Inyectora GL 300 – 2: moldes de 15, 19 grs con 48 cavidades y 50, 68, 74 y 78 grs con 32 cavidades. Figura 3. Layout Plásticos Team S.A.S.

Fuente: Área de proyectos empresa Plásticos Team

Dependiendo de la referencia que se vaya producir, la compañía ha establecido 3 tipos de cambio de moldes clasificados en Completo, Semicompleto y Corazones, y que a su vez presentan diferentes tipos de actividades que se describen a continuación:

4.4.1 Cambio de molde completo

En este cambio de referencia se realizan las siguientes actividades: 1. cambio de boquilla del cañón al molde 2. cambio de canal caliente y de placa de cavidades 3. cambio de robot para extracción de la preforma 4. cambio de placa móvil (corazones y formadores)

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5. cambio de topes

1. cambio de la boquilla

Tener las temperaturas prendidas de la maquina 250 a 295°C

Utilizar una llave de 10 mm para soltar los tornillos que aseguran la boquilla

Retirar la boquilla y montar la nueva boquilla de inyección

Realizar ajuste de boquilla de inyección

2. cambio de canal caliente y placa de cavidades Para realizar el cambio de la placa fija:

Drenar las mangueras de flujo de agua

Asegurar el molde con cáncamo y puente grúa

Soltar tornillos para retirar el canal caliente con la placa de cavidades

Retirar el canal caliente

3. Cambio de robot para la extracción de la preforma

Drenar mangueras de agua

Asegurar el robot con lo cáncamos y puente grúa

Retirar tornillos de sujeción del robot con una llave Allen 10 mm

Retirar el robot

Montar el nuevo robot

Ajustar y realizar alineación del robot

Colocar mangueras de agua, vacío, expulsión mecánica

4. Cambio de placa móvil (formadores y corazones)

Se realiza drenaje de las mangueras de refrigeración

Retirar tornillos de vástagos de expulsión

Ajustar cáncamo y asegurar con el puente grúa

Retirar tornillos de sujeción de la placa

Retirar placa

Montar placa

Alinear placa respecto a la placa fija

5. Cambio de topes

4.4.2 Cambios de moldes semi completos

En los cambios de referencia semi completos no se realiza el cambio de boquilla ni de canal caliente, pero sí se cambia la placa de cavidades que está soportada por el canal caliente. Las actividades realizadas durante este cambio se presentan a continuación:

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Se realiza el cambio de robot

Se cambia la placa móvil (corazones y formadores)

4.4.3 Cambio de corazones

En este tipo de cambio se utilizan los machos como pieza que se cambia, de la siguiente forma:

Drenaje de la placa móvil

Se retiran tornillos de barras expulsoras

Se cierra el molde en ajuste de molde

Se deja la placa de formadores pegada a la placa de cavidades

Se abre nuevamente la placa móvil

Con el cáncamo asegurado por el puente grúa sujetar la placa

Retirar tornillos de placa

Retirar la placa de corazones

En el taller de moldes, realizar cambio de los corazones o machos

Luego realizar el procedimiento de montaje

Realizar alineación de formadores de rosca

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5. METODOLOGÍA

En este apartado se describirán el método, las técnicas a utilizar en el trabajo de investigación y se hará una presentación de las fases de acuerdo al fenómeno estudiado. Todo ello para presentar un proceso estructurado del objetivo de este estudio.

5.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de investigación que se utilizará será descriptivo, de acuerdo con (Ramírez, s.f.) “tiene el propósito de explicar un fenómeno especificando las propiedades importantes del mismo, a partir de mediciones precisas de variables o eventos, sin llegar a definir cómo se relacionan éstos”, Este estudio pretende observar y describir el comportamiento del proceso de moldes en la línea de preformas para la mejora de la disponibilidad, basado en la metodología de mejora DMAIC. 5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

“El estudio de caso es una herramienta valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo se mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado, mientras que los métodos cuantitativos sólo se centran en información verbal obtenida a través de encuestas por cuestionarios” Yin (1989, citado en Martínez (2006). “Además, en el método de estudio de caso los datos pueden ser obtenidos desde una variedad de fuentes, tanto cualitativas como cuantitativas; esto es documentos, registros de archivos, entrevistas directas, observación directa, observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos” Chetty (1996, citado en Martínez (2006).

Es por lo anterior que, para esta investigación, la metodología utilizada será la cualitativa y el método constituye un estudio de caso, buscando alinear uno de los objetivos estratégicos del tablero de mando en la perspectiva de procesos de la compañía que es el OEE en su variable disponibilidad a través de herramientas de análisis de Lean y Six Sigma.

5.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE INVESTIGACIÓN

En este estudio se utiliza la técnica de observación participante directa, dado que el investigador hace parte de la empresa y del grupo objeto de estudio y las fuentes usadas serán primarias a través de instrumentos como entrevistas a los líderes y a los integrantes del equipo de moldes, evaluaciones y seguimiento de formatos de cambio de moldes, así como fuentes secundarias como las bases de datos de registros de cambio de moldes, libros de metodología SMED y Lean Six Sigma, revistas, artículos de metodología

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DMAIC, trabajos y estudios sobre la implementación de herramientas de mejoramiento de procesos.

5.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación, se define cada fase de acuerdo con las necesidades que presenta la organización y siguiendo la metodología DMAIC:

Fase 1: Para alcanzar el primer objetivo específico, se hará uso de las herramientas Definir y Medir de la siguiente manera:

Definir el proceso a ser mejorado mediante el desarrollo del mapa del flujo de proceso.

Definir los límites del proyecto (inicio y final del proyecto) a través de matriz ES/NO ES

Definir los requerimientos críticos para la calidad CTQ del cliente

Recolectar los datos de tiempos de cambio de moldes para determinar el estado actual del proceso.

Revisión de la data de cambios de moldes para el año 2015.

Fase 2: Con el fin de lograr el segundo objetivo específico, en esta fase se utilizará el paso Analizar de DMAIC, establecido como se encuentra a continuación:

Identificar variables críticas del cambio de moldes que impactan la disponibilidad de la línea de preformas a través de herramientas de análisis como el diagrama causa efecto.

Determinar las causas raíces a través de técnica de 5 Por qué y análisis de impacto/esfuerzo.

Fase 3: El tercer objetivo específico se alcanzará a través de los pasos Mejorar y Controlar, con las siguientes actividades:

Diseñar el instructivo y estandarización de formatos de cambio de moldes

Definición de roles de los técnicos de moldes.

Aplicación herramienta SMED.

Medir el tiempo real del nuevo cambio e impacto de la mejora.

Verificación de la aplicación de los procedimientos de cambio a través de indicadores de desempeño del proceso.

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En la figura 4 se resume lo descrito anteriormente.

Figura 4. Interrelación de los objetivos específicos y las fases metodológicas

OBJETIVOS ESPECIFICOS FASES

Diagnosticar el estado actual delproceso y las variables críticas queincrementan el tiempo de cambio demolde y que impactan ladisponibilidad del tiempo de lasmáquinas en la línea de preformas.

Diseñar acciones que conduzcan areducir los tiempos de cambio demoldes en la línea de preformas.

Implementar la herramienta SMEDpara reducción del tiempo de cambiode moldes y evidenciar las mejoras delas acciones aplicadas

Fase 1 Definir, Medir :

-Definir el proceso a ser mejorado mediante el desarrollo delmapa del flujo de proceso.

-Definir los límites del proyecto (inicio y final del proyecto) através de matriz ES/NO ES-Definir los requerimientos críticos para la calidad CTQ del

cliente-Recolectar los datos de tiempos de cambio de moldes para

determinar el estado actual del proceso.-Revisión de la data de cambios de moldes para el año 2015.

Fase 2 Analizar:

- Identificar variables críticas del cambio de moldes queimpactan la disponibilidad de la línea de preformas a través

de herramientas de análisis como el diagrama causa efecto.Determinar las causas raíces a través de técnica de 5 Por quéy análisis de impacto/esfuerzo.

Fase 3 Mejora:- Diseñar un instructivo y estandarizar formatos de cambio demoldes- Definición de roles de los técnicos de moldes.- Aplicación herramienta SMED.- Medir el tiempo real del nuevo cambio e impacto de la mejora.

Controlar:- Verificación de la aplicación de los procedimientos de cambio,a través de indicadores de desempeño del proceso.

Fuente: elaboración propia

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6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1 Identificación del estado actual del proceso y de las variables críticas del cambio de moldes

FASE DEFINIR

En esta etapa se describirá brevemente el estado actual del proceso de cambio de moldes y de manera posterior se presentan las herramientas de la metodología Six Sigma que se utilizaron para iniciar el proceso de identificación de las causas del problema que se aborda.

6.1.1 Análisis del proceso actual del cambio de referencia En este punto se adelantan las etapas de descripción del proceso actual de cambios y la realización del diagrama de flujo del proceso detallado. Aquí se realiza la identificación de las actividades de manera secuencial, dado que en la lista de chequeo que tenía la compañía de manera inicial, sólo se nombran actividades a realizar en el cambio. A continuación, se detallan cada una de las operaciones del cambio, para entender más a fondo el proceso: 6.1.1.1 Descripción del proceso actual Parar máquina: es la primera etapa del proceso de cambio de referencia. La máquina se detiene inmediatamente se termina una corrida de producción, para dar inicio al cambio de referencia.

Purgar máquina: con la máquina parada se realiza limpieza de todos los residuos que quedan en la máquina del proceso anterior.

Bajar la temperatura del secador: posteriormente, se baja la temperatura para evitar degradación de la resina polietileno tereftalato (PET). Placa: platina para soporte de las cavidades del robot, que debe ser montada en el molde. Bajar boquilla: en este punto se baja la boquilla para realizar el ajuste de la nueva boquilla correspondiente a la siguiente referencia.

Robot: sistema utilizado para retirar las preformas de la placa móvil después de ser expulsadas. Hay un robot para cada cambio de referencia.

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Unidad de cierre: unidad de la máquina donde se genera el movimiento para la unión de los moldes a fin de generar presión de cierre y evitar que el molde se abra. Calibraciones de posiciones del robot: se realiza el ajuste de las posiciones para retirar las preformas de la placa móvil; da la medida donde se debe para el robot para que las preformas sean expulsadas sin ser dañadas.

Calibración de Fotoceldas: ajuste de sensores que sirven para la detención de las piezas cuando la preforma es expulsada a la banda trasportadora.

Prender temperatura de la máquina: poner a calentar las resistencias para generar la temperatura adecuada para el funcionamiento de la extrusora de la máquina, a fin de mantener las condiciones de trabajo.

Abrir válvulas de agua para molde: realizar suministro de agua al molde para el enfriamiento de las placas y del proceso del material PET, evitando de esta manera la deformación de las piezas.

Trabajar molde en ciclo seco: realizar el movimiento del molde para revisar las condiciones de la máquina sin tenerla en producción.

Arranque de operación: momento que se empieza el arranque de la máquina generando producto conforme. 6.1.1.2 Diagrama de Flujo de Proceso En la Figura 5 se encuentra el diagrama de flujo del proceso, donde es importante mencionar que todas las actividades o preparaciones que se muestran en este diagrama son internas, puesto que, como se expuso en el marco conceptual, se realizan con la máquina detenida.

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Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso actual


Operación Almacenamiento Desplazamiento Espera Inspección

1 Parar a máquina

2 Purgar máquina

3 Bajar la temperatura del secador

4 Traslado de placa de cavidades nueva a la zona permitida de maquina

5 Traslado con puente grua va al cuarto de moldes por plaza de machos.

6 Traslado de placa de machos nueva a zona permitida de maquina.

7 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por baldes para recoger agua del molde

8 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes.

9 Traslado al cuarto de moldes por herramienta faltante.

10 Se baja la placa movil del molde

11 Traslado de mesa de herrramientas a zona permitida de maquinas.

12 Inicio cambio de boquilla.

13 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante.

14 Montaje de boquilla

15 Inicio cambio de robot.

16 Traslado de tecnico al cuarto de moldes por herramienta faltante.

17 Desmontaje de robot viejo.

18 Traslado de robot viejo a zona permitida de maquina.

19 Traslado de robot nuevo de zona permitida a maquina para montaje.

20 Inicia cambio en el sistema de cierre.

21 Traslado a buscar herramienta

22 Traslado a mesa de herramientas

23 Traslado a Máquina continuación montaje sistema de cierre.

24 Desmonte de la placa de cavidades molde anterior y traslado a zona permitida de máquina

25 Traslado de placa de cavidades nueva a máquina para montaje.

26 Desmontar placa de machos de molde anterior y traslado a zona permitida.

27 Traslado al deposito de agua para retirar agua de baldes.

28 Enganche placa de machos molde nuevo y traslado a máquina para montaje.

29 Calibración de molde y robot pantalla operador (manejo de variables).

30 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas.

31 Operación con pantalla de operador y verificar posiciones fotocelulas con relación a la pantalla.

32 Traslado a robot para ajuste de fotocelulas.

33 Termina calibración de Robot y molde

34 Limpieza y desinfección de los machos por parte de operario de Producción

35 Limpieza y desinfección de banda y robot.

36 Limpieza de maquina

37 Arranque de máquina y purga.

No Descripción de actividades

Simbolos

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6.1.2 Identificación de variables críticas La selección de este proyecto de mejora se determinó con base en la información de las paradas rutinarias programadas donde su mayor causal es el tiempo por cambio de moldes. Con esta información se determinó que el área de preformas por este tipo de causa tuvo 372,5 horas por cambio de molde en el periodo abril – diciembre 2015, con un promedio de 8.3 cambios por mes. El área de producción informa que se producen 10,625 unidades por hora en la línea de preformas, con un costo de $ 16,3 COP/ unidad. Con esta información, se calcula que en la compañía se generan pérdidas económicas anuales por un valor de $ 79’496.910, como se muestra en la Tabla 7.

Tabla 7. Cálculo de pérdida anual estimada año 2015.


Con base en esta información, se realiza la declaración del proyecto o Project Charter (Figura 6) desde la Gerencia de Planta al equipo de mejora para establecer los límites del proyecto, es decir el alcance de la implementación. Ésta se hace por medio de las herramientas Matriz Es - No Es, Voz del Cliente y SIPOC.

LINEA ESTANDAR REAL 2015

TIPO DE CAMBIO DE MOLDE PARTICIPACION HORAS X CAMBIO HORAS X CAMBIO

CORAZONES 21,4% 2,00 2,79

SEMICOMPLETO 45,0% 2,17 4,28

COMPLETO 33,6% 2,58 3,79

TOTAL 2,27 3,80

horas totales x mes 18,8 31,5

unidades totales x mes 200.280 334.792

Costo de proceso total 3.254.543$ 5.440.372$

Costo oportunidad total 6.609.226$ 11.048.140$

Perdida total mensual 9.863.769$ 16.488.512$

Perdida anual 118.365.231$ 197.862.141$

Perdida sobrecostos antes de mejora 79.496.910$ valores año 2015

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Figura 6. Project Charter


Target 2016 Result

Date:

Sponsor:

Team Members

Coordinador de Estadística - Julian Porras

Supervisor de Moldes - Cesar Sanchez

Gestión Humana

PROJECT RISK

mayo 30 de 2016

Septiembre 22 de 2016

Proyecto: FLASH: REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE MOLDE EN LA LÍNEA DE INYECCIÓN DE PREFORMAS DE LA COMPAÑÍA

PLÁSTICOS TEAM S.A.S.

ASSUMPTIONS

Técnico de Moldes - Diego Carvajal, Luis Palacios

- En los cambios de moldes de las Líneas de Preforma.

Lanzamiento del proyecto (Kick off)

Fase de Medición

Seguridad y Salud en el Trabajo

Metric - Indicator Baseline 2015

Asistente de Formación - Yina Marcela Cano

Disminución en tiempo de cambio de

moldes

CUSTOMERS

Annual Savings (MMCOP)= 39.572.428

Octubre 30 de 2016

Customer Input

Enter the project leader name

Enter the sponsor name

RAFAEL PIEDRAHITA

Sign Off

Mantenimiento

- No se contemplan los cambios de moldes de las lineas de

Inyección convencional, inyecto soplado e IML.

Costos

PROBLEM STATEMENT

GOAL STATEMENT

Reducir en un 20 % el tiempo de cambio de moldes para incrementar la disponibilidad de la

línea de preformas en la empresa Plasticos Team S.A.S.

Costos

Planeación y Producción

STAKEHOLDERS

En la planta de Plasticos Team se evidencia que el tiempo de cambio de molde es la principal

causa de las paradas rutinarias programadas en la línea de preformas, con una perdida

estimada de COP $ 79´496.910 mm anuales, en un periodo de analisis de 9 meses durante el

año 2015.

Target Date

Producción

Risk and Assumptions

- Cambio de Personal.

- Disposición de tiempo para la realización del proyecto.

- Falta de seguimiento al cronograma del Proyecto.

- Falta de recursos.

Project Leader:

Metric Performance

RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORAN

Project Scope

Fase de Implementación mejoras

Ventas

Project Leader: RODRIGO ALBERTO CASTILLO MORAN Date: October 10th 2015

Fase de Definición

IN SCOPE OUT OF SCOPE

Case for Change Milestone and Scope

Fase de Control

Fase de Análisis

Octubre 10 de 2015

Key Project Milestone

3,8 horas de cambio de

molde

3,04 horas de cambio de

molde

- El Proyecto se enfoca en la disminución del cambio de molde de las linea de Inyección de

Preformas.

Ingeniero de Procesos - Esneyder Lasso

Noviembre 17 de 2015

Diciembre 30 de 2015

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Para determinar el alcance de este proyecto, se realizó la Matriz Es – No Es presentada en la Tabla 8.

Tabla 8. Matriz Es – No Es


Otra herramienta utilizada durante esta fase es la VOZ DEL CLIENTE (VOC) Tabla 9, que identifica la problemática del proceso de cambio de molde y cómo el aumento en los tiempos de cambio afecta el cumplimiento de entrega de producto al cliente interno y externo. Es importante mencionar que con esta herramienta se definen los requerimientos críticos (CTQ) para los clientes del proceso que son las áreas de producción, calidad y mantenimiento. Para este estudio, los CTQ son cumplimiento del programa de producción, no conformes, tiempos de cambio de moldes y cumplimiento del programa de entrenamiento en moldes.

ES NO ES

QuéIncremento de tiempo en los cambios de

moldes de la línea de preformas

Incremento de tiempo en los cambios de

molde de las otras lineas de producción:

convencional, inyecto soplado e IML

CuándoDesde los meses de Abril hasta diciembre de

2015Antes del mes de Abril de 2015

DóndeEn la linea de inyección de preformas en las

maquinas GL 225 , GL 300-1 y GL 300-2

En la lineas de Inyección convencional, inyecto

soplado e IML.

Extensión

El 18% del tiempo de paradas rutinarias

programadas de la Planta pertenece a los

cambios de molde en las lineas de Inyección de

preformas.

Generando una perdida estimada de

reducciÓn de los tiempos de cambio de molde...

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