recomendaciones prácticas al p p p p tl ... - ctt.upc.edu [modalitat... · puntos nacionales de...

7º PROGRAMA MARCO7º PROGRAMA MARCO7 PROGRAMA MARCO7 PROGRAMA MARCO

Recomendaciones prácticas Recomendaciones prácticas Recomendaciones prácticas Recomendaciones prácticas l p p p p tl p p p p tal preparar propuestasal preparar propuestas

Cecilia Hernández RodríguezCecilia Hernández RodríguezRepresentante NMP

Jafa de área salud-KBBE-NMP-VIIPM

h @ d

1 (13/07/2010)

[email protected]

INDICEINDICE

• ObviedadesObviedades• Planificación• Consorcio• Herramientas

T s• Tareas• Estructura del ProyectoEstructura del Proyecto

2 (13/07/2010)

Repasemos las obviedades

1. Elegir el instrumento adecuado (OK)2 ¡N l f idi l í !2. ¡No la fastidiemos con el envío!3. Cada medio punto: ¡CUENTA!p4. Necesitamos puntuaciones altas en todos

los criterios...y ponerse en el lugar del ...y p gEvaluador

5 Reflejar en el “Project Workplan” las 5. Reflejar en el Project Workplan las promesas hechas a lo largo de la propuesta

6 U t d l d di p nibl6.Usar toda la ayuda disponible

3 (13/07/2010)

LargeLarge

Ambición y grado de innovación limitados actividades Ambición y grado de innovación limitados, actividades limitadas, deficiente implicación de los socios requeridos, gestión deficiente, duración, tamaño y consorcio g , , yinapropiados o típicamente de un SCP. Falta industria (PYMEs). Suma de proyectos inconexos.

Objetivos ambiciosos y realistas. Actividades que cubren l d d l I t i t t i d l la cadena de valor. Impacto importante y compromiso del consorcio para que se haga efectivo. Implicación industrial (PYMEs) real Gestión de proyecto adecuada Integración

4 (13/07/2010)

(PYMEs) real. Gestión de proyecto adecuada. Integración real de actividades.

Small or MediumSmall or Medium

El trabajo no es original, carece de excelencia j g ,científico-técnica, socios innecesarios, sin referencias. Mejora incremental

Proyecto bien enfocado y planificado por unos socios que demuestran con claras referencias, un claro progreso más allá del Estado del Arte (a más largo progreso más allá del Estado del Arte (a más largo plazo). Participación industrial (PYMES) según requerido.

5 (13/07/2010)

q

Obviedad nº 2Obviedad nº 2

¡No fastidiarla con el envío ni con el presupuest ele ible !presupuesto elegible !

4M € límite Lar e/Small; 35% SME4M € límite Large/Small; 35% SMEEnvío online

..Y darle al botón de Submit…!

EPSSEPSS

6 (13/07/2010)


Pensar en los toques finales que diferencian el trabajo de calidadcalidad

En contenido Parte B definida teniendo en cuenta criterios de evaluación Parte B definida teniendo en cuenta criterios de evaluación.

Respondemos a las expectativas generadas. El “Qué”, el “Cómo” y el “Por qué”. Abordar aspectos éticos especialmente nanomed Abordar aspectos éticos, especialmente nanomed. Aspectos de género, y de sexo si procede.En presentación En presentación Lenguaje claro. Inglés estándar. Diagramas, tablas-resumen, son muy útiles Contenidos bien organizados Sin frases hechas vacías de contenido, sin inconsistencias, sin

corta-pegas, sin cifras que no aportan nada (incluir referencias), sin á i s did s

7 (13/07/2010)

páginas perdidas…..

Algunas claves a responder Algunas claves a responder

• ¿Tenemos claro lo que queremos hacer y ll ? creemos en ello?

• ¿cómo de claro? -> detalles• ¿todos los partners lo tienen claro? -> el “common

understanding”

• innovación (radical…pero factible)• más allá del estado del arte, lo podemos demostrar• ¿sirve para algo lo que proponemos?

• Y AHORA, ¿CÓMO CONVENCEMOS A TERCEROS?

8 (13/07/2010)

¿Obviedad? nº 4:¿Obviedad? nº 4:¿Equilibrio?¿Equilibrio?

1. No menospreciar ninguna parte de la propuesta, conseguir buenas puntuaciones en cada criterio consistentemente

2 F ilit l l d t i lt 2.Facilitar que los evaluadores nos pongan puntuaciones altas en cada apartado (e impedirles lo contrario)

No ser más parco de lo necesario: utilizar el espacio No ser más parco de lo necesario: utilizar el espacio disponible, saber sintetizar es un valor

El evaluador no asume nada, tampoco es tonto Tampoco escribir demasiado ni ser repetitivo No dejar que ellos se imaginen que nuestra propuesta es

b h d j l l ij q g q p p

buena, hay que dejarlo claro y por escrito

9 (13/07/2010)

Obviedad nº 4:Obviedad nº 4:

Fi l tFinalmente:

1. En cuanto esté disponible, dar la propuesta, junto los criterios de evaluación a un colega experimentado criterios de evaluación, a un colega experimentado …¡con antelación suficiente!. ¿Qué es lo que no entiende?. ¿Qué hay que explicarle …?Q y q p

2 R s ibi l si ui nd sus m nd i n s 2. Re-escribirla siguiendo sus recomendaciones, previendo interrogantes … y dársela a otro.

10 (13/07/2010)


¡Asegurar que el Workplan del proyecto refleja lo g q p p y f jque hemos prometido en el resto de la propuesta!

Por ejemplo:•Un fuerte impacto conlleva una planificación de la

l ó d d f ó h l fp p

explotación y de difusión para hacerlo efectivo.•Excelencia científico/técnica implica un esfuerzo real en investigación de calidad y plan de trabajo adecuados y bien investigación de calidad y plan de trabajo adecuados y bien organizados. •Una buena gestión del consorcio conlleva liderazgos g gevidentes en los Workpackages y responsabilidades claramente asignadas y controladas

11 (13/07/2010)

Coherencia (en todo)RESUMENRESUMEN

PROBLEMA, PROBLEMA, ESTADO DEL ESTADO DEL ARTEARTE

(Progreso más allá delestado del arte)INNOVACIÓNINNOVACIÓN

OBJETIVOSOBJETIVOSAlcanzable durantel t

INNOVACIÓNINNOVACIÓN

PAQUETESPAQUETESDE TRABAJODE TRABAJO

el proyecto, y medible

ENTREGABLES ENTREGABLES & H TO& H TO& HITOS& HITOS

Difusión y explotación de los resultados Del proyecto [Plan for using and Disseminating the foreground

12 (13/07/2010)

IMPACTOIMPACTODisseminating the foreground

(knowledge)]

Adaptado C. Vargas (U. Sevilla), basado Hyperion

Project workplanProject workplan

WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 WP6Pr 1 10 4 4 18Pr 2 2 2 2 2 2 2 12Pr 2 2 2 2 2 2 2 12Pr 3 3 3Pr 4 12 2 2 12 28Pr 4 12 2 2 12 28Pr 5 14 2 3 19Pr 6 5 2 11 18Pr 6 5 2 11 18Pr 7 6 6T t l 12 18 23 8 35 8 104Total 12 18 23 8 35 8 104

13 (13/07/2010)

El workpackage que nadie quería…El workpackage que nadie quería…


14 (13/07/2010)

El workpackage que todos quieren… El workpackage que todos quieren… y hace demasiadoy hace demasiado


15 (13/07/2010)

…el socio que no sabe qué hacer…el socio que no sabe qué hacer


16 (13/07/2010)

…la PYME…la PYME


17 (13/07/2010)

……y el socio políticamente correctoy el socio políticamente correcto


18 (13/07/2010)

Los workpackages bien llevados que obtienen Los workpackages bien llevados que obtienen buenos resultadosbuenos resultados


19 (13/07/2010)

ObviedadObviedad nº 6nº 6: : UtilizarUtilizar todatoda la la ayudaayuda disponibledisponible(y no (y no esperaresperar a a queque sea sea demasiadodemasiado tardetarde))

CDTI/UII http://www.cdti.esSOST http://www.sost.esCORDIS (7PM) http://cordis.europa.eu/fp7VII PM (UE) http://ec.europa.eu/research/fp7Documentos en CORDIS http://cordis.europa.eu/fp7/find-doc_en.htmlEnvío de propuestas (EPSS) http://cordis.europa.eu/fp7/epss_en.htmlPuntos Nacionales de Contacto http://cordis.europa.eu/fp7/ncp_en.htmlSocios en CORDIS http://cordis.europa.eu/fp7/partners_en.htmlApuntarse como expertos https://cordis.europa.eu/emmfp7Derechos de Propiedad Intelectual http://www.ipr-helpdesk.orgSolicitud de Información http://ec.europa.eu/research/enquiries

20 (13/07/2010)

La Propuesta FP7La Propuesta FP7

• Contraejemplos (J. Mª Cavanillas):– El proyecto con dos nombres– Que bien encaja en el (otro) programaQue en encaja en e (otro) programa– “Regional” es casi nacional

El partner doble– El partner doble– Pizza académica– ¿Qué hacemos con el letonio este?

21 (13/07/2010)

La Propuesta FP7La Propuesta FP7

• Contraejemplos (J. Mª Cavanillas):El s s b llí– El user que pasaba por allí

– Usuario, lo que se dice usuario, no, pero hconozco a muchos

– El user inadecuado– Yo mismo me lo valido– Muy bonito qué pena que no sea I+D– Muy bonito, qué pena que no sea I+D– ¿Y por qué 8 veces más caro?

T d d ( d l – Todos en todas (evidente en algunos topics, mala imagen de descoordinación del sector)

22 (13/07/2010)

RecuerdaRecuerda

“Realisation of the project outcomes requires planning and management. The q p g gmanagement structure is known as the

Governance for the project This Governance for the project. This structure identifies the specific players, their roles and responsibilities and the their roles and responsibilities, and the

way in which they interact for the life of h “the project “

23 (13/07/2010)Tasmanian State Service Project Managers:http://www.egovernment.tas.gov.au/themes/project_management

Preparación de la propuesta: PlanificaciónPreparación de la propuesta: Planificación

C i d i d i d b j“If You Fail to Plan, You Plan to Fail.”

• Concienzuda, organizando y repartiendo trabajo• Con tiempos y responsabilidades definidas • Plan de contingencia• Margen para los desajustesMargen para los desajustes

¿T l d i ti id d d l i ...¿Tenemos calendario con actividades de los socios, sabemos cómo localizarles para una emergencia, nos hemos repartido las tareas adecuadamente? ¿El proyecto hemos repartido las tareas adecuadamente?. ¿El proyecto es prioritario para el “núcleo duro”?. ¿Cuál es el núcleo duro?. ¿Qué compartimos y hasta qué punto?

24 (13/07/2010)

Q p y q p

Ejemplo planificaciónEjemplo planificación

25 (13/07/2010)Modelguía http://www.aetic.es/modelguia/

Desarrollo de Grupos (B. Tuckman)Desarrollo de Grupos (B. Tuckman)

Forming

Storming PREVEERPREVEERStorming

Norming REDACTARREDACTAR

Performing MAXIMIZARMAXIMIZAR

Transforming

26 (13/07/2010)

Preparación de la propuesta: Preparación de la propuesta: responsabilidadesresponsabilidadesresponsab l dadesresponsab l dades

• Form A1 Coordinador F 2 i• Form A2 Socios

• Form A3 Comprobación coordinadorForm A3 Comprobación coordinador• Part B Brainstorming todos

E l (WP T k ) d Esqueleto (WP+Tasks) todos Definición WP leaders parte

ó l d Descripción WPs WPs leaders Draft Coordinador (Científico +

d i i t ti ) Nú l dadministrativo) Núcleo duro Propuesta final + revisión Coordinador (Científico + administrativo)

27 (13/07/2010)

(Científico + administrativo)

Resumen planificaciónResumen planificación• Acuerdos verbales iniciales• Reunión formal de definición de proyecto (¡inclusoantes de p y (

salir la convocatoria!)– Plan de proyecto– Distribución de tareas acorde con capacidades y definición de – Distribución de tareas acorde con capacidades y definición de

responsabilidades• Coordinador administrativo/científico

S i i i l (CORE GROUP)• Socios principales (CORE GROUP)• Otros socios necesarios (e. d. el resto)

– Asignación de presupuesto: según tarea asignada, afinar en 2ª faseg p p g g• Equilibrio entre socios?. Que no sea del interés de uno• Equilibrio entre países?. Que no sea problema nacional

– Definición plan de explotación Evita problemas- afecta al IMPACTODefinición plan de explotación. Evita problemas- afecta al IMPACTO– Acuerdo sobre gestión de la propiedad intelectual (IPR)

• Redacción homogénea de la propuesta (en inglés) con

28 (13/07/2010)

g p p gaportaciones de todos (socios clave)-Revisión única

Al formar el consorcioAl formar el consorcio

Obtención del compromiso institucionalP l l *• IPRs y temas legales*:– Acuerdos de confidencialidad y/o exclusividad– Análisis de la propiedad intelectual que se

necesita/quiere compartir– Recomendable firmar pre-acuerdo de consorcio (CA)

antes de envío de la propuesta. Existen modelos y checklists para facilitar el uso (DESCA)checklists para facilitar el uso. (DESCA)

• Análisis de los socios necesarios para llevar a b l id é itcabo la idea con éxito

29 (13/07/2010)* http://www.ipr-helpdesk.org

EL CONSORCIOEL CONSORCIO

Depende del esquema de financiación Depende del esquema de financiación, pero manejable: CE quiere invertir en I+D

NÚMERO DE SOCIOS NÚMERO DE SOCIOS NÚMERO DE PAÍSES COMPLEMENTARIEDADCOMPLEMENTARIEDAD MULTIDISCIPLINARIDAD MULTISECTORIALIDAD REPARTO DE ESFUERZOS REPARTO FINANCIERO

PRESUPUESTO PRESUPUESTO

30 (13/07/2010)

Idoneidad del consorcio (I)Idoneidad del consorcio (I)

• Existe firme interés y compromiso de los socios en la d ió d l l l i d d redacción de la propuesta y en el papel asignado a cada

uno de ellos: estamos a tiempo de cambios (sin pasarse)

• Al menos parte de los socios tiene experiencia en proyectos comunitarios (deseable)

• La coordinación tiene que demostrar solvencia técnica yde gestión.

• El consorcio es suficientemente transnacional, cumple requisitos, y tiene un número de socios manejable.

31 (13/07/2010)

Idoneidad del consorcio (II)Idoneidad del consorcio (II)

• Están representados diferentes tipos de participantes (según call): empresas grandes PYMEs participantes (según call): empresas grandes, PYMEs, centros tecnológicos, universidades, centros de investigación e incluso administraciones públicas investigación e incluso administraciones públicas

• El papel y las competencias de los participantes son complementarios y multidisciplinares y abarcan todas complementarios y multidisciplinares y abarcan todas las necesidades del proyecto

• El perfil de los socios permite una adecuada explotación y diseminación de los resultados: la

ti i ió i l d i fi l participación empresarial y de usuarios finales garantiza la explotación (lo demás está bien pero no es tan creíble) si es coherente con la propuesta

32 (13/07/2010)

es tan creíble) si es coherente con la propuesta

WP Gestión & Consortium AgreementWP Gestión & Consortium Agreement

Common understanding• Acuerdo sobre:

– las normas que regirán en el proyecto,las normas que regirán en el proyecto,– forma de trabajo,– reuniones

*reuniones

– toma de decisiones,– aspectos IPRsaspectos IPRs,– publicaciones,– herramientas comunicaciónherramientas comunicación,– resolución de conflictos, – etc

33 (13/07/2010)

– etc. Esbozarlo en la propuesta, definir los detalles en el CA

* Dik Browne, Hägar the Horrible, © King Features Syndicate.

Coordinación: ImportanciaCoordinación: Importancia

• Único socio en contacto con la Comisión

• Contacto continuo con el Scientific Officer

• Control de los fondos• Control de los fondos

• Control de las reuniones y temas a tratar

• Distribución de las tareas a los socios

M j imi t d l st d d l t l • Mejor conocimiento del estado del arte y la globalidad de las tecnologías en relación con el proyectoproyecto

34 (13/07/2010)

Coordinación: VentajasCoordinación: Ventajas

• Control de los desarrollos• Mayor capacidad de defensa de intereses propios

Exp i i i d útil l t t • Experiencia enriquecedora y útil, en el trato con organizaciones muy diversas

• Establecimiento de contactos con personas y entidades relevantes para las actividades de I+D o d t tide otro tipo

• Visibilidad internacional

35 (13/07/2010)

Coordinación: DesventajasCoordinación: Desventajas• Lleva muchas más horas de las que se imagina uno y

admite la CE• Dificultad de descargar trabajo en líderes de tareas

M ti d d b l il i l i• Motivador, debe lograr ilusionar a los socios• Capacidad de improvisar soluciones, plantear

alternativas...• Largas listas de acciones, e-mail, sitio Web…Largas stas acc on s, ma , s t o W …

36 (13/07/2010)

Actores principalesActores principales

Scientific Administrative

COMISIÓN EUROPEA ComisiónComisiónEuropeaEuropea

Management TeamManagement Team

Officer Officer

Coordinador ConsorcioConsorcio

EuropeaEuropea

Responsablecientífico

ResponsableFinanciero/adm.

Responsableexplotación

Coordinador ConsorcioConsorcio

NO TODOS NECESARIOS,NO TODOS NECESARIOS,SEGÚN REQUIERA EL PROYECTOSEGÚN REQUIERA EL PROYECTO

Coordinador desubproyecto



SocioSocio SocioSocio

ResponsablePT1

ResponsablePTn

Socio

ResponsablePT2

Socio Socio

ResponsableResponsablePTj

Socio SP-SubproyectoPT-Paquete de Trabajo

37 (13/07/2010) SPnSPnSP2SP2SP1SP1PT nPT nPT 3PT 3PT 2PT 2PT 1PT 1

PT Paquete de Trabajo

Actores principales: relacionesActores principales: relaciones


COMISIÓN EUROPEA

Management TeamManagement TeamCoordinador

Officer Officer




Coordinador





ResponsablePT1

ResponsablePTn

Socio

ResponsablePT2

Socio Socio


Socio SP-SubproyectoPT-Paquete de Trabajo


PT Paquete de Trabajo

Actores principales: organizaciónActores principales: organización


COMISIÓN EUROPEA ExternalExternalAdvisoryAdvisory

Officer Officer BoardBoard

É i

Management TeamManagement TeamCoordinador Ética

, IPRs, etc




Coordinador

ExecutiveExecutiveBoardBoard InternalInternal

BoardBoardCoordinador desubproyecto



BoardBoard


ResponsablePT1

ResponsablePTn

Socio

ResponsablePT2

Socio Socio


Socio GeneralGeneralAssemblyAssembly


AssemblyAssembly

Un poco de ironía…Un poco de ironía…

• Pecados capitales del di d / j coordinador/project manager:

• la “ira” -> mano izquierda o el proyecto la ira -> mano izquierda, o el proyecto muere (e-mail peligroso)

• la “pereza” > “por ahora todo va bien”• la pereza -> por ahora todo va bien• la “laxcivia” o planificación laxa• el “buenrollitismo” -> ¿cómo le voy a decir

eso a este partner?p• la “soberbia” -> hay un solo jefe, y soy YO

40 (13/07/2010)J.M. Cavanillas (Atos Origin)

Herramientas de colaboración (I)Herramientas de colaboración (I)

• ¿Por qué son necesarias?Reducen drásticamente los costes > viajar es caro lleva – Reducen drásticamente los costes -> viajar es caro, lleva mucho tiempo y no siempre es necesario

– Han demostrado su utilidad– Utilizarlas intensivamente– Permiten mantener el contacto al final del proyectop y

• Son necesarios entornos que faciliten:n n n n qu f n– El trabajo en grupo– La ComunicaciónLa Comun cac ón– La Coordinación– etc.

41 (13/07/2010)

Herramientas de colaboración (II)Herramientas de colaboración (II)

• Web con intra-net para el proyecto• Listas de correos electrónicos• Boletín electrónico• Videoconferencia• Plantillas y modelos para toda la información a recopilary m p f m p• Cronograma• Lista deliverablesLista deliverables• Diagrama de flujo

H j d i i t d t t• Hojas de seguimiento de gasto por conceptos• Sistemas de codificación de la información

42 (13/07/2010)

Herramientas de colaboración (III)Herramientas de colaboración (III)

• Programas específicos de gestión de proyectos p p yinternacionales:• Facilitan comunicaciónF m• Facilitan la gestión• Sistema de control a tiempo real del proyecto• Sistema de control a tiempo real del proyecto

• Propios o ajenos gran oferta en el mercado

43 (13/07/2010)

Definiciones (I)Definiciones (I)• Coordinator: normalmente bajo este nombre aparece el

responsable científico principal del proyecto. Deseable el padre de la idea Cada vez es más frecuente encontrarse con una persona la idea. Cada vez es más frecuente encontrarse con una persona específicamente encargada de los aspectos científicos y al menos una más como responsable de las cuestiones administrativas y/o financieras.

• Scientific/Technical coordinator/manager: capaz de encargarse de comprobar que la ejecución de los trabajos comprometidos se está haciendo según lo previsto y con la calidad esperadaestá haciendo según lo previsto y con la calidad esperada.

• WP leader: socio con aptitudes idóneas para dirigir los trabajos agrupados en el WP. El WP líder ha de reportar al coordinador y le ayuda a garantizar el cumplimiento de sus funciones desde el punto ayuda a garantizar el cumplimiento de sus funciones desde el punto de vista científico.

• Task leader: a este nivel se asigna también la responsabilidad b t i i l i d tifi i ibl l sobre una tarea a un socio, incluso se indentifica, si es posible, a la

persona concreta que se va a encargar de la ejecución y del correspondiente reporting al líder del WP al que cada tarea va asociada

44 (13/07/2010)

asociada.

Definiciones (II)Definiciones (II)

• General Assembly: integrada por todos los socios del proyectoSt i itt fi d i ió d l l ió d l • Steering committee: figura de supervisión de la evolución del proyecto y de apoyo a la toma de decisiones. Generalmente, una persona de cada entidad participante (o núcleo duro en proyectos grandes) con capacidad de decisióngrandes) con capacidad de decisión.

• Executive Management Team: responsable del “día-a-día” de la gestión del proyecto. Integrada por Coordinador, el gestor de la s cr t rí d l pr ct l st r fin nci r un r pr s nt nt secretaría del proyecto, el gestor financiero y un representante de cada uno de los equipos clave. Tendría reuniones frecuentes para discutir el progreso del proyecto, tomar las decisiones más ejecutivas preparar las reunionesejecutivas, preparar las reuniones…

• External Advisory Board: consiste en un número de miembros de alta cualificación y prestigio en el tema sobre el que emitir opinión y consejos ya sean de orden científico industrial ético etc No y consejos, ya sean de orden científico, industrial, ético, etc. No involucrados directamente en el proyecto. NO ABUSAR DE ESTA FIGURA

45 (13/07/2010)

Tareas (I)Tareas (I)

• Coordinador– Gestionar y supervisar el proyecto Gestionar y supervisar el proyecto – Interfaz con la Comisión Europea – Co-ordinar y presidir las reuniones para el Core Group & Co ordinar y presidir las reuniones para el Core Group &

Steering Committee– Reunir los informes científicos y actas de las reuniones – Monitorizar el progreso, objetivos y logros – Enviar informes técnicos y otros informes a la CE

d f íf – Proveer y distribuir informes científicos – Proveer un boletín de noticias del proyecto y mantener

contacto con otros proyectos de diseminación EU contacto con otros proyectos de diseminación EU – Visitar los centros participantes y la CE

46 (13/07/2010)

Tareas (II)Tareas (II)

• Scientific– Establecer y comunicar el sistema de información interno para y p

cuestiones de carácter científico-técnico– Elaboración de informes técnicos– Informe a la Comisión Europea– Informe a la Comisión Europea– Planificación de las reuniones del consorcio

• Administrative and financial– Debe encargarse fundamentalmente de:

l b l d d d l • Seguir la contabilidad del proyecto• Organizar el proceso de auditoria• Comunicar a todos los socios las pautas administrativo-Comunicar a todos los socios las pautas administrativo

financieras y elaborar materiales de apoyo para monitorizar y documentar la ejecución financiera del proyecto

• Gestionar la presentación de informes con la Comisión

47 (13/07/2010)

• Gestionar la presentación de informes con la Comisión.

ReportingReporting: responsabilidades: responsabilidades

C diPartners

ISSUES/REQUESTS/

REMINDERS

TASKLEADER

R&D

TASKLEADER

R&D

TASKLEADER

R&D

Co-ordinator Early reminders

REMINDERS R&DTEAM

R&DTEAM

R&DTEAM

Co-ordinatorCONSOLIDATE TECHNICAL,

EXPLOITATION &FINANCIAL DATA

PARTNERCONTRIBUTIONS

PERIODIC REPORT

Be aware of deadlines !COMMISSION PARTNERS

48 (13/07/2010)

Toma de decisionesToma de decisiones

• Establecer un sistema de toma de decisiones claro, y ejecutivo

• Sistema de comunicación siempre abierto ppara todos los socios

• Plan de contingencia y control de la calidad y Plan de contingencia y control de la calidad y el riesgo

• Aplicar el sistema de toma de decisiones de • Aplicar el sistema de toma de decisiones de forma firme, pero respetuosaQ l s WP l d s d fi • Que los WP leader sean de confianza y experimentados (senior)

49 (13/07/2010)

¡ MUCHAS GRACIAS !

50 (13/07/2010)

recomendaciones prácticas al p p p p tl ... - ctt.upc.edu [modalitat... · puntos nacionales de...

Documents