CAPTULO 1: INTRODUCCINRealidad Problemtica.Los procesos de globalizacin han desencadenado que las empresas busquen ser cada vez ms competitivas en el mercado y para ello se enfrentan a un ciclo constante de cambios donde los protagonistas son las personas; por lo que es necesario centrar los esfuerzos y compromisos hacia el desarrollo del potencial logrando mejores personas que produzcan mejores resultados.

Actualmente, las empresas estn en busca de nuevos mecanismos para incrementar su productividad y competitividad, pero ante la escasez del talento es importante potenciar la gestin humana para retener a nuestro personal asegurando la continuidad y xito de la organizacin y obviamente contribuyendo al desarrollo profesional del capital humano. Por consiguiente, las organizaciones lograrn una ventaja competitiva al desarrollar a su recurso humano, quien le permite marcar la diferencia entre una organizacin y otra.

La subsistencia de las empresas en la era de la globalizacin tiene como uno de sus motores la comunicacin con el cliente que permita la interpretacin de sus necesidades y la flexibilidad para responder a ellas. Pero cmo sera posible esto si esa relacin no se diera primero o simultneamente hacia el interior de las organizaciones, entre personas que trabajan e interrelacionan juntas?

Godoy Y Galeano (2014) manifiestan en su trabajo La influencia del coaching en el comportamiento comunicacional: un estudio de caso en dos empresas industriales del paraguay que en el contexto organizacional, as como en las relaciones personales, la mala comunicacin puede ser considerada como una de las fuentes ms frecuentes de conflictos.

El diseo de la investigacin se bas en el estudio de casos, tomando dos empresas industriales: Caso 1, Botica Magistral S.A., farmacia de preparaciones magistrales y Caso 2, Sueolar S.A., empresa comercial e industrial del rubro colchonero; ambas con procesos de coaching en ejecucin. El nivel de anlisis fue organizacional, multinivel y multidepartamental. Para la recoleccin de datos se utilizaron fuentes primarias y secundarias, como entrevistas semiestructuradas, observacin no participativa y documentos.

Benites (2008) en su trabajo Comunicacin para procesos de coaching sostiene que muchas empresas han decidido implementar el Coaching, sin embargo, no han considerado relevante el rol integrador que cumple la comunicacin dentro de las empresas. Es por esto, que se considera importante crear un modelo de Coaching que integrara la comunicacin transversalmente a lo largo del proceso. Adems de lograr mantener ste a lo largo del tiempo. Es decir, convertir al Coaching en una metodologa sostenible a largo plazo.

A su vez se entendi la diferencia interna de los pblicos de la organizacin y la manera en que se les debe comunicar cualquier proceso, para asegurar el entendimiento. Juntos, todos estos factores permitieron crear un Gua de Comunicacin Estratgica para Coaching donde las herramientas de informacin y de comunicacin fueran pieza clave para la coherencia, sentido y efectividad del proceso de Coaching antes, durante y despus para los diferentes pblicos internos de la empresa.

Len (2008) realiz un estudio sobre la influencia del coaching en la competitividad de la empresa Real Custom Solution, organizacin dedicada a ofrecer soluciones de software y hardware de puntos de ventas y control de inventarios, esta empresa que se vio afectada por el deficiente desempeo de sus trabajadores y la falta de compromiso y mala comunicacin organizacional de de los mismos para el alcance de los objetivos planteados. Para llevar a cabo la investigacin, Len trabaj con una muestra de 30 empleados de la empresa; conformada por 10 administrativos y 20 especialistas en sistemas. A travs de la aplicacin de seminarios y dinmicas se logr identificar cual era la actitud del personal frente al trabajo en equipo.

Despus de llevar a cabo la etapa de diagnstico, recoleccin de informacin e identificacin del problema; se dio inicio a las sesiones de coaching que se enfocaban en trabajar en el perfil requerido por la empresa y las competencias diseadas para mejorar el performance y la comunicacin de los trabajadores.

Rojas y Gonzlez (2004) en su proyecto de consultora: El coaching y la Comunicacin, considera que toda institucin deber priorizar, dentro de su estructura organizacional, un sistema de comunicaciones e informacin que agilice los procesos a nivel interno y vivifique la entidad, proyectando su rea de mayor influencia a las comunidades externas. En virtud de lo anterior, se decidi desarrollar un plan que potencie a un lder en el papel de coach en la Unidad de Comunicaciones de una institucin pblica con el objetivo de que este pueda ayudar al equipo a conseguir sus objetivos en forma adecuada. En este trabajo se tom como objeto de estudio la Unidad de Comunicaciones de la JUNAEB (JUNTA NACIONAL DE AUXILIO ESCOLAR Y BECAS), institucin que autoriz la realizacin de mi estudio por el lapso de tres meses. Especficamente, el trabajo consiste en aplicar el coaching como herramienta estratgica de intervencin, mediante la proposicin de un plan para mejorar los canales internos de comunicacin de esta organizacin gubernamental.

ITN - Cibertec es una institucin educativa que cuenta con ms de 30 aos de experiencia en la formacin y capacitacin de profesionales en diferentes reas de Tecnologas de la Informacin, Gestin, Negocios, Diseo, Comunicaciones e Ingeniera. Se fund en el ao 1983 y, desde entonces, sus principales pilares de crecimiento son la permanente Actualizacin e Innovacin de sus carreras profesionales, programas y cursos que van alineados con los avances tecnolgicos que ocurren con el mundo; as como la Calidad y el Servicio de excelencia. Actualmente es calificada tambin como Centro Autorizado de Enseanza en el Per de las ms importantes Corporaciones de Software del mundo, como Microsoft Corporation (Microsoft Certified Gold Partner), Oracle y Cisco Systems. Tambin ha realizado un convenio con el Minsiterio de la Produccin del Per, por el cual se convierte en el Primer Centro de Innovacin de las Nuevas Tecnologas de la Informacin, orientado a fomentar el uso de las mismas entre las PYMES. Desde septiembre de 2004 Cibertec es parte de Laureate Internacional Universities, la red privada de instituciones de educacin superior lder en el mundo; cuyo signo distintivo y misin es dar acceso a una Educacin de Calidad a todas las personas que as lo requieran.En marzo del ao 2015 en cooperacin con la empresa de consultora en comunicacin corporativa B positivo, iniciamos el proceso de coaching organizacional al personal administrativo del instituto, donde al realizar las diferentes seciones y talleres observamos algunos problemas en sus procesos de comunicacin organizacional entre directivos y trabajadores administrativos , por lo cual es que decid tomar al Instituto Tecnolgico del Norte Cibertec como caso de estudio, con lo cual se busc optimizar sus procesos de comunicacin organizacional para un mejor desempeo tanto con su pblico interno, como con su pblico externo (colaboradores y stateholders).

Formulacin del problema.En qu medida la realizacin de un proceso de coaching ha contribuido a mejorar el comportamiento comunicacional organizacional de los trabajadores administrativos del instituto tecnolgico del norte en la ciudad de Trujillo en el ao 2015?

Justificacin.

Una herramienta que se est utilizando en la actualidad para mejorar tanto la productividad de las empresas como la comunicacin organizacional es el coaching, ya que es un proceso clave que facilita el desempeo constante de las empresas. Es muy interesante investigar sobre el coaching, ya que es atractivo saber cmo una pequea herramienta de estructura organizacional puede traer grandes cambios y generar resultados tan eficientes dentro de una empresa.La comunicacin organizacional viene siendo un tema muy nuevo para las organizaciones a nivel nacional por tanto hay un nivel alto de incredulidad del funcionamiento y cumplimiento de objetivo y metas si es que se implementa una oficina de comunicaciones en las empresas.

Se ha observado que los problemas de comunicacin organizacional han ido incrementando en las empresas y como estos dificultas las relaciones interpersonales, el desempeo de los colaboradores de las mismas y la reduccin de la productividad.

Gracias a los avances multidisciplinarios que ha teniendo la carrera a nivel internacional, podemos dar fe de que la evolucin del coaching dentro del rea comunicacional ser imprescindibles en la organizaciones que busquen un nivel alto de calidad y efectividad no slo en sus productos (bienes o servicios) sino tambin en su talento humano.

El presente trabajo se elabora gracias a la observacin hecha en Instituto Tecnolgico del norte en la ciudad de Trujillo, con el fin analizar en qu medida un programa de coaching dentro de una empresa ayuda a mejorar la comunicacin organizacional. Tambin tiene como objetivo servir como punto de referencia para diferentes trabajos sobre los temas que se estn abordando.

Limitaciones.La falta de trabajos de investigacin dentro del rea local ya que no se encontr ningn trabajo de investigacin dentro de la regin la libertad que nos ayude a medir la influencia que tiene el coaching en general y sobre todo en procesos de comunicacin organizacional.

Poco compromiso de las empresas al aplicar programas de coaching

Objetivos.

Objetivo General.

Determinar en qu medida la influencia del coaching ayuda en el comportamiento comunicacional organizacional de los trabajadores administrativos del instituto tecnolgico del norte en la ciudad de Trujillo en el ao 2015

Objetivos Especficos.

Determinar el nivel de compromiso y aprendizaje en los talleres de coaching aplicados a los trabajadores del Instituto Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao 2015.

Establecer cules son los logros obtenidos en los talleres de coaching aplicados a los trabajadores del Instituto Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao 2015.

Analizar comparativamente (antes y despus) como se mejor la comunicacin organizacional en los trabajadores administrativos del Instituto Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao 2015.

Establecer la aplicacin de nuevas herramientas de comunicacin, que permitan mantener a largo plazo una buena comunicacin organizacional, dentro de los procesos de comunicacin de los trabajadores administrativos del Instituto Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao 2015.

CAPTULO 2: Marco Terico.2.1. Antecedentes.Torres (2007) en su tesis Coaching como herramienta para el mejoramiento continuo de competencias de liderazgo en las empresas Guatemaltecas, sostiene que a la aplicacin del coaching se la considera como una herramienta que hace relevancia a la individualidad de los colaboradores en las organizaciones, tambin facilita la innovacin hacia una nueva cultura organizacional siendo lo primordial el cambio, fortaleciendo as de esta manera los valores fundamentales de la empresa y del talento humano que la conforma. Este estudio que tuvo como objetivo Analizar el desempeo de los Directores de las Instituciones Educativas Fiscales del Cantn Naranjito y su incidencia en el desarrollo de los Planteles que dirige, por medio de la encuesta, la entrevista y la recopilacin de datos que permita conocer la situacin actual de los Establecimientos y proponer alternativas que conlleve a una mejor gestin administrativa encaminada al cumplimiento de los objetivos institucionales.Esta tesis concluye sosteniendo que el uso de un estilo de comunicacin inadecuada afecta de forma directa al clima laboral de la institucin, generando que se creen desacuerdos e incumplimientos con respecto a las actividades que se realizan.

GARCIA y TEIXEIRA (2005) sustentaron la tesis Percepcin del desempeo de equipos de trabajo y desarrollo de competencias de los miembros al recibir Coaching.basada en la descripcin del cambio en el desempeo del talento humano adems del desarrollo de competencias de los mismos a travs de la capacitacin de coaching- Han explicado que Las empresas que cambien las forma de pensar con respecto a las personas que colaboran en las organizaciones podrn avanzar muy rpidamente ya que el talento humano es quien realiza las actividades dentro de la misma para que sta funcione, en la actualidad la aplicacin de la herramienta de Coaching se identifica como el proceso que permite aprender para mejorar el desarrollo de capacidades. El coaching es considerado como una actividad de constante crecimiento en las organizaciones para mejorar el desarrollo personal y organizacional, esta herramienta se ha convertido en el tema principal de las capacitaciones que se dictan en organizaciones de cualquier ndole, permitindoles obtener resultados favorables para las mismas.Maldonado (2012) manifiesta en su tesis Influencia del coaching con programacin neurolingstica en el desarrollo de competencias en los directivos que a partir de los resultados obtenidos en la primera evaluacin de desempeo de 360, se dise el programa de capacitacin que permiti desarrollar el nivel de competencias claves en los directivos de ESIYS; basado en el enfoque de coaching con PNL.Cabe mencionar, que despus de aplicar el enfoque esencial de esta investigacin, Influencia positiva del coaching con PNL, no solo se logr mejorar los niveles de desarrollo de las competencias claves, sino que adicionalmente gener un mejor clima laboral, mejores niveles de comunicacin y desempeo; generando mayor motivacin entre los directivos y colaboradores de ESIYS; consecuentemente, estas mejoras contribuirn al alcance del objetivo organizacional porque se cuenta con gente ms comprometida y reconocida bajo el slogan mejores personas producen mejores resultados.

Godoy (2011) en su tesis La influencia del coaching en el comportamiento comunicacional: un estudio de caso en dos empresas industriales del Paraguay Nos dice que el objetivo de este estudio fue caracterizar de qu forma el coaching influye en la comunicacin intragrupal, interdepartamental y entre niveles en el proceso de desarrollo de personas en dos empresas industriales. El proceso de desarrollo de personas fue seleccionado por su caracterstica transversal a los dems procesos de las organizaciones. En este contexto el referencial terico, incluyo el proceso de desarrollo de personas, que permiti identificar en qu consiste el proceso transversal estudiado. Posteriormente se referencio al coaching, herramienta de gestin, presente en ambos casos, la comunicacin a fin de identificar como se dan los procesos de comunicacin en las organizaciones. Y, por ltimo, se busc integrar la comunicacin y el coaching, y as identificar si el coaching influye y fortalece a la comunicacin.

3 BASES TEORICAS3.1 LA COMUNICACIN. 3.1.1 Qu es la comunicacin? De los seres humanos depende la comunicacin para poder entenderse los unos con los otros, el objetivo de la comunicacin es entender lo que se dice, para que se de este proceso se necesitan de dos o ms personas, es decir, un emisor y un receptor. La comunicacin transmite informacin, la cual se entiende como un conjunto sistemtico de datos, es la habilidad de entenderse los unos con los otros a pesar de que en muchos de los casos la comunicacin puede ser confusa o que exista distorsin en ella, estos problemas de comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en todo el proceso. La comunicacin debe ser entendida, que sea transparente en la comprensin de lo que se quiere expresar, es decir, que su significado sea claro y comprendido. Para que la comunicacin ocurra y que la persona a quien est dirigida comprenda; lo que significa el mensaje, es necesario crear un mensaje, claro, conciso y directo. El significado del mensaje es lo que el receptor extrae de l; es decir lo que entendi. Pero esto depende mucho del contexto cultural en el que uno est. De lo contrario, si no se comparten los mismos significados culturales, se podra pasar por momentos difciles e incmodos aun hablando el mismo idioma. Es muy importante el entorno en donde se da la comunicacin, debido a que el entorno es la situacin o contexto en el cual la comunicacin tiene lugar; ste incluye el tiempo, un perodo histrico, la cultura, es decir el sitio en donde sucede. En la actualidad, las personas se comunican en un entorno mediatizado; esto quiere decir ya sea por correo electrnico, chats1 o incluso por las mismas redes sociales. Pero aun as, en estos casos se puede observar cmo tiene lugar la comunicacin entre dos personas. De cualquier manera, la comunicacin siempre est presente. Los expertos mencionan que una comunicacin efectiva es el resultado de un entendimiento mutuo entre el comunicador y el receptor. La palabra comunicacin deriva del latn communits que significa comn. Entonces, la comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento a travs del uso de smbolos comunes. Los smbolos comunes pueden ser verbales y no verbales (Gibson, 2001, p.451) Las personas pueden cambiar sus papeles dentro de una conversacin, o incluso existen cambios de comunicacin de manera individual y cultural. Esto quiere decir por ejemplo: en los aos 80s las conversaciones entre padres e hijos o entre hermanos eran muy diferentes a las que tienen lugar hoy en da. En la actualidad se tiene una relacin ms abierta y no tan cerrada o formal como antes, esto se debe a que a medida que los aos avanzan, la cultura tambin cambia. La comunicacin es la construccin mediante significados/sentidos compartidos a travs de diferentes tipos de cdigos. Incluyen no solo la lengua oral o escrita, sino diversos intercambios no verbales: lo corporal, lo gestual, la mirada, el movimiento. (Gibson, 2001, pg. 233) Segn esto, se podra decir que la comunicacin es un proceso social ya que entran en juego las personas y las interpretaciones. Cuando la comunicacin es social, sta implica diferentes motivaciones, intenciones y habilidades entre las personas que participan en ella.

3.1.2 Direccin de la comunicacin dentro de las organizaciones Parafraseando a Stephen Robbins, experto en comunicacin organizacional dice existen tres tipos de direcciones para la comunicacin dentro de las organizaciones: 1. Comunicacin Descendente: es aquella que fluye de los individuos de niveles de alta jerarqua hacia los de niveles inferiores dentro de la empresa. Por ejemplo: cuando los gerentes se comunican con empleados de un nivel inferior para dar las instrucciones de un trabajo. 2. Comunicacin Ascendente: es aquella que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior de la organizacin. Por ejemplo: informar a los gerentes si se han alcanzado o no las metas propuestas. 3. Comunicacin Lateral: es aquella que fluye entre miembros de un mismo grupo de trabajo de un mismo nivel. Por ejemplo: gerentes de un mismo nivel.

3.1.3 Contextos de la Comunicacin La mayora de departamentos de comunicacin se organizan de acuerdo con alguno de los siguientes contextos de la comunicacin: 1.- Comunicacin Intrapersonal: es aquella comunicacin con uno mismo. Es un dilogo interior que incluso puede ocurrir en la presencia de otra persona. A menudo da lugar a las auto crticas. 2.- Comunicacin Interpersonal: se refiere a la comunicacin cara a cara entre personas. Ej. Relacin Mdico- Paciente, Padre- Hijo. Se incluye tambin las relaciones familiares, de amistad, etc. 3.- Comunicacin en el grupo pequeo: est compuesto por personas que trabajan juntas para conseguir un objetivo comn. 4.- Comunicacin Pblica: o la diseminacin de informacin por parte de una persona en un grupo amplio. 5.- Comunicacin de Masas: es aquella que se dirige a grandes audiencias. Los medios de comunicacin de masas se refieren a los canales por los que fluyen los mensajes de masas. Es decir los peridicos, televisin, radio y computadores. Se incluye las nuevas tecnologas informticas como el correo electrnico desde internet, entre otras. La comunicacin de masas se refiere a la comunicacin dirigida a una amplia audiencia, a travs de estos canales de comunicacin. 6.- Comunicacin Intercultural: hace referencia a los individuos cuyas tendencias culturales son diferentes. Estos individuos no tienen por qu ser necesariamente de diferentes pases, ya que se puede dar el caso como el de Estados Unidos que es un pas diverso. La cultura, estructura nuestra forma de actuar. 7.- Comunicacin Organizacional: se refiere a la comunicacin dentro y entre entornos amplios. Esta comunicacin es extremadamente diversa debido a que la comunicacin organizacional necesariamente lleva cursos en pblico (las conversaciones entre el encargado y subordinado), discursos en pblico (presentaciones a cargo de los ejecutivos de la empresa), situaciones de grupo pequeos (un grupo que trabaja que prepara un informe) y experiencias mediatizadas (memorias, e-mail, y teleconferencias). (West, 2005, pg. 26)

3.1.4 Importancia de la comunicacin dentro de las Organizaciones Para las empresas es muy importante tener una buena comunicacin dentro de ella, y sobre todo saber cmo manejarlas, muchas de las veces las empresas pierden sumas de dinero por causa de fallas de comunicacin dentro de ellas, como por ejemplo: el fracaso en el cierre de un negocio, s este no se entendi de manera adecuada. En este punto es cuando se empieza a perder beneficios para la empresa. La comunicacin dentro de la organizacin es todo lo que sta dice a su pblico, tanto interno como externo y a travs de diferentes canales de comunicacin. Los fallos de comunicacin estn perjudicando la productividad y llevando a los empleadores a una desventaja competitiva. Las meteduras de pata pueden machacar la moral, en especial, en un tiempo de cambios generalizados (West, 2005, pg. 4). Existen circunstancias muy comunes en las cuales se dice o se escucha decir, el problema aqu es la falta de comunicacin y esto tiene mucha relacin con las personas, ya que la mayora ha pasado por este tipo de situaciones en las que el problema bsico fue una mala comunicacin; esto pudo suceder en la comunicacin cara a cara, dentro de una organizacin o en grupos pequeos. Cada una de estas situaciones da como resultado el quiebre en alguna parte del proceso de comunicacin. La comunicacin es algo necesario dentro de una organizacin. El ser gerente de una organizacin significa ser un lder dentro de ella; el gerente es quien dirige a la empresa y sus actividades. Los gerentes siempre comunican algo a sus empleados de alguna manera, es por eso que ellos deben saber la forma de hacerlo porque estn comunicando. Hoy en da es frecuente que se escuche, en el entorno empresarial, que las organizaciones cada vez se van preocupando ms por la implementacin de programas, seminarios, cursos de comunicacin gerencial, capacitacin de comunicacin a los empleados, el manejo de la comunicacin dentro de ellas, entre otros, y esto es algo muy relevante para este estudio ya que la comunicacin efectiva es el hilo en comn de las personas. Para que una organizacin funcione se necesita de personas que se sepan manejarse dentro de ella, puesto que sin personas no hay empresas. La informacin para la toma de decisiones efectivas dentro de las organizaciones es necesaria. Uno de los problemas ms frecuentes es que los gerentes de una organizacin estn saturados de informacin y datos. Esto implica que las personas no pueden absorber o responder de una manera adecuada a todos los mensajes que obtienen, cuando se envan cartas, solicitudes, de un nivel inferior hacia la gerencia sta muchas veces no responde ante dicha solicitud. La informacin o las respuestas a esta informacin deberan darse de manera recproca, incluso para que el empleado vea que existe inters del gerente hacia l. la comunicacin es la clave para el proceso de organizacin porque es el principal sistema usado en la construccin del pensamiento de las personas cuando se organizan. El proceso de construccin del pensamiento es un intento de las organizaciones para evitar equivocaciones (Figueroa, 2008) 3.1.5 Qu es la organizacin? La organizacin es un sistema vivo en donde interactan las personas realizando una serie de actividades que son dirigidas para la obtencin de un objetivo en comn. Weick vea a la organizacin como un sistema que toma informacin de su entorno, intentando obtener conocimiento de esa informacin, y usando lo que fue aprendido, para el futuro; como tal, las organizaciones evolucionan cuando obtienen conocimientos fuera de ellas mismas y de su entorno. Cuando la informacin es manejada por los organizadores, pasa por diferentes etapas: 1. Promulgacin: se entiende cuando se definen la situacin y comienzan el proceso de tratar con la informacin. 2. Seleccin: donde evitan caer en errores decidiendo qu tratar y qu no tratar. 3. Retencin: es donde se decide qu informacin se va a retener para usar en un futuro. Incluso la seleccin y la retencin son procesos adicionales, dependen de interacciones dobles. Una interaccin ocurre al decir algo que es respondido. (Figueroa, 2008) Para Gerald M. Goldhaber, experto en temas de comunicacin organizacional la organizacin es un sistema vivo y abierto conectado por el flujo de informacin entre las personas que ocupan distintas posiciones y representan distintos roles. (Goldhaber, 1984, pg.19) La Organizacin significa: Conjunto de personas que realizan una serie de actividades dirigidas a la consecucin de un objetivo comn por medio de determinados recursos que la organizacin pone a disposicin de los mismos. (Figueroa, 2008) La Organizacin est compuesta de dos o ms personas que: saben que ciertos objetivos slo se alcanzan mediante actividades de cooperacin obtienen materiales, energa e informacin del ambiente se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los recursos reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organizacin. Organizacin formal: La organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Esta organizacin descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Organizacin informal: Se considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Ms recientemente Keith Davis de la Arizona State University describe a la organizacin informal como "una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. As, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podran incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso, entre otros. (Contreras 2010,07, 29) En resumen una organizacin se compone por persona las cuales saben que para cumplir ciertos objetivos se los alcanzan a travs de actividades de cooperacin, mediante la coordinacin y la informacin. Organizacin formal: es aquella que es muy bien estructura segn los cargos que se tenga dentro de ella y aprovecha los talentos creativos y reconoce las preferencias y las capacidades de cada individuo. Organizacin informal: es aquella que al momento de realizar una actividad conjunta no tiene un propsito colectivo. Es una red de relaciones personales y sociales que no est establecida en la organizacin formal y que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre ellos. 3.1.6 Qu es la Comunicacin Organizacional? El rea de la Comunicacin Organizacional se ha desarrollado sorprendentemente en pocos aos, la comunicacin organizacional es la comunicacin aplicada a las organizaciones, y se da en todo tipo de ellas. Son todos los mensajes o informacin que se intercambian entre las personas que conforman la organizacin tanto dentro de ella como con su entorno; est presente en cualquier proceso empresarial que involucra a los empleados. Dentro de una empresa es fundamental que los dirigentes posean una comunicacin eficaz, porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran forma mediante la comunicacin organizacional. Uno de los papeles importantes de la comunicacin organizacional, es hacer que sus empleados se sientan importantes y se sientan identificados con la organizacin, generalmente sienten que su opinin es valorada y esto aumenta el rendimiento de ellos dentro de la organizacin, el buen manejo de la comunicacin dentro de las organizaciones ayuda a lograr los objetivos de la organizacin y al aumento del rendimiento y satisfaccin de los empleados dentro de ella. En el ambiente interno de las organizaciones, muchas veces se pueden presentar problemas, inconvenientes o malentendidos, porque la comunicacin no es buena y las tareas no estn bien direccionadas. En muchos de los casos se pierde la credibilidad y es aqu cuando los empleados empiezan a dudar sobre la organizacin. Esto crea una inestabilidad dentro de la empresa que puede llevar a problemas mayores, y es por eso que este es otro mbito donde la Comunicacin Organizacional entra en accin. La Comunicacin Organizacional es aquella que se encamina hacia los logros de los objetivos de la empresa colaborando con la planeacin, ejecucin y control de las estrategias comunicacionales. Un empleado motivado trabaja mejor, por ende su rendimiento aumenta, y se sentir parte de la organizacin. Un punto clave es que el gerente debe hacerle sentir al empleado que ste es escuchado y que conforma una parte esencial de la compaa, puesto que sin personas no existen las empresas. La Comunicacin Organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de organizacin, es el conjunto de tcnicas que se tiene para facilitar y para que el flujo de esta informacin sean manejadas de la mejor manera. Para Redding y Sanborn (1964), definen a la comunicacin organizacional como el hecho de enviar y recibir informacin dentro del marco de una compleja organizacin. Incluye a las comunicaciones internas, las relaciones humanas, las relaciones gerencia- sindicatos, las comunicaciones ascendentes, descendentes y laterales, las habilidades de comunicacin (hablar, escuchar, escribir), y los programas de evaluacin de las comunicaciones. Zelko y Dance (1965) se interesan principalmente por las habilidades de comunicacin que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar, vender, persuadir, etc.). Perciben a la comunicacin organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y laterales) y las comunicaciones externas (relaciones pblicas, ventas y publicidad). (Goldhaber, 1984, pg. 21) Para autores ms contemporneos como Gary Kreps, experto en el tema de comunicacin dice que, la comunicacin organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella. (Contreras, 2010) La Comunicacin Organizacional se centra tambin en las tcnicas, actividades, acciones para que la comunicacin dentro de la organizacin sea comprendida entre las personas que trabajan en ella, se dividen en comunicacin interna y comunicacin externa, siendo estos dos mbitos manejados tambin por la comunicacin organizacional. Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos. (Muiz, 2009) Puede dividirse en: Comunicacin Interna:

Es cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicacin Externa:

Es cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicio. (Contreras 2010,07, 29) Todas las organizaciones actan dentro de una cultura; esto hace que exista una influencia en cuanto a los comportamientos y actitudes en los miembros de la organizacin. Para entender de mejor manera a la comunicacin organizacional tambin hay que estudiar otros elementos claves que la conforman:

3.1.7 Qu es la cultura organizacional? La cultura organizacional se encarga de ver cmo los miembros de la organizacin perciben las caractersticas de la cultura dentro de la organizacin, sin importar si a stos les gusto o no. La cultura organizacional representa la apreciacin comn de los miembros de la organizacin. Es decir, son los valores, actitudes, cualidades que la organizacin posee; es lo que la organizacin tiene como base, para regirse y actuar como ente tanto dentro y fuera de ella. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. (Robbins, 1999.pg. 595). Una cultura organizacional definida en la organizacin intensifica el compromiso de los colaboradores y el comportamiento del empleador. La misma les dice cmo hacer las cosas y lo que es importante a los miembros de la organizacin. La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin: 1.- Tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. 2.-Transmite un sentido de identidad a los miembros de una organizacin 3.- La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. 4.- Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. 5.- La cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. (Robbins, 1999, pg. 601) 3.1.8 Qu es el Comportamiento Organizacional? Estudia tres aspectos (individuo, grupo y estructura) en su comportamiento y disciplinas con el fin de hacer que las organizaciones trabajen de una mejor manera y sean ms eficientes. Tiene relacin con las personas y con lo que hacen dentro de una organizacin y se observa como el comportamiento de ellos afecta o no a la organizacin (a menudo abreviado como CO). es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. (Robbins, 1999, pg. 7). El CO incluye temas centrales de la de motivacin, el comportamiento del lder y poder, la comunicacin interpersonal, la estructura de grupo y sus procesos, la actitud y desarrollo y la percepcin, los procesos del cambio, el conflicto, el diseo de trabajo y la tensin en el trabajo. (Robbins, 1999, pg. 9) Los valores son importantes para el comportamiento organizacional, ya que stos constituyen las bases de las actitudes y tambin la principal influencia en el comportamiento de las personas. Dentro de la organizacin, el comportamiento del individuo se da en base a sus valores y actitudes. 3.1.9 Qu es la estructura Organizacional? La estructura organizacional es como est dividida o conformada la organizacin, como son coordinadas sus tareas para los empleados dentro de ella teniendo en cuenta elementos claves al momento de disear una estructura. De igual manera Stephen P. Robbins, define a la estructura organizacional en: como se dividen, agrupan, y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin. Estos son: 1.- Especializacin del trabajo: o divisin del trabajo, sirve para describir el grado en el cual estn divididas las tareas en trabajos separados en la organizacin. Esto quiere decir que en lugar que un individuo realice todo, se divida este en varios pasos, y que los trabajadores se especialicen en hacer parte de la actividad bien en lugar de hacerla toda. 2.- Departamentalizacin: una vez dividido los puestos a travs de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agruparlos en los puestos es la departamentalizacin. Una de las formas ms populares de agrupar las actividades es por medio de las funciones realizadas. 3.- Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta la ltima posicin y define quin informa a quin. Contesta a preguntas de los empleados como: a quin acudo si tengo un problema? Y ante quin soy responsable? 4.- Tramo de control: es el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Numero de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente. 5.- Centralizacin y Descentralizacin: el trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin. El concepto influye solo autoridad formal, y la descentralizacin en contraste, es la toma de decisiones que se delega a los empleados de bajo nivel. 6.- Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. (Robbins, 1999, pg.478) Definiendo as estos conceptos que son elementales para la comprensin y que estn envueltos con la comunicacin organizacional, nos compete ver y entender como este tema es de gran inters para los gerentes. El saber llevar una comunicacin adecuada dentro de una organizacin es un punto clave en el progreso de la misma. Los miembros de las organizaciones siempre se enfrentan ante dilemas ticos, situaciones en las que se define su conducta adecuada o no adecuada. Muchas de las veces se pueden dar dentro de la organizacin prcticas que no son ticas, es por eso que la comunicacin organizacional es imprescindible dentro de una organizacin, ya que es la gua para el gerente, ayudndole a crear un clima tico para sus empleados, donde el trabajo se realice de una manera productiva y eficaz. La actitud de una persona es la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo, es por eso que hoy en da los gerentes de las organizaciones se estn interesando ms en qu hacer para que las actitudes de los empleados mejoren dentro de la organizacin, con el fin de generar un ambiente laboral exitoso y sobre todo productivo. Tener una comunicacin adecuada en la organizacin, y hacer nfasis en la satisfaccin del empleado en hacerle sentir parte importante de la empresa; generar al final la satisfaccin propia de dicho empleado en el trabajo, que da como resultado de una gestin gerencial basada en la integridad; es decir, cumplir con lo que se dice y no que sea una manera de manipulacin para los empleados, lo que a su vez provocar mayor eficiencia y productividad en la organizacin, el desenvolvimiento laboral de los empleados tiene mucho que ver con la actitud del individuo hacia su trabajo. Es importante conocer la compatibilidad entre la personalidad de un individuo y el puesto; esto generar a un empleado ms satisfecho. Al momento en que ste se siente satisfecho en su trabajo, el empleado generar mayor desempeo en sus tareas asignadas. 3.1.10 Qu es la imagen corporativa? La imagen corporativa es un trmino que est directamente relacionado con la organizacin: es cmo las personas perciben a la empresa, o el significado que sta tiene ante ellas, lo que la gente cree o entiende acerca de esa organizacin o marca. La imagen corporativa es la personalidad de la organizacin; la imagen que el consumidor tiene de ella, en cuanto a la imagen, sta es la percepcin que hay en la mente de dicho consumidor. Se rige por los atributos y la diferenciacin que se tiene ante la competencia. La imagen de la empresa no es un concepto abstracto, un hecho inevitable o secundario, ni una moda. Es un instrumento estratgico de primer orden y un valor diferenciador y duradero que se acumula en la memoria social. La imagen es un valor global agregado que recubre y trasciende todas las realizaciones, producciones y comunicaciones de la empresa, a las que inyecta identidad, personalidad y significados propios y exclusivos. Estratgicamente y operativamente la imagen ilumina el estilo y la conducta de la empresa; el sentido de las decisiones que toma y realiza; su modo propio de concebir productos y/o servicios y de innovar; su personalidad exclusiva y su manera distinta de comunicarse, conectarse y relacionarse con los distintos pblicos. (Costa, 2009, pg. 60) Es por esto que a medida que las tendencias van cambiando en el mercado, cada vez los consumidores van exigiendo que exista mayor responsabilidad social. Implementar prcticas de responsabilidad social dentro de la empresa, se podra decir que automticamente la imagen corporativa mejora ante la visin del consumidor. El consumidor observa que la empresa ve ms all de la mera produccin y el lucro y que a su vez est asumiendo compromisos con los grupos de inters. Segn los resultados obtenidos para esta investigacin los consumidores tienden a preferir productos que estn vinculados con acciones socialmente responsables. La imagen corporativa es la imagen que tienen todos los pblicos de la organizacin. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. En ste sentido, la imagen corporativa es la imagen de una nueva mentalidad de la empresa, que busca presentarse no ya como un sujeto puramente econmico, sino ms bien, como un sujeto integrante de la sociedad. Definimos la imagen corporativa, como la estructura mental de la organizacin que se forman los pblicos, como resultado del procesamiento de toda la informacin relativa a la organizacin. Caruso (2010,07, 29) La idea de gestionar la empresa con responsabilidad social en la empresa crea una imagen positiva muy valiosa frente a las autoridades y como resultado se obtiene un activo intangible valioso para la organizacin; sobre todo en casos de crisis empresariales. Cuando se posee una imagen corporativa slida y confiable en momentos de crisis la empresa se puede defender; de lo contrario La imagen corporativa es lo que diferencia a la empresa de todas las dems. Lo que el consumidor adquiere en la mayora de los casos es sta imagen, ya que esto les proporciona ciertos significados y valores con los cuales el consumidor se siente identificado. Una imagen corporativa bien posicionada en el mercado es algo que va a perdurar en tiempo; as las promociones, campaas, comerciales y bsicamente toda la publicidad sean olvidados. (Costa, 2009) La imagen es muy difcil de olvidar, el consumidor la va a recordar porque es algo que se ha marcado dentro de l, y va a ser muy difcil que la olvide porque se siente identificado con cierto producto u organizacin. Es por esto que la imagen corporativa es un activo intangible para la empresa, ya que deja mucho de lo que la empresa es en el consumidor. Incluso sta atrae a los clientes y los fideliza, generando as la satisfaccin del consumidor, obteniendo una opinin favorable de los consumidores y obteniendo reconocimiento en el mercado. El rendimiento de la identidad, o de la imagen, se comprueba en tres frentes fundamentales: capacidad de atraer a los clientes (que no siempre es mrito exclusivo de la gestin comercial) capacidad de retenerlos y fidelizarlos (que no se debe solamente a la calidad del servicio) capacidad de venta cruzada (que es una disposicin favorables del cliente debido a la imagen de confianza que le inspira la empresa) (Costa, 2009, pg. 73)

Algunas de las empresas piensan que por cambiar ciertas cosas de la empresa como son los logotipos, el slogan entre otras, ya estn renovando su imagen corporativa, en realidad esto no es as porque el trabajo est en crear esa imagen de lo que la empresa es, para que el consumidor la tenga grabada en su mente, sacando a relucir sus atributos, beneficios y particularidades y as distinguirla de la competencia, esta imagen corporativa ser la que se comunique tanto a sus pblicos internos y externos acerca de lo que la empresa es y con esto demostrar su significado, el destacar la imagen corporativa de la empresa es algo muy importante para ella ya que ser mejor reconocida en el mercado y se posicionar como ejemplo a seguir. Si la empresa decide por la implementacin de la responsabilidad social, este es un valor agregado que mejora la imagen corporativa de la misma; brindando una imagen hacia el consumidor de que se trata de una empresa socialmente responsable. 3.1.11 Identidad Corporativa Identidad corporativa es lo que la empresa trabaja para decir de ella misma; es como la misma empresa habla de ella ante los consumidores, es aqu donde se gestiona las maneras de demostrar al cliente lo que la empresa est realizando; incluso es el posicionamiento que se tiene ante la competencia y lo que le hace diferente. Conjunto de atributos y valores que toda empresa o cualquier individuo, posee: su personalidad, su razn de ser. La imagen que refleje la empresa a travs de la personalidad, la har identificarse de las dems, y colocarse en mayor o menor escala. (Herrera, 2010) Por identidad se entiende a la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la conjuncin de su historia, de su tica y de su filosofa de trabajo, pero tambin est formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin. La identidad organizacional sera el conjunto de caractersticas, valores y creencias con las que la organizacin se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones. La identidad en una organizacin la constituye todo aquello que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems. (Aguilar, 2010) En algunos casos, cuando se habla tanto de imagen como identidad corporativa se relaciona a estos dos trminos como si fueran lo mismo, y en realidad no es as. Es importante hacer la diferencia entre estos dos trminos que son totalmente diferentes. En resumen, la imagen corporativa es lo que las personas entienden o creen de la empresa, es la percepcin que tienen de ella; mientras que la identidad corporativa es en lo que la empresa trabaja para decir al pblico lo que es, la personalidad que tiene la empresa y que se quiere demostrar al pblico exterior.

4 COACHING

4.1.Definicin de Coaching Kilburg (2000, 67) define al coaching como: Una relacin de ayuda formada por un cliente que tiene la autoridad de gestin y responsabilidad en una organizacin y un consultor que utiliza una amplia variedad de tcnicas de comportamiento y mtodos para ayudar al cliente a alcanzar un conjunto mutuamente identificado de metas para mejorar su desempeo profesional y la satisfaccin personal y, en consecuencia, a mejorar la eficacia de la organizacin. Wolk, L. (2004; 27) lo denomina como un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. Goldsmith M. y otros (2001, 167) afirman que El coaching es un proceso de accinaprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relacin profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al cliente informacin valida, decisiones libres e informadas que se basan en esa informacin, y compromiso interno con esas decisiones. El coaching es estratgico y personalizado. A fin de lograr la participacin y motivacin de la persona durante el proceso. Es necesario ajustarlo en forma individualizada a las necesidades y aspiraciones de la misma. (Goldsmith y otros, 2001) El concepto de proceso hace referencia a la interaccin y relacin interpersonal entre coach y coachee. Segn Sidelski D. el coaching consiste en un encuentro conversacional orientado a facilitar, mediante preguntas, el alumbramiento de la sabidura que ya est presente en el interior de toda persona, generando una expansin de conciencia que permita superar brechas de efectividad. (2009, 42) Rafael Echeverria (2005, 42) define al Coaching Ontolgico como un proceso de aprendizaje a travs del cual transformamos el tipo de observador que somos, con la ayuda de una persona que sirve de coach. Al modificar el tipo de observador que somos, transformamos tambin la forma en que actuamos. La modificacin conjunta de nuestra forma de observar y de actuar nos permite decir que ste es un proceso que compromete y transforma nuestra forma de ser. El coaching ontolgico es un proceso conversacional. El coaching es una disciplina basada en un modelo de observacin, accin y resultado, que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene dependen del tipo de observador que es. La Ontologa hace referencia a nuestra comprensin de lo que significa ser humano. Siendo observadores diferentes, logramos ver nuevas oportunidades de accin para el logro de los objetivos buscados. De esta manera hay una relacin directa entre nuestra forma de observar el mundo, las acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos. Los seres humanos, interpretan el mundo a su manera. Su comportamiento est determinado por el sentido que le confiere al acontecer. En los hechos, observamos el mundo desde el tipo de observador que somos: desde nuestros factores lingsticos, emocionales y corporales. (Echeverra, 2005) Hay que tener en cuenta que muchas veces no basta con la transformacin del tipo de observador que somos, es necesario hacer cambios en los sistemas en los que participamos. 4.2 Prerrequisitos o principios fundantes del coaching Enfoque a futuro

Joseph O Connor (2004) afirma que el coaching no centra su atencin en entender y fijar el pasado, si no en comprender el presente y disear el futuro.

Responsabilidad y compromiso Es necesario que tanto el coach como el coachee se comprometan en el proceso. El coachee tiene que asumir una actitud protagnica, con deseos de querer avanzar, aprender y lograr sus metas. Es importante aprender a ejercitar lo que est en nuestro poder porque, de esta forma, participamos en moldear y construir nuestro destino. Introducirnos en el futuro significa participar en el arte de lo posible. (Echeverra, 2005) Respeto y confianza El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el coach y el coacheado. Es importante que ambos crean en que el coacheado es capaz de lograr sus objetivos. Rafael Echeverra (2005) sostiene que no hay relacin humana que pueda desarrollarse adecuadamente cuando no existe la confianza. Echeverra (2005, 138) define el respeto como el juicio de aceptacin del otro como un ser diferente de m, legtimo en su forma de ser y autnomo en su capacidad de actuar.

Si no aceptamos al otro como un legtimo otro, el escuchar estar siempre limitado, al proyectar en los otros nuestra propia manera de ser.

Escucha activa y reflexiva:

Una de las competencias fundamentales del coaching es escuchar al aprendiz en sus inquietudes, emociones, juicios sobre s mismo y el mundo. Otros dos aspectos importantes para lograr una escucha activa son la posicin corporal y contacto visual. El escuchar es un factor determinante de la comunicacin humana. Hablamos para ser escuchados. Es el escuchar lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, es lo que dirige todo el proceso de la comunicacin. (Rafael Echeverra, 2005)

La clave del escuchar no est en el contenido del mensaje sino en la interpretacin que hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de acciones y posibilidades futuras del oyente. Empata Implica ponerse en el lugar del otro, sin dejar de ser uno mismo. Acceder a una comprensin de su modelo mental lo que no significa acordar con el mismo. Comprender el punto de vista de los colaboradores. Intuicin: sensaciones corporales, emocin, pensamientos, creencias Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. Segn Wolf (2004, 27) asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y disear e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso.

4.3 Beneficios del Coaching segn Edgar Eslava Arnao Ayuda al desarrollo de nuevas habilidades y perspectivas. Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales. Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo. Ayuda a la persona a trascender sus propios lmites. Mejora las relaciones jefesubordinado. Aumenta los niveles de conciencia Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente. Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable. Refuerza la autoestima de las personas y autoconfianza en s mismo.

4.4 Los tres pilares del coaching: Objetivos, valores y creencias O Connor considera lo siguiente: Objetivos: centrarse en lo que el sujeto desea y en cmo conseguirlo. Valores: saber que es importante para ti y vivir tus valores en el logro de tus objetivos. Creencias: desafiar las creencias limitadoras proponiendo tareas que proporcionen feedback. Estos tres aspectos esenciales parecen contribuir a establecer y mantener una relacin de coaching exitosa:

Objetivos Goldsmith (2001) sostiene que el coaching es ms eficaz cuando est limitado por tiempo y objetivos predeterminados. Los objetivos son aquellas ambiciones que nos sirven de unidad para medir el progreso. La marcacin de objetivos dentro del proceso cambia la atencin de Qu est mal? a Qu es lo que quiero? O Connor (2004) propone siete reglas de oro para la determinacin de objetivos: 1. El objetivo debe ser expresado en positivo. Qu es lo que quieres? 2. Tiene que ser especfico, concreto. Siempre debe especificarse la escala temporal. Cunto tiempo necesitaras para alcanzarlo? 3. Medir el progreso hacia el objetivo. Necesitamos recabar feedback constantemente para asegurarnos de que estamos en buen camino. 4. Organizar los recursos: Qu recursos vas a necesitar para alcanzar tu objetivo? 5. Es necesario que el sujeto sea proactivo: que se haga responsable y asuma sus propios objetivos. Qu hars para alcanzar ese objetivo? 6. Prestar atencin a las consecuencias ms amplias: en otras reas de su vida, lo que tendr que dejar atrs, lo que quiera mantener. 7. Preparar un plan de accin: Para emprender la accin el sujeto necesita estar motivado. Es por eso que los objetivos tienen que ser difciles, pero tambin realistas. El plan de accin divide el objetivo en pequeas etapas. El establecimiento de objetivos nos ayuda a dejar de ser meros espectadores y nos estimula a dar los pasos concretos necesarios para convertirnos en artfices del cambio (Goleman y otros 2004 ,184).

Valores Los valores sirven como principios duraderos que nos permiten mantener la compostura en cualquier circunstancia de nuestra vida. O Connor define a los valores como estados mentales y principios de accin. Los valores se demuestran con el comportamiento. Todo objetivo esta generado por uno o varios valores. Cada cosa que deseamos en el mundo material es la expresin de un valor que queremos satisfacer.

Creencias Las creencias son principios de accin sobre los que actuamos como si fuesen ciertos. Todos tenemos nuestra propia realidad, creada y sustentada por nuestras creencias y actuamos segn la misma. O Connor plantea que podemos elegir nuestras creencias. El mundo tiene sentido para nosotros cuando nuestras creencias son confirmadas. Las mismas cambian, puede que cambien debido a experiencias o que evolucionen en forma natural. Los pensamientos y creencias que tenemos en la mente son intangibles. Pero invisibles o no, producen un enorme impacto en quienes nos rodean e influyen considerablemente en nuestra interaccin con la gente. Lo que creemos tiende a determinar nuestro comportamiento y la calidad del mismo hacia los dems (Goldsmith y otros, 2001). Las creencias pueden ser potenciadoras o limitadoras. Como coach convierte en temporal cualquier creencia negativa, convierte en permanente cualquier creencia positiva (O Connor, 2004) Cuando el coach formula la pregunta, Qu te impide alcanzar tu objetivo? Las respuestas suelen ser creencias limitadoras. El primer paso consiste en convertirlas en lenguaje. Cambiar el lenguaje ayuda a cambiar la forma de pensar y por consiguiente, la creencia. 4.5 Proceso del coaching El punto de partida normal del coaching es un quiebre. Los individuos piden coach porque declaran que algo en sus vidas no anda bien y se dan cuenta de que requieren de un observador distinto para ayudarles a resolver ese quiebre: de alguien que posee distinciones y competencias. Por lo tanto, todo quiebre encierra poderosas fuerzas de transformacin que son las aliadas naturales del coach al realizar su trabajo. El coach debe volver una y otra vez a este quiebre para mantener vivas las fuerzas de transformacin que el coaching requiere. La segunda fuerza transformadora es constitutiva de nuestra forma de ser humana. Ser un ser humano es vivir en un proceso de incompletud como persona. Este sentido de incompletud nos conduce hacia un proceso permanente de trascendencia respecto de nosotros mismos. Siempre estamos intentando obtener algn tipo de realizacin que nunca alcanzamos plenamente. (Rafael Echeverra, 2005) Por su parte Goldsmith (2001) sostiene que comienza el proceso con una evaluacin de la situacin y las necesidades que se perciben. Juntos se definen los objetivos que responden a esas necesidades. Daniel Sidelski (2009) afirma que en la primera parte de toda sesin de coaching, el profesional coach ayuda al consultante a definir una brecha entre la situacin en la que se encuentra y la que le gustara encontrarse. Luego, en una segunda instancia, el profesional cuestiona, mediante preguntas, las creencias actuales que la persona sostiene respecto de su situacin, para ayudarla a acceder a una perspectiva diferente que genere nuevas opciones de accin. Finalmente el coach propone al consultante que se comprometa consigo mismo respecto de desarrollar ciertas habilidades que le permitan acceder a la condicin en la que le gustara estar.

4.5.1 Etapas y pasos del proceso de coaching segn Wolf, L. (2004) Etapa I: Introduccin o apertura El coaching comienza con la declaracin de un quiebre. La funcin del coach es acortar brechas entre la situacin actual y la situacin deseada. El quiebre no necesariamente es algo negativo. En este paso tenemos en cuenta el motivo de consulta: quien lo solicita (la persona misma, su jefe, etc). Determinamos el encuadre de trabajo, junto con el sujeto. Paso 1: Generacin del contexto Es necesario generar un contexto de confianza y respeto mutuo, en el que ocurra el dialogo abierto y los problemas subyacentes puedan salir a la luz. El coaching ser posible si al coach le son conferidas confianza y autoridad. Esto reduce la ansiedad persecutoria del sujeto. Otra condicin esencial es el compromiso de confidencialidad por parte del coach. A su vez, es necesario prever un espacio en donde coach y coacheado no tengan que invertir energas en controlar factores externos que atentaran contra la espontaneidad requerida. Etapa II: Exploracin, comprensin e interpretacin

Paso 2: Acordar objetivos de proceso. Fijar metas El coaching operara en la articulacin entre quiebre y juicio, las interpretaciones que le dan sentido desde el particular observador que el coacheado es. Hay que desarticular y reinterpretar. Un quiebre requiere de dos elementos: una determinada situacin o experiencia (observacin o hecho) y una particular forma de interpretarla (opinin, juicio). Lo que para uno es un quiebre, para otros no lo es. La explicacin o interpretacin habla del fenmeno pero no pertenece al fenmeno. La meta debe ser concreta o accionable. El coach deber guiarlo en la indagacin para concretar en hechos sus opiniones. Paso 3: Explorar la situacin actual Qu est ocurriendo? Se profundiza ms sobre la brecha entre situacin actual y situacin deseada. Qu le gustara al sujeto que pasara? Diferenciar hechos u observaciones de juicios u opiniones. Comprender su particular manera de observar la situacin. El coach explora para lograr una interpretacin luego, reinterpreta. Es necesario explorar la emocin, sus pensamientos y sentimientos no expresados, por los que atraviesa el coachee en la situacin para acceder a una mejor comprensin del sentido que le da a lo que le pasa. Definimos a las emociones como predisposiciones para la accin. Son indicadores o seales. Paso 4: Reinterpretar brechas interpretativas Se invita al coacheado a asumir responsabilidad, que cuente su historia como protagonista. Comprender que esto no es lo que le pasa, sino es su interpretacin de lo que le pasa. Que pueda verse como factor contribuyente de su sufrimiento. En este paso es necesario profundizar en la historia personal y en el ser del coacheado. Se busca rematrizar, buscar nuevas respuestas para las circunstancias del presente. Se tienen en cuenta los recursos y la capacidad de aprendizaje. Etapa III: Plan de accin

Goldsmitn (2001, 311) sostiene que la clave del plan de accin es que debe contener orientacin especfica sobre qu y cmo abordar el cambio. Paso 5: Disear acciones efectivas En este paso se exploran alternativas y posibilidades de accin. Se lleva a cabo la seleccin de la alternativa que el coacheado considera que ms le conviene (viene con l, con sus competencias, con su emocionalidad). La accin estar orientada al futuro, que le permiten contribuir, desde el protagonismo, a cambiar la situacin que lo aqueja y a lograr el resultado deseado. Paso 6: Role Play Sumado a la resistencia al cambio, el coach debe comprender el desafo que implica para el coacheado realizar acciones no habituales en su comportamiento.

Etapa IV: Cierre

Paso 7: Reflexiones finales y cierre Se produce la integracin de aprendizajes y compromisos para la accin. El coach ayudara en la indagacin y en la reflexin acerca de cules fueron los aprendizajes, cuales son los pensamientos y sentimientos del coacheado ahora y en relacin con el inicio. Qu aprendiste? Qu haras de modo diferente si te volviera a ocurrir? Qu piensas ahora? Cul es tu compromiso de accin? Desde mi punto de vista, considero de gran importancia agregar una quinta etapa al proceso de coaching, que es la etapa de seguimiento. Etapa V: Proceso de seguimiento Es necesario establecer un proceso de seguimiento continuo para mantener los cambios y lograr de ese modo un aprendizaje efectivo. A su vez, mantener lo adquirido es algo que lleva tiempo, entrenamiento y requiere de revisin constante. O Connor, J. (2001, 155) sostiene que el cliente tiene que tratar con el miedo al cambio y puede que se sienta frustrado por la falta de progresos. Una vez fuera del ciclo de miedo y frustracin, el cliente entra en la fase de transicin. Define al momento de transicin como el momento ms difcil del proceso, en el cual el cliente no se encuentra ya en su situacin anterior, pero an no se ha trasladado por completo a la nueva. Ha perdido la seguridad de lo conocido y no disfruta todava de los beneficios de lo nuevo.

4.6 El coach La palabra coach es de origen francs y significa vehculo para transportar personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. (Goldsmith, 2001) Para Wolf (2004) el coach es un socio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en una bsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas, a partir de una transformacin personal. Transformamos el tipo de observador que somos. Hay que inspirar a los sujetos para que ellos puedan sacar lo mejor de s mismo. El rol del coach es muy especfico y nunca debe confundirse con una intervencin psicoteraputica. Es un profesional calificado que se aproxima a la tarea mediante el lenguaje verbal, corporal y emocional, y que implementando tcnicas de accin, colaborara para la transformacin del observador y la expansin de su capacidad de accin efectiva. Goldsmith y otros (2001) consideran que el coach es una persona que habilita a otros para el logro de objetivos. Disfrutan alcanzando logros a travs de otros y desempean diversos roles: Enseanza Promotor de aprendizaje Orientacin Creacin de un ambiente de motivacin Perspectiva: su capacidad para ayudar a que los jugadores mantengan el contacto en el bosque en vez de perderse en los rboles, puede marcar la diferencia entre el fracaso y el xito. Brindar una perspectiva ms amplia, que va ms all de su propia experiencia, organizacin y cultura Para O Connor (2004), el coach se ocupa de 3 cosas: 1. Mostrarte el camino en el que estas 2. Sealarte las opciones posibles y a ayudarte a tomar una nueva direccin 3. Ayudarte a persistir en el cambio

4.6.1 Habilidades del coach segn O Connor (2004) Relacin Interpersonal: La relacin y la confianza son lo ms importante en cualquier interaccin de coaching. Crear relacin es la base para que el trabajo sea efectivo. Permite que las personas sepan que el coach cree en ellas y en lo que hacen. La empata: El fortalecimiento de la relacin en el coaching se basa en la empata. Implica ponerse en el lugar del otro y acceder a una comprensin de su modelo mental lo que no significa acordar con el mismo. Escucha activa: La clave del escuchar no est en el contenido del mensaje sino en la interpretacin que hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de acciones y posibilidades futuras del oyente. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. Autogestin: mantener su propia perspectiva y no confundir sus emociones con las del cliente. Confidencialidad: El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione. Indagacin y preguntas: En la sesin inicial el coach pregunta para recabar informacin. En las fases sucesivas pregunta para explorar las creencias y los valores del cliente, para profundizar en su pensamiento y averiguar que quiere, porque lo quiere y que le impide alcanzarlo. Las preguntas son el medio principal del coach para ayudar a su cliente. Feedback: mostrar al cliente sus reas de fortaleza y sacar a la superficie y apoyar sus recursos personales. Mostrarle en que aspecto le bloquean sus hbitos y dar apoyo al cambio que desea realizar. Los Coach establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito. Debe centrarse en objetivos, valores y creencias: el coach puede marcar la diferencia ayudando al cliente a liberarse de los hbitos y de las creencias que le impiden avanzar y ayudndole a encontrar las estrategias ms adecuadas para el cambio. Disear planes de accin y tareas: crear oportunidades para un aprendizaje sostenido por parte del cliente. Una parte importante del trabajo del coach es ayudar a que el sujeto integre la retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje activo y seguimiento en su vida laboral cotidiana. Como coach no hay que perder de vista el impacto de las intervenciones en el sistema del mismo. El coach se enfoca en el crecimiento y bienestar del cliente. Un mejor rendimiento personal se traduce en un mejor rendimiento en el trabajo. Se apunta a mejorar la efectividad y aumentar la satisfaccin laboral.

4.6.2 Funciones del Coach El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de accin de la persona. Escucha al coachee y establecen objetivos comunes. Reconocen la brecha entre la realidad ideal y la realidad circunstancial. Disean un plan de accin para lograr esos objetivos. Observa sus acciones. Detecta lo que est faltando para el logro de resultados. Disea conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso. Lo asiste hasta que logre los resultados deseados. Centrarse en el cambio ontolgico, no en intereses propios. El coach no ensea, dirige ni aconseja. No le dice al coacheado que hacer, ni mucho menos como debe ser o actuar. Valida la opinin del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia. No presionar. Debe evitar transferir su experiencia al entrenado. El coach indaga e invita al coacheado a indagarse. Un coach facilita a la persona convertirse en un observador diferente de s mismo y de su entorno, detectando los obstculos que interfieren en la obtencin de sus objetivos o resultados y vindolos desde otra ptica u ngulo (Wolf, 2003)

5. Definicin de Trminos Bsicos

Coaching: Herramienta que tiene como objetivo entrenar a un grupo o a una persona, con la idea de desarrollar habilidades o conseguir alguna meta u objetivo.Coachee: Persona que recibe el proceso o el entrenamiento del coaching.Mentoring: Proceso de desarrollo de personas en el cul un mentor experto gua, comparte conocimiento y da consejos.Recursos Humanos: Se denomina a un grupo de personas de una organizacin que aportan su trabajo a la misma.Liderazgo: Se le denomina a las habilidades o cualidades que tiene una persona para influir en un grupo de individuos. Estrategia: Acciones planificadas que se realizan para alcanzar un determinado objetivo.Gestin del talento humano: Herramientas que permiten que los individuos desarrollen habilidades y encuentren algunas que consideraban inexistentes. Alineacin estratgica: Proceso en el cul se pretende orientar en el mismo camino la estrategia del departamento de recursos humanos con la estrategia de la empresa.Ambiente organizacional. Serie de elementos culturales y de identidad de la organizacin, que hacen de sta lo que es, con la voluntad de cumplir las expectativas de lo que debe ser. Se integra por cuestiones fsicas como infraestructura, espacios, aspectos climticos, mobiliario, as como por las normas, valores, cuestiones psicolgicos y hasta msticas, que a la organizacin en su globalidad la caracterizan.

Aprendizaje organizacional. Capacidad de la organizacin de transformarse a la par del entorno, adaptarse a este con competencia, dinamismo y transformarse cuando las circunstancias lo exijan. Se basa en conocimiento que la organizacin tenga de ella misma, de los principios bajo los cuales se gue y la manera en que los pone o ha puesto (en el pasado) en prctica.

Clima organizacional. Resultado de la interaccin del sujeto con el ambiente organizacional, que demuestra la influencia de la organizacin en el desempeo del individuo, tiene que ver con las experiencias individuales y colectivas de los miembros.

Cdigo.Clave con la que se estructura un mensaje, debe ser compartido por el emisor y el receptor para la comprensin del significado de la transmisin.

Comunicacin externa.Transmisin de mensajes de la organizacin a pblicos externos para mantener con estos una interaccin con intenciones operativas, estratgicas, de difusin y de promocin de una buena imagen.

Comunicacin interna.Acciones comunicativas entre la organizacin y sus miembros, y entre ellos mismos, a favor de las buenas relaciones (interacciones rentables par la organizacin) a travs de medios especficos para ello.

Comunicacin organizacional.Comunicacin que se gesta dentro de una organizacin. Sistema que constantemente sufre ajustes, complejo por sus relaciones con diversos pblicos (tanto internos como externos). Procesos inherentes a la organizacin que no slo tienen que ver con intercambio de informacin, sino tambin con los medios utilizados y los individuos (con su cultura, actitudes, sentimientos y capacidades). Es tambin la disciplina que se encarga de investigar y teorizar acerca de todo lo anterior con la voluntad de dar explicacin a las organizaciones sociales.

Consultor.Profesional a cargo de la realizacin del diagnstico que cuente con los conocimientos para ello, visionario, con disposicin y tiempo para gestionar un cambio estratgico al proporcionar informacin sobre los procesos de la organizacin y detectar reas con posibilidad de desarrollo.

Cultura corporativa (u organizacional).Conjunto de normas humanas y sociales que determinan comportamientos, y que diferencian a la organizacin de otras. Son sus valores, modelos de comportamiento, necesidades, expectativas, lenguaje, smbolos, seas, creencias, polticas, etc.

Diagnstico.da (a travs) y gnosis (conocer). Descripcin de la situacin de una organizacin con base en la recoleccin, sistematizacin e interpretacin de la informacin respecto a ella.

Dimensiones de la organizacin.Aspectos esenciales de la organizacin consideradas por la gua de diagnstico.

Direccin.Persona o grupo de personas con el poder de tomar decisiones estratgicas y trascendentales en la organizacin.

Disposicin al cambio.Naturaleza de la organizacin de aceptacin o resistencia al cambio que influencia la conducta, actitudes, creencias y valores de sus miembros.

Dispositivos de comunicacin.Mecanismos que tienen como funcin primordial fomentar el dilogo y el intercambio multilateral.

Dispositivos de informacin.Conectores unilaterales para la recepcin de informacin dedicados a informar y/o mantener control a los miembros de la organizacin.

Eficacia.La cualidad que logra que dentro de la vigencia se de el efecto deseado de cada labor de la organizacin, en calidad y cantidad.

Eficiencia.La manera en que se hacen las cosas en la organizacin. Facultad para que se efecte cada actividad de la organizacin.

Entorno de la organizacin.Dimensiones en mbitos micros y macros, independientes a la organizacin, que la afectan e influyen en su existencia y desempeo.

Estrategia de comunicacin.Planificacin de la gestin de flujos comunicativos de la organizacin, acorde a los objetivos y valores de la esta.

Estructura orgnica (organigrama).Diseo de la distribucin jerrquica de los materiales y recursos humanos de la organizacin, manera esquemtica de la manera en que se conforma la organizacin.

Evaluacin.Traduccin de lo cualitativo a lo cuantitativo, sistema inductivo de calificacin de cuestiones particulares y para lograr a su vez calificar aspectos generales en una escala del 1 al 10. Correspondencia numrica al estado de una dimensin de la organizacin.

Flujos de informacin.Son la transmisin de datos entre los pblicos de la organizacin (tanto internos como externos) y son el fomento de la comunicacin para el desarrollo.

Formal.Lo racional y planeado, con objetivos a favor de la direccin de la organizacin.

Gestin comunicacional.Estructuracin, coordinacin y control del flujo de mensajes en la organizacin, al mismo tiempo de la preocupacin de la comprensin de la informacin de parte de sus miembros.

Gua de diagnstico.Propuesta que orienta al consultor hacia un anlisis organizacional de la situacin actual de una organizacin basado en la metodologa propuesta del cotejo de las evaluaciones cuantitativas de las dimensiones conceptuales vs. reales con el objetivo de la descripcin de la organizacin y la deteccin de sus reas con posibilidad de desarrollo.

Identidad cultural. Todo aquello que implica la cultura y las dimensiones organizacionales que define a la organizacin, repercute en la percepcin que los pblicos tengan de esta.

Identidad visual.Unidad grfica (nombre, logotipo, tipografa y colores) que diferencia, representa, comunica y hace reconocible a la organizacin.

Imagen.En el sentido corporativo se refiere a la percepcin de los pblicos acerca de una organizacin y la idea general que forman respecto a esta y sus productos o servicios.Indicadores reales, Los. Lo prctico de la organizacin, indicadores de su desempeo cotidiano como, funciones, relaciones internas y externas, dinmicas comunicacionales, tipos de trabajo, cultura, identidad-personalidad, ejercicios de poder e imagen ante sus pblicos.

Informal.Lo natural y espontneo, sin metodologa especfica de accin y objetivos no explcitos.

Jerarqua.En el ambiente organizacional es el grado en el ordenamiento de la autoridad.

Liderazgo.Ya sea formal o informal se trata de la condicin de influencia, de visn y de cambio. En el aspecto comunicacional el liderazgo se refiere a la permisin de acceso y uso de la informacin.

Memoria organizacional.Recuerdo de decisiones histricas, sus resultados y las lecciones que stas dejan.

Metas.Fines especficos deseados, principalmente resultados cuantitativos esperados.

Misin.Razn de ser de la organizacin, explicacin de lo que es, de lo que hace y para quien lo hace.

Motivacin.Estimulacin de los miembros de la organizacin con la expectativa de que realicen cada vez mejor su trabajo.

Operacin.Accin o labor necesaria para lograr una cosa, maniobras tcticas en vas del cumplimiento de objetivos.

Optimizar.Desarrollar, prosperar, crecer.

Organizacin.Coordinacin e interrelacin de actos y esfuerzos de individuos que por medio de la distribucin de funciones buscan llegar a un fin compartido.

Percepcin de los pblicos.Impresin de los individuos acerca de los mensajes de la organizacin, que dirige sus respuestas a estos y que influye en su comportamiento.

Perfil.Definicin del carcter propio y distintivo de la organizacin y en el caso de referirse al del consultor es la mencin de las caractersticas y capacidades requeridas para que lleve a cabo esta gua.

Plan de estratgico.Planteamiento de cmo se conseguir algo y la forma en que se capitalizar las oportunidades, planeacin de algo con objetivos establecidos y medicin de resultados.

Planeacin.Determinacin de la finalidad de la organizacin y proyeccin de la distribucin de responsabilidades y esfuerzos para llegar a ella (en una sistematizacin de acciones). Su fin es proporcionar direccin y ventajas competitivas a la organizacin.

Polticas de la organizacin.Gua de procedimientos de la organizacin que indica la manera de direccionar cuestiones formales del operar de sta pero refirindose principalmente a la base filosfica de los valores y objetivos de la organizacin.

Posicionamiento.Retencin de la imagen de la organizacin en la memoria de sus pblicos, como un mecanismo que hace potencial la compra o consumo de sus servicios.

Proceso.Transcurso de cada uno de las fases del desempeo de la organizacin, en comunicacin organizacional se refiere no nicamente a cuestiones tcnicas sino a asuntos comunicacionales y culturales.

Redes de comunicacin.Concrecin tcnica de los flujos de informacin, sus objetivos por lo tanto son prcticos y se refieren a lograr una capacidad ptima en la transmisin de datos, posibilitar la comprensin del mensaje, y as fomentar la comunicacin para el desarrollo.

Tipografa.Letra caracterstica, tipo de caracteres que en forma y estilo pueden diferenciar visualmente una palabra.

Valores.Virtudes, cualidades y principios con los cuales la organizacin se rige, estn basados en inquietudes y necesidades humanas bsicas. Son los ejes constantes, ideales de desarrollo y preceptos que la direccin no debe olvidar.

Variabilidad.Fenmeno de obtencin de informacin distinta en pruebas que deberan arrojar datos iguales.

CAPTULO 3: HIPTESIS

3.1. Formulacin de la hiptesis

H1 El proceso de coaching realizado en el ITN- Trujillo contribuy de modo significativamente a mejorar el comportamiento comunicacional organizacional de los trabajadores administrativos de la empresa en el ao 2015

H0: El proceso de coaching realizado en el ITN- Trujillo no contribuy a mejorar el comportamiento comunicacional organizacional de los trabajadores administrativos de la empresa en el ao 2015

3.2. Variables

VIVD

3.3. Operacionalizacin de variables

VARIABLESDefinicinConceptualDefinicin OperacionalDimensionesIndicadorestems

Proceso de Coaching

ComunicacinOrganizacionalEs el conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de laorganizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos

Flujo de MensajeCanales de comunicacin Utilizados

Polticas aplicadas

Metas alcanzadas

Estrategias implementadas

En qu medida la comunicacin constituye un medio para transmitir informacin con un significado comprensible?

Cmo se encuentra manejando los procesos y canales de comunicacin actualmente?

Qu estrategias opera la administracin en las comunicaciones de la empresa?

En qu medida los objetivos orientan las acciones lineamientos en la organizacin?

Pblicos InternoCompromiso LaboralDesempeo LaboralUso de carteleras informativasIntranet

Pblicos ExternoNivel de reconocimientoOpinin PblicaAtencin al Cliente

CAPTULO 4: METODOS Y MATERIALES

4.1. Tipo de Diseo de Investigacin

01- X- 02

O1= Observacin diagnstica del proceso de coaching realizado en.paraX= Implementacin del proceso de coachingO2= Observacvin de la comunicacin organizacional en los trabajadores adminsitrativos despus de la implementacin del proceso de coaching en el ITN

4.2. Material de estudio

4.2.1. Unidad de estudio

Trabajadores administrativos del ITN

4.2.2. Poblacin /Muestra

Caracterizar a los trabajadores en una tabla

4.2. 3. Mtodos

4.2.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Observar a quine, para qu y cmo vas a registrar lo observadoEntrevista a los jefesCuestionarios de solucin en los talleresEncuesta despus de la implementacin

4.2.4. Tcnicas e instrumentos de anlisis de datos

Anlisis cualitativo de la observacin, comentario de la entrevista /s, tabulacin de las encuestas

CAPTULO 5: DESARROLLO

CAPTULO 6: RESULTADOS

CAPTULO 7: DISCUSIN

CONCLUSIONESRECOMENDACIONES

REFERENCIAS

ANEXOS

Bibliografa COSTA, Joan, Imagen corporativa en el siglo XXI, Buenos Aires- Argentina, Editorial La Crujia, 2009. GIBSON, Ivancevich y Donnelly, Organizaciones comportamiento, estructura procesos, Santiago de Chile, editorial Mc Graw Hill, 2001. GOLDHABER, Geral M, Comunicacin Organizacional, Mxico, editorial Diana, 1984. ROBBINS, Stephen P, Comportamiento Organizacional, editorial Prentice Hall, 1999. WEST, Richard y Lynn H. Turner, Teora de la comunicacin anlisis y aplicacin, Espaa, 2005. WILCOX Dennis, Revista de la escuela de comunicaciones UVH, editorial universidad de via del mar, Chile, 2005.123 Baker, M.; Fernandes, P.; Kombarakaran, F. & Yang, J., (2008). Executive Coaching: Its Works. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60, 1, 7890. Blanchard, K., Hersey, P., y Jonhson, D. (1998). Administracin del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional. 7 ed., Mxico. Prentice Hall Hispanoamericana. Blattner, J.; Hart, V.; y Leipzig, S. (2001). Coaching frente a la terapia: una perspectiva. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53, 4, 229237. Caballero, M.C. (2003). Motivacin y Satisfaccin laboral hoy: la realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Tesina de Licenciatura para optar al ttulo de Licenciado en Psicologa, Facultad de Psicologa, Universidad del Aconcagua, Mendoza, Argentina. Fernandez, M. (2006) En busca de resultados. 2 ed., Mendoza, Editorial de la Universidad del Aconcagua. Freas, A.; Goldsmith, M. y Lyons, L. (2001). Coaching: La ltima palabra en desarrollo de liderazgo. Mxico. Prentice Hall. Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., Baptista Lucio, P. (1998). Metodologa de la Investigacin. 2 ed., Mxico. McGraw Hill. Kilburg, R. (2000). Executive Coaching: Developing Managerial wisdom in a world of chaos. Hardcover. Robbins, S. (1995). Comportamiento de la organizacin. Mxico. Prentice Hall Hispanoamericana. Schein E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo: una visin dinmica. Espaa. Plaza & Janes Editores. Sperry, L. (2008). Coaching ejecutivo: Una intervencin, rol funcional o profesin. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60, 1, 3337. Sidelski, D. (2009). Estrs y coaching profundo. Buenos AiresArgentina. Lumen. Wolf, L. (2004). Coaching: El arte de soplar las brazas. Buenos Aires. Gran Aldea Editores.

Bibliografas Electrnicas: AGUILAR, Jos, Identidad Corporativa. Recuperado el da 03 de agosto del 2010 de http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm CARUSO, Melina, Imagen Corporativa. Recuperado el da 29 de julio del 2010 de http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm CONTRERAS, Hectony, Modelo de gestin de comunicacin para el cambio organizacional y gestin comunicacional. Recuperado el 20 de julio del 2010 de http://www.rrppnet.com.ar/comorganizacional.htm CUEVAS, Carlos (2007), reas Funcionales de la Empresa. Recuperado el da 02 de agosto del 2010 de http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/areafuncional.htm

Escalante Rivera, D.pg. 2