rediseño del cuadro de mando integral y diseño de un modelo para el fondo nacional de salud
DESCRIPTION
dgsTRANSCRIPT
Escuela de Economía y Negocios
TESIS
Magíster Control de Gestión Universidad de Chile
“Rediseño del Cuadro de Mando Integral y
Diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para el Fondo Nacional de Salud”
Investigador: Luis Fernández Guzmán
Profesora guía: Liliana Neriz
1
ÍNDICE
GLOSARIO…………………………………………………………………….… : 4
RESUMEN EJECUTIVO………...…………………………………………….… : 5
Capítulo 1: Introducción…………………........................................................ : 6
1.1 Antecedentes.........................…………………………………… : 6
1.2 Objetivos del estudio……………………………………………. : 7
1.3 Metodología y alcance del trabajo………………………………. : 7
1.4 Plan de trabajo………………………………………………....... : 9
1.5 Organización del documento………………………………......... : 10
Capítulo 2: Marco teórico del Cuadro de Mando Integral para
instituciones gubernamentales………………………………...
:
11
Capítulo 3: El Control de Gestión en el Fondo Nacional de Salud………. : 21
3.1 Descripción general de FONASA………………………………. : 21
3.1.1 Rol institucional de FONASA………………………………....... : 21
3.1.2 Organización interna de FONASA……………………………… : 21
3.1.3 Funciones de FONASA…………………………………………. : 23
3.1.4 Normativa que rige a FONASA……………………………….... : 23
3.1.5 Definiciones estratégicas de FONASA…………………………. : 24
3.2 Instancias de control de gestión gubernamentales……………… : 26
3.2.1 Políticas Públicas de Modernización…………………………… : 26
3.2.2 Grandes Reformas del Estado………………………………....... : 28
3.3 Descripción de herramientas de Control de Gestión en FONASA
(2007)……………………………………………….. : 29
3.3.1 Instrumentos de evaluación y gestión de la Dirección de
Presupuestos ……………………………………………….........
: 29
3.3.2 Metas SEGPRES………………………………………………... : 33
3.3.3 Tablero de Indicadores de Planificación interna………………... : 35
3.3.4 Premio anual a la Excelencia Institucional………………........... : 35
3.3.5 Metas de Eficiencia Institucional (MEI) o de desempeño por
equipo…………………………………………………………… : 37
3.3.6 Cuadro de Mando Integral………………………………………. : 37
3.4 Versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA......... : 37
Capítulo 4: El Balanced Scorecard aplicado a FONASA……………….... : 43
4.1 Integración del Balanced Scorecard al Sistema de Control de
Gestión del Fondo Nacional de Salud…………………………... : 43
4.2 Aplicación del Balanced Scorecard a FONASA………………... : 49
4.3 Propuesta de valor diferenciada……………………………….... : 51
4.4 Procesos de creación de valor………………………………....... : 53
4.4.1 Gestión de operaciones………………………………………….. : 53
4.4.2 Gestión de clientes………………………………………………. : 54
4.4.3 Procesos de Innovación………………......................................... : 54
4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales.................................................. : 55
2
4.5 Alineación de activos intangibles: recursos de la organización.... : 56
4.5.1 Capital humano: competencias estratégicas..........……………… : 57
4.5.2 Capital de la información: información estratégica…………….. : 58
4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en
equipo………………………………………………............... : 58
4.6 Selección de indicadores………………………………………... : 59
4.7 Relaciones causa-efecto………………………………................ : 61
4.7.1 Estrategia de productividad………………………………........... : 61
4.7.2 Estrategia de crecimiento……………………………………...... : 62
4.8 Propuesta de Cuadro de Mando Integral para FONASA versión
2008………………………………………………………........... : 63
Capítulo 5 Conclusiones……...…….............................................................. : 70
ANEXO Nº 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versión 2007................. : 71
ANEXO Nº 2: Tabla para lista de chequeo de procesos de creación de valor y su
adaptación a FONASA……………………………………..... : 73
ANEXO Nº 3: Cuestionario para definición de indicadores a ser incluidos en el
Cuadro de Mando Integral……………………………………..... : 74
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………….................. : 78
3
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 El Cuadro de Mando Integral como estructura para transformar una estrategia en
términos operativos............................................................................................................... 11
Figura 2.2 Ejemplo de cadena de Causa–Efecto…................................................................................ 13
Figura 2.3 El Cuadro de Mando Integral como sistema de comunicación y vinculación de la
estrategia................................................................................................................................ 14
Figura 2.4 El Cuadro de Mando Integral para los sectores público y sin fines de lucro según Niven
(2002).................................................................................................................................... 15
Figura 2.5 El CMI para los sectores público y sin fines de lucro según Niven (2003)……….............. 15
Figura 2.6 Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades públicas según Bastidas y
Ripoli…................................................................................................................................. 16
Figura 2.7 Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el sector público según Barros y
Rodríguez.............................................................................................................................. 18
Figura 2.8 Marco modificado para agencias gubernamentales con tres perspectivas de alto nivel
según Kaplan y Norton.......................................................................................................... 19
Figura 2.9 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para FONASA................................................. 20
Figura 3.1 Organigrama del Fondo Nacional de Salud (2007)............................................................... 22
Figura 3.2 Sistema de Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos.......................................... 33
Figura 3.3 Mapa estratégico de FONASA versión 2007........................................................................ 38
Figura 4.1 Modelo tradicional de control de gestión.............................................................................. 43
Figura 4.2 Modelo Feedback (tradicional) de control............................................................................ 44
Figura 4.3 El proceso de control formal................................................................................................. 45
Figura 4.4 Modelo Feedforward de control............................................................................................ 46
Figura 4.5 Modelo de control de gestión de doble bucle........................................................................ 47
Figura 4.6 Cadena de valor de los procesos que FONASA.................................................................... 47
Figura 4.7 Modelo de Control de Gestión para FONASA..................................................................... 48
Figura 4.8 Las perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA........................................................ 50
Figura 4.9 La propuesta de valor de FONASA a sus beneficiarios responde a las estrategias
genéricas de “Mejor costo total” y “Líder de producto”....................................................... 52
Figura 4.10 Mapa estratégico de FONASA propuesta 2008.................................................................... 60
Tabla 3.1 Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud................................................... 30 Tabla 3.2 Metas SEGPRES 2007 del Fondo Nacional de Salud........................................................... 34 Tabla 3.3 Distribución de los indicadores de Planificación 2007 del Fondo Nacional de Salud........... 36 Tabla 4.1 Los procesos de creación de valor......................................................................................... 53 Tabla 4.2 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de operaciones…................................ 54 Tabla 4.3 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de clientes........................................... 54 Tabla 4.4 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos de innovación................................... 55 Tabla 4.5 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales...................... 55 Tabla 4.6 Temas estratégicos de FONASA: “Implementación Sistema de Gestión de Calidad”.......... 64 Tabla 4.7 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar los mecanismos de asignación de recursos”.... 65 Tabla 4.8 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar la propuesta de valor a cotizantes”………....... 66 Tabla 4.9 Temas estratégicos de FONASA: “Extender la red de protección social en salud”……….. 67 Tabla 4.10 Temas estratégicos de FONASA: “Gestión de una agenda de cambio cultural”………....... 68 Tabla 4.11 Balanced Scorecard propuesto para FONASA 2008............................................................. 69
4
GLOSARIO
Sigla Significado
Acreditación Proceso de identificación por parte de FONASA de los beneficiarios para que puedan quedar cubiertos en
salud y recibir los beneficios del seguro público.
Arancel de
Prestaciones Listado valorizado de prestaciones de salud que se brindan a los beneficiarios de FONASA o ISAPRE.
AUGE Acceso Universal con Garantías Explícitas. Corresponde a un grupo de prestaciones específicas que están
cubiertas especialmente y a las cuales todas las personas pueden acceder a través de la red pública.
BAS Bono de Atención de Salud, documento que al ser presentado ante el prestador permite la atención de salud.
CAT Condiciones Administrativo Técnicas
CEPAL Comisión Económica para America Latina y el Caribe.
DIPRES Dirección de Presupuestos
FONASA Fondo Nacional de la Salud
GES Garantías Explicitas de Salud
Grupo A Comprende al grupo de personas carentes de recursos, beneficiarios de pensiones asistenciales, causantes de
subsidio familiar.
Grupo B Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual es menor o igual a $ 120.000. Quienes se
encuentren en este grupo tendrán la posibilidad de optar por el sistema privado a través la MLE y tendrán
derecho a atención gratuita en la MAI, aporte estatal 100%.
Grupo C Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual mayor a $ 120.000 y menor o igual a $
175.200. Con más de 3 Cargas familiares pasará al grupo B. Tendrán la posibilidad de optar por el sistema
privado a través la MLE y tiene derecho a pagar el 10% en la MAI. Aporte estatal 90%.
Grupo D Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible Mensual Mayor a $ 175.200. Tendrán la
posibilidad de optar por el sistema privado a través la MLE y tiene derecho a pagar el 20% en la MAI.
Aporte Estatal 80%.
Intermediación Función que FONASA realiza para acercar las prestaciones de salud a la gente.
ISAPRE Institución de Salud Provisional. Estas instituciones pertenecen al sistema privado de salud.
ISO (Norma) Organización Internacional para la Estandarización (International Organization For Standarization).
MAI Modalidad de Atención Institucional, opción a la que pueden acceder todos los beneficiarios del FONASA y
que es brindada por los establecimientos públicos de salud.
MLE Modalidad Libre Elección, opción de los beneficiarios cotizantes de FONASA que les permite elegir al
prestador de salud siempre que se encuentre en convenio.
MINSAL Ministerio de Salud
PAD Pago Asociado a Diagnóstico
PMG Programa de Mejoramiento de la Gestión
Per Capita En el caso de FONASA corresponde a la transferencia de recursos a los establecimientos de atención
primaria municipalizados de acuerdo al número de personas inscritas en ese establecimiento
Prestaciones de
Salud Todas aquellas prestaciones incluidas en el Arancel, tales como consultas médicas, exámenes de laboratorio,
etc.
Prestadores Persona natural o jurídica que entrega acciones de salud a los beneficiarios
SIL Subsidios de Incapacidad Laboral
S.N.S.S. Sistema Nacional de Servicios de Salud
SEGPRES Secretaria General de la Presidencia
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 5
Resumen Ejecutivo
El presente documento expone el rediseño del Cuadro de Mando Integral y el diseño de un
Modelo de Control de Gestión Integrado para el Fondo Nacional de Salud. Estos productos
están elaborados en base a la investigación teórica del autor en el marco del estudio de
Magíster de Control de Gestión en la Universidad de Chile.
La necesidad de establecer estos productos surge del trabajo del autor como Analista de
Gestión del Subdepartamento Control de Gestión de FONASA, ámbito en el cual se pudo
desarrollar un diagnóstico de las herramientas institucionales en esta materia y
específicamente del Cuadro de Mando Integral, lo que ha permitido establecer las
siguientes hipótesis:
i. existe una serie de objetivos e instancias de control del Gobierno central que FONASA
debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre sí y con las
herramientas de control de gestión que FONASA utiliza.
ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no logra el objetivo de consolidarse
como herramienta de control de gestión en la organización dada su debilidad en el
aspecto teórico.
A partir de estas hipótesis, se establece una metodología de trabajo investigativa que se
apoya principalmente en la búsqueda de modelos teóricos que permitan, en primera
instancia, realizar una comparación entre la teoría y la práctica institucional en el ámbito
del control de gestión y específicamente la aplicación del Cuadro de Mando Integral y, en
segundo lugar, subsanar las debilidades o carencias detectadas en estos temas.
Atendiendo a la primera hipótesis se escoge como base la definición del Proceso de Control
Formal de Anthony y Govindarajan (2003) y del Modelo Feedforward de Control de
Simons (2000) y Farías (2002). A partir de estos modelos se diseña un Modelo de Control
de Gestión Integrado para FONASA que reúne, complementa y relaciona las herramientas
de control de gestión de la institución.
Para orientar el trabajo desde la segunda hipótesis, se concluye que el modelo que más
responde a la particularidad pública estatal de la institución es el del Cuadro de Mando
Integral de Kaplan y Norton (2001) adaptado para agencias gubernamentales con tres
perspectivas de alto nivel. Sobre esta base se trabaja en el rediseño del Cuadro de Mando
Integral para FONASA.
Este rediseño del Cuadro de Mando Integral se plasma en una propuesta de Mapa
Estratégico, en la explicación de las relaciones Causa-Efecto, en temas estratégicos y en el
tablero de comando que finalmente consolidan la propuesta de Balanced Scorecard para
FONASA año 2008.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 6
Capítulo 1: INTRODUCCIÓN
1.1.- Antecedentes
A partir del año 1990 en Chile, junto con el retorno a la democracia, se reinstauró el Estado
de Derecho que entregó las condiciones necesarias para la expresión de la ciudadanía a
través de los órganos de representación popular. Lo anterior generó una serie de
expectativas en la ciudadanía en torno a la libertad, justicia y derechos. Adicionalmente, el
logro del quiebre de la dictadura alimentó la confianza nacional en la posibilidad de lograr
un país mejor y con ello, la atención se centra en las iniciativas del gobierno y las políticas
públicas que apunten a quebrar las barreras de inequidad social para generar las
condiciones de igualdad de oportunidades y su consecuente redistribución del ingreso.
Con el objeto de alcanzar el ideológico fin del Estado de “bien común”, el gobierno
determina las políticas públicas que orientarán los esfuerzos institucionales hacia dicho fin.
Para esto, se establecen programas o agendas gubernamentales a nivel ejecutivo, que en
Chile compete a los ministerios, quienes las implementan y las transforman en su misión.
En ese contexto, FONASA como parte del aparato público y específicamente del Sector
Salud, está sujeto a la implementación de las políticas públicas que son relevadas por el
gobierno central y de esta forma, consecuentemente con las definiciones estratégicas
ministeriales y con los lineamientos de gobierno, transforma estas políticas públicas
explicitándolas en su Misión la que se expresa en entregar protección social en salud a los
habitantes de Chile.
La implementación de estas políticas públicas y en definitiva la implementación de la
Misión institucional y su seguimiento, es parte del Control de Gestión que debe ejercer la
propia organización, el Ministerio del Sector y los Ministerios encargados de la agenda de
gobierno y del control presupuestario, para verificar el cumplimiento de sus objetivos de
largo plazo y su efecto sobre el bienestar de los ciudadanos, de modo de definir su creación
de valor a nivel social o aporte al bien común.
El Cuadro de Mando Integral, por su parte, es una potente herramienta de Control de
Gestión que ayuda a realizar el seguimiento y control de los objetivos perseguidos por la
institución y que también ayuda a orientar las definiciones estratégicas de modo de
replantear aquellos objetivos que no estarían siendo un aporte en términos de bienestar
social. El Cuadro de Mando Integral ayuda entonces a alinear los objetivos institucionales,
de largo plazo, que vienen definidos en una bajada en cascada desde el gobierno central,
con aquellas acciones que derivan de la ejecución de las propias funciones institucionales
que pueden estar afectadas por intereses y desempeños personales, grupales o de otro tipo.
Adicionalmente, el Cuadro de Mando Integral entrega una plataforma muy adecuada para
la comunicación a través de la organización de la estrategia perseguida por la institución de
modo que cada unidad de negocio y cada trabajador puedan identificar su aporte al logro de
los objetivos y la Misión de la organización.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 7
1.2.- Objetivos del presente estudio
a) Objetivo general
Rediseñar un Balanced Scorecard para FONASA a partir de los avances y trabajo que ya se
han realizado a nivel institucional, de modo que se tenga una herramienta de control de
gestión correctamente desarrollada que pueda ser implementada durante el año 2008 en
FONASA.
Este rediseño obedece principalmente a las debilidades que presenta la actual versión del
Balanced Scorecard que no ayudan a llevar a cabo una correcta implementación de dicha
herramienta y dificultan la comunicación de la estrategia a través de la organización.
b) Objetivos específicos
Diseñar un modelo integral de Control de Gestión para FONASA.
Reformular el Mapa Estratégico de FONASA sobre la base de modelos de Cuadro
de Mando Integral aplicados a instituciones públicas.
Construir un Balanced Scorecard a partir de la propuesta de valor entregada por
FONASA identificando las relaciones Causa-Efecto y los principales temas
estratégicos.
1.3 Metodología y alcance del trabajo
Este trabajo de tesis es una investigación con acento en lo teórico que surge a partir de la
participación del autor en dos instancias: por una parte, la ejecución, observación y análisis
del trabajo llevado a cabo en el Fondo Nacional de Salud con el Cuadro de Mando Integral
y por otra parte, la comparación con el marco teórico y aprendizaje obtenido en el Magíster
en Control de Gestión en la Universidad de Chile. De esta comparación, se levanta un
diagnóstico, que sirve como punto de partida para la investigación y realización de un
estudio aplicado acerca del uso del Balanced Scorecard en instituciones públicas,
particularmente en el Fondo Nacional de Salud.
A partir de este diagnóstico, se comienza la planificación del estudio o investigación que
incluye la organización del trabajo, definición de objetivos, fuentes de datos a utilizar e
información a elaborar. El trabajo de investigación se concreta con el logro de los objetivos
específicos planteados anteriormente lo que se plasma en la entrega de los productos
esperados de esta investigación.
Un aspecto importante es el establecimiento de instrumentos o fuentes de recolección de
información; las principales fuentes son literatura especializada en Balanced Scorecard,
literatura relacionada a Planificación Estratégica, a Control de Gestión y a Protección
Social, recursos disponibles en Internet, informes y presentaciones del área Control de
Gestión de FONASA, documentos de trabajo de FONASA y entrevistas. Los informes,
presentaciones y documentos corresponden a información formalizada y validada
internamente por la institución.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 8
El trabajo de tesis corresponde a un rediseño de Balanced Scorecard, debido a que ya se
ha planteado una versión 2007 pero mantiene ciertas debilidades en su construcción. El
valor que agrega el trabajo radica en dar sustento teórico y en cierto modo fusionar aquellos
aspectos logrados a través del aprendizaje y know how institucional con el capital humano
que individualmente ha obtenido el autor a través de la formación como Magíster en
Control de Gestión en la Universidad de Chile.
Una vez hecha la planificación y establecidos los recursos (tiempo disponible y fuentes de
información) a partir del diagnóstico se levantan ciertas hipótesis:
i. existe una serie de objetivos e instancias de control del gobierno central que FONASA
debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre sí y con las
herramientas de control de gestión que FONASA utiliza.
ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no ha logrado el objetivo de transmitir
la estrategia transversalmente a través de la organización1.
Ambas hipótesis son abordadas en el documento; la primera con una propuesta de modelo
Integral de Control de Gestión y la segunda con la propuesta de Balanced Scorecard (que
incluye el Mapa estratégico). Los Productos esperados de la tesis son:
i. modelo Integral de Control de Gestión
ii. propuesta de Mapa estratégico 2008
iii. propuesta de Balanced Scorecard 2008 (tablero de indicadores)
Alcance del trabajo:
A modo de definir los aspectos que aborda la tesis es necesario establecer que el alcance de
ésta es la etapa de desarrollo, que comprende el Rediseño de un Balanced Scorecard para el
Fondo Nacional de Salud versión 2008, ya que es la etapa de avance en que se encuentra la
institución respecto de esta herramienta de control de gestión. Etapas posteriores como la
Implementación, requieren necesariamente del esfuerzo institucional y el involucramiento
de gran parte de la organización. A través del documento se sustenta una propuesta de
diseño que recoge las fortalezas del Control de Gestión de FONASA y optimiza aquellos
aspectos que son más débiles o que no han sido plenamente explicitados en el Cuadro de
Mando Integral.
1 La encuesta interna de Satisfacción de Clientes del Subdepto. Control de Gestión y Procesos año 2006
da cuenta que sólo el 21% de los clientes internos considera que las Definiciones Estratégicas (misión,
visión, objetivos estratégicos y productos estratégicos) han sido difundidas a todos los niveles de la
institución.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 9
1.4.- Plan de trabajo
El trabajo consta de varias partes o etapas algunas de las cuales se traslapan:
a) Investigación y análisis de información de entrada
En esta primera parte, inicialmente hay una etapa de estudio y análisis de literatura
referida a la teoría del Balanced Scorecard en que se investiga su aplicación al sector
público (Kaplan y Norton, Niven, Bastidas – Ripoli, etc.). Además se revisa literatura
relacionada a Planificación Estratégica y Control de Gestión. Esta etapa es transversal ya
que existe una constante revisión teórica a medida que se avanza en la tesis.
En esta etapa también se ha estudiado literatura relacionada a la protección social ya sea
información generada por FONASA u otros organismos como la CEPAL.
Una segunda etapa es el análisis de la información disponible de la actual versión de
Balanced Scorecard de FONASA. Esto implica la revisión de informes y actas de
reuniones a las que el autor ha podido acceder como parte del equipo del subdepartamento
Control de Gestión y Procesos (CGP) de FONASA.
También hay una etapa de captura de información a través de entrevistas que se
realizaron a algunas personas del sector salud; además de la participación en reuniones con
los centros de responsabilidad que han ayudado a generar ciertas ideas y conceptos en
torno a la herramienta del Balanced Scorecard.
Cabe considerar también la revisión de documentación general acerca de las funciones y
atribuciones de FONASA y de sus definiciones estratégicas así como de otra
documentación relacionada a los procesos productivos o entrega del servicio.
b) Selección y adaptación de la información de entrada
Teniendo claros los elementos de entradas en esta segunda parte se realiza un proceso de
selección y adaptación de la información. En la primera etapa se realiza la modificación de
los aspectos considerados como débiles en la versión actual del Balanced Scorecard
La segunda etapa incluye la selección del modelo teórico que mejor se adapta a las
necesidades de FONASA (en tanto se trata de una entidad pública que entrega un servicio
a la comunidad y que tiene varios grupos de interés identificados) y la selección de la
información y documentación relevante del FONASA.
La tercera etapa comprende la adaptación del marco teórico a la realidad de la
institución en que se trabaja cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard con la
información relevante ya seleccionada y se utiliza como referencia algunas guías para la
definición del Mapa Estratégico. Estas guías básicamente apuntan a la definición de la
propuesta de valor a través de estrategias genéricas de mercado y a la revisión de las
principales agrupaciones de procesos que determinan en definitiva los procesos internos de
negocios que contribuyen al logro de esta perspectiva.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 10
Esta segunda parte de selección y adaptación de la información, que es una parte
fundamental del desarrollo de la tesis, finaliza con la integración de la información
relevante para dar el sustento necesario a la propuesta de Mapa Estratégico.
c) Consolidación de la propuesta de Balanced Scorecard para FONASA
La parte final del trabajo considera la entrega de los productos esperados que son las
propuestas de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard para FONASA versión 2008, en que
se explican las relaciones Causa–Efecto y se presentan algunos lineamientos o temas
estratégicos para la implementación de esta propuesta. En esta etapa también se entrega una
propuesta de modelo integral de Control de Gestión para FONASA.
1.5.- Organización del documento
En el capítulo 2 se presenta el marco teórico, analizando la teoría que sustenta el Balanced
Scorecard según lo plantearon originalmente sus autores Kaplan y Norton. Luego se
analizan los modelos de Balanced Scorecard aplicados al ámbito público viendo sus
ventajas y desventajas en relación a los requerimientos institucionales.
En el capítulo 3, se identifica el contexto en que se inserta el Balanced Scorecard en
FONASA tanto a nivel gubernamental, describiendo las instancias de control de gestión
que existen, como a nivel institucional, describiendo las herramientas de control de gestión
con que opera FONASA. Esto abarca tanto la mención a las principales políticas públicas y
proyectos de mejora en la gestión llevados por el gobierno central como la descripción de
las herramientas de control de gestión que mantienen instituciones como la DIPRES,
SEGPRES y otras. En este capítulo, además, se analiza las fortalezas y debilidades de la
versión actual del Balanced Scorecard de FONASA desde un punto de vista de la
construcción del Balanced Scorecard y una comparación entre lo práctico y lo teórico.
La adaptación del Balanced Scorecard a FONASA se presenta en el capítulo 4 en que se
explica la propuesta de valor diferenciada entregada por FONASA, se detallan los procesos
de creación de valor y la alineación de los activos intangibles. En esta parte del documento,
se entrega la propuesta de aplicación del Balanced Scorecard a FONASA que incluye los
productos esperados.
Las conclusiones del trabajo son presentadas en el capítulo 5.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 11
Capítulo 2: Marco teórico del Cuadro de Mando Integral para instituciones
gubernamentales
Según lo que manifiesta Niven (2002), el concepto del Cuadro de Mando Integral fue
desarrollado en 1990 por Robert Kaplan y David Norton en un estudio realizado con una
docena de empresas a partir de la idea que considerar sólo medidas financieras de la
actividad empresarial no resultaba adecuado para el entorno del momento. A partir de este
estudio se discutieron varias alternativas hasta que, finalmente, se optó por un cuadro de
mando en que las mediciones reflejaran aspectos relacionados con los Clientes, Procesos
Internos, Actividades de los Empleados e Intereses de los Accionistas, lo cual
posteriormente definiría las cuatro perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando
Integral; este concepto fue publicado por los autores en tres artículos en Harvard Business
Review y más tarde fue consolidado en el libro “The Balanced Scorecard Cuadro de Mando
Integral” de 1996.
Kaplan y Norton (1996) sostienen que la idea fundamental del Balanced Scorecard es el
equilibrio de los aspectos que miden los resultados de una empresa, los que hasta antes de
los años noventa se basaban principalmente en el aspecto financiero dejando de lado los
aspectos de más largo plazo y que en definitiva son la fuente de creación de valor en esta
nueva era de la información. Por lo tanto, el Balanced Scorecard no sólo es un sistema de
medición sino que proporciona una estructura adecuada para operativizar la estrategia a
través de las cuatro perspectivas fundamentales, tal como se ve en la figura 2.1.
Finanzas
<< ¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas, para
tener éxito financiero?>>
<<¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión ?>>
Clientes
<< ¿En qué procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?>>
Procesos internos
<<¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?>>
Formación y Crecimiento
Visión y
Estrategia
Figura 2.1: El Cuadro de Mando Integral como estructura para
transformar una estrategia en términos operativos.
Fuente: Kaplan y Norton (1996) página 22.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 12
Kaplan y Norton (1996) parten de la base que el éxito financiero es lo que guía a las
empresas o unidades de negocio ya que de otra forma éstas estarían destinadas a
desaparecer; por lo tanto, una empresa subsiste en la medida que tiene una propuesta de
valor que entregar, la que le permite lograr el éxito financiero.
Según Simons (1998) las organizaciones se crean para servir a un propósito y una
organización mantiene su derecho a existir sólo en la medida que puede, con competencia
distintiva, convertir un conjunto de oportunidades en bienes y servicios valorados por la
sociedad.
Pero ¿A quien está dirigida esta propuesta de valor? Por supuesto que esta propuesta va
orientada a sus clientes los cuáles, según Mintzberg y otros (1999), deben ser determinados
mediante una adecuada segmentación o posicionamiento de mercado. Para entregar la
propuesta de valor a estos segmentos de mercado así definidos debe esforzarse por
mantener una excelencia en los procesos internos claves que le permitirá satisfacer tanto a
sus clientes como las expectativas de sus accionistas.
La mantención de estos procesos internos claves y su mejoramiento continuo es una
capacidad que debe alimentarse internamente de forma adecuada mediante la gestión de los
recursos organizacionales que ayuden a la diferenciación respecto de sus competidores;
estos recursos pueden ser su capital humano, sistemas de información o cultura
organizacional. Para Kaplan y Norton (1996) esta capacidad de gestión de los recursos
organizacionales es la más difícil de ser lograda ya que requiere una mirada de largo plazo
que generalmente las organizaciones no poseen.
Es decir, en el análisis de Kaplan y Norton (1996) se plantea una relación de Causa–Efecto
que sube a través de las cuatro perspectivas definidas: Formación y Crecimiento, Procesos
Internos, Clientes y Financiera.
La figura 2.2 muestra un ejemplo de cadena de relación Causa–Efecto.
Lo central de la propuesta de Kaplan y Norton (1996) es el equilibrio de las perspectivas:
Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros
El Balanced Scorecard parte de la idea original que las mediciones financieras no
son suficientes y necesitan equilibrarse con otro tipo de medidas no financieras que
den cuenta de resultados futuros que ayuden a sustentar una propuesta de valor de
más largo plazo.
Equilibrio entre intereses de carácter interno y de carácter externo
En el Balanced Scorecard se reconoce la importancia de equilibrar los intereses de
diferentes grupos relevantes que deben ser representados. Los clientes y accionistas
representan aquellos componentes externos que son relevantes para la organización.
Por su parte, los procesos internos y los recursos (humanos, informáticos y
organizacionales) representan aquellos componentes internos que son relevantes
para la gestión de la organización.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 13
Perspectiva
financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva de
formación y
crecimiento
ROCE (Rendimiento
sobre el capital empleado)
Habilidad de los
empleados
Ciclo temporal
del proceso
Calidad del
proceso
Entrega puntual
de pedidos
Figura 2.2: Ejemplo de cadena de Causa–Efecto.
Fuente: Kaplan y Norton (1996), página 45.
Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de resultados
Los indicadores posteriores (lag indicators) en general dan cuenta de resultados
pasados y no necesariamente tienen una capacidad predictiva. Por su parte, los
indicadores futuros son impulsores de resultados que, hipotéticamente, ayudarían a
conseguir los indicadores posteriores siempre que se cumplieran las correlaciones
causa-efecto que se han propuesto.
De este modo, es como se genera una serie de relaciones Causa–Efecto entre las distintas
perspectivas que en forma de hipótesis explican cómo una empresa crea valor para sus
clientes y accionistas. La fortaleza de estas hipótesis y su capacidad explicativa conforman
una poderosa herramienta, no sólo para la implementación de la estrategia planificada por
los gerentes sino también para comunicar esta estrategia a los distintos niveles de la
organización y para retroalimentar tanto el proceso de planificación como de
implementación, tal como se ve en la figura 2.3.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 14
Comunicando y
vinculando
Aclarando y traduciendo
la visión y la estrategia
Feedback
estratégico y
formación
Planificación y
establecimiento de
objetivos
Cuadro de
Mando Integral
Figura 2.3: El Cuadro de Mando Integral como sistema de
comunicación y vinculación de la estrategia.
Fuente: Kaplan y Norton (1996), página 215
A partir de este modelo inicial, se plantea una discusión respecto de si estas cuatro
perspectivas son suficientes y respecto de la aplicación de esta herramienta al ámbito
público. En ese sentido, la discusión se centra en relación a los objetivos de una institución
pública en que no necesariamente se busca la rentabilidad o éxito financiero, ya que no
existen los accionistas, pero sí existen los ciudadanos como grupo de interés, que pueden
ser beneficiados o afectados por las decisiones de las organizaciones públicas. En esa
misma línea, se plantea la necesidad de incluir alguna perspectiva adicional, en la medida
que la estructura inicial no sea exhaustiva en cuanto a considerar los aspectos que influyen
en una organización, tales como sector industrial, consideraciones medioambientales u
otros grupos de interés que pudieran afectarla.
En cuanto a la aplicación del Balanced Scorecard a instituciones del sector público,
Niven (2002) presenta una adaptación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
cuando se trata de instituciones del sector público y sin fines de lucro poniendo la
perspectiva de clientes en el nivel superior y modificando la perspectiva financiera. En este
caso, se mantiene la estrategia como el centro del proceso pero en la cúspide del Cuadro de
Mando Integral está la Misión de la organización, según se ve en la figura 2.4.
Por otro lado, Niven (2003) plantea que la perspectiva financiera puede ser entendida en el
sentido de restricción presupuestaria para los planes de aprendizaje y crecimiento, por lo
que la lógica de causa-efecto de las perspectivas sería Financiera, Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos y finalmente Clientes.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 15
Financiera
<< ¿Cómo añadimos valor para
los clientes mientras que
controlamos los costos?>>
<<¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor para
nuestro cliente?>>
Cliente
<< Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias ¿En qué procesos de
negocios debemos ser excelentes?>>
Procesos internos
<<¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y crecer satisfaciendo las
demandas presentes?>>
Aprendizaje de los empleados y Crecimiento
Estrategia
Misión
Figura 2.4: El Cuadro de Mando Integral para los sectores público y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2002) página 380.
Esta lógica obedece a tomar la perspectiva financiera como recursos disponibles y por eso
lo toma como base del Balanced Scorecard, tal como aparece en la figura 2.5.
Perspectiva de los Recursos Financieros
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Figura 2.5: Las perspectivas del CMI para los sectores público y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2003)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 16
La fortaleza de la propuesta de Niven (2003) es que la perspectiva financiera opera como
recursos disponibles para la organización por lo que es una buena base para el Balanced
Scorecard, sin embargo quiebra de algún modo la lógica causa-efecto que plantean Kaplan
y Norton (1996) entre las perspectivas internas y las perspectivas externas. En ese sentido,
la estructura original plantea que los indicadores de las perspectivas internas (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos) son los que influyen en los indicadores de las
perspectivas externas (Financiera y Clientes); la propuesta de Niven (2003) implica un
cambio en la estructura más que un cambio conceptual ya que se desequilibran las
perspectivas internas con las perspectivas externas pues quedan tres perspectivas de
carácter interno (Recursos Financieros, Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos) y
sólo una perspectiva externa (Clientes).
Kaplan y Norton (2001) a través del caso de La Ciudad de Charlotte presentan un ejemplo
similar en que la perspectiva del Cliente se enroca con la perspectiva financiera. Sin
embargo, la perspectiva financiera no se considera necesariamente como restricción
presupuestaria, por lo que la lógica de causa-efecto de las perspectivas sería Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos, Financiera y finalmente Clientes. Este caso de la Ciudad de
Charlotte mantiene la estructura y lógica causa-efecto, sin embargo deja un importante
grupo de interés fuera del Cuadro de Mando Integral, que es la perspectiva del estado o
gobierno que para el caso de FONASA es relevante.
Por su parte, Bastidas y Ripoli (2003) proponen un ajuste al Cuadro de Mando Integral para
entidades públicas con un enfoque de stakeholders (grupos de interés), poniendo tres
perspectivas paralelas de alto nivel (del Usuario, de la Comunidad y Medioambiental) y
sustituyendo la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por la perspectiva humana, la
cual se enroca pasando a un segundo nivel; en un tercer nivel queda la perspectiva
financiera y cierra la estructura la perspectiva de procesos internos que pasa a ser la base
del Cuadro de Mando Integral; ver figura 2.6.
Perspectiva procesos internos
Perspectiva financiera
Cuadro de Mando Integral con enfoque de stakeholders
Perspectiva humana
Perspectiva usuario Perspectiva comunidad Perspectiva medio ambiental
Figura 2.6: Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades públicas.
Fuente: Bastidas y Ripoli (2003)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 17
El modelo de Bastidas y Ripoli (2003) es muy interesante pues introduce un cambio
estructural que responde a otra lógica. En lugar de que las perspectivas externas se vean
influidas por las perspectivas internas, son las perspectivas humanistas (usuario,
comunidad, medioambiental y humana) las que se ven influidas por las perspectivas
técnicas2 (Financiera y Procesos Internos). Este cambio estructural responde plenamente al
objetivo buscado por los autores que es introducir una perspectiva de stakeholders (grupos
de interés) no obstante para el caso de FONASA la perspectiva Medioambiental no resulta
ser muy útil y sigue quedando afuera la perspectiva del estado.
Otro aspecto, no menor, es que el modelo de Bastidas y Ripoli (2003) no considera ninguna
restricción en términos de recursos ya que sólo se basa en perspectivas técnicas, tomando
como base inicial del Balanced Scorecard los procesos internos, pero eso no toma en
consideración los recursos con que cuenta la organización ya sean informáticos u
organizacionales. Lo anterior es crítico ya que para entregar una propuesta de valor una
organización debe mejorar sus procesos internos teniendo ciertos recursos disponibles y
estos no son infinitos.
Barros y Rodríguez (2004) también hacen una propuesta innovadora en el sentido de
introducir una nueva lógica de Causa–Efecto. Esta lógica, que se muestra en la figura 2.7,
tiene un ciclo que se inicia con la Gobernabilidad que entrega el Estado de Derecho, dado
que la aplicación de los proyectos de gobierno requiere del apoyo de órganos de
representación popular, generando también una instancia de control social. La
gobernabilidad genera las condiciones para modificaciones legales o la preservación de
ordenamientos jurídicos (Marco Legal) que faciliten los planes de gobierno. Un punto
fundamental del marco legal es el presupuesto anual, que tiene un carácter restrictivo y
asignador de recursos, por lo que el gobierno puede efectuar inversiones en recursos de
Innovación, Formación y Organización. Esto ayudaría a mejorar los Procesos Internos;
lo cual redundaría en una mayor eficiencia Financiera y reducción de costos contribuyendo
a mejorar la calidad de los productos y servicios entregados a los usuarios y en definitiva al
Bienestar de la Comunidad.
En la medida que una organización cumpla su Misión aumentaría la probabilidad de
encontrar condiciones más favorables de gobernabilidad reiniciándose el ciclo, lo cual no
siempre sucede dado que los intereses de los grupos de poder pueden diferir de los de la
comunidad.
2 Sólo se plantea la denominación a modo de mostrar el cambio en la lógica estructural, aún cuando
pudiera existir una denominación más adecuada.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 18
Gobernabilidad
Marco Legal
Finanzas
Procesos Internos
Innovación,
Formación y
Organización
Comunidad
Misión
Figura 2.7: Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el
sector público. Fuente: Barros y Rodríguez (2004)
Este modelo de Barros y Rodríguez (2004) es un muy buen ejercicio teórico ya que plantea
una lógica un tanto más abstracta o en algún sentido introduce una visión holística del
control de gestión vista desde el Cuadro de Mando Integral pero principalmente tiene la
falencia de incluir dentro del Cuadro de Mando Integral factores externos sobre los cuales
no se tiene ningún control, como la Gobernabilidad y el Marco Legal. Esta falta de control
se acentúa en democracia pues el control social es constante y hace más complejo mantener
esta gobernabilidad y llevar a cabo las políticas públicas de largo plazo. Eso complica la
definición de los objetivos que se buscarían lograr y que indicadores se medirían para
controlar los objetivos de estas perspectivas.
Otro ejemplo de adaptación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para
instituciones del sector público es la que hacen los propios Kaplan y Norton (2001) en la
que, tal como muestra la figura 2.8, se transforma la perspectiva financiera y del cliente en
tres perspectivas de alto nivel.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 19
Costo incurrido
Costo de proporcionar el
servicio, incluyendo el costo
social
Apoyo de autoridades
legitimadoras:
Legislatura
Votantes/contribuyentes
Apoyo legitimador
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La Misión
Valor/utilidad del servicio, incluyendo
los factores externos positivos
Valor creado
Figura 2.8: Marco modificado para agencias gubernamentales con tres
perspectivas de alto nivel.
Fuente: Kaplan y Norton (2001), página 155.
Esta adaptación es la que más se ajusta a los intereses y necesidades de FONASA dado los
grupos de interés a los que tiene que dar cuenta FONASA, constituyéndose en el modelo
sobre el cual se construye posteriormente la propuesta de Mapa Estratégico y Balanced
Scorecard para FONASA.
La elección de este modelo, con tres perspectivas de alto nivel, se sustenta en el hecho que
FONASA es el Seguro Público de Salud que entrega protección social en salud a 11,5
millones de los habitantes de Chile. Los 11,5 millones de beneficiarios están compuestos
principalmente por los cotizantes (que pagan una prima del 7% de su renta imponible) y sus
cargas familiares; además de los carentes de recursos3.
Las dos fuentes principales de financiamiento del FONASA son las cotizaciones de salud
(ya sea de trabajadores en etapa activa de su vida laboral o pensionados de algún sistema
previsional) y el aporte Fiscal en porcentajes similares (45% cada una)4; esta última fuente
está destinada a financiar a los carentes de recursos. Lo anterior define tanto clientes como
partes interesadas: los clientes de FONASA son sus beneficiarios y el principal grupo
interesado es el propio Estado Chileno ya que otorga un aporte que proviene de impuestos
generales.
3 Para un mayor detalle de otros segmentos de beneficiarios se puede consultar el art. 7º del Decreto Ley
2763 de 1980 que se encuentra consolidado en el libro I del DFL Nº 1 de 2005 del MINSAL. 4 Una fuente de financiamiento de menor importancia es la venta de Bonos de Atención de Salud o BAS
(voucher) que usan los beneficiarios en la Modalidad de Libre Elección.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 20
Por lo tanto, se deriva del párrafo anterior que las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral para FONASA deben contener tanto a beneficiarios como al Estado Chileno.
Por otro lado, analizando la figura 2.8 y considerando los objetivos de FONASA se puede
asociar la perspectiva de Costo Incurrido a la de Eficiencia Financiera extendiéndola a la
eficacia operativa. De igual manera, la perspectiva central relacionada al Valor Creado está
directamente ligada a la perspectiva de Beneficiarios (Clientes).
Finalmente la perspectiva del Apoyo Legitimador se asocia al financiamiento entregado por
el aparato del estado y al cumplimiento de los objetivos de gobierno; a esta perspectiva se
le denominará “Del Estado” o bien “Gubernamental”. La Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento pasa a denominarse Perspectiva de los Recursos de modo de relevar el
alineamiento que deben tener los recursos de la organización con el resto de las
perspectivas.
Las perspectivas del Balanced Scorecard 2008 para FONASA quedan definidas según la
figura 2.9:
<<Si tenemos éxito ¿Cómo nos
verá el aparato del estado?>>
<<Para alcanzar nuestra visión
¿Cómo debemos presentarnos
ante nuestros beneficiarios?>>
<<Para satisfacer a nuestros
beneficiarios y al aparato del estado
¿En qué procesos debemos
destacarnos?>>
<<Para alcanzar nuestra visión
¿Cómo debe aprender y mejorar
nuestra organización?>>
Misión: Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a
los servicios disponibles en el ámbito de la protección social
en salud, con atención de excelencia.
Perspectiva del EstadoPerspectiva del Beneficiario
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los Recursos
Perspectiva Eficiencia Financiera
<<Para sostener financiera y
operativamente nuestra Misión
¿En qué debemos
centrarnos?>>
Figura 2.9: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para FONASA.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2001)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 21
Capítulo 3: El Control de Gestión en el Fondo Nacional de Salud
3.1 Descripción general de FONASA
El Fondo Nacional de Salud, nace como continuador legal del Servicio Médico Nacional
(SERMENA), el 3 de agosto de 1979, en el contexto de la reestructuración del Sector
Público de Salud dispuesto por Decreto Ley Nº 2.763. En dicha oportunidad, se definieron
tres funciones básicas a ser ejecutadas por los organismos de dicho sector:
Función Normativa: El Ministerio de Salud se haría cargo de dictar las políticas.
Función Ejecutora: Los Servicios de Salud (26 unidades geográficas a lo largo del país)
se harían cargo de ejecutar dichas políticas a través de su red asistencial de hospitales,
postas y consultorios públicos.
Función Financiera: FONASA estaría a cargo de restaurar y distribuir los recursos
financieros. Adicionalmente, el Fondo estaría a cargo de administrar la Modalidad de
Atención de la Libre Elección.
3.1.1 Rol institucional de FONASA
El Fondo Nacional de Salud es el organismo público encargado de otorgar cobertura de
atención de salud tanto a las personas que cotizan el 7% de sus ingresos mensuales para la
salud en FONASA como a aquellas que, por carecer de recursos propios, son financiadas en
alguna medida por el Estado a través de un aporte fiscal directo.
En esta descripción general se puede ver que hay al menos dos grupos a los cuales
FONASA debe rendir cuenta por su gestión; por un lado, están los cotizantes que forman
parte del grupo de clientes o beneficiarios del FONASA y, por otro lado, está el propio
estado chileno que otorga financiamiento para aquellos beneficiarios carentes de recursos y
que por tanto se transforma en un grupo interesado en la gestión del FONASA.
3.1.2 Organización interna de FONASA
FONASA opera como un servicio público con presupuesto propio, con una estructura
central que se descentraliza operacionalmente en cinco Direcciones Regionales a través del
país; estas Direcciones Regionales tienen una dependencia funcional del Departamento
Operaciones del Nivel Central pero no existe una dependencia jerárquica. Cada Director
Regional da cuenta directamente al Director Nacional.
La figura 3.1 muestra el actual organigrama de FONASA.
La función de planificación estratégica la lleva a cabo el Departamento de Planeamiento
Institucional, específicamente el subdepartamento de Control de Gestión y Procesos que
además realiza el seguimiento y control de la gestión institucional.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 22
SECCION
ABASTECIMIENTO
DPTO. AUDITORIA
INTERNADPTO. FISCALÍA
OFICINA
COMUNICACIONES Y
RELACIONES
INSTITUCIONALES
DPTO. PLANEAMIENTO
INSTITUCIONAL
SUBDPTO. ESTADISTICAS Y
RED DE CONOCIMIENTO
SUBDPTO. ECONOMIA
DE LA SALUD
DPTO.
OPERACIONES
DPTO. CONTROL Y CALIDAD
DE PRESTACIONES
DPTO.
FINANZAS
DPTO.
COMERCIALIZACIÓN
SUBDPTO. PLAN DE
BENEFICIOS
SUBDPTO.
INTERMEDIACIÓN
SUBDPTO. RECAUDACIÓN
Y FISCALIZACIÓN DE
COTIZACIONES
SUBDPTO.
PROGRAMACIÓN
FINANCIERA
SUBDPTO.
ADMINISTRACIÓN
SUBDPTO. RECURSOS
HUMANOS
SUBDPTO. GESTIÓN
REGIONAL
DIRECCIÓN REGIONAL
NORTE
DIRECCIÓN REGIONAL
CENTRO NORTE
DIRECCIÓN REGIONAL
METROPOLITANADIRECCIÓN REGIONAL
SUR
DIRECCIÓN REGIONAL
CENTRO SUR
DPTO. GESTIÓN TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN
SECCION PERSONAL
SECCION
CAPACITACIÓN
SUBDPTO. CONTROL DE
GESTIÓN Y PROCESOS
DIRECTOR DE
FONASA
SECCION
REMUNERACIONES
SERVICIO DE BIENESTAR
UNIDAD HIGIENE Y
SALUD OCUPACIONAL
SUBDPTO. FISCALIZACIÓN DE
PRESTACIONESSUBDPTO. DESARROLLO DE
TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN
OFICINA DE
MARKETING
SECCION RECURSOS
FÍSICOS
OFICINA DE PARTES
Figura 3.1: Organigrama del Fondo Nacional de Salud (2007).
Fuente: www.fonasa.cl
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 23
3.1.3 Funciones de FONASA5
Las principales funciones del Fondo Nacional de Salud son:
Recaudar, administrar y distribuir las cotizaciones para salud (imposiciones
previsionales) y el aporte fiscal.
Financiar las prestaciones otorgadas a los beneficiarios del Régimen en
cualquiera de sus modalidades (Modalidad de Atención Institucional o
Modalidad de Libre Elección).
Ejercer la tuición y fiscalización del financiamiento que se efectúe, de tal
manera que se destine a las prestaciones otorgadas a sus beneficiarios y velar
por el cumplimiento de las normas sobre acceso, calidad y oportunidad de las
prestaciones que se otorguen en la Modalidad de Libre Elección.
Proponer a los Ministerios de Salud y de Hacienda, el Arancel del Régimen y
las normas técnicas y administrativas para la aplicación del Arancel.
Realizar labores de fiscalización de la recaudación de las cotizaciones.
3.1.4 Normativa que rige a FONASA
Las principales leyes que rigen al FONASA son el DL 2.763 y la ley 18.469 las cuales
junto a otra normativa fueron refundidas el año 2005 en el DFL Nº 1 de 2005 del Ministerio
de Salud como forma de integrar la normativa relacionada al sector salud.
Leyes sobre funciones y creación del servicio: DFL Nº 1 de 2005 del Ministerio de Salud
(cuyo Libro I refunde el ex Decreto Ley Nº 2.763 de 1979 y su Libro II contiene la Ley Nº
18.469, actualizada); ley 19.966 sobre Régimen de Garantías en Salud, publicada el
03.09.2004; ley de Autoridad Sanitaria, Nº 19.937 publicada el 24.02.04.
Leyes relacionadas con incentivos monetarios al desempeño: ley Nº 19.553 asociado al
cumplimiento de objetivos de gestión (Programas de Mejoramiento de la Gestión, PMG),
ley Nº 19.882 de Nuevo Trato Laboral que establece el Premio Anual por Excelencia
Institucional y ley Nº 20.212 sobre Metas de Eficiencia Institucional.
Normativa sobre organización interna del servicio: Resolución Exenta 3A Nº 1455 de
29.05.02 modificada por las Res. Ex. 1G Nº 3709 de 27.12. 02, por la Res. Ex. 3A Nº 1814
de 02.07.03 y por la Res. Ex. 3A Nº 1738 de 13.06.06, todas del Fondo Nacional de salud,
que contienen Funciones y estructura de la institución.
5 Para mayor detalle ver artículo 7º del Decreto Ley Nº 2.763 de 1979 refundido en el Libro I del DFL
Nº 1 de 2005 del Ministerio de Salud.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 24
3.1.5 Definiciones estratégicas de FONASA
3.1.5.1 Misión y Visión de FONASA
Misión: Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios
disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de
excelencia.
Visión: Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes
del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social en salud de
manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar la calidad
de vida de la población.
Esta misión es la que ha guiado el accionar los últimos dos años sufriendo un pequeño
cambio respecto de la versión anterior. Los cambios en las definiciones estratégicas son
revisados por el Comité Ejecutivo Ampliado. Por lo anterior, la Misión actual
representa una coherencia estratégica en cuanto a que es compartida y representa las
expectativas de la alta dirección.
La misión de FONASA será utilizada como pivote para describir la propuesta
diferenciada de valor en el capítulo 4.
3.1.5.2 Objetivos estratégicos
Extender la Protección Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con énfasis
en los grupos vulnerables.
Aumentar los niveles de satisfacción usuaria y mantener a la población informada
y educada para el ejercicio de sus derechos y obligaciones, en el ámbito de la
protección social en salud.
Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que sean compatibles
con los objetivos sanitarios y con las necesidades expresadas por la población
Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los recursos
del FONASA, en el marco de los servicios entregados a los beneficiarios, por
prestadores públicos y privados.
Asegurar el cumplimiento del Régimen General de Garantías.
Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de los servicios, a través de una
gestión innovadora y participativa, fortaleciendo las Competencias de las personas
que trabajan en el FONASA generando las condiciones necesarias para su
desarrollo integral.
Actualmente los objetivos estratégicos son utilizados como parte integrante de las
perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA versión 2007; esto introduce algunas
limitaciones al modelo de Balanced Scorecard que se revisarán en el punto 3.4 de este
capítulo.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 25
3.1.5.3 Productos y subproductos estratégicos
Plan Nacional de Afiliación y Acreditación. o Acreditación
o Afiliación
o Emisión de instrumentos de identificación
Servicios de Atención al Beneficiario o Entrega de Información oportuna, pertinente y de calidad del Régimen General de
Garantías en Salud
o Emisión de Órdenes de Atención en Salud
o Solución de solicitudes ciudadanas
o Acceso a participación ciudadana
Régimen General de Garantías en Salud o Plan de beneficios en salud
o Prestamos Médicos
o SIL (Subsidios de Incapacidad Laboral)
Fiscalización del Régimen General de Garantías en Salud o Fiscalización de Cotizaciones
o Fiscalización de Prestadores y Prestaciones
Gestión Financiera o Recaudación
o Pagos y Transferencias
Cabe mencionar que en lo que respecta al desarrollo de la propuesta de Balanced Scorecard
para FONASA las definiciones estratégicas, particularmente la misión y visión
institucionales se consideran insumos o entradas que no pueden ser modificadas. Lo
anterior obedece a enmarcar el ámbito de definiciones y propuestas que puede abarcar este
trabajo. La definición de Misión y Visión es una labor institucional que se realiza al menos
una vez al año por parte del Comité Ejecutivo ampliado, instancia que reúne a las jefaturas
de departamento y subdepartamento más el Director Nacional y los Directores Regionales
lo que conforma un grupo de 30 a 35 personas; este grupo, en torno a alguna metodología
ad-hoc, revisa las definiciones estratégicas tomando en consideración las prioridades
gubernamentales, sectoriales y los objetivos estratégicos del Ministerio de Salud.
Por ende, resultaría pretensioso abarcar este tipo de definición; sobre todo considerando la
estabilidad o coherencia estratégica mencionada en el punto 3.1.5.1 anterior.
No obstante esta coherencia, cabe observar que el acento estratégico ha sido puesto en otras
iniciativas por parte de la actual administración. Con el Jefe de Servicio anterior para lograr
la misión institucional de “Asegurar a los beneficiarios del FONASA…” se relevaba el rol
de seguro de salud de FONASA, buscando emularse con el sistema ISAPRE pero con el
actual Jefe de Servicio el acento está dado en dar cobertura a grupos vulnerables o que
están desprotegidos; en ese sentido, para “Asegurar a los beneficiarios del FONASA…” la
iniciativa estratégica que orienta es más bien la de extender la Protección Social en Salud.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 26
3.2 Instancias de control de gestión gubernamentales6
La búsqueda de un Estado que logre el fin último del “bien común” de la forma más
satisfactoria y atendiendo al cambio social es el motor primitivo de su modernización.
En Chile, uno de los cambios más importantes en la estructura estatal sucedió durante la
dictadura militar, período en el cual el Estado se vio bastante reducido.
El término de dicho proceso implicó un gran desafío para la nueva ideología predominante:
tratar de realizar diversas reformas al Estado que se acomodaran o condijeran con el
proceso político de democratización y que respondieran a las expectativas sociales
generadas por el quiebre de la dictadura.
Es por eso que los gobiernos de la Concertación centran gran parte de sus esfuerzos en
desarrollar un proceso de Reforma y Modernización del Estado. Lo anterior se manifiesta
en Políticas Públicas de Modernización y Grandes Reformas del Estado.
3.2.1 Políticas Públicas de Modernización
Las Políticas Públicas de Modernización de los gobiernos de la Concertación corresponden
a:
Agenda de Probidad, Transparencia, Calidad de la Política Pública y Modernización
del Estado.
Plan Chile Compite
Plan Chile Invierte
Dado el ámbito en que se enmarca este documento se realizó la revisión del primer punto
dejando de lado el Plan Chile Compite y el Plan Chile Invierte.
En el año 1990 se creó el Ministerio Secretaría General de la Presidencia bajo el gobierno
de Patricio Aylwin y en el año 2000 se crea en este ministerio la División del Proyecto de
Reforma y Modernización del Estado (PRYME), orientado a la modernización y la
incorporación de tecnologías de información para el mejoramiento de la Gestión Pública.
En el 2003, durante el período presidencial de Ricardo Lagos, se presentan los acuerdos
para la modernización del Estado y se establecen tres agendas: Modernización del Estado,
Transparencia y Promoción del Crecimiento. En el marco de este documento sólo se revisó
la Agenda de Modernización del Estado.
La Agenda de Modernización del Estado está mayormente centrada en el ámbito del
mejoramiento de la Gestión Pública. Se encuentra segmentada en cuatro áreas:
6 Esta sección se basa en la información contenida en el sitio Web www.modernizacion.cl
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 27
Gestión Pública, orientada al mejoramiento del servicio a los ciudadanos
Gestión de los Recursos Humanos, orientada a aumentar el profesionalismo,
capacitación y normativas laborales para los funcionarios de la Administración
Pública
Gestión Financiera, relacionada con la administración financiera, limitaciones
globales de gastos, obligaciones de evaluación e información de presupuesto
Descentralización, que busca modernizar el proceso de toma de decisiones a nivel
regional en concordancia con los demás proyectos de mejoramientos de la gestión
pública.
En el punto relativo al ámbito de la Gestión Pública es importante mencionar dentro de los
temas relevantes en que se focaliza la acción modernizadora la simplificación de los
procedimientos administrativos y el control de calidad en la gestión pública. Cabe destacar
que el Programa de Mejoramiento de la Gestión, que es coordinado por la Dirección de
Presupuestos, ha avanzado progresivamente hacía la certificación externa de sus sistemas
mediante la norma ISO 9001:2000.
En cuanto a la Gestión de Recursos Humanos, ésta se ha implementado a través de tres vías
al menos ya que tanto el sistema PMG de Capacitación como de Evaluación de Desempeño
siguen los lineamientos entregados por la Agenda de Modernización del Estado. Pero
también el sistema PMG de Enfoque de Género se ha colgado de esta Agenda ya que uno
de sus ámbitos prioritarios es la mantención de buenas prácticas laborales que eviten las
discriminaciones por sexo, por razones étnicas u otras.
Por su parte, la Gestión Financiera ha sido a abordada a través del sistema PMG de
Administración Financiero-Contable.
A su vez el tema de la Descentralización ha sido abordado a través del sistema PMG de
Gestión Territorial.
Por otra parte, el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (PRYME) recoge y
profundiza los esfuerzos desarrollados por los gobiernos de la concertación en relación con
el mejoramiento de la calidad de servicio a los usuarios del sector público. Este Proyecto
centra sus esfuerzos en cinco áreas de trabajo:
Gobierno electrónico
Modernización
Participación
Procedimiento administrativo
Regionalización
En este sentido es importante destacar que a través del área Modernización del PRYME se
realiza el seguimiento a la Agenda de Modernización del año 2003 y se trabajan los temas
de Buenas Prácticas Laborales y Sistema de Formación de Directivos Públicos.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 28
3.2.2 Grandes Reformas del Estado
Las grandes reformas del Estado corresponden a:
Reforma de Educación
Reforma de Justicia
Reforma de Salud
En el marco de este documento las Reformas a la Educación y a la Justicia no son objeto de
estudio.
La Reforma de la Salud se orienta a la búsqueda de equidad en el acceso a la atención de
salud y eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
La Reforma de la Salud pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Favorecer la integración de los subsistemas público y privado bajo una lógica
común que utilice como eje ordenador las reales necesidades y expectativas de sus
usuarios.
Mejorar el acceso a la salud de los grupos más desfavorecidos de la población, y
también, acabar con la discriminación que afecta a mujeres, ancianos y menores.
Adecuar el modelo de atención y los servicios de salud ofrecidos al actual perfil
biodemográfico de la población, las tecnologías disponibles y la evidencia
científica.
Aumentar la seguridad y confianza de las personas con el sistema de salud,
explicitando sus derechos y deberes, abriendo canales de participación e
incorporándolos activamente en su auto cuidado.
Modernizar la organización y gestión del sector público, en función de los nuevos
desafíos: una autoridad sanitaria fuerte en sus potestades de conducción política y
regulación; un FONASA responsable de garantizar a todos sus beneficiarios
protección efectiva contra el riesgo de enfermar y una red asistencial de alta calidad
en lo técnico.
Dentro de los proyectos desarrollados para materializar estos objetivos se encuentra el
Régimen de Garantías de Salud, cuya ejecución es responsabilidad del Fondo Nacional de
Salud.
Los objetivos perseguidos por la Reforma de Salud son los grandes lineamientos que guían
el accionar actual y futuro del FONASA de ahí que sea natural y necesario que la misión y
objetivos estratégicos sean consecuentes con los objetivos de la Reforma de Salud y con las
definiciones estratégicas del Ministerio de Salud.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 29
3.3 Descripción de herramientas de Control de Gestión en FONASA (2007)
En esta sección se describe algunas de las herramientas de Control de Gestión con las que
cuenta el FONASA y que son parte del Sistema de Control que mantiene para evaluar y
realizar el seguimiento y evaluación de su gestión tanto interna como externa.
3.3.1 Instrumentos de evaluación y gestión de la Dirección de Presupuestos 7
Uno de los principales actores en el ámbito del Control de Gestión es la Dirección de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda la que ha desarrollado una serie de instrumentos
para evaluar el desempeño de las instituciones públicas; sin embargo, a pesar de mantener
variados instrumentos estos se centran básicamente en el seguimiento del desempeño de la
gestión presupuestaria, lo que obviamente se relaciona al cumplimiento de sus funciones.
3.3.1.1 Programas de Mejoramiento de la Gestión
En el año 1998, con la implementación de la ley Nº 19.5538, se inició el desarrollo
de Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los Servicios Públicos,
asociando el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de carácter
monetario para los funcionarios. A partir del año 2001 los PMG se han centrado en
el desarrollo de sistemas de gestión mejorando las prácticas en los servicios
públicos y a partir del 2005 se incorporaron los primeros elementos para transitar
hacia un mecanismo de certificación externa de sistemas de gestión para los
servicios públicos, a través de las Normas ISO. De esta forma desde el año 2005 los
PMG cuentan con un Programa Marco Básico y un Programa Marco Avanzado.
El Programa Marco es un conjunto de áreas comunes para todas las instituciones del
sector público, en el cual se enmarcan los PMG. Este incluye sistemas de gestión en
las áreas de recursos humanos, calidad de atención de usuarios,
planificación/control/gestión territorial, administración financiera y enfoque de
género. El Programa Marco comprende etapas de desarrollo o estados de avance
posibles de los sistemas de gestión indicados. Para cada etapa se establecen los
requisitos técnicos, de acuerdo a lo tipificado en términos de contenidos y
exigencias, de modo tal que con el cumplimiento de la etapa final, el sistema se
encuentre implementado según características y requisitos básicos.
Para el año 2007 el estado de avance de cada uno de los sistemas PMG para
FONASA se describe en la tabla 3.1.
7 Esta sección se basa en el documento de la División de Control de Gestión de la Dirección de
Presupuestos (2003) y en documentación del sitio Web www.dipres.cl 8 La ley 19.553 no incluía a FONASA pero la institución se adscribió voluntariamente a esta ley.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 30
Áreas de Mejoramiento Sistemas
Objetivos de Gestión
Prioridad Ponderador Etapas de Desarrollo o Estados de Avance
I II III IV V VI VII VIII IX X
Recursos Humanos
Capacitación ALTA 12%
Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
MEDIANA 7%
Evaluación de Desempeño MEDIANA 8%
Calidad de Atención a Usuarios
Sistema Integral de Atención a Cliente(a)s, Usuario(a)s y Beneficiario(a)s
ALTA 12%
Gobierno Electrónico ALTA 12%
Planificación / Control / Gestión Territorial Integrada
Planificación / Control de Gestión ALTA 12%
Auditoría Interna ALTA 12%
Gestión Territorial MENOR 5%
Administración Financiera
Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público
MEDIANA 8%
Administración Financiero-Contable
MENOR 5%
Enfoque de Género Enfoque de Género MEDIANA 7%
Total Ponderado 100%
Tabla 3.1: Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud.
Fuente: sitio Web de DIPRES http://www.dipres.cl/fr_control.html sección “Informes”.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 31
A pesar que cada uno de los sistemas PMG es un sistema de apoyo más que parte de
una cadena de valor de algún servicio o institución pública, lo que ha hecho la
DIPRES es asimilar cada uno de estos sistemas a un proceso productivo a objeto de
poder certificar externamente dichos procesos o sistemas de gestión de los servicios
públicos mediante la norma ISO.
En esa perspectiva, la intención de la Dirección de Presupuestos es avanzar hacia la
certificación de los procesos productivos de cada Servicio Público. En el caso de
FONASA, el objetivo es que al 2010 todos los procesos que tengan algún resultado
o producto directo hacia los beneficiarios, estén certificados por norma ISO.
Por otra parte, hay sistemas que más que ser procesos transversales de gestión son
parte de alguna política pública como el Enfoque de Equidad de Género, Gestión
Territorial y Gobierno Electrónico y que en el marco de los sistemas PMG su
evaluación resulta insuficiente y tendrían que ser evaluados en otro contexto más
amplio considerando los resultados sobre productos/servicios otorgados a
beneficiarios.
3.3.1.2 Definiciones estratégicas (formulario A-1)
El proceso de formulación de las Definiciones Estratégicas busca recoger
información estratégica de la institución que permita orientar la formulación del
presupuesto y se debe modificar respecto del año anterior teniendo presente las
instrucciones de la DIPRES, las prioridades gubernamentales trabajadas con el
Ministerio Secretaría General de la Presidencia, la misión y objetivos estratégicos
ministeriales y las prioridades presupuestarias establecidas en el proyecto de Ley de
Presupuestos del año siguiente, de modo que reflejen adecuadamente la gestión
relevante de la institución en consistencia con los recursos que finalmente se
asignen en el Proyecto de Ley de Presupuesto del año siguiente.
Los elementos que contiene el formulario A-1 son Ley Orgánica o Decreto que rige
a la institución, Misión Institucional, Prioridades Gubernamentales, Objetivos
Estratégicos, Productos Estratégicos (bienes y/o servicios), Clientes / Usuarios /
Beneficiarios y Programas evaluados.
3.3.1.3 Indicadores de desempeño
Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información
cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o
servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o
más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una
meta o compromiso, permite evaluar desempeño.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 32
Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto incluyen una meta o
compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro
de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con
alguno de los productos o subproductos (bienes o servicios) que ofrece la
institución, o tener un carácter más amplio de su quehacer.
La versión 2007 del Cuadro de Mando Integral de FONASA contiene 3 indicadores
H de un total de 20.
3.3.1.4 Balance de Gestión Integral (BGI)
Los BGI de cada Servicio o institución son reportes de gestión de acuerdo a un
formato estándar y consisten básicamente en un instrumento de accountability
(cuenta pública) que proporciona información acerca de sus objetivos, metas de
gestión y resultados que son presentados como Cuenta Pública al Congreso
Nacional.
Los aspectos centrales del BGI son los siguientes:
a) Carta de presentación del Director o Jefe de Servicio.
b) Identificación de la institución incluyendo leyes y normativas que rigen a la
institución, organigrama, definiciones estratégicas, distribución geográfica de
oficinas, recursos humanos y recursos financieros.
c) Resultados de la gestión del año anterior: cuenta pública de los resultados,
cumplimiento de compromisos institucionales específicos, avances en procesos
de gestión, proyectos de ley, proyectos de inversión y transferencias.
d) Desafíos año en curso.
Los instrumentos antes mencionados más las evaluaciones de programas e institucional
(comprehensiva del gasto) y los fondos concursables para el financiamiento de programas
públicos conforman el sistema de control de gestión de la Dirección de Presupuestos
orientado a la gestión de presupuestos por resultados.
La figura 3.2 describe el sistema de control de gestión de la Dirección de Presupuestos.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 33
CONTROL DE GESTIÓN
INTEGRACIÓN AL CICLO PRESUPUESTARIO
BALANCE DE GESTIÓN
INTEGRAL
PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓNPROCESO PRESUPUESTARIO
INDICADORES
DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓNPROGRAMAS
INSTITUCIONAL
FONDO CONCURSABLE
PAGO POR
DESEMPEÑO
REPORTES
PÚBLICOS
Figura 3.2: Sistema de Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos.
Fuente: DIPRES (2003)
Los instrumentos antes descritos (y otros que maneja la DIPRES) apuntan a una gestión
presupuestaria en una perspectiva típicamente jerarquizada. Para Hope y Fraser (2004) y
Simons (1998) los problemas con el proceso presupuestario son conocidos y se pueden
resumir en que es un proceso largo y demasiado caro en términos de horas-hombre; no se
adecua al entorno competitivo y no satisface las necesidades de los directivos; se da un alto
manejo de los números y el logro de los objetivos se hace a cualquier precio.
3.3.2 Metas SEGPRES (Secretaría General de la Presidencia)
Otro de los actores en el ámbito del Control de Gestión es el Ministerio Secretaría General
de la Presidencia, entidad asesora gubernamental encargada de facilitar y coordinar el
desarrollo y cumplimiento de la agenda programática y legislativa del gobierno.
Para dar cumplimiento a los compromisos del programa de gobierno se han establecido
objetivos a nivel sectorial los cuales se han denominado Metas SEGPRES que cada
Ministerio debe hacer cumplir en los Servicios y Secretarias de su dependencias.
Para el año 2007 las metas SEGPRES de FONASA se muestran en la tabla 3.2.
Las metas SEGPRES son establecidas de acuerdo a las prioridades presidenciales y no
tienen ningún incentivo pecuniario asociado directamente a la institución o a los
trabajadores sino que más bien su cumplimiento tiene efectos de responsabilidad política.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 34
Productos Productos
PROPUESTOS
MINSAL
PROPUESTOS FONASA
Respuesta oportuna de Reclamos por
Mala calidad de atención en sucursales
FONASA, dentro de 15 días
Responder oportunamente los reclamos
AUGE ingresados al sistema, dentro de los
plazos establecidos (15 días)
2
Mantener la calidad de vida de los adultos mayores,
fortaleciendo su autonomía, fomentando el autocuidado
y la red de protección social de su entorno inmediato.
Protección
financiera en salud
del adulto mayor
* Diseño
Estudio levantamiento de costo-beneficio
de las acciones y programas en curso
dirigidos a los adultos mayores.
Diseño y Ejecución Plan de Monitoreo y
Fiscalización Programa de Prestaciones
Valoradas
Diseñar y ejecutar campaña de
información Auge a beneficiarios del
Fonasa.
4
Profundizar de manera participativa en el conocimiento
de las relaciones de genero e inequidades en grupos
focalizados
Identificación de inequidades en
beneficiarios PRAIS (programa de
reparación integral de salud- a victimas
Incorporar buena
practica de atención
3
Fortalecer la red asistencial pública para responder en
forma oportuna y con calidad, otorgando una atención
integral a la población en un proceso de garantías
crecientes.
Mantener
cobertura y acceso
a problemas de
salud no GES.
* Sistema de
medición y de
capacidad resolutiva.
(2006)
1
Incorporar buenas prácticas de atención centradas en
el usuario, la familia y comunidad, orientadas al trato
digno, acogedor y amable. Con equipos de salud en
formación continua, orgullosos de su quehacer y en
ambientes laborales saludables y participativos.
Estimular la participación social, ampliando su
injerencia en la definición de prioridades sanitarias.
Mejorar
información y
satisfacción de
usuarios.
N° Obj. Estratégico MINSALLineamiento
Estratégico
Tabla 3.2: Metas SEGPRES 2007 del Fondo Nacional de Salud.
Fuente: Ministerio de Salud (2007)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 35
3.3.3 Tablero de Indicadores de Planificación interna
Una herramienta de control de gestión un tanto más operativo que se lleva a nivel
institucional es el Tablero de Indicadores que consiste en un trabajo de interacción con los
distintos Centros de Responsabilidad de la institución. En este proceso se revisan los
antecedentes internos y externos relevantes para la gestión institucional, se definen los
indicadores de gestión apropiados, se establecen los estándares para cada área y se define la
frecuencia de seguimiento entre otras cosas. Esta planificación es controlada a través de un
software denominado X-Near y además se definen compromisos para cada área o Centro de
Responsabilidad los cuales deben ser cumplidos en el año corriente.
Para la planificación 2007 se tiene un total de 170 indicadores de planificación distribuidos
en indicadores de desempeño (H), del Sistema de Información de Gestión (SIG), de
Planificación (PLAN) y Cuadro de Mando Integral (CMI) según se muestra en la tabla 3.3.
3.3.4 Premio anual a la Excelencia Institucional
La ley Nº 19.882 de Nuevo Trato Laboral estableció a partir del año 2003 el Premio Anual
por Excelencia Institucional para aquel servicio público que siendo beneficiario de la
asignación de modernización se hubiese destacado por los resultados alcanzados en
aspectos tales como gestión, eficiencia institucional, productividad y calidad de las
prestaciones proporcionadas a sus usuarios.
Para el año 2007 los criterios de evaluación son los siguientes:
a) Cumplimiento de Compromisos Gubernamentales
b) Gestión de Usuarios; incluye participación ciudadana
c) Gestión del Desarrollo de las Personas: incluye la evaluación de acciones realizadas en
cuanto a Buenas Prácticas Laborales, participación funcionaria y el desarrollo de
Políticas Institucionales de Recursos Humanos
El Premio a la Excelencia Institucional se basa en otros modelos internacionales como el
premio a la calidad Malcolm Baldrige, el Modelo Europeo y el Premio Iberoamericano de
Calidad.; este Premio a la Excelencia Institucional no es una herramienta de Control de
Gestión en sí misma no obstante es una instancia que de algún modo consolida resultados
de otras herramientas de Control de Gestión y las presenta como una mini cuenta pública
(accountability).
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 36
Centro de Responsabilidad
AI-AUDITORIA INTERNA 1 2 3
CC-CONTROL Y CALIDAD 4 2 3 2 11
CO-COMERCIALIZACION 3 4 3 3 13
FN-FINANZAS 5 12 21 2 40
FS-FISCALIA 3 3
MK-MARKETING 3 3 2 2 10
OP-OPERACIONES 5 27 21 6 59
PI-PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL 2 9 2 13
RI-RELACIONES INST. 1 3 1 5
TI-TECNOLOGIA INFORMACION 2 10 1 13
Total general 20 57 74 19 170
Total por
Centro de
Responsabilidad
Total
Indicadores
H
Total
Indicadores
SIG
Total
Indicadores
PLAN
Total
Indicadores
CMI
Tabla 3.3: Distribución de los indicadores de Planificación 2007 del Fondo Nacional de Salud.
Fuente: Elaboración propia en base a reporte del sistema X-Near de FONASA, octubre 2007.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 37
3.3.5 Metas de Eficiencia Institucional (MEI) o de desempeño por equipo
Con la promulgación de la ley 20.212 FONASA ha modificado, a partir del año 2008, su
sistema de recompensas ya que pasa de un sistema de bonos por desempeño individual,
medido a través de la calificación o evaluación de desempeño de los funcionarios, a
establecer un bono por desempeño colectivo, asociado al cumplimiento de indicadores
comprometidos por los equipos de trabajo. Este énfasis en la conformación de equipos de
trabajo, a objeto de alcanzar metas y objetivos de eficiencia institucional definidas
participativamente, viene a reemplazar la recompensa asociada a la evaluación de
desempeño que contenía una serie de vicios que afectaban su objetividad.
3.3.6 Cuadro de Mando Integral
Desde 2006 FONASA ha venido trabajando en el diseño de un Cuadro de Mando Integral,
labor que ha tenido un acento práctico y que se convierte en una gran fortaleza. No
obstante, la falta de respaldo teórico y de una base conceptual han actuado como barrera
para la sistematización y consolidación de este instrumento.
El Cuadro de Mando Integral de FONASA se ha construido a partir del enfoque
convencional entregado por Kaplan y Norton (1996) por lo que posee ciertas características
que se mostrarán en el punto 3.4 siguiente.
3.4 Versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA
La versión actual (año 2007) del Balanced Scorecard de FONASA, que se muestra en la
figura 3.3, se basa en la estructura convencional con cuatro perspectivas que proponen
originalmente Kaplan y Norton (1996)9.
9 En anexo Nº 1 se presenta la versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA, año 2007.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 38
Figura Nº 3.3: Mapa estratégico de FONASA versión 2007.
Fuente: FONASA (2006)
Marco Gubernamental
Beneficiarios
Gestión Interna
Recurso Humano
“Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia ". (Misión)
2. Aumentar los niveles de satisfacción usuaria y mantener a la población informada y educada para el ejercicio de sus derechos y obligaciones,
en el ámbito de la protección social en salud.
3. Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que sean compatibles con los objetivos sanitarios y con las
necesidades expresadas por la población.
5. Asegurar el cumplimiento del Régimen General de Garantías.
1. Extender la Protección Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con énfasis en los grupos vulnerables.
4. Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los recursos de FONASA en el marco de los servicios entregados
a los beneficiarios por los prestadores
6. Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de los servicios, a través de una gestión innovadora y participativa, fortaleciendo las Competencias de las personas que
trabajan en el FONASA generando las condiciones necesarias para su desarrollo integral.
Mapa estratégico de FONASA
“Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social
en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población ". (Visión)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 39
La estructura de la figura 3.3 destaca la relevancia de la perspectiva clientes poniéndola en
el nivel superior del Mapa Estratégico y dominando a las otras perspectivas. A continuación
se detallan sus principales características:
a) El fin último y que está por sobre todas las perspectivas es la consecución de la
misión y visión de la organización.
b) Las denominaciones de las perspectivas cambian de nombre: perspectiva Clientes
cambia por Beneficiarios, Financiera por Marco Gubernamental, Procesos Internos
por Gestión Interna y Aprendizaje y Crecimiento por Recurso Humano.
c) La perspectiva Clientes (Beneficiarios) pasa al nivel superior y se enroca con la
perspectiva Financiera (Marco Gubernamental) quedando ésta en el segundo nivel.
d) Cada una de las perspectivas se ha forzado o ajustado a alguno de los seis objetivos
estratégicos de la institución, es decir, cada objetivo estratégico se ha asociado a
alguna perspectiva y cada perspectiva se ha asociado al menos a un objetivo
estratégico.
e) La perspectiva beneficiarios tiene tres objetivos estratégicos asociados mientras que la
perspectiva de procesos internos tiene tan sólo uno, al igual que las perspectivas
Marco Gubernamental y Recurso Humano.
f) La perspectiva Marco Gubernamental se ha definido con esa denominación para
representar el aspecto macro de los lineamientos entregados por el gobierno.
g) La perspectiva de procesos internos se ha asociado tan sólo a un “proceso” que es el
cumplimiento del Régimen General de Garantías.
h) La última perspectiva del CMI relacionada a los Recursos (o aprendizaje y
crecimiento) se redujo sólo al Recurso Humano.
Diagnóstico de debilidades de la estructura del Cuadro de Mando Integral
i. Incorporación de inflexibilidades en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El forzamiento de cada una de las perspectivas a algún objetivo estratégico confunde
lo que se quiere lograr, los objetivos estratégicos, con la forma en que se
implementará la estrategia. Por ejemplo, en la perspectiva beneficiarios debiera
explicitarse las acciones que entregan valor al beneficiario no obstante el 2º objetivo
de la perspectiva se centra en la satisfacción usuaria, lo que debería ser un resultado
de la implementación de la estrategia más que la propia implementación. Este
forzamiento impide considerar acciones o iniciativas adicionales que pudieran ayudar
a la consecución de los objetivos estratégicos y obstaculiza la definición de las
relaciones Causa - Efecto.
La denominación de las perspectivas impide definir con mayor amplitud o precisión
cada una de ellas, en comparación al marco teórico del Balanced Scorecard. Por
ejemplo, la perspectiva Marco Gubernamental conceptualmente es bastante más
amplia que la perspectiva financiera, no necesariamente la incluye, lo que le resta
precisión y la perspectiva Recurso Humano es restringida en cuanto a los recursos que
aportan al aprendizaje y crecimiento.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 40
ii. Falta de consecuencia entre la denominación y el contenido de la perspectiva
La perspectiva Marco Gubernamental pretende representar el control macro de los
lineamientos de gobierno, no obstante su denominación no se condice con el contenido
descriptivo de la perspectiva el cual apunta directamente a la eficiencia en la fuente y el uso
de los recursos financieros lo que hace que la denominación quede demasiado amplia para
la perspectiva. Lo anterior, implica que se debería cambiar el nombre o bien ajustar la
perspectiva en su contenido haciéndola más amplia; esto será abordado en el capítulo 4.
La perspectiva Gestión Interna está reducida tan sólo a “Asegurar el cumplimiento del
Régimen General de Garantías” no obstante existe una serie de procesos que se realizan en
la organización que están orientados a entregar valor a los beneficiarios y que no están
considerados en esta perspectiva. De igual manera, la descripción de la perspectiva Recurso
Humano relacionada a la “excelencia en el otorgamiento de los servicios” puede ser lograda
con el apoyo de otros recursos.
iii. Falta de capacitación y respaldo teórico
Desde 2006 en FONASA se ha trabajado en el diseño de un Cuadro de Mando Integral pero
el respaldo teórico y la base conceptual no han sido suficientes como para sistematizar este
instrumento. Lo anterior, ha repercutido en la integración del Cuadro de Mando Integral
con otras herramientas de control de gestión y en la relevancia sobre estas otras
herramientas. Además, ha influido de alguna manera en el respaldo directivo.
iv. Integración con otras herramientas de control de gestión
Dadas las variadas instancias de Control de Gestión que existen y que se han mostrado en el
punto 3.3, resulta necesario que éstas tengan algún nivel de integración para que las
acciones y esfuerzos que se están llevando a cabo sean coordinados, correctamente
focalizados y que no existan desgastes innecesarios de recursos humanos en tareas que
pudieran no estar priorizadas. Esta necesaria integración no se ha explicitado a nivel de
FONASA ya que se conocen las distintas instancias de Control de Gestión pero no se
cuenta con un modelo explícito de Control de Gestión a nivel institucional que dé cuenta de
la integración de estas herramientas.
En el capítulo 4 se entrega una propuesta de modelo integrado de Control de Gestión para
FONASA.
v. Comunicación de la estrategia
Uno de los aspectos fundamentales que busca el Cuadro de Mando Integral es traducir la
estrategia y comunicarla a la organización. La estructura actual del Cuadro de Mando
Integral no ha ayudado a comunicar la esencia de la estrategia dado que no explicita las
relaciones Causa–Efecto y no contribuye a aclarar el aporte que cada trabajador representa
para el logro de la estrategia.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 41
Diagnóstico de fortalezas de la versión actual del Cuadro de Mando Integral
La versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA posee ventajas que permiten
construir a partir de él una versión mejorada y más robusta.
i. Trabajo de desarrollo interno y con pragmatismo
El trabajo desarrollado ha sido casi totalmente interno del equipo del subdepartamento de
Control de Gestión y Procesos contando sólo en un par de ocasiones con un consultor
externo a objeto de contextualizar la propuesta en un marco teórico y opinar sobre el estado
de avance del Balanced Scorecard.
Esto le da una gran potencia al proceso de desarrollo de la herramienta en la medida que se
puede seguir construyendo sobre una base pragmática ya contextualizada a la institución, es
decir, no existe una aplicación de receta del modelo Balanced Scorecard sino más bien un
proceso de aplicación de la herramienta.
ii. Existencia de una estrategia coherente
La base estratégica viene dada por la Misión y Visión de FONASA que durante el último
periodo sufrieron un pequeño ajuste, producto del cambio de Jefe de Servicio, pero que
siguen entregando una coherencia estratégica en cuanto a que son compartidas y
representan las expectativas de la alta dirección. Cabe señalar que las definiciones
estratégicas son revisadas periódicamente por el Comité Ejecutivo Ampliado, instancia que
reúne al Jefe de Servicio con todas las jefaturas de departamento y subdepartamento y con
los Directores Regionales.
iii. Mejoramiento continuo
El trabajo desarrollado ha tenido una serie de revisiones tanto internas por parte del
subdepartamento como del Comité Ejecutivo y ha sido presentado a las distintas áreas
internas involucradas y a las Direcciones Regionales de modo que se han incorporado las
observaciones y aportes hechos por las distintas áreas que conforman la organización.
iv. Equipo con experiencia y know how
El encargado de coordinar el trabajo con el Cuadro de Mando Integral en FONASA es el
subdepto. Control de Gestión y Procesos que se ha fortalecido con la incorporación de
profesionales de distintas áreas institucionales con una expertise y conocimiento del
negocio bastante amplia lo que otorga una mirada más integral al proceso de definición del
Cuadro de Mando Integral.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 42
v. Correcta definición de perspectivas
No obstante lo señalado anteriormente respecto de la falta de consecuencia entre el
contenido de algunas perspectivas y su denominación, la perspectiva financiera se
encuentra correctamente definida en cuanto a su contenido descriptivo (eficiencia en la
fuente y el uso de los recursos financieros). De igual manera la perspectiva clientes
contiene los elementos necesarios pero requeriría de algún ajuste, lo que se abordará en el
capítulo 4.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 43
Capítulo 4: El Balanced Scorecard aplicado a FONASA
En el capítulo 3 se definió la necesidad de que las instancias de Control de Gestión tengan
algún nivel de integración. En el punto 4.1 siguiente se presenta una propuesta de modelo
integrado de Control de Gestión en el que se inserta el Cuadro de Mando Integral para
posteriormente introducirse en la aplicación del Balanced Scorecard a FONASA.
4.1 Integración del Balanced Scorecard al Sistema de Control de Gestión del
Fondo Nacional de Salud
En un modelo tradicional de gestión según Farías (2002) se tienen tres etapas de acuerdo a
lo que muestra la figura 4.1:
Feedback
Planificación
Estratégica
Implementación
Estratégica
Control de
Gestión
Figura 4.1: Modelo tradicional de control de gestión.
Fuente: adaptado de Farías (2002) página 11.
En este Modelo Tradicional de Gestión los objetivos de la organización y la manera de
alcanzarlos (estrategia) fluyen desde lo más alto de la jerarquía organizacional. La
implementación de la estrategia es llevada a cabo por los ejecutivos de nivel medio y se
controla que la implementación sea llevada a cabo de acuerdo a lo planificado.
La figura 4.2 muestra un modelo Feedback de Control tradicional; en este Modelo la
oportunidad del control es ex post, la organización reacciona frente a los problemas; no los
anticipa. Se asume, durante el periodo que se está evaluando, que el estándar definido en un
comienzo continúa siendo apropiado; no hay retroalimentación a la estrategia planificada.
Por su parte, para Anthony y Govindarajan (2003) el proceso de Control de Gestión formal
se inicia con la planificación estratégica que recoge los objetivos de la organización y las
estrategias. Toda esta información disponible se utiliza para elaborar este plan el cual se
plasma en un presupuesto anual que se centra en los ingresos y los gastos planificados para
los Centros de Responsabilidad individuales. Los Centros de Responsabilidad se rigen por
normas y procedimientos formales y desarrollan sus operaciones asignadas; sus resultados
se miden y resumen en un informe.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 44
Proceso de
TransformaciónInsumos ResultadosVariación
Estándar
Presupuestos
Procedimientos
Planificación
Retroalimentación
Figura 4.2: Modelo Feedback (tradicional) de control.
Fuente: adaptado de Farías (2002) página 12.
El proceso formal de control de gestión planteado por Anthony y Govindarajan (2003), se
muestra en la figura 4.3; en éste, los resultados reales se comparan con los del presupuesto
para determinar si su rendimiento es satisfactorio. Si es así, los Centros de Responsabilidad
reciben elogios y reconocimientos. Si no lo es, en el Centro de Responsabilidad se llevan a
cabo acciones correctivas así como una posible revisión del plan.
De acuerdo a lo visto en las secciones anteriores hay variadas instancias de control de
gestión de carácter gubernamental o institucional y debe poder establecerse algún nivel de
relación entre éstas para ver algún nivel de integración.
En una visión Moderna de la Gestión el proceso de planificación estratégica se nutre de
todos los niveles de la organización. Existe conciencia de la existencia de una estrategia
definida a partir de un proceso de planificación y de una estrategia emergente. Se controla
la implementación pero también se controla la adecuación de los objetivos y de la estrategia
implementada.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 45
Resultados de los
Centros de
Responsabilidad
Otra informaciónNormas
¿Son
satisfactorios los
Resultados?
Informe real
frente a PlanPresupuestos
Objetivos y
estrategias
Planificación
estratégica
Comunicación
RetroalimentaciónMedida
Recompensa (feedback)
Revisión Revisión Acción correctiva
Figura 4.3: El proceso de control formal.
Fuente: Anthony y Govindarajan (2003), página 58.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 46
En ese sentido, el Cuadro de Mando Integral viene a solucionar la tensión que se produce
entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente.
Esta visión Moderna de la Gestión se representa en el Modelo Feedforward de Control,
figura 4.4, el que incorpora un modelo predictivo (derivado de la planificación estratégica)
cuyo objetivo principal es la definición y permanente actualización del estándar; es así
como el Cuadro de Mando Integral permite cuestionar la validez del modelo predictivo y,
por lo tanto, de las hipótesis que dan forma a la estrategia. En cuanto a la oportunidad del
control, sigue siendo un modelo de control ex post pero su respuesta frente a los problemas
es más oportuna, puesto que permite revisar los supuestos en que se basa el
comportamiento esperado.
Proceso de
Transformación
Tablero de
Comando
Insumos ResultadosVariable
Estándar
Presupuestos
Procedimientos
Cuadro de Mando
Integral
Planificación
Retroalimentación
Figura 4.4: Modelo Feedforward de control.
Fuente: adaptado de Simons (2000) página 61 y Farías (2002)
página 12.
A partir de este modelo se hace una adaptación para presentar una propuesta de Modelo
Integrado de Control de Gestión que incluya al Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral puede integrarse en dos sentidos al Control de Gestión en
FONASA; por una parte puede verse como modelo predictivo que permite cuestionarse las
definiciones estratégicas planteadas y por otra parte, en un sentido más táctico, permite
confirmar la implementación de la estrategia.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 47
En el sentido de modelo predictivo se recurre más bien a las hipótesis que se plantean
dentro del Mapa Estratégico por lo que en un Modelo de Control de doble bucle, figura 4.5,
el Cuadro de Mando Integral no sólo se ocuparía de la correcta implementación de la
estrategia planificada sino que de la adecuación de la estrategia explícita con la estrategia
emergente.
Feedforward
Planificación
Estratégica
Implementación
Estratégica
Control de
Gestión
Figura 4.5: Modelo de control de gestión de doble bucle.
Fuente: Farías (2002) página 11.
En el sentido táctico el Cuadro de Mando Integral se puede comparar con el esquema
general que FONASA maneja para los procesos que están en PMG (y para todos los
procesos en general), lo que se muestra en la figura 4.6:
Requisitos
Cliente
Interno y
Externo
Satisfacción
Cliente Interno y
Externo
PROCESOS DE CADENA DE VALOR
Procesos de apoyo
MARGEN
O
VALOR
AGREGADO
Procesos estratégicos
Procesos de revisión, análisis y mejora
Figura 4.6: Cadena de valor de los procesos de FONASA.
Fuente: elaboración propia adaptado de Porter (1987)
De esta manera a partir del modelo antes presentado y de las consideraciones señaladas se
presenta una propuesta de Modelo Integrado de Control de Gestión que incluye al Cuadro
de Mando Integral, el cual se muestra en la figura 4.7.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 48
Procesos de
Cadena de Valor
Tablero de
Comando
Requisitos de
entrada de los
Clientes
Satisfacción
Cliente Interno y
Externo
Variación
Estándar
Presupuestos
Procedimientos
Cuadro de
Mando Integral
Planificación
Estratégica
Retroalimentación
Form. A1
Form. H y A1
PMG
PMG PMG
CMI
X-Near
Resultados
Comunicación
de resultados
BGI
Sistema de
recompensas
PMG y MEI
Figura 4.7: Modelo de Control de Gestión para FONASA.
Fuente: Elaboración propia adaptada de las figura 4.4 y 4.3.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 49
4.2 Aplicación del Balanced Scorecard a FONASA
En el capítulo 2 se definió que la adaptación de Kaplan y Norton (2001) para las
perspectivas del Balanced Scorecard cuando se trata de instituciones del sector público es la
que más se adaptaría a las necesidades de FONASA: las perspectivas financiera y del
cliente se transforman en tres perspectivas de alto nivel (ver figura 2.8).
Esta estructura del Balanced Scorecard ayuda a aclarar uno de los paradigmas de FONASA
que se relaciona a la confrontación del Aporte Fiscal y de la prima de 7% entregada por los
cotizantes como fuentes de financiamiento.
El aporte fiscal a pesar de representar un alto porcentaje del financiamiento no es una
fuente gestionable directamente por FONASA por cuanto es el Ministerio de Hacienda
quien discrecionalmente determina el monto del Aporte Fiscal, basándose por cierto en la
información presupuestaria entregada por FONASA; pero una mejor gestión en la otra
fuente principal de financiamiento que son las cotizaciones de salud no implica
necesariamente un mayor aporte fiscal, dado que no se ha explicitado una regla de
financiamiento por lo que eventualmente podría reducirse el Aporte Fiscal.
Es decir, la eficiencia en la recaudación de cotizaciones es independiente del aporte fiscal el
cual responde a un punto de vista o perspectiva del Estado por lo que debe entenderse como
una instancia de accountability (cuenta pública) y no mirarse tan sólo desde una perspectiva
financiera; por su parte, una mejor gestión en la recaudación de cotizaciones (y las otras
fuentes menores de financiamiento) representa para FONASA una instancia relevante de
eficiencia y eficacia operativa lo que le permitiría mejorar su propuesta de valor a los
beneficiarios.
A partir del modelo adaptado con tres perspectivas de la figura 2.8 se entrega una
descripción de las Perspectivas del Balanced Scorecard para FONASA que considera los
aspectos que son más relevantes a la gestión institucional y que rescata las fortalezas de la
versión actual presentada en el capítulo 3. La descripción de las perspectivas se muestra en
la figura 4.8.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 50
Figura 4.8: Las perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2001)
En esta descripción de las perspectivas la cúspide del Balanced Scorecard es la Misión de
FONASA. En la Perspectiva de Eficiencia Financiera se rescata la descripción que tiene
actualmente la perspectiva financiera (marco gubernamental) del Balanced Scorecard de
FONASA que se encuentra bien definida según lo que se señaló en el punto 3.4.
En cuanto a los Beneficiarios se fusionaron dos de las perspectivas que aparecen en el
Mapa Estratégico actual (ver figura 3.3) y se optó por dejar de lado la Satisfacción Usuaria
como perspectiva ya que es un objetivo propio de la perspectiva de clientes.
En la Perspectiva del Estado se trata de consolidar los aspectos que abarca el Estado en el
sentido de considerar el bienestar de los ciudadanos (salud de la población), las políticas
públicas que implementan las instituciones del sector público y el control que ejerce el
gobierno sobre esta implementación.
Las Perspectiva de los Procesos Internos y de los Recursos responde a la definición
convencional entregada por el marco teórico.
En las secciones siguientes se presentan la propuesta de valor diferenciada, los procesos de
creación de valor y los recursos de la organización que alineados ayudarán al logro de la
Misión institucional a través de las relaciones Causa-Efecto que se plantean en el Mapa
Estratégico propuesto.
Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso
de los recursos del Servicio.
Extender la Protección Social en Salud a los beneficiarios y
mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de
Salud
Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en
salud, con atención de excelencia.
Contribuir a mejorar el estado de salud de la población en el marco de las políticas públicas
dirigidas por el gobierno
Perspectiva de los Beneficiarios Perspectiva del Estado
Propender hacia el mejoramiento continuo de los procesos de
negocios que entregan valor a los beneficiarios y grupos de interés.
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Eficiencia Financiera
Perspectiva de los Recursos
Alinear el Capital Humano, los Recursos de organización y los Recursos Informáticos con los procesos internos de negocios de modo de
dar cumplimiento al plan estratégico y a la misión de la institución.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 51
4.3 Propuesta de valor diferenciada
En la perspectiva del cliente FONASA ha identificado aquellos segmentos de clientes por
los que “compite” mientras que la perspectiva del Estado define a los grupos interesados
que esperan una contribución de la institución FONASA al Estado.
Haciendo un análisis exhaustivo de la misión de FONASA se puede relevar aquellos
aspectos que entregan valor a los beneficiarios y eventualmente al estado en su conjunto:
Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el
ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia.
Se puede identificar cuatro puntos fundamentales en la Misión Institucional ligándolos con
aquellos aspectos que representan una entrega diferenciada de valor:
i. asegurar a los beneficiarios: prestaciones costo/beneficio efectivas; oportunidad en
la Intermediación de Compra
ii. acceso a los servicios disponibles: valorización del Arancel de Prestaciones
iii. protección social en salud: penetrar segmentos vulnerables de mercado; programas
de prestaciones de alto desempeño
iv. con atención de excelencia: alta calidad constante de las prestaciones, selección
apropiada de prestadores
En este sentido la estrategia genérica de propuesta de valor que más representa los objetivos
de FONASA es la de “Mejor Costo Total” aunque también hay ciertos puntos que se
relacionan a la estrategia “Líder de producto” según se observa en la figura 4.910
.
En el centro de la propuesta de valor de FONASA están la protección social en salud y el
aseguramiento de sus beneficiarios lo cual se traduce en cumplir los fundamentos
esenciales de tiempo, costo y calidad (TCQ por sus siglas en inglés) que sostienen al
Régimen General de Prestaciones y que se relacionan a las garantías de acceso,
oportunidad, protección financiera y calidad.11
10
Para un mayor detalle de estrategias genéricas consultar Porter (1987). 11
La garantía de calidad depende del Ministerio de Salud en lo que se refiere a Régimen de Garantías
Explicitas (AUGE) no obstante FONASA debe velar por la calidad de las prestaciones que son No Auge
principalmente en lo que se relaciona a la MLE (Modalidad de Libre Elección)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 52
Mejor
costo total
“Ofrecer servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”
Prestaciones
Costo/beneficio
efectivas
Oportunidad en la
Intermediación de Compra
Alta calidad
constante de las
prestaciones
Selección apropiada de
Prestadores
Líder de
producto
“Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables”
Programas de
Prestaciones de alto
desempeño
Penetrar segmentos
vulnerables de mercadoPublicar
Arancel de Prestaciones
Figura 4.9: La propuesta de valor de FONASA a sus beneficiarios responde a las estrategias genéricas de
“Mejor costo total” y “Líder de producto”.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004).
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 53
4.4 Procesos de creación de valor
La perspectiva de los procesos internos define los procesos que transformarán los activos
intangibles en resultados para clientes y grupos interesados, es decir, aquellos que en
definitiva crean valor para estos grupos.
Siguiendo la taxonomía de Kaplan y Norton (2004) para la perspectiva de los procesos
internos se identifican cuatro grupos de procesos de creación de valor en la tabla 4.1:
Gestión de operaciones producir y entregar productos y servicios a los clientes
Gestión de clientes establecer y potenciar relaciones con los clientes
Innovación desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones
Procesos Reguladores y
Sociales
cumplir con las regulaciones y las expectativas sociales y
construir comunidades más fuertes
Tabla 4.1: Los procesos de creación de valor.
Fuente: Kaplan y Norton (2004)
Dada la propuesta de valor que entrega FONASA y la clasificación que hacen los autores
Kaplan y Norton a continuación se realiza un checklist de cada uno de estos grupos y se
adapta cada concepto al aspecto que más se releva en la institución.
En el Anexo Nº 2 se adjuntan las plantillas de chequeo de cada uno de los procesos de
valor.
4.4.1 Gestión de operaciones
La tabla 4.2 muestra el resumen de la adaptación que se hace de las plantillas de procesos
de creación de valor para el caso de Gestión de operaciones.
Desarrollar relaciones con proveedores12
: disminuir costo total de intermediación,
desarrollar asociaciones o convenios con prestadores, lograr servicio de proveedores Just In
Time (oportunidad en la atención: compra de prestaciones)
Producir bienes y servicios: reducir el costo de producción (marketing, administración) de
los servicios, mejora continua de procesos
Distribuir al cliente: reducir costo del servicio, entrega responsable a los clientes, mejorar la
calidad (certificar servicios a beneficiarios según norma ISO)
Gestionar el riesgo: gestionar el riesgo operativo y tecnológico
12
Dada la labor de intermediación de FONASA los proveedores de servicios pasan a ser los prestadores
(públicos o privados) quienes son los que otorgan las prestaciones (o atenciones) de salud a los
beneficiarios.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 54
Desarrollar relaciones con proveedores
· Oportunidad en la compra
· Disminuir costo total de
intermediación
· Asociación o convenios con
prestadores
Producir bienes y servicios
· Menor costo de
producción
· Mejora contínua
· Tiempo de ciclo del
proceso
Distribuir al cliente
· Menor costo para
servir
· Tiempo de entrega
adecuado
· Mejorar calidad
Gestionar el riesgo
· Riesgo operativo
· Riesgo tecnológico
Tabla 4.2 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de operaciones.
Fuente: elaboración propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).
4.4.2 Gestión de clientes
La tabla 4.3 muestra el resumen de la adaptación que se hace de las plantillas de procesos
de creación de valor para el caso de Gestión de Clientes.
Selección: comprender segmentos de clientes, apuntar a clientes de alto valor social y
gestionar la marca
Adquisición: comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios), personalizar el
marketing masivo y adquirir nuevos clientes
Retención: obtener clientes altamente leales, excelencia en el servicio y proporcionar al
cliente un servicio de máxima calidad
Crecimiento: educación a clientes y consejería en venta cruzada.
Selección de clientes
· Entender
segmentos de
clientes
· Apuntar a clientes
de alto valor social
· Gestionar la marca
Adquisición de clientes
· Comunicar
propuesta de valor
(Plan de beneficios)
· Marketing masivo a
medida
Retención de clientes
· Servicios de alta
calidad a clientes
· Excelencia servicio
· Obtener clientes
altamente leales
Crecimiento de clientes
· Consejería en Venta
cruzada
· Educación a clientes
Tabla 4.3 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de clientes.
Fuente: elaboración propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).
4.4.3 Procesos de innovación
La tabla 4.4 muestra el resumen de la adaptación que se hace de las plantillas de procesos
de creación de valor para el caso de procesos de innovación.
Identificación de oportunidades: identificar demanda no expresada por la población y
desarrollar productos y servicios nuevos, más efectivos o seguros
Gestionar Cartera I + D: gestionar el proyecto FONASA Digital (integración de sistemas de
información)
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 55
Diseñar/Desarrollar nuevos productos y servicios: gestionar cartera de programas
diseñando nuevos mecanismos que faciliten el acceso, reducir tiempos de desarrollo y
gestionar costo del ciclo de desarrollo
Lanzar nuevos productos: rápido lanzamiento y producción efectiva de nuevos productos
Identificar las oportunidades
· Identificar demanda
no expresada por la
población
· Descubrir nuevas
oportunidades
Gestionar la cartera
· Gestionar el proyecto
FONASA Digital
(integración de sistemas
de información)
Diseñar y desarrollar
· Gestionar cartera
de programas
· Reducir ciclo de
desarrollo
Lanzar
· Producción efectiva
de nuevos productos
· Rápido lanzamiento
Tabla 4.4 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos de innovación.
Fuente: elaboración propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).
4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales
La tabla 4.5 muestra el resumen de la adaptación que se hace de las plantillas de procesos
de creación de valor para el caso de procesos reguladores y sociales.
Seguridad y salud: instalaciones ergonómicas, cumplir la PMG de Higiene, Seguridad y
Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
Prácticas de empleo: cumplir el código de buenas prácticas laborales; PMG Género
Inversión en la comunidad: presupuestos participativos
Seguridad y salud
PMG Higiene, Seguridad
y Mejoramiento de
Ambientes de Trabajo
Instalaciones
ergonómicas
Empleo
Cumplir código de
Buenas prácticas
laborales
PMG Género
Dar trabajo a quienes
no lo pueden obtener
Comunidad
Presupuestos Participativos
Tabla 4.5 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales.
Fuente: elaboración propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).
Esta clasificación está ordenada desde el más corto plazo hasta el más largo plazo de modo
que los procesos internos que más pronto crearían valor para los clientes son los procesos
de Gestión de Operaciones mientras que los más retardados serían los Procesos
Reguladores y Sociales, que tendrían su efecto en un plazo más largo.
De estas cuatro categorías de procesos de creación de valor, se extrae de cada uno de ellos
los aspectos que son más relevantes a la gestión de FONASA (destacados con fondo
amarillo) y que importan una creación de valor para los clientes y grupos de interés y se
llevan al Mapa Estratégico.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 56
4.5 Alineación de activos intangibles: recursos de la organización
Para sustentar los procesos de creación de valor y dar sentido a las relaciones Causa–Efecto
debe existir necesariamente una alineación de los recursos de la organización con la
estrategia, es decir, los activos intangibles deben estar alineados con los procesos de
negocios que permitirán entregar una propuesta de valor a los clientes o beneficiarios.
Cabe destacar que el valor de los activos intangibles es potencial y depende de la
integración que exista con la estrategia si este valor llega a realizarse. Para Kaplan y Norton
(2004) los activos intangibles tienen las siguientes características:
i) La creación de valor es indirecta: las mejoras en activos intangibles, como
conocimiento y tecnología, pocas veces afectan directamente los resultados
financieros sino que más bien influyen en estos resultados a través de las relaciones
Causa-Efecto. Por ejemplo, la formación de empleados en técnica de gestión de
calidad total puede mejorar directamente la calidad del proceso; se puede esperar
que esa mejora de proceso conduzca a un mejor uso de los recursos financieros, una
mayor satisfacción de los clientes y por lo tanto incrementar su fidelidad.
ii) El valor es contextual: el valor de un activo intangible depende de su alineación con
la estrategia. Por ejemplo, la formación de empleados en técnica de gestión de
calidad total tiene mayor valor para una empresa que aplica una estrategia de bajo
costo total que para otra que tiene una estrategia de liderazgo e innovación.
iii) El valor es potencial: el costo de invertir en un activo intangible representa una
pobre estimación de su valor para la empresa, ya que los activos intangibles no
tienen valor de mercado. Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de
valor para el cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de los
activos intangibles no se realizará.
iv) Los activos deben estar agrupados: los activos intangibles rara vez crean valor por
sí solos; no tienen un valor que se pueda aislar del contexto y de la estrategia de la
organización. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos sean tangibles o intangibles. Por ejemplo la formación
en calidad se realza cuando los empleados tienen acceso oportuno a los sistemas de
información orientados a los procesos. Se crea máximo valor cuando todos los
activos intangibles de la empresa están en línea unos con otros, con los activos
tangibles y con la estrategia.
Los recursos de la organización pueden dividirse, al menos en FONASA, en recursos para
desarrollo de los empleados (Capital humano), recursos de acceso a la información (Capital
de la información) y recursos propios de la organización (Capital organizacional).
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 57
4.5.1 Capital humano: competencias estratégicas
Uno de los aspectos fundamentales de una organización pública, como FONASA, es la
capacidad de retención del capital humano ya que buena parte del know how y expertis
adquiridos en la institución se van con los recursos humanos cuando estos emigran a otras
instituciones o sectores de la economía. Esto denota no sólo una falta de política respecto
de la gestión de recursos humanos sino que además pone como desafío la capacidad de la
institución para transmitir esos conocimientos y experiencia a las nuevas generaciones de
trabajadores.
Otro aspecto no menor es la capacidad institucional y gubernamental de definir perfiles de
puestos estratégicos y conformar una planta de trabajadores acorde a las necesidades
expresadas en los compromisos gubernamentales o políticas públicas que se quieren llevar
a cabo. La definición de puestos estratégicos pasa por reconocer aquellas funciones
estratégicas que deben ser cubiertas con un perfil de cargo acorde a las necesidades de los
beneficiarios y de la comunidad en su conjunto.
De igual manera resulta crítico abordar la prestación de servicios laborales que se da al
interior de FONASA mediante la subcontratación, que se realiza de manera transversal en
distintos niveles de la organización, en que se tiene algún nivel de relación con el
beneficiario pero no necesariamente existe una relación de pertenencia laboral, lo que
puede dificultar la comunicación de las prioridades institucionales y las iniciativas
estratégicas de la organización.
En ese sentido se identifican tres líneas estratégicas, relacionadas al capital humano, a ser
explotadas:
a) Selección de recursos humanos en base a competencias
b) Capacitación en áreas estratégicas
c) Disponer una red de gestión del conocimiento
d) Incentivar la innovación y participación de los trabajadores
Estas tres líneas estratégicas deben reflejarse en las siguientes capacidades del recurso
humano de la organización:
conocimiento del Plan de Beneficios genérico de los beneficiarios.
generación de instancias de comunicación directa con los beneficiarios
gestión de alianzas estratégicas con grupos interesados
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 58
4.5.2 Capital de la información: información estratégica
Para que los empleados puedan rendir de acuerdo a lo esperado y puedan estar alineados
con la estrategia y lograr la entrega de la propuesta de valor a los clientes, deben disponer
de excelente información acerca de sus clientes, de los procesos de negocios que se llevan a
cabo y de los efectos financieros de sus decisiones. Esta información debe estar
sistematizada y estructurada de modo que sea útil para la toma de decisiones a nivel
estratégico, táctico y operativo.
Los sistemas de información clave de FONASA lo constituyen sus Bases de Datos que
actualmente se encuentran operando por separado:
a) Base de Datos de Beneficiarios
b) Base de Datos de Prestadores
c) Base de Datos de Empleadores
Estas tres bases de datos se deben integrar para un manejo coordinado de modo de disponer
de los necesarios cruces de información que ayuden a la toma de decisiones. El proyecto
FONASA Digital que está implementándose a inicios de 2008 considera como parte de la
etapa final la implementación de un Data Warehouse o almacén de datos cuyo objetivo es
la generación de información de carácter integral que cumpla criterios de validez,
oportunidad y calidad sin necesidad de realizar cruces internos entre las tres Bases de Datos
mencionadas, cosa que hasta ahora se realiza con un alto costo.
Estas tres Bases de Datos estratégicas deben integrarse de modo que se obtengan las
siguientes capacidades de los sistemas de información:
Sistema de información clave de los beneficiarios: sistema interoperativo con el sistema
de salud, ficha clínica digital.
Sistema de información clave de los prestadores para focalizar la fiscalización de
prestaciones.
Sistema de información clave de empleadores conectado con las Bases de Datos de
entidades fiscalizadoras y previsionales para focalizar la fiscalización de cotizaciones.
4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo
Para hacer efectiva la contribución de los empleados a la organización debe existir un
ambiente o clima organizacional adecuado que incentive a que éstos se identifiquen con el
la estrategia definida y la implementen; la motivación es esencial, ya que no basta sólo con
un buen capital humano o buenos sistemas de información, sino que debe existir las
condiciones para la participación y la delegación de la toma de decisiones en los
empleados, siempre que exista un contexto o se establecen los límites a la libertad en la
toma de decisiones.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 59
Simons (1995) entrega una excelente propuesta para trabajar la motivación y la innovación
que surge de la estrategia emergente de la organización, a través de las cuatro palancas de
control. Estas palancas cumplen el rol de tensionar de manera dinámica la estrategia para
encontrar un equilibrio entre las fuerzas positivas e inspiradoras (Sistema de Creencias y de
Control Interactivo) y las fuerzas que ponen límites y aseguran el cumplimiento de órdenes
y procedimientos (Sistema de Límites y de Control Diagnóstico).
Los aspectos del capital organizacional que deben ser relevados son:
a) Cultura: la organización debe explicitar el tipo de cultura que desea mantener y lograr
transmitirla a sus empleados.
b) Liderazgo: los proyectos que se lleven a cabo, en concordancia con las definiciones
estratégicas, deben contar con el compromiso y la participación activa de los líderes de
la organización para poder alcanzar también la participación de los empleados.
c) Alineación: el empleado de cualquiera de los niveles de la organización debe ser capaz
de identificar su aporte a la concreción de la misión de forma de sentirse parte de la
mejora en el bienestar de la comunidad que la organización pretende lograr.
d) Trabajo en equipo: para alcanzar procesos de negocios eficaces y eficientes debe
existir un trabajo mancomunado que reciba y considere los aportes de cada empleado a
la consecución de la entrega de valor a los beneficiarios,
La figura 4.10 muestra el Mapa estratégico propuesto para FONASA año 2008.
4.6 Selección de indicadores
Para seleccionar los indicadores que serán parte del Cuadro de Mando Integral se utilizó la
tabla del Anexo N° 3. En esta tabla se observan los principales criterios que según Niven
(2003) permiten optar entre un indicador y otro.
La metodología de selección de indicadores contempló la aplicación de un cuestionario a
los miembros del subdepartamento Control de Gestión y Procesos de FONASA. Se solicitó
a cada integrante del equipo contestar el cuestionario mediante el llenado de la tabla con
una calificación de 1 a 10 para cada criterio en cada indicador. El formato del cuestionario
con los resultados obtenidos se presenta en el Anexo N° 3.
En cada celda se presenta el promedio obtenido para cada indicador en cada uno de los
criterios requeridos, ponderando las notas de los seis integrantes a los que se aplicó el
cuestionario. El criterio de selección fue tomar para cada perspectiva un porcentaje cercano
al 70% de aquellos indicadores presentados en la tabla; resultando 5 indicadores para la
perspectiva financiera, 5 para la perspectiva del cliente, 4 para la perspectiva del estado, 7
para la perspectiva de los procesos internos y 6 para laperspectiva de los recursos.
Una vez seleccionados los indicadores y visto el Mapa Estratégico propuesto se pueden ver
los temas estratégicos que ayudarán a conseguir la misión de la institución. Los temas
estratégicos levantados a partir del Mapa Estratégico son presentados desde la tabla 4.6 a la
4.10.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 60
MISIÓN
Mejorar la equidad
y la eficiencia en la
asignación de los recursos
en la MAI y en la MLE
Controlar y gestionar el
sistema integral de
recaudación de cotizaciones
de salud
Controlar la Gestión
Institucional, para asegurar el
cumplimiento de los
compromisos gubernamentales
Perspectiva financiera Perspectiva del clientePropuesta de valor para el cliente
Perspectiva
de los
procesos
internos
Gestión de operaciones Gestión de clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales
Perspectiva
de los
recursos
Obtener clientes
altamente leales
Penetrar segmentos vulnerables
de mercado excluidos de la
seguridad social en salud Aumentar el nivel de
satisfacción de los
beneficiarios respecto de
su Seguro de Salud
Perspectiva del Gobierno
Contribuir al diseño,
desarrollo
y ejecución de políticas
públicas en salud
Asegurar cumplimiento
de las Garantías Explícitas en
Salud de acceso, oportunidad y
Protección Financiera
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineación con los objetivos estratégicos y la Misión Institucional.
Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear relaciones electrónicas
Mantener una política de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,
alineada con la cultura organizacional
Desarrollar y mantener
Buenas prácticas laborales
y Buenos ambientes
de trabajo
Identificar demanda no
expresada por la población
Diseñar nuevos
programas o mecanismos que
faciliten el acceso
Mantener una alta
Calidad del servicio
Fidelizar clientes y
Gestionar la Marca
FONASA
Comunicar el
Plan de Beneficios
Certificar servicios
a beneficiarios según norma
ISO 9001
Desarrollar relaciones
con prestadores
Controlar el correcto
uso del Seguro Público
de Salud
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Figura 4.10: Mapa estratégico de FONASA propuesta 2008
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 61
4.7 Relaciones causa-efecto
Utilizando como referencia los temas estratégicos ya mencionados se relatan a continuación
las principales relaciones Causa-Efecto, separando entre estrategia de productividad y
estrategia de crecimiento.
4.7.1 Estrategia de productividad
Esta estrategia está orientada a buscar una mayor rentabilidad en la cadena de procesos de
modo de gestionar de mejor manera los activos ya existentes y mejorar el rendimiento de
los procesos de negocios que la organización mantiene. Esto implica una mayor eficiencia
de los recursos y un control adecuado de los costos.
A continuación se describen las relaciones Causa-Efecto que se derivan del Mapa
estratégico:
Aumento del nivel de satisfacción de los beneficiarios: en la tabla 4.6 se puede observar
el tema estratégico “Implementar un Sistema de Gestión de Calidad” que es una de las vías
a través de las que se puede aumentar el nivel de satisfacción de los beneficiarios. El hecho
de “Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la
alineación con los objetivos estratégicos y la Misión Institucional” permite la formación de
equipos de trabajo orientados al logro de metas y generar el liderazgo necesario para
focalizar los esfuerzos de la institución hacia la “Certificación de procesos de negocios y/o
servicios a beneficiarios según norma ISO 9001:2000”. Esta certificación de procesos tiene
directa relación con el “Control de la Gestión Institucional para asegurar el cumplimiento
de los compromisos gubernamentales” lo que ayuda a “Mantener una alta Calidad del
servicio” que finalmente redunda en el “Aumento del nivel de satisfacción de los
beneficiarios respecto de su Seguro de Salud”.
Otra de las vías a través de las que se puede aumentar el nivel de satisfacción de los
beneficiarios es a través del tema estratégico “Gestionar una agenda de cambio cultural”.
Tal como se ve en la tabla 4.10, la relación se inicia con la “Mantención de una cultura
organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineación con los objetivos
estratégicos y la Misión Institucional” lo que debe verse reflejado en el compromiso y
participación de los líderes de la organización y de los trabajadores; esto ayuda a la
“Mantención de una política de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,
alineada con la cultura organizacional” que debe premiar las iniciativas y participación de
los trabajadores y procurar la selección por competencias y una adecuada capacitación; esto
permite que la institución transite hacia el “Desarrollo y mantención de buenas prácticas
laborales y buenos ambientes de trabajo” lo que influye en la “Mejora de la Calidad del
servicio” que finalmente redunda en el “Aumento del nivel de satisfacción de los
beneficiarios respecto de su Seguro de Salud”.
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 62
Obtención de clientes altamente leales: una forma de lograr clientes altamente leales es
partir por “Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y
empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear
relaciones electrónicas” la cual permite generar comunicación directa con beneficiarios y
empleadores. Esta comunicación recalca los beneficios de estar asegurado en salud y
permite "Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA” lo cual impacta en el control
que la institución puede hacer sobre estos clientes al promover la internalización de los
beneficios pero también instala el rol fiscalizador de FONASA sobre las cotizaciones de
salud lo que se logra al “Controlar y gestionar el sistema integral de recaudación de
cotizaciones de salud” lo que genera relaciones de largo plazo en torno a los beneficios que
entrega el seguro público “Obteniendo clientes altamente leales”. Lo anterior se muestra en
la tabla 4.8 que se refiere al tema estratégico “Mejorar la propuesta de valor a cotizantes”.
4.7.2 Estrategia de crecimiento
Esta estrategia se orienta a la obtención de beneficios y resultados productos de inversiones
realizadas por la organización; esto apunta a la obtención de nuevos clientes y mercados o
de la ampliación de productos a clientes ya existentes.
Contribuir al diseño, desarrollo y ejecución de políticas públicas en salud: el desarrollo
y ejecución de políticas públicas en salud es una tarea que aparece compleja pero FONASA
puede contribuir a eso a través del tema estratégico “Extender la red de protección social en
salud”. Mediante la "Mantención de una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita
crear relaciones electrónicas” es posible conocer a los beneficiarios y tener estadísticas de
las prestaciones de salud entregadas por los prestadores lo que utilizado adecuadamente
permite "Identificar demanda no expresada por la población” e incluir esta demanda en el
Arancel de Prestaciones el cual es un referente para el sector salud ya que permite el acceso
de los beneficiarios a prestaciones que pueden ser otorgadas por los prestadores (que antes
no lo eran) y cubiertas por su seguro de salud. Por otra parte la Base de Datos de
Beneficiarios permite “Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)”a todos lo
beneficiarios actuales o potenciales de FONASA lo que ayuda a “Penetrar segmentos
vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud”. Finalmente la inclusión
de estos grupos vulnerables de mercado al sector salud “Contribuye al diseño, desarrollo y
ejecución de políticas públicas en salud”, lo que se puede observar en la tabla 4.9.
Penetración de segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en
salud: uno de los objetivos fundamentales de FONASA es la protección en salud de
aquellos segmentos de usuarios que por diversas razones aparecen excluidos de la
seguridad social. Para lograr el objetivo de incorporar a estos segmentos vulnerables, según
lo que señala el tema estratégico “Mejorar los mecanismos de asignación de recursos” de la
tabla 4.7, se debe partir por “Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita
crear relaciones electrónicas”; este capital de información tanto de prestadores como de
beneficiarios permite establecer el conjunto de prestaciones que pudieran estar siendo
requeridas por la población para su mejor acceso y que son la base para " Diseñar nuevos
Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 63
programas o mecanismos que faciliten el acceso” los cuales contribuyen al objetivo de
“Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignación de los recursos en la MAI y en la
MLE” ya que el contar con nuevos programas o mecanismos se mejora la capacidad de
acceso de los beneficiarios a las prestaciones, lo que apunta a incorporar a beneficiarios
cuyos problemas de salud pudieran no estar siendo abordados por el sector salud; esto
posteriormente redundará en la “Penetración de segmentos vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad social en salud”.
4.8 Propuesta de Cuadro de Mando Integral para FONASA versión 2008
Finalmente, en la tabla 4.11, a partir del Mapa Estratégico propuesto, de los temas
estratégicos planteados y de los indicadores seleccionados se presenta el Balanced
Scorecard propuesto para FONASA 2008.
64
.Tabla 4.6 Temas estratégicos de FONASA: “Implementación Sistema de Gestión de Calidad”.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Mapa estratégico BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Responsable Presupuesto
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L
CL
IEN
TE
Tem
a e
str
até
gic
o:
Imp
lem
en
tar
un
Sis
tem
a d
e G
esti
ón
de C
alid
ad
Controlar la
Gestión Institucional,
para asegurar el cumplimiento
de los compromisos
gubernamentales
Aumentar el nivel de
satisfacción de los beneficiarios
respecto de su Seguro de
Salud
Mantener una cultura
organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineación con los
objetivos estratégicos y la Misión
Institucional.
Certificar procesos de
negocios y/o servicios a
beneficiarios según norma
ISO 9001:2000
Mantener
una alta Calidad
del servicio
Aumentar el nivel de satisfacción de los
beneficiarios respecto de su Seguro de
Salud
Satisfacción de los beneficiarios con el
servicio entregado por FONASA
Mejorar la Calidad del servicio
Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de atención en sucursales
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L
ES
TA
DO
Controlar la Gestión
Institucional para asegurar el
cumplimiento de los compromisos
gubernamentales
Validación de metas PMG
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
Certificar procesos de negocios y/o servicios a beneficiarios según
norma ISO 9001:2000
Certificación de sistemas productivos o servicios a
beneficiarios según norma ISO 9001:2000
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S R
EC
UR
SO
S
Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo
en equipo y la alineación con los
objetivos estratégicos y la Misión
Institucional
Grado de participación de trabajadores en
programas de inducción y/o transferencia de
conocimiento
Presupuesto Total
65
Tabla 4.7 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar los mecanismos de asignación de recursos”.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Mapa estratégico BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Responsable Presupuesto
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L C
LIE
NT
E
Tem
a e
str
até
gic
o:
Mejo
rar
los m
ecan
ism
os d
e a
sig
na
ció
n d
e r
ecu
rso
s
Mejorar la equidad y la
eficiencia
en la asignación de los
recursos en la MAI y en la
MLE
Diseñar nuevos
programas o mecanismos
que faciliten el acceso
Mantener una Base de Datos de usuarios
(beneficiarios, prestadores y empleadores)
actualizada como capital informativo estratégico
que permita crear relaciones electrónicas
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad
social en salud
Penetrar segmentos vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad social en salud
Porcentaje de beneficiarios carentes
de recursos incorporados a
FONASA
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignación de los recursos en la MAI
y en la MLE
Porcentaje de Servicios de Salud
con asignación presupuestaria
capitada ajustada por riesgo
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
PR
OC
ES
OS
INT
ER
NO
S
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S
RE
CU
RS
OS
Diseñar nuevos programas o mecanismos
que faciliten el acceso
Venta electrónica de Bonos de Atención de
salud (BAS)
Mantener una Base de Datos de usuarios
(beneficiarios, prestadores y empleadores)
actualizada como capital informativo estratégico
que permita crear relaciones electrónicas
Indicador de SISGES
Presupuesto Total
66
Tabla 4.8 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar la propuesta de valor a cotizantes”.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Mapa estratégico BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Responsable Presupuesto
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L
CL
IEN
TE
Tem
a e
str
até
gic
o:
Mejo
rar
la p
rop
ue
sta
de v
alo
r a
co
tizan
tes
Controlar y gestionar el
sistema integral de
recaudación de cotizaciones
de salud
Obtener clientes
altamente leales
Mantener una Base de Datos de usuarios
(beneficiarios, prestadores y empleadores)
actualizada como capital informativo estratégico
que permita crear relaciones electrónicas
Fidelizar clientes
y Gestionar la Marca
FONASA
Obtener clientes altamente leales
Tasa móvil de retención de beneficiarios por más de 6 meses
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
Controlar y gestionar el sistema integral de recaudación de cotizaciones de salud
Porcentaje de pago electrónico de planillas de imposiciones previsionales
Nº de trabajadores beneficiados por fiscalización de cotizaciones a empleadores
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA
Grado de reconocimiento de FONASA como una institución que otorga protección social en salud
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S R
EC
UR
SO
S
Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear relaciones electrónicas
Aumento del porcentaje de beneficiarios correctamente identificados en la Base de beneficiarios
Presupuesto Total
67
Tabla 4.9 Temas estratégicos de FONASA: “Extender la red de protección social en salud”.
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Mapa estratégico BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Responsable Presupuesto
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L
ES
TA
DO
Tem
a e
str
até
gic
o:
Exte
nd
er
la r
ed
de p
rote
cció
n s
ocia
l en
salu
d
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad
social en salud
Contribuir al diseño, desarrollo
y ejecución de políticas públicas en
salud
Identificar demanda no
expresada por la población
Mantener una Base de Datos de usuarios
(beneficiarios, prestadores y empleadores)
actualizada como capital informativo estratégico
que permita crear relaciones electrónicas
Comunicar el
Plan de Beneficios
Contribuir al diseño, desarrollo y ejecución de políticas públicas en salud
Tasa de focalización del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal) en los grupos vulnerables
Tasa de cobertura de mujeres, ancianos y menores, que son acreditados por FONASA, y que provienen una ISAPRE
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L
CL
IEN
TE
Penetrar segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud
Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA
Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a FONASA
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)
Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios
Identificar demanda no expresada por la población
Porcentaje de usuarios beneficiados por las modificaciones en el Arancel de Prestaciones de Salud que amplíen el acceso y/o cobertura
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S
RE
CU
RS
OS
Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear relaciones electrónicas
Aumento del porcentaje de beneficiarios correctamente identificados en la Base de beneficiarios
Presupuesto Total
68
Tabla 4.10 Temas estratégicos de FONASA: “Gestión de una agenda de cambio cultural”
Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004)
Mapa estratégico BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Responsable Presupuesto
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L
CL
IEN
TE
Tem
a e
str
até
gic
o:
Gesti
on
ar
un
a a
gen
da
de
cam
bio
cu
ltu
ral
Aumentar el nivel
de satisfacción de los
beneficiarios respecto de
su Seguro de Salud
Desarrollar y mantener
Buenas prácticas laborales y
Buenos ambientes de trabajo
Calidad del
servicio
Mantener una cultura
organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineación con los
objetivos estratégicos y la Misión
Institucional.
Mantener una política de
desarrollo de las Personas innovadora
y participativa, alineada con la cultura
organizacional
Aumentar el nivel de satisfacción de los
beneficiarios respecto de su Seguro de Salud
Satisfacción de los beneficiarios con el servicio
entregado por FONASA
Mejorar la Calidad del servicio
Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de
atención en sucursales
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
PR
OC
ES
OS
INT
ER
NO
S
Desarrollar y mantener Buenas prácticas
laborales y Buenos ambientes de trabajo
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S R
EC
UR
SO
S
Mantener una política de desarrollo de las
Personas innovadora y participativa, alineada
con la cultura organizacional
Implementación de iniciativas innovadoras presentadas por trabajadores
Provisión de puestos estratégicos mediante selección por competencias
Mantener una cultura organizacional que
promueva el trabajo en equipo y la alineación
con los objetivos estratégicos y la Misión
Institucional
Satisfacción de los trabajadores con el clima laboral
Grado de participación de trabajadores en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento
Presupuesto Total
69
Tabla 4.11: BALANCED SCORECARD PROPUESTO PARA FONASA 2008. Fuente: elaboración propia Objetivos Indicadores Métrica
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
F1: Controlar y gestionar el sistema integral de recaudación de cotizaciones de salud
Porcentaje de pago electrónico de planillas de imposiciones previsionales
Porcentaje de planillas de imposiciones previsionales declaradas y/o pagadas vía Internet por los empleadores
Nº de trabajadores beneficiados por fiscalización de cotizaciones a empleadores
Nº de trabajadores cotizantes beneficiados por deudas recuperadas en actas de fiscalización a empleadores
F2: Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignación de los recursos en la Modalidad de Atención Institucional (MAI) y en la Modalidad de Libre Elección (MLE)
Porcentaje de diagnósticos de salud resueltos a través de grupos de prestaciones asociadas a diagnósticos en ambas modalidades
Nº de beneficiarios atendidos por PAD sobre el total de beneficiarios cuyo diagnóstico es resuelto en atención cerrada
Asignación presupuestaria capitada ajustada por riesgo Porcentaje de Servicios de Salud con asignación presupuestaria capitada ajustada por riesgo
F3: Controlar el correcto uso del Seguro Público de Salud Ahorro en cuenta médica por fiscalización de prestaciones del plan de salud (MAI – MLE)
Porcentaje de ahorro en cuenta médica por fiscalización de prestaciones del plan de salud (MAI – MLE) respecto del total facturación fiscalizada
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L C
LIE
NT
E
C1: Aumentar el nivel de satisfacción de los beneficiarios respecto de su Seguro de Salud
Satisfacción de los beneficiarios con el servicio entregado por FONASA
Nº de encuestados que califica como altamente satisfactorio el servicio entregado por FONASA respecto del total de encuestados
C2: Mejorar la Calidad del servicio Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de atención en sucursales
Nº de reclamos por mala calidad del servicio en sucursales año t comparado con el año (t-1)
C3: Obtener clientes altamente leales Tasa móvil de retención de beneficiarios por más de 6 meses Nº de beneficiarios por más de 6 meses trimestre t comparado con el trimestre (t-1)
C4: Penetrar segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud
Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA Nº total de temporeros beneficiarios de FONASA sobre total estimado país
Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a FONASA
N° de carentes de recursos con credenciales del nuevo sistema de acreditación respecto del total estimado por Fonasa periodo 2006-2010
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L E
ST
AD
O
G1: Asegurar el cumplimiento de las Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y Protección Financiera
Cumplimiento de Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y protección financiera
Porcentaje de cumplimiento de Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y protección financiera
G2: Contribuir al diseño, desarrollo y ejecución de políticas públicas en salud
Tasa de focalización del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal) en los grupos vulnerables
Monto per capita de aporte fiscal para beneficiarios grupo A comparado con monto per capita de aporte por cotizaciones de beneficiarios grupos B, C y D
Tasa de cobertura de mujeres, ancianos y menores, que son acreditados por FONASA, y que provienen una ISAPRE
Nº total de mujeres, ancianos y menores acreditados de FONASA respecto del total de mujeres, ancianos y menores provenientes de una ISAPRE
G3: Controlar la Gestión Institucional, para asegurar el cumplimiento de los compromisos gubernamentales
Validación de metas PMG Porcentaje de sistemas PMG validados
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
PI1: Desarrollar relaciones con prestadores de alta calidad Porcentaje de prestadores con procesos de fiscalización cerrados respecto del total de prestadores fiscalizados en áreas críticas
(N° total de prestadores con procesos de fiscalización cerrados (cargos y advertencias) / N° total de prestadores fiscalizados en áreas críticas)
PI2: Certificar procesos de negocios y/o servicios a beneficiarios según norma ISO 9001:2000
Certificación de sistemas productivos o servicios a beneficiarios, según norma ISO 9001:2000
Porcentaje de sistemas productivos o servicios a beneficiarios certificados según norma ISO 9001:2000
PI3: Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios) Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios N° de beneficiarios FONASA encuestados que conocen los cinco principales aspectos relacionados a su Plan de beneficios sobre total de encuestados
PI4: Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA Grado de reconocimiento de FONASA como una institución que otorga protección social en salud
N° de beneficiarios encuestados que asocian la marca FONASA con protección social en salud sobre total de encuestados
PI5: Identificar demanda no expresada por la población Porcentaje de usuarios beneficiados por modificaciones en el Arancel de Prestaciones de Salud que amplíen el acceso y/o cobertura
Nº de usuarios que accedieron a prestaciones de salud producto de las modificaciones del arancel respecto de la estimación de demanda esperada por modificaciones
PI6: Diseñar nuevos programas o mecanismos que faciliten el acceso
Venta electrónica de Bonos de Atención de salud (BAS) (Nº de Bonos electrónicos emitidos/Nº de Bonos emitidos)
PI7: Desarrollar y mantener Buenas prácticas laborales y Buenos ambientes de trabajo
Tasa de rotación de puestos estratégicos (N° de funcionarios egresados en puestos estratégicos año t/ N° total de puestos estratégicos en año t)
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S
RE
CU
RS
OS
A1: Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear relaciones electrónicas
Aumento del porcentaje de beneficiarios correctamente identificados en la Base de beneficiarios
Porcentaje de disminución de errores de calificación en condición de acreditación
A2: Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineación con los objetivos estratégicos y la Misión Institucional.
Alineamiento entre los objetivos individuales y grupales con las definiciones estratégicas
Porcentaje de trabajadores cuyo desempeño se evalúa en función de su contribución al logro de los productos estratégicos
Grado de participación de trabajadores en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento
Porcentaje de trabajadores que participan en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento
Satisfacción de los trabajadores con el clima laboral N° de funcionarios altamente satisfechos con el clima laboral sobre el total de funcionarios encuestados
A3: Mantener una política de desarrollo de las Personas innovadora y participativa, alineada con la cultura organizacional
Provisión de puestos estratégicos mediante selección por competencias
Porcentaje de familias de puestos estratégicos provistos por concursos de selección por competencias
Implementación de iniciativas innovadoras presentadas por trabajadores
Nº de iniciativas innovadoras presentadas por los trabajadores que estén siendo implementadas
70
Capítulo 5: Conclusiones
El Fondo Nacional de Salud ha desarrollado una versión año 2007 del Balanced Scorecard
con ciertas debilidades en términos de integración con otras herramientas de control de
gestión y en términos de respaldo teórico para el desarrollo de la herramienta.
El presente estudio expuso un marco teórico para la aplicación del Cuadro de Mando
Integral a instituciones públicas, a partir del cual se escogió un modelo que se adapta de
mejor manera a las necesidades de FONASA atendiendo a los grupos de interés a los que
debe rendir cuenta.
La elección de este modelo buscó, por una parte, cubrir aquellas debilidades planteadas en
la versión actual y, por otra parte, entregar una herramienta que se integrara al proceso de
Control de Gestión de la organización.
Los productos de la investigación son el rediseño del Cuadro de Mando Integral y el diseño
de un Modelo de Control de Gestión Integrado para el Fondo Nacional de Salud.
Los productos mencionados en el párrafo anterior abordan las debilidades de la versión
actual ya que se explicitan las relaciones Causa-Efecto que llevan a una mejor
comunicación de la estrategia a la organización. De igual manera, el modelo integral de
Control de Gestión ayuda a una mejor comprensión del rol de esta función en la
organización y tener una visión global de las instancias de Control de Gestión que debe
cumplir la organización.
Los resultados de este estudio permiten, en su conjunto, tener una base teórica y práctica
para una correcta implementación del Balanced Scorecard en FONASA y para que ésta se
convierta en la herramienta de Control de Gestión que consolide e integre las distintas
instancias de Control de Gestión que la institución aborde, a partir de 2008.
71
ANEXO Nº 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versión 2007
Posicionar al FONASA en los
medios de comunicación
conforme a las políticas de
comunicación definidas.
RRII
Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia
Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar
la calidad de vida de la población
Extender la Protección Social en
Salud a los potenciales
beneficiarios, con énfasis en los
grupos vulnerables.
Aumentar los niveles de satisfacción usuaria y mantener
a la población informada y educada para el ejercicio de
sus derechos y obligaciones, en el ámbito de la
protección social en salud.
Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que
sean compatibles con los objetivos sanitarios y con las
necesidades expresadas por la población
Generar acciones para incorporar a los
grupos vulnerables definidos a Fonasa.
MARKETING - OPERACIONES
Aumentar el nivel de
conocimiento e información de
los beneficiarios respecto de
los servicios entregados por
FONASA
MARKETING-OPERACIONES
Porcentaje de encuestados que
declara conocer y tener
información respecto del Plan
de Beneficios
Mantener el actual nivel de
satisfacción de los beneficiarios
respecto de su Seguro de Salud
MARKETING- OPERACIONES
Porcentaje de encuestados que
evalúa como satisfactorio el
servicio entregado por FONASA
H
Porcentaje de encuestados
que reconocen a FONASA
como una institución que
otorga protección social en
salud.
Contribuir al diseño, desarrollo y
ejecución de políticas públicas
en salud
DPI
Porcentaje de acciones
realizadas en políticas públicas
en salud respecto de las
acciones planificadas
Porcentaje de encuestados que
califica como satisfactorios el
acceso, la oportunidad y la
protección financiera en la entrega
de las prestaciones del Plan de
Salud.
Asegurar el acceso de los beneficiarios de
FONASA a las prestaciones de Salud y
pecuniarias
CONTROL – DECOM - FINANZAS
Elaborar el Plan de Beneficios en
Salud para ambas
Modalidades de atención
CONTROL - DECOM
Porcentaje de usuarios
beneficiados por las
modificaciones en el Arancel de
Prestaciones de Salud que
amplíen el acceso y/o cobertura
Porcentaje de beneficiarios de
grupos vulnerables definidos
incorporados a FONASA
Porcentaje de Bonos
Electrónicos emitidos
respecto del total de bonos
emitidos en el año
H
Aumentar el porcentaje de
beneficiarios correctamente
identificados en la Base de
beneficiarios Fonasa.
GTI - OPERACIONES
Porcentaje de disminución de
errores de calificación en condición
de acreditación
PERSPECTIVA BENEFICIARIOS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
META
GLOBAL
INDICADOR
GLOBAL
72
ANEXO Nº 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versión 2007 (continuación)
Propender hacia la eficiencia financiera en las
fuentes y en el uso de los recursos del Servicio.
Asegurar el cumplimiento del
Régimen General de Garantías
Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de
los servicios, a través de una gestión innovadora y
participativa, fortaleciendo las Competencias de las
personas que trabajan en el FONASA generando las
condiciones necesarias para su desarrollo integral
Aplicar políticas de desarrollo de las Personas participativas
alineada con la estrategia organizacional
OPERACIONES
Porcentaje de funcionarios encuestados que evalúan
satisfactoriamente el clima laboral en la Institución
Controlar la Gestión Institucional, para
asegurar el cumplimiento de los
compromisos gubernamentales
DPI
Porcentaje de cumplimiento de las
metas comprometidas
Mejorar la equidad y la eficiencia
en la asignación de los recursos
en la MAI y en la MLE
CONTROL - DECOM
Porcentaje de ahorro en cuenta médica
por fiscalización de prestaciones del
plan de salud (MAI – MLE) respecto del
total facturacion fiscalizada.
H (Control)
Porcentaje de diagnósticos
resueltos a través de grupos de
prestaciones asociadas a
diagnóstico en ambas
modalidades
(DECOM)
Diseñar, gestionar y evaluar el sistema
integral de recaudación de cotizaciones
de salud
FINANZAS
Porcentaje de cumplimiento de los Montos de
Recaudación de Cotizaciones comprometidos en
el Plan Anual de Recaudación de Cotizaciones
en:Convenios directos,
Recaudación electrónica,
Cotizaciones Mal enteradas y
Recuperación de Cotizaciones
Asegurar cumplimiento de GES de
acceso, oportunidad y Prot. Financiera
Directorio AUGE-FONASA
Porcentaje de cumplimiento de GES de
acceso, oportunidad y Prot. Financiera
Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia
Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar
la calidad de vida de la población
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
META
GLOBAL
INDICADOR
GLOBAL
PERSPECTIVA
FINANCIERAPERSPECTIVA
GESTIÓN INTERNA
PERSPECTIVA
RECURSOS
HUMANOS
73
ANEXO Nº 2: Tabla para lista de chequeo de procesos de creación de valor y su
adaptación a FONASA
Cada una de las siguientes plantillas ha sido tomada desde Kaplan y Norton (2004) y a partir
de ellas se ha hecho libremente una adaptación a FONASA en el capítulo 4.
3.1 Plantilla para Gestión de Operaciones
Desarrollar relaciones con proveedores
Menor costo de propiedad
Entrega justo a tiempo
Abastecimiento de alta calidad
Nuevas ideas aportadas por
proveedores
Asociación con proveedores
Contratar servicios no
estratégicos maduros
Producir bienes y servicios
Menor costo de
producción
Mejora contínua
Tiempo de ciclo del
proceso
Utilización activos fijos
Eficacia del capital de
trabajo
Distribuir al cliente
Menor costo para
servir
Tiempo de entrega
adecuado
Mejorar calidad
Gestionar el riesgo
Riesgo financiero (alta
calificación del crédito)
Riesgo operativo
Riesgo tecnológico
3.2 Plantilla para Gestión de Clientes
Selección de clientes
Entender segmentos
Filtrar clientes no rentables
Apuntar a clientes alto valor
Gestionar la marca
Adquisición de clientes
Comunicar propuesta de valor
Marketing masivo a medida
Adquirir/convertir contactos
Desarrollar redes
distribuidores
Retención de clientes
Servicios a clientes de alta calidad
Alianzas de proveedor único
Excelencia servicio
Clientes para toda la vida
Crecimiento de clientes
Venta cruzada
Venta de soluciones
Gestión asociada/integrada
Educación a clientes
3.3 Plantilla para Procesos de Innovación Identificar las oportunidades
Anticipar necesidades del
cliente
Descubrir nuevas
oportunidades
Gestionar la cartera
Elegir y gestionar
mezcla de proyectos
Ampliar productos a
nuevas aplicaciones
Colaborar
Diseñar y desarrollar
Gestionar productos a
través de etapas de
desarrollo
Reducir ciclo de
desarrollo
Reducir costos desarrollo
Lanzar
Tiempo de preparación
Costo de producción,
calidad, duración del ciclo
Alcanzar objetivos iniciales
de ventas
3.4 Plantilla para Procesos Reguladores y Sociales Medio ambiente
Consumo de energía y
recursos
Emisiones al agua y aire
Eliminación de residuos sólidos
Impacto medioambiental del
producto
Seguridad y salud
Seguridad
Salud
Empleo
Diversidad
Dar trabajo a quienes
no lo pueden obtener
Comunidad
Programas de la comunidad
Alianzas con
organizaciones sin fines de
lucro
74
ANEXO Nº 3:
Cuestionario para definición de indicadores a ser incluidos en el
Cuadro de Mando Integral
El siguiente cuestionario busca definir aquellos indicadores que mejor califican para ser
incluidos en el Cuadro de Mando Integral.
Se solicita asociar a cada uno de los criterios incluidos en la tabla N°1 la calificación que
más se ajuste según su opinión.
La escala de calificación de cada criterio es de 1 a 10 para cada indicador.
Se solicita completar la tabla de acuerdo a las siguientes instrucciones.
De los indicadores señalados en la tabla N°1 para cada perspectiva definida:
1. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, el impacto en la estrategia de cada uno de los
indicadores propuestos? (¿De qué manera ayuda cada indicador a orientar los recursos
adecuadamente a la consecución de las metas generales?) Complete la columna
Vinculación con estrategia.
2. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la capacidad de cuantificación u objetividad, de cada
uno de los indicadores propuestos? (¿La medición es objetiva o se basa en
evaluaciones subjetivas de la actividad como “buena”, “regular” o “mala”?. Complete
la columna Capacidad de cuantificación.
3. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la accesibilidad o pragmatismo, de cada uno de los
indicadores propuestos? (¿La medición del indicador es accesible o requiere
inversiones significativas en infraestructuras de tecnología de la información para
conseguirlo?). Complete la columna Accesibilidad.
4. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la facilidad de comprensión de cada uno de los
indicadores propuestos? (¿Si alguien lee el Cuadro de Mando Integral es capaz de
explicar tanto la importancia operativa como la estratégica de cada medida?).
Complete la columna Facilidad de comprensión.
5. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, el contrabalanceo o equilibrio de cada uno de los
indicadores propuestos? (¿La mejora de un indicador se realiza a costa de la
suboptimización o disminución de otros indicadores?). Complete la columna
Contrabalanceado.
6. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la relevancia de cada uno de los indicadores
propuestos? (¿El indicador describe con exactitud el proceso u objetivo que se intenta
evaluar?). Complete la columna Relevancia.
7. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la definición común de cada uno de los indicadores
propuestos? (¿El indicador es preciso? ¿Se cuenta con el acuerdo de todo el equipo?).
Complete la columna Definición común.
Muchas gracias.
75
Tabla N°1: Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002)
Indicadores Vinculación
con
estrategia
Capacidad de
cuantificación
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensión
Contra-
balanceado
Rele
vancia
Definición
común
Puntaje
total
Promedio
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
1. Porcentaje de pago electrónico de planillas de imposiciones previsionales
8 8 9 8 7 7 9 56
2. Nº de trabajadores beneficiados por fiscalización de cotizaciones a empleadores
10 8 9 8 7 8 9 59
3. Porcentaje de diagnósticos de salud resueltos a través de grupos de prestaciones asociadas a diagnósticos en ambas modalidades
9 9 8 8 8 9 9 60
4. Asignación presupuestaria capitada ajustada por riesgo
9 9 7 8 7 8 8 56
5. Ahorro en cuenta médica por fiscalización de prestaciones del plan de salud (MAI – MLE)
8 9 8 9 8 9 9 60
6. Ahorro en la venta de bonos por aplicación de CAT (condiciones administrativo técnicas) en el sistema Informático
6 9 9 9 7 8 6 54
7. Cumplimiento de los Montos de Recaudación de Cotizaciones comprometidos en el Plan Anual de Recaudación de Cotizaciones
7 8 9 9 7 6 7 53
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L C
LIE
NT
E
1. Satisfacción de los beneficiarios con el servicio entregado por FONASA
10 10 10 10 10 10 9 69
2. Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de atención en sucursales
9 9 10 10 9 8 8 63
3. Tasa móvil de retención de beneficiarios por más de 6 meses
9 8 9 9 9 9 8 61
4. Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA
10 10 10 10 7 10 10 67
5. Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a FONASA
10 10 10 10 7 10 10 67
6. Satisfacción de los beneficiarios respecto de las garantías de acceso, oportunidad y protección financiera en la entrega de las prestaciones del Plan de Salud.
9 10 9 9 5 9 8 59
7. Tasa de reclamos por mala calidad de atención en sucursales, resueltos dentro de 15 días
9 9 9 10 6 8 8 59
76
Tabla N°1: Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002) (continuación)
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
L E
ST
AD
O
1. Cumplimiento de Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y protección financiera
10 8 6 10 7 10 10 61
2. Validación de metas PMG 10 10 10 10 8 8 10 66 3. Cumplimiento de las Metas de Eficiencia
Institucional (desempeño por equipo) 7 10 10 10 7 7 8 59
4. Tasa de cobertura (acreditación en FONASA) de mujeres, ancianos y menores que provienen de ISAPRE
10 10 10 10 8 9 10 67
5. Porcentaje de acciones realizadas en políticas públicas en salud respecto de las acciones planificadas
8 8 9 10 8 6 8 57
6. Tasa de focalización del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal) en los grupos vulnerables.
8 9 10 8 8 9 8 60
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S P
RO
CE
SO
S I
NT
ER
NO
S
1. Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios
9 10 10 9 8 10 10 66
2. Porcentaje de prestadores con procesos de fiscalización cerrados respecto del total de prestadores fiscalizados en áreas críticas
9 9 9 8 8 9 9 61
3. Porcentaje de usuarios beneficiados por modificaciones en el Arancel de Prestaciones de Salud que amplíen el acceso y/o cobertura
10 8 10 8 9 10 9 64
4. Venta electrónica de Bonos de Atención de salud (BAS)
8 10 10 10 8 7 9 62
5. Certificación de sistemas productivos o servicios a beneficiarios según norma ISO 9001:2000
8 10 7 9 8 10 9 61
6. Grado de reconocimiento de FONASA como una institución que otorga protección social en salud
8 10 10 10 7 8 9 62
7. Cumplimiento de las metas comprometidas
6 10 10 9 7 8 7 57
8. Tasa de rotación de puestos estratégicos 9 10 10 8 8 8 7 62 9. Tasa variación de Accidentes del Trabajo 6 9 10 8 6 5 5 49 10. Tiempo promedio de pago de Subsidios
de Incapacidad Laboral (SIL) derivado de Licencia Médica
9 9 9 10 8 7 7 59
Indicadores Vinculación
con estrategia
Capacidad de
cuantificación
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensión
Contra-
balanceado
Rele
vancia
Definición
común
Puntaje
Total
promedio
77
Tabla N°1: Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002) (continuación)
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
LO
S R
EC
UR
SO
S
1. Aumento del porcentaje de beneficiarios correctamente identificados en la Base de beneficiarios
10 10 10 9 8 10 9 66
2. Disponer y Mantener tecnológicamente una red de conocimiento institucional
7 9 10 9 7 6 8 56
3. Alineamiento entre los objetivos individuales y grupales con las definiciones estratégicas
10 6 10 9 9 10 9 63
4. Grado de participación de trabajadores en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento
10 5 10 10 8 9 8 60
5. Satisfacción de los trabajadores con el clima laboral
10 8 9 10 10 10 10 67
6. Provisión de puestos estratégicos mediante selección por competencias
10 7 10 9 9 10 10 65
7. Porcentaje de funcionarios capacitados en áreas definidas como relevantes
8 9 9 9 8 5 9 57
8. Implementación de iniciativas innovadoras presentadas por trabajadores
10 7 9 8 8 9 9 60
Indicadores Vinculación con
estrategia
Capacidad de
cuantificación
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensión
Contra-
balanceado
Rele
vancia
Definición
común
Puntaje
total
promedio
78
BIBLIOGRAFÍA
1. Anthony, Robert N. y Govindarajan, Vigay (2003) “Sistemas de Control de Gestión”.
10ª Edición en español Editorial McGraw-Hill.
2. Barros, Joäo Batista y Rodríguez, Ricardo (2004) “Una nueva visión del CMI para el
sector público”, Universidad de Valladolid; en Revista iberoamericana de
contabilidad de gestión, ISSN 1696-294X, Nº. 4, 2004. http://www.observatorio-
iberoamericano.org/Revista%20Iberoamericana%20de%20Contab%20Gesti%C3%B3n/N%C
2%BA%204/Joao%20Batista%20Barros%20y%20Ricardo%20Rodr%C3%ADguez%20Gonz
%C3%A1lez.pdf
3. Bastidas, Eunice y Ripoli, Vicent (2003) “Una aproximación a las implicaciones del
Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector público”.
http://www.ucla.edu.ve/dac/compendium/Revista11/04-Eunice-3.pdf
4. CEPAL (2006) “La Protección Social de Cara al Futuro: Acceso, Financiamiento y
Solidaridad”.
5. DIPRES (2003) “Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados, La
Experiencia Chilena” División de Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos,
Ministerio de Hacienda, Gobierno de Chile.
6. Farías, Antonio (2002) “Control de Gestión: un enfoque integral” en Revista Nº 5 de
Estudios de Información y Control de Gestión, año 2001-2002; FACEA, Universidad
de Chile; ISSN 0717-2753.
7. FONASA (2006) “Serie de documentos de trabajo Nº 2” Departamento de
Planeamiento Institucional
8. FONASA (2007) “Protección social en salud en Chile”, Fondo Nacional de Salud.
9. Hope, Jeremy y Fraser, Robin (2004) “Más allá del sistema presupuestario: Beyond
Budgeting”.
10. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1996) “Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard)”. 2ª edición en español año 2002, editorial Gestión.
11. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001) “La organización focalizada en la
estrategia; Cómo implementar el Balanced Scorecard”; edición en español año 2005,
editorial Gestión.
12. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004) “Mapas estratégicos; Convirtiendo los
activos intangibles en resultados tangibles”; edición en español, editorial Gestión.
13. Ministerio de Salud (2007) “Instrumentos de Control de Gestión Institucional”
documento de trabajo elaborado por el Equipo de Control de Gestión. 1ª edición junio
2007.
79
14. Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph (1999) “Safari a la estrategia”.
Ediciones Granica.
15. Niven, Paul R. (2002) “El Cuadro de Mando Integral paso a paso; Maximizar los
resultados”; edición en español año 2003, editorial Gestión.
16. Niven, Paul R. (2003) “Balanced Scorecard step by step for government and non
profit agencies”.
17. Porter, Michael (1980) “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia”; 37ª edición en español 2007, Grupo
Editorial Patria.
18. Porter, Michael (1987) “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un
desempeño superior”; edición en español 2002 revisada, 6ª reimpresión, Grupo
Editorial Patria.
19. Simons, Robert (1995) “Palancas de Control; Cómo usan los gerentes Sistemas
Novedosos de Control para conducir la renovación estratégica”; 1ª edición en español
año 1998, Temas Grupo Editorial.
20. Simons, Robert (2000) “Performance Measurement & Control Systems for
Implementing Strategy”. Prentice Hall.