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Debe Preg$ntarEstablecer ellos gerentes.

un Gerente al Area de TI?dilogo cercano con tecnologa es un reto hoy para todosY haciendo las preguntas correctas, se loga generar una

relacin de confi anza, de mutuo apoyo y de alineacinentre tecnologa y negocio.

I" lneas generales, se tlata de algo complejo para losI gerentes, pues tecnologa es un rea que no entienden.I Sin embargo, hacer las preguntas correctas es un meca-I ,-rir.no pu fortalecer el dilogo estratgico entre untsg"r.n,e y su rea de Il'. Enrre el cEo y el clo. se trata,de un dilogo que cada da se r''uelve de mayor impor-tancia, altener la tecnologa gran impacto en los resultados de las orga-

nizaciones.Todas son pre-

guntas que deberan tenerrespuestas relacionadas con el negocio.

Entle ms tcnicas sean las respuestas, ms des-conectadas estn las reas de tecnologa del negocio,y mayor podra ser el riesgo y el costo con que sepercibe de la tecr-rologa en una organizacin. Esto noquiere decir que no se hagan preguntas tecnolgicas,plles como veremos a continuacin, definitivamentedeben estar relacionadas con su gestin. Pero es unainvitacin a que el dilogo lleve a la comunicacin decmo la tecnologa habilita los negocios en una orga-nizcin, y los av,utle a reinventrse.

En este dilogo deberan hacerse muchas preguntasalrededor de la estrategia, del valor que la tecnologaest agregando al negocio, de los riesgos que Benera ydel valor que espera agregar al futuro:

1. CMo GARANTTZAR QUE tAS tNVERSToNES EN TEG-NOLOGA TENGAN EL RETORNO ESPERADO?Una pregunta que invita a evaluar la efectividad y lacosto eficiencia de los resultados de tecnologa. Unaresplresta que debera estar olientada a los resulta-dos de negocio qLle una inversin tecnolgica tiene.Resultados de apovar el crecimiento, la innovacin,los ingresos o a disminuir los costos y riesgos queuna compaa podra tener. Por aos las reas de IThan hablado del ROI, o retorno sobre las inversiones.Retorno que muchas veces es justificado por grandes

hojas de Excel con nmeros, pero los cuales solo semiran en el momento de aprobar las inversiones, ynunca ms se vuelven a revisar. Tener estrategias decmo definir, comunicar y hacer seguimiento a losresultados de negocio que tienen las inversiones tecno-lgicas, no solo mejora el dilogo entre el gerente y surea de IT, sino que alinea verdaderamente el trabajode las distintas reas en una organizacin. Permiteigualmente que el CIO comience a tener un dilogoms estratgico.

2.AU PROBTEMAS DE SEGURIDAD Y RIESGO OPERA.TIUO DE TECNOTOGA TENEMOS?Tener claro e identificar, entender, priorizar y admi-nistrar proactivamente los riesgos operativos, quedesemboquen en problemas de seguridad de la infor-macin, es prioritario en el ambiente global de hoy enlas organizaciones. No tener sorpresas como gerente,por problemas de seguridad, genera una relacin deconfianza. No es preguntar para luego poder decir "selo dije". Es para que juntos, la gerencia, el negocio yTI, busquen estrategias de mitigacin de los riesgos ypuedan gestionarlos.

3. cMo P0DRA Tt HABTUTAR EL NEcocto, su cRE-CIMIENTO Y LA INNOVACIN?La alineacin tecnolgica con el negocio es un temaque todos los das preocupa a los CIOs y a los CEOs.Cada vez que un gerente de tecnologa se sienta consu equipo a definir su camino tecnolgico, deberacomenzar mirando hacia donde va el negocio, y quepuede hacer para apoyar a que sLrs objetivos estratgi-cos se logren. La alineacin tecnolgica est orientadaa que esta aporte el mayor valor e invierta su esfuerzoen el negocio, ejecutando actividades tcticas de formaeficiente, al mismo tiempo que contribuye a alcanzarlos resultados mediante la innovacin e incorporacinde nuevas formas de trabajar que permite el uso detecnologas.

La eficiencia, el crecimiento, la rentabilidad, lainnovacin y la administracin de riesgo son priorida-des hoy de los negocios en todas partes del mundo. Noimporta si estamos en un mercado maduro o en unoque emerge. Y entendiendo como Ia gestin de la tec-nologa aporta a estos imperativos de negocio, generaun vnculo poderoso para cualquier organizacin.

4. CUL ES tA ARQUTTECTURA DE APL|CAC|0NESESTRATGICAS DE NUESTRA ORGANIZAGIN?Cuando un gerente o CEO va ms all en el dilogotecnolgico de preguntar qu computador o telfonointeligente comprar a su CIO, e indaga por la arquitec-tura tecnolgica, el lmite de la conversacin se multi-plica. Las reas de tecnologa deben tener arquitecturas

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planeadas que les permitan proveer las capacidades Ique una organizacin necesita en el tiempo. Un plano :arquitectnico, que al igual que cuando construimos iuna casa o un edificio, permita definir que hacer y en ldonde, y le de las pautas a los ingenieros para hacerlo.

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La arquitectura tecnolgica es el plano que permi- ;te identificar las necesidades actuales y futuras del l.negocio, y definir que capacidades tecnolgicas son :necesarias para poder cumplir con ellas. El negocio por iilo general sabe hacia donde va, y entender si hay un jplan arquitectnico estratgico es crtico para garan- !,fizar que la tecnologa habilite el norte del negocio.

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La tecnologa no se adopta ni se modifica de un da *para otro. Por lo tanto se debe planear para que pueda aadelantarse y prepararse al crecimiento del negocio. El :no hacerlo, y no saber este camino, puede significar

,lponerle lmite al desarrollo del negocio, al crecimientoy a la innovacin.

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5. QU PODEMOS HACER PARA QUE LOS PROYECTOSDE TI SEAN EXITOSOS?Las estadsticas de proyectos retrasados o ms costososque inicialmente planeado, tienen cifras que crecetodos los aos. Encontramos reportes que mencionancifras desde eI 35o/o hasta el 7oo/o. Pero todos coincidencon las mismas causas: tener requerimientos que noson claros o falta definir su prioridad, falta o conflictode recursos, cronogramas no realistas, errores en laplaneacin y mala administracin de los riesgos.

Entender cuales son ias palancas necesarias paraasegurar el exitoso cumplimiento de proyectos, no sologarantiza que las inversiones en tecnologa tengan losresultados esperados, sino que se cumpla con la agi-lidad esperada en la incorporacin de los mismos alnegocio. Y para el CIO, que el CEO lo apoye en estostemas, se convierle en un motor de rito futuro.

Las preguntas pueden ser muchas ms. Igualmente,un CEO debe preguntar sobre los planes para aprove-char las nuevas tendencias tecnolgicas: .Cmo sernlos planes de la organizacin con respecto alas tabletas, a las aplicacrones mvi-les, a las redes sociales y a laexperiencia de cliente basadoen ellas? Qu hacercon Internet cuan-do ya est entodos lados?Cmo logrartener buenasherramien-tas analti-cas? I

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