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5/8/2018 Proyecto Terminado en Word - slidepdf.com

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1

UNIVERSIDAD DE COLIMA

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

Laboratorio:

Gasolinera La Iguana S.A. de C.V.

D. en C. IRMA MAGAÑA CARRILLO

Equipo:

y Álvarez Ochoa Tania Alejandra

y Chávez Chávez Santiago

y Rodríguez Pizano Manuel Alejandro

y Velázquez Velarde Alf onso de Jesús

COLIMA, COL., 14 DE MARZO DE 2009




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1. ÍNDICE




2

1. Índice««««««««««««««««««««««««««««««««...«.1

2. Introducción«««««««««««««««««««««««««««««««.4

3. Justificación«««««««««««««««««««««««««««««««.7

4. Marco Teórico««««««««««««««««««««««««««««««..94.1. Cambio4.2. Competitividad4.3. Alta Dirección4.4. Planeación Estratégica4.5. DIFO

4.5.1. Sistema4.5.1.1. Subsistemas

4.6. Planeación táctica operativa

4.6.1. Objetivos4.6.1.1. Estratégico4.6.1.2. Operativo

4.6.2. Estrategia básica4.6.3. Metas4.6.4. Plan de Contingencia

5. Tangibilización de la Alta Dirección««««««««««««................................195.1. Cambio

5.2. Competitividad5.3. Alta Dirección5.4. Planeación Estratégica5.5. DIFO

5.5.1. Sistema5.5.1.1. Subsistemas

6. Tangibilización de la Organización«««««««««««««««««««««466.1. Cambio6.2. Competitividad

6.3. Alta Dirección6.4. Planeación Estratégica

6.4.1. Visión6.4.2. Misión6.4.3. Valores

6.5. DIFO6.5.1. Sistema




3

6.5.1.1. Subsistemas6.6. Planeación Táctico Operativa

6.6.1. Objetivo estratégico de la Alta Dirección y la Organización6.6.2. Estrategia básica6.6.3. Objetivos operativos

6.6.4. Metas6.7. Plan de Contingencia

6.7.1.1. Identificar el tema6.7.1.2. Desarrollo de estrategia y planes tácticos6.7.1.3. Momento clave6.7.1.4. Personal involucrado.6.7.1.5. Termino de un plan de contingencia

7. Conclusiones««««««««««««««««««««««««««««««..98

8. Bibliografía ««««««««««««««««««««««««««««««..101

9. Anexos««««««««««««««««««««««««««««««««..104

Sitios Web




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2. INTRODUCCIÓN




5

En el mundo actual en el que estamos inmersos nos induce a que tenemos que

estar preparados para cualquier incertidumbre que se nos presente por el simple

transcurso del tiempo, a nivel individual y a nivel organización. Por ende se detectó la

necesidad de formar una Planeación Estratégica, con el fin de anteponerse a las

incertidumbres que pudiesen suscitar con el puro transcurso del tiempo.

A su vez, resulta de vital importancia ejecutar en primera instancia la Planeación

Estratégica a nivel de Alta Dirección; ya que son los directivos los que llevan la directriz

de la empresa y de ellos depende el rumbo que seguirá la organización;

consecuentemente se formó la Planeación Estratégica para la organización, que este

caso fue para la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. Con la finalidad de que se logrentomar mejores decisiones; acerca de las medidas que se deben tomar en cuanto a

oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que éstos nos terminen por

asfixiarnos.

Sin embargo, la importancia radica de que la Planeación Estratégica de este

proyecto se lleve a cabo en verificar la integridad del mismo, así como, la tangibilización

de los aspectos cualitativos del presente trabajo de investigación hasta convertirlos encuantitativos, es decir que se puedan ver y tocar de manera clara y específica. Por lo

tanto el presente trabajo de investigación, se encontrará la investigación realizada

durante el transcurso de la materia de Administración Estratégica, el proceso de

formación de futuros Maestros en Administración.

Con el fin de dar a conocer el desarrollo de nuestro tema, la parte del desarrollo se

divide en tres apartados, donde abarcamos todo lo que es la Planeación Estratégica de

la Alta Dirección y de la Organización: Gasolinera La Iguana S.A. de C.V. En primer

término, se enuncia el Marco Teórico, el cual se abordan diversas teorías, lo cual va a

generar el sustento teórico del presente trabajo de investigación; ya que por medio de la

discusión de dichas ellas se logra mantener un marco teórico sustentado e integrado.




6

A continuación, se presenta la tangibilización de la Alta Dirección donde

conoceremos entre otras cosas: el esquema de cambio y competitividad, seguido de la

formación de los elementos de la Planeación Estratégica que son: visión, misión y

valores; posteriormente se anuncia el desarrollo del Diagnóstico de Fuerzas

Organizacionales; por medio de resúmenes de cada subsistema, con sus respectivas

gráficas que representan las fuerzas impulsoras y restrictivas, altas, medias y bajas; las

tablas de los concentrados de los resultados de la aplicación del cuestionario y; el

esquema que demuestra las áreas de oportunidad y las estratégicas, con las que

cuenta la Alta Dirección.

Posteriormente, se muestra la tangibilización de la Organización, que es uno de losapartados más interesantes, ya que se demuestra la tangibilización a nivel operativa, y

en dicho apartado se muestra información con relación a: Cambio, Competitividad,

Planeación Estratégica, Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO); los

resúmenes de cada subsistema, las gráficas que representan las fuerzas impulsoras y

restrictivas, altas, medias y bajas; las tablas de los concentrados de los resultados de la

aplicación del cuestionario y; el esquema que demuestra las áreas de oportunidad y las

estratégicas, que van a dar como resultado el objetivo estratégico.

Consecuentemente se exhibe la Planeación Táctica ± Operativa, lo cual demostrará

el Objetivo Estratégico del presente trabajo, la Estrategia Básica, los Objetivos

Operativos, las Metas y el Plan de Contingencia. Finalmente se exponen los apartados

de Conclusiones, Anexos y la Bibliografía, básica y/o complementaria, consultada por el

equipo para su elaboración.




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3. JUSTIFICACIÓN




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En el mundo actual tenemos que estar preparados para cualquier incertidumbre que

se nos presente. Por ello nos vimos en la necesidad de realizar una Planeación

Estratégica de la organización Gasolinera La Iguana S.A de C.V., donde resulta

esencial enfocarnos a la Alta Dirección, sobre quienes recaerá la responsabilidad total

del rumbo del negocio.

La planeación estratégica implica periodos a largo plazo. Entendiéndose por largo

plazo un mínimo de 30 años. Algo difícil de visionar debido a estos tiempos tan

cambiantes pero si se realiza de manera precisa, podrá ser muy útil para los niveles

directivos.

Las estaciones de servicio de la República Mexicana, son negocios de franquicia las

cuales son emitidas y comercializadas por Petróleos Mexicanos (PEMEX). En donde

cada año existen nuevos negocios de esta índole por doquier. Todas las gasolineras

nos ofrecen servicios muy similares y, debido a ello, se necesita tener una estrategia

bien definida a largo plazo para poder ser más competitivo y distinguirse de los demás.




9

4. MARCO TEÓRICO




10

De acuerdo a Hernández Sampieri, Fernández Collado & Batista Lucio (2002) el

marco teórico permite el análisis, tanto de teorías, investigaciones y antecedentes que

se consideren válidos para el encuadre del estudio. Dicho marco comprende una serie

de funciones por medio de las cual, resulta indispensable su elaboración al realizar una

investigación, ya que ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios;

orienta sobre como habrá de realizarse el estudio; amplía el horizonte del estudio y

guía al investigador para que se centre en su problema evitando desviaciones del

planteamiento original; inspira nuevas líneas y áreas de investigación; y provee un

marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.

Sampieri et al. (2002), coincidieron que la elaboración del marco teórico comprende

dos etapas: la revisión de la literatura correspondiente y la adopción de una teoría o

desarrollo de una perspectiva teórica o de referencia.

Por consiguiente, los paradigmas son los que ocasionan una modificación de

nuestra manera de hacer las cosas. Basta con entender el rol de las personas, con el

fin de lograr el desarrollo de un nuevo concepto hasta su aplicación práctica. Esto es

logar personas expertas y dispuestas a asumir riesgos para abrir nuevas puertas, locual ayudará a abrir nuevas puertas. Un paradigma es aquel que se basa en la

intuición, para la toma de decisiones, utilizando poca información. Por lo tanto un

paradigma pionero, radica en la innovación y el compromiso a largo plazo de parte de la

persona o personas. Por lo tanto, debemos innovar y crear cosas nuevas sobre las que

ya son obsoletas, buscándoles un recurso y proyectarlo como un nuevo nicho de

mercado (Peters Tom, 1998).

Naisbistt, John (1994), afanado futurólogo que dedicó 10 años a la investigación en

la rama de las Megatendencias, dice por medio de su obra:

La era de la economía industrial llegó a su fin y las estructuras ligadas a

ella están siendo modificadas por los cambios tecnológicos introducidos




11

en los últimos años, pero cuyas tendencias comenzaron a manifestarse

desde mucho tiempo atrás. Estas transformaciones continúan en

constante mutación. Qué sirve a su vez para entender de dónde venimos,

dónde estamos y, quizás, hacia dónde vamos. Naisbitt, John (1994).

Paradoja Global. Recuperado Enero 30, 2009, de

http://www.naisbitt.com/biography.html.

Por otro lado, la Conspiración de Acuario, habla sobre una conspiración desprovista

de doctrina política, carente de manifiesto. Está integrada por conspiradores que

buscan el poder tan sólo para disgregarlo, y que se valen de estrategias pragmáticas,

incluso científicas, pero con una perspectiva tan cercana a la mística, que apenas se

atreven a hablar de ello. El vasto, estremecedor e irrevocable movimiento que se nosestá viniendo encima no es un nuevo sistema político, religioso ni filosófico, es decir,

consiste en una nueva mentalidad, el surgimiento de una sorprendente visión del

mundo, en cuyo marco hay cabida tanto para la ciencia de vanguardia como para las

concepciones del más antiguo pensamiento conocido (Ferguson Marilyn, 1985).

Sin embargo, De Bono Edward (1998), expone que por diferenciarse

fundamentalmente del pensamiento lógico, el pensamiento lateral inspira ciertadesconfianza y, la opinión más general es que se trata sólo de una parte del

pensamiento lógico y que no existe separadamente con identidad propia. Por ello,

cuando se dice que ha obtenido una solución a través del pensamiento lateral, se

puede considerar también que por medio de un proceso lógico es posible llegar a la

misma solución, es decir, puede no haber ninguna prueba de que no haya sido esta

última la vía seguida.

³Así mismo, el pensamiento lateral tiene como objetivo el cambio de modelos, por

medio de una actitud mental y método para usar información. Este se basa en las

características del mecanismo de manipulación de la información de la mente´ (De

Bono, 1998, págs.61 y 63).




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En contraparte, el liderazgo basado en principios, de acuerdo a R. Covey Stephen

(1998), el cual expone que existe tres tipos de poder: coercitivo, utilitario y centrado en

principios. El primero se ve afectado por el factor ³miedo´, debido a que las personas

siguen a los líderes por miedo, es decir, temen lo que puede ocurrir si no hacen lo que

se les pide. Por su parte, el segundo, denota que siguen a los líderes por los beneficios

que se pueden obtener de ellos, ya que existe un intercambio útil de bienes y servicios.

Por último el poder centrado en principios, es poco frecuente, pero no el menos

importante puesto que marca la calidad, la distinción y la excelencia en todas las

relaciones; se basa en el honor.

Los líderes estratégicos son personas que ocupan distintos puestos en la empresa yque utilizan el proceso de administración estratégica para que la empresa pueda

realizar su visión y misión. (Hitt, Irelan & Hoskisson, 2003, p. 24).

Consecuentemente, R. Covey Stephen (1998), dicta diez sugerencias sobre

procesos y principios que harán aumentar el honor y el poder del líder respecto de los

demás:

La Persuasión.- Implica compartir razones y el razonamiento y, un

auténtico respeto por las ideas y perspectivas de los seguidores.

La Paciencia.- Con la persona y el proceso, bajo una perspectiva de largo

plazo y el compromiso de seguir fiel a sus objetivos ante los obstáculos y

contratiempos inmediatos.

La Delicadeza.- Afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los

sentimientos que pueden expresar los seguidores.

La Disposición a aprender de los demás.- Valorar los diferentes puntos de

vista, juicios y experiencias que puedan tener los seguidores.




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La Aceptación.- abstenerse de juzgar a los otros, otorgándoles el beneficio

de la duda.

La Bondad.- Consideración para con los demás.

La Actitud Abierta.- Reunir la información precisa sobre los seguidores y

detectar cuáles son sus perspectivas.

La Confrontación Compasiva.- Se crea la necesidad para que los

seguidores ³corrijan su rumbo.´

La Consistencia.- Se convierte en un marco de valores, en un código

personal, en una manifestación del propio carácter, en un reflejo de quién

es y en qué se está convirtiendo uno mismo.

La Integridad.- Armonizar honestamente las palabras y los sentimientos

con los pensamientos y los actos, con la única aspiración de hacer el bien

a los demás. (págs. 139 y 140).

Aunado a ello, L. Rosenbaum Bernard (1992), encontró cinco estilos de liderazgo:

La Autoridad ± Obediencia, se preocupa por la posición y el rango, que

utiliza su energía para dominar a los demás y reafirmar su autoridad; la

Administración del Club Campestre, el gerente se preocupa por tener una

fuerza de trabajo feliz y armonioso con días de holganza, pero a expensas

de la producción; la Administración Empobrecida, el gerente no tiene

interés, ni en la gente ni en la producción y funciona solamente al mínimo

nivel necesario para sobrevivir; la Administración del Hombre

Organizacional, permite lograr un ente adecuado, mediante el equilibrio

entre la necesidad de producir y la conservación de la moral de la gente a




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un nivel satisfactorio; y la Administración por Equipos, el gerente permite

la cooperación de las personas y la interdependencia gracias al interés

común en el propósito de la organización, lo cual generará relaciones de

confianza y respeto (págs. 16 y 17).

En cuanto a cuestiones de calidad total, denota Ishikawa Kaoru (1994), que un

gerente debe estudiar el control de calidad y el control total de calidad antes de

cualquier otra persona de la compañía. También debe establecer políticas para definir

las posiciones que adoptará la empresa en materia de control total de calidad. En

consecuencia, debe fijar como política básica la prioridad de calidad y, determinar las

metas a largo plazo que se buscarán en lo tocante a normas de calidad. Todo ello, debe

de hacerse en términos concretos y con una perspectiva internacional. Ello implicaasumir el liderazgo en calidad y CC; mantenerse siempre en la vanguardia en su

promoción.

Por su parte Bateman y Snell (2005), ostentan que los ambientes pueden ser

favorables a desfavorables, con ello los administradores deben de considerar la

naturaleza de los competidores, los nuevos participantes potenciales, la amenaza de

sustitutos, los proveedores y los clientes. A su vez, los ambientes atractivos tienden aser los que tienen un elevado crecimiento industrial, pocos competidores, productos que

se pueden diferenciar, etc., y después de identificar y analizar las fuerzas competitivas,

los administradores deben formular una estrategia que minimice el poder que las

fuerzas externas tienen sobre la organización.

Por su parte, E. Porter Michael (2000), expresa que en lo esencial, diseñar una

estrategia competitiva consiste en crear una fórmula general de cómo una empresa va

a competir, cuáles serán sus metas y qué políticas se requerirán para alcanzarlas.

³Sin embargo, una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados

y coordinados, diseñados para explorar las competencias centrales y lograr una ventaja

competitiva´ (Hitt M., Irelan D. & Hoskisson R. 2003, p. 4).




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Por su parte Steiner George (2004), define que la Planeación Estratégica es

indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en

forma muy eficiente y, exige al director que formule y conteste preguntas claves para su

compañía. Es una manera que permite considerar a un negocio como un sistema, y así

evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo y, estimula al desarrollo

de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para

la motivación de las personas.

Por su parte Bateman y Snell (2005), describen:

La visión es la dirección e intención estratégica a largo plazo de unacompañía. La misión es el propósito básico y alcance de operaciones de

una organización. Los valores son parte de la cultura organizacional que

día a día se desarrollan en la organización. (p. 116).

En contraparte, Hitt et al. (2003), menciona que las empresas utilizan dos modelos

básicos para poder dar forma a su visión y misión, y después eligen una o varias de las

estrategias que utilizarán para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. Además define que la visión presenta una imagen

de aquello que la organización quiere ser y, en términos generales, de aquello que

quiere alcanzar en última instancia. Por su lado, la misión fluye de la visión y especifica

el o los negocios en los que la empresa pretende competir, así como los clientes a los

que pretende atender.

Con base a lo enunciado por Magaña Carrillo Irma (1998), nos dice que el

Diagnóstico de fuerzas organizacionales (DIFO), forma parte de un análisis de fuerzas

restrictivas e impulsoras de una organización, institución o sistema, determinadas

dentro de un contexto interno y un medio externo, por medio de la aplicación de un

cuestionario sencillo, exclusivo para grupos de referencia de expertos, identificados con

el sistema por su aplicación y la evaluación crítica de los receptores de dichos sistemas.




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Por un lado, un sistema es un todo integrado, aunque compuesto de estructuras

diversas, interactuantes y especializadas. Cualquier sistema tiene un número de

objetivos, y los pesos asignados a cada uno de ellos; puede variar ampliamente de un

sistema a otro. Un sistema ejecuta una función imposible de realizar por una cualquiera

de las partes individuales. La complejidad de la combinación está implícita. Standard

Dictionary of Electrical and Electronic Terms, por sus siglas en ingles IEEE (2009). Qué

es un sistema. Recuperado Marzo 05, 2009, de http://www.daedalus.es/inteligencia-de-

negocio/sistemascomplejos/ciencia-de-sistemas/que-es-un-sistema/.

Aunado a ello un subsistema consta de diferentes áreas funcionales, las cuales se

pueden dividirse en tres subsistemas: real, comprende las funciones deaprovisionamiento, producción y comercialización de los productos y servicios

obtenidos; financiero, se encarga de la captación, administración y control de los

medios financieros con que cuenta la empresa; y el directivo, tiene como misión la toma

de decisiones tendente a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la

configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de orden

superior en el que está inmerso. Cuervo (1994). Subsistema. Recuperado Marzo 07,

2009, de http://www.admindeempresas.blogspot.com/2007/11/los-subsistemas-de-la-empresa.html.

Posteriormente, Bateman y Snell (2005), describen:

La planeación táctica es el conjunto de procedimientos para traducir metas

y planes estratégicos amplios en metas y planes específicos que sean

relevantes para una parte identificada de la organización, cómo el área

funcional de la organización. La planeación operativa es el proceso que se

aplica para elaborar los procedimientos y procesos específicos que se

requieren en los niveles inferiores de la organización. (págs. 112 y 113).




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Además, los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo

de tres, esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen

la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección,

pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la organización hacia el

futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la

organización se vaya al fracaso en el mercado. Por ende, los objetivos estratégicos

sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se

refieren a cómo hacer productivo los negocios en el término de un año. Suárez, Carina

(2007). Objetivo Estratégico. Recuperado Marzo 10, 2009, de

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml.

Sin embargo, los objetivos operativos, se fijan en todos los niveles de decisión de la

empresa, ayudan a conseguir los objetivos generales y, por lo tanto tienen que estar

subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución. El Ergonomista (2009). Objetivo

Operativo. Recuperado Marzo 10, 2009, de

http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl83.html.

Por lo tanto, Bateman y Snell (2005), precisan:

Las metas son un propósito o fin que la dirección desea alcanzar. Las

cuales deben ser específicas, retadoras y realistas. Una estrategia en sí

es un patrón de acciones y de distribución de recursos diseñado para

alcanzar las metas de la organización (págs. 109 y 112).

Con base en lo anterior, Pümpin Cuno (1993) proporciona:

La construcción de una estrategia básica debe contener los siguientes

elementos: idea directriz, visión de la empresa sobre las orientaciones

firmes; potencial de utilidades, enunciados básicos sobre la concepción

que piensa alcanzar la empresa para lograr un valor añadido adecuado;




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multiplicación, presentación de los procesos y sistemas que deben

multiplicarse de manera consiente para alcanzar los efectos de las curvas

de aprendizajes, ahorro en tiempos, entre otros (p. 108).

A su vez, S., Bateman & A., Snell, Scott (2005), especifican que una estrategia

básica tiene como objetivo principal proporcionar información sobre cuál va a hacer la

orientación futura de la empresa. Una exposición breve y unívoca de los motivos y,

exige un mayor poder de decisión y de valor que documentos amplios. Es decir se debe

elaborar un documento lo más consciente y claro posible, cuyo contenido describe los

enunciados más importantes sobre la futura orientación de la empresa. Sin embargo,

para su elaboración se tiene que revisar las tres exigencias básicas, para su correcta

formación: claridad en la fijación de los objetivos, armonización de todas las actividadesempresariales y concentración.

Firmemente, Steiner George (2004) dice que los planes de contingencia especifican

acciones que pueden adoptar los directivos cuando surge un evento no considerado en

el proceso de planeación regular. Tal planeación ayuda a capacitar a los directivos para

que traten en forma más rápida y con mayor seguridad con contingencias, para las que

no se habían preparado planes.




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5. TANGIBILIZACIÓN

ALTA DIRECCIÓN




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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ALTA DIRECCIÓN

De acuerdo a lo enunciado por Peters Tom (1998), Naisbistt John (1994) y Ferguson

Marilyn (1985), se deduce que el cambio es una actitud de mejora continua, que forma

parte de la rutina diaria de las personas, las cuales deben adecuar sus estilos de

pensamiento hacia nuevas tendencias de innovación y creatividad; lo cual implicará un

serio compromiso con las personas, con el fin de brindar un mejor trabajo o

simplemente ofrecer mejores productos o servicios renovados e innovadores, de

acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo con el simple transcurso del tiempo.

Igualmente el cambio genera oportunidades que pueden acogerse para ser de ellas un

mejor equipo de trabajo y, buscar la mejora continua en todas las actividades que serealizan en el día a día.

Por otro lado, la esencia básica de la competencia es diferente la del siglo XXI con la de

años atrás, porque en esta nueva era las personas que toman las decisiones

estratégicas deben adoptar otra actitud mental, por un lado está la que les permita

aprender a competir en entornos turbulentos y caóticos, que producen un severo

desorden y una inmensa incertidumbre.

Cambio de

Actitud

Innovación

CreatividadNuevas

Tendencias

de Trabajo

Nuevos

Productos y

Servicio

Gen

OportuOf recen

Competencia

Entornos Estables

Actitud Mental

Pasiva

Competencia

Entornos Estables

Actitud Mental

Activa

Antes del Siglo XXI Después del Siglo XXI




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Sin embargo, con base a la teoría desarrollada por Bateman y Snell (2005), se denota

que devido a las épocas de turbulecias e incertidumbres, se tiene que afrontar los retos

y tempestades que nos exiga el medio ambiente interno y externo. Puesto que por

medio de la elaboración de una estrategia se logrará amenorizar el poder de las fuerzas

externas que afectan a nuetros entorno interno y que termina por generar una alta

calidad de competencia laboral.

En consecuencia una buena planeación estratégica, debe de considerar en primer

término a la Alta Dirección, porque son el eslabón más importante y la cabeza principal

de toda organización. De aquí emana que toda las actividades se desarrollen según a lo

dictado por dicho órgano regulador, debido a que son los Directivos o CEO los que

toman las decisiones con base a hechos reales y realizan planes concretos adesarrollarse en un futuro.

Por lo tanto exige una alta Planeación estratégica como bien lo dice Steiner George

(2004), a causa de que implica tener compromiso y responsabilidad en todo lo que se

realice y, permite unificar ideas y pensamientos relacionados hacia una adecuada toma

de decisiones, por medio de la integración de cada uno de los subsistemas que en

vuelven a la Alta Dirección, para lograr un equipo altamente integral y comprometidocon sus que a seres y labores profesionales, a través de una eficiente comunicación

estrecha entre los miembros del órgano central y sus colaboradores.

Una vez, enmarcado ello, se proyecta a continuación los elementos que forman la

Planeación Estratégica de la Alta Dirección:

VISIÓN

El concepto de visión, como bien lo dice Hitt et al. (2003), se debe responder a la

pregunta básica ¿Cuál es su propósito? Es un enunciado claro donde se describen los

valores y las prioridades de una organización. Al establecerla se debe tomar en cuenta




22

la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible

atractivo de los usuarios y las actividades en el futuro.

La visión correspondiente a la Alta Dirección, manifiesta a continuación:

En el año 2030 somos un equipo de líderes colimenses competitivos; que se

acompañan ante las adversidades que puedan presentarse en la república mexicana.

Buscando el bienestar de los empleados y sus familias de manera integral; facilitando el

desarrollo de la empresa, de manera profesional utilizando las herramientas

tecnológicas de vanguardia. Permitiéndonos: visionar, proyectar ideas creativas e

innovadoras y, siempre preservando el medio ambiente.

MISIÓN

La misión es considerada como un importante eslabón de la "cadena estratégica" de

toda empresa u organización; una fuerte razón por la que una empresa u organización

existe en un contexto determinado, realiza diversas actividades y está dispuesta a

continuar para alcanzar la visión de la empresa a corto mediano y largo plazo, con basea la concepción de dicho elemento con Bateman y Snell (2005).

Por lo tanto, la misión de la Alta Dirección, es la siguiente:

En la alta dirección, somos líderes comprometidos por el bienestar común, donde

nuestra misión consiste en desarrollar un trabajo en equipo por medio de: comunicación

constante, con calidad, innovación y apoyo en las tecnologías de información,

generando planes estratégicos y proyectos redituables para el desarrollo de la

organización; de quienes la integran y de la sociedad en general. Buscando proyectar

confianza, honestidad y responsabilidad en todo lo que hacemos, con miras en la

mejora continua y preservando el medio ambiente que nos rodea.




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VALORES

Los valores humanos son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra

naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan porque mejoran

nuestra condición de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana. Por lo tanto,

son de gran importancia, no solo para desenvolvernos en la sociedad sino en las

actividades cotidianas de una empresa, pues pueden ser un factor determinante para el

desarrollo de la misma. Por ende, siguiendo los principios enunciados por Covey

Stephen (1998), se definieron los valores que más adelante identificarán a la Alta

Dirección.

Sin embargo, en la Alta Dirección, se tienen los siguientes valores, de los cuales, elequipo de trabajo que la conforma, se tiene que familiarizar con cada uno de ellos para

formar parte de este núcleo, y son:

y INTEGRACIÓN.- Porque nuestro equipo es unido y se acompaña. Por lo tanto,

existe armonía, entre nosotros mismos y nuestros integrantes. Misma que sirve

de motivación para el logro del fin común.

y

COMUNICACIÓN.- Es constante y efectiva, entre los miembros que formamosparte de la Alta Dirección y, con los integrantes de la organización.

y INNOVACIÓN.- Porque estamos en la búsqueda constante: planes estratégicos,

proyectos redituables y nuevos métodos de trabajo.

y DESARROLLO.- Estamos a la vanguardia en: información estratégica, toma de

decisiones y, en lo personal, cada uno busca el crecimiento, tanto profesional

como de la organización en sí.

y COMPROMISO.- Con nuestros empleados, al brindarles una buena calidad de

vida; con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal y;

con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para

el cuidado de éste.




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DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES.-

De acuerdo con la investigación desarrollada por la Doctora en Ciencias Irma

Magaña Carrillo (1998), en cuanto al Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO),

se identifica que el DIFO, tiene dos fines primordiales: por una parte se enfoca al

entorno interno y por otra, al entorno externo. En el análisis interno es necesario que la

Alta Dirección se vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Después, al detectar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar las

fuerzas impulsoras y restrictivas sobre las cuales se puede actuar directamente, con el

fin de convertir las fuerzas restrictivas en áreas de oportunidad y, las fuerzas impulsorasen áreas estratégicas.

Por ende, el DIFO, parte de la aplicación de un cuestionario dicotómico propio para

cada subsistema de interés, por medio de una aplicación rápida; ya que por medio de la

división del sistema de la Alta Dirección en subsistemas: Comunicación, Unión,

Conocimiento y Bienestar; permite conocer dichas fuerzas, mencionada en el párrafo

anterior, con las que cuenta, para hacerle frente a sus necesidades presentes y/o

futuras.

A su vez y de acuerdo a los datos obtenidos, se realiza la tabulación de los mismos

para determinar el impacto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, que se presentan

en cada subsistema de la Alta Dirección durante el desarrollo de sus actividades.

Permitiendo la fácil captura de la información, a través de gráficas; mismas que

representan cada subsistema de la Alta Dirección; con el fin de proporcionar la

información de manera esquematizada para su futura interpretación.

A continuación se muestra el esquema que comprende al sistema y los subsistemas

de interés:




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Esquema 1

SUBSISTEMAS ALTA DIRECCIÓN

Nuevas

Tecnologías Incertidumbre

Económica

Desastres

Naturales

Cambio De

Paradigmas




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Con base al esquema que demuestra los subsistemas: internos y externos, en los

cuales se ve envuelto el sistema principal que es la Alta dirección, es de vital

importancia destacar que un sistema, como bien lo dice Standard Dictionary of

Electrical and Electronic Terms por sus siglas en Ingles IEE (2009), permite el flujo de

información a todos los miembros del equipo de trabajo, por medio de procesos

congénitos a la hora de realizar cualquier tipo de movimiento y, procurando que todos

los miembros estén en constante comunicación para que la información fluya en todas

direcciones y a todas las personas involucradas en el proceso. Incorporado a ello, se

vislumbran los subsistemas que son una parte esencial de todo sistema, ellos son las

venas o los medios por los cuales se hace llegar, de manera pronta y expedita, todo

tipo de información a todo el equipo, sin embargo el subsistema son las partes que

conforman toda organización de manera formal, para poder concebir un órgano formal eintegro. Esto último aborda a lo descrito por www.admindeempresas.blogspot.com,

Marzo 2009.

En seguida, se muestra el resumen de cada subsistema, evaluado y analizado, a los

cuales se les aplicó el cuestionario (ver anexos 1, 2, 3 y 4, págs. 104, 105, 106 y 107)

con el fin de identificar la magnitud en la que se ve afectado las fuerzas impulsoras y

restrictivas de cada subsistema, con base a la magnitud de éstas: altas, bajas o medias(ver gráficas 1, 2, 3 y 4, págs. 28, 30, 32 y 34).

Después de recopilar la información que reflejan los cuestionarios, se identifican los

puntos de interés para la Alta Dirección para cada subsistema (ver tabla 1, pág. 35), lo

cual ayudará a descubrir las áreas de oportunidad de la Alta Dirección.

Posteriormente se revela el concentrado de resultados de los cuatro subsistemas

(ver tabla 2, pág. 36) lo cual permitirá ver el número de fuerzas impulsoras y/o

restrictivas y su peso.




27

GRÁFICAS DE SUBSISTEMAS Y RESÚMENES

RESUMEN

SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN

La base de un buen entendimiento dentro de la Alta Dirección es la comunicación

constante y efectiva.

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consideran se muestran a continuación:

Excelente coordinación en el trabajo.

Facilidad de interactuar con toda la organización.

La comunicación es directa, objetiva y personal.

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

Falta mejorar la relación interpersonal en la Alta Dirección, demostrar sus

sentimientos y formas de pensar.

Ver Gráfica 1




28

Gráfica 1

SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




29

RESUMEN

SUBSISTEMA DE UNIÓN

En las organizaciones, en las familias y en la sociedad general, la unión hace la

fuerza. Por ende a continuación mostraremos nuestras fuerzas impulsoras y restrictivas.

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se consider ar án, se muestran a continuación:

Existe un excelente nivel de trabajo en equipo. Los integrantes cuentan con suficiente motivación para lograr un óptimo

desempeño en la organización.

FUERZAS RESTRICTIVAS ALTA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

Falta trabajar de forma positiva en la actitud de la Alta Dirección.

Ver Gráfica 2




30

Gráfica 2

SUBSISTEMA DE UNIÓN

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




31

RESUMEN

SUBSISTEMA DE BIENESTAR

Mente sana y cuerpo sano; para logra un óptimo desempeño, bienestar y

satisfacción personal.

FUERZAS IMPULSORAS ALTAS.- Que se considerarán, se describen a continuación:

El medio ambiente es de gran importancia. Buen ambiente de trabajo.

FUERZAS RESTRICTIVAS ALTA.- Que tenemos que atender es la siguiente:

No hay conciencia en la activación física. No hay conocimiento sobre reglamentos de seguridad y prevención de

accidentes.

No existe confianza en la seguridad social tanto en lo personal como en lo

familiar.

Ver Gráfica 3




32

Gráfica 3

SUBSISTEMA DE BIENESTAR

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




33

RESUMEN

SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO

Tener cimientos teóricos y prácticos es fundamental para tener un rendimiento

integral.


Buena preparación profesional para el desempeño de los labores.

Interés alto en capacitación para estar a la vanguardia.

Excelente adaptación al cambio y en nuevas tendencias tecnológicas.

FUERZAS RESTRICTIVAS MEDIAS.- Que se tienen que atender se enuncian a

continuación:

Falta de innovación y creatividad.

No se tienen las herramientas necesarias para el buen desempeño de las

actividades.

Ver gráfica 4




34

Gráfica 4

SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




35

Tabla 1

MATRIZ DE SUBSISTEMAS Y PUNTOS DE INTERÉS

COMUNICACIÓN UNIÓN BIENESTAR CONOCIMIENTO TRABAJO EN EQUIPO 4IARELACIONES

INTERPERSONALES 2IM 2RMRELACIÓN SOCIO-CULTURAL 4IALIDERAZGO 3IA 1RB

FORMA DE COMUNICARSE 4IAINTEGRACIÓN 4IA

CONVIVENCIA3RM1IB

CAMBIO2IM2RM

COMPORTAMIENTO 3RA 1IBMOTIVACIÓN 4IA

SALUD FÍSICA 3RA IIB

MEDIO AMBIENTE 4IARIESGOS DE TRABAJO 3RA IIB

CLIMA LABORAL 4IA

SEGURIDAD SOCIAL 4RA

INFORMACIÓN 3IA 1RB

INNOVACIÓN 2IM 2RMCAPACITACIÓN 4IA

TECNOLOGÍA 3IA 1RB

HERRAMIENTAS 2IM 2RM

MATRIZ DE SUBSITEMAS Y PUNTOS DE INTERÉSPuntos De Interés

Subsistemas




36

Tabla 2

CONCENTRADO DE RESULTADOS DE SUBSISTEMAS

COMUNICACIÓN UNIÓN CONOCIMIENTO BIENESTAR

SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO

1 4 A 4 A 3 A 1 B 1 B 3 A

2 2 M 2 M 3 M

1 B

2 M 2 M 4 A

3 4 A 2 M

2 M

4 A 3 A 1 B

4 3 A 1 B 3 A 1 B 3 A 1 B 4 A

5 4 A 4 A 2 M 2 M 4 A





37

APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO INTERNO Y SU ANÁLISIS

El diagnóstico de fuerzas organizacionales, se aplicó a la Alta dirección,

perteneciente al ambiente interno. Conociendo que dicho instrumento de medición

demostró las fuerzas internas y externas, tanto impulsoras y restrictivas; alta, media y

baja, para todos los elementos sujetos a medición.

Los resultados de los cuestionarios fueron vaciados en unas tablas (ver tablas 3, 4,

5, y 6, págs. 38, 39, 40 y 41) de concentrados, para ver si existió un sesgo en la

aplicación del mismo, y en sí determinar los resultados cualitativos, por subsistema,mediante la aplicación del cuestionario.

En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de las personas que

dieron respuesta a dicho instrumento de medición:




38

Tabla 3

ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO PARA EL DIFO

RESULTADOS CUALITATIVOS

SUBSISTEMA COMUNICACIÓN

PREGUNTA SÍ NO NOCONTESTO

1.- ¿Le gusta trabajar en equipo? 4

2.- ¿Consideras que las relaciones interpersonalesson importantes para lograr un óptimo desempeño?

2 2

3.- ¿Le es fácil relacionarse con diferentes tipos de

personas?

4

4.- ¿Ejerces liderazgo para influir en los demás? 3 15.- ¿Consideras que la comunicación entre losintegrantes de la alta dirección debe ser directa,objetiva y personal?

4




39

Tabla 4



SUBSISTEMA UNIÓN


1.- ¿Te sientes parte integral de la Alta Dirección? 4

2.- ¿Considera importante la convivencia personalmás allá de lo laboral?

4

3.- ¿Está dispuesto a romper paradigmas para lograr un desarrollo óptimo profesional?

3 1

4.- ¿Está usted de acuerdo que la actitud es másimportante que la aptitud?

3 1

5.- ¿La motivación es un factor esencial para obtener un mejor desempeño?

4




40

Tabla 5



SUBSISTEMA BIENESTAR

PREGUNTA SÍ NO NO

CONTESTO

1.- ¿Crees que la activación física matutina optimizaría

la eficacia laboral?

1 3

2.- ¿Aportas cuidado y protección al medio ambiente? 3 1

3.- ¿Cuentas con información suficiente para evitar riesgos de trabajo?

4

4.- ¿Consideras que es importante mantener un climalaboral sano?

4

5.- ¿Crees que la seguridad social, con la quecuentas, es apta para ti y tú familia?

4




41

Tabla 6



SUBSISTEMA CONOCIMIENTO

PREGUNTA SÍ NO NO

CONTESTO

1.- ¿Tienes los conocimientos necesarios para realizar

tu trabajo?

3 1

2.- ¿Posees la habilidad para crear o innovar nuevasestrategias para eficientar tú trabajo?

2 2

3.- ¿Consideras necesario la capacitación continua? 4

4.- ¿Le es importante el uso de tecnología paramejorar su desempeño laboral?

3 1

5.- ¿Cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo?

2 2




42

DIAGNÓSTICO ENTORNO EXTERNO

Observando los resultados obtenidos en el entorno externo podemos concluir como

área estratégica que las nuevas tecnologías generan eficiencia en nuestras actividades,

aceptando nuevas tendencias seremos más competitivos y a su vez estaremos más

conscientes del cuidado ecológico.

En cuanto a las áreas de oportunidad que encontramos el entorno externo, las

nuevas tecnologías influyen de forma negativa porque sustituyen la mano de obra,

misma que produce incertidumbre económica e inseguridad en el trabajo. Y como

individuos nos resistimos al cambio. La inconsciencia del cuidado del medio ambienteproduce que este se vaya degradando, provocando mayor número de desastres

naturales que aunados a la incertidumbre económica llegan a producir caos e

ineficiencia laboral.

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Dándole continuidad al DIFO (Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales), se

procede a la elaboración de un mapa (ver tabla 7, pág.43) que refleja los

concentrados de las fuerzas impulsoras y restrictivas, con su peso alto, medio o

bajo, de cada uno de los subsistemas que conforman la Alta Dirección.




ENTORNO EXTERNO DE LA ALTA DIRECCIÓN

NUEVAS

TECNOLOGÍAS

INCERTIDUMBRE

ECONÓMICA

DESAS

NATUR

FUERZAS

RESTRICTIVASPESO ALTO

Sustituye la mano de

obra calificada.

No hay seguridad

sobre el cumplimiento

de objetivos.

Produce un

de caos

bloquea n

pensamien

PESO MEDIO

Con el transcurso del

tiempo puede quedar

obsoleta.

El valor adquisitivo

puede ser inferior.

PESO BAJO

Atraso en a

labora

PESO BAJO

FUERZAS

IMPULSORASPESO MEDIO

Ser más productivo y no

depender de la situación

económica.

PESO

ALTO

Existe mayor

eficiencia.

Cuidado dambiente pa

el calenta

glob




44

ÁREAS DE OPORTUNIDAD Y ESTRATÉGICAS

Para concluir el DIFO (Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales) se hizo el

esquema 2, pág. 45, donde se muestran las fuerzas restrictivas dentro de las áreas de

oportunidad y las fuerzas impulsoras dentro de las áreas estratégicas.

Con las áreas de oportunidad podremos generar el objetivo estratégicoapoyándonos en nuestras fortalezas (áreas estratégicas).




DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

ÁREAS ESTRATÉGICAS

EJERCICIO EN LA ACTITUD

POSITIVA

FORTALECIMIENTO EN LA

PRÁCTICA DE EJERCICIO FÍSICO Y

MENTAL: TEORIA Z, WILLIAM

OUCHI

BÚ

En la alta dirección, somos líderes comprometidos por el bienestar común, donde nuestra misión

trabajo en equipo por medio de: comunicación constante, con calidad, innovación y apoyo en las tec

generando planes estratégicos y proyectos redituables para el desarrollo de la organización; de quienesen general. Buscando proyectar confianza, honestidad y responsabilidad en todo lo que hacemos, con m

preservando el medio ambiente que nos rodea.

COMUNICACIÓN

EFICIENTE

MOTIVACIÓN EN EL

EQUIPO

CONCIENCIA EN LA

PROTECCIÓN DEL MEDIO

AMBIENTE




46

6. TANGIBILIZACIÓN

ORGANIZACIÓN




47

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

De acuerdo a lo enunciado por Peters Tom (1998), Naisbistt John (1994) y Ferguson

Marilyn (1985), se deduce que el cambio es una actitud de mejora continua, que forma

parte de la rutina diaria de un ente económico, el cual debe perseguir el ideal de la

innovación y creación de productos y servicio nuevos, enfocados a satisfacer las

necesidades presentes de sus clientes reales y potenciales. Lo cual implicará un serio

compromiso con las personas, con el fin de proporcionar un servicio y productos de

calidad, con el fin de un trabajo óptimo, por medio de la atención a clientes

personalizada, instalaciones de vanguardia y, tecnología de punta, de acuerdo a las

necesidades que vayan surgiendo con el simple transcurso del tiempo.

De hecho, la esencia básica de la competencia es diferente la del siglo XXI con la de

años atrás, porque en esta nueva era, las personas que toman las decisiones

estratégicas deben adoptar otra actitud mental, por un lado está la que les permita

aprender a competir en entornos turbulentos y caóticos, que producen un severo

desorden y una inmensa incertidumbre.

Consecuentemente y de acuerdo a lo enunciado por Bateman y Snell (2005), lasorganizaciones actuales deben de prevenir su ambiente externo, terreno en el cual se

enfrengta con diversas competencias, porque deben de analizar la naturaleza de los

competidores, la amenaza de productos sustitutos del combustible y aditivos, los

proveedores y los clientes. Con el fin de generar una estrategia básica que les ayude a

mantenerse y/o permanecer en el mercado actual en el cual se desenvuelve el ente

económico.

Sin embargo, con base a la teoría desarrollada por Bateman y Snell (2005), se

denota que devido a las épocas de turbulecias e incertidumbres, se tiene que afrontar

los retos y tempestades que nos exiga el medio ambiente interno y externo. Puesto que

por medio del establecimiento de una estrategia básica se logrará amenorizar el poder

de las fuerzas externas que afectan a el entorno einterno en que se encuentra la




48

organización y que termina por generar una alta calidad de competencia laboral y

empresarial.

En consecuencia una buena planeación estratégica, empieza por el departamento

de la Alta Dirección hasta terminar con todos los departamentos de la organización, con

el fin de que todos los miembros de la organización conozcan los elementos que la

forman, las áreas de oportunidad y áreas estratégicas que mantiene la institución o que

debe dedicar mayor esfuerzo por sobre salir más en el mercado, hasta conocer los

factores de riesgo que pudieran ocasionar mediante un plan de contingencias, etc.

Por lo tanto exige una alta Planeación estratégica como bien lo dice Steiner George

(2004), a causa de que implica tener compromiso y responsabilidad en todo lo que serealice, permitiendo la unificación de criterios para la correcta y adecuada toma de

decisiones para el buen rumbo de la organización. Todo ello, se da por medio de la

integración de cada uno de los subsistemas que en vuelven a la institución, para lograr

un equipo de trabajo integral y comprometido con sus que a seres y labores

profesionales, a través de una eficiente comunicación y preservación del medio

ambiente.

A continuación se proyectan los elementos que forman la Planeación Estratégica dela Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.:

VISIÓN

En dicho apartado se persigue el fin que Hitt et al. (2003) considera que es una

visión empresarial. Por lo tanto, el concepto de visión debe responder a la pregunta

básica ¿Cuál es su propósito? Es un enunciado claro donde se describen los valores y

las prioridades de una organización. Al establecerla se debe tomar en cuenta la índole y

el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los

usuarios y las actividades en el futuro.




49

La visión correspondiente para la Gasolinera La Iguana, S. A. de C.V., es la

siguiente:

S iendo el año 2045, Gasolinera La Iguana S .A. de C.V. ubicada en Tecomán,

Colima, es una empresa líder en el ramo de autoservicios, debido a que ofrece

combustible ecológico, no dañino para el medio ambiente, con la mayor exactitud en el

tiempo y el costo en el despacho del mismo; además proporciona una inmensa gama

de lubricantes, contando con un equipo de personas altamente calificado para

satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionando instalaciones de vanguardia

para ofrecer un producto-servicio de calidad, en el momento y tiempo adecuado.

MISIÓN

A su vez, de acuerdo con el autor Bateman y Snell (2005); la misión es considerada

como un importante eslabón de la "cadena estratégica" de toda empresa u

organización; una fuerte razón por la que una empresa u organización existe en un

contexto determinado, realiza diversas actividades y está dispuesta a continuar para

alcanzar la visión de la empresa a corto mediano y largo plazo.

Por lo tanto, la misión de la Gasolinera La Iguana, S. A. de C.V., se detalla a

continuación:

Gasolinera La Iguana S .A. de C.V. es una empresa privada, perteneciente al ramo

de autoservicios, localizada en el Municipio de Tecomán, Colima; cuya misión es

proveer a los consumidores de combustibles, lubricantes y aditivos, de la mejor calidad,

así como servicios de aire para llantas, agua a presión para limpiar los cristales de los

vehículos, baños públicos, mini súper, servicio de facturación inmediata por medio de la

lectura electrónica del dedo pulgar de la mano derecha o izquierda para clientes




50

frecuentes, registrados en la base de datos de la empresa. Ofrecemos nuestro servicio

con honestidad y confianza, por medio de la colaboración de nuestro personal

altamente capacitado y apoyándose en las nuevas tecnologías, comprometidos con el

bienestar y la preservación del medio ambiente.

VALORES

Los valores humanos están aunados a los principios indicados por Covey Stephen

(1998), ya que se habla que a nivel organización, debemos tener líderes con principios,

por ende se deriva que los valores son aquellos bienes universales que pertenecen a

nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan porquemejoran nuestra condición de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana. Por

lo tanto, son de gran importancia, no solo para desenvolvernos en la sociedad sino en

las actividades cotidianas de una empresa, pues pueden ser un factor determinante

para el desarrollo de la misma.

A su vez la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., desarrolló los siguientes valore,

mismos que se transmiten entre todos los miembros de la organización y la alta

dirección, motivo por el cual, se pretende unificar los criterios y familiarizarse con cada

uno de los valores, para formar parte de éste ente económico, los cuales son:

De acuerdo a lo que nos enuncian Hitt et al. (2003), nos dicen que toda organización

cuenta con una cultura organizacional, la cual comprende el conjunto de ideologías,

símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa y que influyen en su

forma de realizar los negocios. Con ello definimos que nuestra filosofía organizacional

está compuesta por los siguientes valores:

y CLIENTES. Los escuchamos y buscamos estrategias para satisfacer sus

necesidades y seguir estando en su preferencia.




51

y SERVICIO. Somos amables, oportunos y eficaces en la prestación de nuestro

servicio; construimos relaciones a largo plazo con nuestros clientes, ellos son

nuestra razón de ser.

y CONFIANZA. Porque realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la

finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.

y COLABORACIÓN. Para el logro de nuestros objetivos y mejora continua de

nuestros procesos requerimos el aporte de las personas de forma individual y en

equipo.

y PRODUCTIVIDAD. Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el

uso de tiempo y recursos para crear valor.

y COMPROMISO. Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad; con

la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con el

medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el

cuidado de éste.

DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES.-

De acuerdo con la investigación desarrollada por Magaña Carrillo Irma (1998), en

cuanto al Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO), se identifica que el DIFO,

tiene dos fines primordiales: por una parte se enfoca al entorno interno y por otra, al

entorno externo. En el análisis interno es necesario que la organización se vea como un

conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales. Después, al detectar aspectos

claves internamente, lo que se busca es determinar las fuerzas impulsoras y restrictivas

sobre las cuales se puede actuar directamente, con el fin de convertir las fuerzas

restrictivas en áreas de oportunidad y, las fuerzas impulsoras en áreas estratégicas.

Por ende, el DIFO, parte de la aplicación de un cuestionario dicotómico propio para

cada subsistema de interés, por medio de una aplicación rápida; ya que por medio de la

división de los subsistemas, que envuelven al ente económico como son:




52

Comunicación, Unión, Conocimiento y Bienestar; permite conocer dichas fuerzas,

mencionada en el párrafo anterior, con las que cuenta, para hacerle frente a sus

necesidades presentes y/o futuras.

A su vez y de acuerdo a los datos obtenidos, se realiza la tabulación de los mismos

para determinar el impacto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, que se presentan en

cada subsistema de la institución durante el desarrollo de sus actividades. Permitiendo

la fácil captura de la información, a través de gráficas; mismas que representan cada

subsistema; con el fin de proporcionar la información de manera esquematizada para su

sencilla interpretación.

A continuación se muestra el esquema que comprende al sistema y los subsistemasde interés:




53

Esquema 3

SUBSISTEMAS DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE C.V.

Con base al esquema que demuestra los subsistemas: internos y externos, en los

cuales se ve envuelto el sistema principal que es Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.,

es de vital importancia destacar que un sistema, como bien lo dice Standard Dictionary

of Electrical and Electronic Terms, por sus siglas en Ingles IEE (2009), permite el flujo

de información a todos los miembros del equipo de trabajo, por medio de procesos

congénitos a la hora de realizar cualquier tipo de movimiento y, procurando que todos

los miembros estén en constante comunicación para que la información fluya en todas

direcciones, horizontal y verticalmente y, descendente y ascendente y, a todas las

personas involucradas en el proceso. Incorporado a ello, se vislumbran los subsistemas

que son una parte esencial de todo sistema, ellos son las venas o los medios por los

cuales se hace llegar, de manera pronta y expedita, todo tipo de información a todo el

Proveedores

Clientes

Competencia




54

equipo, sin embargo el subsistema son las partes que conforman toda organización de

manera formal, para poder concebir un órgano formal e integro. Todo ello se dicta con

base a lo descrito por www.admindeempresas.blogspot.com, Marzo 2009.

En seguida, se muestra el resumen de cada subsistema, evaluado y analizado, a los

cuales se les aplicó el cuestionario (ver anexos 5, 6, 7 y 8, págs. 108, 109, 110 y 111)

con el fin de identificar la magnitud en la que se ve afectado las fuerzas impulsoras y

restrictivas de cada subsistema, con base a la magnitud de éstas: altas, bajas o medias

(ver gráficas 5, 6, 7 y 8, págs.56, 58, 60 y 62).

Después de recopilar la información que reflejan los cuestionarios, se identifican los

puntos de interés para la Organización para cada subsistema (ver tabla 8, pág. 63), locual ayudará a descubrir las áreas de oportunidad de la Alta Dirección.

Posteriormente se revela el concentrado de resultados de los cuatro subsistemas

(ver tabla 9, pág. 64) lo cual permitirá ver el número de fuerzas impulsoras y/o

restrictivas y su peso.




55

GRÁFICAS DE SUBSISTEMAS Y SUS RESÚMENES.

RESUMEN

SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN

El éxito de toda organización depende las decisiones que tome el equipo de

directivos de la misma, son ellos quienes marcan la pauta de la orquesta.


Conocen la planeación estratégica.

Cuentan con personal capacitado para el cumplimiento de objetivos.

Se ofrecen productos de calidad para la satisfacción del cliente.

El cliente se encuentra satisfecho con el servicio.


No se realizan estudios de competencia en el mercado en los servicios que

ofrece la organización.

Ver Gráfica 5




56

Gráfica 5

SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




57

RESUMEN

SUBSISTEMA DE FINANZAS

La planeación de los recursos económicos busca la finalidad de obtener las

máximas utilidades de una empresa, es por ello que se debe dar vital importancia a su

administración.


La información contable y financiera se encuentra capturada y archivada al día

Existe un estricto control de inventarios.


No se tiene un perfil o documento escrito donde se describan sus actividades y

objetivos.

No existe un plan de presupuestos.

Ver Gráfica 6




58

Gráfica 6

SUBSISTEMA DE FINANZAS

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




59

RESUMEN

SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

Con la correcta organización y excelente forma de gestionar los recursos,

procesos y resultados de las actividades en una organización se logran resultados.


Se cuenta con el personal adecuado para la realización de actividades.

Existe seguridad en el trabajo.


No se conoce la planeación estratégica.

No se cuenta con plan de incentivos.

No se cuenta con planes de capacitación.

Ver Gráfica 7




60

Gráfica 7

SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




61

RESUMEN

SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS

La satisfacción del cliente es nuestra principal razón de ser, por lo tanto es

importante explotar las ventajas y atender las debilidades que se tengan.


Se cuenta con la tecnología y herramientas necesarias para la atención al

cliente.

Las instalaciones y el lugar son adecuados.

Se preocupan por el cuidado del medio ambiente.


No se cuenta con capacitación.

No hay reglamento de seguridad por escrito.

Ver Gráfica 8




62

Gráfica 8

SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS

RESTRICTIVAS

1 2 3 4 5

Alta

Media

Baja

Campo DeFuerza

Baja

Media

Alta

1 2 3 4 5

IMPULSORAS




63

Tabla 8

MATRIZ DE SUBSISTEMAS Y PUNTOS DE INTERÉS

Puntos de Interés

Subsistemas MATRIZ DE SUBSITEMAS Y PUNTOS DE INTERES

Concepto

Alta

Dirección Finanzas Administración

Promotor de

Ventas

Planeación estratégica 4IA 2RA

Capacitación 4IA 2RA 6RA

Excelencia en el producto 4IA

Competencia 4RA

Satisfacción del cliente 4IA

Orden en información 2IA

Estructura de perfil 2RA

Tecnología y equipo 2IA 6IA

Planes y programas 2RA 2RA

Control de inventarios 2IA

Recursos humanos 2IA

Seguridad 2RA 6RA

Instalaciones adecuadas 6IA

Medio ambiente 6IA




64

Tabla 9



No Alta Dirección Finanzas AdministraciónPromotores de

Ventas

Respuesta Si No Si No Si No Si No

14A 2A 2A 6A

24A 2A 2A 6A

34A 2A 2A 6A

44A 2A 2A 6A

54A 2A 2A 6A




65

APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO INTERNO Y SU ANÁLISIS

El diagnóstico de fuerzas organizacionales, se aplicó a la Organización,

perteneciente al ambiente interno. Conociendo que dicho instrumento de medición

demostró las fuerzas internas y externas, tanto impulsoras y restrictivas; alta, media y

baja, para todos los elementos sujetos a medición.

Los resultados de los cuestionarios fueron vaciados en unas tablas (ver tablas 10,

11, 12 y 13, págs. 66, 67, 68 y 69) de concentrados, para ver si existió un sesgo en la

aplicación del mismo, y en sí determinar los resultados cualitativos, por subsistema,mediante la aplicación del cuestionario.

En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de las personas que

dieron respuesta a dicho instrumento de medición:




66

Tabla 10

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA EL DIFO


SUBSISTEMA ALTA DIRECCIÓN

PREGUNTA SÍ NO NO

CONTESTO1.- ¿Conoce la planeación estratégica? 4

2.- ¿Cuenta con el personal capacitado para cumplir con los objetivos estratégicos?

4

3.- ¿Considera que el producto que la empresa ofrece

es de calidad?

4

4. ¿Realizan estudios de competencia de los servicios

que se ofrecen?

4

5.- ¿Cree que el cliente se encuentre satisfecho conel servicio-producto que se ofrece?

4




67

Tabla 11



SUBSISTEMA FINANZAS

PREGUNTA SÍ NO NO

CONTESTO1. ¿La información se encuentra capturada y

archivada al día?2

2. ¿Cuenta con un perfil donde se señalen susactividades y objetivos?

2

3. ¿Lleva la información en algún tipo de sistemacontable?

2

4. ¿Existe un plan de presupuestos? 25. ¿Lleva un control de inventarios? 2




68

Tabla 12



SUBSISTEMA ADMINISTRACIÓN


1. ¿Conoce la planeación estratégica? 2

2. ¿Cuenta con el personal adecuado para larealización de actividades en la empresa?

2

3. ¿Existen planes de incentivos? 2

4. ¿El personal se siente seguro en su trabajo? 2

5. ¿Existen planes de capacitación? 2




69

Tabla 13



SUBSISTEMA PROMOTOR DE VENTAS


1. ¿Cuenta con capacitación en las actividades quedesempeña?

6

2. ¿Existe un reglamento de seguridad por escrito? 6

3. ¿Cuenta con la tecnología y herramientasnecesarias para la labor cotidiana?

6

4. ¿Cree que las instalaciones y lugar son adecuadospara la satisfacción del cliente?

6

5. ¿Cuida el medio ambiente? 6




70

APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL ENTORNO EXTERNO SU ANÁLISIS Y

CONCLUSIÓN


perteneciente al ambiente externo a los proveedores. Conociendo que dicho

instrumento de medición demostró los elementos que la afectan y/o la benefician.

Las tablas 14 y 15 de las páginas 71 y 72 de este documento muestran los

resultados obtenidos de la aplicación de dichos instrumentos a los proveedores(PEMEX, Lubricantes de la Costa, S.A. de C.V. y Bardahl de México, S.A. de C.V.,

Estos dos últimos son los proveedores de lubricantes y aditivos.) de la Gasolinera La

Iguana, S.A. de C.V.

En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de los proveedores

externos:




71

Tabla 14

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DE

C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS POR PROVEEDOR

PREGUNTA PEMEX LUBRICANTESDE LA COSTA

BARDAHLDE

MÉXICO

1. ¿Se les paga a tiempo lasfacturas?

SI SI SI

2. ¿Existe algún programa deincentivos de parte de losproveedores para los promotoresde ventas de Gasolinera La IguanaSA de CV?

NO SI SI

3. ¿Cumplen con sus programas de

venta de producto?

NO

CONTESTO

SI SI

4. En base a la experiencia, ¿losprecios de sus productos son losadecuados para la venta?

SI NO SI

5. En base a su historial crediticio,¿recomendaría a su cliente ante lasolicitud de un nuevo crédito conotro proveedor?

SI SI SI




72

Tabla 15


C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS PROVEEDORES

PREGUNTA SI NO NOCONTESTÓ

1. ¿Se les paga a tiempo las facturas? 3

2. ¿Existe algún programa de incentivos departe de los proveedores para los promotoresde ventas de Gasolinera La Iguana SA deCV?

2 1

3. ¿Cumplen con sus programas de venta deproducto?

2 1

4. En base a la experiencia, ¿los precios de susproductos son los adecuados para la venta?

2 1

5. En base a su historial crediticio,¿recomendaría a su cliente ante la solicitud deun nuevo crédito con otro proveedor?

3




73

CONCLUSIONES DE PROVEEDORES

Habiendo cuestionado a los tres principales proveedores se denota que

Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., es una organización que paga puntualmente sus

facturas lo cual la hace una organización recomendable para otras negociaciones con

nuevos proveedores. También se observa que respeta los precios de venta que sus

proveedores le proponen, beneficiando a sus promotores de venta con los incentivos;

otorgados de tal manera que con ayuda de ellos continúe siendo una organización líder

en productividad y calidad.




74

JUSTIFICACIÓN DEL CUESTIONARIO


C.V. PARA EL DIFO

PROVEEDORES

1. ¿Cuál es la información requerida?

Conocer si paga a tiempo Gasolinera La Iguana SA de CV.

Si hay incentivos por parte del proveedor para aumentar las ventas en

los promotores de venta.

Saber cuál es la opinión de los proveedores en cuanto a su solvencia

moral y económica.

2. Diseño del cuestionario.

Se encuentra en anexos.

3. Prueba del cuestionario.

Una vez.

4. Tipo de cuestionario.

Dicotómico.

5. ¿Dónde se aplicó?

En Tecomán, Colima el día 9 de marzo del 2009 a las 12:00 hrs. Respecto a los

proveedores de lubricantes y aditivos fue en persona; Pemex fue vía telefónica.




75

6. ¿Quién lo aplicó?

a. Álvarez Ochoa Tania Alejandra

b. Chávez Chávez Santiago

c. Rodríguez Pizano Manuel Alejandro

d. Velázquez Velarde Alfonso de Jesús

7. Resultado ± Conclusión.

Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., vende los productos ofrecidos por los

proveedores. Aunque no haya metas de venta, los proveedores se encuentran

satisfechos con las compras que se les hace. También se puede concluir que

esta organización puede ser recomendada por los proveedores debido a que no

presenta ningún pago atrasado.

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A. DEC.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS CLIENTES.


perteneciente al ambiente externo a los clientes. Conociendo que dicho instrumento de

medición demostró los elementos que la afectan y/o la benefician.

La tabla 16 de la página 76, de este documento muestran los resultados obtenidos

de la aplicación de dichos instrumentos a los clientes externos de la Gasolinera La

Iguana, S.A. de C.V.

En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de los clientes

externos:




76

Tabla 16


C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS CLIENTES.

PREGUNTA SI NO NO

CONTESTÓ1. ¿Es la primera vez que visita a Gasolinera La

Iguana SA de CV?12 88

2. ¿En caso de alguna queja o sugerencia, lo haríade conocimiento al área administrativa? ¿Tienela confianza de hacerlo?

62 30 8

3. ¿La limpieza en los WC es lo primordial que sefijaría para decir que es una organización limpia

y de calidad?

49 40 11

4. ¿Es importante que cualquier gasolinera cuentecon la tecnología más avanzada en el mercado?(Formas de pago, formas de facturación,dispensarios nuevos, que cumpla con losrequisitos de PEMEX, SAT y GobiernosMunicipales y Estatales)

90 5 5

5. ¿Recomendaría esta empresa a otro amigo o

familiar?

98 1 1




77

CONCLUSIONES DE CLIENTES

Una vez terminada la encuesta con estos clientes y habiendo obtenido los

resultados nos damos cuenta que los el 98% de los clientes la recomendaría a otra

persona y que si es de gran importancia que cuente con las innovaciones tecnológicas

para confianza del cliente en cuanto al producto que se les está ofreciendo. De la

misma manera hacen de su conocimiento que los WC no es todo en cuanto a limpieza

en la que fijarían, sino que hay otras áreas de importancia en las cuales también se fijan

como por ejemplo: lo ecológico, los promotores de ventas que tengan buen servicio y

sobre todo que exista esa gran confianza de que si hay alguna queja o sugerencia se

les atienda inmediatamente y no se deje para después.


ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE GASOLINERA LA IGUANA SA DE CV

PARA EL DIFO

CLIENTES

1. ¿Cuál es la información requerida?

Saber si recomendarían la estación de servicio.

Conocer que es más importante en la limpieza para el cliente.

Determinar que tan importante es la innovación tecnológica.

Saber si se escucha a los clientes ante quejas y sugerencias.

2. Diseño del cuestionario.





78

3. Prueba del cuestionario.

Una vez.

4. Tipo de cuestionario.

Dicotómico.

5. ¿Dónde se aplicó?

En Tecomán, Colima el día 8 de marzo del 2009 a las 10:00 hrs. Fueron cien

clientes elegidos al azar.

6. ¿Quién lo aplicó? a. Álvarez Ochoa Tania Alejandra

b. Chávez Chávez Santiago

c. Rodríguez Pizano Manuel Alejandro

d. Velázquez Velarde Alfonso de Jesús

7. Resultado ± Conclusión.

Sin clientes no hay ventas. Por ello es de vital importancia que se escuche susquejas así como saber si se atienden las mismas. Al mismo tiempo la limpieza

debe ser continua con un mantenimiento preventivo en cuanto a imagen de cada

tres meses de tal manera que el cliente se sienta atraído. Si se continúa con toda

la innovación tecnológica los clientes estarán satisfechos y al mismo tiempo

serán promotores hacia nuevos consumidores de combustible que nunca antes

habían cargado en esta estación de servicio.




79

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A.

DE C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS POR COMPETENCIA.


perteneciente al ambiente externo de acuerdo a los principales competidores, por ende

dicho análisis esta bajo el nombre de competencia. Conociendo que dicho instrumento

de medición demostró los elementos que la afectan y/o la benefician.

Las tablas 17 y 18, de las páginas 80 y 81, de este documento muestran los

resultados obtenidos de la aplicación de dichos instrumentos al factor de la

competencia, de la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.

En seguida se muestran las tablas con los resultados obtenidos de la competencia:




80

Tabla 17


C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS POR COMPETENCIA.

Se cuenta actualmente con tres competidores. Se les aplicó la misma encuesta, la cual

arrojó datos muy valiosos para la P.E.

PREGUNTA GASOLINERADEL

PACÍFICO SADE CV

ESTACIÓNDE

SERVICIOVALLE

NUEVO SA

DE CV

GRUPOGASOLINERO GUDIÑOSA DE CV

1. ¿Tienen capacitacióncontinua con supersonal?

NO NO NO

2. ¿La calibración dedispensarios la hacendos veces por año?

SI NO NO

3. ¿Tienen servicio de minisúper en suestablecimiento?

NO SI NO

4. ¿Cuentan con sistemasde control de flotillas asícomo de pagoselectrónicos?

SI NO NO

5. ¿Creen en que laimagen de la empresasea redituable en cuantoa la ganancia por litro?

SI SI SI




81

Tabla 18


C.V. PARA EL DIFO RESULTADOS CUALITATIVOS COMPETENCIA.

PREGUNTA SI NO NOCONTES

TÓ

1. ¿Tienen capacitación continua con su

personal?

3

2. ¿La calibración de dispensarios la hacendos veces por año?

1 2

3. ¿Tienen servicio de mini súper en suestablecimiento?

1 2

4. ¿Cuentan con sistemas de control deflotillas así como de pagos electrónicos? 1 2

5. ¿Creen en que la imagen de la empresasea redituable en cuanto a la ganancia por litro?

3




82

CONCLUSIONES DE COMPETENCIA

Una vez aplicado los cuestionarios a la competencia estos arrojan información que

sirve para las áreas de software, recuro humano y servicios con la que cuenta la

estación de servicio. Para darle al cliente una mayor satisfacción y servicio. Así se

podrá aprovechar las deficiencias de la competencia tales como: la falta de

capacitación, la escasa re-calibración de dispensarios, el tener un mini súper, contar

con sistemas tecnológicos de vanguardia y la inversión en el cuidado de la imagen,

para generar una ventaja competitiva mediante la estrategia básica que se llegue a

implementar.

Por su parte, Profeco obliga a toda estación de servicio a calibrar dispensarios unavez al año. Por lo que es conveniente hacerlo mínimo dos veces con tal de continuar

teniendo la confianza del cliente en cuanto a la cantidad de litros que está pagando. En

cuanto a la tecnología, se denota que dos de tres estaciones de servicios, no cuentan

con este tipo de servicio, por lo que también es un área estratégica para continuar

innovando en hardware y software. La imagen de una estación de servicio es de vital

importancia, la cual si no se le da mantenimiento a ésta caerá y al mismo tiempo

ahuyentará a los clientes.




83


ANÁLISIS DEL ENTORNO DE GASOLINERA LA IGUANA SA DE CV PARA ELDIFO

COMPETENCIA

1 ¿Cuál es la información requerida?

Saber con cuanta tecnología cuentan.

Conocer el número de re calibraciones ante PROFECO.

Informarnos si tienen un plan de capacitación continua.

Determinar que tan optimistas están ante las pequeñas utilidades quegenera la venta del combustible y sus grandes gastos fijos que involucra.

2 Diseño del cuestionario.


3 Prueba del cuestionario.

Una vez.

4 Tipo de cuestionario.

Dicotómico.

5 ¿Dónde se aplicó?

En Tecomán, Colima el día 10 de marzo del 2009 a las 12:00 hrs, vía telefónica.

6 ¿A quién se aplicó

A las tres principales competencias de estaciones de servicio que existen en

Tecomán, Colima.




84

7 ¿Quién lo aplicó?

L.A. Santiago Chávez Chávez

8 Resultado ± Conclusión.

La competencia no tiene un plan de capacitación continuo.

No hacen doble re calibración anualmente.

No hay mucha intención por parte de ellos en innovación tecnológica.

Gasolinera del Pacífico sería la principal competencia.

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

Dándole continuidad al DIFO (Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales), se

procede a la elaboración de un mapa (ver tabla 19, pág. 85) que refleja los

concentrados de las fuerzas impulsoras y restrictivas, con su peso alto, medio o bajo,

de cada uno de los subsistemas que conforman a la organización denominada

Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.




ENTORNO EXTERNO: COMPETENCIA, PROVEEDORES, TECNOLOGÍA, CLIENTES INSATISFECHO

ALTA DIRECCIÓN FINANZAS ADMINIST

FUERZAS

RESTRICTIVASPESO ALTO

PESO MEDIONo se realizan estudios de

mercado.

No existe plan de

presupuesto.

No existen manuales de

organización.

No hay conoci

P.E.

No hay plan de

planes de capac

PESO BAJO

PESO BAJO

FUERZAS

IMPULSORASPESO MEDIO

Cuenta con personal

capacitado.

PESO

ALTO

Cliente satisfecho por el

servicio.

Conocen la P. E.

Existe control estricto de

inventarios.

Información contable

capturada al día.

Hay personal

Existen me

seguridad y pr

accide

ENTORNO EXTERNO: COMPETENCIA, TENOLOGÍA, PROVEEDORES, CLIENTES SATISFECHOS,

PLANES PREVENTIVOS DE IMAGEN




86

ÁREAS DE OPORTUNIDAD Y ESTRATÉGICAS

Para concluir el DIFO (Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales) se hizo el

esquema 3, pág. 87, donde se muestran las fuerzas restrictivas dentro de las áreas de

oportunidad y las fuerzas impulsoras dentro de las áreas estratégicas.

Con las áreas de oportunidad podremos generar el objetivo estratégico

apoyándonos en nuestras fortalezas (áreas estratégicas).




DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

ÁREAS ESTRATÉGICA

ESTUDIO DE MERCADO

(COMPETITIVIDAD)

CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

DIFU

EMPRES

³ Gasolinera La Iguana S .A. de C.V.´ es una empresa privada, perteneciente al ramo de autoserv

Municipio de Tecomán, Colima; cuya misión es proveer a los consumidores de combustibles, lubricantes

calidad, así como servicios de aire para llantas, agua a presión para limpiar los cristales de los vehículos

súper, servicio de facturación inmediata por medio de la lectura electrónica del dedo pulgar de la mano der

clientes frecuentes, registrados en la base de datos de la empresa. Ofrecemos nuestro servicio con hones

medio de la colaboración de nuestro personal altamente capacitado y apoyándose en las nuevas tecnología

el bienestar y la preservación del medio ambiente.´

INSTALACIONES Y

ESPACIO ADECUADOS

TECNOLOGÍA Y

HERRAMIENTAS

CUPRODUCTO DE

CALIDAD




88

PLANEACIÓN TÁCTICA OPERATIVA

En este apartado se enuncian el objetivo estratégico y los objetivos operativos

que se consideran parte vital en las labores principales de la Gasolinera La

Iguana, S.A. de C.V., por ende y de acuerdo a lo enunciado por Suárez Carina

(2009) y adecuado su significado de dicho término se denota que un objetivo

estratégico debe de realizarse con proyección a futuro, estos mismos son

responsabilidad de la Alta Dirección, ya que este órgano es la máxima autoridad

dentro de la organización. Con el fin de cumplirse por medio de metas realizables

y sensatas que más adelante se detallarán por cada objetivo operativo de la

Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V.

En contra parte y siguiendo el lineamiento descrito por

www.elergonomista.com, Marzo de 2009, se concreta que los objetivos operativos

deben estar encausados a coadyuvar al logro de los objetivos institucionales,

debido a que están subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.

Sumado a ello, se destacan las metas, las cuales definen el fin último al que

desea llegar la organización. Además deben de ser redactadas de tal manera quesu contenido sea congruente, específico, retador, pero sobre todo realista. Esto

sustento lo indica Bateman y Snell (2005).

Sin embargo, cuando la organización pasa por momentos que no tenia

pensados o por ocasiones se severas turbulencias, se deben generar los planes

de contingencia, que para ello Steiner George (2004), alude que surge en

ocasiones improvistas dentro de un estén económico y los cuales obligan a las

instituciones a tomar medidas reactivas para solucionar semejante percance.

Por ende, a continuación se desglosa cada apartado, tangibilizado, de cada

uno de los conceptos mencionados en los párrafos anteriores:




89

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Lograr la satisfacción del cliente brindando un producto-servicio de calidad,

con personal capacitado, honesto y competitivo, apoyado en el trabajo en

equipo y la innovación tecnológica, cuidando el bienestar social y la protección

del medio ambiente; desarrollando escenarios propicios para los integrantes de

la organización, coadyuvando al desarrollo, seguridad y tranquilidad familiar.

ESTRATEGIA BÁSICA

Una estrategia básica bajo el enfoque de la teoría de Pümpin Cuno (1993) se

enuncia que toda estrategia básica debe contener elementos esenciales para su

elaboración como lo son: la idea directriz, visión de la empresa sobre las

orientaciones firmes; potencial de utilidades, enunciados básicos sobre la

concepción que piensa alcanzar la empresa para lograr un valor añadido

adecuado; multiplicación, presentación de los procesos y sistemas que debenmultiplicarse de manera consiente para alcanzar los efectos de las curvas de

aprendizajes, ahorro en tiempos, entre otros. Por tal motivo, las estrategias

básicas vienen a definir el campo de acción de una adecuada planeación

estratégica, que por medio de la aplicación de dicha herramienta se logra

desenvolver una excelente ventaja competitiva para la organización.

En los incisos posteriores se describe de manera tangibilizada lo que en esencia

significa cada paso para la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., la implementación

de una estrategia básica:




90

Estrategia básica de Gasolinera la Iguana, S.A. de C.V.

A) Idea Directriz

Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V. es una estación deservicios localizada en el Estado de Colima, debido a que es laempresa más importante en el suministro de combustibles ylubricantes para automotores, en el Estado.

B) Potencialidades de Utilidad

Con la intención de lograr un valor adicionalpermanentemente, se procedió a desarrollar las siguientespotencialidades de utilidad:

Potencial de suministro de combustible y lubricantes, quelos clientes reciban sus servicios y productos con calidady no contaminen al medio ambiente.

Potencial financiero para ofrecer las mejores

instalaciones, para que nuestros clientes se encuentrensatisfechos al momento de suministro del producto. Potencial de localización de la empresa. Potencial de imagen debido al al to renombre que significa

la Franquicia Pemex.

C) Multiplicación

Para lograr la eficiencia y eficacia de la empresa, semultiplicaron en particular las siguientes actividades.

Procesos de capacitación constante a todos losempleados.

Procesos de cobranza a clientes. Procesos de publicidad para posicionar nuestra empresa. Sistemas de control de calidad a la organización.

D) Posiciones Estratégicas de Resultados (PER)

Para desarrollar los potenciales de utilidad es importantemaximizar las capacidades necesarias para alterarlospositivamente. Es por ello que a continuación se muestran lasPER para llevarlo a cabo:

La capacidad para detectar las necesidades del clientepara saber si se cumplen las expectativas que seesperan.

Contar con la capacidad para conseguir mejor calidad enlos productos y servicio que se ofrecen a los clientes, através de una constante limpieza en tanques y líneas deabastecimiento, como en la imagen misma de laempresa.

El PER orientado al potencial de los recursos humanos(RH). Debido a que toda estación de servicio ofrece lomismo, la diferencia será dirigida a la atención y elconocimiento de lo que ofrecen las personas que laboranen la organización. Al mismo tiempo, la alta direccióndeberá ser sensible ante las necesidades del RH.

E) Prioridades de Prestaciones/Mercado

Para que las PER funcionen correctamente, es necesario priorizar los siguientes:

1. Programas de capacitación continúa. Un buen RH preparado para que cualquier servicio le pueda proporcionar al cliente, es un beneficio para la organización. Siemprecon la idea de solventar los problemas o dudas que nuestro consumidor final tenga.

2. Mantenimiento preventivo. Independientemente de las visitas de TERCERIAS, lascuales son empresas autorizadas por PEMEX para que vigilen el cuidado de la imagen,seguridad y orden dentro de una Estación de Servicio, es importante llevar una bitácorade eventos y de mantenimientos preventivos de toda la empresa en general. Esto esrecomendable hacerlo 4 veces por año.

3. Puntos estratégicos de localización. Es una prioridad de mercado contar con el mejor punto de localización para la ubicación de una estación de servicio.

F) Principios de Funcionales

Marketing

Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., se distingue por la calidad en su servicio y productos,con las revisiones y limpieza constante a las instalaciones de la organización, depósito decombustibles, dispensarios, promotores de ventas, en sus instalaciones en general yfinalmente a las regulaciones que es tablecen las normas mexicanas.

La imagen de ésta organización se encuentra orientada hacia la honestidad, calidad ylimpieza en nuestra empresa, de nuestros productos y servicios.

Ventas

Los clientes frecuentes cuentan con facilidades de crédito en los productos que ofrecemos,además para agilizar los procesos de facturación, clientes se les factura únicamente conproporcionar su huella del dedo índice, en un lector de huellas digitales.

Los promotores de ventas orientan a los clientes acerca de los productos que mejor convengan a cada consumidor según sea l a necesidad.

Recursos Humanos

Los integrantes de la organización son personal que se desarrolla en conjunto con laempresa, a través de cursos de capacitación ofrecidos por la empresa.

El personal de la organización son personas honestas, aptas para las funciones que lesson encomendadas y sobre todo para ofrecer el servicio que los clientes se merecen.

Medidas/Actuaciones Respecto al Factor Tiempo.

Analizar la posibilidad antes de que termine el ejercicio fiscal 2009, para un posiblefinanciamiento para mejorar la infraestructura de la empresa.

Diseñar una campaña publicitaria para el segundo semestre de este año, en donde sepotencialice la honestidad y la calidad de los productos que se ofrecen y el servicioorientado a la satisfacción del cliente.

Enfocar una estrategia sensible, para hacer más eficiente la cobranza con los clientes acrédito y no llegar a perderlos.

Posicionar a la Gasolinera La Iguana, S.A. de C.V., en una ubicación prudente donde losconsumidores puedan tener acceso con mayor fac ilidad y oportunidad.




91

OBJETIVOS OPERATIVOS

a. Contar con personal calificado, promotores de ventas, financieros y

administradores para realizar las funciones de la organización, continuando con la

filosofía de ser responsable y honesto en su trabajo.

b. Elaborar planes presupuestarios para contar con una administración

financiera adecuada.

c. Implementar un manual de políticas, procedimientos y organización para

cada departamento, así como reglamento interno.




92

METAS

Objetivo

Operativo:

Contar con personal calificado para realizar las funciones de la organización, continuando con la

filosofía de ser responsable y honesto en su trabajo.

META T i em p o

E s t r a t e

gi a

T á c t i c a

Quien Como Cuando Cuanto Donde

Capacitación Corto

plazo

Planificación

de cursos

Motivación

Satisfacción

al cliente

Promotores de

ventas

Por medio de

facilitadores

profesionales

Martes y

Jueves de

c/semana

6 meses

2 horas

por día

Área

administrativa

Capacitación Corto

plazo

Planificación

de cursos

Reformas

fiscales

Depto. de

Finanzas

Por medio de

ConferencistasCEFA

Lunes-

Viernes

1

semana

2 horas

diarias

Salón de

Eventos HotelCeballos

Capacitación Corto

plazo

Planificación

de cursos

Sistemas de

organización

Depto. de

Administración

Por medio de

facilitadores

profesionales

Lunes-

Viernes

1 mes

1 hora

diaria

Área

Administrativa

Objetivo Operativo: Elaborar planes presupuestarios para contar con una administración financiera.

META

T i em p o

E s t r a t e gi a

T á c t i c a Quien Como Cuando Cuanto Donde

Plan de

Presupuesto

Mediano

plazo

Elaboración

de plan

Control de

Ingresos y

Egresos

Depto. de

Finanzas

Control

Presupuestario

Anual Diario Área

administrativa




93

Objetivo Operativo: Implementar un manual de políticas, procedimientos y organización para cada departamento,así como reglamento interno.

META

T i em p o

E s t r a t e gi a

T á c t i c a

Quien Como Cuando Cuanto Donde

Manual de

Políticas y

Procedimiento

Mediano

plazo

Elaboración

de

manuales

Estudio y

Análisis de

políticas y

procesos

Promotores de

ventas

Reuniones

de trabajo

Lunes de

cada

semana

1 año Área

administrativa

Manual de

Políticas y

Procedimiento

Mediano

plazo

Elaboración

de

manuales

Estudio y

Análisis de

políticas yprocesos

Depto. de

Finanzas

Reuniones

de trabajo

Martes

de cada

semana

1 año Área

administrativa

Manual de

Políticas y

Procedimiento

Mediano

plazo

Elaboración

de

manuales

Estudio y

Análisis de

políticas y

procesos

Depto. de

Administración

Reuniones

de trabajo

Miércoles

de cada

semana

1 año Área

Administrativa




94

PLANES DE CONTINGENCIA.

De acuerdo con Steiner, los planes de contingencia son preparaciones alternaspara tomar acciones específicas cuando surge un evento o condición que no estáplaneado en el proceso de la planeación formal. Su propósito es otorgar a los directivosuna mejor posición para tratar con desarrollos inesperados. Al mismo tiempo nos dice queno existe un formato clásico, cada empresa lo realiza en base a sus necesidadesaplicándose solo para eventos realmente críticos y no sólo para los que son inoportunos.

Para realizarla me guiaré en base a los siguientes pasos:

A) Identificar el tema.

I. Un tema principal dentro de este giro de negocios son las ventas quedebemos generar para poder subsistir en el mercado. Un indicador

serían las ventas que pudieran disminuir y que con ello, nuestraestrategia básica de potencialidad financiera se vería gravementeafectada.

¿Qué pasaría si las ventas disminuyen en un 25% en base a las ventas del año

anterior debido a la gran venta de Franquicias PEMEX en toda la República

Mexicana, especialmente en la región?

II. Otro tema de gran importancia sería el siguiente:

¿Qué hacer en caso de contaminación del subsuelo debido a una fuga de

combustible de las líneas de abastecimiento, lo cual nos provocaría pérdida de

ventas, pérdida de credibilidad ante el consumidor y un gran costo de multas

por parte del gobierno municipal, estatal y también de PEMEX directamente y

al mismo tiempo nos estaría afectando a nuestra potencialidad de imagen y

suministro de calidad a los clientes de la región basados en la estrategia

básica de la empresa?

B) Desarrollo de Estrategias y Planes Tácticos.

En el desarrollo de las estrategias y planes tácticos debemos responder la

pregunta de ¿qué pasa si? De acuerdo a ello,

I. Si las ventas anuales llegarán a disminuir en un 25% debido a la gran cantidadde Franquicias PEMEX que hay en la región, no alcanzaríamos a pagar tantocosto fijo y variable que tiene un tipo de negocio de este rubro y por endenuestras utilidades se verían gravemente afectadas. Para poder solventar dichos costos será necesario hacer lo siguiente:




95

En los turnos nocturnos solamente encender las luces de la techumbre al25%.

No encender la luz de los faldones perimetrales, al menos de lunes a viernes.

Reducir al 50% la publicidad y souvenirs que se les da a los clientes, como

portafolios, playeras, etc«

Disminución de inventarios en cuanto a combustible y lubricantes en un en35%.

Reducir los gastos administrativos e indirectos, tales como los honorarios delos asesores fiscales mediante la búsqueda de nuevas opciones máseconómicas, papelería, software, compras innecesarias de productos, etc«.

Contar con una estrategia fiscal para la planeación de pagos de impuestos.

II. En cuanto al caso de contaminación del subsuelo debido a una fuga decombustible de las líneas de abastecimiento, lo cual nos provocaría pérdida deventas, pérdida de credibilidad ante el consumidor y un gran costo de multaspor parte del gobierno municipal, estatal y también de PEMEX directamente,tendríamos que implementar las siguientes estrategias:

Inmediatamente cerrar las llaves maestras de los tanques de almacenamiento.

Tener la lista de proveedores que se dedican a la búsqueda y mantenimiento delas líneas de abastecimiento.

Si el problema es que se haya vaciado el tanque en un 25% de su capacidadguiarse mediante los manuales de seguridad y prevención de accidentes de laFranquicia, lo cual es el esquema siguiente:

Cerrar la empresa por el tiempo necesario hasta su arreglo correspondiente.

Hacer las pruebas de hermeticidad de las líneas de abastecimiento paracomprobar su arreglo.

Tener un plan listo en cuanto a emergencias financieras para poder solventar los pagos por vencer del suministro de PEMEX.




96

PLAN DE CONTINGENCIA

ACTIVIDADES PRELIMINARES

GASOLINERA LA IGUANA SA DE CV

DERRAMES. Derrame Menor.- aquel que puede ser

manejado fácilmente utilizando los recursoslocales sin provocar daños a la salud pública.

Derrame Medio.- aquel que requiere deayuda de Protección Civil ya sea en la faseoperativa o legista y pueda afectar la saludpública y/o medio ambiente.

Derrame Mayor.- aquel incidente que sepueda afectar severamente a la salud y/o elmedio ambiente y requiere de ayuda de

dependencias.

CLASIFICACION.

Conato de incendio.- al ocurrir un conato deincendio se atenderá conforme laclasificación de tipo de flama.

ACTIVIDADES.

Activar paro de emergencias en áreas derecibo y despacho de combustible.

Suprimir fuentes de ignición, cortando laenergía eléctrica de la Estación de Servicio.

Eliminar el derrame desde su origen. Acordonar el área estableciendo la zona de

riesgo, evitando el acceso. Confirmar el combustible derramado. Hablar con el H. Cuerpo de Bomberos.

Tomar el extintor más próximo de tipo A,B,D. Proceder al ataque de fuego si su magnitudlo permite.

Retirar los automóviles que se encuentran enla estación de servicio.

Al presentarse el H. Cuerpo de Bomberosmunicipales actuaran de acuerdo a lasinstrucciones del jefe de bomberos.

Simultáneamente dar aviso del incidente a laautoridad competente PEMEX, Protección

Civil del Municipio, H. Cuerpo de BomberosMunicipales.

Teléfonos de emergencia.

Pemex Manzanillo: (314) 33-6-65-48 Cruz Roja: 32-4-13-00, 32-4-10-01 Seguridad Pública: 32-4-21-01, 32-4-01-69 88 Batallón de Infantería (SEDENA): 32-4-32-

57 H. Cuerpo de Bomberos: 32-4-03-56 Protección Civil: 32-4-02-15




97

C) Momento clave.

I. En el caso de disminución de ventas sería al momento que durante 1trimestre continuo las ventas hayan disminuido en base al año anterior.

II. En el segundo supuesto de un derrame, este será en cuanto ocurra elincidente.

D) Personal involucrado.

En ambos casos, independientemente que se encuentren en periodosvacacionales u horas inoportunas, el área de administración deberá presentarseinmediatamente para tomar, las medidas correspondientes para guiar la acción aseguir, siguiendo estos planes de contingencias como base.

Agregando solamente que en caso de disminución de ventas se les hará saber alos socios de la empresa el motivo de la reunión extraordinaria para seguir también elplan de contingencia pertinente.

E) Término de un Plan de Contingencia.

Un plan de contingencia es como su mismo significado lo indica. Solo paraeventos críticos que no estén cumpliendo con las expectativas de la estrategia básica.En caso de tomar la decisión de iniciar con este tipo de planes, se recomienda losiguiente para no caer en los errores cotidianos:

Tomar acción inmediata, haciéndolo saber a toda la organización en generalpara poder trabajar en equipo, indiscutiblemente.

Como administradores, solucionar los problemas que originaron este tipo deplan aplicando la alternancia con la contingencia.

Si las ventas no crecen por más que disminuyamos los costes, el momentopara dar por concluido será cuando nuestras utilidades sean en porcentajesigual que el trimestre anterior del año pasado.

Entre más pronto volvamos a la continuidad con la Planeación Estratégicaelaborada, menos pérdida tendremos y al mismo tiempo podremos decir que nuestroPlan de Contingencias fue exitoso.




98

7.CONCLUSIONES




99

De acuerdo a la teoría expuesta por Peters Tom (1998), dice que los paradigmas

son los que ocasionan una modificación de nuestra manera de hacer las cosas. Basta

con entender el rol de las personas, con el fin de lograr el desarrollo de un nuevo

concepto hasta su aplicación práctica. Esto es logar personas expertas y dispuestas a

asumir riesgos para abrir nuevas puertas, lo cual ayudará a abrir nuevas puertas. Un

paradigma es aquel que se basa en la intuición, para la toma de decisiones, utilizando

poca información. Por lo tanto un paradigma pionero, radica en la innovación y el

compromiso a largo plazo de parte de la persona o personas. Por lo tanto, debemos

innovar y crear cosas nuevas sobre las que ya son obsoletas, buscándoles un recurso y

proyectarlo como un nuevo nicho de mercado.

Con esto determinamos que todo cambio produce incertidumbre, pero también

genera un aprendizaje, y hoy en día podemos observar cómo las empresas buscan

nuevas estrategias con el fin de obtener mejores resultados.

Por su parte Steiner George (2004), define que la Planeación Estratégica es

indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en

forma muy eficiente y, exige al director que formule y conteste preguntas claves para sucompañía. Es una manera que permite considerar a un negocio como un sistema, y así

evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo y, estimula al desarrollo

de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para

la motivación de las personas.

Se puede decir que la Planeación Estratégica es de vital importancia, tanto para los

Directivos como para las Organizaciones emprendedores y visionarias que les gusta

estar a la vanguardia, creer y aprender con sus integrantes. El desarrollo que pueda

lograr una organización depende de la inteligencia y herramientas que utilice la Alta

Dirección para identificar sus fuerzas impulsoras y restrictivas, buscando estrategias

para aplicar en las primeras apoyándose en las segundas.




100

Como aprendizaje personal podemos decir que el haber formado parte de un

equipo unido, entusiasta y emprendedor, fue una excelente experiencia y, nos facilitó la

aplicación y explicación de las herramientas facilitadas.




101

8. BIBLIOGRAFÍA




102

Libros

A. Steiner, G. (2004). Planeación Estratégica: lo que todo director debe saber . México,D. F. : CECSA.

Carrillo, I. M. (1998). Propuesta de Diseño e Implementación de un Modelo de

Administración Estratégica a través de la Calidad Total en el S ervicio y su Modelo de

Aseguramiento para una Microempresa de Viajes. Estado de Colima . Tésis de

Licenciatura. Universidad de Colima. Colima : Tésis de Licenciatura .

De Bono, E. (1998). Pensamiento Lateral: creatividad. México, D. F.: Paidós Empresa.

E. Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México, D. F.: CECSA.

Ferguson, M. (2008). La Conspiración de Acuario. Barcelona: Kairós.

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Batista Lucio, P. (2002).Metodología de la Investigación. México, D. F.: Mc Graw Hill.

Hitt, M., Irelan, D., & Hoskisson, R. (2003). Administración Estratégica: competitividad y

globalización, conceptos y casos. México, D. F.: Thomson.

Ishikawa, K. (1994). ¿Qué es el control total de Calidad? México, D. F. : Prentice Hall.

L. Rosenbaum, B. (1992). Cómo motivar a los empleados de hoy. México, D. F. : McGraw Hill.

Peters, T. (2003). Re-imagina. Madrid: Prentice-Hall.

Pümpin. (1993). Estrategia Empresarial . Madrid, España.

R. Covey, S. (1998). El liderazgo centrado en principios . México, D. F. : PaidósEmpresa .

S. Bateman, T. y. (2005). Administración: un nuevo panorama competitivo . México,D.F.: Mc Graw Hill.




103

Documentos en Línea

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2009, de Subsistemas: http://www.admindeempresas.blogspot.com/2007/11/los-subsistemas-de-la-empresa.html

Ergonomista, E. (15 de Enero de 2009). Objetivo Operativo . Recuperado el 10 deMarzo de 2009, de Objetivo Operativo :http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl83.html

(IEE), S. D. (30 de Enero de 2009). Qué es un sistema . Recuperado el 05 de Marzo de2009, de Qué es un sistema : http://www.daedalus.es/inteligencia-de-

negocio/sistemascomplejos/ciencia-de-sistema/que-es-un-sistema/

John, N. (13 de Octubre de 1994). Paradoja Global . Recuperado el 30 de Enero de2009, de http://www.naisbitt.com/biography.html

Suárez, C. (08 de Agosto de 2007). Objetivo Estratégico. Recuperado el 10 de Marzode 2009, de Objetivo Estratégico:http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml




104

9. ANEXOS




105

Anexo 1

CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS Y

RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN PARA EL ³DIFO´

(DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES)

I R 1. ¿Le gusta trabajar en equipo?

Sí No

I R 2. ¿Consideras que las relaciones interpersonales son importantes para

lograr un óptimo desempeño?

Sí No

I R 3. ¿Le es fácil relacionarse con diferentes tipos de personas?

Sí No

I R 4. ¿Ejerces liderazgo para influir en los demás?

Sí No

I R 5. ¿Consideras que la comunicación entre los integrantes de la alta dirección

debe ser directa, objetiva y personal?

Sí No




106

Anexo 2


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE UNIÓN PARA EL ³DIFO´ (DIAGNÓSTICO

DE FUERZAS ORGANIZACIONALES)

I R 1. ¿Te sientes parte integral de la Alta Dirección?

Sí No

I R 2. ¿Considera importante la convivencia personal más allá de lo laboral?

Sí No

I R 3. ¿Está dispuesto a romper paradigmas para lograr un desarrollo óptimo

profesional?

Sí No

I R 4. ¿Está usted de acuerdo que la actitud es más importante que la aptitud?

Sí No

I R 5. ¿La motivación es un factor esencial para obtener un mejor desempeño?

Sí No




107

Anexo 3


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE BIENESTAR PARA EL ³DIFO´


I R 1. ¿Crees que la activación física matutina optimizaría la eficacia laboral?

Sí No

I R 2. ¿Aportas cuidado y protección al medio ambiente?

Sí No

I R 3. ¿Cuentas con información suficiente para evitar riesgos de trabajo?

Sí No

I R 4. ¿Consideras que es importante mantener un clima laboral sano?

Sí No

I R 5. ¿Crees que la seguridad social, con la que cuentas, es apta para ti y tú

familia?

Sí No




108

Anexo 4


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE CONOCIMIENTO PARA EL ³DIFO´


I R 1. ¿Tienes los conocimientos necesarios para realizar tu trabajo?

Sí No

I R 2. ¿Posees la habilidad para crear o innovar nuevas estrategias para

eficientar tú trabajo?

Sí No

I R 3. ¿Consideras necesario la capacitación continua?

Sí No

I R 4. ¿Le es importante el uso de tecnología para mejorar su desempeño

laboral?

Sí No

I R 5. ¿Cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo?

Sí No




109

Anexo 5


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PARA EL ³DIFO´


AMBIENTE EXTERNO

I R 1. ¿Conoce la planeación estratégica?

Sí No

I R 2. ¿Cuenta con el personal capacitado para cumplir con los objetivos

estratégicos?

Sí No

I R 3. ¿Considera que el producto que la empresa ofrece es de calidad?

Sí No

I R 4. ¿Realizan estudios de competencia de los servicios que se ofrecen?

Sí No

I R 5. ¿Cree que el cliente se encuentre satisfecho con el servicio-producto

que se ofrece?

Sí No




110

Anexo 6


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE FINANZAS PARA EL ³DIFO´


AMBIENTE EXTERNO

I R 1. ¿La información se encuentra capturada y archivada al día?

Sí No

I R 2. ¿Cuenta con un perfil donde se señalen sus actividades y objetivos?

Sí No

I R 3. ¿Lleva la información en algún tipo de sistema contable?

Sí No

I R 4. ¿Existe un plan de presupuestos?

Sí No

I R 5. ¿Lleva un control de inventarios?

Sí No




111

Anexo 7


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN PARA EL ³DIFO´


AMBIENTE EXTERNO

I R 1. ¿Conoce la planeación estratégica?

Sí No

I R 2. ¿Cuenta con el personal adecuado para la realización de actividadesen la empresa?

Sí No

I R 3. ¿Existen planes de incentivos?

Sí No

I R 4. ¿El personal se siente seguro en su trabajo?

Sí No

I R 5. ¿Existen planes de capacitación?

Sí No




112

Anexo 8


RESTRICTIVAS DEL SUBSISTEMA DE PROMOTOR DE VENTAS PARA EL ³DIFO´


AMBIENTE EXTERNO

I R 1. ¿Cuenta con capacitación en las actividades que desempeña?

Sí No

I R 2. ¿Existe un reglamento de seguridad por escrito?Sí No

I R 3. ¿Cuenta con la tecnología y herramientas necesarias para la labor

cotidiana?

Sí No

I R 4. ¿Cree que las instalaciones y lugar son adecuados para la

Satisfacción del cliente?

Sí No

I R 5. ¿Cuida el medio ambiente?

Sí No




113

Anexo 9

CUESTIONARIO DEL ENTORNO EXTERNO DE LA GASOLINERA LA IGUANA, S.A.

DE C.V. PARA EL DIFO

PROVEEDORES

I R 1. ¿Se les paga a tiempo las facturas?

Sí NoI R 2. ¿Existe algún programa de incentivos de parte de los proveedores

para los promotores de ventas de Gasolinera La Iguana SA de CV?

Sí No

I R 3. ¿Cumplen con sus programas de venta de producto?

Sí No

I R 4. En base a la experiencia, ¿los precios de sus productos son los

adecuados para la venta?

Sí No

I R 5. En base a su historial crediticio, ¿recomendaría a su cliente ante la

solicitud de un nuevo crédito

Sí No




114

Anexo 10



CLIENTES

I R 1. ¿Es la primera vez que visita a Gasolinera La Iguana SA de CV?

Sí No

I R 2. ¿En caso de alguna sugerencia, lo haría de conocimiento al

área administrativa? ¿Tiene la confianza de hacerlo?

Sí No

I R 3. ¿La limpieza en los WC es lo primordial que se fijaría para decir que

es una organización limpia y de calidad?

Sí No

I R 4. ¿Es importante que cualquier gasolinera cuente con la tecnología más

avanzada en el mercado? (Formas de pago, formas de facturación,

dispensarios nuevos, que cumpla con los requisitos de PEMEX,

SAT y Gobiernos Municipales y Estatales)

Sí No

I R 5. ¿Recomendaría esta empresa a otro amigo o familiar?

Sí No




115

Anexo 11



COMPETENCIA

I R 1. ¿Tienen capacitación continua con su personal?

Sí No

I R 2. ¿La calibración de dispensarios la hacen dos veces por año?

Sí No

I R 3. ¿Tienen servicio de mini súper en su establecimiento?

Sí No

I R 4. ¿Cuentan con sistemas de control de flotillas así como de pagos

Electrónicos?

Sí No

I R 5. ¿Creen en que la imagen de la empresa sea redituable en cuanto a la

ganancia por litro?

Sí No




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proyecto terminado en word

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