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Recrear la gestión: el juego y la satisfacción de las
motivaciones laborales
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Maria Andrea Genoud
Raquel Sastre
Resumo: El artículo describe qué lugar ocupa el trabajo en la cultura laboral argentina y qué esperan satisfacer los
individuos en sus ámbitos laborales. De igual forma se cuestiona cuál es la relevancia del rol del directivo, y su estilo
de dirección, como articulador de ritos, mitos, fiestas, juegos y diversión que propicien un marco de gamification, un
ambiente organizacional en el que el trabajo ocupa un lugar de trascendencia. La fuente de datos utilizada es el
resultado de una encuesta realizada vía panel de Internet, entre personas que trabajan en el área metropolitana de
Buenos Aires entre enero y marzo de 2011. Se realizó un muestreo al azar de 400 trabajadores, con cuotas de tamaño y
actividad de la organización.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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Formulación del problema: el trabajo, una dimensión de la acción humana
El reconocimiento de la creciente incertidumbre y de la complejidad en el ámbito de las
organizaciones generó nuevos planteos sobre el estilo de gestión más adecuado, en particular en el
ámbito de las empresas de negocios. Reconocer y aceptar el paradigma de la complejidad no significa
necesariamente pretender gestionarla, sino más bien intentar gestionar en un medio complejo, un
medio en el que el trabajo como acción humana perdió su vínculo trascendente.
En la cultura occidental contemporánea el trabajo representa más una obligación que una
diversión. Se trabaja por motivaciones extrínsecas, o sea, para ganar dinero para sobrevivir. Además,
la complejidad en el ámbito de las organizaciones empresariales supone convivir con el riesgo y la
incertidumbre que pone en peligro la sobrevivencia de los emprendimientos y, consecuentemente, la
fuente de trabajo. En este escenario las crisis, en su aspecto positivo, presentan un aumento de
posibilidades para restablecer un orden mínimo. Surge, entonces, la necesidad de generar opciones o
alternativas de acciones posibles y es en estas circunstancias que emergen los ritos.
“El rito es por su propia naturaleza una respuesta frente al desorden, al que exorciza
construyendo una rígida secuencia de operaciones verbales y gestuales que adquieren el
minucioso aspecto de un programa” (Morin, 2005:167).
Los rituales son regidos por el orden racional que les confieren los mitos, que pertenecen al
pasado no como ficción si no como “historias verdaderas” valiosas por ser ejemplares y significativas.
“´Vivir´ los mitos implica, pues, una experiencia verdaderamente ´religiosa´, puesto que se distingue
de la experiencia ordinaria, de la vida cotidiana” (Eliade, 2003:25).
La perspectiva histórica difiere de una organización a otra. Del mismo modo diferirán los
rituales que cada organización adopte colectivamente para enfrentar las crisis. En general, las
organizaciones tienden a repetir las acciones pasadas para enfrentar crisis presentes que afectan su
futuro. Los mecanismos o rituales que se repiten tienden a ser serios, el clima organizacional en
momentos de crisis es tenso. A pocos se les ocurriría organizar una fiesta en tiempos de crisis, sin
embargo este podría ser un mecanismo que contribuye con la generación de posibles soluciones o
alternativas de acción.
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Las fiestas no son conmemoraciones de mitos, porque los mitos se reiteran, no se conmemoran
(Lévi-Strauss, 1999). Las fiestas conmemoran y también producen una “comunión” entre sus
participantes, que se “comunican”. Es común en las organizaciones empresariales que se organicen
fiestas para conmemorar acontecimientos como años de su fundación, premios recibidos y otros.
También las fiestas se organizan en el marco de convenciones, en general, de los equipos del área
comercial.
Introducir el juego en las fiestas resulta una práctica que trae novedad y sorprende. El
historiador holandés Johan Huizinga en su teoría de juegos sostenía que el juego, por ser divertido, es
el principal elemento formativo en la cultura humana (Huizinga, 1938). El juego, para algunos
filósofos, es vida. No se juega para vivir, la vida misma es un juego.
“La vida humana es un juego que sólo se puede ganar si se admite seguir jugando hasta el
final; si se mantiene la esperanza de que, más allá del entramado de los vaivenes externos
de ella –a menudo amargos o difíciles– merece ser amada”, (Alvira, 2005:39).
Desde esta perspectiva el juego debería estar presente en todo momento en el ámbito
profesional, de modo que el trabajo no resulte costoso. Los trabajos repetitivos, sin novedad, tornan la
vida profesional aburrida. Podría pensarse que en los momentos de crisis no es necesario pensar en
organizar fiestas o juegos, que nada resulta aburrido. Ante el exceso de desorden las personas podrían
decir “ya tengo bastante con que divertirme”. Sin embargo, diversión es algo más que ocuparse, que
tener muchas actividades.
Etimológicamente la palabra diversión proviene del latín diversum que significa alejar, separar,
en el sentido de alejarse de lo habitual lo cotidiano, la monotonía de la rutina. Así divertirse se asocia
con pasarlo bien. Desde la filosofía podemos reflexionar que,
“Esto hace pensar que la diversión probablemente tenga que contar con unos
determinados ingredientes para que realmente proporcione lo que de ella se espera:
saciar el anhelo de felicidad presente en todo ser humano” (Espot & Nubiola, 2011: 32).
Desde esta perspectiva encontrar diversión en el ámbito laboral, aún en tiempos de crisis,
significa no tanto la actividad en sí misma que se desarrolle, sino la compañía, el ambiente agradable y
la posibilidad de diálogo que se pueda disfrutar. En síntesis, un marco que puede definirse con un
término que ha comenzado a difundirse recientemente: gamification. El término no cuenta con una
definición académica acabada (Groh, 2012). Una de las definiciones más utilizadas es la de Deterding
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et. al. (2012), que define gamification como el uso de elementos diseñados para el juego en contextos
no lúdicos.
Este trabajo se focaliza en la realidad laboral en la Argentina y plantea las siguientes
indagaciones: ¿Cómo son los objetivos motivacionales que priorizan los individuos en la cultura
laboral argentina? ¿Qué lugar ocupa el trabajo en los entrevistados y qué esperan satisfacer en sus
ámbitos laborales? ¿Cuál es la relevancia del rol del directivo, y su estilo de dirección, como
articulador de ritos, mitos, fiestas, juegos y diversión que propicien un marco de gamification; un
ambiente organizacional en el que el trabajo ocupe un lugar de trascendencia?
Objetivos y métodos
El estudio persigue dos objetivos centrales. En primer término se busca describir las motivaciones
laborales, los valores que las personas esperan satisfacer en el contexto de trabajo. En segundo lugar se
busca cuestionar el aporte que los directivos, con su estilo de dirección, pueden realizar a los efectos
de lograr crear las condiciones propicias para que las personas que participan en la organización,
puedan satisfacer cabalmente sus motivaciones laborales. Es decir, los intereses relativos a los valores
humanos del trabajo: las expectativas, los deseos, los valores directamente asociados a la función que
se realiza.
Subyace la idea de indagar el significado que posee el trabajo, lo cual remite a comprender los
valores básicos asociados al mismo en cada ámbito laboral. El supuesto es que cada persona espera
satisfacer diferentes objetivos del trabajo. Los valores son construcciones motivacionales, se refieren a
objetivos deseables que los individuos se esfuerzan por obtener, razón por la cual guían la selección o
evaluación de acciones, políticas, personas y eventos. Los seres humanos forjan prioridades de valores
humanos básicos entre los cuales el trabajo suele ocupar un sitio importante, aunque varíe su
significación relativa (Schwartz, 2005a, 2005b; Schwartz y Bilsky, 1987, 1990).
La fuente de datos utilizada es el resultado de una encuesta realizada vía panel de Internet,
entre personas que trabajan en el área metropolitana de Buenos Aires entre enero y marzo de 2011
(Genoud, Broveglio, Picasso, 2014). Se realizó un muestreo al azar de 400 trabajadores, con cuotas de
tamaño y actividad de la organización. El acceso a la muestra se realizó mediante Internet, eludiendo
los sesgos derivados de la interferencia interpersonal. También se controlaron la edad y la educación
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para compensar la asimetría de la población con acceso a Internet. Como resultado se obtuvo una
muestra altamente representativa de la población en estudio.
El enfoque teórico socio-laboral. El abordaje de las representaciones sociales y los valores
humanos básicos
La idea rectora que orientó el trabajo de campo es que el fenómeno contextual de la globalización
acentúa el desarrollo de la capacidad de cambio en la naturaleza de las organizaciones empresariales,
propiciando que los individuos construyan representaciones sociales respecto de los ámbitos laborales
que inciden en sus valores, actitudes y comportamientos en el plano laboral y extra laboral.
Los individuos aprehenden la vida cotidiana como una realidad interpretada, ordenada y
objetivada, es decir constituida por objetos que han sido designados antes que ellos aparezcan en
escena. Una representación social es entonces el producto de la elaboración colectiva, articulan tres
funciones básicas: la función cognitiva de integración del conocimiento, la función interpretativa de la
realidad y la función orientativa de comportamientos y relaciones sociales; generalmente las
modificaciones en las condiciones de vida, ocasionan reelaboraciones y cambios en las concepciones
de los objetos sociales (Jodelet, 1986a: p. 1, citada en Jodelet y Guerrero Tapia, 2000; Wagner y
Elejabarrieta, 1997: p. 817, citado en Morales, Moya y Rebolloso, 1997). No obstante, si bien los
conflictos globales afectan las representaciones sociales y las prácticas que de ellas derivan, la
convergencia o no de las representaciones sociales también afecta la interconexión de los actores
sociales. De ellas dependerá el modo en que ellos se adapten o no.
El mundo cotidiano se estructura en el tiempo y en el espacio. De hecho, la realidad cotidiana
impone sus tiempos y éstos pueden ser distintos a los tiempos internos de cada persona; no obstante los
individuos usan el lenguaje para marcar las coordenadas de su vida en la sociedad, y simultáneamente
las llenan de objetos significativos. De este modo los sujetos aprehenden los acontecimientos de la
vida común, las características de su contexto social, a los otros sujetos y los diversos grados de
información que los rodea: así producen un conocimiento de sentido común (Jodelet, 1986b: p. 26,
citado en Moscovici, 1986).
El estudio de estas construcciones que elaboran los individuos en interacción con otros se
abordó desde el paradigma simbólico y se complementó con conceptos de Serge Moscovici (1979)
desde la Perspectiva Cognitiva así como se extrajeron constructos teóricos centrales de la Sociología
del conocimiento de Berger y Luckmann (1997) y del Interaccionismo Simbólico (Blumer, 1982), en
el marco del paradigma interpretativo.
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El abordaje de la descripción del marco axiológico se realizó desde la teoría de valores
humanos básicos (VHB) de Shalom Schwartz (2005a y 2005b). El autor y su equipo de trabajo
identificó 10 orientaciones de valores motivacionales diferentes a través de 67 países, sobre 210
muestras que abarcan 66.271 personas de diversas culturas y especificó la existencia de una estructura
circular, dinámica y continua que evidencia un patrón total de relaciones de conflicto y congruencia
entre dichos valores. Estos 10 valores humanos son: el universalismo, la benevolencia, la seguridad, la
tradición, la conformidad, el poder, el logro, el hedonismo1, la estimulación, y la auto-determinación.
Cuanto más cercanos son los valores en cualquier dirección del círculo, más similares son sus
motivaciones subyacentes; cuanto más distantes se ubiquen, más antagónicas serán sus motivaciones.
Cada uno de estos valores se define en términos de 57 ítems en total.
Las oposiciones entre los valores humanos básicos (VHB) pueden leerse en términos de dos
dimensiones bipolares que describen cuatro orientaciones o tipos de valor de alto orden:
La primera dimensión bipolar enfrenta los valores de alto orden de auto- trascendencia con los
de la orientación auto- acrecentamiento. Esta dimensión captura el conflicto de un énfasis
puesto en la aceptación de otros como iguales y la preocupación de su bienestar (valores
amplios de universalismo y benevolencia) contra la preponderancia de la persecución del
propio éxito relativo y del dominio sobre otros (valores amplios de logro y poder).
La segunda dimensión bipolar contrasta la orientación apertura al cambio con los valores de la
orientación conservación. La esencia de esta oposición enfrenta el conflicto entre el énfasis
puesto en la búsqueda de una vida emocionante, llena de desafíos en la que prima la elección
independiente de metas (valores amplios de auto- determinación y estimulación); versus el
respeto por la conservación de las tradiciones, la búsqueda de seguridad y la protección de la
estabilidad (valores amplios de seguridad, tradición y conformidad); la figura Nº 1 resume lo
expuesto.
1 El hedonismo comparte elementos de la apertura al cambio y del auto- acrecentamiento; expresa la búsqueda del goce
por la vida (disfrutar de la comida, el sexo, el ocio), del placer que se experimenta al satisfacer los deseos y - directamente
asociado- del poder ser auto- indulgentes (el hecho de permitirnos dichos placeres).
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Figura Nº 1
Estructura especulada de relaciones de conflicto y congruencia entre los valores.
Sus dos dimensiones en términos de cuatro orientaciones
Apertura al cambio Auto- trascendencia
Auto- acrecentamiento Conservación
Fuente: Elaborado con base en Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values:
Theory and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.) Advances in experimental social psychology 25, 1- 65. New York: Academic Press.
Auto- determinación
Estimulación
Universalismo
Benevolencia
Conformidad
Tradición
Seguridad
Hedonismo
Logro
Poder
Schwartz (1992) define a los valores humanos como construcciones motivacionales que se
refieren a objetivos deseables que las personas se esfuerzan por obtener. Son transituacionales, poseen
naturaleza abstracta, forman un sistema ordenado de prioridades y varían en importancia como
principios rectores en la vida de las personas. Cuando este autor indaga los valores asociados al
trabajo, los define como expresiones específicas generales en un ambiente de trabajo; explora la
importancia del trabajo como vehículo para alcanzar objetivos deseados y describe una estructura de
relaciones entre los valores asociados al trabajo que coincide con la estructura general de valores
humanos.
En esta línea, la Teoría de los Valores Humanos Básicos (TVHB) fue utilizada para estudiar el
trabajo, la idea era identificar un conjunto estructurado de creencias referidas a estados finales o
comportamientos deseados específicos del ámbito laboral, por ejemplo, el esperar un sueldo
determinado o trabajar con gente. Cada uno de los valores del trabajo se define en términos de ítems.
La tabla nº 1 los detalla.
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La estructura de valores del trabajo es paralela a los cuatro tipos de valores humanos básicos de
orden más alto: apertura al cambio, conservación, auto-trascendencia y auto-acrecentamiento. La
figura nº 2 describe las asociaciones.
Tabla Nº 1
Tipos de Valor de trabajo y sus respectivos ítems
Valores de trabajo extrínsecos
Salario Salario y seguridad laboral
Valores de trabajo mixto
Oportunidades de avance Trabajo satisfactorio
Valores Intrínsecos
Metas independientes Trabajo interesante y variado
Valores de trabajo social Contacto social con sus compañeros de trabajo, trabajar con gente Honestidad
Valores Intrínsecos
Reconocimiento Control sobre los recursos
Autoridad sobre las personas Fuente: Elaborado con base en Schwartz, Surkiss y Ros, 1999, 49- 71
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Figura Nº 2
Valores del trabajo y estructura de Valores Básicos Humanos
Apertura al cambio Auto- trascendencia
Auto- acrecentamiento Conservación
Fuente: Elaborado con base en Schwartz et al., 1999, 49- 71.
Auto- determinación
Estimulación
Universalismo
Benevolencia
Conformidad
Tradición
Seguridad
Hedonismo
Logro
Poder
Valores de
Trabajo
intrínsecos
Valores de
Trabajo
de prestigio
Valores de Trabajo
extrínsecos
Valores de
Trabajo
Sociales o
relacionales
Resultados: las motivaciones de los actores
La actitud general frente al trabajo fue central aunque fluctuó entre dos dimensiones independientes: el
grado de relevancia y el grado de sobrecarga. Al respecto surge con claridad que el trabajo es un pilar
importante en la vida de las personas, pero las condiciones en las que se lo realiza puede ser fuente de
estrés. En este sentido, en coincidencia con el estudio realizado en México por Mercado Salgado y
Salgado Peña (2008), una de las fuentes de presión que confirman los encuestados es la carga de
trabajo.
La medición de las motivaciones laborales se realizó, con base en la descripción de ítems sobre
valores del trabajo de Shalom Schwartz, (2005a, 2005b) mediante una pregunta de ordenamiento:
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El más
importante
El 2° El 3° El 4° El 5º
23.8 Realizar un trabajo variado, interesante.
23.9 Tener un trabajo en el cual uno es su jefe.
23.10 Que el trabajo ofrezca oportunidades de
avance.
23.4 Buen salario y condiciones laborales.
23.5 Obtener seguridad (trabajo permanente,
estabilidad para la familia, jubilación).
23.6 Tener autoridad para tomar decisiones sobre
personas.
23.7 Tener un trabajo prestigioso, altamente
valorado.
23. Por favor seleccione los cinco factores que Ud. considera más importantes en su trabajo:
23.1 Trabajar con gente.
23.2 Contribuir con la gente y la sociedad.
23.3 Contacto social con compañeros.
El gráfico Nº 1 muestra la distribución de la mención el más importante entre las alternativas
planteadas:
Porcentaje (% ) de respuesta asignada a cada Ítems de Valores del Trabajo
Grafico Nº 1
Fuente: elaboración porpia
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
23.1 Trabajar con gente
23.2 Contribuir con la sociedad
23.3 Contacto social
23.4 Buen salario
23.5 Seguridad
23.6 Autoridad
23.7 Prestigio
23.8 Trabajo interesante
23.9 Ser su propio jefe.
23.10 Oportunidades de avance
Como puede observarse la motivación más valorada a nivel declarativo es trabajar con gente.
Sigue un buen salario, y luego una motivación altruista: contribuir con la sociedad. En un segundo
grupo, (todas con menos de 10% de menciones) aparecen la seguridad, las oportunidades de avance y
el contacto social con los compañeros.
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Los ítems motivacionales asociados al valor de prestigio como autoridad sobre otras personas y
prestigio quedan relegados. También ser su propio jefe, revela que las personas no expresan el deseo
de independencia espontáneamente.
Estos resultados a nivel declarativo deben considerarse solo una primera aproximación a la
cuestión, debido a que la naturaleza del tema atrae un sesgo de imagen social que, como se verá se
manifiesta fuertemente en la sociedad argentina, aún en una encuesta online.
Anticipando este sesgo se realizó una pregunta de ordenamiento que permitió ahondar en la
mente humana, utilizando la técnica “Law of comparative judgment case V”, creada por l. l. Thurstone
(1927a y 1928) y quebrar la corteza declarativa. Este análisis utiliza toda la información relevada: la
mención el más importante, el 2do, etc.
El orden parcial definido por cada persona permite determinar cuántas veces cada ítem
motivacional superó a cada una de las otras, lo cual se resume en la tabla Nº 2:
Asumiendo una distribución Gaussiana de las preferencias en la población, es posible construir
una escala intervalar (Thurstone, 1927b) de importancia de las motivaciones, que se exponen en el
gráfico Nº 2:
% de cada ítem 23.1 23.2 23.3 23.4 23.5 23.6 23.7 23.8 23.9 23.10
23.1 0,0% 47,0% 50,0% 45,0% 46,0% 53,0% 52,0% 47,0% 52,0% 48,0%
23.2 27,0% 0,0% 40,0% 32,0% 34,0% 45,0% 42,0% 37,0% 44,0% 32,0%
23.3 22,0% 27,0% 0,0% 26,0% 29,0% 38,0% 36,0% 30,0% 39,0% 30,0%
23.4 50,0% 61,0% 65,0% 0,0% 67,0% 79,0% 74,0% 68,0% 78,0% 65,0%
23.5 44,0% 54,0% 57,0% 25,0% 0,0% 69,0% 66,0% 57,0% 70,0% 55,0%
23.6 11,0% 13,0% 13,0% 7,0% 10,0% 0,0% 16,0% 16,0% 17,0% 14,0%
23.7 22,0% 25,0% 31,0% 14,0% 19,0% 33,0% 0,0% 30,0% 34,0% 25,0%
23.8 42,0% 48,0% 52,0% 29,0% 36,0% 58,0% 54,0% 0,0% 65,0% 45,0%
23.9 10,0% 12,0% 12,0% 7,0% 7,0% 13,0% 11,0% 8,0% 0,0% 11,0% 23.10 44,0% 57,0% 61,0% 29,0% 39,0% 67,0% 62,0% 44,0% 70,0% 0,0%
Frecuencia relativas con la que los ítems motivacionales del renglón superó al de la
columna:
Tabla Nº 2
Fuente: elaboración porpia
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Escala intervalar (Thurstone) de importancia de los porcentaje (% ) de respuesta
asignada a cada Ítems de Valores del Trabajo
Fuente: elaboración porpia
Grafico Nº 2
0% 5% 10% 15% 20%
23.1 Trabajar con gente
23.2 Contribuir con la sociedad
23.3 Contacto social
23.4 Buen salario
23.5 Seguridad
23.6 Autoridad
23.7 Prestigio
23.8 Trabajo interesante
23.9 Ser tu propio jefe.
23.10 Oportunidades de avance
Cabe señalar que la escala intercalar muestra un panorama bastante diferente y mucho más cercano a la
verdad.
El salario surge como la motivación laboral más importante, lo cual es razonable ya que
supone el acceso a una variedad de bienes que se compran con dinero y hacen al bienestar
familiar. Sin embargo esto no surge declarativamente, revelando el valor vergonzante del
dinero en la sociedad.
El segundo lugar lo ocupa ahora la seguridad, antes relegada a un lugar menor, lo cual refleja el
temor al desempleo reinante en la sociedad argentina, así como la vergüenza para señalarlo.
Muy cerca siguen las oportunidades de avance, el trabajo interesante, y trabajar con gente.
En un nivel menor aparecen las motivaciones sociales y el prestigio. A lo largo de las diversas
fases se ha determinado un fuerte descreimiento en las expectativas de honestidad por parte de
los demás. De igual modo, cabe señalar que los ítems de valores del trabajo de prestigio,
permanecen en la parte baja de la escala de importancia. En este sentido, es válido acotar que
los Valores del Trabajo de prestigio coinciden a nivel Valores Humanos Básicos con los
valores de poder y de logro.
Al respecto aclara Schwartz, tanto los valores de poder como los de logro hacen foco en la
estima social. Sin embargo, los valores de logro (por ejemplo, ser exitoso, ambicioso) enfatizan la
demostración activa de un desempeño exitoso en interacción concreta, mientras que los valores de
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poder (por ejemplo, autoridad, bienestar económico) enfatizan la consecución o conservación de una
posición dominante dentro de un sistema social más general (Schwartz, 2005a, p. 6).
El lugar de las relaciones personales merece un análisis adicional. Mercado et al. (2009)
señalan que el manejo de las relaciones sociales les genera a los altos ejecutivos más estrés que al
promedio, razón por la cual utilizan como estrategia hacia sus pares o hacia los niveles intermedios, la
indiferencia ante el desacuerdo o el incumplimiento, lo que se traduce en mayor estrés para la
organización y la alteración de la atmósfera de trabajo. Los investigadores precisan que el nivel
ejecutivo alto parece alejarse del enfoque de Desarrollo Organizacional, cuando descarga la presión
en el trato con las personas ajenas o no involucradas en los problemas, cuando da órdenes, u “oye
resultados, pero no acostumbra escuchar el punto de vista de los otros” (Mercado et al., 2009, p.14).
El presente estudio da voz a los actores laborales, quienes sacan a la luz que la sobrecarga de tareas y
los problemas en las relaciones personales parecerían entorpecer el desarrollo humano (Lafarga, 2003).
Estos resultados se muestran bastante homogéneos entre distintos grupos socioeconómicos. En
todos los casos el salario es la motivación principal y las variaciones son esperables, lo cual valida la
robustez del análisis. En cambio se observan algunas diferencias relativas interesantes (Cuadras, 1981
y 1991; Fisher, 1921; Jöreskog, 1963; Kaiser, 1958; Lawley y Maxwell, 1971; Pearson, 1901; Wichern
y Johnson, 1998).
La primera cuestión a señalar es de género. Los hombres le dan más importancia al prestigio,
mientras las mujeres valoran más el contacto social y la contribución a la sociedad.
Otra diferencia relativa es por edad. Entre los más jóvenes, hasta 30 años, la seguridad no es un
factor tan relevante. Ellos valoran el contacto social más que los mayores. Los mayores de 45 años
valoran más la contribución a la sociedad.
Las diferencias según el nivel de instrucción evidencia que las personas de mayor educación
(universitaria completa) prefieren un trabajo variado e interesante pero reteniendo la seguridad como
ítem de valor importante y las oportunidades quedan en cuarto lugar. Las de menor educación valoran
más el contacto social que los universitarios.
Las personas de mayor antigüedad (10 años o más) valoran la contribución a la sociedad y la
autoridad más que los más novatos. En cambio las personas de menor antigüedad valoran más el
salario, el trabajo interesante y las oportunidades de crecimiento.
No surgen diferencias importantes según el nivel jerárquico. En cuanto a la actividad de la
organización, en las empresas productivas hay una ligera ventaja en la valoración de las oportunidades
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de avance y de trabajar con gente, mientras que en las empresas de servicios pesan más el prestigio y
contribuir con la sociedad.
En cuanto a las diferencias relativas respecto a los ítems de valores de trabajo que esperan
satisfacer según el tamaño de la empresa, una variación interesante es que en las empresas muy
pequeñas (hasta 50 empleados) la preocupación por la seguridad cede ante el interés en trabajar con
gente. En estas empresas el personal valora más el salario y el prestigio que en las más grandes.
Conclusiones: los senderos a trabajar para generar un ambiente organizacional
que refuerce los valores humanos del trabajo
Las motivaciones laborales más importantes en la población en estudio son de tipo material: el dinero
ganado o el dinero en riesgo, aunque se observa cierta vergüenza en admitirlo. En segundo lugar se
encuentran aquellos ítems ligados con el contenido intrínseco del trabajo (realizar tareas interesantes),
de carácter mixto (tener oportunidades de avance) y los sociales (contacto social o trato con gente).
Las variaciones entre grupos demográficos son en general bastante leves en cuanto al orden de
importancia de los ítems motivacionales, aunque se observan algunas diferencias relativas al analizar
por género, edad, nivel de instrucción, antigüedad, tipo de actividad empresarial y tamaño. No difieren
las perspectivas según el nivel jerárquico.
El comportamiento organizacional atraviesa aristas macro sistémicas políticas, económicas,
psicológicas y sociológicas, poniendo de manifiesto la compleja interrelación entre el hombre, su
ámbito laboral y su sistema social. En el marco de un momento histórico imbuido por un fenómeno
globalizador que integra, pero simultáneamente fragmenta, se tornan más vulnerables las diferencias y
sobre todo, las particulares realidades. En este sentido, el avance innegable de la Tercera Revolución
Industrial (informacional) del capitalismo avanzado, expone al análisis articulado de una nueva
dinámica de la organización del trabajo y de una nueva división internacional del trabajo.
La realidad laboral actual es compleja y diversa, la coyuntura nos expone a la búsqueda de
competitividad y a la continua demanda de formación. El trabajo como valor central, como eje
articulador de identidades, como relación social se cuestiona.
Los ámbitos laborales recrean situaciones en las que de manera concurrente conviven estilos de
gestión que aparentan enaltecer el rol del capital humano con conocimiento, con culturas
organizacionales en las que los seres humanos difícilmente pueden satisfacer cabalmente sus
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motivaciones laborales, así, el rol del directivo y su actitud ante las exigencias del contexto, adquiere
un lugar de relevancia.
Mucho se ha escrito sobre las capacidades y habilidades que los líderes deben desarrollar para
lograr una buena performance de sus equipos. En este trabajo, en particular a la luz de los resultados
que arrojó la investigación realizada, entendemos que los líderes y directivos y su estilo de dirección,
podrían ser los principales articuladores de ritos, mitos, fiestas, juegos y diversión que propicien un
marco de gamification. En este sentido se estaría fomentando un ambiente organizacional en el que el
trabajo vuelve a ocupar un lugar central, en el que las motivaciones de auto-trascendencia, las
intrínsecas y las sociales coexistan con las tan deseadas motivaciones extrínsecas. Quizás de este modo
se amortigüe la obligatoriedad asociada al trabajo, y se contribuya a experimentarlo como un medio de
expresión del ser humano.
Vincular al juego como parte de la vida organizacional requiere, por parte de los directivos y
líderes una aproximación con las personas de su equipo. Frecuentemente la obsesión por el poder
aliada al rito de la subordinación, no genera condiciones favorables para promover motivaciones
intrínsecas y posibilidades de participación. Todo el peso de la deliberación y de la opción recaerá
sobre el directivo y su equipo descansará esperando las decisiones del líder que detenta el poder. Se
pierde, así, la riqueza del diálogo de igual a igual en pro de sostener la vanidad de quien decide, en vez
de buscar la verdad de los hechos sobre los que se decide.
La técnica de cambio del rol que se utiliza en el Psicodrama, cuyo creador fue Jacobo Levy
Moreno, puede resultar muy útil en los casos de crisis. Es posible organizar juegos en los que los
participantes de la organización, desde diferentes perspectivas, asumen el rol del directivo y presentan
sus ideas como opciones de cursos de acción, dirigidos al fin que se conoce y comparte.
Las fiestas y conmemoraciones en el ámbito empresarial, generalmente, adquieren un carácter
solemne. Existe un protocolo, se repiten rituales instalados en la cultura de la organización y se pierde
la espontaneidad que otorgan los juegos. Además de perder la riqueza de lo espontaneo también se
pierde la posibilidad de descubrir talentos ocultos dentro de la organización y posibles futuros
colaboradores que asisten a la fiesta como invitados.
En resumen, los líderes y directivos son los responsables por construir colectivamente el marco
de gamification, introduciendo en la vida organizacional, novedad, otorgando seguridad y propiciando
el diálogo. Así, como la evidencia empírica comprobó en este trabajo, es posible que los miembros de
las organizaciones se involucren más cuando la tarea constituye un reto, es atractiva e implica a los
participantes; como en el juego.
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