¿qué es la reingeniería de negocios

7/26/2019 Qu Es La Reingeniera de Negocios

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19/6/2014 QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?

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Reingeniera

Tcnica FODA (SWOT)

Reflexiones PlaneacinEstratgica 1

Reflexiones PlaneacinEstratgica 2

Conflictos en el lugar detrabajo

Desempeo en lasOrganizaciones

Consideraciones de lartede laguerra en la AP -Parte1 EstimacionesEstratgicas

Conceptos Bsicos deRiesgos en laAdministracin deProyectos

Es el Lder de Proyecto:Hroe, Villano o ChivoExpiatorio?

Principios Bsicos delServicio a Clientes

QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?

La estructura funcional (por departamentos) de las organizacionesofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta formano se tiene una visin completa de los procesos que en ellas tienenlugar.

Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez entareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que

fluya el trabajo, se implementan proced imientos adminis trativo s conel nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea aotra. Estos procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional(mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino queadem s a slan los procesos productivos del cliente final.

Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de lademanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al clientey/o alcanzar niveles ms altos de competitividad, es necesario queestas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiereabandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre lasque se han estructurado los negocios, se requiere repensar yreinventar la em presa

QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?La reingenie ra es un mtodo med iante el cual, en funcin de lasnecesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesosprincipales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzarmejoras espe ctaculares en me didas crticas de rendimiento, tales comocostos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir lasorganizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones,divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos deprocesos.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio,cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que steopera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma deadministrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existentesino en olvidar cmo se ha can las cosas y disea rlas de nuevo.

La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que sereciben los primeros insumos hasta una salida que , por principio bsico,debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales sonimportantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellases importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas

importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo yforma.

El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo , cundo, dndey con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambiaradicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamoshaciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacerestas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas ylos supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Sedetermina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Seolvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

QU NO ES LA REINGENIERAReingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos ygente pa ra obtener una m ejor posicin financiera e n el corto plazo .Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas

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se ba san e n la reduccin de niveles jerrquicos y e n la modificacin deciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de stasdesaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando lasviejas estructuras fragmentadas.Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega unimportante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevomecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estarasubutilizando e sta herramienta-.Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es unareconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros msmode rnos y efectivos.Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorarda a da un proceso establecido aplicando una filosofa de CalidadTotal que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no

implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambiosradicales.

CAMBIOS RADICALESAl redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambiosradicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores,relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de loscambios m s significativos se pueden m encionar:

Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y secomprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin deltiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian losdepartamentos funcionales por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana:se transfieren las de cisiones relativas a l trabajo a las m ismas personasque ha cen el trabajo. Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo,

deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de losempleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores sepasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores dehabilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se estableceuna secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerseantes y despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal,muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendotiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos delproceso que no tienen por qu ser compatibles o secuenciales con elanterior. Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida laresponsabilidad de los distintos paso s del proceso e n una sola persona,eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrativos,y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce eltiempo de l proceso y se m ejora e l control. Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es

responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en algunaparte de ste. Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con losrequisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implicaasum ir que no habr un proceso estanda rizado o tradicional para todaslas situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentadodesaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadorescon multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, consistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona.Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, variaspersonas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslanen tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadoressuperespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades,capaces de de sempear varias lab ores e inclusive intercambiar puestoscon la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin yentrenamiento) Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador

asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no semide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas laspersonas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades aresultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principalesde remune racin; las remuneraciones no se e stablecen en funcin de laposicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. Elcriterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasanen oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin aresultados. La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya quepermite redisea r los procesos . El poder de la tecnologa reside en quepermite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actancomo si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y lasredes tienen la capacidad de centralizar la informacin y, en muchoscasos, tambin aprovechar economas de escala.


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CMO EMPEZAR?COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero,en la mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Porejemplo, la mayora de las instituciones bancarias estudian de quforma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entoncesprogramas que premian la velocidad de atencin y/o se instalantelevisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Unanlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que lamayora de los clientes ms importantes para un banco no acuden a lasucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por loque el tiempo de permanencia en fila es importante, pero nodeterminante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a lasucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y

servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco.Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del ba ncoLa pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin nodebera ser cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia delcliente en el banco?, sino: por qu el cliente tiene que ir al banco?

DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO La dinmica de los mercados imprimen mayores exigencias deadaptacin y respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de talforma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidadde xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas las accionesemprendidas estarn, por definicin, equivocadasNuestro negociotendr posibilidades de competir en el futuro? Qu podra hacer laempresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muydifcil?

COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio

requerido, de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se apliquereingeniera o cualquier otro tipo de herramienta.

REDISEAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividadesque fluyen a lo largo de la organizacin y que une varias divisiones,departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio.Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio ygeneran la capacidad de proporcionar productos o servicios a losclientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en losresultados del nego cio. En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinadosa un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor.Estos subprocesos no son estratgicos y pueden darse dentro de unaunidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzarlas fronteras funcionales de un rea determinada. Por lo general, estosnegocios no trascienden al mercado. Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas lasreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Estoimpacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuandose redisea solamente un subproceso, el resultado puede tener efectosneutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tenerno tener ningn impacto con el cliente final o tener resultadosindeseables para el m ismo.

Ejemplos pa ra un Banco:

Procesos-clave de contactoIngresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y cobranzasObtencin de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas,investigacin de mercadosServicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente,servicio tcnicoProcesos-clave de infraestructuraOperaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de laredAdministracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorera ycontrol

COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDARCAPACITACI N Y ENTRENAMIENTO El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lotanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y latecnologa pueden cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente alos cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la e mpresa tendrque enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleadoscomo de los mismos ejecutivos. La reingeniera necesita, por lo tanto,de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudara reducir los riesgos de la implemen tacin, a mejorar la adm inistracinde los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad deobtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar


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Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad defunciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores,reduccin del ciclo de los procesos Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejordesem peo en las reas crticas y e stratgicas del nego cio Mejor imagen de la em presa ante el m ercado Oportunidades de aumentar ventas Mejor clima organizacional, como resultado de la mayorresponsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de supotencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre laadministracin y la fuerza de trabajo

REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el

mejoramiento integral de la empresa mediante la creacin continua devalor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesosproductivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Unprograma de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientrasque la Re ingeniera se enfoca bsicamen te en los procesos productivos.Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia denegocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia denegocios.

La reingeniera de procesos se bus ca aplicar cuando la m ejora continuade la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical ydramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar

junta s, no son excluyentes sino tota lmen te compatibles . De he cho,muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca ladiferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de lamagnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.

Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de

mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta conposibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en formaradical.

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