que es el cpfr

7/25/2019 Que es el CPFR

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Que es el CPFR?

ElCPFR, del inglesCollaborative Planning Forecasting and

Replenishment(Planeamiento Participativo, Pronstico, y

Reabastecimiento) es una gestin en la cual los participantes de la

cadena de suministro colaboran en la elaboracin de las previsiones de

ventas y los planes de reabastecimiento para tener una visibilidad ms

precisa de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura. Este

proceso permite mejorar la sincronizacin de las acciones relativas a lasprevisiones de las ventas y la planificacin de los suministros de todos

los participantes. Permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa

de servicio frente al cliente final.

La planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativoes una gestin que permite a los socios de la Cadena de

Abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos teneruna visibilidad ms ajustada de la demanda con el n de atravs de una buena gestin de reabastecimiento satisfacerla demanda futura.

Mision del CPFR

u misin es crear relaciones de colaboracin en el marcode una losof!a ganar"ganar entre proveedores y clientes atravs de planes conjuntos de negocio e intercambio deinformacin.El modelo CPFR presenta una serie de fundamentos que rigen

el enfoque de la estrategia, estos fundamentos son:


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Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de

informacin entre socios de negocio.

Objetivos, estrategias, tcticas e indicadores medidos de

manera conjunta: Para de esta forma obtener organizacionesflexibles que triunfen en un mercado fluctuante.

Enfoque comn en el consumidor: Establecer procesos de

escucha con el consumidor final desde cada eslabn de la

cadena de abastecimiento.

BENEFICIOS DEL CPFR

La gestin CPFR se basa en procesos de colaboracin

proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar

procesos co-administrados a travs de la cadena de

abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se

encuentren bajo un modelo CPFR pueden percibir claros

beneficios representados en:

Expansin y sistematizacin de la comunicacin de datos


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crticos.

El perfeccionamiento de los procesos de pronstico y

planeacin de reabastecimiento.

Estos beneficios son fcilmente perceptibles por ejemplo enpuntos de venta de supermercados en los cuales el principal

beneficio sea la disminucin de agotados gracias a una ptima

visibilidad de la demanda real para toda la cadena de

suministro.

QU IMPLICA PARA UNA

ORGANIZACIN

IMPLEMENTAR UN MODELOCPFR?

El implementar y ejecutar un modelo CPFR trae consigo

varias implicaciones organizacionales, dentro de las que cabe

claramente resaltar:

ENFOQUE EN EL CONSUMIDORUn cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor

implica establecer un proceso productivo "PROACTIVO", es

decir orientado hacia la planeacin (lgicamente una

planeacin colaborativa). Regularmente las organizaciones

establecen procesos enfocados en la resolucin de

problemas "REACTIVAS", lo que hace que siempre jueguen


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desde el fondo de la cancha, con el detonante que suelen ser

muy rgidas, por ende carecen de velocidad en la adaptacin al

cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.

El enfoque hacia el consumidor requiere que en la

organizacin se asignen los tres niveles de responsabilidad

para lograr que la estrategia CPFR surja los efectos

esperados. Dichos niveles son:

Nivel DirectivoEs el nivel en el cual convergen los intereses individuales para

establecer un consolidado de metas afines.

Nivel Tctico y Operacional

Es el nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende

los socios que intervengan directamente deben facilitar todos

los canales para lograr que los flujos logsticos se den.

Nivel de alineacin de la demanda y suministro

En este nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo


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del nivel tctico y operacional en funcin de la satisfaccin de

las necesidades del consumidor.

CAMBIO HACIA LA COLABORACIN

Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a

sus clientes y proveedores es sin duda una implicacin radical

al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es

"Establecer una cultura de colaboracin construida con base

en la confianza". Para facilitar la consecucin de este objetivo

es imperativo que la compaa adopte antes que todo una

actitud ganar/ganar en la cual inicie una bsqueda constante

de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de

la cadena de suministro.

DEFINICIN DE LA MEDICIN DE

PROCESOS Y RESULTADOS


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Es fundamental que las organizaciones establezcan

indicadores de gestin y que compartan proactivamente los

resultados de los mismos, para de esta manera iniciar un

proceso de retroalimentacin que redunde en un crecimientoconstante de la cadena de abastecimiento. Es importante

captar la reaccin de los socios de negocio al momento de

compartir resultados de indicadores de gestin que no sean los

esperados, pues esto ser una prueba de solidez de los lazos

de colaboracin.

CMO MODELAR UN

PROCESO DE ACUERDO AL

CPFR?El principal interrogante que surge luego de conceptualizar

acerca de CPFR es Cmo modelar un proceso de acuerdo a

CPFR?, para ello es imperativo llevar a cabo una serie de

pasos progresivos:

Planear

Pronosticar


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Reabastecer

1. ACUERDO INICIO - FIN#sta actividad consiste en el establecimiento de loslineamientos $gu!as y reglas% para la relacin decolaboracin entre las partes. #n este acuerdo se denentanto las e&pectativas como lo recursos que se invertirn enla ejecucin del modelo colaborativo.

Como resultado el acuerdo denir.

' Los roles de cada socio' Los procesos relacionados' Los indicadores de desempe(o' #l grado de preparacin de cada empresa para iniciar el

C)*+' Las oportunidades para optimiar los benecios

2. PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO#sta actividad consiste en un intercambio de informacinrespecto a las estrategias corporativas de cada parte delproceso $cliente y proveedor%, para as! generar unaestrategia conjunta. Luego de la denicin de la estrategia

se denen como es debido roles, objetivos y tcticas con el


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objetivo de lograr la mejor colaboracin y comunicacin atravs de la Cadena de uministro.

Como resultado se denir un )lan de -egocios Conjuntoque ser el principio bsico del proceso de pronsticos ypermitir reducir sustantivamente las e&cepciones.

3. CREAR UN PRONSTICO DEVENTASado que el pronstico de ventas es creado inicialmente

por uno de los socios, comunicado al otro y despusutiliado como base para la creacin de otro pronstico, esimportante identicar en cual escenario se encuentra laorganiacin, en relacin a su posicin en la Cadena deAbastecimiento.

#C#-A+/0)+0-12/C0

# 3#-2A

)+0-12/C0

# )#/0

4#-#+AC/1- #

)#/0#scenario A Cliente Cliente Cliente

#scenario 5 Cliente )roveedor )roveedor

#scenario C Cliente Cliente )roveedor

#scenario )roveedor )roveedor )roveedor

6na ve identicado el escenario se determina a que sociole corresponde iniciar con la creacin del primer pronstico.

4. IDENTIFICAR EXCEPCIONES ALPRONSTICO DE VENTAS#n este paso se determinan las unidades referenciadas quequedan por fuera del pronstico de ventas, esta actividad esrealiada conjuntamente y como resultado quedar unlistado con e&cepciones.


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5. RESOLVER / COLABORAR SOBRELOS TEMS DE EXCEPCIN DE

VENTAS#ste paso se resuelve mediante la comunicacin entre laspartes del negocio.

. CREAR PRONSTICOS DE PEDIDOS#n este paso de igual manera que para la creacin delpronstico de ventas es importante identicar el escenarioal cual corresponde cada organiacin, luego se toma como

base la informacin 7istorica, del punto de venta y lasdistintas tcnicas de inventario para generar cadapronstico.

3ale la pena distinguir que para el pronstico de pedidose&isten dos tipos de clculos teniendo como referencia eltiempo y se le da a cada uno una utilidad distinta, estos son8

' )ronstico a corto plao8 4eneracin de pedidos$programacin%

' )ronstico a largo plao8 )laneacin

!. IDENTIFICAR EXCEPCIONES ALPRONSTICO DE PEDIDOS#n este paso se determinan las unidades referenciadas que

quedan por fuera del pronstico de pedidos, esta actividades realiada conjuntamente y como resultado quedar unlistado con e&cepciones.

". RESOLVER / COLABORAR SOBRELOS TEMS DE EXCEPCIN DEPEDIDOS#ste paso se resuelve mediante la comunicacin entre las


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partes del negocio.

#. GENERAR PEDIDOSCada pedido puede ser generado por el cliente o el

proveedor dependiendo de sus competencias establecidasen el acuerdo inicial, sus sistemas de informacin y recursosdisponibles.

Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con elpronstico. e igual forma cabe resaltar que a cadageneracin de pedido nace la responsabilidad delcumplimiento del mismo.

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