publicacion gv evaluacion desemp

ALCALDÍACOORDINACIÓN GENERAL DE PRESIDENCIA Y SEGURIDAD

Implantación del sistema de evaluación de desempeño en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria

1- Antecedentes y Fundamentación

La entrada en vigor del Estatuto Básico del Empleado Público, (en adelante EBEP), tiene lugar el día 13 de mayo de 2007 (Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público)

El EBEP establece los principios generales aplicables al conjunto de las relaciones de empleo público, empezando por el de servicio a los ciudadanos y al interés general, ya que la finalidad primordial de cualquier reforma en esta materia debe ser mejorar la calidad de los servicios que el ciudadano recibe de la Administración.

El Estatuto es un paso importante y necesario en un proceso de reforma, previsiblemente largo y complejo, que debe adaptar la articulación y la gestión del empleo público en España a las necesidades de nuestro tiempo, en línea con las reformas que se vienen emprendiendo últimamente en el resto de países de la Unión Europea y en la propia Administración comunitaria.

El EBEP recoge, además, que: ‘la mayor autonomía que cada Administración debe disponer para la ordenación y gestión de su personal, en los términos de este Estatuto, ha de ser complementada por una cooperación más intensa entre todas ellas, al efecto de resolver los numerosos problemas comunes, en beneficio de los ciudadanos y del conjunto de los empleados públicos’.

Por lo que respecta a la evaluación del desempeño, muchas son las consideraciones que dicho texto hace. En el CAPÍTULO II, ‘Derecho a la carrera profesional y a la promoción interna. La evaluación del desempeño’, en específico en su ‘Artículo 20 en el que, además, se define la Evaluación de Desempeño como ‘el proceso mediante el que se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados’. En cuanto a la evaluación del desempeño, se recogen varios asuntos:

El Estatuto considera la evaluación del desempeño como el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados. La misma, se adecua a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación, aplicándose sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.

Recoge que las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados, determinando los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del mismo Estatuto. La

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continuidad en un puesto de trabajo, obtenido por concurso, quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado y, por la correspondiente resolución motivada. Además, la aplicación de la carrera profesional horizontal, las retribuciones complementarias derivadas del apartado c) del artículo 24 del EBEP y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.

2- El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria. Actualidad y Propósito de la evaluación del desempeño

La ciudad de Las Palmas de Gran Canaria, capital de la isla de Gran Canaria y de la Provincia de Las Palmas, está situada al Nordeste de la isla. La ciudad de Las Palmas de Gran Canaria se extiende sobre una superficie de 100 km2 y una población en torno a los 383.343 habitantes que hacen de ella la ciudad más habitada del archipiélago canario.

Gráfico 1. Muestra gráfica poblacional del municipio de Las Palmas de Gran Canaria por edades (INE, 2012)


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Hombres: 186.030Mujeres: 196.266

Gráfico 2. Muestra gráfica poblacional del municipio de Las Palmas de Gran Canaria por sexo (INE, 2012)

El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria consta de un total de 7 áreas de gobierno, 1 coordinador general de presidencia y seguridad, 5 direcciones generales, 8 concejalías delegadas y 5 órganos territoriales. Su plantilla la forman 2.146 empleados municipales con un total de 47 personas, entre órganos directivos y concejales.

Desde diciembre del 2012, desde el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria y, en concreto, desde la Sección de Gestión de Capital Humano, dentro de la Dirección General de Recursos Humanos perteneciente al Área de Gobierno de Presidencia y Seguridad, se está llevando a cabo, un análisis de puestos y la elaboración de un modelo de evaluación de desempeño de su Administración, teniendo en cuenta los procesos necesarios para la evaluación del desempeño, de manera sistemática y profesional, cumpliendo con los criterios del EBEP de transparencia, objetividad e imparcialidad y mediante un sistema profesional que recoja de manera justa, con técnicas fiables y métodos válidos los datos de análisis.

El propósito principal de la evaluación del desempeño es cumplir con los criterios objetivos recogidos en el Estatuto Básico del Empleado Público, estimular a los empleados para el cumplimiento eficiente de sus funciones y/o responsabilidades y tareas, proporcionarle la formación adecuada y brindarle las oportunidades de promoción profesional, así como, mejorar la gestión racional, objetiva y adaptativa de los empleados.

2.1- Plan de Ordenación de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria. Situación actual.

Actualmente, en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, se está llevando a cabo el Plan de Ordenación de Recursos Humanos (en adelante PORH). Dentro de este Plan, se encuentra el proceso de análisis de puestos y la elaboración del modelo de evaluación de desempeño, anteriormente citado.


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La finalidad de dicho Plan, como herramienta, es sistematizar la gestión del empleo público del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, junto con la negociación colectiva, para proceder a proyectos de regularización y mejora en materia de recursos humanos.

El PORH adopta una serie de líneas estratégicas para su implantación, desarrollo y ejecución. Se trata, fundamentalmente, de un sistema de estructuración del empleo público como técnica adecuada para hacer frente a la actual coyuntura económica.

El PORH se sostiene, primeramente en el marco jurídico de las políticas de personal, constituidas por el Capítulo I del Título V de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), que trata de la planificación de los recursos humanos en las Administraciones Públicas como fundamento de actuación. En el mismo, y con carácter básico (art. 1.1), se regulan tres instrumentos: los Planes de Ordenación (art. 69), la Oferta de Empleo Público (art. 70) y los Registros de Personal (art. 71).

La definición y planificación de la política de personal de cada Administración Pública se materializa en un instrumento técnico, los planes de ordenación de recursos humanos, el cuál tiene como antecedente normativo próximo, la figura de los Planes de Empleo, incorporados al ordenamiento jurídico a través de la Ley 22/1993, de 29 de diciembre, de medidas Fiscales, de Reforma de Función Pública y de Protección por Desempleo.

Mediante esta Ley se reformó el artículo 18 de la ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública (LMRFP), indicando que: “Las Administraciones Públicas podrán elaborar Planes de Empleo, referidos tanto a personal funcionario como laboral, que contendrán de forma conjunta las actuaciones a desarrollar para la óptima utilización de los recursos humanos en el ámbito a que afecten, dentro de los límites presupuestarios y de acuerdo con las directrices de política de personal, Las actuaciones previstas para el personal laboral en los Planes de Empleo se desarrollarán conforme a la normativa específica del ordenamiento jurídico laboral.”

En la Administración local, la figura de los planes de empleo o instrumento similar está prevista, específicamente, en la Disposición Adicional Vigésimo Primera de la LMRFP cuyo tenor es el siguiente:

“Las Comunidades Autónomas y las Corporaciones Locales, de acuerdo con su capacidad de auto organización, podrán adoptar, además de Planes de Empleo, otros sistemas de racionalización de los recursos humanos, mediante programas adaptados a sus especificidades, que podrán incluir todas o alguna de las medidas mencionadas en los apartados 2 y 3 del artículo 18 de la presente Ley, así como incentivos a la excedencia voluntaria y a la jubilación anticipada.”

La regulación actual de este instrumento se encuentra, en el art. 69.2 del EBEP, que establece lo siguiente:

- Análisis de las disponibilidades y necesidades de personal, tanto desde el punto de vista del número de efectivos, como de los perfiles profesionales o niveles de


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cualificación de los mismos. Se trata, por tanto, de determinar la plantilla de personal teniendo en cuenta la estructura organizativa del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, la cual describe la división y/o especialización funcional en las distintas áreas de gobierno municipal, conjuntamente con los mecanismos de coordinación e integración. Paralelamente, se deben definir los criterios para determinar los perfiles profesionales necesarios para la prestación de las distintas funciones administrativas, expresados en puestos de trabajo, sus características y requisitos de desempeño, así como su agrupación a los efectos de ordenar la selección, formación y movilidad.

- Previsiones sobre los sistemas de organización del trabajo y modificaciones de estructuras de puestos de trabajo, como una medida directamente relacionada con lo expuesto en el apartado anterior. Se trata de una medida prospectiva que tiene como finalidad habilitar la iniciación y/o modificación de los procedimientos de reorganización del trabajo o de reconfiguración de los instrumentos de planificación. En el marco de la política de recursos humanos de la Entidad Local.

- Medidas de movilidad, entre las cuales podrá figurar la suspensión de incorporaciones de personal externo a un determinado ámbito o la convocatoria de concursos de provisión de puestos limitados a personal de ámbitos que se determinen.

- Medidas de promoción interna y de formación del personal y de movilidad forzosa. Promoción interna y formación deben considerarse como elementos vinculados con la carrera profesional y potenciación de la cualificación de los empleados públicos.

- La previsión de la incorporación de recursos humanos a través de la Oferta de Empleo Público.

El PORH no se formalizará solamente con el acuerdo de aprobación del mismo, sino que irá precedido de dos trámites: en primer lugar, el documento justificativo de las medidas que se proponen; en segundo lugar, la verificación de un proceso de negociación colectiva en la correspondiente Mesa de la Entidad Local. En tal sentido, la negociación del Plan, en los términos previstos en la normativa de aplicación, será de máxima importancia para verificar la participación efectiva de los empleados públicos en el instrumento planificador, siendo exigible a todas las partes intervinientes la llamada “buena fe negocial”.

El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria necesita disponer de un modelo de gestión de recursos humanos que, desde el punto de vista cualitativo, impulse una nueva orientación sobre el empleo y la función pública mediante la adecuada y eficaz organización del trabajo y la aplicación rigurosa y eficiente de los distintos subsistemas que integran la gestión de recursos humanos, entre otros aspectos.

En los Organismo Autónomos Municipales no se cuenta con un solo funcionario de carrera, lo que refleja la anómala situación existente, en cuanto a la configuración de la plantilla y el ejercicio de determinadas funciones que deben ser desempeñadas por esta clase de empleados públicos.

La plantilla municipal se encuentra en los niveles más altos de la pirámide de edad, sobre todo, en los empleados que tienen un vínculo estable con el Ayuntamiento. En esta pirámide, la población de funcionarios de carrera comprendida entre los 56 años y los 65 años es la mayoritaria


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sobre otros segmentos de edad, seguida por los del intervalo entre los 46 y los 55 años. No hay un funcionario de carrera con edad inferior a los 36 años y los de edad inferior a los 45 no alcanzan ni siquiera el 20% del total. Ellos es producto de la larga inercia en materia de selección que sufre este ayuntamiento.

LaboralFuncionarioEventual

Gráfico 3. Muestra gráfica poblacional según el tipo vínculo de los trabajadores del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria

Ello produce un fenómeno creciente en número, que es el de las jubilaciones. A lo largo de los primeros seis meses del pasado año 2012, se han producido 55, lo que permite anticipar un horizonte numérico cercano a la centena de empleados en el total del año pasado, duplicándose, por tanto, la cantidad en el presente año.

Hasta las situaciones que se definen precisamente por su temporalidad, ya se encuentran asimiladas como crónicas. Por ejemplo, la media de antigüedad en los funcionarios interinos (15) supera los 19 años, con algún caso superando los 24 años y la mayoría, superando los 20 años de servicio.

El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria cuenta con una importante bolsa de precariedad en el empleo. Considerándose precario aquel empleo que no goza de un vínculo temporal estable. En cuanto al vínculo jurídico, los empleados públicos no alcanzan el 25% de la plantilla, lo que supone también una irregularidad de enorme relevancia para el trabajo administrativo. De los empleados con este tipo de vínculo, la mayoría (más del 50%), pertenece al Grupo de clasificación C, Subgrupo C1, destacando el escaso número de funcionarios pertenecientes al Subgrupo C2 y al Grupo A, Subgrupo A1. Este tipo de distribución invierte las proporciones más habituales en otras Administraciones Públicas y evidencia una administración burocratizada y con una limitada capacidad de actuación estratégica.

El personal precario del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria supera el 60% de la plantilla, cifra que triplica la media estatal en el ámbito público (22,8%) o duplica el existente en el


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sector municipal (31,3%), que ya el Consejo Económico y Social, en su informe de 2004, consideró inaceptable.

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Gráfico 4. Muestra gráfica poblacional según grupo de clasificación profesional de los trabajadores del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria

El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria carece de los instrumentos adecuados y preceptivos en materia de gestión de Recursos Humanos, en especial, de la herramienta rectora de la política de personal, la relación de Puestos de Trabajo (RPT). Únicamente se aprueba la Plantilla de Plazas y el Anexo de Personal, por ser documentos integrantes del Presupuesto municipal.

El examen de la Plantilla ofrece detalles significativos, por ejemplo, la escasez de perfiles profesionales necesarios en cualquier Administración Pública – Técnicos de Administración General (Grupo de clasificación A, Subgrupo A1). Cuyo número en la actualidad es ínfimo y es superado, no sólo por el número total de funcionarios de la Escala de Administración Especial, Subescala Técnica, en el mismo Grupo y Subgrupo, sino en ocasiones, por alguna concreta clase o rama de la misma.

Al no haber existido Relación de Puestos de Trabajo, no se han podido llevar a cabo los procesos que precisan de dicha herramienta organizativa (análisis de puestos de trabajo, regularización del vínculo jurídico del personal, provisión de puestos de trabajo y carrera profesional, consolidación del grado personal, evaluación del desempeño, así como, el desarrollo de los procesos de consolidación del empleo temporal).

Las líneas de actuación del actual PORH del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria lo definen como el instrumento técnico-jurídico que concreta el marco de las políticas de empleo público en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, para el período 2012-2015, cuya puesta en práctica ampara y justifica los procedimientos y decisiones que, en su ejecución, se deben llevar a cabo para optimizar y racionalizar la gestión de los recursos humanos, de


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conformidad con los objetivos establecidos por el grupo de gobierno y los proyectos de carácter general y transversal que se pretenden acometer.

Actualmente, en el ejercicio de su potestad de autoorganización, el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, ha concretado los puestos de trabajo considerados estructurales y permanentes para la prestación de los servicios que la normativa vigente le otorga a la entidad local, a través del mecanismo que el EBEP regula para llevar a cabo la organización de los recursos humanos: la Relación de Puestos de Trabajo.

A través de la elaboración y aprobación de la Relación de Puestos de Trabajo se pretende: Determinar el número de puestos de carácter estructural del Ayuntamiento; dimensionar la plantilla de acuerdo con la aplicación de criterios de racionalidad, eficacia y eficiencia; describir los perfiles profesionales de los puestos, requisitos, titulación y formación, teniendo en cuenta las previsiones normativas vigentes al efecto y atendiendo a los principios de mejor prestación del servicio público y flexibilidad organizativa.

Además y, paralelamente, con la elaboración de la Relación de Puestos de Trabajo, se está determinando la estructura organizativa vigente y su división funcional adecuándola o modificándola, en su caso, a los efectos de permitir una mayor integración y/o coordinación en el desarrollo de las funciones otorgadas a cada unidad administrativa y evitar una excesiva fragmentación; se están definiendo las relaciones jerárquicas y los cometidos relacionados con la coordinación, supervisión, evaluación y responsabilidad profesional; Se procede a la adecuación retributiva que, con carácter singular y excepcional, resulte imprescindible por el contenido de los puestos de trabajo; Se está modificando la plantilla de personal, posteriormente a la realización del dimensionamiento de la misma; Se efectuará la conversión del vínculo jurídico en ejecución de lo que disponga la relación de puestos de trabajo, teniendo en cuenta la naturaleza y régimen jurídico de las funciones que desarrollan; Está elaborándose, para posterior aprobación, el Reglamento de gestión y adecuación de la Relación de Puestos de Trabajo, mediante el cual se establece no sólo la regulación pormenorizada de este instrumento técnico de ordenación de personal, sino además las actuaciones a llevar a cabo para proceder a su modificación, a los efectos de garantizar la seguridad jurídica en las decisiones a adoptar.

Dentro del PORH del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria se están tomando las medidas pertinentes para la elaboración y posterior aprobación de las disposiciones y/o instrumentos jurídicos para articular la carrera profesional.

En aplicación, por tanto, de la normativa vigente, el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria está, actualmente elaborando y negociando para futura aprobación:

- El Reglamento de Provisión de Puestos de Trabajo y Movilidad Profesional de los empleados Públicos, en el que se regulen los sistemas para la provisión de los puestos de trabajo (concurso y libre designación) así como, otras formas de provisión y las actuaciones de carácter procedimental para llevarlos a cabo.

- Las Bases Generales que regulen los procesos de promoción interna vertical de los funcionarios de carrera y personal laboral fijo, así como, en función de las


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disponibilidades presupuestarias y los plazos temporales, las bases específicas correspondientes.

- Las bases generales y específicas que regulen los procesos de funcionarización del personal laboral fijo, de conformidad con lo dispuesto en la Disposición Transitoria Segunda del EBEP.

Por otro lado, se incorpora al PORH, el desarrollo del proceso de consolidación de empleo temporal. La duración máxima del proceso será de tres años, a contar desde su aprobación por el órgano competente, pudiendo desarrollarse en varias fases, de acuerdo con los criterios y condiciones que se determinen y/o acuerden en el seno del órgano de negociación correspondiente.

El PORH contiene un Plan de Formación Continua por ser uno de los ejes básicos para avanzar en la cualificación y desarrollo solvente de las funciones asignadas a sus empleados, teniendo en cuenta los distintos servicios y procesos de gestión. Este marco de formación continua se basa en el desarrollo y mejora de las competencias profesionales, tanto en la vertiente de los conocimientos específicos como en capacidades que se requieren para el desempeño óptimo de las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo correspondiente.

Este proceso debe tener en cuenta, por tanto, la misión de los puestos de trabajo, sus cometidos esenciales, las plazas que pueden ocuparlo, la formación básica que se requiere para su desempeño, las competencias técnicas o conocimientos específicos y las habilidades necesarias.

Por último, el PORH recoge un Plan de Igualdad en el que, de conformidad con lo previsto en la Disposición Adicional Octava del EBEP, se deberá elaborar y aplicar un Plan de igualdad que tendrá como objeto promover y respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito de gestión y de prestación de servicios del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, adoptando medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres y, especialmente, aquellas que dificulten el acceso de las mujeres a los puestos de carácter superior o directivo.

Dentro del Plan de Ordenación de Recursos Humanos se recoge la implantación de un sistema de evaluación del desempeño, especificado más adelante.

El Plan de Ordenación de Recursos Humanos contiene los criterios orientadores y las medidas que deben llevarse a cabo para cumplir con los mismos en un horizonte temporal razonable, y cuyo contenido deberá adaptarse en función de los cambios legales y/o reglamentarios que se produzcan durante su vigencia. Este Plan debe tener no sólo un carácter dinámico en cuanto al desarrollo de las acciones concretas que se deben ejecutar para su cumplimiento sino que, además, su contenido se debe adecuar al contexto y al marco jurídico que pueda modificar el desarrollo de sus medidas.


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Asimismo, como requisito ineludible de este proceso y del máximo interés para el gobierno municipal, se requiere que este documento se someta a la preceptiva negociación, en el seno de la mesa correspondiente, y en virtud de lo dispuesto en el artículo 37.1. c) del EBEP.

3- Implantación, Metodología y desarrollo del proceso de evaluación, análisis de tareas y valoración de desempeño

El desempeño, según refiere Gorriti, M. en varias de sus publicaciones, se refiere a los comportamientos que generan el producto o servicio que satisface las responsabilidades que asume la organización y este desempeño se concreta en las tareas más relevantes de un puesto de trabajo. Según la Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP), en la tercera edición de sus Principios for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (1987) definía el desempeño como “la efectividad y el valor de la conducta y sus resultados”. Pero definido de este modo el desempeño era igual que la productividad o la efectividad. Por otro lado, Murphy definió el desempeño como “el conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la organización o la unidad organizativa en la que la persona trabaja”.

Se entiende la evaluación del desempeño como el proceso mediante el cuál se mide y valora un comportamiento organizacional relevante, bajo el dominio del propio ejecutor, hacedor o del grupo objeto de evaluación. Con respecto a la evaluación se necesita un enfoque organizacional que vincule las necesidades de la organización con las exigencias del puesto. En este caso, lo que se mide es el ‘desempeño de tarea’, es decir, aquellos comportamientos relevantes exigibles para la ejecución de las tareas.

Siguiendo a Viswesvaran, 2001, hay un acuerdo general en cuanto a los criterios a tener en cuenta para que una evaluación del desempeño sea válida y son los siguientes:

-Relevancia: Si lo que se está midiendo, realmente, es un comportamiento importante para la organización en el sentido de que una mala ejecución u omisión, tiene consecuencias trascendentes para ella.

-Fiabilidad: Si la medida utilizada es consistente, estable o, sistemáticamente, distintos evaluadores evalúan de igual manera al/la mismo/a trabajador/a en el mismo comportamiento y para el mismo período de tiempo.

-Discriminación: Si permite que los evaluadores se ordenen en función de la medida. La medida debe generar variabilidad, no valen medidas que no diferencien a los/as trabajadores/as.

-Practicidad: Definida en función de la claridad de lo que se mide (validez aparente para el evaluado), el costo, el tiempo, etc.

Según cita M. Gorriti en varias de sus publicaciones, existen tres tipos de desempeño:


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- El desempeño de tarea.

- El desempeño contextual

- Las conductas contra-productivas.

El primero se refiere a comportamientos exigidos para la ejecución de las tareas, el segundo hacen alusión a comportamientos de naturaleza social o psicológica, que actúan facilitando o dificultando el desempeño de tarea y, por último, las conductas contra-productivas son aquellas que son contrarias a los legítimos intereses de la organización (robos, abusos de alcohol y drogas, uso de recursos laborales para fines personales, etc.)

El desempeño de tarea es la clásica concepción de ejecución; la que se refiere a los comportamientos que generan el producto o servicio que satisface las responsabilidades que asume la organización. El principal predictor de la ejecución de tarea es la aptitud cognitiva formada por los conocimientos del puesto, las destrezas, entendidas como formas estandarizadas de resolver problemas, y los hábitos, entendidos como respuestas características (Borman, et alt., 2001).

A la hora de escoger el método de evaluación del desempeño siguiendo a S. Quijano (1992 y 1997), hay que tener en cuenta, tres grandes decisiones dependiendo de los objetivos de la evaluación:

- Dimensionalidad: Medir de forma global o de forma precisa.

- Normativas vs. Estándares: Medir comparativamente respecto de una norma o hacerlo mediante una medida absoluta.

- Ejecución Típica vs. Ejecución máxima. En general aquellas que permitan a los sujetos diferenciarse y generar variabilidad.

Los conceptos a los que se deben las limitaciones de la evaluación del desempeño son los siguientes (SIOP, 2004):

- Contaminación: cuando la puntuación obtenida no depende de la ejecución del evaluado (intereses espurios implicados en la evaluación).

- Deficiencia: cuando lo que se mide no es relevante.

- Sesgo: cuando se producen errores debidos a la intervención humana (Halo, Benevolencia, Tendencia Central, etc.).


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La metodología de trabajo que se lleva a cabo, actualmente en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria para la implantación de la evaluación del desempeño, toma como bases y modelos de referencia los estudios de Análisis de Puestos y metodología elaborados por diversos autores citados en la bibliografía y, en especial y fundamentalmente, los realizados por los elaborados por Mikel Gorriti Bontigui, Responsable de Recursos Humanos de Función Pública del Gobierno Vasco, y su equipo.

Siguiendo los principios y criterios del EBEP, la Evaluación de Desempeño debe de cumplir las siguientes condiciones técnicas:

A- Estar basada y diseñarse desde un análisis del puesto de trabajo.

B- Toda Evaluación del Desempeño debe tener como contenido de la medida, sólo, comportamientos laborales relevantes. No variables predicables del empleado público (rasgos de personalidad o comportamientos de naturaleza social o psicológica)

C- Los comportamientos que deben medirse deben estar bajo el dominio del empleado público. No deben ser objeto de la Evaluación de Desempeño la evaluación de grupos.

D- Los comportamientos profesionales objeto de la Evaluación de Desempeño, además, de relevantes deben ser fiables (transparentes, objetivos, replicables, consistentes) y deben diferenciar a los empleados públicos en su quehacer diario.

E- El instrumento que se diseñe debe ser un proceso sistemático en el que todos los evaluados que hagan lo mismo en el mismo contexto, estén sometidos a los mismos criterios, en el mismo orden y con la misma posibilidad de observación.

F- El instrumento de Evaluación de Desempeño que se diseñe debe basarse en un estándar de desempeño preestablecido, que concretará, sin exhaustividad, qué es hacer bien un trabajo y ejemplificará los gradientes de la escala con la que se valorará la conducta laboral del empleado público.

Para llevar a cabo la Evaluación de Desempeño en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, se han tenido en cuenta las anteriormente citadas condiciones técnicas.

3.1- Proceso de implantación y desarrollo

Durante el proceso de implantación, se han seguido los pasos siguientes:

En primer lugar se ha mantenido reuniones con los jefes de servicio y/o directores de cada negociado, jefatura, sección.., del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, donde se les ha


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explicado el procedimiento a seguir, así como, solventar dudas respecto al mismo. Además de, establecer coordinación y/o mantener contacto periódico con ellos, en todo momento y a lo largo del proceso de análisis y elaboración de los cuestionarios de evaluación de desempeño.

Posteriormente se han mantenido una reuniones con muestras representativas (Aproximadamente un 10%) de los/as trabajadores/as que forman parte de cada dirección, concejalía, unidad técnica y jefatura administrativa dentro de cada área de gobierno. Aquí se han seguido los siguientes pasos:

- Primero se les ha asesorado en cuanto a los criterios del EBEP y en el significado de Evaluación de Desempeño.

- En segundo lugar se les ha explicado el procedimiento a seguir paso por paso.

- En tercer lugar y, conjuntamente con el/la trabajador/a se realiza una descripción del puesto recogida en entrevista estructurada y con un formato de cuestionario realizado por cada trabajador en el que se recogen los datos del puesto (informes, equipo y herramientas, formularios,etc.).

- En cuarto lugar, se elabora, junto con la muestra representativa de trabajadores un listado estándar de tareas en el que éstos van creando, modificando y, en definitiva, ajustándolo a su realidad laboral. Siempre se trata de tareas relevantes y/o representativas para el puesto.

- Elaboradas las tareas, se les somete a un análisis de las mismas en el que se recogen los valores obtenidos en 4 escalas de valoración, que son: 'frecuencia de la tarea'; 'duración de la tarea'; 'consecuencias de ejecución inadecuada' y; 'dificultad de la tarea'. Cada escala está formada por 7 valores. Posteriormente y, para comprobar la representatividad de las mismas, el /la trabajador/a rellenará la 'escala de saturación del puesto de trabajo'.

- En sexto lugar, los resultados se someten a un análisis estadístico en el que se recogen aquellas tareas que saturen, en términos estadísticos, hasta aproximadamente un 80% del acumulado del peso relativo de las mismas.

- Posteriormente, se rellena la ficha de 'Incidentes críticos' con las tareas más representativas del puesto para, posteriormente, elaborar los 'anclajes conductuales' o ejemplificaciones (Quijano, 1992 y 1997) que irán en el cuestionario final de evaluación de desempeño. Dicha ficha de 'incidentes críticos', consta de una serie de preguntas en el que el/la trabajador/a ejemplificará sus respuestas con aquellas anécdotas o incidentes que sean importantes y representativos de una actuación eficaz, así como, de una actuación ineficaz, deficiente o errónea, con la condición de que dichos incidentes sean relevantes, es decir, comportamientos laborales trascendentes para el puesto. Estos expertos trabajadores han de escribir tantos incidentes críticos como puedan recordar.

- En octavo lugar, se elabora el cuestionario de evaluación de desempeño.


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-En último lugar, se elabora una base de datos que recoja los resultados de las evaluaciones por empleado/a.

3.2- Cuestionario de Evaluación de Desempeño

El cuestionario de evaluación de desempeño consta de 5 partes diferenciadas. Una primera parte del cuestionario, a modo de portada, recoge como título de la misma, el nombre del puesto que se va a evaluar seguido del grupo y/o categoría al que pertenece seguida de la misión y/u objetivo del puesto. Debajo aparece la fecha de evaluación, seguida de dos subapartados, el primero recoge los datos del evaluador (puesto, área de gobierno, ubicación, nombre y apellidos y nº de Identificador) y el segundo subapartado, recoge los datos de la persona que será evaluada (puesto, área de gobierno, ubicación, nombre y apellidos y nº de Identificador).

La segunda parte del cuestionario consta de las 'Instrucciones' para rellenar el cuestionario de evaluación.

La tercera parte está formada por la 'Plantilla de respuestas' donde la persona evaluadora la rellenará con los resultados obtenidos.

La cuarta parte consta de una ficha encabezada por el criterio de desempeño correspondiente seguido de la tarea y de las ejemplificaciones y/o anclajes conductuales.

La quinta parte del cuestionario consta de un apartado denominado 'Comentarios', en el que el/la evaluador/a lo rellenará con aquellos comentarios, explicaciones, puntualizaciones y/o sugerencias a tener en cuenta y que creerá de importancia plasmar en el mismo. Este apartado va seguido de otro denominado 'Puntuación Global', a rellenar solo por el analista de puestos y que dará un resultado global de desempeño.

A modo de resumen, las tareas definitivas, plasmadas en el listado, son valoradas por el/la propio/a trabajador/a según cuatro criterios de relevancia o criticidad (frecuencia, duración, consecuencias de ejecución inadecuada y dificultad de aprendizaje de la tarea). Como resultado de dichas valoraciones se obtienen las tareas más relevantes y/o representativas del puesto, que posteriormente se someten a un análisis de la tarea, que consiste en la entrevista del/la analista con el trabajador/a, en la que se identifican: los pasos en la ejecución de las tareas, las destrezas necesarias para ejecutarla adecuadamente y los estándares de ejecución. Con este análisis, en profundidad, obtenemos los datos para conocer del dominio de la ejecución, el que identifica qué significa hacer adecuada o inadecuadamente el trabajo y, por tanto, los contenidos relevantes para la evaluación del desempeño.

Cuando se identifican los estándares de ejecución (qué significa hacerlo adecuadamente), se hace con referencia a tres elementos de cada tarea relevante y/o crítica: la ley, las condiciones y los indicadores.


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- La ley: Identificar lo que satisface cuando se hace bien y qué deja de conseguirse si se hace mal. Es un criterio de bondad, mediante el que se puede juzgar una ejecución como buena, regular o mala.

- Las condiciones: Son los requisitos que debe cumplir un servicio fruto de la tarea o una ejemplificación o modelo de referencia, si el fruto de la tarea es un producto (el mejor ejemplo de informe o de un proyecto). Mediante las condiciones se identifican aspectos esenciales de la bondad, la forma como la ley toma forma en el producto o cumple en el servicio.

- Los indicadores: los indicadores identifican los efectos o señales tangibles y cuantificables en las que se manifiesta la ley. Normalmente suelen ser aspectos cuantificables como errores, cantidad crítica a producir, quejas, número de veces que algo debe repetirse. La principal característica del indicador es que no está bajo el dominio directo del trabajador/a sino que es consecuencia de sus acciones, efectos de su proceder.

Los evaluadores serán aquellas personas de la organización que más y mejor conocen los objetivos de los puestos de trabajo a evaluar, que pueden observar frecuentemente la conducta y el rendimiento laboral de la persona que ocupa el puesto. Estos evaluadores recibirán una formación previa con tutorización y seguimiento durante el desarrollo del proceso, por la cual, conocerán el procedimiento y aprenderán a manejar el instrumento para su posterior evaluación.

Todo este proceso, anteriormente citado, es necesario para la creación de las escalas de valoración con ‘Anclajes Conductuales’ (EVAS). En resumen, la escala basada en la técnica de los anclajes conductuales, se caracteriza por lo siguiente:

- Es una escala que contiene una indicación de cuales son los comportamientos laborales asociados con los puntos incluidos en la escala.

- Estos comportamientos o conductas se denominan anclajes porque sirven para que los evaluadores los tomen como referencia para valorar a los empleados.

- Los anclajes reducen considerablemente la dificultad de valoración de los empleados.

- Es más objetivo que otros métodos por que incluyen los comportamientos asociados con la competencia que ésta siendo valorada.

- Entrañan la dificultad que tienen los evaluadores de familiarizarse con las mismas antes de poder valorar a los empleados.

- Reduce considerablemente el rango de opciones de los evaluadores.

- Proporciona más seguridad y confianza a los evaluadores sobre la puntuación asignada a cada empleado


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- Se desarrolla a partir de la técnica de incidentes críticos.

Conocer las tareas más importantes de un puesto a este nivel permite elaborar instrumentos de evaluación de desempeño que pongan contenidos a las dimensiones identificadas para el desempeño de tarea o identifiquen otras de manera que un/a trabajador/a pueda ser evaluado/a respecto de contenidos relevantes.

3.3- Método y muestras

- Para las entrevistas de análisis del puesto se ha utilizado la entrevista estructurada con un modelo de recogida de datos, en donde se recoge la fecha, los datos del analista de puesto y del/la trabajador/a, los materiales, herramientas, informes, manuales de procedimientos utilizados,..etc, así como, la/s persona/s que le coordinan y a quién coordina, si es el caso y los conocimientos necesarios para el puesto, entre otros datos.

- Las tareas recogidas fueron 1.328 tareas, de las cuáles, se analizaron como mayormente relevantes 971 tareas identificadas con las escalas de frecuencia, duración, consecuencias de ejecución inadecuada y dificultad, contrastadas con responsables inmediatos y dirección. Las tareas se recogieron con un modelo y/o plantilla de recogida de datos acompañada de la ficha de escalas y valoración de las mismas para consulta y relleno de las primeras.

TAREAS NÚMERO PORCENTAJEANALIZADAS 971 73.11 %RECOGIDAS 1328 100 %

Tabla 1. Distribución porcentual del número de tareas analizadas y del número de tareas recogidas previamente.

- Para la elaboración del cuestionario de evaluación de desempeño, se ha utilizado la técnica de los 'anclajes conductuales' (EVAS), donde lo que se evalúa son las tareas (desempeño de tarea) encabezado por un estudio y/o análisis previo de tareas según los 21 criterios de desempeño (Lawshe, 1975).

- La totalidad de empleados municipales es de 2.146 trabajadores/as sin contar con el personal del Servicio desconcentrado de Limpieza (aprox. 800 empleados/as) y el personal de los Organismos Autónomos Locales (aprox. 100 empleados/as). Del total de los empleados municipales, 673 pertenecen a Policía Local y 176 a Bomberos.


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EMPLEADOS MUNICIPALES

NÚMERO PORCENTAJE

EMPLEADOS (Sin policías ni bomberos)

1297 60.43 %

POLICÍA LOCAL 673 31.36 %BOMBEROS 176 8.20 %

TOTAL 2146 100%

Tabla 2. Distribución porcentual de los empleados municipales según su pertenencia al cuerpo administrativo.

- La muestra de trabajadores/as se extrajo de cada área de gobierno y, dentro de ésta, concretamente, de cada dirección, unidad, negociado y sección administrativa. Siendo un total de 348 trabajadores los que formaron parte de la muestra representativa.

GRUPO NÚMERO PORCENTAJEA1 62 17.82 %A2 143 41.10 %C 98 28.16 %

E/AP 45 12.93 %TOTAL 348 100 %

Tabla 3. Distribución porcentual de la muestra de empleados municipales según su grupo de clasificación

- Las reuniones mantenidas con los grupos de trabajadores/as fueron un total de 54. Las reuniones se mantuvieron en despachos y salas de reuniones y fueron de una duración aproximada de 4 horas. A todos los trabajadores se les explicó los criterios y contenido del Estatuto Básico del Empleado Público, haciendo hincapié en los artículos y apartados destinados a la evaluación de desempeño, además, de explicarles todo el proceso de análisis de tareas según criterios de desempeño y de elaboración del cuestionario de evaluación, así como, facilitarles fotocopias con la documentación anteriormente tratada para su posterior consulta.


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Tareas totalesTareas representativas

0

200

400

600

800

1000

1200

1400


Gráfico 5. Muestra gráfica representativa del número de tareas analizadas relevantes del total de las previamente recogidas.

Gráfico 6. Muestra gráfica representativa de trabajadores/as que forman parte de la muestra analizada del total de los/as empleados/as públicos del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria.

Gráfico 7. Muestra gráfica representativa de la totalidad de los/as empleados/as públicos del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria


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Empleados Muestra0

500

1000

1500

2000

2500

Total A1 A2 C E/AP0

50

100

150

200

250

300

350

TotalSin Policía ni Bomberos

Policía LocalBomberos

0

500

1000

1500

2000

2500


Gráfico 8. Muestra gráfica representativa del número de empleados municipales que forman parte de la muestra analizada clasificados por grupo.

4- Estado actual, futuro y conclusiones

Actualmente y, estando ya elaboradas las bases para comenzar el proceso de evaluación de desempeño, se describen los siguientes pasos para la continuidad del mismo:

Primeramente, se establecerán reuniones grupales con el personal responsable de las evaluaciones para darles a conocer, más concretamente, el formato y/o cuestionario de evaluación de desempeño, para que se familiaricen con él. En estas reuniones se les asesorará y capacitará en la técnica para una evaluación objetiva, fiable y válida.

El/la evaluador/a debe utilizar con rigor técnico, el instrumento cuyo fin es valorar la experiencia profesional de las personas. Debe tener en cuenta los principios del procedimiento en la determinación de los métodos de evaluación y su relación con las personas evaluadas. En la aplicación de los métodos de evaluación se debe de tener en cuenta los principios de validez, fiabilidad y rigor técnico, mientras que la relación con las personas evaluadas se debe desarrollar de acuerdo con los principios de transparencia, confidencialidad y equidad. La observación de los principios de transparencia, confidencialidad y equidad garantizan aspectos centrales del proceso de evaluación relacionados con la persona evaluada, como son información permanente, mantenimiento de la autoestima y derecho a un trato justo y transparente a lo largo del mismo.

Posteriormente se comenzará con el proceso de evaluación por parte de cada responsable

y/o directivo a cargo del personal evaluado.

En cuarto lugar se analizarán los datos obtenidos de las evaluaciones obteniendo una puntuación por tarea y otra global de desempeño. Los resultados obtenidos denotarán el nivel de conocimiento, capacidad, aptitud y de formación del personal municipal que forma parte del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria. Estos resultados servirán para una serie de usos y/o ventajas: administrativos; promoción, remoción, remuneración, carrera, formación, etc.;


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conocimiento del dominio del desempeño; conocer y delimitar qué significa hacer bien un trabajo; validación de Inferencias selectivas o formativas: el desempeño como criterio y, feed-back, mejora y motivación.

Un vez conocidos los resultados, por parte de los directivos organizaciones evaluadores, éstos deberán reunirse con sus empleados, en concreto con aquellos con puntuaciones extremas, y, teniendo en cuenta que todo proceso de evaluación del desempeño es un acto de comunicación que requiere del diálogo, participación, objetividad, observación, apertura, sinceridad y honestidad, establecerá dichas reuniones individuales en donde les comunicará sus resultados y tomará las medidas pertinentes para la mejora tanto del/la empleado/a como de la organización.

5- Conclusiones

La totalidad de empleados municipales es de 2.146 trabajadores/as. El número de tareas relevantes citadas por los/as trabajadores/as es de 1.328 tareas y, tras el análisis de su criticidad, se reducen en 971 tareas que son las finalmente analizadas como más relevantes. Se elaboraron un total de 88 modelos de cuestionario para la totalidad de puestos del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria.

Desde El Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, creemos necesario tener en cuenta un sistema formal, profesional, objetivo, claro y fiable de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. El grado en el cual el sistema de evaluación del desempeño beneficie a la organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado, para el cuál es necesario hacer uso de una serie de técnicas y/o métodos complementarios.

Partimos de la idea de que la evaluación de desempeño es capaz de producir mejores resultados desde el punto de vista integral, cuando se ejecuta como un proceso sistémico y sistemático; y no cuando se lleva a cabo simplemente como acto aislado, desvinculado de la estrategia de la organización, de sus objetivos y de las competencias que se necesitan movilizar para alcanzar un desempeño superior a nivel organizacional.

Un concepto que creemos importante es el de 'autoeficacia'. La autoeficacia es una variable motivacional que contribuye al esfuerzo realizado para la consecución de las metas personales. El logro de dichas metas puede tener importantes consecuencias para las organizaciones en términos de productividad.

Por otro lado, pensamos que los incentivos constituyen un factor muy importante como herramienta para incentivar y mejorar los factores personales hacia la consecución de los objetivos en cuanto al rendimiento de las personas que forman parte de la organización. Identificando en ellos todo un conjunto que se adecue a las diferentes características de las mismas. Se trata, fundamentalmente de que la evaluación del desempeño tiene que tener como propósito principal desarrollar y motivar al empleado público.


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Se trata, fundamentalmente, de minimizar los errores en las evaluaciones. El evaluador debe evaluar según las ejemplificaciones de las conductas precisas definidas en cada anclaje, es decir, fijar un marco de referencia común y observable para todos los evaluadores al ser conductas precisas.

El objetivo del sistema no es solamente individual, premiar comportamientos laborales

sobresalientes, sino social, ya que hace posible la emulación de las conductas excelentes, la deseabilidad de las mismas.

La evaluación del desempeño del trabajador debe tratarse como un proceso integrado hacia el interior del mismo y del propio Sistema de Gestión de Capital Humano del cual es parte. Lo cual significa la necesaria vinculación con los demás subsistemas que conforman dicho sistema. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Puede ayudar a determinar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

Siguiendo a M. Gorriti, la evaluación del desempeño debe convertirse, en nuestra organización, en un instrumento de vital importancia en manos de los directivos organizacionales en función de la mejora continua del desempeño del trabajador y de la organización, en general. Así como, debe contribuir necesariamente a la mejora de todo el sistema de relaciones psicosociales en que trabaja nuestro principal recurso, LAS PERSONAS.

6- Bibliografía

Para la creación del instrumento de evaluación de desempeño y de la realización del análisis de puestos y de las funciones y tareas, que se está desarrollando en el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, se han tomado como referencias diferentes publicaciones, estudios y artículos elaborados por autores especialistas en la materia y que se citan a continuación:

- Aguinis, H. y O' Boyle Jr, E. (2013) Artículo 'Star Performers in Twenty-First-Century Organizations. Departament of management & Entrepreneurship Kelley School of Business.


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Indiana University y Departament of management and Organizations Tippie College of Business. University of Iowa.- Antón, P. Artículo ‘Evaluación de la complejidad del desempeño de tarea’. Dirección de función pública Gobierno Vasco.- Basoredo Ledo, C. (2009). Artículo ‘¿Cómo formular objetivos para el aprendizaje y el desarrollo de competencias?’. Dirección de función pública del Gobierno Vasco.- Cuenca Cervera, J.J. Manual de gestión y dirección de recursos humanos en los gobiernos locales. IVAP- Férez Fernández, M. ‘El modelo de gestión de los recursos humanos en el ámbito local’. Instituto de dirección y de gestión pública de ESADE- Universidad Ramón Llull.- González de Heredia, C., Gorriti, M., Jiménez, R., Toña Güenaga, F, Calonge, I. y Pérez, A. (2007). Informes ‘Estatuto Básico del Empleado Público y márgenes de configuración del legislador vasco para su desarrollo. IVAP- Gorriti Bontigui, M. (2003). Artículo ‘Análisis ocupacional y de estructuras organizativas a partir de de componentes de función y análisis de clusters (la administración general del país Vasco (un caso concreto de aplicación). Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones.- Gorriti Bontigui, M., Moscoso, S. y Salgado, F. (2004). Artículo ‘Investigaciones sobre la entrevista conductual estructurada en la selección de personal en la administración general del País Vasco: Meta-análisis de la fiabilidad. Revista psicología del trabajo y de las organizaciones.- Gorriti Bontigui, M. y Toña Güenaga, F. (2005). Artículo ‘El nuevo modelo de organización y recursos humanos en la Administración General de la Comunidad Autónoma del País Vasco’. Instituto de Estudios Fiscales.- Gorriti, M. y Brutus, S. (2006). Artículo ‘La evaluación multifuente feedback 360º’. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones.- Gorriti Bontigui, M. (2007). ‘El diseño de funciones y puestos en la administración’. Gobierno Vasco.- Gorriti Bontigui, M. (2008). Articulo ‘La evaluación de directivos público (desempeño y predicción)’. Gobierno Vasco.- Gorriti Bontigui, M. (2008-2013). Ponencias varias. Método para el diseño del cuestionario de evaluación del desempeño. Gobierno Vasco.- Gorriti Bontigui, M. y López Basterra, J. (2009). Identificación de criterios de desempeño a partir del análisis de puestos. IVAP. Oñate- Gorriti Bontigui, M. y Bañuelos, J.I. (2009). Diseño organizativo de la agencia vasca del agua. IVAP. Oñate- Gorriti Bontigui, M. y López Basterra, J. (2010). Análisis de puestos de trabajo en la Administración Pública. IVAP- Gorriti Bontigui, M. (2010). Ponencia ‘Directivo público profesional. Ubicación, funciones y profesionalidad.’ IVAP.- Gorriti Bontigui, M. Articulo ‘Nuevo modelo de organización y de recursos humanos en la administración general de la comunidad autónoma de Euskadi’. 2 Congreso Nacional sobre empleo público. Departamento administrativo de la función pública. Alcaldía de Medellín. Colombia.- Gorriti Bontigui, M. ‘Modelo de proceso selectivo por grupos de clasificación en la administración pública’. CEMICAL- Gorriti Bontigui, M. ‘La evaluación del desempeño: Concepto, criterios y métodos’. Gobierno Vasco.


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- Longo, F. (2004). Mérito y flexibilidad, La gestión de las personas en el sector público. Paidós Empresa.- McCrae, R.R y Costa P.T (1987). ‘Validation of the Five Factor Model of Personality across instruments and observers’. Journal of Personality and Social Psychology, 52 (1), 81-90. - Muñiz Hernández, F. (2010). Artículo ‘De la dirección por objetivos a la evaluación del desempeño en el marco del plan estratégico del ayuntamiento de Salamanca’.- Ortiz Rodríguez, D, Navarro Galera, A. y Pérez López, G. Artículo ‘La implantación de medidas de gestión en la administración local española: una aproximación’. Universidad de Granada.- Quijano, S., Navarro, J., Yepes, M., Berger, R. y Romeo, M. (2008). Artículo ‘La auditoría del sistema humano (ASH) para el análisis del comportamiento humano en las organizaciones. Revista del Colegio oficial de Psicólogos ‘Papeles del psicólogo’.- Ramió, C. (1994). Estrategias de mejora organizativa, recogido de la ‘Teoría y práctica del cambio organizativo en las administraciones públicas’. Tesis doctoral.- Ramió, C. Artículo ‘Teoría dr la organización y administración pública’.- Saez Lanas, J. (2007). Artículo ‘Diseño y validación de una entrevista conductual estructurada para la selección de agente de policía local’. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones.- Salgado, J.F. (2001). V Curso de dirección local. Módulo: dirección y gestión de recursos humanos. ‘El ingreso en las administraciones locales: Selección por competencias’. Universidad Santiago de Compostela.- Salgado, J.F y Moscoso, S. (2008). ‘Selección de personal en la empresa y las AAPP: De la visión tradicional a la visión estratégica’. Universidad de Santiago de Compostela.- Wayne F. Cascio (1995). Whither industrial and organizational psychology of in a changing world or work? University of Colorado, Denver

Durante el desarrollo e implantación del sistema de evaluación del desempeño, se lee, estudia y analiza, paralelamente, la bibliografía de interés. Además, de tener en cuenta los estudios, reflexiones y publicaciones de otros autores, tales como Viswesvaran (2001), Borman et alt. (2001), Smith y Kendall (1963), Mintzberg (1987), etc.


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publicacion gv evaluacion desemp

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