a Dirección de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo

La Dirección de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en día, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector público o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputación y en su supervivencia.

En definitiva, lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las áreas funcionales: contabilidad, administración,marketing, ventas e incluso recursos humanos.

El sistema integral de Recursos Humanos

Partiendo del concepto de gestión (de acuerdo con el Diccionario Ideológico de la Lengua [1]), como la acción y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de lasorganizaciones, podría decirse que la Gestión de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sería "El conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos". De esta definición se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: La dirección general de tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas del personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (Premisa estratégica)

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos Humanos (premisa operativa)

4. todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logística)

Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían basarse en la estrategia y general los cometidos logísticos.

1.2. Proceso de Dirección de Recursos Humanos en la empresa.

La DRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificación estratégica.

Para que la DRH exista, es preciso que exista una organización y personas que actúen en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las técnicas de la DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo más importante es su interacción en función el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una organización, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):

1. Las personas como personas: dotados de características propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional)

2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.

Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que están compuestos por actividades humanas en diversos niveles de análisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organización como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interactúa con los dos anteriores

Producto a la complejidad de la relación que existe entre personas y organización y para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organización como sistemas abiertos que interactúan constantemente entre sí. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relación totalmente dinámica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energía e información, por lo que el sistema no es solamente abierto en relación con su medio ambiente, sino también en relación consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistémico de la DRH desdoblado en tres niveles de análisis:

1. A nivel social (microsistema): es una categoría ambiental, o sea, la visualización de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno.

2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organización como una totalidad que interactúa con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre sí y con el ambiente.

3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una síntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje y una mejor comprensión de la naturaleza humana.

La DRH está constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):

1. Subsistema de alimentación o provisión de RH

2. Subsistema de aplicación de RH.

3. Subsistema de mantenimiento de RH.

4. Subsistema de desarrollo de RH

5. Subsistema de control de RH.

Este está constituido por subsistemas que representan enfoques de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados.

1- Subsistema de Asimilación Este subsistema incluye la investigación del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal

4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal.

5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de información de Recursos Humanos (recolección de datos, tratamientos de los mismos, estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.

Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una dirección no significan que los otros cambien exactamente en la misma dirección y medida. No siendo establecidos de una manera única. Son Contingentes o situacionales: varían de acuerdo con la organización y dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnología.

Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a continuación), su interacción hace que cualquier modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre los demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en otros y así sucesivamente. Además, estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lógica porque existe interacción entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de manera única, son contingentes o situacionales, varían de acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Figura 1.1. Subsistemas de Dirección de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administración de Recursos Humanos" Edición MES

La transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la acción sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformación de nuevos sistemas de trabajo sino en la relación con otros niveles de dirección

De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestión de Recursos Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos métodos y estilos de dirección

A esto debe ayudar, la caracterización de los estadíos en cada caso, evitando pedir requisitos únicos para todos. El avance hacia la Gestión de Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que sustente la nueva dirección y organización empresarial.

De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como dirección principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos como área en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades.

La Gestión de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema técnico resuelto técnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como si esta problemática fuera ajena a las contradicciones de las políticas a las condiciones sociales.

Más que problemas de modelos, es un problema de políticas, de las soluciones propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El aspecto esencial y central de la Gestión de Recursos Humanos es que su orientación debe ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su inserción y desarrollo como parte de un grupo.

Desde la definición de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que también tienen valores, motivación, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.

1.3. El subsistema de Desarrollo en la Dirección de Recursos Humanos.

Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increíble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos.

Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuación:

La Formación

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena política, el personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, más productividad, etc. Una buena política de formación ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva

de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro de los objetivos de gestión de personal, debido a que influirá decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que se enfrenta la empresa.

La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del Proceso de Administración de Recursos Humanos.

La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, selección e identificación y selección de empleados competentes) con la evaluación del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero – patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2)

La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de selección y el de planificación de recursos humanos.

Figura 1.2: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en "función" de la estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles.

Conceptos ligados a la formación:

Cuando se habla de formación, es fácil utilizar indistintamente las palabras: formación, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la información (J. García, Cristóbal C 1999, [7]).

a-) Información: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposición del receptor para incorporar el contenido de la información. A través de la comunicación se trasmite el mensaje que porta la información. Por

tanto la comunicación es el primer nivel para pasar de la información a la formación.

b-) Formación: Supone la puesta en común de algo y, además, el que ese algo influya en la decisión. Cuando esta influencia en automática y se ha incorporado a la motivación actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formación, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.

La formación persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivación actual.

2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la decisión.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción de las consecuencias de las acciones humanas de manera que ésta influya en la decisión.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento técnico y no a la motivación actual, que sería la formación. Consistirá en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos.

Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formación es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formación y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.

d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificación del comportamiento individual y, por tanto, el de la organización, que está formada por la integración de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra sólo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca también que éste responda a una modificación del sistema motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolución de las posibilidades de crecimiento, de promoción de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificación de la utilización del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresión "formación de personal" en la empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los directivos.

Formación frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitará en el futuro.

Tabla 1.1. La formación frente al perfeccionamiento:

Aspectos Formación Perfeccionamiento

Centro de atención Trabajo actual Trabajo actual y futuro.

Campo de aplicación Empleados individualesGrupo de trabajo o empresa en su conjunto.

Marco contextual Inmediato A largo plazo

ObjetivoResolver deficiencias actuales en las habilidades

Preparación para las futuras demandas del trabajo

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

En resumen el objetivo de la formación es una rápida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparación para las futuras demandas de trabajo. La formación tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.

Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formación. Por ejemplo, intentar resolver una cuestión de amplio alcance con un programa de formación puede ser inútil. De igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se están dando en el momento con un planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma más adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.

Formación de los directivos.

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes:

- Crecimiento de la economía: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.

- Descentralización de las decisiones: El rápido crecimiento ocasiona la necesidad de más instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin una supervisión directa de la matriz.

- Cambios tecnológicos: Existe una reestructuración de la formación en las técnicas de la administración.

- Formación de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apéndice estratégico como en línea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta dirección como al resto de los directivos de una empresa.

Objetivos de la formación de directivos.

Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razón fundamental para iniciar la formación y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo.

Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para escalar niveles en la pirámide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que éste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente forma:

Formación de directivos = Mejora en el trabajo + Preparación para el

en el momento actual trabajo futuro

Estructuración del programa de formación para directivos.

La característica que diferencia especialmente la formación de directivos del resto de la formación de los niveles es la planificación a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programación de la formación del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):

1. Estudio de la organización.

En este momento, se diseña la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo teórico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparán y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.

2. Personal y evaluación de su desempeño

En esta fase se hace una relación de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera, señalar cual es el desajuste real y teórico de las necesidades futuras de la empresa. El análisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que están ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un directivo. Se logrará esta determinación en base a estándares previamente diseñados para tal efecto, y así se logra que sea lo más objetivo posible.

3. Determinación de las necesidades de formación.

Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos válido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organización tiene de directivos y la lista de candidatos conforma la necesidad de formación futura.

4. Planificación de la formación deseada.

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. ¿Dónde está la diferencia?, ¿en la falta de conocimiento técnico, experiencia práctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades específicas de formación, y con esto la programación de ésta. Será conveniente que el programa sea lo más amplio posible.

Terminada la cuarta fase, sólo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la formación de los directivos.

Métodos de formación:

La formación se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.

Figura 1.3. Métodos de formación

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

Entrenamiento en el puesto.

Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un

compañero experimentando que le enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de mentor".

Entrenamiento fuera del área de trabajo.

Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. El material filmado puede emplearse para enseñar con claridad técnicas que no pueden enseñarse por otro método. También hay otras técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la formación se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

Evaluación de la formación.

La evaluación será lo que determine la eficiencia de un programa de formación, ésta se puede dividir en diferentes pasos lógicos:

Figura 1.4 Pasos de la evaluación de la formación.

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

1- Reacción: Responde a la siguiente pregunta, ¿Cuánto gustó el programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de formación.

2- Aprendizaje: ¿Qué principios, hechos y técnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los participantes.

3- Aptitudes: ¿Qué cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a través de la formación, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.

4- Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reducción de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reacción, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razón es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formación no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., éstos son necesarios pero no los únicos métodos. La formación no sólo es de conocimientos y destrezas, también es de actitudes y valores. Y cada vez tendrá que ser más creativa. Esto significa que también es más difícil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitación

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de Capacitación y desarrollo. En la práctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitación y desarrollo o simplemente capacitación.

La Capacitación: está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitación surge de las necesidades de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva.

El desarrollo: implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida de que cambia y crece.

El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La Tecnología avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez más complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez más significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una compañía. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo de manera continua.

Es importante observar que la capacitación formal se refiere a una actividad de capacitación que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitación informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitación en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dará como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los

trabajadores e incrementan su motivación. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad.

Otra meta principal de dirección de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía. Los programas efectivos de la dirección de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y también pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promoción. La organización es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer las necesidades de la compañía. Los costos de la dirección de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversión de recursos humanos.

Programas de Capacitación y desarrollo.

Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razón por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en capacitación formal.

La mayor competencia, los cambios tecnológicos y las búsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solución de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de equipos. El personal de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo último en programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en líderes eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las personas en todos los niveles de organizaciones están involucradas en capacitación formal.

Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinación de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las habilidades técnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisición de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promoción es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer más eficaz su desempeño, puede ser problemático. Sus necesidades de capacitación no siempre son fáciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.

La capitación puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categorías generales, Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez más habilidades básicas de lectura y matemáticas para sus empleados.

Técnica: la mayoría de la capacitación está dirigida a actualizar y mejorar las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y métodos mejorados.

Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algún grado el desempeño de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compañeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitación para las suyas.

Solución de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempeñan tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitación para solución de problemas. Esto induciría a actividades que agudicen sus habilidades lógicas, de razonamientos y de definición de problemas, así como también sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitación del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]:

Evaluación de desempeño: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estándares y objetivos de desempeño establecido para su trabajo

Análisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos específicos en la descripción apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra serán candidatos para un programa de capacitación

Análisis organizacional: La eficacia en la organización y éxito en la obtención de las metas se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitación complementaria los miembros de un departamento con una alta rotación o antecedentes de bajo desempeño.

Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los problemas que están teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de capacitación de una organización, corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitación. Para ellos con varios métodos, los más comunes son: la capacitación en el puesto y fuera del puesto.

Método de entrenamiento

Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitación puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. Así mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para

realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla José María (2004) [12].

1. Capacitación en el puesto.- los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la rotación del puesto, la asignación de suplementos. La rotación del puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relación de entrenamiento.

Tanto la rotación como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren de manera más eficaz mediante la capacitación que tiene fuera del trabajo.

2. Capacitación fuera del puesto.- Los métodos de capacitación fuera del puesto más populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación.

Las cátedras en los salones de clases están bien diseñadas para transmitir información específica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas y de solución de problemas

Los videos también pueden utilizarse para demostrar explícitamente las habilidades técnicas que no se presentan con facilidad por otros métodos

Las habilidades interpersonales y de solución de problemas podrían aprenderse mejor a través de ejercicios de simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivénciales, la actualización de papeles y sesiones de interacción de equipos.

La capacitación fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorados o personal interno

Políticas generales

La capacitación se centra en el mejoramiento del desempeño de la persona en su labor actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitación está directamente relacionada con el trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitación debe ser aprobada por el jefe y director de área. La capacitación constituye una asignación de trabajo. Los cursos, módulos o talleres serán programados, en su mayoría en tiempo laboral.

La capacitación es una respuesta a las necesidades de desempeño y desarrollo y a objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de cátedra pueden participar en módulos, talleres de proceso, habilidades y servicios académicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la inscripción sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.

Política de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiación del plan institucional de capacitación corresponde al 1% de

la nomina de cada área. Necesidades adicionales al 1% deberán ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definirá el uso específico de los recursos de capacitación con bases a sus planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nómina pequeña, se recomienda que el presupuesto sea manejado a través de la dirección. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitación de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los planes de desarrollo docente y no docente anualmente:

Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitación, cada unidad académica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a través de la página de presupuesto la información detallada acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la duración y el costo unitario. Esto permitirá a cada unidad hacer seguimiento frente a la ejecución de los planes de capacitación definidos para cada año y generar sus propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrán generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin.

Política de cancelación.- Los cursos de plan de capacitación se recibirá notificación de cancelación aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco días de anticipación, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso sería cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendrá en cuenta la política de cancelación que aparecen en los folletos del mismo.

En este capítulo hemos realizado un análisis teórico del surgimiento y desarrollo de la Gestión de Recursos Humanos; así como los propósitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual está encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada día no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.

Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Políticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

2.1. Políticas de Recursos Humanos.

Las políticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean diseñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientación administrativa para impedir que empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones específicas. Así, las políticas son guías para la acción. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.

a) Políticas generales de empresas: que son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.

b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

c) Políticas operacionales, establecidas para la orientación de los supervisores del nivel más elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta dirección.

d) Políticas profesionales o de asesorías: que gobiernan las actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniería, etc.

2- En cuanto el contenido cubierto por la política de admisión, de salud, de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitación y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseñados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la técnica de administración de recursos humanos.

2- Aplicación de principios sanos de administración desde la cúspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad.

3- Adecuación de salarios y de beneficios.

4- Retención de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organización.

5- Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización.

6- Obtención de una efectiva participación de los empleados a todo lo que concierne a la organización.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se hará referencia a las políticas de desarrollo. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales:

2.2. Propuesta de Políticas de desarrollo de recursos humanos

En este apartado se proponen un conjunto de políticas relacionadas con la capacitación en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeño de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitación, en función de las políticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura que será detalladamente explicada a continuación:

Figura: 3.1. Propuesta de políticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientación del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitación y el desarrollo.

1. La capacitación: Esta diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva.

2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de más largo plazo. Preparar a los empleados para estar al día con la organización a medida que cambia y crece.

En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnóstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con esta área de gestión (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuación proponemos políticas encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicación de este sub.- Sistema.

Políticas propuestas relacionadas con la capacitación y desarrollo de recursos humanos

1-La capacitación abarcará la totalidad de los trabajadores según sus características y teniendo en cuenta la actividad que realizan.

Existe la tendencia de centrar la capacitación de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios tecnológicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que están ubicados por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitación no llega con la

misma fuerza al nivel bajo de la organización, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus características, no requieren de una constante actualización de reconocimientos técnicos específicos, el mantenimiento y elevación de su cultura general constituye una responsabilidad de la organización y para los cuales hay que diseñar acciones de capacitación en correspondencia a sus características y que además resulten atractivas.

2. Se tendrán en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interacción.

Para realizar un proceso de capacitación efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una estrecha relación con el mismo y aplicar las tecnologías y procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitación y desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la organización, en función de determinar que acciones formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad está estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas.

3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitación se diseñará teniendo en cuenta tres tipos de análisis: (Estratégico, Gerencial, Operacional).

Estratégico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la organización a partir de las líneas trazadas para el sector o rama.

Gerencial: Acciones que garanticen la continúa superación integral de los cuadros como vía para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto desarrollo.

Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formación y desarrollo de una cultura general.

4-La Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizará sobre la base de criterios múltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluación de desempeño etc.).

Mediante esta política se logrará la Comunicación, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de capacitación.

Un elemento sustancial en la elaboración de los planes de capacitación lo constituye evidentemente la determinació9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma más objetiva posible, pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganaría mucho en objetividad si otros factores como los mencionados anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluación del desempeño pueden enriquecer mucho este proceso.

En las medidas en que las diferentes áreas sigan un procedimiento uniforme en la determinación de las necesidades del aprendizaje esto facilitará sin duda alguna el procesamiento de la información y por tanto la elaboración de los planes de capacitación.

La determinación de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios múltiples garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitación.

Se instrumentarán vías de medición o evaluación del impacto d4e la capacitación en el desempeño de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia más generalizada en cuanto a la capacitación ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseño y ejecución d helos planes y las acciones de capacitación y se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo más importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitación produce en la formación del trabajador y sobre todo en su desempeño, en su aporte al logro de los objetivos de la organización. La efectividad de la capacitación debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeño del trabajador.

Administración de Recursos HumanosMarch 2, 2011noelia83 Leave a comment Go to comments

PRESENTACIÓN

El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la técnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia en las organizaciones, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa; a través del buen trato, consideración , del reconocimiento de méritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensión oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

Por ello, el modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalización como un diamante de los más altos y depurados quilates, será cuando prevalezca la armonía laboral se logre la realización de sus fines y se exalte el papel protagónico del capital intelectual como se considera al hombre, como motor de la misma empresa. El mismo que se le debe tener atención y consideración, para el logro de los fines empresariales propuestos

Este libro presenta el cúmulo de los elementos dispersos sobre la materia de Recursos Humanos, en forma de un sistema integral de conocimientos y experiencias, orientados a un manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecución de los objetivos empresariales.

La obra tiene la intención, por un lado, servir de guía y consulta a los profesionales y estudiantes de la Ciencias Económicas, así como para los señores funcionarios y colaboradores que laboran en el área de Administración de Personal; Por otro lado también coadyuvar a ejecutivos de las empresas para tomar decisiones acertadas en relación al factor humano y de esa manera alcanzar los objetivos de la organización en forma eficiente y eficaz.

Hubiera deseado pulir más el lenguaje y la presentación, pero buscar una relativa perfección habría significado demorar aún más su publicación. De todos modos el mejoramiento irá sucediendo en el camino como toda obra humana susceptible de perfeccionamiento. Esta obra es el fruto de nuestra experiencia, adquirida en la cotidiana actividad profesional; Tanto empresarial, como en la investigación y la docencia universitaria. Por tal razón trabajaremos en su perfeccionamiento, para lo cual solicitamos vuestros valiosos comentarios y sugerencias.

Finalmente, esperamos que este pequeño grano de arena que aportamos en pro de una mejor comprensión de las nuevas obligaciones que nos depara la vida profesional, sea acogido por quienes se afanan en lograr el engrandecimiento de nuestras empresas y país, conscientes de que para ello es necesario la transmisión del conocimiento e invitar a

continuar el estudio y la discusión de este paradigma, para cristalizar el ideal de gerenciar al hombre como una inversión estratégica.

PROLOGO

La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnológicos, muy rápida y constantemente, por ello habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeñas, que desarrollan sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo, razón por la cual las organizaciones actuales, deben basar su acción estratégica en cuatro ejes fundamentales: Comercial, Tecnológica, Financiera y Personal.

La obra se aboca a desarrollar el cuarto aspecto empresarial, es decir como la empresa debe aplicar la estrategia de recursos humanos en un mundo empresarial globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos tales como: la administración de recursos humanos, las relaciones humanas, la motivación del personal, potenciación de las habilidades y destrezas, la formación y promoción del personal, trabajo en equipo; Métodos de evaluación del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y técnico de cómo hacer de un trabajador el recurso más importante de la empresa moderna, sujeta a cambios continuos y que si ésta y sus recursos humanos no están adecuadamente preparados para enfrentar los nuevos desafíos empresariales tendrán graves problemas de carácter estructural, y lamentablemente sucumbirá ante los que si lo están.

El autor de la obra es un estudioso permanente de la Administración, preocupado por los aspectos, factores y motivaciones inherentes al ser humano en su relación con la empresa, producto de su experiencia personal y profesional en diferentes organizaciones empresariales y educativas, a resuelto publicar su segunda obra, en este caso ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, la cual contiene un aporte muy significativo en el campo administrativo. Y sobre todo en el campo del área de personal.

Creemos que el aporte es muy importante porque en primer lugar, innova los conceptos tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADORES, lo más justo, a mi entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o Instituciones al interior de éstas, y todos colaboran a cumplir estos objetivos es apropiado denominarles de esta manera, segundo reúne en sus página información muy valiosa que estuvo dispersa sobre las Relaciones Humanas en la Empresa producto de la experiencia profesional y académica propia y de dedicación al análisis y estudio, y tercero puntualiza la forma de conducir al colaborador al interior de la Empresa en su proceso de adaptabilidad, su desarrollo en si, y el proceso de cambios que van desde: económicos, la estructura de la organización tecnológicos, en la practicas, la política o la cultura de la Empresa, impuestos por el mercado y la situación competitiva.

Por todo ello, valoramos el aporte que hace nuestro colega Sabino al campo empresarial, a los funcionarios y colaboradores encargados de la paradigmática función de dirección del capital inteligente, así como a los estudiantes de las ciencias económicas, ya que mediante su aporte teórico, experiencia, herramientas y técnicas de gestión, que son claras, sencillas y de fácil aplicación en una determinada Organización Empresarial, harán que ésta marque siempre una diferencia positiva, es decir que haga del hombre un ser preparado para su desarrollo y de la Organización la más fuerte, más competitiva y más capaz de enfrentarse a los desafíos del entorno en que se desenvuelve y debe subsistir.

Lic.Adm. Mario López Orbegoso

INTRODUCCIÓN

El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos.

El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente y científicamente implementadas; sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el elemento humano es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la producción y la productividad.

Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.

Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta también que toda organización para ello necesitará contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la Administración de Recursos Humanos, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.

Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no atención en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es esto cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos que motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:

• No aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar• El mal trato. Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad• Creerles incompetentes• Desconsideración, etc.La Administración de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.

La eficiente administración de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al máximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no podrá producir a su máximo, como vemos las principales funciones de la administración de recursos humanos, es conducir el proceso de:

A Reclutamiento de ColaboradoresB Selección de ColaboradoresC ContrataciónD Registro y Control de ColaboradoresE Capacitación de ColaboradoresF Distribución de RemuneracionesG Racionalización y Movimiento de ColaboradoresH Evaluación y Calificación de ColaboradoresI Seguridad e HigieneJ Relaciones LaboralesLa máxima preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y

el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sitúa en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basado en el espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca, reconocimiento de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto con el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.

La Administración de Recursos Humanos, comprende ocho capítulos, los cuales se ocupan y tratan todo lo referente a la administración de los colaboradores, denominación que es más aceptable en esta nueva realidad, y que por respeto y consideración a ellos, en adelante lo denominaremos “colaboradores”.

CAPITULO ILA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS¡TU ÉXITO NO SERA RESULTADO DE LA CASUALIDAD, SINO DE TU ESFUERZO PERSEVERANTE!

1.1 LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS

Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automáticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos serán atendidos por temor o miedo pero jamás por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no está realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relación con sus subordinados.

Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, también haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones.

Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las más necesarias:

A. Concepción de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre hará falta buscar un buen líder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado líder que reunía las cualidades de confianza y capacidad. De aquí que la mayoría de los grupos humanos jamás pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo.

¿Qué es lo que hace de una persona el líder preferido? Diríamos que involucra un conjunto de características, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en admirado, querido y obedecido.

Por este motivo, hoy en día, se practica la preparación de los líderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al éxito deseado.

B. Concepción del Líder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podríamos aceptar que: “Líder es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participación espontánea de sus demás miembros.”

En consecuencia un verdadero líder será considerado como tal cuando:

a. Sea capaz de dirigir un grupo social; yb. Cuente con la participación espontánea de su grupo.

La mayoría de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son líderes porque jamás obtienen la participación de su grupo y si lo logran a presión pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan.

Pero puede ocurrir que los líderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto también resulta delicado. Diríamos que sólo son líderes virtuales hasta convertirse en líderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir.

Finalmente diríamos que ser líder a veces resulta un estímulo y otras una reacción para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparación, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso está el apego y cariño al trabajo que realiza y las personas con quien trata diariamente.

Por ello para dirigir personas debemos tener presente:

• En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.

• En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebeldía directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo.

• En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensión y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no será una falsa y negativa producción.

Con sinceridad lograremos no sólo que nos obedezcan o cumplan lo que se ésta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho más e incluso lo inimaginado que indudablemente coronará nuestras máximas satisfacciones.

La comprensión es fuente inagotable de cada vez mejor integración e incentivo a que los demás hagan con emoción social lo que queremos.

El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quién dirige. No se puede avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razón dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propósito.

Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasión a fin de que no resulte una vaga ilusión de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea.

1.2 COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL

Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es esencial referirse al proceso de la comunicación, comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelación dentro del ámbito laboral. La comunicación es fundamental para el rendimiento; cuanto más frecuente es la comunicación entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una responsabilidad primaria del líder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la comunicación y participación.

Es preciso entender el concepto de comunicación como una forma de percibir y tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no como simples “Recursos Humanos”

Entonces ¿Qué es la comunicación?, la comunicación es un proceso psicológico donde interactúan dos o mas personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a través de signos y símbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicación verbal) y las señales, gestos, posturas(comunicación no verbal). Indudablemente la comunicación es básica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura.

En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras consideraciones humanas, sólo les preocupa ganar y ganar a costa de cómo sea, sin importarle las condiciones.

El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la organización; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor éxito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener óptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organización, a través de una constante y fluida comunicación.

Para obtener una buena comunicación el requisito previo es la confianza. Cuando usted no confía en una persona, no tiene interés en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza es que las personas dejen de comunicarse.

1.3. NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS

Por lo general, un área de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.

En el momento de su creación, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser pequeña y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es común que se limite a llevar los registros de los colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organización y su demanda, el área de recursos humanos adquiere más importancia y complejidad.

En toda empresa por pequeña que sea, siempre habrá por lo menos una persona, que además de sus tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas, control de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades o áreas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen funciones específicas propias del área, estas funciones de administración de recursos humanos pueden tomarse en 2 sentidos:

a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo, afirmándose que existen en una empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes existen.

b. Como la función de un técnico especializado, son conocimientos específicos adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a administrar las actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad funcional.

Toda empresa para su efectiva administración en los recursos humanos, debe trabajar en base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitirá conocer en forma sistemática a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:

A. Conocimiento del curriculum de cada persona respecto a:

- Estudios realizados- Formación general y humanística adquirida- Experiencia Profesional realizada- Experiencia laboral fuera de la empresa- Promoción y resultados obtenidos.B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:

- Capacidad de conocimientos- Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar decisiones y coordinar grupos.- Capacidad de mando y gestión- Capacidad en solucionar problemas.- Capacidad en actuar en forma responsable- Capacidad para actuar en puestos de línea o como Staff.Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluación del potencial es detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de razonamiento lógico, creatividad, organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal. Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la empresa.

No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan ¡durmiendo o desperdiciándose!

Uno de los últimos pasos del programa consistirá, como consecuencia de la comparación entre puesto y personas, en saber de éstas, tanto sus capacidades actuales, como sus capacidades potenciales.

Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa de personal serían:

• Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad• Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en función de sus capacidades.• Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que éste efectivamente hace.• Plan de formación para cada colaborador.• Plan de puestos a los que puede acceder.• Información de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para cambios internos de forma inmediata.Todo este programa servirá, para una buena asignación de recursos humanos, respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios.

1.4. PRINCIPALES PROBLEMAS DE UNA EMPRESA EN MATERIA DE COLABORADORES

Veamos los principales obstáculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre todo para quienes dirigen las instituciones:

• Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condición limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio cibernético y tecnológico.

• Políticas de Gobierno.- El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda más remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, las leyes son aceptadas como una limitación a la actividad empresarial.

Está comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos.

• El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a través de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es aún más directa, ya que el éxito de las empresas depende en última instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables.

• Falta de Planeación.- Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeación de los recursos humamos; Es decir no existe:

- Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.- Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la planeación de cambios en la estructura de la empresa.- Un inventario de recursos humanosGeneralmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al personal más adecuado

• La Centralización de Poder.- Otro problema común es el poder de centralización, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de “pantalla”. En estos casos los gerentes todavía no conocen su verdadero rol, o misión empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores más cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir así.

• Desconocimiento de las Técnicas Mínimas de Recursos Humanos.- Uno de los más graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un “procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal”; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como también se da que en algunas organizaciones se hace concurso o selección, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan políticas sobre el particular, estableciendo la forma técnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que sólo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estándares de control.

• Naturaleza de los Colaboradores.- La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y así como también nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administración de recursos humanos deberá integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. Allí radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.

• Tino y Desinterés.- Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal, provocando un desinterés o motivación y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores está no alcanzaría los éxitos, lo que debe ponerse mayor interés y consideración estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

1.5. INTERÉS DE COORDINACIÓN ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR

A. El colaborador y el empresario tienen un interés común, en que la empresa subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producirá el desempleo en los colaboradores y la pérdida de capital en el empresario.

B. El empresario y el colaborador tienen interés en que la empresa mejore su rendimiento. Con el mayor rendimiento, se puede aumentar sueldos y salarios a los colaboradores y el empresario tendrá asegurada la producción y por ende las utilidades.

C. Para incrementar la productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores ahorren costos, evitando desperdicios de tiempo, de materiales, así como se tenga cuidado con las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, etc. se mejore de calidad al producto, mejoramiento de los sistemas de administración y organización. La mayor productividad conviene tanto a los colaboradores, como a los empresarios.

D. El desarrollo del personal principalmente asistiéndoles con mayor capacitación en tareas específicas de sus respectivos puestos de trabajo. Ésta capacitación es útil para el colaborador, porque le permite estar preparado para ser promovido o ascendido a otros puestos de mayor jerarquía, y será buena para los propietarios de las empresas porque incrementará la producción en forma eficiente.

E. La seguridad de los factores productivos, conviene al empresario, porque la renovación o mantenimiento de ellos significa mayores ingresos, y conviene a los colaboradores, porque reducen los riesgos de accidentes de trabajo.

F. Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relación entre los representantes del capital, de la administración y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armonía se consigue el éxito.

G. Las relaciones públicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque tendrá mejores créditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen, etc. También conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel personal y sobre todo fortalece su file personal, para conseguir trabajo en otras empresas.

1.6 LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO RECURSOS HUMANOS

1.6.1. BREVE CONSIDERACIÓN AL CONCEPTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

En la moderna empresa preferiríamos utilizar nociones o términos, como las de Desarrollo del Potencial o talento Humano, por abarcar éstas una visión más dinámica y humana. El

concepto de Recursos Humanos se muestra un tanto inadecuado pues podría prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo.

En esa medida, nos agradaría más hablar del Recurso Inteligente, o simplemente Colaborador. Pero para efectos de unificar el lenguaje con diferentes actores sociales y económicos, se utilizará aquí el término de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre que además de aportar su capacidad productiva, contribuye a la construcción del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa.

El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en términos generales, la búsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinámico de desarrollo y crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero también como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento económico debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en sí mismo. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores “a pensar antes de hacer las cosas y agregar valor intelectual”.

Las empresas, siendo entidades asociativas democráticas, compuestas por personas que participan activamente en todos los niveles de la organización y dado el papel central que dentro de su estructura ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en éste concepto de una manera especial.

No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo grupal, conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben trabajar en forma colectiva o grupal, para ahorrar menos esfuerzos, a pensar y tomar decisiones con criterio técnico, a compartir los resultados, etc. Véase el siguiente gráfico:

1.6.2. CONCEPTO

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, economía, pedagogía, etc.

Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores.

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios.

El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La buena dirección de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo, la integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el éxito de toda organización; indudablemente todo depende de cómo se oriente, se le integre, se considere y trate al colaborador. Además debemos tener en cuenta que la actual administración de cualquier organización o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a administrar los demás recursos como financieros, tecnológicos, materiales, e informacionales, etc.

Toda empresa o institución opera con personas y a través de ellas, deberá encontrar la forma de alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, económicos o financieros, los cuales dependerá únicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es necesario mantener el equilibrio y la armonía entre colaborador y empresario, y es allí donde la administración de recursos humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una dirección profesional estratégica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirán en beneficio mutuo.

1.6.3. DENOMINACIONES

El área o unidad administrativa encargada de la dirección de personal en las organizaciones tiene diversas denominaciones así por ejemplo “Relaciones Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Administración de Personal, Recursos Humanos,”, etc.

• Relaciones Laborales.- denominación que solamente estaría referida a la función del trabajo, es decir a las interrelaciones en el centro de trabajo.• Relaciones Humanas.- Esta referida a la actuación y solución de problemas del comportamiento humano al interior y exterior de la empresa.• Relaciones Industriales.- Esta referida a la interacción laboral en aquellas empresas manufactureras e industriales• Administración de Personal, o Recursos Humanos.- son las denominaciones más apropiadas, por que generaliza la función de dirigir las personas en las empresas.Como todas las materias, la Administración de Personal ha evolucionado a la par de las técnicas de gestión empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo, indicaremos que en la década del ´70 fue denominada “Relaciones Industriales”, en la década de los ´80 se le llamaba “Relaciones Laborales”, y en la década del ´90 “Administración de Recursos Humanos”

La denominación de Relaciones Industriales es más empleada dentro de las empresas industriales, atendiendo a la legislación laboral, que indica toda empresa que tiene más de 100 trabajadores debe contar con una unidad administrativa de Relaciones Industriales.

1.7. LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS

Antes de abordar los objetivos de la dirección de desarrollo de recursos humanos, se hace necesario e imprescindible establecer los objetivos de los entes primordiales, en donde esta dirección juega un papel importante, como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto estos objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias aspiraciones, que indudablemente son justificables; por una parte el empresario y empresa tienden a lograr resultados económicos que reparen la inversión y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al ingresar a laborar a la empresa, ponen todo su conocimiento, sabiduría, habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados económicamente, en forma justa.

En forma más especifica, veamos estos objetivos de las dos partes, que valgan verdades siempre marchan en forma paralela, pero que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones necesitan de estos dos pilares de la gestión empresarial.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

• Obtener la máxima productividad• Maximización de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros• Paz laboral• Conservación de un prestigio e imagen en el mercado.• Lograr resultados económicosOBJETIVOS DEL COLABORADOR

• Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas• Lograr beneficios sociales• Laborar en buenas condiciones• Ejercitar sus derechos adquiridos• Adquirir experiencia• Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad1.8. OBJETIVOS PROFESIONALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos principales son, los de seleccionar personal idóneo, mantener y desarrollar relaciones armoniosas entre el personal, velar por las políticas, planes, programas y procedimientos concordantes con la legislación laboral vigente.

Pero analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se concluye que no puede haber empresa integrada y armónica, si los intereses de ambos no se satisfacen por lo menos en parte.

Específicamente la dirección de recursos humanos profesionalmente debe:

a. Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos.b. Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su bienestar y desarrollo personal.En este sentido es necesario destacar que una acertada administración profesional de la dirección de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa como del colaborador.

La dirección de personal considerada como una especialización de la administración general, tiene que constituirse, mediante un conjunto de normas legales y técnicas en disciplina conciliadora de ambos intereses, porque si se protegiera solamente a una de las partes, se crearía la anarquía y el caos de las organizaciones.

La dirección de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinación de los intereses de ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una empresa, generalmente es nombrado por los representantes de la empresa, como tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal, que este tipo de administración hace peligrar la subsistencia de la empresa.

En síntesis la principal función de la administración de desarrollo de recursos humanos es:

1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y empleador2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos.Resumiendo los objetivos del Area de Desarrollo de Recursos Humanos serian:

a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades, motivación y satisfacción suficiente para conseguir los objetivos y metas de la organización.b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales.c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles.

1.9. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA SOCIEDAD EMPRESARIAL

La máxima preocupación de la Administración de Recursos Humanos en la nueva sociedad empresarial, será buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de la comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya paz y armonía laboral.

La actividad humana se sitúa en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa de sus componentes. Únicamente a través del buen trato, del respeto mutuo, de la consideración recíproca, del reconocimiento de méritos, de la oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna, adecuada, se obtendrán verdaderas realizaciones laborales positivas y óptimas.

Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus integrantes o miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.

Una organización que carezca de esta nueva administración de las relaciones laborales, será una empresa sin el indispensable orientador, mentor y guía, que haga posible la intercomunicación, la colaboración, la cooperación, la integración y la armonía laboral, que son esenciales para la reactivación total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad.

En el siguiente gráfico nos podemos dar cuenta que las funciones o responsabilidades son muchas las que se puede desempeñar; Pero para ello lógicamente el colaborador, debe estar preparado, a través de la capacitación y el perfeccionamiento.

En la nueva sociedad caracterizada como globalizada, informatizada y competitiva, debemos afirmar que en las organizaciones, la Dirección de Recursos Humanos debe dirigir en forma eficaz los recursos humanos, facilitando el desarrollo de sus capacidades, fomentando la multifuncionalidad de sus colaboradores, es decir preparándolo a desarrollar o desempeñarse

en varias responsabilidades administrativas, asumir cualquier reto en el desempeño de sus labores.

Esta multifuncionalidad que debe tener el colaborador, debe ser preocupación tanto de la empresa, como de la persona, incidiéndose que estos nuevos conocimientos, y habilidades deben ser de parte de cada colaborador, ya que de el depende su propio desarrollo. Por ejemplo una carrera liberal como es del Contador Público en la empresa, tiene que estar preparado para asumir puestos o cargos como el de Gerente General, Auditor, Contador, Staff de Logística, Director de Recursos Humanos, entre otras labores administrativas.

Hoy en día la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna debe tener en cuenta las siguientes características de las empresas eficaces:

a. Percepción positiva de los colaboradores, considerado como un activo importanteb. Capacitación adecuada, desarrollo y oportunidades de progresoc. Buenos salarios; buenos programas de compensaciónd. Buenas comunicaciones; comunicación abierta y flexiblee. Capacidad de retención de los colaboradores; bajo giro laboralf. Alta dirección comprometida con los colaboradores y defensa de los mismosg. Estimulo a la participación del colaborador1.10. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EL CONOCIMIENTO

Indudablemente el cambio más notorio que experimenta la economía globalizada y competitiva fundamentalmente está en los activos intelectuales, y no en activos físicos, ni financieros, ya que el crecimiento económico de las instituciones y empresas está impulsado por el conocimiento y las ideas, más que los recursos tradicionales que utiliza las organizaciones para su funcionamiento.

La administración del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se logra mediante el conocimiento, creciendo el interés en la práctica de esta disciplina.

El conocimiento es considerado como el ciclo más corto en su utilidad, permite reducir caminos ya que las redes globales pueden utilizar y compartir novedades rápidamente entre los usuarios en cambio en los métodos informales de transferencia de tecnología, no puede seguir al ritmo acelerado al que se crea por el conocimiento.

En el ámbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe buscar nuevos métodos para captar y potenciar los recursos humanos, orientadas a encaminar en forma decisiva hasta conseguir el éxito deseado.

Las decisiones generales tienen las siguientes características:

• Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel académico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y ética en cada proceso de crear conocimientos.• Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, así mismo permita a la institución buscar personas para cada función o cargo evitando futuros reemplazos.• Lograr un rápido desarrollo institucional-empresarial.• Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de alto valor agregado en su formación profesional y experiencia.• Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los fenómenos de globalización.En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actúan para ganar

clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que sólo el talento puede apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.

1.11. EL PROFESIONAL EN LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

La verdadera misión del profesional en la dirección de los recursos humanos en las empresas además de guiar y obtener cohesión del grupo, será conseguir que los colaboradores se identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos y metas de la organización.

Por lo que nos atrevemos decir, que el profesional encargado de la oficina, departamento y/o unidad administrativa de recursos humanos, debe además de ser un técnico en administración, líder en la dirección de hombres y hábil político empresarial, debe reunir las cualidades y características siguientes:

· Deberá ser un profesional receptivo, honesto, leal, atento, sincero, humanitario, correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque debe comprender que el hombre es lo más importante en una empresa.· Deberá ser amistoso y respetuoso de los valores.· Deberá mantener patrones de conducta, disciplina y comportamiento, inspirados en la justicia, con el objeto de lograr que cada colaborador sea consciente de su situación en lo que respecta a su actuación en el trabajo.· Deberá poseer suficiente capacidad para dirigir y mejorar métodos de trabajo.· Deberá ser fiel a sus superiores; justo con sus subordinados y digno de la confianza de sus colegas.· Deberá ser el primero en creer en la seguridad.· No deberá tener preferencias y estar, así siempre presto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista y recibir con benevolencia sugestiones de los demás;· Deberá ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verídico y efectivo en la interpretación de las leyes y reglamentos laborales

En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias de los colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en día, para asumir responsabilidades administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeño personal y empresarial en el ámbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con éxito profesional.

Las empresas de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y decisiones con firmeza y criterio técnico, ya que están en juego el presente y futuro de estas organizaciones.

En resumen concluimos que el personal profesional, para ocupar la dirección del área de recursos humanos u otra área administrativa en toda su extensión, debe ser un “competente”, frase que deriva de la palabra Competencia, definiéndose esta como la suma global de todas las cualidades y conocimientos necesarios para ocupar un cargo de forma satisfactoria y tener éxito en su gestión. Por ello todo profesional líder debe gerenciar con competencias durables: las organizaciones, áreas de la empresa y en especial la de recursos humanos, siendo estas: actitud emprendedora, conocimiento y talento como observamos en el siguiente gráfico.

Explicado en una forma más sencilla estos tres pilares de una exitosa gestión, tenemos:

• Conocimientos necesarios en métodos y técnicas, es decir tener “Know-how de la actividad o función que desarrolla, actualización permanente y practicar un aprendizaje continuo.• Actitud Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando siempre con una postura emprendedora y hacer prevalecer su ética.• Capacidad de dirección para integrar y coordinar• Aptitudes necesarias en relaciones humanas• Talento para aplicar el conocimiento, visión propia, saber pensar y agregar valor.Para evaluar las competencias y cualidades del personal profesional, es necesario precisar y especificar las funciones, tareas y objetivos a ejecutar o alcanzar, por los colaboradores,

estas pueden identificarse a través de la descripción de puestos. Citamos un ejemplo por ahora, ya que este tema lo abordaremos más adelante.

Descripción de la categoría de trabajo:

• Su función y objetivos• Las tareas a realizar• Los medios a su disposición• Líneas de supervisión• Su situación dentro de la organización• Las jerarquías,• Su relación con otros serviciosCAPITULO II ORGANIZACIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

¡PREPARATE PARA LA DIARIA BATALLA DE LA VIDA, PUES MAYOR SERA EL ENEMIGO CUANTO MAYOR SEA TU IGNORANCIA!

2.1. LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Todo gerente de recursos humanos, para tener el éxito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados óptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misión de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos.

El líder máximo al interior de la organización o empresa que dirige los recursos humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta área, departamento, división, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los demás gerentes y Gerente General se encargarán de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.

El desempeño de un gerente se mide a través de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.

Eficacia es saber cuál es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organización. Eficiencia, por su parte, no es más que la utilización óptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organización.

Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.

Su status depende de la política y estructura de la organización; sin embargo, cualquiera sea este, debe responder de su gestión al Gerente General.

2.2. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES

Estas varían según las dimensiones y el tipo de organización. En primer lugar tiene la obligación de interpretar y poner en práctica la política de personal de la empresa, y para cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea está, un área, departamento, oficina o gerencia de recursos humanos.

Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado u obrero.

La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar con su equipo, la capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros,

que lleven acabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su responsabilidad en el desarrollo del personal es a través de la elaboración un plan de capacitación, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa, el mismo que regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.

Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera efectúa las comunicaciones referente a las acciones de rotación, contratación, transferencias, promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.

El área de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su documentación e historial laboral, destacándose entre algunos las de promoción, méritos, deméritos y felicitaciones.

Prevé los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de recreación laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la integración.

En conclusión la jefatura de recursos humanos está relacionado con todos los aspectos de la administración de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues recluta, selecciona, encausa el entrenamiento, capacitación, compensación económica, y desarrollo del personal, etc. y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores.

Finalmente manifestamos que quién ocupe la jefatura de recursos humanos, tiene la responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las políticas de personal, sea está la gerencia o directorio.

2.2.1. RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES ESPECIFICAS

• Asesorar y participar en la formulación de la política de personal• Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.• Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.• Establecer el perfil y diseño de puestos• Reclutar y seleccionar al personal.• Determinar los términos y condiciones de empleo.• Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratación de personal.• Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial• Supervisar la correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal• Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.• Controlar el cumplimiento del rol vacacional• Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y Selección de personal.• Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.• Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo.• Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.• Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y dificultades.• Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de comedores y facilidades sociales de recreo.• Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa• Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.• Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores• Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores

• Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los colaboradores.• Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus familiares.• Representar a la empresa ante las Autoridades de TrabajoA continuación señalaremos algunas responsabilidades y obligaciones más específicas y comunes:

2.3. PERFIL Y REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE RECURSOS HUMANOS

El cargo de Jefe o Director de Recursos Humanos en los últimos tiempos ha sufrido una transformación absoluta, por el hecho de que la mayoría de las empresas se han dado cuenta que el personal debe ser el mejor o más idóneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado cada vez más exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la empresa, se constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el éxito o el fracaso de la organización.

Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de área altamente calificado en la gestión y optimización de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el máximo responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso específico importante en la toma de decisiones estratégicas, siendo cada vez más frecuente que formen parte de los comités de dirección.

Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Recursos Humanos actual ha de poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le permitan asumir con garantías sus funciones, que incluyen la transmisión de las competencias de desarrollo y formación de los equipos humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre personas

En definitiva, el Director de Recursos Humanos actual debe ser un gestor, en el amplio sentido de la palabra. Sus conocimientos y habilidades, además de los específicos en materia de recursos humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un especialista, el ámbito psicológico, sociológico, financiero, informático y de marketing, de forma que le permitan planificar, coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en función de la estrategia y las necesidades de la organización.

El cumplimiento que demandará la delicada función del profesional de las ciencias económicas y/o de psicología en la Dirección del Area de Desarrollo de Recursos Humanos, exigirá que reúna cualidades y características que le faciliten y garanticen eficiencia y eficacia en tan trascendente y paradigmática función; Entre las cuales podemos anotar las siguientes:

Instrucción y Conocimientos

• Instrucción Superior Universitaria• Dominio técnico de las Técnicas y Métodos de Administración de Personal.• Conocimiento de Derecho Laboral• Amplia experiencia en Técnicas de Comunicación• Experiencia en el trato y manejo de personal• Conocimientos de Computación e informática• Conocimientos de Psicología• Amplia Cultura General.Cualidades Intelectuales

• Inteligencia e Imaginación• Don de Mando• Capacidad para Organizar• Juicio Práctico• Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir• Observador y Dinámico• Dominio de idiomasCualidades Morales y Sociales

• Sentido de Responsabilidad• Honradez• Lealtad a la empresa

• Voluntad para recibir críticas• Prudencia y Serenidad• Don de Gente• Amable y Cortés• Personalidad y Buena Presencia2.4. VENTAJAS EN LA DESIGNACIÓN DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS

La designación de un Jefe de Recursos Humanos al interior de las empresas, es un gran acierto por parte de la gerencia o directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario, o jefe funcional, para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las relaciones laborales tenderán lógicamente a mejorarse;

El jefe de recursos humanos, con el Know-how de esta función especializada, y con el ineludible don de mando y ética, se encargará de equilibrar y armonizar los intereses tanto de los colaboradores y empleadores, pensando siempre en una buena productividad y que exista siempre una paz laboral; Por ello estamos seguros de que al designarse un Jefe de Recursos Humanos, en cualesquier organización trae en forma especifica las siguientes ventajas

• Puede dedicarse más tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produce una mejora en las relaciones personales de la organización.• Se tiende un puente sobre el vacío existente entre la Gerencia y el Personal.• La comunicación mejora, porque el jefe de recursos humanos tendrá la misión de aperturar e incentivar el diálogo entre colaborador y empresa• Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque hará sentir su fuerza integradora.• Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general• Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes• Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud• Las relaciones Públicas mejoran, pues el colaborador satisfecho, muestra una imagen favorable de la organización• Fomenta la armonía y colaboración entre empresa y colaboradores.• La empresa contará con el personal más idóneo, habilidoso y multifuncional.• Mejora la eficiencia y eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia mejores resultados empresariales.• Existe una mejor identificación del colaborador con la empresa• Este asegurado el control y orden laboral• La capacitación del personal, es más racional, porque se hace en función de las necesidades 

La Administración en Recursos Humanos

Para poder conocer la Administración en Recursos Humanos se debe entender la historia en que esta disciplina se basa, los hechos ocurridos con anterioridad y relacionarlas con otras

experiencias y otros conocimientos actuales. Con el propósito de ayudar a las Empresas a contratar personal plausible para su progreso y logro de sus objetivos y a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra con sus necesidades. 

El siguiente documento es un análisis histórico correspondiente a la Evolución y Transformación de la Administración en Recursos Humanos. 

El surgimiento y la función de la Administración en Recursos Humanos es un acontecimiento de primera importancia en la historia social que brinda datos y conocimientos históricos que han llevado hoy en día al mejoramiento de selección de personal y manejo de la sociedad laboral, en realizar funciones de personal básicas, hasta la actualidad, como en las áreas que requieren una atención formal y especializada. ------Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de organizaciones Empresariales, que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores para la misma organización o bien para diferentes corporaciones. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (profesionistas en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización----- 

ORIGEN DE LOS RECUSOS HUMANOS

1910–1915 Norteamérica se constituye el primer departamento de personal en su concepción moderna.

1913 Hugo Monsterberg describe técnicas para seleccionar personal actos.

1917 e. d. Woots se le considera fundador movimiento de la administración de personal

PATERNALISMO

A principios del siglo pasado (de 1900 a 1920) se hizo muy popular la noción del paternalismo, en lo que respectan las relaciones entre empleado y patrón. Ese movimiento intentaba elevar las condiciones físicas, higiénicas, sociales y educativas del trabajo. Los primeros programas paternalistas incluían instalaciones de salud, vestidores y baños, comedores, instalaciones recreativas. Lamentablemente, puede que algunos patrones les hayan ofrecido estos beneficios a sus empleados con el propósito de aplicarlos para que aceptaran largas horas de trabajo, salarios bajos, y malas condiciones laborales. Además, los empleados también comenzaron a desilusionarse cuando comprendieron que el interés que sus patrones mostraban por ellos no era siempre verdadero. Aunque la era del paternalismo parece haber muerto en la década de 1920, su filosofía todavía persiste. El bienestar general y las condiciones de vida de los empleados han continuado siendo temas cruciales durante el transcurso de los años. La protección de los derechos de los obreros y la elevación del nivel económico y social de los empleados todavía son importantes consideraciones sociales hoy.

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

La psicología industrial es otro movimiento que se inicio a principios de siglo xx y se desarrollo y maduro hasta lograr su forma actual. Antes de 1900 la selección y colocación del empleado parecían ser sucesos casi fortuitos. En el proceso de contratación importaba poco las características del trabajador y los requisitos del trabajo. Se hacían pocos intentos disciplinados para intentar coordinar los trabajos con las habilidades y capacidades del personal disponible. La psicología industrial introdujo el concepto “identificación” en las áreas de selección y colocación del empleado. La razón fundamental de este concepto se basa en la noción de que tanto los trabajos como los empleados muestran características individuales únicas. Los procedimientos de identificación o de igualación intentaban vincular a la persona adecuada en el trabajo adecuado. El análisis de las exigencias del trabajo y las características del trabajador también condujo al estudio de procedimientos para la capacitación y entrenamiento de los empleados. Si no había equilibrio entre las exigencias del trabajo y las habilidades del trabajador, los especialistas intentaban

capacitar o volver a capacitar a los trabajadores para hacer que estos dos elementos organizacionales estuvieran en concordancia. 

INTELECTUALES: TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnología a la administración, así se inicia el movimiento de la “Administración Científica” o taylorismo. Y así perfeccionar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y especialización, hizo más necesaria la creación de departamentos especializados de gestión de personal.

3.1. Robert Owen fue uno de los precursores de la teoría científica de administración, administró varias fábricas de hilados en New Lanark, Escocia, a principios del siglo XIX. Las condiciones de trabajo y de vida eran deficientes, hombres mujeres y niños hasta de cinco o seis años trabajaban hasta catorce horas diarias, seis días a la semana; los salarios eran bajos, había hacinamiento y pobreza. Owen desempeñó el rol de “Reformador”, construyó viviendas, puso bazar en la compañía, redujo la jornada laboral a diez horas y media y se negó a contratar niños menores de diez años. Invirtió en las “máquinas vitales”, calificó su rendimiento, fomentaba el orgullo y promovía la competencia.

3.2. Charles Babbage, matemático inglés, aplicó principios científicos a los procesos de trabajo para incrementar la productividad y disminuir costos. Fue uno de los primeros en promover la división del trabajo.

3.3. Frederick W. Taylor (1856–1915) basó su teoría en el análisis de tiempos y movimientos en la línea de ensamble. Dividió cada tarea en sus componentes y diseñó los más rápidos y mejores métodos para llevarlos a cabo. Aumentó el pago de acuerdo a la productividad. Disminuyó la jornada laboral a ocho horas y media e introdujo periodos de descanso. En sus obras: “Shop Management” y “The Principles of Scientific Management” describió su filosofía:

1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo que, por ejemplo, pudiera determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.

2.- La selección científica de los trabajadores.

3.- La educación y desarrollo científico del trabajador.

4.- Cooperación íntima y amistosa entre todos los trabajadores y empleados.

3. 4. Henry Gantt (1861–1919) Ingeniero civil, trabajó con Taylor. Al separarse reconsideró el sistema de incentivos Tayloriano. El sistema de tarifas diferenciadas no era motivación importante y estableció bonos para los trabajadores que terminaban su trabajo de un día y bonos para su supervisor. Evaluó al personal y creó la gráfica del cronograma de actividades, Gráfica de Gantt.

Los esposos Gilbreth, escribieron la “psicología de la Administración”, estudiaron la fatiga y el movimiento y el bienestar del personal. Fin supremo era ayudar a los trabajadores a alcanzar su pleno potencial como seres humanos. Crearon el plan de tres posiciones para la promoción del personal.

3. 5 Henry Fayol (1814–1925) se le considera el fundador de la escuela clásica, por haber sido el primero en sistematizarlo. “Con los pronósticos científicos y los métodos administrativos adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios”. Mientras el interés de Taylor estaba en las funciones organizacionales, el de Fayol consistía en la Organización Total. Lo enseñó en las universidades.

3.6. Max Weber (1864–1920) creó la administración burocrática, jerarquía estrictamente definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos de autoridad. La evaluación de desempeño deberían hacerse en su totalidad en base al mérito.

3. 7 Mary Parker Follet (1868–1933) Teoría de transición, “Nadie puede llegar a ser una persona integral si no pertenece a un grupo”. Promovió el autocontrol del grupo y apoyó la teoría de Taylor en cuanto a los intereses comunes entre trabajadores y directivos en la organización. Creó el modelo holístico de control: autocontrol, control de poder compartido, y control del grupo.

3. 8. Chester Barnard (1866–1961) formuló las teorías de la vida organizacional, según la cual, la gente se asocia en organizaciones formales con el propósito de conseguir cosas que no podría lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo en la organización además sus necesidades individuales. “Una empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir sólo sí se mantienen equilibrio las metas de ella, así como los objetivos y necesidades del empleado.

3.9 Elton Mayo (1880–1949) creador de la escuela de la ciencia del comportamiento, dirigió los experimentos de Hawthorne de la Western Electric, Chicago. Midieron el nivel de iluminación en el lugar del trabajo y la productividad de los empleados. Los incentivos financieros no eran la causa de mejora de la productivida, sino más bien el ambiente agradable, el buen trato y sentirse parte importante de la organización.

3. 10 Argyris, Maslow y McGregor, estudiosos de la conducta, sostuvieron que el concepto de “Hombre que se Realiza” explicaba de manera más exacta la motivación del hombre. La escuela cuantitativa aparece después de la segunda guerra mundial, estableciendo la investigación de operaciones y sus relaciones con la ciencia administrativa. Desarrollaron técnicas matemáticas para modelar, analizar, y solucionar problemas de administración. Utiliza las calculadoras, computadoras y grupo de expertos para la solución de problemas.

El enfoque de sistemas, ve la organización como un todo y como una parte de un ambiente externo más amplio, como un sistema unificado e interrelacionado entre sí. Las partes del sistema son subsistemas, cuyo todo es mayor que la suma de las partes (sinergia), interactúan con su ambiente por lo que se le denomina abierto, pero tiene un límite que lo separa del ambiente externo.

El nuevo movimiento de relaciones humanas enfoca integralmente la teoría de la administración, combinándola con conceptos positivos de la naturaleza humana y el estudio científico de las organizaciones, para recomendar la forma en que deben actuar los gerentes efectivos en la gran mayoría de situaciones o circunstancias.

3. 11. Tom Burns y Stalker dicen que “el principio de la sabiduría en la administración consiste en advertir que no existe un sistema óptimo de administración”. Va más allá de la contingencia.

3. 12. Edwards Deming estableció los principios de “Calidad” en el trabajo y las relaciones individuales de los trabajadores con otros, muy similar a los que ideó Fayol.

3.13. Tom Peters y Waterman publicaron su estudio sobre 43 compañías norteamericanas excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante durante más de veinte años, respondieron con éxito a las necesidades de los clientes, promovieron un ambiente de trabajo gratificante y pleno de desafíos para sus empleados y cumplieron con sus obligaciones sociales y ambientales. En su obra “La búsqueda de la Excelencia” descubren al hombre como ente sensitivo, intuitivo y creativo, en vez del hombre racional o el hombre motivado por el temor.

3. 14 Peter Drucker y Ouchi, consideran que el, renovado énfasis en las relaciones humanas es un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de decisiones debe convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe ser considerada como una función colectiva.

3. 15. Hugo Mûstenberg tomando como base las ideas de Taylor publicó su libro “La psicología y la eficiencia industrial” en el que llamó la atención sobre las posibles contribuciones que podía prestar la Psicología a la Administración, básicamente en las áreas de selección, capacitación, y motivación de los empleados.

INVESTIGACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA (TEORÍAS) 

1900 F. Taylor Administración científica "principios" 1900 Frank Gilbreth Estudios de movimientos, "therbligs" 1911 John C. Duncan Texto a nivel universitario en administración 1915 Henry Fayol Principios generales administración - Cuatro funciones1918 Carls Parsons Administración aplicada a la oficina1927 Elton Mayo Grupos de trabajo1930 Mary Mollet Motivación individual 1938 Chester Barnard Carls Parsons Necesidad de la comunicación1947 Max Weber - Rensis Likert - Chris Argyris Relaciones humanas - Sistema abierto en teoría organizacional1951 Kurt Lewin Enfoque relaciones humanas - Dinámica de grupos 1954 Peter Drucker Practica de gerencia, APO1954 Abraham Maslow Motivación “necesidades”1955 Herbert Simon - Harold Leavitt Conducta humana y la toma de decisiones1956 Ludwin von Bertalanffy Teoría general de los sistemas1957 C. North Parkinson Ley de Parkinson1959 Frederick Herzberg Motivación “modelo de los dos factores” 1960 Douglas McGregor Teoría X y Y1960 William E Deming Calidad Catorce principios1961 R. Tannenbaum Liderazgo y autoridad 1961 D. McClelland Motivación: Poder, Logro y Afiliación1964 Blake y Mouton Grid gerencial1965 Herbert Simon Modelos matemáticos decisiones 1965 Joan Woodward Enfoque contingencia, Impacto tecnología en organizaciones1967 Fred Fielder - Talcott Pearsons Liderazgo situacional1969 Peter y Hull Principio de Peter 1970 Katz y Kahn Teoría de los sistemas a las organizaciones1971 Ichak Adizes Estilos de incompetencia gerencial - Modelo para el cambio1975 Henry Mintzberg Trabajo directivo: tres papeles 1977 Hersey y Blanchard Liderazgo situacional 1980 Edgar Schein Cultura empresarial y Liderazgo 1981 William Ouchi Teoría Z1982 Peters y Waterman En busca de la excelencia. - Rasgos empresas exitosas 1985 Kaoru Ishikawa Control total de calidad: revolución mental gerencial1985 Michael E. Porter Pensamiento estratégico para ventajas competitivas 1986 Harold J. Leavitt Redescubrir visión, misión y propósito organizacional - Valores y creencias1987 Philip Crosby Filosofía de calidad organizacional 1990 Peter M. Senge La complejidad organizacional - Trabajo + aprendizaje - Ventaja competitiva “5ta Disciplina”1991 Stephen Covey Liderazgo centrado en principios 1997 H James Harrington Fusión metodologías: Administración total del mejoramiento continuo

INFLUENCIA DEL TAYLORISMO (1930)

RECUSOS HUMANOSEl científico Frederic W. Taylor fue un ingeniero y economista norteamericano que elaboró un sistema de organización racional para mejorar la calidad de la producción y el trabajo.

Así mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración a través de la coordinación, dirección, y producción y con ello mejorar el empleo mediante la selección los recursos humanos. Posteriormente Taylor creó las "oficinas de selección".

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas y producción, en forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función, de

selección humana que fuese importante para beneficio empresarial.

Inquieto por la nueva teoría de Taylor, Münsterberg le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en problemas de la industria; que constaba de tres partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Diseñar situaciones laborales y 3) Aplicar la psicología en las ventas. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicológicos

La llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se incluyó como parte fundamental utilizar como base la Psicología industrial antes mencionada y la Sociológica

El reclutamiento

El proceso de reclutamiento está conformado por el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en principio están calificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que son considerados como más adecuados, para después iniciar el proceso de selección.

Dos cuestiones se destacan en esta definición: Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos debe ser suficiente. No debe ser ni muy baja (se pueden encontrar dificultades para encontrar a la persona idónea para el puesto) ni demasiado alta (el precio selectivo incurriría en altos costes, se prolongará por más tiempo y serán necesarias más pruebas eliminatorias). El número ideal depende de muchos factores, aunque el más importante es el tipo de puesto a cubrir. Cuanto más específico sea el puesto, menor debe de ser el número de candidatos.

Por otro lado la definición propuesta del proceso de reclutamiento no solo incluye la búsqueda y la captación de los candidatos potencialmente calificados, sino también una selección previa de los más capacitados para colaborar a que el proceso de selección sea más eficaz y eficiente.

Fuentes de reclutamiento:

Estas fuentes pueden ser internas o externas a la empresa, entre estas encontramos:

1. Se trata de la captación de candidatos para cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las vías más comunes son la promoción o ascenso en la jerarquía, que además supone un sistema de recompensas y de motivación para los empleados. Otra posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una persona que se encontrara al mismo nivel, esto supone habitualmente movilidad funcional, ya que se le asignarían ahora al empleado nuevas tareas y responsabilidades.

2. Búsqueda interna:3. Candidaturas espontáneas y bases de datos de la empresa.

La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres fuentes distintas: La primera: candidaturas espontáneas, es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de selección concreto con el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando éstos se lleven a cabo. La segunda está formada por los archivos que posee la empresa del conjunto de personas que han intervenido en otros procesos de selección y que no fueron elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas generales que los candidatos presentan en otras instancias distintas a la empresa, pero de las que ésta puede estar informada, como anuncios en prensa.

3. Anuncios en prensa

Es la fuente de reclutamiento más usada en todo el mundo. Su ventaja principal es que con un costo mínimo se puede llegar a un gran número de candidatos potenciales e incluso llegar a un segmento específico de estos mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene un número elevado de personas que contactan rápidamente con la empresa, que además se puede mantener el anonimato. Su inconveniente principal es que incrementa los costos, el tiempo y los esfuerzos en el

proceso de selección debido a la gran cantidad de candidatos que muchas veces no cumplen los requisitos exigidos.

4. Agencias de colocación.

Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que provee de candidatos con determinadas características. Se suele distinguir entre agencias de colocación públicas, que realizan una tarea de meditación entre oferentes y demandantes de empleos. Tienen una ventaja, que permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento realizando generalmente una preselección cuidadosa de los candidatos, que se suele trabajar con expertos en procesos selectivos y que permite a la empresa mantener el anonimato.

5. Empresas competidoras.

Consiste en buscar los trabajadores en otras empresas, normalmente competidores en el mismo sector. Esto permite que los candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempeñar sus funciones desde el primer momento. Es habitual entre empleados muy calificados. Es una fuente arriesgada porque priva a otra empresa de un buen empleado, pero muchas veces es una oportunidad para éste de promocionarse o de encontrar un mejor empleo.

6. Universidades y centros de estudio.

Consiste en dirigirse a centros donde se forman o se están formando futuros candidatos, altamente calificados y especializados. Tiene la ventaja de que se tiene localizado un alto número de candidatos con la capacitación requerida y de que se puede obtener bastante información del candidato. La principal desventaja es que sólo es útil para puestos que no requieran de experiencia laboral. Se puede conocer mejor a los candidatos ofreciendo a los alumnos de estos centros educativos prácticas en la empresa.

7. Los colegios y asociaciones profesionales son una buena fuente para reclutar a personal técnico y con una determinada formación, así como ciertos puestos administrativos. Esta es una fuente barata y efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la calificación requerida.

8. Asociaciones profesionales.

Consiste en la utilización de los actuales empleados de la empresa como captadores de candidatos. La empresa informa de los puestos a cubrir y de sus características y los empleados buscan entre sus familiares y conocidos a las personas que se puedan ajustar al perfil y los recomienda a la empresa. Pero ésta debe tratarlos como un candidato más y utilizar otras fuentes de reclutamiento complementarias.

9. Empleados de la empresa.

Las empresas de trabajo temporal no son sólo una forma de cubrir con trabajadores, de manera temporal, unos puestos de trabajo, sino también pueden ser considerados una fuente de reclutamiento privilegiada en las que las tareas de preselección y selección de los candidatos quedan a manos de la empresa de trabajo temporal, mientras que la empresa que contrate sus servicios puede probar al trabajador y si se adapta bien al puesto y a la organización puede contratarlo ella misma.

10. Empresas de trabajo temporal.11. Otras fuentes de reclutamiento.

La empresa puede recurrir a otras fuentes de reclutamiento, como los foros de empleo, en donde se reúnen empresas e instituciones para aplicar sus políticas de personal y para contactar posibles candidatos potenciales; realizar presentaciones o jornadas a puertas abiertas que den a conocer a las empresa y a sus actividades y la hagan atractiva a los candidatos potenciales; se puede acudir al ejército en busca de especialistas (seguridad, pilotos) o emplear medios de comunicación modernos como la radio y la televisión , entre otras fuentes.

Una vez enumerado el conjunto de fuentes de reclutamiento con sus principales ventajas o inconvenientes, es necesario elegir entre ellas la mejor combinación para proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos para el proceso de selección. Para la elección se suelen usar distintos criterios, entre ellos:

- Velocidad con la que se encuentren a los candidatos, que ahorre tiempo a la

empresa.

- Costo total de acudir a la fuente.

- Tiempo de influencia en el mercado de trabajo.

- Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de trabajo.

Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta las características de los puestos a cubrir y el número de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de selección.

Selección.

El proceso de selección es, ante todo, un proceso de toma de decisiones, de elección entre candidatos suministrados por el reclutamiento, de seleccionar aquel que en principio tiene mayores probabilidades de desempeñar de forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la capacitación y a los conocimientos presentados. Pero por ello, el proceso de selección es también un proceso de predicción sobre el comportamiento y el desempeño futuro de los candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la empresa evacuarlos respecto a estos factores y compararlos con otros aspirantes para tomar decisión de su contratación o no.

Para realizar esta predicción la empresa emplea una serie de técnicas y herramientas. Con ellas busca evitar dos tipos de errores: por un lado, la contratación de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento y trabajo requerido, y, por otro la de candidatos rechazados que podían haber desempeñado en buenas condiciones el puesto.

Para evitar ambos tipos de errores, a estas técnicas se le piden que cumplan con dos criterios básicos: la validez y la fiabilidad. La validez consiste en que el instrumento provea a la empresa de información capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto de trabajo (básicamente esa información se refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades necesarias para poder ocupar el puesto y si está motivado para hacerlo).

Tiene que haber una correlación positiva entre los resultados de las pruebas o instrumentos y el desempeño profesional futuro del candidato. La fiabilidad se refiere a que la información aportada por los instrumentos y herramientas de selección sea consistente, es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las mismas circunstancias. Esto es difícil, ya que durante el proceso de selección se produce la interferencia de muchos factores, desde la variabilidad del estado de ánimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual de los candidatos.

En el proceso de selección se suele utilizar una combinación de varias técnicas. El número de éstas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la empresa y de otros factores situacionales.

Como regla general la empresa debe tener en cuenta ciertos principios a la hora de realizar un proceso de selección eficaz:

No debe seleccionar ni por exceso (el trabajador buscará un puesto más acorde con sus posibilidades y no estará realizado en su trabajo) ni por defecto (no realizará bien el trabajo y tendrá problemas de estrés y frustración). Se debe buscar un candidato que se ajuste lo más posible al perfil.

Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe evitar la arbitrariedad, los juicios apriorísticos y los comportamientos poco éticos durante el proceso, ya que de lo contrario tanto la imagen como el rendimiento global de la empresa pueden verse afectados.

Debe ser un proceso llevado con discreción y con reserva. Existe un conjunto de información que la empresa obtiene del candidato, tanto personal como profesional, de la que debe de hacer un uso restrictivo y siguiendo un comportamiento ético y legal.

A continuación vamos a adentrarnos en el proceso de selección analizando las distintas fases que lo marcan (preselección, desarrollo de técnicas y pruebas, y elección) y los distintos instrumentos que se emplean.

Desarrollo de técnicas y pruebas

Selección: Pruebas profesionales:

Las pruebas profesionales son ejemplos que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas se basan en la simulación de trabajo real o de una o varias partes de éste y deben estar relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo, por lo que deben ser eminentemente prácticas y referidas a los conocimientos y capacidades relevantes.

Lo más común es su utilización para la selección de especialistas, técnicos y otros trabajadores manuales, aunque también se pueden realizar simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso predominan las pruebas escritas. Todos deben de planificarse cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir las capacidades deseadas y deben de ser evaluadas de forma objetiva, normalmente por más de una persona.

Selección: pruebas psicológicas y psicométricas.

Las pruebas o tests psicométricos intentan medir la adecuación de las capacidades y características de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los aspirantes en distintas particularidades y rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, físicas, sensoriales, de coordinación muscular y motora o rasgos de lapersonalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy útil en los procesos de selección. La mayor parte de los tests no dan una puntuación que pueda ser utilizada en términos absolutos, sino que solo cobran sentido si se comparan con puntuaciones medias de un colectivo que se toma como referencia.

Entrevista de selección.

La entrevista es la técnica selectiva más utilizada en todo el mundo y su uso se ha generalizado prácticamente a todo tipo de empresa. En el proceso de selección la entrevista debe ser entendida como un procedimiento de comunicación verbal y no verbal que permite a la empresa recoger y contrastar información útil para la toma de decisión de contratar a un candidato y, además, sirve para proporcionar a éste información referida a la organización y al puesto de trabajo.

Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en áreas en las que no se puede obtener por otros procedimientos, obtener otro tipo de información para contrastarla con la obtenida en otras pruebas. Por eso, la entrevista es una herramienta del proceso de selección que debe ser complementada con el uso de otras técnicas.

La entrevista de selección también plantea algunos problemas en su utilización, entre ellos se destacan, que es la prueba que tiene un carácter más subjetivo. Todo el proceso de la entrevista (planificación, desarrollo, evaluación del candidato) depende de los juicios, de la experiencia y de la capacidad del entrevistador y además influyen los factores emocionales y psicológicos del candidato.

Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para el proceso de selección, aún puede hacer la empresa determinadas averiguaciones adicionales sobre los candidatos que todavía pueden ser objeto de elección. Se puede comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el candidato en la solicitud de empleo, en el currículo o durante el resto del proceso pidiéndole pruebas documentales que lo apoyen, además se comprueban las referencias profesionales o personales que haya aportado el candidato.

Para la elección final se tendrán en cuenta los resultados de las distintas pruebas y la opinión de los distintos evaluadores que hayan intervenido en ella. Es un proceso común de toma de decisiones y normalmente donde intervienen en ella múltiples criterios.

Una cuestión importante es la comunicación de la no elección a todos los candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa debe comunicarlo explícitamente y en términos agradables, de forma que tengan una buena imagen de la organización.

Orientación e integración del personal

El proceso de integración recibe varios nombres: acogida, descripción, inducción, incorporación, u orientación. En cualquier caso, se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se comporte como un miembro de la misma.

El período de aprendizaje o período de adaptación es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el conjunto de normas formales e informales de la empresa, y conocer y controlar su nuevo puesto de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los miembros de la entidad a sus distintos niveles.

El proceso de integración busca disminuir la ansiedad, la tensión y la inseguridad en los primeros momentos del trabajador en la empresa, que perjudican cualitativa y cuantitativamente su rendimiento, evitar que el recién ingresado tenga una mala impresión de la empresa y evitar además que un nuevo empleado desee salir de la organización.

Acciones previas a la incorporación del trabajador.

Los primeros pasos del trabajador en la empresa que marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una entrevista de acogida, el examen médico y la contratación.

Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la entrevista de ingreso se deben de acabar de perfilar las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. Se le informa sobre el salario, condiciones del contrato, beneficios sociales, horarios, fecha de incorporación, etc. El examen médico pretende comprobar la aptitudfísica del nuevo empleado para desempeñar el puesto que va a ocupar. La contratación es la culminación del proceso y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiarán las relaciones del empleado con la empresa. El tipo de contrato, su duración y las condiciones particulares que recoja deben ser comunicados al empleado o negociadas con éste.

Áreas objeto de las acciones de integración.

El proceso de integración y acogida es responsabilidad tanto de los encargados de la función de personal como de los directivos en línea (los responsables de la sección en donde se integre el nuevo trabajador). Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de integración que recoja al menos tres áreas o campos importantes:

1. Área técnica: Proporcionar al nuevo empleado toda la información necesaria para ejecutar convenientemente las funciones de su puesto (incluye descripción del puesto, conocimiento de máquinas y herramientas, etc.) y adiestrar y formar al adiestrado.

2. Área organizativa: Proporcionarle una información completa de la empresa, de los mercados en que opera, de los productos o servicios que comercializa, del organigrama completo de la empresa y la ubicación en él de su unidad, de sus dependencias jerárquicas, etc.

3. Área humana: Todos los aspectos relacionados con los comportamientos formales informales que debe de desarrollar el nuevo empleado, darle a conocer las instalaciones de la empresa, presentarle a sus jefes, subordinados y compañeros.

Seguimiento durante la acogida.

El proceso de integración dura tanto como el propio período de aprendizaje. Durante los primeros pasos del empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un seguimiento constante por parte de sus superiores y de la función de personal. Hay que establecer un contacto continuo con el nuevo trabajador para ayudarlo y también controlar su progresión y rendimiento.

La formación.

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena política, el personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, más productividad, etc.

Una buena política de formación ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro de los objetivos de gestión de personal, debido a que influye decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que se enfrenta la empresa.

La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del Proceso de Administración de Recursos Humanos.

La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, selección e identificación y selección de empleados competentes) con la evaluación del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero – patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.3)

La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de selección y el de planificación de recursos humanos.

Figura 1.3: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos

Fuente: J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en "función" de la estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles.

La expresión "formación de personal" en la empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo

satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los directivos.

Formación frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitará en el futuro.

Aspectos Formación Perfeccionamiento

Centro de atención Trabajo actual Trabajo actual y futuro.

Campo de aplicación Empleados individuales Grupo de trabajo o empresa en su conjunto.

Marco contextual Inmediato A largo plazo

Objetivo Resolver deficiencias actuales en las habilidades

Preparación para las futuras demandas del trabajo

1.4: La formación frente al perfeccionamiento.

Fuente: J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

En resumen el objetivo de la formación es una rápida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparación para las futuras demandas de trabajo. La formación tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.

Métodos de formación:

La formación se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.

Figura 14. Métodos de formación.

Fuente: J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.

"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica".

Entrenamiento en el puesto.

Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero experimentando que le enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de mentor".

Entrenamiento fuera del área de trabajo.

Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. El material filmado puede emplearse para enseñar con claridad técnicas que no pueden enseñarse por otro método. También hay otras técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la formación se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

Evaluación del rendimiento.

La evaluación del rendimiento consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en la empresa.

- La identificación consiste en determinar que áreas de trabajo debe estudiar el director a la hora de medir el rendimiento. Para ello se requiere de un sistema de medición basado en el análisis de puestos de trabajo y debe de centrarse en las actividades que afecten el éxito de la empresa y no en características que no tengan que ver con el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo.

- El rendimiento, elemento principal del sistema de evaluación, consiste en la realización de juicios por parte de los directores sobre lo "bueno" y lo "malo" que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que sea buena, la medición del rendimiento deberá ser coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que todos los directores deben de seguir las normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.

- La gestión es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluación. La evaluación deberá ser algo más que una actividad que mira al pasado y que facilita o reprueba a los trabajadores. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa. Las empresas suelen llevar a cabo las evaluaciones de rendimientos con propósitos administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. Las medidas de rendimiento se utilizan con fines administrativos siempre que sirvan de base para una decisión sobre las condiciones de trabajo del empleado, incluyendo los ascensos, los ceses y las recompensas. El uso con fines de perfeccionamiento gira en torno a la mejora del rendimiento de los empleados y al refuerzo de sus técnicas de trabajo.

Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al año, y suelen basarse en los juicios subjetivos de los supervisores, más que en indicadores objetivos de rendimiento, como por ejemplo, el número de unidades producidas. Esta naturaleza subjetiva de la evaluación ha llevado a muchos a la conclusión de que ésta posee errores.

La evaluación anual de los trabajadores puede depender en gran medida de la memoria de la persona que la realiza, de igual manera de los juicios de los supervisores, pueden estar influidos por prejuicios y otras creencias o percepciones personales. Sin embargo, la información objetiva del rendimiento no tiene por qué ser necesariamente mejor que la valoración subjetiva.

Debido a estas y otras razones, predomina la insatisfacción con respecto a la evaluación. La dificultad radica en gestionar el sistema de evaluación con el fin de alcanzar los ideales de mejora del rendimiento y de perfeccionamiento del trabajador. A continuación nos referimos más detalladamente a la medición y a la gestión del rendimiento.

El principal objetivo de cualquier sistema de evaluación es la gestión del rendimiento. Un enfoque eficaz para la mejora del rendimiento consiste en estudiar las causas de los problemas del rendimiento, dirigir la atención tanto del director como del empleado a esas causas, delegar en el trabajador para encontrar soluciones y centrar la comunicación en el rendimiento.

La retroalimentación de la evaluación juega un papel muy importante en la gestión del rendimiento, a muchos directores les causa terror el análisis de los resultados de la evaluación del rendimiento, en especial si no tienen noticias buenas que ofrecer. El departamento de RH puede ayudar a los directores a comunicarse con sus subordinados con respecto a cuestiones relacionadas con el rendimiento, proporcionando formación en técnicas de cómo dirigir entrevistas, ofreciéndoles prácticas con programas de simulación de papeles y asesorándoles con asuntos delicados.

La retroalimentación de los empleados es de suma importancia para lograr una mayor satisfacción del empleado respecto a su evaluación.

Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año, es posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho más importante la gestión informal diaria del rendimiento. Los supervisores que gestionan el rendimiento con eficacia generalmente tienen en común cuatro características:

 

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-

conocimiento.shtml#ixzz2K6bLF99TLa Gestión por Competencias en el ámbito de la GRH.

La Gestión por Competencias que germinó a inicios de la década de 1970 (David C. McClelland, 1973) y a finales de la década de 1990 Daniel Goleman (1997), insistiendo con su libro "Inteligencia Emocional" la enfatizara más, contribuyendo a su reemergencia, es de importancia trascendente en el análisis de la GC pues las competencias de las personas y de la organización son el motor del proceso de aprendizaje, que parte de asegurar la identificación de los perfiles de los miembros de la organización con los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimiento se refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la detección, el análisis y la solución de desfases de perfiles. [30]

No hay un consenso acera de la concepción de gestión de competencias, ni sobre la propia acepción de competencias. En esto influye su condición de intangible y lo reciente de su incorporación al campo de la gestión empresarial. En los enfoques del concepto se coincide en considerar que las competencias son un conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y actitudes) que combinados adecuadamente permiten el desempeño de las tareas necesarias para el cumplimiento de la misión de un empleo. El proceso

de identificar las competencias además de laborioso es complicado y tiene un componente subjetivo alto. [31]

El primer paso para identificar las competencias es hacer un análisis del puesto de trabajo. Este análisis puede ser tan profundo como lo requiera la situación, simplemente identificando los resultados que se tienen que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con más detenimiento su consecución. Así, una primera aproximación a la formulación de competencias sería el recurrir a las tareas. En esta aproximación, para conseguir ya de entrada un aprovechamiento del sistema, sería interesante identificar aquellas competencias que pueden ser utilizadas en otros empleos, las denominadas "competencias transversales" u "horizontales".

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así se puede hablar de dos tipos de competencias, según Ernst & Young (1999) :

1.2. Las competencias diferenciadoras; distinguen a u trabajador con

actuación superior de un trabajador con actuación mediana.3. Las competencias umbral o esenciales, son las necesarias para lograr una

actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es solo el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave (competencias críticas) para la organización.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto el resultado será eficiente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias, se dividen en dos grandes bloques:

1.2. Conocimientos específicos: de carácter técnico, precisos para la

realización adecuada de las actividades3. Habilidades /cualidades: capacidades específicas precisas para garantizar

el éxito en el puesto.

La Gestión por Competencias

El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la

organización. La necesidad de conseguir esta flexibilidad viene determinada por el continuo cambio al que están sujetas las organizaciones.

La gestión por competencias no implica que tenga que ser desarrollada desde la GRH, puede ser algo posible de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su relación con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definición muy práctica y sencilla de las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferenciándolas de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento.

A partir de aquí, podemos llevar a cabo una gestión de las competencias, simple quizás, pero útil, especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio así puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias que se puedan producir.

Los modelos para la gestión de las competencias deben permitir el uso de la información recogida para mejorar los sistemas de selección, desarrollo, rotación y promoción del personal así como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribución basado en su desempeño o posesión. Los sistemas de Gestión por Competencias deben presentar un método para la identificación, recogida y evaluación, así como un sistema de mantenimiento que haga que el Directorio o Catálogo de Competencias esté adecuadamente actualizado.

Hay diferentes formas de abordar el problema según los objetivos que se persigan. Algunos modelos se centran en la gestión de las competencias de los directivos; otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la Organización, agrupándolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la Organización y su naturaleza, sociales o técnicas.

Un modelo de Gestión de Competencias debe proveer de un método para identificarlas, agruparlas y mantenerlas en el denominado "Directorio de Competencias" y debe permitir su incidencia en el Sistema de Recursos Humanos. La Gestión por Competencias supone un cambio de perspectivas, desaparece el puesto de trabajo como unidad y aparece como elemento de gestión las capacidades de los individuos.

Los pasos para establecer la Gestión por Competencias según Ernst & Young (1999) son los que muestra la siguiente figura y posteriormente explicamos con detenimiento:

Figura 2.6: La Gestión por Competencias.

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

1.2. Definición de las Competencias

Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que los supervisan y alguien más de dentro o fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar elinventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería realizar unas entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en cuestión, pero este método puede ser ineficaz por razones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la organización. Demás existen otros métodos, como el de expertos (Delphi), el conocimiento de los superiores, el centro de evaluación o diario de actividades (Assessment center), pruebas de compatibilidad profesional, el cuestionario, la observación directa, entre otros.

De todos estos métodos destacan dos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una organización:

Reuniones con directivos y personal clave.

Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo estas reuniones:

Los especialistas en RH de la organización deben definir primeramente un borrador de competencias que incluya:

1.2. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que

pueden ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.3. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de

comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados.

4. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades o ideas que la empresa desee transmitir como cultura organizacional.

Entrevista con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia experiencia en la organización a efecto de completar y validar la información. La entrevista debe tener un formato definido con el que obtenga el inventario de competencias del área.

Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones específicas dentro de la organización. Seguramente habrá diferencias entre la organización que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solución y evolución.

Cuando la información está actualizada se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos entro de la organización

Selección a través de un inventario de competencias estándar.

Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo según un inventario de competencias estándar para la organización. El equipo directivo, junto a los responsables del proyecto, desarrollan una lista de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque por competencias, y por tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.

El grafico que se muestra a continuación muestra un ejemplo:

Figura 2.7: Competencias estándar

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home

1.2. Definición de grados.

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en situación de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta las características siguientes:

Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias.

Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto.

Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

1.2. Diseño de perfiles profesionales.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para que esta tipo de proceso tenga éxito. El perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y

difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la organización.

En un sistema de Gestión por Competencias lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño. Por esto es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con al filosofía de la organización.

Se puede diseñar un documento que grafique los elementos del siguiente gráfico:

Tabla 2.5: Perfil Profesional .

Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos.

 

Partes: 1, 2, 3

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Aplicación del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Marco Internacional (página 2)

Enviado por Dr. C. Ing. Carlos Crist � bal Mart � nez

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Partes: 1, 2

1.4 Algunos modelos empleados en el sistema de gestión del recurso humano

Modelo de Werther y Davis

Modelo de Beer

Modelo de Chiavenato sistema de administración de RRHH

Como se ha expuesto, aunque los autores consultados no describen ni dan igual importancia a los elementos que deben integrar el sistema de gestión de recursos humanos, la mayoría de ellos si le dan un papel importante a la existencia de un sistema conformado por un grupo de subsistemas que tienen que ver fundamentalmente con el desarrollo del personal.

Los modelos que presentan arriba con diferentes aspectos y distintos eslabón fundamental ,reflejan una misma cosa que es el recurso humano es el factor fundamental para la organización ,se vincula con otros factores estrechamente .No deben saltar las importancias e influencias para la entidad.

Capítulo 2: Fundamentación del diseño del sistema de Gestión de Recurso Humano

2.1 Introducción

La gestión empresarial es objeto de estudio y centro de atención de representantes de diferentes ramas del conocimiento científico, empresarios y hombres de estado, por la incidencia de la misma en el desempeño organizacional y sus implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en otras esferas de la vida social.

La gestión empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus principales elementos componentes, la gestión de los recursos financieros, humanos, logísticos, tecnológicos y mercadotécnicos.

El objetivo en el área de recursos humanos es propender por el desarrollo integral de los funcionarios, a través de la ejecución de actividades en las áreas de capacitación, bienestar, salud ocupacional, nómina, y registro y control, que contribuyan al crecimiento profesional y personal de los funcionarios, así como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y compromiso frente a la entidad.

2.2 Modelos De Gestión De Recursos Humanos

Es importante y necesario analizar los diferentes modelos de gestión de recursos humanos existentes, pues no se puede valorar la problemática de la selección de personal fuera del contexto en que se encuentra ubicada y que la condiciona.

Quintanilla, I. (1991) muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones. A partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal, y formula la existencia de 4 funciones entre los que plantea un subsistema de integración y socialización, donde aparecen los distintos aspectos que integran el proceso de selección, y a la vez hace alusión a distintos aspectos sociopsicológicos como reflejo de la dinámica de la actividad del hombre.

Werther Davis (1992) partiendo del entorno y los principales fundamentos y desafíos, promueven un sistema de gestión de recursos humanos funcional, integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales y plantean un subsistema deplaneación y selección.

Beer, M. (1989) en su modelo de gestión de recursos humanos plantea la existencia de 5 subsistemas haciendo referencia a las características de la fuerza de trabajo dentro de los factores de situación, a los actores sociales dentro de los grupos de interés y a la influencia de los empleados en las políticas de recursos humanos Es quizás el modelo que más se acerca a situar al ser humano concreto en el centro del proceso.

 Harper y Lynch (1992) formulan un modelo en el que partiendo del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades. Plantea la existencia de 14 actividades y dentro de ellas incluye la selección de personal y el "headhunting".

2.3 Propuesta De Modelo De Gestión De Los Recursos Humanos

Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.

En el modelo propuesto se destaca el carácter sistémico de la gestión de los recursos humanos, en el cual existe una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se han planteado: el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización delanálisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que

ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es recíproca interactuando cada uno con el resto.

La gestión de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.

El subsistema organizativo es la base del sistema de gestión de recursos humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control. En dicho subsistema se parte de la planeación estratégica de la organización y derivado de la misión y los objetivos generales, se perfilan los objetivos de la gestión de recursos humanos. Sobre la base de la misión, los objetivos y las funciones se determina la estructura de la organización de la cual se derivan las necesidades de personal. Pertenecen por igual a este subsistema los principales métodos empleados en la organización del trabajo, salarios, estimulación, la seguridad laboral, los sistemas de control y las normativas y regulaciones existentes sobre política laboral.

El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo básico lograr que la organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. Se incluye en este subsistema el proceso de selección de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía inicial de proveer a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.

Como se puede apreciar, entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los sociopsicológicos, el proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima sociopsicológico en la organización.

Se ha hecho referencia a que en la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas. Integran este subsistema el ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organización

Flujo esencial de los RRHH

"INSTALACIÓN" DE LOS RH

1. Informe general sobre la entidad

2. Funciones y tareas del cargo

3. Deberes y derechos

4. Personas y entidades con las que se relaciona el que ocupa el cargo

5. Organización general del proceso de trabajo en el que se integra el cargo en cuestión

6. Procesos, procedimientos, y modelos de las tareas del cargo

7. Sistema de evaluación y compensación

8. Esclarecimiento de "expectativas"

9. Hacer que el que ingresa se sienta "en familia", que lo reciben con alegría

PROCESO DE CAPACITACIÓN

Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

Planeación de Capacitación

Ejecución de Capacitación

Evaluación de Capacitación

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

2.4 Un Enfoque a la Problemática del Recurso Humano Dentro de la Globalización

Es indispensable introducir el tema del capital humano, sin el cual no es posible lograr competitividad.

Lo central será la capacidad de las personas para hacer frente a los cambios.

Para poder competir con eficiencia, para producir con flexibilidad, para incorporarnos de manera inteligente en la economía internacional, tenemos que pensar en este rubro como otro componente de la inversión.

Por ello es necesario considerar la política social como complementaria de la política económica. Así la inversión en el recurso Humano no debe verse como un elemento de beneficencia sino como un arma competitiva.

Para la mayor parte de las empresas en la actualidad resulta una decisión bastante dificultosa tomar medidas acertadas en lo que se refiere al manejo adecuado de su personal.

En Guatemala las leyes laborales resultan desde el punto de vista del empresario castigadoras a tal grado que optan por subcontratar algunos de sus procesos para reducir el número de empleados, cargas en planilla de pagos e incluso de pasivos laborales.

A este respecto, muchas empresas tienen en sus políticas de contratación anual y de esta manera reducir la carga del pasivo laboral y de pago de prestaciones, limitándose a hacerlo como un pago por servicios personales.

Esto desde el punto de vista administrativo resulta favorable a las empresas, pero por otro lado, crea incertidumbre en los empleados quienes en muchas ocasiones optan por buscar una empresa que les asegure un futuro menos incierto.

También es frecuente encontrar que la mayor parte de empresas guatemaltecas no contemplen dentro de sus políticas medidas de planificación de carrera ni planes de capacitación.

Esto tiene como consecuencia actuación improvisada de los trabajadores ante circunstancias no planificadas y bajo las cuales no tienen ninguna experiencia ni preparación.

Muchos empresarios se quejan constantemente de los pobres resultados obtenidos en el desempeño de sus empleados, sin embargo, pocos son quienes establecen medidas administrativas adecuadas para evaluar las causas de los mismos y superarlos.

Consecuencias Económicas de la Inadecuada Administración del Recurso Humano y su Impacto en el proceso Globalizador

Dentro de la ideosincrasia guatemalteca el significado de Administración de Recursos Humanos es un término que para muchos resulta poco familiar, y para otros es "un lujo que se dan las empresas grandes".

Es frecuente considerar que el dinero debe ser administrado ¿pero para que administrar al Recurso Humano? ¿acaso no es suficiente con pagarles el sueldo a las personas para que sean productivas? o pagar los sueldos a través de esos departamentos ¿no es lo mismo?.

Este tipo de pensamientos son los que existen en gran parte de gerentes y dueños de empresas, quienes considerando tener mucha experiencia en su área, menosprecian el trabajo desarrollado en el área de Recursos Humanos.

Usualmente se ha considerado esta sección de la empresa (si es que existe en el organigrama) como complementaria al sector contable y quienes son responsables de efectuar los cálculos de planillas y pagos del personal.

Por lo tanto, no existen políticas de Administración de Recursos Humanos, estas son adoptadas por el personal de las empresas como herencias de las actitudes de los más antiguos o como costumbres a las que se han ido habituando a lo largo del tiempo.

Lo que es necesario resaltar es que el Recurso Humano también es un activo valioso dentro de la empresa, y por lo tanto es necesario establecer su costo dentro de la misma.

Factores que deben ser tomados en cuenta:

Selección del personal: Partiendo de la contratación, muchas empresas optan por la forma tradicional (es decir empíricamente) para seleccionar a su personal, lo que trae como consecuencia la incorporación de elementos que no siempre resultan ser los más idoneos al puesto.

El costo monetario de perder un empleado debe ser calculado desde el momento en que se realiza la selección ya que desde este momento se están utilizando recursos valiosos para la empresa.

El costo de un puesto de trabajo a partir de la tasa per cápita de una empresa, se obtiene dividiendo el valor monetario del capital entre el número de trabajadores, indica cuanta inversión se requiere para crear un puesto de trabajo. La tasa de capital per cápita es mayor en las industrias de alta tecnología o intensivas capital, que en las industrias intensivas en mano de obra.

Refiriéndonos a la poca duración del personal en una empresa, y las implicaciones económicas de esto, podemos mencionar que una de las consecuencias a esta medida es la alta rotación de personal, que es uno de los factores que provoca mayores perdidas y desgaste a la empresas, tanto en el aspecto económico como en la fuga de información deterioro de equipo, costo de aprendizaje de los nuevos empleados, etc.

La rotación de personal puede ser definida como la constante contratación y retiro de los trabajadores de la empresa, los cuales mantienen sus puestos de trabajo por períodos tan cortos que van desde un día hasta seis meses, como promedio.

Otra consecuencia y no menos costosa es mantener personal ineficiente, que no solamente rinde abajo de las expectativas de productividad de sus funciones, sino además con su ineficiencia recarga el trabajo de las personas que dependen del mismo.

Estas circunstancias suelen suceder en empresas que regularmente no cuentan con sistemas de evaluación del desempeño de sus empleados, y por tal motivo les resulta poco factible cuantificar las perdidas económicas de las mismas.

Todas estas inoperancias administrativas colocan a las empresas en posiciones desventajosas frente a la competencia, ya que en un momento dado tienden a desaparecer y cederle el lugar a las empresas que si saben administrar sus recursos y lo reflejan en el servicio y calidad de sus productos.

Importancia del Servicio al cliente: Muchas veces nos damos cuenta de establecimientos han desaparecido o que su clientela ha mermado notablemente. Esto es consecuencia de la mala atención que los clientes han recibido en esos lugares.

En el pasado el cliente contaba con pocas alternativas de selección y por lo tanto no importaba lo que pensara, de cualquier manera lo tendría que comprar en ese lugar pues no había otro que lo vendiera.

En la actualidad existe más de un lugar que cuenta con un determinado artículo, la competencia es mayor y los empresarios ya no pueden darse el lujo de dejar que los clientes se vallan.

Pero a pesar de esto, muchas empresas no toman en cuenta que sus empleados deben estar conscientes de este factor, y que son los clientes para quienes trabajan y por quienes tiene razón de ser la empresa.

El costo que conlleva un cliente perdido no solo significa perder una venta, sino también representa propaganda negativa para la empresa y el alejamiento de clientes potenciales.

Esto frente a la competencia resulta una posición desventajosa y cuyo costo puede ser medido mediante los porcentajes de ventas.

Como podemos darnos cuenta la oferta y demanda del mercado son quienes determinan que empresas se mantienen en el mercado, pero son los consumidores quienes compran.

A este respecto, las empresas extranjeras ponen un especial énfasis en lo que se refiere a la atención al cliente, utilizan técnicas modernas como ejemplo empowerment.

Esta se orienta hacia darle a los empleados el poder de toma de decisiones en situaciones cotidianas y orientadas a la satisfacción de los clientes.

Esto ha permitido que muchas empresas se vean favorecidas por la preferencia de los clientes y mejoren sus niveles de ventas

Desde luego que esto es importante, pero la mayor parte de empresarios olvidan que no es suficiente contar con equipo moderno, sino también es importante saber utilizarlo.

A este respecto podemos mencionar que la falta de capacitación y planeamiento de carrera son dos de los factores que provocan mayores perdidas en una empresa, pues no solo son la causa de baja productividad, incidencia de errores, mala calidad de producción, sino también de provocar el monopolio en la ejecución de procesos.

Muchas empresas cuentan con un trabajador estrella que es el único que conoce los procesos más importantes dentro del ciclo de la producción, sin embargo el día en que este trabajador falta la empresa se ve en serios problemas por el hecho de haber tenido que detener la producción o delegarla en otra persona con menos experiencia.

Los costos en que incurre la empresa podrán ser calculados a partir del salario devengado por el trabajador, el cual variará de acuerdo a su puesto, adicional a esto el costo de producción de lo que se dejo de producir y las ganancias que se dejaron de percibir.

Si caemos en la cuenta, podemos notar que situaciones de este tipo repercuten en el papel competitivo de la empresa y su posición en el mercado, lo que a la larga repercute en la producción nacional.

Todos los aspectos antes mencionados son parte de la realidad de las empresas guatemaltecas, pero que causan pérdida de recursos económicos y materiales que en un momento dado podrían ser cruciales para la supervivencia de las mismas.

Lo cierto es que las empresas nacionales frente a la globalización ya no podrán darse este lujo, pues se enfrentarán a la competencia de empresas que sí cuentan con estructuras formales en el área de Recursos Humanos y han contabilizado el costo de perder un empleado.

2.5 Caso de estudio

El objetivo del trabajo realizado ha sido el diagnóstico de la GRH en el Complejo Agroindustrial Azucarero " Chiquitico Fabregat ". El mismo ha sido seleccionado por el Ministerio del Azúcar como Empresa Experimental para estudios de dirección, por lo que el diagnóstico es un elemento importante para la continuación del trabajo.

En la realización del mismo se utilizaron diferentes técnicas, en función del objetivo a estudiar, tales como:

Entrevistas

Despacho con directivos

Trabajo en grupos

Análisis de la información de la empresa

Observación directa

Encuesta

La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Remedios, provincia de Villa Clara, con una capacidad de molida de 220 arrobas diarias, produce azúcar crudo a granel y azúcar refino ensacada como producciones principales y la glucosa como producción derivada.

Su producción actual se destaca por la alta eficiencia industrial y no consumir petróleo para la fabricación del refino que constituye una ventaja competitiva ante el resto de las refinerías del país. Los volúmenes de producción en los últimos años se han visto sensiblemente disminuídos al carecer de la materia primafundamental que es la caña de azúcar e inestabilidad en el suministro diario de caña al depender en más de un 70 % de corte manual con dificultades en el completamiento de los macheteros necesarios para esta actividad.

Las áreas principales del CAI son:

Central azucarero

Refinería de azúcar

Planta de glucosa

Brigada compleja de maquinaria agrícola

Area de transporte ferroviario y centros de acopio

Fábrica de hielo

Taller de maquinado

Centro de elaboración de alimentos

Comedores obreros

Brigada de autoconsumo

La estructura de dirección la conforman un director, 7 subdirectores, 16 jefes de dptos y 18 jefes de secciones.

El objetivo fundamental del CAI es cumplir cada año el plan de producción de azúcar y derivados, lo cual se aspira sin tener previamente establecidos objetivos a largo plazo y una estrategia coherente que permita organizar todos los recursos en función de una sola dirección a largo plazo.

Todas las áreas, departamentos y unidades de producción se ponen en función de apoyar el cumplimiento del plan pero sin una misión claramente definida y objetivos que no solo aporten al plan de azúcar sino que permitan un

desarrollo integral y armónico del resto de las tareas o actividades necesarias para que esa producción se realice con un determinado nivel de eficiencia.

Existe en el personal de la empresa un sentimiento de responsabilidad por cumplir el plan de azúcar del año, constituyendo esto, el principal estímulo y alegría para el obrero azucarero que unido a la satisfacción de que su central se rompe poco forma parte importante de la cultura de la empresa.

La plantilla cubierta del CAI es de 1413 trabajadores distribuídos en las siguientes categorías ocupacionales.

El promedio de edad es de 43 años y del total de la fuerza, 254 son mujeres representando el 18 %. La administración de Rec. Hum. se realiza por una subdirección subordinada al director del CAI e integrada por:

Departamento de fuerza de trabajo

Sección de PHT

Departamento de OTS

Departamento de Capacitación

La estructura y plantilla de la subdirección se caracteriza por gran cantidad de niveles de dirección, especialización , exceso de coordinaciones entre departamentos, mala comunicación, poca flexibilidad y escasa polivalencia de las personas que la conforman.

La empresa está ubicada en una zona de baja densidad demográfica pero constituye el principal atractivo laboral de la localidad de Zulueta como asentamiento poblacional más cercano y asimila fuerza de trabajo de los municipios de Remedios, Placetas y Camajuaní por estar ubicados en la misma zona por lo que se ve obligada a prestar especial atención a la estabilización de las fuerza de trabajo.

Los trabajadores están integrados en el sindicato azucarero y los técnicos están además integrados en la Asociación de Técnicos Azucareros de Cuba (ATAC) que tiene el objetivo de impulsar el desarrollo de los profesionales dedicados a la producción azucarera.

También es fuerte en el CAI el trabajo que realiza la ANIR que agrupa a varios trabajadores con el objetivo de hacer innovaciones o generalizar mejoras en la técnicas y tecnologías de producción de azúcar y derivados.

A través de entrevistas, análisis de la información, observación directa y haciendo uso del Modelo de Chiavenato I. para el diagnóstico se determinó que:

1. La provisión de recursos humanos posee fallas ya que el proceso de selección es bastante rígido, la participación del jefe inmediato del trabajador

es baja o en muchos casos nula en el caso de reclutamientos internos. Cuando se realiza reclutamientos externos se observa que no existe ningún órgano que garantice buena calidad y cantidad de candidatos.

En ese personal que entra para tareas productivas no existe adiestramiento previo, solo en el caso de profesionales y técnicos provenientes del sistema de educación reciben el mismo antes de ser ubicados en su puesto definitivo.

En entrevista con personal directivo y trabajadores de recién ingreso se pudo comprobar las consecuencias negativas que para ambos y para la producción tiene el sistema de selección e integración aplicada.

En la política de aplicación de los recursos humanos se observa que la determinación de la cantidad de personal se realiza atendiendo a las funciones y tareas a ejecutar y por las características del proceso productivo lo cual hace que no sufra variaciones excepto en el área administrativa y en las producciones de apoyo a la producción de azúcar. El cálculo de la plantilla se realiza una vez al año, generalmente en diciembre y la empresa tiene la posibilidad de enmarcándose en el fondo de salario aprobado por el Minist. de Economía y Planificación determinar por sí mismo las plazas necesarias en cada especialidad.

No obstante existe en el CAI una cantidad excesiva de puestos lo que hace voluminoso el trabajo de la subdirección unido a la gran especialización y contenidos pobres llevan al poco desarrollo integral de los trabajadores. La evaluación del desempeño que se realiza es poca objetiva y se realiza de manera formal no utilizándose para determinar los niveles de salario a aplicar. Además, se aprecia en el caso de los obreros en la evaluación del año 1997 que ninguno fue evaluado de mal a pesar del deficiente trabajo del central en este año.

En la política de mantenimiento de los recursos humanos se aprecia como el uso del fondo descentralizado de salario ha contribuído a mejorar el sistema de remuneración directo a os trabajadores y aunque no se han tenido en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño se realizó a través del cumplimiento de losindicadores de eficiencia de cada trabajador. Sin embargo las condiciones de trabajo del central resaltan por su limpieza, embellecimiento y un correcto sistema de alimentación y como aspecto se observa resalta que el sistema de seguridad está solo dirigido a disminuir los accidentes de trabajo sin realizar trabajo preventivo en las áreas.

En la política de desarrollo de los recursos humanos se comprueba que existe un plan de capacitación anual pero la empresa debe incurrir en altos gastos de capacitación por la rotación de personal. Sin embargo no existe un plan a largo plazo ni tampoco planes de carrera establecidos.

La política de control de recursos humanos muestra que a pesar que se maneja gran volumen de información no existe un inventario de personal acorde a las requisitos actuales. Las informaciones que se emiten acerca de los trabajadores por parte de la subdirección no son utilizadas internamente para laretroalimentación de las actividades relacionadas con los recursos humanos ni para medir la eficiencia de los recursos humanos.

Todo lo anterior demostró que existen dificultades en la administración de recursos humanos que provocan necesariamente afectaciones en los grados de compromiso, competencia, congruencia e influyen en los altos costos de mantenimiento y desarrollo de la fuerza de trabajo llevando a que los objetivos a largo plazo no se cumplimenten

Conclusiones

Hasta el siglo XIX, la inversión sistemática en Capital Humano no era importante para ningún país y los gastos en educación, sanidad y formación eran irrisorios. Sin embargo, con la revolución científica que se da a partir del siglo XIX, la educación, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de ésta evolución, el siglo XX, y sobre todo a partir de los años ’50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades, los conocimientos, y los hábitos de sus ciudadanos "esta es la era de las personas".

Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada. El Recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de sus habitantes.

Es fundamental entonces transformar nuestra visión, desde la economía a la economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del Capital Humano, que es lo que en esta década le dará la única ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa.

Por otro lado, aunque el Sistema de Certificación de Competencias sea difícil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en día.

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un reconocido factor de competitividad son los recursos humanos; así hoy día se habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el hombre en la organización.

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución histórica de la gestión empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma explícita o implícita ha sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnológico alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos productivos o de servicios, detrás de ellos siempre está el hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la gestión de recursos humanos se analiza al mismo en la integración de las esferas cognitiva, afectiva, física y social.

Como se puede apreciar, en los modelos presentados se hace énfasis en los procesos, la tecnología, las funciones, las estructuras y los contenidos, pero se debe señalar que el recurso humano, el hombre sólo aparece proyectado de forma indirecta y no como principal sujeto de los procesos organizacionales, así como no se resume el objetivo fundamental de los modelos propuestos; es por ello que se propone el siguiente modelo de gestión de los recursos humanos, que hace énfasis en las personas, sin desconocer el resto de los elementos que integran el sistema.

La gestión de recursos humanos es un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional. Por eso se hace énfasis en el modelo que se propone, en la integridad y organicidad de cada subsistema y las interrelaciones intra e intersistemas, subsistemas y elementos.

Es por ello que se destaca la existencia de tres subsistemas fundamentales (el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones) de cuya interrelación surge el efecto sinergético de los recursos humanos, como principal factor estratégico y ventaja competitiva de una organización, expresado en la eficiencia y el nivel de satisfacción laboral.

BIBLIOGRAFÍA

2. El capital humano y la gestión por competencias

Peggy Cruz M./ Silvana Rojas R./ Georgina Vega L./ Yasna Villegas Q.GVega[arroba]budget.clUniversidad de antofagasta Facultad de educación

3. Gestión de Recursos Humanos en los nuevos escenarios

Profesor: Dra. María Ester Ziade Universidad Nacional del Sur

4. www.monografias.com

5. www.gestiopolis.com

 

Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal MartínezDirector Centro de Estudios Turísticos (CETUR)Facultad de Ingeniería Industrial y Turísmo

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.Santa Clara. CUBA TEL 211784

RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO

QUÉ ES TRABAJO?

El trabajo, según el artículo 5 del código sustantivo del trabajo, “es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, permanente o transitoria, que una persona natural ejecuta conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre que se efectúe en ejecución de un contrato de trabajo”.

La definición que del trabajo hace el código sustantivo del trabajo, se aleja bastante de la definición económica o sociológica, puesto que la legislación laboral considera trabajo a toda actividad humana, siempre y cuando se realice con la existencia de un contrato de trabajo, por tanto, para la legislación laboral, si no hay un contrato de trabajo de por medio [verbal o escrito], cualquier actividad que realice un individuo no se considera trabajo. Resulta obvia esta definición, toda vez que si para efectos laborales se considerara trabajo cualquier actividad humana desarrollada, así fuera sin la existencia de un contrato laboral, cualquier persona podría trabajar en la propiedad de otra sin su consentimiento y luego exigir el reconocimiento de su trabajo.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato).

ORÍGENES

No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas. 

Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación. 

Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección. 

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área. 

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos previsionales, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

VER MAS

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE R.R.H.H

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización. 

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.

Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:

• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.• Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”.

Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:

• Reclutar y seleccionar empleados;• Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;• Capacitar y entrenar;• Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño;• Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;• Controlar la higiene y seguridad del empleado;• Despedir empleados

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?

Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

• Tomar a la persona equivocada;• Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;• Que la gente no esté comprometida;• Que los empleados piensen que su salario es injusto;

• Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.

Las nuevas tendencias afectan al personal

Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos países occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.

En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas: 

PRINCIPALES POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 

Administración de Recursos Humanos

Autores: Kelbin Pinales, Shaila Cabrera Luna, Yahaira Cabral, Larissa G. Martínez S.   | 

Reclutamiento y selección de Recursos humanos 

| 01-2004

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1. Introducción

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa

el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos

individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el

máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que

hacen que el personal permanezca en la organización.

“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más

afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las

fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la

potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,

utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas

y los exámenes médicos.”

2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos (DRH)

El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez,

asesora, no dirige a sus gerentes [1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los

departamentos.

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Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que

debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del

mejoramiento de los conocimientos del personal.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre

éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos

los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. desarrollar un m arco personal basado en competencias [2]. 

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una

organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de

Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el

negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir

las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el

progreso de desarrollo.

• Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los

sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la

organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos

empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

• Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y

los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como

vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

• Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos

Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio

y la evaluación de los empleados.

• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la

retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos [4]

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Político, centralizadoDescentralizado; miembro de los equipos

directivos de cada división

Captación y

selección de

personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y

chequea referencias

Predice requisitos futuros de personal y

capacidades que respalden el plan estratégico.

Desarrolla programas para ser un lugar

atractivo en el que trabajar.

Retribución

Transaccional y centrado

administrativamente. Prácticas

incoherentes dentro de la empresa

Diseña planes de actuación equitativos que

vinculan la retribución con la actuación

divisional de la empresa.

Desarrollo

ejecutivo e

individual

Informal y depende de cada

directivo

Identificación de competencias

organizacionales e individuales clave que

respalden la empresa; planes para contratarlas

Empleado Errático e IncoherentePlanes de comunicación y acción: visión,

valores  planes

Políticas y

procedimientos

Rígidas, pero se rompen muchas

reglas

Líneas guía ligadas a tendencias

empresariales y cuestiones emergentes.

Objetivos

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de

una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las

metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o

distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo de la Administración de Recursos Humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean

responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una

organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos

Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y

beneficios.

Otros objetivos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y

motivación para realizar los objetivos de la organización.

2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de

Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y

reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer

sobre la organización.

6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

7. Cumplir con las obligaciones legales.

8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una

consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,

retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización [5].

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos

2. Funcionales

3. Sociales y

4. Personales

3. El DRH es de línea o staff

¿Por qué?

“Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es

lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los

órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano

de Staff.” [6]

El papel de la Dirección de Línea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea

desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización

de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de línea:

• Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del

personal de RH.

• Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la

visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y

respalden continuamente las nuevas directrices.

• Manejen sistemas de gestión por resultado

• Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en

marcha.

• Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de

una estrategia en la empresa.

• Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y

empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los

empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el

resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los

departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo

mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o

gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben

tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el

departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el

percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de

cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea

comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de

recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los

problemas que en este se presenten.

4. Ubicación del departamento de RH

En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una

empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos

Humanos.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va

especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean

subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones

altamente definidas y especializadas.

5. Composición del DRH

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

1. Reclutamiento de Personal

2. Selección

3. Diseño, Descripción y análisis de cargos

4. Evaluación del desempeño humano

5. Compensación

6. Beneficios Sociales

7. Higiene y seguridad en el trabajo

8. Entrenamiento y desarrollo del personal

9. Relaciones Laborales

10. Desarrollo Organizacional

11. Base de datos y Sistemas de información

12. Auditoría de RH

6. Definición y funciones de las principales aéreas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de

ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. [7]

“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una

organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los

requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de

reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos

candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.[8]” Es así como

las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos

sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige

información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la

decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de

una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o

requerimientos de personal.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad

que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes

de la organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y

futuras de los Recursos Humanos de la organización.

2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo

proceso.

• La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel

que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el

cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos

existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño

del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

a) La adecuación del hombre al cargo

b) La eficiencia del hombre al cargo

3. Diseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones

relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo

hace, y por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización

que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto

de los otros cargos.

• Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la

naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la

organización.

La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo

que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones

o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo

y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

4. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y

generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una

cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el

cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna

persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio

prestado) en valor monetario, al empleado.

6. Beneficios Sociales

“Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a

sus empleados [9]”. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la

empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de

moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus

empleados.

7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud

de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la

salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de

enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de

trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de

enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa,

relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos

de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los

programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor

productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de

productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el

desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como

representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo

es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política

inteligente.

10. Desarrollo Organizacional

“EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la

organización como sistema total. [10]” Su función es mejorar la eficacia de la empresa a

largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las

organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Información

“El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología

informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de

programas específicos para procesar datos e información”[11]. Su función es recolectar,

almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar

decisiones [12], y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

12. Auditoría

“La auditoría se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una

empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para

mejorar.[13] Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando

prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando

su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.[14]”

7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a

dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos

destacar:

• Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y

financieras.

• Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.

• Influye sobre la defensa del empleado.

• Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.

• En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o

misión esta tenga.

8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE HAINA

Funciones:

La función principal de EGE HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a

captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.

Objetivos:

• Selecciona y recluta a los empleados

• Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el

puesto, cuando son elegidos.

• Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.

• Realiza nóminas.

• La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los

empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.

• También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para

detectar la necesidad de capacidad del personal.

• Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción

de la empresa y de sí mismo.

• Evaluación de competencia

Es de Línea o Staff, ¿Por qué?

De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las

tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la

empresa “si comienzas algo termínalo”.

Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa

Composición del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE

HAINA

Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH de EGE HAINA

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y compensaciones,

pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus

necesidades básicas.

Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver

con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido,

vacaciones del personal.

Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites

que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son de

inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas

personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.

Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se

mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que pueda

tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre

“Plan de Sucesión”, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el

personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas

posiciones.

Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de comunicación

que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se encarga de mantener al

personal al día con relación a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la

empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar

la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen

funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresa

Proporciona un organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada

área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente

entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa.

9. Conclusión

La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo

de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y

contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente

labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo

depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más

valederos sus conocimientos.

El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento

sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada

departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos

Humanos.

Recomendaciones

EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que

combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta

compañía a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su

funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les

hacen falta como, capacitación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que

están unidas como reclutamiento y selección.

Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su

espacio ya que sus funciones varían.

10. Bibliografía

▪ Administración de Personal y Recursos Humanos. Autores: William B. Werther Jr., Keith

davis. Edición: 5ta. Traducido y printeado en México. Año: 2000. Total de Páginas: 577

▪ Administración de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato. Edición: 1era. Año:

1993. Editora: Mc Graw-Hill de México. Total de Páginas: 578. Páginas utilizadas:

173,174,201

▪ Administración de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato. Edición: 5ta. Editora:

Lily Solano A. Total de Páginas: 699

▪ Administración de Recursos Humanos. Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur

Sherman. Edición: 12ava. Año: 1993. Total de Páginas: 707. Año: 2001. Traducido y

printeado en México

▪ Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de

alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss. Edición: 2000. Editora: EDIPE. Total Páginas:

360. Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145

▪ El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos. Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey,

Gerry Lake. Edición: 2000. Editora EDIPE. Total Páginas 390. Páginas utilizadas: 30

▪ La Gestión de los Recursos Humanos. Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón

Valle. Edición: 1999. Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de España. Total Páginas:

455. Páginas Utilizadas: 86

▪ Administración de personal. Autor: Gary Dessler. Edición: 6ta. Editora: Prentice – Hall

Hispanoamericana. Total Páginas: 715.

▪ www.monografìas.com Link 1 – Como motivar a los empleados. Link 2 – Proceso de

Contratación de Personal

▪ www.rincondelvago.com Link – Concepto de Administración de Recursos Humanos

▪ www.depi.itchihuhua.edu.mx Link – Información sobre la Administración de Recursos

Humanos

Notas

1. Administración de Personal y Recursos Humanos. Autor: Davis Werther, Pág.. 18

2. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una

organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss, Pág.. 56

3. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una

organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss, Pág.. 58

4. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una

organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteris, Pág.. 145

5. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una

organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss

6. Administración de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato, Pág. 139

7. Administración de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era,

Pág.. 173

8. La Gestión de Recursos Humanos. Autores: Simon Dolan, Randall S. Schuler,

Ramón Valle, Pág.. 86

9. Administración de Recursos Humanos. Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición

10. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición,

Pág. 586

11. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición,

Pág. 631

12. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición,

Pág.. 631

13. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición,

Pág.. 652

14. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición15.RECLUTAMIENTO

Definición, objetivos e importanciaEl reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica para el funcionamiento de la organización.

El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de 3 fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.

La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla.

Fuentes de reclutamiento: Interno

El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno implica:

· Transferencia de personal· Ascensos de personal· Transferencias con ascenso de personal· Programas de desarrollo de personal· Planes de profesionalización de personal

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso a la organización.b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal de la empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización informal.

Ventajas del reclutamiento interno· Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo empleado· Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.· Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o información amplia al respecto.· Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.· Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.· Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Limitaciones del reclutamiento interno· Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, y la motivación suficiente para lograrlo.· Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.· Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organización, se

adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.· No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

Fuentes de reclutamiento: ExternoEl reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es decir con candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque directo, que es cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el otro enfoque, es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.

D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.

E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado.

La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan combinadas. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Ventajas del reclutamiento externo· Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización. La organización como sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

· Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

· Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Limitaciones del reclutamiento externo· Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.· Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.· En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.· Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.· Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no están en equilibri

16.Medios de reclutamiento: Interno

Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:

a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos de la empresa, manifestando la existencia de una vacante y

la información necesaria respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde dirigirse.b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se coloca solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización, además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada, como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos, supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín, comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna (semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha publicación.

Medios de reclutamiento externo

Los principales medios de reclutamiento externo son:

a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo para atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva y tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión, pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio. La radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra parte, solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando quiera, además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y tardada.b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.

17. Recursos Humanos reclutamiento y selección18.

55-59-33-50LLAMANOS

Contacto Inmediato:

19.20. ÿþFunciones primordiales de un exitoso departamento de Recursos Humanos

La primer labor de cualquier departamento de recursos humanos es la de atraer al personal indicado, que sea una persona física y psicológicamente sana, que cumpla con habilidades y especificaciones inherentes al puesto en cuanto a estudios, conocimientos y experiencia, etc.

El segundo paso a seguir, pero no menos importante es la actitud del candidato, debe considerarse si está dispuesto a dar un extra, con el fin de crecer y a su vez hacer crecer a la empresa, esta actitud deberá verificarse, por ejemplo: cuál ha sido su trayectoria en este aspecto, adicionalmente se deberá poner a prueba con algunas tareas que sean parte de la contratación y que deberá cumplir en tiempo, calidad y forma. 

En este punto debemos detectar al candidato apasionado, aquel que no solo requiere el trabajo para su sustento y forma de vida, sino aquel que desea estar ahí para aprender y aportar, porque le apasiona y siempre estará dispuesto a dar más, por el solo hecho de satisfacer su gusto y amor a su labor..

Al captar colaboradores con estas características contribuimos en gran medida al buen ambiente o clima laboral, pilar básico para la productividad y sano crecimiento de empresa.

Una vez que ya este laborando, es imprescindible dar seguimiento motivando y valorando a nuestros recursos, no siempre es monetariamente, sino, tomando en cuenta la superación y satisfacciones propias de cada persona.

En el proceso de selección de personal, se debe identificar cuáles son los valores y tendencias sobresalientes que empaten con los de la empresa para que de esa manera fluya armonía.

Seguimiento y mantenimiento del buen clima laboral, En esta etapa participa el gerente o jefe del departamento, en conjunto con el área de recursos humanos, los cuales estarán en comunicación continua para detectar y contrarrestar con diferentes técnicas, los efectos negativos que se estén generando y convertirlos en nuevas oportunidades de desarrollo.

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