rasch.pdf 2 26/2/08 13:04:41 - i.u.d.e. - · 2008-04-10 · ricardo j. díaz armas ana mª garcía...

Rasch.pdf 1Rasch.pdf 1 26/2/08 13:04:4126/2/08 13:04:41

Los modelos de Rasch enAdministración de Empresas:

Aplicaciones avanzadasCoordinación:

Jaime Febles Acosta

Equipo de investigadores:

Pedro Álvarez MartínezYaiza Armas Cruz

Francisco García RodríguezJuan Ramón Oreja Rodríguez

Margarita Calvo AizpuruZenona González Aponcio

Antonia Mª Gil PadillaJosé A. García de Paredes Pérez

Ricardo J. Díaz ArmasAna Mª García Pérez

José Antonio Lastres SegretMariangélica Cadagan García

José Manuel Núñez GorrínDiana Martín Azami

Isabel Montero MuradasTeodoro Ravelo Mesa

María Carmen Moreno PerdigónMoulaye Ahmed Ould Ahmed Deoula

Mª Ángeles Sanfiel FumeroÁngel Ramos Domínguez

Vanessa Yanes Estévez


© 2007 Fundación FYDE-CajaCanarias (Edición)© 2007 Los autoresProhibida la reproducción total o parcial de este libro ni su incorporacióna sistema informático alguno, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio sin el permiso escrito de los autores.

Edita:

Fundación FYDE-CajaCanariasAvda. Reyes Católicos, 31. 2º38005 Santa Cruz de TenerifeTfno.: 922 22 78 35Fax: 922 22 77 18e-mail: [email protected]://www.FYDE-CajaCanarias.es

ISBN: 978-84-690-8172-3

Depósito Legal: TF-019/08

Fotomecánica e impresión:

Litografía Gráficas Sabater, S.L.


PRESENTACIÓN

Este libro recoge los resultados de la investigación llevada a cabo en elseno del Instituto Universitario de la Empresa de la Universidad de LaLaguna (IUDE), sobre los avances en la aplicación de los Modelos deRasch en Administración de Empresas, bajo la coordinación, como

investigador principal, del profesor Dr. D. Jaime Febles Acosta. Este proyectose llevó a cabo mediante un convenio de investigación entre la Universidad deLa Laguna y la Fundación Canaria para la Formación y el Desarrollo Em-presarial de CajaCanarias (FYDE-CajaCanarias).

Los distintos grupos de investigación que se encuentran integrados en elIUDE: Análisis Estratégico (GIAE), Sistemas y Tecnologías de la Informaciónaplicables a la empresa (GISTIAE), Laboratorio de Análisis del Turismo (TURI-LAB), Empresa y Sociedad (EYS), Eficiencia, Recursos Estratégicos y VentajaCompetitiva, Estrategias de Producción y Operaciones de la empresa, así comoinvestigadores integrados a nivel individual, que están vinculados a losDepartamentos de Economía y Dirección de Empresas de las Universidades deLa Laguna y Las Palmas de Gran Canaria, Departamento de Economía de lasInstituciones, Estadística Económica y Econometría de la Universidad de LaLaguna y Departamento de Matemáticas de la Universidad de Las Palmas deGran Canaria, han invertido un largo periodo de su formación e investigaciónen el desarrollo de la metodología de Rasch aplicándola a la Administración deEmpresas, en sus diferentes campos científicos. En el libro se presentan avancesapreciables, no sólo en la interpretación de las medidas obtenidas en los análisisconjuntos de sujetos e ítems, sino en su utilización posterior mediante las técni-cas estadísticas adecuadas a los distintos diseños de investigación llevados a cabo.

Para el IUDE es un motivo de satisfacción la posibilidad que nos proporcio-na FYDE-CajaCanarias para poner a disposición de la Sociedad Canaria unavance en la investigación empírica de la que el Instituto, como centro de inves-tigación, es pionero no sólo a nivel nacional sino internacional, como eviden-cia el prólogo de este volumen firmado por el Professor John Michael Linacre,


de la Universidad de Sydney. Este camino se sigue ampliando cada año con nue-vos avances derivados del éxito de participación de ponencias que se vienenobteniendo en la celebración en la Universidad de La Laguna de los Workshopssobre Modelos de Rasch en Administración de Empresas.

El IUDE quiere agradecer a sus investigadores el esfuerzo realizado, al pro-fesor Dr. D. Jaime Febles Acosta la coordinación llevada a cabo y a laFundación FYDE-CajaCanarias su apoyo en el desarrollo de la aplicación deesta metodología para el análisis y diagnóstico de los problemas empresariales.

Isabel Montero MuradasDirectora del Instituto Universitario de la Empresa

Universidad de La Laguna


ÍNDICE

PRÓLOGO: ............................................................................................................11John “Mike” Linacre

INTRODUCCIÓN: LOS MODELOS DE RASCH EN ADMINISTRACIÓNDE EMPRESAS........................................................................15

Jaime Febles Acosta

CAPÍTULO I: EL MODELO RASCH COMO HERRAMIENTA PARA OBTENER UNA ÚNICA PRIORIDAD ENTRE VARIAS ................25

Pedro Álvarez Martínez

I.1. Introducción ..................................................................................................27I.2. Formularios de Rasch ....................................................................................30I.3. Resultados ......................................................................................................32

I.3.1. Medidas de las universidades. Desajustes..............................................33I.3.2. Medida de los indicadores. Desajustes..................................................35

I.4. Conclusiones ..................................................................................................36Referencias bibliográficas ......................................................................................37

CAPÍTULO II: CONFIGURACIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DEL REN-DIMIENTO AMBIENTAL: UN ANÁLISIS APLICADO ALA EMPRESA HOTELERA CANARIA ..........................................39

Yaiza Armas CruzFrancisco García RodríguezJuan Ramón Oreja Rodríguez

II.1. Introducción..................................................................................................41II.2. El rendimiento ambiental como medida del “Resultado Medioambien-

tal” de las Organizaciones ............................................................................42II.3. Estudio Empírico ..........................................................................................44

II.3.1. Metodología ........................................................................................44II.4. Resultados ....................................................................................................49

II.4.1. Descripción de los conglomerados obtenidos......................................49II.4.2. Comportamiento estratégico de los conglomerados respecto al RAM ..........................................................................................................51

II.5. Conclusiones ................................................................................................52Bibliografía............................................................................................................53

CAPÍTULO III: VISIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LAS TECNOLO-GÍAS DE LA INFORMACIÓN SOBRE SUS CATEGO-RÍAS Y USOS EN LAS PYMEs ....................................................57

Margarita Calvo AizpuruZenona González AponcioAntonia Mª Gil Padilla


6 Índice

III.1. Introducción.................................................................................................59III.2. Marco teórico. ............................................................................................60III.3. Objetivo y metodología de la investigación ................................................62III.4. Resultados ....................................................................................................66III.5. Conclusiones ................................................................................................70Referencias bibliográficas ......................................................................................71Anexo....................................................................................................................74

CAPÍTULO IV: LOS VALORES SUBYACENTES DE LA CULTURAESTRATÉGICA DE LAS PYMEs CANARIAS Y SUADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y LAS DIMENSIONES ORGANIZATIVAS. ......................................................................75

Jaime Febles AcostaJuan Ramón Oreja Rodríguez

IV.1. Introducción ................................................................................................77IV.2. Fundamentos teóricos ..................................................................................77IV.3. Metodología ................................................................................................82IV.4. Análisis de resultados....................................................................................84

IV.4.1. Trabajar en equipo ..............................................................................85IV.4.2. El aprendizaje......................................................................................86IV.4.3. Compromiso ......................................................................................87IV.4.4. Eficacia versus adaptabilidad y versus excelencia................................88IV.4.5. Autonomía en el trabajo......................................................................89

IV. 5. Conclusiones................................................................................................90Bibliografía............................................................................................................91Anexo....................................................................................................................93

CAPÍTULO V: LA CAPACIDAD DE RELACIONARSE CON EL CLIENTEEN LAS EMPRESAS ALOJATIVAS DE TURISMO RURAL DETENERIFE, EL TIPO DE ALOJAMIENTO....................................97

José A. García de Paredes PérezRicardo J. Díaz ArmasJuan Ramón Oreja Rodríguez

V.1. Introducción ..................................................................................................99V.2. La obtención de ventajas competitivas en la empresa....................................99V.3. Contribución de las capacidades de marketing a la creación y entrega

de valor superior al cliente ..........................................................................101V.3.1. Las Capacidades de marketing: el conocimiento y la relación con los mercados..........................................................................................102

V.4. Capacidad de relacionarse con el mercado en Alojamiento Rurales............103V.5. Objetivo ......................................................................................................105


7Índice

V.6. Metodología ................................................................................................105V.6.1. Cuestionario ......................................................................................106V.6.2. Diseño muestral..................................................................................107

V.7. Resultados ....................................................................................................108V.7.1. Contraste de diferenciación, en las capacidades, entre casas

y hoteles rurales ....................................................................109V.7.2. Propuesta de mejoras y tareas a realizar para mejorar la capacidad......112

V.8. Conclusiones ................................................................................................114Bibliografía..........................................................................................................116

CAPÍTULO VI: LA COMUNICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROSAGROALIMENTARIA EN CANARIAS ......................................119

Ana Mª García PérezJuan Ramón Oreja Rodríguez

VI.1. Introducción ..............................................................................................121VI.2. Las redes de comunicación y la cadena de suministros agroalimentaria ......123VI.3. Planteamiento teórico. ..............................................................................125VI.4. Metodología y diseño de la investigación..................................................128VI.5. Resultados de la investigación. ..................................................................130VI.6. Conclusiones..............................................................................................132Bibliografía..........................................................................................................134

CAPÍTULO VII: LA PRESENCIA EN INTERNET DE LAS EMPRESASCANARIAS: UNA APROXIMACIÓN MEDIANTE ANÁLISIS ESTADÍSTICOS Y EL MODELO DE RASCH ..........139

Zenona González AponcioMargarita Calvo Aizpuru

VII.1. Introducción ............................................................................................141VII.2. Alcance de los negocios realizados sobre Internet para las empresas de

regiones ultraperiféricas ............................................................................142VII.3. Objetivo y metodología de la investigación..............................................144VII.4. Resultados ................................................................................................147VII.5. Conclusiones ............................................................................................158Referencias bibliográficas....................................................................................159

CAPÍTULO VIII: MARKETING INTERNO: CALIDAD DE VIDA LABO-RAL Y LA REMUNERACIÓN. UN ANÁLISIS EFECTUA-DO BAJO LA APLICCION DEL MODELO DE RASCH ........161

José Antonio Lastres SegretMariangélica Cadagan GarcíaJosé Manuel Núñez Gorrín


8 Índice

VIII.1. Introducción ............................................................................................163VIII.2. Revisión de la literatura ..........................................................................163VIII.3. Hipótesis de la investigación ..................................................................166VIII.4. Metodología ............................................................................................166VIII.5. Análisis de los resultados de la investigación ..........................................167VIII.6. Conclusiones............................................................................................168Referencias bibliográficas....................................................................................169Anexos ................................................................................................................170

CAPÍTULO IX: MEDIDA Y ANÁLISIS DE LA FIDELIDAD DEL TURISTAA UN DESTINO MEDIANTE EL MODELO RASCH ..............173

Diana Martín Azami

IX.1. Introducción ..............................................................................................175IX.2. Marco conceptual......................................................................................176IX.3. Diseño de la investigación ........................................................................177IX.4. Aplicación del modelo RASCH a la fidelidad del turista ..........................179IX.5. Conclusiones..............................................................................................185IX.6. Limitaciones y líneas de investigación futuras ..........................................186Bibliografía..........................................................................................................187

CAPÍTULO X: ANÁLISIS DE LA COOPERACIÓN ENTRE ARTISTAS Y GALERIAS EN EL MERCADO DEL ARTE ................................191

Isabel Montero MuradasJuan Ramón Oreja Rodríguez

X.1. Introducción ..............................................................................................193X.2. Marco teórico ............................................................................................194X.3. Metodología de investigación ....................................................................198X.4. Análisis de resultados ..................................................................................200X.5. Conclusiones ..............................................................................................206Bibliografía..........................................................................................................207

CAPÍTULO XI: BENCHMARKING ESTRATÉGICO ENTRE LOS DESTI-NOS TURÍSTICOS DE TENERIFE: ANÁLISIS DE LOSFACTORES QUE DETERMINAN SU CAPACIDAD DE ATRACCIÓN ..............................................................................213

Teodoro Ravelo MesaMaría Carmen Moreno PerdigónJuan Ramón Oreja RodríguezMoulaye Ahmed Ould Ahmed Deoula

XI.1. Introducción ..............................................................................................215XI.2. Metodología ..............................................................................................216


9Índice

XI.3. Base de datos y su restructuración ............................................................217XI. 3.1. Clasificación de las zonas turísticas de la Isla de Tenerife ..............217XI. 3.2. Factores de atracción-índices de satisfacción por lugar de estancia. 220

XI. 4. Análisis de resultados y conclusiones........................................................222XI. 4.1. Análisis de resultados ......................................................................222XI.4.2. Conclusiones ....................................................................................227

Bibliografía..........................................................................................................229

CAPÍTULO XII: LA COORDINACIÓN PROVEEDOR-INDUSTRIAAGROALIMENTARIA EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE TRAZABILIDAD HACIA ATRÁS ......................231

Mª Ángeles Sanfiel FumeroÁngel Ramos DomínguezJuan Ramón Oreja Rodríguez

XII.1. Introducción ............................................................................................233XII.2. La dependencia interorganizativa vertical de la IAA ................................234XII.3. Los recursos y capacidades de la IAA ......................................................235XII.4. Metodología y diseño de la investigación ................................................236

XII.4.1. Objetivos ........................................................................................236XII.4.2. Ámbito de estudio y obtención de la información..........................239XII.4.3. El Modelo Rasch ............................................................................239

XII.5. Resultados de la investigación ..................................................................241XII.5.1. Fiabilidad y Validez ........................................................................241XII.5.2. Análisis Conjunto............................................................................242XII.5.3. Análisis de los Resultados ..............................................................243

XII.5.3.1. Características de las distintas agrupaciones deindustrias agroalimentarias ............................................243

XII.5.3.2. Relación entre las variables de las relaciones conproveedores y en nivel de importancia percibidopor las IAAs....................................................................245

XII.6. Conclusiones ............................................................................................245Bibliografía..........................................................................................................249

CAPÍTULO XIII: LOS ANÁLISIS RACK Y STACK DEL DINAMISMO DEL ENTORNO ..............................................................................253

Vanessa Yanes EstévezJuan Ramón Oreja Rodríguez

XIII.1. Introducción............................................................................................255XIII.2. El análisis del entorno en la literatura ....................................................256XIII.3. Objetivos de la investigación ..................................................................257XIII.4. Diseño de la investigación ......................................................................259

XIII.4.1. Metodología de la investigación....................................................259


10 Índice

XIII.4.2. Nociones básicas sobre la metodología del Rasch (1960,1980) ....260XIII.4.3. Escala de medición: diseño y calibración del cuestionario ............261

XIII.5. Resultados ..............................................................................................263XIII.5.1. Análisis Rack de los datos..............................................................264XIII.5.2. Análisis Stack de los datos ............................................................266

XIII.6. Conclusiones y líneas futuras de investigación........................................268Referencias bibliográficas....................................................................................270


PRÓLOGO

This books contains exciting and productive applications of Raschmeasurement to the solution of business problems. The insightswhich Rasch methodology provides usually go beyond the immedia-te motivation for its application. Those insights often suggest further

areas of activity which would have gone unnoticed in the midst of all the men-tal turmoil encountered in the collection, analysis and reporting of real data.

Georg Rasch, the originator of Rasch methodology, was an expert in mathe-matical and statistical theory, but also very practical about its application to realproblems. The origin of Rasch’s model for dichotomous (right/wrong) datawas in his analysis of reading and intelligence tests during the early 1950’s. Itwas a theoretical development driven by the practical needs of the Danishgovernment. But, once he had developed the theory, Rasch saw that it could beapplied to other practical situations beyond those originally envisaged. Anexample is Rasch’s analysis of road accidents (Rasch, 1969).

But how did Georg Rasch’s mathematical invention, his model based on hishypothesis about the fundamental nature of ordinal data, reach across time anddistance to the authors in this book? It was not an easy journey. The authors ofthe paper in this book confirm that “”A hypothesis has met its supreme testwhen it solves not only the problem it was designed to cover, but also the cog-nate problems that arise during further investigation.” (Shepard, 1923).Initially those problems were almost exclusively in the field of educational tes-ting. Then in the early 1980s, Rasch analysis was extended to the analysis ofrating scales in psychology and the social sciences. In the late 1980s, Raschanalysis was applied to measuring the quality of life of patients during medicalrehabilitation. Since that time, the application of Rasch analysis to further fieldsrequiring linear measurement based on ordinal observations has been limitedonly by the creativity of the researchers applying it. And the authors in thisbook have been highly creative.

Papers in this book also exhibit a quality which astronomer Johannes Keplerpraised. “A true hypothesis is always a more inclusive conception, binding


12 Prólogo

together facts which had hitherto been regarded as distinct; it reveals a mathe-matical order and harmony where before there had been unexplained diver-sity.” (Burtt, 1932, p. 65). Georg Rasch delighted in expressing the harmonythat his analyses discovered in the data by constructing hand-drawn graphs andmeaningful tables of numbers. We have the benefit of computers to aid us inthis endeavor of construction, but the delight continues as you will see in thefollowing pages.

The application of a new methodology to an established area of inquiry pro-vokes two contradictory objections. These objections have also been raisedagainst Rasch analysis. On the one hand, “Rasch analysis is too simple.” On theother hand, “Rasch analysis is too complicated.”

Why would Rasch analysis be thought too simple? It is because the world,and even the immediate dataset, is far too complex for any simple description.As soon as we summarize that complexity into a few lines on a graph or a fewnumbers in a table, we have lost all the rich profusion of detail. All the gloriousexuberance that the data contain has been erased. But we must summarize, orelse we will be confused, frustrated and finally overwhelmed by all the distrac-ting aspects of the data. We will make no progress. We will not be able to thinkclearly. Rasch analysis constructs conceptual maps. With maps we can find ourway. We won’t get lost. When we know we are going in the direction weintend, toward the destination we want to reach, then we can investigate andappreciate all those exciting little discoveries and distractions we find along theway. Rasch simplifies the data into unidimensional variables, so that the natu-re of those variables can be clearly seen, and so that off-dimensional aspects ofthe data can be identified for as much investigation as is desired.

Why would Rasch analysis be thought too complex? It is because Rasch’s“big event” (Rasch 1960, 1980) was the discovery that the “multiplicativePoisson model” was the underlying solution to the arithmetical conundrumsthat statisticians and psychometricians had encountered for almost a century.For dichotomous and ordinal data, the Poisson model transforms into a logis-tic model, now known as the Rasch model. Of course, in modern times thenecessary computations are all done by computer, so only an outline of Raschtheory is required for its successful application to practical problems.

But aren’t raw scores and counts simpler, and all that is required? In manyinstances, they do provide results that are good enough. If they didn’t, their


13Prólogo

deficiencies would have become obvious to everyone and their use would havebeen discontinued. But, for those researchers serious about what they aredoing, the deficiencies in raw scores quickly appear. Is the raw score an accu-rate summary of the observations it includes? How precise is the raw score: isthis raw score statistically different from that raw score? What if some obser-vations are missing when the raw score is computed? Does a one-score-pointdifference mean the same amount of change everywhere along the entire rangeof the raw scores? How does a raw score obtained in one situation comparewith a raw score obtained in a different situation? Rasch analysis addresses allthese issues and more.

As Albert Einstein is reported to have said, “Everything should be made assimple as possible, but no simpler.” This is also the goal of Rasch measurement.Rasch measurement is a tool. In the hand of a craftsman it produces works ofscientific art, but even its first application by a novice can reveal previously hid-den treasures.

Expect to discover treasure within these pages.

John “Mike” Linacre, Ph.D.University of Sydney, Australia

Research Directory, Winsteps.com

REFERENCES

BURTT, E.A. (1932). The Metaphysical Foundations of Modern Science.Reprinted 1954, Garden City NY: Doubleday Anchor.

SHEPARD, O. (1923). “A Youth to Fortune and to Fame Unknown”, ModernPhilology, 20, 372.

RASCH, G. (1969). Models for description of the time-space distribution oftraffic accidents. Organisation for Economic Cooperation and Development.


INTRODUCCIÓN

LOS MODELOS DE RASCH EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Jaime Febles AcostaDepartamento de Economía y Dirección de Empresas

Instituto Universitario de la Empresa(IUDE)



17Introducción

INTRODUCCIÓN

Bajo el área científica de Administración de Empresas se recogen un con-junto de materias y disciplinas que permiten estudiar los diversos problemasrelacionados con el mundo empresarial y la interrelación del mismo con losdiversos entornos que le rodean. En las últimas décadas se ha prestado muchaatención a la visión o expectativas que tienen los clientes o consumidores deaquellos productos que desean comprar o adquirir. Ello requiere calibrar ymedir la satisfacción de los clientes de acuerdo con algún procedimiento obje-tivo que permita posteriormente analizar los datos, describir preferencias yestimar grados de satisfacción de los productos. También, por otro lado, debeevaluarse las expectativas o percepciones de los decisores o gestores sobre elcomportamiento de ciertas variables que influyen notablemente en la gestiónempresarial. Tales variables pueden ser la formación, innovación, cambio tec-nológico, evolución de mercados, asuntos laborales, relaciones interorganiza-tivas, dinamismo del entorno, etc.

El Método Rasch es un instrumento de medida de variables latentes que per-mite evaluar el ajuste de modelos de respuesta a items y valorar el grado deacuerdo entre la respuesta de un sujeto y los patrones de respuesta de la mues-tra a la que éste pertenece. Este método, desarrollado por el matemático danésGeorg Rasch (1960), ha recibido notable atención en los últimos años debidofundamentalmente a la sencillez de sus planteamientos: la respuesta a un itemsólo debe depender tanto de la preparación y competencia del sujeto como,lógicamente, de la dificultad del ítem.

Este libro recopila diversos trabajos donde puede apreciarse la aplicación delMétodo Rasch a diferentes áreas dirigidas a la administración y gestión empre-sarial. Dichos trabajos han surgido dentro de un proyecto conjunto de investi-gación de varios profesores universitarios, que pertenecen mayoritariamente alos grupos de investigación vinculados al Instituto Universitario de la Empresade la Universidad de La Laguna, para dar continuidad a la aplicación de unametodología que facilita la construcción de test, la gestión de bancos de ítems,


18 Introducción

así como el estudio de la validez de los mismos. En el que es justo y oportunoreconocer la especial influencia en la gestación de la iniciativa investigadora porparte del profesor Juan Ramón Oreja, así como su trabajo de apoyo y motiva-ción. Esta metodología es especialmente importante para la búsqueda de solu-ciones a los problemas de gestión de empresas en los que no es fácil garantizarla consistencia en las respuestas. En los párrafos siguientes describimos breve-mente las aportaciones recogidas y los resultados obtenidos con la aplicacióndel modelo de Rasch en las mismas.

El profesor Pedro Alvarez, en el trabajo “El modelo de Rasch como herra-mienta para obtener una única prioridad entre varias”, desarrolla una metodo-logía para diseñar una concepción teórica que permita sintetizar varias priori-dades en una única medida mediante la aplicación del modelo de Rasch. Secategorizan los datos originales en niveles de un hipotético constructo, finan-ciación, definido por ciertos indicadores de las universidades estatales: transfe-rencias corrientes destinadas a educación superior, gasto en educación superiorde cada Comunidad Autónoma por estudiante y tasas medias pagadas por cadaestudiante, excluidas las becas. Con el modelo de Rasch se transforma el “rawscore” (contabilizado en niveles) de las universidades en “standard score”, lamedida. Esta medida de la financiación definida por niveles de los indicadoresanteriores facilita un único ranking de las universidades, así como un rankingde la propensión de los indicadores. Los resultados obtenidos ponen de mani-fiesto la eficiencia del modelo de Rasch como un instrumento de medida.

Los profesores Yaiza Armas, Francisco García y Juan Ramón Oreja se plan-tean en su trabajo “Configuración estratégica a partir del rendimiento ambien-tal: un análisis aplicado a la empresa hotelera canaria” aplicar la utilidad de losModelos de Probabilidad Rasch para transformar los indicadores subjetivos delcomportamiento medioambiental de las organizaciones (declaraciones de losdirectivos) en escalas métricas que mejoren sustancialmente la calidad de lamedida de dichas variables. Además, partiendo de las citadas medidas mejora-das, estudian la conformación estratégica actual de la industria hotelera de laprovincia tinerfeña en cuanto a su rendimiento ambiental, distinguiendo enfunción del tipo, categoría y tamaño de los establecimientos y descubriendoalta heterogeneidad en la implantación de las políticas medioambientales deésta, siendo la internacionalización de la estrategia ambiental muy incipiente.

Las profesoras Margarita Calvo, Zenona González y Antonia Mª Gil Padilla,en su trabajo “Visión de los responsables de las tecnologías de la informaciónsobre sus categorías y usos en las pymes”, centran su interés por conocer la per-


19Introducción

cepción de la intensidad en el uso de las tecnologías de la información en laactividad empresarial de las pymes, y la perspectiva que los responsables de lastecnologías de la información poseen sobre sus categorías y usos en los proce-sos organizacionales. Para ello, aplican el Modelo de Rasch como instrumentode medida, considerando la difusión de las tecnologías de la información comovariable latente, y analizando la función diferencial del ítem para los dos gru-pos de empleados. Los resultados obtenidos permiten conocer la visión de losresponsables de las tecnologías de la información, y ello redunda en un mejory mayor conocimiento sobre sus capacidades para liderar el cambio que con-lleva la integración de dichas tecnologías en las pymes a todos los niveles.

El trabajo de los profesores Jaime Febles y Juan Ramón Oreja titulado “Losvalores subyacentes de la cultura estratégica en las pymes canarias y la adecua-ción con los objetivos estratégicos, el estilo de dirección y las dimensiones orga-nizativas”, busca la existencia de congruencias entre los factores relativos a losobjetivos estratégicos, el estilo de dirección y los propósitos organizativos, asícomo la idoneidad de los mismos. Se analizan las diferencias importantes en losvalores y la existencia o no de una combinación coherente de los mismos, quepermita pensar también en la configuración de un marco integrador para lagestión. Se toma como referencia de análisis las pymes, no sólo por su repre-sentatividad en el entorno estudiado, sino porque se trata de empresas queestán sujetas a presiones competitivas importantes. Se pretende comprender elestablecimiento de objetivos planteados, así como la preferencia estratégicaexpresada y como afectan estas decisiones a las personas así como las dificul-tades para su implementación. Aplicando la metodología Rasch se descubreque los valores vinculados a los recursos humanos son los que más determinanel perfil cultural estratégico de las empresas canarias. Estando marcado dichoperfil, por los efectos del trabajo en equipo, el aprendizaje, el compromiso, efi-cacia versus adaptabilidad versus excelencia y la autonomía del trabajo.

Bajo el título “La capacidad de relacionarse con el cliente en las empresas alo-jativas de turismo rural de Tenerife, según el tipo de alojamiento”, se recoge eltrabajo realizado por Jose A. García de Paredes, Ricardo J. Díaz y Juan RamónOreja, cuyo objetivo es analizar la capacidad de relación con los clientes adqui-rida por los responsables en la gestión de alojamientos rurales, así como detec-tar las diferencias que existen en la adquisición y aplicación de esta capacidadsegún la tipología y circunstancias de la empresa alojativa rural. La variablelatente capacidad de marketing - relaciones con los clientes, se concibe en eltrabajo como una línea con dirección a lo largo de la cual se sitúan los ítems y


20 Introducción

los alojamientos rurales de Tenerife. En el ámbito del turismo rural existenempresas de alojamiento con comportamientos estratégicos diferenciados queen función de este comportamiento hacen uso de capacidades de marketing enmayor o menor medida. En este sentido se especifica que las empresas debenorientarse al mercado y establecer un marketing relacional como vía de gene-ración de capacidades de marketing.

En el trabajo titulado “La comunicación en la cadena de suministros agroa-limentaria en Canarias” de Ana Mª García y Juan Ramón Oreja se estudia elestablecimiento de redes de comunicación a lo largo de la cadena con el obje-to de que fluya uno de los principales flujos de la misma: la información en lagestión de los vínculos ínterorganizativos de todos los integrantes de la cadenade producción y distribución de productos, El papel asignado a estas redes decomunicación dependerá de la posición que ocupa la empresa en la cadena desuministros. El objetivo de este trabajo es determinar el grado de importanciaotorgado a las redes de comunicación externas (con proveedores y clientes) einternas por las empresas agroalimentarias canarias, en función de la posiciónque ocupan las mismas en su cadena de suministros, utilizando para ello elModelo de Rasch. El resultado de esta aplicación destaca la ligera importanciaotorgada a las redes de comunicación por los integrantes de la cadena de sumi-nistros agroalimentaria.

Las profesoras Zenona González y Margarita Calvo con su trabajo “La pre-sencia en Internet de las empresas Canarias: una aproximación mediante aná-lisis estadísticos y el Modelo de Rasch”, intentan averiguar cuáles son las per-cepciones que tienen las empresas canarias sobre su presencia en Internet,basándose en los resultados obtenidos mediante la aplicación de algunas técni-cas estadísticas tradicionales y del Modelo Rasch. De esta forma, estudian cuá-les son los escenarios sobre Internet que aprovechan las empresas radicadasCanarias para realizar negocios electrónicos o e-business. Se concluye queambas técnicas de medida no son antagónicas sino complementarias porquerefuerzan la interpretación de los resultados pero descubriendo diferenciasimportantes dependiendo de la tipología de empresas analizada, así como unaoptimización insuficiente del e-Business, que lo atribuye a la existencia de unacierta inadecuación estratégica.

En el trabajo titulado “Marketing interno: Calidad de vida laboral y la remu-neración. Un análisis efectuado bajo la aplicación del modelo de Rasch” de JoséAntonio Lastres, Mariangélica Cadagan y José Manuel Núñez se contrasta unanálisis estadístico tradicional ANOVA, con un planteamiento, basado en la


21Introducción

aplicación del Modelo de Rasch, para tratar de confirmar los resultados obte-nidos en el mencionado análisis acerca de la calidad de vida laboral, el tipo deremuneración exigida y el esfuerzo empleado. Se verifica la existencia de unarelación inversa entre el nivel de calidad ofrecido y la remuneración exigida,para niveles medios y altos, pero cuando la calidad de vida laboral es muy ele-vada, se observa la exigencia de una remuneración muy alta, lo que se inter-preta como incongruente. También se comprueba que el nivel de esfuerzo rea-lizado dependía de un conjunto de variables como la pro-actividad en losnuevos proyectos, la movilidad, la aceptación de directrices y normas y lasgarantías del trabajo.

El trabajo titulado “Medida y análisis de la fidelidad del turista a un destinomediante el Modelo Rasch” de la profesora Diana Martín aborda instrumen-talizar una medida de fidelidad del turista. Con la fidelización, las empresaspersiguen la creación de valor para ellas y para sus clientes idóneos o rentables,de manera que ambas partes deseen continuar su relación a lo largo del tiem-po al haber satisfecho sus expectativas. La profesora Martín adapta escalasempleadas en la literatura especializada cuya validez y fiabilidad han sido repe-tidamente testadas a su unidad de análisis: el destino turístico Puerto de laCruz. La medición y análisis de los resultados se ha llevado a cabo mediante elModelo Rasch, el cual permite ordenar tanto a los atributos del destino comoa los encuestados en relación a la variable latente “fidelidad del turista” y, asi-mismo, reconocer los posibles desajustes en ambos parámetros. El trabajo con-cluye comentando que aunque el destino turístico Puerto de la Cruz tiene ase-gurado un flujo regular, es escaso en visitas, y tras la realización de las primerasde las mismas no valoran suficientemente el destino para generar nuevas, pro-poniendo al respecto una oferta de valor superior.

El trabajo titulado “Análisis de la cooperación entre artistas y galerías en elmercado del arte” realizado por Isabel Montero y Juan Ramón Oreja, abordael conocimiento de los distintos niveles de colaboración entre los creadores delas obras de arte y los intermediarios. Se estudia la importancia que les dan losartistas a los distintos tipos de colaboración, a la vez que se discrimina entreestos tipos de colaboración y entre los diferentes colectivos de artistas que sedelimitan (reconocidos y no reconocidos). Para ello se ha delimitado un cons-tructo denominado “Cooperación en el mercado del arte entre artistas y gale-rías”, incluyendo ítems procedentes de la revisión de la literatura del mercadodel arte, relativa a los aspectos de cobertura del mercado, cooperación vertical,y comunicación hacia el galerista para aplicación del método de Rasch. El tra-


22 Introducción

bajo se inicia con un desarrollo conceptual de la cooperación en el canal de dis-tribución, reflexionando sobre la necesidad de la cooperación entre artistas ygaleristas, en función de la disponibilidad relativa de recursos y capacidadesdistintivas por parte de ambos en su relación con el mercado.

El trabajo titulado “Benchmarking estratégico entre los destinos turísticos deTenerife: análisis de los factores que determinan su capacidad de atracción”,realizado por Teodoro Ravelo, María Carmen Moreno, Juan Ramón Oreja yMoulaye Ahmed Ould estudia determinar un modelo de análisis que permitaestimar la capacidad de atracción que las diferentes zonas turísticas de la isla deTenerife ejercen sobre los turistas que las visitan; entendida ésta como la capa-cidad de una zona para satisfacer las expectativas de los visitantes y con la uti-lización del modelo de Rasch. Para ello, tienen en cuenta los diferentes facto-res que componen el producto-destino turístico y las expectativas que éstos hangenerado en los turistas recibidos durante el año 2005 en cada una de las zonasconsideradas, así como el grado de satisfacción de los mismos. El análisis com-parativo de los resultados obtenidos al aplicar la técnica del benchmarking per-mitirá, no sólo identificar cuáles son las mejores alternativas o zonas de refe-rencia sino también facilitar la identificación de cuáles son las medidasconcretas a adoptar, tanto dentro de una estrategia global para cada grupo dezonas que se orientan a un mismo tipo de turismo, como para cada destinoconcreto.

Los profesores Sanfiel, Ramos y Oreja estudian en su trabajo “La coordina-ción proveedor-industria agroalimentaria en la implantación de un sistema detrazabilidad hacia atrás” las relaciones de los proveedores con las industrias ali-mentarias, desde la perspectiva del fabricante de alimentos y aplicando elmodelo de Rasch. Concretamente, analizan las relaciones verticales de lasindustrias agroalimentarias con sus principales proveedores en Canarias, antesde la entrada en vigor de la normativa europea de trazabilidad, con objeto deconocer si las mismas presentaban unas condiciones adecuadas para la implan-tación de un sistema de trazabilidad hacia atrás. Para lograr este objetivo pri-mero analizan la dependencia interorganizativa en los canales de distribución yla importancia de los recursos intangibles en el sector agroalimentario. Luegodescriben los recursos y capacidades en las industrias agroalimentarias, plante-an el diseño de la investigación y la metodología a seguir, para finalmente seña-larnos que la alta valoración de las variables calidad, estabilidad, contrato y pre-cio favorecen la coordinación vertical en el canal y generan condiciones


23Introducción

adecuadas para el establecimiento de un sistema de trazabilidad hacia atrásdonde los fabricantes de alimentos ejercen un alto control de las relaciones.

Los profesores Vanesa Yanes y Juan Ramón Oreja presentan en su trabajo“Los análisis Rack y Snack del dinamismo del entorno” una metodología parael análisis longitudinal del entorno que permita aclarar lo importante que esvalorar las fuerzas que lo impulsan. Así obtendríamos información tanto de losindividuos como de los ítems. En este caso, nos centramos en el estudio deldinamismo del entorno aplicando los análisis “Rack y Stack” a partir de lametodología de Rasch. Aprovechando sus ventajas, se puede conocer quéempresas captan un mayor o menor dinamismo y qué variables son percibidascomo más dinámicas y cuales menos, con el paso del tiempo. Esta informaciónes especialmente relevante por cuanto en la mayoría de los estudios se habla dela creciente incertidumbre y rivalidad del entorno organizativo actual.

Los trabajos de investigación que hemos descrito previamente es una mues-tra de la aplicación de modelos de Rasch en la empresa y su entorno. En ellosse han planteado medidas de ítems para evaluar la percepción de los clientes yde los directivos o administradores de las empresas. Esas medidas permiten lacaracterización de las estrategias de las preferencias de los sujetos analizados, locual repercute tanto en el ámbito organizacional, como productivo y comercialde la empresa. Esta metodología incluye análisis de fiabilidad y análisis de sepa-ración, junto con el estudio unidimensional, de los ajustes de los datos al mode-lo. Además, el análisis de la invarianza lleva en diferentes ocasiones a detectarla presencia de comportamientos diferenciales de ciertos grupos de sujetos antedeterminados ítems, lo cual permite establecer ciertas propuestas de análisis yde decisiones estratégicas específicas que permiten abordar adecuadamente lasolución de los problemas.

La aplicación de los Modelos de Rasch a la Administración de Empresa supo-ne un interesante enfoque en el análisis de la percepción y medición de losclientes sobre los productos que ofrecen los empresarios, al mismo tiempo quepermite una interpretación del entorno y de otras variables de naturaleza inter-na de la empresa. Esta perspectiva diferente sobre el punto de vista de los con-sumidores así como la opinión de los directivos y gerentes empresariales puedeayudar notablemente a las empresas en la determinación de la dirección aseguir, los objetivos que pueden establecer y la formulación de las estrategiaseficientes que permitan alcanzar dichos objetivos. No dudamos al pensar y pre-cisar, que en un futuro próximo esta línea de investigación reportará notables


24 Introducción

avances científicos en la medición, y que los mismos permitirán ampliar consi-derablemente el rango de aplicaciones.

No queremos finalizar sin agradecer a los autores sus valiosas aportaciones ya la Fundación Formación y Desarrollo Empresarial (FYDE-CajaCanarias) suapoyo en la edición del presente libro.


CAPÍTULO I

EL MODELO DE RASCH COMO HERRAMIENTAPARA OBTENER UNA ÚNICA PRIORIDAD

ENTRE VARIAS

Pedro Álvarez MartínezDepartamento de Economía Aplicada

y organización de Empresas

Universidad de Extremadura


27El modelo de RASCH como herramienta para... prioridad entre varias

I.1. INTRODUCCIÓN

El informe La universidad española en cifras, editado bienalmente por laConferencia de Rectores (CRUE), para el 2004 recoge la financiación de lasuniversidades en los distintos conceptos:

A) Transferencias corrientes destinadas a educación superior.B) Gasto en educación superior de cada Comunidad Autónoma por

estudiante.C) Tasas medias pagadas por cada estudiante, excluidas becas.

TABLA 1. FINANCIACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS


28 Capítulo I

En estadística y análisis de datos se entiende por “raw score” (datos en crudo)un dato original que no ha sido transformado. Cuando un raw score es trans-formado se obtiene lo que se denomina “standard score”. Se observa que losdatos correspondientes a las columnas (A) y (C) son raw score, comparados conlos datos de (B) standard score, que a diferencia de los otros, han sido ordena-dos de mayor a menor. Para cada columna podemos obtener un standard score.Es decir, si atendemos al concepto (A) existe un orden prioritario para las dis-tintas universidades, distinto al orden prioritario de las universidades corres-pondiente a (B) y (C). Para cada concepto existe un orden prioritario. ¿Es posi-



ble establecer un único ranking que sintetice los demás rankings? Por otro lado,aunque los datos estén expresados en la misma unidad de medida, euro, repre-sentan situaciones de índole distinta que no son directamente comparables (loseuros (A) de una universidad no tienen el mismo significado que los de (B), noson comparables. ¿Cómo obtener un referente global, común a todas las uni-versidades, que sirva de patrón y permita analizar el comportamiento de lasuniversidades? ¿Cuál es el posicionamiento de las universidades respecto a estepatrón?

Las respuestas a estas cuestiones nos las proporciona el modelo de Rasch.El modelo de Rasch, conocido por su eficiencia y precisión en transformar

respuestas categóricas de los items en escala de medidas, tiene también unainteresante capacidad en consolidar datos aunque no estén expresados en lamisma unidad de medida.

Las variables (A), (B) y (C), aunque no son categóricas, se les pueden asignarclases, a lo largo del conjunto donde están conceptualmente relacionadas, obte-niendo una matriz de Guttman que mediante el modelo de Rasch la transfor-me en escala lineal, consiguiéndose una medida unidimensional (Alvarez,2005).

El propósito de este procedimiento es trascender varias medidas financierasque representan conceptos de distintas naturalezas, indicadores financieros, yconsolidarlos en una medida global que nos facilita y simplifica la interpreta-ción conjunta.

El modelo de Rasch transforma los raws score en unidades lineales que ope-racionalmente define una variable latente. El uso del raw score se toma comomanifestaciones de esta variable y el modelo de Rasch lo transforma para defi-nir una variable común, propiedades lineales (Wright & Stone, 1979).

En nuestro caso la variable latente o constructo teórico es definida por losindicadores (A), (B) y (C), y puede ser categorizada en escala y transformada enmedida de Rasch.

La transformación de las cantidades originales en categorías, según su perte-nencia a los intervalos de clase para cada indicador, nos permite aplicar elmodelo de Rasch.

Dado que los datos de (A), (B) y (C) son originalmente medidos en euros, ytienen distinto significado, una vez transformados en categorías no es inmedia-tamente obvio interpretarlas como raw score. (Uno legítimamente podrá pen-sar en una situación similar a la de sumar peras con naranjas). El sentido de lamedida de Rasch le viene de su relación probabilística con un predominante


30 Capítulo I

constructo teórico- su convergencia empírica a un invariante, estructuralineal. Si los indicadores tienen una “a prori” relación conceptual con unabstracto, constructo hipotético, entonces su reformulación como categorí-as ordenadas libera a estos indicadores de su restricción métrica (Morán &Alvarez, 2001). Al describir a los indicadores en términos de categorías uni-formes, de manera que altos valores de los indicadores sean equivalentes alvalor más alto de las categorías, y los valores más bajos a la categoría másbaja, los indicadores que no estaban antes relacionados, y las dimensiones,adquieren una ordinalidad común. Los valores categóricos intermedios seobtendrán por interpolación. Mediante esta manipulación numérica, canti-dades independientes pueden ser expresadas como categorías que van desdela más baja a la más alta.

Lo racional en cambiar varias medidas continuas no categóricas en cate-gorías ordenadas, es una convicción fundamental de que estas medidas estánrelacionadas con un relevante constructo global, y un deseo de comprendermejor sus interrelaciones con este constructo. Referenciando variables (indi-cadores) no categóricos a una escala categórica común y estimando los pará-metros de un modelo unidimensional, las disparidades numéricas entre lasvariables se subordinan a unas relaciones ordenadas en un constructocomún. Los resultados en establecer una magnitud lineal (con mayor omenor intensidad) entre los indicadores dan sentido a su posición en la esca-la y a una unidad de medida común (Alvarez et al., 2007). Dado que todoslos indicadores están presente en el constructo, cada uno de ellos alcanza-rán un máximo y un mínimo y tendrán el mismo número de valores inter-medios entre estos extremos.

En nuestro caso las categorías o niveles para los indicadores (A), (B) y (C) sehan asignado de la forma siguiente: al valor más pequeño de cada indicador sele ha asignado la categoría o nivel 1 y al valor mayor se le ha asignado el nivel9; los valores intermedios entre 1 y 9 se han obtenido por interpolación.

I.2. FORMULACIÓN DE RASCH

La financiación de las universidades puede ser contemplada como una línearecta donde se sitúen las universidades y los indicadores (A), (B) y (C). Unaforma de ubicar en la línea a las universidades y los indicadores de financiaciónsegún las cantidades que cada universidad recibe de cada indicador es como acontinuación se detalla (Wright & Stone, 1979).



Sean βn las universidades y δi los indicadores financieros. Si la universidad βn

alcanza un nivel de financiación en un determinado indicador financiero δi,entonces es ubicada a la derecha de δi , de lo contrario se ubica a la izquierda.Así, para el caso del nivel 3, por ejemplo, el gráfico representa que la universi-dad βo no alcanza el nivel 3 de financiación en los indicadores δ1, δ2 y δ3. Launiversidad β1 alcanza el nivel 3 de financiación en el indicador δ1, y no loalcanza en los indicadores δ2 y δ3, y así sucesivamente. Luego la universidad β3

es la que alcanza una mayor financiación y la βo es la que menos. Del mismomodo, el indicador δ1 es el de mayor propensión en todas las universidades yel δ3 es el menor.

Sea Xni la variable dicotómica “financiación de las universidades” que des-cribe el hecho de que el indicador financiero “i” (i = 1, 2 y 3) de la universi-dad “n” (n = 1, 2, 3, ...47) alcance un determinado nivel de euros; así X53

representa que en la universidad 5 el indicador financiero 3 alcanza un deter-minado nivel.

Adoptamos el criterio siguiente: si en la universidad βn el indicador δi alcan-za un determinado nivel entonces Xni = 1, y la universidad βn se situaría, en lalínea, a la derecha de δi. Por el contrario si βn no alcanza dicho nivel entoncesXni = 0, y se ubicaría a la izquierda de δi. Una manera de relacionar las posi-ciones de las universidades e indicadores con la variable dicotómica en térmi-nos de probabilidad es

Si ( βn - δi) > 0 , entonces P[Xni = 1] > 0,5 Si ( βn - δi) < 0 , entonces P[Xni = 1] < 0,5Si βn = δi = 0 , entonces P[Xni = 1] = 0,5Con los cálculos apropiados se obtiene

que nos da la probabilidad de que en la universidad “n” el descriptor “i”alcance un determinado nivel en término de los parámetros βn y δi. Esta es lafórmula que G. Rasch ( Rasch, 1980) obtuvo en su tratado de las variableslatentes.


32 Capítulo I

Los parámetros que rigen la probabilidad de Rasch han sido estimados apli-cando el Partial Credit Model (Wright & Masters, 1982) para 9 categorías. Eneste caso las categorías son los distintos niveles de financiación. Los datos hansido procesados utilizando el programa informático Winsteps (Wright &Linacre, 2004).

I.3. RESULTADOS

El Gráfico 1 pone de manifiesto haber conseguido el logro de ubicar todaslas universidades e indicadores a lo largo de la línea, conforme a la metodolo-gía descrita anteriormente en la formulación de Rasch, donde se aprecia cómolas universidades discriminan a los indicadores, y viceversa. Se observa que laseparación entre las universidades es menor que la de los indicadores, es decir,las universidades discriminan más a los indicadores que los indicadores a lasuniversidades.

GRÁFICO 1. MEDICIÓN CONJUNTA



I.3.1. Medidas de las universidades. DesajustesLa siguiente tabla muestra la medida de la financiación de las 47 universida-

des, según las (A) transferencias corrientes destinadas a educación superior, (B)gasto en educación superior de cada Comunidad Autónoma por estudiante, y(C) tasas medias pagadas por cada estudiante, excluidas becas.

TABLA 2. MEDIDA DE LA FINANCIACIÓN DLAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS


34 Capítulo I

La Politécnica de Madrid es la de mayor medida de financiación, seguido dela Universidad Pública de Navarra , Complutense, Autónoma de Madrid, etc.La Universidad de Cádiz es la de menor medida, seguido de A Coruña,Extremadura, Vigo, etc.

Es relevante señalar que aunque tanto (A) como (B) y (C) estén expresadosen la misma unidad de medida monetaria, son cantidades heterogéneas entanto en cuanto representan situaciones de naturaleza distinta y la suma (A) +(B) + (C), para cada universidad, no tiene sentido. Por el contrario, el rawscore (suma de las categorías para cada universidad) sí lo tiene y mediante elmodelo de Rasch lo ha transformado en un standard score, la medida.

No todas las universidades tienen la misma financiación. El modelo de Raschsintetiza toda la información de los datos elaborando una medida para cadauniversidad y para cada indicador financiero. Los desajustes muestran el com-portamiento anómalo de las universidades y denotan las discrepancias que exis-te entre los datos reales y los que se esperan que le correspondan según el cóm-puto global. Esta discrepancia viene cuantificada en término de residual. Unresidual negativo significa que tiene menos financiación que la esperada, y resi-dual positivo es que tiene más financiación que la esperada. La siguiente tablamuestra las universidades que desajustan.

TABLA 3. DESAJUSTES DE LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS



Esta tabla describe el nivel de financiación de cada una de las universidadescon sus respectivos residuales. A continuación, a título de ejemplo, se detallaun análisis pormenorizado de la situación para algunas de ellas. Tenemos queen la universidad Rey Juan Carlos el nivel 9 de financiación que alcanza susci-ta un residual positivo de 2. Esto quiere decir que para los niveles 1 de finan-ciación correspondiente a la fuente “(A) transferencia corrientes destinadas aeducación superior” y “(B) gastos en educación superior de cada ComunidadAutónoma por estudiante” el nivel 9 de “ (C) tasas medias pagadas por cadaestudiante, excluida becas”, está sobredimensionado, es decir, según el cómpu-to global, a esos niveles de financiación tan bajos de (A) y (B) no les debería decorresponder un nivel tan alto de (C). Sin embargo para la universidad deValencia sucede al revés; tiene unos niveles de financiación de 6 y 5 para (A) y(B), y un nivel bajo de 3 para (C), esto da lugar a un residual negativo de –2,es decir, debería de tener un nivel superior a 3 en (C). La misma interpretaciónse haría con las demás universidades, que desajustan.

I.3.2. Medida de los indicadores. DesajustesLa siguiente tabla muestra las medidas correspondientes a los indicadores

que definen la financiación. No todos los indicadores tienen la misma propen-sión respecto a la financiación. Las “tasas media pagadas por cada estudiante”es el indicador más propenso, seguido de “gasto en educación superior de cadaComunidad Autónoma por estudiante” y por último “transferencias corrientesdestinadas a educación superior”.

TABLA 4. MEDIDAS DE LOS INDICADORES DE FINANCIACIÓN

La siguiente tabla muestra los desajustes de los indicadores. La interpretaciónes similar a los desajustes anteriores pero referidos a los indicadores. El únicoindicador que desajusta es el de “tasas medias pagadas por cada estudiante,


36 Capítulo I

excluidas becas”; tiene un comportamiento anómalo. Este comportamiento noestá en consonancia con la pauta de conducta global que establece el modelode Rasch. Los niveles de financiación que tiene conllevan tres residuales, unonegativo (–2), que corresponde a la Universidad Pública de Navarra, (el nivelde financiación de las “tasas medias pagadas por cada estudiante excluidasbecas” es menor que el esperado), y dos positivos (2), que corresponden a laUniversidad Complutense y a la de Sevilla, que sucede al revés, (el nivel definanciación de este indicador es mayor que el esperado).

TABLA 5. DESAJUSTES DE LOS INDICADORES DE FINANCIACIÓNES

I.4. CONCLUSIONES

La metodología desarrollada que nos ha permitido expresar los datos origi-nales correspondientes a los indicadores “(A) transferencias corrientes destina-das a educación superior”, “(B) gasto en educación superior de cadaComunidad Autónoma por estudiante” y “(C) tasas medias pagadas por cadaestudiante, excluidas becas”, en niveles del constructo “financiación”, para laaplicación del modelo de Rasch.

El modelo de Rasch ha transformado el “raw score” (contabilizado en nive-les) de las universidades en “standard score”, la medida. Esta medida de lafinanciación, definida por (A), (B) y (C), nos facilita un único ranking del com-portamiento de las universidades y cual es el indicador más propenso.

Los datos procesados por el modelo de Rasch nos proporcionan una pautade comportamiento común, y nos determinan qué universidades e indicadoresno siguen la pauta.

Los resultados obtenidos ponen de manifiesto la eficiencia del modelo deRasch como un instrumento de medida.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVAREZ, P. (2005). Rasch Measurement in Health Sciences. JAM Press.Maple Grove, Minesota, USA.

ALVAREZ, P; CANITO, J.L.; MORAL, F.J. & LÓPEZ, F. (2007).“Determination of the infraestructure needs for municipalities using an objec-tive method”. Computer & Industrial Engineering 52 (2007) pp. 344-354.

GUIA OFICIAL DE UNIVERSIDADES (2007-08). La universidad españo-la en cifras 2004. Conferencia de Rectores de las Universidades EspañolasCRUE.

MORÁN, J.C. & ALVAREZ, P. (2001) “Medida del desarrollo humanopara los paises de la América Latina”. El Trimestre Económico Vol. LXVII (2).Num. 270. Mexico.

RASCH, G. (1980). Probabilistic Models for Some Intelligence andAttainment Test. Chicago, University Chicago Press.

WRIGHT, B.D. & STONE M.H. (1979). Best Test of Designe. University ofChicago, Mesa Press.

WRIGHT, B., & MASTERS, J. (1982). Rating scale analysis. Chicago: MesaPress.

WRIGHT , B.D. & LINACRE M. (2004). Winsteps. Chicago, Mesa Press.


CAPÍTULO II

CONFIGURACIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DEL RENDIMIENTO AMBIENTAL: UN ANÁLISIS APLICADO

A LA EMPRESA HOTELERA CANARIA

Yaiza Armas CruzFrancisco García Rodríguez

Juan Ramón Oreja RodríguezDepartamento de Economía y Dirección de Empresas

Instituto Universitario de la Empresa (IUDE)Universidad de La Laguna


41Configuración estratégica a partir del rendimiento ambiental...

II.1. INTRODUCCIÓN

El medio ambiente y su conservación se ha convertido en las últimas décadasen una variable crítica para el análisis económico y, por ende, para la empresa,puesto que supone importantes cambios en el entorno competitivo de las mis-mas que las obliga a replantearse sus planteamientos estratégicos, más espe-cialmente en aquellos sectores con una clara orientación al mercado y unaestrecha vinculación al entorno natural y socio-cultural como es el turístico.

Esta preocupación social tiene su reflejo en la importancia que ha ido cobra-do esta materia en la ciencia de la Dirección de Empresas, siendo a principiosde los años 90 cuando comienzan a publicarse estudios académicos que vansentando las bases, tanto teóricas como empíricas, para el tratamiento científi-co del comportamiento medioambiental de las organizaciones.

En España, la investigación sobre gestión medioambiental en la empresa seencuentra en una fase de crecimiento, alcanzando poco a poco la madurez exi-gida como campo de investigación. “Gestión Financiera y ContabilidadMedioambiental”, “Marketing Ecológico”, “Gestión Medioambiental (gene-ral)” y “Comportamiento del Consumidor” son, hasta el momento, los tópicosmás estudiados, destacando las publicaciones a nivel internacional sobre“Gestión Medioambiental (estrategias y actitudes)” (Rubio et al., 2007).

No obstante, el análisis de esta problemática está aún insuficientemente desa-rrollado y por el momento no se dispone de modelos de investigación sufi-cientemente contrastados, lo que conlleva la necesidad de desarrollar indica-dores rigurosos que permitan superar las limitaciones en la medición de losconceptos fundamentales y desarrollar, así, investigaciones empíricas más rigu-rosas. En este sentido, una de las variables fundamentales en este campo, quepresenta una mayor dificultad de medición, es el rendimiento o impactomedioambiental (Martínez y Moreno, 2005).

En este contexto, el presente trabajo se plantea en aras de cubrir dos objeti-vos fundamentales:


42 Capítulo II

– Aplicar la utilidad de los Modelos de Probabilidad Rasch permitiendotransformar los indicadores subjetivos del comportamiento medioam-biental de las organizaciones (declaraciones de los directivos) en escalasmétricas que mejoren sustancialmente la calidad de la medida de dichasvariables.

– Partiendo de las citadas medidas mejoradas, estudiar la conformación estra-tégica actual de la industria hotelera de la Provincia de S/C Tfe en cuantoa su rendimiento ambiental distinguiendo en función del tipo, categoría ytamaño de los establecimientos.

Para ello, se comienza reflexionando en torno a las principales cuestionesabiertas en la literatura respecto a la medición del rendimiento ambiental. Acontinuación se describe el estudio empírico realizado y se analizan los resulta-dos obtenidos, describiendo las principales características de los conglomera-dos o grupos estratégicos existentes, así como las principales claves de com-portamiento estratégico de cada uno de ellos respecto al rendimientoambiental. Finalmente, el trabajo finaliza con las principales conclusiones obte-nidas del mismo.

II.2. EL RENDIMIENTO AMBIENTAL COMO MEDIDA DEL “RESULTADO MEDIOAM-BIENTAL” DE LAS ORGANIZACIONES

El rendimiento ambiental refleja los impactos (positivos y negativos) sobre elmedio natural y social que se producen como resultado de la actividad de laempresa (James, 1994; Lober, 1996; Ilinitch et al., 1998; Tyteca et al., 2002).Se trata, por tanto, no sólo de impactos objetivos, sino de la percepción que lasociedad tiene de los mismos, por lo que el rendimiento ambiental debe refe-rirse también a cómo los agentes sociales (administración pública, clientes, pro-veedores, etc.) valoran dicho impacto (Lober, 1996; Ilinitch et al., 1998).

En opinión de Mendelson y Piasecki (1999), los líderes más visionarios estánexaminando el rendimiento medioambiental (environmental performance)simultáneamente a través de tres prismas: disminución de la responsabilidadlegal, reducción del riesgo EHS (Environmental, Health, Safety) y, al mismotiempo, encontrando posibilidades de ventaja competitiva en la oportunidadmedioambiental.

Rendimiento ambiental y gestión ambiental mantienen, por tanto, una estre-cha relación calificada por Burgos y Céspedes (2000) como relación de medioa fin. Así, mientras que una medida de la gestión medioambiental sirve para



detectar el grado de aplicación de medidas relacionadas con la protección delmedio ambiente, el rendimiento ambiental expresa el grado de consecución deobjetivos medioambientales (Burgos et al., 2000).

En el caso de los establecimientos hoteleros, existe un elevado consenso enla literatura acerca de la idoneidad del empleo de indicadores objetivos o téc-nicos (de eficiencia ambiental, emisiones, etc.) para medir sus impactos sobreel medio ambiente (Hart y Ahuja 1996; King y Lenox, 2002). Sin embargo, lacarencia de indicadores técnicos objetivos y de libre acceso obliga a acudir afuentes primarias para su elaboración, teniendo como resultado que el rendi-miento ambiental se mida a partir de la revelación efectuada por los directivos(Burgos et.al., 2000; Martínez y Moreno, 2005). Por esta razón, en nuestrocontexto se optó por el empleo de medidas subjetivas basadas en las declara-ciones realizadas por el responsable medioambiental del establecimiento.

Por otra parte, siguiendo la recomendación de James (1994) de referenciarla medida del rendimiento a un estándar, en nuestro caso la medición se reali-za de forma que el establecimiento compare su rendimiento con los criterios deexcelencia del sector, de tal manera que dicha alusión a un nivel de referenciaayude a los encuestados a dimensionar apropiadamente sus respuestas, com-pensando en cierta medida el potencial sesgo introducido por los indicadoressubjetivos.

Otro aspecto importante a tener en cuenta en la medición del rendimientoambiental es que el impacto de las actividades de la empresa sobre el medio secompone de efectos directos e indirectos (Welford, 1995). El primero es elderivado de los consumos de recursos y las emisiones generadas, provocadosdirectamente por la actividad productiva en cuestión. En cambio, los efectosindirectos son los que se derivan de los productos o actividad de la empresapero no generados directamente en la misma, sino durante su almacenamien-to, transporte, uso y eliminación (Burgos, 2000).

En este sentido, el presente estudio se refiere a la prestación de un servicio(alojamiento turístico), por lo que los efectos indirectos son menos apreciablespuesto que no se puede hablar de procesos de almacenamiento, transporte, usoy eliminación del producto una vez que ha salido de la empresa hacia el clien-te para su consumo, ya que el consumo del producto “alojamiento” se realizaen su totalidad en las dependencias del establecimiento. Por ello, el análisis secentra principalmente en los efectos directos de las actividades del estableci-miento sobre el medio ambiente. No obstante, sí se miden algunos aspectosvinculados al sector objeto de estudio que podrían ser considerados como efec-


44 Capítulo II

tos indirectos de la actividad del mismo, más concretamente las conductasambientalmente responsables adoptadas por las empresas relacionadas con elestablecimiento a raíz de la proactividad ambiental del mismo, así como elaprendizaje de comportamientos ambientalmente favorables que el usuario delservicio (el cliente) experimenta a la vista de las actividades desarrolladas porel establecimiento y de su interacción con el mismo. Se considera que dichoaprendizaje podría redundar, tanto durante la estancia como posteriormente,en el uso que el cliente realiza tanto de los atributos del producto “alojamien-to” como del resto de productos turísticos de los que disfruta durante la estan-cia (playas, parajes naturales, monumentos históricos, etc.).

Por otra parte, las evidencias previas sobre el efecto positivo del tamaño dela empresa en el nivel de sofisticación del proceso de planificación estratégica,así como sobre la efectividad organizacional (Robinson y Pearce, 1983; Boyd,1991; Miller y Cardinal, 1994), nos llevan a plantearnos hasta qué punto ladimensión de la organización puede influir en la consecución de un resultadomedioambiental determinado por la empresa.

En este sentido, de acuerdo con la línea de Bowen (2000) que conside-ra que las actividades de protección medioambiental desarrolladas por laempresa varían dependiendo de ciertas características de la organizaciónque pueden favorecerla, entre las que se encuentra el tamaño, Barreiro et.al. (1999) y Brío y Junquera (2001) concretan afirmando que la dimen-sión de la empresa puede influir en la implantación de un sistema de ges-tión medioambiental. No obstante, dicha influencia no está aún total-mente consensuada dado que, por ejemplo, en el trabajo de Armas (2006)para el caso de los establecimientos hoteleros de la provincia de SantaCruz de Tenerife, no se manifiesta una evidencia significativa de lainfluencia de la variable tamaño sobre el comportamiento ni el rendi-miento ambiental de la empresa.

II.3. ESTUDIO EMPÍRICO

II.3.1. MetodologíaDado que no existe información consistente y comparable sobre protec-

ción ambiental de los hoteles procedente de fuentes secundarias publicadas,y teniendo en cuenta que su carácter abstracto dificulta la medición, se haoptado por extraer la información a partir de fuentes primarias, medianteun cuestionario diseñado conforme a las particularidades del objeto y del



ámbito de la presente investigación (Sarabia,1999), siguiendo para ello lametodología propuesta por Churchill (1979) para la construcción de esca-las de medida. Las características metodológicas más importantes del estu-dio se resumen en la tabla 1.

De este cuestionario se han extraído una relación de ítemes a partir de loscuales, aplicando la metodología de Rasch (1980), se ha delimitado una medi-da objetiva del constructo rendimiento ambiental (RAM). Los ítemes seleccio-nados para ello han sido los siguientes:

01. Se reducen los riesgos para la salud de los clientes y trabajadores (se limi-ta las zonas de fumadores, los ruidos, se provee de alimentos sanos, etc.)

02. Se promueve y colabora en la conservación de la cultura y tradicioneslocales así como en el desarrollo económico y social de la zona (valora-ción y difusión del patrimonio histórico y cultural de la zona, consumode productos regionales, creación de empleo, etc.).

03. Tanto en las compras como en las inversiones, se adquiere productos eco-lógicos y contrata con empresas ambientalmente responsables.

04. Se ahorra recursos naturales (agua, energía, etc.) y preserva la calidad delos mismos.

05. Se reduce la producción de residuos y el empleo de sustancias peligrosasy/o contaminantes.

06. Se gestiona adecuadamente los residuos generados y las sustancias con-taminantes empleadas.

07. Se limita el impacto visual y la emisión de ruidos08. Se contribuye a la mejora de los problemas ambientales de la zona.09. Se favorece la educación sobre temas ambientales y apoya las iniciativas

medioambientales locales.10. El personal del establecimiento posee una amplia capacitación medio-

ambiental.11. Los clientes, trabajadores y proveedores colaboran adoptando hábitos y

actitudes ecológicas (en las instalaciones del establecimiento, utilizandoel transporte público, etc.).

12. Los clientes, touroperadores y demás influenciadores (administración,grupos ecologistas, asociaciones de vecinos, proveedores, etc.) conocen yvaloran los esfuerzos medioambientales del establecimiento.

13. La actitud de las empresas con las que mantiene relación el estableci-miento (proveedores, empresas subcontratadas, etc.) ha cambiado haciacomportamientos ambientalmente más favorables.


46 Capítulo II

TABLA 1. FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO

De acuerdo con Oreja (2005), una vez aplicado el modelo de Rasch (1980)a los datos recopilados mediante el modelo de computación Winsteps (Linacre,2006), se ha obtenido una medición conjunta recogida en la Figura 1.

Fiabilidad y validez de las medidasEl modelo probabilístico de Rasch nos permite determinar la fiabilidad y vali-

dez de las medidas obtenidas. En lo que respecta a la fiabilidad, tal y como serecoge en la tabla 2, el índice nos muestra valores muy cercanos al valor ópti-mo ya que asciende a 0,95 para el caso de las medidas de los sujetos y 0,99 enlo que respecta a la fiabilidad de las calibraciones de los ítemes.

En lo que respecta a la validez global de las medidas, ésta puede ser evalua-da a partir de los índices Infit y Outfit recogidos también en la mencionadatabla. Como se observa, los valores obtenidos se ajustan a los exigidos(Linacre, 2002), tanto en el caso de las medias o MNSQ (0.99 y 0.98) comoen el de ZSTD o varianzas normalizadas (-0.1 y -0.2).



FIGURA 1. MEDICIÓN CONJUNTA

Lo mismo cabe decir respecto a la validez desde la perspectiva de las empre-sas hoteleras1, en la medida que se obtienen valores para el Infit de 1,01 enmedia y desviación estándar -0.2, mientras que para el Outfit el valor medio esde 0,98 con una desviación estándar de -0.3.

1 Datos incluidos en la Tabla 17.1 obtenida en la ejecución del programa Winsteps


48 Capítulo II

El análisis de la validez de las medidas de los ítemes y sujetos se ha realizadotambién a nivel individual, a partir del proceso de calibración de los ítemes delinstrumento de medida.

Análisis de conglomeradosA continuación se llevó a cabo una clasificación de los establecimientos

hoteleros de la muestra a través de un análisis Cluster no jerárquico de k-medias. Siguiendo a Luque (2000), ha detenerse en cuenta que este métodopresenta su principal problema en la delimitación del número de grupos,siendo por ello aconsejable utilizar algún método descriptivo previo paraidentificar el número de agrupaciones. Del análisis de la figura 1 se deducela existencia de una distribución de la muestra en al menos tres conglome-rados, por lo que se estableció dicha cifra como número de grupos a deli-mitar en el método no jerárquico.

TABLA 2. ANÁLISIS DE FIABILIDAD Y VALIDEZ



II.4. RESULTADOS

II.4.1. Descripción de los conglomerados obtenidosEn la tabla 3 puede observarse que los resultados del análisis de la varianza a

través de una lógica de contraste ANOVA indican que existen diferencias sig-nificativas en función de la pertenencia de cada establecimiento a alguno de lostres grupos definidos por el análisis. Así, con un nivel de confianza del 99%, serechaza la hipótesis nula de igualdad de medias en los distintos grupos.Lógicamente, es necesario tener en cuenta que, en este caso, la prueba F sólose debe utilizar con una finalidad descriptiva puesto que los conglomerados hansido elegidos para maximizar las diferencias entre los casos en diferentes con-glomerados.

TABLA 3. RESULTADOS DEL CONTRASTE ANOVA

En la tabla 4 pueden observarse las principales características de los tres con-glomerados obtenidos, en función de las cuales los denominaremos respectiva-mente como establecimientos “estándar”, establecimientos de “baja calidad” yestablecimientos “de alta excelencia”. Las variables descriptivas utilizadas parala segmentación han sido las siguientes:

– Tipo establecimiento: Variable categórica que distingue entre hotel, hotel-apartamentos, apartamentos y bungalows

– Categoría del Establecimiento, distinguiendo entre tres, cuatro, cinco ycinco estrellas gran lujo

– Tamaño del establecimiento. En este sentido es necesario destacar que paraefectuar la medición del tamaño del establecimiento los estudios aplicadosal sector hotelero recomiendan emplear indicadores operativos como elnúmero de habitaciones o el número de plazas. En nuestro caso se empleaéste último, al cual se le aplica la función logarítmica a fin de contrarrestarel hecho de que los efectos beneficiosos de la planificación estratégica seaprecian más en las organizaciones de mayor tamaño.

Del análisis de la información recogida en la tabla 4, podemos caracterizarcada grupo en los siguientes términos:


50 Capítulo II

a) ESTABLECIMIENTOS “ESTÁNDAR”. Son los Establecimientos hotelerosque, en media, presentan un mayor tamaño, medido a través del númerode camas. Asimismo, es el conglomerado más numeroso, estando integra-do por 100 establecimientos. En su mayoría son hoteles u hoteles – apar-tamento (73%), perteneciendo el 48% de ellos a una categoría igual o supe-rior a 4 estrellas.

b) ESTABLECIMIENTOS DE “BAJA CALIDAD”. Se trataría de los estable-cimientos hoteleros de un menor tamaño. En su mayoría son apartamen-tos u hoteles – apartamento (52%), destacando que se trata del conglo-merado que agrupa un mayor porcentaje de apartamentos (33%),.Finalmente, indicar que la gran mayoría son establecimientos de 3 estre-llas o lláves (70%).

c) ESTABLECIMIENTOS DE “ALTA EXCELENCIA”. Se trata de esta-blecimientos de un tamaño algo menor que los incluidos en el con-glomerado “estándar”, aunque con una diferencia muy escasa.Constituyen también el conglomerado que presenta un menor núme-ro de casos (tan sólo cuarenta), siendo hoteles en su absoluta mayo-ría (el 73% de los mismos, lo que supone el mayor porcentaje dehoteles de los tres conglomerados). Finalmente indicar que se tratamayoritariamente de establecimientos de una alta categoría, en lamedida que el 55 % de ellos pertenecen a una tipología igual o supe-rior a cuatro estrellas y específicamente el 5% de ellos a la de “cincoestrellas gran lujo”.

TABLA 4. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS CONGLOMERADOS OBTENIDOS



II.4.2. Comportamiento estratégico de los conglomerados respecto al RAMComo complemento a la aproximación descriptiva que se acaba de realizar,

se ha llevado a cabo un análisis de los conglomerados a lo largo de la curvacaracterística del ítem.

A partir del análisis de la citada curva, se puede predecir la probabilidad deque los establecimientos pertenecientes a cada conglomerado puedan desplegarun comportamiento medioambiental diferenciado, conforme a la ubicaciónrelativa de los distintos ítemes del constructo RAM.

En este sentido, en la tabla 5 se recoge para cada uno de los conglomeradosanalizados la media de los establecimientos respecto a su RAM (β), así como lapuntuación conjunta (δ) de tres ítemes representativos de distintos niveles defrecuencia: el ítem número 4 (más frecuente), el número 2 (frecuencia inter-media) y el número 10 (menos frecuente).

TABLA 5. ESTRATEGIAS MEDIOAMBIENTALES EN LOS DIFERENTES CONGLOMERADOS

De esta forma, la columna que recoge la diferencia entre la media del RAMpara cada conglomerado y la puntuación conjunta del ítem correspondientenos informaría de la probabilidad de que las empresas encuadradas en ese con-glomerado desplegasen, o no, las estrategias medioambientales enunciadas porlos correspondientes ítemes.

De este análisis podríamos obtener los siguientes resultados en relación conlas diferencias estratégicas de los diferentes conglomerados respecto al RAM:

– El conglomerado 2 (establecimientos de “baja calidad”) no obtiene apenasresultados medioambientales puesto que la probabilidad de que afronte


52 Capítulo II

cualquiera de estas medidas es prácticamente nula, incluso la correspon-diente al ítem más frecuente en el conjunto de la muestra (ahorro de recur-sos naturales).

– En el conglomerado 3 (establecimientos “de alta excelencia”) se obtienenbuenos resultados medioambientales en todos los ítemes analizados delconstructo (probabilidad de ocurrencia superior al 50%), por lo quedemuestran tener una predisposición mayor a aplicar todo tipo de políti-cas medioambientales.

– En el conglomerado 1 (establecimientos “estándar), que agrupa a los esta-blecimientos que presentan un comportamiento estratégico respecto alRAM más habitual, se obtiene una probabilidad superior al 50% de queuna empresa del mencionado conglomerado lleve a cabo la estrategia reco-gida en el ítem 4 (ahorro de recursos naturales). Asimismo, la políticaexpresada por el ítem 2 (colaboración en el desarrollo económico, culturaly social de la zona) obtiene una probabilidad de ocurrencia cercana al 50%(ligeramente superior). En cambio, el ítem número 10 (capacitaciónmedioambiental del personal del establecimiento) obtiene una probabili-dad de ocurrencia por debajo del 50%.

– Es necesario destacar la amplitud de este conglomerado, siendo previsibleque pudieran existir aspectos del RAM que pudieran discriminar mejor alos individuos que integran dicho conglomerado, objetivo éste que reser-vamos para futuros trabajos.

II.5. CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha llevado a cabo un análisis empírico de las varia-bles que componen el constructo RAM a partir de las respuestas de directivosde empresas hoteleras en la provincia de S/C de Tenerife mediante la utiliza-ción del modelo probabilístico de Rasch. Ello ha permitido transformar losindicadores subjetivos del comportamiento medioambiental expresados por losdirectivos en escalas métricas que mejoran sustancialmente la calidad de lamedida del RAM.

A partir de ello se ha efectuado un análisis de la conformación estratégicaactual de la industria hotelera de la Provincia de S/C Tenerife en cuanto a surendimiento ambiental, distinguiendo en función del tipo, categoría y tamañode los establecimientos.



Los resultados obtenidos nos permiten concluir que el tejido empresarialhotelero canario no es en absoluto homogéneo en lo que respecta al gradode implantación de las políticas medioambientales, sino que existirían gru-pos estratégicos claramente diferenciados. En este trabajo, en concreto, sehan delimitado tres grupos que responden a patrones de configuración cla-ramente diferenciados en torno a las variables tamaño, tipo de estableci-miento y categoría.

En este sentido, se ha delimitado un grupo de establecimientos escasa-mente proclives a tener en cuenta la variable medioambiental en su com-portamiento estratégico, y que se caracterizan por ser de tamaño reducido,baja categoría y presentar un alto componente de apartamentos. Junto a estegrupo, otro conjunto de establecimientos, más minoritario, que asume laspolíticas medioambientales como un elemento configurador fundamental enel planteamiento de su estrategia, se caracteriza por incluir a hoteles de unaalta categoría…

Finalmente, el conglomerado que hemos denominado “estándar” y que esel más numeroso de los analizados, presenta un interés estratégico “medio”por la variable medioambiental y se caracteriza por recoger hoteles u hote-les apartamentos de mayor tamaño y de una categoría media alta. Para futu-ras investigaciones se reserva la tarea penetrar más en las característicasespecíficas de este grupo e intentar extraer posibles diferencias entre suscomponentes, mejorando así la delimitación del segmento.

En cualquier caso, de los resultados obtenidos parece poder concluirse queel tejido empresarial hotelero de nuestro entorno aún se encuentra en una fasemuy incipiente en lo que a la internacionalización de estrategias medioam-bientales se refiere, siendo por tanto necesario establecer esfuerzos de comuni-cación y sensibilización de cara a que se acabe asumiendo la gestión ambientaldesde una perspectiva más estratégica.

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CAPÍTULO III

VISIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LAS TECNOLOGÍASDE LA INFORMACIÓN SOBRE SUS CATEGORÍAS Y

USOS EN LAS PYMES1

Margarita Calvo AizpuruZenona González Aponcio

Antonia Mª Gil PadillaDepartamento de Economía y Dirección de Empresas


1 Este trabajo fue financiado por la Consejería de Industria, Comercio y Nuevas Tecnologías delGobierno de Canarias.


59Visión de los responsables de las tecnologías... y usos en las PYMES

III.1. INTRODUCCIÓN

El binomio sistemas de información (SI) / tecnologías de la información(TI) desempeña un papel importante en las pymes actuales, porque condi-cionan su éxito en diversos sectores, y para sobrevivir necesitan disponerde TI que les ayuden a ser más competitivas. En los últimos años las TI sehan convertido en un elemento esencial de cambio, aunque un porcentajeimportante de pymes aún sufre un retraso generalizado en la adopción ydifusión de las mismas.

En relación con la aplicación de las TI, las pymes se encuentran atrave-sando una etapa de tránsito (etapa informática) que se orienta hacía unanueva fase donde el elemento clave es la información para hacer frente ala creciente competencia que proviene del entorno globalizado dondeactúan. Ante esta situación, creemos que es necesario trabajar con nuevosmétodos y herramientas de gestión que faciliten el cambio y permitan a laspymes adaptarse a los nuevos modelos de negocios predominantes en elcontexto actual.

Para ello, es fundamental contemplar al factor humano y al tecnológicocomo elementos claves para explotar el potencial de las herramientas de ges-tión de información usadas por las pymes, con la finalidad de generar infor-mación de calidad y conocimiento que les ayude a mejorar su nivel de com-petencia o a mantener las ventajas alcanzadas.

Asimismo, el nivel de uso de las TI en los procesos organizacionales de laspymes supone un revulsivo tanto para la evolución de sus relaciones conproveedores como con clientes y empleados y, en consecuencia, una mejorade su competitividad al poder crear capacidades organizativas diferenciadas.De este modo, consideramos que las pymes pueden alcanzar una posiciónmás ventajosa en su entorno si cuentan con responsables de la gestión de lasTI con ideas innovadoras, adecuadas a la realidad actual, y que se potenciende acuerdo a sus habilidades tanto técnicas como directivas.


60 Capítulo III

Teniendo en cuenta esta idea y considerando las contribuciones de los tra-bajos de Calvo y González (2006) y González y Calvo (2006), el objetivogeneral de nuestra investigación es conocer la percepción de intensidad enel uso de las TI en la actividad empresarial de las pymes y la perspectiva quelos responsables de las TI poseen sobre sus categorías y usos en los procesosorganizacionales empresariales. Ya que, la actitud de los responsables de TIpuede ser un factor importante en la determinación del éxito de las pymes.

Para conseguirlo, el artículo se estructura partiendo de una revisión de losaspectos teóricos más relevantes sobre la integración de las TI en las pymes,tras los cuales exponemos el objetivo, las hipótesis y las consideracionesmetodológicas que consideramos adecuadas para, a continuación centrarnosen el análisis de los resultados obtenidos y, así, poder llegar a conclusionesacordes con la realidad estudiada.

III.2. MARCO TEÓRICO

A finales de los años ochenta, las investigaciones sobre la aplicación de lasTI en las pymes se centraban principalmente en las decisiones sobre laadquisición de tecnologías de hardware y de software, el uso de ordenado-res en actividades rutinarias y las decisiones que la dirección tomaba al res-pecto. Pero como consecuencia de los avances experimentados en el sectorde las TI, surge un grupo de estudios que defienden la posibilidad de quedichas tecnologías, además de apoyar las estrategias fijadas por las pymes,puedan formar parte de ellas cuando se convierten en recursos claves.

Así que, con objeto de dar una visión conjunta sobre cuáles han sido lasaportaciones más significativas de las investigaciones que han examinado losefectos de la integración de las TI en las pymes durante los últimos diez añosen la tabla 1 hacemos un esfuerzo por unificarlas. Todas ellas se concretanen lo siguiente:

• Los procesos contables y financieros explican un porcentaje muy altodel uso de las TI.

• La naturaleza y contenidos de los cursos sobre gestión de las TI dirigi-dos a los gestores son fundamentales.

• La implantación de un SI tiene éxito cuando existe apoyo e implicacióndel gerente.

• Y cuando el usuario final está satisfecho con los SI se consiguen efectospositivos sobre el negocio.



TABLA 1. ESTUDIOS SOBRE LA INTEGRACIÓNDE LAS TI EN LAS PYMES

Por consiguiente, las pymes casi siempre han sido reacias a invertir en SIrespecto de las empresas grandes (Cragg y Zinatelli, 1995) y sólo hace pocotiempo comienzan a contemplarlos como instrumentos de apoyo a las acti-vidades básicas, e incluso, a confiar en ellas para obtener alguna ventajacompetitiva. Es decir, las TI se integran en las pymes para buscar mejoras enla gestión de sus procesos de negocio y en la toma de decisiones, desvián-dose, posteriormente, del terreno puramente operativo hacía el de la direc-ción, tanto a nivel táctico como estratégico. Esta situación ha generado cam-bios importante a nivel externo e interno en las pymes y, en especial, hanaportado un mayor conocimiento e implicación de sus gestores en las deci-siones relacionadas con los recursos de SI (Ballantine, Levy y Powell, 1998;Bergeron, Raymond y Rivard, 2001; Hussin, King y Cragg, 2002).


62 Capítulo III

Bajo esta perspectiva, los directivos de pymes no deben permanecerindiferentes ante los cambios producidos por las TI a nivel de gestión, par-ticularmente los empleados que asumen responsabilidades al respecto(Harrison, Mykytyn y Riemenschneider, 1997; Cragg y King, 1993;Thong 1999; Riemenschneidera y Mykytyn (2000); Winston y Dologite2002). Precisamente, Levy, Powell y Galliers (1999) y Damaskopoulos yEvgeniou (2003) sostienen que entre las limitaciones para adoptar TI enlos distintos niveles directivos de las pymes se encuentran la ausencia deuna función que se encargue de su gestión; y la carencia de preparación yhabilidades por parte de los empleados.

Por tanto, para el desarrollo y crecimiento de las pymes es de vitalimportancia conocer las habilidades poseen los responsables de las TIteniendo en cuenta que no todas las tareas se desarrollan internamente. Eneste sentido, Pollard y Steczkowicz (2003) proponen un modelo que defi-ne el conocimiento explícito en TI como el que se enseña, lee o explica, yabarca la tecnología, sus usos, el desarrollo de SI, la gestión de TI y elacceso a nociones sobre TI. Mientras que el conocimiento tácito en TI esel que se adquiere a través de la experiencia, abarcando la práctica en pro-yectos de SI y la visión y cognición sobre TI.

III.3. OBJETIVO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En este contexto, el objetivo de nuestra investigación se centra en eldiseño de un método que permita la determinación de medidas unidi-mensionales a partir de las cuales se pueda conocer la percepción deintensidad en el uso de las TI en la actividad empresarial de las pymes yla perspectiva que los responsables de las TI tienen sobre sus categorías yusos en los procesos organizacionales empresariales. Ello redundará enun mejor y mayor conocimiento sobre sus capacidades para liderar elcambio que conlleva la integración de dichas tecnologías en las pymes atodos los niveles.

Para conseguirlo, pretendemos contrastar las siguientes hipótesis:Hipótesis 1: El nivel de uso de las TI es diferente según los procesos

organizacionales donde se utilizan.Hipótesis 2: Los procesos organizacionales condicionan las característi-

cas de las TI empleadas.



Hipótesis 3: La percepción del uso de de las TI por los responsables deTI difiere del resto de los empleados.

Para lograr dicho objetivo, se ha llevado a cabo un estudio empírico cuyosaspectos metodológicos se recogen de forma resumida en la ficha técnicaque aparece en la tabla 2. Los datos del estudio proceden de una encuestarealizada en el año 2006 sobre una muestra representativa de 84 empresasdel sector comercial minorista de Canarias. Las entrevistas se realizaron per-sonalmente a los responsables de la actividad de TI y a los empleados, utili-zándose un cuestionario estructurado y pretestado. Tras la depuración de lamuestra resultan validas un total de 73 encuestas.

TABLA 2. FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO

Para valorar las respuestas de los encuestados sobre el nivel de uso dedieciocho TI y veinticinco procesos empresariales (ver anexo), se ha utili-zado una escala Likert de 7 puntos, que varía desde “1”, que es el nivelmás bajo de utilización, hasta el “7” que representa un nivel muy alto.Posteriormente, el tratamiento de la información se realiza mediante elModelo de Rasch utilizando el programa informático Winsteps RaschMeasurement-Evaluation para Windows, desarrollado por Linacre, (2005)

El Modelo de Rasch (1960, 1980) nos va a permitir ubicar de manerajerárquica a lo largo del continuo que representa la variable latente, ennuestro caso “difusión de las TI”, todas las posiciones de los sujetosencuestados y de los ítemes del cuestionario, mediante una medición con-junta. El modelo se fundamenta en los siguientes supuestos: el atributoque se desea medir puede representarse en una única dimensión en la quese sitúan conjuntamente las personas y los ítems; y el nivel del sujeto en elatributo y la dificultad del ítem determinan la probabilidad de respuestauna categoría del ítem.

Luego, el análisis de Rasch permite obtener estimaciones cuantitativasde medidas objetivas sobre la dificultad de un ítem, TI-procesos, con inde-


64 Capítulo III

pendencia de la capacidad de los integrantes de la muestra y la propensióno capacidad del encuestado. Su objetivo es obtener un grupo de medidascuantitativas invariantes, independientes de la subjetividad de los encues-tados e independientes de los ítems considerados.

Para caracterizar a cada ítem TI-procesos se utilizan los parámetros dedificultad. Así, un ítem fácil es el que tiene una probabilidad de respuestaconforme del encuestado con capacidad bastante elevada, mientras quepara un ítem difícil la probabilidad de respuesta conforme es reducida,incluso para los que poseen una elevada capacidad latente. En definitiva,la idea central del Modelo de Rasch es expresar el juicio cualitativo de losempleados de las pymes de forma cuantitativa a través de la variable “difu-sión de las TI”, obteniéndose los datos apropiados para profundizar yofrecer conclusiones ajustadas a la realidad evaluada.

En una primera aplicación del Modelo de Rasch se perciben niveles noaceptables, en ítemes y en sujetos, a partir de la consideración de los esta-dísticos MNSQ y ZSTD, tanto del Infit como del Outfit. Ello nos lleva adepurar 6 ítemes (Correo electrónico, Tecnología móvil e inalámbrica,Líneas RDSI, Formación y aprendizaje, Nóminas, Gestión de las quejas ylas relaciones con los clientes) y 9 sujetos del instrumento de medida yproceder a una nueva ejecución del programa Winsteps.

El nuevo proceso nos permite presentar un cuestionario con un nivel defiabilidad del (0.95) en los sujetos y del (0.99) en los ítemes (ver tabla 3).Por otro lado, el análisis de los estadísticos de validez (INFIT y OUTFIT)confirma el ajuste logrado, pues los ítemes que permanecen mantienenestadísticos admisibles a nivel de medias (MNSQ) y de varianza estándar(ZSTD) (ver tabla 4).

Para continuar el análisis y examinar la existencia de diferencias signifi-cativas entre responsables de las TI y el resto de empleados, es necesariorealizar un análisis del funcionamiento diferencial del ítem o DifferentialItem Functioning (DIF) (Oreja, 2005). El DIF hace referencia a diferenciasen los estadísticos del ítem con relación a los sujetos que han contestadoal cuestionario, lo que equivale a una diferencia no esperada entre gruposque se supone tienen la misma habilidad. Cuando un ítem presenta uncomportamiento diferencial, implica que hay disparidad en el comporta-miento del mismo en función de alguna variable grupal que resulta rele-vante para el constructo que trata de medir el cuestionario.



TABLA 3. ESTADÍSTICOS DE FIABILIDAD DE LAS PYMES Y LAS TI-PROCESOS

TABLA 4. JERARQUIZACIÓN Y AJUSTES DE LAS TI-PROCESOS Y DE LAS PYMES

Así, un ítem presenta DIF cuando sus propiedades estadísticas varían en fun-ción de las características del grupo que lo ha contestado, siempre que los gru-pos comparados estén equiparados en la variable latente que se mide. Paradeterminar si el DIF es significativo o no, se realiza la calibración de los ítems


66 Capítulo III

por separado y se ajustan los valores de un grupo con los del otro, se compa-ran los parámetros y se seleccionan los ítems cuyas diferencias no sean amplias.La prueba estadística para el DIF entre estos dos grupos de encuestados segúnDraba (1977) sería la siguiente:

Donde “di (1)-di (2)” mide el cambio del ítem “i” entre los grupos 1 y 2; sei(1) y sei (2) son los errores estándar de las medidas del ítem “i”; y cuando “t”es mayor que 1.96 o probabilidad < 0.05 el estadístico es significativo. La tabla5 recoge la significación estadística de la diferencia de ítemes entre los respon-sables de TI y el resto de los empleados de las pymes.

TABLA 5. DIF RESPONSABLES TI - RESTO EMPLEADOS

III.4. RESULTADOS

El resultado obtenido en el análisis de medición conjunta nos permite linea-lizar las empresas (codificadas Ei) y las TI-procesos en una única línea rectasegún su medida, donde las TI-procesos discriminan a las empresas y vicever-sa, formando una única dimensión.



FIGURA 1. MAPA CONJUNTO DE PYMES Y TI-PROCESOS

Si analizamos la zona derecha de la figura 1, observamos que la jerarquiza-ción de las TI y de los procesos, se realiza desde los niveles inferiores, cuyo sig-nificado es: máxima difusión y utilización de las TI y procesos, hasta los nive-les superiores, cuyo significado es: raramente se utilizan.

Las TI y los procesos organizacionales que se sitúa por encima de la medida(nivel de uso de las TI menos frecuente) corresponden a tecnologías y proce-sos que mejoran la transmisión de la información; posibilitan la expansión deredes entre y dentro de la empresa; facilitan una mayor flexibilidad en la orga-nización y apoyan la planificación, promoción, venta y desarrollo de nuevosproductos y mercados para atraer y servir mejor a los clientes.


68 Capítulo III

Sin embargo, las TI y los procesos que se sitúan por debajo de la media (aque-llos donde el uso de las TI es más intenso), son menos sofisticados, dedicadosa la mecanización de las actividades altamente estructuradas y su objetivo, bási-camente, es aumentar la eficiencia de los procesos productivos y/o administra-tivos, pero con un grado casi nulo de apoyo a las tareas decisorias de los geren-tes y sin relación con la estrategia empresarial. En consecuencia, los resultadosdemuestran que el nivel de uso de las TI es diferente según los procesos orga-nizacionales en el que son utilizadas, por lo que se cumple la hipótesis 1.

Asímismo, observamos que los procesos organizacionales operacionales(actividades de facturación, movimientos de almacén, cobros y pagos) quegeneran una variedad de documentos electrónicos, incorporan TI y un softwa-re de aplicación, general o a medida, que proporcionan un gran rendimiento,con un mínimo conocimiento, y una amplia flexibilidad de utilización (PC,base de datos, líneas ADSL, LAN, Internet).

Si analizamos los procesos organizacionales gerenciales (apoyo a la tomade decisiones ejecutivas, planificación de los recursos, gestión de la cadenade suministros o gestión de relaciones con clientes), observamos que incor-poran TI que dan apoyo interactivo a las decisiones a través de sistemas detelecomunicaciones autónomos y descentralizados (videoconferencias,PDA); unidades de negocio portátiles; tecnología multimedia; redes deinformación, como Internet, Intranets y Extranets. Luego, la hipótesis 2 queplanteaba que los procesos organizacionales condicionan las característicasde las TI que emplean, se valida.

Por otro lado, percibimos que en los procesos en donde determinadas TI sonun elemento nuclear de su desarrollo, convergen en el mismo punto del mapa(figura 1), como ocurre en los casos siguientes:

– Portátil-investigación de mercado.– Intranet-segmentación de clientes/control de expedientes de personal/ges-

tión de servicios a clientes.– Office-control del presupuesto/gestión de la cartera de clientes/gestión de

ventas.– Bases de datos-nivel de stocks/inventarios.– ADSL/LAN-cuentas a pagar/libro mayor.– Programas a medida-facturación Si analizamos la zona de la izquierda de la figura 1, se distinguen a su vez, 4

grupos de empresas: en el grupo E1 estarían aquellas pymes que utilizan inten-samente las TI en todos los procesos, mientras que en el grupo E4 ocurriría lo



contrario. Es decir, se sitúan las pymes con mayor aversión a la informatizaciónde sus actividades, incluso en los procesos más cotidianos. En el grupo E3 seencuentran las pymes que utilizan y exploran las posibilidades de las TI y susaplicaciones bajo un prisma de novedad y eficiencia de los procesos producti-vos y administrativos. El grupo E2, situado por encima de la media, agrupa lamayor parte de las empresas encuestadas (45%). En este grupo las pymes afron-tan las TI desde un punto de vista global, desarrollando procedimientos for-males de planificación similares a los que utiliza para planificar otros sistemas.

Por otra parte, al observar el funcionamiento diferencial de los ítemes (tabla5) hemos identificado 4 ítemes con diferencias significativas: tecnología multi-media, cuentas por cobrar, organización de almacenes y la logística y distribu-ción a los puntos de ventas.

La diferencia encontrada en el ítem tecnología multimedia se debe, princi-palmente, a que los responsables de las TI son los desarrolladores de aplica-ciones multimedia. Esta tecnología va a permitir a la empresa poner en movi-miento todo un mundo virtual de indiscutible valor a la hora de ofrecer ypromocionar productos y servicios, habilitando no sólo un contacto inmediatocon los clientes, sino brindando herramientas muy interesantes para lograr sufidelización. Sin embargo, el resto de empleados son meros usuarios de estastecnologías y, por tanto, su visión es completamente diferente.

En cuanto al ítem cuentas por cobrar, la perspectiva del responsable de TI esdiferente al resto de los usuarios, porque considera todas las posibles aplica-ciones de TI que pueden optimizar y acelerar dicho proceso, permitiendo quela pyme pueda obtener información en tiempo real del momento y modo enque paga su clientela (contado, tarjeta de crédito, de debito, de fidelización,monedero electrónico, pago por teléfono móvil). Sin embargo, la visión delresto de los empleados se centra, esencialmente, en la atención y satisfaccióndel cliente, siendo el cobro el trámite final de su gestión.

Los procesos de organización de almacenes y logística y distribución a lospuntos de ventas, son considerados por los empleados de las pymes herra-mientas importantes de ahorro de costes y de mejora de la eficiencia en suactividad laboral, ya que gran parte de sus tareas diarias giran en torno aestos procesos. Por el contrario, para los responsables de las TI estos pro-cesos son uno más de los muchos que debe atender en el desarrollo de laactividad empresarial.

En el resto de ítemes analizados (34) no existen diferencias entre los dosgrupos. Es decir, no se detectan disparidades reales en el rendimiento de


70 Capítulo III

los encuestados. Posiblemente porque en el grupo “resto de empleados” seha incluido a gerentes y propietarios, que en el caso de las pymes desem-peñan un papel dominante en la incorporación y gestión de las TI.Además, debemos tener en cuenta que en las pymes la participación de losempleados en el diseño y desarrollo de las TI y su formación previa, tie-nen una influencia importante en su adopción y utilización. Por lo que seratifica la hipótesis 3. La percepción de los responsables de TI en laspymes difiere del resto de los empleados.

III.5. CONCLUSIONES

Este trabajo de investigación nos ha permitido, aplicando el modelo deRasch, conocer las características de utilización de las TI, su aplicación enlos procesos empresariales y, especialmente, la percepción que tienen losresponsables de las TI respecto del resto de empleados de las pymes. Hemoscomprobando que el Modelo de Rasch es un modelo robusto para evaluarlas percepciones de usabilidad de las TI en los procesos empresariales, y queel DIF una herramienta adecuada para comparar la visión de dos grupos deempleados.

Los resultados del análisis empírico constatan que en los procesos de niveloperativo el uso de las TI es más intenso. Por el contrario, en los procesos orga-nizacionales gerenciales, de nivel táctico y estratégico, la utilización de la TI enmenos frecuente. Lo que indica que los gerentes/propietarios de las pymes eva-lúan las TI como poco importantes para del desarrollo de su actividad y sólolas perciben valiosas para la realización de trabajos de tipo administrativo perono con posibilidades de obtener ventajas competitivas por la utilización estra-tégica de las mismas. Como consecuencia, las pymes no explotan suficiente-mente las TI para conseguir procesos más eficientes y mejorar los serviciosofertados.

Por otro lado, como los procesos organizacionales condicionan las caracte-rísticas de las TI y las pymes no tienen consciencia de la consideración estraté-gica de las dichas tecnologías, les será muy difícil dar una respuesta adecuadamediante las TI a las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, puesrequerirían rediseñar nuevos procesos y, en definitiva, su negocio.

Sabemos que el reto de la incorporación de nuevas TI en las pymes esdifícil, por ello deben contar con responsables de TI que, aportando unosconocimientos y una visión diferente al resto de los empleados, sean capa-



ces de liderar el cambio que conlleva la integración de dichas tecnologíasa todos los niveles.

En futuras investigaciones sería interesante identificar las diferencias y/osimilitudes que pueden aparecer respecto a TI y procesos empresariales, apli-cando el análisis DIF, sobre otros grupos de encuestados: gestores/propietarios,empresas de mayor tamaño u otros sectores de actividad empresarial.


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74 Capítulo III

ANEXO


CAPÍTULO IV

LOS VALORES SUBYACENTES DE LA CULTURA ESTRATÉGICA DE LAS PYMES CANARIAS

Y SU ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y LAS DIMENSIONES

ORGANIZATIVAS

Jaime Febles AcostaJuan Ramón Oreja Rodríguez

Departamento de Economía y Dirección de EmpresasInstituto Universitario de la Empresa (IUDE)



77Los valores subyacentes de la cultura... dimensiones organizativas

IV.1. INTRODUCCIÓN

El presente estudio pretende determinar los valores culturales estratégicossubyacentes en el logro de los objetivos estratégicos, el desempeño del estilode dirección y el uso de los parámetros de diseño organizativo de las PYMEScanarias. Al analizar las diferencias importantes en los valores, así como la exis-tencia o no de una combinación coherente de los mismos nos permitirá esta-blecer la existencia de un marco integrador para la gestión.

Se toma como referencia de análisis las PYMES, no sólo por su representati-vidad en el entorno estudiado, sino porque se trata de empresas que están suje-tas a presiones competitivas importantes.

Se trata de comprender el establecimiento de objetivos planteados, así comola prioridad estratégica aplicada, cómo afectan estas decisiones a las personas ylas dificultades de la implementación.

La exposición del trabajo se ha estructurado en cuatro apartados: En elprimero se resume las principales aportaciones teóricas en la materia deestudio y que justifican la realización de la investigación y se especifican losobjetivos perseguidos. En el segundo recoge la metodología empleada, conespecial referencia al modelo de Rasch. El siguiente apartado, está dedicadoal análisis de resultados y se distingue e interpreta los valores predominan-tes en las empresas estudiadas que son más influyentes en el perfil culturalestratégico. El último apartado concluye el trabajo destacando las principa-les implicaciones del estudio.

IV.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Una de las cuestiones en que parece existir un mayor acuerdo en relación ala cultura es que ésta cumple dos funciones de suma importancia: integra a losmiembros de la empresa para que sepan cómo relacionarse y para ayudarla ensu adaptación al entorno (Schein, 1985).


78 Capítulo IV

Schein (1999), nos indica que la mayoría de estudios sobre cultura tratancuestiones tales como: la comunicación, el trabajo en equipo, las relacionessuperior subordinado; el grado de autonomía o aumento de responsabilidadesdel empleado; el nivel de innovación o creatividad.

A partir de la revisión de las distintas aproximaciones existentes en el estu-dio de la cultura y cuestionarios diseñados para su análisis (Lorsch, 1986;Rousseau, 1988; Calori, Livian y Sarmin, 1989; Denison, 1990; Deshpande,Farley y Webster, 1993; Cameron y Quinn, 1999; Hofstede, 1999; Ogbonnay Harris, 2000), nos encontramos con que entre las variables comúnmente uti-lizadas para representar al constructo cultura cabe citar: La cooperación inter-na y el espíritu de equipo; la relación de la empresa con sus miembros; la rela-ción de la empresa con su entorno y la apertura al mismo; la actitud ante elcambio y el riesgo; la importancia de la innovación; el compromiso, el saberhacer del personal y la experiencia.

En los cuestionarios también se suele introducir información acerca de: obje-tivos; sistema de evaluación y recompensa; definición de tareas y procedi-mientos; innovación; relaciones jerárquicas e interpersonales; sistemas deinformación y planificación; relaciones con los clientes, con el entorno y conlos competidores.

El énfasis que en los últimos años se ha puesto en la cultura, como clave deléxito o fracaso de la implantación y desarrollo de las estrategias, ha llevado ala definición de la denominada “cultura estratégica”. Ansoff (1985) la delimitacomo el conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan suspreferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico.

Pero si hay algo que sea importante en el estudio de la cultura estratégica,máxime cuando en un trabajo como éste analizamos un conjunto de empresasprovenientes de diferentes sectores, es la relación existente entre cultura yestrategia, dos conceptos que no deben ser analizados de forma independien-te, sino recogiendo en todo momento su interrelación, ya que el éxito o fraca-so de un plan estratégico puede depender en gran medida de que la cultura yla estrategia estén en congruencia.

Bueno (1989) también interpreta la cultura de la empresa como un elemen-to de cohesión y de impulso del sistema de dirección estratégica, y define portanto la cultura estratégica como “el conjunto de valores y normas comparti-das por los partícipes de la organización que llevan a unas actitudes y posturasestratégicas”, que es el sentido estratégico de la cultura ha sido el que hemostratado de resaltar a lo largo de todo el trabajo.



Desde el punto de vista de la organización interna, el enfoque de recursos ycapacidades destaca que la competitividad de la empresa depende de que éstasea capaz de configurar un conjunto de recursos difícilmente imitables por loscompetidores, y que confieran a la misma una serie de capacidades distintivas(Fernández, 1993).

La empresa debe identificar cuáles son los recursos capaces de proporcionaruna ventaja competitiva sustentable y una corriente de renta mantenida a largoplazo, de ahí que suela destacarse a la hora de caracterizar y definir el concep-to de cultura organizativa, la importancia que ésta tiene como elemento dife-renciador (Leal, 1991). Por lo tanto, a la hora de estudiar la cultura de unaempresa hay que considerar necesariamente cuál es el contexto en que desa-rrolla su actividad y el papel de la organización interna como elemento clavedel éxito.

Una de las principales razones de la extendida popularidad e interés por lacultura estratégica como recurso estratégico proviene del argumento, utilizadopor los primeros investigadores, de que ciertas culturas conducen a un desem-peño financiero superior (Denison, 1990; Kotter y Hesket, 1992; Ogbonna yHarris, 2000). La idea comúnmente aceptada en nuestros días es que aunquela fortaleza de la cultura estratégica puede facilitar el logro de los objetivos siexiste una fuerte coherencia entre ambas, también puede retrasar su puesta enpráctica de manera notable si genera resistencia a situaciones novedosas(Ogbonna, 1993; Navas y Guerras, 1998, Johnson y Scholes, 1997).

En la práctica no existe un método para evaluar la cultura estratégica quecuente con un consenso unánime (Reiches y Schneider, 1990). Esta falta deconsenso en la literatura sobre el contenido del constructo, se debe a las dife-rencias a cerca de los indicadores adecuados para medir la cultura, ya que aun-que parece existir muchos indicadores únicos de tipo cualitativo como mitos,símbolos, ritos e historias (Trice y Beyer, 1993), la investigación mediante téc-nicas estadísticas de los contenidos de los constructos, no ha permitido desta-car la existencia de indicadores de aceptación generalizada. Esto se debe a quea menudo se combinan bajo el concepto de cultura muchas variables que sesolapan. Esta falta de consenso no imposibilita los estudios siempre que segarantice la representatividad de los valores analizados.

El constructo “objetivos y estrategias”, que representa nuestro primer bloqueconceptual, está integrado por los ítems que se recogen en el epígrafe 1 delanexo. Partimos de la base, de que a través del establecimiento de objetivos, lasempresas tratan de plasmar las directrices y guías de actuación de las personas.


80 Capítulo IV

Los objetivos son también compromisos formulados por la dirección ytransmitidos a todos los niveles en el desempeño de obtener unos resultadosdeterminados. Los objetivos deben de recoger también una serie de caracte-rísticas para facilitar su logro, como las que están relacionadas con la flexi-bilidad y la involucración de los partícipes (Díez de Castro y Redondo,1996). El establecimiento de objetivos también debe tener en consideraciónfactores de carácter estratégico que tiene que ver con el campo de actividad,como son los relativos a los productos y a los mercados actuales, así comolas posibilidades de crecimiento a través de productos o mercados actualeso nuevos.

En otro orden de consideración relativo al proceso de establecimiento deobjetivos y la formulación estratégica cabe destacar la contemplación de lascapacidades distintivas y que puedan convertirse en ventajas competitivas. Asícomo la búsqueda de sinergias o combinación de elementos estratégicos(Bueno, 1993).

En lo que respecta a la estrategia, la interpretamos como la respuesta alas expectativas del empresario, que se suelen concretar en la misión y enlos objetivos a largo plazo. Siendo así también un modelo de decisión queestablece políticas, objetivos a corto, acciones a emprender y la adecua-ción de medios para alcanzar tanto la misión como los objetivos generales(Bueno, 1993).

Otro aspecto de gran importancia que incide en el logro de los objeti-vos gira en torno a los recursos humanos. Se trata de considerar los aspec-tos que pueden influir en la regulación del esfuerzo o que puedan hacermás atractivo el trabajo, en el momento de establecer tanto los objetivoscomo las estrategias.

Podemos también establecer, y como resultante de lo anteriormenteexpuesto, la posibilidad de observar la actitud estratégica en la que se apoyala función directiva, entendiendo por tal, la voluntad del empresario parallevar a cabo la adaptación de la organización y de las personas a los cam-bios del entorno.

El segundo bloque conceptual se refiere al estilo de dirección y que seha delimitado con los ítems recogidos en el epígrafe 2 del Anexo. El esti-lo de dirección tiene que ver con las características de la función directi-va del empresario y que nos sirven para categorizar a la empresa en dife-rentes tipos (Bueno, 1993), como el conservador, que puede serjerárquico o burocrático, el gerencial, bien funcional o profesional y el



innovador. Trataremos así de explorar los comportamientos personalesde los líderes y cómo éstos manejan el liderazgo. Entendiendo por lide-razgo un concepto más amplio que el de dirección dado que tratamos deestudiar como se trata de influir en el comportamiento de los individuoso de los grupos.

El tercer bloque conceptual es el diseño organizativo, se correspondecon los ítems recogidos en el epígrafe 3 del anexo. Nos permite resaltarla idea básica que se utiliza para asignar recursos y personas a las tareas,así como las relaciones entre las mismas para cumplir los objetivos (De laFuente, García, Guerras y Hernángomez, 1997).

Este concepto trata de explorar la tendencia de las decisiones que afectan alos elementos centrales de la estructura organizativa. Son las decisiones relati-vas al número de niveles, así como la consideración del ámbito de control apro-piado, forma y tipo de delegación de autoridad que se ha de elegir de acuerdocon las metas y fines de la organización.

A través de las dimensiones estructurales pretendemos examinar la posi-bilidad recatalogar la estructura organizativa según los modelos mecanicistay orgánico.

Pero la cultura no siempre está suficientemente articulada o no aporta la basesuficiente para crear coherencia. Los objetivos estratégicos perseguidos algunasveces no han sido alcanzados o por tener un diseño impreciso o por la falta deadecuación con aspectos del estilo de dirección o con criterios relativos alsoporte organizativo.

Tanto la idoneidad de los propósitos organizativos, las decisiones estra-tégicas y operativas deben perseguir congruencia en el sistema y en defi-nitiva el incremento continuado de la eficacia (De la Fuente et al, 1997).

El establecimiento de los objetivos estratégicos no puede quedar al mar-gen de la existencia de un estilo de dirección que disponga de políticas per-suasivas y que además obedezcan a los propósitos organizativos y a su veztengan la representación adecuada como conjunto de valores.

Siguiendo estas aportaciones hemos desagregado los constructos, rela-cionados con los objetivos estratégicos, aspectos relativos al estilo dedirección y con los criterios de diseño organizativo, en una serie de varia-bles que consideramos que constituyen una muestra adecuada y repre-sentativa de los contenidos que se pretenden evaluar. Nos lleva todo elloa plantear los siguientes objetivos empíricos de investigación como:


82 Capítulo IV

OBJETIVO 1: Conocer la importancia relativa de los elementos de losconstructos.

OBJETIVO 2: Determinar las disfunciones generadas al interrelacionar loselementos de los constructos, en especial las relativas a losrecursos humanos.

IV.3. METODOLOGÍA

Todo hace pensar que los valores culturales tienen un peso específico en laexplicación de los fenómenos empresariales y en particular la existencia dedisonancia entre creencias tendrá consecuencias en los resultados.

Aunque la cultura estratégica como marco integrador contempla muchos fac-tores y variables, nos limitamos a este estudio a los factores citados siguiendo aChandler (1962), quien nos señala que la estructura está vinculada a la estra-tegia y considerando también el máximo rendimiento se logra cuando lambasson coherentes entre sí.

Se intentará comprobar el grado de alineamiento de identidad de los valoresculturales básicos en los tres constructos anteriormente señalados, para ellohemos considerado las posibilidades que ofrecen los objetivos fijados y si lasestrategias de liderazgo tratan de canalizar la energía, con el enfoque adecuadoen relación con los objetivos previamente planteados y a su vez si están tam-bién integrado con los criterios de diseño organizativo.

Por último, al verificar la interacción gerencial para las PYMES de los tresconstructos, se trata de estudiar el grado de coherencia existente entre los mis-mos. Con ello trataremos globalmente de identificar patrones de respuesta atí-picos, así como la posible existencia de relaciones de coherencia para determi-nar si la cultura empresarial sirve de base para construir un cuerpo integradode gestión.

El tratamiento de la información se efectuará mediante el modelo de Rasch(Rasch, 1960/1980), aplicado como sistema de medición objetiva para el aná-lisis de constructos en administración de empresas (Oreja, 2005). El modelo deRasch está basado en la probabilidad de respuesta a una categoría de una esca-la de un ítem por las distintas empresas encuestadas. Nos permite transformarlas puntuaciones ordinales obtenidas en medidas de intervalo. Las medidas deintervalos obtenidas por medio del modelo de Rasch tienen el mismo signifi-cado para todas las PYMES analizadas.



La idea básica del modelo de Rasch es la posibilidad de ubicar las empresasy los ítems en el mismo continuo lineal de tal forma que se midan ambos deforma conjunta, tanto los parámetros de las empresas βn como los de los ítemsde los constructos δi. La estimación de dichos parámetros se realiza medianteun procedimiento de máxima verosimilud, ajustando los datos al modelo idealutilizado (modelo logístico).

El modelo de Rasch aplicado en este trabajo es el politómico (Andrich,1978; 1988) que es una generalización del modelo dicotómico de Rasch(1960/1980).

Para cualquier puntuación Xnij, la probabilidad de que una PYME respondaa una cuestión puntuando la categoría j de la escala del ítem i es:

El denominador es la suma de todos los numeradores, Xnij es la respuesta dela PYME n al ítem i en la categoría j de la escala aplicada. βn es el parámetrode localización en el continuo lineal de la PYME n y δi es el parámetro de loca-lización en el continuo lineal del ítem i. Tij es el umbral o punto de corte entrelas categorías j y j-1 del ítem i (En este punto la probabilidad de seleccionar lacategoría j o la j-1 del ítem i es equiprobable).

El modelo de Rasch lo aplicamos en este estudio con la finalidad de posibi-litar la ordenación jerárquica de los ítems y también detectar patrones de res-puesta atípicos.

La investigación empezó a realizarse desde el periodo octubre de 2002 ajunio de 2003, mediante el desarrollo y cumplimentación de un cuestionariobajo la supervisión del equipo de investigación. El estudio se circunscribe alámbito geográfico de la Comunidad Autónoma de Canarias.

El cuestionario desarrollado recoge preguntas para los ítems señaladosen el anexo, que se corresponden con las variables más significativas delos constructos determinadas a partir de la revisión bibliográfica. La valo-ración de la percepción de los encuestados se cuantificó mediante unaescala multi-ítem tde cinco categorías con los límites (1) como un nivelmuy bajo de influencia de las variables en la gestión y dirección de laempresa y en la gestión de los recursos humanos, y (5) como un nivelmuy alto de influencia.


84 Capítulo IV

El universo poblacional objeto de estudio está formado por el conjunto depequeñas y medianas empresas industriales, de construcción, comerciales y deservicios que operan en la Comunidad Autónoma de Canarias. Para su cuanti-ficación decidimos utilizar como fuente de información el Directorio Centralde Empresas (DIRCE), documento elaborado por el Instituto Nacional deEstadística (INE), ya que representaba la fuente más exhaustiva y rigurosa conque podíamos contar para obtener los datos necesarios con que realizar la pre-sente investigación.

IV.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

En la tabla 1 se recogen las medidas obtenidas para los tres constructospor la aplicación del software del modelo de Rasch Winsteps 3.60.1(Linacre, 2006).

Estas medidas tienen niveles adecuados de fiabilidad y de validez, como sepueden observar en las tablas anexas 2, 3 y 4.

TABLA 1. MEDIDAS DE LOS TRES CONSTRUCTOS

Con la aplicación de este modelo de análisis se han transformado las pun-tuaciones obtenidas en la aplicación de los cuestionarios en mediciones objeti-vas (medidas) que se presentan en unidades logit, susceptibles de análisis com-parativos bajo la hipótesis de la unidimensionalidad.



El modelo de Rasch asume como hipótesis operativa el planteamiento uni-dimensional permitiendo la medición conjunta de empresas e ítems en elmismo continuo lineal a partir de la interpretación probabilística de las res-puestas a los ítems de las empresas analizadas. Desde esta perspectiva lineal sepresentan los ítems ordenados jerárquicamente de acuerdo al grado de intensi-dad de la percepción de la presencia de la variable cultural analizada en laempresa canaria.

En la Tabla 1 aparecen ordenadas las variables de estudio en función de valorobtenido en la columna “MEDIDA”. Las variables están ordenadas de (mayorfrecuencia) (menores medidas, en la parte inferior de la tabla) a (menor fre-cuencia) (mayor medida, en la parte superior de la tabla).

A partir de la comparación de las distintas medidas obtenidas se destaca losaspectos culturales subyacentes en los constructos, que destacaremos con espe-cial referencia a su desatención en los recursos humanos .

IV.4.1. Trabajar en equipoEl trabajo en equipo, es un aspecto relevante dentro de la gestión de los

recursos humanos, debido a su papel de armonización de las actividades inter-nas, de su alta influencia en la obtención de mayores niveles de calidad de losproductos y servicios, así como facilita las relaciones interpersonales.

Los equipos de trabajo, que alcanzan niveles altos de cohesión, parecen teneractitudes y conductas parecidas y pueden generar una cierta fuerza que sepuede traducir en un mayor compromiso y por lo tanto influye también en elrendimiento. Aunque la falta de coincidencia entre los objetivos de la organi-zación y los del grupo, se traduce en resultados negativos.

Analizada la tabla 1, y empezando el estudio por las cuestiones relacionadascon los objetivos y las estrategias, podemos observar que la capacidades com-petitivas más valoradas es la calidad, y está referida a la política de producto, yle sigue en importancia la calidad del trabajo. Este posicionamiento implica unacierta coherencia, dado que ambos caminan en la misma dirección, la valora-ción en política de productos y de recursos humanos. Pero tendríamos quevalorar también su nivel de adecuación, es decir, su puesta en relación con elresto de variables, para así poder verificar si se le facilita su posterior imple-mentación y coherencia.

Si observamos, entre los distintos factores dispositivos preferibles, que exis-te cierta prevalencia por los correspondientes con los aspectos estratégicos de


86 Capítulo IV

los recursos humanos, en segundo lugar los relacionados con la política de pro-ducto y por último los de mercado.

Pero respecto al objetivo estratégico más valorado, la calidad, podremosadvertir a través de este método de análisis, una primera disfunción o desarti-culación de valores. A través del análisis de la tabla 1, observando el segundoconstructo, estilo de dirección, se puede afirmar que frente a la preferencia enla obtención de mayor calidad, se observa la escasa importancia otorgada a laparticipación en la toma de decisiones, (aspecto que es correspondiente con elestilo de dirección), lo cual puede generar disonancia con las posibilidades detrabajar en equipo. Trabajar en equipo significa trabajar en una misma direc-ción, y puede este valor ser una pieza clave que podría mejorarse en el futuropara asegurar la coherencia y en consecuencia el éxito.

Si también tratamos de observar el tipo de relaciones establecidas con lasdimensiones estructurales, podemos advertir que las medidas establecidas en latabla 1, nos referencia unos criterios de diseño más centrados en la gestión delindividuo que en el grupo. Se puede apreciar en los datos, que la coordinacióndel esfuerzo se establece fundamentalmente a través del control, y a su vez lointerpretan o lo relacionan con una autoridad centralizada. A través del ángu-lo de control, (aspecto que ha sido relegado a las últimas posiciones en cuantoa consideración), podríamos constatar que se desaprovecharían posibilidadesde gestión, en particular la gestión de las relaciones potenciales, así como la ges-tión de la complejidad derivada de la interdependencia entre individuos.Adolece así de cierta deficiencia en la orientación de la gestión hacia los gru-pos. Existe una cierta aversión a sustituir el mecanismo de coordinación de lasupervisión directa por otros.

IV.4.2. El aprendizajeLa importancia del aprendizaje en el presente análisis es consecuencia del

estudio detallado del tercer valor preferido, dentro de los contemplados en lascuestiones relacionadas con los objetivos y las estrategias. Observamos queexiste una alta predisposición por los objetivos y estrategias que tienen que vercon el “incremento de la cuota de mercado”, en detrimento de otras opciones,como es en particular, la diversificación o también la especialización.

Mientras que por otra parte, cada vez más, los mercados son diversos, y tam-bién más abiertos, y con ello también, más difíciles de gestionar. Teniendo todoello como resultante, es normal que cada vez más tengamos que hablar de unamayor tendencia a la diversidad de casuísticas, lo cual implica que, con fre-



cuencia, el proceso decisorio se enfrenta a soluciones más difíciles de encon-trar. Se advierte, respecto de las consideraciones anteriores, de la existencia deuna cierta “desarticulación”, en lo que respecta al lugar que ocupa en las pre-ferencias ciertos ítems, tanto respecto al resto de respuestas de la misma pre-gunta, la relativa a los objetivos y estrategias, así como también en relación alos demás constructos.

La mayor diversidad de los mercados, anteriormente comentado como ten-dencia dominante a la que se tendrán que enfrentar las empresas, convierte alaprendizaje, en un valor altamente necesario en consideración. Al mismo tiem-po constatamos que los aspectos directamente relacionados con el aprendizaje,como es “mejora de la formación”, ocupa en esta misma pregunta, el últimolugar entre los valores elegidos y que son los que reflejan en la tabla 1 puntua-ciones negativas.

En otro orden, y en lo que respecta al constructo estilo de dirección, obser-vamos, como el segundo ítem, entre los más rechazados, es el ítem correspon-diente con “la información”.

En relación con los criterios de diseño organizativo, constatamos también,que hay un ítem directamente implicado en esta misma circunstancia, que es“la profesionalidad”, apareciendo concretamente en el último lugar, entre losvalores preferidos.

Por todo lo anterior, planteamos la conveniencia de un relanzamiento encuanto al nivel de consideración de los ítems relacionados con el aprendizaje,que anteriormente hemos subrayado, especialmente por las posibilidades queofrece para sortear la mayor complejidad anteriormente citada.

Es necesario generar una dinámica interna en las organizaciones, que sea sufi-ciente y que tenga como finalidad la potenciación y el estímulo del aprendiza-je (compartiendo o impartiendo conocimiento). A su vez implica apostar porel desarrollo de un recurso intangible que puede permitir alcanzar nuevas capa-cidades competitivas.

IV.4.3. CompromisoContinuando con el análisis de la tabla 1, y dentro de los aspectos relaciona-

dos con los objetivos y estrategias, aparecen datos altamente positivos. Entreéstos podríamos destacar con una valoración aceptable, el ítem “estabilidad enel empleo”, el cual está directamente relacionado con el concepto compromi-so. Aporta, por otra parte, una gran coherencia al primer valor con anteriori-dad elegido como el más prioritario, que es la “calidad”.


88 Capítulo IV

En cambio, si entramos a considerar el estilo de dirección, constatamos laexistencia de una tipología próxima al estilo de liderazgo de tipo autocráticobenevolente. Esta valoración se debe a la escasa consideración manifestada porla participación, y porque al mismo tiempo no desconsideran del todo, ni lainformación ni la comunicación.

Si relacionamos lo anteriormente indicado con las dimensiones estructu-rales, les hace posicionar en sus respuestas por un concepto mecanicista deltrabajo. Porque aunque no le dan mucha importancia a las normas, el con-trol es muy importante, apareciendo la comunicación y la coordinacióncomo criterios derivados del control. Además existe un destacado papelasignado a la centralización, lo cual refuerza al mismo tiempo el alto papelotorgado a la autoridad.

Pero todo lo anterior, puede ser insuficiente para alcanzar el compromisoadecuado, dado que implicaría contar sólo con la estabilidad en el empleo. Lostrabajadores necesitan también sentirse partícipes y no limitarse a cumplirórdenes. Así podrían alcanzar una mayor involucración e identificación con laorganización.

En este mismo sentido, consideramos conveniente destacar, que el com-promiso se hace imperiosamente necesario, si se quiere apostar por las polí-ticas de calidad y creemos adecuado propiciar la coherencia anteriormentedemandada.

IV.4.4. Eficacia versus adaptabilidad y versus excelenciaEn la tabla 1 si analizamos el estilo de dirección, observamos como el refe-

rente más valorado es “la búsqueda de la eficacia”. Ello no deja de ser cohe-rente con los objetivos estratégicos de mercado y de producto del primer grupode variables relacionadas con los objetivos y las estrategias. Destacamos tam-bién el considerable valor atribuido al ítem “costes”, también dentro del ante-rior grupo de variables. Además es importante añadir que no manifestarontener preferencias por la diversificación, ni en mercados ni en producto.

Dicho lo cual, procede recordar la idea anterior de que la calidad es un con-cepto que se instrumentaliza entre todos los componentes de la organización,en las relaciones establecidas en el presente análisis. Aquí vuelve a aparecercomo ítem menos valorado “la participación en la toma de decisiones”.

Observamos, por un lado, una baja ponderación para el ítem relativo a la“ participación en la toma de decisiones”, y por otro las medidas de los ítemsdel constructo diseño organizativo, en el que “el control” es la dimensión más



valorada, constatándose con ello la escasa orientación a las personas que sub-yace en las respuestas.

Por otra parte, cuando pensamos en el largo plazo, no podemos dejar de pen-sar en los objetivos relacionados con la adaptabilidad, quien a su vez no sólodepende de la capacidad de la dirección para percibir los cambios del entorno,sino de los niveles de satisfacción y del grado de atención de las necesidades,incluidas la de los empleados.

La “la eficacia”, que podría catalogarse como referente más significativo paralos encuestados, se advierte que puede ser más un referente del corto plazo quedel largo, e incluso, también nos permite concluir, que no se está consideran-do suficientemente los aspectos del largo plazo en las anteriores valoraciones.

Junto a lo indicado, también se puede añadir que el objetivo estratégico yaanteriormente comentados como el más valorado, “la calidad”, requiere de unareconsideración en cuanto a importancia asignada a las mediciones, que en elconstructo estilo de dirección, ocupan el último y penúltimo lugar, y que son“participación en la toma de decisiones” y “sistemas de información”.

Los objetivos estratégicos destacados por los encuestados anteriormente,implican la búsqueda de la excelencia como prototipo, y si también considera-mos las características de una mayor complejidad de los mercados, podríamosestablecer con todo ello, que se demanda como respuesta, un liderazgo másimaginativo, para así poder canalizar la energía humana a través de “la partici-pación”, donde también “la información” tenga el papel de recurso funda-mental, que cada vez más se le va a exigir y por lo tanto, una mayor conside-ración en la escala de preferencias.

IV.4.5. Autonomía en el trabajoAl considerar las medidas del constructo diseño organizativo (tabla 1), se

aprecia que el control se convierte en el valor fundamental. El hecho de con-vertir al “control”, en la variable más relevante en los procesos de dirección ygestión de las empresas, nos posibilita adelantar como preferente al modelomecanicista del trabajo por parte de las pymes canarias.

También la centralización cobra un protagonismo especial en la tabla, lo cualles lleva a expresar preferencia por los criterios de establecimiento de objetivostradicionales.

La total sintonía en la misma dirección de las preferencias expresadas en elapartado anterior, nos hace pensar en las repercusiones existentes en el con-cepto de autonomía del trabajo. Por lo que podríamos constatar la subestima-


90 Capítulo IV

ción del concepto, así como la existencia de valores organizacionales alejadosde la participación y el reforzamiento de la idea de existencia de un enfoquealtamente basado en la autoridad y el control.

Observamos con ello algunas implicaciones negativas, que pueden venir porel freno que ejerce sobre la motivación, porque no sólo es cuestión de las impli-caciones que tiene el no poder fijar sus tareas, por parte de los trabajadores,sino de no poder opinar. Junto a ello, nos preocupa la restricción de no poderintervenir en la valoración de “la calidad”, que anteriormente era anticipadacomo valor cultural fundamental.

IV.5. CONCLUSIONES

Con el presente trabajo hemos podido determinar los valores vinculados alos recursos humanos que influyen en el perfil cultural estratégico de las peque-ñas y medianas empresas canarias. Estando marcado dicho perfil por los efec-tos del trabajo en equipo, el aprendizaje, el compromiso, eficacia versus adap-tabilidad versus excelencia y la autonomía del trabajo.

Observamos el reconocimiento de la importancia de analizar y comprenderel mercado así como de la creación de una oferta en función de la presión com-petitiva. Al mismo tiempo, hemos podido advertir, que los aspectos relativos alos recursos humanos, no aparecen dentro del mismo análisis con reconoci-miento integral de todos los componentes estudiados.

Se puede precisar que la capacidad competitiva más valorada tiene que vercon la estrategia de producto, siendo concretamente la capacidad distintivapreferida relacionada con la calidad. En segundo lugar aparecen los criterios demercado, concretamente los relacionados con el volumen de producción y lareducción de costes.

No obstante, hemos advertido bastantes incoherencias con los ítems relacio-nados con los recursos humanos de los tres constructos. La apuesta que se hacepor la calidad requiere de la participación de los trabajadores, así como de polí-ticas de compromiso y una adecuada articulación con los valores organizativos.Por lo que, al mismo tiempo, queremos destacar que no es suficiente que unvalor esté claro, sino que debe encajar con el resto de valores.

En este mismo sentido, también hemos podido verificar que aunque losdirectivos inicialmente asignan en sus medidas valores medios a aspectos rela-cionados con la información y la comunicación, éstas quedan desvirtuada porla posición relativa que se otorga a ítems directamente relacionados. De esta



forma aparecen como valores directamente asociado al control y , de modo sig-nificativo, a las últimas posiciones otorgadas a la gestión participativa.

Por otra parte, se da prioridad a los criterios de eficacia, y toman como herra-mienta para su logro, el control, que se convierte en otro aspecto altamentepriorizado. Lo que nos permite advertir la desarticulación existente, dado quede este modo, la organización no está orientada a la búsqueda de la calidad deun modo integrado.

Se puede concluir que se hace necesaria una evaluación más detallada de laspolíticas de recursos humanos, así como de los objetivos estratégicos y de esti-lo de dirección en la pymes canarias. Todo ello, dado lo anteriormente señala-do, nos hace tener indicios suficientes para dudar de la contribución de losvalores dominantes a la efectividad de la empresa. Esto es una consecuencia deun enfoque de dirección fuertemente basado en la autoridad y el control, queno está al mismo tiempo en relación con los objetivos.

Finalmente, se observa que la cultura estratégica no está tampoco orientadaa la adaptabilidad, porque los valores en que se apoyan, anteriormente descri-tos, tienen como consecuencia, que no garantizan respuestas puntuales a cir-cunstancias cambiantes, ni a la búsqueda de la esencia que aparenta perseguir.

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ANEXO

1.- En los objetivos estratégicos se han seleccionado los siguientes ítems:

A) Vinculados con el mercado: (1) diversificación de mercados, (2) pene-tración en nuevos mercados, (3) concentración de mercados, (4) con-trol del mercado, (5) incrementar cuota de mercado.

B) Vinculados con el producto: (6) la calidad, (7) la reducción de costes,(8) la especialización en productos, (9) la diversificación de produc-tos, (10) la diferenciación de productos, (11) el desarrollo o amplia-ción del servicio, (12) la estandarización del producto.

C) Vinculados con los recursos humanos: (13) estabilidad en el empleo,(14) flexibilidad laboral, (15) calidad en el trabajo, (16) disminuciónde costes laborales, (17) subcontratación y (18) mejora.

2.-En el estilo de dirección dominante, a través del cual se apoya el logrode los objetivos, se estudian las preferencias jerárquicas en este tipo deempresas en lo referente a la forma de alcanzar los objetivos, tratandode advertir el modo de influir en el comportamiento.Se han seleccionados los siguientes ítems: (1) eficacia de los directivos,(2) la forma de toma de decisiones, (3) el sistema de información, (4)el sistema de comunicación, (5) la participación en la toma de decisio-nes y (6) el proceso de control.


94 Capítulo IV

3.-En el diseño organizativo, se han jerarquizado los valores clave de diseñoque permiten establecer tendencias organizativas a nivel operativo para estetipo de empresas. Se han considerado los ítems: (1) formalización, (2) espe-cialización, (3) estandarización, (4) centralización, (5) ángulo de control, (6)profesionalidad, (7) comunicaciones, (8) coordinación y (9) control.

TABLA 2. CALIBRACIÓN DE ÍTEMSDEL CONSTRUCTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fuente: Elaboración propia

TABLA 3. CALIBRACIÓN DE ÍTEMSDEL CONSTRUCTO ESTILO DE DIRECCIÓN




TABLA 4. CALIBRACIÓN DE ÍTEMSDEL CONSTRUCTO DIMENSIONES ESTRUCTURALES



CAPÍTULO V

LA CAPACIDAD DE RELACIONARSE CON EL CLIENTEEN LAS EMPRESAS ALOJATIVAS DE TURISMO RURAL

DE TENERIFE, SEGÚN EL TIPO DE ALOJAMIENTO

José A. García Paredes PérezRicardo J. Díaz Armas




99La capacidad de relacionarse con el cliente... el tipo de alojamiento

V.1. INTRODUCCIÓN

Según el documento base del estudio “Horizonte 2020 del turismo español”(2006) existe una tendencia positiva en el uso de herramientas de gestión derelación con los clientes y de inteligencia de mercados, como medida de adap-tación a los turistas con el fin de aumentar su lealtad o recomendación.

Una de las vías actuales del pensamiento en marketing, apoyándose en laslíneas de investigación de orientación al mercado y marketing relacional, es quedebe existir una preocupación permanente por generar valor superior al clien-te como medio para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el merca-do. Entregar valor superior al cliente a través de un conjunto de capacidadesde marketing que permiten su generación y mantenimiento (Day, 1994, Hult yKetchen, 2001; Slater and Narver, 2000), fruto de la orientación, conocimien-to y relación con el mercado (Mazaira, Dopico y González, 2005; Guenzia yTroilo, 2007).

En el ámbito del turismo rural existen empresas de alojamiento con com-portamientos estratégicos diferenciados (García de Paredes, Díaz y Oreja,2006) que en función de este comportamiento hacen uso de capacidades demarketing en mayor o menor medida. Gran parte de estas empresas no sepreocupan en exceso por aportar valor al turista durante el contacto, pres-tación de servicio y post visita, y por tanto eso afecta a los niveles de repe-tición o recomendación, redundando a medio/largo plazo en bajos nivelesde ocupación. Las empresas deben orientarse al mercado y establecer unmarketing relacional como vía de generación de capacidades de marketingque permiten ofrecer valor superior a sus visitantes frente a la competencia(García de Paredes et al, 2006).

V.2. LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA EMPRESA

La formulación de estrategias en la actualidad ha variado su cuerpo teóricoy ahora se complementa con una perspectiva interna basada en los recursos y


100 Capítulo V

capacidades, en la que para competir y obtener ventajas competitivas sosteni-bles y rentables es necesario generar combinaciones de recursos y capacidades,únicos y valiosos. Este enfoque, Tª de Recursos y Capacidades, considera quecada empresa contiene un conjunto diverso de recursos y capacidades, nopudiendo existir dos empresas idénticas en recursos y capacidades, pues su evo-lución habrá sido distinta, acumulando activos, conocimientos, cultura,… dife-rente. Las empresas son fundamentalmente heterogéneas en términos de susrecursos y capacidades. La clave en la obtención de ventajas competitivas sos-tenibles por tanto reside en que la empresa logre construir y sostener los recur-sos y las capacidades necesarias para ofertar la combinación adecuada de pro-ductos con valor para el mercado (Day, 1994; Wernerfelt, 1984).

Los recursos son activos tangibles e intangibles, que se encuentran vincula-dos a la empresa y que darán lugar a la oferta comercial de la empresa con valorpara los mercados y que los autores han clasificado en diferentes grupos(Barney, 1991; Grant, 1991; Hunt y Morgan, 1995; Day y Wensley, 1988 oHofer y Schendel, 1978). Mientras que las capacidades son un conjunto de“habilidades y conocimiento acumulado, ejercido a través de los procesos orga-nizacionales, que permite a las organizaciones coordinar sus actividades y hacerun correcto uso de sus activos” (Day, 1994; p.38).

El problema al analizar las capacidades lo encontramos en que enumerar-las es complejo, pues son inherentes a la realidad de cada empresa. Day(1994) lo intenta al identificar y agrupar ciertas capacidades comunes atodas las empresas e identifica tres bloques: las capacidades orientadas alinterior (Gestión financiera, control de costes, desarrollo tecnológico, logís-tica integrada, procesos de producción/transformación, gestión de recursoshumanos, entorno saludable y seguro), al exterior (Orientación al mercado,conexión con el cliente, vínculos con los canales de distribución, segui-miento de la tecnología) y extensivas (Cumplimiento de las órdenes de losclientes, precios, compras, servicio de entrega a domicilio, desarrollo denuevos productos/servicios, desarrollo de la estrategia), que serían las capa-cidades que permitirían integrar las dos anteriores.

Desde el punto de vista del mercado es necesario considerar el enfoque pre-sentado por Day (1994), Day y Wensley (1988), Hunt y Morgan (1995) oHooley, Broderick y Moller (1998), entre otros, que sugieren que el estudio dela ventaja competitiva requiere la integración de los enfoques de recursos y eldesarrollo de posiciones competitivas sostenibles en los producto-mercados.Hunt y Morgan (1995), sostienen que la ventaja competitiva dependerá, en



determinados casos, de la capacidad que éstos tengan para crear una oferta quesea percibida por algunos segmentos de mercado cómo una oferta única, y portanto de valor superior a la ofrecida por la competencia, favoreciendo las prác-ticas que impliquen la creación de un valor superior a los clientes (Hult, Snowy Kandemir, 2003).

De acuerdo con Hunt y Morgan, (1995), la orientación al mercado, inte-grando las relaciones con el mercado, es un recurso intangible que propor-ciona el conocimiento y saber hacer necesario para que la oferta satisfagaplenamente las necesidades y expectativas de los clientes (Day, 1994)durante la relación empresa-cliente. Recursos que han de ser explotados através de las capacidades generadas en la empresa por la dirección, deforma que es posible la adaptación a cambios en el mercado y el entorno(Teece, Pisano y Shuen, 1997). Capacidades que adquieren más importan-cia en el caso de empresas familiares, unipersonales o de reducido tamañoorganizativo, donde la dirección asume también el rol del resto de áreasoperativas de la empresa y debe tener por tanto una visión holística de losrecursos y capacidades.

V.3. CONTRIBUCIÓN DE LAS CAPACIDADES DE MARKETING A LA CREACIÓN Y ENTRE-GA DE VALOR SUPERIOR AL CLIENTE.

La investigación previa demuestra claramente que el comportamiento orien-tado comercialmente afecta positivamente a los resultados de la empresa(Jaworski y Kohli, 1993; Slater y Narver, 1994; Homburg y Pflesser, 2000).Además recientemente se ha demostrado con el estudio de Kirca, Jayachandray Bearden (2005) que una empresa con capacidades distintivas de marketingtiene una mayor probabilidad de crear valor superior al cliente y alcanzar unanueva ventaja competitiva.

En la literatura existen diversos significados del concepto de valor perci-bido que han evolucionado desde la concepción de recompensas y costes,hasta el reconocimiento del factor emocional, social,… fruto del contactopermanente o establecimiento de vínculos afectivos con el cliente (Ulaga yEggert, 2002). Factores que determinan el valor percibido en función delcontexto, empresa, producto y mercado en el que se desenvuelve el inter-cambio con el cliente (Spiteri y Dion, 2004), donde es extremadamenteimportante el conjunto de capacidades de marketing que permiten su gene-ración y entrega durante la relación de intercambio.


102 Capítulo V

V.3.1 Las capacidades de marketing: el conocimiento y la relación conlos mercados

Las organizaciones empresariales están continuamente valorando y descu-briendo sus capacidades estratégicas en un intento por mejorar su empresa(Day and Van den Bulte 2002). En relación a las capacidades de marketingVorhies (1998: 4) las define como “el proceso integrante diseñado para aplicarel conocimiento, las habilidades y los recursos colectivos de la firma a las nece-sidades relacionadas con el mercado de la empresa, permitiendo a la mismaagregar valor a sus productos y servicios, se adapta a las condiciones del mer-cado, se aprovecha de las oportunidades del mercado y resuelve amenazascompetitivas”. Las capacidades dependen de cada empresa, de su evolución,circunstancias,… y por tanto cada empresa poseerá una configuración de capa-cidades específica. No obstante, determinadas capacidades pueden ser recono-cidas y fomentadas en todo tipo de entidades, tal como ocurre en relación a losprocesos necesarios para la creación de valor al cliente (Day, 1994).

Los autores que han escrito sobre las capacidades de marketing comparten laidea de que las compañías orientadas al mercado desarrollan capacidades demarketing sobre dos pilares (Mazaira, et al, 2005; Guenzia y Troilo, 2007):conocimiento de los mercados y relación con los operadores del mercado (Figura1). La capacidad de conocimiento de los mercados es extremadamente impor-tante, ya que conecta con las necesidades actuales y las expectativas de los clien-tes, permitiendo a la empresa anticipar las necesidades futuras o el conoci-miento de cambios en el mercado, nuevos segmentos,…, mientras la capacidadde relación con el mercado permite a la empresa construir y mantener la satis-facción mutua en la relación con cada uno de los operadores o factores queinciden en la relación de intercambio con el mercado.

Así la capacidad relacionada con el conocimiento al mercado crea valor alcliente al permitir que la empresa constantemente pueda adaptar su oferta a losrequerimientos actuales y futuros mediante el uso de recursos como (Mazaira,et al, 2005; Guenzia y Troilo, 2007): poseer los paquetes de informaciónrequeridos en todo momento por los decisores, conocer o tener recursos parainterpretar la información recibida y poder adaptarse a los cambios en los mer-cados y finalmente establecer un sistema de información a disposición de losrecursos humanos de la empresa que ofrezca la información requerida en unmomento y para una circunstancia determinada.

La capacidad de relacionarse con el mercado (Day y Van den Bulte, 2002;Mazaira et al, 2005; Guenzia y Troilo, 2007) depende de la fuerza con que se



oriente la empresa hacia la relación con el cliente, intermediario, competencia,administración y otros, la disponibilidad de la información fruto de la relacióncon los diversos operadores y la configuración organizativa que soporta los flu-jos de información, actividades y procesos de información que fomentan la per-sonalización en la oferta (Figura 1).

FIGURA 1. CAPACIDADES DE MARKETING: CONOCIMIENTO Y RELACIÓN

Fuente: Elaboración propia a partir de Mazaira et al (2005).

V.4. CAPACIDAD DE RELACIONARSE CON EL MERCADO EN ALOJAMIENTOS RURALES

Según Day (2003) en los diferentes grupos o sectores empresariales siempreexisten un número determinado de empresas que superan competitivamente alresto porque permanecen próximos a sus mercados. Proximidad definida porla capacidad superior de relacionarse con el mercado como una de las funcio-nes básicas para construir intercambios satisfactorios con los clientes.

La continuidad de una política de orientación al mercado es la relación cons-tante con el mismo con el fin de entregar y mantener el valor cedido al clien-te, una interactividad que permite explotar el aprendizaje permanente de larealidad del mercado. Esta necesidad estratégica es extremadamente importan-te en el alojamiento rural debido a su configuración empresarial y un procesode servucción con elevados índices de familiaridad (Hernández R.M. Muñoz P.y Santos L., 2007). La relación con el cliente es vital para la generación de unaexperiencia satisfactoria y la recomendación posterior a otros clientes.

Según Getz, Carlsen y Morrison (2004) la diferencia entre las pequeñasempresas turísticas frente a las grandes empresas o cadenas hoteleras se encuen-


104 Capítulo V

tra en la posibilidad de optimizar la atención personalizada al cliente hastaniveles insospechados de adaptación plena. El alojamiento rural es un tipo deempresa que permite no sólo ajustarse íntegramente a la realidad de cada visi-tante, desde la reserva hasta la finalización del servicio, sino que además per-mite una integración social y afectiva que debe ser explotada para mejorar larelación con el cliente.

En el presente artículo son objeto de análisis los alojamientos rurales de laisla de Tenerife que presentan una serie de singularidades que hacen relevanteel análisis de las capacidades de relación con los turistas. Según García deParedes y Díaz (2005) esta actividad turística en Tenerife presenta las siguien-tes peculiaridades:

1. Existen dos tipos de alojamiento rural: Casas Rurales, en uso compartido(15 plazas) o uso exclusivo (6 plazas), y Hoteles Rurales con capacidadpara 20 habitaciones.

2. En las casas existe mayor cesión en la gestión del alojamiento. El 75% delas casas rurales son comercializadas por sus dueños, en los hoteles la cifraes del 87%.

3. Es una oferta joven. El 75% de las casas se comercializan hace menos de7 años, de las que un 21,8% llevan menos de tres.

4. El 54% poseen una única unidad alojativa, con una oferta de servicios aña-didos reducida, un 65% ni siquiera ofertan actividades complementariasal alojamiento.

5. Existe una cesión elevada en la contratación de la casa. Los Tour opera-dores contratan el 37% del mercado, un 33% se canaliza a través de agen-cias de viaje, mientras el 30% es por contacto directo.

6. De los datos recabados para el presente estudio destaca el bajísimo nivelde ocupación, ya detectado en trabajos anteriores. Más del 50% de lascasas no superan el 50% de ocupación.

A la vista de estos datos queda claro que es necesaria la aplicación inmedia-ta de una política estratégica de marketing para la mejora de los niveles de ocu-pación. La cuestión inicial es conocer si las empresas explotan su capacidad derelación con el mercado, por que de no ser así, probablemente esta es una delas causas de su actual realidad. Las empresas de alojamiento rural debido a estecontexto deben reconsiderar su política comercial y, si pretenden generar estacapacidad relación, deberán trabajar sobre tres líneas principales (Day, 2003):

• Orientar la empresa hacia la consecución de la retención del cliente comoprioridad, tratando al cliente de manera diferenciada.



• Configurar la empresa y sus procesos para personalizar la prestacióndel servicio, así como generar los estímulos necesarios para construirrelaciones.

• Conocer, tener información del cliente, al menos la pertinente o disponi-ble para la empresa.

V.5. OBJETIVO

La capacidad de relación con los mercados puede suponer para los aloja-mientos rurales de Tenerife una vía para mejorar su competitividad ante loscambios acaecidos en los mercados turísticos internacionales, además puede seruna ventaja competitiva y comparativa frente al número creciente de aloja-mientos rurales en Tenerife.

Ante la importancia de la capacidad de relación con los clientes en las empre-sas de alojamiento rural para la mejora competitiva, vía entrega de valor supe-rior al cliente, y considerando las peculiaridades descritas, el objetivo que sepretende alcanzar en el presente trabajo consiste en analizar la capacidad derelación con los clientes adquirida por los responsables en la gestión de aloja-mientos rurales, así como detectar las diferencias que existen en la adquisicióny aplicación de esta capacidad según la tipología y circunstancias de la empresaalojativa rural.

En el alojamiento rural existen, tal y como hemos destacado en el apartadoanterior, casas (exclusivas/compartidas) y hoteles rurales. Entre ambos, debidoa su configuración empresarial y tamaño, pueden existir diferencias en las habi-lidades/capacidades de relación que cada tipo de alojamiento despliega con elmercado. La tipología condiciona la actitud estratégica comercial de la empre-sa y por tanto el desarrollo de capacidades de relación con el mercado.

V.6. METODOLOGÍA

La metodología aplicada (Oreja, 2005) se centra en los modelos de Rasch(Rasch, 1960; 1980) que muestran resultados robustos en economía de laempresa para muestras de reducido tamaño. El objetivo del modelo es ubicar aencuestados e ítems en una escala lineal unidimensional representativa de lavariable latente que permita contrastar resultados entre individuos analizadose importancia de los ítems.


106 Capítulo V

La variable latente capacidad de marketing - relaciones con los clientes, seconcibe en nuestro trabajo como una línea con dirección (menor capacidad amayor capacidad) a lo largo de la cual se sitúan los ítems y los alojamientosrurales de Tenerife.

V.6.1. CuestionarioEn el presente trabajo hemos considerado una escala de medida que consta

de 17 items (tabla 1) y que ha sido usada previamente comprobando la fiabili-dad de sus medidas (Gª de Paredes, et al, 2006). Estas medidas permiten eva-luar las capacidades de relación con los clientes de las empresas de alojamientorural. En la construcción del cuestionario se ha revisado la literatura y se ha lle-vado a cabo una adaptación al turismo rural, que, tal y como se expresa en tra-bajos anteriores (Gª de Paredes y Díaz, 2005; Gª de Paredes et al, 2006), poseeuna serie de particularidades que implican un ajuste de las escalas propuestaspor otros autores para medir este constructo. En este sentido se han conside-rado las condiciones que la población objeto de estudio posee en cuanto a suestructura organizativa, gerencia (dirección) y comercialización, en el desem-peño de sus funciones.

Para puntuar los ítems se ha utilizado un escalamiento categórico tipo likertde 1 a 5, donde el 1 es mayor discrepancia con la afirmación expresada y 5 esmayor afinidad (totalmente en desacuerdo – totalmente de acuerdo). El restode variables consideradas en el cuestionario son descriptivas y permiten definirla tipología de alojamiento (número de plazas, ocupación media anual, zonageográfica de ubicación, situación administrativa y tipo de empresa alojativa –casa u hotel).

TABLA 1. CAPACIDADES DE RELACIÓN CON EL MERCADO

P1. Los clientes son considerados el gran activo a mantener en nuestraCR/HR.

P2. Nuestras acciones van encaminadas a que tanto nosotros comonuestros clientes obtengamos los objetivos que tenemos previstos.

P3. Medimos de forma sistemática y constante el grado de satisfacciónde nuestros clientes

P4. Tenemos claro quienes son los clientes con quien nos interesa espe-cialmente mantener relaciones a L/P, diseñando acciones dirigidas aellos.



P5. Estamos involucrados en el mantenimiento y la mejora de las rela-ciones con nuestros clientes. Actuamos para alcanzar ese objetivo.

P6. Para nuestra CR/HR es fundamental ganarnos la confianza de nues-tros clientes.

P7. Mantenemos los compromisos que contraemos con nuestrosclientes.

P8. Evitamos generar falsas expectativas a los clientes.P9. Colaboramos en todo con nuestros clientes.P10. Tenemos establecido un instrumento de control del grado de fideli-

dad de nuestros clientes.P11. El contacto posterior a la estancia es parte importante de nuestras

acciones.P12. Nuestra CR/HR realiza inversiones específicas incidentes en poten-

ciar nuestras relaciones con los clientes.P13. De forma sistemática y habitual nos comunicamos con nuestros

clientes.P14. Utilizamos nuestra base de datos de clientes y la gestionamos para

comunicarnos con nuestros clientes habitualmente.P15. Las quejas de los clientes llegan a la dirección y se tienen en cuenta.P16. Cuando detectamos que nuestros clientes no están satisfechos toma-

mos acciones correctivas inmediatamente.P17. No ofrecemos servicios que puedan deteriorar la imagen de nues-

tra CR/HR.

Fuente: Elaboración propia a partir de Mazaira et al, 2005

V.6.2 Diseño muestral.

TABLA 2. FICHA TÉCNICA DE LA MUESTRA



108 Capítulo V

Para la realización del trabajo de campo se llevó a cabo una encuesta duran-te el mes de mayo de 2006 y se efectuó entre los alojamientos rurales, tantoregulares como irregulares, de la isla de Tenerife. La persona que respondía alcuestionario era el responsable de la toma de decisiones comerciales, que, encasi todos los casos, son los propietarios del alojamiento.

En la aplicación definitiva del cuestionario, la muestra total obtenida de res-puestas fue de 72 individuos, siendo el error muestral asumido de un ±8.67%para un universo finito y un nivel de confianza del 90%. Una vez revisados losresultados se retiró una encuesta y quedo una muestra final de 71 encuestados.

La unidad muestral fue seleccionada de forma aleatoria y las entrevistas serealizaron vía telefónica, e-mail y fax tratando de adaptar la emisión y recep-ción de la encuesta a las particularidades de cada encuestado.

V.7. RESULTADOS

En el análisis se han considerando dos grupos diferentes, comparándolosentre sí y con el conjunto. Los grupos considerados han sido, por un lado lasCasas Rurales (49) y por otro los Hoteles Rurales (22), agrupando hoteles yalojamientos de utilización conjunta porque ambos son de tipología organiza-tiva similar.

TABLA 3. RESUMEN DE LA FIABILIDAD Y VALIDEZ GLOBAL DE LAS MEDIDAS (ERRORES MEDIOS)

Fuente: Elaboración propia a partir de las tablas obtenidas en Winsteps.



Hemos procedido a realizar un análisis conjunto de empresas (Hoteles ycasas rurales) e items que presentan un nivel adecuado de fiabilidad y vali-dez (tabla 3). La fiabilidad obtenida para las medidas de las empresas alcan-za el 87%, con un índice de separación del 2.55, mientras que la fiabilidadde las medidas de los ítems es del 97%, con una separación de 5.86.Igualmente al tratar por separado las Casas y Hoteles la fiabilidad es similaren ambos grupos y con niveles altos (tabla 3).

La validez de las medidas de ítemes y empresa, a nivel de los valores mediosde los estadísticos de ajuste INFIT y OUTFIT, evidencia globalmente una ade-cuación de los datos al modelo logístico que nos permite destacar la validez delas medidas obtenidas.

V.7.1 Contraste de diferenciación, en las capacidades, entre casas y hotelesrurales

Analizados los resultados del gráfico 1 de medición conjunta se puede obser-var también:

a) Medición de la capacidad en el conjunto de alojamientos rurales(Empresas TR): Según los resultados de las tablas de medición con-junta destaca la presencia de dos grandes grupos de “propietariosencuestados”. En la parte derecha del grafico (1) se sitúan los ítemesdonde destaca una elevada dispersión de los mismos. Descubrimosque los propietarios de los alojamientos se preocupan, principal-mente, con mantener los compromisos que adoptan (P7) con generarconfianza (P6), con no crear falsas expectativas (P8) y consideran alcliente el gran activo a mantener (P1) y en definitiva, se preocupanpor las relaciones con los clientes mientras están hospedados ydurante en proceso de reserva; sin embargo, el modelo nos indicaque no invierten (P12), ni utilizan bases de datos (P14) para mante-ner y seguir vinculado a los clientes después de la estancia, ni man-tienen una comunicación sistemática (P13) y ni mantienen unacomunicación post estancia (P11). La preocupación por el clientetermina con la visita.


110 Capítulo V

GRÁFICO 1. TABLAS DE MEDICIÓN CONJUNTA: EMPRESAS, CASAS Y HOTELES

Fuente: Elaboración propia a partir de las tablas obtenidas en Winsteps

b) Medición de la capacidad en las casas rurales: En la medición conjuntade las Casas rurales observamos que la preocupación prioritaria esmantener los compromisos que adoptan (P7), generar confianza (P6),tratar al cliente como el principal activo (P1), no crear falsas expectati-va (P8) y lograr los objetivos de los clientes (P2), lo que podemos inter-pretar como preocupación por las relaciones básicas con los clientes,conocen el concepto y la importancia del cliente. Desconocen o se des-preocupan por invertir en comunicarse (P12), comunicarse sistemática-mente (P13), comunicarse después de la estancia (P11) y por utilizar ygestionar bases de datos (P14). Las casas evitan una comunicaciónracional, sistemática y metodología, al menos no es una sus priorida-des. Estas funciones requieren un mínimo de formación, de esfuerzo yde gasto, y no son consideradas por los propietarios.

c) Medición de la capacidad en los Hoteles rurales: Respecto a la medi-ción conjunta de los Hoteles rurales destacamos que su preocupa-ción prioritaria coincide con las Casas en cuanto a mantener los com-



promisos que adopta (P7) y no generar falsas expectativas (P8); perotambién se preocupan por resolver la insatisfacción del cliente (P16),objetivo prioritario y mayor preocupación, medir la satisfacción delcliente (P3), de gestionar el proceso de quejas (P15), así como gene-rar confianza en el cliente (P6) y colaborar con ellos (P9).Obviamente están preocupados por que no se deteriore su imagenaunque paradójicamente, esta preocupación nos indica que hay que-jas e insatisfacción o bien desean controlar la no existencia de lasmismas durante la visita.

GRÁFICO 2. REGRESIÓN CASAS VERSUS HOTELES

Considerando las diferencias descubiertas anteriormente entre lasempresas de turismo rural, realizamos una tabla de distribución de medi-das para Casas y Hoteles, resultando la recta de regresión del gráfico 2,donde queda claro que invertir en comunicarse y gestionar una base dedatos no lo hace ninguno de los dos tipos de empresa. Las fortalezas delos Hoteles consisten en medir y controlar la satisfacción de sus clientesy seleccionar a sus clientes, mientras que las Casas se preocupan más porla atención más básica al cliente en su estancia, sin percatarse que sonnecesarias acciones que impulsen la repetición o la recomendación,actuando de promoción los que ya fueron clientes.


112 Capítulo V

GRÁFICO 3. DIFERENCIA EN LAS RESPUESTAS DE LAS CASAS VERSUS HOTELES

En la diferenciación del comportamiento de las Casas respecto a los Hotelesen el gráfico 3 podemos concluir que los Hoteles ponen más empeño en aspec-tos más profesionalizados donde se requiere un método, un proceso o unaherramienta. En el gráfico 3 se observa como las Casas se comportan mejor enlos 9 primeras itemes (tabla 1), excepto la P3, medir la satisfacción del clientey, los Hoteles lo hacen mejor en la segunda parte, itemes 10 a 17 (tabla 1),excepto en la P14, gestionar bases de datos, que ya concluimos que no repre-senta una preocupación para ninguno de los dos grupos analizados.

Destaca por tanto el trato más cercano de las Casas generando compromiso(P7), confianza (P6), lograr los objetivos de los clientes (P2), explotar la rela-ción interpersonal. Los Hoteles pierden peso en el trato personal como se con-trasta en el gráfico 3, donde observamos que el cliente es el activo más impor-tante (P1) y lograr los objetivos de los clientes (P2) es lo principal, en las Casas,mientras que medir el grado de satisfacción de los clientes (P3) es fundamentalen los Hoteles

V.7.2. Propuesta de mejoras y tareas a realizar para mejorar la capacidadUna vez vistas las diferencias entre las Casas y los Hoteles, nos interesamos

por saber cuales son las tareas, que con respecto a las relaciones con los clien-tes, deben priorizar, atender y realizar con mayor intensidad y cuales se debenmantener. Este análisis nos permite contrastar las diferencias entre los gruposencuestados y lo realizamos a través de la tabla de calibración de ítemes (Tabla4) donde se relaciona jerárquicamente la valoración de las distintas tareas a rea-lizar con respecto a las relaciones con los clientes, estando en el orden último,



en nuestro caso 17, la tarea que más se realiza, mientras que en el primer lugarfigura la tarea a la que no se le da importancia, no se realiza, no preocupa.

TABLA 4. RESUMEN DE LAS CALIBRACIONES DE LOS ÍTEMS

Fuente: Elaboración propia a partir de las tablas obtenidas en Winsteps

Todos los encuestados, Casas y Hoteles, están de acuerdo en que lo másimportante es mantener con los clientes los compromisos adquiridos (P7) sien-do esta su tarea prioritaria. Además están de acuerdo en que apenas utilizanrecursos para crear una base de datos de clientes y gestionarla (P14), tarea quedeberían realizar y no hacen.

Coinciden las tres tablas en determinar que lo menos preocupante para lageneralidad de los alojamientos, es lo relacionado con las preguntas P10 a P14,que tienen que ver con invertir en relacionarse, crear y utilizar una base dedatos, comunicarse sistemáticamente, hacer contactos post estancia y controlarla fidelidad de los clientes.

Sin embargo, entre las prioridades existen diferencias notables, mientras quepara las casas la prioridad es el compromiso contraído con el cliente (P17) para


114 Capítulo V

los hoteles lo es la gestión correctiva de la insatisfacción (P16), dándole másimportancia a tareas como medir la satisfacción (P3).

Esto nos indica, en líneas generales, que las relaciones son necesarias, peroinvertir en comunicarse y utilizar herramientas que inciten la comunicacióny busque la fidelización, no les merece interés alguno. A los Hoteles les pre-ocupa más el grado de satisfacción de los clientes, pero no entienden que lasrelaciones con el cliente son una pieza clave en el logro de esa satisfaccióny, por lo tanto, mejorando la comunicación y la relación, mejorará la satis-facción del cliente.

Destacan varios sobreajustes en las medias de los INFIT de las tablas de cali-bración de ítemes. Existe un sobreajuste al lograr un 0,53 en MNSQ de losINFIT para la pregunta P11 que tiene que ver con mantener el contacto poste-rior a la estancia. Curiosamente, en el análisis comparativo las tablas están biencalibradas, excepto en la correspondiente a las casas en la misma pregunta P11con un 0.45 en MNSQ de los INFIT. Las casas no mantienen contacto poste-rior a la estancia con sus clientes, ni les interesa, ni lo consideran importante.

Para los hoteles, medir la satisfacción del cliente con 0,52 en la MNSQ de losINFIT y la gestión de la insatisfacción con 0,53 en la MNSQ de los INFIT, sonlos sobreajustes detectados, indicando la preocupación por la satisfacción de losclientes para que su falta no derive en quejas y reclamaciones. También desta-ca, por contra, el desajuste con 2,04 en la media de los INFIT respecto a nocrear falsas expectativas, que nos indica que respecto a esto caben diversasinterpretaciones.

V.8. CONCLUSIONES

En esta actividad turística, donde las empresas de hospedaje suelen serunipersonales, la herramienta básica para el éxito son las relaciones consus clientes, tratar de crear y mantener una relación a largo plazo con elcliente de tal forma que, en el transcurso de la misma, haya una mejoracontinua en la entrega de valor a éste último. Gracias al compromiso yconfianza mutua generada en el desarrollo de esa relación, la estrategiade marketing relacional busca la retención o recomendación del clientecomo medio para obtener un rendimiento superior al resto de empresas.En este sentido la investigación empírica realizada hasta el momento hapermitido contrastar positivamente dicha relación.



El objetivo del presente estudio es analizar la capacidad de relación con losclientes adquirida por los responsables en la gestión de alojamientos rurales, asícomo detectar las diferencias que existen en la adquisición y aplicación de estacapacidad según la tipología y circunstancias de la empresa alojativa rural ypodemos afirmar que hemos verificado las diferencias planteadas respecto a lacapacidad de marketing, “relaciones con el cliente”. Se genera y aplica demanera diferenciada según tamaño y tipo de hospedaje de turismo rural: LasCasas y los Hoteles utilizan distintas herramientas, métodos, procedimientos yestrategias en la aplicación de esa capacidad.

Los propietarios de las Casas utilizan la única herramienta estratégica a sualcance: la atención básica al cliente, colaborar en todo con ellos, generar con-fianza y tratar de que logren sus objetivos; pero lo hacen sólo mientras el clien-te está hospedado; no dispone, no conoce o no utiliza otras herramientas, pro-cesos o métodos de relación y comunicación con ellos, antes y después de laestancia. Reconocen la importancia del cliente, pero le falta actitud, un mayorconocimiento del mercado,… en definitiva, enfoque de mercado. Para ellos elmarketing se acaba en el marketing operativo, las herramientas clásicas detrato, por ello usan la cortesía, la educación y el sentido común, más que unsistema de comunicación y atención al cliente.

Los Hoteles disponen de esos procesos, pero los utilizan para medir lasatisfacción, segmentar o gestionar las quejas, lo que les resta esfuerzo ytiempo para utilizarlos en comunicarse mejor, que redundará en mayorsatisfacción del cliente. La básica atención personal al cliente pierde peso enlas prioridades de su capacidad de relación. Se preocupan más por no dete-riorar su imagen, que no existan quejas e insatisfacciones. Si el cliente tienetoda la información del producto y del destino antes de realizar la reserva,posiblemente no tendrá motivo de reclamación. Si el empresario crea falsasexpectativas y no informa o no comunica, con veracidad y exactitud de lascaracterísticas de su producto y su entorno, tendrá que seguir ocupando susrecursos en gestionar la insatisfacción y compensarla. Los gestores de losalojamientos de turismo rural de Tenerife utilizan poco y mal su capacidadde relacionarse con los clientes, como actividad de marketing dirigida agenerar la fidelización o a la prescripción del alojamiento y que esto redun-da a medio plazo en la mejora de su promoción y de su ocupación – renta-bilidad. Resaltamos que más de la tercera parte de los alojamientos ceden laexplotación, siendo más aún los que ceden la comercialización.


116 Capítulo V

La Orientación al mercado y el Marketing relacional implican la focalizaciónde la gestión hacia la satisfacción de las necesidades y preferencias de los clien-tes. En este sentido, el trato personalizado del cliente es consustancial con laestrategia de marketing relacional que, para su desarrollo, se apoya en la crea-ción de bancos de datos que aportan información individualizada sobre losclientes. Los alojamientos de turismo rural en Tenerife están muy lejos de com-prender la importancia de estos recursos, gastan sus esfuerzos en crear páginasweb, imprimir folletos, elaborar catálogos y en definitiva, gastar suntuosamen-te en comunicación, sin una estrategia definida, sin medir los resultados y sinaplicar correcciones. Si los alojamientos consiguen crear “repetidores” en lasdistintas temporadas vacacionales, o sus clientes se convierten en “promotoresy prescriptores” de su alojamiento, a través del desarrollo de capacidades deconocimiento y relación con los clientes, no sólo se mejorarán los niveles desatisfacción y se anticiparán a los cambios en los mercados, además estaráncomunicando de forma personalizada a sus mercados, interactuando con ellos.

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CAPÍTULO VI

LA COMUNICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROSAGROALIMENTARIA EN CANARIAS

Ana Mª García PérezJuan Ramón Oreja Rodríguez




121La comunicación en la cadena de suministros agroalimentaria en Canarias

VI.1.- INTRODUCCIÓN

En un entorno caracterizado por la globalización, la competitividad tecnoló-gica y organizativa, la externalización de los procesos de las empresas y la frag-mentación de los mercados como el actual, el establecimiento de relacionesentre las empresas se convierte en una condición cada vez más necesaria paracompetir.

Entre estas relaciones existen unas de especial interés para el logro de unaventaja competitiva que son las que se producen a lo largo de la cadena de pro-ducción y distribución de productos, dando lugar al paradigma integrador dela Supply Chain Management (SCM) o Dirección de la Cadena deSuministros1. Esta filosofía de dirección integradora persigue la coordinaciónde todos los miembros de la cadena; lográndose, así, productos de más calidad,mayor eficiencia e innovación en los procesos y más valor añadido para el con-sumidor final.

La SCM implica flujos bidireccionales de productos (materiales y servi-cios) e información. Aunque, Chopra y Meindl (2001) suscriben que lainformación es el flujo principal de la cadena de suministros, y Easton(1997) concluye que la información es la moneda común de las relacionesentre empresas. Compartir información, como niveles de inventario, pro-nósticos, estrategias de promoción de ventas, y estrategias de marketing,reduce la incertidumbre entre los miembros del canal y los resultados, mejo-rando el performance (Lusch y Brown 1996; Lewis y Talalayevsky 1997;Salcedo y Grackin 2000).

Grandes empresas como Toyota (Womack, Jones et al. 1990; Fruin 1992),Nike (Lorenzoni y Baden-Fuller 1995), Benetton (Jarillo y Stevenson 1991),Corning (Lorenzoni y Baden-Fuller 1995), Nissan (Nishiguchi 1994),McDonald´s (Jarillo 1993), Volvo (Kinch 1992) y Appel (Jarillo 1993;

1 Dada la difusión del término Supply Chain Management (SCM) o Supply Chain (SC), se utilizarántanto en inglés como en español (Dirección de la Cadena de Suministro o Cadena de Suministro)


122 Capítulo VI

Lorenzoni y Baden-Fuller 1995) han puesto en marcha con éxito plantea-mientos interorganizativos como los descritos anteriormente.

Desde este punto de vista, la ventaja competitiva se genera en las relacionesinterorganizativas surgiendo un planteamiento estratégico, complementario alde Recursos y Capacidades (Wernerfelt 1984; Barney 1991), que es el llamadoEnfoque Relacional (Dyer y Singh 1998). En este enfoque la unidad de análi-sis es la relación, frente a la unidad de análisis en la Teoría de Recursos yCapacidades que es la empresa.

Dirigir un flujo de información efectivo requiere desarrollar redes de comu-nicación intra e interorganizativas por las que fluya y se comparta esta infor-mación. Cuando hablamos de redes de comunicación hacemos referencia alestablecimiento de procedimientos, tanto técnicos como organizativos (forma-les e informales), para que se comparta la información entre las empresas. ElGlobal Logistics Research Team de la Universidad del Estado de Michigan(1995) define información compartida como la buena voluntad de una partede poner a disposición de otros miembros de la cadena datos estratégicos yoperativos. Por lo tanto, para implantar la filosofía de gestión de SCM se debendesarrollar redes de comunicación efectivas con clientes y proveedores con elobjeto de compartir información con los mismos.

Además, la localización de la empresa en la cadena de suministros creadiferentes necesidades de información y diferentes consecuencias debido ala distorsión en el flujo de información (Samaddar, Nargundkar et al.2006). Así, las empresas que están más cerca del consumidor final es pro-bable que necesiten información clave de variaciones en la demanda, nive-les de inventarios etc., es decir información de carácter estratégico, y lasempresas que están mas alejadas del consumidor final necesitarán y valo-rarán más información operacional o transaccional (Samaddar,Nargundkar et al. 2006)2.

En el caso de la cadena de suministros agroalimentaria, es probable que lanecesidad de información ínterorganizativa a lo largo de la cadena sea mayorpara las empresas establecidas más cerca del consumidor final, dada la volatili-dad de la demanda y el poder de negociación de los distribuidores de alimen-tos, que para los agricultores que necesitarán y solicitarán información centra-da únicamente en los precios de los productos agroalimentarios.

2 Samaddar et al. (2006) proponen cuatro niveles de información compartida: información transac-cional, información operativa, información estratégica e información estratégica y competitiva.



El objetivo de este trabajo consiste en determinar el nivel de importancia quele otorgan los diferentes integrantes de la cadena agroalimentaria canaria (agri-cultura, industria agroalimentaria y distribución) a las redes de comunicación.Para ello se ha estructurado el trabajo en cinco partes bien diferenciadas, trasla introducción y la explicación de las redes de comunicación y la cadena desuministros agroalimentaria, se exponen las bases teóricas de este trabajo, sedesarrolla posteriormente la metodología y diseño de esta investigación utili-zando el Modelo Rasch como herramienta de tratamiento de la información,para finalizar con los resultados y conclusiones de la misma.

VI.2.- LAS REDES DE COMUNICACIÓN Y LA CADENA DE SUMINISTROS AGROA-LIMENTARIA

Cuando hablamos de redes de comunicación hacemos referencia al estable-cimiento de procedimientos tanto técnicos como organizativos (formales einformales) para que se comparta la información entre las empresas.

Los procedimientos técnicos hacen referencia a la implantación o utilizaciónde tecnologías de la información (EDI, MRP, DRP, DPP, EPOS3, Internet…) quepermiten que fluya la información entre todos los integrantes de la cadena, deforma bidireccional.

TABLA 1. USO DE TECNOLOGÍA ONLINE A LO LARGO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Fuente: Ebusiness Watch (2003) en Mangina y Vlachos (2005)

3 EDI: Electronic Data Interchange; MRPI: Materials Requirement Planning; MRPII: ManufacturingResource Planning; DRP: Disaster Recovery Planning; DPP: Digitally Programmable Potentiometers;EPOS: Electronic Point of Sale.


124 Capítulo VI

Mangina y Vlachos (2005) concluyen que el intercambio electrónico dedocumentos a lo largo de la cadena de suministros del sector agroalimentarioes menor que en el resto de los sectores, aunque a medida que incrementa eltamaño de la empresa la utilización de intercambio electrónico de documentosaumenta. Este intercambio es ligeramente mayor con proveedores que conclientes, aunque éstos se igualan en el caso de grandes empresa (Tabla 1).

Aunque la sola transmisión de la información a través de las nuevas tecnolo-gías de la información (conocimiento explícito) no permite lograr un buengrado de conocimiento4 (conocimiento tácito); los miembros de la cadenanecesitan tener procedimientos, habilidades y motivaciones para cooperar, eslo que llamamos procedimientos organizativos y la alta dirección tiene un papelclave en su desarrollo.

Myoung et al. (2001) argumentaron que la implementación de la SCM enagricultura significa que todos los participantes en la producción, distribucióny consumo confían unos en otros y obtienen beneficios por compartir la infor-mación. Dicho de otro modo, la gran mayoría de las ineficiencias de las cade-nas de suministros son atribuidas a problemas en los flujos de información.

Debido a las condiciones del mercado y a la demanda del consumidor actual,han emergido unas áreas críticas en el sector agroalimentario que justifican laimplantación de una filosofía de SCM, como procesos de empaquetado yembalaje, control de la calidad, análisis de riesgos y control de puntos críticos(HACCP), calidad en la producción, logística inversa, trazabilidad…. querequieren de una especial atención a la información compartida. Aunque, laimplantación de una SCM en el sector agroalimentario es todavía incipiente,parece ser que en los últimos años ha aumentado la colaboración entre la indus-tria agroalimentaria y la distribución (Mangina y Vlachos 2005), quedando laagricultura como mera suministradora de inputs.

Spekman et al (1998) también proponen que la información compartidavaría dependiendo de la importancia estratégica y la complejidad de las rela-

4 Muchas investigaciones dividen el conocimiento en dos tipos: conocimiento explicito o informacióny conocimiento tácito o know how (Grant, 1996; Kogut et al., 1992; Ryle, 1984). Aunque su dife-rencia en algunas ocasiones sea difícil de establecer, la información es definida como fácilmente codi-ficable y transmisible; incluyendo hechos, proposiciones axiomáticas y símbolos (Kogut et al.,, 1992).Por el contrario, el know how incluye conocimiento tácito, “pegajoso”, complejo y difícil de codifi-car (Nelson y Winter, 1982; Kougt et al., 1992; Szulanski, 1996). El conocimiento explicito puedeser bien transmitido con las tecnologías de la información o grandes grupo, pero el tácito no necesi-ta tanto de las tecnologías de la información como de la intensa interacción de pequeños grupos deindividuos especializados (Christopher, 2002) y localizados en el lugar especifico donde el conoci-miento es usado (Dyer et al., 2000).



ciones (financiera, comercial…) entre los socios y del tipo de relación ínteror-ganizativa, lo que a su vez depende del lugar que ocupa la empresa en la cade-na de suministros (Samaddar, Nargundkar et al. 2006).

TABLA 2. TIPO Y VOLUMEN DE FLUJO DE INFORMACIÓN INTERORGANIZACIONAL

Fuente: Champion y Fearne (2001)

Si consideramos sólo dos extremos en las relaciones verticales: relacionesdébiles y relaciones fuertes entre los miembros de la cadena, nos encontramoscon diferentes tipos y volúmenes de flujo de información, tal y como indica elTabla 2.

Dada la variabilidad de la demanda alimentaria y la rotación constante deuna amplísima gama de productos es muy probable que el distribuidor de pro-ductos agroalimentarios demande mucha más información, y de carácter másestratégico, que el agricultor, cuya información será de carácter más operativoo transaccional, centrada en los precios. Por lo tanto, las relaciones débilesantes mencionadas se darán entre las empresas agroalimentarias más alejadasdel consumidor final, mientras que las relaciones fuertes se darán entre aque-llas empresas agroalimentarias más cercanas al consumidor final (Figura 1).

Storer, et al. (2002) también concluyeron que los clientes intercambian másfrecuentemente información que los proveedores y que lo hacen en ambasdirecciones.

VI.3.- PLANTEAMIENTO TEÓRICO

La Supply Chain Management es un paradigma que integra a todas lasempresas de la cadena con el objeto de obtener un producto innovador, efi-ciente y con más valor añadido. Por lo tanto, se trata de crear una cadena desuministros transparentemente coordinada, elevando así la competencia ínte-rempresa hacia la competencia íntercadena de suministros (Christopher 1996;


126 Capítulo VI

Morgan y Monczka 1996; Anderson y Katz 1998; Birou, Fawcett et al. 1998;Lummus, Vokurka et al. 1998).

FIGURA 1. MARCO TEÓRICO


Este planteamiento de gestión engloba tres puntos de vista, según Jonkers, etal. (2001), uno socio-económico, otro informacional y otro técnico o físico.Desde el punto de vista informacional y técnico, las redes de comunicación yla información que por ellas fluya se convierten en una pieza clave a la hora deimplantar esta filosofía de gestión y de lograr una ventaja competitiva. Por ello,Betchel y Jayaram (1997) proponen, entre las cinco escuelas básicas de pensa-miento sobre la cadena de suministros, a la escuela de información.

El Enfoque Relacional (Dyer y Singh 1998) va mas allá de los costes de tran-sacción, apostando por empresas vinculadas que inviertan conjuntamente enactivos específicos, se comunican intensa y frecuentemente y crean estructurasde gobierno con rutinas ínterorganizativas que les permiten lograr una ventajacompetitiva de cadena con características idiosincrásicas difíciles de imitar y dereproducir por los competidores. Desde el punto de vista de la Teoría de



Recursos y Capacidades (Rumelt 1984; Wernerfelt 1984; Barney 1991) losintangibles son los artífices de la mayor parte de los éxitos de las empresasactuales y tienen su base en la información (Figura nº 2).

FIGURA 2. MARCO TEÓRICO


Las investigaciones existentes han demostrado la necesidad del estableci-miento de una comunicación ínterorganizacional y bidereccional para que lasrelaciones entre los miembros de la cadena sean exitosas (Lascelles y Dale1989; Ansari y Modarress 1990; Giunipero 1990; Hahn, Watts et al. 1990;Newman y Rhee 1990; Galt y Dale 1991; Carr y Pearson 1999; Krause 1999).Carter et al., (1989) concluyeron que cuando la comunicación ocurría entreotras funciones de las empresas del comprador y el proveedor, además de laspropias de compra-venta, el resultado cualitativo era superior al esperadocuando solo intercambiaban información los departamentos de compras y deventas de cada empresa relacionada.

Por lo tanto, desde este punto de vista existen dos niveles de comunicaciónescalonados en la cadena de suministros (Figura 2): la comunicación intraor-ganizativa y la comunicación ínterorganizativa. Sería imposible llevar a cabouna comunicación ínterorganizativa eficaz y eficiente si previamente no se halogrado una comunicación intraorganizativa óptima. En el primer caso se tra-


128 Capítulo VI

taría de gestionar correctamente la relación entre la empresa, sus proveedoresy sus clientes, teniendo como base el establecimiento de redes de comunica-ción, tal y como propone el Enfoque Relacional; y en el segundo caso se trata-ría de desarrollar capacidades organizativas dentro de la empresa, que tendrí-an su base en la información, tal y como sugiere la Teoría de Recursos yCapacidades. La intensidad en el establecimiento de estas redes de comunica-ción dependerá, entre otros aspectos, de la localización de la empresa en lacadena de suministros (Samaddar, Nargundkar et al. 2006)

VI.4.- METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El trabajo empírico utiliza el Modelo politómico de Rasch (Rasch,1960/1980, Andrich 1978 a y b, 1988) que, previa determinación de los cons-tructos, permite la transformación de las puntuaciones ordinales obtenidasmediante los cuestionarios en medidas intervalo. Estas medidas de empresasencuestadas y de los ítems pueden situarse en un continuo lineal, representati-vo de la variable latente conceptualizada en el constructo, de acuerdo con lasprobabilidades de Rasch. La linealización de las medidas permite un análisisconjunto de empresas e ítems.

Los Modelos de Rasch han tenido un carácter crucial para la metodología dela medida en las Ciencias Sociales (Cliff 1992; Mitchell 1999). Los Modelosde Rasch disponen de las siguientes ventajas (Oreja 2005):

1) organización rigurosa de la concepción general del test2) validación automática de los test construidos3) valor predictivo del modelo4) universalidad del modeloEl constructo considerado lo denominamos “la comunicación en la cadena

de suministros” que será medido a partir de 14 itemes de los cuales hay quedestacar a los itemes “redes de comunicación interna” y “redes de comunicaciónexterna con clientes o proveedores” (señalados en negrita en la Tabla 3) por suconexión directa con el objetivo de la investigación, los 12 itemes restanteshacen referencia a la dimensión tecnológica de la comunicación (Tabla 3). Lasescalas utilizadas son de tipo Likert (1-5).

El tamaño muestral es de 74 empresas de las cuales 14 son del sector prima-rio, 29 son industrias agroalimentarias y 31 son empresas de distribución.Aunque el tamaño de la muestra pudiera no parecer óptimo, el Modelo deRasch (1960/1980) es robusto ante muestras pequeñas (Barnes y Wise 1991).



Sin embargo, si la muestra está bien diseñada esta dificultad quedaría subsana-da (Berger 1997).

TABLA 3. ITEMS DEL CONSTRUCTO

El trabajo de campo se realizó de enero a junio de 2003. El programa decomputación utilizado es el Winsteps (Linacre 2006).

La fiabilidad de las medidas indica que se alcanzan los mínimos aceptablespara llevar a cabo la investigación y la validez ha sido confirmada a nivel mediode los parámetros estimados de los sujetos e ítems (Tabla 4 y 5), así como anivel individual en el análisis de los ajustes de las medidas de los ítems en elproceso de calibración de la escala utilizada.

TABLA 4. FIABILIDAD Y SEPARACIÓN DE LAS MEDIDAS DE LOS SUJETOS


130 Capítulo VI

Para lograr el objetivo planteado hemos dividido el trabajo en de dos fases:una primera se centraría en determinar el grado de importancia que le otorgala cadena de suministros agroalimentaria en Canarias a las redes de comunica-ción internas y externas (con clientes y proveedores). En la segunda fase se rea-liza una análisis de funcionamiento diferencial de ítemes (DIF) con el objeto dedetectar diferencias en cuanto al grado de importancia otorgada por cada unode los integrantes de la cadena de suministros agroalimentaria a las redes decomunicación internas y externas, basándonos en que la importancia otorgadaal establecimiento de redes de comunicación ira descendiendo en la cadena desuministros agroalimentaria, desde las empresas más cercanas al consumidorfinal de alimentos hasta el agricultor (Figura 1).

TABLA 5. FIABILIDAD Y SEPARACIÓN DE LAS MEDIDAS DE LOS ITEMS

VI.5.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

El primer resultado que obtenemos tras la aplicación del Análisis Rasch es lamoderada importancia otorgada por la cadena de suministros agroalimentariacanaria a las redes de comunicación, tanto internas como externas, tal y comose puede apreciar en la Figura 3 en la que estos ítems aparecen muy juntos y enla zona central del eje (círculo).

Además, la colocación del resto de las variables en el eje nos permite concluirque la empresa agroalimentaria canaria se preocupa por hacer inversiones einnovaciones solo con carácter de mejora tecnológica de productos y/o servi-cios y de métodos de trabajo u operaciones, contratando expertos externospara el mantenimiento de los equipos tecnológicos e introduciendo tecnologí-as de la información para la utilización en el funcionamiento interno de laempresa (Bloque 2). Sin embargo, y como era de esperar, la empresa agroali-



mentaria no lleva a cabo innovaciones radicales e inversiones en tecnologíatambién radicales, tampoco realiza actividades de I+D, ni se hacen cargo deformar a sus empleados (Bloque 1), sólo lo hacen para formar al personal de laempresa en la utilización de nuevas tecnologías.

FIGURA 3. LA COMUNICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS AGROALIMENTARIA EN CANARIAS

De la aplicación del DIF (Figura 4) se desprende que a pesar de esta mode-rada importancia que, en general, le otorgan las empresas agroalimentariascanarias a las redes de comunicación, la distribución las valora con algo más deimportancia que la agricultura y la industria agroalimentaria; aunque, según eltipo de red de comunicación, no existen diferencias significativas atendiendo ala localización de la empresa en la cadena de suministros agroalimentaria conrelación a la importancia otorgada a las redes de comunicación externas. Encuanto a las redes de comunicación internas se aprecian diferencias significati-vas sólo entre la industria agroalimentaria y la distribución, concediéndole másimportancia la distribución que la industria.


132 Capítulo VI

De esta manera se logra el objetivo planteado en este trabajo que era deter-minar el nivel de importancia que le otorgan los diferentes integrantes de lacadena de suministros agroalimentaria canaria (agricultura, industria agroali-mentaria y distribución) a las redes de comunicación.

FIGURA 4. DIF DE LAS REDES

VI.6.- CONCLUSIONES

La primera conclusión que sacamos de la aplicación del Modelo de Rasch esla moderada importancia que le otorgan las empresas agroalimentarias canariasa las redes de comunicación, tanto internas como externas. Aunque, se apreciade manera ligera como la distribución valora más importante a las redes decomunicación que la agricultura y la industria; pero las diferencias significati-vas sólo se han detectado en el caso de las redes de comunicación internas dela distribución frente a la industria agroalimentaria, concediéndole la primeramás importancia que la segunda a las mismas.

La importancia media de las redes de comunicación internas otorgadas porla agricultura y la industria agroalimentaria en Canarias nos obliga a buscarrazones en sus condiciones estructurales. En el caso de la agricultura hay queapuntar la reducida dimensión de sus empresas, la elevada edad y la escasa for-mación empresarial del agricultor y en el caso de la industria agroalimentariahay que destacar que las mismas están mas cerca del sector terciario que delsecundario pues muchas de ellas son filiales de grupos empresariales naciona-les e internacionales que, simplemente, terminan los procesos productivos en



Canarias (envasado) y distribuyen, por lo que dado lo elemental de sus organi-zaciones las redes de comunicación internas no aparecen muy valoradas.

Sin embargo, las redes de comunicación externas son ligeramente más valo-radas por la cadena de suministros agroalimentaria en Canarias pues en el casode la agricultura son los precios de sus inputs y outputs su principal preocupa-ción y en el caso de la industria agroalimentaria son sus relaciones con prove-edores situados, mayoritariamente, fuera de Canarias y con detallistas su prin-cipal prioridad.

En cambio, la única diferencia significativa detectada en la importancia otor-gada a las redes de comunicación internas por los integrantes de la cadena desuministros agroalimentaria canaria está entre la industria agroalimentaria y ladistribución, concediéndole ésta última más importancia que la primera. Estopuede ser debido a que la dimensión media de las organizaciones distribuido-ras de alimentos es mayor que la de la agricultura o la industria y, por lo tanto,aumenta el grado de complejidad de las tares desarrolladas y la distancia entreel personal, lo que requiere la implantación de redes de comunicación internas.Es en este sector donde el carácter dual está mas patente, frente a la elevadafragmentación de sectores como la agricultura y la industria.

La moderada implantación de redes de comunicación externas en la cadenade suministros agroalimentarias canaria nos obliga a pensar en la escasa implan-tación de los principios de dirección de SCM. Paradójicamente, es la distribu-ción la que parece darle más importancia a las redes de comunicación internasque a las externas, cuando son precisamente estas organizaciones de la cadenade suministros las que reciben las señales directas del consumidor final y serí-an las encargadas de impulsar esta información “aguas arriba”. Se podría expli-car debido a la estructura dual de este sector ya mencionada, en el que elpequeño comercio tiene un peso específico importante y no se plantea laimportancia estratégica de la información aportada por el consumidor.

Como se aprecia en el resto de los itemes, la empresa agroalimentaria enCanarias se preocupa por llevar a cabo sólo mejoras en innovaciones e inver-siones en tecnologías, frente a la alternativa de emprender innovaciones einversiones radicales en tecnología y realizar actividades de I+D. Además, laubicación del item correspondiente a la implantación de tecnologías de la infor-mación para la utilización en el funcionamiento interno de la empresa en elBloque 2 nos obliga a concluir que la empresa agroalimentaria canaria seencuentra en una fase inicial de implantación de este tipo de tecnología pues,


134 Capítulo VI

en general, la valoran importante aunque esa valoración no se ve reflejada enla valoración de las redes de comunicación internas de la empresa.

Como conclusión final podemos destacar la escasa implantación de la filoso-fía de gestión de SCM y la escasa capacidad innovadora de la empresa agroali-mentaria en Canarias.

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CAPÍTULO VII

LA PRESENCIA EN INTERNET DE LAS EMPRESASCANARIAS: UNA APROXIMACIÓN MEDIANTE

ANÁLISIS ESTADÍSTICO Y EL MODELO DE RASCH(1)

Zenona González AponcioMargarita Calvo Aizpuru



1 Este trabajo fue financiado por la Consejería de Industria, Comercio y Nuevas Tecnologías delGobierno de Canarias.


141La presencia en internet de las Empresas Canarias:... el modelo de RASCH

VII.1. INTRODUCCIÓN

Las empresas que persiguen eficiencias en sus procesos de negocio internosy externos por medio de la incorporación de tecnologías de Internet se prepa-ran para convertir las actividades y transacciones de la cadena de valor en inte-racciones virtuales que la fortalezcan. Como consecuencia de ello, se generannuevos modelos de negocio que permiten el establecimiento de relaciones efi-caces con proveedores, clientes, empleados, etc.

En este sentido, las empresas localizadas en regiones ultraperiféricas comoCanarias han de soportar una serie de costes añadidos como consecuencia desu condición de archipiélago. Esto impide tanto el desarrollo de nuevas activi-dades y transacciones como el impulso y la expansión empresarial, por lo queel fomento de la presencia en Internet no sólo es una opción óptima para quelas empresas descubran la utilidad de las TI y promuevan su incorporación enlos procesos de negocio sino, además, para llegar a sitios, personas y mercadosa los que no pueden acceder habitualmente.

Junto con Azores, Madeira y los Departamentos Franceses de ultramar, lasIslas Canarias son una región reconocida por la Unión Europea como ultrape-riférica y donde Internet implica para las empresas lograr oportunidades denegocio utilizando nuevos instrumentos para superar las limitaciones de desa-rrollo en un entorno insular que permitan una comunicación fluida entre lasdistintas islas y el acceso desde puntos remotos a recursos de información valio-sos, sin las barreras que representa la doble insularidad.

Algunos estudios sobre el empleo de TI en las pymes de Canarias deducenque casi la mitad de ellas se encuentran en una fase de control de los presu-puestos y aplicaciones, mientras que sólo un porcentaje muy bajo está en situa-ción de obtener el máximo provecho de dichas tecnologías, e incluso, con posi-bilidades de obtener alguna ventaja competitiva. Asimismo, los gestoresperciben su utilización principalmente para apoyar tareas administrativas, sinllegar a aprovechar eficientemente sus prestaciones para integrar la informa-


142 Capítulo VII

ción y explotarla con objeto de mejorar los servicios ofertados (Calvo yGonzález, 2006; González y Calvo, 2006)

En consecuencia, las empresas de Canarias han de valorar y desarrollar nego-cios en este entorno virtual con objeto de desvelar cuáles son las claves a seguirpara reforzar sus actividades y transacciones a nivel local, nacional e interna-cional (Melián y Padrón, 2006; González, Calvo, y Gil 2006).

Un ejemplo de esta situación es la del sector comercial, donde las empresashan seguido un modelo de negocio basado en la gestión por funciones paraabastecer de productos y servicios homogéneos a la mayoría de sus clientes. Sinembargo, este modelo se muestra actualmente poco válido para afrontar loscambios y retos que plantea el mercado actual, y necesitan apostar por la inno-vación en sistemas y TI para captar las tendencias del mercado así como paradiseñar productos y servicios nuevos. Así, la información y los servicios deri-vados de interacciones a través de Internet se convierten en activos fundamen-tales para adquirir y gestionar los conocimientos en beneficio de la empresa yde los agentes del entorno.

Los aspectos mencionados justifican el desarrollo de la presente investigaciónque, mediante la aplicación de estadísticos tradicionales y el Modelo de Rasch,estudia cuáles son los escenarios sobre Internet que aprovechan las empresasradicadas Canarias para realizar negocios.

VII.2. ALCANCE DE LOS NEGOCIOS REALIZADOS SOBRE INTERNET PARA LAS

EMPRESAS DE REGIONES ULTRAPERIFÉRICAS.

Cuando las empresas contemplan el uso de las tecnologías de Internet comoun recurso potencialmente estratégico, al definir su política de gestión en tér-minos de sistemas y TI han de reflejar la posibilidad de que dichas tecnologíasse utilicen para hacer negocios sobre Internet. Por lo tanto, las empresas persi-guen conseguir mejoras en la imagen, reducir los costes de distribución, aumen-tar el valor de los intangibles, disminuir la dependencia de los canales de dis-tribución, mejorar el servicio al cliente, etc.

El negocio electrónico o e-Business es un modelo de negocio que no sólosupone para las empresas estar presentes en Internet para efectuar la compra-venta de productos, servicios e información, sino también para gestionar totalo parcialmente sus procesos claves con el propósito de mejorar resultados pormedio de la interacción e integración electrónica de otras actividades de lacadena de valor (ver figura 1).



FIGURA 1. ACTIVIDADES Y TRANSACCIONES

Fuente: Elaboración propia.

En consecuencia, las empresas que deciden desarrollar este modelo virtual denegocio deben conseguir los recursos económicos necesarios, un asesoramien-to especializado, tener personal preparado, etc. Asimismo, aún no siendo con-dición indispensable, convendría que las empresas tuviesen cierta experienciaprevia, aunque solo sea a nivel de procesos internos, en el manejo y uso de sis-temas de información integrados que dan apoyo a la gestión.

Según Oreja (1999), el entorno actúa considerablemente sobre las diferentesactividades empresariales de la cadena de valor y en especial en las de compray venta. En este sentido, el e-Business es algo más que una manera eficiente dehacer negocios vía Internet porque supone un replanteamiento integral de laempresa si se pretenden aprovechar todas sus posibilidades para redefinir losprocesos críticos del negocio y las interacciones con el entorno. Por consi-guiente, la presencia de una empresa en Internet depende de si interactúa conconsumidores particulares, clientes empresariales o empleados, aunque tam-bién de si realiza actividades como obtener información, comunicarse e infor-mar a los clientes, proveedores y empleados, etc.

Siguiendo a Moliní (2002), en las empresas de regiones ultraperiféricas elmodelo e-Business proporcionaría instrumentos interesantes para vencer lasbarreras geográficas y administrativas con el fin de disminuir las distancias entérminos de tiempo y costes, facilitar negocios en otros territorios, acceder amercados lejanos, lograr acuerdos con otras empresas de cualquier parte del


144 Capítulo VII

mundo, adquirir servicios y productos rápida y fácilmente a un coste menor,diseñar estrategias de abastecimiento más descentralizado, etc.

En definitiva, para que las empresas de Canarias consigan todas estas venta-jas del e-Business se requiere que también superen los inconvenientes a los quese enfrentan el resto de empresas como, por ejemplo, que los clientes no esténpreparados para negociar por Internet, que los empleados sean insuficientes ono estén formados convenientemente, que los directivos se mantengan reaciosante nuevas formas organizativas y de trabajo, que no se aseguren las transac-ciones mediante sistemas de seguridad adecuados, que falte certidumbre legaly fiscal al respecto, etc.

VII.3. OBJETIVO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo de este trabajo es averiguar cuáles son las posibilidades de desa-rrollo de negocios sobre Internet de las empresas en Canarias aplicando análi-sis estadísticos y el Modelo de Rasch. Para conseguirlo, pretendemos contras-tar las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1: El e-Business estratégico es el componente fundamental de lapresencia en Internet de las empresas de Canarias

Hipótesis 2: La percepción que tienen las empresas de Canarias sobre lasactividades y transacciones electrónicas varía en función desu tamaño.

Hipótesis 3: Las técnicas de análisis condicionan la validación de lashipótesis.

Debido a la importancia que tiene el sector comercial en Canarias, decidimoselegir como unidad de análisis a un grupo de empresas de distinto tamañosiguiendo el criterio del número de empleados definido por la ComunidadEuropea. Es decir, la micropyme (m) tiene menos de 10 empleados, la peque-ña empresa (P) entre 11 y 50, la mediana empresa (M) entre 51 y 250 y laempresa grande (G) más de 250.

A partir del censo de establecimientos comerciales del año 2006 de laConsejería de Industria, Comercio y Nuevas Tecnologías del Gobierno deCanarias, recogimos los datos de 69 empresas por medio de un cuestionariocon escala Liker (1932) de siete puntos. En el cuestionario relacionamos untotal de trece actividades y transacciones electrónicas que las empresas emple-an habitualmente para interactuar con los agentes que intervienen en la cade-



na de valor, buscando reforzarla por medio de mejoras en sus rendimientos (vertabla 1).

TABLA 1. ACTIVIDADES Y TRANSACCIONES DEL ESTUDIO


Una vez completado el proceso de codificación, tabulación y verificaciónde los datos, aplicamos el análisis estadístico y el Modelo de Rasch paracumplir el objetivo propuesto, así como para contrastar las hipótesis de tra-bajo establecidas y obtener resultados fidedignos.

Análisis estadísticoEl software utilizado para apoyar el análisis estadístico fue la versión

14.0 para Windows del programa SPSS. En primer lugar, aplicamos estadísticos descriptivos para, a continuación,

elegir el análisis de componentes principales (ACP) porque permite agru-par ítems en factores para distinguir las distintas posturas de las empresasen cuanto a la presencia en Internet perdiendo la menor cantidad de infor-mación posible. De este modo, los componentes obtenidos son indepen-dientes entre sí y una combinación lineal de la variable definida. Además,nos ayudará a comprobar si los datos de las encuestas son los apropiadospara realizar dicho análisis, pues pudiera ocurrir que no se detectaran com-ponentes comunes. Un aspecto clave en este tipo de análisis es la interpre-tación de dichos componentes, ya que la presencia en Internet no vienedada a priori, sino que será deducida tras observar la relación de los com-ponentes con las actividades y transacciones electrónicas, por lo que habráque estudiar tanto el signo como la magnitud de las correlaciones.

Posteriormente, salvo para la validez convergente o de coherencia, utili-zamos el coeficiente de Grombach para analizar la fiabilidad y validez de la


146 Capítulo VII

escala empleada para medir la presencia en Internet. La fiabilidad analizasi un instrumento de medida está libre de errores aleatorios y, en conse-cuencia, proporciona resultados estables y consistentes. Por el contrario,mediante la validez se comprueba si mide lo que se pretende medir, esdecir, estudia el error sistemático.

El muestra, entre otras cosas, la correlación entre la puntuación que unapersona otorga en la escala actual y la puntuación que hubiese dado si se lehubiese preguntado todo el universo de ítems posibles. Por ello, se inter-preta como un coeficiente de correlación cuyos valores fluctúan entre 0 y1 (Nunnaly, 1978).

Finalmente, utilizamos el análisis de la varianza oneway (ANOVA) paradeterminar la existencia o no de diferencias significativas en las puntuacio-nes medias de las empresas según su tamaño en función de las actividadesy transacciones electrónicas seleccionadas. Este estadístico parte de lossupuestos de que la variable dependiente debe medirse al menos a nivel deintervalo, de la independencia de las observaciones, de que la distribuciónde la variable dependiente debe ser normal, y de la homocedasticidad uhomogeneidad de las varianzas.

Así que, la ANOVA nos sirve para comparar si los valores que otorgan lasempresas de un determinado tamaño son significativamente distintos a losque dan las empresas de otras dimensiones. El procedimiento para compa-rarlos está basado en la varianza global observada en los grupos de datosnuméricos a comparar. Normalmente, el análisis de la varianza se utilizapara asociar una probabilidad a la conclusión de que la media de un grupode puntuaciones es distinta de la media de otro grupo de puntuaciones.

Análisis de RaschPara realizar este análisis empleamos la aplicación informática

Ministep/Winsteps (Linacre, 2005 y Oreja, 2005). El Modelo de Rasch (1960) se basa en la hipótesis de que la propensión

de una empresa de elegir un valor específico en la escala de medida estáinfluenciada por su capacidad o propensión, es decir, es el resultado de suaptitud hacia la presencia en Internet y de la dificultad de dicha variablerespecto de las actividades y transacciones electrónicas seleccionadas.

La variable latente (presencia en Internet) es continua y representa elgrado que poseen las empresas canarias de la muestra respecto de unadeterminada característica o rasgo latente (uso de Internet en actividadeso transacciones) no directamente observable. Para ello, se maneja un



grupo de trece interacciones electrónicas, entre actividades y transaccio-nes, de naturaleza ordinal. Además, la probabilidad de respuesta de unaempresa a una interacción depende de la posición que ocupa en la escalalatente definida por la variable latente, y de uno o varios parámetros quecaracterizan a dicho ítem. Para los ítemes politómicos de este estudio,hay que seguir el Modelo de Rasch desarrollado por Andersen (1977) yAndrich (1978a y 1978b).

En el Modelo de Rasch los parámetros se estiman mediante el método demáxima verosimilitud, que consiste en determinar los que hacen más pro-bable las respuestas observadas. En la estimación condicional se calcula laprobabilidad de las respuestas observadas a los ítems para cada puntuaciónconjunta de los parámetros de los encuestados, asignándole a cada empre-sa el valor del parámetro más probable para su patrón de respuesta.

El procedimiento estadístico para la determinación de las dificultades delas preguntas y de las habilidades de las empresas se hace con base en dosexpectativas según Wright y Stone (1978), que una empresa más prepara-da en la presencia de Internet siempre tendrá una mayor probabilidad deacertar en cualquier interacción electrónica que una menos apta, y quecualquier empresa siempre debe tener más posibilidades de acertar en unainteracción electrónica más fácil que en una más difícil. Luego, el Modelode Rasch predice las respuestas en sí y su nivel de incertidumbre asociadoya que el logaritmo de la probabilidad de éxito dividido entre la probabili-dad de fallo es igual a la habilidad de la empresa menos la dificultad de lainteracción electrónica.

En definitiva, se parte de un modelo determinado que dispone de unaspropiedades específicas a las que los datos obtenidos se ajustan o no. Delanálisis de los desajustes se obtiene la información necesaria para determi-nar las calibraciones de interacciones electrónicas y las medidas conve-nientes en cada caso (Oreja, 2005).

VII.4. RESULTADOS

En este apartado expondremos e interpretaremos los resultados de lainvestigación aplicando primero los estadísticos descritos y después el aná-lisis de Rasch.

Así, partiendo de los datos descriptivos de la tabla 2 y el gráfico 1 querecogen respectivamente los valores medios y los porcentajes de las trece


148 Capítulo VII

interacciones virtuales que definen la presencia en Internet de una mues-tra de empresas en Canarias, aplicamos el ACP con rotación oblicua deOblimin.

De este modo, comprobamos la dimensionalidad de la escala, su distri-bución en cuatro componentes y la valoración de las empresas. Además,como el ACP opera formando una combinación lineal de la presencia enInternet, los cuatro componentes explican el 71,2% de la varianza de lastrece interacciones para una escala de siete puntos (ver tabla 3). A su vez,este resultado se toma como medida global de fiabilidad o calidad de larepresentación en los componentes.

TABLA 2. RANKING DE INTERACCIONES VIRTUALES


GRÁFICO1. PORCENTAJE DE INTERACCIONES ELECTRÓNICAS


Transacciones46%

Actividades54%



TABLA 3. VARIANZA LAS INTERACCIONES QUE EXPLICAN LOS COMPONENTES.


En la matriz de cargas factoriales (ver tabla 4) hemos resaltado en negri-ta las cargas factoriales con los valores más altos de entre los componen-tes que no superan la unidad en términos absolutos. Asimismo, no existengrados de solapamientos que sugieren trasladar algún ítem de lugar.Luego, hemos necesitado realizar sólo un análisis para conseguir la escalaidónea para evaluar la presencia en Internet de las empresas comercialescanarias y conseguir el objetivo de nuestra investigación. Debemos pun-tualizar que, en general, los componentes poseen correlaciones bastantealtas si se tiene en cuenta que desestimamos las menores de 0.5 por con-siderarlas estadísticamente no representativas.

TABLA 4. MATRIZ DE CARGAS FACTORIALES



150 Capítulo VII

Con objeto de completar el estudio de la fiabilidad de la escala diseña-da utilizamos el de Grombach, concluyendo que es una herramienta alta-mente fiable con niveles aceptables de validez convergente entre las inte-racciones electrónicas que la integran porque el coeficiente global es 0,86y se considera bastante bueno. Por otra parte, dicha escala no presentaproblemas de validez de contenido porque las actividades y transaccioneselectrónicas propuestas han sido suficientemente definidas con anteriori-dad y utilizadas en otros estudios por expertos investigadores.

Por último, teniendo en cuenta el tamaño de las empresas exploradas,los resultados de la tabla 5 muestran que existen diferencias significativasentre las puntuaciones promedias otorgadas sólo a determinadas activida-des y transacciones electrónicas que definen su presencia en Internet. Enconcreto, las grandes empresas se encuentran por encima del resto entodas ellas salvo en la actividad de “comunicarse con los clientes” porquesobresalen las micropymes, incluso superando las pequeñas y medianas.Salvo las de tamaño mediano, que dan el máximo a las transacciones conlas administraciones públicas, en la actividad de investigación del merca-do se conceden el resto de los valores máximos mientras que a la venta deproductos/servicios los mínimos, excepto en las micropymes porque lohacen en la actividad de informarse y comunicarse con los empleados.Tanto en la transacción de obtener servicios posventa como en la activi-dad de informar a los clientes, los mínimos están respectivamente en lasmicropymes y en las empresas pequeñas

En consecuencia, de todo ello deducimos que las empresas realizan enmayor medida actividades electrónicas, aunque individualmente los porcen-tajes de cada interacción son muy bajos. No obstante, su presencia enInternet es principalmente para obtener información y relacionarse tantocon entidades financieras como con proveedores. Concretamente, el e-Business B2C no está suficientemente desarrollado debido quizás a la des-confianza en el nuevo canal comercial y a la imposibilidad de plantearse sueficacia para reforzar la cadena de valor mediante interacciones electrónicascon los clientes.

Además, las empresas perciben la presencia en Internet sobre la base de treceinteracciones vinculadas a actividades y transacciones relacionadas con la reco-gida y distribución de información, así como con relaciones de negocio conclientes y proveedores. A su vez, éstas se estructuran en cuatro componentes yentendemos que en ellos se resume la esencia de una destacada presencia en



TABLA 5. ANOVA


Internet. A continuación, comentamos en detalle el contenido y significadoque les atribuimos:

a) El primer componente incluye informar y comunicarse con los clientes, laventa de productos/servicios e informar a los proveedores. Lo denominamos“B2C” porque las empresas buscan con su presencia en Internet crear una ima-gen innovadora, darse a conocer utilizando la plataforma mínima de un sitioWeb y trasladar las operaciones de venta tradicionales a consumidores noempresariales a un entorno virtual.

b) El segundo componente estaría conformado por realizar transacciones conentidades financieras, proveedores, clientes y administraciones públicas. A estecomponente lo llamamos “e-Commerce” porque las empresas no sólo realizancomercio con personas (B2C) sino también con empresas (B2B), aprovechan-


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do las tecnologías de Internet para extender el marketing, y la compra-venta deproductos y servicios.

c) El tercer componente incluye obtener servicios postventa, informar ycomunicarse con los empleados, y la investigación de mercado. Le denomina-mos “Portal vertical con proveedores” porque las empresas que se encuentranen esta situación se preparan para generar valor y nuevas relaciones con losclientes mediante la apertura de su Intranet. Es decir, no sólo se incorpora parael uso de los empleados sino también para los proveedores con objeto de inte-grarlos en la cadena de suministros.

d) El cuarto componente, constituido por la búsqueda de información ycomunicación con los proveedores, puede desorientar en un principio pero alobservar el resultado del continuo del análisis de Rasch encontramos que estáestrechamente enlazado con el anterior porque proporciona información quelo complementa.

Como consecuencia de todo lo anterior, la hipótesis 1 no se cumple porqueel componente fundamental de la presencia en Internet de las empresas deCanarias es una categoría de e-Business, el B2C, mientras que lo inician desdeun punto de vista estratégico a partir del tercero. Y, finalmente, si que se cum-ple la hipótesis 2 porque, excepto para las grandes empresas que se sitúan entodas las interacciones por delante de las demás, salvo cuando se comunicanelectrónicamente con los clientes, los resultados difieren entre pymes ymicropymes dependiendo de las actividades y transacciones que se examinen.

Por otra parte, para analizar e interpretar los resultados del Modelo deRasch, una vez comprobada y ajustada la fiabilidad de las medidas de lasempresas y las interacciones, examinamos las salidas de datos correspondientesa la distribución de las puntuaciones de cada una de ellas en el constructo defi-nido en el continuo de Rasch y los estadísticos de ajustes correspondientes.

A continuación, aplicamos Ministep/Winsteps a las trece interacciones y a lasencuestas resultantes después de haber realizado dos procesamientos para esti-mar el constructo. Así que, primero representamos en las tabla 6 la calidad esta-dística de las medidas de las empresas e interacciones del constructo.Observamos que la fiabilidad de las medidas de los encuestados varia entre0.82 (real) y 0.86 (modelo) y en el caso de las medidas de las actividades y tran-sacciones electrónicas el error es insignificante porque es 0.96 en los dos.Asimismo, tanto el coeficiente de Grombach (0,85) como las correlaciones deencuestados e ítems son elevadas (-1). Los valores del de Grombach y las corre-laciones son totalmente admisibles (Nunnaly, 1978). En definitiva, la ordena-



ción de las actividades y transacciones según su dificultad y nivel del construc-to que explican es consistente con el puesto que ocupa cada empresa analizaday, además, proporciona una bondad de ajuste aceptable. Es decir, estos resulta-dos junto con el MNSQ y el ZSTD obtenidos en el INFIT y OUTFIT de lamedia de las medidas de las empresas y las interacciones apoyan la validez glo-bal de nuestra propuesta.

En la figura 2 se representa un diagrama con el continuo de Rasch de la varia-ble presencia en Internet estimada según las interacciones definidas para el totaltipos de empresas según su tamaño. Éste se basa en las correlaciones entre inte-racciones y en la jerarquización de las empresas y los ítems para ilustrar el his-tograma con la localización de cada una de ellas en la variable latente. Por con-siguiente, la puntuación total de las empresas tiene toda la informaciónestadística necesaria para determinar el grado de presencia en Internet, com-probamos que es una variable lineal y que tanto empresas como interaccionesse pueden ordenar conjuntamente en función de ella.

El lado izquierdo del diagrama indica que la capacidad de las empresas estádistribuida normalmente por debajo de cero, con un máximo de uno y unmínimo de menos dos, discriminando las empresas situadas en los extremosde la escala. Por otra parte, la dificultad de las actividades y transaccioneselectrónicas lo está mayormente en la parte positiva que en la negativa. Enconsecuencia, podemos afirmar que existen tres actividades y tres transac-ciones relativamente fáciles, mientras que cuatro actividades y tres transac-ciones son las más difíciles.

Limitándonos a la posición de una empresa determinada respecto de cadainteracción o viceversa, en el mapa de la figura 2 se presentan distintas situa-ciones que se repetirían para aquellas que se encuentren en la misma dispo-sición dentro del mapa. En primer lugar, las actividades y transacciones que-dan agrupados homogéneamente por encima y por debajo del valor 0 delcontinuo de Rasch, es decir, las empresas estiman por igual ambas zonas dela variable latente.

En segundo lugar, todas las empresas que están posicionadas en la zonamás baja del mapa no perciben los distintos escenarios de negocio enInternet porque ni siquiera usan esta red para buscar información. Por elcontrario, las empresas ubicadas en la parte más alta alcanzan los más altosgrados de presencia en Internet porque perciben como beneficiosas para sunegocio todas las actividades y transacciones definidas.


154 Capítulo VII

TABLA 6. FIABILIDAD DE LA SEPARACIÓN ENTRE EMPRESAS E INTERACCIONES VIRTUALES

Fuente: Elaboración propia y salida de datos del Winsteps.

En tercer lugar, la percepción de la presencia en Internet de las dos primerasempresas, situadas por encima del doble de la desviación típica (-T) en la partede las interacciones, se excede sólo en la búsqueda de información y en las tran-sacciones con entidades financieras respecto de las que están por debajo. Parael resto de actividades y transacciones, dichas empresas están en posición dedesventaja respecto de las que están por encima. Esta situación se repetiría paraaquellas empresas que se encuentren en la misma posición respecto de las acti-vidades y transacciones.

Y en cuarto y último lugar, cuando existe un vacío en medio de las activida-des y transacciones de alguna empresa significa que las perciben muy pocoregulares.



FIGURA 2. CONTINÚO DE RASCH DE LA PRESENCIA EN INTERNET


Respecto a la zona derecha del mapa, donde se sitúan las actividades ytransacciones de índole electrónica desarrolladas por las empresas de lamuestra, detectamos que la actividad con presencia en Internet más alta esla búsqueda de información y, entre las transacciones, la que realizan conentidades financieras. Es decir, siguiendo los resultados de la tabla 7, éstasson las interacciones más comunes entre las empresas y la mayor parte haevaluado con niveles máximos la variable latente en estos ítems. Asimismo,la transacción y actividades con presencia más baja en Internet son la deventa de productos/servicios, e informar y comunicarse con clientes respec-tivamente. Es decir, las empresas han coincidido en que éstas son las inte-racciones menos comunes.


156 Capítulo VII

TABLA 7. JERARQUIZACIÓN Y ESTADÍSTICOS DE AJUSTE DE LAS INTERACCIONES VIRTUALES


Vistos los resultados de aplicar el análisis de Rasch, interpretamos que lasempresas comerciales de Canarias recogidas en la muestra, generalmente, notienen muy alta capacidad para desarrollar interacciones de negocio sobreInternet. No obstante, las empresas consideran que las actividades fáciles sonbuscar información y comunicarse con proveedores, mientras que las difícilesson informar a empleados y, comunicarse con éstos y con los clientes. Además,las transacciones que establecen con entidades financieras y proveedores son lasmás cómodas, y las complicadas son vender productos/servicios y obtener ser-vicios posventa. Por tanto, los últimos lugares del ranking están ocupados porinteracciones realizadas básicamente con proveedores y, por el contrario, lasque efectúan con los clientes se sitúan al final. Luego, las empresas tienen máspotencial de desarrollo de interacciones propias del e-business B2B y B2A quedel e-business B2E y B2C.

Finalmente, establecemos tres grupos de interacciones electrónicas que con-forman los componentes de la presencia en Internet de las empresas desde laperspectiva de las actividades y transacciones que despliegan en dicho entorno(ver figura 2):

En el primer grupo, situado entre “S” y “T” inferiores, están la búsqueda deinformación y las transacciones con entidades financieras. Es decir, las interac-ciones virtuales presentes en todas las empresas ordenadas por encima de la“T”. A este componente lo llamamos “Preliminar del e-Business” porque es lapostura que escogen antes de participar en proyectos virtuales complejos conotras empresas. En él se alojan las interacciones en Internet donde más expe-



riencia tienen las empresas y no se necesita preparación previa para realizarlasdebido a su sencillez y nivel de difusión. Hay un grupo de cinco empresas, cua-tro pequeñas y una mediana, que tienen una probabilidad muy baja de realizareste primer contacto con Internet.

El segundo grupo se encuentra entre “S” y “M”, está formado por las tran-sacciones con proveedores y administraciones públicas, y por las actividades deinvestigación de mercados y comunicarse con los proveedores. En torno a estecomponente y al anterior se halla el 71% de las empresas, en su mayoríapymes, y buscan establecer vínculos electrónicos con los proveedores para ges-tionar compras y automatizar los procesos de aprovisionamiento así como pararelacionarse con las administraciones públicas. Por ello, lo denominamos “e-Business B2B y B2A”.

A partir de “M” diferenciamos un tercer grupo de interacciones que lasempresas apenas aprovechan. Éstas son las actividades de informar a provee-dores, clientes y empleados, comunicarse con clientes y empleados, y las tran-sacciones con clientes, obtener servicios posventa, y venta de productos/servi-cios. A este componente le damos el nombre de “Portal Vertical” porque ya enesta posición las empresas comienzan a realizar, además del e-Business B2B, elB2C y el B2E hasta el extremo de que algunas están preparadas para ofrecer,mediante un sitio Web, acceso a sus recursos y servicios de manera que se pue-den hacer pedidos, atender a los clientes, dar formación, etc. Pero, aunque estecomponente de la presencia en Internet está presente en el 23% de las empre-sas, sólo tres efectúan todas las interacciones que lo definen.

En consecuencia, no se cumple la hipótesis 1 porque el e-Business estratégicoque persigue mejorar resultados e integrar la cadena de valor no es el compo-nente fundamental de la presencia en Internet de las empresas de Canarias sinoque lo es una situación previa al B2B. Es decir, las empresas empiezan a perci-bir el escenario del e-Business para lograr eficiencias empresariales cuando sesitúan a la altura del tercer componente de la presencia en Internet. Es más, sólodos empresas medianas y una pequeña lo perciben altamente favorable.

Al mismo tiempo, de entre las empresas que han otorgado mayores puntua-ciones a la variable latente están las empresas medianas mientras que un grupode empresas, sobre todo pequeñas, la han percibido a la inversa. No obstante,se aprecia que la mayor parte de ellas tiene una visión más amplia que un grupoimportante de empresas medianas, e incluso, que alguna grande en interaccio-nes tan importantes como la comunicación con los proveedores. Por ello, se


158 Capítulo VII

valida la hipótesis 2 porque la percepción que tienen las empresas de Canariassobre cada interacción virtual varía en función de su tamaño.

Una vez comprobado el nivel de cumplimiento de las hipótesis 1 y 2 con elanálisis estadístico y el de Rasch, verificamos que no se cumple la hipótesis 3planteada ya que dichas técnicas no condicionan la validación de las hipótesisanteriores. Sin embargo, comparando los resultados obtenidos con cada una deellas verificamos que conviene aplicar sobre todo el análisis de Rasch por lassiguientes razones:

1. El Método de Rasch es altamente objetivo porque la habilidad de lasempresas al valorar las interacciones virtuales está libre de los efectos derivadosde su dificultad y viceversa, condición que no se asegura sin reservas en los aná-lisis estadísticos clásicos.

2. El Método de Rasch garantiza la obtención de información con muchomás detalle, en el sentido de que se identifican claramente en qué actividades ytransacciones electrónicas se encuentran las deficiencias de la presencia enInternet para una empresa determinada.

3. Los resultados del análisis estadístico proporcionan una visión más gene-ral que los del Modelo de Rasch ya que, al determinar los factores de la pre-sencia en Internet, el primero define cuatro componentes entremezclados pororden de significación que impiden al investigador entender en profundidad larealidad que estudia, mientras que el segundo delimita tres componentes conprecisión absoluta considerando la probabilidad de uso real, lo que asegura aúnmás las conclusiones finales del estudio.

VII.5. CONCLUSIONES

Los análisis estadísticos clásicos y el Modelo de Rasch son técnicas de medi-da que conviene aplicarlas conjuntamente para buscar relaciones de comple-mentariedad al estudiar la presencia en Internet de las empresas de Canariasporque refuerzan la interpretación de los resultados y las conclusiones finalesdel estudio. Teniendo en cuenta esta premisa, hemos deducido las siguientesconclusiones:

• Las empresas radicadas en regiones ultraperiféricas describen las distintasalternativas de estar presentes sobre Internet igual que las empresas ubicadas enotros lugares geográficos diferentes. Por orden de uso, las interacciones elec-trónicas que perciben apropiadas son el e-Business B2B, el e-Business B2C, y ele-Business corporativo.



• Además, este tipo de empresas no optimizan suficientemente el e-Businessporque se encuentran aún muy rezagadas en su desarrollo desde una perspec-tiva estratégica. Por tanto, no están usando eficientemente sus posibilidadespara comprender y conocer al cliente, ni para mejorar y diferenciar su nivel decalidad de servicio, ya que muchas de sus interacciones no trascienden laempresa para entrecruzarse con los clientes y ser capaces de responder a deter-minadas limitaciones del entorno. Ello indica que las empresas no despliegansuficientemente las tecnologías de Internet entre sus procesos de negocio exter-nos, al sustentarse mayormente en los servicios estándar de Internet sin llegara optar ampliamente por el uso de Intranet y Extranet para integrar en la cade-na de valor a proveedores, clientes, etc.

• En particular, el e-Business B2C está menos extendido que el e-BusinessB2B entre las empresas de Canarias. Luego, como su potencial transaccional esmás de compra que de venta, es necesario fomentar la presencia de Internet enun mayor número de empresas intensificando tanto el e-Business con clientesempresariales y particulares como el e-Business corporativo.

• Finalmente, dependiendo de si las empresas son micropymes, pequeñas omedianas, existen discrepancias importantes en la valoración de las distintasactividades y transacciones electrónicas. Sin embargo, todas coinciden en per-cibir el e- Business B2B como el modelo de negocio más adecuado actualmen-te para desplegar sobre Internet.


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CAPÍTULO VIII

MARKETING INTERNO: CALIDAD DE VIDA LABORAL YREMUNERACIÓN. UN ANÁLISIS EFECTUADO BAJO LA

APLICACIÓN DEL MODELO DE RASCH

José Antonio Lastres SecretMariangélica Cadagan García

José Manuel Núñez GorrínDepartamento de Economía y Dirección de Empresas



163Marketing interno: calidad de vida laboral ... modelo de RASCH

VIII.1. INTRODUCCIÓN

Diversos autores han estudiado la aplicación de las herramientas de marke-ting en la gestión de los recursos humanos, como base para el desarrollo deventajas competitivas. Los trabajos publicados sobre este tema, conocido comoMarketing Interno (MI), señalan que la empresa ha de tomar en cuenta aspec-tos como la satisfacción en el trabajo y el desarrollo de la autoestima de los tra-bajadores, como la vía necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.

En general se propone la utilización de herramientas de marketing para ayu-dar a desarrollar un recurso humano, que en los términos descritos por Barney(1991), represente un verdadero valor para la empresa por su capacidad paraconcebir e implantar estrategias que mejoren la eficacia y efectividad, enten-diendo que debe hacerse de forma tal que los competidores actuales y futurosno puedan obtener un recurso humano de iguales características, ni puedanimitarlo o sustituirlo por otro recurso que sea equivalente desde un punto devista estratégico.

VIII.2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Levionnois (1992) atribuye al MI un conjunto de métodos y técnicas quepuestas en acción en un determinado orden, permiten a la empresa aumentarsu nivel de efectividad considerando a la vez, el interés de sus clientes y el desus propios colaboradores. Es el marketing aplicado a la política de los recur-sos humanos.

Berry (1981) propuso que el MI considerase a los empleados como clientesinternos, visualizando su trabajo como un producto interno, que debe de satis-facer las necesidades y deseos de estos clientes internos, mientras tratan dealcanzar los objetivos de la organización.

A su vez, Quintanilla (1991) aduce que las empresas han de convertirse enorganizaciones personalizadas, en donde se tome en cuenta la satisfacción en eltrabajo y el desarrollo de la autoestima de sus trabajadores, para alcanzar los


164 Capítulo VIII

objetivos de la organización. Desde esta perspectiva se considera a cada emple-ado como un consumidor interno, que tiene necesidades que deben encontrarsatisfacción.

De este modo, los trabajadores satisfechos serán más productivos y en con-secuencia sus organizaciones serán más rentables. En términos de la motivaciónalcanzada por los trabajadores y como Levionnois (1992) documentó, existenexperiencias exitosas que recogen los beneficios y virtudes del MI. En estalínea, Dunmore (2003), señala la existencia de una cadena de servicio y renta-bilidad que se inicia por la calidad en el servicio interno que lleva a la satisfac-ción del empleado y ésta a su lealtad, lo que implica una mayor calidad en elservicio externo y por ende, la satisfacción de la clientela, su lealtad y final-mente, mayores ingresos y beneficios a la organización.

En general, los autores que han desarrollado trabajos sobre el MI proponendar cumplimiento a una serie de pasos o fases basadas en las herramientas delmarketing, que servirán para implantar el MI en una organización.

De este modo, Ahmed et al. (2003), proponen un modelo conceptual para elMI en donde hacen referencia a las “4 P” del marketing tradicional, es decir:producto, precio, plaza y promoción, el cual complementan con las “P” adi-cionales del servicio, como el proceso o la evidencia física. En cuanto al pro-ducto sostienen estos autores que es aquél que la empresa debe vender a susclientes internos, es decir, los valores y actitudes necesarias para lograr el éxitoen sus estrategias. En cuanto al precio, afirman que son los costes sicológicosde adoptar los métodos de trabajo, proyectos y políticas.

Entre las vías de comunicación se destacan la personal y la publicidad (inter-na y externa), pero también incluyen los sistemas de incentivos que pueden ser-vir de motivación para la ejecución de los nuevos planes de la dirección.

Con relación a la distribución (plaza) aducen que son los medios a través delos cuales las políticas son dadas a conocer: tales como reuniones, conferenciasy programas de entrenamiento.

En lo que a la evidencia física se refiere, señalan que atañe a ciertos aspectostangibles como planes, manuales de entrenamiento y memorandos, entre otros.Consideran al proceso como la forma en que los trabajadores (clientes inter-nos) reciben el producto (trabajo) y proponen la segmentación de los trabaja-dores agrupándolos por características similares. Por último, se refieren a lainvestigación de mercado como un medio válido para identificar las necesida-des y deseos de dichos trabajadores.



Soriano (1993), afirma que el producto que ha de ser “vendido,” inclu-ye elementos como la identidad e imagen de la empresa, sus valores cor-porativos, sus planes y proyectos de desarrollo, su organización, su formade gestión, las posibilidades de crecimiento personal, las condiciones detrabajo que ofrece, el clima y el ambiente de trabajo existente, así comosus productos y servicios, sus logros, su historial del éxito y su aporte ala comunidad.

En general, los autores que han desarrollado trabajos sobre el MI propo-nen dar cumplimiento a una serie de pasos o fases basadas en las herra-mientas de marketing, que servirán para implantar el MI en una organiza-ción. Miguel et alia (2000), consideran que el marketing interno tiene comometa ejercer un poder persuasivo sobre los empleados y mejorar así el pro-ceso de intercambio dentro de la organización. Afirman que el trabajo ofre-cido por la empresa a los trabajadores debe ser concebido como un produc-to, siendo el esfuerzo que les es requerido, el precio a pagar.

Consideran que el producto a intercambiar son los medios puestos adisposición del trabajador y la autoridad para actuar. Este producto estacompuesto según estos autores, por todas las ideas, bienes y servicios queproporciona el puesto de trabajo al empleado y todo lo que implica ycontiene como recompensas económicas, recompensas intrínsecas, incen-tivos sicológicos y sociales, los planes a implementar o la organización ysu gestión.

Afirman que el precio en el marketing interno esta constituido por ele-mentos como el esfuerzo, la creatividad, la implicación, el tiempo o lamotivación necesaria para llevar a cabo los planes y tareas de una deter-minada manera.

Al contrario de lo propuesto por estos último autores, que consideran a laremuneración como parte del producto, el modelo conceptual del MI queestá en fase de desarrollo, considera que le remuneración es una parte delprecio, haciendo por ende, que el producto que la empresa ofrece a sus tra-bajadores, más bien el servicio, esté conformado y definido por elementosque elevan o disminuyen la calidad de la vida laboral. En ese sentido, se pro-pone que el precio que pagan los trabajadores (clientes internos) por obte-ner un trabajo que ofrece una determinada calidad de vida laboral es un“precio neto” (PN), que esta formado, en primer lugar, por el esfuerzo quedeben realizar en dicho trabajo. De ese modo, el PN se ve disminuido porla remuneración que recibe el trabajador.


166 Capítulo VIII

VIII.3. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Dado que el objetivo de este trabajo de investigación es tratar de analizarel impacto de la calidad de la vida laboral sobre la exigencia de remunera-ción de los trabajadores en la empresa, se procedió a la formulación de lassiguientes Hipótesis:

H1: Un tipo de remuneración media igual a la del mercado laboral, influ-ye positivamente en los diferentes niveles de calidad de vida laboralque ofrece la empresa.

H2: Un tipo de remuneración media igual a la del mercado laboral, influ-ye positivamente sobre el nivel del esfuerzo realizado por el personalde la empresa.

El nivel del esfuerzo realizado para un tipo de remuneración media conrespecto al mercado, suele estar influenciado por los siguientes elementos:el nivel de pro-actividad ofrecido para aportar ideas, el apoyo que brinda-ría a los nuevos proyectos, la garantía de realizar su trabajo de manera efi-caz y eficiente, la actualización en materias técnicas y directivas, la acepta-ción de nuevas normas, políticas y estrategias y la aceptación de lamovilidad geográfica y espacial en la empresa.

VIII.4. METODOLOGÍA

En el trabajo inicial se elaboró un cuestionario que se suministró duran-te diciembre de 2005 y febrero de 2006, a un total de 70 estudiantes depostgrado (Master en Administración, Comercialización y Finanzas) enescuelas de negocios de las ciudades de Santa Cruz de Tenerife y LaLaguna. La encuesta fue distribuida entre aquellos estudiantes de post-grado que contasen con alguna experiencia laboral, para lograr unamuestra más homogénea, en base a lo señalado por Miguel et al.(2000),que “a mayor educación, la satisfacción general en el trabajo tiende aaumentar”.

Medidas empleadas en la investigaciónEn esta parte se identifica la medición objetiva, los requisitos y las escalas

utilizadas por el modelo ejecutado, que se denomina Modelo de Rasch(Rasch,1980), para la obtención de los resultados, basado en un instrumen-to de medida y en un método estadístico.



El modelo de Rasch se define según Oreja (2005), como un modelo logís-tico de carácter subjetivo, para determinar la probabilidad de respuesta alítem; la medición conjunta de los parámetros y la determinación de la uni-dad de medida “logic”, como expresión de la distancia entre los parámetrosdel modelo, es decir: se enfoca en ítemes de nivel dicotómico que buscanmedir conjuntamente las habilidades de los sujetos encuestados y las difi-cultades del ítem en su realización. Tiene por objetivo ubicar a encuestadose ítemes en una escala simple de variable latente, en la cual los extremos seestablecen como alto y bajo.

Para la ejecución del modelo es necesario utilizar un programa informáticollamado Winsteps/Ministep: Linacre (2001-2006). Para la programación tieneque realizase un fichero de control que describe los comandos y órdenes de losdatos, tomando en cuenta el fichero de datos formado por los resultados delinstrumento proveniente de Excel u otra herramienta hacia el WordPad.

VIII.5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Una vez aplicado el Modelo Probabilístico de Rasch, se procedió al análisisde los resultados para aceptar o rechazar las hipótesis planteadas, en lo refe-rente a la remuneración exigida por los trabajadores, los niveles de calidad devida laboral y el nivel del esfuerzo realizado por éstos en la empresa.

En la gráfica de medición conjunta que relaciona de forma positiva el tipo deremuneración media igual a la del mercado y los diferentes niveles de calidadde vida laboral, se denota que el poco, medio y alto nivel es apoyado por lossujetos para un mismo tipo de remuneración que garantice esos niveles de cali-dad de vida; mientras que para un nivel muy alto se considera una variaciónque exigiría un tipo de remuneración más alto, de acuerdo al incremento delnivel de calidad ofrecido, lo que se considera como una incongruencia.

Los valores de fiabilidad se reflejan para los sujetos y los ítemes entre unaescala de 0 y 1, en este caso los trabajadores presentan un coeficiente de 0,79y los niveles de calidad un coeficiente de 0,99 aunque es necesario destacar queel ítem referido a ningún nivel de calidad de vida laboral no obtuvo respuestapor los sujetos y el modelo lo elimina de forma inmediata, porque se conside-ra nulo para los resultados.

La segunda gráfica de medición conjunta, que relaciona un tipo de remune-ración media igual a la del mercado con el nivel de esfuerzo realizado por lostrabajadores de forma positiva, establece que la mayoría de los sujetos apoya


168 Capítulo VIII

en gran proporción la aceptación de las normas, políticas y estrategias de laempresa, la actualización en materias técnicas y directivas, la garantía de reali-zar un trabajo eficaz y eficiente, la aceptación de la movilidad espacial, el apoyoa los nuevos proyectos y el nivel de pro-actividad para aportar nuevas ideas.Los valores de fiabilidad para los sujetos se presentan con un coeficiente de0,82 y para los ítemes con un coeficiente de 0,85.

Con respecto, a los resultados obtenidos se procede a la aceptación de lahipótesis 1, al comprobarse que existe una relación positiva entre el tipo deremuneración media del mercado de trabajo y los cuatro niveles de calidadde vida laboral, ya que es apoyada para los niveles de poco, medio y alto enigual proporción, pero para el nivel muy alto se comparten los sujetos, loque quiere decir que al variar el nivel de calidad también varía el tipo deremuneración exigida.

Igualmente, se acepta la hipótesis 2 que relaciona al nivel de esfuerzo querealizan los trabajadores con respecto a un tipo de remuneración media delmercado, exigida para cumplir con sus funciones, debido a que la gran mayo-ría apoya las actividades que involucran una aceptación actualización, garantíay ejecución de nuevas ideas, proyectos y tareas con base en un tipo de remu-neración exigida.

VIII.6. CONCLUSIONES

Como se mencionó anteriormente, el anterior trabajo perseguía el objetivode contribuir a establecer las bases que permitan realizar un desarrollo con-ceptual del MI partiendo de los elementos del marketing tradicional. En estesentido, la investigación realizada ha estudiado el impacto que tiene la calidadde vida laboral sobre la exigencia de remuneración por parte de los trabajado-res, de forma que un incremento en la calidad de vida laboral supondría unmayor PN a pagar por los trabajadores, o lo que es lo mismo, una exigencia demenor retribución: relación negativa.

En el análisis efectuado mediante la aplicación del Modelo de Rasch, se con-cluye que existe una relación positiva entre el incremento de la calidad de vidalaboral y la remuneración exigida. Es decir, que si la empresa ofrece un traba-jo de mayor calidad, la remuneración que exigiría el trabajador por aceptar opermanecer en el trabajo sería igual o mayor que la media del mercado. Lo quele permitiría exigir un tipo de remuneración que le sirva de incentivo y com-plemento a dicho nivel de calidad de vida.



Por todo ello se puede aceptar que el nivel de esfuerzo realizado por los tra-bajadores para mejorar el nivel de calidad de vida laboral está directamenterelacionado con el tipo de remuneración, es decir, se produce como conse-cuencia uno del otro; porque la empresa ofrece una remuneración, los trabaja-dores un nivel de esfuerzo y el cumplimiento de las funciones laborales, unnivel de calidad de vida.

Limitaciones y pasos siguientesEl presente trabajo de investigación presenta como limitación el tamaño de

la muestra, de 70 encuestas validadas, dirigidas a personas con experiencialaboral, que realizan estudios de postgrado en Tenerife. Por lo tanto, sería con-veniente ampliar el tamaño de la citada muestra, para conocer si los resultadosson exportables a otros niveles educativos de personas con experiencia laboral.Asimismo, sería conveniente que el análisis de la investigación se realizaramediante la utilización de una muestra correspondiente a una mayor área geo-gráfica.


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ANEXOS

TABLA 1. MEDICIÓN CONJUNTA



TABLA 2. MEDICIÓN CONJUNTA


CAPÍTULO IX

MEDIDA Y ANÁLISIS DE LA FIDELIDAD DEL TURISMOA UN DESTINO MEDIANTE EL MODELO RASCH

Diana Martín AzamiDepartamento de Economía y Dirección de Empresas



175Medida y análisis de la fidelidad del turista a un destino... modelo Rasch

IX.1. INTRODUCCIÓN

De forma hipotética, podríamos argumentar que una vez que todos los turis-tas a los que dirigimos nuestra oferta y que incluimos dentro de la clasificaciónde idóneos - rentables - decidieran no repetir su visita al destino, llegaría unpunto en que no tendríamos mercado al que servir. Aunque esta situación esextrema, la fidelidad del turista representa, en consecuencia, una importantebase para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible y la consolidaciónde la posición del destino en el mercado (Dick y Basu, 1994).

La fidelidad del cliente es un importante determinante de los beneficios ycrecimiento de las empresas (Heskett et al., 1994) y más aún en sectores satu-rados y muy competitivos (Tepeci, 1999), donde la estrategia debe basarse, másque en el aumento de la cuota de mercado, en su mantenimiento. Por estarazón, la construcción de la fidelidad del cliente no debe hacerse como algoañadido sino debe estar integrada a la estrategia básica (Reichheld, 1993).

Los clientes fieles generan acciones o comportamientos que crean valor oreducen costes; suelen mostrar conductas comunes como repetir sus compraso probar otros productos de la línea que ofrece la entidad, resistir a la compe-tencia, dar referencias a otras personas o servir como asesores (Bowen yShoemaker, 1998) y todo esto gracias a la buena relación que mantienen conla entidad.

Por las razones comentadas, nos interesa obtener medidas fiables y válidasdel constructo fidelidad del turista de la que puedan servirse los gestores deldestino como guía para la toma de decisiones estratégicas.

La metodología empleada para la obtención de dichas medidas, consiste enel desarrollo secuencial de las fases: especificación del dominio del constructo,generación de los ítems a medir, purificación y reducción de la escala, obten-ción de los datos, calibración de las medidas de los ítemes y obtención de lasmedidas de los sujetos. Una vez puesto de manifiesto que el Modelo Rasch esviable y susceptible de ser aplicado para la medición de variables latentes, lohemos seleccionado para ser empleado en el presente trabajo.


176 Capítulo IX

IX.2. MARCO CONCEPTUAL

No parece existir un consenso en cuanto a la definición y medición de estecomplejo concepto entre académicos (Sheth y Park, 1974). Con respecto a estehecho, Oliver (1999) apunta que dentro de la literatura concerniente a la fide-lidad, su conceptualización es uno de los problemas más urgentes a resolver.

La mayor parte de los estudios enfocados en esta noción, se encuentran enlos campos del marketing y en el comportamiento del consumidor (ej., Farley,1964; Sheth, 1968;), existiendo una clara falta de aplicación del concepto enel área del turismo (Oppermann, 1998a), y más concretamente en destinosturísticos (Oppermann, 2000). Asimismo, dichos estudios se han centrado enla fidelidad a los bienes tangibles - ej., fidelidad a la marca - (ej., Cunningham,1956; Tucker, 1964), mientras la fidelidad al servicio ha recibido mucha menoratención (Gremler y Brown, 1996; Oliver, 1997).

Según Jacoby y Chestnut (1978), no existe una definición conceptual cohe-rente de la fidelidad y muchas de las dificultades en comprender el constructosurgen por problemas en su medición. Estos autores, en una extensa revisiónbibliográfica que comprende más de 300 artículos publicados sobre el tema -los cuales recogen una amplia variedad y diversidad de aportaciones en tornoa la conceptualización y medición de la fidelidad -, distinguen cincuenta y tresmedidas utilizadas. Dichas medidas las clasifican en tres enfoques según el tipode variables empleadas.

(1) El enfoque conductual entiende la fidelidad como una conducta, expre-sada como la repetición de la compra o de la visita como único indicadorde la fidelidad. Este enfoque centra su atención en el resultado final de lafidelidad en lugar de analizar las razones por las que se produce, es decir,no tiene en cuenta cómo y porqué se desarrolla y mantiene.

(2) El enfoque actitudinal concibe la fidelidad como una actitud positiva ouna preferencia hacia una determinada marca, producto, servicio, prove-edor, destino, etc., generada a través de un proceso de evaluación inter-na por parte del cliente y que permite distinguir los factores que condu-cen a la repetición de su comportamiento.

(3) De la integración de ambos enfoques, aparece una tercera posibili-dad que explica de forma más completa el concepto, ya que permitesuperar las limitaciones que presenta cada enfoque si se emplean deforma aislada. Los autores Day (1969) y Jacoby y Kyner (1973), ini-cian el debate por explicar la fidelidad a través de la combinanción



de estos dos criterios. Así, Jacoby y Kyner (1973) comienzan por des-cribir la fidelidad a la marca como una respuesta del comportamien-to y como una función de procesos psicológicos. La fidelidad de losclientes se percibe desde este punto de vista, como la solidez de larelación entre la actitud concreta de una persona y el hecho de vol-ver a repetir como cliente (Jafari, 2000).

Teniendo en cuenta este enfoque integrado de la fidelidad del turista, y decara a su operativización, las variables que hemos considerado para medir esteconstructo, las clasificamos en dos categorías: i) las intenciones de comporta-miento (enfoque actitudinal) y ii) el comportamiento efectivo o manifiesto delturista (enfoque conductual).

i) Las intenciones a realizar una determinada acción están muy relacionadascon su comportamiento futuro (Fishbein y Ajzen, 1975). En este trabajohemos destacado exclusivamente aquellas posibles disposiciones al com-portamiento que manifiestan los turistas fieles hacia los destinos turísticosy, por consiguiente, descartado aquellas propuestas que consideramos pro-pias de otros productos y servicios (véase cuadro 1).

ii) Existen determinados comportamientos que nos indican, junto a la acti-tud expresada por el cliente hacia el producto o servicio recibido, sugrado de fidelidad. Estos son: el historial de compras del cliente - porcen-taje de adquisiciones, probabilidad de compra, secuencia y frecuencia ointensidad, y el porcentaje de gasto – y, cobrando un creciente peso, lavariable recomendación de la marca, producto o servicio.

IX.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Generación de los ítems a medir. Tras el desarrollo de nuestro marco teórico,debemos de generar de una amplia muestra de ítems que configuren el cons-tructo que se evalúa.

La recopilación de ítemes empleados en estudios anteriores, permitió con-feccionar una lista de los potencialmente determinantes, relación que poste-riormente se redujo a los estrictamente ligados al destino turístico Puerto de laCruz mediante la realización de un pretest.

Como hemos venido diciendo hasta ahora, el constructo fidelidad del turis-ta se compone de ítemes que representan su naturaleza actitudinal e ítemes quereflejan su carácter conductual.


178 Capítulo IX

Para los ítemes de naturaleza actitudinal decidimos utilizar una versiónreducida y adaptada de la batería de cuestiones de Zeithaml et al. (1996)que goza de gran difusión (ej., de Ruyter et al., 1998; Foster y Cadogan,2000; Seto, 2000; Brady y Robertson, 2001). De las cinco dimensionesque proponen los autores para medir la intención del comportamiento –“fidelidad”, “cambio”, “pagar más”, “respuesta externa” y “respuestainterna” – compuestas por trece ítemes, hemos seleccionado la dimen-sión “fidelidad” - representada por un total de cinco ítemes -por tener unmayor soporte teórico en cuanto que explican mejor la fidelidad delturista.

Con respecto a los ítemes de carácter conductual, estos son los que cree-mos - en base a la teoría revisada (ej., Cunningham, 1956; Ehrenberg, 1972;Kahn et al., 1986; Tranberg y Hansen, 1986) - mejor pueden medir estafaceta de la variable. Por un lado, al turista le preguntamos por la frecuen-cia con la que visita el destino con respecto a otros destinos vacacionales y,por otro lado, con la que lo recomienda a otras personas.

Purificación de la escala. Dado que la elaboración del cuestionario fuerealizada sin consulta directa a la población objetivo, se consideró con-veniente realizar una prueba piloto para determinar, previamente a laremisión definitiva del estudio, algunos aspectos relacionados con laforma en que se eligió la muestra y en la confección del cuestionario(Alegre et al., 2003), como el grado de dificultad en su respuesta, la uti-lización de un lenguaje adecuado, el nivel de conocimientos de losencuestados para responderlo y el índice de respuestas obtenidas, lo cualpodría ser un indicativo de la motivación potencial de respuesta(Camisón, 1999b) antes de empezar el trabajo de campo.

Para la realización del pretest contactamos con una proporción relativamen-te pequeña de elementos de la muestra – 20 turistas -. Ante la ausencia dedudas, dificultades de interpretación o sugerencias de mejora, no fue necesariala corrección del cuestionario.

La batería de preguntas resultante se midió a través de una escala tipoLikert en formato de 7 puntos que va desde “extremadamente improba-ble” (1), “extremadamente probable” (7) en los ítemes de naturaleza acti-tudinal, y de “nunca” (1) a “siempre” (7) en los ítemes de carácter con-ductual. Según esta puntuación, la fidelidad del turista aumenta cuandolos valores asignados por los sujetos encuestados sean altos y disminuye encaso contrario.



CUADRO 1. ÍTEMS DE LA FIDELIDAD DEL TURISTA TRAS EL PRETEST


Obtención de datos. Elaborado el cuestionario definitivo, el 13 de Diciembrede 2004 se inicia el proceso de recogida de información que concluye el 11 deFebrero de 2005.

La ficha técnica de la encuesta reúne las siguientes características que se reco-gen de forma resumida en el siguiente cuadro.

CUADRO 2. FICHA TÉCNICA DEL PROCESO METODOLÓGICO


IX.4. APLICACIÓN DEL MODELO RASCH A LA FIDELIDAD DEL TURISTA

Tras adaptar la escala de la fidelidad del turista al contexto específico abor-dado por esta investigación – el destino turístico Puerto de la Cruz – y obtenerla información contenida en la encuesta, el paso siguiente consistió en el trata-miento y análisis de la información que subyace a los datos procesados apli-cando, con este fin, el Modelo Rasch.

Para Wright (1977), el Modelo Rasch desarrollado por el matemáticodanés Rasch (1980) es el más representativo de la Teoría de la VariableLatente. De manera sintética, esta Teoría permite resolver ciertos problemas


180 Capítulo IX

en la medición sociológica que no se resuelven con la teoría clásica (Muñiz,1990). Concretamente, con este Modelo se transforman las puntuaciones delos test en medidas susceptibles de tratamiento estadístico. Su gran contri-bución es la posibilidad de obtener mediciones invariantes respecto de losinstrumentos utilizados y de los sujetos implicados.

Mediante el Modelo Rasch nuestra variable latente: la fidelidad del turis-ta, se concibe como una línea con dirección a lo largo de la cual se sitúanlos ítemes de la fidelidad del turista (definidos por el parámetro δ) y losturistas (caracterizados por el parámetro β), y que va de menos fidelidad ala izquierda a más fidelidad a la derecha.

FIGURA 1. RELACIÓN ENTRE LA MEDIDA DEL TURISTA Y EL VALOR DEL ÍTEM

Fuente: Adaptado de Wright y Stone (1979)

En la figura 1 podemos observar que el turista b percibe calidad en losatributos del destino δ1, δ2 y δ3 pero no en el atributo δ4 ya que este últimosupera la posición del turista en el continuo lineal. Los parámetros βn y δi

representan posiciones a lo largo de la variable que estos comparten. Sudiferencia (βn - δi) influye en la respuesta de una manera probabilística(Wright y Stone, 1979) tal y como se expresa a continuación:

Si βn - δi > 0 entonces P[xni = 1] > 0.5Si βn - δi < 0 entonces P[xni = 1] < 0.5Si βn - δi = 0 entonces P[xni = 1] = 0.5

Los parámetros definidos se han estimado por medio del programa de com-putación Ministep Winsteps (Linacre, 2005). Los resultados obtenidos son ana-lizados a continuación:

Análisis de los ítemesEn primer lugar, hemos dispuesto los ítemes del constructo según la

relevancia que en términos de fidelidad muestran los turistas. La tabla 1



recoge el orden de los ítemes de mayor a menor medida, es decir, los demayor puntuación - situados en la parte superior de la lista - son los quemenos demuestran o expresan los turistas. Estos son: 1) frecuencia devisita Puerto de la Cruz con respecto a otros destinos vacacionales, 2)frecuencia de recomendación la visita a Puerto de la Cruz a otras perso-nas, 3) consideración de Puerto de la Cruz como primera opción paracualquier visita que pudiera realizar y 4) realización de más visitas aPuerto de la Cruz, en los próximos años. Mientras, los ítemes que sesitúan en la parte inferior de la lista, reciben una menor medida o unamayor frecuencia, es decir, son los que expresan la gran mayoría de losencuestados: intención de 1) animar a amigos y familiares a que visitenPuerto de la Cruz, 2) recomendar Puerto de la Cruz a cualquiera quebusque consejo y 3) contar aspectos positivos sobre Puerto de la Cruz aotras personas.

TABLA 1. ORDEN DE LOS ÍTEMES


Asimismo, en la tabla 1 podemos analizar los “desajustes” o la falta devalidez de los ítemes. En este sentido, las respuestas obtenidas en cada unade las preguntas no se desvían de las previstas – ya sea por exceso o pordefecto -, puesto que los valores que toman los estadísticos MNSQ y ZSTDde Infit y Outfit se encuentran dentro – o muy próximos - de los intervalosesperados (Linacre, 2002), lo que supone un indicativo de inexistencia dedesviación en la totalidad de los ítemes.


182 Capítulo IX

TABLA 2. FIABILIDAD DE LAS MEDIDAS DE LOS ÍTEMES


La tabla 2 muestra información sobre la fiabilidad de los ítemes. La fiabili-dad de las medidas de los ítemes señala con qué rigurosidad los indicadoresestán midiendo el mismo concepto. Teniendo en cuenta que el valor del coefi-ciente de fiabilidad1 se aproxima a 1 – .99 -.

Análisis de los turistasA continuación, nos interesa conocer cómo se posicionan los turistas en fun-

ción de fidelidad al destino. La tabla 3 nos indica que los turistas situados en laparte inferior de la lista son los menos fieles y los del principio de la misma, losque mayor lealtad muestran hacia el destino.

TABLA 3. ORDEN DE LOS TURISTAS

1 Posee un rango de cero hasta uno.




También corresponde para el caso de los sujetos el estudio de resultados anó-malos. En la tabla 3 destacamos en negrita los turistas que se desvían significa-tivamente del resto en función de las puntuaciones que asignaron a los distin-tos ítemes.


184 Capítulo IX

En el diagnóstico de la fiabilidad de las mediciones de los turistas –tabla 4-,los resultados presentaron nuevamente niveles satisfactorios – .86-.

TABLA 4. FIABILIDAD DE LAS MEDICIONES DE LOS TURISTAS


Finalmente, nos ha parecido oportuno analizar las valoraciones de losencuestados en función de sus datos de clasificación – edad, lugar de residen-cia, nivel de renta anual del grupo familiar y motivo de la visita -. La tabla 5muestra que los turistas que muestran mayor fidelidad se caracterizan por per-tenecer al estrato de mayor edad. Suelen residir en el sur de la Península y enCanarias y normalmente vienen atraídos por los paisajes.

Por su parte, el segmento de turistas que presenta baja fidelidad, se caracte-riza por ser un estrato joven - procedentes del norte de la Península, Levante yCataluña -. Su actitud desfavorable - o menos favorable que los otros segmen-tos - puede ser resultado de la no correspondencia entre sus expectativas - vaca-ciones económicas y calidad del medio - y la realidad.

TABLA 5. RELACIÓN ENTRE LA VALORACIÓN*

DEL DESTINO Y LOS DATOS DE CLASIFICACIÓN

*Puntuaciones mediasFuente: Elaboración propia



IX.5. CONCLUSIONES

Los beneficios económicos de la fidelidad son considerables, y en muchasactividades empresariales suele explicar las diferencias de rentabilidad entrecompetidores. Resulta de vital importancia crear un sistema de negocio basadoen la fidelidad, pero tal sistema requiere una salida radical del pensamiento delnegocio tradicional. Esto supone que la creación de valor al cliente se sitúe enel centro de la estrategia de negocio, y que sus demandas signifiquen cambiosen las prácticas habituales - redefinir los clientes objetivo, revisar las políticasde recursos humanos, y rediseñar incentivos - (Reichheld, 1993). Incluso enmercados con competición relativamente pequeña, proporcionar valor exce-lente puede ser la única manera fiable de lograr la satisfacción del cliente y fide-lidad sostenida (Jones y Sasser, 1995).

Teniendo en cuenta los beneficios derivados de la fidelidad, en este trabajohemos obtenido unas mediciones fiables y válidas del constructo a partir de losítemes desarrollados en la escala de Zeithaml et al. (1996), cuya batería de pre-guntas ha tenido que ser modificada para poder adaptarla al caso de Puerto dela Cruz. En este sentido, y con el objeto de adaptar los ítemes al contexto deldestino turístico, realizamos una prueba piloto que demostró que el cuestiona-rio no requería de corrección alguna. La interpretación de los resultados obte-nidos tras aplicar el Modelo Rasch a la información obtenida de una muestrade turistas, nos da las claves para entender mejor todas las variables que influ-yen en la fidelidad de los encuestados.

Al reconocer las posiciones relativas de los ítemes del constructo a lo largode un continuo lineal - representado éste último por la variable latente “fideli-dad del turista” - inferimos la idea de que en el presente, el destino turísticoPuerto de la Cruz tiene asegurado un flujo regular pero escaso de visitas. Porotra parte, se expone a un vasto conjunto de turistas que, tras realizar su pri-mera o primeras visitas, no valoran lo suficientemente bien el destino comopara generar nuevas visitas.

En cuanto a las implicaciones directivas, hay que tratar de influir en los fac-tores medioambientales o circunstanciales que impiden que la frecuencia de lavisita sea mayor (Javalgi y Moberg, 1997). Por otra parte, reforzar la actitud yel comportamiento a través de la mejora de la calidad del destino (Dick y Basu,1994), con una oferta de valor superior (O’Malley, 1998), servicios adiciona-les, etc., de manera que sigamos excediendo las expectativas de los turistas conla intención de diferenciarlo del resto de destinos alternativos.


186 Capítulo IX

Por su parte, teniendo en cuenta que los datos de clasificación de los suje-tos determinan su situación a lo largo de la variable latente – consideradaesta última por el Modelo Rasch como una línea con dirección que va demenos a más fidelidad-, podemos adoptar acciones estratégicas diferencia-das en función del perfil del turista.

IX.6. LIMITACIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS

Esta investigación no está carente de limitaciones, siendo conscientes dela necesidad de mejorar algunos aspectos que darán lugar a nuevas líneas deinvestigación, como:

– La investigación es susceptible de ampliarse al conjunto de nacionalida-des que visitan el destino.

– Con pequeñas modificaciones, podemos obtener mediciones de la fide-lidad del turista en otros segmentos poblacionales y en otros destinos turís-ticos.

Con respecto a la elección de los ítemes ocurre algo similar, pues noshemos decantado por el empleo de los ítemes de las escalas más utilizadasen la literatura académica en este campo y que ha obtenido resultados psi-cométricos satisfactorios. Asimismo, comentar que dichos ítemes han sidomodificados para poder adaptarlos a nuestra unidad de análisis.

– Realizar un análisis de la evolución temporal de las variables que com-ponen el constructo fidelidad del turista.

– Como sugiere Oreja (2005), podemos contrastar hipótesis causales decaracterísticas del encuestado con respecto a las posiciones relativas de losítemes y las probabilidades de asumir cada uno de ellos.

– Emplear el análisis cluster para identificar grupos de individuos conpatrones comunes. Asimismo, tomando en consideración las variables declasificación de los turistas y mediante el análisis de contingencia, definir elperfil de los segmentos obtenidos para facilitar el desarrollo de acciones demarketing dirigidas a cada uno de ellos. Además, podemos incluir otrasvariables de clasificación del turista – ej., tiempo de estancia, gasto en desti-no, alojamiento utilizado, etc. – profundizando así, en el diagnóstico de losdistintos perfiles.

Estas limitaciones no desmerecen la importancia de la investigación reali-zada para avanzar en el mejor conocimiento de la fidelidad del turista.



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CAPÍTULO X

ANÁLISIS DE LA COOPERACIÓN ENTRE ARTISTAS YGALERÍAS EN EL MERCADO DEL ARTE

Isabel Montero MuradasJuan Ramón Oreja Rodríguez




193Análisis de la cooperación entre artistas y galerías... mercado del arte

X.1. INTRODUCCIÓN

En el canal de distribución de obras de arte, los artistas y las galerías tra-dicionalmente han colaborado entre sí para poner a disposición de los clien-tes finales (particulares, coleccionistas, museos, instituciones,…) las obras dearte. Ahora bien, son varias las cuestiones que en la realidad nos plantea-mos: ¿en que consiste tal colaboración?, ¿la necesitan los artistas?, ¿quéesperan de ella?, ¿se comportan de forma igual sea cual fuere su nivel dereconocimiento?

La contestación de estas cuestiones nos lleva a plantear un objetivo de inves-tigación relacionado con el conocimiento de los distintos niveles de colabora-ción entre los creadores de las obras de arte y los intermediarios. La importan-cia que les dan los artistas a los distintos tipos de colaboración, a la vez quetratar de discriminar entre estos tipos de colaboración entre los diferentescolectivos de artistas que se delimitan (reconocidos y no reconocidos). Para ellose ha delimitado un constructo denominado “Cooperación en el mercado delarte entre artistas y galerías”, incluyendo ítems procedentes de la revisión de laliteratura del mercado del arte, relativa a los aspectos de cobertura del merca-do, cooperación vertical y comunicación hacia el galerista.

El trabajo que se presenta se inicia con un desarrollo conceptual de la coo-peración en el canal de distribución, reflexionando sobre la necesidad de lacooperación entre artistas y galeristas en función de la disponibilidad relati-va de recursos y capacidades distintivas por parte de ambos en su relacióncon el mercado.

El trabajo empírico se ha realizado mediante el modelo de Rasch politómicoaplicado con el software Winsteps (Linacre 2006) a los datos obtenidos a unamuestra de artistas de Santa Cruz de Tenerife. El análisis de los resultados obte-nidos permite admitir el cumplimiento de la hipótesis operativa de unidimen-sionalidad del constructo del modelo de Rasch, a la vez que se aprecia la pre-sencia de funcionamiento diferencial de determinados ítems para los colectivosde artistas establecidos.


194 Capítulo X

X.2. MARCO TEÓRICO

A partir de las últimas décadas del siglo XX parece que hay una cierta ten-dencia hacia la cooperación empresarial, y lo realizan tanto grandes comopequeñas empresas. La literatura sobre cooperación es amplia, un ejemplo dela misma son los trabajos de; Porter y Fuller, 1988; Costa, 1989; Jorde y Teece,1989; Mariti, 1989; Montebugnolli y Schiattarella, 1989; Pattel y Solte, 1989;Roig, 1989; Fernández, 1991; Vázquez, 1993; García, 1993 y Montoso-Sánchez, 2005.

La cooperación es una actividad económica compartida, que tiene por obje-tivo el logro de beneficios mutuos para los participantes y tiene que ser enten-dida como otra forma de competir en el mercado. La coalición es el términoutilizado por Porter y Fuller (1988) para referirse a todo tipo de acuerdos decooperación. La cooperación es un acuerdo empresarial único y un productode empresas soberanas que no sólo continúan manteniendo su identidad legal,sino que además conservan su propia cultura y su estructura de gestión, pudien-do desarrollar con absoluta independencia sus propias estrategias. Sin embar-go reducen su autonomía, al fortalecer sus lazos sobre ciertas decisiones com-partiendo la autoridad sobre ciertas decisiones (Kanter, 1990).

La principal ventaja de la cooperación es que hay una mayor duración de lasrelaciones. La orientación se plantea a medio y largo plazo y facilita el desa-rrollo de unas relaciones estables. Se coopera para reforzar las relacionescomerciales con los clientes o consumidores finales, creando lazos más forma-les que aportan valor añadido al punto de venta y eliminando aquellos costesque no lo aporta (Vázquez, 1993).

Un motivo importante para cooperar es que disminuyen los riesgos asocia-dos a entrar en un nuevo mercado; el acceso rápido y fiable a mercados cerra-dos, ya que evitan duplicaciones de esfuerzos aprovechando complementarie-dades, para obtener poder en el mercado (Pucik, 1988).

Una de las primeras premisas que se tienen que tener en cuenta por partede los implicados es que los objetivos que se asuman por las dos partes setienen que aceptar como propios, que debe llevar a favorecer el dialogo,puesto que se tiene que compartir información y conocimiento, pilares fun-damentales para la confianza y el compromiso en la cooperación (CegarraNavarro/Briones-Peñalver y Ros-Sánchez, 2005)

Una de las partes de la cooperación en nuestro trabajo es el artista, el crea-dor de la obra de arte, inmerso en el mercado del arte. Para delimitar el con-



cepto del profesional de las artes, Mitchell y Karttunen (1992) propusieron lanecesidad de distinguir entre la dimensión interna (criterios conceptuales,morales y estéticos) y la externa o práctica del artista.

El éxito profesional del artista dependerá tanto de la capacidad con que com-bine sus recursos y capacidades (Barney, 1986 a, b y c; Grant, 1991; Hall,1992; Jacobson, 1992; Lippman y Rumelt, 1982; Penrose, 1959; Peteraf,1993; Prahalad y Hamel, 1991; Teece, 1984 y Wernerfelt, 1984), como de lascircunstancias del entorno en donde desarrolle sus actividades.

Los recursos de que disponen los artistas no son homogéneos en el mercadodel arte (Barney, 1991), ya que los artistas son diferentes en términos de losrecursos que tienen y en las capacidades que desarrollan a partir de la combi-nación de éstos (Aaker, 1989 y Grant, 1991). Ello lleva a cada artista a plan-tear su propia alternativa de producción artística en el mercado del arte, man-teniéndola a lo largo del tiempo frente a otros artistas que disponen de otrascaracterísticas diferenciadas (Kay, 1993). La limitación personal de los artistaspuede ser delimitada a partir de la definición de Grant (1991) y Amit ySchoemaker (1993) que nos permite indicar que los recursos son un conjuntode activos controlados o poseídos por el artista.

Siguiendo a Grant et al (1996) podemos considerar que el artista contro-la una serie de recursos individuales propios y otros, disponible en terceros,a los que puede acudir y contar, al integrarlos con los propios, en el desa-rrollo de sus capacidades. Cada artista dispone de una combinación propiade recursos, dependiendo tanto de sus características personales, la de suobra (incluida la técnica utilizada y los temas en los que se centra su traba-jo) y sus relaciones, cuya expresión se aprecia en el valor de la firma y lafidelización de su clientela. La experiencia mejora el uso de la técnica y eldesarrollo de las capacidades personales y relacionales a medida que seemplean los recursos. Es un esfuerzo a lo largo del tiempo que le permitealcanzar niveles competitivos basados en sus recursos y capacidades que nopueden obtenerse de forma inmediata (Barney, 1999). Es un proceso dereconocimiento del artista en el mercado del arte.

Los recursos que el artista puede utilizar se pueden agrupar en tres grandesnúcleos: tangibles, intangibles y humanos (Barney, 1991 y Grant, 1992). Entrelos intangibles, basados en la información, destacamos la tecnología, la reputa-ción y las relaciones con el mercado del artista. Los recursos intangibles seengloban dentro de la noción de capital intelectual, son de incalculable valor ymuy difícil de ser imitados y sustituidos (Navas López y Ortiz de Urbina, 2002).


196 Capítulo X

También es interesante analizar con respecto a los factores intangibles al iniciode la cooperación, tal como la comunicación, la confianza, el compromiso yel comportamiento, para que esas relaciones sean duraderas, y analizar estasrelaciones en términos de supervivencia y crecimiento

Las relaciones con los clientes que deseen poseer las obras que ellos crean ysu posible vinculación a lo largo del tiempo (fidelización de los compradores)pueden ser desarrolladas directamente por el artista, o por medio de los inter-mediarios con los que coopera para acceder al mercado. Esta cooperación esindependiente de la forma que se utilice (oral o escrita) abarcando, incluso losllamados “pactos de caballeros” incluyendo diversos tipos de relaciones finan-cieras entre cooperantes (Fernández, 1991).La cooperación tiene una duraciónlimitada, pero es dinámica, por los que los cooperantes pueden agruparse dediferentes maneras para hacer frente a las condiciones competitivas cambiantesy complejas (Miles y Snow, 1986; Thorelli, 1986).

Como en todo tipo de asociación, la estabilidad depende de que las partestengan un equilibrio en las aportaciones que se hacen y las que se recibe, de talforma que se equilibren (Roig, 1989). Por lo tanto, las dos partes de la coope-ración que se va analizar, tanto los galeristas como los artistas, tienen que uni-ficar sus esfuerzos para conseguir los objetivos comunes, para ello tienen queutilizar recursos comunes para eliminar redundancias, como la comercializa-ción del producto o la publicidad.

Las galerías, como pequeñas empresas que son por termino medio, hamostrado un gran dinamismo innovador, el núcleo de debate hoy en día estáen la flexibilidad y la capacidad de las mismas para integrarse en una red deacuerdos estratégicos, que faciliten la realización del proceso de producciónartística y de intercambio de las obras de arte por su precio en el mercado(Costa Campí, 1989). El entorno y los objetivos de estos acuerdos de coo-peración variaran según el tipo de mercado de arte en el que se encuentren(Montero, 2003).

Por lo tanto, se puede destacar que no todos los artistas tienen los mismosrecursos y los combinan de igual forma para lograr determinadas capacidadesútiles desde la perspectiva estratégica. Desde la perspectiva de Wernerfelt(1984) se deben considerar recursos del artista sólo aquellos que permitanmejorar la eficiencia y eficacia del mismo en el logro de su posición competi-tiva. De hecho, el artista trata de no realizar todas las actividades implicadas ensu cadena de valor, sino que se especializa en aquellas que considera son másvaliosas, normalmente su creación artística, pensando que indudablemente le



generará una ventaja posiblemente sostenible a largo plazo, lo cual será ciertoen función de que pueda desarrollarla como capacidad distintiva reconociblepor el mercado. El resto de las actividades de la cadena de valor, por ejemplocomunicación o distribución, pueden ser desarrolladas por otros miembros delmercado del arte mediante acuerdos de cooperación o alianzas con el artista.La elección adecuada del intermediario puede ser un factor clave de su éxitoen el mercado.

Los factores que influyen en el éxito de las alianzas estratégicas en el momen-to de formación de acuerdo son la distancia cultural entre socios, la existenciade relaciones previas, el dominio por parte de un socio, y la edad de la alian-za, desde el punto de vista de Montoso-Sánchez (2005). El artista oferta su cre-ación en el mercado del arte mediante la aplicación de un determinado com-portamiento estratégico encaminado a desarrollar o mantener su posicióncompetitiva en ese mercado (Porter, 1982; Barney, 1991). Los artistas conmenos recursos y capacidades relacionados con la comercialización de susobras de arte, recurren a los intermediarios.

La razón más frecuente para el establecimiento de relaciones de cooperaciónvertical con los intermediarios se centra en el escaso conocimiento de marke-ting para asegurar las tareas de distribución por parte del artista de sus obrasde arte. Según sea la longitud del canal de distribución utilizado, en función deltipo de obra a distribuir, puede darse incluso que el artista no pueda elegir losintermediarios que van a gestionar su obra de arte (Colbert et al. 2000). Parael intermediario constituye factores claves de su éxito, si desea llevar a cabo unproceso de colaboración con el artista, conocer el alcance de su colaboracióncon los artistas y qué recursos debe poner a disposición de estos en su relacióncon el mercado.

El objetivo de esta investigación será determinar qué aspectos de la colabo-ración son de mayor importancia para el artista y si todos los artistas reaccio-nan de igual forma antes los distintos elementos de la colaboración. A talesefectos se han considerado dos colectivos diferenciados: Uno de artistas jóve-nes y otro de artistas reconocidos.

El desarrollo de los ítemes del constructo “colaboración en el mercado delarte entre artistas y galerias” (véase tabla nº 1) ha sido realizado en trabajosprevios sobre el mercado del arte (Montero, 2003), que contó con las aporta-ciones de trabajos genéricos de marketing de las artes (Colbert et al. , 2000;Durham, 1977; Foster y Blau, 1990; Rouget et al., 1991) y de distribucióncomercial (Lambin, 1995; Díez de Castro, 2004; Miquel et al. 1996).


198 Capítulo X

TABLA 1: ITEMS DEL CONSTRUCTO COOPERACIÓN EN EL MERCADO DEL ARTE ENTRE ARTISTAS Y GALERIAS

Fuente: Elaboración propia a partir de Montero (2003)

X.3.METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Marco InstitucionalComo se indicaba en Montero (2003), la principal dificultad con que nos

encontramos al planificar el trabajo de campo es la identificación de la pobla-ción objetivo del mismo. El colectivo abstracto de referencia es el artista, y ladelimitación geográfica que se plantea sería Santa Cruz de Tenerife.

En nuestro caso se ha considerado como colectivo muestral representativode los artistas que residen en esta isla los profesores de la Facultad de BellasArtes, vinculados a las áreas artísticas y los alumnos de segundo y tercer ciclode la misma. Los primeros porque en opinión de Eckard (1997) el puesto deprofesor de arte ha llegado a ser una de las más estables, financieramentehablando, posición que el artista puede obtener. Mientras que los alumnos reci-ben en los centros de formación los elementos fundamentales para ser clasifi-cados como artistas desde una perspectiva profesional.



MuestraAsí se han considerado dos colectivos: uno de artistas no reconocidos for-

mados por los alumnos y otro de artistas reconocidos formado por los pro-fesores. El total de integrantes de estos colectivos lo vienen a constituir, deacuerdo a las informaciones proporcionadas por los servicios administrati-vos de dicho centro, de doscientos ochenta y ocho alumnos y cincuenta yun profesores.

Con esta cifra de partida se procedió a repartir la encuesta a todos losalumnos y profesores, que cumpliesen el criterio indicado, que se encontra-sen en el centro entre la fecha 15 de enero y 15 de marzo de 2002. Cerradoel periodo de encuestación el número de cuestionarios entregados fue de 91a los alumnos y 34 a los profesores. La encuesta fue autoadministrada. Elnúmero de cuestionarios recibidos al final del periodo de encuestación fuede 79 de alumnos (30,62%) y 26 de profesores (50,98%), alcanzado glo-balmente la cifra de 105.

Tratamiento de la informaciónLa aplicación del cuestionario con un escalamiento categórico de 1 a 5 (de

nada importante a muy importante) a la muestra nos proporciona una pun-tuaciones ordinales que han sido transformadas por medio del modelo deRasch politómico (Rasch, 1960/1980; Andrich, 1978, 1988) en medidas line-ales susceptibles de comparación entre ellas. Los datos han sido tratados con elsoftware Winsteps (Linacre, 2006).

La utilización del modelo de Rasch para el tratamiento de la información dis-ponible en los datos obtenidos, de acuerdo con los planteamientos de Oreja(2005), parten de la premisa metodológica de que estamos ajustando los datosa un modelo ideal, que tiene dos hipótesis operativas básicas.

La primera es la unidimensionalidad del constructo, lo que implica quelos ítems utilizados en el cuestionario representa la variable latente quese está midiendo. Ello permite realizar una medición conjunta de sujetosencuestados e ítems en un continuó lineal representativo de ese cons-tructo. Las ubicaciones en el continuo lineal de los sujetos y los ítemsestán representadas por las respectivas medidas de intervalo de los mis-mos, en unidades logits.

La segunda de las hipótesis operativas es la especifidad objetiva, que se refie-re a la invarianza de las medidas de los sujetos e ítemes de las respecto a lasmuestras utilizadas.


200 Capítulo X

X.4.ANÁLISIS DE RESULATADOS

El análisis de la hipótesis operativa de la unidimensionalidad la hemos reali-zado a partir de la consideración de la fiabilidad y separación de las medidasde los artistas y de los ítemes del cuestionario.

La fiabilidad y separación de las medidas (no extremas) de los artistas se esta-blece a nivel del modelo utilizado en un 84%, lo que implica un nivel de sepa-ración de 2.32 (véase tabla nº). El nivel de fiabilidad obtenido implica un niveldel error del 16%. En el caso de la fiabilidad y separación de las medidas de losítems del cuestionario utilizado son respectivamente del 97% y de 5.88. Elerror en estas medidas es del 3%.

TABLA 2. FIABILIDAD Y SEPARACIÓNRESUMEN DE LAS MEDIDAS (NO EXTREMAS) DE LOS ARTISTAS


TABLA 3. FIABILIDAD Y SEPARACIÓNRESUMEN DE LAS MEDIDAS (NO EXTREMAS) DE LOS ITEMS




El nivel de error de los artistas apunta a cierta tensión en la dimensiona-lidad, tal como apreciamos en el Análisis de Componentes Principales de losresiduos que determina un nivel de varianza explicada del 62.4%, con unautovalor en el primer constraste de 3.7 y explicación de la varianza del6.6%. Posteriores análisis de la correlación punto biserial en la calibraciónde los ítems nos lleva a admitir como admisible el nivel de tensión de ladimensionalidad, confirmando la unidimensionalidad del constructo comohipótesis operativa del mismo.

TABLA 4. ANÁLISIS DE LOS COMPONENTES PRINCIPALESDE LOS RESIDUOS (ACPR)


La validez media de los ajustes se puede apreciar en la tabla 2 tanto paralos artistas como para los ítems como globalmente admisible. En el caso delos artistas los MNSQ de los estadísticos INFIT y OUTFIT tienen respec-tivamente los valores 1.01 y 1, con unos niveles de significación en losZSTD de -0.1 en ambos estadísticos. Las medias de las medidas de los ítemstienen ambas un valor MNSQ de 1.01 y 0 de significación ZSTD en ambosestadísticos INFIT y OUTFIT.

A nivel individual los ajustes de los distintos ítems varían entre 0.50 y1.50 que, de acuerdo a Linacre (2002), son productivos para la medición.El análisis de los valores estandarizados ZSTD destaca cómo la mayoríade los mismos son razonablemente predictives al encontrase en el inter-valo -1.9 / 1.9. En otros casos como en el ítem CI20 (Bosquejos origina-les) y CI18 (Catálogos) los datos son impredecibles. En el caso de losvalores estandarizados inferiores a -2, los datos son muy predecibles, concierta posibilidad de que las tensiones de dimensionalidad estén condi-cionando las pautas de respuestas.


202 Capítulo X

TABLA 5. MEDIDAS DE LOS ÍTEMS (AJUSTES Y DESAJUSTES)


Del análisis derivado de la calibración de los medidas de los ítemscorrespondientes al cuestionario utilizado se puede destacar la importan-cia que todo el colectivo encuestado da a la cooperación en el caso de quelas galerías (intermediario) tenga “buenas conexiones con el mercado”(CV12), en orden decreciente de importancia los artistas valoran el “pres-tigio de las galerías” (CV15), las acciones de “Relaciones públicas y comu-nicaciones” de las galerías (CV13). Un análisis global de los ítems másimportantes para los artistas (situados en valores inferiores a la media -0-)se destacan los ítems de la cooperación vertical como prevalecientes. En esteentorno (inferior a la media) sólo se incluyen dos ítems de cobertura demercado como son los relativos a que el artista “escoge sus puntos deexposición” (CM05) y que “están representados por más de una galería”(Cm02), así como uno de comunicación al intermediario “Carpetas confotografías de los trabajos” (CI16).

Desde esta perspectiva jerárquica se puede destacar la máxima importan-cia que los artistas dan a la cooperación con las galerías, en sus distintasdimensiones.



En niveles superiores a la media se engloban ítems relativos a la comunica-ción hacia el intermediario, como son los medios de presentación de sus obrasa las galerías, que desde las menos importantes a las de una importancia relati-va (hasta la medida media) se pueden destacar: “Demostraciones multimedia”(CI21), “Demostraciones por ordenador” (CI19), “Diapositivas de sus traba-jos” (CI17), “Bosquejos originales” (CI20) y “Catálogos” (CI18).

Considerando las posiciones derivadas de las medidas, los artistas se cen-tran en comunicarse con los galeristas preferentemente con un medio comoes la carpeta de fotos de los trabajos (CI16) y en menor medida con“Catálogos”, sistemas de información tradicional en el sector, pero no utili-zan los medios que las nuevas tecnologías multimedia les proporciona.

El mayor núcleo de ítems vinculados a la cobertura de mercado, dentrode las posibilidades de cooperación que desarrollan los artistas, están situa-dos por encima del origen del continuo lineal (-0-). Los peores situados son“El marchante tiene la exclusividad de sus obras” (CM04), “El galeristatiene la exclusividad de sus obras” (CM03), “Tiene contrato verbal con elgalerista” (CM06), “Tiene contrato escrito con el galerista” (CM07) y “Estárepresentado por una galería en exclusiva” (CM01). Desde esta perspectivade la cooperación entre artistas y galeristas, es evidente la importancia quetiene para el artista de conservar su capacidad de decisión en las relacionescon las galerías con respecto a sus obras, ya que el escoge los lugares deexposición de sus obras y trabaja con más de una galería.

La segunda hipótesis operativa se refiere a la invarianza de las medidasrespecto a las muestras de sujetos e ítems. En el cuadro se recoge las medi-das de los ítems del constructo para cada uno de los sectores que hemosconsiderado en el colectivo de artistas: Reconocidos (A/R) y no reconoci-dos (A/NR).

El análisis del comportamiento diferencial ante el ítem de los sectores deartistas reconocidos (A/R) y no reconocidos (A/NR), permite destacar elincumplimiento de la hipótesis operativa de la invarianza en el caso dedeterminados ítems por parte de los distintos colectivos de artistas. De ellose deriva la posibilidad de considerar la existencia de segmentos de artistasdiferentes frente a determinados ítems, cuando la diferencia de las medidasde ambos sectores de artistas son significativas (ver tabla nº 6).


204 Capítulo X

TABLA 6. DIFERENCIAL DE FUNCIONAMIENTO DE LOS ÍTEMS COLECTIVOS DE ARTISTAS RECONOCIDOS Y NO RECONOCIDOS


Con ayuda del gráfico nº 1 (DIF Artistas Reconocidos / No Reconocidos) sepuede interpretar la situación de los diferentes colectivos.

Globalmente el análisis de la tabla 6 nos indica que ítems de cooperaciónson más apreciados por los dos sectores de artistas. Los Artistas Reconocidosprefieren cooperar con galerías con prestigio (CV15), que tienen buenasrelaciones con el mercado (CV12). Son ellos los que prefieren escoger suspuntos de exposición (CM05) y usan los catálogos para presentar a losintermediarios sus obras (CI18). Nos les preocupa disponer de contratosescritos con las galerías (CV07).



GRÁFICO Nº 1


Los Artistas No Reconocidos buscan galerías que les promocionen (CV09);les ofrezcan apoyo financiero (CV10); tengan conexiones con el mercado(CV12) y realicen actividades de relaciones públicas y comunicación con elmercado (CV13). La forma preferida de presentar sus trabajos es la de bos-quejos originales (CI20).

En el análisis de los diferentes funcionamientos se destacan diferenciassignificativas en las medidas de los diferentes colectivos de artistas en algu-nos ítems. Al escoger los lugares expositivos (CM05) son los A/R los que ledan más importancia, aunque ambos colectivos les dan bastante importan-cia. En ambos casos la elección del lugar dónde van a exponer es importan-te, pero quien cuida más, quizás por que lo puede hacer, son los artistasreconocidos, mientras que los no reconocidos, aunque lo desearían, nosiempre lo pueden llevar a cabo.

Los contratos escritos con las galerías (CM07) tienen en ambos casos unaescasa importancia relativa, superior para los A/NR que para los AR. Ellopuede significar cierta necesidad de incrementar el compromiso en el canalpor parte de los Artistas no reconocidos, en el caso de los reconocidos laconfianza adquirida puede implicar una reducción de esta necesidad decompromiso formal.


206 Capítulo X

Si las galerías promocionan a los artistas jóvenes (CV09) y ofrecen apoyofinanciero o subvenciones (CV10) es de suma importancia para los artistas noreconocidos (A/NR) que para los reconocidos (A/R), aunque para éstos últimotambién tiene una importancia relativa el ítem CV10 (apoyo financiero o sub-venciones). Los artistas no reconocidos tienen que entrar en un mercado muycompetitivo y muy costoso, van a realizar desplazamientos, tienen que cuidarque la obra llegue en las mejores condiciones posibles a los lugares de exposi-ción, buscan apoyos financieros que les permitan desarrollar su proceso dereconocimiento, que en el caso de producirse generará los ingresos económi-cos para no plantear esta necesidad como un requisito muy conveniente en lasprimeras fases de su desarrollo profesional.

Los artistas no reconocidos buscan galerías que hacen críticas artísticas en losmedios de comunicación (CV14), mientras que los artistas reconocidos buscangalerías con prestigio (CV15). La diferencia entre ambos colectivos estriba enel nivel de conocimiento del artista en el mercado. Los no reconocidos necesi-tan un compromiso de divulgación de buenas críticas de las obras que expo-nen, ya que empiezan en ese mercado, para ellos lo principal es exponer y dara conocer su obra, tener un lugar donde mostrarla, no les preocupa tanto quesea en una galería u otra, e incluso en bares, cafeterías o en tiendas de ventasde cuadros. Lo valioso es que el mercado los empiece a tener en cuenta, reco-nozca su obra y la valore. Los medios de comunicación son imprescindiblespara este tipo de situaciones, siendo clave para el éxito del artista. Por parte delos reconocidos lo que tratan de incrementar su prestigio personal, derivadoseguramente de anteriores buenas críticas, con su vinculación cooperativa congalerías de reconocido prestigio.

A la hora de comunicarse con las galerías, los artistas reconocidos prefierende forma clara la utilización de catálogos (CI18) como medio de hacer llegar ala galería el alcance de su obra.

X.5. CONCLUSIONES

No todos los aspectos que integran la cooperación entre artistas y galerías tie-nen la misma importancia para los artistas. En la jerarquización de los ítems delconstructo analizado el colectivo de artistas globalmente han destacado quebuscan en las galerías que tengan buenas relaciones con el mercado, prestigio ysepan gestionar las relaciones públicas y, en general, las comunicaciones. Deesta forma se está resaltando qué tipo de recursos y capacidades esperan que



las galerías les ofrezcan para completar los propios. A su vez, manifiestan quequieren ser ellos los que escojan sus lugares para exponer y no desean trabajaren exclusiva con marchantes o galeristas.

Los resultados obtenidos pueden ser matizados de acuerdo al colectivo deartistas al que se pertenezca, así permiten afirmar que los artistas no reconoci-dos cooperan con las galerías en el Mercado del Arte, en algunos aspectos, deforma diferente a la de los artistas reconocidos. Las razones que subyacen enesta situación se deben a la no disponibilidad de los recursos y capacidades ade-cuados en su relación con el Mercado del Arte.

Por lo cual los artistas no reconocidos cooperan con las galerías que le pro-porcionan los medios oportunos, como pueden ser el apoyo financiero o lapromoción. Estos artistas tienen el inconveniente de que no conocen bien elmercado, por lo que dependen de los intermediarios.

Por otra parte, los artistas reconocidos utilizan la cooperación con las galerí-as de forma congruente con su situación, buscando un mejor posicionamientoen el Mercado del Arte, en apoyo a su ya conocida reputación, aunque estodepende en gran medida de la estabilidad de las relaciones de cooperación conla galería.

Por lo tanto, el artista considera que conservar su capacidad de decisión ensus relaciones con las galerías es importante, en lo referente a sus obras, ya queescogen sus lugares de exposición sobre todo los artistas reconocidos.

Sin embargo los dos tipos de colectivos están convencidos que es imprescin-dible estar en buenas relaciones con los medios de comunicación, ya que estoles permitirá seguir teniendo estabilidad en el mercado y reafirmar su recono-cido prestigio en el caso de los artistas reconocidos.

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CAPÍTULO XI

BENCHMARKING ESTRATÉGICO ENTRE LOS DESTINOSTURÍSTICOS DE TENERIFE: ANÁLISIS DE LOS FACTORES

QUE DETERMINAN SU CAPACIDAD DE ATRACCIÓN

Teodoro Ravelo MesaMaría Carmen Moreno Perdigón

Juan Ramón Oreja RodríguezMoulaye Ahmed Ould Ahmed Deoula




215Benchmarking estratégico entre los destinos turísticos... de atracción

XI.1. INTRODUCCIÓN

El producto-destino turístico esta formado por una pluralidad de elementoso factores que, según Ejarque, J. (2005, pg. 77), son los que habitualmente tie-nen en cuenta los touroperadores para evaluar y decidir el nivel de atracciónde un destino turístico. Un primer grupo son considerados como estimulantespara que los touroperadores apuesten por un destino, ya que son determinan-tes en el proceso de elección al elaborar su programación; existiendo un segun-do grupo de factores de menor relevancia para el turista. Se denominan “pullfactor” o factores de arrastre a los elementos de atracción a los de carácter tan-gible, frente a los “push factor” o factores de empuje a los elementos intangi-bles, de carácter complementario.

Como ejemplos de estos elementos que forman el producto-destino turísti-co, cabría citar el patrimonio histórico, infraestructuras y supraestructuras,dentro de los elementos tangibles o factores objetivos; y la hospitalidad y cor-tesía, la cordialidad y calor humano o el ambiente y costumbres, dentro de loselementos intangibles o factores subjetivos.

El éxito de un destino turístico depende de su mayor o menor habilidad paratransformar sus atractivos naturales y recursos en general en recursos turísticos,los cuales determinarán el potencial de los diferentes factores que definirán (oestablecerán) su capacidad para atraer a los turistas, logrando su satisfacción.

A través del “modelo de las expectaciones” (Haywood y Muller, 1988) sepuede conocer la medida en qué los visitantes que se alojan en un determina-do destino turístico ven cumplidas sus expectativas. Este modelo evalúa susatisfacción en base a una variedad de elementos que son, como se ha apunta-do anteriormente, los que determinan el potencial de atracción de un destino.El valor asignado por el turista a cada uno de ellos, una vez finaliza su estan-cia, estará condicionado por sus expectativas antes de alojarse en el destino. ElÁrea de Planificación y Turismo del Cabildo de Tenerife elabora cada año laEncuesta del Turismo Receptivo en que se contemplan un total de veintiochofactores que integran los diferentes elementos, tangibles e intangibles que


216 Capítulo XI

caracterizan los diferentes destinos de la isla. Los datos obtenidos tras someterdicha encuesta a un buen número de turistas, tanto a la entrada como a la sali-da, servirán de base para la aplicación de este modelo.

Si se aplica un “benchmarking” entre las distintas zonas turísticas de la isla,entendiendo el mismo como un proceso de evaluación continuo y sistemático;un método mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los pro-cesos productivos de una organización frente a los líderes del mismo sector deactividad, a fin de obtener información que pueda ayudar a aquélla a mejorarsu performance-rendimiento” (Comisión Directiva del InternacionalBenchmarking Clearighouse del American Productivity & Quality Center).Todo ello, teniendo en cuenta que el benchmarking no es copiar lo que otroshacen, hay que aprender basándose en la experiencia de los demás. Éste es unsistema continuo de gestión y automejora, en el que tendremos como punto dereferencia al destino turístico líder en cada uno de los factores clave que satis-facen al turista, para poder juzgar y evaluar la posible corrección de las actua-ciones llevadas a cabo en cada zona.

A partir de la determinación de la capacidad de atracción de cada uno de losdiferentes destinos turísticos, entendida ésta como la facultad que tiene cadauno para satisfacer las expectativas de los visitantes, y con la aplicación delbenchmarking entre estos destinos, nuestro objetivo es derivar conclusiones yrecomendaciones que servirán de guía para la gestión estratégica y comercialde la oferta turística de Tenerife.

XI.2. METODOLOGÍA

En esta investigación se ha aplicado el Modelo de Rasch (Rasch, 1980)mediante el programa informático WINSTEPS, versión 3.63, (Linacre, 2006),como instrumento de análisis de dos variables latentes: la primera es el poderde atracción de los recursos naturales y factores ambientales y, la segunda, elpoder de atracción de los factores alojativos, de infraestructuras y servicios;entendiendo dicha atracción como la capacidad para satisfacer las expectativasde los turistas que visitan un destino turístico. El ámbito de aplicación deambos constructos son las distintas zonas turísticas de Tenerife

Se ha adoptado la aproximación que nos proporciona un modelo denomi-nado “de ajuste”, con propiedades específicas a las que los datos pueden ajus-tarse en mayor o menor medida y de cuyo análisis se obtendrá la informaciónnecesaria para determinar la cuantificación de los factores de satisfacción con-



siderados y, a partir de ahí, la calibración de la capacidad de atracción de lasdistintas zonas turísticas.

Asimismo, son analizadas las diferentes clasificaciones que nos proporcionael modelo, especialmente la escala de Guttman que jerarquiza las zonas y losfactores simultáneamente, ya que proporciona información complementariapara realizar un análisis más profundo. La propuesta básica del escalograma deGuttman es que entre los ítems o factores que lo forman hay una relación inter-na tal que una zona que concuerda con un ítem que ocupa una determinadaposición en la escala ratificará todos los ítems que estén por debajo de ella endicha escala (Dotson y Summers, 1976). Esto refuerza el uso de la misma paraaplicar un benchmarking estratégico entre los destinos turísticos consideradosen el modelo.

XI.3. BASE DE DATOS Y SU ESTRUCTURACIÓN

XI.3.1. Clasificación de las zonas turísticas de la Isla de TenerifeSe ha dividido la isla en cinco zonas, tres localizadas en el sur, una en el norte

y otra última que engloba el resto de lugares turísticos no contemplados en lasanteriores. La zona de mayor peso es Las Américas-Los Cristianos, donde sealojaron un 58,7% de los turistas recibidos en el año 2005; le sigue el Puertode la Cruz con un 18,5%; Centros Secundarios del Sur, con un 14,5%; LosGigantes-Puerto Santiago con un 5,5%; y, finalmente, Resto de Lugares con un2,8%. Con relación a años anteriores, han ganado peso Los Gigantes-PuertoSantiago, Puerto de la Cruz y Centros Secundarios del Sur, a costa de una dis-minución en Las Américas-Los Cristianos.

Zona 1.- Las Américas-Los Cristianos: Localizada en los municipios deArona y Adeje, en la parte suroeste de la isla, ésta es la zona quemás plazas alojativas concentra de las cuatro zonas consideradas.En concreto, a 1 de enero de 2005, cuenta con un total de 121.050plazas que representan un 84,53% de las existentes en el sur y un66,6% del total de la isla.

Zona 2.- Los Gigantes – Puerto Santiago: Esta zona está situada en las loca-lidades de Guía de Isora y Santiago del Teide, en la parte oeste dela isla, y sólo acapara el 7,5% de las plazas alojativas del sur, querepresentan el 6% del total de la isla.

Zona 3.- Centros Secundarios del Sur: Esta zona abarca una serie de encla-ves turísticos de cierta relevancia que se encuentran ubicados prin-


218 Capítulo XI

cipalmente al sureste de la isla. Destacan Costa del Silencio, situa-da en San Miguel, y El Médano en Granadilla.

Zona 4.- Puerto de la Cruz: A diferencia de las anteriores, esta zona selocaliza en la parte norte de la isla y cuenta con 29.672 pla-zas alojativas, que representan un 16,33% de las plazas totales a1 de enero de 2005.

Zona 5. Resto de lugares: Comprende el área metropolitana, así como restode enclaves no considerados anteriormente, que se encuentran situa-dos en el norte y sur de la Tenerife.

Se han seleccionado algunas de las principales características de los turistasque se alojan en cada uno de los destinos turísticos de la isla. Estas nos permi-rán determinar la existencia, en general, de ciertas similitudes entre las zonaslocalizadas en el sur de la isla y, en cambio, notables diferencias de ellas con res-pecto a la ubicada en el norte, Puerto de la Cruz.

TABLA 1. DISTRIBUCIÓN POR ZONAS Y PAÍS DE RESIDENCIA. EN %. AÑO 2005

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Encuesta de Turismo Receptivo del Cabildo deTenerife

Por un lado, en cuanto al origen de los turistas que se alojan en cada una delos destinos de la isla, ver tabla 1, destaca que el 41,9% tienen como país deresidencia el Reino Unido y prefieren cualquiera de las zonas del sur para alo-jarse, de hecho representan aproximadamente la mitad de los turistas alojadosen las zonas 1, 2 y 3. Los turistas nacionales, que son un 19,7% de los turistastotales, pernoctan prioritariamente en el Puerto de la Cruz, representando un



55,1% de los alojados en esta Zona 4. Finalmente, un 14,9% del total son ale-manes y prefieren el resto de lugares de la isla; los restantes turistas, mayorita-riamente europeos, se reparten entre las distintas zonas de la isla.

Estos datos son importantes ya que las ferias y promociones realizadas porlas administraciones locales e insulares en los países de origen deberán dise-ñarse para dar a conocer la realidad de lo que en cada destino se ofrece y asígenerar expectativas que puedan ser cubiertas por los diferentes operadoresen destino.

Por otro lado, características como el tipo de alojamiento utilizado y las per-noctaciones que realizan en ellos condicionan el mayor o menor uso de la ofer-ta turística complementaria.

TABLA 2. ALOJAMIENTO UTILIZADO POR ZONAS. EN %. AÑO 2005


Primeramente, respecto al tipo de alojamiento utilizado por lugar de estan-cia durante el año 2005 -tal como se observa en la tabla 2- en las cuatro pri-meras zonas ha sido, prioritariamente, el hotel de 4 estrellas, llegando inclusoa representar el 53,6% en la Zona 4. Le sigue en importancia el time-sharing,sobre todo en la Zona 3 donde representa un 24,5% del total de los alojadosen esta zona. Las casas o apartamentos particulares suponen un 59,4% en laZona 5 y el 19% en las zonas 2 y 3. Los apartamentos de 3 llaves pasan del


220 Capítulo XI

10% en las cuatro primeras zonas, mientras que los de 1 y 2 llaves sólo rondaneste porcentaje en las zonas 2 y 4. Finalmente, los aparthoteles sólo superan el10% en la Zona 2, los de 1, 2 y 3 estrellas, y en la Zona 5 el de 4 estrellas.

TABLA 3. TIEMPO DE ESTANCIA POR ZONAS. EN %. AÑO 2005


Respecto al tiempo de estancia en el destino, ver tabla 3, existe un compor-tamiento similar en las cuatro primeras zonas ya que más de la mitad de losturistas alojados pernoctaron de 6 a 8 noches en todas ellas, mientras que másde un 20% lo hicieron durante 9 a 16 noches. La Zona 5, es la que presentaun comportamiento ligeramente diferente ya que la duración de la estancia enella es más variada, aunque predominan las de 6 a 16 noches. Esto se refleja enque la estancia media en las cuatro primeras zonas sólo difiere en un puntoaproximadamente, va desde los 9,35 días de la Zona 4 a los 10,46 de la Zona2; en cambio, es en la Zona 5 donde es mayor, llegando a 12,28 días.

XI.3.2. Factores de atracción- índices de satisfacción por lugar de estanciaLos factores de atracción o índices de satisfacción considerados son los que

aparecen enumerados en la Tabla 4. Un primer constructo, que incluye los diezprimeros factores referidos a recursos naturales y factores ambientales, y unsegundo constructo integrado por los restantes dieciocho factores de tipo alo-jativo -que contemplan diversas características del alojamiento utilizado por elturista- o de infraestructuras y servicios.

Para cada uno de ellos, los turistas han valorado su satisfacción en la encues-ta que se les realizó, una vez terminada su estancia en cada uno de los destinosde la isla que hemos considerados en nuestro estudio.

Siguiendo a Oreja (2005) hemos determinado los índices medios de satisfac-ción de cada uno de estos factores que componen el destino turístico, medidos



en una escala de 1 a 5, diferenciando las zonas de la isla en que se han aloja-do estos visitantes, tal y como se presenta en la Tabla 4 que aparece a conti-nuación.

TABLA 4. FACTORES DE ATRACCIÓN-ÍNDICES DE SATISFACCIÓN POR LUGAR DE ESTANCIA



222 Capítulo XI

XI.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

XI.4.1 Análisis de resultadosEl análisis empírico realizado a través del Modelo de Rasch, con un índice de

fiabilidad elevado de los datos del cuestionario que alcanza un 90%, para losdos constructos analizados, es decir, por un lado los recursos naturales y facto-res ambientales (figura 1) y, por otro, los factores alojativos, de infraestructu-ras y servicios (figura 2), nos reporta los siguientes resultados:

FIGURA 1. GRÁFICO DE LA MEDICIÓN CONJUNTA PARA RECURSOSNATURALES Y FACTORES AMBIENTALES



La ordenación de las cinco zonas turísticas contempladas de mayor a menorpoder de atracción y tomando la zona mejor clasificada como unidad de refe-rencia para las restantes, en cada uno de los dos contractos evaluados.

La ordenación de los distintos factores de satisfacción considerados, demenor a mayor puntuación para cada una de las dos agrupaciones analizadas.

FIGURA 2. GRÁFICO DE LA MEDICIÓN CONJUNTA PARA FACTORES ALO-JATIVOS, DE INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS


224 Capítulo XI

El propio modelo nos proporciona un gráfico de ordenación conjunta,tanto de las zonas turísticas de la isla de Tenerife como de los factores con-siderados para cada uno de los constructos. Así, en la figura 1 se presentael gráfico de ordenación conjunta relativo a los recursos naturales y facto-res ambientales, y en la figura 2 el de factores alojativos, de infraestructu-ras y servicios.

En cada gráfico podemos observar, por tanto, cuáles son las zonas con mayorpoder de atracción para cada conjunto de factores. Mientras que Las Américas-Los Cristianos ocupa el primer lugar y es la que más satisface con respecto arecursos naturales y factores ambientales, el Resto de Lugares ocupa este pues-to en los factores alojativos, infraestructura y servicios; aunque ambos se sitú-an en segundo lugar en aquellos factores en los que no lideran la clasificación.En general, Centros Secundarios del Sur ocupa la última posición y, por tanto,es la de menor poder de atracción, siendo superada por El Puerto de la Cruzen ambos grupos. Finalmente, Los Gigantes-Puerto Santiago tiene un compor-tamiento dispar, ya que en el primer grupo de factores ocupa el segundo pues-to, mientras que en el segundo grupo ocupa el último; es decir, satisface enrecursos naturales y factores ambientales pero no en los factores alojativos,infraestructuras y servicios.

Por otro lado, si observamos la posición que ocupan los factores con res-pecto a las zonas, podríamos identificar tres grupos. El de aquellos factoresque se encuentran por debajo que la zona peor valorada, que son los queobtienen mayor puntuación, nos indican que existe una probabilidad bas-tante alta de satisfacer a los turistas, por parte del conjunto de los destinosde la isla; en cambio, los factores que se encuentran por encima de la zonamejor valorada, que son los que obtienen peor puntuación, nos indican queexiste una probabilidad bastante baja de lograr su satisfacción. Finalmente,el conjunto de factores que se posicionan paralelamente al núcleo de laszonas, nos indican que existe una probabilidad similar tanto de satisfacercomo de no a los turistas.

A continuación presentamos las Tablas 5 y 6, de ajustes para cada construc-to, en las que se pueden identificar los elementos que presentan desajustes conrespecto al modelo.

A través del análisis de los estadístico Infit y Outfit, vemos que en el primerconstructo, de recursos naturales y factores ambientales, es la temperatura elúnico elemento que presenta cierto desajuste en la zona 5, Resto de lugares,principalmente en el outfit, con un valor esperado inferior al previsto.



TABLA 5. AJUSTES – RECURSOS NATURALES Y FACTORES AMBIENTALES

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados del Rasch.

En el segundo constructo, que hace referencia a los factores alojativos, deinfraestructuras y servicios, la comida fuera del alojamiento presenta un desa-juste alto, que afecta a la zona 4, Puerto de la Cruz, con valor inferior al espe-rado, y zona 5, Resto de lugares, con un valor superior. Es mucho menor, encambio, el desajuste presentado por los precios con respecto al outfit en la zona2, Los Gigantes-Puerto Santiago.

TABLA 6. AJUSTES – FACTORES ALOJATIVOS, DE INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS


Los valores residuales negativos que aparecen en ambas tablas, debajo de losenumerados para cada zona por este factor, indican que cada uno de ellos hasido puntuado en la realidad más bajo de lo que el modelo esperaba para estazona. En cambio, los valores residuales positivos, que aparecen sólo en la Tabla6, muestran que han sido sobrevalorados.


226 Capítulo XI

En las siguientes tablas 7 y 8, se presenta el Escalograma de Guttman paracada uno de los dos constructos analizados, donde se jerarquizan las zonasy los factores simultáneamente. Las zonas se relacionan en las filas, demayor a menor poder de atracción; mientras que los factores se representanen columnas en sentido decreciente, de izquierda a derecha, de mayor amenor poder de atracción.

TABLA 7. ESCALA DE GUTTMANRECURSOS NATURALES Y FACTORES AMBIENTALES


En la tabla 7 se aprecia que la zona 1, Las Américas-Los Cristianos, obtienelas mayores puntuaciones relativas, por lo que actuará como zona de referen-cia para los restantes destinos en este constructo. Hay tres factores con lamayor puntuación en todas las zonas de Tenerife, que son el factor 5 conjuntodel clima, 8 seguridad personal y 9 tranquilidad-relax.

Se puede destacar que la zona 5, Resto de Lugares, presenta una puntuaciónmenor en el factor 4 temperatura, debido a un ligero desajuste tal como apa-rece en la tabla 5. Asimismo, en esta misma tabla aparece el factor 1 paisajenatural- naturaleza, que refleja un desajuste en la zona 1, lo que explica unapuntuación menor en la misma. También la zona 4, Puerto de la Cruz, presen-ta valores más bajos de lo esperado del factor 3 sol.

Por último, se deberían resaltar los valores que aparecen para la zona 1 en elfactor 6 calidad medioambiental, en este caso de menor valor relativo, y en elfactor 2 playas, con puntuación ligeramente mayor de las restantes, aunquesigue siendo el elemento peor valorado en este constructo. Por otro lado, lazona 5, Resto de lugares, presenta puntuaciones ligeramente superiores en elfactor 10 baño en el mar y factor 1 playas, quizás debido a la variedad de encla-ves que se incluyen en esta zona.



Tal y como se aprecia en la tabla 8, la zona de referencia es la zona 5,Resto de lugares. Hay dos factores que tienen la mayor puntuación en todaslas zonas de Tenerife que son el 12 trato en el alojamiento, y el 21 excur-siones por cuenta propia.

Se puede destacar que la zona 1, Las Américas-Los Cristianos, presenta en elescalograma puntuaciones relativas más bajas en los factores 15 trato-cordiali-dad, 20 actividades en la naturaleza y 27 actividades culturales; y relativa-mente más altas el 24 piscinas y 25 lugares de diversión.

La zona 4, Puerto de la Cruz, presenta valores comparativamente más bajosen los factores 11 calidad del alojamiento, y 17 comida y bebida en el aloja-miento. Con respecto a la zona 2, Los Gigantes- Puerto Santiago, resaltan losfactores 11 calidad del alojamiento, 15 trato/ cordialidad y 14 precios enTenerife, el primero por presentar un valor relativo inferior y mayor de lo espe-rado en los dos restantes. Por último la zona 3, Centros Segundarios del Surpresenta valores relativamente menores en los factores 15 trato/ cordialidad y20 actividades en la naturaleza.

TABLA 8. ESCALA DE GUTTMAN - FACTORES ALOJATIVOS, INFRAES-TRUCTURAS Y SERVICIOS


XI.4.2 CONCLUSIONES

Del anterior análisis de los resultados cabría extraer como principales con-clusiones las siguientes:

1. Las zonas líderes o de referencia en cada uno de los dos constructos delmodelo, vienen determinados por su mayor capacidad para satisfacer las


228 Capítulo XI

expectativas de los turistas. Por un lado, a través de un conjunto de 10ítems o factores de satisfacción que hacen referencia de recursos naturalesy factores ambientales de las zonas consideradas y, por otro lado, por ungrupo de 18 ítems o factores alojativos, de infraestructuras y servicios.

2. La clasificación de las zonas turísticas de la isla según su capacidad parasatisfacer las expectativas de los visitantes, encabezada por la zona líder ode referencia para cada una de las dos constructor analizados, es decir,considerando exclusivamente los recursos naturales y factores ambientalesen la primera agrupación y los factores alojativos, infraestructuras y servi-cios en la segunda.

3. La importancia de los distintos factores de satisfacción considerados, enrelación con los niveles alcanzados en las zonas de referencia, lo cual nospermitirá plantear estrategias de actuación o mejora de aquellos factoresmenos valorados, como acción estratégica de las zonas clasificadas pordebajo de la zona de referencia en el escalograma de Guttman para mejo-rar su posición y acercarse al líder.

En general se puede concluir que los factores que ejercen mayor poder deatracción y que, por tanto, reportan mayor satisfacción a los visitantes son:

a) En lo referente a los recursos naturales y factores ambientales, los aspec-tos que más satisfacen a los visitantes son los factores climáticos, elambiente tranquilo y de relax, la sensación de seguridad personal y el pai-saje natural y la temperatura en general.

b) En lo referente a los factores alojativos, de infraestructuras y servicios, des-tacan el trato en el alojamiento, las excursiones por cuenta propia y otrascomo el trato personal, la hospitalidad de los isleños, las actividades en lanaturaleza y la calidad de los elementos alojativos.

Del análisis de los resultados también se puede concluir que los factores quepara el turista resultan menos satisfactorios y por tanto precisan de mejoras sus-tanciales son:

a) En lo que se refiere a los recursos naturales y factores ambientales, los ele-mentos menos satisfactorios son los relacionados con el estado y conser-vación de las playas, el baño en el mar y la calidad ambiental de nuestraszonas turísticas en general.

b) En lo relativo a los factores alojativos, de infraestructuras y servicios, losaspectos menos satisfactorios para el turista se refieren a la carencia de ins-talaciones de recreo infantiles, de instalaciones deportivas, de diversión yculturales en particular.



Finalmente, esta investigación propicia el desarrollo de otras líneas de análi-sis partiendo de los datos originales y segmentados de la encuesta, realizandoun estudio detallado que nos permita determinar los índices de atracción pornacionalidad y procedencia, por tramos de renta, por tipo de alojamiento uti-lizado, etc. Ello nos permitirá determinar los principales factores de atraccióno “reclamo” para los distintos perfiles de visitantes en las zonas turísticas con-sideradas, así como la potenciación estratégica de aquellos factores no sufi-cientemente aprovechados como el conocimiento del paisaje y actividades enla naturaleza, la calidad medioambiental del centro de vacaciones, el turismorural, etc. Asimismo, intentar rehabilitar otros factores que presentan un menorpoder de atracción como las instalaciones/ actividades culturales, congresos,salud, deporte, etc. que permitan a los visitantes un mayor nivel de actividaddurante su estancia en la isla.

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CAPÍTULO XII

LA COORDINACIÓN PROVEEDOR–INDUSTRIAAGROALIMENTARIA EN LA IMPLANTACIÓN DE UN

SISTEMA DE TRAZABILIDAD HACIA ATRÁS1

Mª Ángeles Sanfiel FumeroÁngel Ramos Domínguez



1 Este trabajo pertenece al proyecto de investigación titulado “Estrategias de Crecimiento Externo dela Industria Alimentaria en Canarias”, financiado por la Consejería de Industria, Comercio yConsumo del Gobierno de Canarias, cuyo investigador principal es el Dr. D. Juan Ramón OrejaRodríguez, e investigadoras las Dras. Ana Mª García Pérez y Mª Ángeles Sanfiel Fumero.


233La coordinación proveedor-industria agroalimentaria en... hacia atrás

XII.1. INTRODUCCIÓN

La nueva política europea de seguridad alimentaria se basa en un enfoqueintegrado que cubre todas las fases de la cadena alimentaria2 (Langreo, 2005).Los productores de alimentos tienen que desarrollar los mecanismos necesariospara asegurar que los productos por una parte, sean saludables y por otra, quecuentan con sistemas capaces de certificar que están en posición de reaccionarcon prontitud ante cualquier problema que se presente en los productos. Estoimplica la implantación de un sistema de trazabilidad total3 para los alimentos,es decir, trazabilidad hacia atrás de recepción del producto, de proceso en elinterior de la empresa y hacia delante que afecta a los productos terminados yal cliente a quien se le entregan. De esta manera, el ámbito de la trazabilidad esla cadena agroalimentaria en su globalidad y no la de un actor individual, porlo que es necesaria la intervención y colaboración entre todos los agentes queactúan en la misma.

La implantación de este sistema de rastreo se está convirtiendo en uno de losprincipales problemas a los que se enfrentan actualmente las industrias agroa-limentarias (IAAs). Primeramente, la IAA tiene que velar porque sus entradassean seguras para que la posterior transformación o preparación sea tambiénsegura para sus clientes, y tendrá que poner en práctica sistemas y procedi-mientos que identifiquen a las empresas que hayan suministrado sus productos,es decir, desarrollar una trazabilidad hacia atrás. Para ello, los suministradoresdeberán aportar a la IAA los productos trazables, identificados en cuanto a losmateriales utilizados en su elaboración, lo que implica que proveedores-IAAtrabajen conjuntamente en estos procesos de registros ya que son la clave paraque pueda seguirse el movimiento de los productos hacia su origen.

2 Producción de piensos, la producción primaria, la transformación de alimentos, el almacenamiento,el transporte y la venta al por menor.

3 Normativa legal europea que entró en vigor en enero 2005. Trazabilidad sinónimo de Rastreabilidad.En inglés “Tracing & Tracking”. La Norma UNE 66.901-92 define la trazabilidad como: “La capaci-dad para reconstruir el historial de la utilización o localización de un artículo o producto medianteuna investigación registrada”.


234 Capítulo XII

En este contexto, este trabajo analiza las relaciones verticales de las IAAs consus principales proveedores en Canarias, antes de la entrada en vigor de estanormativa europea de trazabilidad, con objeto de conocer si las mismas pre-sentaban unas condiciones adecuadas para la implantación de un sistema detrazabilidad hacia atrás. Así, planteamos el objetivo siguiente: Analizar las rela-ciones proveedor-IAA, desde la perspectiva del fabricante de alimentos.

Para lograr este objetivo hemos estructurado el trabajo en varias partes biendiferenciadas. Las primeras analizan la dependencia interorganizativa en loscanales de distribución y la importancia de los recursos intangibles en el sectorde IAAs. Las últimas incluyen el diseño de la investigación y la metodología,para finalmente, exponer los resultados del estudio y sus conclusiones.

XII.2. LA DEPENDENCIA INTERORGANIZATIVA VERTICAL DE LA IAA

Las organizaciones por si solas no pueden generar todos los recursos quenecesitan, de ahí que tengan que acudir a otras organizaciones para abastecer-se de estos recursos imprescindibles para su supervivencia (Pfeffer y Salancik,1978). Pero cuando la empresa emprende acciones fuera de sus fronteras sevuelve más vulnerable y dependiente de otros, y tiene que tratar y manejarincertidumbre. Lo importantes o escasos que sean estos recursos determina lanaturaleza y el grado de dependencia de la organización con respecto a las otrasunidades externas.

Así, a medida que aumenta la escasez, aumenta la dependencia y como con-secuencia disminuye la autoridad de la firma y se verá seriamente perjudicadasu capacidad para diseñar e implementar su estrategia con independencia ylibertad (Hodge et. al. 1998). También cuando el poder está distribuido demanera asimétrica entre organizaciones se produce dependencia, lo que se haceevidente en, muchos casos, en las relaciones comprador-proveedor.

Por otra parte, la cadena de valor de la empresa viene condicionada por lascadenas de valor de sus proveedores y clientes (Porter, 1989). La optimizacióny coordinación conjunta de las actividades de las cadenas de valor de los pro-veedores y de la empresa redundará en unos mejores resultados. Asimismo, losoutputs de la empresa, en su discurrir hacia el consumidor final, se incorporana la cadena de valor del cliente, por lo que el éxito final de dichos productosen el mercado dependerá, en alguna medida, de cómo el cliente –y las restan-tes empresas que ejecutan las siguientes etapas del sistema de negocio- desa-rrolle las actividades constitutivas de su propia cadena de valor.



En este sentido, la IAA ocupa una posición intermedia en la cadena de valordel producto, con unos proveedores que normalmente realizan actividades per-tenecientes al sector primario y sobre los que tienen un amplio poder de nego-ciación y con grandes clientes que son las cadenas de distribución moderna queimponen condiciones en cuanto a plazos de entrega y de precios.Normalmente, las relaciones verticales del canal agroalimentario siempre hansido descendentes, es decir, la IAA desarrolla las comunicaciones en el canalcon las empresas que ejercen fuerza y establece imposiciones de negociación.Sin embargo, en la relación con los suministradores, debido al bajo poder denegociación que poseen, la IAA ha sido la que impone las condiciones de mer-cado y no ha incorporado apenas ninguna mejora en el flujo de informaciónque circula en este sentido del canal (Sánchez y Simon, 1998). Así, por muygrande que sea una empresa de producción primaria nunca tendrá un pesoespecífico importante frente a la IAA y al comercio (Caldentey, 1998). En nin-gún caso se apunta este factor de competencia vertical como una amenaza parasu permanencia en el mercado.

XII.3. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA IAA

Los cambios rápidos en la tecnología, la intensidad competitiva de los mer-cados actuales, la globalización y la desintegración vertical de las empresashacen que cada vez sea más importante la posesión de recursos intangiblescomo sustento de su ventaja competitiva, ya que sus características específicas,como el estar basados en la información y el conocimiento, hacen difícil suidentificación y cuantificación (Navas y Ortiz, 2002). Factores como la imagende la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano o la marca sonvariables con un peso cada vez mayor en la explicación del éxito empresarial.Esto obliga, en muchos casos, a las empresas a establecer relaciones con otrasorganizaciones con el objeto de cubrir las deficiencias internas de recursos quetienen y poder así, mitigar la incertidumbre del entorno (Sanfiel, García,Ramos y Oreja, 2006).

El Sistema Agroalimentario (SAA), como señala Langreo (2004), no perma-nece ajeno a estas circunstancias del entorno y participa activamente en la glo-balización de los mercados. Además, los mercados agroalimentarios están cadavez más segmentados y orientados a atender una demanda exigente en aspec-tos de salud, seguridad, confianza, calidad, etc. Por lo que, para estas empresas


236 Capítulo XII

sostener una ventaja en diferenciación es fundamental para sobrevivir y que, enmuchos casos, es superior a la eficiencia en costes (Cruz, et. al. 1999).

Asimismo, la normativa europea de trazabilidad supone para el canal agroa-limentario el establecimiento de procedimientos unificados y consensuadostanto a nivel interno4 que requieren la implicación de la dirección y por tanto,un cambio de la cultura empresarial, como externo5, y a los que la empresatiene que dar solución. Es decir, la trazabilidad se ha convertido en un tema degestión para las empresas implicadas en el sector agroalimentario que se cen-tran principalmente en el desarrollo de recursos intangibles.

Este nuevo proceso en la cadena agroalimentaria refuerza más aún el con-cepto de globalidad del SAA y conlleva a que las empresas integradas en elmismo ya no puedan actuar aisladamente sino que la cooperación se hace fun-damental e inevitable entre ellas. Además, la colaboración entre empresas per-mite la obtención, de una manera más rápida y eficaz, de los recursos que nece-sitan, y al mismo tiempo generan unas capacidades derivadas de la relación quese establece y de los efectos sinérgicos que originan los acuerdos.

XII.4. METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

XII.4.1. ObjetivosLas empresas que intervienen en el canal de distribución no pueden elegir sus

estrategias o planificar sus actividades sin tener en cuenta la posición competi-tiva y el comportamiento de los demás miembros del canal. Cada empresa debeevaluar en qué medida las otras empresas pueden influir o controlar en su tomade decisiones. La coordinación y optimización conjunta de las cadenas de valordel proveedor-IAA puede contribuir a reducir el coste o incrementar la dife-renciación y la calidad de los productos, la seguridad de los alimentos, la tra-zabilidad, etc. De ahí, que para conocer si la implantación de un sistema de tra-zabilidad hacia atrás en la IAA canaria presenta las condiciones adecuadasplanteemos como objetivo general de este trabajo: Analizar las relaciones pro-veedor- IAA, desde la perspectiva del fabricante de alimentos.

4 Redefinición de las funciones del personal, cursos de formación, designación de responsables, crea-ción de un departamento interno de calidad o contratación de servicios de terceros, adaptación delos procesos, establecimiento de procedimientos de revisión y verificación, etc.

5 Concretar con los socios la implantación de tecnologías y los canales de comunicación, la documen-tación a compartir, el tamaño de la agrupación, la estandarización de los códigos, los procedimien-tos de registro, la normalización de las pautas para la localización, inmovilización y retirada de loslotes,etc.



La dependencia entre empresas, es uno de los conceptos clave en el estu-dio de las relaciones en el canal de distribución, ya que su análisis permiteconocer la capacidad que tiene una empresa para influir en el comporta-miento de otra. Asimismo, como señala Emerson (1962), el concepto depoder está muy ligado al de dependencia. Según Iglesias (1997), el poder deuna empresa en una relación existe porque ésta dispone de unos recursosimportantes que le otorgan ese poder a la hora de negociar con las otrasentidades en el canal de distribución. Estos recursos son los que se denomi-nan bases de poder6. En función de que sea la IAA o el proveedor el que, enmayor medida, dispone de estos recursos, generará dependencia y el podernegociador estará en manos de uno u otro.

Así, con objeto de profundizar en las relaciones proveedor-IAA se plantea elsiguiente objetivo específico:

Objetivo 1.1. Evaluar el grado de dependencia y poder en la relacionesproveedores-IAAs.

La finalidad de los contratos en una transacción económica es prever acon-tecimientos futuros que pueden afectar al objeto de la transacción (Coase1937; Williamson, 1975). Las relaciones formalizadas mediante contratodonde se indican las responsabilidades de cada una de las partes afectadas redu-cen los niveles de incertidumbre en las actividades de suministro y obliga a lospartícipes al consenso en los acuerdos. Esto facilita la aproximación entre laspartes y mejora el proceso de comunicación, lo que con el tiempo incrementala cooperación y la confianza entre ambos (Cruz, et. al. 1999), aspectos que sonnecesarios para la implantación de un sistema de trazabilidad. Al mismo tiem-po, el establecimiento de relaciones estables entre proveedores–IAA permitegarantizar el suministro durante períodos largo de tiempo lo que reduce laincertidumbre en la negociación y proporciona un ambiente que favorece elacercamiento entre estos agentes.

Igualmente, la importancia de la calidad en las relaciones proveedores-IAAfacilita la trazabilidad porque está implícita en todo el proceso, ya que suponeuna mejora continua no sólo del producto en sí sino de todo el sistema. En elsector de IAAs la calidad del producto y del servicio es un recurso intangible de

6 Marca de prestigio, clientela fiel, cuota de mercado elevada, tecnología exclusiva, conocimiento delentorno.


238 Capítulo XII

gran valor para estas empresas ya que el consumidor exige que los produc-tos alimentarios tengan unas cualidades óptimas, sean saludables, seguros,etc. (Gracia y Albisu, 2004). Un ejemplo de ello es el gran número deempresas del sector que responden a estas exigencias y se encuentran certi-ficadas en calidad (Berga, 2001).

De este modo, en este trabajo con objeto de conocer la importancia que tie-nen en las negociaciones proveedores-IAA el contrato, la estabilidad, el precioy la calidad. Se plantea el segundo objetivo específico a conseguir:

Objetivo 1.2. Evaluar las características contractuales, estabilidad, precio ycalidad en las neegociaciones proveedor - IAA.

Los ítems que miden la conducta de las partes, la negociación y las con-diciones contractuales que regulan la relación de intercambio entreProveedor–IAAs se recogen en el cuadro nº 1.

CUADRO Nº 1ANÁLISIS DE LAS RELACIONES CON LOS PRINCIPALES PROVEEDORES

DE LAS INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS

7 Para valorar la dependencia se adopta el concepto de “sustituibilidad”, utilizado por Cruz et. al.(1999), entendiéndose como la dificultad que tiene un miembro del canal de distribución para susti-tuir al otro, analizándose dos tipos de “sustituibilidad”: “sustituibilidad del fabricante” como la difi-cultad que tiene el fabricante para sustituir a su/s principal/es proveedor/es, y la “sustituibilidad delproveedor” como la dificultad que tienen los proveedores de productos agroalimentarios para reem-plazar al fabricante, según la percepción de este último.



XII.4.2. Ámbito de estudio y obtención de la informaciónPara lograr los objetivos de este trabajo, se ha llevado a cabo un estudio

empírico cuyos aspectos metodológicos se recogen de forma resumida en laficha técnica que aparece en el cuadro nº 2. El soporte para obtener la infor-mación ha sido un cuestionario, enviado a responsables de las IAAs canarias.La población la forman 1418 empresas de las dos provincias canarias: 614en Las Palmas y 804 en S/C de Tenerife. Asimismo, se extrajo una muestra,que determinamos en 201 empresas, mediante un muestreo estratificadopor provincias con afijación proporcional, con selección en cada estratomediante un muestreo aleatorio simple.

CUADRO Nº 2FICHA TÉCNICA DEL PROCESO METODOLÓGICO

Una vez recibida la información de las 201 IAAs de la muestra, se codificó,procesó y trató la misma, utilizando para ello el programa WINSTEPS(Linacre, 2005) y SPSS 14, con el fin de obtener los resultados y conclusionesde este trabajo.

XII.4.3. El Modelo RaschAntes de aplicar el Modelo Rasch, y tras un proceso de depuración con

objeto de mejorar la fiabilidad de la variable latente que mide las relacionesde la IAA con sus principales proveedores, el número de empresas analiza-das se redujo a 130. Es preciso hacer hincapié en la robustez del ModeloRasch para pequeñas muestras (Barnes y Wise, 1991) que están óptima-mente seleccionadas (Berger, 1997). Se indica por parte de Linacre (2005)que la ejecución del programa WINSTEPS utilizando pequeñas muestras


240 Capítulo XII

rara vez afecta a la precisión de las medidas, no siendo ni necesario ni acon-sejable realizar correcciones en los trabajos prácticos.

El Modelo probabilístico de Rasch va a permitir conformar distintos gruposde empresas atendiendo al grado de importancia concedido a los distintosítems que miden las relaciones de las IAAs con sus principales proveedoresvalorados desde la percepción de las primeras. De esta forma, los grupos pose-erán una serie de características que los harán diferentes interorganizativamen-te y similares intraorganizativamente.

Oreja (2005) y a Wright y Stone (1979) indican que el modelo de análisisconjunto aplicado se centra en la delimitación de una variable latente, en nues-tro caso: “nivel de importancia de las relaciones con proveedores” resultado dela interacción entre las empresas encuestadas y los ítems que miden dichaimportancia. La variable latente puede ser concebida como una única línea a lolargo de la cual se sitúan las empresas y los ítems señalados.

En la línea indicada se representan conjuntamente los ítems que caracte-rizan las relaciones con proveedores y empresas encuestadas, estableciéndo-se una única dirección. Se asume que el extremo superior de la línea impli-ca “bajo” de la variable en cuestión, mientras que “alto” representa elextremo inferior de esa línea. Este esquema nos servirá como soporte paraestablecer una jerarquía de ítems que caracterizan las relaciones proveedo-res-IAA. De manera que, las IAAs situadas en la parte superior de la líneason las que mayor número de ítems característicos de las relaciones con pro-veedores consideran como importantes, mientras que las situadas en la parteinferior de la misma línea son las que consideran un menor número de ítemscomo importantes, siendo estos últimos ítems los que han sido más valora-dos por estas empresas.

Las probabilidades del Rasch se pueden determinar a partir de la con-sideración de Xni: un constructo (Bond y Fox, 2001) que recoge unatipología de ítems característicos de las relaciones con proveedores deacuerdo con lo establecido en el cuadro nº 1. El Modelo de Rasch utili-zado es el politómico (Rasch, 1980; Andrich, (1978, 1988a y 1988b), endonde la puntuación asignada se expresa por Xni = {1, 2, 3, 4, 5} en tér-minos del parámetro βn (la empresa encuestada n) y δi (ítems de relacio-nes con proveedores i). Estas dos variables se representan en una únicadimensión a lo largo del continuo, en donde los parámetros βn y δi seencuentran situados.



En el siguiente esquema se presenta la forma en la que la empresa β0 y losvínculos interorganizativos {δ1, δ2, δ3, δ4, δ5} se sitúan.

Empresas encuestadasβ0

alta –—�–—�–—�–—�–—�–—�–—�–— baja

Importancia del ítem en las relaciones con proveedoresδ1 δ2 δ3 δ4 δ5 δ6 δ7

Los ítems δ1, δ2 y δ3 δ4, en este caso, están más próximos al extremo bajoe inferiores a β0 y a los ítems δ5, δ6 y δ7

XII.5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

XII.5.1. Fiabilidad y ValidezLa fiabilidad y validez de las medidas obtenidas para las relaciones de las

IAAs con sus proveedores mantienen, sobretodo para el caso de los ítems,resultados satisfactorios. La fiabilidad de la calibración de las medidas de losítems del constructo alcanza un 0.99, mientras que las IAAs fue de 0.72.

CUADRO Nº 3ESTADÍSTICO RESUMEN LAS 130 INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS


242 Capítulo XII

CUADRO Nº 4RESUMEN DE LOS 7 ÍTEMS DE RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La validez de las medidas de los ítems del constructo se aprecia por el buennivel de ajuste medio alcanzado, de acuerdo con los valores INFIT y OUTFIT(cuadros nº3 y 4), así como los ajustes individuales como podemos comprobaren el cuadro nº 5 que resultan satisfactorios para las estimaciones de las medi-das de los ítems.

CUADRO Nº 5MEDIDAS DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES (130 IAAs)

XII.5.2. Análisis ConjuntoLa distribución de IAAs e ítems que miden las relaciones con sus princi-

pales proveedores se recoge en el gráfico nº 1(Mapa de IAAs e ítems). Lavariable envolvente se expresa gráficamente por el eje vertical (y); en laparte izquierda se encuentran las IAAs, situándose aquellas que consideranmayor número de ítems como importantes en la parte alta y aquellas orga-nizaciones que consideran importantes un menor número de ítems en laparte baja del eje. En la parte derecha se localizan los ítems de relacionescon proveedores que han sido clasificados por su frecuencia de elección y



valoración como importantes en las relaciones con proveedores, los másraros en la parte alta y los más frecuentes en la parte baja.

Cada grupo de parámetros: –n (IAAs) y –i (ítems de relaciones con provee-dores) tienen su propia media M expresando S y T intervalos de una vez/dosveces la desviación estándar. Debemos señalar que el criterio seguido para laformación de los grupos de IAAs fue la jerarquización de los ítems, en lugar delos valores de separación obtenidos del análisis.

XII.5.3. Análisis de los ResultadosXII.5.3.1. Características de las distintas agrupacioness de industrias

agroalimentarias.La aplicación del Método Rasch ha permitido agrupar a las IAAs en cinco

clusters con características similares teniendo como criterio de segmentación lajerarquización de los ítems en lugar de los valores de separación. El cuadro nº6 muestra los parámetros de posición tanto de los ítems individuales como delos centroides de cada uno de los grupos. Además, se recogen las característi-cas tipo de cada uno de los grupos en términos de tamaño, forma jurídica yámbito de actuación.

Así, las características más destacadas de cada uno de estos grupos son lassiguientes:

Grupo 1: una sola IAA que presenta una alta probabilidad de considerarimportantes las siete variables analizadas en las relaciones con susproveedores. Es una Pyme, la forma jurídica adoptada esComunicad de Bienes y el ámbito de su mercado es local.

Grupo 2: lo integran nueve IAAs Pymes que tienen una probabilidad alta, deconsiderar importantes las siete variables. En este grupo las formasjurídicas que predominan son la SL y SA, y los mercados que atien-den se acercan en algunos casos al regional, aunque predominanlos inferiores (provincial, insular y local).

Grupo 3: El perfil promedio de las 46 IAAs (6 Grandes y 40 Pymes) inclui-das en este grupo tienen una probabilidad alta de valorar comoimportantes en sus relaciones con proveedores las variables de cali-dad, estabilidad, contrato y precio. Mientras que esta probabilidades minoritaria para el caso de las tres variables restantes (Poder,Dependencia de la IAA y Dependencia del proveedor).Predominan las formas jurídicas de SL y SA y atienden a mercadosmás amplios, regionales e incluso internacional.


244 Capítulo XII

GRÁFICO Nº 1GRÁFICO DEL ANÁLISIS CONJUNTOMAPA DE EMPRESAS Y DE ÍTEMS

Grupo 4: Estas IAAs (48 Pymes y 14 Grandes) consideran con una alta pro-babilidad las variables calidad, estabilidad y contrato. Sin embargo,la probabilidad de considerar la variable precio en las relacionescon proveedores es pequeña. Las formas jurídicas predominantesson SL y SA, y el ámbito de actuación destaca el regional e inferior,en algunos casos internacional.

Grupo 5: La IAA tipo de las 12 incluidas en este grupo (5 Grandes y 7Pymes) únicamente presentan una probabilidad alta de considerarimportantes en las negociaciones con sus proveedores aspectos



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246 Capítulo XII

como la calidad y estabilidad, Atienden en mayor medida mercados insulares,aunque llegan al internacional y predominan empresas individuales y SL.

XII.5.3.2. Relación entre las variables de las relaciones con proveedores y elnivel de importanciia percibido por las IAAS

Jerarquización de las variables de las relaciones con proveedores–IAA depen-diendo de su nivel de importancia.

En este trabajo los ítems de relaciones con proveedores están jerarquizadosen función de la cantidad de veces que han sido seleccionados por las empre-sas con un alto grado de importancia. De esta forma, tal y como queda refleja-do en el mapa de IAAs e ítems (gráfico nº 1), un número reducido de IAAs sonlas que contemplan todas las variables consideradas valorándolas como impor-tantes y son Pymes (grupos 1 y 2). A menor medida en la escala aumenta elnúmero de IAAs pero valoran como importantes menos variables.

El mayor número de IAAs grandes y Pymes se concentran valorando aspec-tos como el Precio, Contrato, Estabilidad y Calidad. Por otro lado, las variablesque más frecuentemente han elegido y valorado como importantes las IAAshan sido por este orden: Calidad, Estabilidad, Contrato, Precio. Siendo lasmenos frecuentemente seleccionadas como importantes, el Poder percibidocon sus proveedores, y la dependencia en los dos sentidos considerados.

CUADRO Nº 7




XII.6. CONCLUSIONES

La trazabilidad es una herramienta de gestión que requiere la coordinaciónvertical de todos los agentes que intervienen en la cadena agroalimentaria ysupone un cambio organizacional importante en todas las empresas implicadas.De ahí la importancia de analizar las relaciones proveedor-IAA con el fin deconocer si presentan las características adecuadas que favorezcan la implanta-ción de este sistema de control de los alimentos.

Las variables dependencia interoganizativa y el poder en el canal agroali-mentario son fundamentales en el estudio de estas relaciones porque según seincline la balanza hacia un lado u otro, determinará quien será el que marquelas pautas de la negociación y las directrices del sistema de trazabilidad que seimplante.

También se han valorado las características generales en que se fundamentanlas relaciones proveedores-IAA. Así, se ha estudiado el grado de importanciaque tienen el contrato y el nivel de estabilidad percibido en el intercambio.

Estas variables son importantes en la gestión de productos trazables, ya quepropician unas condiciones adecuadas para la mejora de la comunicación entrelos agentes y favorece la coordinación vertical, aspectos fundamentales para laimplantación de un sistema de rastreo de los alimentos.

Asimismo, la variable calidad es un aspecto cada vez más importante para losconsumidores, siendo en muchos casos más relevante que el precio. Si la filo-sofía de la calidad fundamenta las relaciones entre proveedores-IAA esto favo-rece la trazabilidad, ya que este sistema no sólo atiende a la seguridad y controlde los alimentos sino que su implantación conlleva implícitamente la mejoracontinua no sólo de la calidad de los productos alimentarios sino de todo elproceso en su globalidad.

El estudio de las relaciones proveedor-IAA nos ha permitido identificar gru-pos de empresas con características similares en cuanto a la valoración de lasvariables consideradas en las negociaciones con proveedores. Así, el resultadohan sido cinco grupos de IAAs, desde las que evalúan como importantes todaslas variables definidas y que son Pymes, hasta las que señalan solo como impor-tantes un número reducido de las mismas, no observándose en estos últimosgrupos diferencias significativas por tamaño. También se observa, a excepcióndel último grupo, que valora solo como importantes las variables calidad y esta-


248 Capítulo XII

bilidad, que a medida que va disminuyendo el número de variables considera-das como importantes en la relación, la forma jurídica de las empresas es máscompleja y su ámbito de actuación es mayor, predominando las sociedadesanónimas y limitadas y atendiendo a mercados más amplios como regionalese incluso internacionales.

Este resultado parece lógico ya que a medida que se abarca una mayor cuotade mercado implica un mayor control en las negociaciones de intercambio. Eneste sentido, Cruz et. al. (1999) selecciona la cuota de mercado para medir laposición competitiva que detenta un fabricante en su negocio y establece quecuanto mayor sea su cuota de mercado, menor será la dependencia que tengacon respecto a los otros agentes del canal y por tanto, más fuerte será la posi-ción competitiva de la empresa, y mayor será la dependencia de los otros agen-tes hacia él.

La utilización del modelo Rasch también ha permitido jerarquizar todas lasvariables según la mayor o menor propensión de las IAAs a considerarlas comoimportantes en las negociaciones con sus proveedores. Así, las variables quecon más frecuencia han sido valoradas como importantes son por orden deimportancia: Calidad, Estabilidad, Contrato y Precio. En cambio, las variablesque en menor medida han sido seleccionadas como importantes son: Poder,Dependencia de la IAA y Dependencia del Proveedor. Por tanto, la capacidadde las IAAs canarias para establecer condiciones en la negociación no se venlimitadas por estos aspectos.

Sin embargo, la mayor valoración por parte de las IAAs canarias a las varia-bles calidad, estabilidad y contrato, favorece la coordinación vertical en elcanal, y genera unas condiciones adecuadas para el establecimiento de un sis-tema de trazabilidad hacia atrás. Como señala Langreo (2002), la selección delsocio en una relación de intercambio estará en función de su capacidad paraproducir en las condiciones que requiere la estrategia del comprador: más cali-dad no sólo en el producto sino también en el servicio, mayor seguridad y tra-zabilidad plantean unas relaciones estables.

En definitiva, las relaciones proveedor-IAA en Canarias están controladaspor los fabricantes de alimentos, esto indica, que será la propia IAA la quepodrá establecer las condiciones del sistema de trazabilidad que se implanteentre ellos. Por tanto, la posición competitiva de la IAA canaria en el mercadosupone un poder moderador suficiente para establecer las condiciones en lanegociación con proveedores, y podrá definir según su conveniencia los cam-



bios organizacionales necesarios que deban realizarse para que la implantacióndel sistema de trazabilidad hacia atrás sea efectivo.

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CAPÍTULO XIII

LOS ANÁLISIS RACK Y STACK DEL DINAMISMO DEL ENTORNO

Vanessa Yanes EstévezJuan Ramón Oreja Rodríguez




255Los análisis RACK y STACK del dinamismo del entorno

XIII.1. INTRODUCCIÓN

Después de décadas en que las investigaciones sobre el entorno se centrabanen los debates entre las medidas objetivas y perceptuales, qué dimensiones uti-lizar o su efecto en las organizaciones (Dess y Rasheed, 1997), se tiende ahoratambién a prestar más atención a las escalas, a medidas más sofisticadas delentorno y en general a cuestiones metodológicas, tal como lo requieren las cir-cunstancias (Lenz y Engledow, 1986).

Con el propósito de contribuir a ese desarrollo, el objetivo de este trabajo espresentar una metodología para el análisis longitudinal del entorno que nospermita aclarar algo más lo importante, que es valorar las fuerzas que lo guían(Fahey y Narayanan, 1986). Así obtendríamos información tanto de los indivi-duos como de los ítemes. En este caso, nos centramos en el estudio del dina-mismo del entorno aplicando los análisis “Rack y Stack” a partir de la meto-dología de Rasch (1960, 1980). Aprovechando sus ventajas, nos permitiránconocer qué empresas perciben más o menos dinamismo y qué variables sonpercibidas más o menos dinámicas con el paso del tiempo.

Esta información es especialmente relevante por cuanto en la mayoría delos estudios se habla de la creciente incertidumbre y rivalidad del entornoorganizativo actual (ej.Lewis y Harvey, 2001; Sutcliffe y Zaheer, 1998). Si estan determinante esta evolución, más lo es toda la información que permitaa la empresa o instituciones conocer las tendencias del entorno o sus patro-nes de desarrollo.

Para lograr este objetivo, el capítulo se estructura a partir de esta introduc-ción en un primer apartado teórico en el que se hace referencia a las principa-les ideas de la literatura en el análisis externo de la empresa. A continuación,se concretan los objetivos de la investigación y su diseño, que incluye la meto-dología y el análisis de la escala. Los resultados obtenidos de los análisis Racky Stack comentados en el siguiente apartado nos llevarán a extraer finalmente

“...The essential character of organizational environments may bechanging in ways that require new modes of thought and analysis”.

(Lenz y Engledow, 1986)


256 Capítulo XIII

un conjunto de conclusiones junto con las posibles líneas de investigación quese podrían desarrollar a partir de este estudio.

XIII.2. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EN LA LITERATURA

La relación entre la organización y el entorno es un tema central en discipli-nas como Organización y Dirección Estratégica (Dess y Rasheed, 1997). Es porello que ha sido ampliamente estudiado desde las aportaciones significativas deAguilar (1967). Especialmente se ha analizado su implicación en múltiplesaspectos como las estrategias genéricas (Badri, Davis y Davis, 2000) o el cam-bio estratégico (Burt, 2006).

A la vez que se delimitaba esta importancia del entorno en el diseño estraté-gico (Fahey y Narayanan, 1986), hemos asistido a unos debates metodológicosparalelos1. El primero de ellos ha supuesto una de las grandes discusiones en laliteratura y ha llevado a defender la visión del entorno como una realidad obje-tiva independiente del decisor o por el contrario, que sea fruto de las percep-ciones. En nuestro caso y siguiendo la aproximación cognitiva (Yanes, 2004),consideramos que la realidad que existe es la que se percibe en función deesquemas mentales. Por tanto, el entorno y sus características serán aquéllasque perciba el decisor y esta información, sus percepciones, será la que se con-sidere en el proceso estratégico (Sutcliffe y Huber, 1998).

La otra gran disyuntiva ha versado sobre qué dimensiones utilizar para carac-terizar y diagnosticar el entorno empresarial. Si bien es cierto que hay ciertoconsenso al considerar a la incertidumbre como la principal dimensión que lodefine (ej. Daft et al, 1988; Duncan, 1972), donde es más difícil acercar posi-ciones es en qué variables integrar para obtenerla. Quien sin embargo apareceen la gran mayoría de alternativas, por cuanto es el mayor condicionante de laincertidumbre (Child, 1972) o por una mayor facilidad para ser cuantificado,es el dinamismo del entorno.

Una de sus definiciones más usadas es la de Duncan (1972). Para él, el dina-mismo del entorno consistirá en el grado en que sus factores se mantienen igua-les a lo largo del tiempo o están en un proceso continuo de cambio. A esto hayque añadir que varios autores, como Harrington (2001) o Sharfman y Dean(1991) destacan la necesidad de diferenciar entre el ratio de cambio de los ele-

1 Para conocer con mayor detalle las aportaciones a cada una de las posturas de estos debates se puedeconsultar Yanes y Oreja (2003) y Yanes y Oreja (2007 b).



mentos del entorno y la incapacidad para su predicción. Se basan en que notendrá iguales consecuencias para el comportamiento estratégico de la empre-sa unos cambios predecibles, que unas modificaciones de las condiciones nopercibidas con antelación y muy diferentes al punto de partida. Por tanto, elconstructo dinamismo del entorno lo identificaremos como los cambios delentorno de difícil predicción, que serán los que más condicionen la incerti-dumbre de los decisores (Dess y Beard, 1984).

Si la tendencia general en la evolución del entorno es hacia una crecienteincertidumbre (Fahey y Narayanan, 1986), todos los esfuerzos debieran cen-trarse ahora en analizar los patrones de desarrollo e identificar las causas y con-secuencias de los mismos, así como las fuerzas que los originan. Sin embargo,la literatura no nos deja muchos ejemplos de estudios longitudinales del entor-no, quizás debido a la dificultad de obtener la información para ponerlos enpráctica. En este contexto, Lenz y Engledow (1986) proponen como uno desus modelos de aproximación al entorno, el “era model”, concebido precisa-mente para analizar las sociedades en largos horizontes temporales. Sin embar-go, los propios autores son conscientes de su dificultad para ser aplicado.

Otros modelos también considerados como explicativos de la evolución delentorno son la tipología de texturas causales de Emery y Trist (1965) y el estu-dio de Ansoff (1981) durante el siglo XX. Éste último identifica 5 tipos de tur-bulencias del entorno, si bien a nivel de poblaciones. En ambos también se con-cluye que la tendencia es hacia una creciente turbulencia y complejidad.

Por su parte, Fahey y Narayanan (1986) apuntan que los cambios que sepudieran observar en un análisis longitudinal pueden ser sistemáticos, sison graduales o predecibles, y discontinuos, si por el contrario son impre-decibles.

XIII.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

La información del entorno es clave para el diseño estratégico de la organi-zación y ante la creciente incertidumbre, más determinante aún es indagar ensu evolución para contrastar la efectividad de las acciones puestas en prácticao identificar posibles tendencias. Así, en este trabajo planteamos una metodo-logía para conocer cómo ha sido la evolución del dinamismo que han percibi-do los decisores de las empresas teniendo en cuenta la metodología de Rasch ycon aplicación a Canarias entre los años 2000 y 2003. Este propósito se con-


258 Capítulo XIII

creta en los siguientes objetivos que abarcan tanto el punto de vista de las per-sonas como de las variables:

1. Identificar las variaciones en cuánto de dinámicas son percibidas las varia-bles del entorno respecto a los dos años de referencia, centrándose así elinterés en los movimientos de los ítemes a lo largo de los años. De estaforma, se consideran dos percepciones de cada ítem por cada una de lasempresas y de los años. Este primer objetivo se realizará mediante un aná-lisis “Rack” (Wright, 2003). (Figura 1).

FIGURA 1. ANÁLISIS “RACK” DEL DINAMISMO DEL ENTORNO

Fuente: adaptado de Wright (2003).

2. Hacer un diagnóstico de la evolución de las percepciones de las empresasentre los años 2000 y 2003. Con ello se trata de ver si cambios objetivosdel entorno o por otra parte, determinadas políticas de información,mejoras en la formación, acumulación de experiencia o cualquier otro tipode intervención, habrá podido incidir en el dinamismo que percibe cadaempresa. En este caso se pone en práctica un análisis “Stack” de los datos(Wright, 2003) (Figura 2).

FIGURA 2. ANÁLISIS “STACK” DEL DINAMISMO DEL ENTORNO

Fuente: adaptado de Wright (2003).



XIII.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Una vez comentadas las bases teóricas de nuestro trabajo, en este apartadopresentamos cómo se ha desarrollado la aplicación de los análisis “Rack yStack” a partir de la metodología de Rasch (Rasch, 1960; 1980). Dado que suobjetivo es la comparación de las percepciones del dinamismo en dos momen-tos temporales diferentes, los años 2000 y 2003, para conocer de una maneramás detallada la metodología e implicaciones de un análisis respecto a un soloaño se recomienda consultar Oreja y Yanes (2007).

XIII.4.1. Metodología de la investigaciónEste estudio se enmarca dentro de una línea de investigación centrada en

analizar la importancia del entorno empresarial para empresas que desempe-ñan sus actividades en un espacio geográficamente diferenciado.

La información necesaria se obtuvo mediante un cuestionario cumplimenta-do durante una entrevista personalizada con un directivo de las empresas o ensu caso, con alguien con responsabilidades estratégicas y conocimiento globaldel funcionamiento de la empresa2 (Tabla 1). El ámbito geográfico de aplica-ción son las Islas Canarias.

TABLA 1. FICHA TÉCNICA

Fuente: elaboración propia.

2 Diseño y montaje de una Central Informativa sobre la Empresa en Canarias. Contrato de Investigación981201 de FYDE-CajaCanarias – Universidad de La Laguna.


260 Capítulo XIII

El cuestionario presentado se compone de un conjunto de preguntascerradas relacionadas con diferentes ámbitos organizativos. Respecto alentorno, los individuos señalan qué grado de dinamismo y complejidadperciben de las variables más relevantes del genérico y qué grado de pre-sión de las fuerzas del entorno competitivo. El mismo cuestionario vienesiendo utilizado desde 1998, si bien con ligeras variaciones, para recabarinformación sobre el tejido empresarial canario y su entorno. En esta oca-sión, nos centramos en el análisis del dinamismo y su evolución entre losaños 2000 y 20033.

Todas las cuestiones se cuantifican mediante una escala que varía desde(1), que es un nivel muy bajo de dinamismo hasta (5) que representa unnivel muy alto.

El estudio parte de unas muestras iniciales de 380 empresas que desarro-llan sus actividades en Canarias durante el año 2000 y 394 en el 2003. Trassu depuración y con carácter previo a la calibración del cuestionario, lamuestra que finalmente se considera en el inicio del proceso es de 29 empre-sas, que son las que aparecen en los dos años. La información que se utilizaen el análisis procede de la entrevista realizada a un directivo de esas empre-sas, con lo cual en todo momento consideramos sus percepciones y la infor-mación que forma parte del proceso estratégico.

XIII.4.2. Nociones básicas sobre la metodología de Rasch (1960-1980)Sin pretender hacer una revisión exhaustiva de la metodología que propone

Rasch, puesto que no es el propósito de esta obra, sí que es necesario mencio-nar dos rasgos importantes que definen su filosofía4 y que son parte nuestroplanteamiento:

1. La aplicación del modelo de Rasch (1980) tiene como punto de parti-da considerar el objeto de estudio (dinamismo del entorno) como unavariable latente en la cual interactúan dos diferentes entidades: las uni-dades de investigación (empresas) por medio de los sujetos encuestadosy los ítemes de los instrumentos de medida (escala de las variables). Elobjetivo y la base del modelo es ubicar a encuestados e ítemes en una

3 En esta misma línea de investigación, en Yanes y Oreja (2007 a) se realiza un estudio de la complejidaddel entorno y en Yanes y Oreja (2007 b) se estudia la presión que perciben las empresas del entorno espe-cífico. Ambos respecto al año 2003 y con la aplicación de la metodología de Rasch (1960, 1980).

4 Para un mayor desarrollo de la metodología de Rasch se puede consultar Oreja (2005).



escala simple representativa de la variable latente. De esta forma, sobreun mismo continuo lineal se sitúa simultáneamente a sujetos y varia-bles, con lo que permite un estudio detallado.

2. Esta metodología utiliza un modelo de probabilidad (logístico) alque se trata de ajustar los datos obtenidos en el proceso de encues-tación. De esta forma, no pretende buscar un modelo explicativo deun conjunto de datos, sino que será a la inversa: se persigue ajustarlos datos a un modelo matemático ideal, identificándose entoncescomo desajustes aquéllos que lo hagan en menor medida.

El ajuste de los datos al modelo de Rasch se realiza mediante el pro-grama de computación Winsteps (Linacre, 2007), que usa los algoritmosPROX y JMLE (estimación conjunta de máxima verosimilitud).

XIII.4.3. Escala de medición: diseño y calibración del cuestionarioLa escala utilizada para medir el dinamismo que se percibe está com-

puesta por las variables más relevantes de un entorno insular y que serecogen bajo el modelo G.E.P.S (Oreja, 1999) (Tabla 2). En su confecciónse siguen las propuestas de la literatura para la confección de escalascomo es la adaptación geográfica del estudio (Miller, 1997) y sobre todo,la integración de subescalas que reflejen la amplitud del fenómeno a estu-diar (Lewis y Harvey, 2001). Esta escala ha sido frecuentemente utiliza-da por el equipo de investigación y sometida a diversas revisiones anóni-mas superadas con éxito (Ej Oreja y Yanes, 2005; 2006 a; 2006 b; 2007)de lo que se desprende también su adecuación.

Por tanto, la variable latente a situar en el continuo lineal del modelode Rasch es el dinamismo que se percibe del entorno y que estará com-puesto por el que se perciba para cada uno de los 25 ítemes (Tabla 2).Junto a éstos, los decisores encuestados.

Siguiendo las propuestas de la literatura, el constructo dinamismo delentorno lo identificaremos como los cambios del entorno de difícil pre-dicción, que serán los que más condicionen la incertidumbre de los deci-sores (Dess y Beard, 1984). Así, tenemos en cuenta no sólo la variabili-dad del entorno sino su posible predicción.

La calidad de la calibración del cuestionario se determina mediante elanálisis de la fiabilidad y validez del ajuste realizado.

La fiabilidad de la escala bajo este modelo se cuestiona tanto para lasempresas (similares a los de la Teoría Clásica del Test) como para los íte


262 Capítulo XIII

TABLA 2. ESCALA DEL DINAMISMO DEL ENTORNO

Fuente: elaboración propia a partir de Oreja (1999).

mes del constructo objeto de estudio (sin semejanza en la Teoría Clásicadel Test). Al valorarse con la misma escala que el coeficiente alpha deCronbach de la Teoría Clásica del Test (Andrich, 1982), en nuestro caso(Tabla 3), se alcanzan los niveles aceptables para llevar a cabo la investi-gación, tanto en el análisis Rack como en el Stack. Como consecuenciadirecta, el dinamismo del entorno puede ser valorado con las variablesdel cuestionario (Tabla 2).

TABLA 3. ANÁLISIS DE LA ESCALA DEL DINAMISMO DEL ENTORNO




Por su parte, la validez se analizará mediante el análisis de los ajustes paraidentificar qué ítemes y personas tienen comportamientos no previstos por elmodelo. Este hecho se hace evidente con el análisis de los OUTFIT e INFITpara cada ítem y sujeto y respecto a los dos años análisis del estudio. Comoresultado fueron eliminadas 2 empresas y 7 empresas en los análisis Rack yStack respectivamente, por cuanto generaban desajustes importantes para elmodelo.

Esta información sobre la calidad del modelo se complementa con suajuste global, cuyos OUTFIT e INFIT son próximos al valor esperado de1. Con esto, además del ajuste de cada ítem y sujeto al modelo, contras-tamos que el modelo en su conjunto es también válido para extraer con-clusiones.

Otro de los requisitos de partida de esta metodología y que se configu-ra como una hipótesis operativa del modelo es la unidimensionalidad. Deesta forma, se nos asegura que estamos analizando una única dimensiónde una realidad concreta representada por el constructo. En nuestro caso,se ha comprobado, por un lado, verificando la fiabilidad y validez delproceso y por otro, mediante el análisis de la varianza explicada. El pro-grama nos indica que el modelo explica el 45 % y el 55.8 2% de lavarianza en los análisis Rack y Stack, respectivamente. Además, los auto-valores de la varianza no explicada son de 6.8 y 3.5. Así se sitúan próxi-mos a los límites del 60% y autovalor de 3, para hablar de una únicadimensión en el constructo. Estos resultados junto con los altos PTMEAelevados nos llevan a confirmar la existencia de unidimensionalidad en elanálisis Stack. Sin embargo, sí que necesitaría una mayor revisión y unestudio de las posibles dimensiones para posteriores investigaciones en elanálisis Rack al rebasar ligeramente el límite.

En resumen, podemos considerar que, en general y tanto desde elpunto de vista de la fiabilidad como la validez del modelo y la hipótesisoperativa de unidimensionalidad, el ajuste de los datos al modelo deRasch es válido.

XIII.5. RESULTADOS

Una vez expuestas las diferentes bases de este artículo y descrito el diseño dela investigación, en este apartado se comentan los resultados obtenidos en suaplicación.


264 Capítulo XIII

Los análisis Rack y Stack son dos análisis longitudinales que se realizan comouna aplicación más de los planteamientos de Rasch. Cada uno de ellos se cen-tra en analizar aspectos diferentes para obtener una mayor información para latoma de decisiones y el proceso estratégico.

XIII.5.1. Análisis Rack de los datosEl análisis Rack tiene como objeto de estudio a los ítemes. Para ello

compara cómo son percibos en dos momentos temporales diferentes. Asíse tendrían dos observaciones de los ítemes por cada sujeto, una de cadaaño. En nuestro caso, iniciamos el proceso con una muestra compuestapor 27 empresas que valoran el dinamismo que perciben de cada uno delos 25 ítemes del entorno dos veces, una en el año 2000 y otra en el2003. Como resultado tenemos un archivo de información compuestopor 27 sujetos y 50 ítemes. Al hacer una sola ejecución con una muestraconjunta se persigue situar en el mismo constructo lineal a las observa-ciones de ambos años para que sean comparables. Las medidas que seobtienen para los ítemes (Tabla 4) se representan un gráfico (Gráfico 1),que es el que nos permite en última instancia conocer cómo ha evolucio-nado la percepción de cada ítem entre el año 2000 y el 20035.

Para una mejor interpretación de los resultados se toma la diagonal comoreferencia ya que cualquier desviación respecto a la misma implica que nose mantiene el mismo coeficiente en los dos años y que hay diferencias encuánto de dinámico se percibe el ítem correspondiente. Así, razonamos quelas variables que se sitúan en la diagonal del gráfico o muy próximas, sonconsideradas igual de dinámicas en ambos años. Éste es el caso del Tipo decambio o la Segmentación de mercados.

Las otras dos circunstancias nos llevan a hablar de una disminución deldinamismo para las variables situadas por encima de la diagonal, que en estaocasión se limita a la Situación de la demanda, con una diferencia apenasperceptible.

En el lado contrario, y situadas por debajo de la diagonal, tenemos a la granmayoría de las variables como la Competencia, la Motivación del consumidor,la Legislación sectorial y los Recursos tecnológicos, entre otras. En estos casos,

5 Por limitaciones de espacio, no se incluyen las medidas de los sujetos ni el total de información queproporciona el programa, estando en cualquier caso disponible para los lectores interesados.



TABLA 4. MEDIDAS DE DINAMISMO DE LOS ÍTEMES EN LOS AÑOS 2000 Y 2003.


el decisor sí ha percibido cambios frecuentes o imprevisibles, que es donde estála mayor dificultad para el diseño estratégico.

Este hecho nos viene a confirmar que estamos ante una demanda cada vezmás informada y más exigente, con lo que su comportamiento no es del todopredecible sino que reacciona ante los acontecimientos más, a simple vista,insignificantes de un modo diferente a las situaciones anteriores. A esto se uneun dinamismo de los recursos tecnológicos, humanos y financieros disponiblesen el mercado, junto con el marco político-legal e incluso geográfico. En defi-nitiva, todo el entorno que rodea a la empresa “se mueve” sin poder predecirsus tendencias.


266 Capítulo XIII

GRÁFICO 2. ANÁLISIS RACK DEL DINAMISMO DEL ENTORNO ENTRE 2000 Y 2003


XIII.5.2. Análisis Stack de los datosLa otra perspectiva en el análisis temporal de los datos a partir de la meto-

dología de Rasch, parte de comparar las percepciones del dinamismo desdeel punto de vista de las empresas. Así, tal como se comenta en el apartadodestinado a los objetivos de esta investigación, el análisis Stack compara laspuntuaciones de un mismo sujeto en dos momentos diferentes del tiemporespecto a los mismos ítemes. De esta forma, se tiene un total de 25columnas que representan a los ítemes y por cada una de éstas, dos filas,correspondientes a las percepciones del dinamismo por cada empresa enel año 2000 y en el 2003. Partiendo de dos respuestas para cada una delas 29 empresas que participaban en los dos procesos de encuestación ytras la calibración del cuestionario, el programa Winsteps (Linacre, 2007)se ejecuta para un total de 51 individuos y 25 ítemes. Así, se consigue tam-bién situar en el mismo constructo lineal a las observaciones de ambosaños de las empresas para que compartan el mismo modelo y sean com-parables. Las medidas de los sujetos (Tabla 5) son las que se representan



en el Gráfico 2, cuyos ejes nos indican la medida asignada cada año a laspercepciones del dinamismo en esas empresas para extraer las conclusio-nes del análisis Stack.

TABLA 5. MEDIDAS DE DINAMISMO DE LAS EMPRESAS EN LOS AÑOS 2000-2003


De igual forma que para el análisis anterior, se toma la diagonal como refe-rencia para identificar las diferencias entre las percepciones de los dos años. Sepuede así observar la existencia de empresas en tres situaciones:

1. Las empresas situadas exactamente sobre la diagonal trazada o muypróximas mantienen su puntación respecto al dinamismo que percibendurante los dos años o la diferencia es apenas perceptible. Por ejemplo,es el caso de la empresa codificada como E7, quien percibe casi elmismo grado de dinamismo.


268 Capítulo XIII

2. Las empresas posicionadas por encima de la diagonal perciben un mayordinamismo en el entorno del año 2003 que tres años atrás. Pertenecen aeste grupo empresas como E11, E20, E6 ó E3, entre otras.

3. Las empresas que se sitúan por debajo de la diagonal han logrado reducirel grado de cambio que perciben del entorno, como la E4 ó E2.

El número de empresas situadas en cada grupo nos hace concluir que haaumentado el dinamismo que se percibe del entorno por parte de estas empre-sas. Además, se puede identificar individualmente la trayectoria que ha segui-do cada una.

GRÁFICO 2. ANÁLISIS STACK DEL DINAMISMO DEL ENTORNO ENTRE 2000 Y 2003.


XIII.6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN

El entorno se diagnostica cada vez más como en un creciente dinamismo eincertidumbre en la gran mayoría de los sectores de actividad. Es por tanto vitalque esta evolución temporal se analice con más profundidad, detalles y pers-pectivas, para poder buscar sus determinantes y más aún, diseñar el comporta-miento estratégico idóneo.



Teniendo en cuenta esta importancia, en este trabajo se han aplicado los aná-lisis Rack y Stack de datos (Wright, 2003) a partir de la metodología de Raschal estudio de la evolución del dinamismo entre los años 2000 y 2003. Esta pro-puesta nos permite ver “quién se mueve” (Stack) y “qué es lo que se mueve”(Rack). Del estudio de ambas posibilidades se pueden obtener las siguientesconclusiones:• La mayoría de las empresas perciben un incremento del dinamismo delentorno. De acuerdo a sus esquemas mentales y a su interpretación de la reali-dad, las variables del entorno han pasado a fluctuar con más frecuencia y ade-más, con tendencias menos predecibles. Esto significa que la información a laque tienen acceso estos decisores o su experiencia en el sector, entre otros, qui-zás no consiga “amortiguar” los vaivenes de las variables externas.• Desde el punto de vista de los ítemes y el análisis Rack se nos revela la exis-tencia de un incremento del dinamismo casi generalizado. Pudiera ser que losdirectivos, no han logrado entender ni estar más vigilantes de los movimientosde sus más directos rivales, ni de la demanda, los recursos o la legislación, entreotros. De esta forma, se podría deber a que “objetivamente” estas variablescambiaran de forma imprevisible o aún siguiendo además una tendencia cono-cida, las percepciones de los directivos y sus esquemas mentales, les llevan ainterpretarlas como dinámicas. Es esta última información la que han conside-rado en sus decisiones y estrategias.

No sólo es importante la información que obtenemos respecto a qué varia-ble es percibida como menos dinámica o qué empresa percibe en el 2003 másdinamismo. La gran aportación de este trabajo es la metodología en sí y no sólopara el análisis del entorno, sino que es fácilmente extrapolable a otras áreas dela administración de la empresa. Los decisores, instituciones e investigadorestienen con estos análisis Rack y Stack todo un abanico de posibilidades para elanálisis longitudinal.

Una primera línea de investigación a desarrollar y una fuente de informaciónde inmenso valor estaría detrás del análisis de las características de las empre-sas que están situadas en cada una de las tres situaciones anteriormente seña-las: las que perciben más dinamismo, menos dinamismo o un dinamismo cons-tante los dos años. De su estudio, se podría dejar entrever si pertenecen a unmismo sector o tipo de empresa según su tamaño o edad o desde el punto devista de sus decisores, qué experiencia o formación tienen o en qué fuentes deinformación confían. Además, cabría preguntarse si es que el entorno objetivoha variado en esos casos y sus percepciones reflejan con exactitud ese entorno


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si están cometiendo algún sesgo cognitivo que distorsiona esa informaciónexterna que les llega. (Santos y García, 2006).

Desde el punto de vista de las variables, el siguiente paso es descubrir por quése sigue percibiendo la gran mayoría de las variables como dinámicas, a pesarde la mayor disponibilidad de información y de los posibles esfuerzos de lasadministraciones. Quizás esté la razón en la experiencia de los directivos, en suformación o en que la información o la necesidad de permanecer en un estadopermanente de alerta no se ha internalizado como un hábito.


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