I

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“HABILIDADES GERENCIALES PARA LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DISRUPTIVAS”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

ADMINISTRACIÓN

PRESENTA

ASDRUVAL CARBAJAL MUÑIZ

DIRECTOR DE TESIS

M EN C. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ

CIUDAD DE MÉXICO, OCTUBRE DE 2017

II

III

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F. el día 23 del mes de octubre del año 2017, el (la) que suscribe

ASDRUVAL CARBAJAL MUÑIZ alumno(a) del Programa de MAESTRÌA EN ADMINISTRACIÓN,

con número de registro B150407, adscrito(a) a la UNIDAD PROFESIONAL

INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS,

manifiesto(a) que es el (la) autor(a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la

dirección del (de la, de los) M. EN C. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ y cede los derechos

del trabajo titulado “HABILIDADES GERENCIALES PARA LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

DISRUPTIVAS”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y

de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

del trabajo sin el permiso expreso del (de la) autor(a) y/o director(es) del trabajo. Este

puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección drukaz@hotmail.com. Si el

permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la

fuente del mismo.

Asdruval Carbajal Muñiz

Nombre y firma del alumno(a)

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

IV

Agradecimientos

Agradezco a Dios por la compañía y cuidado en todo momento, por la cantidad

enorme de oportunidades y bendiciones otorgadas, por la fuerza espiritual y

sabiduría concedidas y sobre todo por esta vida.

A mi madre María de la Luz Muñiz Rodríguez, por ser mi incondicional

compañera de vida, amiga, apoyo, ejemplo, fortaleza y mayor motivación.

A mi padre Tomas Daniel Carbajal Guzmán, por su guía, ejemplo y apoyo

constante que me han impulsado al logro de las metas que me he propuesto.

A mi director de tesis el M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez y a todo mi

comité tutorial, por otorgarme su confianza, dirigirme, enseñarme, apoyarme y

animarme para alcanzar este objetivo.

Al Dr. Juan Carlos Barrón Pastor, por otorgarme el privilegio de recibir parte de

su vasto conocimiento, su orientación, dirección, motivación y enseñanzas.

A mis amigos sinceros, con los que he compartido maravillosos momentos y de

los que he recibido un gran apoyo, enseñanzas, comprensión y ánimos.

A los directores entrevistados, por la oportunidad, confianza, apoyo y

experiencias.

Al Instituto Politécnico Nacional, por la oportunidad bridada para continuar con

mi desarrollo mental y profesional y ser una persona de mayor utilidad para el

país.

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, por el apoyo de la beca recibida

durante la realización de mis estudios, la cual fue fundamental para hacer posible.

Por estos y muchos motivos más, a todos y cada uno muchas gracias.

Asdruval Carbajal Muñiz

V

Dedicatorias

Con un profundo sentimiento de amor y cariño, para toda mi familia, en especial a

mi madre María de la Luz Muñiz Rodríguez, mi sobrina Yuvanny Alexis Dávila

Carbajal, mi padre Tomas Daniel Carbajal Guzmán y a la memoria de mis abuelos

Petra Rodríguez Islas, Sara Guzmán Pasten y Rafael Muñiz Dorantes.

VI

Resumen

El objetivo de la presente tesis fue el proponer una clasificación de las habilidades

gerenciales presentes en los directores de las empresas en México, para estudiar

la capacidad con la que cuentan en el aquí y ahora, para enfrentar la innovación

disruptiva.

Se trata de una investigación de tipo documental y explicativa, que tiene como

base la revisión de la literatura administrativa y el desarrollo de un instrumento de

investigación para poder posteriormente entrevistar a gerentes de empresas y

analizar las habilidades con las que desempeñan sus tareas.

Al inicio de la investigación se presentan algunos de los antecedentes del estudio

de la administración, el proceso administrativo, así como el surgimiento y origen

de un nuevo tipo de empresas que basan sus estrategias en la innovación.

Posteriormente se detalla la tercera etapa del proceso administrativo, su

importancia, sus principios, funciones y el cómo se lleva a cabo esta dentro de las

nuevas empresas.

Después mediante la comparación de las diferentes clasificaciones presentadas

por diversos autores, en cuanto a habilidades gerenciales con las que se lleva a

cabo la tarea de dirigir, se generó una clasificación unificadora propia, que sirviera

como base para el desarrollo de una entrevista en profundidad para el estudio de

campo.

Finalmente, se realizó el análisis de las respuestas obtenidas encontrando

correspondencia en cuanto la presencia, en distintas proporciones, de estas

habilidades propuestas en los directores entrevistados, por lo que se relacionó

cada una de las habilidades con las etapas del proceso administrativo, con base al

grado en que son requeridas.

VII

Abstract

The objective of this thesis was to propose a classification of managerial skills

present in the directors of companies in Mexico, to study the capacity with which

they have in the here and now, to face disruptive innovation.

This is a documentary and explanatory investigation, which is based on the review

of the administrative literature and the development of a research instrument to be

able to subsequently interview business managers and analyze the skills with

which they perform their tasks.

At the beginning of the investigation some of the background of the study of the

administration, the administrative process, as well as the emergence and origin of

a new type of companies that base their strategies on innovation are presented.

Subsequently, the third stage of the administrative process is detailed, its

importance, its principles, functions and how it is carried out within the new

companies.

Then, by comparing the different classifications presented by different authors, in

terms of managerial skills with which the task of directing is carried out, a unifying

classification of its own was generated, which served as a basis for the

development of an in-depth interview for the field study.

Finally, the analysis of the answers obtained was carried out, finding

correspondence regarding the presence, in different proportions, of these skills

proposed in the interviewed directors, so that each of the skills was related to the

stages of the administrative process, based on the degree in which they are

required.

VIII

Índice

Resumen ............................................................................................................... VI

Abstract ................................................................................................................ VII

Listado de cuadros y figuras ................................................................................ X

Glosario ............................................................................................................... XV

Siglas y acrónimos ............................................................................................ XVI

Introducción ...................................................................................................... XVII

Capítulo 1. Las empresas disruptivas ................................................................. 1

Mapa conceptual ................................................................................................... 1

1.1 Antecedentes de la administración ................................................................ 2

1.2 Definición de los conceptos de empresa y disruptivo ..................................... 7

1.3 El origen de las empresas disruptivas .......................................................... 11

1.4 Las empresas disruptivas en el siglo XXI ..................................................... 17

1.5 Conclusiones del capítulo ............................................................................ 24

Capítulo 2 Marco teórico de la dirección de empresas .................................... 25

Mapa conceptual ................................................................................................. 25

2.1 Definición del concepto de Dirección. .......................................................... 26

2.2 Principios y funciones de la dirección .......................................................... 28

2.3 El liderazgo y la dirección ............................................................................ 33

2.4 La dirección y la empresa disruptiva ............................................................ 40

2.5 El perfil del ejecutivo en la dirección de empresas disruptivas .................... 42

2.6 Conclusiones del capítulo ............................................................................ 45

Capítulo 3 La aplicación de las habilidades gerenciales ................................. 46

Mapa conceptual ................................................................................................. 46

3.1 Definición de habilidades gerenciales .......................................................... 47

3.2 Clasificación de habilidades gerenciales ...................................................... 51

3.3 Importancia de las habilidades gerenciales ................................................. 56

3.4 Las habilidades gerenciales presentes en la dirección de empresas

disruptivas .......................................................................................................... 60

3.5 Conclusiones del capítulo ............................................................................ 63

Capítulo 4 Diagnóstico y análisis de ejecutivos en México ............................. 64

IX

Mapa conceptual ................................................................................................. 64

4.1 La formulación de la entrevista .................................................................... 65

4.2 Aplicación de entrevistas ............................................................................. 69

4.3 Recopilación y captura de información ........................................................ 72

4.4 Presentación de los resultados .................................................................... 73

4.5 Conclusiones del capítulo ............................................................................ 87

Capítulo 5 Propuesta de habilidades gerenciales para la dirección de

empresas disruptivas ......................................................................................... 88

Mapa conceptual ................................................................................................. 88

5.1 Análisis de resultados de las entrevistas de investigación ........................... 89

5.2 Principales hallazgos ................................................................................... 98

5.3 La propuesta de habilidades gerenciales para la dirección de empresas

disruptivas ........................................................................................................ 101

5.4 Investigaciones futuras .............................................................................. 105

5.5 Conclusiones del capítulo .......................................................................... 106

Conclusiones generales ................................................................................... 107

Bibliografía ......................................................................................................... 113

Anexos ............................................................................................................... 118

Entrevista 1 ...................................................................................................... 118

Entrevista 2 ...................................................................................................... 127

Entrevista 3 ...................................................................................................... 138

Entrevista 4 ...................................................................................................... 148

X

Listado de cuadros y figuras

Cuadro o Figura

Nombre Página

Figura 1.1 Línea del tiempo 6

Cuadro 1.1

Similitud entre los conceptos innovación de la Teoría del Desenvolvimiento Económico y la Teoría de la Innovación Disruptiva

10

Figura 1.2 Ubicación de Silicón Valley 12

Figura 1.3 Las cinco partes fundamentales de la organización según Henri Mintzberg

21

Cuadro 1.2

Las cinco configuraciones estructurales según Henri Mintzberg

21

Figura 1.4 Estructura simple 22

Figura 1.5 Adhocracia 23

Figura 2.1 Roles gerenciales según Mintzberg 32

Cuadro 2.1

Modelo de liderazgo, según la Universidad Estatal de

Ohio

34

Cuadro 2.2

Rejilla o Grid Gerencial, según Blake y Mouton 35

Cuadro 2.3

Modelo de Liderazgo situacional, según Hersey-Blanchard

36

Cuadro 2.4

Diferencia entre directivo y líder según Warren Bennis 38

Cuadro 2.5

Diferencia entre lo que puede ser dirigido y lo que

puede ser liderado

38

Cuadro 2.6

Comparativo entre la dirección de la empresa

tradicional y la empresa disruptiva

41

Figura 3.1 Relación de las habilidades con otros conceptos 48

Cuadro 3.1

Habilidades gerenciales según Thomas Bateman y Scott Snell

51

Cuadro 3.2

Habilidades gerenciales según Ricky Griffin y David Van Fleet

52

Cuadro 3.3

Habilidades gerenciales según Berta E. Madrigal 53

Cuadro 3.4

Habilidades gerenciales según diferentes autores 54

Cuadro 3.5

Habilidades gerenciales clasificación propia 55

XI

Cuadro 3.6

Habilidades gerenciales presentes en directivos disruptivos

60

Cuadro 4.1

Codificación de directores entrevistados para análisis 72

Cuadro 4.2

Habilidades Director 1 73

Cuadro 4.3

Habilidades Director 2

75

Cuadro 4.4

Habilidades Director 3 77

Cuadro 4.5

Habilidades Director 4 79

Cuadro 4.6

Comparación de habilidades técnicas 80

Cuadro 4.7

Comparación de habilidades de administración del tiempo

81

Cuadro 4.8

Comparación de habilidades interpersonales y de comunicación

82

Cuadro 4.9

Comparación de habilidades conceptuales y de decisión

83

Cuadro 4.10

Comparación de habilidades Disruptivas 85

Cuadro 5.1

Puntuación de directores 92

Figura 5.1 Habilidades gerenciales para la dirección de empresas disruptivas

102

Figura 5.2 Roles gerenciales según Mintzberg con habilidades de directivos disruptivos

98

XII

Matriz de congruencia

Planteamiento del problema

• Las empresas disruptivas son un tema que ha adquirido gran fuerza en la actualidad, a partir del año 2013, el Instituto Tecnológico de Massachusetts, se dio a la tarea de publicar en su revista MIT Technology Review, una lista de las 50 empresas más disruptivas del año. Para el año 2015 por ejemplo, la lista, la encabeza la reconocida firma de autos eléctricos, Tesla Motors, la cual extenderá la tecnología de baterías de coches a aplicaciones residenciales y comerciales, seguida de Xiaomi, empresa de origen chino proveedora de smartphones, que ha puesto en marcha una estrategia de ventas flash por medio de su plataforma de mensajería móvil y en tercer lugar tenemos a Illumina productora de equipos de rápida lectura de ADN que ha trasladado sus equipos a clínicas y hospitales especializados en cáncer.

• A través, de la historia de estas empresas, es posible conocer sus orígenes y evolución, los cuales, se encuentran íntimamente ligados, a grandes personalidades como lo son, Elton Musk, Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Larry Page, Bill Gates y Travis Kalanick entre otros. Todos ellos fundadores y directores de sus propias empresas, que, a través del tiempo, han enfrentado las dificultades provocadas por los complejos y rápidos cambios que caracterizan al mundo actual, desarrollado para ello, habilidades que les han permitido incluso disponer de esas características relativamente adversas y utilizarlas en su beneficio, como una ventaja y lograr con ello, un éxito indudable, que se refleja en su vigencia en el mercado y su posición como líderes.

• Dicho lo anterior, se considera importante para el desarrollo administrativo en un mundo globalizado y cambiante, particularmente para un país como México, el investigar con precisión, cuáles son las habilidades gerenciales que requieren los ejecutivos de empresas locales, para lograr enfrentar los retos de la innovación disruptiva.

XIII

Formulación del problema

• ¿Cuáles son las habilidades gerenciales presentes en los directivos de empresas disruptivas?

• ¿Cómo es la dirección en las empresas disruptivas?

• ¿Tienen los directores de empresas en México, las habilidades gerenciales presentes en los directores de empresas disruptivas?

Objetivo general

• Proponer una clasificación de las habilidades gerenciales presentes en los directores de empresas en México, para conocer la capacidad con la que cuentan en el aquí y ahora, para enfrentar la innovación disruptiva.

Objetivos específicos

• Elaborar un marco teórico sobre las empresas disruptivas y su dirección.

• Desarrollar y aplicar un instrumento de investigación, que permita obtener información sobre las habilidades gerenciales de directores de empresas en México.

• Identificar, buscar y contactar ejecutivos de empresas en México, con la firme voluntad de participar en una investigación sobre habilidades gerenciales.

• Identificar cuáles son las habilidades gerenciales presentes en los ejecutivos en México, para enfrentar la innovación disruptiva.

Justificación

• Conveniencia: La presente investigación será de utilidad para las personas interesadas en las investigaciones sobre la dirección de las empresas. Particularmente en las habilidades necesarias en los directivos para el éxito de las empresas.

• Relevancia: Los beneficiados en la correcta dirección de las empresas serian todas aquellas personas que forman parte de la empresa, así como los clientes de estas que a partir de un enfoque de cultura de servicio, las empresas buscaran ofrecer al cliente un mejor producto o servicio.

• Implicación práctica: Ayuda a resolver el problema que tienen muchas empresas debido a

XIV

la incorrecta administración y deficiencias de los directivos de una empresa.

• Valor teórico: Se espera conocer y proponer una clasificación de habilidades presentes en los directivos actuales de empresas en México.

Tipo de investigación

• Estudios descriptivos: Se describirá las habilidades gerenciales con las que cuentan los ejecutivos para llevar a cabo su tarea de dirección y el entorno económico político y social en el cual se desarrollan.

• Estudios explicativos: Se argumentará la causa por la que las empresas disruptivas a través de su dirección han tenido éxito en el mercado (Hernández & Fernández, 2003).

Técnicas de investigación a emplear

• Investigación documental.

• Entrevista en profundidad semiestructurada.

• Análisis lógico-semántico de las respuestas a las entrevistas de investigación.

Diseño de la investigación

• Documentales:

• Utilización de documentos; recolecta, selección y análisis de éstos para posteriormente presentar resultados.

• Campo:

• Entrevista en profundidad que se aplicará a cuatro directivos, con el objeto de conocer las habilidades que tienen y cómo llevan a cabo su tarea.

XV

Glosario

Palabra Definición

Competencia Oposición o rivalidad entre dos o más personas que aspiran a obtener la misma cosa.

Creatividad Facultad que alguien tiene para crear. Consiste en encontrar procedimientos o elementos para desarrollar labores de manera distinta a la tradicional, con la intención de satisfacer un determinado propósito.

Dirección Proceso por el cual de forma armoniosa, un líder influye en cada miembro del grupo, con la intención de coordinar sus esfuerzos para alcanzar ciertos objetivos, valiéndose para ello de la comunicación, motivación y supervisión.

Disrupción Del inglés disruption y este del latín disruptio es la rotura o interrupción brusca.

Empresa Organización social que tiene por objeto, la producción y transformación de bienes o servicios con fines lucrativos, que satisfagan las necesidades de la sociedad, para lo cual utiliza recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

Habilidad Conocimientos, experiencia y destreza que un individuo o grupo aporta a una tarea o actividad determinada.

Habilidades gerenciales

Medio por el cual la estrategia y la práctica de la administración, las herramientas y las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados óptimos dentro de las organizaciones.

Innovación Generación o aceptación de ideas, procesos, productos, o servicios, que se perciben como nuevos, bien por la empresa que los genera, por el cliente que los acepta, o por ambos.

Perfil Conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba a nivel de educación, nivel de formación, experiencia y habilidades intelectuales y/o físicas.

Tecnología Conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten diseñar y crear bienes o servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y la satisfacción de las necesidades esenciales y los deseos de la humanidad.

XVI

Siglas y acrónimos

Sigla Significado

CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.

ERP Enterprise Resource Planning, Planificación de Recursos Empresariales.

I+D+i Investigación, desarrollo e innovación.

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

SE Secretaría de Economía.

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

XVII

Introducción

Los desarrollos tecnológicos han producido en el mundo actual, un aumento en la

velocidad con la que se producen cambios significativos en los mercados globales,

los conceptos otorgados por Clayton M. Christensen en relación con la innovación

disruptiva, más la importancia que tiene esta en el desarrollo de las empresas

líderes en el mercado, abrieron la necesidad de entender cuáles son las

habilidades necesarias de los gerentes en una era de competencia despiadada.

El objetivo de esta tesis en este sentido, pretende esclarecer la forma en la que

dirigentes de empresas en el país, enfrentan esta dinámica caótica y proponer una

clasificación de las habilidades que utilizan para lo cual, se dividió en 5 capítulos

que describimos a continuación:

En el primer capítulo se describe de forma global y sintética, el origen de la

administración, además se analiza las propuestas sobre innovación incremental y

radical, en el desarrollo económico de Schumpeter que introduce el concepto de

innovación, indispensable para la evolución y sustitución de lo viejo por lo nuevo.

Se describe lo que son las empresas para este autor, más el concepto de

empresario innovador y el cómo describe que sólo la innovación radical puede

explicar el desarrollo económico.

También se revisa la aportación de Clayton M. Christensen notable investigador

de Harvard University, que integra el concepto de innovación disruptiva,

cuestionando por qué las empresas florecientes, que cumplen con todos los

requisitos de innovación incremental fracasan y como pequeñas y nuevas

empresas sin tener un gran mercado, llegan a tomar los nichos de mercado más

productivos, desplazando lentamente a los grandes emporios empresariales.

Cerramos el capítulo con las propuestas de la Secretaría de Economía, la

descripción de la importancia de Silicón Valley para las inversiones de riesgo en

Estados Unidos y, la iniciativa de convertir a Guadalajara en un centro de

desarrollo de jóvenes emprendedores en México.

Para el segundo capítulo, se tratan los aspectos referidos a la dirección de

empresas. En él tomaremos en cuenta algunas definiciones que involucran:

coordinación de esfuerzos, relación armoniosa entre jefes y subordinados,

XVIII

comunicación, motivación y supervisión, tomadas de diversos autores, con lo que

llegaremos a una definición propia que trabajaremos en esta tesis.

También se incluye los 14 principios de dirección propuestos por el ingeniero Henri

Fayol y los principios que Lourdes Münch propone, en que se sustenta la dirección

y, las principales funciones directivas: aspecto humano, dinámica, creatividad,

interacción personal, racionalidad e influencia. Todos los roles gerenciales según

Mintzberg y las diversas actividades para ejercerlos y asumirlos correctamente.

Sobre el liderazgo se reconocen las principales definiciones y estudios con sus

resultados, que permiten entender mejor a estos personajes, íconos de los

esfuerzos de la civilización humana. Asimismo, se tratará de entender la diferencia

entre dirigir y liderar.

Se cierra el capítulo con la dirección y las empresas disruptivas, donde se afirma

que se requieren conocimientos profundos de la dinámica del mercado, la

tecnología existente y sus posibilidades, más la capacidad de tomar decisiones

con un alto grado de riesgo, con la información suficiente para disminuir la

probabilidad de error. Finalmente, se elaboró una cuadro que muestra la diferencia

entre la dirección en una empresa tradicional una disruptiva.

Ya en el tercer capítulo se encuentra la definición de habilidad, y su relación con

conceptos como capacidad, talento y competencia, para desembocar en la

definición de habilidades gerenciales, desglosando sus características. Para el

estudio de las habilidades gerenciales se utilizan las propuestas de Bateman y

Snell en 2011, así como las de Van Fleet y Griffin en 2016 y la de Berta E.

Madrigal en 2009 y se elabora una clasificación integradora.

Se abordan acontecimientos realizados como la crítica de Mintzberg, hecha en

1975 a las escuelas de negocios, que expone la necesidad de que se capacite a

los alumnos en las habilidades gerenciales, junto con los conocimientos básicos,

el señalamiento de Van Fleet y Griffin que un administrador llegue de donde

llegue, necesita entender las tecnologías básicas que usan sus organizaciones,

los bienes y servicios básicos creados y suministrados, la dinámica básica

existente en la industria a la que pertenece, el modelo fundamental de negocios de

su empresa, contabilidad y administración financiera básica y, el apunte de Daft y

Marcic que los administradores, el 80% de su tiempo se la pasan en comunicación

directa con otras personas, reuniones, llamadas por teléfono, o diálogos

XIX

informales, dedicando el 20% restante al trabajo de escritorio. Se cierra con

algunas reflexiones esclarecedoras de los íconos del gerente disruptivo.

En cuanto al capítulo cuarto, se hace referencia a los aspectos metodológicos de

la investigación en cuanto a la elaboración del instrumento de investigación, la

aplicación del instrumento de investigación y los resultados. Basada en la

metodología propuesta por Francesc Martínez Olmo, que propone cinco pasos

básicos para la elaboración de un instrumento de investigación, que se siguió al

pie de la letra y consiste en: 1) Describir la información que se necesita, 2)

Redactar las preguntas y la manera de contestar, 3) Redactar un texto

introductorio, 4) Diseñar el aspecto formal del cuestionario, 5) Reproducir el

cuestionario.

Se encontrará el texto introductorio expresado a cada uno de los directivos

entrevistados y el contenido de la entrevista completa, aplicada a cada uno de

ellos, en donde se puede ver las dos partes en que fue dividida la entrevista.

Seguidamente se describen las características de las empresas que coordinan

cada uno de estos ejecutivos y la codificación realizada a los ejecutivos

entrevistados para describir y explicar mejor el trabajo.

Por último, en el capítulo quinto se encuentra el análisis de los resultados

obtenidos en las entrevistas, los hallazgos encontrados y la propuesta de

habilidades gerenciales para la dirección de empresas disruptivas.

1

Capítulo 1. Las empresas disruptivas

Los primeros conocimientos que se tienen de administración, se remontan a la

aparición del hombre en la tierra y su necesidad y tendencia a organizarse a

través de la división del trabajo, el establecimiento de liderazgos, jerarquías y

estructuras que permitieron su sobrevivencia, las primeras organizaciones por lo

tanto fueron tribus nómadas y familias, más adelante estos mismos conocimientos

dieron origen a organizaciones más complejas como la religión, el ejército, los

estados y las empresas.

Mapa conceptual

Capítulo 1 Las

Empresas Disruptivas

1.1 Antecedentes

1.2 Definición de los

conceptos empresa y disruptivo

1.3 El origen de las

empresas disruptivas

1.4 Las empresas

disruptivas en el siglo XXI

1.5 Conclusiones del Capítulo

2

1.1 Antecedentes de la administración

El estudio formal de la administración aparece hasta la época de la revolución

industrial, periodo con una gran cantidad de cambios económicos, tecnológicos y

sociales. Pero es hasta 1903 que el ingeniero Frederick Winslow Taylor presenta

lo que conocemos como teoría científica, en la cual, se busca la mejor forma para

realizar las tareas, así como, a la mejor persona para realizarlas y es el primero en

dividir a la administración del trabajador operativo.

Max Weber en 1905 explica, como la ética protestante posterior al periodo

medieval hizo hincapié en la racionalidad, basándose en valores como el

autocontrol, el trabajo duro, la sobriedad, el ahorro y la abstinencia lo que

favoreció el desarrollo económico e influyo en gran medida en la investigación

científica y las aplicaciones tecnológicas en la sociedad, dando las bases para las

sociedades industriales y el surgimiento de un sistema de mercado basado en la

propiedad privada (Kast & Rosenzweig, 1995).

Posteriormente en 1916, el francés Henri Fayol indicó que la gerencia o

administración realiza 5 actividades las cuales en su conjunto formarán

posteriormente el proceso administrativo (Bateman & Snell, 2009):

• Planeación

• Organización

• Instrucción

• Coordinación

• Control

A lo largo de todo el siglo XX se generó, una cantidad enorme de conocimientos,

conceptos y teorías, desarrolladas por un gran número de personas involucradas

de manera directa o indirecta en la administración, que aportaron diferentes

enfoques, cada uno ha destacado los aspectos que considera más importantes,

muchas veces estos entran en conflicto, sin embargo, es importante recalcar el

interés que se le ha dado al estudio de la administración desde aquella época.

3

Peter Drucker, en 1969 en su obra “La era de la discontinuidad”, habla de la

sociedad del conocimiento en la cual el recurso más importante es el saber,

produciendo con él innovaciones que desplazan a un segundo término los

recursos naturales, la mano de obra y el capital (Drucker, 1969).

Durante la segunda década del siglo XXI, las empresas exigen una nueva forma

de competencia, en la que las prácticas pasadas y actuales de los negocios son

legados que no pueden seguir siendo contemplados. Es vital para los altos

directivos aprender a trabajar con las nuevas condiciones del mercado,

desarrollando habilidades que les permitan generar innovaciones, realizar la toma

de decisiones en forma más ágil, descubrir métodos que generen el derribo de

barreras internas de comunicación entre las personas, implementar técnicas que

permitan la utilización de nuevas herramientas, para conocer plenamente la

dinámica empresarial existente y convertir a la empresa en una verdadera entidad

competitiva.

Dicho lo anterior, podemos decir que la innovación es la principal herramienta con

la que cuentan las empresas en pleno siglo XXI, para desarrollar productos y

servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, con ello, poder en algún

momento posicionarse como líderes en su mercado.

Para hablar de innovación, principal elemento de las empresas disruptivas, es

necesario mencionar al famoso economista Joseph Alois Schumpeter (1883-

1950), que retoma la línea de investigación clásica del desarrollo económico

trabajada con anterioridad, por reconocidos economistas como Adam Smith, David

Ricardo y Karl Marx.

Schumpeter introduce, en su propuesta de Desarrollo Económico, dos elementos

de gran impacto en investigaciones subsiguientes del mismo tema, el primer

elemento está relacionado con la innovación como causa del desarrollo, el

segundo tiene que ver con el empresario innovador como autor de los procesos de

innovación.

Para este economista el proceso de producción es una combinación de fuerzas

productivas, que se componen de fuerzas materiales e inmateriales. Las fuerzas

materiales se integran de los llamados factores originales de la producción “tierra,

trabajo y capital”. Las fuerzas inmateriales por su parte, las integran los “hechos

técnicos” y “hechos de organización social”, es importante destacar que estas

fuerzas inmateriales, también condicionan la naturaleza y el nivel del desarrollo

económico (Schumpeter, Teoría del desenvolvimiento económico, 1934).

4

Considera que el aumento de la producción depende de la tasa de cambio de los

factores productivos, la tasa de cambio de la tecnología y la tasa de cambio del

ambiente socio-cultural. Pero estos elementos tienen distinto peso en contribuir a

la tasa de crecimiento de la producción.

Mientras que los efectos producidos por las fuerzas materiales provocan cambios

graduales y lentos, los efectos que producen las fuerzas inmateriales se

manifiestan en impactos más decisivos y dinámicos, por lo que Schumpeter los

llama “factores del desenvolvimiento económico”.

En su teoría este economista pone en claro la diferencia entre los conceptos de

crecimiento económico y el desenvolvimiento o desarrollo económico.

El crecimiento económico hace mención a un aumento de los medios de

producción producidos y al incremento de la población como abastecedora de la

fuerza de trabajo necesaria para el proceso de producción, este proceso, es lento

y no genera transformaciones socio-culturales importantes. Su única

manifestación es el crecimiento de la producción, por lo tanto, su impacto en la

sociedad es cuantitativo y tendiente a un equilibrio estático.

El desenvolvimiento económico por su parte, es un fenómeno dinámico

completamente, que implica, contrario al crecimiento económico que es solamente

una alteración de datos, un proceso de transformación cualitativa en la economía y

la sociedad(Girón, G. Alicia, 2000).

Schumpeter considera entonces, que la fuerza fundamental, que mueve al sistema

como un todo y que causa sus procesos de transformación constante, o mejor

dicho de su desarrollo económico, es el fenómeno tecnológico que implica, el

proceso de innovación tecnológica (Schumpeter, Teoría del desenvolvimiento

económico, 1934).

Por innovación, Schumpeter entiende una invención que se introduce en el

mercado, es decir, con potencial de industrialización, con potencial de mercado.

Estas las divide en dos tipos las incrementales y las importantes para él

innovaciones radicales, aquellas capaces de provocar cambios revolucionarios,

transformaciones decisivas en la sociedad y en la economía. Por innovaciones

radicales entiende:

a) La introducción de nuevos bienes de consumo en el mercado.

b) El surgimiento de un nuevo método de producción y transporte.

c) Consecución de la apertura de un nuevo mercado.

5

d) La generación de una nueva fuente de oferta de materias primas.

e) Cambio en la organización de cualquier organización o en su proceso de

gestión.

En conjunto estas fuerzas son la causa principal del “proceso de mutación

industrial, que revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro,

destruyendo interrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos

nuevos. Este proceso de destrucción creadora constituye el dato de hecho

esencial del capitalismo. En ella consiste en definitiva el capitalismo y toda

empresa capitalista tiene que amoldarse a ella para vivir” (Schumpeter,

Capitalismo, socialismo y democracia, 1966).

La innovación radical es entonces el elemento fundamental que explica el

desarrollo económico, pero éste no se presenta de manera espontánea, sino que

es promovido activamente, dentro del sistema capitalista, por el llamado

empresario innovador, que para Schumpeter, no es cualquier empresario que

pone una empresa, ni tampoco, un ingeniero o el capitalista dueño del dinero. “El

empresario es aquella persona que tiene capacidad e iniciativa para proponer y

realizar nuevas combinaciones de medios de producción” (Schumpeter, Teoría del

desenvolvimiento económico, 1934); es decir, la persona que es capaz de generar

ideas radicalmente innovadoras y gestionar para su puesta en marcha, ya sea

dentro de una organización o fuera de ella.

Siguiendo este razonamiento, las organizaciones que funcionan a través de la

rutina, en donde no existe proceso de innovación, no se les puede dar el

calificativo de empresas, ni a la persona o personas que las administra, se les

podrá llamar empresarios. Para Schumpeter las únicas organizaciones a las que

se les podría llamar empresas, son a las llamadas empresas de Base Tecnológica

y la persona que las gestione, recibirían el carácter de empresario (Schumpeter,

Teoría del desenvolvimiento económico, 1934).

El capitalismo para Schumpeter es por naturaleza una forma o método de cambio

económico, y nunca puede mantenerse estático. (Schumpeter, Capitalismo,

socialismo y democracia, 1966).

En su última obra Schumpeter se muestra un poco pesimista sobre el futuro del

capitalismo, debido a la tendencia rutinaria y jerárquica de las grandes empresas y

expresa que la innovación en sí misma está siendo reducida a una rutina. El

progreso tecnológico se está convirtiendo cada vez más en un asunto de grupos

de especialistas que producen lo que se les pide y realizan su trabajo de manera

predecible. El romanticismo de las antiguas aventuras comerciales está

rápidamente desapareciendo... Así, el progreso económico se hace

6

despersonalizado y automatizado. La acción de los individuos tiende a ser

remplazada por el trabajo de comités y departamentos (Schumpeter, Capitalismo,

socialismo y democracia, 1966).

Sin embargo, estas predicciones no fueron hasta cierto punto del todo acertadas y

a pesar del aparente estancamiento, en la década de los setentas, volvieron a

surgir nuevas oleadas de innovaciones y desarrollos tecnológicos vinculados con

las llamadas TIC (Tecnologías de la información y comunicación), la

microelectrónica, la biotecnología, la nanotecnología etc.

Algunos autores posteriores han llevado el planteamiento de Schumpeter hasta el

extremo interpretándolo como si los factores socio-culturales no ejercieran

influencia alguna en el proceso de desarrollo económico y que, por lo tanto, el

único factor determinante sería la innovación.

Figura 1.1 Línea del tiempo

Elaboración propia

7

1.2 Definición de los conceptos de empresa y disruptivo

En la práctica se puede encontrar una gran variedad de definiciones del término

de empresa y con diferentes enfoques a continuación se presentan algunos:

Para Idalberto Chiavenato la empresa es “la actividad humana que busca reunir e

integrar recursos humanos y no humanos (recursos financieros, materiales,

tecnológicos, de mercadotecnia, etc.), con la finalidad de lograr objetivos de

autosustento y de lucro mediante la producción y comercialización de bienes o

servicios” (Chiavenato, 2007).

Por su parte Julio García y Cristóbal Casanueva definen la empresa como una

"entidad que, mediante la organización de elementos humanos, materiales,

técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le

permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos

objetivos determinados" (García & Casanueva, 2001).

Para Lourdes Munch, la empresa es un "grupo social en el que, a través de la

administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes

a la satisfacción de las necesidades de la comunidad"( Münch & García, 1999 p

44).

El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones

menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades

industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos" (RAE,

2017a).

De las definiciones anteriores podemos definir a la empresa como una

organización social que tiene por objeto, la producción y transformación de

bienes o servicios con fines lucrativos, que satisfagan las necesidades de la

sociedad para lo cual utiliza recursos humanos, materiales, técnicos y

financieros.

Estas empresas según su actividad se clasifican en tres sectores:

Sector primario o extractivo. El elemento básico de su actividad lo obtienen

directamente de la naturaleza por ejemplo empresas dedicadas a la ganadería,

agricultura, pesca, extracción de minerales etc.

Sector secundario o industrial son todas aquellas empresas que realizan procesos

de transformación de la materia prima y abarca actividades tan diversas como la

textil, la construcción, uso de la madera etc.

8

Sector terciario o de servicios incluye empresas que tienen como elemento

principal la capacidad humana para realizar ya sea trabajos físicos o intelectuales

en esta se incluyen empresas de educación, transporte y comercio.

En los últimos años se ha visto un notable crecimiento del sector secundario y

terciario siendo éstos los rubros más importantes en la generación de riqueza y

empleos de cualquier país en la actualidad y es donde se puede identificar a la

mayor cantidad de empresas disruptivas que son objeto de esta tesis.

Ahora, se analizara el término Disruptivo que de acuerdo con la Real Academia

Española significa “que produce disrupción” (Española, Diccionario de la lengua

española - Edición del Tricentenario, 2016) y disrupción del inglés disruption y este

del latín disruptio es la rotura o interrupción brusca (Española, Diccionario de la

lengua española - Edición del Tricentenario, 2016). Es utilizado para nombrar a

aquello que produce una ruptura o cambio brusco.

Por lo general, el término se utiliza en un sentido simbólico, como adjetivo en

referencia a la característica de generar un cambio muy importante o

determinante. El concepto es bastante amplio y en este caso será aplicado como

atributo a las empresas que en sus procesos incorporan la innovación disruptiva

como una de sus principales herramientas para la construcción de su éxito.

El concepto de “Innovación disruptiva” es relativamente nuevo, fue introducido por

el catedrático e investigador de Harvard Clayton Christensen en 1997, en su libro

“The Innovator’s Dilemma” y se refiere al proceso por el cual, un producto ya sea

bien o servicio, inicialmente nace con una simple aplicación, con un paquete de

atributos propios y sin muchos consumidores o usuarios, pero en poco tiempo

logra convertirse, en el producto o servicio líder del mercado, desplazando a los

competidores antes posicionados.

Para Christensen las empresas dominantes en el mercado encuentran dificultades

para adoptar la innovación disruptiva por más agresivas e innovadoras que se

presenten, pues están diseñadas para satisfacer las necesidades de sus clientes

por tanto, son incapaces de afrontar e incorporar innovaciones que representan un

riesgo de aceptación y que van dirigidas a nuevos mercados o sectores de la

población al parecer menos rentables, por lo que, dichas empresas permiten que

empresas de creación nueva absorban parte de su mercado. (Christensen, 1997).

Es así como Christensen desarrolla la teoría de la innovación disruptiva en la que

argumenta, que empresas nuevas al ingresar en un mercado con soluciones

relativamente directas y simples, pueden desplazar a empresas que se muestran

como líderes de mercado. Para que una innovación se considere disruptiva

9

necesita llevar al mercado una propuesta de valor muy diferente de la que había

estado disponible anteriormente, entrar sigilosamente por debajo de un negocio

existente y comenzar a amenazarlo poco a poco hasta finalmente lograr

desplazarlo (Christensen, 1997).

Para que las innovaciones disruptivas cumplan el objetivo de desplazar a los

productos que se ofrecen en el mercado, se valen de una estrategia que consiste

en ofrecer productos generalmente más baratos, más simples, más pequeños y,

frecuentemente, más cómodos de usar, llegando a nuevos clientes o con clientes

menos exigentes e ir de manera sigilosa y gradual inclinado las preferencias de los

consumidores, hacia el nuevo producto ofrecido (Christensen, 1997).

Una definición de innovación que permite entenderla de mejor manera es la

siguiente: Es la generación o aceptación de ideas, procesos, productos, o

servicios, que se perciben como nuevos, bien por la empresa que los genera, por

el cliente que los acepta, o por ambos y dependiendo del grado de innovación

pueden ser categorizadas como “incrementales” que suponen cambios menores

en la tecnología o en los productos, o “disruptivas” las que modifican los patrones

de consumo del mercado (Mompó, 2014).

Debemos saber que el cambio de la innovación disruptiva no solamente se basa

en la tecnología, también puede producirse con base al mercado y se aplica a

procesos, productos, servicios etc. (Mompó, 2014).

Un ejemplo que pone Christensen en su libro para este aspecto, es en la industria

de almacenamiento de los discos duros, los discos de 5.25 pulgadas, a pesar de

no representar una tecnología más avanzada y ofrecer menos prestaciones,

lograron encontrar una aplicación para consumidores que no requerían todas las

características que ofrecían los discos de 8 pulgadas (que en ese momento tenían

acaparado el mercado consumidor principal) y con el tiempo lograron sustituirlo.

Por su parte, la SE (Secretaría de Economía) dice que la innovación puede

reflejarse en: la introducción de un nuevo producto que satisfaga necesidades

nuevas de los consumidores; que mejore su calidad, presentación y servicio,

logrando ser más atractivo en el mercado; el uso de un nuevo método de

producción; en el empleo de nuevas tecnologías como las TIC o en un

descubrimiento científico que eleve el valor de la producción. Además, la

innovación incluye la apertura de un nuevo mercado con estrategias alternativas

de logística y comercialización; el uso de nuevas fuentes de suministro de

insumos; y la realización de cambios en la organización o en la operación del

mercado (Economía, Beta gob.mx, 2016).

10

Mencionado lo anterior se ha desarrollado el siguiente cuadro en el cual se hace

un intento por dejar en claro la similitud entre conceptos de la teoría de

Schumpeter y la de Christensen.

Cuadro 1.1 Similitud entre los conceptos innovación de la Teoría del

Desenvolvimiento Económico y la Teoría de la Innovación Disruptiva

Similitud entre la teoría del desenvolvimiento económico y la teoría de la

innovación disruptiva

Innovación

Schumpeter 1934 Incrementales asegura, caen bajo un análisis estático, y no representan transformaciones sociales sustanciales.

Radicales capaces de provocar cambios revolucionarios, transformaciones decisivas en la sociedad y en la economía, estas pueden ser la introducción de nuevos bienes de consumo en el mercado, el surgimiento de un nuevo método de producción y transporte, consecución de la apertura de un nuevo mercado, la generación de una nueva fuente de oferta de materias primas, cambio en la organización de cualquier organización o en su proceso de gestión.

Christensen 1997 Sostenibles mejoran el

rendimiento de los productos

establecidos, a lo largo de las

dimensiones de rendimiento

que los clientes en los

principales mercados han

valorado históricamente.

Disruptivas llevan al mercado

una propuesta de valor muy

diferente de la que había estado

disponible anteriormente.

Provocan modificaciones en los

patrones de consumo del

mercado.

Elaboración propia con información obtenida de la Teoría Desenvolvimiento Económico de

J. Schumpeter y la Teoría de la Innovación Disruptiva de C. Christensen

Por lo tanto el concepto de empresa disruptiva adoptado para esta tesis es el

siguiente: Pequeña empresa generalmente nueva en el sector, típicamente con

pocos recursos, pero con ideas innovadoras que llega al mercado cubriendo

necesidades de un pequeño grupo, que en poco tiempo crea un estado de

amenaza a las grandes compañías. Por lo general, cubre la demanda de los

sectores no atendidos o genera nuevos mercados, brindado un producto que

incorpora innovación y cambia los patrones de consumo.

11

1.3 El origen de las empresas disruptivas

El origen de las empresas disruptivas actuales es incierto, ya que se dieron a

conocer mucho antes de que Christensen conceptualizara a la innovación

disruptiva, pero mucho de este fenómeno podemos atribuirlo al desarrollo de la

región de Silicón Valley; término que fue utilizado por primera vez en 1971, por

Electronic News (Isenberg, Everything You Know About Silicon Valley Might Be

Wrong, 2011), esta región es considerada el centro del mundo de la

microelectrónica, nanotecnología e innovación en general y lo ha sido a lo largo de

los más de 60 años de su surgimiento.

Silicón Valley comenzó como un seudónimo para referirse al Valle de Santa Clara,

derivado a que se establecieron multitud de empresas de semiconductores en

base a silicio dentro de la región. Se encuentra ubicado en Estados Unidos de

América, al norte de California y anteriormente estaba dentro de los límites del

Valle de Santa Clara, y se extendía desde Menlo Park en el norte de San José,

pero debido a su gran éxito hoy incluye la bahía de San Francisco por el norte,

hasta la Ciudad de San José por el sur, cuenta con una superficie de 80 Km2.

La región cuenta con un equilibrio entre amplios campos, bosques y lo urbano, el

clima es bueno y existen playas cercanas. Uno de sus secretos es que en un

espacio tan pequeño existe una gran diversidad que sirve como ecosistema para

la innovación y el emprendimiento.

Respecto a la diversidad con que se cuenta en la zona, por una parte, están las

universidades de Stanford y California; también están algunas empresas

tecnológicas famosas como Apple, Google, Intel, Facebook, entre muchas otras y,

por último, se encuentran cientos de inversionistas, emprendedores y mentores de

todas nacionalidades y partes del mundo.

En contraste con otros lugares que se agrupan en torno a una industria o función,

este no sólo es un lugar de innovación tecnológica, en él se tiene la habilidad para

responder a verdaderas necesidades de la gente, lo cual excede el área de la

computación incluye también la salud, la biotecnología, la energía limpia, el

transporte, la educación y hasta la transparencia de gobierno.

Este lugar ha sido y sigue siendo la cuna de multitud de ideas innovadoras, se ha

tenido la habilidad de construir y hacer crecer compañías, ha sido la generadora

de innovaciones disruptivas, que van desde el cambio de los bulbos a los

semiconductores, el desarrollo de computadoras personales, Internet, redes

sociales y servicios en la nube que, con base en el tiempo, trabajo y dedicación de

multitud de personas, con diferentes perfiles, han podido lograr que muchas ideas

12

se hagan realidad para posteriormente, masificar su producción y colocar tanto

servicios como productos al alcance de la sociedad, convirtiéndose muchos de

estos en líderes en un mercado a nivel mundial.

Figura 1.2 Ubicación de Silicón Valley

Imagen obtenida con Google maps

Según Ricardo San Martin profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile

el ecosistema funciona con base en dos caras, una visible conformada por las

universidades, empresas e inversionistas y otra invisible que es mucho más

compleja integrada por la mentalidad, la cultura y comportamiento de los

emprendedores ahí localizados.

A pesar de que se han desarrollado otros centros económicos de alta tecnología

por todo el mundo, incluso dentro del mismo Estados Unidos, Silicón Valley

continúa siendo el centro líder para la innovación y desarrollo de alta tecnología,

13

recibiendo más del 40% del total de la inversión de capital de riesgo en Estados

Unidos.

En México este fenómeno de impulso al desarrollo de este tipo de empresas

innovadoras es reciente y está en proceso de adaptación. Desde

aproximadamente el año 2014 se han estado realizando inversiones en la ciudad

de Guadalajara, capital del estado de Jalisco intentando así convertirla en el

centro de jóvenes emprendedores del país.

La región cuenta con 12 universidades y empresas importantes dedicadas a la

tecnología como HP, Oracle e IBM, las cuales ya cuentan con oficinas en la

región, lo que según el Ministerio de Innovación del Estado mexicano ha permitido

que se exporten 12,000 millones de dólares anuales.

Uno de los factores más importantes ha sido el apoyo por parte del Estado de

Jalisco por medio del Instituto Jalisciense del Emprendedor, el cual tiene como

único objetivo el desarrollo del espíritu emprendedor. Por lo que empresas como

Ooyola fundada por exempleados de Google, que brinda servicios de video en

línea los cuales llegan a casi 200 millones de personas en el mundo, decidió

ubicar una de sus oficinas en dicho estado (Actualidad RT, 2016).

Ahora bien, hablando de emprendimiento y con ello la generación de empresas de

nueva creación que incorporan innovación, muchas personas involucradas en el

mundo empresarial suelen utilizar el término “Startup” para referirse a un negocio

o empresa que recientemente inició operaciones. Pero una definición más

acertada de este concepto es el introducido por Steve Blank y Bob Dorf en 2012

definiéndola como una organización temporal en búsqueda de un modelo de

negocio escalable, repetitivo y rentable(Blank & Dorf, 2012).

Este tipo de organización tiene la característica principal de basar sus operaciones

en torno a la apuesta por una innovación, sin la certeza de conocer a priori, si

habrá un mercado para el producto o servicio, intentando con ello, la creación de

nuevos mercados. Pero cabe señalar que, en ese intento por conquistar nuevos

mercados, se corre un el riesgo de no encontrarlo. Ya que nadie puede asegurar

que existe un comprador para la innovación propuesta.

Uno de los mayores motivantes de este tipo de empresas, es que una vez

encontrada la demanda para su producto, tienden a ganar mucho dinero

rápidamente e incluso algunas llegan ser adquiridas en sumas millonarias por

grandes empresas.

14

Por lo regular estas organizaciones cuentan con baja inversión, por lo que no

cuentan con oficinas establecidas y tienen la posibilidad de empezar sus

operaciones en cualquier lugar, siendo el ahorro la prioridad.

Algunos emprendedores suelen elegir su hogar para desarrollar su proyecto, por el

ahorro de costos que supone el rentar alguna oficina. Lo cual implica un freno al

crecimiento para los emprendedores solitarios, por la falta de contactos y

experiencia.

La gran diferencia entonces entre una startup y una empresa disruptiva radica en

que, aunque ambas asumen múltiples riesgos, la empresa disruptiva ya está

constituida, tiene un modelo de negocio definido y el perfil del cliente al que

dirigirán sus productos y la startup puede no tener alguna de estas características.

Las incubadoras por su parte suelen acoger proyectos en fase de gestación, pero

en México se enfrentan a un proceso de burocratización lo cual, impide a muchos

emprendedores acceder a estas. Por lo que, es indispensable crear una red de

contactos profesionales que ayudarán y guiarán para la buena marcha del

negocio.

En este sentido el Gobierno Federal por medio de la Secretaria de Economía (SE)

que tiene como una de sus principales funciones el estudiar y determinar mediante

reglas generales, conforme a los montos globales establecidos por la Secretaría

de Hacienda y Crédito Público (SHCP), los estímulos fiscales necesarios para el

fomento industrial, el comercio interior y exterior y el abasto, incluyendo los

subsidios sobre impuestos de importación, y administrar su aplicación, así como

vigilar y evaluar sus resultados.

Da un especial sentido a la innovación comentar, que un país con mayores

fortalezas en el ámbito de la innovación, tendrá mayor capacidad para incrementar

su productividad, no sólo por el efecto directo que genera cualquier innovación,

sino sobre todo porque estará mejor preparado para enfrentar las incertidumbres

generadas por el actual entorno de competencia global (Economía, Beta gob.mx,

2015).

Posteriormente agrega, que la innovación en los sectores productivos se ha

convertido en el eje del crecimiento, el desarrollo y el éxito en la globalización de

las empresas. Y que una economía basada en el conocimiento, la innovación y las

habilidades, se han convertido en el nuevo capital de los países (Economía, Beta

gob.mx, 2016).

15

La SE trabaja por medio de distintas subsecretarias, centros comisiones,

fideicomisos, institutos y procuradurías que la conforman y a través de programas

y fondos como, por ejemplo:

El Programa Nacional de Innovación (PNI) que tiene como objetivo establecer

políticas públicas, que permitan promover y fortalecer la innovación en los

procesos productivos y de servicios, para incrementar la competitividad de la

economía nacional en el corto, mediano y largo plazos. Para ello se busca

promover y fortalecer la innovación en los procesos productivos y de servicios, a

fin de incrementar la productividad y la competitividad del aparato productivo

nacional (Economía, Beta gob.mx, 2015).

También existe el Fondo Sectorial de Innovación (FINNOVA) creado en 2010 en

conjunto con CONACYT, con el objetivo de impulsar la innovación (Economía,

Beta gob.mx, 2015).

Por lo que la SE nos señala que la estrategia del Gobierno Federal en materia de

innovación se ha enfocado a:

Incentivar el gasto privado en innovación.

Fortalecer la capacidad de innovación de las empresas.

Promover la vinculación entre la academia y la industria.

Algunas de las acciones que se han llevado a cabo para impulsar la innovación en

México son:

1.- En 2009 la creación del Programa de Estímulos a la Innovación, para financiar

proyectos innovadores implementados por empresas mexicanas.

2.- En 2011 se lanzó México Ventures I, primer Fondo de Fondos de Capital

Emprendedor, para incrementar la disponibilidad de financiamiento privado en

proyectos innovadores con alto potencial de éxito.

3.- Los recursos del Fondo de fondos de capital emprendedor, buscarán el

establecimiento de un entorno que permita el desarrollo del capital emprendedor.

En forma conjunta, los fondos del portafolio proporcionarán talento y experiencia

de inversión internacional para algunos de los mejores empresarios de México.

4.- Se ha conformado un Fondo Sectorial de Innovación, para fortalecer proyectos

potenciales en campos empresariales altamente dinámicos e intensivos, en

demanda y uso de conocimiento.

16

5.- Se mantiene la premisa de no redundar en esfuerzos y optimizar el uso de

recursos.

6.- Se ha venido trabajando en el modelo de operación de las unidades de

vinculación y transferencia del conocimiento (UVTC), para facilitar la identificación,

el establecimiento de contacto y la alineación entre la oferta y la demanda de

conocimiento.

En los últimos años, el Gobierno Federal ha incrementado el gasto en ciencia,

tecnología e innovación: en 2011, el Presupuesto de Egresos de la Federación

(PEF) presentó un incremento de 10.2% en términos reales, en este rubro,

respecto al PEF de 2010 (Economía, Beta gob.mx, 2015).

17

1.4 Las empresas disruptivas en el siglo XXI

Las empresas disruptivas son un tema que ha adquirido gran fuerza en los últimos

años y desde el año 2013 El Tecnológico de Massachusetts ha publicado en su

revista MIT Technology Review una lista con las 50 empresas más disruptivas del

año.

Encabezado esta lista en el año 2015, tenemos a la reconocida firma de autos

eléctricos Tesla Motors, la cual extenderá la tecnología de baterías de coches a

aplicaciones residenciales y comerciales, seguida de Xiaomi empresa de origen

chino proveedora de smartphones, que ha puesto en marcha una estrategia de

ventas flash por medio de su plataforma de mensajería móvil y en tercer lugar

tenemos a Illumina productora de equipos de rápida lectura de ADN que ha

trasladado sus equipos a clínicas y hospitales especializados en cáncer. Otras

empresas como Apple, Microsoft, Facebook, Netflix, Google y Uber también

forman parte de esta lista (Opinno, 2015).

Es importante notar que gran parte de las empresas que forman parte de esta

lista, son de nacionalidad norteamericana y en un alto porcentaje han nacido en la

región nombrada con anterioridad como Silicón Valley, situada en los Estados

Unidos en el norte de California, la cual se distingue por promover la creación de

numerosos emprendimientos de innovación.

Como nos menciona Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma, las

empresas que introducen innovación disruptiva (inversión en I+D+i) en fases

tempranas de mercados emergentes, si consiguen acceder al mercado, tienen

muchas más probabilidades de éxito y ventajas sobre las empresas seguidoras

(no invierten tanto en I+D+i y se dedican a adoptar las nuevas tecnologías

desarrolladas por otras). Esas ventajas tan grandes para las empresas no se

aprecian cuando hablamos de innovación incremental dentro de un mercado

maduro.

La innovación disruptiva por lo tanto, permite a las grandes empresas explorar

nuevos mercados, pero solo cuando al cabo del tiempo, con las sucesivas mejoras

en la tecnología alcanzan el mercado de masas es cuando aportan crecimiento de

verdad a grandes empresas. Muchas veces ocurre que el nuevo mercado crece

tanto, que la empresa adquiere ese nuevo mercado como su principal negocio,

dejando de lado el anterior, que está en declive.

18

I+D+i o lo que es lo mismo Investigación, Desarrollo e innovación, es un nuevo

concepto adaptado a los estudios relacionados con el avance tecnológico e

investigativo, centrados en el avance de la sociedad, siendo una de las partes más

importantes dentro de las tecnologías informativas.

Mientras que el de desarrollo es un término proveniente del mundo de la

economía, los de investigación e innovación provienen respectivamente del mundo

de la ciencia y la tecnología, y su variable relación está dentro del contexto de la

diferencia entre ciencias puras y aplicadas, siendo en cualquiera de los casos una

compleja y extensa definición.

Se ha definido la investigación como el hecho de invertir capital con objeto de

obtener conocimiento, siendo la innovación invertir en conocimiento para obtener

ese capital, lo que marca muy claramente la ecuación de retorno de ciertas

inversiones en investigación, que una vez se convierten en innovación reportan

grandes beneficios a la parte inversora, siendo los países los principales canales

tanto de inversión como de repercusión en el crecimiento.

Actualmente las identidades son obsoletas, surgen y desaparecen empresas y

hasta carreras donde muchas veces se acaba desempeñando un rol diferente al

que se estudió, el mundo de los negocios se reinventa cada vez más rápido

permitiendo fenómenos como Uber, la mayor firma de transporte del planeta en la

época actual, que no tiene ningún coche en sus bodegas o Airbnb, una de las

opciones de hospedaje global que no cuenta con un solo inmueble, esto debido a

la aparición de tecnologías disruptivas como internet, las soluciones móviles,

computación en la nube, entre otros (Tiempo, 2016).

Un gran ejemplo de empresa disruptiva es Microsoft compañía fundada en el año

de 1975 por William H. Gates y Paul Allen en Alburquerque Nuevo México.

Inspirados por un artículo en la revista Popular Electronics, desarrollaron una

versión del lenguaje de programación BASIC para la primera computadora

personal Altaír 8800.

Posteriormente Microsoft compra la licencia de este software a MITS, con el objeto

de desarrollar versiones de BASIC para otras compañías del sector, entre sus

clientes se encontraba el que con el tiempo sería su principal competidor, Apple.

19

Desde 1990 Microsoft pasó a ser la empresa líder de programas informáticos,

alcanzando ventas anuales de más de mil millones de dólares y pese a grandes

problemas que ha encontrado en el camino, ha sido una de las empresas más

conocidas, que se mantienen con un puesto privilegiado en la bolsa gracias a que,

desde sus inicios debido a la industria a la que pertenece ha sabido mantenerse a

la vanguardia, teniendo una inversión creciente en el desarrollo de productos

innovadores y desarrollo de nuevas tecnologías, con la finalidad de satisfacer a

sus clientes, e incursionando en nuevos mercados como el de los smartphones

(Computación Aplicada al Desarrollo, s. f.).

Otro ejemplo es Apple compañía fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve

Wozniak en Palo Alto California. Ambos apasionados de la electrónica, desarrollan

una computadora personal integrada, que no requiere altos conocimientos de

electrónica para su uso llamada Apple II, con la que tuvieron un enorme éxito.

Al terminar la década de 1980, Apple ya había vendido más de 100 000 de estas

computadora, con lo que la empresa se convirtió en el líder de la incipiente

industria de las computadoras personales (Hill & Jones, 2011).

En 1985 El mercado explotó para Apple, especializándose en ordenadores para

actividades como el diseño o la publicidad. En 1993 el mercado estaba ya maduro,

muchos competidores entran y los precios bajan drásticamente, comiéndose los

márgenes de utilidad (Ansede, 2009).

Pero en 2001 Apple saca iPod e iTunes abriendo nuevas oportunidades de

negocio y dos años más tarde expande iTunes a usuarios de Windows, habilitando

la compra de música online.

En 2005 pasa a usar Intel chips para los Mac, en 2006 Apple anuncia el Boot

camp, que permite elegir el inicio de sesión usando Windows o Mac OS y en 2007

lanza el iPhone primer smartphone en incluir una pantalla táctil, que integraba en

un solo dispositivo el uso del celular con las prestaciones de un reproductor de

música.

A través de la historia de cada una de estas empresas, nos es posible conocer su

acelerada evolución, la cual se encuentran íntimamente ligada, a grandes

20

personalidades como: Elton Musk, Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Larry Page, Bill

Gates y Travis Kalanick. Todos ellos fundadores y directores de sus propias

empresas, que, a través del tiempo, han enfrentado las dificultades provocadas

por los complejos y rápidos cambios que caracterizan al mundo actual,

desarrollado para ello, habilidades que les han permitido incluso disponer de esas

características relativamente adversas y utilizarlas en su beneficio, como una

ventaja y lograr con ello, un éxito indudable, que se refleja en su vigencia en el

mercado y su posición como líderes.

Pasamos por último al estudio de la organización de este tipo de empresa, desde

el punto de vista de Mintzberg, quien divide su estructura en cinco grupos

fundamentales, los cuales veremos a detalle.

En organizaciones pequeñas como es el caso de muchas empresas disruptivas,

los operadores o personas que realizan el trabajo, conforman un primer grupo

llamado Núcleo operativo, estos en un principio pueden ser autosuficientes y

recurrir a la adaptación mutua para la coordinación del trabajo, pero a medida que

la organización crece y se van adoptando divisiones de trabajo más complejas, se

hace necesario contar con un mayor número de personas, para ayudar a coordinar

el trabajo en conjunto, los llamados directivos o componente administrativo.

Este componente administrativo se divide básicamente en dos grupos más, en

primer lugar, el Ápice estratégico integrado por un reducido número de personas,

que ocupan el estrato superior de la jerarquía y otro grupo que vinculan a dicho

Ápice con el Núcleo operativo, llamados Línea media.

Conforme evoluciona la organización y va adoptando la normalización como medio

de coordinación para el trabajo de los operarios, se desprende un cuarto grupo

denominado Tecnoestructura.

Por último, Mintzberg añade un quinto grupo que respalda de forma indirecta el

funcionamiento del núcleo de operaciones y que no debe confundirse con los otros

cuatro grupos este se denomina Staff de apoyo. La representación gráfica de esta

estructura es la siguiente:

21

Figura 1.3 Las cinco partes fundamentales de la organización según Henri

Mintzberg

Imagen obtenida de(Mintzberg, Henry, 1991 p. 45).

Cada uno de estos cinco grupos ejercen una fuerza que estira la estructura en la

organización para formar un conjunto de configuraciones distintas: El Ápice

estratégico estira hacia la centralización, la Tecnoestructura impone su fuerza

hacia la normalización, los miembros del Núcleo operativo estiran con dirección a

la profesionalidad, los directivos de Línea media, estiran desde el Núcleo de

operaciones y desde el Ápice estratégico atrayendo poder para fragmentar la

estructura y lograr dividirla en unidades de mercado capaces de controlar sus

propias decisiones, el Staff de apoyo por su parte, ejerce su fuerza hacia la

colaboración de las distintas divisiones. Las cinco configuraciones resultantes se

muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 1.2 Las cinco configuraciones estructurales según Henri Mintzberg

No. de configuración

Configuración estructural

Principal mecanismo de coordinación

Parte fundamental de la organización

Tipo de descentralización

1 Estructura simple

Supervisión directa

Ápice estratégico

Centralización vertical y horizontal

2 Burocracia Normalización Tecnoestructura Descentralización

22

maquinal de procesos de trabajo

horizontal limitada

3 Burocracia profesional

Normalización de habilidades

Núcleo de operaciones

Descentralización vertical y horizontal

4 Forma divisional

Normalización de salidas

Línea media Descentralización vertical limitada

5 Adhocracia Adaptación mutua

Staff de apoyo Descentralización selectiva

Imagen obtenida de(Mintzberg, Henry, 1991 p. 343).

Para Mintzberg, solamente dos de estas configuraciones estructurales son

capaces de innovar, la Estructura simple y la Adhocracia.

La primera funciona bien en entornos sencillos y de fácil comprensión para un líder

central, se caracteriza por disponer de una Tecnoestructura mínima o nula, un

Staff de apoyo reducido, una división del trabajo poco estricta y una jerarquía

directiva pequeña con poco comportamiento formalizado y haciendo un uso

mínimo de la planificación. Quedando de la siguiente manera:

Figura 1.4 Estructura simple

Imagen obtenida de(Mintzberg, Henry, 1991 p. 349).

Por su parte la Adhocracia es la correcta para la innovación sofisticada producida

en entornos de alta complejidad, imposibles de comprender por un solo líder, lo

que hace indispensable el contar con una mayor estructura la cual es

completamente orgánica, con escasa formalización del comportamiento, pero con

una elevada especialización horizontal y gran capacidad de adaptación, que para

resolver asuntos internos se agrupa en unidades funcionales y se despliega en

pequeños equipos multidisciplinarios para cada proyecto de innovación

determinado, su medio de coordinación es el uso de dispositivos de enlace,

23

formado por la combinación de directivos de línea, expertos de operaciones y de

staff.

Esta configuración el autor la divide en dos, la Adhocracia Operativa y la

Administrativa diferenciadas por su finalidad, mientras que la primera sirve

exclusivamente a sus clientes y se encuentra completamente integrada, la

segunda se sirve a sí misma y distingue claramente entre su componente

administrativo y su núcleo de operaciones. Ambas se ven representadas en la

figura siguiente:

Figura 1.5 Adhocracia

Imagen obtenida de(Mintzberg, Henry, 1991 p. 491).

24

1.5 Conclusiones del capítulo

Después de una rápida revisión de los conceptos de la administración, a través de

la historia debemos sintetizar para concluir algunas de las premisas más

importantes propuestas en el capítulo uno.

Pensadores como Max Weber colaboraron haciéndonos comprender cuales son

las condiciones ambientales, en donde se produce la necesidad de un proceso

administrativo y los requisitos que deben cumplirse para el desarrollo de la

corriente capitalista. Peter Drucker, nos regala la reflexión de la importancia del

saber cómo un recurso, aún más importante que el recurso natural, la mano de

obra o el capital.

A Joseph Alois Schumpeter debemos el reconocimiento de la innovación, como el

principal recurso causante de desarrollo económico y con que cuentan las

empresas para desarrollar sus productos, estos conceptos combinados con los

otorgados por Clayton M. Christensen en relación con la innovación disruptiva, nos

permiten entender la importancia de la innovación en las empresas.

Hoy en día existe una multitud de empresas disruptivas que tienen operaciones en

México, pero lamentablemente muchas de estas, no son de origen nacional por

ejemplo, la empresa Uber considerada empresa disruptiva, creada para

proporcionar un servicio de transporte, a través del alquiler de un chofer privado, el

cual se contrata por medio de una aplicación instalada en un teléfono inteligente,

esta empresa se ha abierto mercado en un nicho que hasta cierto punto parecía

saturado de competencia, hoy el obsoleto modelo de negocios de transporte de

pasajeros, se ve amenazado por una actualización vital, el ciclo de vida del

antiguo servicio de transporte privado parece aproximarse.

Con lo que es posible notar que si una empresa no tiene una visión y dirección,

que le permita un acceso pronto en los nuevos mercados, una organización

adecuada para enfrentar los cambios ni tampoco dedica recursos para adoptar

tecnología nueva, prácticamente se está condenando a la desaparición.

Por lo que es indispensable para los directivos en el país, documentarse y conocer

el cómo llevar a sus empresas a innovar, para lo que existen multitud de

investigaciones como las de la configuración estructural de Mintzberg que nos

ilustra en el aspecto organizativo.

25

Capítulo 2 Marco teórico de la dirección de empresas

Sin dejar de lado la innovación que debe producirse en las empresas y partiendo

de que esta no se presenta de manera espontánea, en este capítulo iremos un

poco más a fondo y analizaremos el motor que da vida y hace que todo sea

posible, la dirección por supuesto, la cual es un proceso completamente humano,

por medio del cual, las empresas logran crear una estructura eficiente que les

permite no solo alcanzar los objetivos particulares, sino también formar a los

líderes o íconos de cada organización que a su vez, son los protagonistas de la

toma de decisiones dentro de las empresas y producen innovaciones que terminan

por movilizar a las sociedades.

Mapa conceptual

Capítulo 2 Marco

teórico de la dirección de

empresas

2.1 Definición del concepto de dirección

2.2 Principios y funciones de la

dirección

2.3 El liderazgo y la dirección

2.4 La dirección y la empresa

disruptiva

2.5 El perfil del ejecutivo en la alta dirección de empresas disruptivas

2.6 Conclusiones del Capítulo

26

2.1 Definición del concepto de Dirección.

La existencia de una dirección eficaz es la que da vida a cualquier organización, la

personalidad y presencia en el ambiente en el que desarrolla sus actividades,

dependen de ella. Sin embargo, la ausencia de esta, pronto podría sumergir a una

organización en un estado de caos y la desintegración sería su único destino.

Con la intención de homologar el significado de dirección a continuación se

presentan algunas definiciones:

Roberto B. Buchele comenta que la dirección comprende la influencia

interpersonal del administrador, a través de la cual logra que los subordinados

obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la

comunicación y la motivación (Münch & García, 1999 p.147).

Para Lourdes Munch, es “la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la

motivación, la comunicación y la supervisión (Münch & García, 1999 p. 148).

Joaquín Rodríguez Valencia es “el proceso que realiza una persona o líder para

motivar a los demás a realizar un trabajo unido de manera eficaz.” (Rodríguez,

1998, p. 467).

Por su parte el maestro Agustín Reyes Ponce la define como “la acción de

impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un

organismo social a fin de lograr los planes señalados” (Ponce, 1992 p. 384).

Thomas Bateman la describe como la función de la administración que involucran

los esfuerzos de los directivos para motivar el buen desempeño de sus empleados

(Bateman & Snell, 2009).

De las definiciones anteriores podemos resaltar algunos componentes esenciales

de la dirección:

Coordinación de esfuerzos

Relación armoniosa entre jefes y subordinados

Comunicación

Motivación

Supervisión

27

Por lo cual llegamos a la definición de que dirección es el proceso por el cual

de forma armoniosa un líder, influye en cada miembro del grupo con la

intención de coordinar sus esfuerzos para alcanzar ciertos objetivos,

valiéndose para ello de la comunicación, motivación y supervisión.

El proceso de la dirección es llevado a la practica en las empresas por un reducido

número de personas, a las que dependiendo de la organización se les denomina

de distintas maneras, Carlos Ramírez señala que: “Quien ejerce la acción de

dirigir, recibe diferentes nombres como los de director, superior, gerente,

presidente, ejecutivo, etc.” (Ramírez, 2002, p. 13).

Este rol comienza a ser visto como objeto de estudio, cuando con la revolución

industrial, las pequeñas empresas familiares dejan de serlo, tienen la necesidad

de involucrar a personas ajenas al grupo primario, que las vio nacer; es a partir de

aquí, que no sólo es necesario conocer la técnica del trabajo de esa empresa para

ser eficientes, sino la búsqueda de un procedimiento para que exista coordinación

en ese grupo "no familiar" y desee alcanzar el objetivo que se ha propuesto la

empresa.

A partir de este suceso y de las resoluciones diversas de problemas similares a los

que se enfrentaron los directivos, se iniciaron estudios sobre su papel, así

sociólogos, psicólogos, matemáticos, científicos de las diferentes técnicas y

empresas, se iniciaron en los estudios sobre este aspecto. Gran parte de estos

estudios se desarrollaron a lo largo del siglo XX, algunos de estos han probado

que ya no basta para ser buen director, la posición social, el carisma, los

conocimientos técnicos con los que se dirige, sino más bien una combinación de

estos junto con el desarrollo de ciertas habilidades y una visión hacia el futuro.

La dirección también se identifica como la primera etapa dinámica del proceso

administrativo, en ella se cuenta con elementos básicos como la autoridad, la

comunicación, el liderazgo, la motivación y la supervisión; que ayudan para

entender y comprender como dirigir grupos humanos hacia el logro de objetivos,

conciliando sus necesidades con las de la organización; estos elementos los

revisaremos con detenimiento.

28

2.2 Principios y funciones de la dirección

En su obra, “Administración Industrial y General” el ingeniero Henri Fayol, ya hacía

mención sobre la importancia de crear directivos, de lo que se desprende la

necesidad de las empresas u organizaciones de que alguien dirija y supervise sus

actividades, pero es a través de la experiencia y los diversos estudios realizados,

que hemos podido descubrir que ese alguien, debe contar con ciertos

conocimientos y habilidades, que le permitan desarrollarse y permanecer en el

tiempo, para lo que Fayol aporto sus famosos 14 principios muchos de estos aún

vigentes:

1. División del trabajo. Se basa en especialización de tareas y personas,

mientras más especializados mejor desempeño del trabajo.

2. Autoridad. La responsabilidad asignada los gerentes debe de ir

acompañada por autoridad formal para poder ejercer el derecho de mandar

a los subordinados.

3. Disciplina. Los miembros de la organización deben conducirse bajo reglas

y convenios establecidos de manera equitativa.

4. Unidad de mando. Las órdenes recibidas por un empleado, deberán

provenir de un solo jefe.

5. Unidad de dirección. Las actividades deberán ser agrupadas y dirigidas

por un solo jefe con un plan único, de acuerdo subjetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.

Con el fin de prevalecer el interés del grupo, los objetivos de la organización

estarán siempre por encima de cualquier objetivo individual.

7. Remuneración. La compensación debe ser equitativa en lo posible, tanto

para jefes como empleados.

8. Centralización. La delegación a los subordinados debe ser suficiente para

que realicen sus actividades, pero no en demasía siempre encontrando un

equilibrio justo.

9. Cadena escalar. La línea de comunicación y autoridad deberán estar bien

definidas, conocerse y respetarse para evitar problemas.

10. Orden. Las personas y los materiales deben entender un lugar específico

con base en el mejor desempeño.

11. Equidad. Los gerentes deben manejarse con justicia frente a sus

subordinados.

12. Estabilidad y el mantenimiento del personal. La rotación de personal es

dañina para la organización, se debe dar tiempo a los trabajadores para

asimilar el aprendizaje y que puedan desarrollar su trabajo.

13. Iniciativa. Es importante fomentar la comunicación y libertad de proponer y

ejecutar soluciones que permitan una mayor productividad.

29

14. Trabajo en equipo. Se necesita promover la unión, armonía y espíritu de

equipo del personal, lo que dará a la organización una mayor fortaleza.

Además de estos principios, Lourdes Munch sostiene que la dirección se sustenta

en los siguientes principios que determinaran su actuar (Münch & García, 1999):

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales, de la

empresa y establezca relaciones armoniosas entre el personal.

Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como

una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; los

subordinados y los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana

de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su

voluntad personal o arbitrio.

De la supervisión directa. El dirigente debe proporcionar a sus subordinados

apoyo y comunicación durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos

se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica. Importancia de respetar los canales de comunicación

establecidos por la organización formal, de manera que al emitirse una orden sea

transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar

conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de autoridad.

De la resolución del conflicto. Resolver los problemas que surjan durante la

gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar

una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda

originar que este se desarrolle y provoque problemas graves.

Aprovechamiento del conflicto. Al obligar al administrador a pensar en

soluciones para resolver conflictos, se ofrece la posibilidad de visualizar nuevas

estrategias y emprender diversas alternativas.

30

Para llevar a cabo la función directiva no sólo es necesario poseer conocimientos

de administración, sino también se requieren habilidades y actitudes que se

sintetizan en una especie de “arte para dirigir”. Esta función en la actualidad debe

de cumplir con ciertas características esenciales para ser, en primera instancia,

aceptada y posteriormente, convertirse en un elemento eficiente en cada una de

las actividades y compromisos con la organización y su entorno. Algunas

características de la función directiva, que se han identificado se muestran a

continuación, sin embargo esta no será una lista exhaustiva, pero sí se consideran

como ejemplos claros en este rubro (Flandes & Hernández, 2015).

Aspecto humano

En el quehacer de la función directiva es necesario contar con algunas

características e indudablemente, la primera es el aspecto humano, la dirección es

la etapa de la administración, en la que todos los actos que realizan tienen que ver

con el contacto humano: la autoridad, la comunicación, el liderazgo, la motivación,

la supervisión y la negociación, entre otros procesos directivos, son netamente

procesos humanos.

Dinámica

Reyes Ponce en su libro Administración Moderna, conviene en dividir las fases de

la administración en dos etapas: una mecánica y otra dinámica. En donde la

función directiva de la Administración pertenece a la segunda etapa, es decir, la

dinámica la cual invita al administrador a estar al pendiente de las necesidades del

proyecto, así como de la gente que está involucrada, la dinámica está

comprometida con los avances de tecnología e ideologías que se generan en el

seno de los grupos de trabajo.

Creatividad

La creatividad está concebida como la potencialidad que tienen los individuos, de

producir cosas nuevas y resolver conflictos y eventualidades, desde una

perspectiva original. A la función directiva a diario se le exige resolver de manera

espontánea los problemas que surgen, así como la toma de decisiones, a fin de

hacer más eficientes y fluidas las actividades. La creatividad debe ser

intencionada y siempre apuntar hacia un objetivo. Esta creatividad positiva permite

desarrollar la inteligencia individual y a su vez el progreso de la organización. Sin

creatividad la función directiva se convierte en un acto más que autócrata, falto de

capacidad, de adaptabilidad, falta de originalidad y por lo tanto una figura de

autoridad débil.

31

Interacción personal

La interacción personal se produce de forma natural en la función directiva. El

objetivo de la dirección es coordinar a los individuos en un equipo de trabajo y

motivarlos diariamente para lograr los objetivos de la organización; para ello la

dirección trabaja exclusivamente con el factor humano, si hablamos de autoridad

ésta se aplica de persona a persona y no de puesto a puesto. La interactividad

conlleva a desarrollar de manera efectiva los procesos gerenciales, que conforman

la función directiva, por tanto, la interactividad es la que promueve los conceptos

antes mencionados de autoridad, comunicación, liderazgo, motivación,

negociación, etc.

Racionalidad

Una característica básica de la función directiva es la racionalidad, debido a que,

en el proceso de toma de decisiones, el directivo debe manejarse bajo una

capacidad de abstracción y un comportamiento racional para estudiar y analizar

las situaciones que rodean en ese momento el entorno en el cual se encuentra.

Debe apegarse a las diferentes ciencias y métodos que influyen en los estudios

administrativos, ser racional significa lo contrario a ser exclusivamente intuitivo e

instintivo; dirigir con base a prácticas de prueba y error cuesta mucho dinero,

tiempo y esfuerzo, siempre es mejor medir de manera objetiva y con información

segura las variables que puedan afectar las decisiones que se toman.

Influencia

Esta característica de la función directiva proviene de la interacción personal, la

autoridad, el liderazgo y el poder; influyen de manera marcada en las conductas

de un grupo de trabajo. Pero para que la influencia se manifieste, tienen que

manifestarse con anticipación otras cualidades personales como el conocimiento

teórico, la credibilidad, el carisma, la solvencia personal, la madurez personal, la

inteligencia, la presencia y la fortaleza. La influencia provoca la creación de íconos

dentro de las organizaciones, los cuales permiten a grupos de personas copiar y

sentirse inspirados, para ser mejores elementos humanos dentro de las

organizaciones.

Desprendido de lo anterior, se han desarrollado numerosos estudios dentro de los

que destaca el realizado por el académico reconocido internacionalmente Henry

Mintzberg en 1970, un estudio con ejecutivos el cual arrojo como resultado que la

mayor parte del tiempo estos se mantienen ocupados desempeñando 10 distintos

roles, a los cuales agrupo en 3 categorías, como se ilustra a continuación en la

figura 2.1 (Robbins & Judge, 2009).

32

Figura 2.1 Roles gerenciales según Mintzberg

Elaboración propia con información de Mintzberg

uc Diagrama roles gerenciales según Mintzberg con habilidades gerencial...

Director-Gerente

Interpersonal

Informativ o

Decisorio

Representante

Lider

Enlace

Vigilante

Difusor

Vocero

Empresario

Manejador de

dificultades

Asignador de

recursos

Negociador

Ejecutar deberes

legales o sociales

Motiv ar y dirigir

empleados

Mantener red de

contactos

Recibir y procesar

información de la

organización

Transmir la

información

internamente

Transmir información hacia

el exterior de la

organización

Buscar e iniciar

proyectos de cambio en

la organización

Ejecutar acciones

correctiv as a

problemas

inesperados

Tomar y aprobar

decisiones

organizacionales

Representar a la

organización en

negociaciones

importantes

33

2.3 El liderazgo y la dirección

El liderazgo se identifica con la propia historia del hombre, debido a que la

condición de líder es un fenómeno que se ha manifestado en algunos individuos

como Jesucristo, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Winston Churchill incluso el

mismo Adolfo Hitler, en la historia de México se identifica a Miguel Hidalgo, José

María Morelos y Pancho Villa por nombrar a algunos, el liderazgo se da como

consecuencia de una serie de circunstancias, tanto psicológicas como

sociológicas, que se entremezclan y algunas veces se confunden, esto aunado a

la ausencia de normas concretas y específicas.

No existe un acuerdo entre los científicos con respecto a una definición

conceptual, pero, las investigaciones realizadas se centran en torno a que es un

fenómeno complejo que involucra tres elementos básicos, el líder, los seguidores y

la situación.

Debido a su complejidad se hace necesario conocer algunas definiciones

Proceso por el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de manera

deseada Warren Bennis (1959).

Proceso de influir a un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus

metas Roach y Behling (1984).

Proceso en el que influyen lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr los

objetivos de una organización a través del cambio Lussier y Achua (2002).

En las definiciones anteriores podemos observar algunas semejanzas con

respecto a un cierto “poder para influir en los demás”, pero dado que la última de

estas, considera esa característica bidireccional será la adoptada.

Existen innumerables estudios sobre el tema, siendo los de la Universidad Estatal

de Ohio de los más destacados en el tema. Los investigadores se han

concentrado y enfocado en su estudio de diversas maneras algunos les dan mayor

importancia a rasgos físicos y la personalidad, otros, se enfocan en la jerarquía

que ocupa el líder, algunos más se han centrado en el comportamiento del líder y,

finalmente, otros ajustaron su estudio desde el punto de vista situacional. Veamos

algunos ejemplos:

34

En un estudio realizado por la Universidad Estatal de Ohio se intentó determinar

los estilos de liderazgo eficaces, para lo cual se pidió a subordinados que

calificaran ciertos comportamientos realizados por su líder, posteriormente

analizando las respuestas obtenidas se desarrolló un patrón estadístico que

indicaba que los líderes podrían ser descritos mediante dos dimensiones básicas,

la consideración y la estructura inicial. La primera hace referencia al apoyo y

empatía del líder frente a los seguidores, por su parte la segunda se refiere a la

importancia que el líder asigna en el cumplimiento de metas de trabajo y

realización de tareas.

De este estudio se desprendieron cuatro estilos de liderazgo, determinados cada

uno de ellos con respecto al nivel que presentaban dentro de las dimensiones

antes señaladas, lo cual se ilustra en el modelo siguiente:

Cuadro 2.1 Modelo de liderazgo, según la Universidad Estatal de Ohio

Elevada (+) Relaciones humanas

Consideración +

Estructura inicial -

Democrático

Consideración +

Estructura inicial +

Consideración

Laissez-faire

Consideración -

Estructura inicial ´

Autocrático

Consideración -

Estructura inicial + Baja (-)

Baja (-) Estructura inicial Elevada (+)

Elaboración propia adaptado con información de (Flandes & Hernández, 2015).

Otro estudio realizado con posterioridad por Robert Blake y Jane Mouton que

retomaron los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y se basaron en las

mismas dos dimensiones cambiando el nombre simplemente de consideración por

el de interés por las relaciones y el de estructura inicial por interés por las tareas,

pero agregando la característica universal del poder que se ve en las

organizaciones. Al combinar estos tres elementos se desprendió una rejilla que

identifica 81 posibles estilos de liderazgo, siendo cinco de ellos los más

35

importantes dependiendo del cruce de intereses y la forma personal para

desarrollar poder de cada líder.

Cuadro 2.2 Rejilla o Grid Gerencial, según Blake y Mouton

Interés

por las

relaciones

9 1,9 9,9

8 Club campestre Trabajo en equipo

7

6

5 5,5

4 Mitad del camino

3

2 Mando empobrecido Cumplir con la

autoridad

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por las tareas

Elaboración propia adaptado con información de (Daft, & Marcic, 2010).

En el mismo sentido, pero con diferente enfoque Paul Hersey y Kenneth Blanchard

desarrollaron una investigación estudiando diferentes organizaciones en distintos

países, para identificar en que zona se ubicaban los líderes eficientes,

encontrando a estos en los 4 cuadrantes que propusieron. Tomaron como base

las ya conocidas dos dimensiones desarrolladas en teorías del comportamiento

anteriores denominándolas comportamiento de la relación y comportamiento de

tarea, además de forma novedosa agregaron a estas las capacidades y actitudes

de los seguidores como una tercer variable a la que denominaron “madurez” y, la

dividieron en 4 áreas esenciales, la primera en la que los seguidores no pueden o

no quieren realizar la tarea, en la segunda no tienen la posibilidad de hacerla pero

están dispuestos y tienen la seguridad de poder lograrla, en la tercera cuentan con

la posibilidad pero no están dispuestos o seguros de realizarla, y en la cuarta

están en posibilidad, dispuestos y seguros de ser capaces de realizar la tarea. Por

último, agregaron una curva para indicar el estilo de liderazgo apropiado para cada

situación.

36

Cuadro 2.3 Modelo de Liderazgo situacional, según Hersey-Blanchard

Alta Participar Persuadir

Comportamiento

de relación

Delegar

Ordenar Baja

Alta Intermedia Baja

Madurez M4 M3 M2 M1

Comportamiento de tarea

Elaboración propia adaptado con información de El ejecutivo eficaz.

Todos estos estudios y algunos otros han ayudado a conocer un poco del misterio

que envuelve a personas, que dejan de ser comunes para convenirse en los

iconos de líder en un grupo. El estudio del líder en la empresa se ha enfocado

desde tres ópticas:

Liderazgo personal: El estudio más explorado en este campo es el que

implica la personalidad del líder, los estudios demuestran que no parece

haber un patrón común de características personales, repetitivo en los

líderes. Hanis en 1980 establece una lista de atributos útiles (aunque no

necesariamente requeridos), para un líder:

- Disposición para asumir la responsabilidad, contempla éxitos y fracasos,

aunque estos dependen tanto del grupo, como del líder y de las

circunstancias.

- Capacidad para ser perceptivo, facultad del líder para valorar e intuir las

posibilidades de éxito o fracaso.

- Capacidad para ser objetivo, resolver problemas de forma racional,

impersonal e imparcialmente.

- Capacidad para establecer las prioridades adecuadas, seleccionar las

alternativas convenientes, determinando la ruta a seguir.

37

- Capacidad para comunicar, fundamental si se quiere considerar a los

miembros del grupo, transmitir y recibir información como apoyo para

rectificar o continuar en la misma dirección.

Liderazgo legal: Liderazgo que da determinada posición dentro de una

organización, a esta posición se llega legalmente otorgando el poder "de

derecho". Pero, a esta no siempre la acompañan las cualidades necesarias

para ser reconocido como auténtico líder. El director legal algunas veces no

es líder personal, aunque lo ideal sería que lo fuera.

Liderazgo funcional: Liderazgo centrado en el grupo ya que los actos que

se cumplen en esta función, satisfacen las necesidades o expectativas del

grupo. Para que exista un grupo debe haber cohesión, la que muchas

veces, nace y se mantiene debido a un líder que la sustenta. Es solamente

el grupo donde el líder puede ejercer su función y manifestarse como tal.

Este último enfoque encierra los elementos más aceptados comúnmente por los

investigadores y al que se le da la figura de líder, debido a que supone:

Capacidad para estimular, dinamizar y potenciar las acciones en el grupo,

actuando como agente catalizador, que fomenta y facilita las interrelaciones entre

los miembros, crea un ambiente de cooperación entusiasta, lima asperezas y

resuelve o evita los conflictos del grupo, lo dirige por la vía de la comprensión

mutua al logro de sus objetivos y al cumplimiento de sus fines (Rotger, 1984).

Una de las teorías más recientes en el tema es el “Modelo de liderazgo de rango

completo” de Bernard Bass, en el que describe al liderazgo transaccional como un

intercambio entre el líder y sus seguidores, en el que existe una relación costo–

beneficio, en contraposición, detalla al liderazgo transformacional en el que se

estimula la conciencia de los seguidores, generando un cambio de prioridades en

un individuo para aceptar y comprometerse con el logro de la misión de una

organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los

intereses del colectivo.

Existen autores que consideran que todos los líderes pueden ser directivos, pero

no de forma inversa, por lo que es importante encontrar y conocer las diferencia.

Warren Bennis ha estudiado ambos conceptos de manera paralela por algún

tiempo de forma que estableció diferencias claras comentando que administrar es

asumir responsabilidades, cumplir y dirigir, mientras que liderar significa influir y

38

orientar en una dirección determinada. Para poder apreciarlo de una forma más

ilustrativa desarrolló el siguiente cuadro comparativo.

Cuadro 2.4 Diferencia entre directivo y líder según Warren Bennis

DIRECTIVO LÍDER

Administra Innova

Imita Crea

Mantiene Desarrolla

Acepta Investiga

Centrado en estructuras y sistemas Centrado en las personas

Controla Inspira

Visión a corto plazo Visión a largo plazo

Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué

Mira hacia la línea de fondo Mira hacia el horizonte

Acepta el status quo Desafía el status quo

Hace las cosas bien Hace lo correcto

Elaboración propia adaptado con información de (Bennis & Nanus, 2008).

Portuondo por su parte, hace una distinción precisa de las actividades, conductas

o tratos y las divide de la siguiente forma:

Cuadro 2.5 Diferencia entre lo que puede ser dirigido y lo que puede ser

liderado

Pueden ser dirigidas Pueden ser lideradas

Acciones secuenciales

Movimientos repetitivos

Asistencia y puntualidad

Cortesía

Creatividad, pasión, colaboración,

comprensión, valores, perspicacia,

unidad, perseverancia, curiosidad,

compromiso, sinergia, interés,

integridad, etc.

Elaboración propia basada en diferencias realizadas por (Portuondo, A, 2004).

39

Además, señala qué, aquellas acciones que deben ser lideradas van mucho más

allá de la dirección y requieren ser conducidas, alentadas, tutoradas, facilitadas,

apoyadas o entrenadas. Éstas no pueden ser planeadas, ordenadas, controladas

ni gestionadas por un directivo común (Portuondo, 2004).

En las empresas disruptivas ambos roles son necesarios e importantes, debido a

que si existe demasiado liderazgo con poca dirección se generará anarquía dentro

de la organización, pero si sucede lo contrario se llevará a una burocratización

excesiva que impedirá el funcionamiento efectivo y poca o nula creatividad, por lo

que se necesita llegar un equilibrio que permita alcanzar los objetivos, con un

compromiso real y entusiasta por parte de las personas involucradas.

Podemos decir entonces, que tanto la dirección como liderazgo se complementan

mutuamente por lo que no son reemplazables ni antagonistas, ambos roles

cumplen tareas distintas uno centrado en los procesos y resultados de la

organización y el otro centrado principalmente en las personas. Por lo que ambos

son indispensables en cualquier organización.

40

2.4 La dirección y la empresa disruptiva

Con todo lo desarrollado hasta el momento, es claro que la dirección en cualquier

empresa debe concientizarse en cuanto a la necesidad de innovar en la

actualidad, con ello, tomar los riesgos que conlleva el desarrollar nuevos proyectos

con incertidumbre alta, en los que nunca se podrá eliminar el riesgo y asegurar el

éxito. Sin embargo, se han desarrollado metodologías como la lean startup o

metodologías ágiles, que permiten disminuir el riesgo que supone el invertir en

nuevas ideas.

Por lo que es indispensable para un director en una empresa disruptiva, el conocer

estas metodologías, realizar experimentos y si es posible desarrollar prototipos,

que eleven las probabilidades de éxito de algún producto. Tener claro que al

principio lo importante es aprender de manera rápida cuál es el producto o servicio

y el modelo de negocio adecuado para ese nicho de mercado al que se va a

dirigir, siempre dejando un margen que permita fallar y volver a empezar lo antes

posible. La experiencia es fundamental cuando se plantean los experimentos que

van a aportar el mayor conocimiento al menor costo posible (Prim, 2014).

Directivos y empresarios en esta época, necesitan aprender a pensar y actuar de

manera disruptiva, dicho de otra forma, necesitan pensar lo que aún nadie piensa

y hacer lo que aún nadie hace, a pesar del riesgo que se corre al innovar, ya que

esto puede ofrecer la posibilidad de entrar a un mercado con menor competencia y

con esto, ganar muchas ventajas (Williams, 2015).

Ejemplos de directores exitosos en este tipo de empresas hay muchos de los más

famosos tenemos a Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg. Profundicemos en

uno que en especial está atrayendo la atención de los medios en los últimos años,

Elon Musk, accionista mayoritario y CEO de empresas como Tesla Motors y

SpaceX. El joven empresario desde muy temprana edad tenía la capacidad de ser

autodidacta, programaba desde los 10 años y es el creador de PayPal, el sistema

de pagos en línea más grande del mundo en la actualidad.

Musk decidió comprar una idea acerca del desarrollo de un carro eléctrico a una

pequeña compañía denominada AC Propulsión, desde entonces se dedicó

profundamente a desarrollar y configurar el primer vehículo de su firma, apostando

por nuevos materiales y rediseñando los sistemas para lograr el más óptimo

41

desempeño. Este primer auto el Tesla Roadster recibió múltiples reconocimientos

de la industria y medios de comunicación, llegando a ser declarado la invención en

trasporte del 2006 (Tiempo, 2017).

El proyecto ya atrajo por su viabilidad a otras grandes marcas, por ejemplo, en

2009 Daimler compró el 10 por ciento de la compañía, en 2010 Toyota estableció

una alianza, ambas marcas con el fin de desarrollar sus programas de vehículos

eléctricos, a los que Tesla suministra diversos componentes y comparte

tecnologías. También Panasonic se unió para el desarrollo de la siguiente

generación de baterías. Si hay tantas empresas siguiendo al visionario Musk y a

Tesla, debe ser porque han podido ver, que el empresario actúa de una forma

innovadora (Tiempo, 2017).

Ya se ha mencionado bastante y definido a las empresas disruptivas en el capítulo

anterior, en este se ha profundizado sobre la dirección, pero qué hace diferente a

la dirección de una empresa tradicional y una disruptiva, para entenderlo mejor se

desarrolló el siguiente cuadro comparativo.

Cuadro 2.6 Comparativo entre la dirección de la empresa tradicional y la

empresa disruptiva

Actividad / Empresa Tradicional Disruptiva

Planeación Largo plazo

Estructurada

Normalizada

innovación incremental

Dirigido al mercado masivo

Corto plazo

No estructurada

Escasa formalización

Innovación disruptiva

Dirigida a un nicho especifico de mercado

Organización Jerarquía vertical con varios niveles

Estructura rígida

Sencilla y horizontal

Estructura orgánica

Dirección Liderazgo autocrático

Se cumple con la autoridad

Toma de decisiones está centralizada

Liderazgo democrático

Trabajo en equipo

Toma de decisiones descentralizada

Control Vigila y supervisa

Los patrones de medición cuantitativos

Inspira

Los patrones de medición cualitativos

Elaboración propia

42

2.5 El perfil del ejecutivo en la dirección de empresas disruptivas

Peter Drucker comenta que la habilidad directiva es requisito indispensable para

que las organizaciones sean eficientes, para que quienes en ellas laboran trabajen

en su desarrollo individual. Esa virtud directiva necesita integrar la planeación

estratégica de la empresa junto con la de sus recursos humanos. Así mismo

integrar ambas necesidades de crecimiento (de la organización y de las personas)

son la tarea fundamental del directivo, pero, no podemos depender de que este

proceso ocurra formalmente en la empresa y que además sea adecuado para

tener un plan de carrera como directivos (Drucker, 1995).

En la función directiva podemos identificar las actividades que permiten realizar las

tareas básicas para el logro del proceso de dirección, dichas actividades se

encuentran ligadas principalmente al nivel jerárquico y determinadas por las

capacidades que demanda el puesto específico de la función que queramos

identificar, por lo que las labores de un director general son diferentes a las

labores de un gerente o supervisor de nivel operativo.

El perfil ejecutivo es el conjunto de conocimientos, habilidades aptitudes,

competencias experiencia; que identifican la formación necesaria, que una

persona requiere a la hora de asumir las responsabilidades compartidas que

involucran el desarrollo de funciones y tareas que corresponden a la función

directiva.

Estos perfiles cuentan con ciertas características la primera es que son dinámicos,

cambian en función de los objetivos, necesidades y responsabilidades de cada

puesto, también son analíticos pues determinan los escenarios para promover y

orientar el comportamiento futuro y, por último, identifican condiciones y espacios

disponibles para desarrollar determinadas estrategias.

Habilidades administrativas por lo general son mayormente necesarias para un

perfil de nivel directivo, en cambio las habilidades técnicas se requieren en mayor

medida en los perfiles del área productiva, como para un gerente de finanzas,

operaciones o producción.

43

Fayol sugería para los candidatos a una gerencia, el cumplir con las siguientes

capacidades de acuerdo al nivel jerárquico para el que iban a ser contratados

(Flandes, Juan Antonio & Hernández, Francisco, 2015):

Para directores de empresas, se necesita tener capacidades administrativas en al

menos un 40%, comerciales en un 15%, técnicas en un 15%, de seguridad en un

10% financieras en un 10%, y contables en un 10%.

Para ese mismo puesto, pero en organizaciones públicas, las capacidades

administrativas como mínimo un 60%, mientras que las demás podrán encontrarse

alrededor del 8%.

Los anteriores son ejemplos de perfiles directivos propuestos y solicitados en

algunas organizaciones, pero nada podría ser más absurdo que pensar que una

organización en algún momento asumirá la responsabilidad total de desarrollar a

una persona. Esa responsabilidad descansa siempre sobre el individuo, el

desarrollo es autopreparación, ninguna organización tiene competencia ni

obligación, para sustituir los esfuerzos del individuo para desarrollar sus

habilidades. Hacerlo sería no solo un paternalismo sin garantías, sino también una

pretensión inadecuada.

La forma en que se desempeña una persona en su ocupación o puesto, la eficacia

con que aprovecha las oportunidades en una organización para proyectar su

crecimiento, la orientación que le da a la carrera de trabajo, depende

principalmente de la autopercepción, el conocimiento propio y la visión personal.

La responsabilidad del individuo es hacer un análisis individual de manera

periódica que le permita detectar las áreas de mayor aportación, en beneficio

propio y de la organización. Para lo que resulta saludable reconocer que la

orientación o actitud, que damos a nuestra vida, es la misma orientación que se da

a la carrera de trabajo.

El análisis y reflexión de lo que se desea, a lo que se quiere dedicar en la vida, a

donde se quiere llegar y las decisiones tomadas; son planear la vida en forma

parcial. Se suele aprender a reconocer las propias capacidades, sólo hasta que se

44

ponen a prueba en los retos de la vida en general y del trabajo en particular. Por

ello, el trabajo representa una oportunidad excepcional para retarse y medirse,

para reconocerse y aceptar la realidad y las posibilidades de realización y

proyección.

La vida es un proceso continuo de crecimiento y desarrollo personal para realizar

el máximo potencial personal, planearla es fijar los objetivos que lo hagan posible.

Para lograr el potencial máximo, cada persona debe avanzar de manera continua,

no en posiciones ni jerarquías, sino con nuevos retos, y utilizando la mayor

creatividad posible.

Por tanto, para adecuar la carrera de trabajo, se necesita conocer e integrar todos

los objetivos de vida. En este sentido cabe resaltar la importancia de un plan de

vida y carrera, para definir objetivos centrales de autorrealización como ser

humano y alcanzar objetivos específicos de vida, que además impulsen el

crecimiento y desarrollo primero personal y después profesional.

Muchas veces, en el ámbito laboral revisar si un candidato cuenta con la

experiencia necesaria, en puestos con características iguales o similares a la

posición ofrecida es de vital importancia, pero a la hora de seleccionar a un

candidato para ocupar un puesto directivo, en una empresa disruptiva es

necesario más bien priorizar las características como la motivación intrínseca, las

ganas de trabajar, la disposición para aprender cosas nuevas, sus áreas de

interés y la capacidad creativa para resolver problemas.

45

2.6 Conclusiones del capítulo

En este capítulo se profundizó en lo que es la primera etapa dinámica del proceso

administrativo, para poder explicitar su importancia y desarrollar una definición útil

y práctica para esta tesis.

Se detallaron los 14 principios propuestos por Fayol hace más de un siglo Y que

en su mayoría se mantienen vigentes para llevar a cabo la dirección de forma

eficiente. Además, se agregaron seis principios más propuestos posteriormente

por Lourdes Munch.

Se presentaron también los resultados del estudio realizado por Mintzberg en el

que define las diferentes funciones que realizan los directivos Y el cómo todas

estas pueden ser encasilladas en solamente tres roles básicos.

Se revisaron los estudios más importantes que se conocen sobre liderazgo, para

después encontrar las diferencias que se tienen con la función básica de dirigir,

para entender la relación complementaria que necesita un director para poder

motivar hacia la innovación.

Por último, se realizó una reflexión importante sobre cómo un buen plan de vida es

indispensable al momento de querer crear un perfil ejecutivo con aspiración a una

posición jerárquica directiva.

46

Capítulo 3 La aplicación de las habilidades gerenciales

Ya se describió a las empresas disruptivas y la importancia que estas presentan

en el mundo actual de los negocios, tomando como su base principal a la

innovación, con la que producen ventajas y estrategias que les permiten

desarrollar productos para satisfacer las necesidades de la sociedad actual y

futura. También se ha profundizado en la dirección como una de las etapas más

importantes del proceso administrativo, que llevan a cabo las organizaciones en su

dinámica para desarrollarse y mantenerse dentro de un mercado, es dentro de la

dirección que se toman las decisiones con las que se va a actuar, por lo que es

fundamental para los directivos el conocer, aprender, adoptar, desarrollar, y

mantenerse a la vanguardia, en cuanto a las habilidades necesarias para

coordinar y combinar los recursos que tiene a su disposición, para llegar al logro

de sus objetivos.

Mapa conceptual

Capítulo 3

La aplicación de las

Habilidades gerenciales

3.1 Definición de habilidad

3.2 Clasificación de habilidades

3.3 Importancia de las

habilidades gerenciales

3.4 Las habilidades gerenciales

presentes en la dirección de

empresas disruptivas

3.5 Conclusiones del capítulo

47

3.1 Definición de habilidades gerenciales

Para llegar a definir lo que son las habilidades gerenciales es necesario comenzar

por el concepto de habilidad, el que según el diccionario Larousse, significa

“destreza para hacer una cosa” (Larousse, 2017).

También tenemos que para la RAE es la “Gracia y destreza en ejecutar algo que

sirve de adorno a la persona, como bailar, montar a caballo, etc.” o “Enredo

dispuesto con ingenio, disimulo y maña.” (RAE, 2017c).

Estas definiciones engloban en esencia que una habilidad está relacionada con el

hacer o ejecutar algo, pero con la característica de llevarlo a cabo con cierto

ingenio, gracia o maña, para lo que de manera forzosa se necesita experiencia.

Podemos por lo tanto ver a las habilidades en un principio como la adopción de

una metodología para llevar a la práctica una actividad de mejor manera.

Muchas veces este concepto de habilidad, es confundido con el concepto de

capacidad, sin embargo, existen diferencias sustanciales que es importante

señalar.

La capacidad está definida como el “espacio vacío de alguna cosa suficiente para

contener otra u otras” o el “talento o disposición para comprender bien las cosas”

(Oceano, 2008).

También tenemos que es la “cualidad de capaz” y capaz es “apto, con talento o

cualidades para algo”, “Dicho de una persona: Que se atreve a algo” (RAE, 2017).

De estas dos definiciones destacan tres cosas:

Primero que la describen como una cualidad, lo que quiere decir que está

de manera natural en una persona.

Segundo nos habla de talento a lo que podemos referirnos como cierta

inteligencia en un área específica.

Tercero nos habla de un espacio vacío que puede contener otra cosa, pero

que en ese momento no se tiene.

48

Por lo que podemos definir a la capacidad como una inteligencia innata en una

persona para poder comprender algo, o un tipo de flexibilidad mental y personal

para aprender algo nuevo.

Es importante mencionar que algunas personas consideran que la habilidad puede

ser una aptitud innata, lo que quiere decir, que es transmitida por la vía genética,

otras creen que es adquirida mediante el entrenamiento y la práctica. Por lo

general, ambas cuestiones son complementarias, una persona puede haber

nacido con cierto talento para jugar baloncesto, pero para poder competir a nivel

profesional tendrá que desarrollar ese talento y entrenar de manera constante y

disciplina.

Al hablar de habilidades también entran en juego otros dos conceptos importantes

el talento y la competencia, el primero según la RAE se refiere a una “Persona

inteligente o apta para determinada ocupación” (RAE, 2017d) mientras que el

segundo tiene que ver con la “Oposición o rivalidad entre dos o más personas que

aspiran a obtener la misma cosa” (RAE, 2017b). Para entender mejor la relación

que existe entre estos conceptos se desarrolla la siguiente figura:

Figura 3.1 Relación de las habilidades con otros conceptos

Elaboración propia

Pasamos ahora a una de las mejores definiciones de las habilidades gerenciales

que los autores David Whetten y Kim Cameron dieron en 2011 “son el vehículo

49

mediante el cual la estrategia y la práctica de la administración, las herramientas y

las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir

resultados eficaces dentro de las organizaciones”. Para profundizar agregan que

estas poseen las siguientes características distintivas (Whetten & Cameron, 2011

p. 8):

Son conductuales

No son atributos de la personalidad ni tendencias estilísticas. Consisten en grupos

identificables de acciones, llevadas a cabo por los individuos y que conducen a

ciertos resultados. Estas pueden ser observadas por otros, a diferencia de los

atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad, estas conductas

son comunes e identificables a pesar de la diversidad de estilos y personalidades

que existen.

Son controlables

Su desempeño esta siempre bajo el control del individuo. En contraste de las

prácticas organizacionales como “contratar selectivamente” o actividades

cognitivas como “trascender algún miedo”, las habilidades directivas pueden ser

demostradas, practicadas, mejoradas o limitadas conscientemente por los propios

individuos. Algunas veces pueden implicar a otras personas y requieren trabajo

cognoscitivo, sin embargo, son comportamientos que la gente puede controlar por

sí misma.

Se pueden desarrollar

Existen posibilidades para mejorar el desempeño. En contraste del Cociente

Intelectual o de algunos atributos de la personalidad o temperamento, que

permanecen relativamente constantes en la vida, es posible mejorar la

competencia en el desempeño de habilidades, a través de la práctica y la

retroalimentación.

Están interrelacionadas y se traslapan

Es complicado demostrar una sola habilidad aislada de las demás, estas no son

conductas simplistas o repetitivas, sino un grupo integrado de respuestas

complejas. Los directivos eficaces, desarrollan un conjunto de habilidades, que se

sobreponen y se apoyan unas a otras, que permiten flexibilidad en el manejo de

diversas situaciones.

50

Son contradictorias o paradójicas

Los directivos eficaces, cuentan con una variedad de habilidades, que algunas

veces pueden parecen incompatibles entre ellas, por ejemplo, cuando son

capaces de ser flexibles y creativos y, a la vez ser controlados, estables y

racionales. Las habilidades directivas no son, ni todas de orientación suave y

humanista ni todas altamente impulsoras y directivas, tampoco están

exclusivamente orientadas hacia el trabajo en equipo y las relaciones

interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo y el espíritu

emprendedor. Por lo que de cierta forma a veces se perciben como

contradictorias.

51

3.2 Clasificación de habilidades gerenciales

Derivado de numerosas investigaciones, se han identificado, una amplia cantidad

de habilidades que se deben poseer para llevar a cabo, la cada vez más compleja

tarea de dirigir una organización. A pesar de ello, no se ha podido llegar a un

consenso universal que determine un conjunto de habilidades concreto, que

garantice la eficacia en toda organización, ya que algunas veces es complicado el

diferenciarlas, pues están en función del ambiente en el que se desenvuelven, el

cual, puede requerir de distintas habilidades o similares, pero con una mezcla

diferente en cuanto a la frecuencia de uso de las mismas.

Dicho lo anterior, a continuación, se muestra una clasificación sintética

proporcionada en 2009 por Thomas Bateman y Scott Snell en la que únicamente

existen tres categorías:

Cuadro 3.1 Habilidades gerenciales según Thomas Bateman y Scott Snell

Habilidades Alcance

Técnicas Capacidad para llevar a cabo tareas especializadas que involucran métodos o procesos particulares

Interpersonales y de comunicación Aptitudes de liderazgo, motivación y comunicación efectiva con los otros.

Conceptuales y de decisión Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organización y de sus miembros.

Elaboración propia con información de (Bateman & Snell, 2009).

En la anterior clasificación tenemos únicamente las categorías de habilidades

técnicas, interpersonales y de comunicación, por último, conceptuales y de

decisión.

En las habilidades técnicas se refiere a capacidades de los directores, para llevar

a la práctica su labor, que necesitan conocimientos específicos en un área, por

ejemplo, el saber utilizar algún tipo de software que le permita programar las

tareas que se realizaran y diagramarlas, para poder hacer un análisis y tener un

mejor entendimiento.

52

Dentro de las habilidades interpersonales y de comunicación los autores engloban

aptitudes qué tienen que ver con trabajar con las demás personas, comunicarse

de manera efectiva, motivar a su equipo de trabajo y ser un líder.

Las habilidades conceptuales y de decisión para los autores son facultades

cognitivas con las que los directores identifican y resuelven problemas dentro de la

organización.

Otra clasificación más detallada la dan Ricky Griffin y David Van Fleet en 2016

Cuadro 3.2 Habilidades gerenciales según Ricky Griffin y David Van Fleet

Habilidad Descripción

Para administrar el tiempo Capacidad para priorizar actividades, trabajar eficientemente y delegar de forma correcta

Técnicas Capacidad para desempeñar y comprender tareas que requieren conocimientos específicos.

Interpersonales Capacidad para comprender y relacionarse con personas, así como motivar a otros para que den su mejor desempeño

Conceptuales Conocimiento y comprensión del funcionamiento general de la organización y su entorno.

Para diagnosticar Capacidad para vislumbrar la respuesta más conveniente para la situación.

Para comunicar Capacidad de trasmitir y recibir ideas e información de forma eficaz.

Para tomar decisiones Capacidad para reconocer y definir correctamente problemas y oportunidades, así como escoger el curso de acción adecuado para su solución y capitalización.

Elaboración propia con información de (Van Fleet, & Griffin, 2016).

Esta clasificación sugiere siete habilidades, coincidiendo con las tres de los

autores anteriores, aunque llevando un mayor desglose de forma tal que, de tres

se convierten en cinco y aumentan dos más, las habilidades para administrar el

tiempo y las habilidades para diagnosticar.

53

Con las habilidades para administrar el tiempo se refieren a cierta capacidad que

ayuda a los directores, a tener un tipo de jerarquización de actividades con

respecto a su importancia, que les permite trabajar eficientemente.

Con las habilidades para diagnosticar, se refieren a la capacidad de poder detectar

y formular una solución óptima de manera anticipada para alguna situación que se

llagase a presentar.

La clasificación de las habilidades directivas para Berta E. Madrigal en 2009 es

como se ve en el cuadro siguiente:

Cuadro 3.3 Habilidades gerenciales según Berta E. Madrigal

Habilidades Alcance

Técnicas Desarrollar tareas específicas.

Interpersonales Se refiere a la habilidad de trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras personas e, incluso, para obtener objetivos comunes.

Sociales Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es donde se da el intercambio y la convivencia humana.

Académicas Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación, contrastación, evaluación juicio o crítica.

De innovación Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y teorización.

Prácticas Aplicación, empleo e implementación (habito).

Físicas Auto eficiencia, flexibilidad, salud. De pensamiento Aprender a pensar y generar

conocimiento.

Directivas Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo.

De liderazgo Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común.

Empresariales Emprender una nueva idea, proyecto empresa o negocio.

Elaboración propia adaptado de (Madrigal 2009 p. 3).

54

La anterior es una de la clasificación más extensa que existen en la literatura

administrativa, compuesta por 11 categorías de habilidades, incluyendo

habilidades técnicas, interpersonales, sociales, académicas, de innovación,

practicas, físicas, de pensamiento, directivas, de liderazgo y empresariales.

Comparando esta clasificación con las anteriores, se puede encontrar ciertas

coincidencias, en cuanto a las habilidades técnicas, interpersonales y

comunicación.

En cuanto a las llamadas por los anteriores autores conceptuales, que engloban

conocimientos que tienen que ver con el comprender el funcionamiento global de

las empresas y la identificación y resolución de problemas en su entorno, esta

última clasificación las separa en académicas, de innovación, prácticas y

empresariales.

También en las habilidades para tomar decisiones en esta clasificación, se

encuentra cierta similitud con las habilidades prácticas, directivas y empresariales.

Con el fin de poder observar estas similitudes se desarrolla el siguiente cuadro

comparativo:

Cuadro 3.4 Comparativa de habilidades gerenciales según diferentes autores

Clasificación de habilidades gerenciales según diferentes autores

Autores

Thomas Bateman y Scott Snell

Ricky Griffin y David Van Fleet

Berta E. Madrigal

Clasificación Clasificación Clasificación

Técnicas Para administrar el tiempo

Técnicas

Interpersonales y de comunicación

Técnicas Interpersonales

Conceptuales y de decisión

Interpersonales Sociales

Conceptuales Académicas

Para diagnosticar De innovación

Para comunicar Practicas

Para tomar decisiones Físicas

55

De pensamiento

Directivas

De liderazgo

Empresariales Elaboración propia.

Con el propósito de poder identificar de manera integral las distintas

clasificaciones desarrolladas por estos autores se ha decidido desarrollar una

clasificación propia, intentando mantener dentro de esta, la integridad de todas,

pero de manera sintáctica de forma que nos permita un estudio más sencillo

mostrando en el cuadro 3.5 las habilidades que estaría abarcando la nueva

clasificación:

Cuadro 3.5 Habilidades gerenciales clasificación propia

Clasificación de habilidades gerenciales

Nueva clasificación

Berta E. Madrigal

Ricky Griffin y David Van Fleet

Thomas Bateman y Scott Snell

Técnicas Técnicas Técnicas Técnicas

Interpersonales y de comunicación

Interpersonales Interpersonales Interpersonales y de comunicación Sociales

Físicas Para comunicar

Directivas

De liderazgo

Conceptuales y de decisión

Académicas Conceptuales Conceptuales y de decisión Para diagnosticar

Prácticas Para tomar decisiones De pensamiento

Empresariales

Administración del tiempo

Para administrar el tiempo

Disruptivas De innovación Elaboración propia.

56

3.3 Importancia de las habilidades gerenciales

En el cuadro 3.5 ya se ha definido la clasificación propia con 5 categorías; las

habilidades técnicas, las habilidades interpersonales y de comunicación, las

habilidades conceptuales y de decisión, las habilidades de administración del

tiempo y por ultimo las habilidades disruptivas. Es momento de entender su

importancia.

Empecemos con la dura crítica que hizo Mintzberg hace más de 40 años a los

planes de estudios de las escuelas de negocios, que parece mantener vigencia.

Las escuelas de administración comenzarán la capacitación seria de los

directivos cuando la capacitación de habilidades tome su lugar junto al

aprendizaje cognitivo. El aprendizaje cognitivo es indiferente e informativo,

como leer un libro o escuchar una conferencia. Sin duda, el futuro directivo

debe asimilar mucho material cognitivo importante, pero el aprendizaje

cognitivo no hace ni a un directivo ni aun nadador, este último se ahogaría

la primera vez que saltara al agua si su entrenador nunca lo hace salir de la

sala de conferencias, lo lleva a la alberca y le da retroalimentación sobre su

desempeño. Nuestras escuelas de administración necesitan identificar las

habilidades que utilizan los directivos, seleccionar a los alumnos que

demuestren potencial en esas habilidades, colocarlos en situaciones en las

cuales puedan practicar esas habilidades y, luego, darles retroalimentación

sistemática sobre su desempeño (Whetten & Cameron, 2011 p. 15).

De conformidad con esta crítica, es esencial para los directivos o gerentes de

empresas disruptivas, el identificar las habilidades que necesitan desarrollar, pero

al investigar sobre estas se encuentran con un panorama confuso, debido a que

no se tiene un consenso universal y cada autor tiene su propia clasificación. Por lo

en esta tesis de desarrolla una propuesta que toma en cuenta los diferentes

puntos de vista y los sintetiza de forma inclusiva para darles un enfoque hacia la

innovación. Definidas estas se pasa a identificar su importancia

57

Para las habilidades técnicas, es posible ver en las empresas, que no todos sus

directores estudian en escuelas de negocios, ya que es posible llegar a un puesto

gerencial de distintas formas; pero más allá de su procedencia, ya sea para

ejecutar o comprender las tareas, todos necesitan entender las tecnologías

básicas que usan sus organizaciones y utilizar algunas de ellas, conocer los

bienes y servicios básicos creados y suministrados, la dinámica básica existente

en la industria a la que pertenecen el modelo fundamental de negocio que su

empresa utiliza y la contabilidad y administración financiera básica (Van Fleet &

Griffin, 2016).

En cuanto a las habilidades interpersonales y de comunicación, es importante

considerar que los administradores pasan al menos el 80% de cada día laboral en

comunicación directa con otras personas, lo que significa que 48 minutos de cada

hora la emplean en reuniones comunicaciones en línea por teléfono o diálogos

informales caminando por la empresa; el 20% restante se emplea en trabajo de

escritorio, que también es comunicación, ya sea en forma de escritura o lectura

(Daft & Marcic, 2010).

Toda esta comunicación tiene el propósito de dirigir la atención de todos hacia los

valores, las metas y la visión deseada por la organización e influye directamente

para actuar en cierta forma, con la finalidad de lograr los objetivos. Sin la efectiva

comunicación simplemente sería imposible el trabajo en equipo y la misma

existencia de la empresa.

Otra de las funciones y responsabilidades de mayor importancia para un director,

es la toma de decisiones, dentro de todo el proceso administrativo es una de las

mayores actividades que realiza, ya sea para planificar, organizar, dirigir o

controlar; es por esto que las decisiones muchas veces son vistas como el motor

de los negocios, debido a que de la adecuada selección de alternativas depende

en gran parte el éxito de una organización.

Un director toma muchas decisiones a lo largo de un solo día, algunas de estas

son decisiones de rutina, fáciles; mientras que otras tienen repercusiones

drásticas en las operaciones de toda la empresa. Algunas de las decisiones

podrían incluir alguna ganancia, o pérdida de grandes sumas de dinero, o el

cumplimiento o no, de la misión, valores y objetivos de la empresa (Arsham,

1994).

58

Los directores, debe confiar en el propio juicio y asumir la responsabilidad que

conlleva el tomar una decisión. Con frecuencia, las decisiones rutinarias son

tomadas de manera rápida por los directores, quizás de manera inconsciente, sin

necesidad de elaborar un proceso excesivamente detallado. Pero, cuando las

decisiones son complejas, criticas, o importantes, es necesario que los directivos

se tomen el tiempo para decidir sistemáticamente. Las decisiones críticas no

pueden ni deben salir mal o fracasar, por lo que desarrollar habilidades

conceptuales y de decisión es de suma importancia.

Por otro lado, el identificar el establecer un orden de prioridad, delegar con

eficacia, controlar el acceso y las interrupciones, programar y encabezar juntas, y

manejar el estrés; facilita las actividades propias y de otras personas además de

evitar problemas. De forma contraria, será fácil llegar al incumplimiento de fechas

límite en compromisos, lo que ocasionará dificultades a todos los niveles de la

organización (Van Fleet & Griffin 2016).

Por último como ya se ha expuesto, existen estudios que demuestran que el estilo

de liderazgo influye directamente en el desarrollo de la creatividad, el estilo

Laissez faire por ejemplo, produce resultados poco robustos con insatisfacción

por parte de los seguidores, debido a la falta de una coordinación efectiva por

parte del dirigente, el estilo autoritario por su parte, se correlaciona negativamente

también, aunque puede producir resultados robustos, los seguidores se

encuentran poco satisfechos por las imposiciones que sufrieron, el estilo

democrático en este aspecto, es el que muestran mejores resultados acompañada

de una satisfacción general por parte del grupo (Vadillo, 2016).

Como ya se ha mencionado también, es una necesidad apremiante en la

actualidad, para todas las empresas, independientemente de la industria a la que

pertenezcan, innovar en sus productos, para lo cual requieren además de

allegarse de un grupo de personas creativas, un líder que pueda ser capaz de

crear un ambiente de colaboración, comprender, priorizar, interactuar y dirigir toda

esa creatividad hacia el desarrollo de nuevos productos con el fin de poder

coadyuvar en primer lugar a la satisfacción de las necesidades de la sociedad y en

segundo al desarrollo del país.

59

Dicho lo anterior es posible entender, que todas las empresas, son gestionadas

por personas que, en su labor como directores, necesitan desarrollar habilidades,

que les permitan enfrentar de manera creativa e innovadora los problemas. Pero el

adoptar este tipo de habilidades, que fomentan la creatividad e innovación, no es

tan sencillo como parece ya que muchos gerentes, consideran raras y hasta cierto

punto incómodas a las personas innovadoras, que forman parte de su equipo de

trabajo, por lo que algunas veces, bloquean y desaniman el pensamiento

innovador, provocando con esto mantenerse en desventaja frente a otras

empresas y limitar su desarrollo.

60

3.4 Las habilidades gerenciales presentes en la dirección de

empresas disruptivas

Con base en la gran cantidad de estudios e investigaciones desarrolladas a través

del tiempo en torno al mundo de los negocios y su administración, ha sido posible

identificar las diferentes habilidades con las que cuentan los directores que por su

labor pueden clasificarse como eficaces, sin embargo, como ya se ha

mencionado, diferentes autores han realizado sus clasificaciones propias y dadas

las características de las mismas habilidades gerenciales no se ha podido llegar a

un acuerdo.

En la clasificación propuesta en esta tesis se ha realizado un intento por tomar en

cuenta los diferentes puntos de vista e integrarlos, además de resaltar una

habilidad principal e indispensable para la dirección de cualquier empresa en

pleno siglo XXI. Es momento ahora de definir estas habilidades.

Cuadro 3.6 Habilidades gerenciales presentes en directivos disruptivos

Habilidades Descripción Técnicas Capacidad para comprender y desarrollar tareas que

involucran métodos, procesos y conocimientos específicos.

Administración del tiempo

Capacidad para ordenar de manera priorizada las actividades laborales, delegar de forma correcta y trabajar eficientemente.

Interpersonales y de comunicación

Capacidad para comunicarse efectivamente, relacionarse y trabajar en equipo, de manera flexible ya sea coordinando, cooperando o colaborando; así como saber liderar al equipo para que dé su mayor desempeño y logre objetivos comunes.

Conceptuales y de decisión

Capacidad de análisis, conocimientos y comprensión del funcionamiento general de la organización y su entorno, que sirven para identificar correctamente problemas y oportunidades con el fin de vislumbrar e implementar la respuesta más adecuada para su solución y capitalización.

Disruptivas Capacidad de imaginación creativa, invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y teorización; que permite emprender y dirigir nuevos proyectos, con el fin de modificar patrones de consumo y desarrollar nuevos mercados.

Elaboración propia.

61

La documentación que existe con respecto a biografías de creadores y dirigentes

de las empresas disruptivas más exitosas y famosas es enorme, por lo que solo

mostraremos algunos fragmentos que pudieran aislar los tipos de habilidades que

utilizan.

Mark Zuckerberg antes de crear la red social más importante a nivel global

disfrutaba desarrollando software en su tiempo libre, programaba desde los 10

años de edad y, en sus propias palabras, sus habilidades habían, “llegado al punto

en que penetraron en mi intuición y en realidad no pensaba en ello de manera

consciente” (Hill & Jones, 2011 p. C195).

En ese pequeño fragmento podemos identificar básicamente los profundos

conocimientos y habilidades técnicas que tiene el empresario, con respecto al

servicio que ofrece su empresa.

A mediados del año 2001, Page y Brin se reunieron con el equipo de los primeros

empleados para que idearan una política que asegurara la cultura de la empresa

frente a una fractura por el hecho de contratar más empleados (Hill & Jones, 2011

C82).

En lo anterior es posible destacar dos habilidades de los creadores del buscador

más famoso del mundo, la primera es la comunicación directa que se mantiene

con los empleados y la forma que utilizan para hallar soluciones a posibles

problemas que vislumbran en el futuro.

Con respecto a las habilidades de administración del tiempo un gran ejemplo

podría ser el acontecido a principios de los años 80´s época en la que se

desarrollaron las computadoras personales y los sistemas operativos de interfaz

gráfica.

“En una serie de rápidas maniobras, Gates compró un sistema operativo de 16 bits

a una empresa local, Seattle Computer, por $50,000.” (Hill & Jones, 2011 p. C61).

62

El anterior fragmento hace referencia a la agilidad y buena priorización de tareas

con las que actuaba en aquel momento, el principal co-fundador de la empresa

que hasta el año 2017 cuenta con más del 70% del mercado de software.

“Fue Steve Jobs quien impulsó a Woz a diseñar una máquina integrada: quería

algo fácil de usar, no sólo un juguete para los geeks. Jobs también insistió en que

la Apple II se viera bien.” (Hill & Jones, 2011 p. C60).

Finalmente, lo anterior hace notar la imaginación, creatividad e invención que

poseía el líder de una empresa que ha sido la responsable de cambios no

solamente en su principal industria que era la de computadoras personales, sino

que además de eso influyó en otras como la de la música, el cine y los teléfonos

celulares.

63

3.5 Conclusiones del capítulo

Una primera conclusión que puede sonar repetitiva, es el hecho que la innovación

es la fuente primordial del progreso de las empresas, las sociedades y los países.

Pero si las personas innovadoras resultan un poco incómodas a la administración,

es de suma importancia reconocimiento de las habilidades gerenciales a

desarrollar para no bloquear de manera inconsciente la innovación.

Hasta aquí, se ve que una habilidad consiste en una ejecución admirable,

habilidad está relacionada con el hacer o ejecutar algo, pero además con la

característica de llevarlo a cabo con ingenio, gracia y maña. Se define como

habilidades gerenciales, como las conductas, conocimientos y características que

debe poseer todo gerente disruptivo; entonces es posible que las personas se

pueden entrenar para desarrollar estas habilidades.

Tomando en consideración las habilidades gerenciales propuestas por los

diversos autores, en esa tesis se realizó una contrastación y un cruzamiento de

información para desarrollar una síntesis de mi autoría, como se verá en capítulos

posteriores, para la identificación y evaluación de las habilidades gerenciales, de

las distintas entrevistas a los directivos que se logró identificar y consintieron ser

entrevistados.

64

Capítulo 4 Diagnóstico y análisis de ejecutivos en México

Para llevar a cabo un diagnóstico y análisis de las habilidades gerenciales

presente en directores del país, se desarrolló una entrevista en profundidad como

fuente primaria de información, este capítulo se refiere a los aspectos

metodológicos de la investigación, la elaboración del instrumento de investigación,

la aplicación del instrumento de investigación y los resultados. Para su diseño se

tomó en cuenta literatura científica, publicaciones científicas y trabajos similares

donde se utilizan entrevistas y cuestionarios para estudiar habilidades gerenciales,

estas entrevistas fueron aplicadas a cuatro directores de empresas de distintos

tamaños, giros y mercados con el fin de obtener resultados más globales.

Mapa conceptual

Capítulo 4 Diagnóstico y

análisis de ejecutivos en

México

4.1 La formulación de

la entrevista

4.2 Aplicación de entrevistas

4.3 Recopilación y

captura de información

4.4 Presentación

de los resultados

4.5 Conclusiones del capítulo

65

4.1 La formulación de la entrevista

Metodología para la elaboración de entrevista

Una vez que se analizó la información documental de metodología y entrevistas

consultadas, se diseñó un primer borrador, el cual fue validado por mi director de

tesis, después de hacer algunas observaciones a la entrevista y sus respectivas

modificaciones, se obtuvo una versión final para poder aplicarla a los candidatos,

la cual se muestra a más adelante.

Clasificación de la entrevista

Semiestructurada: Se determina de antemano cual es la información relevante

que se quiere conseguir. Se hacen preguntas abiertas dando oportunidad a recibir

más matices de la respuesta, permite ir entrelazando temas, pero requiere de una

gran atención por parte del investigador para poder encauzar y profundizar la

entrevista.

Para llevar a cabo la construcción del cuestionario que sirvió de base para la

entrevista a los directores de empresas en México, se utilizó la metodología

presentada en el libro: “El cuestionario un instrumento para la investigación de las

ciencias sociales” de Francesc Martínez Olmo publicado en el año 2002 que nos

presenta cinco pasos básicos

1. Describir la información que se necesita

2. Redactar las preguntas y la manera de contestar

3. Redactar un texto introductorio y las instrucciones

4. Diseñar el aspecto formal del cuestionario

5. Reproducir el cuestionario

66

1. Describir la información que se necesita

El tipo de información que se necesita para este estudio, es aquella que permita

conocer cuáles son las habilidades gerenciales, que ponen en práctica directivos

en México, para llevar acabo el logro de los objetivos de la empresa.

Objetivo: Identificar las habilidades gerenciales que tienen los directivos actuales

de empresas en México, con las que hacen frente al nuevo contexto de negocios

en busca de una efectiva dirección.

2. Redactar las preguntas y la manera de contestar

En esta parte, la entrevista está dividida en dos: en primer lugar, tenemos la

sección de información general y posteriormente la sección de ítems.

El tipo de preguntas que se utilizará serán de tipo abiertas, con el objeto de

conocer de manera amplia la opinión y experiencias de las personas

entrevistadas, ya que no queremos inducir o influir sobre sus respuestas.

3. Redactar un texto introductorio y las instrucciones

Para cubrir esta fase se redactó el siguiente texto:

La entrevista se dividió en dos partes: la primera parte es muy breve, se compone

de preguntas generales para conocer a los entrevistados y las empresas en las

cuales laboran, la segunda parte está integrada por 27 preguntas abiertas cada

una de ellas, diseñada con el propósito de obtener información pertinente acerca

de las habilidades gerenciales con las que se conduce en su labor.

Queremos agradecerle su colaboración y amable atención para poder realizar esta

entrevista, lo que, lo distingue además de como un excelente colaborador de su

empresa, como una gran persona. Nos es importante hacer de su conocimiento

que las respuestas que recibamos, se mantendrán en absoluta confidencialidad ya

67

que sólo se utilizarán para obtener resultados, que se analizarán globalmente,

además de mantenerse absolutamente anónimas de forma que no será posible

identificar sus datos personales ni los de la empresa.

4. Diseñar el aspecto formal del cuestionario.

Entrevista

Objetivo: Identificar las habilidades gerenciales que tienen los directivos actuales

de empresas en México, con las que hacen frente al nuevo contexto de negocios

en busca de una efectiva dirección.

I Información general:

Nombre del entrevistado:______________________________________________

Empresa:__________________________________________________________

Sector económico al que pertenece: ____________________________________

Número de empleados: ______ Forma de organización: ________ Origen: ______

Profesión:__________________________________________________________

Puesto: _____________________ Años de antigüedad en la empresa: _________

Lugar y fecha de la entrevista:

__________________________________________________________________

II Tópicos

1. ¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la empresa?

2. ¿Quiénes son sus competidores?

3. ¿Qué ventaja considera que se tiene ante estos?

4. ¿Cómo está conformada la organización (jerarquía) en su empresa?

5. ¿Cuál sería desde su punto de vista la importancia de las áreas

funcionales?

6. ¿Cómo se lleva a cabo proceso de comunicación dentro de la empresa?

7. ¿Cómo se realiza el proceso de toma de decisiones?

8. ¿Cuál es el sistema de remuneración imperante en la empresa?

68

9. ¿Qué tipo de tecnología utiliza su empresa?

10. ¿Cómo han integrado la tecnología a su estrategia general?

11. ¿Qué relación existe entre la empresa y su medio ambiente?

12. ¿Cuál es su labor dentro de la organización?

13. ¿Ha sido necesaria algún tipo de capacitación para llevar a cabo su labor

como director?

14. ¿Podría describirnos sus actividades en un día ordinario?

15. ¿Cómo administra su jornada laboral?

16. ¿Cómo actúa cuando se encuentra en situaciones con presión de tiempo?

17. ¿Cuántas personas están a su cargo y como las organiza?

18. ¿De qué forma comunica a las personas a su cargo las actividades a

realizar?

19. ¿De qué forma se mantiene al tanto del progreso del trabajo?

20. Si por alguna circunstancia llegara a prescindir de 1/3 de su equipo de

trabajo ¿Qué pasaría?

21. ¿Cuál ha sido el mayor reto al cual se enfrentó y cómo lo solucionó?

22. ¿Alguna vez le ha sido imposible llegar a alguna meta organizacional?

¿Cuáles fueron las consecuencias?

23. ¿Qué tan factible y práctico puede ser adoptar ideas o métodos nuevos en

la empresa?

24. Cuando se presentan problemas para cumplir de manera satisfactoria el

trabajo ¿Cuál es el proceso que se sigue para encontrar la solución?

25. ¿Qué aspectos considera prioritarios para el éxito en una empresa?

26. ¿Qué habilidades tiene desde su perspectiva un gerente efectivo?

27. ¿Cuál es la forma en que se motiva al personal?

69

4.2 Aplicación de entrevistas

Las entrevistas se aplicaron a cuatro directores que laboran en empresas en

México, del sector privado que desempeñan sus labores en puestos de media y

alta gerencia, además se logró que la aplicación de las entrevistas fuera a una

mujer y tres hombres, con el fin de obtener un resultado más integral y con

equidad de género.

La aplicación de la entrevista se decidió realizar de manera individual y personal,

para tener una mejor comprensión y enfoque en cada uno de los entrevistados.

Las entrevistas se realizaron en los meses de febrero a abril de 2017, basadas en

el cuestionario desarrollado para tal fin y sin que ningún entrevistado conociera las

preguntas con anticipación, se llevaron a cabo en condiciones semejantes,

adaptándose a las condiciones de trabajo de cada director y todas fueron de

manera presencial.

Las características de las empresas a las que correspondieron cada uno de los

ejecutivos entrevistados son las siguientes:

Empresa 1, dedicada al desarrollo y comercialización de bienes inmuebles,

enfocada principalmente en residenciales de lujo para el nivel medio y alto, con 43

años de experiencia en el medio inmobiliario.

Brindan a sus clientes servicio y asesoría a través de un personal altamente

calificado con lo que les ha sido posible construir los sueños de un gran número

de personas y, sobre todo, han marcado diferencia en el sector inmobiliario,

70

distinguiéndose con un estilo personal y una forma distinta de hacer las cosas.

Cuenta con un mercado a nivel local desarrollando sus actividades en la Ciudad

de México.

Empresa 2, Brinda servicios de ingeniería como automatismos controlados de

forma electrónica, transferencia de líneas de producción, actualización de

maquinaria (Overhold), mantenimientos preventivos y correctivos industriales e

instalaciones especiales de tuberías sanitarias, farmacéuticas, alimenticias o de

gas.

A través de un equipo de trabajo integrado por expertos en cada una de las áreas

que manejan, ejecutan y administran cada uno de sus proyectos de manera

personalizada, basados siempre en su filosofía de trabajo que implica seguridad

para sus empleados y formalidad con sus clientes. Su mercado es a nivel nacional

con operaciones prácticamente en las 32 entidades federativas de la República

Mexicana.

Empresa 3, industrial química aplicada a los textiles que atiende todo lo que se

refiere a entretelas, laminados industriales y acabados industriales para telas.

Por medio de la combinación de una tradición de más de 80 años en la

elaboración de entretelas y una juvenil visión por parte de sus colaboradores que

fomentan la innovación constante, se trabaja importando materias primas de

primera calidad para incorporarlas a un proceso controlado con base en normas

de calidad internacionales, lo que les ha permitido contar con una gama de más de

70 productos para diferentes usos industriales.

71

El mercado directo de esta empresa es a nivel continental con exportaciones que

van desde Canadá, Estados Unidos y México hasta varios países de Sudamérica;

aunque indirectamente sus productos lleguen a otros continentes.

Empresa 4, se trata de una consultoría en innovación basada en investigación de

mercados de tipo cualitativa, utilizando técnicas disruptivas y temas de innovación

para productos y servicios.

Ayudan a organizaciones públicas y privadas a resolver problemas estratégicos

que podrían parecer ambiguos o complejos, ofreciendo soluciones por medio de

enfoques centrados en comprender a las personas que interactúan con sus

productos.

Con más de 150 consultoras y 50 socios tiene un mercado global con operaciones

en África, América, Asia y Europa.

72

4.3 Recopilación y captura de información

Para la realización de cada entrevista, el método de registro utilizado durante las

entrevistas fue la grabadora digital y posteriormente fue trascrita en un procesador

de textos para su mejor manipulación y análisis, las cuales se encuentran de

forma completa en este trabajo en la sección de anexos.

Se llevó a cabo la siguiente codificación con número y color, para poder identificar

mejor y más fácilmente a cada uno de los directores entrevistados persiguiendo un

orden en cuanto al nivel de innovación que manejan y el tamaño de empresa a la

que pertenecen:

Cuadro 4.1 Codificación de directores entrevistados para análisis.

Numero de empresa

Codificación del director

Profesión Puesto Años de experiencia

Sector económico de

la empresa

Número de

empleados

1 D1 Ingeniero Arquitecto

Director técnico

26 Construcción 8

2 D2 Técnico en electrónica

Director General

7 Ingeniería y servicios

7

3 D3 Maestro en administración

Gerente de planta

13 Industrial química.

92

4 D4 Maestra en administración

Gerente de operaciones

9 Consultoría en innovación basada en

investigación de mercados

52

Elaboración propia.

73

4.4 Presentación de los resultados

Las técnicas utilizadas para extraer los datos cualitativos fueron: el corte y

clasificación que consiste en identificar segmentos que parecen importantes para

el planteamiento y su agrupación conceptual, haciendo uso del método de

comparación constante, también se recurrió a la metacodificación que consiste en

examinar el conjunto de unidades (párrafos) y su relación con las categorías

establecidas a partir de las sugeridas por estudios previos en el tema.

En esta primera sección se presentan algunos resultados individuales de las

habilidades de cada uno de los directores entrevistados, con base en algunos

fragmentos de las respuestas obtenidas.

Cuadro 4.2 Habilidades Director 1

D1

Habilidad Descripción

Técnica Profesión: Ingeniero Arquitecto

Afortunadamente he realizado todas las actividades qué tienen que ver con una construcción, dibujante, residente, gestor, administrador. Lo que me ha permitido tener ese conocimiento y visión general de las cosas. 17 Es tan variado y amplio todo esto, que yo decía en un principio cuando decidí estudiar arquitectura que no me gustaba la contabilidad ni la administración, después me tuve que hacer contador y le he ganado a los contadores, me tuve que hacer administrador y le he ganado los administradores, vas aprendiendo y las condiciones son diferentes. A través de la experiencia con buenos contadores y buenos administradores se va aprendiendo todos los detalles y puntos finos. 13 Tomé un curso de contabilidad para no contadores muy bueno, que me dio idea más clara de lo que hacía, aunque ya lo sabía hacer, pero no sabía por qué, se tenía que hacer de esa forma, también tomé un curso de AutoCAD

74

de una semana donde aprendí lo básico, para imprimir y corregir algunas cosas, pero un curso que dure unos seis meses de administración, de contabilidad, de finanzas, afortunadamente no lo he tomado, no lo considero necesario… 13

Administración

del tiempo

Rara vez esto me sucede, me ha sucedido dos o tres veces en todos estos años, cuando tienes una presión tienes que solucionarla con toda la calma del mundo, ver cómo se pueden resolver las cosas, cuál es la solución más segura para resolverlas y atacarlo de inmediato, no tienes opción de estar pensando qué es lo que vas a hacer, porque se tiene que hacer de inmediato, normalmente a mí no me dicen las cosas de un día para otro, me hacen saber las cosas con días de anticipación y tengo tiempo para negociar, analizarlo y tratarlo, para que no llegue ese motivo de no entrega o no cumplir con lo que se tiene. 16 Para organizar todo. Cuando llevas tanto tiempo con un sistema de trabajo establecido y normalizado es sencillo. A mí ya saben que el viernes a las 9am necesito tener una hoja con los saldos de las obras en mi escritorio, porque los viernes normalmente pago, yo no puedo estarles recordando qué es lo que tienen que hacer ya saben, que es su trabajo, ya saben que los jueves a las 7pm antes de que se vayan, tengo todos los cheques en mi escritorio para revisarlos y pueda decidir, quien cumplió para pagarle, entonces es algo que se ha venido trabajando por sistema, de esa forma ya ahorita decirte voy a organizar de esta forma o de esta otra no puedo, ya está bien organizado, costó trabajo organizarlo y decirles lo que necesitaba y cuando, ya es algo como rutina, pero no es rutina es un sistema para trabajar todos los días.

Interpersonales

y de

comunicación

De forma directa llegó a la obra o a la oficina y les digo necesito que le apuren a esto o esto otro, necesito que contraten esto, necesito que me des el balance de esta obra, necesito que me digas cuál es el costo de la obra; salvo que esté fuera utilizo el teléfono para que me digan exactamente cantidades que, aunque las tengo en la mente, puedo necesitar que se me corrobore, para ver cómo va el proceso.

Conceptuales y

de decisión

En realidad, su participación entra en conjuntar las ideas y los conocimientos, para que un desarrollo salga exitosamente, ninguna dirección tiene mayor peso, siempre se encuentran involucradas para poder desarrollar y hacer un producto que sea primeramente técnicamente bien hecho, que sea comercializable, que sea un buen negocio para los inversionistas y que no se tengan reclamaciones de compradores cuando se entrega el producto. 5 Yo estoy en contra de las juntas de trabajo con mucha gente donde todos opinan y al final en este caso no es una cuestión democrática donde puedas decidir, lo vemos como negocio, un negocio es que salga como negocio y al final la decisión se toma por calidad costo y presentación del desarrollo. 7

Elaboración propia.

75

Cuadro 4.3 Habilidades Director 2

D2

Habilidad Descripción

Técnica Profesión Técnico en electrónica

Algo bien importante es que la sociedad que formamos es gente que ejecuta, somos gentes que vivimos dentro del proyecto, no sólo lo administramos sino también lo ejecutamos. 3

La parte dirección son capacitaciones constantes, las reglas para la industria y financieras cambian día a día, el tipo de negociaciones; entonces como director hay que estar actualizados siempre al día, porque las decisiones que toma una dirección no van a repercutir en un director sino en una organización completa.

Administración

del tiempo

Esta es una parte bien interesante porque algo que hago yo en la mañana es hacer una actividad física por la mañana, porque como todo ser humano si no oxígeno bien mi cerebro y hago que la sangre circule y oxigene mi cerebro, puedo tomar decisiones viscerales, entonces la primera parte de mi día empieza con una actividad física, después ordenó las ideas que tengo en la cabeza, después viene lo que les comentaba de hacer la organización por prioridades. 15 Es una parte interesante porque yo Francisco no soy la única persona que labora en esta empresa, entonces trabajo para una gran organización, como todos mis colegas que trabajamos aquí, entonces cuando viene una presión de tiempo comparto o delego. La parte importante aquí es si yo reviso anticipadamente que mi tiempo va mal, me apoyo en mis colegas como ellos también se pueden apoyar en mí, de hecho, aquí funcionamos como equipo de trabajo, somos parte de una organización, digo entiendo el tema de vivir bajo presión, pero también entiendo el tema de que no es el director el que hace todo. 16

Interpersonales

y de

comunicación

Si partimos desde la parte operativa, diariamente se tiene antes de iniciar los trabajos una reunión de seguridad y de proyecto, en la parte de seguridad que es una base de la empresa, se mencionan los puntos de riesgo que se tienen en el día o proyecto que está desarrollando, eso hace que tengamos que adquirir elementos de seguridad, para minimizar el riesgo de nuestro personal, la segunda parte es mantener informados a todos los individuos que participan en ejecución, de que es la actividad que se va realizar en el día, una vez que todos entienden, y tienen mismo contexto y mismo punto de partida y de fin, entonces la gente lo que va aportar es la energía, para que esto se cumpla… 6 El a veces involucrarnos nosotros como dirección con los empleados, en

76

no sólo el sueldo económico, sino el moral, saber que existen, que para uno como director esa gente existe, que es importante para la empresa y para mí como director, esto finalmente nos da grandes resultados… 12 Hay situaciones que no puedes arreglar con una llamada telefónica, tienes que buscar a esta persona y hacerla llamar a la oficina para tomar una decisión, o tener alguna conclusión de alguna situación que tengamos. 14 Así como nuestro personal realiza una junta diaria en campo por el tema de seguridad, de qué van hacer en ese día o que se espera como proyecto, yo también reúno a mi personal no en los mismos horarios busco horarios diversos, esto por el tema de las prioridades que comentaba, lo reúno y con esas subdirecciones el trato es personal, o sea, no es un tema del teléfono es de persona a persona, para que tomemos las decisiones correctas. 18 La información fluye en la línea como hemos establecido en nuestro organigrama, no acepto que la información venga de otra fuente, la información para ser verídica tiene que venir cómo está en nuestra estrategia de línea de comunicación. 19

Conceptuales y

de decisión

El gerente de proyecto, quien además tiene el conocimiento de los costos de materiales, de gastos del personal, el cual tiene como base un número de proyecto, tiene un costo en el cual fue vendido el proyecto, conoce la utilidad que debe generar este proyecto, tiene el detalle de cuántas personas se consideraron para el proyecto y se encarga de administrar él sabe en qué momento tienen que llegar los materiales, el personal, la parte interesante de administrar un proyecto es cuando tengo el recurso, en el momento justo en que tengas el recurso es cuando me va a ser útil, si lo tengo antes gasto dinero anticipado, si lo tengo después pierdo dinero porque me fui en tiempo, es la parte que tiene que estar cuidando el gerente. 6 Esta información llega a la subdirección, en un archivo electrónico el cual, es también visible por el director. Es ahí donde se pueden ver focos verdes, amarillos, o rojos, de algún proyecto, ya es una decisión del director cual cuida, se comunica con la subdirección y analizan el porqué de los estatus. 6 El tener la información ya digerida nos da la oportunidad de saber cuándo un proyecto se nos está saliendo de control, para verlo a justo tiempo, porque a veces se está generando algún problema que puede ser un problema de calidad seguridad o económico, entonces se pueden tomar decisiones que, lo que hacen es eliminar totalmente el problema que se pueda generar, en un proyecto o minimizar esa situación es el tomar anticipadamente decisiones para que el proyecto no fracase. 5 Es una labor en primera de una responsabilidad moral, porque al final no

77

solamente dependen de las decisiones de uno, las personas que trabajan en la empresa si no todas sus familias; también es una labor que implica valores en la parte de honestidad y en la toma de decisiones, a veces duras porque finalmente no puedes tomar decisiones y sacrificar una empresa por una persona, 12

Elaboración propia.

Cuadro 4.4 Habilidades Director 3

D3

Habilidad Descripción

Técnica Profesión: Ingeniero Industrial con Maestría en Administración

Dentro de todo esto tengo que organizar las áreas de manufactura, administración, desarrollo de productos, además de atender a los clientes, 15 Tengo que supervisar la autoridad que se ha otorgado, desde luego todo está regido por un reglamento interior te trabajo y trato que reglamento funcione y trato que los manuales y los procedimientos de trabajo se atiendan, verifico cuando se actualizó cada uno de los manuales, los manuales de calidad tienen que estarse renovando, son documentos vivos, si no se está renovando no sirve como herramienta y se convierte en una carga. 18 Hoy en la parte de tecnología no dependemos de los demás, sino que dependemos de nosotros mismos. 3 La primera habilidad que tiene que tener es que le encanten los números, si no le encantan está perdida, en este puesto todo son los números; que tenga pasión por las manufacturas de clase mundial, la manufactura de clase mundial es aquella que busca ganar sobre ganar; que gane habilidades en hacer que la gente entienda que la empresa es de quien la trabaja. 28 También tienes que aprender a entender y desglosar un proceso: sus entradas, sus salidas, el proceso interno y los objetivos; a partir de que tú puedes hacer esto, tú puedes entender los procesos micro y los procesos macro y tiene que entender que tus indicadores son de la gente, no son tus indicadores; Tienes que encaminar a la gente a que los indicadores los logren ellos mismos. 28

Administración Trabajar con mi día a día, una serie de proyectos que tengo que estar

78

del tiempo cumpliendo, empiezo a ver cómo estamos con los materiales, paso a ver la máquina en mantenimiento, los desarrollos que pasó ver en desarrollos, después a manufactura, después hago una reunión con mi equipo de trabajo, verificó el avance correcto de los procesos, que todo el mundo esté trabajando, alrededor del mediodía llega mi jefe, en ese momento vienen, las autorizaciones de compras las incidencias que se van generando en el área administrativa y de mantenimiento; después de ahí me voy a comer, de regreso de la comida es cuando tengo juntas, atiendo personas, a las siete de la noche me siento a trabajar sobre mis correos, mi correspondencia todo lo que sea generado en el día para planificar mis actividades del siguiente día, terminó y voy a dar un recorrido veo como está el personal de la noche, como están los procesos, si tengo contesto correos y me voy a casa. 14 Me ayudo de algunos aceites en la noche o en la mañana, porque de repente la presión es mucha, entonces me ayudo a través de los aceites, el ejercicio, de la respiración, de mi oración y de mi comunión con Dios, eso es lo que más me ayuda para poder controlar mis emociones y no desesperarme 16

Interpersonales

y de

comunicación

Todo el tiempo ando con mi laptop, pidiendo información, tomando información, viendo información, revisando y detectando algunas necesidades que se van generando, veo los avances de lo que van generando, aunque hay cosas que se les dan seguimiento muy puntual, principalmente me doy cuenta en mis avances día con día. 19 Las formas son muy importantes y el respeto, pero desgraciadamente trabajar en equipo es muy complicado y conforme va subiendo de nivel las cosas se vuelven más complicadas, cuando abajo no es así. 22

Conceptuales y

de decisión

Nosotros estamos basados en análisis de procesos y equipos interdisciplinarios para analizar las causas raíz de los problemas y atacar los determinantes… 7 La toma de decisiones entra dentro de un proceso, buscando mayor calidad de información, medimos nuestras entradas, nuestras salidas, nuestro proceso, cuál es nuestro objetivo y a partir de ahí hacemos un análisis y en la medida de la calidad de la información que va llegando la toma de decisiones se van tomando solas.7 Se toman acciones preventivas y correctivas. Una acción preventiva se toma cuanto lo que sucedió tiene riesgo de volverse a repetir, una acción correctiva se toma cuando es necesario hacer correcciones en el proceso, para ambas tienes que trabajar a través de una técnica y de un grupo multidisciplinario, en un análisis del proceso para poder determinar cuál es la causa raíz, encontrar la solución satisfactoria, una vez concluido tienes que probar que lo que hiciste estuvo bien, a partir de ahí tú puedes decir que está cerrada. 24 Un gerente tiene que saber encontrar las alternativas que le permitan

79

resolver los problemas de la mejor manera y aplicar un Pareto, a veces resolviendo el 20% de algún problema el 80% restante se resuelve solo, no siempre. 26 Utilizamos las técnicas de 5 × 3, lluvia de ideas o el diagrama de

Ishikawa. 7

Elaboración propia.

Cuadro 4.5 Habilidades Director 4

D4

Habilidad Descripción

Técnica Profesión: Lic. Relaciones comerciales con una Maestría en administración

Se asiste el Kick off que es hacer como la reunión inicial, explicar de qué es el proyecto, ver que arranque, supervisar cómo van los materiales que se van elaborando, desde el protocolo de investigación, todas las guías que se necesite con el cliente, la incorporación de materiales, ejecución tal cual, de la investigación, la parte de transcripción, la parte de análisis e ideación, la parte de prototipado si llega a ocurrir, la parte entregable y la parte de la presentación. 12 Tuve que tomar un diplomado en innovación e investigación, en febrero me fui a un congreso en AMAI sobre Marketing en Investigación del Futuro, se hablaron temas de innovación, investigación de mercados, en fin es como una actualización de lo mismo que uno va manejando y se toman talleres especializados en lo que uno requiera, en mi caso me gusta mucho lo que es el área de branding y temas de healthcare, a veces en healthcare no hay un área o una institución que los dé, pero se busca algún curso a veces se le paga a un especialista para que nos venga a dar alguna charla, tenemos como política obligada al año dos días de capacitación, 13

Administración

del tiempo

Nunca hay días ordinarios, pero algo bien normal en los días es el revisar el estatus del proyecto, a veces tengo que llegar a la oficina, a veces no llego, porque tengo que estar fuera, pero lo primerito es ver cómo va el estatus del proyecto, atender los pendientes que tenga… 14

Estar con la gente es una actividad que implica el 40% del tiempo por lo menos, ver potenciales conflictos, capacitación, resolución de

80

problemas, en fin, siempre hay temas de gente… 14 Hay veces que uno llega a la oficina y piensa que es un día tranquilo y te dan las 10, las 12, las dos de la mañana y, tú sigues ahí o sea nunca se sabe. 14

Interpersonales

y de

comunicación

Anualmente se hace un offside, que es, nos vamos todos de la oficina todos los directores de los países vienen a México, debido a que aquí es la matriz, y ahí, nos comunicamos, nos alineamos, nos ponemos de acuerdo para saber cómo vamos a trabajar en el año, a mitad de año hay otro medio offside, para revisar cómo vamos con las metas. 6 También existen los learning-lunch, esos se hacen los viernes en la tarde a la hora de la comida para pasarnos conocimiento y alinearnos. 6 Invitamos a los clientes para hablar de algún tema particular, que sea interesante, intercambiar ideas y demás y todo mundo pueda aportar. 6

Conceptuales y

de decisión

Siempre se recurre al famoso Problem Solving, o resolución de problemas, lo primero que hacemos es sentarnos entre varios, no puede ser un tema de uno, es o de las cabezas de los involucrados o todos los involucrados o por lo menos 5 personas 24 Una vez que se define bien cuál es el problema entramos a una fase de ideación, donde vemos que es lo posible lo factible y, lo deseable. Conjuntamos para ver dentro de esos tres campos donde está lo más viable. 24

Elaboración propia.

En esta segunda sección se presentan algunos resultados que permiten detectar

diferencias en cuanto a las habilidades de los directores entrevistados, con base

en algunos fragmentos de las respuestas obtenidas.

Cuadro 4.6 Comparación de habilidades técnicas

Técnicas Codificación Labores D1 Directamente me encargo de ver proyectos, ver todos los trámites para la

obtención de licencias, ver la construcción técnicamente de principio a fin, coordinando estructura, instalaciones, materiales y contrataciones. 12

D2 Los gerentes son gente experta en cada una de las ramas que tenemos; tienen la capacidad de administrar un recurso económico, humano y de seleccionar el recurso humano ad doc, para la tarea que se va realizar, 5

D3 Hacer las recomendaciones a la dirección para poder cumplir con los objetivos,

81

obtener el visto bueno de la dirección y convertir las recomendaciones en directrices, es decir, hacer que se aterrice y se cumplan dentro de la planta, ser responsable del cumplimiento de las normativas, de la rentabilidad del negocio, de cuidar el medio ambiente, pero sobre todo lograr gente comprometida “Nuestra gente con orgullo y nuestra empresa con valor”. 12

D4 Tengo que supervisar todos los proyectos, literal como están operando los proyectos, esto que conlleva, desde la planeación del recurso humano, quien va estar involucrado, en qué proyecto, en qué momento, en qué fecha, cuánto tiempo, que actividades va a hacer la persona, también tiene que ver, qué recursos se van ocupar dentro de los mismos proyectos, de tecnología, supervisar e involucrarme en la medida de que se necesite en un proyecto, desde la planeación hasta la entrega al cliente. 12

Elaboración propia.

Cuadro 4.7 Comparación de habilidades de administración del tiempo

Administración del tiempo

Codificación Se programan

D1 Normalmente las mañanas es trabajo de campo, llego a la oficina a las 12:30 o 1:30pm, veo pendientes a lo mejor, firmar unos cheques, hacer algunos pagos, voy a comer, regreso cinco de la tarde y ya me dedicó ver cuestiones más administrativas, que falta de cobrar que falta de invertir, que falta de contratar y a las siete de la noche que se va todo el personal, me dejan tranquilo para seguir pensando que hacer el día de mañana. 14 Normalmente se tiene programada un día antes o a veces las citas te obligan a programar con más anticipación, 15 Hace años dejé la agenda, la última agenda que use fue para anotar lo que había hecho en el día, no para programar lo que tenía que hacer en los días. Ahora con la tecnología existen agendas electrónicas, pero como no son tan estrictos los tiempos, normalmente trato de darle tiempos más amplios cuando hay citas programadas, una tras otra y si no voy coordinando y voy organizando los tiempos si me sobra un poco de tiempo, puede que me dé tiempo de ir a ver otro desarrollo y regreso a la cita siguiente 15

D2 En las actividades laborales lo primero la parte de organizar, qué es la parte urgente o más importante, qué es lo urgente del día entonces la primera parte del día es agradecer primeramente porque está uno vivo nuevamente, segundo es organizar las actividades por prioridad, hacer las llamadas pertinentes una vez que se tienes todo organizado, a las diferentes personas, que involucran… 14 Esto sucede siempre por la mañana entre las siete de la mañana y las diez de la mañana que es la parte medular de esto y la demás parte del día que sigue, se hace un programa de trabajo y a las 10 de la mañana yo sé exactamente, que mi actividad fuerte termina tres o cuatro de la tarde, si tengo tiempo de tomar una comida correcta o tendré que posponer algo, este es un día ordinario y depende de la agenda que tenga porque se visitan clientes o algunos otros socios y empresas como director. 14 A las 10 de la mañana se tiene ya la lista de prioridades, a esa misma hora se sabe que va a deparar el día, donde están los problemas y en qué horario se

82

pueden terminar, el término del día normalmente puede terminar entre siete de la tarde, pero hay ocasiones que pueda terminar las cuatro de la tarde con una buena toma de decisiones, 14

D3 Llevo una bitácora de seguimiento de la planta donde apunto todas las cosas en donde tengo que tomar decisiones, hacer un análisis, una investigación, un proyecto, solicitar autorizaciones. Voy trabajando con ella dándole prioridades, además tengo que presentar un cierre de mes, una vez que termina, damos unos días para que la gente termine sus indicadores y ya me están trabajando sus acciones correctivas de esos indicadores que voy revisando; tenemos una reunión de dirección donde supervisamos como van las correcciones y conforme voy requiriendo recursos voy solicitando autorizaciones. 15

D4 Tengo como una planeación de actividades ya establecida para las fechas que voy a tener, ya sé que proyectos debo de atender en este momento ejemplo, hoy me toca proyecto Expediente, me toca proyecto Xinia y me toca proyecto Candy Crush, entonces yo ya sé en que de cada proyecto me voy a involucrar, sin embargo, existen bomberazos por la razón que sea… 15 Yo planeo para seis horas la jornada laboral, porque ya sé que siempre hay imprevistos, entonces dejo ese marco para el resto de cosas, que vayan sucediendo, o el tiempo extra de una actividad… 15 Todos metemos las tareas a una plataforma, que nos ayuda a llevar el control de las actividades. Se lleva una agenda electrónica de forma personal, yo tengo una física a la antigüita y se actualiza en todos los momentos, nosotros llevamos una plataforma diseñada por Google… 15 Cualquiera puede revisar las agendas de todos porque razón, porque a veces yo requiero invitar a otras personas al proyecto, pero para hacerlo, tengo que fijarme que exista un hueco en la agenda donde todos podamos coincidir y como está en el Intranet todo mundo puede ver en qué está cada quien. 15

Elaboración propia.

Cuadro 4.8 Comparación de habilidades interpersonales y de comunicación

Interpersonales y de comunicación

Codificación Como se comunican

D1 Muy difícil, es todo un proceso. Siempre estamos comunicadas las tres áreas para poder decidir y tomar una decisión de conveniencia, es una participación integral en la que se tiene que evaluar todos los ámbitos y contextos, para poder decidir si una inversión es buena o no. El medio que más se utiliza para las comunicaciones es de manera presencial, no es una formalidad… simplemente llegamos preguntamos si tienes tiempo, vamos a ver esto, vamos a analizarlo podemos hacerlo en 10 minutos, en media hora, en dos horas y hay veces que no se llega una decisión en ese momento, volvemos a analizar el tema lo volvemos a plantear y seguir una decisión, pero normalmente todas las juntas son presenciales. A los administrativos se les entrega únicamente dos cifras: costo y venta… A cada persona se le da información de manera personal e Individual, debido a que es una información sencilla que no se necesita hacer un apunte. 6

D2 La subdirección tiene contacto directo con las gerencias por medio de reuniones

83

para depurar información, posteriormente con la dirección para explicar el porqué de los recursos, esto se hace en un tema de sala de consejo en una reunión semanal o mensual, el director al tener esta información de manera depurada y precisa en tiempo y forma, va a saber en qué momento va inyectar el recurso a que proyecto. El medio de comunicación es personal en la parte operativa, de ahí hacia la gerencia ocupa formatos de reporte, qué tiene lo que son ingresos, gastos, total del proyecto, utilidades donde se incluye la cobranza, esta información llega a la subdirección, en un archivo electrónico el cual es también visible por el director. 6

D3 Tenemos pizarrones y reuniones donde avisamos las programaciones y a partir de ahí gestionamos todo lo que tiene que ver con materiales, mano de obra, maquinaria, métodos de trabajo y medio ambiente… 6 Vamos trabajando por proyectos, la comunicación es preferencialmente a través de los pizarrones y el trabajo con cada uno de ellos, tenemos evaluaciones que hacen los jefes de las noventa y tantas personas que trabajamos, de las cuales me entero… 18

D4 Es como muy lineal, de entrada, la comunicación es muy informal, todos nos hablamos de tu, no importa la jerarquía, la antigüedad, la edad; no importa nada de eso, todos nos tuteamos, no importa el país ni nada de eso… tenemos una intranet para publicar, dentro de la Intranet, hay un blog que corre a cargo del director general, dónde nos va comunicando las percepciones lo que ha visto, las novedades como de todo el mundo, adicional a eso existe un área que se le llama proyectpath, donde se administra los proyectos distintos, como a veces los proyectos se llevan a cabo entre diferentes países, digamos que todos los que están involucrados en el proyecto, no importa de qué países sean tienen acceso a eso, que es otra fuente de comunicación. Con los clientes el correo electrónico, desde luego es básico; acostumbramos a hacer grupos de WhatsApp para cada proyecto que se tiene, con los involucrados. 6

Elaboración propia.

Cuadro 4.9 Comparación de habilidades conceptuales y de decisión

Conceptuales y de decisión

Codificación Toman decisiones

D1 Se toman las decisiones en comité, la dirección de ventas hace estudios de mercado, ve la comercialización del producto, ve la calidad, tipo y precios de los acabados dependiendo el mercado al que vaya dirigido. La dirección de construcción se basa en los reglamentos y normas que se tiene que cumplir interviniendo la funcionalidad de los proyectos. La dirección general se encarga de la inversión, aportaciones qué se tienen que realizar y la determinación del rendimiento que se ofrecerá a los inversionistas. 5 La toma de decisiones es una discusión sana, en la cual se analizan las características del tipo de desarrollo, la calidad de los materiales que se van utilizar para que cumpla las características a fines con el tipo del desarrollo; tomamos esas decisiones y tomamos muestras, tenemos proveedores, contratistas que nos dan sus opciones y decidimos qué tipo de material, que

84

color o que forma. 7

D2 Yo reúno a mi personal para que tomemos las decisiones correctas así es como funciono, estas son decisiones prioritarias que tomamos de forma personal porque también como es tan importante mi forma de pensar y mi forma de organizarnos, también para mí es importante entender como ellos piensan y cómo podemos utilizar lo que ellos tienen de su forma de pensar, para hacer algo productivo como organización entonces es de frente. 18 Pero en la parte de ejecución de proyecto el gerente es autónomo, el prácticamente toma las decisiones con riesgos; de contratación de personal, comprar materiales, porque el gerente sabe cuánto está destinado para el proyecto, el gerente toma decisiones de, tomar tiempos extras o no, o modificar horarios porque sabe en qué tiempo va terminar su proyecto, lógicamente el en una reunión mensual expone esto y entrega resultados a la subdirección y a la dirección, en una reunión de consejo, solo como información, no como pedir autorización. En la parte de finanzas también es autónomo teniendo parámetros exclusivos de dinero, por ejemplo, un gerente no puede hacer un gasto que eleve $100,000 para eso necesita una firma de una subdirección, pero si va a ocupar 1 millón de pesos, necesita la firma de una subdirección y del director. La subdirección como controla una línea de gerentes que pueden ser 10, 5 o 7, toma sus decisiones siempre y cuando no afecten a la empresa como organización, toma decisiones en conjunto con sus gerentes de contratar personal de compras de materiales etc. 7 Entonces las decisiones las tomamos en equipo de trabajo, yo paso a ser parte de este equipo de trabajo, expongo mis ideas, trabajo con gente pensante. Una vez que analizamos esto tomamos la mejor decisión entonces analizamos si son factibles, en tema costo-beneficio, una vez que canalices esto con un equipo de trabajo pensante, la decisión se da sola no es una decisión que el director la toma, es una decisión que compartimos como empresa… 23

D3 Utilizamos las técnicas de 5 × 3, lluvia de ideas o el diagrama de Ishikawa. 7 La toma de decisiones entra dentro de un proceso, buscando mayor calidad de información, medimos nuestras entradas, nuestras salidas, nuestro proceso, cuál es nuestro objetivo y a partir de ahí hacemos un análisis y en la medida de la calidad de la información que va llegando la toma de decisiones se van tomando solas. 7 Nosotros estamos basados en análisis de procesos y equipos interdisciplinarios para analizar las causas raíz de los problemas y atacar los determinantes… 7 A través un equipo multidisciplinario y buscamos dónde estaba el problema. 21

D4 El director general o la junta directiva, delimita o da cuales son políticas o las directrices generales sobre las cuales vamos actuar todos, de ahí cada área tiene cierta autonomía para que cada quien pueda tomar las decisiones que considere convenientes en el momento qué haya que hacerlo, para reaccionar rápido y no estar esperando a que el director regrese de donde este. 7 Puedo tomar las decisiones inmediatas sin necesidad de estar preguntando consultando con el director general. 7 Eso en cuanto a decisiones que afectan a toda el área general, y depende el nivel de impacto que tenga la decisión… 7 Decisiones de proyectos las va a tomar el director de cuentas o el que tenga la cuenta a cargo de ese proyecto, la va tomar gerencia de operaciones y el líder de

85

proyecto, esas tres personas en conjunto van a tomar una decisión… 7 Elaboración propia.

Cuadro 4.10 Comparación de habilidades Disruptivas

Disruptivas

Codificación Innovan

D1 Enfoque en el nicho de mercado medio alto y nuestra experiencia en múltiples desarrollos durante 43 años en el medio inmobiliario. 3 Siempre he dicho que me siento a trabajar en la forma de cómo hacer menos trabajo, pensando haciendo varios números y cuentas para que el trabajo sea más fácil, detectando fallos en procesos para ahorrar trabajo y quitar tiempos muertos y desperdicios para mejorar. 14

D2 Una de las ventajas que tenemos es primero la parte de experiencia, prácticamente técnica, intentamos buscar socios con gente experta dentro de estos ramos para nosotros, eso es una ventaja muy amplia, la otra parte que nos da como ventaja, es que tenemos una filosofía de trabajo, uno es el tema de seguridad que lo cubrimos al 100%, es la base de nosotros, cuidamos a nuestros empleados y la otra que llamamos tiempo y forma, esto lo medimos cuando nosotros tomamos un compromiso, prometemos entregar un trabajo en 30 días, generamos programas de obra y buscamos los recursos necesarios para terminar en ese tiempo y entregarlo. 3 Ponemos un especial énfasis en la selección porque lógicamente el resultado que tengamos de cada individuo, va a repercutir en el resultado. 5 El software de la empresa cuenta con licencia y se mantiene actualizado para que se pueda obtener un mayor provecho, en la parte operativa si se adquiere tecnología se capacita al personal para darle la utilidad para la que fue comprada. 9

D3 Buscamos tecnología abierta para nosotros tener el control y no sean las empresas productoras. 9 En la parte ingeniería Industrial hay un término que define la circunstancia… siempre hay un método mejor, entonces hasta que no compruebes que es imposible, pruébalo; de lo que más quiero es que allá ideas de cambios. Hay una teoría que dice: “si no está roto rómpelo”, esto nos lleva a que la verdad es relativa, la verdad de hoy, en el futuro no puede ser verdad. Una vez que tú ya tienes todo organizado, controlado y realizado tiene que entrar la mejora continua, lo que ahorita resulta, el día de mañana ya no, hoy puedes estar festejando que estamos certificados y el día de mañana una hecatombe. 23

D4 Nosotros tenemos filiales en diversos países que hablan idiomas distintos, prácticamente tenemos alianzas con personas de todos los continentes, tenemos partnerships con Singapur, con india, con Rusia, con Noruega, Italia básicamente, en el continente americano tenemos presencia en varios países y hay una oficina en España. 3 Aquí tenemos la mentalidad de soluciones no problemas, tenemos aquí la filosofía y creemos que tú no puedes llegar con alguien a contarle el problema, si no llevas una solución, eso es a todos los niveles… 16 Tenemos el projectpad que es como un administrador de proyectos, tú vas

86

viendo ahí en que va en cada proyecto, qué estatus y en que va cada uno. Dentro de este projectpad hay un dashwork dónde viene qué tareas hay que hacer hoy, quien las va a hacer, etc., entonces hay que supervisar nada más y, ver cómo van; también existen las famosas agendas en el Google Drive, ahí manejamos agendas que son como un breve reporte de cómo está el proyecto, que se va actualizando todos los días, además como aquí todo se ve uno pasa y sabe, que es lo que están haciendo por lo que ya lo sabes de antemano. 19

Elaboración propia.

87

4.5 Conclusiones del capítulo

Las entrevistas fueron realizadas a cuatro directores de diversas empresas, con

diferentes giros, la variable independiente que fue el cuestionario, aplicado a cada

uno de los directores, se mantuvo constante aplicando exactamente el mismo

cuestionario. El cuestionario es una entrevista semiestructurada con 27 preguntas

abiertas, lo que permitió que cada uno de los entrevistados, se expresaran

libremente ante cada uno de los ítems.

La construcción del cuestionario no tuvo mayor dificultad dado que logramos

apegarnos y seguir cuidadosamente los pasos propuestos por Francesc Martínez

Olmo, además de contar con la supervisión de mi director de tesis.

El objetivo de la entrevista que fue: Identificar las habilidades gerenciales que

tienen los directivos actuales de empresas en México, con las que hacen frente al

nuevo contexto de negocios en busca de una efectiva dirección. Se cumplió a

cabalidad. Por lo que se hace indispensable entender que de la entrevista total, se

focalizó en las respuestas que tenían una relación directa con los objetivos fijados.

88

Capítulo 5 Propuesta de habilidades gerenciales para la dirección

de empresas disruptivas

Los cuadros sintéticos presentados en el capítulo anterior son los fragmentos

cruciales de las entrevistas realizadas, en este se encuentra el análisis de los

resultados, los principales hallazgos y las conclusiones.

Mapa conceptual

Capítulo 5 Propuesta de habilidades

gerenciales para la dirección de

empresas disruptivas

5.1 Análisis de resultados de las entrevistas

de investigación

5.2 Principales hallazgos

5.3 La propuesta de habilidades gerenciales

para empresas disruptivas

5.4 Investigaciones

futuras

5.5 Conclusiones del capítulo

89

5.1 Análisis de resultados de las entrevistas de investigación

Cada uno de los directivos entrevistados trabaja para una empresa diferente

enfocada a distintos ramos, siendo estos la construcción, ingeniería y servicios,

industrial química y consultoría en innovación basada en investigación de

mercados, por lo tanto, ofrecen muy distintos productos. Resulta válido ejercer

esta comparación entre estos directivos de diversas empresas, con diferentes

ramos de actividad, ya que lo que se busca identificar son las habilidades

gerenciales de los directores. Se pasa al análisis de los cuadros sintéticos de las

entrevistas, presentados en el capítulo 4.

En el Cuadro 4.1, se encuentra una codificación para cada uno de los directores

entrevistados, convirtiéndose cada uno de ellos en D1, D2, D3 y D4. Es muy

importante identificar a cada uno de ellos y las empresas a las que corresponden,

por lo que para distinguirlos se les asigno un color verde azul morado y rojo, para

poder ir entendiendo el desarrollo del análisis de resultados en el presente

capítulo.

En cuanto al Cuadro 4.2, correspondiente a D1 en las habilidades técnicas de

este director se nota que es un experto en el giro de la empresa, encontrando

correspondencia con sus estudios profesionales que además, se ven

complementados con una amplia experiencia de más de 30 años, en los que ha

ocupado cada uno de los puestos involucrados en los procesos que realiza la

empresa, para desempeñar mejor su puesto como director, ha recurrido a cursos

básicos de contabilidad y algunos programas de diseño utilizados para crear

diseños arquitectónicos. Con respecto a su habilidad para administrar su tiempo

cuenta con un sistema de trabajo establecido, casi rutinario que comenta en

principio fue difícil de organizar y hoy parece casi inamovible porque con él, ha

tenido resultados satisfactorios. Para las habilidades interpersonales y de

comunicación se puede ver que básicamente se dirige de forma personal para

90

comunicar sus requerimientos, supervisar y coordinar las actividades, adoptando

un liderazgo autocrático y transaccional. En cuanto las habilidades conceptuales y

de decisión, la organización cuenta con tres direcciones especializadas en

operaciones, ventas y finanzas, que participan conjuntando conocimientos e ideas

para el desarrollo de sus productos; por último, se manifiesta en contra de juntas

de trabajo con mucha gente donde todos opinan, ya que no considera el negocio

una cuestión democrática donde se pueda decidir, sino que las decisiones se

toman con base en el costo, la calidad y presentación del producto. Por esto último

la organización se identifica con una configuración estructural de Estructura

simple.

Cuadro 4.3, correspondiente a D2, Para las habilidades técnicas en este segundo

director vemos una correspondencia con sus estudios y los servicios que

proporciona la empresa, se capacita constantemente en temas de seguridad

industrial, financieros y de negociación, considera al equipo gente experta que

además de administrar los proyectos, los ejecutan. En cuanto a las habilidades de

administración del tiempo destaca por el equilibrio entre las actividades personales

y laborales, además de contar con una excelente delegación, apoyándose en su

equipo de trabajo, en el cual confía plenamente. Para las habilidades

interpersonales y de comunicación ha establecido una estrategia de línea de

comunicación para obtener información confiable, conoce perfectamente las

dinámicas con las que se hace llegar la información hasta la parte operativa, se

realizan juntas diarias y conoce perfectamente al personal, ya que considera

importante no solo el sueldo económico, sino también el moral que se da gracias a

la valoración del trabajo de las personas, adopta un liderazgo de trabajo en equipo

y transformacional. En lo que corresponde a las habilidades conceptuales y de

decisión, el director toma decisiones basado en información que fluye desde el

núcleo operativo y llega a él de manera oportuna, para tener el tiempo para actuar

en caso de algún problema, resalta mucho el tema de la responsabilidad que es

para él, tomar decisiones correctas de las cuales depende la organización. Debido

91

a la toma de decisiones por una sola persona la configuración estructural de la

empresa la podemos identificar también como Estructura simple.

Para el Cuadro 4.4, correspondiente a D3 encontramos que sus estudios

profesionales se encuentran íntimamente ligados con las actividades de la

empresa y el puesto que desempeña, sus habilidades técnicas en cuanto

procesos industriales y pensamiento lógico matemático van acompañadas además

de un enfoque holístico y una formación de estratega y líder con lo que ha podido

brindar a la empresa, cierta independencia y autosuficiencia tecnológica. Para las

habilidades de administración del tiempo, se mantiene bien organizado a pesar de

la gran cantidad de tareas que realiza en un solo día, planifica con anticipación

intentando encontrar un equilibrio que le permita ser eficiente, controlar sus

emociones y mantener sus niveles de estrés bajos haciendo uso de aceites,

oración, meditación, actividad física y ejercicios de respiración. Con respecto a las

habilidades interpersonales y de comunicación, mantiene contacto directo con la

gente y se encuentra al pendiente de sus necesidades, observa y toma nota con el

objeto de detectar nuevas necesidades, considera que, para trabajar en equipo la

forma de pedir y el respeto son importantes, manifestando que lamentablemente

en niveles altos las cosas son más complicadas, adopta un liderazgo de trabajo en

equipo y transformacional. En cuanto a habilidades conceptuales y de decisión se

basa en el análisis de procesos y equipos multidisciplinarios que le proporcionen

información de calidad y hace uso de herramientas administrativas de vanguardia

que le permiten llegar a soluciones basadas en información, con lo que la

configuración estructural de la empresa se considera una Adhocracia

Administrativa.

En el Cuadro 4.5, correspondiente a D4, en esta última directora se encuentra que

sus habilidades técnicas tienen un enfoque comercial más global, que va acorde

con la empresa, cuenta con un perfil de estratega y se mantiene en constante

capacitación en temas de investigación, innovación y marketing del futuro. En

92

cuanto a las habilidades de administración del tiempo, hace uso de la tecnología

intentando llevar un control, que algunas veces por la cantidad de trabajo y la

variabilidad de proyectos, que se llevan simultáneamente, provocan el alargar las

jornadas laborales. En las habilidades interpersonales y de comunicación está en

contacto directo con su gente en por lo menos el 40% de su tiempo, mantiene

diálogos semanales con los distintos equipos, asiste a reuniones tanto dentro

como fuera del país, donde se comparte información y se llegan a acuerdos de

trabajo y, mantiene comunicación con los clientes con el objeto de tomar en

cuenta sus opiniones y aportes su liderazgo se identifica como participativo y

transformacional. Para las habilidades conceptuales y de decisión se basa en

equipos multidisciplinarios y hace uso de distintas metodologías administrativas

innovadoras para encontrar soluciones viables, por lo que la configuración

estructural de la empresa se considera una Adhocracia Operativa.

Para la comparación de las habilidades de los directores elaboramos el siguiente

cuadro que designa calificaciones de cero a cien, otorgadas a las respuestas,

según las habilidades gerenciales presentes en los directores entrevistados.

Cuadro 5.1 Puntuación de directores

D1 D2 D3 D4

Técnicas 90 85 100 90

Administración del tiempo

70 70 100 90

Interpersonales y de

comunicación 85 90 90 95

Conceptuales y de decisión

90 85 100 100

Disruptivas 60 70 95 95

TOTALES 395/5= 79 400/5 = 80 485/5 = 97 470/5 = 94 Elaboración propia

93

Se analizaron las cinco habilidades gerenciales propuestas y definidas

previamente en el Cuadro 3.6 Habilidades gerenciales presentes en directivos

disruptivos. Las calificaciones se otorgaron de acuerdo a la mayor aproximación a

la definición de cada categoría. A continuación, se detalla la justificación para dar

dichas calificaciones a cada uno de los entrevistados.

Habilidades Técnicas

D1 calificación 90 estudios concordantes con el puesto, mucha experiencia, no

habló de controles y devela autoritarismo y autosuficiencia.

D2 calificación 85 falta de estudios superiores, demasiada confianza en su

subjetividad y escasez de herramientas administrativas.

D3 calificación 100 estudios concordantes con el puesto, interconecta a la

autoridad con la base, habla de normativas y rentabilidad.

D4 calificación 90 estudios concordantes con el puesto, su discurso revela mucha

más habilidad técnica para el control y la coordinación.

Administración del tiempo

D1 calificación 70 no lleva agenda, se apoya en la costumbre, demasiada laxitud

administrativa.

D2 calificación 70 programa cada día, la planeación es un recurso olvidado.

D3 calificación 100 habla de bitácora de seguimiento de la planta, hace análisis e

investigación a partir de datos, prioriza actividades, lleva indicadores, supervisa

acciones correctivas.

D4 calificación 90 tiene planeación de actividades, prevé extensiones de tiempos,

cuenta con una plataforma que le ayuda a planear.

94

Interpersonales y de comunicación.

D1 calificación 85 tiene más habilidad en este punto, pondera la comunicación

interpersonal, pero se basa en el poder y coerción.

D2 calificación 90 hay una comunicación directa con el personal, hay formatos,

llevan un archivo electrónico jerarquizado.

D3 calificación 90 hay una combinación de interacción interpersonal y pizarrones

trabaja por proyectos y evaluaciones. No utiliza la tecnología disponible en la

actualidad.

D4 calificación 95 su puntaje es el mejor en este rubro, trabaja por proyectos,

utiliza toda la tecnología de punta y la interacción interpersonal.

Conceptuales y de decisión

D1 calificación 90 este rubro como el anterior, son de primordial importancia para

la capitalización de las empresas, por lo que los administradores le ponen

verdadera atención, aquí cuida reglamentos y normas, pero impuestos desde

afuera.

D2 calificación 85 es el área que tiene el control de los recursos materiales, por lo

tanto, se planea cada proyecto y cada erogación; pero se burocratiza el

procedimiento.

D3 calificación 100 usa técnicas de administración y dinámicas de grupo su

capacidad administrativa le permite tener siempre información confiable para la

toma de decisiones.

D4 calificación 100 el tipo de servicios y la tecnología que han desarrollado, le

permite tomar decisiones con responsabilidad, sin burocratismos.

95

Habilidades disruptivas

D1 calificación 60 poco que ver con la definición de las habilidades disruptivas.

D2 calificación 70 le faltan algunas habilidades técnicas de administración

necesarias para lograr los objetivos que tiene este recurso gerencial.

D3 calificación 100 tiene una claridad total y control sobre el trabajo que

desarrolla, por lo que proponer soluciones o nuevos proyectos es fácil.

D4 calificación 95 dispone de la tecnología y conocimiento necesarios que le

ayudan a obtener con facilidad sus objetivos, aunque se debería considerar el ser

más propositiva y arriesgada.

Se encuentra que los dos últimos ejecutivos lograron mejores calificaciones que

los dos primeros. No resulta casual que las calificaciones más bajas obtenidas por

los ejecutivos D1 y D2 hayan sido otorgadas a los entrevistados que no cuentan

con la capacitación indispensable en el área de administración. Las personas

correspondientes al D3 y D4, ambos son maestros en administración. Lo que

devela la importancia de la necesidad de capacitación profesional para realizar la

función directiva.

El trabajo administrativo no es ni puede ser una función de diletantes, es necesario

para el éxito de las empresas, que quienes ejercen la función ejecutiva de

administración, sean profesionales con habilidades gerenciales bien establecidas y

desarrolladas. Este aspecto resulta verdaderamente notable, dentro de las

respuestas de las entrevistas, en los rubros de habilidades técnicas,

administración del tiempo y habilidades disruptivas, dónde D1 y D2 sacaron las

más bajas calificaciones.

Se puede deducir de las respuestas a las habilidades técnicas, de administración

del tiempo y disruptivas que el descuido del desarrollo de estas habilidades, por

parte de D1 y D2 es por desconocimiento, falta de capacitación y/o desinterés, Es

96

particularmente notorio en las habilidades disruptivas, porque como ya cuentan

con un mercado para sus productos, suponen que se pondrán mantener

indefinidamente en ese lugar. Porque así ha sido durante un largo tiempo de su

experiencia.

Sin embargo, no pasa lo mismo en las habilidades interpersonales y de

comunicación y las habilidades conceptuales y de decisión, ya que de estas dos

habilidades depende la capitalización de la empresa y las erogaciones, rubros en

los que sacaron mejores calificaciones D1 y D2. Estos dos ejecutivos no se dan

cuenta o niegan, que de las habilidades técnicas y de administración del tiempo

depende el servicio que prestan a sus consumidores, y de las habilidades

disruptivas su permanencia y éxito en el mercado.

Los entrevistados D3 y D4 sacaron las mejores calificaciones un promedio de 97,

D3 y 94, D4 (ver Cuadro 5.1) desconocemos como estos ejecutivos cuentan con

diseños empresariales, que les permite el ejercicio de su trabajo profesional como

administradores de forma óptima. Pero podemos afirmar que sus respuestas

tuvieron una muy cercana aproximación a algunas definiciones del cuadro 3.6. Es

necesario hacer notar que ambos son maestros en administración, Lo que les

permitió dar las respuestas con un conocimiento profundo de causa y efecto.

La teoría de la excelencia en las empresas habla de una mejora continua, no

decimos que están en el nivel más alto de su proceso, simplemente encontramos

que las habilidades de estos dos entrevistados D3 y D4, para cada uno de los

rubros que investigamos fueron con mucho conocimiento, control y apegadas a la

normatividad.

97

Finalmente, esta investigación nos hace pensar que es muy importante la

capacitación de los ejecutivos disruptivos, en una administración profesional. Y las

habilidades gerenciales que se proponen en esta tesis, tienen una íntima relación

con el éxito de las empresas y la prestación de sus servicios, aumentando la

probabilidad de permanencia en el mercado.

98

5.2 Principales hallazgos

1. Correspondencia en las habilidades propuestas para ser investigadas y

los análisis de los resultados.

Con la aplicación de las entrevistas se buscaba una forma práctica para poder

identificar e investigar, la existencia de las habilidades propuestas en los

directores que se entrevistaron.

Las habilidades gerenciales propuestas en esta tesis son las siguientes:

habilidades técnicas, administración del tiempo, interpersonales y de

comunicación, conceptuales y de decisión y disruptivas. Las cuales pudieron ser

investigadas en los ítems del cuestionario, que utilizamos para entrevistar a cada

uno de los directivos.

En el análisis de los resultados de las entrevistas, pudimos identificar y corroborar

perfectamente la existencia de estas habilidades, en cada uno de los directivos a

los que realizamos la entrevista. Encontrando que todos y cada uno de ellos

contaba en diferentes proporciones con las habilidades propuestas. Los valores de

existencia cambian en función de la capacitación o de los intereses personales.

2. No se encuentran diferencias de género, todos los directivos de uno u otro

género, se desenvuelven en el puesto que ejercen en sus empresas de

manera profesional, con un liderazgo propio.

Probablemente sea de llamar la atención que D4 del género femenino, tuvo

calificaciones sobresalientes al presentar habilidades gerenciales destacadas.

Este hallazgo requiere más investigación, de ninguna forma es concluyente, pero

99

rebasa los objetivos de esta investigación. Requiere una replicación directa o una

replicación sistemática que nos permita descubrir más cosas.

El puntaje total de la directora D4 fue de 94 puntos; logrando 95 puntos en las

habilidades interpersonales y de comunicación y 100 en las conceptuales y de

decisión. Ninguna de sus calificaciones bajó de 80 y se destacó con 95 en

habilidades disruptivas. Con lo que demuestra una alta competitividad.

3. Las diferencias encontradas al comparar las habilidades gerenciales, de

cada uno de los directores, muestra un mayor desarrollo en los directores

con mayor capacitación

A partir del análisis de las respuestas obtenidas, se revela que cada uno de los

directivos tiene diversos valores en cada una de las habilidades gerenciales. Sin

embargo, pensamos, que son los intereses pecuniarios, los que movilizan ciertas

actividades para el cuidado y mayor desarrollo de las habilidades gerenciales

interpersonales y de comunicación y conceptuales y de decisión.

El hallazgo más sobresaliente es el punto en el que nos damos cuenta que las

personas más capacitadas, es decir, los profesionales de la administración son los

que sacaron mejor puntaje. Los directores D3 y D4 quienes sacaron los mejores

puntajes en todas y cada una de las habilidades gerenciales, tienen el grado

académico de maestros en administración.

El párrafo anterior nos revela que la administración es un proceso que requiere del

trabajo de un profesional, los no profesionales es indudable que pueden aprender,

pero el costo del aprendizaje es muy alto para las empresas, si no tienen los

100

antecedentes académicos necesarios para desarrollar todas las habilidades

gerenciales necesarias para el ejercicio de la administración.

Cuando se dice que el costo puede ser muy alto para las empresas, se refiere a

que el mercado sufrirá las consecuencias y por desgracia puede ser que la propia

empresa llegue a un nivel de incompetencia y desaparición.

Pero se analiza no a los directivos que tienen las habilidades gerenciales

necesarias para administrar, en mercados globales de competencia, sino aquellos

que no las tienen desarrolladas lo suficiente y están al frente de una

administración empresarial porque son los dueños. Sus calificaciones en

habilidades técnicas administrativas, de administración de tiempo y disruptivas no

fueron las adecuadas, sin embargo, en las habilidades técnicas operativas,

interpersonales y de comunicación y las conceptuales y de decisión tuvieron

calificaciones satisfactorias.

Ya se señalaba, en el párrafo inicial, que es probable que estas habilidades

gerenciales se desarrollen por necesidad, ya que son las habilidades que tiene

que ver con los aspectos económicos de ingresos, egresos y el mando de las

empresas.

101

5.3 La propuesta de habilidades gerenciales para la dirección de

empresas disruptivas

Con base en la investigación realizada, sobre los estudios desarrollados en torno a

las habilidades gerenciales y por medio de la contrastación de diferentes

clasificaciones, se realizó un cruzamiento de información para poder llegar a una

síntesis que permitiera un mejor entendimiento de estas.

Las habilidades propuestas surgen como una aportación de esta investigación,

como resultado de una síntesis de los trabajos realizados por Berta E. Madrigal en

2009, Ricky Griffin y David Van Fleet en 2016 y Thomas Bateman y Scott Snell en

2009.

Cuadro 3.6 Habilidades gerenciales presentes en directivos disruptivos

Habilidades Descripción Técnicas Capacidad para comprender y desarrollar tareas que

involucran métodos, procesos y conocimientos específicos.

Administración del tiempo

Capacidad para ordenar de manera priorizada las actividades laborales, delegar de forma correcta y trabajar eficientemente.

Interpersonales y de comunicación

Capacidad para comunicarse efectivamente, relacionarse y trabajar en equipo, de manera flexible ya sea coordinando, cooperando o colaborando; así como saber liderar al equipo para que dé su mayor desempeño y logre objetivos comunes.

Conceptuales y de decisión

Capacidad de análisis, conocimientos y comprensión del funcionamiento general de la organización y su entorno, que sirven para identificar correctamente problemas y oportunidades con el fin de vislumbrar e implementar la respuesta más adecuada para su solución y capitalización.

Disruptivas Capacidad de imaginación creativa, invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y teorización; que permite emprender y dirigir nuevos proyectos, con el fin de modificar patrones de consumo y desarrollar nuevos mercados.

Elaboración propia.

102

Es importante destacar que la habilidad disruptiva, es posible desarrollarla,

únicamente si se tienen lo bastante desarrolladas las cuatro anteriores, dado que

el proceso de innovación necesario en las empresas no puede ser desarrollado de

manera individual, sino que es el resultado de una efectiva dirección combinada

con un enfoque que tenga como principal objetivo la innovación, lo que se hace

posible únicamente en la práctica. Por lo tanto, esta habilidad se podría considerar

como una macro-habilidad de la dirección. En la figura 5.2 ejemplificaremos lo

anterior:

Figura 5.1 Habilidades gerenciales para la dirección de empresas disruptivas

Elaboración propia.

103

En la figura 5.2 podemos encontrar la relación que existe entre las habilidades

gerenciales y el proceso administrativo. Todas las etapas del proceso requieren de

las cinco habilidades en cierto grado, sin embargo, las relacionamos con la

habilidad que se requiere en mayor medida para cada una.

Así tenemos que lo que se genera en la etapa de planeación en esencia es la

identidad de la organización y su estrategia para llegar al futuro deseado, por lo

que las habilidades conceptuales y de decisión juegan un papel muy importante,

en la etapa de organización lo que se busca es la integración y coordinación de las

personas, sus actividades y los recursos colocando a las habilidades técnicas

como prioridad, en cuanto a la dirección, como el proceso por el cual el líder

influye en los integrantes de la organización para alcanzar los objetivos, utilizando

la comunicación, motivación y supervisión; queda claro que las habilidades

interpersonales y de comunicación suelen ser indispensables, para el control que

implica el monitorear constantemente; evaluar el desempeño y asegurarse de la

efectividad y avance hacia el logro de los objetivos, las habilidades de

administración del tiempo toman el papel principal.

Las habilidades disruptivas se manejan en una esfera mayor, integrada por las

cuatro anteriores habilidades, ya que si no se cuenta con las habilidades

conceptuales y de decisión, la planeación básicamente será pobre y se quedara

corta en cuanto a visión y objetivos, la falta de las habilidades técnicas en la

organización, dará como resultado una estructura no adecuada para enfrentar las

dificultades producidas en el actual ambiente de negocios, si existe ausencia de

habilidades interpersonales y de comunicación se carecerá de líderes que guíen y

cohesionen los esfuerzos hacia una creatividad constructiva, que genere nuevos y

mejores productos y si se cuenta con deficiencias en las habilidades para

administrar el tiempo se corre el riesgo de entrar en un mercado de forma tardía o

estar en situación de ni siquiera tener acceso a uno.

Por lo que debido a los cambios bruscos y constantes que se generan en el

ambiente de negocios actual y debido a que se corre el riesgo que la innovación

disruptiva se pueda generar en cualquier momento y deje fuera del mercado a

empresas consolidadas, consideramos que el desarrollo de las habilidades

propuestas, dará a los directores de empresas el soporte necesario para cumplir

con sus roles de forma efectiva dentro de cualquier empresa, para representar lo

anterior de forma ilustrativa presentamos la siguiente figura.

104

Figura 5.2 Roles gerenciales según Mintzberg con habilidades de directivos

disruptivos

Elaboración propia.

uc Diagrama roles gerenciales según Mintzberg con habilidades gerencial...

Director-Gerente

Interpersonal

Informativ o

Decisorio

Representante

Lider

Enlace

Vigilante

Difusor

Vocero

Empresario

Manejador de

dificultades

Asignador de

recursos

Negociador

Ejecutar deberes

legales o sociales

Motiv ar y dirigir

empleados

Mantener red de

contactos

Recibir y procesar

información de la

organización

Transmir la

información

internamente

Transmir información hacia

el exterior de la

organización

Buscar e iniciar

proyectos de cambio en

la organización

Ejecutar acciones

correctiv as a

problemas

inesperados

Tomar y aprobar

decisiones

organizacionales

Representar a la

organización en

negociaciones

importantes

Gestionar el tiempo

Conseptualizar y

tomar decisiones

Desarrollar tareas

específicas

Generar ambiente de

comunicación efectiv a

en la organización

Vislumbrar, crear e

innov ar el futuro de la

organización

105

5.4 Investigaciones futuras

La presente tesis tiene como base la revisión de la literatura relacionada con las

habilidades gerenciales básicas, necesarias para llevar a cabo la tarea de la

dirección en las empresas, enfocando éstas al desarrollo de una habilidad

necesaria, para poder continuar desempeñándose con éxito en el presente y

futuro mundo de los negocios.

Las principales limitantes encontrados en el desarrollo de la tesis fueron, la

variedad de clasificaciones para las habilidades gerenciales, la falta de un

instrumento de investigación existente que nos permitiera conocer en profundidad

la forma en la cual los directores llevan a la práctica los conocimientos de

administración, la disponibilidad de directivos para poder aplicarles la entrevista y

el tiempo asignado para la presentación de los resultados.

La tesis hace la invitación a todos los investigadores profesionales y estudiantes

de cualquier área, a indagar sobre el desarrollo de las habilidades gerenciales

aquí presentadas, que les permitirá el mejor desarrollo de productos, la

optimización del tiempo, el trabajar en equipo y la posibilidad de poder

desarrollarse no sólo como buenos directores, sino también como mejores

personas y de esa manera coadyuvar al desarrollo de la sociedad.

El alcance de la tesis puede ampliarse en diferentes sentidos uno de ellos podría

ser la extensión del estudio de campo, entrevistando a un mayor número de

directivos, entrevistar a gerentes de bajo nivel jerárquico, entrevistar a gerentes de

diferente latitud o realizar una división y comparación de habilidades por género.

Todas estas investigaciones servirían para fortalecer el estudio y propuesta de la

presente tesis.

106

5.5 Conclusiones del capítulo

En el análisis de los resultados de las entrevistas nos han sido posible identificar el

nivel de desarrollo en cuanto a las habilidades gerenciales, que cada uno de los

directores presenta. Además con base en la definición fue posible asignarles

puntuaciones que nos permitieran encontrar mayores hallazgos, que pueden

sustentar una correcta clasificación y definición de habilidades gerenciales para su

estudio.

Debido a que los entrevistados laboran en empresas consolidadas en su mercado,

era de esperarse que tuvieran desarrolladas la mayoría de las habilidades, sin

embargo, a pesar de las deficiencias que se tienen en cuanto al sistema

educativo, enfocado principalmente a conocimientos técnicos y teóricos, se

encontró que los directores con un mayor grado de estudio presentan un mayor

desarrollo de las habilidades gerenciales en general.

Por último, la propuesta realizada en cuanto a las relaciones existentes entre las

habilidades gerenciales y las etapas del proceso administrativo, nos permite

darnos cuenta de que el desarrollo de la habilidad disruptiva en los directores,

tiene una dependencia directa con el desarrollo anterior de cada una de las otras

cuatro habilidades, por lo que es imposible su existencia en caso de tener alguna

deficiencia en alguna.

107

Conclusiones generales

La comprensión de la dinámica de las empresas y del proceso administrativo

debemos entenderla, como un esfuerzo metodológico de los grandes pensadores,

que fueron capaces de interpretar la realidad de la empresa a partir de la era

industrial, ya en pleno siglo XX, e hicieron un esfuerzo que nos hizo posible la

descripción de su comportamiento, desarrollo, recursos y proyección.

La descripción y aportaciones de pensadores como Max Weber, Frederick

Winslow Taylor, Henry Fayol, Henry Mintzberg, Peter Drucker, nos ha permitido

entender el funcionamiento taxonómico de las empresas y de su sistema nervioso,

es decir, la dirección, en un ambiente globalizado de competencia económica

descarnada.

Pero sobre todo para los objetivos de esta tesis que focalizó sus esfuerzos en las

habilidades gerenciales, es de primordial importancia comprender y describir como

funcionaron las empresas hasta la aparición de la innovación disruptiva; como este

fenómeno de las últimas décadas del siglo XX y primeras del siglo XXI develó la

necesidad de identificar y desarrollar habilidades de última generación en la

dirección de empresas.

Es a partir de los conocimientos aportados por pensadores como Joseph Alois

Schumpeter y Clayton M. Christensen, que empezamos a darnos cuenta que

había ciertos eventos, que influían en los mercados emergentes, que no tomaban

en consideración las empresas tradicionales que apostaban a los grandes

mercados mundiales y funcionaban con ferviente énfasis en los dictados de la

administración clásica.

Schumpeter nos obsequia la afirmación de que es la innovación tecnológica la que

mueve la producción capitalista y sus procesos de transformación constante. Para

este autor innovación era una invención que se produce en el mercado con

potencial de industrialización y mercadeo. Pero llama la atención a las

innovaciones radicales capaces de abrir nuevos mercados, nuevos métodos de

producción y nuevos bienes de consumo, que señalo son la causa primordial de la

mutación industrial y desarrollo económico.

108

De las múltiples definiciones que surgieron sobre la empresa y que apuntamos en

el primer capítulo se desarrolló la siguiente: la empresa es una organización social

que tiene por objeto, la producción y transformación de bienes o servicios con

fines lucrativos, que satisfagan las necesidades de la sociedad para lo cual utiliza

recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

La aportación de Clayton M. Christensen en la que introduce el término de

innovación disruptiva y se refiere a ésta como el proceso por el cual un producto

que en sus orígenes nace con una simple aplicación con ciertos atributos, sin

muchos seguidores o usuarios logra convertirse en poco tiempo en el producto o

servicio líder del mercado, fue fundamental para resaltar la importancia de la

innovación,

Por lo que las aportaciones de estos dos autores fueron el motor para hacer esta

investigación, porque llamaron la atención a fenómenos, que no se habían

estudiado. La investigación buscó indagar sobre qué habilidades gerenciales se

requieren para enfrentar la innovación disruptiva.

Las empresas presentan la peculiaridad de que no sólo son capaces de lograr sus

objetivos, sino que además generan los líderes e íconos de su administración y

dirección, los protagonistas de la toma de decisiones. Esas personas llegan a la

gerencia por múltiples vías, sin embargo, todos tienen que cumplir con ciertos

requisitos que ya apuntamos y que finalmente se refieren a habilidades

gerenciales.

Cuando las empresas dejaron, por razones de producción y demanda, de ser

familiares surge la necesidad de una dirección. Y la dirección cuenta con los

siguientes elementos autoridad, la comunicación, el liderazgo, la motivación y la

supervisión; Fayol nos aporta 14 principios de la dirección descritos en el capítulo

dos. Munch aporta otros aspectos como la solución de conflictos. Flandes &

Hernández, en 2015 apuntan otros elementos, pero es Mintzberg quien de manera

metódica logra describir las funciones de la dirección, de una claridad

paradigmática sintetizando en 3 roles principales interpersonal, informativo y

decisorio, los que ilustro con un esquema de elaboración propia.

Para fines de la investigación se sintetizó la siguiente definición de dirección:

dirección es el proceso por el cual de forma armoniosa un líder, influye en cada

109

miembro del grupo con la intención de coordinar sus esfuerzos para alcanzar

ciertos objetivos, valiéndose para ello de la comunicación, motivación y

supervisión.

En relación con los líderes, son múltiples los estudios sobre liderazgo, pero la

universidad estatal de Ohio se distingue por sus estudios sobre los diversos estilos

de liderazgo. Ya que a partir de sus estudios se produjo un torrente de replicación

sistemática, que nos ha permitido entender mejor las cualidades de un líder.

Después de analizar las múltiples alternativas que podemos contemplar, éste

informe describe la tesis del liderazgo transformacional que desplaza al líder

dándole el poder de liderazgo al grupo.

Es importante puntualizar que muchos autores coinciden en que un líder puede

ser un directivo, pero no en sentido inverso. Warren Bennis destacó las

diferencias: administrar es asumir responsabilidades, cumplir y dirigir, liderar es

influir y orientar en una dirección determinada. En las empresas ambos roles son

necesarios. Pero hay acciones que sólo pueden ser lideradas. Aquellas acciones

que deben ser lideradas van mucho más allá de la dirección y requieren ser

conducidas, alentadas, tutoradas, facilitadas, apoyadas o entrenadas. Éstas no

pueden ser planeadas, ordenadas, controladas ni gestionadas por un directivo

común, ambos roles cumplen tareas distintas pero complementarias.

Los directivos y empresarios deben empezar a aprender a pensar y actuar de

manera disruptiva, pensar lo que aún nadie piensa, hacer lo que aún nadie hace,

a pesar del riesgo, ya que así se tiene la posibilidad de entrar a un mercado con

menor competencia lo que puede representar una gran ventaja para cualquier

empresa.

Es importante entender que nuestra carrera como directivos, administradores o

empresarios, siempre será un subconjunto de nuestro proyecto de vida. Y las

empresas jamás estarán comprometidas en nuestro desarrollo personal, esto es

algo individual y propio. Nuestras capacidades solo las reconoceremos en el reto

de la vida en general y del trabajo en particular.

Para un puesto directivo en una empresa disruptiva es necesario priorizar las

características como la motivación intrínseca, las ganas de trabajar, la disposición

para aprender cosas nuevas, sus áreas de interés y la capacidad creativa para

resolver problemas.

110

Hemos tratado en la investigación de entender la dirección como una de las

etapas más importantes del proceso administrativo, que llevan a cabo las

organizaciones en su dinámica para poder desarrollarse y mantenerse dentro de

un mercado, asimismo, hemos aludido a las habilidades gerenciales. Por lo que en

esta tesis hemos dado a la tarea de identificar estas habilidades. Encontrando que

no existen unas habilidades gerenciales bien definidas, con acuerdo de todos los

investigadores.

Las habilidades gerenciales son un grupo integrado de respuestas complejas y

debe entenderse como el vehículo por medio del cual estrategia y práctica de la

administración, herramientas y técnicas, atributos de la personalidad y el estilo de

liderazgo trabajan para producir resultados eficaces para las empresas.

Estas presentan las características de ser conductuales, controlables, poderse

desarrollar, están interrelacionadas y se traslapan. Los directivos eficaces las

desarrollan y les permiten flexibilidad en un conjunto de situaciones, a veces

pareciera que son contradictorias y paradójicas, pero estos directivos han

aprendido utilizarlas en un conjunto de situaciones muy diversas.

En numerosas investigaciones, se han identificado, una amplia cantidad de

habilidades que se deben poseer para enfrentar la cada vez más compleja tarea

de dirigir una organización; pero no tenemos un consenso universal que determine

un conjunto de habilidades concreto.

Bateman y Snell apuntaron tres: técnicas, interpersonales y de comunicación y

conceptuales y de decisión. Van Fleet y Griffin, identificaron siete, Berta E

Madrigal identificó once. Al hacer la comparación de las diferentes habilidades

gerenciales propuestas, según los diversos autores analizados, se encontró que

dado que eran extensiones y variaciones del mismo tema, se decidió crear una

definición propia que fuera sintética y útil para su estudio.

El desarrollo de nuestra propuesta facilitó el proceso de recolección y análisis de

datos, encontrándose que a había cuatro habilidades homólogas y una quinta que

requería del apoyo de las otras cuatro para conformarse. Esas habilidades son las

siguientes: habilidades técnicas, de administración del tiempo, interpersonales y

de comunicación y conceptuales y de decisión. Más la quinta que es la habilidad

disruptiva.

111

Esa última habilidad disruptiva tiene un significado único y novedoso, en la

propuesta propia de habilidades gerenciales. Ya que con el análisis de la

información se descubrió, la importancia de las cuatro habilidades primarias para

la conformación de la quinta habilidad, que le da un sentido único a la propuesta

sintética de cinco habilidades.

Agregamos que no se contaba con un acuerdo entre investigadores, bien

fundamentado en la lógica, de una propuesta de las habilidades gerenciales, para

objetivos de investigación. Es de suma importancia el reconocimiento de las

habilidades gerenciales a desarrollar e investigar.

Para la elaboración de la entrevista después de determinar cuál era la información

relevante que se deseaba conseguir, se desarrolló una entrevista

semiestructurada: con 27 preguntas abiertas, dando oportunidad a recibir mayores

matices de respuesta, que permitió ir entrelazando temas.

Para la elaboración del cuestionario base de la entrevista fue muy útil el trabajo de

Francesc Martínez Olmo publicado en el año 2002 que nos presenta cinco pasos

básicos, que fueron seguidos minuciosamente. El cuestionario se dividió en dos

partes: información general y 27 ítems, permitió un excelente manejo para la

recolección de datos y la identificación de las habilidades gerenciales.

La aplicación se realizó a directores que laboran en empresas en México del

sector privado, que se logró contactar y permitieron ser entrevistados, estos

desempeñan sus labores en puestos de media y alta gerencia, resultando una

mujer y tres hombres, con el fin de obtener un resultado más integral y con

equidad de género.

Para conservar su anonimato se clasificaron y codificaron para su análisis. Para el

análisis de los datos cualitativos se utilizaron las siguientes técnicas: corte y

clasificación, que consiste en identificar segmentos que parecen importantes para

el planteamiento y su agrupación conceptual. Se hizo uso del método de

comparación constante. También se recurrió a la metacodificación que consiste en

examinar el conjunto de unidades (párrafos) y su relación con las categorías

establecidas sugeridas por la propuesta propia de habilidades gerenciales.

Se realizó el primer ensayo que presentamos con respuestas muy gruesas pero

con identificación de las preguntas de dónde surgen. La siguiente clasificación fue

la que se utilizó para el análisis de los resultados.

112

El objetivo de la entrevista fue: identificarlas habilidades gerenciales que tienen los

directivos actuales de empresas en México, con las que hacen frente al nuevo

contexto de negocios en busca de una efectiva dirección.

La comparación entre los ejecutivos gerenciales de diversas empresas, con

diversos ramos de actividad, se llevó a cabo, en el entendido que lo que se busca

son las habilidades gerenciales de los directores.

Las calificaciones de las respuestas se dieron con base en las técnicas de análisis

apuntadas arriba, comparando el acuerdo y la mayor aproximación a las

definiciones de las habilidades propuestas. De las calificaciones es de donde

surgen las conclusiones del análisis de resultados.

Es muy importante hacer notar la correspondencia unívoca entre las cinco

habilidades gerenciales propuestas, que son una aportación de esta investigación,

y las respuestas de los gerentes entrevistados al cuestionario, que también es una

producción de esta investigación, que buscaba investigar a través de la entrevista

la existencia de estas habilidades gerenciales en los directores entrevistados.

Los valores de las calificaciones cambiaron en función de la capacitación o de los

intereses personales, de cada uno de los entrevistados.

No se encontraron diferencias de género, todos los ejecutivos de uno u otro

género, se desenvuelven en el puesto que ejercen en sus empresas de manera

profesional, con liderazgos parecidos. El hallazgo más sobresaliente es este punto

en el que nos damos cuenta que las personas más capacitadas, es decir, los

profesionales de la administración son los que sacaron mejor puntaje.

Es importante destacar que la habilidad disruptiva, es posible desarrollarla

únicamente si se tienen lo bastante desarrolladas las cuatro anteriores, dado que

el proceso de innovación necesario en las empresas no puede ser desarrollado de

manera individual, sino que es el resultado de una efectiva dirección combinada

con un enfoque que tenga como principal objetivo la innovación. Por lo tanto, esta

habilidad se podría considerar como una macro-habilidad de la dirección.

113

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118

Anexos

Entrevista 1

I Información general:

Sector económico al que pertenece: Construcción

Número de empleados: 8 Forma de organización: S. A. de C. V Origen: mexicana

Profesión: Ingeniero arquitecto

Puesto: Director técnico Años de antigüedad en la empresa: 26 años

Lugar y fecha de la entrevista: Oficinas de la empresa en Ciudad de México. 21 de febrero de 2017

II Tópicos

1. ¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la empresa de la cual forma parte?

Construcción y venta de departamentos y casas, principalmente de nivel medio y alto,

residenciales de lujo.

2. ¿Quiénes son sus competidores?

Cualquier persona que construye departamentos y los vende, principalmente las

desarrolladoras inmobiliarias.

3. ¿Qué ventaja considera que se tiene ante estos?

Nuestro enfoque en el nicho de mercado medio alto y nuestra experiencia en múltiples

desarrollos durante 43 años en el medio inmobiliario.

4. ¿Cómo está conformada la organización (jerarquía) en su empresa?

Existen tres direcciones, la dirección general, la dirección técnica de construcción y la

dirección de ventas; lo demás es personal administrativo con un área de contabilidad un

área de compras y un área de escrituración todas estas sin gerente.

Entre las direcciones manejan y coordinan los desarrollos, la administración, las

inversiones y el manejo de las obras y ventas; lo demás es personal administrativo que

exclusivamente va capturando toda la información que los desarrollos van produciendo.

5. ¿Cuál sería desde su punto de vista la importancia de las áreas funcionales?

Más que nada es el nombre que se le da a las direcciones, pero en realidad, su

participación entra en conjuntar las ideas y los conocimientos, para que un desarrollo

salga exitosamente, ninguna dirección tiene mayor peso, siempre se encuentran

involucradas para poder desarrollar y hacer un producto que sea primeramente

técnicamente bien hecho, que sea comercializable, que sea un buen negocio para los

inversionistas y que no se tengan reclamaciones de compradores cuando se entrega el

producto.

No es el que yo quiero que salga barato para entregar a los socios mejores rendimientos y

después nos reclaman porque los materiales utilizados no eran los que prometió la

119

dirección de ventas. Y no es que salga tan caro, que los vendedores prometan mucho y

que en costo no salga y los inversionistas no tienen el rendimiento o la utilidad suficiente y

la próxima vez, que se les invite a un negocio no acepten debido a que no se les dio el

rendimiento prometido.

Se toman las decisiones en comité, la dirección de ventas hace estudios de mercado, ve la

comercialización del producto, ve la calidad, tipo y precios de los acabados dependiendo el

mercado al que vaya dirigido. La dirección de construcción se basa en los reglamentos y

normas que se tiene que cumplir interviniendo la funcionalidad de los proyectos. La

dirección general se encarga de la inversión, aportaciones qué se tienen que realizar y la

determinación del rendimiento que se ofrecerá a los inversionistas.

6. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de comunicación dentro de la empresa?

Muy difícil, es todo un proceso, a lo mejor llega la oferta de un terreno se ve la ubicación,

ventas ve la zona que se puede desarrollar, el área técnica ve qué tipo de proyectos se

puede hacer, el área de inversión ve si tiene todos los inversionistas, siempre estamos

comunicadas las tres áreas para poder decidir y tomar una decisión de conveniencia.

No es de que oye aquí te traigo este terreno desarróllalo, oye, pero no va a ser negocio

porque me estás pidiendo viviendas de 5 millones cuando la zona es de 3, no se va a

vender. O has 50 departamentos de 1 millón, no es que con 50 departamentos de 1 millón

no vamos a salir, porque aquí tenemos que venderlo a 2 millones para que salga el

negocio.

O sea, es una participación integral en la que se tiene que evaluar todos los ámbitos y

contextos, para poder decidir si una inversión es buena o no.

El medio que más se utiliza para las comunicaciones es de manera presencial, no es una

formalidad de mañana hay junta a las 9 am para analizar el proyecto, no simplemente

llegamos preguntamos si tienes tiempo, vamos a ver esto, vamos a analizarlo podemos

hacerlo en 10 minutos, en media hora, en dos horas y hay veces que no se llega una

decisión en ese momento, volvemos a analizar el tema lo volvemos a plantear y seguir una

decisión, pero normalmente todas las juntas son presenciales.

A los administrativos una vez que se toma la decisión del proyecto entregamos el

proyecto, se coordina toda la elaboración del proyecto, instalaciones, cálculos, licencias y

al personal administrativo les decimos tenemos este nuevo desarrollo, se va llamar X

participa 1, 2, 3 y 4 en tales porcentajes y estos son los números que tenemos,

presupuesto de obra y ventas, esto es lo estimado. Entonces es llevar el control

administrativamente de cuanto se va gastando, cuanto tenemos presupuestado, cuanto

ha aportado cada uno de los socios del desarrollo y al final entregarle los resultados del

costo de obra, la venta total y cuál es la utilidad neta del desarrollo.

A los administrativos se les entrega únicamente dos cifras: costo y venta, posteriormente

se va alimentando digamos un proyecto de 16 departamentos, se le va diciendo fulano 1

ya compró un departamento se le vendió en tanto y lo va a pagar de esta forma, el 2

compro un departamento se le vendió en tanto y lo va a pagar de esta forma; para que

ellos lleven el control de los ingresos de los pagos y que al final, se les pueda escriturar el

departamento al momento de la entrega.

120

A cada persona se le da información de manera personal e Individual, debido a que es una

información sencilla que no se necesita hacer un apunte se le dice a ventas, aquí está un

contrato de un comprador, ella pasa un reporte administración-contabilidad y decirle aquí

está el contrato aquí está el precio y la forma de pago, cada que hay un ingreso por pago

del cliente, lo reporta contabilidad y con eso obtenemos información del banco para

verificar si se depositó el dinero para saber con cuánto contamos y cómo lo vamos a

invertir.

7. ¿Cómo se realiza el proceso de toma de decisiones?

La toma de decisiones es una discusión sana, en la cual se analizan las características del

tipo de desarrollo, la calidad de los materiales que se van utilizar para que cumpla las

características a fines con el tipo del desarrollo; tomamos esas decisiones y tomamos

muestras, tenemos proveedores, contratistas que nos dan sus opciones y decidimos qué

tipo de material, que color o que forma.

Yo estoy en contra de las juntas de trabajo con mucha gente donde todos opinan y al final

en este caso no es una cuestión democrática donde puedas decidir, lo vemos como

negocio, un negocio es que salga como negocio y al final la decisión se toma por calidad

costo y presentación del desarrollo.

8. ¿Cuál es el sistema de remuneración imperante en la empresa?

Se maneja un sueldo base y comisiones dependiendo de la cantidad de trabajo que se

desarrolla, el sueldo base no es un gran sueldo, pero se compensa con un porcentaje

sobre el valor de la escrituración, sobre el costo de la obra o sobre las ventas.

Eso es dentro del personal de la empresa donde somos 8, externos hay residentes y

vendedores o hay gestores, proyectistas y otro tipo de gente.

Los vendedores son completamente libres, se les paga un porcentaje del valor del

departamento al momento de escriturar, puede llegar cualquier vendedor externo y

decirnos tengo un cliente para tu departamento, cuánto me da de comisión y se lo traigo.

O sea, es un mercado abierto completamente así lo manejamos nosotros.

9. ¿Qué tipo de tecnología utiliza su empresa?

La tecnología tradicional, ahora todo es computadoras dentro de la empresa todo son

computadoras, proyectos con AutoCAD, un sistema de contabilidad que tenemos, en

venta se tiene un sistema de cobros y ventas, en obra los albañiles con botes, palas y picos

no hay una tecnología muy adelantada en eso.

10. ¿Cómo han integrado la tecnología a su estrategia general?

Si te dijera que anteriormente teníamos 4 contadores, teníamos 10 dibujantes y 5

personas en ventas, para hacer el mismo trabajo que se hace ahora, con 1 contador 1 en

ventas 1 de compras y 1 administrador. Definitivamente la tecnología ha reducido el costo

y el tiempo de hacer las cosas, está definitivamente integrada a la empresa, ahora los

pedidos ya no se hablan por teléfono, simplemente se manda mensaje al teléfono, se

hacen los pedidos, se mandan a las oficinas se revisa y de ahí se reenvía el mensaje al

proveedor y el proveedor lo surte. Se utiliza el WhatsApp, con fotos de listas, o por correo.

Todavía no estamos tan adelantados para que cada residente traiga su laptop, o en el

121

celular traiga todo debido a que muchas veces no se sabe utilizar, por lo que intentamos

mantenerlo sencillo.

11. ¿Qué relación existe entre la empresa y su medio ambiente?

Si te habló del medio ambiente en cuestión ambiental así como se entiende, siempre

tratamos de conservar y de preservar todas las cuestiones ecológicas, tenemos sistemas

alternativos de agua potable, tratamos de no quitar árboles, tratamos de no afectar

mucho el medioambiente, pero también comprendemos que el desarrollo no se puede

limitar a no tirar un árbol pero por lo regular, al tirar un árbol recuperamos tal vez 50

arbolitos y los plantamos en el camellón de enfrente en la banqueta y recupera el

medioambiente. Pero es muy difícil en este caso que para podar un árbol los mismos

vecinos se oponen, antes de llegar a una cuestión jurídica tratamos de negociar con ellos,

sacamos los permisos que sean necesarios y al final hacemos propuestas de mejora, como

pintarles su fachada para que no entorpezcan el desarrollo.

En nuestro personal de obra tenemos personas que llevan 20 años trabajando con

nosotros y nosotros le asignamos una obra al maestro de obras, los cuales se encargan de

conseguir a la gente necesaria para el trabajo, con la supervisión del residente. Dentro de

la oficina tenemos 25 años que no se hace un cambio.

12. ¿Cuál es su labor dentro de la organización?

Directamente me encargo de ver proyectos, ver todos los trámites para la obtención de

licencias, ver la construcción técnicamente de principio a fin, coordinando estructura,

instalaciones, materiales y contrataciones. Aparentemente suena mucho trabajo, pero es

algo que simplemente es coordinación, analizando proveedores y propuestas para decidir

con la participación de las otras dos direcciones. O sea, mi actividad es toda la

coordinación técnica hasta que se entregan los departamentos, prácticamente desde la

compra del terreno hasta la entrega de los departamentos. Hacemos descripción del

condominio, individualización de cuentas prediales, individualización de agua, pago de

derechos, requerimientos de medioambiente, todo lo que se refiere a régimen en

condominio, es preparar todos los paquetes para presentarlos a la dependencia

correspondiente, ante el notario, ante tesorería, ante sistema de aguas; realizar el trámite

y que salga bien todo eso completo.

13. ¿Ha sido necesaria algún tipo de capacitación para llevar a cabo su labor como director?

Yo creo que tanto como capacitación no, me costó como 10 años de trabajo aprenderlo

todo, pero no un curso formal de capacitación, es tan variado y amplio todo esto, que yo

decía en un principio cuando decidí estudiar arquitectura que no me gustaba la

contabilidad ni la administración, después me tuve que hacer contador y le he ganado a

los contadores, me tuve que hacer administrador y le he ganado los administradores, vas

aprendiendo y las condiciones son diferentes. Me tocó una época por 1980 donde las

ganancias de los desarrollos eran de 250 o 300% cuando la inflación andabas cerca del

200%, el margen de utilidad en un 25%. Cuando empezó a bajar la inflación y en alguna

ocasión, protestó uno de los inversionistas que se le daba menos ganancia, se le tuvo que

aclarar que antes la inflación era mayor, que estaba ganando más ahorita que antes. A

122

través de la experiencia con buenos contadores y buenos administradores se va

aprendiendo todos los detalles y puntos finos.

Tomé un curso de contabilidad para no contadores muy bueno, que me dio idea más clara

de lo que hacía, aunque ya lo sabía hacer pero no sabía por qué, se tenía que hacer de esa

forma, también tomé un curso de AutoCAD de una semana donde aprendí lo básico, para

imprimir y corregir algunas cosas, pero un curso que dure unos seis meses de

administración, de contabilidad, de finanzas, afortunadamente no lo he tomado, no lo

considero necesario, ya que estamos ahorita en una posición en la cual ni la empresa

piensa crecer mucho más, sabemos manejar el negocio que hemos manejado y el volumen

de obra que tenemos, nos da para vivir y para mantenernos ya estamos en ese nivel a lo

mejor si me hubiera llegado una propuesta para aprender a crecer hace 20 o 25 años me

hubiera interesado, pero ya se llegó a la grandeza que se quería y lo que se busca es

mantenerse en ese nivel.

14. ¿Podría describirnos sus actividades en un día ordinario?

Visitar las obras que tengo, dependiendo de la cantidad de obras, a veces me da tiempo

de ver una o dos y el otro día veo las otras dos que no vi el primer día; venir a la oficina

ver cuestiones administrativas, cómo va la cobranza, cómo van los saldos, si no me sale

alguna comida que llegan a ocuparme toda la tarde, y en la tarde regreso y me pongo

analizar proyectos, me pongo a ver acabados y siempre he dicho que me siento a trabajar

en la forma de cómo hacer menos trabajo, pensando haciendo varios números y cuentas

para que el trabajo sea más fácil, detectando fallos en procesos para ahorrar trabajo y

quitar tiempos muertos y desperdicios para mejorar. Normalmente las mañanas es trabajo

de campo, llego a la oficina a las 12:30 o 1:30pm, veo pendientes a lo mejor firmar unos

cheques, hacer algunos pagos, voy a comer, regreso cinco de la tarde y ya me dedicó ver

cuestiones más administrativas, que falta de cobrar que falta de invertir, que falta de

contratar y a las siete de la noche que se va todo el personal, me dejan tranquilo para

seguir pensando que hacer el día de mañana.

15. ¿Cómo administra su jornada laboral?

Normalmente se tiene programada un día antes o a veces las citas te obligan a programar

con más anticipación, mañana por ejemplo tengo una cita aquí en oficina a las 12:30pm

entonces ya recorte mi visita a las obras, pero de las 12:30pm es como si hubiera llegado a

la 1:30pm y ya me voy al trabajo de la oficina, si me dicen el viernes hay una cita con el de

mecánica de suelos en tal terreno, entonces ya tengo que modificar todo mi programa,

para decir que el viernes voy a esa cita y después ver qué puedo hacer de lo que tenía

programados normalmente.

Hace años dejé la agenda, la última agenda que use fue para anotar lo que había hecho en

el día, no para programar lo que tenía que hacer en los días. Ahora con la tecnología

existen agendas electrónicas, pero como no son tan estrictos los tiempos de las citas ni

puntuales las cosas, normalmente trato de darle tiempos más amplios cuando hay citas

programadas, una tras otra y si no voy coordinando y voy organizando los tiempos si me

sobra un poco de tiempo, puede que me dé tiempo de ir a ver otro desarrollo y regreso a

123

la cita siguiente que tenía; yo sé que la agenda es algo muy útil muy práctico que te

permita recordar todas las actividades.

16. ¿Cómo actúa cuando se encuentra en situaciones con presión de tiempo?

De lo más desesperado y a tratar de sacar todas las cosas, como tienen que salir, rara vez

esto me sucede, me ha sucedido dos o tres veces en todos estos años, cuando tienes una

presión tienes que solucionarla con toda la calma del mundo, ver cómo se pueden resolver

las cosas, cuál es la solución más segura para resolverlas y atacarlo de inmediato, no tienes

opción de estar pensando qué es lo que vas a hacer, porque se tiene que hacer de

inmediato, normalmente a mí no me dicen las cosas de un día para otro, me hacen saber

las cosas con días de anticipación y tengo tiempo para negociar, analizarlo y tratarlo, para

que no llegue ese motivo de no entrega o no cumplir con lo que se tiene.

17. ¿Cuántas personas están a su cargo y como las organiza?

Directamente tengo 3 residentes y 4 personas en la oficina dando un total de 7 personas

en total, cada quien tiene su trabajo específico, los residentes de obra ya saben cuál es su

rutina, sus actividades diarias, cuáles son sus reportes diarios, qué es lo que tiene que

hacer todos los días, yo llego a la obra pregunto ¿cómo van? ¿Qué les falta? ¿Que

avanzaron ayer? ¿Qué dudas tienen? Y se resuelve. Llegó aquí a la oficina ¿cómo van?

¿Que hubo de depósitos? ¿Cómo vamos de saldos? ¿A quién tenemos que pagar? Para

organizar todo. Cuando llevas tanto tiempo con un sistema de trabajo establecido y

normalizado es sencillo. A mí ya saben que el viernes a las 9am necesito tener una hoja

con los saldos de las obras en mi escritorio, porque los viernes normalmente pago, yo no

puedo estarles recordando qué es lo que tienen que hacer ya saben, que es su trabajo, ya

saben que los jueves a las 7pm antes de que se vayan tengo todos los cheques en mi

escritorio, para revisarlos y pueda decidir, quien cumplió para pagarle, entonces es algo

que se ha venido trabajando por sistema, de esa forma ya ahorita decirte voy a organizar

de esta forma o de esta otra no puedo, ya está bien organizado, costó trabajo organizarlo

y decirles lo que necesitaba y cuando, ya es algo como rutina, pero no es rutina es un

sistema para trabajar todos los días. En la oficina tengo una persona encargada de

contabilidad, una de compras y un auxiliar en contabilidad, la de compras me reporta

antes de hacer un pedido qué es lo que se va comprar y para donde y con la experiencia

que tengo en la obra yo sé si está bien o está exagerado, posteriormente si encuentro algo

extraño les pregunto a los residentes la causa por la cual requirieron esa cantidad y les

pido un reporte con la cuantificación final. Ya sabemos cuáles son las cantidades

aproximadas necesarias para todo un desarrollo, lo cual nos permite además negociar con

los proveedores precios y plazos. Afortunadamente he realizado todas las actividades qué

tienen que ver con una construcción dibujante, residente, gestor, administrador; lo que

me ha permitido tener ese conocimiento y visión general de las cosas.

Que empecé a trabajar formalmente en 1975 empecé como dibujante, luego de dibujante

me fui a hacer trámites, cuando las licencias se sacaban rápido, posteriormente estuve de

residente y de ahí me fui a compras y de compras me fui a trámites, después empecé a

hacer descripciones de condominio, posteriormente de presupuestos de obra donde

aprendí trucos financieros para que fueran aprobados los proyectos. Utilizo mucho el Excel

124

al cual he vaciado fórmulas para que me den resultados automáticos, lo cual me permite

saber de manera rápida si un proyecto es negocio o no yo, me pongo a trabajar para no

trabajar o invierto mi tiempo para trabajar menos.

18. ¿De qué forma comunica a las personas a su cargo las actividades a realizar?

De forma directa llegó a la obra o a la oficina y les digo necesito que le apuren a esto o

esto otro, necesito que contraten esto, necesito que me des el balance de esta obra,

necesito que me digas cuál es el costo de la obra; salvo que esté fuera utilizo el teléfono

para que me digan exactamente cantidades que, aunque las tengo la mente, puedo

necesitar que se me corrobore, para ver cómo va el proceso. Llegó a la obra y les pregunto

por ejemplo ¿qué te falta de contratar? Si en el momento no se necesitó nada tratamos de

ir previendo a ver si se puede hacer cosas de manera anticipada, para que no nos agarren

las carreras al final. Esa comunicación directa yo creo que es lo más importante.

19. ¿De qué forma se mantiene al tanto del progreso del trabajo?

Yendo todos los días al trabajo, no hay otra forma de que se puede mantener al tanto,

tengo un arquitecto que me hace reportes de los avances de obra externamente, en lo

personal prefiero en todos los días y ver los avances que se tuvieron, la mejor forma de los

avances de obra es estando en donde tienes que estar. Habrá veces en las que por la

cantidad de trabajo no es posible estar físicamente, pero como me comunicó por teléfono

para preguntar si se realizaron las tareas pendientes, pero normalmente la gente me

reporta. Yo le digo a las personas qué todo lo que va pasar tanto en la obra como en la

oficina, me voy enterar y prefiero enterarme directamente de las personas responsables,

es una forma muy sencilla y muy práctica de tenerlos alineados; no hay regaños no hay

gritos como es muy común en la obra, simplemente les pido que reconozcan que tuvieron

un error y ver la forma en que se corrige y se sigue avanzando para mí eso ha funcionado y

todavía me lo agradecen, ni los amenazó que los voy a correr, ni que les voy a descontar

su día, ni que les voy a quitar nada, simplemente les digo que tienen que cumplir con su

trabajo porque yo nunca te he dejado de pagar una semana tu sueldo completo, así es que

no vas a dejar de trabajar un día al 100% porque yo nunca te pago un día a la mitad. Para

mi existen muchas formas psicológicamente de presionar, que andar con gritos y

amenazas.

20. Si por alguna circunstancia llegara a prescindir de 1/3 de su equipo de trabajo ¿Qué

pasaría?

Tendría que trabajar yo, trabajar más, si un residente se va yo lo puedo cubrir yo sé el

tiempo que le tengo que dedicar a la obra, darle sus tareas a cada uno y sé lo que tiene

que hacer, si se va un albañil ahí si no lo puedo cubrir, porque quien vigila a los que

trabajan, a lo mejor si se va en la oficina el contador yo lo puedo cubrir yendo al banco y

pidiendo saldos, viendo movimientos bancarios, haciendo depósitos y cosas de esas, a lo

mejor con la contabilidad, como la llevamos por sistema en la computadora no podría

suplirlo y me pondrían a sufrir, pero tengo tres personas que manejan ese trabajo, por si

falla alguno tener el repuesto, sé dónde cubrirme donde no. Tengo mucha gente que lleva

años trabajando con nosotros y si tienen dudas incluso me mandan fotos con propuestas

de cómo hacer algún trabajo para que yo decida, si no me gusta ninguna lo vemos de

125

manera personal al día siguiente, si el trabajo no es tan urgente. Reviso la sencillez y lo

costoso a diferencia de lo que se viene haciendo normalmente, si me dicen que es más

barato adelante, si me dicen que es igual de costoso revisamos otras alternativas, si me

dicen que es más caro de entrada no se aceptan, pero habrá que verlo físicamente.

21. ¿Cuál ha sido el mayor reto al cual se enfrentó y como lo soluciono?

Esa es la pregunta más difícil que me han hecho en la vida, yo creo el mayor reto al que

me he enfrentado es decidir renunciar a la primera empresa para la que trabajé en la cual

duré 10 años y después por mutuo acuerdo decidí ya no trabajar ahí, por cómo comenzar

de nuevo, ni modo ponte a hacer trámites, dibujar planos, regresar al inicio y a buscar

donde acomodarme nuevamente, en ese tiempo 1987, ya conocía al socio que tengo

ahorita y me dijeron vente a trabajar con nosotros, pero descarte su propuesta y me pase

tres años trabajando independientemente, posteriormente volví a hablar con mi socio y le

pregunté si seguía en pie la propuesta y me dijo que si y entre como socio y ya llevo aquí

26 años. Yo creo que ese ha sido el mayor reto en cuestión laboral.

22. ¿Alguna vez le ha sido imposible llegar a alguna meta organizacional? ¿Cuáles fueron las

consecuencias?

En dos desarrollos fuimos a perdidas, no tuvimos ganancias, habló de pérdidas no de que

dejes de ganar, sino que realmente se perdió dinero, han sido las únicas cosas en las que

no hemos podido lograr esa meta que se ha fijado a lo mejor son enfoques no muy

técnicos en cuestión de organización de empresas

23. ¿Qué tan factible y práctico puede ser adoptar ideas o métodos nuevos en la empresa?

Yo creo que es bueno siempre y cuando, yo en ese aspecto soy muy cerrado y estricto ok

me traes una propuesta, dime cómo lo voy hacer, demuéstrame, si lo demuestras es

aceptada. Si te debo algo cuánto te debo yo te la compro, esto pasa mucho con los

proyectos llegó la gente a proponerme acabados, a proponerme sistemas, si se puede lo

acepto siempre cuando me lo demuestres.

24. Cuando se presentan problemas para cumplir de manera satisfactoria el trabajo ¿Cuál es

el proceso que se sigue para encontrar la solución?

En este caso no es tanto valorar el nivel de satisfacción del proyecto, que se tenga si yo fijo

un 20% de utilidad en un proyecto y resulta que me dio el 18, uno de los inversionistas se

enoja porque no le di a ganar lo que le había prometido, otro de los inversionistas me

agradece porque le di un poquito más de lo que el banco. Al tratar con los clientes siempre

va haber alguien al que no le guste algún detalle, pero creo que general por cuestiones de

calidades y rendimientos el nivel de satisfacción debe andar en un 95%.

Cuando estás haciendo un desarrollo y no has vendido la forma más fácil para salir de un

problema podrías ser repercutir a los clientes, hay dos formas de salir si se vende todo

antes de construir, tienes que cubrirte con un cierto margen que consideres de inflación,

sin considerar los imprevistos, también utilizo determinar la tasa interna de retorno para

poder argumentar a los inversionistas, se tiene que aprender de finanzas, Inversiones y de

todo para saber cómo librar las cosas.

25. ¿Qué aspectos considera prioritarios para el éxito en una empresa?

Los aspectos prioritarios serían metas definidas y cumplirlas regla número uno,

126

Lo demás como que lo puedes ir solucionando o sobrellevando al final tienes una meta

definida para cumplir, si no las cumples no funciona, lógicamente nunca va a ser tan

exacto debe tener un margen razonable, dentro de lo que se establecen un principio.

Nuestra meta general es construir 15.000 m al año para poder mantener la empresa y

mantenernos nosotros. Pero esos 15.000 m se dan en dos o 4 proyectos, hay veces que

esos proyectos alguno lleva la mitad, alguno ya se terminó, tengo otras por arrancar cada

uno tiene sus metas parciales, en conjunto necesito sacar mi meta general. La ganancia

que se tiene por proyecto es de un 20 o 25% anual, antes de impuestos quitando el 33%

de impuestos queda como en un 14, un 12%, sigue siendo un buen negocio, muy seguro

que si no vendes sigues teniendo la propiedad.

26. ¿Qué habilidades tiene desde su perspectiva un gerente efectivo?

Punto número uno que tenga conocimiento de lo que estás haciendo, yo no contrataría

alguien que no tenga los conocimientos para el trabajo que va a hacer; un residente, un

maestro de obra, necesita tener los conocimientos suficientes para desarrollar su trabajo,

a nivel dirección con mayor razón una esfera más grande de conocimientos para poder

tomar decisiones de todas las cosas que se emprenden. He conocido gente que prefiere

renunciar a ascender a un puesto de supervisor, yo creo que en esto influye mucho lo

aventada que sea la gente, por lo que le gusta arriesgar lo que le gusta enfrentarse a

problemas, aprender si no conoce para sacar el trabajo.

27. ¿Cuál es la forma en que se motiva al personal?

Yo soy una persona que me han dicho: “oiga usted siempre bien enojado ¿verdad? O sea

siempre anda de malas ¿no? porque es que siempre llega con su cara, a veces ni saluda.”

no te he insultado verdad ni te dicho que estás mal, mientras no te diga que estás mal

todo está bien, no soy una persona que te diga: “¡oye que bien lo hiciste, que bien te

salió!” normalmente sólo hago observaciones cuando detectó que algo está mal, pero no

les digo que todo lo demás está bien, así me conoce la gente, así me he entendido, así nos

hemos llevado bien yo creo que la motivación que tienen ellos es cuando no le reclamó

que algo está mal, no me dijo nada entonces voy bien, síguele, muy rara vez en la vida vas

a escuchar de mí una felicitación.

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Entrevista 2

I Información general:

Sector económico al que pertenece: Ingeniería y servicios

Número de empleados: 7 Forma de organización: S. A. De C. V. Origen: mexicana

Profesión: Técnico en Electrónica

Puesto: Director General Años de antigüedad en la empresa: 7

Lugar y fecha de la entrevista: Restaurante en la Ciudad de México. 9 de marzo de 2017

II Tópicos

1. ¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la empresa de la cual forma parte?

Nuestra empresa la seccionamos en cuatro ramas de la ingeniería, una la parte de

instalaciones le llamamos instalaciones especiales que es el tema de tuberías sanitarias

grados farmacéuticos o alimenticios, tuberías para gas. La otra parte que nosotros

tenemos es automatización y control, que se refiere toda la parte de automatismos

controlados de forma electrónica, a través de un software, interfaces máquina-humano

luego tenemos la otra parte, que le llamamos transferencia de equipos, en esta parte lo

que hacemos es tomar líneas de producción completas, que están en funcionamiento,

que las necesidades del cliente los obligan mudarse a otras ciudades, nosotros tomamos

estas líneas de producción desde la parte de productividad llámense estatus de las

máquinas análisis de producción hacemos desconexión eléctrica mecánica 100%

documentamos, y esta línea la trasladamos al nuevo sitio y ahí lo que hacemos la

volvemos instalar, hacemos algo que nosotros llamamos instalación y puesta en marcha, la

puesta en marcha es dejarla exactamente cómo estaba funcionando en el lugar anterior,

a eso le llamamos transferencia de equipos. La otra parte que hacemos es overhold, que

es parte del mantenimiento de maquinaria, es llevar de una máquina vieja a una

tecnología nueva y dentro de todo esto involucra la parte de mantenimientos tanto

preventivos y correctivos.

2. ¿Quiénes son sus competidores?

Tenemos competidores a empresas de ingeniería como Ingeniería Aplicada en

Construcciones Industriales, hay otras empresas que se dedican prácticamente la parte de

servicios no al total como nosotros, pero se dedican a la parte de la transferencia de línea

no con el mismo concepto, sino cómo maniobra hay empresas que se dedican a hacer

mantenimiento, pero no overhold una de ellas es SIASI. Podría hacer una lista grande de

muchas empresas, pero normalmente no me grabó el tema de los competidores prefiero

yo como director conocer a las otras empresas, pero no las veo realmente como una

competencia que me robe el sueño o que me quiten la forma de pensar con ideas que

ellos tienen.

3. ¿Qué ventaja considera que se tiene ante estos?

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Una de las ventajas que tenemos es primero la parte de experiencia, prácticamente

técnica, otra ventaja que nosotros vemos es que nosotros al conformar una empresa

buscamos tener desde la parte ingeniería mecánica, la parte de ingeniería de control, la

parte de ingeniería eléctrica y la parte de especialidad de tuberías intentamos buscar

socios con gente experta dentro de estos ramos para nosotros, eso es una ventaja muy

amplia, la otra parte que nos da como ventaja, es que tenemos una filosofía de trabajo,

uno es el tema de seguridad te lo cubrimos al 100%, es la base de nosotros, cuidamos a

nuestros empleados y la otra que llamamos tiempo y forma, esto lo medimos cuando

nosotros tomamos un compromiso, prometemos entregar un trabajo en 30 días,

generamos programas de obra y buscamos los recursos necesarios para terminar en ese

tiempo y entregarlo como lo quiere cliente, donde entra la parte de calidad es la ventaja

en términos generales que tenemos contra los demás. Algo bien importante es que la

sociedad que formamos es gente que, ejecuta somos gentes que vivimos dentro del

proyecto, no sólo lo administramos sino también lo ejecutamos.

4. ¿Cómo está conformada la organización (jerarquía) en su empresa?

Nuestro organigrama tenemos la parte de dirección General, en el cual se delega la parte

administrativa, finanzas y recursos humanos, de la dirección hacia abajo tenemos una

subdirección, de la subdirección hacia abajo tenemos varias gerencias, posteriormente las

jefaturas y la gente de campo.

Normalmente lo que hace la gente operativa siempre reporta a un supervisor o jefe de

instalaciones, estos reportan a un gerente el cual administra un proyecto para poder

entregar el resultado a una dirección. A si es como nosotros funcionamos, lógicamente en

coordinación con la parte de recursos humanos, porque puedes iniciar un proyecto con 10

personas, el proyecto requiere que en las próximas dos semanas tengas 50 personas, las

cuales estarán tres meses y finalizaras con los 10 del equipo, otro punto importante es la

parte financiera, tratando de financiar lo mínimo que se pueda eso implica buscar siempre

un anticipo, así la dirección conoce si no es necesario financiar. Si financia tener alguna

utilidad, ya que no puede ser una inversión perdida, así es cómo funcionamos.

5. ¿Cuál sería desde su punto de vista la importancia de las áreas funcionales?

Cada área es básica para el correcto funcionamiento de la organización de una empresa

sin ellas una dirección no podría tomar las decisiones medulares en temas económicos, de

adquisición de bienes, el director no puede hacer la parte de una subdirección, el

subdirector tiene toda la información de los gerentes los cuales le reportan, el subdirector

administra esa información, esa información viaja a la dirección, ya depurada para saber

cuánto ingreso tenemos, el tener la información ya digerida nos da la oportunidad de

saber cuándo un proyecto se nos está saliendo de control, para verlo a justo tiempo,

porque a veces se está generando algún problema que puede ser un problema de calidad

seguridad o económico, entonces se pueden tomar decisiones que, lo que hacen es

eliminar totalmente el problema que se pueda generar, en un proyecto o minimizar esa

situación es el tomar anticipadamente decisiones para que el proyecto no fracase. Las

gerencias a través de sus supervisiones controlan el trabajo de campo, los gerentes son

gente experta en cada una de las ramas que tenemos; tienen la capacidad de administrar

129

un recurso económico, humano y de seleccionar el recurso humano ad doc, para la tarea

que se va realizar, eso lo hace al día a día, no es un trabajo que se hace desde un

escritorio, normalmente nuestra gente está capacitada técnica y administrativamente, lo

cual nos garantiza que tenemos la información a tiempo, el minimizar que algún proyecto

se vaya a pérdida la parte de recursos humanos que selecciona, la parte operativa lo

hacemos a través de un requerimiento que se desarrolla desde la gerencia, una vez que se

determina que persona, con que capacidades, con qué aptitudes, con que habilidades se

requiere, se busca a las personas que cumplan con el perfil solicitado una vez encontrado,

pasa por el primer filtro que es recursos humanos. El segundo filtro es con su jefe

inmediato, ponemos un especial énfasis en la selección porque lógicamente el resultado

que tengamos de cada individuo, va a repercutir en el resultado.

En el tema financiero el director tiene las finanzas al día, él sabe cuándo puede invertir

cuando puede soportar un proyecto.

6. ¿Cómo se lleva a cabo proceso de comunicación dentro de la empresa?

Si partimos desde la parte operativa, diariamente se tiene antes de iniciar los trabajos una

reunión de seguridad y de proyecto, en la parte de seguridad que es una base de la

empresa, se mencionan los puntos de riesgo que se tienen en el día o proyecto que está

desarrollando, eso hace que tengamos que adquirir elementos de seguridad, para

minimizar el riesgo de nuestro personal, la segunda parte es mantener informados a todos

los individuos que participan en ejecución, de que es la actividad que se va realizar en el

día, una vez que todos entienden, y tienen mismo contexto y mismo punto de partida y de

fin, entonces la gente lo que va aportar es la energía, para que esto se cumpla, el

encargado de hacer esto es el gerente de proyecto, quien además tiene el conocimiento

de los costos de materiales, de gastos del personal, el cual tiene como base un número de

proyecto, tiene un costo en el cual fue vendido el proyecto, conoce la utilidad que debe

generar este proyecto, tiene el detalle de cuántas personas se consideraron para el

proyecto y se encarga de administrar él sabe en qué momento tienen que llegar los

materiales, el personal, la parte interesante de administrar un proyecto, es cuando tengo

el recurso en el momento justo en que tengas el recurso es cuando me va a ser útil, si lo

tengo antes gasto dinero anticipado, si lo tengo después pierdo dinero porque me fui en

tiempo, es la parte que tiene que estar cuidando el gerente.

La subdirección tiene contacto directo con las gerencias por medio de reuniones para

depurar información, posteriormente con la dirección para explicar el porqué de los

recursos, esto se hace en un tema de sala de consejo en una reunión semanal o mensual,

el director al tener esta información de manera depurada y precisa en tiempo y forma, va

a saber en qué momento va inyectar el recurso a que proyecto, como es quien lleva la

parte financiera sabe en qué momento viene la cobranza sabe cuándo cuenta con el

dinero, cuando presionar para que dinero llegue a tiempo para que no se retrase los

proyectos, ahí se vuelve trabajo en equipo donde cada uno es importante desde la parte

operativa.

El medio de comunicación es personal en la parte operativa, de ahí hacia la gerencia ocupa

formatos de reporte, qué tiene lo que son ingresos, gastos, total del proyecto, utilidades

130

donde se incluye la cobranza, esta información llega a la subdirección, en un archivo

electrónico el cual es también visible por el director. Es ahí donde se pueden ver focos

verdes, amarillos, o rojos, de algún proyecto, ya es una decisión del director cual cuida, se

comunica con la subdirección y analizan el porqué de los estatus.

7. ¿Cómo se realiza el proceso de toma de decisiones?

Hay diferentes tipos de decisiones algunas son tomadas individualmente por el director

basadas en estatus económico. En las decisiones de campo el gerente es libre, una vez que

el proyecto está claro en concepto de lo que el cliente compró, el gerente tiene toda la

información del proyecto, las decisiones que tome son autónomas; siempre y cuando no

afecte un recurso humano de una forma grave, cuando hay riesgos de salud, por ejemplo,

para las cuales tiene que consultarlo con la subdirección y esta a su vez con la dirección.

Pero en la parte de ejecución de proyecto el gerente es autónomo, el prácticamente toma

las decisiones con riesgos; de contratación de personal, comprar materiales, porque el

gerente sabe cuánto está destinado para el proyecto, el gerente toma decisiones de,

tomar tiempos extras o no, o modificar horarios porque sabe en qué tiempo va terminar

su proyecto, lógicamente el en una reunión mensual expone esto y entrega resultados a la

subdirección y a la dirección, en una reunión de consejo, solo como información, no como

pedir autorización. En la parte de finanzas también es autónomo teniendo parámetros

exclusivos de dinero, por ejemplo, un gerente no puede hacer un gasto que eleve

$100,000 para eso necesita una firma de una subdirección, pero si va a ocupar 1 millón de

pesos, necesita la firma de una subdirección y del director.

La subdirección como controla una línea de gerentes que pueden ser 10, 5 o 7, toma sus

decisiones siempre y cuando no afecten a la empresa como organización, toma decisiones

en conjunto con sus gerentes de contratar personal de compras de materiales etc.

8. ¿Cuál es el sistema de remuneración imperante en la empresa?

La forma de pagos transferencia electrónica, todos tenemos un salario base, la parte de

ventas tiene bonos por venta, la parte operativa solamente tiene sueldo base, derecho a

su tiempo extra como lo marca la ley, las gerencias tienen un bono, si logran que la

utilidad del proyecto sea mayor a la pronosticada, ese bono es generalizado entre el 10 o

15% para todos los gerentes, siempre y cuando el buen manejo de proyecto de un

gerente, hizo que la utilidad fuera mayor digamos en un 5% de ese porcentaje, al gerente

le toca 10 o 15%.

9. ¿Qué tipo de tecnología utiliza su empresa?

En la parte de campo se ocupa tecnología de punta, por ejemplo, para automatización y

control se tienen los software más actuales para la ejecución, computadoras para la

función, los gerentes ocupan computadoras actualizadas, para el tema de soldadura

equipo de primer nivel soldadoras orbitales, o equipo robusto, uno por el tema de

mantenerse actualizado por qué no se puede utilizar una herramienta casera, para hacer

estos trabajos se requiere mayor potencia, mayor precisión, todo el software de la

empresa cuenta con licencia y se mantiene actualizado para que se pueda obtener un

mayor provecho, en la parte operativa si se adquiere tecnología se capacita al personal

para darle la utilidad para la que fue comprada.

131

10. ¿Cómo han integrado la tecnología a su estrategia general?

Normalmente se analizan en las juntas mensuales el costo y beneficio con detenimiento

de las nuevas tecnologías. Posteriormente se toma la decisión de que si adquirir por

ejemplo, un sistema administrativo ERP para llevar controles de costo, es algo de lo cual,

no se puede prescindir ni tampoco de la capacitación de tu gente, para que le de utilidad,

el tema de hacer un Project manager con tus gerentes de proyecto, ¿Cómo lo vas hacer? si

tus gerentes no lo saben, ese tipo de tecnologías que se adquieren parecieran tener un

costo elevado, pero si lo analizas entre costo-beneficio tienen un mayor beneficio. En un

corto plazo recuperas la inversión, siempre están buscando nuevas tecnologías, pero no es

de la compro porque es la más nueva, sino porque es algo que necesito.

11. ¿Qué relación existe entre la empresa y su medio ambiente?

Para las empresas que se trabajan, son empresas que están normadas en ISO Y está

prohibido desde, no separar una basura orgánica de una inorgánica, de utilizar asbestos

para el tipo de trabajo que se realiza, entonces hay una relación por exigencia de las

empresas a las que se les trabaja, que es prohibido alterar el medio ambiente con residuos

o sobrantes de materiales y la empresa, como tal también lo aplica dentro de ella, porque

es auditada por las empresas para las que trabaja, y dos, por conciencia propia que

conservar nuestro medio ambiente, las básicas como separar la basura, utilizar sistemas

que utilicen menos agua para el tema sanitario, tema de alumbrados, sino hacer un

sistema inteligente totalmente, ocupar la energía eléctrica que solamente se utilice, no

derramar aceites o gasolina sobre el piso, qué sabemos que contaminar el subsuelo y por

ende el agua, entonces siempre se cuida del medio ambiente siempre se trabaja esta

línea.

12. ¿Cuál es su labor dentro de la organización?

Es una labor en primera de una responsabilidad moral, porque al final no solamente

dependen de las decisiones de uno, las personas que trabajan en la empresa si no todas

sus familias; también es una labor que implica valores en la parte de honestidad y en la

toma de decisiones, a veces duras porque finalmente no puedes tomar decisiones y

sacrificar una empresa por una persona, por más allegada a ti que sea, entonces alta

responsabilidad por esto y toma de decisiones que no afectarían a una dirección, sino a

un núcleo de familias completas que dependen de nosotros. El a veces involucrarnos

nosotros como dirección con los empleados, en no sólo el sueldo económico, sino el

moral, saber que existen, que para uno como director esa gente existe, que es importante

para la empresa y para mí como director, esto finalmente nos da grandes resultados,

porque ahora Pedrito el que barre los baños, sabe que el director lo conoce y sabe qué

hace una labor importante de mantener esta parte limpia, como mi gerente que está

llevando un proyecto de 5 millones de dólares, o mi parte administrativa está cuidando los

dineros de la empresa. Entonces en la parte de dirección, son muchas decisiones que se

deben de tomar, no solamente pensando en mí como director, sino pensando en la

organización como tal.

13. ¿Ha sido necesaria algún tipo de capacitación para llevar a cabo su labor como director?

132

Si, de hecho la parte dirección son capacitaciones constantes, las reglas para la industria y

financieras cambian día a día, el tipo de negociaciones; entonces como director hay que

estar actualizados siempre al día, porque las decisiones que toma una dirección no van a

repercutir en un director sino en una organización completa, entonces si no tomo

actualizaciones y cursos, no de la moda, sino de lo que va a repercutir en mí como

organización, tomaría malas decisiones y tendría algo grave que sería dejar muchas

familias sin un sostén, entonces tomándolo como base de responsabilidad, por lo que las

capacitaciones para mí son tan necesarias, como la gente que opera una de mis máquinas

en campo.

14. ¿Podría describirnos sus actividades en un día ordinario de trabajo?

En la mañana el café a las cinco de la mañana, en las actividades laborales lo primero la

parte de organizar, qué es la parte urgente o más importante, qué es lo urgente del día

entonces la primera parte del día es agradecer primeramente porque está uno vivo

nuevamente, segundo es organizar las actividades por prioridad, hacer las llamadas

pertinentes una vez que se tienes todo organizado, a las diferentes personas, que

involucran y dentro de esto hay situaciones que no puedes arreglar con una llamada

telefónica, tienes que buscar a esta persona y hacerla llamar a la oficina para tomar una

decisión, o tener alguna conclusión de alguna situación que tengamos; esto sucede

siempre por la mañana entre las siete de la mañana y las diez de la mañana que es la parte

medular de esto y la demás parte del día que sigue, se hace un programa de trabajo y a las

10 de la mañana yo sé exactamente, que mi actividad fuerte termina tres o cuatro de la

tarde, si tengo tiempo de tomar una comida correcta o tendré que posponer algo, este es

un día ordinario y depende de la agenda que tenga porque se visitan clientes o algunos

otros socios y empresas como director.

A las 10 de la mañana se tiene ya la lista de prioridades, a esa misma hora se sabe que va a

deparar el día, donde están los problemas y en qué horario se pueden terminar, el

término del día normalmente puede terminar entre siete de la tarde, pero hay ocasiones

que pueda terminar las cuatro de la tarde con una buena toma de decisiones, reunido con

gente inteligente, que lejos de buscar el cómo no lo hago es buscas el cómo podemos

hacer algo por nuestra organización, siempre pensando como organización no como

director.

15. ¿Cómo administra su jornada laboral?

Esta es una parte bien interesante porque algo que hago yo en la mañana es hacer una

actividad física por la mañana, porque como todo ser humano si no oxígeno bien mi

cerebro y hago que la sangre circule y oxigene mi cerebro, puedo tomar decisiones

viscerales entonces la primera parte de mi día, empieza con una actividad física después

de ordenó las ideas que tengo en la cabeza, después viene lo que les comentaba de hacer

la organización por prioridades.

16. ¿Cómo actúa cuando se encuentra en situaciones con presión de tiempo?

Es una parte interesante porque yo Francisco no soy la única persona que labora en esta

empresa, entonces trabajo para una gran organización, como todos mis colegas que

trabajamos aquí, entonces cuando viene una presión de tiempo comparto o delego. La

133

parte importante aquí es si yo reviso anticipadamente que mi tiempo va mal, me apoyo en

mis colegas como ellos también se pueden apoyar en mí, de hecho, aquí funcionamos

como equipo de trabajo, somos parte de una organización digo entiendo el tema de vivir

bajo presión, pero también entiendo el tema de que no es el director el que hace todo,

entonces podemos delegar y compartir responsabilidades justo con las debidas

precauciones de toma de decisiones, entonces lo que hago aquí cubro lo que yo tengo

que cumplir, que consideró la parte más importante y puedo delegar las otras partes, por

las otras acciones que tenga que hacer parte de mi gente, por eso tengo un subdirector o

tengo gerentes que pueden cumplir esta parte también.

17. ¿Cuántas personas están a su cargo y como las organiza?

Actualmente yo funciono de una forma simple, yo funciono con mi subdirector el

subdirector de la parte de operaciones y mi dirección de finanzas, con ellos dos, funciono

a través de ellos dos yo obtengo toda la información que requiero para hacer toda la parte

administrativa, o de organización, lógicamente ellos se organizan de manera que obtengan

toda la información de la gente a la cual ellos han delegado responsabilidades, entonces

yo trabajo con la parte operativa y con la parte financiera son con las dos subdirecciones

que yo tengo mayor contacto.

18. ¿De qué forma comunica a las personas a su cargo las actividades a realizar?

Como le digo, así como nuestro personal realiza una junta diaria en campo por el tema de

seguridad, de qué van hacer en ese día o que se espera como proyecto, yo también reúno

a mi personal no en los mismos horarios busco horarios diversos, esto por el tema de las

prioridades que comentaba, lo reúno y con esas subdirecciones el trato es personal, o sea,

no es un tema del teléfono es de persona a persona, para que tomemos las decisiones

correctas así es como funciono, estas son decisiones prioritarias que tomamos de forma

personal porque también como es tan importante mi forma de pensar y mi forma de

organizarnos, también para mí es importante entender como ellos piensan y cómo

podemos utilizar lo que ellos tienen de su forma de pensar, para hacer algo productivo

como organización entonces es de frente.

19. ¿De qué forma se mantiene al tanto del progreso del trabajo?

Repito la información viene en cascada, yo me entero desde la parte operativa si hay algún

accidente la información fluye a través de una supervisión, una jefatura de una jefatura,

llega a un gerente, el gerente cuando algo es delicado tiene la responsabilidad de avisar a

una subdirección de operaciones y recursos humanos, cuando es algo grave me entero de

forma inmediata, de hecho la información fluye en la línea como hemos establecido en

nuestro organigrama, no acepto que la información venga de otra fuente, la información

para ser verídica tiene que venir cómo está en nuestra estrategia de línea de

comunicación, porque en ese momento llegó la información que es fiable, tomamos las

decisiones correctas, ejemplo si tenemos un deceso, pues tenemos que tomar decisiones

fuertes pero estas se toman siempre que vienen de una fuente confiable, la fuente

confiable es como esta nuestra línea de comunicación.

134

20. Si por alguna circunstancia llegara a prescindir de 1/3 de su equipo de trabajo ¿Qué

pasaría?

Si es una buena pregunta de hecho el punto que nosotros establecemos desde un

principio es que somos un equipo de trabajo, una mesa no puede estar soportaban tres

patas si nosotros prescindiríamos de un tercio de nuestro personal, pues tenemos que ser

una empresa más pequeña, realmente no creo tener la capacidad de prescindir de un

tercio de mi personal y seguir funcionando como estoy funcionando el día de hoy, porque

iría en contra de mi filosofía que le platicó el inicio, entonces como seleccionar mi

personal, entonces indicaría que tengo las tres dentro de mi equipo de trabajo, o dentro

de mi organización, que no están siendo productivos por lo que si tengo que prescindir de

un tercio de mi persona tengo que ser una empresa ad doc perfecto a esos 2/3 que me

quedan.

21. ¿Cuál ha sido el mayor reto al cual se enfrentó y como lo soluciono?

El mayor reto fue empezar la empresa, el inicio es difícil, una que selecciones la gente

correcta, más que correcta es que comparta tu visión es la primera parte, gente que esté

dispuesta sacrificio inicial, el punto importante que las cosas no van a ser color de rosa en

el inicio, entonces una vez que encuentras esta gente que comparte una filosofía de

pensar, de valores contigo y que tiene esa visión de negocio, igual que tú, eso no indica

que ya todo está hecho, de ahí viene la ardua labor de decir los horarios de trabajo para ti

como director, para la gente que comparte contigo, esto que se acaban de ser ocho o

nueve horas pasan a ser de 10 a 15 horas, sacrificios con la familia, sacrificios personales,

a veces hasta de alimentación, entonces para mí el mayor reto ha sido comenzar una

empresa, encontrar esa gente con la que puedes compartir sus valores y esa visión de

negocio, una vez que esto empieza caminar, los retos y las problemáticas se dan siempre,

esto es algo del día a día, pero una vez que tienes esta gente que compartes finalmente es

gente en la cual puedes delegar y puedes confiar. Una vez que tienes esto todo lo demás

para mí son problemas ordinarios, porque el día habrá problemas económicos, qué

tenemos que subsanar, problemas técnicos o administrativos, que tenemos que subsanar,

pero no dejan de ser problemas del día a día. Pero no entendería como empezar una

organización como la del día de hoy, sin gente que comparta esta visión estos valores para

mí es el mayor reto lo demás no dejan de ser más que baches en el camino.

22. ¿Alguna vez le ha sido imposible llegar a alguna meta organizacional? ¿Cuáles fueron las

consecuencias?

Si claro, en tema organizacional nos hemos topado con temas en el inicio administrativos,

el tema de la administración de los recursos, al empezar una empresa no tienes toda la

organización completa, entonces te toca hacer labores desde administrativas, técnicas, de

campo, de ejecución; y a veces es frustrante porque no las cumples como estás

acostumbrado en tiempo y forma, las viví en un inicio cuando organización fue joven,

empezamos con todos estos problemas, pero una vez que compartimos, delegamos,

tuvimos esas juntas de consejo, que entendimos lo que nosotros no sabíamos de la

organización, las partes ocultas de organización, pues todo funciona de forma correcta,

salvo pequeñas modificaciones que hacemos sobre la marcha, por mejorar no porque sea

135

disfuncional, sino por mejorar, pero al principio tienes expectativas muy grandes pero no

tienes los recursos, tal vez económicos necesarios para cumplir esas expectativas, pues te

pones una expectativa de 100 y llegas al 70. Pero también hay que ser más que tolerantes,

benévolos consigo mismo a veces y, decir me puse una meta mucho más grande, pero si

cumplí el 70 de esa meta tampoco puedo decir qué soy algo que no sirve, ósea una vez

que analizó que mi meta era con una expectativa mayor, o la pronostique de una forma

incorrecta, entiendo que si hicimos un esfuerzo y cumplimos el 70 u 80%, pues me brindó

satisfacción, a eso le llamamos tolerancia a la frustración, porque un hombre frustrado no

sirve para mucho, unos se suicidan o terminar locos, entonces finalmente te toparás con

muchas situaciones frustrantes, pero el gran problema es más bien que tú te frustres. El

decir me pongo una meta de 100, no la cumplo, analizar por qué, para que la próxima me

ponga metas reales, que puedan ser cumplidas tampoco pensar en metas pequeñas, que

las brinco con un paso, más que nada es esto mucha tolerancia la frustración, porque

hombre frustrado contagia a los demás, como la manzana que tiene algún defecto y

contaminadas a las demás entonces la tolerancia la frustración y decir seamos mejores a la

próxima y analizar en qué fallamos.

23. ¿Qué tan factible y práctico puede ser adoptar ideas o métodos nuevos en la empresa?

Realmente la empresa no depende solamente del director, pensamos normalmente que el

director es el que toma todas las decisiones de una organización, en el caso de nuestra

organización no, como mención tenemos una junta de consejo, una reunión mensual con

todos nuestros colaboradores que toman decisiones dentro de la empresa, entonces las

decisiones las tomamos en equipo de trabajo, yo paso a ser parte de este equipo de

trabajo, expongo mis ideas, trabajo con gente pensante. Una vez que analizamos esto

tomamos la mejor decisión entonces analizamos si son factibles, en tema costo-beneficio,

una vez que canalices esto con un equipo de trabajo pensante, la decisión se da sola no es

una decisión que el director la toma, es una decisión que compartimos como empresa,

como organización; eso lo hace que no sea una carga para mí totalmente, somos una

organización somos un equipo de trabajo, yo formo parte de este equipo de trabajo habrá

decisiones fuertes que yo tenga que tomar, que tal vez no comparta con el equipo, que

son decisiones meramente de dirección, pero apuesto que el 99% de decisiones que tomo,

las tomo junto con mis colaboradores, o con ideas propias de mis colaboradores 10

cabezas o 15 cabezas son mejor que yo mismo.

24. Cuando se presentan problemas para cumplir de manera satisfactoria el trabajo ¿Cuál es

el proceso que se sigue para encontrar la solución?

Nos hemos topado con problemas como hacer una mala elección, por ejemplo cuando

elegimos un mal gerente que nos genera un problema en un proyecto, lo

conceptualizamos de esta forma, no es que me genere un problema solamente en un

proyecto me genera un problema como organización, una vez que me genera un problema

como organización, no es un problema meramente del capital de Francisco, tiene un

problema nuestra organización, entonces cuando tomamos una decisión errónea que nos

ha pasado en algún gerente. Una forma como subsanamos es buscamos cubrirla con otros

de nuestros gerentes de mayor experiencia, porque tal vez nos equivocamos al elegir el

136

perfil del gerente, sino tal vez no medimos correctamente su capacidad, pusimos mayor

carga de trabajo en esta persona, que no hemos hecho una buena capacitación, entonces

a veces parece ser que hicimos una buena elección, pero nosotros no le dimos la

herramienta adecuada para que funcionara adecuadamente, nosotros como organización,

es un tema de capacitación que subsanamos con capacitación, donde encontramos que la

persona es gente capaz pero le falta capacitación, tiene la capacidad pero le falta

capacitación para conocer el concepto de nuestra organización, también hemos tenido

problemas hablamos de valores, tratamos de inculcar los valores a la gente que trabaja en

nuestra organización, pero como en todas las buenas empresas siempre habrá alguien que

se cuela, siempre habrá alguien que pareciera ser que tienen los valores compartidos con

la organización, pero en su desempeño resulta que no tiene estos valores, tenemos que

tomar decisiones drásticas, como la subsano es, la subsano yo personalmente, lo hago de

frente como lo mencione es llamar a esta persona explicarle por qué no puede formar

parte de nuestra organización, le damos las gracias y prescindimos de él totalmente,

porque puede contaminar a la organización no a mi como individuo sino a la organización.

25. ¿Qué aspectos considera prioritarios para el éxito en una empresa?

La primera parte tener un objetivo claro en la empresa, segunda reunirse con la gente

adecuada para la empresa, y la tercera parte es tener los valores bien fincados, bien

establecidos. Una vez teniendo estos valores permearlos en la empresa, esto considero

que es la parte fundamental, porque a veces consideramos que es la parte económica

para el inicio depende, que se vaya iniciar, es importante, pero yo creo en estos tres

valores que se deben de tener para iniciar una empresa.

26. ¿Qué habilidades tiene desde su perspectiva un gerente efectivo?

La primera parte es liderazgo, un gerente efectivo debe ser siempre líder, el otro punto es

debe de tener los conocimientos básicos y firmes de un líder, la otra es compartir en

principio, los valores con la organización en la que está, que no indica estar totalmente de

acuerdo con los valores que tiene una empresa u organización, pero si compartirlos me

refiero a no estar totalmente de acuerdo con los valores, porque a veces no todos los

valores son compartidos, hay gente que es más ambiciosa, eso no es un problema para un

gerente, pero considero que eso son los tres puntos que debe tener un gerente que es

efectivo.

27. ¿Cuál es la forma en que usted motiva al personal?

La primera parte es considerarlos parte de la organización como yo mismo, considerarme

parte de esa organización, eso mismo transmitir a los empleados que se sientan parte de

esta organización, una vez que ellos se sienten parte importante, no es como un número

dentro de la organización sino como un colaborador, alguien que aporta a la organización,

lo demás se da no de forma simple pero es gradual el tema de valores que se comparte, yo

considero que es la parte indispensable para integrar una empresa y la otra es el tema del

salario, lo económico que es una parte, pero también aparte el salario moral que es algo

que te hace sentirte parte de. Yo considero que muchas organizaciones, o muchas

empresas, dejan de tener esa parte humana con el empleado, que solamente se

representa con una remuneración económica y nunca la moral. El director ni idea tiene de

137

quien trabaja para su empresa, o que labor desempeña para la organización y lo que

puede aportar, porque una vez que un director conoce a sus recursos humanos, de

organización, puede buscar sus habilidades, sus puntos fuertes y sus fortalezas una para

crecerlos a ellos como individuos como personas y dos, para aprovechar también esas

fortalezas para aportación a la organización y pues esto se llama ganar, ganar crecer

juntos dentro de una organización.

138

Entrevista 3

I Información general:

Sector económico al que pertenece: Químico o industrial química. Aunque prácticamente

pertenece a la textil, pero se considera como química por la transformación que hacemos.

Número de empleados: 92 Forma de organización: S. A. De C. V, Origen: mexicana

Profesión: Ingeniero industrial con una maestría en administración de negocios.

Puesto: Gerente de planta Años de antigüedad en la empresa: 13

Lugar y fecha de la entrevista: Instalaciones de la empresa en Toluca, Estado de México. 6 de abril

de 2017

II Tópicos

1. ¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la empresa de la cual forma parte?

Nos dedicamos a darle cuerpo a los textiles y atendemos todo lo que se refiere a

entretelas, laminados industriales y acabados industriales para telas.

2. ¿Quiénes son sus competidores?

En la parte de entretelas del producto de la confección gran Destroyer ver que es alemán,

Black & White, J.M. Entretelas Brinco. Mis jefes son dueños también de Entretelas Brinco.

En la industria automotriz algunos competidores también tejen; algunas veces también

entramos a ayudarlos. Los nombres no te los sé decir. Pero hay empresas españolas y

alemanas. La mayoría de las empresas son competencias hacen otro tipo de tejido, No

circular. Tú tienes que cumplir, Un ejemplo, había una tela alemana que decía la tolerancia

espesor es 0.60 A nosotros nos pusieron 0.55. La estructura de mi tela podía sacar 0.58 A

nosotros regresaban porque yo tenía en mi tela 0.56; que nada importa, no afecta, en una

tela. Pero si tú defines en especificaciones que es 0.58 o 59 tienes que cumplirlo. Ellos no

sé fijan si es funcional o no. Si no, te van a regresar y te van a hacer cargos. Sin embargo,

yo les he demostrado tanto a los alemanes, que son los que me han dado la oportunidad

de trabajar, que el valor más fuerte que tenemos es nuestra gente, si nosotros

enseñamos, si les decimos, ellos van hacerlo bien.

3. ¿Qué ventaja considera que se tiene ante estos?

Primero, en la confección todas las materias primas que utilizo son de importación,

porque en México no hay química, porque las leyes no permiten, a pesar de que tú tengas

el petróleo, no te permiten procesarlo. Las copoleamidas, los poliésteres, las resinas no las

fabrican aquí nosotros traemos materias primas de buena calidad y al traer productos de

buena calidad con un buen proceso controlado ofrecemos productos de buena calidad.

Dentro de nuestros valores uno de ellos es el costo. Nuestros precios no siempre son los

más baratos en el mercado, nosotros somos un producto caro, en el mercado de

confección existe una estructura que sostiene esto, jefe de calidad, Auditores de calidad,

existe una certificación, que nosotros hacemos de la materia prima. Esa es una primera

139

ventaja, otra es que hoy en la parte de tecnología no dependemos de los demás, sino que

dependemos de nosotros mismos. Eso hace que yo tenga un costo más competitivo y que

permita tener a los accionistas un mayor margen de utilidad.

4. ¿Cómo está conformada la organización (jerarquía) en su empresa?

Tenemos 2 áreas de ventas, una está en la Ciudad de México, el director de ventas, es el

papá de mi jefe, es el dueño de la compañía, allí hay un gerente de ventas, una

administración de ventas, una serie de vendedores, hay un almacén para distribuir. Eso lo

consideramos nosotros como un área que es el área de confección.

En lo industrial hay un director de la planta, yo que soy el gerente de la planta, un

ingeniero de desarrollo de mercados y productos. Entre los tres atendemos mercado de

industrial. Actualmente tenemos alrededor de unos 18 clientes. Nosotros vendemos, si es

en el área metropolitana si surtimos, si no entregamos aquí directamente en la planta.

Tenemos un jefe de mantenimiento, una jefa administrativa a la cual le reportan recursos

humanos, medio ambiente y sustentabilidad, compras y almacenes; y ella lleva el control

de todos los costos que están generando dentro de la planta, tengo un jefe de

manufactura y tengo divididas mis áreas de producción el área de entretelas, el TAC tejido

acabado circular, área de tintorería teñido y laboratorios y, el área de calidad la que está

dividida en ingeniería de la calidad, auditorías de la calidad, auditorías de recibo de

materiales, control del recibo de materiales, auditorías de proceso, liberación de

productos que son los COAS. En el área de ingeniería de la calidad llevamos el control

estadístico del proceso. Estamos certificados en ISO 9000. Por otro lado, en el centro de la

Ciudad de México llevamos toda la contabilidad. Aunque nosotros reportamos todo en un

sistema. El sistema lo tenemos allá en la Ciudad de México, pero reportamos desde aquí.

Después los trabajadores en sus diferentes turnos. Dependiendo de las capacidades y la

venta tenemos hasta tres turnos de trabajo. En algunos lugares hasta uno, La máquina

más grande la trabajamos como a un 35%, 40% de la capacidad, es mucha máquina, eso

también me limita en la parte de tecnología, de meterle más dinero o algo.

5. ¿Cuál sería desde su punto de vista la importancia de las áreas funcionales?

La importancia la tienen todos, dicen que lo más difícil es cobrar, en la parte de entretelas

un buen cliente es aquel que me compra un rollo de tela cada mes, el que me compra

5000 m. o el que me compra 10,000; porque se utiliza muy poquito material en la

confección. Camisas, pantalones, trajes. Los clientes me pagaran a 90 y 120 días, pero aquí

algunos hasta 160 días y 190 días. ¿Qué pasa con las materias primas de todo esto? Yo les

tengo que pagar por adelantado, por ejemplo, yo traigo un contenedor tengo que pagar la

mitad para que me fabriquen, ¾ para que me lo traigan para acá y cuando llega aquí yo

tengo que pagar todo el restante. Entonces el negocio se vuelve un negocio financiero, en

donde además del costo de producción yo tengo que agregar el costo financiero. Sumados

los costos financieros más mi estructura organizacional es por lo que yo tengo un costo

alto, pero a mis clientes les doy esa ventaja. La importancia de cada una de las áreas es

que estas hagan que fluya el dinero. En cambio, en la parte automotriz, mientras yo haga

todo bien, va a estar funcionando, pero si reclaman, ellos son como la ley mexicana, eres

culpable hasta que demuestres lo contrario. Entonces ¿qué tengo que hacer? Buscar, ir y

140

defender mi producto a través de mi área de calidad, a través de Gilberto atravesé mía y

de mi jefe. Nuestros clientes de este lado, uno está en Santa Teresa, otro está en Ciudad

Juárez, otros están en San Luis Potosí y otros en Aguascalientes, nada más ir a darle la

vuelta a los clientes ya se complicó. Clientes como estos acá tengo sólo dos, A pesar de

que aquí tengo un montón de clientes 15 18. Acá yo tengo flujo nada más que requiero

tener calidad y toda una estructura de información que soporte que lo que les estoy

mandando está bien, que demuestre que está bien hecho, que demuestre que está bien

comprado; pero me da un flujo y me da un costo no competitivo al 100. Los clientes de

industria automotriz te dicen tú me lo vendes en $11 está bien, te doy tres años para que

me lo vendas en 10. Después sentarse con ellos a justificar porque no es posible, ha

aumentado el costo del dólar, etc. Para aumentar los precios ahorita fue dificilísimo. Yo los

veo como dos posibilidades en uno tengo flujo, hay dinero, se está moviendo el dinero,

pero tengo que atenderlo puntualmente y en el otro tratar de que se venda lo más que se

pueda.

6. ¿Cómo se lleva a cabo proceso de comunicación dentro de la empresa?

Trabajamos bajo un sistema de gestión de calidad, planeación y objetivos. Tenemos

planeación estratégica nuestra misión, nuestra visión a partir de eso definimos nuestras

políticas de calidad y de seguridad, nuestros objetivos para cada una de las áreas e

indicadores. A partir de ahí empieza la gestión del proceso. En la primera área se mueve a

través de máximos y mínimos en inventarios y tenemos todos los datos históricos y en la

otra se mueve conforme van haciendo los pedidos del área automotriz. En el área de

máximos y mínimos tenemos un inventario y un histórico que te va diciendo que es lo que

tienes que hacer. Tenemos un presupuesto de todo lo que gastamos en el año en materia

prima y tener nuestro costo primo controlado, también hacemos una planeación de lo que

vamos a gastar en el mantenimiento preventivo y proyectos. Entonces ya tenemos

definido un flujo, este flujo tiene que estar sostenido y eso ya lo ve mi jefe, que esté

sostenido con la venta que da el flujo que da el negocio y que de la utilidad que va a

corresponder. A partir de ahí empieza el proceso de fabricar tenemos un programa y a

partir de él, se van dando las incidencias: que si se recibió el material, que si hubo una

devolución, que si hubo una reclamación; entonces empezamos a trabajar con acciones

correctivas y preventivas, dentro de lo que nosotros detectamos, tenemos una

comunicación de nuestro responsable del área del almacén, otra comunicación en cada

una de las áreas de manufactura y de ventas. Tenemos esa información, tenemos

pizarrones y reuniones donde avisamos las programaciones y a partir de ahí gestionamos

todo lo que tiene que ver con materiales, mano de obra, maquinaria, métodos de trabajo

y medio ambiente tanto medio ambiente físico y medio ambiente moral, que nuestra

gente esté motivada, que cuando venga alguien aquí se sienta a gusto. Cuando viene un

proveedor aquí, viene a hacer negocio, entonces la gente tiene que venir y sentirse

cómoda para hacer ese negocio.

Mi proceso de comunicación yo lo hago de la siguiente manera hago un análisis de

materiales que requiero, planeación de mi programación, auditorías internas auditorías

externas, medir sí la gente está logrando llevarse sus premios de productividad, si no se lo

141

está llevando hay que ver porque no lo hace. (Productividad es reducir los costos, alcanzar

los objetivos de calidad y cumplirlos), cada tercer día el jefe de manufactura se sienta con

las áreas: materiales, maquinaria, mano de obra equipo de trabajo; para ver sus

necesidades; se está logrando la disponibilidad equipo a través de mi mantenimiento

correctivo y preventivo, estoy trabajando sobre los proyectos, sobre las mejoras. De cada

uno se va llevando un control para verificar su cumplimiento y posteriormente programo

acciones sobre ellos.

7. ¿Cómo se realiza el proceso de toma de decisiones?

Depende del problema, lo que más utilizamos son técnicas de 5 × 3, lluvia de ideas o el

diagrama de Ishikawa. El diagrama de Ishikawa, te habla otra vez de materiales, mano de

obra, instrumentos de trabajo. El de 5 × 3 es muy sencillo es tomar un problema y

desconstruirlo, hasta llegar a la causa raíz, para entenderla y resolverla. La toma de

decisiones entra dentro de un proceso, buscando mayor calidad de información, medimos

nuestras entradas, nuestras salidas, nuestro proceso, cuál es nuestro objetivo y a partir de

ahí hacemos un análisis y en la medida de la calidad de la información que va llegando la

toma de decisiones se van tomando solas. Siempre se toma en cuenta la rentabilidad,

aunque puede resultar ambivalente porque lo que hoy es válido mañana puede ser que ya

no lo sea. Por eso es en importante que tú hagas un análisis para tomar la decisión.

Nosotros estamos basados en análisis de procesos y equipos interdisciplinarios para

analizar las causas raíz de los problemas y atacar los determinantes.

8. ¿Cuál es el sistema de remuneración imperante en la empresa?

Todos tienen un sueldo fijo, aparte los empleados se pueden llevar un 10% por ser

puntuales y por el logro de sus objetivos, así como asistencia. Eso se lleva a cabo a través

de una evaluación que se hace mes con mes, se valúa la coincidencia de los objetivos de la

empresa, los empleados se pueden llevar hasta un 12% de su salario dependiendo de su

asistencia, el cumplimiento de los objetivos, de la calidad que estén desempeñando, de la

productividad y el cuidado que tengan de los energéticos. Sabemos que, si no de todos

modos esto se tienen que pagar en el recibo del gas, la luz o del agua.

9. ¿Qué tipo de tecnología utiliza su empresa?

Nos movemos en un rango de los años 90 al día de hoy, actualmente estamos cambiando

de la tecnología antigua a corriente alterna, tenemos variadores, PLCs eso quiere decir que

buscamos tecnología abierta para nosotros tener el control y no sean las empresas

productoras.

10. ¿Cómo han integrado la tecnología a su estrategia general?

Nosotros hemos evaluado económicamente los cambios tecnológicos, hablamos del

control del proceso, es donde tenemos la parte principal de nuestra tecnología, si

hablamos de computadoras con que tengan Excel es más que suficiente, y mi sistema, no

tenemos un sistema muy sofisticado, más bien utilizamos máscaras y esas máscaras las

bajamos, conforme se va necesitando se va cambiando la tecnología para el manejo de

información; en la otra parte, nosotros vamos evaluando el costo que tiene la tecnología

actual por ejemplo, en la parte de entretelas toda la tecnología que tenemos viene de

Europa, entonces todo se vuelve más complicado, hemos ido cambiando a la tecnología

142

disponible del país y las refacciones que se pueda tener aquí del país. Poco a poco hemos

ido cambiando y modificando para tener una tecnología más amigable, hemos evaluado

los costos que tiene depender de terceros o entender cómo funcionan nuestras máquinas

y a través de nuestros conocimientos y de la tecnología que hoy es más barata y

disponible hacer los cambios tecnológicos internamente.

11. ¿Qué relación existe entre la empresa y su medio ambiente?

Nosotros tratamos de hacer una empresa que cumpla con la normatividad existente

tratamos de cumplir con todo lo que se refiere a reglamentos, hoy estamos certificados en

ISO 9000 y acabamos dar un siguiente paso certificándonos como empresa segura; si lo

logramos evaluaremos si podemos tener una empresa limpia. Eso cuesta mucho dinero y

tendremos que valuar cuáles serían los beneficios, pero cumplo con todos los requisitos de

SEMARNAT, de PROFEPA, ¿en qué cumplo? En mis emisiones, residuos y en las aguas que

son desechadas.

12. ¿Cuál es su labor dentro de la organización?

Hacer las recomendaciones a la dirección para poder cumplir con los objetivos, obtener el

visto bueno de la dirección y convertir las recomendaciones en directrices, es decir, hacer

que se aterrice y se cumplan dentro de la planta, ser responsable del cumplimiento de las

normativas, de la rentabilidad del negocio, de cuidar el medio ambiente, pero sobre todo

lograr gente comprometida “Nuestra gente con orgullo y nuestra empresa con valor”.

13. ¿Ha sido necesaria algún tipo de capacitación para llevar a cabo su labor como director?

Sí, yo tuve que estudiar una maestría para poder hablar de lo que estoy hablando. La

capacitación es constante hoy estamos hablando respecto del incremento en el costo de la

luz, es necesario saber mucho sobre gas natural, para saber si es conveniente cambiarse

de gas LP a gas natural, con lo que pueda tener una rentabilidad mayor. Uno de mis

clientes me dijo tú estás certificado en ISO 9000, yo te vengo a hacer una auditoría en

BDA, este es una auditoría de la industria automotriz es una evaluación porque el sistema

de calidad por parte de Alemania que es superior a ISO 9000, por tanto, hoy tengo que

aprender y entender perfectamente BDA para poder aterrizar y poderla transmitir al

personal. Dentro de la gama de todo el proceso desde materias primas, desde desarrollo

de procesos, leyes que cumplir, el SAT, leyes estatales, leyes federales el área de trabajo

es un mundo constante de comunicación. A veces se piensa que solo los médicos estudian

permanentemente, pero yo me doy cuenta que todas las profesiones requieren de estar

estudiando permanentemente. Es constante la capacitación y mi jefe no me la da, yo

tengo que detectar las necesidades de capacitación a través de mi sistema para poder

determinar que necesito y que necesita cada una de mis trabajadores para tener el perfil,

planteárselo a mi jefe y obtener la autorización. El mismo ISO 9000 tengo que cambiar del

de 2008 al de 2015, tengo todavía hasta 2018, pero no puedo esperarme hasta ese año

tengo que hacerlo este mismo año.

14. ¿Podría describirnos sus actividades en un día ordinario?

Actividades laborales llegando tengo que supervisar el almacén, qué es lo que tenemos

para surtir, los dejo y me voy al área de tintorería, reviso los pizarrones como vamos con

los programas, reviso las bitácoras de que pasó el día anterior, me regreso inspección para

143

ver que están trabajando algunas otras áreas, regreso a mi oficina, reviso las incidencias

de vigilancia y, empiezo a trabajar con mi día a día, una serie de proyectos que tengo que

estar cumpliendo, empiezo a ver cómo estamos con los materiales, paso a ver la máquina

en mantenimiento, los desarrollos que pasó ver en desarrollos, después a manufactura,

después hago una reunión con mi equipo de trabajo, verificó el avance correcto de los

procesos, que todo el mundo esté trabajando, alrededor del mediodía llega mi jefe, en ese

momento vienen, las autorizaciones de compras las incidencias que se van generando en

el área administrativa y de mantenimiento; después de ahí me voy a comer, de regreso de

la comida es cuando tengo juntas, atiendo personas, a las siete de la noche me siento a

trabajar sobre mis correos, mi correspondencia todo lo que sea generado en el día para

planificar mis actividades del siguiente día, terminó y voy a dar un recorrido veo como está

el personal de la noche, como están los procesos, si tengo contesto correos y me voy a

casa.

15. ¿Cómo administra su jornada laboral?

De lunes a jueves le doy todo mi tiempo a la compañía, lunes, miércoles y viernes hago

ejercicio, entro a las nueve de la mañana, los viernes a las cuatro de la tarde yo tengo que

terminar. Llevo una bitácora de seguimiento de la planta donde apunto todas las cosas en

donde tengo que tomar decisiones, hacer un análisis, una investigación, un proyecto,

solicitar autorizaciones. Voy trabajando con ella dándole prioridades, además tengo que

presentar un cierre de mes, una vez que termina, damos unos días para que la gente

termine sus indicadores y ya me están trabajando sus acciones correctivas de esos

indicadores que voy revisando; tenemos una reunión de dirección donde supervisamos

como van las correcciones y conforme voy requiriendo recursos voy solicitando

autorizaciones. Dentro de todo esto tengo que organizar las áreas de manufactura,

administración, desarrollo de productos, además de atender a los clientes, aunque ahí me

ayuda Gilberto, cuando me buscan a mi es porque es algo más importante y mis áreas de

calidad que esas son las básicas.

16. ¿Cómo actúa cuando se encuentra en situaciones con presión de tiempo?

Pido a Dios, que me haga tranquilo, sereno, equilibrado, prudente y sabio, para poder

entender, comprender y resolver. Me ayudo de algunos aceites en la noche o en la

mañana, porque de repente la presión es mucha, entonces me ayudo a través de los

aceites, el ejercicio, de la respiración, de mi oración y de mi comunión con Dios, eso es lo

que más me ayuda para poder controlar mis emociones y no desesperarme, lo que más

me cuesta trabajo es que dentro de mi estilo de liderazgo viene un poco de paternalismo,

lo que suele convertirse más que en una ayuda en un problema, en esa parte también se

tiene que tomar directriz y tomar autoridad, es intentar ayudar a los demás, pero a la

gente les pagamos para que resuelva los problemas, entonces una de las prácticas es

preguntar ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo lo vas a hacer?; Yo no estoy para darles la solución, yo

estoy para dirigirlos. Todos los problemas tienen una solución, pero hay que definir cuál es

el camino correcto para llegar más fácilmente a la misma.

17. ¿Cuántas personas están a su cargo y como las organiza?

144

Por áreas de trabajo y por equipos de trabajo, directamente bajo mi cargo, está el

administrador, desarrollo de nuevos mercados, está el jefe de manufacturas y

mantenimiento; son cuatro personas que están directamente bajo mi cargo, pero dentro

de esto nos dividimos en equipos de trabajo, cada quien tiene un equipo de trabajo a su

cargo para atacar una auditoría, para atacar un reclamo, para atacar una acción correctiva,

y así es como vamos haciendo que se vayan dando las cosas, porque cuando alguien es

responsable tiene autoridad, estos cuatro tienen autoridad y a su vez hay una serie de

gente abajo y esa gente, también tiene autoridad limitada, pero tiene autoridad para

hacer que sucedan las cosas. Todo esto lo tengo en gráfico, de autoridad y

responsabilidad.

18. ¿De qué forma comunica a las personas a su cargo las actividades a realizar?

Vamos trabajando por proyectos, la comunicación es preferencialmente a través de los

pizarrones y el trabajo con cada uno de ellos, tenemos evaluaciones que hacen los jefes de

las noventa y tantas personas que trabajamos, de las cuales me entero, aquí conozco

aproximadamente al 80%, se sus calificaciones, se quiénes son, como son, y qué es lo que

necesitan, a través de las necesidades que van detectando los jefes de área, esas

necesidades van en función de su perfil, que tienen que saber, conocimientos del

producto, conocimientos del proceso, conocer sus manuales y desarrollar habilidades,

esto implica también estar preocupados por ellos como personas, porque si no, se vuelve

frío el asunto y cuando esto sucede, no hay interés.

19. ¿De qué forma se mantiene al tanto del progreso del trabajo?

A través de los avances que van día a día y las rutinas de dar mis vueltas en la planta, yo

estoy mucho tiempo en la planta, todo el tiempo ando con mi laptop, pidiendo

información, tomando información, viendo información, revisando y detectando algunas

necesidades que se van generando, veo los avances de lo que van generando, aunque hay

cosas que se les dan seguimiento muy puntual, principalmente me doy cuenta en mis

avances día con día. Yo les digo que “Más celosa que mi mujer, la fábrica”, no puedo

desaparecerme, tengo que supervisar la autoridad que se ha otorgado, desde luego todo

está regido por un reglamento interior te trabajo y trato que reglamento funcione y trato

que los manuales y los procedimientos de trabajo se atienda, verifico cuando se actualizó

cada uno de los manuales, los manuales de calidad tienen que estarse renovando, son

documentos vivos, si no se está renovando no sirve como herramienta y se convierte en

una carga.

20. Si por alguna circunstancia llegara a prescindir de 1/3 de su equipo de trabajo ¿Qué

pasaría?

No pasaría nada, pero habría que acoplarse a lo que tengo, una planta debe de funcionar

conmigo y sin mí, igual debe de funcionar con los elementos y sin los elementos, si

quitamos una tercera parte, Superman no existe, ni aquí ni en ningún lado, tendríamos

que adecuarnos, acomodar al resto en la parte más productiva. Qué pasa cuando tú

generas habilidades, un ejemplo, yo tenía un operador que tenía aquí, desde que trajeron

la máquina y se fue el año pasado, hoy tengo tres trabajadores haciendo el trabajo que él

hacía, ¿Por qué? Porque él conocía todo, de donde, de cuando, por qué; todos somos muy

145

importantes, si yo me voy, no va a pasar nada, pero si quieren seguir conservando mi

productividad tendrán que contratar tres gentes más. En la medida en que la gente se va

haciendo como yo, vieja, con años, con conocimientos, y saberes; nadie es indispensable.

Si yo hago un buen trabajo es porque la empresa trabaja sin que yo esté aquí. Sí, no se

avanza al mismo ritmo, no pasa nada, nada más hay que reacomodarse.

21. ¿Cuál ha sido el mayor reto al cual se enfrentó y como lo soluciono?

Dos retos difíciles, yo decía a mí puede pasar cualquier cosa y no sucede nada. Un día una

caldera, en un boiler que calienta no lográbamos prenderlo, traje al proveedor del gas,

vaciamos la caldera, vaciamos el tanque de gas al medio ambiente, hicimos muchas

tonterías, los años te dan experiencia, estaba, el especialista de las válvulas, estaba el

especialista de quemadores, estaba el especialista de los reguladores, el especialista del

proveedor de gas, mi gente y yo llevábamos dos semanas y no podíamos resolver el

problema; el problema estaba en un diafragma de un regulador, tuvimos que desarmar

toda la máquina. El diafragma es como una cámara de una bicicleta, la línea se me

congelaba, ¿Que hice? mandé a comprar una cámara de bicicleta se la pusimos y

problema resuelto, ¿cómo lo solucionamos? A través un equipo multidisciplinario y

buscamos dónde estaba el problema. Un segundo ejemplo es un producto que venía de

Francia, de pronto comienza a fallar y no dábamos en donde estaba el problema,

estuvimos parados aproximadamente cuatro semanas, trajimos a diversos proveedores, y

poco a poco fuimos entendiendo como se comporta químicamente el producto y

encontramos otra forma de trabajar sin ese producto.

El único problema que no se puede resolver es cuando alguien deja de estar, si la muerte

nos alcanza las cosas se ponen difíciles, pero se retoman todos los asuntos

22. ¿Alguna vez le ha sido imposible llegar a alguna meta organizacional? ¿Cuáles fueron las

consecuencias?

Imposible llegar a una meta organizacional no. Cuando empecé a trabajar aquí empecé

por otorgar prestaciones a los empleados.; a los sindicalizados se les respeta todo, porque

si se mete el sindicato es problemático, pero a los empleados no y hasta la fecha me

cuesta trabajo contar con un tabulador y pagar en relación con ese tabulador. Aquí

enfrente tengo a Duna y a Trebor, este segundo, es automotriz, pero ellos sin problemas,

la tecnología que manejan, el tipo de producto que maneja, la cantidad de gente que

manejan; cuando llega un proveedor le digo si me vas a dar el precio que le das a Trevor

gracias, así no me quita mi tiempo, ni le quito el suyo, pero si tú me consideras a mí vamos

a poder hacer algo. Perdón me perdí, me repites la pregunta.

Trabajé en un programa de la ONU para certificarme, entonces para lograr que la gente

tuviera sueldos competitivos, les dimos vales, pero un día el presidente del grupo me dijo:

“yo no estoy dispuesto a seguir pagando vales” ya no quería pagarles vales a los

empleados, entonces me dice “vamos a pagarles lo mismo pero ahora se los vamos a dar

en dinero”, pero a la gente psicológicamente le pega muchísimo, piensa que ya le quitaron

su prestación, aunque yo se los esté dando de otra manera y aunque sea más dinero, la

gente dice yo me llevo mis vales. Yo le dije a mi jefe eso no va a funcionar y él me dijo:

“Para eso estas tú. Tu eres el que tiene que convencer a la gente” No deje de tener éxito

146

porque hay que buscar la manera venderles las cosas, lo que no me gusta es, que la gente

piense que le estoy lavando el cerebro, pero no se trata de eso, ellos también tienen que

entender, comprender y aceptar; pero son cosas que no me agradan, porque al final de

cuentas se vuelve un capricho dentro de la gente que tiene el poder. Son de los retos más

complicados pero este es un reto de trabajo en equipo, cuál es el trabajo en equipo es,

cuando tú vas a un buen restaurante, pasa un mesero y le dices: “me mandas una coca” y

el servicio viene de inmediato, que es un mal restaurante, cuando tú le dices al mesero y

te contesta si ahorita le digo a su mesero, lo que no puede pasar en un equipo, es que la

gente diga, no eso no es mío es de él, entonces yo les digo, oye aquí venimos y nos pagan

por dar un servicio, si tú tienes una necesidad todos los demás tenemos que cubrirla,

aunque no me toque, pero cuando ya me lo mandas de regreso al otro y al otro le digo yo

no te firmó hasta que no lo vea con Sandoval. Las formas son muy importantes y el

respeto, pero desgraciadamente trabajar en equipo es muy complicado y conforme va

subiendo de nivel las cosas se vuelven más complicadas, cuando abajo no es así.

23. ¿Qué tan factible y práctico puede ser adoptar ideas o métodos nuevos en la empresa?

En la parte ingeniería Industrial hay un término que define la circunstancia… siempre hay

un método mejor, entonces hasta que no compruebes que es imposible, pruébalo; de lo

que más quiero es que allá ideas de cambios. Hay una teoría que dice: “si no está roto

rómpelo”, esto nos lleva a que la verdad es relativa, la verdad de hoy, en el futuro no

puede ser verdad. Una vez que tú ya tienes todo organizado, controlado y realizado tiene

que entrar la mejora continua, lo que ahorita resulta, el día de mañana ya no, hoy puedes

estar festejando que estamos certificados y el día de mañana una hecatombe.

Una vez CFE me mando más energía eléctrica y veía nada mas como se quemaban todas

mis máquinas, ¿qué haces ante eso? Lo único que hay que hacer, ponerse a trabajar, no

hay de otra y entre más rápido mejor. Le gane a la compañía de luz una reclamación por

eso y me pagaron $1, 800,000 costó mucho trabajo, pero ganamos. Por eso te digo que la

parte espiritual para mí es lo más importante. Una empresa que trabaja le va bien.

24. Cuando se presentan problemas para cumplir de manera satisfactoria el trabajo ¿Cuál es

el proceso que se sigue para encontrar la solución?

Se toman acciones preventivas y correctivas. Una acción preventiva se toma cuanto lo que

sucedió tiene riesgo de volverse a repetir, una acción correctiva se toma cuando es

necesario hacer correcciones en el proceso, para ambas tienes que trabajar a través de

una técnica y de un grupo multidisciplinario, en un análisis del proceso para poder

determinar cuál es la causa raíz, encontrar la solución satisfactoria, una vez concluido

tienes que probar que lo que hiciste estuvo bien, a partir de ahí tú puedes decir que está

cerrada. Este procedimiento se sigue aquí, dependiendo el cliente, cuando tenemos un

reclamo interno o un reclamo externo utilizamos un control que se llama 6Ds u 8Ds, que

es una técnica para encontrar la causa raíz, definir un programa de actividades, probar que

son las correctas y asegurarte que ya no se repita.

25. ¿Qué aspectos considera prioritarios para el éxito en una empresa?

Considero que la planeación estratégica es la parte prioritaria de una empresa. Primero

que tengas tu misión, realices tu FODA, de ahí poder desarrollar tu visión, a partir de allí

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estableces tu política de trabajo, de calidad, de rentabilidad, de seguridad, tu política de

sustentabilidad, a partir de esas políticas tu estableces objetivos, a partir de ahí defines tus

acciones para aterrizarlo.

26. ¿Qué habilidades tiene desde su perspectiva un gerente efectivo?

La toma de decisiones. Primero el que se enfoque en extraer y priorizar correctamente

todas las acciones, acciones de planeación, mejora, acciones preventivas acciones

correctivas y que estás sean aplicadas en el momento justo, esta es la parte más

complicada, un problema pequeñísimo puede resultar en una gran hecatombe si no se

toman las medidas preventivas y correctivas necesarias en el momento adecuado. Un

gerente tiene que saber encontrar las alternativas que le permitan resolver los problemas

de la mejor manera y aplicar un Pareto, a veces resolviendo el 20% de algún problema el

80% restante se resuelve solo, no siempre.

27. ¿De qué forma motivas a tu personal?

El principal motivo es la pertenencia, que sientan que son parte de la empresa, eso

significaría que tienen que dar lo mejor de ellos, si no lo logras este objetivo es que es

necesario que ellos desarrollen sus ideas dentro de la empresa. Si después de este proceso

el sujeto no logra entenderlo necesitas cambiarlo, para integrar un nuevo elemento, por

eso es que las empresas no quieren gente mayor, porque la gente mayor ya viene con sus

ideas, yo ya nada más trabajó tres años y ahí nos vemos, pero la gente mayor tiene

muchísimo potencial, pero eso tendrían que hacer las nuevas prácticas, para aterrizar ese

es un nuevo reto que tendrían que afrontar los administradores, como sacar el mayor

provecho de la gente con experiencia.

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Entrevista 4

I Información general:

Sector económico al que pertenece: Consultoría en innovación basada en investigación de

mercados

Número de empleados: 52 Forma de organización: S. C. Origen: mexicana

Profesión: Lic. Relaciones comerciales con una Maestría en administración

Puesto: Gerente de operaciones Años de antigüedad en la empresa: 9

Lugar y fecha de la entrevista: Restaurante en la Ciudad de México. 3 de abril de 2017

II Tópicos

1. ¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la empresa de la cual forma parte?

Básicamente son, ofrecer investigación de mercados de tipo cualitativa, utilizando técnicas

disruptivas y temas de innovación para ello, se utilizan metodologías distintas a las que se

ofertan en otros lugares, este es como el servicio básico, después de que se hace una

investigación ya vienen temas de hacer innovación, la innovación puede ser en temas de

productos, servicios, o en el área de cuidado de la salud, básicamente son servicios lo que

ofrecemos no hacemos producto, aunque eventualmente se llega a hacer prototipos de

algunos productos.

2. ¿Quiénes son sus competidores?

Por una parte, nosotros estamos como en medio de otras consultoras en innovación a

nivel global como IDEO, Pice of pie, Maquinci; o sea consultoras grandes que son

globalmente más reconocidas, por qué en innovación, porque pese a que hacemos

investigación damos un servicio que otras agencias no dan, se queda solamente en la

interpretación de los datos y hasta ahí llegaron, nosotros nos metemos con el cliente, nos

aseguramos de que implementen proyectos, procesos o sea, dependiendo del servicio que

han contratado es hasta donde nosotros llegamos, pero por una parte, están todo lo que

es teoría y ciencia, por otra parte, está todo lo que es estrategia, donde están más por

ejemplo agencias de publicidad y unas cuantas consultoras, está la parte de innovación y

estamos nosotros que hacemos investigación como en medio de todo eso. El competidor

directo es IDEO y Maquinci.

3. ¿Qué ventaja considera que se tiene ante estos?

Por ejemplo, nosotros tenemos filiales en diversos países que hablan idiomas distintos,

prácticamente tenemos alianzas con personas de todos los continentes, tenemos

partnerships con Singapur, con india, con Rusia, con Noruega, Italia básicamente, en el

continente americano tenemos presencia en varios países y hay una oficina en España.

4. ¿Cómo está conformada la organización (jerarquía) en su empresa?

La estructura en realidad es muy plana, no creemos en las jerarquías tan estructuradas

con tantos niveles, como sucede en otras industrias, precisamente porque para fomentar

149

la innovación se requiere una mentalidad mucho más abierta, aquí tenemos la política de

puertas abiertas si tú observas no hay puertas en ninguno de los cubículos le llamamos

proyect-rooms que es donde se desarrollan los proyectos. Y bueno son hasta

transparentes porque tú los ves de vidrio, tal cual, o sea cualquiera puede llegar y saber

que está haciendo el compañero que está haciendo el otro, no necesitas agendar una cita,

como para llegar y ver, uno respeta cuando ve que alguien más está ocupado y procura

no interrumpir, pero fuera de eso uno en cualquier momento llega, te decía que le

estructura es como más plana, te diré que funcionamos más tipo por proyecto, de ahí por

unidad de negocios con lo que nos referimos a las diversas áreas con las que contamos

como por ejemplo, existe un área dedicada a todos los proyectos que son de healthquer,

otra área dedicada a proyectos de interaction, que tiene que ver con dispositivos y

plataformas tecnológicas, otra área más que está dedicada a servicios, por último una más

está dedicada a productos de consumo general, te mencionó que es estructura por

proyectos se puede decir, si tú quisieras verlo administrativamente, es más similar a la tipo

matricial, porque vamos configurando conforme se necesita, cada proyecto es distinto,

cada cliente tiene necesidades distintas y los equipos se configuran conforme se necesita.

Existe una dirección general, que está cargo de, que es uno de los socios fundadores y

digamos el director global de la empresa el CEO, que ahorita anda en Brasil por cierto, de

ahí se desprenden las direcciones por países, pero casi a la par de las direcciones por cada

país están las gerencias, digamos de cada área, está la gerencia de operaciones está la

gerencia qué tiene que ver con temas financieros, de los diversos países y está la gerencia

de conocimiento que entre ellos tres, se van a encargar de determinar qué tipo de gente

se requiere para que proyectos, y ya se configuran conforme se necesita, es decir, para

nosotros a los colaboradores les llamamos consultores, estos consultores están

identificados, asignados para determinado ramo, cada quien tiene dos ramas de expertise,

puede ser interacción más servicios, o puede ser consumo, más healthquer, conforme

llegan los proyectos si se requiere se asignan a estos consultores al proyecto que

corresponda, pero no tienen ni un cubículo fijo, ni un proyecto fijo en el cual estar, van

rotando.

5. ¿Cuál sería desde su punto de vista la importancia de las áreas funcionales?

La tarea de la Dirección General es además de mantener la integridad, la unión y, hacer

porque el equipo este lo más homogeneizado posible, por hacer que el proceso se lleve a

cabo con el sello de la empresa, que es distintivo de otras empresas, por empaparnos de la

filosofía empresarial y estar al pendiente de las necesidades de todos, estar creciendo el

negocio, porque realmente la dirección es quién se encarga de hacer los parnerships, de

ver donde es la siguiente filial de la empresa, hacia donde nos vamos, que sigue. Las

gerencias o cada una de las áreas para lo que nos sirve el tema de delimitar las

responsabilidades y saber que cada quien tiene tareas claramente definidas, para que no

se dupliquen o sean contrapuestas con lo que tu compañero de al lado, está haciendo, nos

dan como esta directriz de saber quién se encarga de que y, en qué momento lo tiene que

hacer.

6. ¿Cómo se lleva a cabo proceso de comunicación dentro de la empresa?

150

Es como muy lineal, de entrada la comunicación es muy informal, todos nos hablamos de

tu, no importa la jerarquía, la antigüedad, la edad; no importa nada de eso, todos nos

tuteamos, no importa el país ni nada de eso, además nosotros tenemos una intranet para

publicar, dentro de la Intranet, hay un blog que corre a cargo del director general, dónde

nos va comunicando las percepciones lo que ha visto, las novedades como de todo el

mundo, adicional a eso existe un área que se le llama proyectpath, donde se administra

los proyectos distintos, como a veces los proyectos se llevan a cabo entre diferentes

países, digamos que todos los que están involucrados en el proyecto, no importa de qué

países sean tienen acceso a eso, que es otra fuente de comunicación. Con los clientes el

correo electrónico, desde luego es básico; acostumbramos a hacer grupos de WhatsApp

para cada proyecto que se tiene, con los involucrados; existen reuniones que en principio

eran cada semana después cada mes y ahora es cada que se puede porque luego es difícil

coincidir, pero ahí es donde nos comunicamos, nos pasamos las impresiones, de entrada

es obligado que anualmente se hace un offside, que es, nos vamos todos de la oficina

todos los directores de los países vienen a México, debido a que aquí es la matriz, y ahí,

nos comunicamos, nos alineamos, nos ponemos de acuerdo para saber cómo vamos a

trabajar en el año, a mitad de año hay otro medio offside, para revisar cómo vamos con las

metas, adicional a esto también existen los learning-lunch, esos se hacen los viernes en la

tarde a la hora de la comida para pasarnos conocimiento y alinearnos. Para comunicarnos

con clientes además de todo esto que te menciono hay algo que llamamos los FIDIS,

entonces ahí es cuando invitamos a los clientes para hablar de algún tema particular, que

sea interesante, intercambiar ideas y demás y todo mundo pueda aportar.

7. ¿Cómo se realiza el proceso de toma de decisiones?

El director general o la junta directiva, delimita o da cuales son políticas o las directrices

generales sobre las cuales vamos actuar todos, de ahí cada área tiene cierta autonomía

para que cada quien pueda tomar las decisiones que considere convenientes en el

momento qué haya que hacerlo, para reaccionar rápido y no estar esperando a que el

director regrese de donde este, sino que cada área tiene autonomía por ejemplo, finanzas

ahorita dice si se necesita más presupuesto para un proyecto, tienen la manera de cómo

canalizar el recurso, conseguirlo y autorizarlo. En el caso de mi área yo tengo la facultad

igual, si necesito más gente, cuanta, si subcontrato por fuera, cuánto voy a pagar, o sea

consulto dentro de los límites que corresponden a mi área, yo puedo tomar las decisiones

inmediatas sin necesidad de estar preguntando consultando con el director general. Eso

en cuanto a decisiones que afectan a toda el área general, y depende el nivel de impacto

que tenga la decisión, por ejemplo, nos cambiamos de oficinas hace unos años y como era

algo que impactaba toda la empresa, ahí si nos invitó el director, a todos los que éramos

cabeza de área, opináramos y fuéramos a revisar los lugares donde eran posible las

locaciones de las nuevas oficinas, para ver cuál nos convenía porque sí, porque no, se

puede decir que esa fue una decisión consensuada, colegiada entre todos. Y está por otra

parte, las decisiones específicas de los proyectos, esas decisiones de proyectos las va a

tomar el director de cuentas o el que tenga la cuenta a cargo de ese proyecto, la va tomar

gerencia de operaciones y el líder de proyecto, esas tres personas en conjunto van a tomar

151

una decisión de quién puede venir generalmente la iniciativa, viene del líder de proyecto,

que dice creo que esto se debería hacer de esta forma, pero consulta o rebota las ideas

con cuentas, con operaciones y ya de eso, se toma una decisión.

8. ¿Cuál es el sistema de remuneración imperante en la empresa?

Por temas fiscales y obligaciones tal cual, es nómina se les da IMSS a los empleados, las

prestaciones de ley, los que son FreeLancer, es porque no es gente permanente, hay

temporadas en los que hay picos de trabajo, es entonces cuando se contrata a estas

personas, ellos facturan por lo general, con algunas personas que van entrando se maneja

el esquema de honorarios asimilables a salarios.

9. ¿Qué tipo de tecnología utiliza su empresa?

Prácticamente la tecnología que puedes encontrar en cualquier oficina, a qué me refiero

existen computadoras de escritorio, como las que se puede ver en cualquier empresa, hay

ciertas marcas sobre las que se prefiere, porque suelen ser más repetidoras y muy de

trabajo de oficina, todo mundo tiene lap tops, salvo recepción por ejemplo, que se le da

una computadora con una pantalla más grande, pero es de escritorio, por ahí alguien de

contabilidad por estar viendo los números, conciliando facturas, todos los demás tienen

laptops, se cuenta con celulares para todos los que tienen gente a cargo, todos son

smartphones, tenemos instalados teléfonos IP en las computadoras porque como uno se

anda moviendo todo el tiempo, en cualquier momento necesitamos contactarnos también

utilizamos mucho el Skype, y se tienen cámaras de Gessel, tenemos Focus Vision, es una

tecnología que te permite transmitir streaming de video en tiempo real, de súper banda

ancha en el cual incluso puedes interactuar con clientes de cualquier país, y al mismo

tiempo estar intercambiando información, documentos y observando el video.

10. ¿Cómo han integrado la tecnología a su estrategia general?

Se planea primero cuál es la estrategia, después se observa que requerimientos

tecnológicos se necesitan, a partir de la estrategia, y de saber qué proyectos se van a

manejar, de qué tipo, cuanta gente se necesita, que requerimientos vamos a tener en ese

aspecto, ya se hacen las adquisiciones tecnológicas correspondientes, o se dejan como

están. Utilizamos muchos servicios en la nube, se tiene servidores a los cuales todo mundo

tiene acceso con clave, con ello sus restricciones, por ejemplo, el área de finanzas, los que

estén a cargo de la nómina pueden entrar dos, tres personas, pero no todo el mundo lo

puede estar chismeando porque si no se vuelve tema complicado.

11. ¿Qué relación existe entre la empresa y su medio ambiente?

Aquí procuramos ser como muy sustentables, más que con el medio ambiente se puede

decir, dado que producimos servicios, y es un servicio basado en conocimiento a

diferencia de otras industrias, donde hay que cuidar un montón de códigos y normas, no

es el caso aquí, pero si procuramos ser una empresa muy sustentable, tenemos ahorita el

proyecto de azotea verde, esto está sujeto a permisos de delegaciones y otras

instituciones, porque nos pedían que no podemos instalar cosas, porque si está el tanque

de gas, otras cosas; estamos sujetos a qué Protección Civil de la Ciudad de México nos

autorice, tenemos programa de cuidado recursos, reciclamos muchos papeles, estamos

obligados a temas como el de apaga la luz si no la vas a usar, procurar ocupar lo mínimo

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de agua, cada quien lava sus trastes, si alguien va por comida es lleva tus tuppers, no

compres desechables, de hecho, trabajamos con empresas que sean ecofrendly, evitamos

trabajar con industrias que atenten contra la salud del ser humano, con esto me refiero

que no trabajamos con tabacaleras, no trabajamos con industria de bebidas alcohólicas, y

otras empresas que tienen prácticas que no precisamente procuren el medio ambiente,

evitamos trabajar con ese tipo de empresa.

12. ¿Cuál es su labor dentro de la organización?

Al estar en la dirección de operaciones yo tengo que supervisar todos los proyectos, literal

como están operando los proyectos, esto que conlleva, desde la planeación del recurso

humano, quien va estar involucrado, en qué proyecto, en qué momento, en qué fecha,

cuánto tiempo, que actividades va a hacer la persona, etc. Eso nos los da un poquito el

perfil que tiene y el puesto que está ocupando la persona, eso es por una parte también

tiene que ver, qué recursos se van ocupar dentro de los mismos proyectos, de tecnología

yo solamente digo lo que voy a necesitar de equipo y el área pertinente se encarga de ver

qué es lo que va a asignar, yo no hago de manera directa las asignaciones de equipo y de

ahí lo que tengo que ver es, supervisar e involucrarme en la medida de que se necesite en

un proyecto, desde la planeación hasta la entrega al cliente incluso en el cierre. Aquí las

fases del proyecto son el área de cuentas nos pasa una propuesta, esta propuesta ya tiene

como un calendario en el que nos indica por cuánto tiempo, en cuanto se vendió ese

proyecto, cuántas personas están comprometidas para ese proyecto, se vuelve a hacer

una revisión de para el tiempo que esté estipulado, si se requieren tantas personas otra

vez, se asiste el Kick off que es hacer como la reunión inicial, explicar de qué es el

proyecto, ver que arranque, supervisar cómo van los materiales que se van elaborando,

desde el protocolo de investigación, todos las guías que se necesite con el cliente, la

incorporación de materiales, ejecución tal cual de la investigación, la parte de

transcripción, la parte de análisis e ideación, la parte de prototipado si llega a ocurrir, la

parte entregable y la parte de la presentación.

13. ¿Ha sido necesaria algún tipo de capacitación para llevar a cabo su labor como director?

Si sin duda, yo tuve que tomar un diplomado en innovación e investigación, aunque haya

temas de investigación a las que uno acude porque son como más genéricas se puede

decir, en México hay muchos lugares en donde se dan, algunos que son reconocidos como

la AMAI, cómo están los congresos internacionales de SOMAR, como pueden estar

diplomados del ITAM, el Tec de Monterrey, o algún otro que cumpla con los requisitos,

asisto a esos regularmente, en febrero me fui a un congreso en AMAI sobre Marketing en

Investigación del Futuro, se hablaron temas de innovación, investigación de mercados, en

fin es como una actualización de lo mismo que uno va manejando y se toman talleres

especializados en lo que uno requiera, en mi caso me gusta mucho lo que es el área de

branding y temas de healthcare, a veces en healthcare no hay un área o una institución

que los dé, pero se busca algún curso a veces se le paga a un especialista para que nos

venga a dar alguna charla, tenemos como política obligada al año dos días de capacitación,

que a lo mejor no nos podemos tomar los dos días enteros, hay veces que sí, pero si no,

estas horas se van prorrateando en temas de capacitación, tenemos la ventaja que los

153

directores estudiaron en el MIT, entonces se llevan muy bien, y como la empresa ha

adquirido prestigio son bien vistos como alumnos destacados de allá y a veces hemos

tenido charlas con Mogas Min Charnig, es el que hizo el innovation radar que establece

cuales son los 12 tipos de innovación, ha venido gente de IDIO, de los mismos quedan

hasta las charlas TED, han venido ocasionalmente, o a veces nos enlazamos por algún

webinar, yo en lo personal estoy suscrita a WOBI (World On Bussiness Ideas) hace por lo

menos 7 años, entonces acudo a seminarios y conferencias con ellos, a veces tengo acceso

a webinars que dan personalidades como Clayton Christensen, que va a dar alguna charla

sobre innovación, las cuales atiendo vía remota. Presencialmente, por ejemplo, he tenido

el gusto de escuchar a Philip Kotter a Martin Introng, y hasta me han autografiado algún

libro, esa es parte de la capacitación, la empresa da, aunque yo en lo personal busco algo

extra por fuera.

Te mencionaba que hicimos un diplomado en innovación e investigación ideado por la

empresa, que duro un poco más de un año.

14. ¿Podría describirnos sus actividades en un día ordinario?

Nunca hay días ordinarios, pero algo bien normal en los días es el revisar el estatus del

proyecto, a veces tengo que llegar a la oficina, a veces no llego, porque tengo que estar

fuera, pero lo primerito es ver cómo va el estatus del proyecto, atender los pendientes

que tenga, esos pendientes pueden ser, desde hay que planear uno, hay que ver otro, esta

gerencia implica que tú tienes que estar a cargo de todos los proyectos que están

corriendo en este momento, hay veces que son tantos que no puedes revisar todos en un

día, sólo ver el estatus general de qué es lo que está en cada uno, de ahí te vas metiendo

conforme cada uno requiera, por ejemplo las áreas claves son como la parte planeación, la

parte de análisis de información y la parte entregable, son como procesos que se tiene

que cuidar mucho, veo tema de gentes, es una actividad de todos los días, parece que es

un puesto en el que uno piensa que o se la pasan en juntas o aparentemente no se está

haciendo nada, pero se hace mucho al estar con la gente, estar con la gente es una

actividad que implica el 40% del tiempo por lo menos, ver potenciales conflictos,

capacitación, resolución de problemas, en fin, siempre hay temas de gente, que estar

revisando eso puede ser un día. Otro día puede ser hoy nos toca involucrarnos en

investigación, entonces hay que ir a campo y así como puede tocar ir a un hospital, me

puede tocar ir a otro estado de la República, a ver plomeros o me puede tocar ir a ver

cómo construyen las presas, y así temas bien distintos y diferentes por completo. Hay

veces que uno llega a la oficina y piensa que es un día tranquilo y te dan las 10, las 12, las

dos de la mañana y, tú sigues ahí o sea nunca se sabe.

En promedio fluctúan entre 14 Y 22 proyectos simultáneos, que llego a tener y hay veces

que en un día apenas puedo ver uno, y máximo me da tiempo de ver siete no más, porque

el estar a cargo del área no necesariamente implica que te quedes, a veces ese

involucrarte implica. Nada más revisar una guía, un protocolo, asiste una sesión de

análisis, hay que estar en un Kick off, que se tarda de media hora a dos, o recibe al cliente

porque viene a una sesión, revisa que arranque la sesión, cada proyecto implica algo

distinto.

154

15. ¿Cómo administra su jornada laboral?

Yo tengo como una planeación de actividades ya establecida para las fechas que voy a

tener, ya sé que proyectos debo de atender en este momento ejemplo, hoy me toca

proyecto Expediente, me toca proyecto Xinia y me toca proyecto Candy Crush, entonces

yo ya sé en que de cada proyecto me voy a involucrar, sin embargo, existen bomberazos

por la razón que sea, porque se fue la luz y hay que improvisar a ver que hacemos, porque

se requirió más presupuesto del que debía, porque a lo mejor hubo algún conflicto entre

alguien, porque se intoxicó un cliente, o sea hay imprevistos. Yo planeo para seis horas la

jornada laboral, porque ya sé que siempre hay imprevistos, entonces dejo ese marco para

el resto de cosas, que vayan sucediendo, o el tiempo extra de una actividad, que yo dije

que me tardaría tanto, siempre se va a más, porque pasan “n” cosas, alguien interrumpe,

llegó alguien nuevo, tal persona necesita que le pongas atención, qué hay que capacitar,

cualquier imprevisto que alarga la jornada, entonces así es como se planea. Y la forma en

cómo controlamos es que todos metemos las tareas a una plataforma, que nos ayuda a

llevar el control de las actividades. Se lleva una agenda electrónica de forma personal, yo

tengo una física a la antigüita y se actualiza en todos los momentos, nosotros llevamos una

plataforma diseñada por Google, entonces por ejemplo, tal día hay Kick off de 10 a 11:30,

entonces yo lo pongo, mando la invitación a todos los involucrados, ahí forzosamente me

aparece en mi agenda, que tal día hay que hacer la sesión de análisis, entonces lo mismo

se programa ahí va a aparecer, esa es una, la otra a manera de control se tiene le

llamamos el TIC nosotros, donde tú vas subiendo día a día qué actividad hiciste y cuánto

tiempo te llevo al final del día, eso es lo que hay que hacer. Y cualquiera puede revisar las

agendas de todos porque razón, porque a veces yo requiero invitar a otras personas al

proyecto, pero para hacerlo, tengo que fijarme que exista un hueco en la agenda donde

todos podamos coincidir y como está en el Intranet todo mundo puede ver en qué está

cada quien.

16. ¿Cómo actúa cuando se encuentra en situaciones con presión de tiempo?

Eso pasa muy seguido, además de estresarme, procuro resolver, aquí tenemos la

mentalidad de soluciones no problemas, tenemos aquí la filosofía y creemos que tú no

puedes llegar con alguien a contarle el problema, si no llevas una solución, eso es a todos

los niveles, no puede llegar la persona así sea la persona de limpieza, que por ejemplo se

rompió la cafetera, no puede llegar a decirlo, si no planeo que se puede hacer para

arreglarlo, lo mismo pasa aquí, así como te viene el problema tienes que estar

inmediatamente pensando en cómo solucionarlo, de una, de dos, de tres formas, las que

sean; pero la verdad es que si genera estrés, hay veces que no se tiene tiempo para hacer

pausas, para sentarse a veces ni para tomar agua, o ir al baño, a veces no puedes ni

comer, eso termina cansándote te estresa hay veces que, ese resolver problemas es hoy,

me tengo que ir más tarde, tengo que estar aquí súper temprano mañana, a veces no se

duerme bien, a veces implica quedarte trabajando toda la noche, depende del problema o

situación por la cual se tenga que reaccionar. Te puedo decir que a la larga si se te alteran

los nervios, pues si, te puede venir alguna repercusión física, es curioso porque en

momentos cuando estamos a tope de proyectos, varios se enferman no es uno, son varios

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te enfermas del estómago, de la gripa, te dan ganas de llorar, a mí en lo personal llega un

punto donde me canso y llevo muchos días sin dormir bien, tengo tics y me tiemblan los

ojos y no es deficiencia de vitamina B, si pasa más tiempo todavía de repente me dan

ganas de llorar, pero yo sé que es, porque necesito ese descanso.

17. ¿Cuántas personas están a su cargo y como las organiza?

De manera directa son siete, están especializados por área, hay personas de Healthcare,

hay personas de temas de consumo, de servicios y de interaction básicamente. Entonces

tengo de Interaction solamente una persona, de los otros tengo dos de cada uno, así es

como están divididos.

18. ¿De qué forma comunica a las personas a su cargo las actividades a realizar?

Desde un principio están los Kick off, además que uno ya tiene en su estructura, cuando

uno ingresa se le da, aparte de la capacitación inicial, hay una hoja de responsabilidades,

es como un formato de personal, dónde vienen cuáles son las responsabilidades

inherentes a tu puesto, a qué nivel debe realizarlas y listo, porque conforme sus puntos, es

como va su evaluación y conforme va su evaluación van sus promociones, eventualmente

bonos, entonces ya la gente sabe que tiene que hacer, a qué nivel, como lo tiene que

hacer. Obviamente en el camino suceden imprevistos que la persona nunca ha llevado,

entonces lo vas acompañando en el camino, pero así es como se comunican inicialmente,

como en cualquier trabajo ejemplo, un contador, tu llegas a una empresa, te dicen de lo

que hay que hacer, tú estás a cargo del área de facturación, entonces ya sabe cuáles son

las responsabilidades, lo que hay que hacer, o cuando suceda algún tema extraordinario,

es donde intervienes. Lo mismo aquí no es un lugar para nada cuadrado por ejemplo, si

tengo becarios ellos ya saben qué tienen que hacer ciertas actividades nada más, o en qué

momentos van apoyar, si tengo un consultor Junior, ya sabe en qué momentos o etapas

del proyecto se va a involucrar, entonces van hacer las cosas a cierto nivel o con ciertas

limitaciones, alguien Senior tiene que capacitar a los que están debajo de él, si algo se les

atora, o si el líder falta, él es el que se queda a cargo ya sabe lo que va a hacer.

19. ¿De qué forma se mantiene al tanto del progreso del trabajo?

Tenemos el projectpad que es como un administrador de proyectos, tú vas viendo ahí en

que va en cada proyecto, qué estatus y en que va cada uno. Dentro de este projectpad hay

un dashwork dónde viene qué tareas hay que hacer hoy, quien las va a hacer, etc.,

entonces hay que supervisar nada más y, ver cómo van; también existen las famosas

agendas en el Google Drive, ahí manejamos agendas que son como un breve reporte de

cómo está el proyecto, que se va actualizando todos los días, además como aquí todo se

ve uno pasa y sabe, que es lo que están haciendo por lo que ya lo sabes de antemano.

20. Si por alguna circunstancia llegara a prescindir de 1/3 de su equipo de trabajo ¿Qué

pasaría?

Nos volvemos locos aquí, ya me ha pasado. Hace como dos años había tanta chamba, que

todos nos estresamos, que se me quebró mi equipo tal cual, y yo me volvía loca, cuando

falta uno tienes como cubrirlo como sea, pero cuando ya son tantos los que faltan, por

más que quieras contratar un externo, nadie está empapado en el proyecto, no tiene el

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expertise, te tardas más en capacitar, que literal, en meterte tú, entonces hay veces que

me he tenido que meter, pero te vuelves loco porque es demasiado trabajo.

21. ¿Cuál ha sido el mayor reto al cual se enfrentó y como lo soluciono?

Un proyecto que involucró ocho países donde estaba la barrera del idioma, el tema de las

políticas de cada país, además era un tema que involucraba información muy sensible,

primero que nada es prepararse muy bien, estudiar muchísimo para ese proyecto, a lo

mejor lo que tú adquieras de ese proyecto, de conocimiento y experiencia tal vez no lo

puedas transferir a otro, por el tipo de proyecto, porque es de alta especialidad, por qué

no repites el tema tan fácilmente, es algo complicado, pero con timework hardwork o sea

aplícate, estudia mucho, pero también tienes que hacerlo en equipo coordinando,

revisando todo, súper cansado pero muy satisfactorio.

Yo creo que mayor reto al que cualquier persona se enfrenta es la gente, creo que los

retos técnicos que cualquier proyecto pueda tener, en el principio lo son, pero hay manera

de cómo aprenderlos y, cómo aplicarlos y sabes que hay una norma, un procedimiento,

una fórmula, que hay un algo, sin embargo con la gente no hay recetas, porque cada

persona es distinta, porque cada quien interactúa, reacciona de manera diferente, porque

dependen de un proceso, de un momento de vida incluso, de un movimiento del día, la

gente siempre es una sorpresa, el mayor reto es como le hago para que la gente haga lo

que yo necesito que haga, como le hago para yo mantenerme automotivada, a pesar de lo

que sea, entonces yo creo que en general el mayor reto es la gente.

22. ¿Alguna vez le ha sido imposible llegar a alguna meta organizacional? ¿Cuáles fueron las

consecuencias?

Si, hubo una época en que se pusieron de moda todos estos KPI s, y si vamos a medirnos

por indicadores de desempeño y el Balance Score Card, que no es nuevo ya tiene muchos

años, el tema es que no puedes cuantificar todo. Citando a un experto Albert Einstein dijo

no todo lo que puedes contar cuenta y no todo lo que cuenta vale la pena ser contado,

hay veces que los indicadores, que tú te planteas dependen de tantas circunstancias,

tantas personas, de tantas cosas, que no llegas, no porque tú no quieres, sino por “N”

circunstancias, por cualquier imponderable, del que tú ni sospechabas, ni tenías idea

porque la vida es así de impredecible, porque lo ideal no existe ni tampoco lo perfecto.

Qué tanto sucede que no llegues a tus metas, yo digo que, aunque uno piense que la

regularidad es llegar, yo te diré que no, la realidad es que no llegas, lo raro es cuando

llegas. Te puedo decir que en el sentido positivo te das cuenta que muchas veces las

rebasas, lo que te propusiste igual y no llegaste adonde dijiste, igual y no lo hiciste como

debías, pero hiciste algo mucho más, o mejor, o diferente sencillamente.

Si ha habido proyectos así, recuerdo uno donde desde que lo vi, le dije a mi equipo hagan

lo que puedan, sé que no lo vamos a lograr, no porque los quiera desmotivar, imagínate

que nos pidieron que fuéramos a ver cómo era el tema de manejo confidencial de

información, puntualmente querían cuatro empresas Sigma, Nestlé, Grupo Lala y

hospitales de grupo Ángeles; ninguna empresa ni trabajando en ellas te abre las puertas,

como para que tú digas a si me van a dejar ver cómo manejan su información confidencial,

ahora imagínate si un extraño llega pidiendo eso, imposible. Fue un error de diseño, ese

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proyecto nunca se debió vender, la verdad yo no me sentí mal, porque no se pudiera

hacer era un imposible. Yo trabaje en una de esas empresas ni a mi estando ahí, me

permitían acceso a cierto tipo de información, menos a un extraño.

A veces no es por la voluntad de no hacer las cosas, sino que en el camino descubres que

lo que tú te imaginas, no corresponde con la realidad. Ejemplo proyectos que tienen que

ver con cuidado de la salud, donde te dicen, la estadística dicta que en México hay tantos

millones de niños con ciertas características, pero tú no los vas a encontrar porque

geográficamente están dispersos, porque no están disponibles, porque es difícil el acceso

a ellos porque no se tiene registro; otra cosa que nos limita son los recursos con los que

cuenta la empresa, porque te das cuenta en el proceso que las cosas no son como tú te

imaginas en la realidad, otro ejemplo quieres amas de casa, que consuman consomé de

pollo de tal marca, te das cuenta que no son del nivel que tú creíste que eran, que no

consume las marcas, que ni siquiera esa marca la venden en ciertos lugares, que las amas

de casa no son quienes la consumen, que tienen perfiles bien distintos, un error común

que cometemos en México, bueno no solo por nosotros, si no cualquier empresa del ramo

es que planean pensando que su mercado es uno y te das cuenta que su mercado es otro,

hablando de consumo todo mundo le quiere hablar a las familias tradicionales, de mamá

papá e hijos, la realidad en México es que representan apenas el 26% de las familias, son

un segmento que además va en decrecimiento, lejos de expandirse se está contrayendo y

nadie se pone pensar que las madres solteras van en crecimiento y son un tipo de familia,

la familia reconstruida va en crecimiento y son otro tipo de familia, la pareja del mismo

sexo, los que viven solos; nadie le habla a ellos, de por sí el universo se va acotando cada

vez más y luego me complicas pensando que las mujeres de 35 años, ya tienen hijos

cuando la realidad de México, ya te está indicando otras cosas, o cuando tú crees que el

ama de casa, no hace nada más que estar en la casa, y no es cierto, entonces es bien

complicado. Yo diría que, por eso por errores de diseño, de planeación.

Las consecuencias fueron devolución completa al cliente del anticipo que hubiera dado y

cancelación del proyecto, con lo que se pierde el cliente, que en realidad tampoco es que

nos importara mucho porque era un cliente chiquito, en temas de facturación no

representaba ni el 1%, pero en otros proyectos si se ha entrado en conflictos y

controversias que hay que repetir el proyecto, lo cual implica muchísimo recurso del cual

tiene que pagarlo la empresa, hasta el tema de perder el cliente. Errores de porque no se

lleva a las metas también están la mentira en la que los informantes recurren para otorgar

la información, porque tomas decisiones basadas en algo que es ficticio, como yo a los que

me informan o me dan información sobre productos y servicios les pago, la gente feliz

opina sobre lo que sea, con tal de que les pagues se inventan cualquier cosa, que

consumen productos que ni siquiera se venden. Entonces como planeas y tomas

decisiones basado en información que es falsa.

23. ¿Qué tan factible y práctico puede ser adoptar ideas o métodos nuevos en la empresa?

Si es factible, práctico quién sabe, a veces nos vemos obligados a hacerlo, definitivamente

es algo que sé promueve, se promueve porque precisamente no nos podemos llamar

consultoría en innovación si no innovamos, si no hacemos las cosas distintas, si te quedas

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con lo que esta establecido, con lo que ya se conoce pues cámbiate a otro nombre, no te

llames innovación porque no puedes serlo, si no intentas, si no te atreves, o sea, siempre

está considerado actuar dentro de cierto margen el atreverse a hacer las cosas de manera

distinta. Entonces desde que puedes descubrir nuevas metodologías o idearte nuevas

metodologías, hasta nuevas formas de presentar con clientes, en fin, de todo. Está

considerado y hasta puedo decir que el presupuesto contempla cierta holgura para esos

potenciales errores, que pueden terminar en aciertos, o en efectivamente errores, hasta

cierto punto obviamente, no es de si has lo que quieras, si sale mal no hay presupuesto

ilimitado, pero si se contempla.

Desde que nos reunimos es como a ver esto de manera tradicional se resuelve u

ocupamos tal metodología, que otra cosa hay, busquemos que otra cosa hay en el mundo,

que otra cosa se nos ocurre, o a veces tal cual es reaccionemos a como si lo podemos

sacar, porque no está saliendo, como si lo sacamos en ese momento es como de parte de

todos, algo se nos tiene que ocurrir.

24. Cuando se presentan problemas para cumplir de manera satisfactoria el trabajo ¿Cuál es

el proceso que se sigue para encontrar la solución?

Siempre se recurre al famoso problem solving, o resolución de problemas, lo primero que

hacemos es sentarnos entre varios, no puede ser un tema de uno, es o de las cabezas de

los involucrados o todos los involucrados o por lo menos 5 personas. Tuvimos un curso

con Carlos Tegsheira sobre eso tiene que ver primero con “definamos primero”, es en lo

que más nos tardamos definir exactamente cuál es el problema, porque muchas cosas

suceden porque creemos que lo rojo es el problema y resulta que en realidad no lo es, te

tienes que ir más atrás revisar más a fondo para saber cuál es el verdadero problema de

algo, te pongo un ejemplo a veces uno puede pensar no estamos llegando porque tal

persona no está trabajando con el nivel que debe trabajar, de productividad, de eficiencia,

de expertise, de lo que quieras, cuando te vas hacia atrás viene desde la directriz, desde

que la política que se estableció, no fue congruente con el proyecto que se tiene que

hacer y de la forma como se debe hacer, con el diseño del investigación que se hizo, con

que esta persona puntualmente no se le capacitó a lo mejor hasta, porque trae problemas

personales; hay muchas cosas que van a impactar, te das cuenta que el problema no es lo

que tú crees. Un ejemplo nosotros, al decir nosotros me refiero a la empresa más el

cliente, creímos que tal medicamento no se suministra porque no se está distribuyendo

adecuadamente, la realidad cuando te pones a pensarlo es que ni siquiera se prescribe

adecuadamente.

Una vez que se define bien cuál es el problema entramos a una fase de ideación, donde

vemos que es lo posible lo factible y, lo deseable. Conjuntamos para ver dentro de esos

tres campos donde está lo más viable.

25. ¿Qué aspectos considera prioritarios para el éxito en una empresa?

Tener directrices bien claras, pero antes de eso yo me voy desde la fundación de la

empresa, cuando alguien empieza una empresa, tiene que tener al menos dos de tres

condiciones básicas, una de ellas es expertise en lo que quiere emprender, otra de ellas es

el tiempo disponible para hacerlo y dedicación al 100% para hacerlo y, la tercera es el

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capital económico. La segunda tiene que ver con capital social. Obviamente debes de

tener un mercado bien identificado, qué sabes que si te van a comprar, pero que en

verdad estés seguro de que lo van a hacer, si no tienes esos elementos, de entrada ni

siquiera arranques un negocio, la empresa que sea, sin importar cuál va a tener problemas

por alguna falla, en cualquiera de esos tres aspectos, desde una pyme que son las más

comunes que vemos tronar, porque alguien se le ocurrió poner un negocio de tacos

cuando ya hay un montón de tacos, que están súper posicionados, que ya tienen un

mercado llega alguien más y pues se lo comieron, hasta la empresa grande nada más

porque se me ocurrió que las piñatas verdes están de moda e impulsivamente actúe, sin

saber que tengo un mercado que está dispuesta comprarlas al precio en la oferta y todos

los términos que yo establezca, nunca me voy a hacer algo centrado en el usuario, yo creo

qué parte del éxito tiene que ver con que lo que hagas lo va a hacer centrado en el

usuario, eso es parte de cómo empiezan las innovaciones, centrado en el usuario es, no

pienses en tú que puedes hacer, no vendas algo que no te van a comprar, si no piensa más

bien, los términos los va a definir el consumidor o usuario, bajo esos términos si tú puedes

adaptar la oferta, estás dispuesto y tienes todo para cubrirla conforme lo están

estableciendo lánzate, si no, no lo hagas, ejemplo voy a poner una lavandería al lado del

edificio donde vive pura gente que trabaja todo el día, opero de 9 a 6pm, luego me quejo

de que no tengo clientes y trueno porque el Godínez que vive ahí no está en ese horario,

lo que necesita es una lavandería con horarios especiales, no le importa que estés abierta

a las nueve de la mañana porque sale corriendo, pero él quiere llegar a las 10 de la noche

y encontrar disponible el servicio, él quiere que el domingo esté listo si se necesita y, esté

operando, aquí viene una de las cosas que te decía, si no estás dispuesto, que era el factor

tiempo, si no estás dispuesto a invertirle ese tiempo, y no tienes el espacio para realmente

dedicarte al 100 no te metas, es por eso porque el tener una empresa son dolores de

cabeza, porque aunque la empresa es considerada como una de las empresas top ten de

innovación en Latinoamérica, lo ha dicho Forbes y lo ha dicho The economist y lo ha dicho

WOBI, etc. Yo te puedo decir qué lo que nos comparte el director general a los que

estamos en este equipo de ya más tiempo y cierto nivel “oye, no ha caído el pago de tal,

hay que pagar la nómina” La empresa en ese sentido puede medio dormir tranquilo, pero

hay veces que yo digo, para que esto se sostenga, yo tengo que pagarle a mi proveedor de

mi bolsa, sabiendo que lo voy a recuperar después porque si no, no hay manera de que

siga. Y ese pagarle a mi proveedor me implicó, no nada más tener el recurso económico, si

no tener el tiempo porque ni modo ahorita te tienes que matar y es hasta morir. El factor

gente es fundamental, no nada más es tener bien definido que vas hacer, sino ahora viene

lo otro ya que planeaste, ya que tienes bien definido todo eso, viene el con quién, es

medular si todo lo demás está, pero no está la gente adecuada, no se puede, el con quién

es fundamental y es lo más difícil de conseguir.

26. ¿Qué habilidades tiene desde su perspectiva un gerente efectivo?

Definitivamente tiene este don de mando, pero tiene esta cualidad de liderazgo, no

forzado, no porque quiero el speech tradicional de las escuelas de negocios no, liderazgo

es alguien que tienen autoridad, pero una autoridad ganada no nada más la que la

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jerarquía o la posición le da, es alguien que tanto por la forma de conducirse moralmente,

como técnicamente tiene que dominar el tema del que esté a cargo, tiene que saber cómo

tratar a la gente, no hay un gerente que sea una excelente experto a nivel conocimiento

del tema si no saben manejar gente ya no supo, definitivamente es alguien que sabe cómo

controlar sus emociones, si no tiene esta inteligencia emocional ya fue, yo creo que por

eso muchas mujeres se quedan en el camino porque, yo sí creo, que para cierto nivel, se

requieren de cualidades que tal vez, quizás las mujeres por la misma naturaleza, no las

tengamos desarrolladas Per se, o si las dejas van a costa de tu propia naturaleza, creo yo al

menos en un altísimo porcentaje de los casos. Si es un temperamento a prueba de todo y

tiene que ser alguien que se mantenga en forma en todo sentido, físicamente,

emocionalmente, intelectualmente; como que si la conjunción de todo eso pero

funcionando al mismo tiempo no se puede, tiene que ser alguien que siempre este

automotivado, que esté enfocado, tiene que tener su vida personal resuelta

satisfactoriamente, sin importar cuál es el esquema que para esa persona sea idóneo con

familia, sin familia, solo o acompañado no importa, pero de inicio tiene que estar libre de

todo tema emocional, una autoestima bien fortalecida y, cómo te reitero este control

emocional porque se necesita mucho estómago, corazón y todos los órganos que

involucren para llegar a un nivel así.

27. ¿De qué forma motivas a tu personal?

Mira cada persona es distinta, pero en general te puedo decir que busco el equilibrio, o

calidad de vida para ellos en lo posible, porque no le puedo garantizar; la verdad es que si

te hablo de jornadas tan extenuantes, cómo que no cuadra decirte calidad de vida, pero al

menos si procurar algo que una, que sea un trabajo que los rete intelectualmente y al

mismo tiempo los llene y les provoque emociones positivas, crear un buen ambiente de

trabajo, eso es fundamental llevarnos bien entre todos, que el ambiente se cordial, sea

relajado en el sentido de que no haya autoritarismo, no haya esta cosa de híjole ya me dio

temor, o tengo terror de llegar al trabajo, no quiero llegar al trabajo, que sea lo contrario y

darles como que cada quien tiene toques distintos o botones distintos, hay quién por

ejemplo un chavo que esta como más enfocado en el crecimiento profesional, entonces tú

sabes que a él dale mayor reto velo guiando, velo conduciendo y que vaya creciendo poco

a poco, con eso él esta y a él si le llena más el bolsillo, tengo encontraste otra mujer que a

ella lo que le llena es el equilibrio, en qué sentido mira a ella, dale días de descanso, que

se mate y luego déjala descansar tantito, no le interesa crecer tal vez, pero está bien por

diseño su puesto es así, no va a crecer mucho pero dale como este tema de calidad, que

en otros aspectos no, como que cada quien tiene un tema distinto, creo que hemos

aprendido entre nosotros a tolerarlo, por ejemplo tengo otra que es mamá, entonces ella

sabe qué cuando necesito que se quede al 100 se queda al 100, pero si igual yo sé que el

10 de mayo está en el festival, la verdad en ese día no hay mucho trabajo pues que se

vaya a su festival feliz y se olvide. Cada quien como que tiene definido y se va

monitoreando su trayectoria para saber cómo van, llega un punto en el que yo ya no

puedo crecerlos más, entonces una de dos, o promuevo que se cambien de área, o incluso

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suena mal, pero si se quieren ir pues vete tranquilamente, haz tu transición como se deba

hacer, lo más sano posible para ambas partes. Básicamente es eso, o sea todos saben, que

si se portan bien hay bonos a final de año, pero depende de cómo se porten.