reducción de costos logísticos de exportaciones

Proyecto de Evaluación Final

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Reducción de costos logísticos de exportaciones.

Reyna Bennetts Martínez, Karen Cecilia Olvera Rangel & Gustavo Posada Leal. Profesor: Luz María Valdez de la Rosa & Jenny Díaz Ramírez

Abstract

La logística esbelta es una filosofía de mejoramiento de procesos basada en la eliminación de desperdicios y actividades que no generan valor al proceso de transporte. El propósito de este artículo es identificar las áreas de oportunidad presentadas en la cadena de suministro de la industria automotriz (TIER1), desarrollando un marco de residuos para las operaciones de los transportistas mediante la adaptación del marco clásico de los 7 desperdicios, además validando y recopilando datos empíricos de varios operadores de transportistas con el objetivo de reducir costos logísticos en el área de exportaciones. Palabras clave Logística Esbelta, 7 desperdicios, Ventanas de tiempo, Eficiencia del transporte, Fill loss. Introducción Objetivos del Proyecto Objetivo general Reducir costos logísticos en 3 puntos porcentuales de exportaciones. Objetivos particulares Reducir urgencias 1 punto porcentual en costo logístico de exportaciones Ahorrar 2 puntos porcentuales en el destino de Engicom con impacto en exportaciones Ahorrar de 0.5 puntos porcentuales en el destino de Ram con impacto en exportaciones Descripción de la metodología De manera que se pueda guiar los conocimientos adquiridos y establecer los pasos a seguir para concluir de forma exitosa el proyecto, es necesario utilizar la metodología más adecuada. Con ese fin, fue elegida la metodología de Lean Transportation o Logística Esbelta como la metodología con la que nos guiaríamos durante el transcurso del proyecto. Con la metodología orientada al servicio de transporte, se empató con las diferentes actividades a realizar durante la intervención en la organización y se realizó el siguiente esquema de fases y sus respectivas tareas (ver figura 1):

Figura 1: Fases del proyecto de acuerdo a Logística Esbelta

Alineación con la estrategia de la

empresa Identificación de

desperdicios

Determinación de estrategias para eliminación de desperdicios

Implementación de estrategias y

control de resultados

Reducción de costos logísticos de exportaciones

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Descripción del problema y análisis de la información. Para poder entender la importancia del problema se decidió empezar a estudiar los costos del área de Exportaciones y profundizar poco a poco para entender a mayor a detalle su situación actual. Los gastos en el departamento de Exportaciones se clasifican en 5 categorías:

• Transportista • Agente aduanal • Transfer • Almacén • Paquetería

La categoría con mayor erogación en departamento de Exportaciones es la de Transportista con un 85.29% en el 2015 y un 87.03% en el 2016. al analizar la categoría más detalladamente se encontró que los gastos en Transportista se dividen en 2 subcategorías:

• Envío programado • Envió expeditado

La categoría de envíos programados representa entre el 83-87% y la categoría de envíos expeditados entre el 13-17%. A pesar de que envíos programados represente poco porcentaje también se tomará en cuenta para el estudio. Dentro del estudio realizado se decidió analizar todos los gastos logísticos que se hicieron dentro del período de tiempo de enero 2015 a Julio 2016 con el objetivo de identificar los destinos que representaron mayor erogación en este período y que al analizar resulten como desperdicio. Para analizar y verificar esta información se realizó un diagrama de dispersión de los destinos, en el que se analizó la erogación total en el eje ‘y’ y en el eje ‘x’ la relación de los kilómetros que son de distancia con los kilogramos movidos en total, con el objetivo de analizar e identificar si lo que se está pagando es proporcional a los kilogramos movidos en los kilómetros de distancia de cada destino. Los resultados encontrados fueron los siguientes (ver figura 2):

Figura 2 Diagrama de dispersión con el costo por kilogramo-kilómetro

En el diagrama de dispersión (Figura 2) la relación en el eje x y eje y tiene que ser linealmente positiva, además los puntos tienen que estar cercanos a la línea de tendencia. Como podemos ver en este caso se presentan puntos extremos: CH Trenton MI, ENG Ramos Arizpe, CA FORD Windsor, RAM Ramos Arizpe. Con lo anteriormente descrito se confirma que estos destinos son áreas de oportunidad y de mayor erogación. En el caso de CH Trenton MI, CA FORD Windsor son puntos extremos porque son destinos de urgencia, se envía poco volumen de material


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terminado, en cuanto a los destinos de ENG Ramos Arizpe y RAM Ramos Arizpe son destinos que, por como se ve en el diagrama, manejan mucho volumen y a la vez su erogación no es tan alta, además de que están muy cercanas a la línea de tendencia, sin embargo, son destinos candidatos a trabajar por el alto movimiento que manejan. Identificación de desperdicios Movimiento En el proyecto se entiende como movimiento al uso innecesario de transporte en cualquier vía de transportación. Del 17% de expeditados en el 2016, el producto terminado representa el 77% de los costos generados por emergencias. Derivado del análisis por destino, se identificó que los destinos de Ontario, Canadá (23%) y Michigan, EUA (34%) generan el 57% de los costos de expeditados, cubriendo la organización el costo total de los fletes de emergencia. Al impactar estos dos destinos y eliminar los envíos aéreos por emergencia, así como disminuir las emergencias terrestres se espera una reducción del 3% en el costo general logístico de Exportaciones. Para ello es necesario evaluar propuestas de nuevos proveedores que puedan cubrir la transportación hacia los destinos señalados. Exceso de transporte Como concepto exceso de transporte se maneja que es toda cualquier unidad innecesaria que no debió de haberse utilizado. Al identificar los puntos extremos de todos los destinos de Exportaciones, se realizó un análisis de mayor profundidad de solo los envíos programados, debido a que la presencia de envíos expeditados influye mucho en la visualización de la línea de tendencia del diagrama de dispersión. Los resultados encontrados fueron los siguientes:

Figura 3 Diagrama de dispersión con el costo por kilogramo-kilómetro excluyendo pedidos expeditados y a Linamar

Torreón

En el diagrama de dispersión (ver figura 3) de envíos programados podemos identificar que ENG Ramos Arizpe y RAM Ramos Arizpe siguen siendo puntos extremos. Para fin de analizar el desperdicio en estos destinos, se analizó el cubicaje del destino de ENGICOM y RAM desde el período de febrero 2015 hasta febrero 2016, con el fin de analizar y comprender el uso óptimo del transporte en cuanto al peso que utilizado y el peso límite permitido en cada unidad. De esta manera encontramos que en manera general estos destinos manejan un promedio de 78% y un 85%, respectivamente. Posteriormente se calculó el Fill


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loss por tipo de unidad de transporte para los destinos de Engicom y Ram donde se concluyó que para ambos destinos el porcentaje de Fill loss es de 22%. En el caso del destino de ENGICOM se encontró que en el período fueron enviadas 75 unidades vacías equivalentes, representando una perdida monetaria mensual de $125,315 pesos y una perdida monetaria anual de $1,503,788 pesos. En el caso del destino de RAM se encontró que en el período fueron enviadas 51 unidades vacías equivalentes, representando una perdida monetaria mensual de $79,571 pesos y una perdida monetaria anual de $954,858 pesos. Estrategias de mejora Renta de unidades de transporte para el destino de Engicom y Ram En conjunto con la organización cliente se desarrolló la idea de que, en lugar de continuar con el modo de pago por fletes de ida y vuelta del transporte, emigrar al modo de pago por renta al día del transporte de mayor capacidad, dejando la opción a la empresa el poder decidir cuándo utilizar el camión cuantas veces se necesite durante el día. Para eso se le solicito a los proveedores transportistas una cotización de renta de tanto Caja Seca como Rabón para ambos destinos donde incluyera:

• Unidad de transporte • Gasolina • Mantenimiento de la unidad • Chofer

Para poder hacer la comparativa de cuanto es lo que se gasta actualmente con ese destino y lo que se ahorraría aceptando esta propuesta, se le pidió a cada unidad de negocio que manejan esos destinos la información siguiente:

• Número de ventas por semana • Requerimiento del cliente por semana • Unidad de transporte que se maneja actualmente • Capacidad de piezas límite de la unidad de transporte dependiendo del volumen del producto

Además, para el diseño de ventanas de tiempo de cada uno de las unidades de transporte se tomó en cuenta las restricciones de movimiento dentro de la organización establecidas por Alfa. Transición de destinos expeditados a destinos programados La negociación con nuevos proveedores para cubrir nuevas rutas es un proceso clave para disminuir las frecuencias de envíos expeditados. Además, se pretende eliminar completamente el uso diario de envíos aéreos o por chárter de los destinos con mayor frecuencia. Dentro del plan de licitación y negociación con nuevos proveedores se propone considerar en los envíos programados los destinos que presente continuas frecuencias. Persona encargada del seguimiento de proyectos de mejora continua. De manera que para que dicho proyecto se lleve a cabo, se desea que ahora en adelante se tenga una persona encargado de proyectos de mejora continua. Esto se debe a que en el departamento de logística con anterioridad todos realizan sus actividades del día a día, sin proponer proyectos de mejora continua en las áreas de oportunidad. En una empresa siempre es importante la mejora continua y el hecho que el departamento no tenga constantemente proyectos de mejora continua hace que este se llene de los mismos problemas cotidianos.


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Ejecución de estrategias Renta de unidades de transporte para el destino de Engicom y Ram Para la unidad de negocio 5&6 se propone la renta de 2 cajas secas o la de renta de 2 cajas secas y pago de 7 fletes de rabón. El concepto de esta segunda opción en el caso de que no se alcanzara a enviar el producto terminado en una ventana de tiempo determinada, la unidad de negocio tenga disponible siempre un flete disponible diaria para casos de emergencia. Teniendo esta información ahora se procedió a calcular la viabilidad de la propuesta.

2 Cajas - 7 flete Rabón

Costo anual actual pagando por flete $7,706,400

Costo anual de renta de 2 cajas secas para la ruta $5,824,000

Costo anual pagando 7 fletes de Rabón $567,840

Costo anual renta 2 cajas secas y 7 fletes de Rabón $6,391,840

Ahorro anual por propuesta $1,314,560

Ahorro porcentual 17%

Ahorro USD $65,728 Tabla 1 Evaluación de la cantidad de unidades de transporte a rentar

En la unidad de negocio 1&2 se propone la renta de 2 rabones o la de renta de 2 rabones y pago de 7 fletes de rabón. El concepto de esta segunda opción en el caso de que no se alcanzara a enviar el producto terminado en una ventana de tiempo determinada, la unidad de negocio tenga disponible siempre un flete disponible diaria para casos de emergencia. Teniendo esta información ahora se procede a calcular si esta propuesta es viable.

2 Rabones - 7 flete Rabón


Costo anual de renta de 2 Rabones para la ruta $4,368,000

Costo anual pagando 7 fletes de Rabón $567,840

Costo anual renta 2 Rabones y 7 fletes de Rabón $4,935,840

Ahorro anual por propuesta $1,878,240


Ahorro USD $93,912 Tabla 2 Propuesta de cantidad de unidades de transporte a rentarse

En la unidad de negocio 3&4 se propone la renta de 2 cajas secas o la de renta de 2 cajas secas y pago de 7 fletes de caja seca. El concepto de esta segunda opción en el caso de que no se alcanzara a enviar el producto terminado en una ventana de tiempo determinada, la unidad de negocio tenga disponible siempre un flete disponible diaria para casos de emergencia. Teniendo esta información ahora se procede a calcular si esta propuesta es viable.


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2 Cajas - 7 Fletes Caja


Costo anual de renta de 2 cajas secas para la ruta $5,824,000

Costo anual pagando 7 fletes de caja seca $709,800

Costo anual renta 2 cajas secas y 7 fletes de caja seca $6,533,800

Ahorro anual por propuesta $564,200


Ahorro USD $28,210 Tabla 3 Alternativas de uso de transporte con sus ahorros porcentuales

Transición de destinos expeditados a destinos programados La negociación con nuevos proveedores para cubrir nuevas rutas es un proceso clave para disminuir las frecuencias de envíos expeditados. Además, se pretende eliminar completamente el uso diario de envíos aéreos o por chárter de los destinos con mayor frecuencia. Dentro del plan de licitación y negociación con nuevos proveedores se propone considerar en los envíos programados los destinos que presente continuas frecuencias. En conjunto con la organización se definieron criterios a considerar para la evaluación de nuevos proveedores. Posteriormente a la evaluación de la información obtenida en la licitación se eligieron a los dos principales proveedores transportistas con mejores cotizaciones de acuerdo a los criterios planteados, TSI y Multitraslados. Posteriormente se contactó a ambos proveedores para negociar las tarifas ofrecidas, siendo TSI el seleccionado por la organización cliente para cubrir el destino de Michigan, Estados Unidos, quedando eliminados los envíos aéreos y disminuyendo los costos de tarifa terrestre hacia este destino. Próximos pasos El objetivo de la Administración Colaborativa en el Transporte (CTM) es mejorar el rendimiento operativo de todas las partes involucradas en la relación comercial mediante la eliminación en conjunto (proveedor, transportista y cliente final) de aquellas ineficiencias en el transporte dentro de la cadena de suministro. Aplicando este concepto al proyecto, la colaboración para la mejora del sistema de transporte involucra a las maquilas de la organización, la línea transportista quien entrega los componentes y la planta destino y de acuerdo a los 5 pasos del CTM a continuación se describe los aplicados al proyecto. Paso 2: Compromiso con Socios CTM Se plantearon los beneficios y oportunidades que dicha iniciativa tendría para todos los involucrados, los cuales se mencionan a continuación:

o Encargados de Maquila ! Pronósticos de producción a mayor precisión ! Menor espera de recolección ! Reducción de incertidumbre ! Reducción en los tiempos de operativos

o Línea Transportista

! Mejora en eficiencia en programación de unidades ! Oportunidad de negocio para ampliar los destinos que la línea transportista manera ! Estrecha relación comercial con la organización


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! Unidades de transporte aprovechadas

o Departamento de Exportaciones ! Mayor volumen transportado ! Mayor disponibilidad de unidades de transporte ! Rápido tiempo de respuesta ! Ahorro en costos logísticos ! Utilización eficiente de las unidades de transporte

Paso 3: Benchmark de desempeño actual Posteriormente a la junta, se establecieron los métricos claves de desempeño para cada uno de los involucrados, los cuales son:

o Encargados de Maquila y Línea Transportista: ! Llenado del vehículo ! Corrida vacía

o Departamento de Exportaciones:

! Llenado de vehículo ! Costos de distribución ! Corrida vacía

Después de haber establecido los métricos de desempeño, se realizó un estudio de la situación o desempeño actual de los métricos mencionados anteriormente. Los resultados arrojaron un bajo nivel de cubicaje, utilizando la información histórica proporcionada por la organización, que comprende el mes de febrero del 2015 hasta febrero del 2016, de manera que se pueda saber cómo está el porcentaje de utilización en su transporte, ésta siendo de aproximadamente 77% (ver figura 4.4), lo que, de acuerdo a métricas de la organización, es un nivel muy bajo a pesar de que en algunos meses se supera el 80 por ciento. Paso 4: Programa Piloto Después de realizado el Benchmark, se solicitó una reunión para comprender el escenario actual de la organización y la línea transportista. Se explicó detalladamente a todos los presentes el modelo de la prueba piloto que se manejaría, los formatos que se implementarían, su manera de llenado, la frecuencia de llenado, las acciones, frecuencia de las acciones, los medios utilizados y las responsabilidades de las personas involucradas. Se acordó con los involucrados la implementación de la prueba piloto en la semana 45 y 46. Durante la segunda reunión realizada después de la prueba piloto, se discutieron los resultados obtenidos de acuerdo al fill loss de las unidades de transporte, numero de vueltas dadas de cada unidad de transporte, el número de envíos urgentes y la cantidad de dinero erogada por el departamento de Exportaciones. Paso 5: Definir pasos siguientes en conjunto Este paso se plantea de qué manera continuara el sistema diseño a pesar de la conclusión del proyecto. Debido a que el CTM está enfocado en mejorar la relación con el transportista a futuro se proponen acciones para que la misma continúe de manera eficaz:

o Cuando algún destino sea muy frecuentado de manera expeditada, que el proveedor de aviso para que esta se vuelva un destino programado.

o Crecimiento de la línea transportista con la empresa. o Línea transportista amplié su catálogo de unidades de transporte (capacidad de peso). o Reporte quincenal de análisis completo de las operaciones de los destinos que cada línea transportista

maneja. o Transparencia de información en toda la cadena de suministro con todos los involucrados.

Conclusiones


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Renta de unidades de transporte para los destinos de Engicom y Ram Se analizó el impacto económico anual que generaría, todo esto con la finalidad de verificar si se cumpliría con el objetivo general del proyecto. A continuación, se presenta el impacto económico generado para el destino de Engicom de las plantas 1&2 (ver tabla 4):

Impacto Económico

Costo logístico anual histórico

$6,814,080.00

Costo logístico anual proyectado Ahorro anual Ahorro porcentual

$4,935,840.00 $1,878,240.00 27.56% Tabla 4 Impacto económico Engicom P1&2

La tabla 1 muestra que se obtendría una reducción de 27.56% en una proyección anual en los costos logísticos. En cambio, para el mismo destino pero para las plantas 5&6 el impacto generado es (ver tabla 5):

Impacto Económico


$7,706,400.00


$6,391,840.00 $1,314,560.00 17.06% Tabla 5 Impacto económico Engicom P5&6

La tabla 2 muestra que se obtendría una reducción de 17.06% en una proyección anual en los costos logísticos. Para el destino de Ram de las plantas 3&4 el impacto económico generado es de (ver tabla 6):

Impacto Económico


$7,098,000.00


$6,533,800.00 $564,200.00 8% Tabla 6 Impacto económico Ram P3&4

La tabla 6.3 muestra que se obtendría una reducción de 8% en una proyección anual en los costos logísticos. Al finalizar el impacto económico se analizó el Fill Loss (perdida de llenado) de las unidades de transporte que fueron utilizadas durante la prueba piloto (ver tabla 7):


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Análisis comparativo Fill Loss prueba piloto

Maquila Unidades de negocio Transporte Fill loss antes Fill loss prueba piloto

Ram 3&4 Caja Seca 18.97% 6.02%

Engicom 5&6 Caja Seca 21.34% 19.41%

Engicom 1&2 Rabón 22.44% 20.57% Tabla 7 Análisis comparativo Fill Loss prueba piloto

En la tabla 4 podemos observar que para la Maquila Ram el Fill Loss se redujo un 12.95%, para Engicom de planta 5&6 se redujo un 1.93% y para Engicom de planta 1&2 se redujo un 1.87%. Transición de expeditados a envíos programados Se analizó el impacto económico anual que generaría el destino de Michigan, Estados Unidos, todo esto con la finalidad de analizar si se cumpliría el objetivo general al final del proyecto. A continuación, se presenta el análisis realizado (ver tabla 8):

Impacto Económico


$59,947,264.26

Costo logístico anual proyectado Ahorro anual Ahorro porcentual $48,788,349.51 $11,158,914.75 18% Tabla 8 Impacto económico envíos programados

La tabla muestra que se obtendría una reducción de 16% en los costos logísticos después de la implementación de las soluciones. Con los ahorros anteriormente descritos, se concluye que al implementar las estrategias sugeridas se impacta en 3.9 puntos porcentuales los costos logísticos de exportaciones en Nemak.

Costo logístico exportaciones base

$ 387,161,266.00 Objetivos Ahorro Ahorro porcentual

Reducir 1 punto porcentual en costo logístico de exportaciones de urgencias. $ 11,158,914.75 2.9%

Ahorrar 2 puntos porcentuales en el destino de ENGICOM con impacto en Exportaciones $ 3,192,800.00 0.8%

Ahorrar 0.5 puntos porcentuales en el destino de RAM con impacto en Exportaciones $ 564,200.00 0.1%

Total $ 14,915,914.75 3.9% Tabla 9 Impacto económico en el costo logístico de exportaciones.


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