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INFORME de RESULTADOS EVALUACIÓN FINAL EXTERNA DEL PROGRAMA DE

COOPERACIÓN TÉCNICA DEL PROYECTO

PROMOCIÓN DEL SERVICIO CIVIL

Evaluadores: JORGE HINTZE, Consultor Internacional

y MÓNICA BASUALDO, Consultora Nacional

2013

PROYECTO PROMOCIÓN DEL SERVICIO CIVIL

PROYECTO PROMOCIÓN DEL SERVICIO CIVIL

EVALUACIÓN FINAL EXTERNA DEL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA

DEL PROYECTO PROMOCIÓN DEL SERVICIO CIVIL

Evaluadores:

JORGE HINTZE, Consultor Internacional

y MÓNICA BASUALDO, Consultora Nacional

INFORME de RESULTADOS

30.09.2013 SIGLAS Y ACRÓNIMOS.………………………………………………………………………….. ANTECEDENTES.………………………………………………………………………………..... RESUMEN EJECUTIVO.………………………………………………………………………….. 1. ENFOQUE CONCEPTUAL Y DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA.....

1.3.1 Criterios de análisis y evaluación……………………………………………………. 1.3.2 Instrumentos de evaluación………………………………………………………….. 1.3.3 Proceso de obtención de información……………………………………………….

2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN…………………………………

2.1 Proyectos e instituciones tomadas como unidades de evaluación……………….. 2.2 Resumen de evaluaciones según proyectos………………………………………… 2.3 Logros de valor para las instituciones beneficiarias………………………………… 2.4 Logros de valor para el órgano rector y la cooperación: experiencia adquirida… 2.5 Indicadores de desempeño en relación a los logros………………………………..

3. BUENAS PRÁCTICAS Y/O APRENDIZAJES IDENTIFICADOS…………………………

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………………………. ANEXOS Anexo 1 REGISTRO DE EVALUACIONES DE PROYECTOS 1.1 Resumen de evaluaciones según proyectos 1.2 Informe de evaluación de proyectos 1.3 Informe de sistematización del Proyecto 5 MSPyBS Anexo 2 PROYECTOS EVALUADOS E INVENTARIO DE SOPORTE DOCUMENTAL 2.1 Inventario de unidades de evaluación 2.2 Inventario de documentación de análisis

2

3

4

12 12 12 22

23 23 24 25 31 31

33

34

2

SIGLAS Y ACRÓNIMOS BID Banco Interamericano de Desarrollo

CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

CPT Clasificador de Puestos de Trabajo

CUO Clasificador de Unidades Organizativas

DNCP Dirección Nacional de Contrataciones Públicas

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

GC Gabinete Civil de la Presidencia de la República

geAm Gestión Ambiental

DGP Dirección de Gestión de Personas

IGP Índice de Gestión de Personas

MECIP Modelo Estándar de Control Interno de las Instituciones Públicas del Paraguay

MI Ministerio del Interior

MJT Ministerio de Justicia y Trabajo

ML Municipalidad de Luque

MSPyBS Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social

PEA Plan Estratégico Anual

PMES Plan de Monitoreo, Evaluación y Sistematización

PMP Perfomance Monitoring Plan (Plan de Monitoreo de Desempeño en español)

POA Plan Operativo Anual

SET Subsecretaría de Estado de Tributación

SFP Secretaría de la Función Pública

SICCA Sistema Integrado Centralizado de la Carrera Administrativa

SINARH Sistema Integrado de Administración de Recursos Humanos

SISPLAN Sistema de Planificación

SNPP Servicio Nacional de Promoción Profesional

STP Secretaría Técnica de Planificación

TDRs Términos de Referencia

UG Unidades de Gestión

UGDP Unidades de Gestión y Desarrollo de Personas

USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

3

ANTECEDENTES La Secretaria de la Función Pública, como instancia gubernamental promotora del proceso de reforma y fortalecimiento del servicio civil, ha venido desarrollando políticas y acciones dirigidas al fortalecimiento de las Unidades de Gestión y Desarrollo de Personas (UGDP), con la participación de diferentes cooperantes y desde el año 2007 cuenta con la colaboración de Gestión Ambiental (geAm), en sucesivas etapas, con el apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). En estas acciones se destacan el desarrollo del Índice de Gestión de Personas (IGP), el cual se constituyó en una herramienta de medición y evaluación de la gestión de las personas en las instituciones públicas, en función a cuyos resultados se han encarado asistencias técnicas para mejorar la gestión del área. El presente informe se realiza en cumplimiento del contrato de consultoría para la evaluación externa del componente “PROMOCIÓN DEL SERVICIO CIVIL”, del Programa de Democracia, Calidad en la Gestión Pública gestionado por geAm con el apoyo de USAID, el cual tiene como contraparte técnica e institucional la SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA (SFP). El periodo de ejecución del programa se inició en octubre de 2010 y se prevé su culminación en diciembre de 2013. Los resultados que incluye son los siguientes: Resultado 1. Mejora de los sistemas de gestión y desarrollo de Personas: Instituciones beneficiarias (ocho instituciones públicas) mejoran su capacidad técnica, de articulación interna y de formalización o regularización de estructuras y procesos. Resultado 2. Fortalecimiento institucional de la SFP: Como agente normativo y administrativo de la función pública fortalecida en por lo menos tres funciones esenciales. Los objetivos específicos de la consultoría objeto del presente informe son: a) Valorar los principales resultados arribados por el componente “Promoción del Servicio

Civil”, identificar las lecciones aprendidas y los desafíos pendientes según criterios de efectividad, relevancia y sostenibilidad de los cambios propuestos en el proyecto, así como de la aplicación de los enfoques transversales del programa (gestión colaborativa; sostenibilidad; y género).

b) Determinar los factores del contexto (condiciones internas y externas) que han afectado en

forma favorable y desfavorable las estrategias del programa, en particular del proyecto, como son los procesos de desarrollo de capacidades gubernamentales y de incidencia en políticas.

c) Identificar lecciones aprendidas generadas en la implementación del programa, en particular

destacando lo que ha funcionado o no y por qué, de acuerdo a los tres enfoques transversales del programa (gestión colaborativa; sostenibilidad; y género) y generar recomendaciones en función a estos hallazgos.

4

RESUMEN EJECUTIVO El presente documento contiene los resultados de la evaluación externa de uno de los esfuerzos recientes que se han llevado a cabo para fortalecer y mejorar el sistema del servicio civil en Paraguay, como parte de la colaboración que prestó durante los tres últimos años USAID, a través de la organización civil geAm, mediante el proyecto denominado Promoción del Servicio Civil, que forma parte del Programa de Democracia, Calidad en la Gestión Pública. Fue realizado por quien suscribe, Jorge Hintze, con la colaboración de Mónica Basualdo. Las evaluaciones, en tanto momentos finales de reflexión, giran necesariamente sobre las mismas tres preguntas clásicas: ¿Para qué sirvió lo que se hizo?, ¿qué cosas salieron bien y cuáles salieron mal? y, finalmente, ¿qué se aprendió de lo anterior? El desarrollo en la búsqueda de estas respuestas se realiza aquí en el siguiente orden: 1 Una descripción detallada del enfoque conceptual y de la metodología aplicada, lo que

incluye tanto los conceptos como una descripción de los instrumentos de evaluación y de recolección y registro de la información.

2 El análisis de los resultados de la evaluación, que incluye la identificación de los proyectos

que han sido tomados como unidades de evaluación, cuya información de detalle se incluye como anexo, así como la evaluación misma de lo logrado (lo logrado, según la metodología aquí empleada, toma en cuenta tanto el valor para el propio sistema del servicio civil como para los actores de la cooperación internacional).

3 Una identificación de las principales buenas prácticas y aprendizajes que pueden

razonablemente extraerse de la experiencia. 4 Finalmente, conclusiones y recomendaciones que pueden extraerse de todo lo anterior. Se incluye a continuación un breve resumen que, aun no siendo exhaustivo, incluye los principales aspectos y hallazgos. 1. Enfoque conceptual y aspectos metodológicos. Para el presente análisis es importante señalar que se partió de la concepción de que el servicio civil es sólo uno de los cuatro sistemas horizontales o transversales con que se administran los aparatos institucionales públicos. Los tres restantes son el sistema de administración financiera, el de planificación de la gestión pública y el de control y auditoría. También, y especialmente, se basó el análisis en el hecho esencial de que el sistema del servicio civil es el más complejo de los cuatro sistemas, pues involucra las personas. A los efectos que aquí más interesan, un sistema del servicio civil consiste, en esencia, en el conjunto de reglas de juego dentro del Estado sobre cómo deben actuar las personas que trabajan en él en relación con los recursos que se les han confiado y con la ciudadanía a la cual deben servir. Se tomó en cuenta, también, que la necesidad de soporte normativo que los cuatro sistemas requieren necesariamente (leyes, decretos, normas y procedimientos), en el caso del de servicio civil debe agregarse un segundo tipo de reglas de juego, dependiente de los valores y actitudes de las personas, lo que regula las conductas con tanta o más fuerza que las normas formalizadas. Esto agrega a este sistema un nivel de complejidad y vulnerabilidad que los demás no tienen en la misma medida. Desde esta perspectiva, el análisis se realizó considerando que un sistema de servicio civil puede evaluarse significativamente considerando el grado de presencia de dos cosas: a) por el lado institucional reglas e incentivos virtuosos y tecnologías de gestión para aplicarlos, y b) por el lado humano, valores y actitudes de servicio hacia la ciudadanía y conductas acordes para aplicarlos. Lo que tratamos de evaluar, entonces, es cómo los esfuerzos realizados contribuyeron a mejorar aspectos relacionados a estos dos planos.

5

Desde el punto de vista de los actores que participaron en el proceso, como en todos los sistemas horizontales públicos, consideramos dos clases: el órgano rector del sistema, que en el caso del servicio civil de Paraguay es la Secretaría de la Función Pública y las instituciones reguladas, que son las que pertenecen a la administración central y las gobernaciones. En tal sentido, el esfuerzo de fortalecimiento que aquí analizamos orientó dos tercios de los recursos disponibles a apoyar y fortalecer el la Secretaría de la Función Pública como órgano rector y un tercio a ayudarla a implantar mejoras en 8 instituciones de la administración y en una municipalidad, el de la ciudad de Luque, con la finalidad de sembrar una primera semilla en este nivel de gobierno. Conceptos básicos de la metodología aplicados como criterios de evaluación Aun reconociendo el hecho de que los logros de los esfuerzos de fortalecimiento institucional público son siempre muy difíciles de medir, parece evidente que se pueden conceptualizar bastante claramente en la combinación de las siguientes cinco variables, que, como veremos, serán utilizadas como las dimensiones analíticas: a) Desde el punto de vista del valor que se produce para el destinatario final de los esfuerzos (en este caso entendido como el sistema del servicio civil), hemos considerado dos dimensiones: 1. La efectividad, es decir, la medida en que han logrado productos, resultados de estos

productos y efectos de estos resultados, lo que constituye la cadena de valor buscada, y 2. La sostenibilidad potencial, es decir, la probabilidad de que los logros se sostengan en lo

inmediato y además, en caso de que no se dieran las condiciones adecuadas, no se pierdan sino que queden sembrados como semillas orientadas a aquello por lo que se seguirá luchando en el futuro, como la eficiencia, la transparencia y la equidad, entre otros. Este tipo de sostenibilidad se denomina aquí sostenibilidad potencial sistémica.

b) Desde el punto de vista del valor total que puede contabilizarse como contrapartida del esfuerzo realizado, hemos considerado a su vez otras dos dimensiones: 3 La efectividad total, como promedio de las dos dimensiones anteriores, es decir, la

medida conjunta de lo logrado y su sostenibilidad potencial estimada, y 4 Las experiencias adquiridas, lo cual constituye también en sí mismo un valor pero que no

consideramos externo (destinado a usuarios finales, como el anterior), sino institucional (destinado a los propios actores que lo generan, en este caso la propia SFP en tanto cabeza del sistema y, especialmente, la cooperación, en este caso USAID)

c) Finalmente, un tercer análisis surge de comparar la efectividad total (la dimensión 3) con una quinta dimensión: 5 La calidad de la gestión, que toma en cuenta tanto la adecuación de las estrategias como

la calidad de los productos técnicos, entre otros aspectos. Estas cinco dimensiones dan lugar a varios análisis posibles, de los cuales los tres más relevantes para la presente evaluación son los siguientes:

6

Como puede verse, representados matricialmente, cada par de dimensiones permite un análisis diferente con cuatro situaciones significativas para las evaluaciones de procesos de fortalecimiento institucional. En términos generales, siempre los resultados de las evaluaciones que se encuentren en al ángulo superior derecho representarán situaciones positivas y las que tiendan a los ángulos superior izquierdo e inferior derecho indicarán problemas pero también aportarán enseñanzas o al menos indicios sobre las estrategias que pudieran contrarrestarlos en el futuro. Instrumentos de evaluación Estos conceptos fueron incluidos en los instrumentos de evaluación que fueron construidos con el siguiente esquema de variables e indicadores: CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES 1 INDICADORES DE GESTIÓN 1.1 Organización del proyecto 1.2 Uso de fondos y recursos 1.3 Gestión participativa 2 INDICADORES DE VALOR

2.1 LOGROS (PRODUCTOS, RESULTADOS Y EFECTOS) 2.1.1 Logro de productos físicos (Efectividad)

Sostenibilidad potencial de productos físicos (Sostenibilidad) 2.1.2 Logro de resultados planificados o no (Efectividad)) Sostenibilidad potencial de resultados planificados o no (Sostenibilidad) 2.1.3 Logros de efectos primer y segundo nivel (Efectividad) Sostenibilidad potencial de efectos primer y segundo nivel (Sostenibilidad) 2.2 EXPERIENCIA ADQUIRIDA (Lecciones) 2.2.1 Pertinencia de los objetivos 2.2.2 Estrategias de gestión aplicadas 2.2.3 Estrategias de gestión de procesos operativos 2.2.4 Conveniencia de replicación

Tales criterios se usaron para ordenar y clasificar la información y luego evaluar cada proyecto individualmente a partir de la información disponible 2. Análisis de los resultados de la evaluación Proceso de obtención de la información La información disponible consistió en unos 370 documentos diferentes y las opiniones de una serie de actores que pudieron ser localizados y entrevistados en el transcurso de esta evaluación, o bien que habían participado de evaluaciones anteriores y cuyas opiniones quedaron registradas y resultaron pertinentes en muchos casos. Las diez unidades de análisis consideradas individualmente fueron tratadas como proyectos y son los siguientes:

1 STP Secretaría Técnica de Planificación 2 GC Gabinete Civil de la Presidencia de la República 3 MI Ministerio del Interior 4 MJT Ministerio de Justicia y Trabajo

3

2 1

4 3

2 1

4

3

2

1

3

2

1

3

2 1

3

2 1

7

5 MSyBS Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social 6 SET Subsecretaría de Estado de Tributación (Ministerio de Hacienda) 7 DNCP Dirección Nacional de Contrataciones Públicas 8 SFP.DGP Dirección de Gestión de Personas de la Secretaría de la Función

Pública 9 ML Municipalidad de Luque 10 SFP Secretaría de la Función Pública como Órgano Rector

Naturaleza de las intervenciones realizadas según actores y finalidades del fortalecimiento Las informaciones de evaluación de base fueron obtenidas para cada proyecto, pero las conclusiones que aquí se exponen, en general, resultan de consideraciones de conjunto. Vistas de esta manera, las intervenciones realizadas en el marco de estos proyectos, pueden expresarse en el siguiente cuadro, que muestra también las estrategias aplicadas: 1) La estrategia de apoyo a la Secretaría de la Función Pública como órgano rector, en cuanto al establecimiento de las reglas y tecnologías del sistema se refirió, en esencia, al desarrollo y la validación de herramientas de gestión de organización (básicamente de planificación,

estructuras organizativas y puestos de trabajo) y, también, de personas (en general selección, capacitación y evaluación del desempeño). 2) La estrategia de asistencia a las instituciones reguladas (8 instituciones de la administración central y una municipalidad) consistió básicamente en el apoyo en esfuerzos de mejora de los subsistemas de gestión de personas, en función a las mediciones de las capacidades de

gestión llevadas a cabo mediante el IGP. 3) La estrategia de apoyo a la Secretaría de la Función Pública en cuanto a reforzar los valores y actitudes necesarios para una gestión de lo público deseada que podría calificarse como transparente, democrática y eficiente. Esta estrategia consistió en ayudar a instalar tal agenda y a legitimarla. Se realizaron para eso variadas acciones de difusión y discusión participativa, incluyendo congresos, simposios, ferias y campañas y muchas otras. 4) Por último, la estrategia de legitimación de valores en las 9 instituciones en las que la cooperación que estamos analizando intervino fue indirecta (y ésta es justamente, una de las razones por las que resultó eficaz). Consistió en facilitar la apropiación de reglas y técnicas virtuosas de gestión. Estas reglas y técnicas no fueron difundidas sólo mediante mensajes comunicacionales sino que formaban parte de las mismas herramientas de medición y de gestión aplicadas.

¿Qué estrategias se aplicaron en la asistencia aportada

al sistema del servicio civil?

ACTORES DEL SISTEMA

ÓRGANO RECTOR INSTITUCIONES

REGULADAS

FINALIDADES

DEL

FORTALECIMIENTO

REGLAS Y

TECNOLOGÍAS

1

Desarrollo y validación de herramientas

de gestión de organización y

personas

2

Medición y mejora de

capacidades de

gestión de personas

VALORES Y ACTITUDES

3

Apoyo a la instalación y legitimación

de la agenda del sistema

4

Apoyo a la apropiación de reglas y

técnicas virtuosas de gestión

8

La asistencia en cuanto a la estrategia 2 (orientada a la mejora de las capacidades de gestión a las instituciones regidas) incluyó un repertorio reducido y muy focalizado de productos que se muestran en el cuadro siguiente. Como se ve allí, el 50 % de las intervenciones tuvieron por objeto aplicar instrumentos técnicos referidos a la gestión de las personas, un 35 %, orientados a la mejora organizativa y el 15 % restante, a la puesta en marcha de la planificación como práctica virtuosa. Es importante ver con este detalle la estrategia N° 2 porque es el eslabón final de la cadena donde los productos se aplican en la realidad institucional, es decir, muestra cómo se implanta el sistema del servicio civil. Por referirse a los productos, es también el campo de pruebas de todo el proceso, en el que se reflejaban de manera más medible los logros. Resultados de las evaluaciones realizadas Considerando las tres matrices de análisis antes descritas, los resultados obtenidos de la evaluación realizada de los 9 proyectos de asistencia y al apoyo a la propia Secretaría de la Función Pública fueron los que se observan en los gráficos de la hoja siguiente.

Intervenciones %

Gestión del rendimiento 6

Gestión del empleo 4

Gestión de capacitación y carrera

2

Gestión de compensación 2

Relaciones humanas 3 17 50

Manual de Organización 6

Cargos y puestos 3

Normas y procedimientos 3 12 35

3 Planificación y control Planes operativos y estratégicos 5 5 15

34 34 100 TOTALES:

Aplicables al diseño organizativo

Aplicables a la gestión de personas

2

1

Cantidad Clases de productos

NATURALEZA DE LA ASISTENCIA TÉCNICA A INSTITUCIONES

9

El valor promedio de la evaluación se representa mediante el punto mayor (color celeste), la evaluación del apoyo a la Secretaría de la Función Pública como órgano rector se distingue con una cruz y cada punto negro es un proyecto institucional particular. La matriz de la izquierda muestra la calificación de la relación entre los logros y su sostenibilidad potencial, la del centro, el promedio de los logros y la sostenibilidad comparados con las evaluación de la utilidad de las

experiencias adquiridas en cada proyecto y, finalmente, la de la derecha muestra la relación entre los logros y la evaluación de la calidad de la gestión de los proyectos. Puede notarse que los valores obtenidos fueron sustancialmente altos en general y resultan especialmente significativos los siguientes aspectos:

En la matriz de la izquierda, puede observarse que tres de los proyectos de intervención, tanto los logros como su sostenibilidad, presentaron valores menores que el resto (aunque superiores a 7 puntos). Fueron los proyectos realizados en la Secretaría Técnica de Planificación, y los Ministerios del Interior y de Justicia y Trabajo. En todos los casos, las razones principales fueron los fuertes cambios políticos, institucionales y de personas ocurridos durante el período evaluado, que afectaron principalmente la aplicación de los resultados. Aunque los productos técnicos efectivamente se llevaron a cabo en todos los casos, no se lograron inicios de aplicación o bien se discontinuaron. No obstante, obsérvese que la sostenibilidad potencial, aun así, es más alta que el logro. Esto se debe a la estrategia seguida de realizar productos sistémicos, cuya aplicación futura se considera altamente probable. El punto que está a la

derecha del promedio representa la evaluación del proyecto realizado en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, cuyo fin era la puesta en marcha de una carrera sanitaria considerablemente articulada con la carrera del servicio civil y cuya evaluación refleja una sistematización de la experiencia realizada previamente y que se incluye como anexo en el presente informe. Si bien los productos técnicos fueron considerados de calidad y la sostenibilidad potencial muy alta (pues parece razonablemente evidente esperar que, tarde o temprano, la salud pública de Paraguay contará con una gestión de carrera específica

SFP como órgano rector

Instituciones reguladas

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CALIDAD DE LA GESTIÓN

LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Gestión de calidad pero con dificultades

para la obtención de logros

Logros satisfactorios

a pesar de déficit de gestión

Pésima evaluación

INDICADORES DE DESEMPEÑO

RELACIÓN GESTIÓN - LOGRO DE VALOR

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS

LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Logros escasos pero

adquisición de experiencias muy

valiosas

Logros importantes pero sin aportes de

aprendizajes significativos

Pésima evaluación

INDICADORES DE VALOR 2

RELACIÓN LOGRO - APRENDIZAJES

Promedio general



Promedio general

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SOSTENIBILIDAD POTENCIAL

LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Logros escasos pero

probablemente sostenibles

Logros importantes pero probablemente

no o pocosostenibles

Pésima evaluación

INDICADORES DE VALOR 2.1

RELACIÓN LOGRO - SOSTENIBILIDAD

Promedio general



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Óptima

evaluación

Logros

escasos pero

probablemente

sostenibles

Logros importantes

pero probablemente

no o poco

sostenibles

Pésima

evaluación

SFP como órgano institución

10

para este sector como en la mayor parte de los países), los resultados de la intervención fueron discontinuados.

En la matriz central, los tres proyectos con evaluación menor que el promedio son los mismos, pero la evaluación de las experiencias adquiridas es relativamente alta. Resultó algo menor que en los restantes casos básicamente porque las interrupciones institucionales impidieron mayores avances hacia pilotos o instalaciones de aplicación que sí se verificaron en otros casos.

Finalmente, en la matriz de la derecha, se refleja la evaluación de la calidad de la gestión en relación a los logros. El éxito del fortalecimiento institucional depende enormemente de la calidad de las estrategias que se apliquen. Salvo ciertas excepciones muy particulares, las estrategias participativas han demostrado ser las únicas exitosas siempre y cuando sean prestadas con niveles de calidad profesional y técnica suficientemente altos. Como se ve en el cuadro, éste parece haber sido el caso en todos los proyectos, aun aquellos más afectados por los cambios institucionales. Tanto la calidad técnica de los productos físicos, como la de las estrategias de gestión resultó muy alta y sensiblemente mayor que el promedio de los logros y sus sostenibilidad (lo que es esperable dadas las dificultades del contexto).

3. Buenas prácticas y/o aprendizajes identificados Las buenas prácticas constituyen una suerte de capital de aprendizaje indispensable para orientar las acciones futuras. El uso de un mismo marco conceptual y a través de los mismos instrumentos en un análisis bastante detallado de diez proyectos diferentes permitió en este caso al menos tres claras generalizaciones que pueden ser calificadas como buenas prácticas:

Intervenciones altamente participativas Todo indica que fueron de esencial importancia como fuente de legitimidad y causa inmediata de apropiación de productos, lo cual es sinónimo de inicio de la sostenibilidad.

Aprovechamiento de ventanas de oportunidad Resulta evidente que los cambios institucionales son notoriamente más difíciles en condiciones adversas. Las evaluaciones mostraron sistemáticamente que las condiciones institucionales adversas resultaron muy negativas para los resultados (aunque se hubieran logrado buenos productos técnicos en tiempo y forma). De ello surge como conclusión que es indispensable un importante grado de orientación al aprovechamiento de oportunidades aunque dentro de los principios de trabajo establecidos.

Priorización de productos de orientación sistémica Fortalecer más las reglas de juego del sistema del servicio civil que las necesidades políticas de la coyuntura parece ser uno de los aprendizajes más significativos. Necesidades puntuales de importancia política para una institución en un momento determinado, como por ejemplo una reestructuración, pueden ser tareas de asistencia técnica muy valiosas, pero, si fuera posible, se tendría que dirigir los recursos a esfuerzos sistémicos de fortalecimiento del servicio civil. Este es el principio que debe limitar la vocación por aprovechar oportunidades.

4. Conclusiones y recomendaciones A nuestro criterio, la experiencia analizada arroja muchas enseñanzas muy útiles. Considerando conjuntamente las cosas que salieron bien, las dificultades, las opiniones de los entrevistados y algunos aprendizajes que también pueden extraerse del estado actual del conocimiento en materia de servicio civil en otras latitudes, pueden plantearse al menos 5 enseñanzas importantes que harían pensar que ayudarían a ser más valiosos los futuros proyectos que las apoyaran: 1 Consolidar, integrar y ordenar el actual soporte normativo del sistema del servicio civil.

11

2 Fortalecer la Secretaría de la Función Pública como órgano rector y, además, promover

que se convierta en una institución modelo de la gestión del servicio civil buscada. Esta es una fuente importante de legitimidad y de aprendizajes.

3 Fortalecer e integrar las contrapartes institucionales del sistema del servicio civil como red

de gestión. Además de fortalecer las capacidades de gestión de personas en las instituciones regidas, el funcionamiento de una malla articulada de relaciones entre ellas y el órgano rector ayuda muy significativamente a generar identidad lo que, a su vez, tiene consecuencias virtuosas sobre los valores y las actitudes (por ejemplo, los sistemas horizontales de auditoría en la mayoría de los países de la región).

4 Mantener esfuerzos sistemáticos de difusión y instalación en los servidores públicos de

una cultura de i) gestión pública orientada a valores e interés para la ciudadanía, ii) actitudes compromiso y responsabilización y, finalmente, legitimación del sistema ante la sociedad

5 Articular el sistema del servicio civil con los de administración financiera (muy

especialmente el presupuesto) y los de planificación y de control. En resumen, puede decirse que, aunque el esfuerzo evaluado resultó valioso en términos inmediatos, seguramente más lo son las enseñanzas que aporta para el desafío de legitimidad que enfrenta el servicio civil no sólo en el país sino, hoy en día, también en el plano internacional.

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1. ENFOQUE CONCEPTUAL Y DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA 1.1 Objeto y alcances del la asistencia evaluada La asistencia objeto de la presente evaluación prestada por geAm a la Secretaría de la Función Pública del gobierno de Paraguay (en adelante SFP) entre 2010 y 2013 tuvo como interlocutor principal a la SFP en tanto órgano rector del sistema de la función pública regido por la ley 1626/2000 y, como beneficiarios complementarios, 9 instituciones en calidad de entidades regidas, una de las cuales fue la propia SFP en tal carácter. Cada una de estas intervenciones fue tratada como un proyecto, cuyo inventario detallado se incluye como Anexo 2 del presente informe. Para la adecuada interpretación de las conclusiones de este informe deben incluirse en este punto algunas observaciones: para cada uno de los proyectos, como se puede observar en el citado documento, se identificaron dos dimensiones: por una parte, las relaciones logro destinatario y, por otro, los recursos de contraparte involucrados. La información allí registrada corresponde a lo planificado, como se verá más adelante, como es usual en las intervenciones institucionales en el sector público, existió una cuota importante de re planificación y, finalmente, algunos de los logros obtenidos correspondieron a esta segunda modalidad. La caracterización de la dimensión logro-destinatario responde a que el objeto final que interesa evaluar es el aporte de valor y en el fortalecimiento institucional el mismo sólo se expresa en las apropiaciones por parte de destinatarios. Por tal motivo, en el documento aparece para cada proyecto una primera distinción entre los productos físicos (outputs) previstos (o producidos) y los resultados y efectos (outcomes) esperados. En la planificación de cada proyecto, como se observará, no se distingue taxativamente entre resultados y efectos o impactos, pero sí se trató de evaluar este aspecto como se verá luego. A tales fines, se entiende aquí por resultados a la consecuencia inmediata de la efectiva apropiación de un producto determinado (por ejemplo, conocimientos y capacidades en las capacitaciones; existencia formal de nuevas reglas tras la sanción de una nueva norma, etc.), mientras que por efectos o impactos (de primer, segundo y sucesivos niveles) a las consecuencias buscadas a su vez de la existencia de resultados (por ejemplo, mejor desempeño individual como consecuencia de capacitaciones, mejor desempeño institucional como consecuencia de nuevas reglas de juego, etc.). Tal secuencia causal es la cadena de valor. Tomaremos en cuenta en esta evaluación que es posible distinguir en las instituciones dos cadenas de valor: una primera, que constituye su misión, consiste en satisfacer las necesidades de terceros para la que la que fue creada y se asignan los recursos; y, además, una segunda, que es el desarrollo de capacidades para hacer lo anterior. El primero es el valor externo y este segundo el valor institucional. El objeto de la asistencia técnica aquí evaluada es facilitar y promover la creación de tal valor institucional, al que nos referiremos en general como capacidades institucionales. Las asistencias técnicas con tal fin, en las administraciones públicas, suelen ser bastante más complejas e inciertas que sus equivalentes privadas, pues las posibilidades concretas frecuentemente existentes suelen reducirse muchas veces a la puesta en disponibilidad de productos (en los casos más afortunados y técnicamente posibles, desarrollados conjuntamente con las contrapartes) y a la motivación y facilitación para que se produzca y mantenga su apropiación. Por este motivo, la calidad de la asistencia técnica institucional no puede medirse por el valor institucional (sobre el que tiene relativamente muy poca injerencia) sino por el aporte de productos físicos y la oportunidad y calidad de las estrategias de apoyo a la apropiación. 1.2 Enfoque conceptual aplicado Los conceptos usados en el punto anterior describen el objeto de la evaluación. Aclararemos brevemente a continuación, como complemento, algunos conceptos adicionales necesarios para interpretar la metodología aplicada. Pueden resumirse, en lo esencial, en los siguientes:

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Desde el punto de vista del valor institucional, la medida en que se produzcan logros se puede analizar según dos dimensiones: la efectividad (es decir, la efectiva obtención de productos, resultados o efectos durante el mismo proceso de intervención) y la sostenibilidad, considerara como el grado en que los logros se mantengan una vez terminada la intervención considerada.

Los logros, como arriba se anticipa, pueden clasificarse en al menos tres niveles: los productos físicos, los resultados de éstos y los efectos e impactos de tales resultados, lo cual constituye la cadena de valor.

El menor grado de logro acreditable en proyectos de intervención institucional es la mera puesta de productos físicos en disponibilidad de los usuarios. La calidad de esta entrega se considera menor cuando la elaboración ha sido realizada por sólo por consultores o agentes externos y mayor cuando ha sido efectuada conjuntamente con usuarios actuando como contrapartes.

La apropiación de los productos y su efectiva utilización para lo que fueran aportados es considerada condición necesaria e inicio de la obtención de resultados (primer nivel de outcomes).

La sostenibilidad puede ser considerada, a su vez, en dos alcances: real y potencial. La sostenibilidad real consiste en el efectivo mantenimiento del logro y, por lo tanto, sólo puede ser evaluada a posteriori, una vez transcurrido el tiempo considerado adecuado para juzgar sobre el éxito de la asignación de recursos. La sostenibilidad potencial consiste en la probabilidad de que los logros se mantengan en el futuro. Por lo tanto, puede ser estimada en el presente y ser expresada precisamente como una estimación de probabilidad al momento de la evaluación. En general, las evaluaciones que se incluyen en el presente informe se refieren exclusivamente a la sostenibilidad potencial.

Sin embargo, aun a pesar de la evaluación de la sostenibilidad sólo puede ser realizado a partir de la interpretación de indicadores no siempre disponibles y muchas veces meros indicios, el peso o importancia de esta dimensión es extraordinariamente alto, pues se trata de la finalidad misma de las intervenciones institucionales, de la que se extraen los aprendizajes para futuras estrategias. Por esto es indispensable introducir aquí la siguiente distinción en cuanto a la sostenibilidad:

o Desde una aproximación casuística (es decir, referida a cada caso o proyecto

específico), es posible considerar que las intervenciones puedan ser o no sostenibles a partir de las evidencias que se encuentren. Por ejemplo, en los proyectos que se incluyen en la presente evaluación es posible encontrar algunos casos en los que las evidencias indican baja o nula sostenibilidad real y también potencial (por ejemplo, si se trata de una reorganización de un área que fuera anulada por un cambio de conducción política; de capacitaciones para fines determinados tras las cuales las personas son reubicadas en funciones diferentes y similares, etc.). En estos casos, los indicios que pueden ser tomados en cuenta para estimar, aun intuitivamente, la sostenibilidad, se refieren exclusivamente a variables que son propias del caso considerado, de allí su denominación como casuística.

o En cambio, desde una aproximación sistémica (es decir, referida a tendencias de la gestión que trascienden cada caso o proyecto específico) es posible considerar la sostenibilidad potencial desde una perspectiva muy diferente e importante en el análisis que aquí haremos. En la evolución organizacional, tanto pública como privada, existen muchas tendencias claras establecidas por el estado del arte y que los proyectos e intervenciones de fortalecimiento tratan de promover. Como ejemplo de sentido común, puede decirse que la informatización es hoy en día una tendencia

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sistémica, pues no se duda, en general, que cualquier cambio de prácticas tenderá hacia una mayor y no menor informatización de lo que se trate.

Como ejemplo de un caso importante de este tipo de tendencias sistémicas que resultan cercanas a los fines de las intervenciones aquí evaluadas, en el caso del presupuesto público puede mencionarse la tendencia a agregar, a la función tradicional de asignación de recursos, la de instrumento de articulación de la planificación, la organización y la rendición de cuentas. Esta tendencia sistémica es observable en todo el mundo y resulta clara en cualquier comparación de largo plazo. En efecto, la función casi exclusiva del presupuesto hace no tantas décadas era negociación política e institucional de las asignaciones de recursos, mientras que hoy -aunque en medida aun insuficiente-, en gran cantidad de organizaciones públicas del mundo el presupuesto es consecuencia en alguna medida de planes, se asocia en alguna medida a productos y resultados y es objeto, en algún grado, de exigencias de cuentas. Más allá de la medida en que esto se observe en un caso determinado, resulta obvio que la tendencia sistémica es que la gestión presupuestaria avanza en el sentido de la articulación institucional y no el regreso a la mera asignación de recursos y que ninguna voluntad política promovería tal cosa, al menos explícitamente. Por lo tanto, la sostenibilidad potencial de cualquier esfuerzo puntual de fortalecimiento institucional no puede ser medida con la misma vara cuando apunta promover tendencias sistémicas o a instalar logros casuísticos. Cuando se trata de lo primero, aunque no se produzcan aplicaciones concretas en un caso, es más razonable interpretar que se ha dejado una eventual semilla sembrada que aporta en el sentido deseado y que, aun cuando no se logre lo deseado, se justificará seguir insistiendo en el futuro hasta que se tenga algún grado de éxito. Esta distinción es pertinente en esta evaluación pues un aspecto importante de las evaluaciones objeto del presente informe tienen que ver con la sostenibilidad y las lecciones aprendidas deben aportar insumos para decisiones futuras y ello tiene que ver con la naturaleza de los fines. Además del ejemplo del presupuesto público que utilizamos con fines didácticos y que toca sólo un tanto tangencialmente los proyectos aquí evaluados, otras tendencias sistémicas se relacionan con los mismos más directamente, entre ellas:

La unificación de bases de datos relativas a personas, salarios y ubicación organizativa. Esta es una tendencia clara en todas partes (que no significa necesariamente sistemas informáticos únicos, pero sí control de la redundancia e interoperabilidad). En la administración pública paraguaya, el Sistema Integrado de Administración de Recursos Humanos (SINARH) y el Sistema Integrado Centralizado de la Carrera Administrativa (SICCA) y sus relaciones posibles son los esfuerzos actuales más significativos relativos a esta tendencia. Parece evidente que las capacidades institucionales para gestionar y regular un servicio civil orientado a la profesionalización se ven fuertemente limitados en ausencia de información única y válida, y que los esfuerzos en tal sentido parecen indispensables y sistémicos. Más allá de que la estrategia de implantación del SICCA y su articulación con el SINARH sea o no la más adecuada (lo que no se juzga aquí), parece evidente que se justificará por razones sistémicas en el futuro sumar y no restar esfuerzos en esa dirección. En tal sentido, e independientemente de lo que surgiera de una evaluación de la sostenibilidad potencial casuística del esfuerzo realizado para implantar el SICCA, no cabe duda de que desde el punto de vista sistémico habrá sido un aporte en la dirección deseada y una semilla sembrada en el terreno correcto.

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En buena medida dependiente de lo anterior, reglas de juego sobre la articulación de las responsabilidades de la SFP en cuanto a la elaboración de estructuras organizativas y presupuestos de gastos en personal y de Hacienda a través de mecanismos vinculados a la elaboración del presupuesto.

La instalación de mecanismos de evaluación, medición y transparencia sobre capacidades institucionales en gestión función pública. El IGP es un ejemplo claro de un mecanismo de esta clase cuya considerable legitimidad se ha logrado, en buena parte, por la intervención actores externos de la cooperación internacional que han evitado en menor o mayor medida el efecto de la autoevaluación al interior de la propia administración pública, importante como aprendizaje pero inadecuada para rendir cuentas y exponerse ante el contexto. La experiencia de la repetición de las mediciones del IGP es un antecedente de tipo sistémico en el sentido de la transparencia. Parecería tan poco deseable discontinuar estos esfuerzos como, por ejemplo, destruir la comparabilidad histórica de las estadísticas públicas.

La articulación de los mecanismos de evaluación del rendimiento de personas con los de planificación y de control y rendición de cuentas institucionales. En este sentido, en el caso paraguayo, los esfuerzos por relacionar los métodos y prácticas de evaluación de personal, especialmente jerárquico, con el Modelo Estándar de Control Interno de las Instituciones Públicas del Paraguay (MECIP), el Sistema de Planificación (SISPLAN) y el presupuesto parecen apuntar en el sentido sistémico correcto, aunque casuísticamente estos esfuerzos pudieran no ser siempre exitosos, estratégicamente oportunos, o políticamente viables.

Los ejemplos anteriores son suficientes para la presentación de los criterios seguidos para considerar la importancia de la evaluación de la sostenibilidad como fuente de la obtención de aprendizaje y recomendaciones a partir de la distinción entre sostenibilidad potencial casuística y sistémica; en el tratamiento de la información de los proyectos se mencionarán otros casos.

1.3 Metodologías e instrumentos 1.3.1 Criterios de análisis y evaluación El esquema conceptual antes descrito resumidamente fue utilizado para los tres tipos de instrumentos aplicados, en primer término los de sistematización de la información objeto de evaluación arriba mencionados y que se incluyen en el Anexo 2 del presente informe y los dos que se analizarán conjuntamente a continuación, a saber, el banco de indicadores y los instrumentos de evaluación y valoración, que contienen los indicadores y los valores de los mismos para los casos analizados. En función de ello y de lo establecido en los TDRs1 se elaboró un instrumento de evaluación que utiliza el siguiente conjunto de criterios de clasificación de los indicadores:

1 Según los TDRs de la presente evaluación externa, en relación a las asistencias prestadas, deben considerase la relevancia, la

efectividad, la contribución a la sostenibilidad, y las lecciones aprendidas, tomando en cuenta para la efectividad los indicadores de la Matriz de Resultados del Perfomance Monitoring Plan (PMP) y del Plan de Monitoreo, Evaluación y Sistematización (PMES) del programa, así como la el grado adecuación de la estructura institucional y gestión del proyecto para el logro de los resultados y la ejecución de los fondos en función a los resultados obtenidos. En cuanto a los efectos del proyecto, tomar en cuenta si: (i) los efectos del proyecto están en relación con las consecuencias planificadas y/o imprevistas a nivel de propósito, hasta qué punto y porque se lograron los objetivos, así como los objetivos no logrados, y los obstáculos o deficiencias que incidieron, así como el éxito o fracaso de intervenciones específicas; (ii) el efecto se relaciona con las consecuencias planificadas y/o imprevistas a nivel del fin; (iii) identificar y recolectar evidencia de los resultados no esperados alcanzados, y estudiar la cadena de causalidad a través de la cual el proyecto contribuyó a esos resultados; (iv) las posibilidades concretas de sostenibilidad de los productos del proyecto desarrollado. Finalmente, en cuanto a las experiencias adquiridas, lecciones sobre: (i) la relación entre la pertinencia del proyecto y el objetivo de desarrollo original; (ii) el desempeño de la ejecución del proyecto en cuanto a alcanzar estos objetivos; (iii) la administración de los recursos asignados; (iv) la utilidad y/o posibilidad de replicar este tipo de proyecto y recomendaciones sobre ello.

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CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES 1 INDICADORES DE GESTIÓN 1.1 Organización del proyecto 1.2 Uso de fondos y recursos 1.3 Gestión participativa 2 INDICADORES DE VALOR

2.1 LOGROS (PRODUCTOS, RESULTADOS Y EFECTOS) 2.1.1 Logro de productos físicos (Efectividad)

Sostenibilidad potencial de productos físicos (Sostenibilidad) 2.1.2 Logro de resultados planificados o no (Efectividad) Sostenibilidad potencial de resultados planificados o no (Sostenibilidad) 2.1.3 Logros de efectos primer y segundo nivel (Efectividad) Sostenibilidad potencial de efectos primer y segundo nivel (Sostenibilidad) 2.2 EXPERIENCIA ADQUIRIDA (Lecciones) 2.2.1 Pertinencia de los objetivos 2.2.2 Estrategias de gestión aplicadas 2.2.3 Estrategias de gestión de procesos operativos 2.2.4 Conveniencia de replicación

Como se observa, se trata de una estructura jerárquica de tres niveles de criterios de clasificación de indicadores. El primer nivel distingue dos dimensiones: por un lado la gestión, referida a la aplicación de los recursos y, por otro, el valor obtenido. El segundo y único nivel de los indicadores de gestión se considera la organización del proyecto, el uso de los recursos y, en cuanto a las estrategias, la gestión participativa y, con un tratamiento especial, el enfoque de género2. Este último, a su vez, distingue el valor externo (logro de productos, resultados y efectos) del valor institucional (experiencias adquiridas). En el caso de los indicadores de valor es preciso distinguir, en el segundo nivel el valor externo (logros específicos de los diferentes proyectos proporcionados a sus destinarios) del valor institucional, conformado por los aprendizajes derivados de experiencias. La importante consideración de la efectividad y la sostenibilidad, en este caso potencial, es aplicable exclusivamente al análisis del valor externo, que considera los productos, resultados y efectos. Las experiencias adquiridas, finalmente, en el caso de evaluaciones como la presente, constituyen probablemente su finalidad esencial, pues aportan información para decisiones estratégicas y operativas sobre futuras acciones. Como se observa, incluye cuatro criterios cuyo orden es el de los procesos decisorios: en primer lugar, las conclusiones sobre pertinencia de los objetivos de los proyectos (punto de partida referido al qué), los dos siguientes, relativos a las estrategias de gestión y operativas que se hayan aplicado (referidas los cómo) y el cuarto y último criterio, acerca de la conveniencia de la replicación del proyecto, constituye la finalidad misma de las evaluaciones, que es el aporte a las decisiones sobre acciones futuras (la distinción entre la sostenibilidad potencial casuística y la sistémica que se menciona más arriba es especialmente significativa en este caso, toda vez que, cuando se trata de cuestiones sistémicas, como se dijo, la conveniencia de continuar replicando determinados proyectos responde a criterios que pueden ser menos dependientes del grado de éxito obtenido en cada caso). Los criterios antes descritos permiten realizar, entre otros, los siguientes tres tipos de análisis que se aplicaron en la presente evaluación:

2 El enfoque de género es una estrategia de especial importancia que no puede ser tratada desde el punto de vista de la

evaluación de intervenciones, de manera similar a la estrategia de gestión participativa, que es una estrategia de procesos asociada a los aspectos técnicos. Por sus características, no se presta a una evaluación cuantitativa por cada proyecto, pues las intervenciones la tomaron en cuenta de manera constante y análoga en todos los casos. Como se detalla más adelante, El enfoque de género fue considerado también en todos los casos, pero no se incluyeron las calificaciones porque resultaron uniformes en el sentido de que no se habían realizado acciones que pudieran haberlo omitido. Esto se debió a que, al no hallarse la cuestión del género relacionada con la naturaleza técnica de las tareas realizadas, las calificaciones homogéneas hubieran alterado los promedios positivamente de una manera ficticia.

17

a) Matriz de valor externo: relación logro sostenibilidad. La relación entre los logros y la medida en que se los haya estimado sostenibles permite identificar las cuatro posibilidades que se muestran en el gráfico siguiente:

3

2 1

3

2 1

Dejando de lado la que corresponde al ángulo inferior izquierdo de la matriz, que indica el fracaso del proyecto o iniciativa considerada, los casos de no fracaso pueden mostrar situaciones muy diferentes en cuanto a sus posibles causas y consecuencias. La que se registra como ejemplo de evaluación n° 1 se aplicaría a proyectos exitosos, en los que tanto los logros obtenidos como su sostenibilidad potencial han sido altos. Las lecciones que pueden aprenderse en estos casos suelen ser muchas y el principal interrogante a resolver suele ser dilucidar las proporciones en que el crédito por el éxito se haya debido a circunstancias especialmente favorables (ventanas de oportunidad) o a la pertinencia de los objetivos aunada a la calidad de la gestión (los análisis que veremos más adelante aportan algunas informaciones adicionales en este sentido). Las evaluaciones que se encuentren más cercanas al ejemplo n° 2 se refieren a los casos, por cierto bastante frecuentes en las intervenciones institucionales públicas, en las que se obtienen importantes logros (por lo general, aunque no siempre, más consistentes en outputs que outcomes) pero poco sostenibles potencialmente. Esta baja sostenibilidad potencial suele ser percibida como fragilidad y los indicios (percepciones intuitivitas de indicadores) suelen ser la gran cantidad de condicionalidades que deben mantenerse, tales como continuidad de las gestiones, estabilidad del personal, voluntades políticas y otras. Estos casos también suelen corresponder a naturalezas de logros cuya sostenibilidad es más casuística que sistémica, por ejemplo, reorganizaciones de áreas parciales, pilotos de evaluaciones de desempeños o planes de capacitación de áreas parciales y sin normativas previas o posteriores que los instituyan, y otros equivalentes. Finalmente, el caso del ejemplo n° 3 corresponde a logros bajos en su alcance pero fuertemente inscriptos en tendencias claras y, en general, sostenidas por razones ajenas al proyecto particular. Estas evaluaciones tienden a corresponder a los casos de sostenibilidad potencial sistémica que se ejemplificaron con cierto detalle más arriba. En estas situaciones los aprendizajes más valiosos se refieren a la identificación de las razones del poco logro pero no a la pertinencia de los objetivos. La información más relevante que surge de este primer tipo de análisis matricial debe ser ponderada políticamente. Por ejemplo, desde la perspectiva de los actores políticos,

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necesitados de legitimidad a corto plazo y resultados mostrables, es claramente preferible la situación 2 a la 3. En cambio, la cooperación internacional y, en alguna medida, los órganos rectores, pueden valorar mucho más la situación 3 frente a la 2, si la mirada apunta al largo plazo (como ejemplo referido a los proyectos que estamos considerando aquí, podríamos decir que los avances en sucesivas mediciones del IGP, aun cuando hubieran tenido falencias, serían probablemente buenos indicadores de la situación 3) b) Matriz resumen de valor: relación valor externo-aprendizajes. La relación entre las dos clases de valor que pueden obtenerse: el externo que se representa en la matriz 1 anterior (considerado, por ejemplo como promedio entre efectividad –logros- y la sostenibilidad potencial de los mismos) y el valor institucional que significan los aprendizajes obtenidos permite una tercera dimensión que, por razones de facilidad de comprensión se muestra como la segunda matriz de dos dimensiones que se incluye a continuación.

3

2

1

3

2

1

También en este caso las diferentes situaciones posibles permiten conclusiones bien diferentes. Dejando también aquí de lado los manifiestos éxitos que refleja la situación 1 y fracasos las evaluaciones que se encontraran en la parte inferior izquierda, la situación 2 es la que cabría esperar en casos de intervenciones exitosas comprobadas, lo cual representaría lo que se suele llamar “estados de régimen normal”, posteriores a curvas de aprendizaje iniciales. Ejemplos de esta situación podrían ser hoy en día, en la mayor parte de las organizaciones públicas, la permanente actualización tecnológica y metodológica de los sistemas de presupuesto público o los de recaudación, generalmente más avanzados que otras tecnologías de gestión públicas. Se trata de un estado probablemente más deseable incluso que la situación 1 que implica además aprendizajes importantes (o, en todo caso, lo deseable es que estos aprendizajes se consoliden y los esfuerzos exitosos de fortalecimiento institucional, en sucesivas evaluaciones, avancen hacia la situación que representamos como 2 (para continuar con el ejemplo antes utilizado, si se consolidara y extendiera la aplicación del IGP o mecanismo equivalente como práctica rutinaria en la administración pública, en algún momento debería poder ser evaluada en este cuadrante). La situación 3, en cambio, refleja pocos logros pero mucho aprendizaje. Debería ser una evaluación comprensible sólo por emprendimientos iniciales y novedosos. En el sector privado es característica esperable de casi toda innovación y se pueden prever sus costos y financiamiento, aunque los proyectos y esfuerzos que se realicen conscientemente en estas condiciones deben ser considerados

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pilotos o prototipos. En estos casos, el aprendizaje es el principal activo esperable (que incluso muchas veces se capitaliza contablemente). Retomando ahora ejemplos cercanos a la gestión del servicio civil, los sistemas de gestión transparente de los concursos y el empleo público, con aplicación de nuevas tecnologías que queden instaladas y soportadas normativamente son casos en los que puede esperarse que haya que realizar sucesivos pilotos que vayan corrigiendo y levantando obstáculos permanentemente. La puesta en marcha del SICCA o equivalente, en el caso paraguayo, así como, por ejemplo, la aplicación de mecanismos de gestión de personas en los hospitales en el caso de la salud o en los municipios, tendrían seguramente estas características. c) Matriz de evaluación de desempeño: relación entre logro de valor y calidad de la gestión. La matriz anterior se refiere al valor logrado en las dos dimensiones consideradas. Esta tercera resume en su ordenada ambas clases de valor y las relaciona con la gestión, definida según los indicadores que se hayan utilizado en cada caso.

3

2 1

4 3

2 1

4

Nuevamente, las situaciones que presentan mayor riqueza informativa son la 2 y 3. La situación 2, representada en casos en que se hayan verificado logros aceptables a pesar de que no hayan sido buenos los indicadores de gestión de los proyectos es posible, básicamente, cuando se da la conjunción de dos circunstancias: condiciones contextuales e institucionales especialmente benignas y/o aportes de recursos de gestión que reemplazan o compensan los déficit de gestión de los proyectos. Si bien son bastante infrecuentes en las intervenciones institucionales públicas, si ocurren cuando los propios usuarios o terceras contrapartes se hacen cargo de resultados. Los concursos de oposición organizados y efectivamente gestionados por instituciones rectoras y/u organismos públicos que recurren a consultores o instituciones externas con la finalidad de mostrar transparencia u obtener legitimidad pueden tener este tipo de evaluaciones de dichas instituciones en caso de que no tengan –incluso no les den el lugar necesario para- tener un desempeño adecuado. Sin embargo, es más frecuente, desde luego, que una baja calidad de gestión dé lugar a una evaluación en el cuadrante 4, de las que se probablemente no se deriven aprendizajes demasiado valiosos, salvo en lo que hace a la valoración de los gestores que se hayan desempeñado. No es el caso, en cambio de las evaluaciones más cercanas a la situación 3, en la que se encuentran buenos niveles de gestión, pero con bajos resultados. Las razones más frecuentemente esperables de este tipo de evaluaciones pueden clasificarse, en principio, en

20

las dos categorías siguientes: a) problemas de pertinencia de los objetivos y fines de los proyectos y esfuerzos y b) problemas derivados de los aportes de contraparte, especialmente voluntad política y disponibilidad de recursos. Este caso es altamente frecuente y diversas estrategias son posibles diversas para evitarlos en el futuro. Las más comunes son quizás las lógicas de búsqueda de “ventanas de oportunidad”, evitando de esta manera proyectos con menos apoyo de contraparte. El problema principal de esta estrategia que también es muy posible que, en estos casos, la pertinencia de los objetivos no sea la mayor o bien que, desaparecidas las condiciones benignas de la oportunidad, desaparezca también la sostenibilidad. Si ésta es evaluada como sostenibilidad potencial y tal fragilidad se toma en cuenta, una buena evaluación de ello esta matriz se vería contrarrestada por otra mala en la matriz 1 antes analizada en cuanto a la sostenibilidad. Pueden ser ejemplos frecuentes de estas situaciones los apoyos a reorganizaciones institucionales que responden a las necesidades de las conducciones políticas cuando asumen, los planes operativos realizados con carácter piloto pero que no se encuadran luego en el seguimiento posterior de las actividades y muchos otros. Debe aclararse, sin embargo, que tales reorganizaciones, aun siendo decisiones puntuales, no deben ser consideradas en esta situación cuando se formalizan y generan nuevas y más transparentes asignaciones de responsabilidades. 1.3.2 Instrumentos de evaluación Se elaboraron, a partir de los criterios arriba mencionados, los instrumentos de obtención y registro de información de cada unidad de evaluación (proyecto) y los de presentación de información. Estos instrumentos pueden ser utilizados en posteriores aplicaciones y se entregan como parte del presente informe, en cumplimiento de la propuesta de trabajo presentada para la presente evaluación. Se incluye a continuación una muy breve presentación del instrumento, con el carácter de instructivo para la interpretación de las aplicaciones a los casos evaluados que figura como Anexo 2. En el cuadro “Estructura del instrumento de registro de información sobre proyectos de fortalecimiento institucional” que figura en la página siguiente se incluye con fines expositivos un ejemplo simplificado de la lógica de esta herramienta. Los elementos más relevantes para lo que aquí nos interesa son los siguientes: Registro de información: En la parte izquierda se observan 16 aspectos por lo general en mayor o menor medida observables o estimables a través del análisis de informaciones documentales o entrevistas a actores que responden a los criterios de evaluación descritos en la sección anterior. Cada uno de estos aspectos puede ser objeto de una estimación cuantitativa (en este caso se utilizó una escala de 5 grados, para cada uno de ellos se utiliza una escala descriptiva, que aquí no se muestra, pero puede verse en el instrumento de trabajo que se incluye en el Anexo 2), y que tiene por objeto homogeneizar en lo posible la percepción a fin de hacer más comparables observaciones de diferentes proyectos. A continuación, se incluye una evaluación cualitativa que utiliza la técnica de descripción sesgada, consistente en la clasificación de las observaciones en categorías relevantes, en este caso, las que pueden ser consideradas debilidades o fortalezas, de manera análoga a las técnicas FODA y similares. Las percepciones que dan lugar a las estimaciones cuantitativas y evaluaciones cualitativas son los indicadores disponibles que cumplen con la condición de ser comunes a diferentes proyectos a la vez que relacionables con los criterios. Este tipo de indicadores basados en percepción e interpretación de evaluadores o expertos se pueden sustentar, cuando existen, en indicadores objetivos tales como usos de fondos, evidencias documentales y otros. Además, cuando es posible disponer de observaciones de un número adecuado de evaluadores diferentes, son susceptibles de ser empleados como cuestionarios de encuesta y procesables a posteriori, lo cual permite conclusiones de mucho interés, especialmente cuando es posible segmentar los encuestados en categorías tales como gestores, contrapartes, usuarios u otros. Relación con criterios de evaluación. En la parte derecha del instrumento puede observarse la relación de cada uno de los indicadores de percepción con los criterios de evaluación. En algunos casos, como el mostrado en el ejemplo del aspecto N° 1, un mismo indicador puede hallarse relacionado con más de un criterio. La relación se establece en términos de la estimación cuantitativa de 5 grados pasada en este caso a una escala de 10 por razones convencionales de presentación decimal de información. Cuando existe información adecuada

21

y suficiente, es posible que la evaluación cuantitativa sea diferente para distintos criterios (por ejemplo, en aspecto 1, que se refiere al valor probable para la institución de los productos logrados es asociable al mismo tiempo al criterio 2.2.1 “Logro de productos” en cuanto a la dimensión Efectividad y, eventualmente, al criterio 2.2.1 “Lecciones sobre pertinencia del

objetivo de desarrollo del proyecto”, en la medida en que éste se supone orientado a generar valor.

ESTRUCTURA DEL INSTRUMENTO DE REGISTRO DE INFORMACIÓN SOBRE PROYECTOS DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

1.1 1.2 2.1 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

E S E S E S

10,0 9,0 10,0 10,0 4,0 4,5 6,0 2,0 2,0 10,0 6,0 8,0 8,0

1 2 3 4 5 Debilidades Fortalezas

1 ¿Los productos realizados en este proyecto resultaron valiosos para la institución?

5 10 10

2 ¿Los productos obtenidos en este proyecto pudieron ser aplicados en alguna medida en la institución?

2 4

3 ¿Es posible que la aplicación de los productos, cualquiera haya sido su grado, pudiera continuar en alguna medida en el futuro si se dieran las condiciones necesarias?

2 4

4 ¿Durante el proyecto, en alguna medida se lograron resultados tales como mejoras de capacidades de las personas y/o mejoras en la forma de hacer las cosas?

3 6

5 Independientemente de la medida en que se hayan logrado resultados , ¿ésts podrían ser sostenibles si se dieran las condiciones?

3 6

6 ¿Existieron factores originados en la propia institución que dificultaron o impidieron un posible mejor logro de resultados?

2 4

7 ¿Existieron factores originados fuera de la propia institución que dificultaron o impidieron posibles mejores logros en cuanto a los resultados posibles?

2 4

8 ¿Se perciben indicios que sugieren el inicio de un posible avance en el sentido deseado en cuanto a los resultados y efectos de mediano plazo?

1 2

9 ¿Serían sostenibles los posibles logros de los efectos deseados si se dan condiciones políticas y contextuales no demasiado desfavorables?

1 2

10 ¿Existe evidencia de que se tendió a aprovechar condiciones favorables y/o eventuales necesidades críticas (ventanas de oportunidad)?

3 6

11 ¿Se trató de promover en la medida de lo posible la participación, los aportes colaborativos y la corresponsabilidad de quienes intervinieron?

5 10

12 ¿La forma en que estaba organizado el proyecto fue razonablemente adecuada a la naturaleza de los trabajos que había que hacer?

5 10

13 ¿Hay indicios o evidencias de que se pudiera haberse destinado excesiva proporción de los recursos disponibles a cuestiones menos necesarias o importantes?

5 10

14 ¿Pueden extraerse enseñanzas para futuros proyectos en cuanto a los procesos operativos y estrategias de gestión?

4 8 8

15 ¿Las estrategias que se aplicaron debieran considerarse válidas para futuros proyectos de esta naturaleza?

3 6

16 ¿Sería valioso replicar este tipo de proyectos, con las adecuaciones que fueran necesarias, en otras instituciones de la administración pública?

4 8

Temas o aspectos del proyecto de mayor f lexibilidad

frente a oportunidades

Temas o aspectos del proyecto de mayor rigidez

frente a oportunidades

Temas o aspectos del proyecto en los que se logró

mayor participación, colaboración y/o

corresponsabilidad

Temas o aspectos del proyecto en los que se logró

menor participación, colaboración y/o

corresponsabilidad

Temas o aspectos en los que se observaron indicios

positivos

Temas o aspectos en los que no se observaron

indicios positivos

Productos más valiososProductos menos valiosos

Principales fortalezas en la forma en que estaba

organizado el proyecto

Principales debilidades en la forma en que estaba

organizado el proyecto

Aspectos a los que los que la proporción de los

recursos asignados parece haber sido adecuada

Aspectos a los que los que la proporción de los

recursos asignados parece haber sido menos

adecuada

Aspectos a los que los que las estrategias operativas

aplicadas parecen haber sido adecuadas

Aspectos a los que los que las estrategias operativas

aplicadas podrían no haber sido adecuadas

Enseñanzas sobre estrategias que sí podría convenir

replicar

Enseñanzas sobre estrategias que podría no

convenir replicar

Enseñanzas sobre condiciones o circunstancias en

las que sí sería conveniente replicar proyectos de

esta naturaleza

Enseñanzas sobre condiciones o circunstancias en

las que no sería conveniente replicar proyectos de

esta naturaleza

Fortalezas durante el proyecto para una mayor

aplicación

Debilidades durante el proyecto para una mayor

aplicación

Condiciones que favoreceríanCondiciones que obstaculizarían

Principales resultadosCuestiones que obstaculizaron

Resultados de mayor sostenibilidad potencial

habiendo condiciones

Resultados de más difícil sostenibilidad en cualquier

condición

Principales fortalezas internas que ayudaron a salvar

obstáculos

Principales obstáculos internos

Principales factores externos que ayudaron a salvar

obstáculos

Principales obstáculos originados en el contexto

externo

Temas o aspectos en los que se observaron indicios

positivos

Temas o aspectos en los que no se observaron

indicios positivos

RELACION CON CRITERIOS DE EVALUACIÓN

N°

ASPECTOS ANALIZADOS SOBRE LOS PROYECTOS

ESTIMACION

CUANTITATIVAEVALUACION CUALITATIVA

EXPERIENCIA ADQUIRIDA

1 INDICADORES DE

GESTIÓN

2

INDICADORES DE VALOR

2.1 2.2

2.1.1 2.1.2 2.1.3

LOGROS (PRODUCTOS,

RESULTADOS Y EFECTOS)

9,7

Lecc. s/

co

nven

ien

cia

rep

licar

pro

yecto

Leccio

nes s

/

pro

ceso

s

op

era

tivo

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Leccio

nes s

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ate

gia

s d

e

gesti

ón

Leccio

nes s

/

pert

inen

cia

ob

jeti

vo

desarr

ollo

4,8

7,0 5,3 2,08,0

Gesti

ón

part

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Ad

ecu

ació

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de

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izació

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el

pro

yecto

Logro de

efectos de

primer y

segundo

nivel

Logro

resultados

planific

o no

Logro de

productos

físicos

(outputs)

22

Procesamiento e interpretación de la información cuantitativa. Los valores que se observan en el ejemplo son promedios simples, método que se ha utilizado en la presente evaluación. Es posible aplicar promedios ponderados por pesos diferenciales para los diferentes criterios (operación denominada valoración política) que puede realizarse a posteriori en cualquier momento. Cabe señalar que esta operación puede modificar fuertemente las evaluaciones pues aun un aumento menor en el peso de los aspectos mejor evaluados puede mejorar o empeorar mucho la evaluación total. Con fines didácticos para la interpretación de la información, en el ejemplo se ha incluido una evaluación ficticia pero bastante típica de un supuesto proyecto, en el que los indicadores de gestión presentan un valor muy alto, de 9,7 puntos sobre 10, pero sólo para efectividad, no así sostenibilidad; también altos los valores de experiencias adquiridas (8 puntos), mientras que los de resultados y efectos un valor muy alto sólo para el logro de productos (10 puntos) pero no así para el logro de resultados y menos aun para efectos de primero y segundo nivel. Este ejemplo, visto en la matriz 1 considerada en la presentación anterior se orientaría más hacia la situación 2, con parte de los logros (productos) de cierta importancia pero baja sostenibilidad y, en general, una pobre generación de valor. El promedio general no ponderado de esta evaluación es de 7,5 puntos, lo que indicaría un cierto éxito. Sin embargo, si se asignara un peso mayor, -por ejemplo dos tercios- a los logros de resultados para los destinatarios, la evaluación resultante bajaría a lo sumo unos 6 puntos, que podría ser considerada relativamente pobre. Instrumentos utilizados. En el Anexo 1.2 se encuentran los formularios de registro de los 10 proyectos considerados y, en el 1.1 el resumen del conjunto. 1.3.3 Proceso de obtención de información La información utilizada en el presente proyecto proviene de dos fuentes: la documental, y la resultante de entrevistas a los actores disponibles.

La información documental fue procesada como se muestra en el Anexo 2 “Proyectos evaluados e inventario de soporte documental”, específicamente en el 2.2 “Inventario de documentación de análisis”, el cual tiene la estructura que se muestra en el cuadro siguiente. Fueron identificados 372 documentos, clasificados según la lógica de emisión, lo cual se describe en la parte izquierda del cuadro y según su relación como fuente de información para los diferentes proyectos evaluados. Por separado se encuentra la información de orden general. En la clasificación de la información se considera el emisor, distinguiendo la producida por las diferentes instituciones, por el órgano rector, por geAm y por USAID.

23

La información proveniente de 13 entrevistas a actores que se realizaron, se registra en los respectivos informes de proyectos y el soporte físico son las correspondientes grabaciones, que no se incluyen en este informe por ser la condición pactada con los entrevistados al momento de las reuniones a tal fin. 2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN 2.1 Proyectos e instituciones tomadas como unidades de evaluación En el Anexo 2.1 “Inventario de unidades de evaluación” se identifican los siguientes 10 proyectos analizados: 1 STP Secretaría Técnica de Planificación 2 GC Gabinete Civil de la Presidencia de la República 3 MI Ministerio del Interior 4 MJT Ministerio de Justicia y Trabajo 5 MSyBS Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social 6 SET Subsecretaría de Estado de Tributación (Ministerio de Hacienda) 7 DNCP Dirección Nacional de Contrataciones Públicas 8 SFP.DGP Dirección de Gestión de Personas de la Secretaría de la Función

Pública 9 ML Municipalidad de Luque 10 SFP Secretaría de la Función Pública como Órgano Rector Los proyectos 1 a 9 conforman el apoyo de geAm a la SFP para la prestación de asistencia a terceras instituciones en su función de órgano rector (una de las cuales es su propia unidad de gestión de personas), mientras el proyecto 10 trata de la asistencia a propia SFP en tal condición. Como se verá más adelante, aproximadamente dos tercios de los recursos se destinaron a este último fin y el tercio restante a los 9 proyectos para terceros. Circunstancias particulares que condicionaron la evaluación

Las condiciones políticas e institucionales del país condicionaron fuertemente el análisis posible en varios sentidos, especialmente en cuanto a que gran parte de los proyectos se realizaron durante las gestiones institucionales del gobierno del ex Presidente Fernando Lugo y la Ministra de la Función Pública Lilian Soto, con las correspondientes contrapartes de ese gobierno en las instituciones.

El abrupto fin de la gestión impactó (con algunas salvedades como el proyecto 9 Municipalidad de Luque) de manera notoria en casi todas las instituciones y especialmente en la propia SFP (como proyectos 8 y 10) y en el proyecto 5 Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.

El proyecto 6 (SET) no contaba con información suficiente para ser evaluado por hallarse en su fase inicial al momento de la presente evaluación, como resultó evidente del análisis de la información disponible y, especialmente, de una entrevista realizada la funcionaria responsable de contraparte.

El evaluador externo que suscribe el presente informe había prestado una asistencia técnica puntual a geAm en cuanto al proyecto 5 del MSPyBS, especialmente en cuanto a la elaboración de una propuesta de carrera sanitaria homologada con el proyecto de decreto “Régimen General de la Función Pública”, reglamentario de la ley 1626/200 de la Función Pública que por entonces se impulsaba durante la gestión de la Ministra Soto (esta asistencia fue consecuencia, a su vez, de una previa colaboración del suscripto con la SFP, a través del programa financiado por el BID en cuyo marco fue elaborado el proyecto normativo antes mencionado. Por esta circunstancia, que fue considerada antes de comenzar la presente evaluación, se resolvió tomar como base para la evaluación del proyecto 5 el Informe de

24

Sistematización del mismo, realizado previamente por terceros externos y que se incluye en el presente como Anexo 1.3 como soporte documental. Más allá de que las evaluaciones y calificaciones que se registran en relación al mencionado caso son una interpretación lo más fiel posible de dicho informe anexo, se considera importante señalar que el suscrito, por otra parte, coincide plenamente con todo lo esencial de esa previa sistematización y que deja constancia expresa cuando incluye opiniones e interpretaciones personales que no surgen del mismo.

2.2 Resumen de evaluaciones según proyectos El cuadro 2.1 siguiente contiene los resultados cuantitativos de las evaluaciones de los proyectos (con la excepción del proyecto 6 SET por las razones antes mencionadas)

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

N° INSTITUCIÓN SEDE E S E S E S

Indic 9,1 8,8 8,9 7,8 8,0 6,7 7,6 6,7 8,4 7,1 8,0 8,2 9,1 8,7 8,4

F acto r 8,4

Indic 10,0 9,0 10,0 8,0 8,0 5,0 6,0 6,0 8,0 6,3 7,3 # 8,0 10,0 8,0 8,0

F acto r 8,3

Indic 8,0 9,0 10,0 10,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,7 8,0 # 10,0 9,0 10,0 8,0

F acto r 8,9

Indic 8,0 8,0 6,0 6,0 6,0 5,5 6,0 6,0 8,0 5,8 6,7 # 8,0 8,0 8,0 8,0

F acto r 7,2

Indic 10,0 10,0 8,0 8,0 6,0 4,5 6,0 4,0 8,0 5,5 6,7 # 8,0 8,0 10,0 6,0

F acto r 7,8

Indic 10,0 8,0 10,0 8,0 8,0 4,7 8,0 8,0 10,0 6,9 8,7 # 8,0 9,0 8,0 10,0

F acto r 8,6

Indic

F acto r

Indic 10,0 9,0 10,0 8,0 10,0 10,0 8,0 8,0 8,0 8,7 8,7 # 8,0 10,0 8,0 6,0

F acto r 8,8

Indic 8,0 8,0 10,0 6,0 10,0 7,0 10,0 6,0 10,0 6,3 10,0 8,0 10,0 8,0 10,0

F acto r 8,6

Indic 10,0 10,0 8,0 8,0 8,0 8,5 8,0 8,0 8,0 8,2 8,0 # 8,0 10,0 10,0 10,0

F acto r 9,0

Indic 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 7,3 8,0 6,0 8,0 7,1 8,0 # 8,0 8,0 8,0 10,0

F acto r 8,0

PR

OM

ED

IO

G

EN

ER

AL

(N

o p

on

d)

PROYECTOS

ANALIZADOS

9,3

MIN SALUD Y BIENESTAR

SOCIAL

9,7

9,3

SFP - DIR GESTIÓN DE PERSONAS

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS

2 - INDICADORES DE VALOR

2.2

EXPERIENCIA

ADQUIRIDA

(Lecciones)2.1.1 2.1.2 2.1.3

2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


1

INDICA

DORES

DE GESTIÓN

Gesti

ón

part

icip

ati

va

Uso

fo

nd

os y

recu

rso

s

Org

an

izació

n d

el

pro

yecto

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

LE

PR

OM

LO

GR

OS

Co

nven

ien

cia

rep

licació

n

Pro

ceso

s

op

era

tivo

s

Estr

ate

gia

s d

e

gesti

ón

Pert

inen

cia

ob

jeti

vo

s

Efectos

primer y

segundo nivel

(outcomes)

Resultados

planificados o

no

(outcomes)

Productos

físicos

(outputs)

7,57,67,17,9 8,6

9,7 8,0 5,5 7,0 6,8 8,5

8,9

9,3

7,3 6,0 5,8 7,0 6,3 8,0

9,3 7,0 5,3 6,0 6,1 8,0

9,0 9,0 8,0 8,0 8,3

8,0 6,3 9,0 7,8 8,8

9,0 9,0 8,0 8,7 8,0

8,0 8,0 7,7 7,0 7,6 8,5

8,0 8,1 9,5

8,7 8,0 8,5 8,0 8,2 9,0

PROMEDIO GENERAL

5

MINISTERIO DE JUSTICIA Y

TRABAJO4

MINISTERIO DEL INTERIOR3

GABINETE CIVIL2

1 SEC TECNICA DE PLANIF

8

MUNICIPALIDAD DE LUQUE9

SFP COMO ORGANO RECTOR10

DIR NAC CONTRATAC PUBLICAS7

SUB SEC ESTADO DE

TRIBUTACION6

8,0 8,3

Como se puede observar, el cuadro responde a la estructura del instrumento que se describe más arriba en la parte metodológica del presente informe. Agregamos aquí que el código de colores representa la ubicación de cada puntaje en el espacio de las matrices de análisis, correspondiendo el color verde a los valores superiores a 7 puntos sobre 10. La primera observación es que las calificaciones resultantes son significativamente altas, siendo los valores más bajos los correspondientes a los proyectos 3 (Ministerio del Interior), con 6,8

25

puntos y el 4 (MSPyBS) con 7,7 (en el Anexo 1.2 se encuentra el detalle con la información de base de cada uno de los casos). Como primer criterio de interpretación, debe señalarse que, en el cuadro, la información se encuentra registrada en orden causal, es decir, de proceso, por lo que figuran en primer lugar los indicadores de gestión, en segundo los de resultados y, finalmente, la experiencia adquirida sobre ambas cosas y sus relaciones. En el resumen general se observa que la gestión presentó los valores más altos, los logros, calificaciones menores, pero la experiencia que parece poder extraerse es evaluada muy positivamente. Para una interpretación de estos datos y los criterios con que fueron obtenidos es preciso analizar a continuación algunos aspectos clave. El orden en que se hará este análisis, sin embargo, no será el de proceso sino de fines, por lo que debe comenzarse por los logros de productos, resultados y efectos que constituyen el aporte de valor para el aparato institucional del gobierno atribuible a este esfuerzo de la cooperación. 2.3 Logros de valor para las instituciones beneficiarias Los productos que debía lograr la SFP como órgano rector y para los que recibió la asistencia de geAm (proyecto 10) aquí evaluada fueron básicamente de las siguientes tres clases: 1) La implementación, en algunas instituciones seleccionadas, y en carácter de experiencia

piloto, de políticas orientadas a incluir racionalidad técnica en la gestión. La estrategia elegida por la SFP para esto fue la aplicación de herramientas de gestión de estructuras organizativas, puestos de trabajo y personas que ya había incluido como normas técnicas en su proyecto de reglamentación de la ley 1626/2000 (que no se sancionó hasta el momento, pero permanece como parte de la agenda pendiente, ya que esta ley carece de reglamentación ordenada). Estos instrumentos técnicos fueron los de a) descripción y administración de estructuras organizativas, b) clasificación de puestos de trabajo, c) administración de la capacitación y d) evaluación de desempeño y potencia. Esta tarea significaba apoyar por un lado a la SFP en la validación de herramientas y por otro al personal de la misma en su intervención en terceras instituciones.

2) El diseño e implementación de un Plan de Monitoreo de las instituciones asistidas.

3) La promoción del debate y la articulación de actores en la gestión de personas, tanto del sector público como de la ciudadanía organizada. Esto incluyó el apoyo a acciones fuertemente orientadas a fortalecer la visibilidad y legitimidad institucional de la SFP, como el congreso del CLAD, ferias y otras que se detallan en el informe del proyecto anexo.

Por otra parte, la asistencia prestada para 9 proyectos a las instituciones públicas que recibió cooperación de geAm es la contrapartida de la primera clase de productos (que se analiza en detalle más adelante) se tradujo en 34 “intervenciones temáticas” clasificadas en las tres clases de productos que se muestran en el cuadro siguiente.

Intervenciones %

Gestión del rendimiento 6

Gestión del empleo 4 Gestión de capacitación y carrera 2

Gestión de compensación 2 Relaciones humanas 3 17 50 Manual de Organización 6 Cargos y puestos 3

Normas y procedimientos 3 12 35

3 Planificación y control Planes operativos y estratégicos 5 5 15

34 34 100 TOTALES:

Aplicables al diseño organizativo

Aplicables a la gestión de personas

2

1 Cantidad Clases de productos

NATURALEZA DE LA ASISTENCIA TÉCNICA A INSTITUCIONES

26

El 50 % de estas intervenciones se refieren a diferentes aspectos de la gestión de personas, un 35 % son relativos a la racionalidad técnica del diseño organizativo y el 15 % restante a cuestiones que tienen que ver con la planificación y el control. La asistencia de geAm, como se indica antes, invirtió aproximadamente un tercio de sus recursos en estas intervenciones institucionales y los dos tercios restantes en la SFP misma. El análisis del valor logrado que se observa en el cuadro de registro muestra una calificación muy alta en cuanto a los productos físicos (Indicadores 2.2.1) en todos los casos, siendo 7,8 el promedio general. Más allá de las diferencias entre instituciones, que veremos en un segundo término, se observa que el logro de los resultados (es decir el primer nivel de los outcomes), tiene una evaluación más baja de que la de productos, lo cual es usual, pero también, paradójicamente, menor que la de efectos de primero y segundo nivel (siguiente nivel de los outcomes), que podría esperarse que fuera más baja aun. Esta evaluación, sin embargo, parece consistente con la naturaleza predominante de los objetivos de los proyectos. Como se señala más arriba, se hallaban orientados casi exclusivamente al fortalecimiento del sistema de la Función Pública. Por tal razón, se trató casi exclusivamente de productos sistémicos cuya sostenibilidad potencial de largo plazo se estima alta por razones que no dependen demasiado de las circunstancias particulares del corto. En efecto, la naturaleza de los productos consistió en aplicaciones (no diseños instrumentales normativos, salvo el caso de la carrera sanitaria), de manera que resulta consistente que la sostenibilidad potencial observada de los productos resultara razonablemente alta (también de 7,8 puntos) por, a nuestro criterio, dos razones: la viabilidad práctica, que surge del éxito de las aplicaciones, aun tratándose de pilotos, y el hecho de que, por su naturaleza, hayan sido aplicaciones de las que en la parte metodológica denominamos “sistémicas”, es decir, orientadas a fortalecer tendencias organizativas comprobadas como probablemente irreversible por las razones que allí se mencionan3. Más allá de esto, debe dejarse constancia de que los datos de las evaluaciones que surgen tanto de de la evidencia documental como de las opiniones de los entrevistados sin excepción indican que la calidad de los productos físicos logrados fue significativamente alta (la citada calificación promedio de 7,8 puntos para el conjunto, a pesar de las contingencias, lo cual es un valor muy alto para la aplicación del instrumento utilizado). En resumen, la condición de intervenciones sistémicas es lo que determina que la evaluación de la sostenibilidad potencial sea alta en general, pues los objetivos de desarrollo de todos los proyectos evaluados (y, por lo tanto, la mayoría de los productos concretos realizados en su marco) parecen claramente orientados al fortalecimiento del sistema del servicio civil como sistema horizontal clave. Esto, que indica una alta pertinencia de los objetivos de desarrollo y sugiere la conveniencia de seguir insistiendo en el futuro en esta dirección, no indica que necesariamente las estrategias intermedias hayan sido afortunadas en todos los casos. Es un dato relevante la menor evaluación relativa del eslabón intermedio de la cadena de valor - los resultados- lo que parece mostrar que, aun con una alta pertinencia de los fines de largo plazo y con una buena calidad de los productos inmediatamente obtenidos, no es posible lograr automáticamente una cadena de valor exitosa. En efecto, las contingencias en general no afectan a los fines últimos y la flexibilidad y calidad de la gestión pueden compensarlas bastante en cuanto al logro de productos físicos (lo que parece haber ocurrido en este caso). Sin embargo, no es tan fácil manejar los obstáculos para que las cosas comiencen a rendir los primeros frutos (logro de resultados, los cuales conforman en realidad las estrategias, entendidas como los cursos de acción que se hayan elegido en cada caso para avanzar hacia

3 Esta observación es especialmente pertinente en el caso del proyecto 8 que considera la SFP como institución. La

incorporación a su propia organización de la racionalidad técnica y reglas de juego de gestión personas que debe implantar en la administración pública en tanto órgano rector en estas temáticas es claramente posible y técnicamente sostenible, pues cuenta con ventajas comparativas, de la misma manera que el Ministerio de Hacienda con el presupuesto o las áreas respectivas con el MECIP o el SISPLAN.

27

los fines). Es en este plano en que deben analizarse, a nuestro criterio, las debilidades y obstáculos de las intervenciones objeto de la presente evaluación.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Logros escasos pero


Logros importantes pero probablemente

no o pocosostenibles

Pésima evaluación



Promedio general



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Óptima

evaluación

Logros

escasos pero

probablemente

sostenibles

Logros importantes

pero probablemente

no o poco

sostenibles

Pésima

evaluación

SFP como órgano institución

La matriz de indicadores de valor refleja los datos del cuadro anterior (para todos los proyectos) relativos a logro tomando en cuenta el promedio (no ponderado) de los productos, resultados y efectos, considerando conjuntamente las dimensiones de logro y sostenibilidad potencial. El punto mayor indica el promedio general que analizamos con cierto detalle más arriba; el punto con una cruz es la evaluación de la SFP en su carácter de órgano rector y los restantes corresponden a los otros 9 proyectos (incluyendo la Municipalidad de Luque). Obsérvese que, a pesar de lo dicho anteriormente sobre la alta sostenibilidad potencial de los efectos finales, así como también el logro, en general alto, de productos, las evaluaciones muestran bastante dispersión (nótese que siempre sobre la diagonal de la matriz, es decir, no se encuentran en las situaciones que en la parte metodológica inicial de este informe se identifican como 2 -ángulo superior izquierdo del cuadro- o 3 -inferior derecho-). Un análisis de estas dispersiones puede aportar enseñanzas útiles, analizadas en el marco de las contingencias de carácter general, especialmente políticas, que conforman el contexto de los trabajos objeto de esta evaluación. Las que parecen haber afectado más significativamente los esfuerzos de fortalecimiento fueron: a) el cambio de gestión de gobierno, con el consecuente cambio de ministra de la SFP, b) los cambios de contrapartes derivados de lo anterior, c) el hecho de que el nuevo gobierno tuvo carácter de transición, con el impacto esperable de ello para cualquier implantación y d) en particular, el impacto que todo esto tuvo en la SFP, a pesar de mantenerse la continuidad en las funciones del Director de la Carrera del Servicio Civil (actual ministro de la SFP) y principal contraparte técnica y estratégica de la mayor parte de los productos. Como se observa en el cuadro, son tres los proyectos que muestran las dispersiones más significativas: el proyecto 3 (Ministerio del Interior); 4 (Ministerio de Justicia y Trabajo) y, en medida mucho menos significativa, el 1 (Secretaría Técnica de Planificación. Se incluyen a continuación algunos comentarios específicos sobre los proyectos 3 y 4, pues arrojan aprendizajes importantes. En cuanto al proyecto 5 (Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social), que se halla representado por el punto que figura a la derecha del promedio (y, por lo tanto, con valores muy cercanos a éste), también se incluyen observaciones por la importancia potencial que tuvo como posibilidad de ordenar la gestión de personas en un sector tan importante como la salud. En el caso del Proyecto 3 del Ministerio del Interior, los principales productos realizados según las evidencias fueron, en cuanto a la planificación de la Gestión de Personas, asistencia técnica para el diseño del POA de la Dirección de Talento Humano según el formato institucional que se aplicaba; en lo que hace a la gestión del desarrollo, la implementación del piloto de la herramienta de capacitación de la SFP con la que se realizó el diagnóstico de necesidades de capacitación y el plan de capacitación del ministerio; en cuanto a relaciones

28

humanas, el apoyo para la implementación de herramientas de comunicación interna para la difusión de los avances del proceso, lo cual parece haber contribuido al posicionamiento interno de la gestión RRHH. Al igual que en otros casos que se comentarán después, hubo resultados no previstos que respondieron a la estrategia de aprovechamiento de ventanas de oportunidad, como el apoyo para la implantación del MECIP en cuanto a los estándares relativos a la Gestión por Procesos y a la Administración de Riesgos4.

1° 2° Dif. %

PLANIF. GESTIÓN PERSONAS 12,8 43,6 30,8

ORG. DEL TRABAJO 52,8 63,9 11,1

GESTIÓN DEL EMPLEO 33,3 36,7 3,4

GEST. RENDIMIENTO - - -

GESTIÓN COMPENSACION 48,5 36,4 -12,1

GEST. DESARROLLO 22,2 37,3 15,1

GEST REL HUMANAS 31,0 28,6 -2,4

ORG. Y FUNC. AREA GDP 51,5 57,6 6,1

PROMEDIOS 31,51 38,01 6,50

IGP - MDI

SUBSISTEMAS

MEDICIONES

Por otro lado, el IGP de este ministerio mostró una mejora del orden del 6,5 % entre la primera y la segunda medición, siendo muy significativa la relativa a gestión de personas, sobre la que se verificó la mayor parte de la asistencia aquí analizada. No obstante, estos datos no parecen totalmente coincidentes con las percepciones recabadas durante esta evaluación. Las informaciones y valores registrados en el informe de este proyecto que figura en el Anexo 1, que se basan en la interpretación de las documentaciones producidas tomando en cuenta las declaraciones de los entrevistados, hacen pensar que la calidad de la gestión de asistencia recibida fue realmente muy buena (las opiniones al respecto fueron unánimes), lo cual parece coincidente con los documentos producidos, pero que las condiciones institucionales en que se desarrolló la consultoría no incluyeron el apoyo decisorio necesario para que los productos se comenzaran a aplicar significativamente y se produjeran indicios de resultados5. Aunque ello no impide que estos productos sean considerados sostenibles en otras condiciones, como lo evidencia la evaluación de sostenibilidad potencial de los efectos, una enseñanza posible de esta experiencia puede referirse a los criterios de selección de instituciones para casos piloto o alertas en cuanto a falta de apoyos institucionales. Finalmente, dos reflexiones adicionales: por una parte, la SFP aun no dispone, en tanto órgano rector, de una capacidad institucional para implantar los procesos que regula análoga a las de otros órganos rectores, como los de los procesos de presupuesto, auditoría, etc. Esto hace que estas intervenciones deban hacerse dentro de un cierto clima de voluntariado, que los consultores externos y la propia SFP aparentemente lograron con conseguir exitosamente con las contrapartes operativas pero no necesariamente con las conducciones políticas de las instituciones. La segunda, que los alcances de la intervención fueron muy parciales respecto del conjunto de variables que considera el IGP, por lo cual las conclusiones que aquí se vierten no deben ser consideradas

4 Las estrategias de este tipo, orientadas a articular el sistema de la función pública con los otros sistemas

horizontales, (en este caso el MECIP) se replicaron en otros proyectos, aunque en general con este carácter un tanto excepcional. 5 Como ejemplo, transcribimos algunos comentarios de contrapartes entrevistadas (sin mencionar sus nombres

pues tal fue el compromiso con ellos): 1) "No sabíamos con qué personas contábamos, ni con qué capacidades, ni con qué habilidades y ahí nosotros le decimos a la gente de geAm que nos ayude a analizar”, 2) "Tuvimos una cooperación puntual de procesos y procedimientos para el área de auditoría (de parte de geAm)”....”de hecho, sacamos un producto que eran los procesos y procedimientos para auditoría interna" 3) "No hubo cambios (en la institución) pero más que nada porque no hubo continuidad en las autoridades... en un año el ministerio del interior cambió 3 veces de ministro, eso significa que a lo largo de un año cambia el viceministro, cambian directores, cambian políticas""...""por eso en el Ministerio del Interior no tuvo un efecto institucional, pero sí individualmente en las personas que participaron del proceso" 4) “... de parte de geAm hubo mucho esfuerzo que sea participativo, pero la cultura organizacional del Ministerio del Interior no permitía mucho eso, hay mucho autoritarismo". Las opiniones recibidas de los consultores de geAm que participaron en este trabajo fueron coincidentes.

29

una crítica a estas mediciones sino relativas exclusivamente a los aspectos involucrados en este proyecto en particular. En el proyecto 4, realizado en el Ministerio de Justicia y Trabajo, aunque las circunstancias institucionales fueron diferentes, impactaron de manera bastante similar en el logro de resultados. Parece importante destacar que se trata de una institución en la que se verifica un fenómeno al que a veces se denomina “imbricamiento institucional” (cuando una parte de la institución tiene, por las razones que sean, un grado tal alto de autonomía que es razonable considerarla, a los efectos de la asistencia, una suerte de institución (y, por lo tanto, una contraparte) diferenciada. En este caso se trata del SNPP (el Servicio Nacional de Promoción Profesional) respecto del área de gestión de personas central del ministerio. Las observaciones se refieren sólo a la parte central, en la que, en efecto, no se lograron aplicar los productos de la asistencia a pesar del reconocimiento de su calidad por parte de los usuarios y su pertinencia por parte de la SFP quien los impulsaba en su carácter de órgano rector.

1° 2° Dif. %

PLANIF. GESTIÓN PERSONAS 12,8 35,9 23,1

ORG. DEL TRABAJO 2,8 55,6 52,8

GESTIÓN DEL EMPLEO 38,1 33,3 -4,8

GEST. RENDIMIENTO 0,0 0,0 0,0

GESTIÓN COMPENSACION 36,4 42,4 6,0

GEST. DESARROLLO 51,0 35,3 -15,7

GEST REL HUMANAS 33,0 38,1 5,1


PROMEDIOS 28,2 36,9 8,69

IGP - MJT

SUBSISTEMAS

MEDICIONES

Cabe observar que, aunque el IGP muestra avances significativos en el subsistema de organización del trabajo, al que aportan en buena medida los productos de la asistencia de la SFP con apoyo de geAm, la evaluación aquí realizada se refiere exclusivamente a la parte central del ministerio. Las evidencias encontradas sobre el menor logro de resultados permiten extender a este segundo caso las conclusiones señaladas respecto del proyecto antes analizado del Ministerio del Interior. El tercer y último caso que consideraremos separadamente en esta sección es el del proyecto 5, del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Respecto de este proyecto se incluye, como Anexo 1.3 del presente documento, un Informe de Sistematización realizado por consultores externos que se ha tomado como insumo. Como se observa en el cuadro 1.2 “Resumen de evaluaciones de proyectos”, si bien los productos fueron de calidad y los efectos se estimaron como potencialmente valiosos y también sostenibles, los resultados no fueron tan buenos. Esta situación, sin embargo, responde a razones diferentes las de los dos casos anteriores. La realización de este proyecto respondió en su momento a una iniciativa de aprovechamiento de una importante ventana de oportunidad tanto para la SFP como para el MSPyBS. En efecto, este ministerio, que responde a una de las corporaciones profesionales típicamente más fuertes, prestigiosas e influyentes en todas las sociedades, tenía una iniciativa preexistente de sanción de una carrera sanitaria (con carácter de ley), impulsada por diferentes subsectores de la corporación. Paralelamente, la SFP estaba tratando de realizar un esfuerzo importante de ordenamiento normativo, reglamentando de manera integral la ley 1626/2000 de la Función Pública, lo cual es, sin duda alguna, una condición de extrema importancia para el desarrollo de un sistema efectivo de servicio civil en Paraguay. Se trataba, en consecuencia, de dos esfuerzos potencialmente divergentes: por un lado, el orientado a agregar a la administración pública un nuevo escalafón

30

con características corporativas profesionales destinado a coexistir con los existentes de otras corporaciones y de otras instituciones y el del servicio civil y, por otro lado, el impulsado por la SFP orientado a consolidar un sistema horizontal integrado de servicio civil. La ventana de oportunidad tuvo que ver con la posibilidad, en ese momento, de realizar una alianza política en el nivel de las respectivas ministras de Salud y SFP con el fin de homologar en la medida de lo posible ambos regímenes, de modo de contar con una norma general de servicio civil de la cual un el escalafón de una corporación como la salud fuera, en la medida de lo posible, un subsistema articulado. Aunque muchas de las reglas de juego, naturalmente, debían ser bastante diferentes entre el régimen de los funcionarios bajo el servicio civil y el personal de la salud, sí podían ser comunes la lógica de los instrumentos técnicos con los que se administran las estructuras organizativas y la gestión de personas y, especialmente, la relación de ambos con el sistema de presupuesto, el SINARH y, se esperaba, el SICCA. Aunque estos esfuerzos estaban sujetos a las esperables tensiones (entre otras razones, porque limitaban la autonomía de un régimen propio para la salud y había algunas diferencias importantes en las reglas promovidas por la salud y el servicio civil respecto, por ejemplo, a las promociones y los salarios), igualmente había posibilidades de avanzar en la homologación e integración en muchos aspectos. Esto, más las condiciones políticas favorables conformaron una inusualmente atractiva ventana de oportunidad que se decidió aprovechar. El fin de la gestión de Lugo cambió abruptamente estas condiciones en lo político, lo cual se refleja en la evaluación, como causa principal del escaso logro de resultados (lo que, en este sentido particular, sí hace comparable este proyecto con los dos anteriores analizados). Como se señala bajo nuestra responsabilidad en el informe de evaluación de este proyecto en el Anexo 1.2, igualmente, en caso de darse las condiciones políticas en el futuro, la sostenibilidad potencial de los resultados y los efectos sigue siendo, no obstante, muy alta. Independientemente de los tres proyectos de apoyo a instituciones antes reseñados, el proyecto 10 de la SFP en tanto órgano rector requiere de algunas observaciones particulares. Debe aclararse que, en el informe de evaluación que figura en el Anexo 1.2, se ha tomado en cuenta el aporte de geAm en el marco de otros esfuerzos que venía realizando la SFP con diversos apoyos, pero especialmente de un programa del BID, mediante el cual desarrollaron durante el período analizado dos iniciativas importantes mediante respectivas consultorías sucesivas: a) la propuesta de reglamentación integral de la ley 1626/2000 que incluyó como anexos una considerable cantidad de instrumentos técnicos necesarios para su puesta en marcha e integración con el presupuesto y los sistemas de planificación y control (SISPLAN y MECIP) y b) el desarrollo del SICCA, un esfuerzo informático que debería permitir utilizar los citados instrumentos técnicos e integrar la información de personas, estructuras y puestos de manera integrada con el SINARH. La asistencia técnica de geAm se integró muy claramente a ambos esfuerzos y, por lo tanto, no puede ser considerada independientemente. Como allí consta y también se mencionara antes, el apoyo de geAm se centró en cuatro aspectos: 1) el apoyo la validación de las metodologías, técnicas e instrumentos antes mencionados mediante su aplicación piloto en los diversos organismos, lo que, 2) determinó el enfoque de los restantes proyectos aquí evaluados, 3) apoyar la capacidad reguladora de la SFP mediante un plan de monitoreo y 4) fortalecer la SFP mediante acciones que apunten a su visibilidad y generen legitimidad. Esta estrategia, consistente en integrarse al órgano rector mediante el aporte de capacidades y adoptando el enfoque técnico del mismo parece haber sido notablemente sinérgico y fue a nuestro criterio una estrategia claramente acertada. Como se detalla en el informe, el hecho de que tanto el logro de productos como la evaluación de sostenibilidad potencial haya sido alta se debe al carácter, por definición sistémicos, de tales productos y a que los éxitos en sus aplicaciones surge de los proyectos restantes que se evalúan separadamente. Finalmente, en cuanto a los proyectos que tienen las evaluaciones más altas, aunque suene poco laudatorio, debe decirse que se desarrollaron con normalidad (lo que no le quita mérito alguno a su éxito sino, más bien por el contrario, lo refuerza). Las observaciones particulares sobre los mismos pueden consultarse en el Anexo 2.1.

31

2.4 Logros de valor para el órgano rector y la cooperación: experiencia adquirida La matriz “Indicadores de valor 2” que se muestra abajo resume en la ordenada las evaluaciones de efectividad y sostenibilidad (promedio no ponderado) que se analizaron en la sección anterior, mientras que, en la abscisa, muestra la evaluación de las experiencias adquiridas.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Logros escasos pero


valiosas



Pésima evaluación



Promedio general



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Logros escasos pero


valiosas



Pésima evaluación



Promedio general



Esta segunda clase de valor es mucho más importante para la SFP como órgano rector y para los organismos de cooperación en sus roles de apoyo a los procesos de modernización y cambio institucional que para los usuarios de los diferentes organismos. En todos los casos la evaluación de esta variable fue muy alta, incluyendo la del propio órgano rector. También, como es de esperar, los mayores aprendizajes surgen de los casos cuyos resultados son relativamente menores, los cuales fueran comentados en la sección anterior. No obstante, en términos generales, los aprendizajes obtenidos admiten algunas conclusiones generales que se presentan en la próxima sección. 2.5 Indicadores de desempeño en relación a los logros Los indicadores de desempeño, como puede verse en el cuadro 2.1 y en la matriz siguiente fueron sistemáticamente muy buenos en todos los casos. Los criterios de calificación en cada caso pueden verse en el informe de cada uno de los proyectos.



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptimaevaluación

Gestión de calidad pero con dificultades

para la obtención de logros

Logros satisfactorios

a pesar de déficit de gestión

Pésima evaluación



Promedio general

Las variables consideradas fueron: la organización del proyecto, uso de los recursos y la gestión participativa, evaluada aquí como una estrategia de gestión. El enfoque de género fue considerado también en todos los casos, pero no se incluyeron las calificaciones porque resultaron uniformes en el sentido de que no se habían realizado acciones que pudieran haberlo omitido. Esto se debió a que, al no hallarse la cuestión del género relacionada con la

32

naturaleza técnica de las tareas realizadas, las calificaciones homogéneas hubieran alterado los promedios positivamente de una manera ficticia6. En cuanto a la variable 1.1 (gestión), los proyectos analizados se organizaron básicamente de dos maneras: la primera de ellas, aplicada en la mayoría de los proyectos, conformando equipos profesionales coordinados por un líder y fuertemente integrados a las contrapartes. Estos equipos aportaban el grueso del trabajo de elaboración técnica, cumpliendo un rol de capacitadores de las contrapartes técnicas institucionales y de otro personal, según las modalidad “en el trabajo”, talleres y otras formas grupales. Por otra parte, asumieron en general la función de legitimación técnica de los logros ante las instancias políticas internas y otros actores externos. Este esquema, considerado conjuntamente con una actitud fuertemente participativa dio excelentes resultados, según se evidencia de los comentarios unánimes de todas las contrapartes entrevistadas. Aun en los casos antes mencionados en que existieron dificultades que impidieron logros, este aspecto fue rescatado siempre como altamente valioso. Tal esquema se aplicó, con variantes, en todos los proyectos orientados al cambio institucional o apoyo a la gestión, como en el caso de administración de procesos tales como concursos y otros. Una segunda modalidad fue la asunción más directa de algunas responsabilidades de gestión, como en el caso de organización de ferias o la elaboración de guías y materiales de difusión y comunicación. Esto se aplicó esencialmente en el apoyo a la SFP en tanto órgano rector y también resultó una estrategia adecuada, toda vez que aportó capacidades de la que la misma carecía y permitió la realización oportuna de gestiones no rutinarias.

SCR1 al

31/07/13

SCR2 al

31/07/13

Total

Ejecutado

1

STP

2

GC

3

MDI

4

MJT

5

MSPBS

6

SET

7

DNCP

8

SFP

Personal 458.620,87 164.207,25 209.807,13 374.014,38 20.525,91 20.525,91 20.525,91 20.525,91 20.525,91 20.525,91 20.525,91 20.525,91

Beneficios complementarios 22.585,08 5.744,68 15.504,14 21.248,82 718,08 718,08 718,08 718,08 718,08 718,08 718,08 718,08

Viajes 23.716,09 10.212,94 13.325,79 23.538,74 1.276,62 1.276,62 1.276,62 1.276,62 1.276,62 1.276,62 1.276,62 1.276,62

Equipos 4.043,94 1.705,47 2.338,47 4.043,94 213,18 213,18 213,18 213,18 213,18 213,18 213,18 213,18

Suministros 9.861,47 3.621,12 6.266,96 9.888,08 452,64 452,64 452,64 452,64 452,64 452,64 452,64 452,64

Contratos de especialistas 505.470,75 138.806,99 207.659,52 346.466,51 15.268,77 15.268,77 10.410,52 10.410,52 41.642,10 12.492,63 12.492,63 20.821,05

Seminarios y conferencias 105.694,46 10.990,08 81.214,76 92.204,84 1.208,91 1.208,91 824,26 824,26 3.297,03 989,11 989,11 1.648,51

Otros 168.286,56 54.367,61 75.455,25 129.822,86 6.795,95 6.795,95 6.795,95 6.795,95 6.795,95 6.795,95 6.795,95 6.795,95

TOTAL DIRECT CHARGES 1.298.279,22 389.656,15 611.572,03 1.001.228,18 46.460,06 46.460,06 41.217,16 41.217,16 74.921,51 43.464,12 43.464,12 52.451,95

11,92 11,92 10,58 10,58 19,23 11,15 11,15 13,46

4,64 4,64 4,12 4,12 7,48 4,34 4,34 5,24

EJECUCIÓNPRESU

PUESTOCONCEPTOS

ESTIMACION DEL RESULTADO 1 SEGÚN PROYECTOS (Sin Mun. Luque)

% 38,92 61,08 100,00

En cuanto a la variable 1.2, relativa al uso de los recursos, en el cuadro se muestra la ejecución a la fecha, sobre la cual se elaboró juntamente con los responsables de geAm una distribución según los proyectos correspondientes al resultado 1 (la asistencia a instituciones), con exclusión de la Municipalidad de Luque, cuyos recursos no provinieron de esta fuente. La estimación consistió sólo en los criterios de proporcionalización de los gastos generales de administración, para lo cual se usó el del gasto directo efectivamente realizado. Como se observa, aproximadamente el 60 % de los recursos se invirtieron en el resultado 2 (apoyo a la SFP como órgano rector) y el resto fue distribuido entre los proyectos de apoyo institucional. La evaluación sobre la pertinencia de esta distribución está fuera del alcance de lo que puede deducirse de los elementos de juicio disponibles y se entiende que responde a decisiones de estrategias de la prestación (entendiendo desde luego que los costos de los diversos insumos han sido normales en cada caso). En cuanto a los proyectos individuales, los costos son más o

6 Por ejemplo, indicadores pertinentes utilizados y reportados en los sucesivos informes fueron las proporciones de

hombres y mujeres en los eventos colectivos realizados, la incidencia para que se incluya en las evaluaciones del IGP (previamente en el manual) la evaluación del acceso de las mujeres a puestos directivos y en las capacitaciones sobre las nuevas políticas, la comunicación sistemática sobre la importancia de la gestión inclusiva – no discriminativa, entre otras. Este conjunto de esfuerzos significativos, sin embargo, por su naturaleza, no pueden ser calificados caso por caso con un puntaje que se promedie, por ejemplo, con el de logro de productos técnicos o similares, por dos razones: la primera, por tratarse de cuestiones que, en un caso, se hallan en el plano cultural y en el otro en el técnico, la segunda, porque las intervenciones técnicas no eran específicas respecto del género, sino que debían tomarlo en cuenta, lo cual, según se observó, se cumplió en igual medida en los diferentes casos.

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menos similares en todos ellos salvo dos que representaron mayores erogaciones: el 5 (MSPyBS) y el 8 (SFP como institución). Las distribuciones de costos parecen en todos los casos razonablemente adecuadas a la magnitud de los esfuerzos, no existiendo elementos de juicio en contrario. 3 BUENAS PRÁCTICAS Y/O APRENDIZAJES IDENTIFICADOS El conjunto de análisis que se han descrito con cierto detalle en el presente informe permiten identificar algunas buenas prácticas que naturalmente son insumo para las recomendaciones que se incluyen en el punto 4 siguiente y, además, algunos posibles aprendizajes sobre estrategias menos exitosas. Se mencionarán sólo las más evidentes, para que no resulte redundante con un desarrollo más detallado de sus consecuencias que se incluye en el punto 4 siguiente, que contiene las conclusiones y recomendaciones. Sin perjuicio de otras, las tres estrategias que sin duda la evaluación ha mostrado como buenas prácticas en general y no necesariamente asociadas a particularidades de los proyectos analizados, fueron las siguientes:

Intervenciones con modalidad de asistencia técnica participativa y no de consultoría. La consultoría implica un encuadre más orientado a la producción y entrega de productos por parte del consultor y su validación, recepción y apropiación por parte de las contrapartes, mientras que la asistencia participativa toma como ejes los procesos y no los productos, aunque éstos sean la finalidad buscada. Naturalmente, en algunos casos, como el desarrollo de software, la consultoría es la modalidad más frecuente. En todas los proyectos aquí considerados la asistencia técnica participativa fue la modalidad casi exclusiva y fue sistemáticamente muy bien recibida y evaluada, como se refleja en los altos puntajes de calificación y los comentarios de los entrevistados.

Selección de instituciones para prestación de asistencia técnica en nombre de la SFP tomando en cuenta las “ventanas de oportunidad”. Esta conveniencia se constató tanto a partir de en los casos de éxito como en los de menor logro. En las evaluaciones, en todos los casos, los logros menores se debieron a la pérdida de condiciones institucionales favorables.

Selección de un conjunto reducido de temas e instrumentos técnicos priorizados por la SFP orientados a temas organizacionales junto con algunos temas de personal para su aplicación en todas las intervenciones piloto. Esto parece haber sido muy útil para adquirir experiencia, validar instrumentos y lograr comparabilidad entre instituciones, conformando, en este sentido, esfuerzos más sistémicos que casuísticos. Una continuación de esta estrategia debería ayudar a la SFP en sus esfuerzos para estandarizar herramientas de gestión y a las instituciones a mejorarla, lo que debería reflejarse en mediciones futuras del IGP.

Los dos aspectos que, a nuestro criterio, la evaluación realizada puede aportar como aprendizajes que conforman luces de alerta para futuros proyectos fueron:

Mantener intervenciones institucionales cuando han desaparecido las condiciones de viabilidad. Esto no constituye una crítica a la gestión realizada, pues se comprende que es un riesgo asumido y que no es siempre viable suspender o reorientar proyectos por razones tanto políticas como administrativas. Sin embargo, seguramente podrá ayudar el considerar, en la planificación de futuras intervenciones institucionales, esquemas de modularidad, alcances cortos en el tiempo que permitan reorientar recursos en la medida de lo posible a los lugares en los cuales haya viabilidad política.

Realizar esfuerzos casuísticos destinados a responder a las necesidades particulares de instituciones, especialmente las conducciones políticas de turno, en detrimento de aquellos que representen aportes sistémicos al fortalecimiento del sistema del servicio civil o función

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pública. En otras palabras, priorizar la efectiva instalación del sistema de la función pública en la administración por sobre la consultoría de fortalecimiento institucional a instituciones determinadas. Este aspecto refleja la tensión entre los intereses de las instituciones y la de los órganos rectores y es evidente que para lograr apoyo de las instituciones es preciso responder en alguna medida a sus necesidades específicas.

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En los análisis anteriores del presente informe, por razones metodológicas, fue preciso tomar como unidad de análisis a cada proyecto individual. Sin embargo, las conclusiones y recomendaciones que puedan surgir de estos diez proyectos de asistencia analizados sólo tienen sentido considerándolos en su conjunto como parte de un programa, y en función de los fines generales de éste, los que, en los términos de referencia del presente estudio se formulan en los siguientes términos:

Resultados del componente Promoción del Servicio Civil del Programa de Democracia, Calidad en la

Gestión Pública con el apoyo de la Agencia del Gobierno de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, USAID que forman parte de la cooperación técnica con la SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA para el fortalecimiento del servicio civil y la gestión de personas en la administración pública. Resultado 1. Mejora de los sistemas de gestión y Desarrollo de Personas: Instituciones beneficiarias (ocho

instituciones públicas) mejoran su capacidad técnica, de articulación interna y de formalización o regularización de estructuras y procesos. Resultado 2. Fortalecimiento institucional de la SFP: Como agente normativo y administrativo de la función

pública fortalecida en por lo menos tres funciones esenciales. Para el cumplimiento de estos resultados, el programa en su conjunto, y el componente “Servicio Civil” en particular, desarrollan dos tipos de estrategias:

La primera, apoya los esfuerzos del gobierno para reforzar la capacidad de las personas y de las organizaciones públicas y privadas a interactuar, alcanzar acuerdos sobre cuestiones básicas, resolver conflictos y gobernarse a sí mismos. En tal sentido, el desarrollo de la capacidad constituye una estrategia clave para lograr la institucionalización de los cambios mediante la asistencia técnica, capacitación, mentoría y articulación interinstitucional.

La segunda, incide sobre las políticas, abriendo espacios democráticos en las estructuras de poder político, de manera que se establezcan normas, leyes y procedimientos que favorezcan la rendición de cuentas y la transparencia, en suma, la mejora de gestión para la provisión de servicios públicos con calidad.

Tanto el enfoque general del programa, los enfoques transversales y las estrategias forman parte del objetivo de la evaluación, con la idea de aportar con aprendizajes, conclusiones y recomendaciones desde la particularidad del componente “Servicio Civil”.

En este marco, los TDRs del presente estudio se refieren a la necesidad de contar con información que permita establecer los resultados del programa (en lo que hace a los proyectos evaluados) e identificar los principales aprendizajes que arroja el proceso para que los mismos sirvan de referencia para nuevos proyectos que en el futuro se realicen. Vistos desde tal perspectiva de conjunto, los proyectos de este componente pueden considerarse como un esfuerzo integral destinado a fortalecer el sistema del servicio civil en el aparato institucional público paraguayo, en general, dentro del ámbito de competencia de la Secretaría de la Función Pública que fue la contraparte política y técnica. El criterio integral, a su vez, para evaluar estos esfuerzos, es su relación con el impacto sobre los principales indicadores de fortaleza de un sistema de servicio civil o función pública que son, básicamente, los cinco siguientes:

35

1. Existe soporte normativo que establece con suficiente precisión las reglas de juego, las responsabilidades de los actores e instrumentos técnicos con los que se debe gestionar y cómo se debe rendir cuentas sobre todo ello.

2. El órgano rector del sistema de la función pública tiene capacidades institucionales para i) prestar asistencia a las instituciones en la implantación del sistema, ii) ejercer su regulación y iii) realizar las gestiones centralizadas.

3. Los organismos públicos integrados al sistema, y por lo tanto regulados, tienen capacidades institucionales para gestionarlo e incentivos prácticos para cumplir las reglas del mismo.

4. Los principios y valores del sistema del servicio civil se hallan legitimados y forman parte del la cultura (institucional pública y de la sociedad civil) en términos suficientes para que la presión social actúe como incentivo para cumplir las reglas.

5. Existe sinergia entre el sistema del servicio civil y los sistemas de administración financiera

(especialmente en cuanto al presupuesto), los de planificación y los de control y rendición de cuentas.

Estas cinco condiciones generales, que expresan en términos más específicos las denominadas tendencias sistémicas mencionadas en el inicio de este informe y tomadas en cuenta en las evaluaciones puntuales, se usarán como criterio ordenador de las conclusiones que se aportan a continuación. Ello requiere que el evaluador, en cada caso, haga explícita su percepción sobre el estado de situación como marco o línea de base en cuyo marco presenta sus conclusiones sobre los aportes del esfuerzo de asistencia aquí evaluado. 1 Aportes relativos al soporte normativo del sistema del servicio civil en Paraguay El contexto normativo en que la asistencia evaluada se llevó a cabo está conformado por la ley 1626/2000 de la Función Pública y una gran cantidad de normativas reglamentarias sucesivas, muchas veces puntuales y casuísticas, el cual es claramente deficitario e insuficiente para un servicio civil que, por ejemplo, cumpla con las condiciones que se acaban de mencionar. Esto conforma una de las grandes debilidades estructurales que la SFP trata de subsanar desde hace varios años mediante esfuerzos reglamentarios importantes orientados a: a) homogeneizar reglas de juego sobre gestión de las personas y estructuras, b) incluir instrumentos técnicos como mecanismos de aplicación de reglas de juego, y c) articularse con otros sistemas, principalmente el presupuesto. La falta de un soporte normativo adecuado y suficiente es una de las razones de la debilidad relativa de la SFP tanto frente a los otros órganos rectores (especialmente Hacienda) como las instituciones públicas que debe asistir y regular como parte de su misión. Esto, sin duda, constituye uno de los desafíos importantes de la nueva gestión de gobierno que se inicia y la medida en que logre avanzar en este sentido seguramente condicionará en grado importante los logros que consiga en los restantes indicadores que estamos considerando aquí. En este plano, a nuestro criterio, la cooperación de USAID a través de geAm que aquí se ha evaluado ha sido sumamente útil por las razones que se señalan a continuación. La SFP había adoptado la estrategia de desarrollar -e ir introduciendo gradualmente- los instrumentos y herramientas técnicas de gestión de estructuras y personas que formaban parte del enfoque normativo sobre las reglas de juego que trataba de promover. En cuanto a las estructuras organizativas, por ejemplo, desarrolló un clasificador de unidades denominado CUO, cuya finalidad era aportar reglas de racionalidad técnica a la jerarquización organizativa y un clasificador de puestos denominado CPT con finalidad equivalente para los puestos de trabajo. En lo que hace a la gestión de personas, herramientas para administrar la capacitación, administrar la selección y evaluar el desempeño, entre otras, todas las cuales también conformaban una estrategia de introducir reglas por la vía técnica (no debe dejar se decirse

36

que esta estrategia es sumamente poderosa, como lo muestra, por ejemplo, la forma en que los instrumentos informáticos generan reglas a las que nos adaptamos todo el tiempo con bajísima resistencia). La cooperación de USAID aquí analizada aportó una colaboración a nuestro criterio esencial para el avance que hoy tiene la SFP en desarrollo técnico, por una doble vía: en primer lugar, a través de las intervenciones institucionales realizó aplicaciones de casi todas estas herramientas que permitieron realizar tests de usuarios y adaptaciones (además de legitimarlas muy considerablemente, como surge con claridad de las evaluaciones realizadas) y, en segundo, mediante la asistencia a la SFP como órgano rector, aportando una colaboración altamente significativa en la elaboración técnica y la difusión a través de un serie de materiales que incluyeron, por ejemplo, guías técnicas breves de soporte a herramientas técnicas más complejas. Esta introducción en las instituciones, por tal vía técnica, de reglas de juego que la SFP trata de promover obtener en otros planos es, a nuestro criterio, un buen ejemplo de esfuerzo sistémico virtuoso. El alcance logrado, a partir de las informaciones sobre los 10 proyectos que aquí se evalúan es cuantitativamente apenas una muestra piloto frente a lo que la SFP debe hacer, pero creemos que constituye un antecedente claramente exitoso, a juzgar por las evidencias disponibles, que incluyen materiales técnicos y opiniones de actores que han intervenido. En este punto, la principal conclusión es que es claramente adecuada la estrategia seguida por la SFP de no dejar de avanzar por la vía técnica en el establecimiento de, al menos, algunas de las reglas de juego que necesita como órgano rector mientras continúa por otra parte, en el plano político, los intentos de gestionar las normativas indispensables para ejercer plenamente su rol y también resultó adecuada la estrategia de USAID de apoyarla transversalmente en este sentido en varios de los proyectos. Uno de ellos, vale mencionarlo, el de la Municipalidad de Luque, se hallaba fuera del sistema pero dentro de las atribuciones de asistencia de la SFP y constituye un buen ejemplo de efecto demostración que aporta legitimidad, tema que se trata más adelante. Las principales recomendaciones en este sentido que surgen de los análisis realizados en esta evaluación son: a) como aporte a la SFP: continuar con los esfuerzos para obtener un soporte normativo lo más integral, soportado técnicamente y articulado con otros sistemas que sea posible. La estrategia probablemente más viable sea la que es llamada metafóricamente “legislación inversa”, consistente en concebir marcos de reglas de juego integrales y luego aplicarlas parcialmente mediante instrumentos técnicos consistentes con ellas (como se ha hecho), normas reglamentarias de jerarquía de resoluciones conjuntas con terceras instituciones y propias, decretos y, en algún futuro en que ello sea viable, una nueva ley del sistema de la función pública. b) como aporte a USAID, i) continuar y fortalecer el apoyo a esta estrategia “de abajo hacia arriba” a través de las sucesivas cooperaciones que realice y ii) priorizar en la medida de lo posible el apoyo los esfuerzos de la SFP orientados al desarrollo de instrumentos y normativas. 2 Capacidad institucional del órgano rector del sistema de la función pública La SFP de Paraguay es un órgano rector débil en comparación con los otros órganos rectores, especialmente Hacienda, lo cual es una situación común en la región. Desde luego, parte importante de esta debilidad se debe al déficit de soporte normativo antes considerado, pero otra –aunque asociada- a la limitación de sus recursos. En términos muy simplificados, lo que debe hacer un órgano rector de un sistema horizontal en una administración pública se reduce a dos cosas: a) implantar el sistema transversalmente en todas las entidades bajo su rectoría, lo cual implica instalarlo y mantenerlo en funcionamiento, y b) realizar determinadas gestiones centralmente, especialmente las que implican consolidación y autorización. La SFP, en cuanto al ejercicio de la primera función de implantar y mantener el sistema de la función pública tiene grandes debilidades, aunque haya registrado avances este sentido.

37

Además del indispensable soporte normativo (sin el cual, en la práctica, un sistema horizontal en la administración pública no tiene mucha más existencia el de sus usos y costumbres), se requieren al menos tres tipos de capacidades: i) soporte informático, ii) herramientas y metodologías técnicas como las que mencionamos en el punto anterior y iii) recursos humanos para la implantación, especialmente instalación y puestas en marcha y capacitación de mantenimiento permanente. En cuanto a la función de gestión central, que incluye regulación y prestación de servicios, requiere de un soporte informático que le permita contar con información y prestar servicios y recursos humanos e institucionales para administrar gestiones como concursos, capacitaciones, procesos de promoción y autorizaciones y dictámenes necesarios para ejercer la regulación. Para ambas funciones, la SFP está haciendo esfuerzos importantes, uno de los cuales es el SICCA como herramienta de soporte de información para regulación y de prestación de algunas gestiones centrales, como las relativas a la transparencia del empleo entre otras. En este aspecto, la principal conclusión de la presente evaluación es que la cooperación de USAID prestada a través de los proyectos evaluados ha contribuido de manera muy eficaz y acertada (aunque, desde luego, cuantitativamente muy limitada) al rol de implantación del sistema por dos vías: una de ellas, ya mencionada, mediante las validaciones y apoyos a desarrollo técnicos y sus aplicaciones piloto, la segunda, complementaria, por los esfuerzos en la aplicación del IGP, dada la medida notoria en que este tipo de prácticas apoyan y fortalecen el funcionamiento de sistemas horizontales. Las principales recomendaciones que surgen de la presente evaluación en cuanto a esta cuestión son: a) Como aportes a la SFP, básicamente tres cosas: 1) continuar con los esfuerzos para poner en régimen el SICCA y mantenerlo actualizado tecnológicamente y en cuanto a información y con la mayor interoperabilidad que sea posible respecto del SINARH, ii) incorporar recursos de capacidad profesional para prestar asistencia a instituciones y regular a través de gestiones centrales, sin lo cual será difícil lograr el espacio institucional y legitimidad al interior del aparato público que necesita, y iii) usar su propia organización como modelo de aplicación de reglas de juego y herramientas técnicas que trata de implantar como sistema, lo cual tiene ventajas prácticas y evita la deslegitimación, dada la transparencia que es inevitable de muchas de las cuestiones organizacionales y de gestión de personas. b) Como aportes a USAID: i) apoyar en la medida de lo posible acciones que puedan compensar los déficit de recursos humanos que eventualmente la SFP podrá sufrir para poner en régimen el SICCA. ii) fortalecer en la medida de lo posible las acciones de intervención de la SFP en instituciones que se encuadren en esfuerzos sistémicos de implantación del sistema, de manera análoga a como se ha realizado hasta ahora y de manera articulada con el IGP (entre los esfuerzos sistémicos de mayor impacto en este período deben considerarse los concursos realizados), iii) apoyar a la SFP en esfuerzos orientados a constituirse en organización modelo del sistema de la FP.

3 Legitimación del servicio civil como sistema de la función pública El sistema del servicio civil en Paraguay se halla muy insuficientemente legitimado, debido a históricas falencias normativas, prácticas clientelares, déficit de capacidades institucionales para su gestión, entre otras causas suficientemente conocidas. La legitimación requiere lograr, en medida suficiente, i) la percepción por parte de los diferentes actores involucrados de una imagen institucional positiva y creíble y ii) la instalación de valores en la cultura, de los gestores públicos en primer lugar y de la sociedad civil en segundo. La instalación de valores es sin duda una cuestión de plazos largos, pero la construcción de una imagen institucional puede hacerse en plazos más cortos y es bastante sensible a la exitosa difusión de logros objetivos. Parece razonable considerar que el sistema del servicio civil paraguayo, más allá de todas las dificultades, ha logrado avances en este sentido en los últimos años. Probablemente, entre los factores que han contribuido especialmente en este sentido se hallan las cantidades

38

significativas de concursos públicos realizados y las instancias de difusión, desde el uso de la web hasta congresos, entre otros. En este aspecto la conclusión principal de esta evaluación es que parece muy evidente que la cooperación aquí evaluada ha producido resultados valiosos que, sin duda, han impactado de manera significativa, aun en el corto plazo, en la legitimidad de la SFP (no debe dejar de mencionarse que la medición de la percepción de legitimidad del sistema de la función pública puede ser una herramienta muy útil y podría ser parte de la misma lógica de presión hacia la transparencia que sustenta iniciativas como la del IGP). Complementariamente, una segunda conclusión es que, de entre los logros registrados en los diferentes proyectos, tomados en conjunto, los que parecen haber impactado más en el fortalecimiento de la legitimidad del sistema del servicio civil (y, quizás, en el siguiente orden de importancia), probablemente son: 1) las acciones públicas como congresos y eventos, 2) los aportes a la continuidad institucional del IGP como práctica instalada, 3) los materiales técnicos y comunicacionales, 4) las intervenciones en instituciones en nombre de la SFP, notablemente importantes pero con menos visibilidad. Las recomendaciones que surgen de lo anterior son: a) Como aporte a la SFP, i) fortalecer una estrategia de difusión sistemática de mediano plazo, que instale una imagen del sistema del servicio civil basada en pilares asociables a prácticas concretas (en su momento, por ejemplo, uno de estos pilares fueron los concursos, tal vez en un momento futuro también pueda continuar siendo el empleo uno de ellos, dependiendo de las acciones que se prioricen); ii) fortalecer la estrategia de eventos públicos tales como congresos, ferias y acciones participativas y iii) compartir esfuerzos de legitimación con otros órganos rectores mediante alianzas políticas virtuosas, tema al que se relaciona con el punto siguiente. b) Como aporte a USAID, i) continuar con acciones de apoyo a las estrategias de fortalecimiento de la imagen institucional del sistema y ii) continuar y fortalecer estrategias como el IGP que, por tratarse de evaluaciones externas en lugar de mecanismos internos de autoevaluación, por una parte generan legitimidad al sistema en general y, por otro, impactan en plazos cortos sobre la cultura y las actitudes de los gestores. 4 Aportes relativos a la articulación del sistema del sistema del servicio civil con los restantes sistemas horizontales de gestión del aparato público El sistema del servicio civil paraguayo (o sistema de la función pública, como se denomina en algunos de los proyectos normativos de la SFP) funciona de manera paralela y poco articulada normativa y técnicamente con los restantes, lo cual establece un techo a sus posibilidades de acción y crecimiento7. En particular, la relación con el sistema de presupuesto, del que el sistema de la función pública es estrechamente dependiente, es extremadamente débil normativa y técnicamente. En lo normativo, la SFP ha impulsado iniciativas de articulación, a nuestro criterio especialmente importantes, para asociar la aprobación de las estructuras organizativas, plantas de puestos y otras gestiones relativas a los recursos humanos a la elaboración y aprobación del presupuesto de gastos en personal. En lo técnico, esfuerzos para relacionar inter operativamente el SICCA con el SINARH. Ambas cosas requieren de soportes normativos pero también de desarrollo de capacidad de gestión y alianzas políticas. De menor pero no poca importancia es la articulación de los sistemas de evaluación y rendición de cuentas que son, por así decirlo, ejes ideológicos de los sistemas de servicio civil, con los de control institucional, especialmente el MECIP y el SISPLAN. También en este sentido la SFP ha tenido iniciativas, aunque de menor envergadura. Más allá del bajo grado de articulación que tiene el sistema del servicio civil con los restantes sistemas, es claramente cierto que la

7 Disociado del sistema de presupuesto y de control, el sistema de servicio civil tiene pocas herramientas de

regulación y tiende a ser muy débil. En los países en que se halla más bien asociado, en cambio es un sistema fuerte.

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dirección de los esfuerzos parece la sistémicamente adecuada y que los logros no han sido comparables a los que ha obtenido en otros campos. La última conclusión sobre la cooperación objeto de la presente evaluación es que los aportes de USAID en este aspecto a través de los proyectos gestionados por geAm, aunque consistente, ha sido relativamente poca. Dos tipos de acciones, sin embargo, se relacionaron claramente con una articulación inter sistemas (en ambos casos con el de planificación): las asistencias a la elaboración de los planes operativos y estratégicos de las áreas de gestión de personas de las instituciones apoyadas, como parte de los esfuerzos para mejorar los valores del IGP y, en una oportunidad, el diseño de una herramienta específica con este fin, la guía de elaboración del plan estratégico de unidades de gestión (Guía PEA-UG), que se hallaba explícitamente articulada con el SISPLAN en colaboración con la STP, pero que fue una experiencia puntual. Las recomendaciones al respecto son: a) Como aporte a la SFP, i) realizar todos los esfuerzos normativos y políticos que se hallen a su alcance para articular finalmente el sistema de la función pública con el de presupuesto. Con seguridad, si tiene éxito, esto ampliará fuerte y bastante inmediatamente su horizonte de gestión posible y generará importantes sinergias, ii) en buena medida, dependiente de lo anterior, promover una articulación sólida del SICCA con el SINARH, de modo de lograr una base significativa para ampliar la implantación del SICCA (o los soportes que lo reemplacen o complementen si fuera el caso), iii) si fuera políticamente posible, articular los sistemas y herramientas de evaluación del desempeño que la SFP promueve con los de evaluación de los resultados institucionales mediante acuerdos políticos, normativos y técnicos con la gestión del MECIP. b) Como aporte a USAID, i) reforzando lo mencionado antes en relación al fortalecimiento del SICCA, asistir en la medida de lo posible en su efectiva implantación articulada con el SINARH, ii) promover todo lo posible, en los procesos de asistencia a la SFP, la generación de sinergias con los restantes sistemas.

ANEXOS

Anexo 1 REGISTRO DE EVALUACIONES DE PROYECTOS 1.1 Resumen de evaluaciones según proyectos 1.2 Informe de evaluación de proyectos 1.3 Informe de sistematización del Proyecto 5 MSPyBS Anexo 2 PROYECTOS EVALUADOS E INVENTARIO DE SOPORTE DOCUMENTAL 2.1 Inventario de unidades de evaluación 2.2 Inventario de documentación de análisis

EVALUACIÓN FINAL EXTERNA DEL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA DEL COMPONENTE PROMOCIÓN DEL SERVICIO CIVIL

ANEXO 1- REGISTRO DE EVALUACIONES DE PROYECTOS

1.1 RESUMEN DE EVALUACIONES SEGÚN PROYECTOS

Calif

7.0

Calif

8.0

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

N° INSTITUCIÓN SEDE E S E S E S

Indic 9.1 8.8 8.9 7.8 8.0 6.6 7.6 6.7 8.4 7.0 8.0 8.2 9.1 8.7 8.4

Factor 8.3

Indic 10.0 9.0 10.0 8.0 8.0 5.0 6.0 6.0 8.0 6.3 7.3 0.0 8.0 10.0 8.0 8.0 Calif

Factor 8.3 7.5

Indic 8.0 9.0 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.7 8.0 0.0 10.0 9.0 10.0 8.0

Factor 8.9

Indic 8.0 8.0 6.0 6.0 6.0 5.5 6.0 6.0 8.0 5.8 6.7 0.0 8.0 8.0 8.0 8.0

Factor 7.2

Indic 10.0 10.0 8.0 8.0 6.0 4.5 6.0 4.0 8.0 5.5 6.7 0.0 8.0 8.0 10.0 6.0

Factor 7.8

Indic 10.0 8.0 10.0 8.0 8.0 4.7 8.0 8.0 10.0 6.9 8.7 0.0 8.0 9.0 8.0 10.0 Calif

Factor 8.6 8.6

Indic

Factor

Indic 10.0 9.0 10.0 8.0 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.7 8.7 0.0 8.0 10.0 8.0 6.0

Factor 8.8 Calif

7.5

Indic 8.0 8.0 10.0 6.0 10.0 5.5 10.0 6.0 10.0 5.8 10.0 8.0 10.0 8.0 10.0

Factor 8.5

Indic 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.5 8.0 8.0 8.0 8.2 8.0 0.0 8.0 10.0 10.0 10.0

Factor 9.0

Indic 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 7.3 8.0 6.0 8.0 7.1 8.0 0.0 8.0 8.0 8.0 10.0

Factor 8.0 Calif

8.9

7.6 8.510 SFP COMO ORGANO RECTOR

8.0 8.0 7.7 7.0

7.9 9.0

9 MUNICIPALIDAD DE LUQUE

9.3 8.0 8.3 8.0 8.1 9.5

8 SFP - DIR GESTIÓN DE PERSONAS

8.7 8.0 7.8 8.0

7 DIR NAC CONTRATAC PUBLICAS

9.7 9.0 9.0 8.0 8.7 8.0

6 SUB SEC ESTADO DE TRIBUTACION

6.1 8.0

5MIN SALUD PUBLICA Y BIENESTAR

SOCIAL 9.3 8.0 6.3 9.0 7.8 8.8

4MINISTERIO DE JUSTICIA Y

TRABAJO 9.3 7.0 5.3 6.0

8.3 9.3

3 MINISTERIO DEL INTERIOR7.3 6.0 5.8 7.0 6.3 8.0

2 GABINETE CIVIL9.0 9.0 8.0 8.0

PROMEDIO GENERAL

8.9 7.9 7.1 7.6 7.5 8.6

1 SEC TECNICA DE PLANIF9.7 8.0 5.5 7.0 6.8 8.5

EVALUACIÓN SEGÚN DIMENSIONES

PROYECTOS

ANALIZADOS


PR

OM

ED

IO

G

EN

ER

AL

(N

o p

on

d)

1

INDICA

DORES

DE GESTIÓN

2 - INDICADORES DE VALOR

2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


2.2


(Lecciones)

2.1.1 2.1.2 2.1.3

PR

OM

LO

GR

OS

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

LE

Org

an

izació

n d

el

pro

yecto

Uso

fo

nd

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recu

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Gesti

ón

part

icip

ati

va

Productos

físicos (outputs)

Resultados

planificados o

no

(outcomes)

Efectos primer y

segundo nivel

(outcomes)

Pert

inen

cia

ob

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s

Estr

ate

gia

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gesti

ón

Pro

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op

era

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s

Co

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rep

licació

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0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero


Logros importantes pero probablemente no o poco sostenibles

Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero


valiosas

Logros importantes pero sin aportes de aprendizajes significativos

Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Gestión de calidad pero con dificultades para la

obtención de logros

Logros satisfactorios a pesar de déficit de gestión

Pésima evaluación



ANEXO 1 - REGISTRO DE EVALUACIONES DE PROYECTOS

1.2 INFORME DE EVALUACION DE PROYECTO RESUMEN CUANTITATIVO DE LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO

oct-11 dic-11

I DATOS DEL PROYECTO

A PRINCIPALES LOGROS ESPERADOS

LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

C CONSULTORES PARTICIPANTES POR geAm

E PERSONAS ENTREVISTADAS

II ASPECTOS ANALIZADOS SOBRE EL PROYECTO

1

No Productos menos valiosos Productos más valiosos E S E S E S

Muy poco 10.0 9.0 10.0 8.0 8.0 5.0 6.0 6.0 8.0 6.3 7.3 8.0 10.0 8.0 8.0

Medianamente

1 Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2

NoDebilidades durante el proyecto para una mayor aplicación Fortalezas durante el proyecto para una mayor aplicación

Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3Calif

NoCondiciones que obstaculizarían Condiciones que favorecerían

6.3

Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4

No Cuestiones que obstaculizaron Principales resultados

Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

5 Calif 7.3

No Resultados de más difícil sostenibilidad en cualquier condición Resultados de mayor sostenibilidad potencial habiendo condiciones

Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6

MuchoPrincipales obstáculos internos Principales fortalezas internas que ayudaron a salvar obstáculos

1 Bastante Calif

Medianamente 6.8

Poco

No

No aplica/no

responde

7

MuchoPrincipales obstáculos originados en el contexto externo Principales factores externos que ayudaron a salvar obstáculos

1 Bastante

Medianamente

Muy poco

No

No aplica/no

responde

8 Calif 8.5

No existieronTemas o aspectos en los que no se observaron indicios positivos Temas o aspectos en los que se observaron indicios positivos

Ocasionalmente

1 Medianamente

Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9

NoTemas o aspectos en los que no se observaron indicios positivos Temas o aspectos en los que se observaron indicios positivos

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si Calif

No aplica/no

responde6.8

10

NuncaTemas o aspectos del proyecto de mayor rigidez frente a oportunidades Temas o aspectos del proyecto de mayor flexibilidad frente a oportunidades

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

1No aplica/no

responde

11

NuncaTemas o aspectos del proyecto en los que se logró menor participación, colaboración

y/o corresponsabilidad

Temas o aspectos del proyecto en los que se logró mayor participación, colaboración y/o

corresponsabilidad Calif9.7

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

12

NoPrincipales debilidades en la forma en que estaba organizado el proyecto Principales fortalezas en la forma en que estaba organizado el proyecto

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

13

SiAspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece haber sido

menos adecuada

Aspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece haber sido

adecuada

Bastante

Medianamente

Ocasionalmente

1 No

No aplica/no

responde

EVALUACIÓN FINAL EXTERNA DEL PROGRAMA DE COOPERACIÓN TÉCNICA DEL COMPONENTE


Comentarios:

¿Hay indicios o evidencias de que se pudieran haberse destinado excesiva proporción de los recursos disponibles a cuestiones menos necesarias o importantes?

Comentarios: apropiado de acuerdo a la necesidad

¿Considera que la forma en que estaba organizado el proyecto fue razonablemente adecuada a la naturaleza de los trabajos que había que hacer?

Comentarios:

¿Las actividades y procesos se realizaron tratando de promover en la medida de lo posible la participación, los aportes colaborativos y la corresponsabilidad de quienes intervinieron?

Sintieron apoyo constante y seguimiento permanente

La capacitación era para todos

Comentarios:

Programa de pasantías no se pudo implementar, no es prioridad Estructura

Manual de cargos y funciones

Comentarios: No menciona el programa Estrella

¿Existe evidencia de que se tendió, en la medida de lo posible, a aprovechar condiciones favorables y/o eventuales necesidades críticas (ventanas de oportunidad)?

Comentarios:

¿Se perciben indicios que sugieren el inicio de un posible avance en el sentido deseado en cuanto a los resultados y efectos de mediano plazo?

Indicios de cambio de actitud de algunos funcionarios hacia la concursabilidad

Comentarios:

¿Serían sostenibles los posibles logros de los efectos deseados si se dan condiciones políticas y contextuales no demasiado desfavorables?

Ausencia de política de RRHH

Ausencia de apoyo de autoridad

Escaso nivel de institucionalización (reglamento, concursos)

Buena experiencia con funcionarios que ingresaron por concurso

Comentarios:

¿Existieron factores originados fuera de la propia institución que dificultaron o impidieron posibles mejores logros en cuanto a los resultados posibles?

Cambio de gobierno

Escaso conocimiento de las funciones de la STP por parte de la ciudadanía

Independientemente de la medida en que se hayan logrado resultados en cuanto a los temas específicos de este proyecto, ¿podrían ser sostenibles si se dieran las condiciones necesarias?

Evaluación de desempeño

Implementación de plan de capacitación dependerá de recursos; actualmente lo hacen con

ofertas (becas)

Descripción de cargos y perfiles que depende de estructura (pendiente)

Diseño de plan de capacitación

Comentarios:

¿Existieron factores originados en la propia institución que dificultaron o impidieron un posible mejor logro de resultados?

Comentarios:

¿Durante el proyecto, en alguna medida se lograron resultados tales como mejoras de capacidades de las personas y/o mejoras en la forma de hacer las cosas?

Cambio de autoridades que no apoyaron el proceso iniciado Interés de funcionarios

¿Los productos obtenidos en este proyecto pudieron ser aplicados en alguna medida en la institución?

Evaluación de desempeño - piloto (una vez con Ministro anterior) se hizo con todos los

funcionarios

Comentarios:


¿Es posible que la aplicación de los productos, cualquiera haya sido su grado, pudiera continuar en alguna medida en el futuro si se dieran las condiciones necesarias? ¿Cuáles serían estas condiciones a

su criterio?

Desinterés o falta de apoyo de autoridades

Resistencia de funcionarios a la evaluación

Apoyo de máxima autoridad

¿Los productos realizados en este proyecto resultaron valiosos para la institución?

Descripción de cargos y perfiles (hicieron sólo en dos direcciones) según nueva estructura (la

cual se cambió en dos ocasiones)

Manual de organización y funciones (sin formalizar e incompleto)

Diagnóstico de clima organizacional

Programa de pasantías elaborado pero sin implementación


8.0

Pe

rtin

en

cia

ob

jeti

vo

s

Consultores externos: Norma Valenzuela, Juan Carlos Jiménez

geAm: Mercedes Argaña y Alma Gamarra

Gloria Rodríguez, Directora UGDP

Org

an

izació

n d

el p

royecto

5.5 7.0

6.86.8 8.59.7

1. Planificación de la Gestión de Personas: Actualización del Manual de Organización y funciones según parámetros del MECIP y las nuevas políticas de gestión de personas de la SFP.

2. Gestión del Empleo: Actualización del Programa de Pasantías ajustado a los criterios de la SFP y acompañamiento de su implementación.

3. Gestión del Desarrollo: Diseño y apoyo para la puesta en marcha del Programa Estrella.

4. Gestión del Rendimiento: Actualización del Sistema de Evaluación de Desempeño según los criterios de la SFP y realización de una experiencia piloto.

PROYECTO 1

PROYECTO

1Cooperación con la Secretaría Técnica de Planificación

Cooperación con la Secretaría Técnica de Planificación

1. Planificación de la Gestión de Personas: Actualización del Manual de Organización según parámetros del MECIP y las nuevas políticas de gestión de personas de la SFP.

2. Gestión del Empleo: Actualización del Programa de Pasantías a los criterios de la SFP y acompañamiento de su implementación.

3. Gestión del Desarrollo: Diagnóstico de las necesidades de Capacitación y actualización del Plan de Capacitación actualizado.

4. Gestión del Rendimiento: Actualización del Sistema de Evaluación de Desempeño según los criterios de la SFP y realización de una primera experiencia piloto.

PERIODO

2.1.1 2.1.2 2.1.3


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


2.2


(Lecciones)

Co

nv

en

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cia

re

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Pro

ce

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rati

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I

1ND. DE GESTIÓN

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el

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mes)

2 INDICADORES DE VALOR

0

1

2

3

4

5

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7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

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OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero

adquisición de experiencias muy valiosas


Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



14

NoAspectos a los que los que las estrategias operativas aplicadas podrían no haber sido

adecuadas

Aspectos a los que los que las estrategias operativas aplicadas parecen haber sido

adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

15

NoEnseñanzas sobre estrategias o cualquier forma de trabajo que podría no convenir

replicar otros proyectos futuros de este tipo

Enseñanzas sobre estrategias o cualquier forma de trabajo que sí podría convenir replicar

en otros proyectos futuros de este tipo

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

16

NoEnseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que no sería conveniente replicar

proyectos de esta naturaleza

Enseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que sí sería conveniente replicar


Muy eventualmente

Eventualmente

1 Casi siempre

Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS

A MATERIALES DE ANÁLISIS DISPONIBLES SOBRE ESTE PROYECTO

B MEDICIONES IGP COMENTARIOS

C COMENTARIOS PERSONAS ENTREVISTADAS

Comentarios:

¿Las estrategias que se aplicaron debieran considerarse válidas para futuros proyectos de esta naturaleza?

Para todas las instituciones la instalación de la carrera de servicio civil

¿Pueden extraerse enseñanzas para futuros proyectos en cuanto a los procesos operativos y estrategias de gestión?

IMPORTANCIA DE CONTAR CON APOYO POLÍTICO

"Todo el apoyo que ellos nos dieron (geAm) fue bastante importante, pero el año pasado con el tema de los cambios fue bastante difícil" (1_1_020813)

"El ministro Royg le dio mucha importancia al área de Gestión de Personas y se trabajó muy bien con él, se pudieron desarrollar muchas cosas, pero lastimosamente se cortó con el cambio de gobierno porque las

autoridades nuevas vienen con otra agenda"(1_1_020813)


"Tenemos las herramientas que tenemos que presentarle a las nuevas autoridades de la institución y nos autoricen la implementación, pero las herramientas están" (1_1_020813)

"El año pasado ingresaron 10 personas por concurso"..."la gente toma conciencia que es importante entrar por concurso y no por cualquier otra cosa" (1_1_020813)

"La carrera del servicio civil se debe ver en todas las instituciones"..."este es el momento apropiado, porque hay un cambio de gobierno"..."hay que presentarles que esto va a beneficiar a la institución pública"

(1_1_020813)

DIFÍCIL SOSTENIBILIDAD

"Hay mucha resistencia, nos cuesta asumir el tema de la evaluación"... "no estamos acostumbrados a ser evaluados" (1_1_020813)

Comentarios:

¿Sería valioso replicar este tipo de proyectos, con las adecuaciones que fueran necesarias, en otras instituciones de la administración pública?

Todas las instituciones deberían desarrollar este tipo de proyectos que fortalezcan las Unidades

de Gestión de Personas; deben contar con manuales de cargos, funciones, competencias para

facilitar la organización de concursos de oposición

Comentarios:

Informe de sistematización - Secretaría Técnica de Planificación

Informe autoevaluación

Informe Medición IGP

4to. Informe Trimestral

1° 2° Dif. %

PLANIF. GESTIÓN PERSONAS 38.5 59.0 20.5

ORG. DEL TRABAJO 30.6 77.8 47.2

GESTIÓN DEL EMPLEO 41.3 45.0 3.7

GEST. RENDIMIENTO - 39.4 39.4

GESTIÓN COMPENSACION 48.5 51.5 3.0

GEST. DESARROLLO 31.1 39.2 8.1

GEST REL HUMANAS 45.2 47.6 2.4

ORG. Y FUNC. AREA GDP 60.6 69.7 9.1

PROMEDIOS 37.0 53.7 16.68

IGP - STP

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



PROYECTO 2

ene-11 dic-11



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2




1


Muy poco 8.0 9.0 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.7 8.0 10.0 9.0

Medianamente

Mucho

1 Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2

No aplica/no

responde

2

No

Debilidades durante el proyecto para una mayor aplicación Fortalezas durante el proyecto para una mayor aplicación

Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

3Calif


8.7

Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

Calif 8.0

5


Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6

Mucho Principales obstáculos internos Principales fortalezas internas que ayudaron a salvar obstáculos

Bastante Calif

1 Medianamente 8.3

Poco

No

No aplica/no

responde

7


Bastante

Medianamente

1 Muy poco

No

No aplica/no

responde

8 Calif 9.3


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si Calif

No aplica/no

responde8.3

10


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

11



Temas o aspectos del proyecto en los que se logró mayor participación, colaboración

y/o corresponsabilidad Calif9.0

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde



Comentarios:


No se logró un equipo de contraparte suficientemente homogéneo y permanente debido la

dinámica institucional interna.

Capacidad de los consultores

Estrategia "aprender haciendo"

Disponibilidad para dar apoyo

Claridad para el usuario de las responsabilidades de los consultores.

Comentarios: se requiere un fuerte operativo comunicacional con las nuevas autoridades y un mantenimiento del soporte de la SFP.


Todos los procesos se realizaron de manera altamente participativa A partir de las informaciones aportadas por las personas entrevistadas, y del hecho de que la

aprobación de la estructura y la elaboración de los planes se logró, se infiere que se logró alta

participación de los interesados en las diferentes fases del proyecto.

Comentarios:

La estructura organizativa se mantendrá pues está aprobada, pero no es tan seguro que se

mantengan las clasificaciones de puestos si la SFP no cuenta con los medios para regular

este proceso.

Comentarios:


Articulación entre sistemas horizontales, especialmente planificación, control y presupuesto Nuevas formas de responsabilizar que permiten transparencia y precisión y evitan problemas

jurídicos. Motivación del personal.

Comentarios:


Articulación de los temas de planificación con los de control que dificultan la aplicación.

La falta de articulación entre las estructuras y el presupuesto en la Adm Pública

Se fueron venciendo resistencias y logrando adhesiones a medida que la gente fue

entendiendo

Los avances pueden ser claramente sostenibles si se mantiene un apoyo cercano de la SFP

hasta que se consoliden.

Comentarios: La calificación de esta variable se hace bajo el supuesto de un mantenimiento del apoyo de la SFP.


Falta de recursos en la UGDP Motivación

Estrategias de geAm de apoyo externo con alta disponibilidad


Falta de recursos de UGDP

Cultura institucional pública.

Cambios en los actores

La UGDP, aunque de manera aún insuficiente, resultó muy fortalecida.

Las acciones realizadas se hicieron en el marco de un nuevo enfoque de cultura aceptado por

el personal.

Comentarios: Las dificultades internas fueron las esperables en este tipo de actividades.


Insuficiente articulación entre órganos rectores Apoyo de la SFP

Clima de opinión pública que valora los esfuerzos orientados a una administración púbica más

confiable y menos corrupta (se genera legitimidad)

Comentarios: las personas que participaron directa o indirectamente fueron ayudados para hacer las cosas "aprender haciendo" y pueden replicar lo hecho solos.


Articulación con otros órganos rectores, especialmente MECIP, SISPLAN, que tienen

superposiciones metodológicas que obstaculizan la integración.

Relación con hacienda.

Nuevo enfoque en la forma de organización, asignación de responsabilidades derivadas de la

estructura; adhesión del personal. La nueva estructura está formalizada y es de interés de los

actores

Comentarios: En lo que hace a planificación, la duplicación de contenidos entre el SISPLAN y el MECIP se torna un obstáculo para los objetivos de este proyecto.



Insuficiente capacidad de la UGDP en lo que hace a recursos. Apoyo político

Actitud y estrategia de geAm en la intervención

Comentarios:

¿Es posible que la aplicación de los productos, cualquiera haya sido su grado, pudiera continuar en alguna medida en el futuro si se dieran las condiciones necesarias? ¿Cuáles serían estas

condiciones a su criterio?

Incertidumbre política, en especial por el cambio de gestión de gobierno. Actitudes e intereses de los funcionarios

Voluntad política de las nuevas autoridades

Los productos tenían mucha calidad técnica y metodológica y además pudieron ser adaptados

participativamente

Comentarios: Existe alta proporción de funcionarios de planta y también afiliados al partido del nuevo gobierno y que participaron en el proyecto, los que probablemente no cambiarán.



Ninguno Nueva estructura del Gabinete Civil formalizada por decreto 8800/12

9.0

Pe

rtin

en

cia

ob

jeti

vo

s

Consultores externos: Víctor Gómez y Enrique Sosa


Diana Correa, Directora Anticorrupción e Integridad del Gabinete Civil

1. Planificación de la Gestión de Personas: Asistencia Técnica para la formulación del Plan Estratégico y el Plan Operativo de la unidad de Gestión y Desarrollo de Personas.

2. Organización del trabajo: Asistencia para la reestructuración institucional; Análisis y estimación del impacto presupuestal de las modificaciones en la estructura institucional; e Implementación del piloto de las

herramientas CUO y CPT desarrolladas por la SFP.

3. Gestión de las relaciones humanas: Asistencia para la implementación de las jornadas de socialización, y el desarrollo de un instrumento de comunicación interna.

1. Planificación de la Gestión de Personas: Elaboración y actualización del plan estratégico y operativo del área de Gestión y Desarrollo de Personas; Apoyo para la definición de la nueva estructura organizacional

en todas las Direcciones Generales que componen la nueva estructura; Aplicación en carácter de experiencia piloto, del nuevo Clasificador de Unidades Organizaciones y el Clasificador de Puestos de Trabajo como

base para la reestructuración interna.

2. Organización del trabajo: Evaluación de las necesidades de las unidades organizacionales en cuanto a los puestos que habría que cubrir según la nueva estructura prevista. Evaluación de congruencia persona-

puesto; Evaluación del Manual de Cargos y Funciones en base a la propuesta de reestructuración institucional; Diseño de la microestructura de las nueve direcciones generales y elaboración de perfiles de los cargos

que forman parte de estas Direcciones.

8.3

8.08.0

9.0 8.3 9.3

PROYECTO 2 Cooperación con el Gabinete Civil de la Presidencia de la República

Cooperación con el Gabinete Civil de la

Presidencia de la República

PERIODO

2.1.1 2.1.2 2.1.3

Org

an

iza

ció

n d

el p

roy

ec

to


IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


2.2

EXPERIENCIA

ADQUIRIDA

(Lecciones)

PR

OM

LO

GR

OS

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

LE

Es

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Ge

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

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CA

NZ

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Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

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CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

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9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Gestión de calidad pero con dificultades para la obtención

de logros


Pésima evaluación



13

SiAspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece haber

sido menos adecuada

Aspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece haber

sido adecuada

Bastante

Medianamente

1 Ocasionalmente

NoNo aplica/no

responde

14

NoAspectos a los que los que las estrategias operativas aplicadas podrían no haber

sido adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

15



Enseñanzas sobre estrategias o cualquier forma de trabajo que sí podría convenir

replicar en otros proyectos futuros de este tipo

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

16

NoEnseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que no sería conveniente

replicar proyectos de esta naturaleza

Enseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que sí sería conveniente


Muy eventualmente

Eventualmente

1 Casi siempre

Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS




Trabajo sobre las articulaciones entre los órganos rectores Fortalecimiento de la UGDP

Reiteración del IGP, lo cual parece indispensable para consolidar una cultura. Parece

indispensable también que se actualice la estructura y la planificación al menos una vez en la

nueva gestión.

Comentarios: Dado que se inicia una nueva gestión, una estrategia probablemente beneficiosa sea mantener alguna actividad de seguimiento o complemento en los proyectos realizados en

la gestión anterior, como modo de aportar a la continuidad administrativa, rol importante de la cooperación externa.


Las principales en este proyecto parecen haber sido 1) el trabajo participativo, 2) la

elaboración de productos de interés para los actores, como la estructura y 3) el actuar

eficazmente como aporte técnico de la SFP


En general, los recursos disponibles se asignaron a las actividades necesarias y viables en

cada caso, permitiendo el logro de los productos. No obstante, la asignación de recursos por

parte de la contraparte no pudo ser del todo flexible

Comentarios:


NECESIDAD

"Con la medición del IGP las autoridades se dieron cuenta de la situación de nuestra institución" (2_1_310713)

"Teníamos como 20 decretos que nos regían en partes, entonces para que una persona pueda entender el marco jurídico del Gabinete Civil se encontraba con un montón de papeles y no se tenía que perder de ninguna

derogación, entonces se puso como una prioridad la reestructuración del Gabinete Civil, que se formalizó con el decreto 8.800 del año 2012" (2_1_310713)

"En ningún lugar estaba escrito qué es lo que tenía que hacer el funcionario o tales tareas eran sus responsabilidades" (2_1_310713)

ALGUNAS DIFICULTADES

"Los funcionarios, al principio tenían desconfianza, pero después con el tiempo comprendieron (refiriéndose a manual de cargos y funciones)" (2_1_310713)

Comentarios:


Debe lograrse previamente un acuerdo suficientemente fuerte con la SFP y garantizar apoyo

de las autoridades institucionales. En estas condiciones parece claramente posible la

extensión de este tipo de proyectos a otras instituciones, pues responde a una necesidad.

Comentarios: El Gabinete Civil o la unidad que cumpla con este tipo de rol puede ser considerado en las administraciones públicas un caso testigo por su cercanía a los centros de decisión

política. Parece importante una actitud atenta a las ventanas de oportunidad que surjan en esta institución para apoyar el mantenimiento de los logros o el avance en otros nuevos que permitan

un incremento de su nivel de profesionalización.

Informe de sistematización - Gabinete Civil



3er. Informe Trimestral

1° 2° Dif. %


ORG. DEL TRABAJO - 69.4 69.4







PROMEDIOS 13.56 38.33 24.76

IGP - GC

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



ene-11 dic-11



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 8.0 8.0 6.0 6.0 6.0 5.5 6.0 6.0 8.0 5.8 6.7 8.0 8.0 8.0 8.0

1 Medianamente

Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3 Calif


5.8

Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

Calif 6.7

5


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6


Bastante Calif

1 Medianamente 6.3

Poco

No

No aplica/no

responde

7


1 Bastante

Medianamente

Muy poco

No

No aplica/no

responde

8 Calif 8.0


Ocasionalmente

1 Medianamente

Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si CalifNo aplica/no

responde6.3

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

1No aplica/no

responde

11

NuncaTemas o aspectos del proyecto en los que se logró menor participación,

colaboración y/o corresponsabilidad



Ocasionalmente Calif 7.3

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

12

No Principales debilidades en la forma en que estaba organizado el proyecto Principales fortalezas en la forma en que estaba organizado el proyecto

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no




"Se tenía el apoyo de la Dirección de Planificación y la SFP

Se intentó la participación de todos

Alta profesionalidad de consultores e involucrado de geAm"

Comentarios:


Comentarios: de parte de geAm hubo esfuerzos para que todo fuera participativo pero no siempre se pudo cumplir por la cultura autoritaria del MDI

Comentarios:

Concursos En lo inmediato, el diagnóstico de competencias de las personas y plan de capacitación,

pero, más allá de ello

Comentarios:


Comentarios:


Se aplicó poco a nivel institucional En cuanto a aprendizajes en Gestión de Personas, del equipo involucrado directamente

tuvo muchos aprendizajes. Los cambios se dieron individualmente, no institucionalmente

Comentarios:


Desinterés y escaso apoyo de autoridades y no transmitieron la importancia del proyecto.

La mayoría de los funcionarios del Ministerio, no tienen la formación adecuada y no

ingresaron por concurso.

Compromiso de algunos funcionarios y Directora General de Gabinete

Comentarios:


Cambio de ministros El equipo de geAm era muy profesional y se cumplió el cronograma y lo comprometido.


Concursos


Capacitación

IGP

Fortalecer sistema de implementación de haberes (SINARH) e integración con otra

estructura

Organigrama

Comentarios:




Ausencia de apoyo político Apoyo político, de autoridades

Comentarios:


Aprendizaje de los involucrados directamente (grupo pequeño)

¿Los productos obtenidos en este proyecto pudieron ser aplicados en alguna medida en la institución?EVALUACIÓN SEGÚN DIMENSIONES

Cambio de autoridades (Ministros y Directores)

Escaso compromiso de las autoridades

Compromiso de los funcionarios comprometidos con el proyecto (aquellos que estaban

involucrados directamente)

Comentarios:

5.8 7.0

6.37.3 6.3 8.0


POA

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Diseño del Plan de Capacitación6.0

Pert

inen

cia

ob

jeti

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Estr

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Pro

ceso

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pera

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Co

nven

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cia

rep

licació

n

Consultores externos: Víctor Gómez y Santos González


Nilda Cuevas, Directora de Planificación y Proyectos y Gloria Granado, Auditora Interna

1. Planificación de la Gestión de Personas: Asistencia Técnica para el diseño del POA de la Dirección de Talento Humano según el formato institucional.

2. Gestión del desarrollo: Implementación del piloto de la herramienta de Capacitación de la SFP: Diagnóstico de necesidades de capacitación y plan de capacitación del MI.

3. Gestión de las Relaciones Humanas: Apoyo para la implementación de herramientas de comunicación interna para la difusión de los avances del proceso y contribuir al posicionamiento interno de la

jefatura de RRHH.

No previsto - Apoyo para la implantación del MECIP en los estándares vinculados a la Gestión por Procesos y a la Administración de Riesgos

2.1.3

Org

an

izació

n d

el

pro

yecto

Uso

fo

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Gesti

ón

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niv

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(ou

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mes)

IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

OM

LO

GR

OS

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

LE

PROYECTO 3Cooperación Técnica con el Ministerio del

InteriorPROYECTO 3 Cooperación Técnica con el Ministerio del Interior

1. Planificación de la Gestión de Personas: Elaboración del Plan de Gestión de Personas (estratégico y operativo) en función a las Políticas de Planificación de la Institución y los parámetros establecidos

por la Secretaría de la Función Pública.

2. Organización del Trabajo: Evaluación de necesidades de las unidades organizacionales en cuanto a la fuerza laboral requerida para cumplir con sus objetivos, además de la evaluación de la congruencia

persona-puesto para contar con información detallada sobre la capacidad instalada actualmente.

3. Gestión del Empleo: Apoyo para la realización de Concursos de Oposición con el objetivo de desarrollar capacidades internas necesarias para llevarlos a cabo.

4. Gestión del Rendimiento: Asesoría para la implementación en carácter piloto de un Sistema de Evaluación de Desempeño en función a los parámetros establecidos por la Secretaría de la Función Pública.

5. Gestión de las Relaciones Humanas: Apoyo para la implementación de herramientas de comunicación interna para la difusión de los avances del proceso y contribuir al posicionamiento interno de la

jefatura de RRHH.

PERIODO


2.2

EXPERIENCIA

ADQUIRIDA

(Lecciones)

2.1.1 2.1.2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



13

Si Aspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece haber

sido menos adecuada


sido adecuadaBastante

Medianamente

Ocasionalmente

No

1No aplica/no

responde

14

No Aspectos a los que los que las estrategias operativas aplicadas podrían no haber

sido adecuadas


adecuadasOcasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

15

No Enseñanzas sobre estrategias o cualquier forma de trabajo que podría no convenir



replicar en otros proyectos futuros de este tipoOcasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

16

No Enseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que no sería conveniente



replicar proyectos de esta naturalezaMuy

eventualmente

Eventualmente

1 Casi siempre

Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS




NECESIDAD

"No sabíamos con qué personas contábamos, ni con qué capacidades, ni con qué habilidades y ahí nosotros le decimos a la gente de geAm que nos ayude a analizar" (3_1_200813)

"Tuvimos una cooperación puntual de procesos y procedimientos para el área de auditoría (de parte de geAm)"..."de hecho sacamos un producto que eran los procesos y procedimientos para auditoría interna"

(3_2_200813)

CAMBIOS-DIFICULTADES

"No hubo cambios (en la institución) pero más que nada porque no hubo continuidad en las autoridades... en un año el ministerio del interior cambió 3 veces de ministro, eso significa que a lo largo de un año

cambia el viceministro, cambian directores, cambian políticas"..."por eso en el Ministerio del Interior no tuvo un efecto institucional, pero sí individualmente en las personas que participaron del proceso"

(3_1_200813)

"... de parte de geAm hubo mucho esfuerzo que sea participativo, pero la cultura organizacional del Ministerio del Interior no permitía mucho eso, hay mucho autoritarismo" (3_1_200813)

Comentarios:


Concursos y planes de capacitación en todas las instituciones

Comentarios:

Informe de sistematización - Ministerio del Interior; Anexo III Informe Consultoría Santos González y Materiales de Comunicación


Informe medición IGP

3er. Informe trimestral

Aunque no es responsabilidad de geAm, una estrategia más activa por parte de la SFP

seguramente hubiera generado una presión para la continuidad

El enfoque colaborativo

Comentarios:


Asignar consultores con agenda muy flexible como se hizo, para aprovechar los tiempos de

las contrapartes.


Comentarios:


1° 2° Dif. %





GESTIÓN COMPENSACION 48.5 36.4 -12.1


GEST REL HUMANAS 31.0 28.6 -2.4


PROMEDIOS 31.51 38.01 6.50

IGP - MDI

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



oct-10 dic-11



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 10.0 10.0 8.0 8.0 6.0 4.5 6.0 4.0 8.0 5.5 6.7 8.0 8.0 10.0 6.0

Medianamente

1 Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


1 Muy poco

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3Calif


5.5

Muy poco

1 Medianamente

Bastante

MuchoNo aplica/no

responde

4


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

5 Calif 6.7


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6


1 Bastante Calif

Medianamente 6.1

Poco

No

No aplica/no

responde

7


1 Bastante

Medianamente

Muy poco

No

No aplica/no

responde

8 Calif 8.0


1 Ocasionalmente

Medianamente

Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si Calif

No aplica/no

responde6.1

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

1No aplica/no

responde

11



Temas o aspectos del proyecto en los que se logró mayor participación,

colaboración y/o corresponsabilidad Calif9.3

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

13

SiAspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece

haber sido menos adecuada


sido adecuada

Bastante

Medianamente

Ocasionalmente

No

1No aplica/no

responde




Comentarios:

La falta de un componente de soporte político, lo cual, si bien se hallaba fuera del

alcance del cooperante externo, terminó incidiendo de manera importante el nos logros.

No representa una falla en la calidad de la gestión del proyecto sino más bien indicador

de lo contrario.

El esquema participativo, la solvencia técnica y el buen uso del apoyo de la SFP toda vez

que fue posible.

Comentarios:


Comentarios: La falta de una mayor participación parece haber sido una circunstancia de la situación institucional y no de los responsables del equipo consultor, que lograron, según

las informaciones obtenidas, aun así una alta colaboración de actores.


Comentarios: No se dispuso de elementos de juicio en este sentido


Los productos técnicos aparentemente fueron realizados de una manera altamente

participativa, lo cual generó compromiso y adquisición de capacidades en las personas que

intervinieron.

Comentarios:


Integración de la gestión de personas entre la parte central y la descentralizada. Esta evaluación está sujeta la hipótesis de que se dieran condiciones organizativas de

viabilidad para la integración del min. al nuevo modelo de gestión de personas. Esta son o

bien el cambio de estructura o el apoyo separado a una gestión central y otra

descentralizada.

Comentarios: Las observaciones anteriores son aportes a una evaluación de elegibilidad para una posterior asistencia. Si bien este ministerio presenta dificultados importantes,

también puede representar una oportunidad por este mismo motivo. En cualquier caso, seguramente todo nuevo proyecto requerirá de reaseguros.


Cambios de directores de la Dirección de RRHH No se pudieron salvar los obstáculos que impidieron que se formalizara la estructura y se

aplicaran productos derivados de la misma.

Comentarios:


La redefinición del modelo estructural del ministerio, lo cual por otra parte depende de la

política.

La buena receptividad de los responsables de gestión de personas a los apoyos de la SFP

que se traduzcan en legitimidad y jerarquización pueden conformar una oportunidad.

Comentarios:


Escaso apoyo de la autoridad y los funcionarios quienes se someten a la autoridad Lo que se logró fue por apoyo inicial de los propios responsables de la Dirección de RRHH,

que parecen haber adquirido capacidades de actuar como contrapartes mientras fueron

mantenidos en ese rol.


Probablemente concursos de oposición y aplicación de la evaluación del desempeño (no

fueron realizados)

La nueva gestión de gobierno puede ser una probable ventana de oportunidad para

solucionar tensiones históricas en el modelo de descentralización de la gestión de personas

en el ministerio. Si se diera esta condición se podrían lograr éxitos importantes.

7.0 5.3 6.0

Efe

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Consultores externos: Víctor Gómez, Norma Valenzuela y Jorge Zárate


Pablo González, Director de Recursos Humanos y contraparte durante el proyecto - Víctor Gómez, consultor geAm.

1. Organización del trabajo: Asistencia técnica para la reestructuración de la Dirección General de Gestión y Desarrollo de Personas, y para el diseño y elaboración de los Manuales de Organización y

Funciones y Cargos.

2. Gestión del empleo: Asistencia Técnica Jurídica: Dictámenes sobre el Reglamento Interno, Sumarios administrativos y Relaciones de la Dirección de RRHH con otras unidades.

9.3 6.1 8.0

2.2


(Lecciones)

2.1.1

PROYECTO 4 Cooperación con el Ministerio de Justicia y Trabajo

PERIODO


Cooperación con el Ministerio de Justicia y TrabajoPROYECTO 4

1. Planificación de la Gestión de Personas: Formalización de la nueva estructura institucional; Redefinición de las relaciones con las unidades penitenciarias y otras dependencias relacionadas con el

Ministerio.

2. Gestión del Desarrollo: Capacitación en herramientas normativas desarrolladas por la cooperación: reglamento interno, reglamento y procedimiento sumarial, entre otros.

3. Gestión del Rendimiento: Diseño e implementación en carácter piloto de un Sistema de Evaluación de Desempeño.

4. Organización del trabajo: Elaboración del Manual de Cargos y Funcionasen base a la propuesta de reestructuración institucional; Revisión y propuestas de mejora al Reglamento Interno a efectos de

negociación y homologación.

5. Gestión de las Relaciones Humanas: Apoyo para la implementación de herramientas de comunicación interna para la difusión de avances del área.

IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

OM

LO

GR

OS

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

LE


2.1.2 2.1.3

Org

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no

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Comentarios: SNPP (Servicio Nacional de Promoción Profesional)

¿Es posible que la aplicación de los productos, cualquiera haya sido su grado, pudiera continuar en alguna medida en el futuro si se dieran las condiciones necesarias? ¿Cuáles serían

estas condiciones a su criterio?

Esencialmente, la solución de las tensiones internas propias del modelo de estructura del

ministerio y, secundariamente, las resistencia al cambio de los mismos funcionarios

Apoyo e interés de máxima autoridad y cambio del modelo estructural de responsabilidades

en lo que hace a la unificación o no de la gestión de personas entre los institutos

penitenciarios y la parte central

Comentarios: La evaluación toma en cuenta factores que podrían considerarse condicionalidades para nuevos proyectos en la institución.


Manual de organización y funciones

Intento de reestructuración de la Dirección de RRHH, que tuvo obstáculos internos

importantes y por ello no se llegó a oficializar (salvo en el SNPP - Servicio Nacional de

Promoción Profesional).

IGP, especialmente por su visibilidad hacia afuera

Estructura que se llegó a oficializar en el SNPP - Servicio Nacional de Promoción

Profesional (institución dependiente del MJT, con autonomía presupuestaria) y cambiaron

denominación a Dirección de Talento

Comentarios: Aparentemente, las condiciones internas en la institución fueron difíciles. Esto es harto frecuente en las carteras de trabajo en las administraciones públicas.


Escaso apoyo político

Tensiones internas (no salvables por esfuerzos del proyecto) entre el área central del Min

y el SNPP

Muy pocas desde la propia institución, sí en cuanto a la disponibilidad de apoyo por parte de

la SFP a través de este proyecto y especialmente en la fase de aplicación del IGP

Comentarios:


Escaso apoyo de la máxima autoridad

Escaso compromiso y apoyo de los funcionarios

6.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



14


sido adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

15

NoEnseñanzas sobre estrategias o cualquier forma de trabajo que podría no

convenir replicar otros proyectos futuros de este tipo



Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

16

NoEnseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que no sería

conveniente replicar proyectos de esta naturaleza



Muy

eventualmente

1 Eventualmente

Casi siempre

Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS



Se observan ciertas divergencias entre la segunda medición del IGP y los resultados

posteriores observados, especialmente.


NECESIDADES

"A raíz de la medición del IGP yo manifesté que quería una cooperación para la reestructuración de la dirección de Recursos Humanos" ..."Se carecía de manuales (de funciones) uno llegaba a una dirección y

hacía su trabajo por inercia, nunca te decían qué tenías que hacer, hasta donde llegaban tus funciones" (4_1_010813)

"El proyecto de resolución fue presentado con la propuesta de estructura, con los manuales de cargos" (aunque no se aprobó)..."En el SNPP sí se logró aprobar"..."y llegaron a cambiar la denominación"

(4_1_010813)

DIFICULTADES

"El ministerio es tan particular porque tiene instituciones dependientes que tienen autonomía"..."Cada dirección general del ministerio era independiente y tenía su propia o jefatura de Recursos Humanos,

entonces se planteó el cambio dentro del organigrama" (4_1_010813)

Informe de sistematización - Ministerio de Justicia y Trabajo


Informe medición IGP


Comentarios:

Probablemente las principales enseñanzas tienen que ver con la mayor viabilidad de

aplicación de productos técnicos que cuenten con legitimidad externa (v.g. IGP) y con

intervención condicionada al apoyo político expreso en el resto

Comentarios:


Falta de un claro acuerdo político interno y suficiente liderazgo en la gestión de personas

al tiempo que un compromiso de a SFP en incluir este ministerio entre sus prioridades a la

hora de asignarle recursos físicos y políticos.

Como se semana antes, replicar este proyecto podría ser de especial importancia si de

dieran las condiciones políticas necesarias. De lo contrario, quizás sería aconsejable

reorientar los recursos disponibles a otros casos con condiciones más favorables.


La búsqueda de decisiones políticas por parte del Min del Interior. Esta responsabilidad

es de la SFP.

La estrategia participativa y la orientación a resultados técnicos parecen claras enseñanzas

de este proyecto, especialmente tomando en cuenta sus condiciones institucionales.

Comentarios:


1° 2° Dif. %



GESTIÓN DEL EMPLEO 38.1 33.3 -4.8

GEST. RENDIMIENTO 0.0 0.0 0.0


GEST. DESARROLLO 51.0 35.3 -15.7



PROMEDIOS 28.2 36.9 8.69

IGP - MJT

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



set 2011 dic-12



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 10.0 8.0 10.0 8.0 8.0 4.7 8.0 8.0 10.0 6.9 8.7 8.0 9.0 8.0 10.0

III Medianamente

1 Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3Calif


6.9

Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

Medianamente

Bastante

Mucho

1No aplica/no

respondeCalif 8.7

5


Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6


1 Bastante Calif

Medianamente 7.8

Poco

No

No aplica/no

responde

7


1 Bastante

Medianamente

Muy poco

NoNo aplica/no

responde

8 Calif 8.8


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastantes

MuchosNo aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si Calif

No aplica/no

responde7.8

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

11




y/o corresponsabilidad Calif

9.3

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

13


sido menos adecuada


sido adecuada

Bastante

Medianamente

1 Ocasionalmente

No

No aplica/no

responde



Leonor Navarro, Directora de la Dir. De Des. Y Planificación en RRHH en Salud y Gestión de la Educación en Salud - Guadalupe Rolón, Dir. Nac. Estratégica de RRHH en Salud, José Marín Massolo, ex Dir Nac

Estrat. De RRHH en Salud. No obstante, se usó como fuente principal el documento "Sistematización Cooperación Técnica SFP/MSPBS/geam-USAID", cuyas observaciones se reflejan en el presente documento.

Comentarios:


Los recursos disponibles fueron asignados y reasignados según el avance de las prioridades y

necesidades políticas de manera flexible.

Comentarios:


El enfoque utilizado fue el de consultoría de procesos y fue considerado adecuado por todos

los actores.

Comentarios:


El trabajo fue realizado de manera muy participativa y colaborativa a lo largo del proceso

Comentarios:

Negociación política sobre el enfoque a adoptar para una carrera específica que pudiera

homologarse con el régimen a función pública sin perder su especificidad.

Viabilidad técnica y posibilidad de fortalecer una carrera del personal de salud con las

especificidades deseadas por el mismo y aceptables por la SFP

Comentarios:


De hecho, el proyecto se realizó para aprovechar una ventana de oportunidad dada por el

acuerdo entre las ministras de Salud y SFP

Comentarios:


Receptividad de actores a productos técnicos que fueron adoptados, interés y motivación en la

gerencia médica de hospitales.

Comentarios:



Conflicto gremial muy fuerte relativo a lo salarial. Inestabilidad política.

Los principales productos no pasaron a la etapa de aplicación por requerirse primero aprobaciones normativas.


Si hubiera apoyo político y soporte horizontal (SFP-Haciend_MECIP) es posible promover un

cambio seguramente muy importante.

Comentarios:


Comentarios:



Conflictos institucionales, políticos, consultorías superpuestas, En una primera etapa, apoyo político, en una segunda, rescate por parte de la DNERHS de

instrumentos técnicos

Comentarios:


Enfoque contradictorio y en buena medida opuesto en cuanto a la forma de promover la

meritocracia en las instituciones de salud entre la SFP y la conducción inicial del Min Salud , los

gremios, actores técnicos y funcionarios del Min. Los enfoques opuestos fueron

caracterizados como "de cargos" (atribuido a la SFP) vr. "antigüedad y formación", aunque

estas denominaciones deben ser consideradas sólo metafóricas pues no aluden a todos los

aspectos.

Durante una primera etapa existió alta voluntad política en e propio ministerio y coincidencia

política con la SFP, quien brindó apoyo también técnico y conceptual. Tras el cambio de

gobierno esta situación se revirtió.

Comentarios:

6.3 9.0

7.8



Falta de apoyo político, falta de acuerdo con SFP y Hacienda, falta de fortalecimiento de las

unidades de RRHH

Los productos normativos y sus reglas de juego pueden ser aplicados claramente, pero sólo

eb un escenario político favorable, su enfoque podrá ser más integrado al servicio civil o

corporativo-profesional, según resulte de la política. Los instrumentos técnicos podrían

aplicarse con fortalecimiento de las unidades y apoyo.


Sistema de evaluación del desempeño y otros productos del eje 3 (fortalecimiento

institucional)), que no pudieron ser iniciados.

Instrumentos técnicos como CUO, CPT y otros. Estructura de áreas de gestión de RRHH.

Proyectos normativos. Proyectos de reglamentos internos y planes.8.0

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Consultores externos: Víctor Gómez, Norma Valenzuela, Edgard Giménez, Carmen Gómez y Jorge Hintze


1. Homologación del Anteproyecto de decreto “Régimen de la Carrera Sanitaria” con el anteproyecto de decreto “Régimen General de la Función Pública”.

2. Diseño y desarrollo de Clasificador de Unidades Organizativas (CUO), Clasificador de los Puestos de Trabajo, Clasificación de Categorías Escalonarías (CCE) y Clasificador de las Unidades Físicas (CUF).

3. Asesoría técnica al Vice Ministerio de Salud para la definición estratégica de la estructura en función a las estrategias y políticas institucionales y los parámetros establecidos por la SFP.

4. Asesoría técnica a la DGRH para el desarrollo de mejoras en los subsistemas de gestión de personas.

9.3 7.8 8.8


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

OM

LO

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PR

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SO

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2.1.3

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IND. DE GESTIÓN

2.1.2

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s)

PROYECTO 5Cooperación Técnica con el Ministerio de Salud y

Bienestar SocialPROYECTO 5 Cooperación Técnica con el Ministerio de Salud y Bienestar Social

1. Revisión y ajuste del proyecto de Ley de Carrera Sanitaria prexistente, elaborado por el MSPyBS.

2. Elaboración y actualización del plan estratégico y operativo del área de Gestión y Desarrollo de Personas.

3. Apoyo para la definición de la nueva estructura organizacional en todas las Direcciones Generales que componente la estructura.

4. Aplicación del nuevo Clasificador de Unidades Organizacionales y el Clasificador de Puestos de Trabajo como base para la reestructuración interna.

PERIODO


2.2


(Lecciones)

2.1.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

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OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Gestión de calidad pero con dificultades para la obtención

de logros


Pésima evaluación



14


sido adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

15





Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

16





Muy eventualmente

Eventualmente

Casi siempre

1 Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS



Se hizo una sola medición


DIFICULTADES RESPECTO DE CARRERA SANITARIA

"Apareció un grupo que planteaba incluir la jubilación, que no estaba en la propuesta del Ministerio, y otras cosas más que se presentó en el Consejo y eso fue como chocante para el grupo que venía trabajando desde

el Ministerio"..."la diferencia era sobre todo la parte financiera" ... "entonces quedó en standby" (5_2_280813)

SOSTENIBILIDAD

"Habría que seguir insistiendo"..."nosotros llegamos a una etapa, después con ustedes (geAm) se logró cierto grado de congruencia con la Carrera Civil" (5_3_280813)

"Hay conciencia de necesidad de Carrera Sanitaria" (5_3_280813)

Comentarios:


En esta misma institución si se dieran las condiciones para una continuidad parcial o total,. No

sólo en lo normativo sino en otros aspectos, como la evaluación del personal contratado de

salud que representas el 70 % de la planta, entre otros.

Comentarios:

Informe de sistematización - Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social



Informe final consultoría TOP (incluye instrumentos desarrollados)

6to. Y 7mo. Informe Trimestral

El enfoque de procesos resultó adecuado

Comentarios:


No asegurar todo lo posible las alianzas entre actores. Negociación política, comunicación


1° 2° Dif. %

PLANIF. GESTIÓN PERSONAS 43.6

ORG. DEL TRABAJO 16.7

GESTIÓN DEL EMPLEO 46.7

GEST. RENDIMIENTO 42.4

GESTIÓN COMPENSACION 27.3

GEST. DESARROLLO 47.1

GEST REL HUMANAS 52.4

ORG. Y FUNC. AREA GDP 72.7

PROMEDIOS 43.6

IGP - MSPyBS

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



may-13 hasta noviembre 2013



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Medianamente

Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


Muy poco

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3 Calif


0.0

Muy poco

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

respondeCalif 0.0

5


Muy poco

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6


Bastante Calif

Medianamente 0.0

Poco

No

No aplica/no

responde

7


Bastante

Medianamente

Muy poco

No

No aplica/no

responde

8 Calif 0.0


Ocasionalmente

Medianamente

Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Si Calif

No aplica/no

responde0.0

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

11




colaboración y/o corresponsabilidad Calif 0.0

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Si

No aplica/no

responde

13


sido menos adecuada


sido adecuada

Bastante

Medianamente

Ocasionalmente

No

No aplica/no

responde

14


sido adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Si

No aplica/no

responde



Comentarios:

Comentarios:


Comentarios:



Comentarios:


Comentarios:

Comentarios:


Comentarios:


Comentarios:


Comentarios:



Carrera tributaria

Comentarios:




Voluntad política

Apoyo de la autoridad

Comentarios:



Comentarios:

0.0 0.0

0.00.0 0.0 0.0


Elaboración del plan de Gestión y Desarrollo de Personas

Diagnóstico de Clima Organizacional (se hizo con una muestra)

Evaluación de desempeño porque la que tienen actualmente no les sirve0.0

Pe

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Consultores externos: Víctor Gómez, Norma Valenzuela y Adriana Closs


Mirtha Peralta de Camp, Coordinadora de RRHH

1. Planificación de la Gestión y Desarrollo de Personas: diseño y elaboración del Plan de GDyP alineado al PEI

2. Gestión del Empleo: revisión del programa de inducción y desarrollo de materiales (en proceso)

3. Gestión de las Relaciones Humanas: diagnóstico del clima institucional y un taller de comunicación interna.

2.1.3

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IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

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PROYECTO 6Cooperación Técnica con la Sub Secretaría de Estado de

TributaciónPROYECTO 6 Cooperación Técnica con la Sub Secretaría de Estado de Tributación

1. Planificación de la Gestión y Desarrollo de Personas: diseño y elaboración del Plan, y de indicadores y reportes en base a estos.

2. Gestión del Empleo: fortalecimiento de capacidades para la gestión del acceso a la función pública (concursabilidad), en particular de Personas con Discapacidad; y asistencia para la mejora de los procesos

de gestión del acceso e incorporación.

3. Gestión de las Relaciones Humanas: asistencia para la mejora de la gestión del Bienestar del Personal, en particular en cuanto a diagnóstico y mejora del clima institucional, fortalecimiento de capacidades

en Salud y Seguridad laboral, y en Comunicación Interna.

4. Gestión del rendimiento: análisis de posibilidades de mejora al Sistema de Evaluación del Desempeño.

5. Gestión de la compensación: asistencia para el análisis de la equidad salarial interna.

PERIODO


2.2


(Lecciones)

2.1.1 2.1.2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

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AL

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Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



15





Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Si

No aplica/no

responde

17

16No

Enseñanzas sobre condiciones o circunstancias en las que no sería conveniente




Muy eventualmente

Eventualmente

Casi siempre

Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS





NECESIDAD

"Nosotros hacemos una Evaluación de desempeño pero no es la ideal, no refleja la realidad"…"por eso es que pedí (a la cooperación) apoyo para la evaluación de desempeño" Mirtha Peralta de Camp

(6_1_010813)

Comentarios:


Comentarios:


10mo. Informe Trimestral

1° 2° Dif. %

PLANIF. GESTIÓN PERSONAS 76.9

ORG. DEL TRABAJO 86.1

GESTIÓN DEL EMPLEO 71.7

GEST. RENDIMIENTO 54.5

GESTIÓN COMPENSACION 57.6

GEST. DESARROLLO 66.7

GEST REL HUMANAS 57.1

ORG. Y FUNC. AREA GDP 66.7

PROMEDIOS 67.2

IGP - SET

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



sep-12 hasta diciembre 2013



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4



IIASPECTOS ANALIZADOS SOBRE EL PROYECTO

1


Muy poco 10.0 9.0 10.0 8.0 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.7 8.7 8.0 10.0 8.0 6.0

Medianamente

1 Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

3

Calif


8.7

Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

Calif 8.7

5


Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6


Bastante Calif

Medianamente 8.7

Poco

1 No

No aplica/no

responde

7


Bastante

Medianamente

Muy poco

No

1No aplica/no

responde

8 Calif 8.0


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si Calif

No aplica/no

responde8.7

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

11




colaboración y/o corresponsabilidad Calif

9.7

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

13


sido menos adecuada


sido adecuada

Bastante

Medianamente

Ocasionalmente

1 No

No aplica/no

responde



Comentarios:


Ninguno Se destinaron todos o caso todos los recursos disponibles al objetivo principal, lo cual pareció una

estrategia adecuada

Comentarios:


Dificultad para articular intervenciones conjuntas con la SFP. Alta integración del equipo consultor con la contraparte y apoyo institucional claro por parte

de la SFP

Comentarios:


El sistema de evaluación se adecuó a las necesidades de la institución (se continúa

trabajando en ello). Se logró la colaboración de todo el personal, que participó en el piloto de

evaluación, lo cual es un antecedente importante para su implantación posterior.

Comentarios:

Los logros parecen sostenibles si se da un conjunto de condiciones no imposibles pero

infrecuentes, tales como la continuidad de un buen manejo técnico, el uso real para

decisiones meritocráticas y similares.

Comentarios:


En lo técnico, la posibilidad de informatizar el sistema de evaluación con recursos propios,

lo cual lo institucionaliza. Se aprovechó adecuadamente el poyo político disponible.

Comentarios:


Las evaluaciones de desempeño tienen resultados que no dependen de sus instrumentos

técnicos exclusivamente si no del uso que se haga de ellas. Se percibió como indicio muy

importante la aceptación por parte de los usuarios

Comentarios:


Pocos recursos existentes en la UGDP Apoyo de autoridades

Apoyo de funcionarios

Comentarios:



La evaluación del desempeño en ámbitos públicos h demostrado ser muy difícilmente

sostenible. En este caso parece haber condiciones especialmente buenas si se mantiene el

apoyo político.

Comentarios:




Cambios en la mayoría de los funcionarios (poco probable según lo manifestado por el

entrevistado)

Apoyo de las autoridades

Es un producto de calidad (se refiere a la evaluación que están desarrollando)

Comentarios:


Si bien los recursos disponibles por parte de la UGDP son pocos, se logró mucha

participación y apropiación de capacidades en un tema tan difícil como l evolución del

desempeño.

Comentarios: Menciona una evaluación anterior con herramienta de la SFP que tuvo mucha resistencia y poco impacto. Ello se debió a la forma en que fue presentada, y a la

resistencia a efectuar ajustes, los que, una vez realizados dieron lugar a la herramienta empleada.


Experiencia con evaluación anterior Evaluación de desempeño e instructivos para evaluar conocimientos. Apoyo de autoridades.

Se realizó l experiencia completa, en forma piloto pero con alta aceptación

Comentarios:

9.0 8.0

8.79.7 8.7 8.0


Ninguno de los realizados Diseño de la evaluación de desempeño (en proceso) como plataforma electrónica

Desarrollo de instructivos y tests para evaluar conocimientos (en proceso)9.0

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Consultores externos: Norma Valenzuela e Hilda Insfrán


Andrés Gómez, Coordinador Administrativo

2.1.22.1.1 2.1.3

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IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

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PR

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LE

PROYECTO 7Cooperación Técnica con la Dirección Nacional de

Contrataciones PúblicasPROYECTO 7 Cooperación Técnica con la Dirección Nacional de Contrataciones Públicas

1. Diseño del plan de carrera.

2. Diseño e implementación de la evaluación de desempeño.

3. Elaboración de los instructivos y tests estandarizados para evaluación de conocimientos específicos.

4. Jornadas de trabajo como parte del desarrollo del diseño de plan de carrera y del proceso de evaluación de desempeño.

Evaluación de desempeño realizada.

Instructivos y tests estandarizados para evaluación de conocimientos específicos elaborados y aplicación de prueba piloto.

PERIODO


2.2


(Lecciones)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

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Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



14


sido adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

15





Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

16





Muy eventualmente

1 Eventualmente

Casi siempre

Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS



Ambas mediciones del IGP fueron realizadas antes de la asistencia aquí considerada, por lo

tanto, la segunda medición es la que debe considerarse como íinea de base. Igualmente, es

interesante observar el significativo grado de mejora que venía registrando la institución.


NECESIDAD

"No teníamos un sistema de evaluación, entonces se recomendó eso" (7_1_020813)

COLABORACIÓN/PARTICIPACIÓN

"Tuvo mucha participación, de todos"…"no es que yo hice o sólo yo con Norma, participaron un promedio de 45 personas, que validaron la planilla" (7_1_020813)

Comentarios:


En los casos de instituciones con fuertes prácticas clientelares y sin apoyo interno muy

sólido sería poco probable le el éxito de iniciativas orientadas a la avaluación del

desempeño individual.

En la administración pública, organizaciones pequeñas, con antecedentes de concursos u

otras prácticas meritocráticas, UGDP fortalecida e involucramiento de la SFP y si es posible

otros órganos rectores externos, como los responsables del MECIP, por ejemplo.

Comentarios:


9no. y 10mo. Informe Trimestral

La estrategia operativa de adaptar las herramientas con activa participación de la

contraparte y, por otro lado, de aplicarla en un rol de asistente técnico de la misma parecen

haber sido altamente adecuadas

Comentarios: En cuanto a experiencia adquiridas, más allá de lo operativo, el alcance piloto en lo técnico del proyecto no permite obtener conclusiones aun.


En el mismo sentido de lo ducho más arriba, las estrategias participativas y el

aprovechamiento de los apoyos políticos que la contraparte pudo gestionar son claras

enseñanzas sobre buenas prácticas.


1° 2° Dif. %




GEST. RENDIMIENTO 51.5 69.7 18.2



GEST REL HUMANAS 83.3 83.3 -


PROMEDIOS 61.71 82.05 20.34

IGP - DNCP

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



abr-11 jun-12



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 8.0 8.0 10.0 6.0 10.0 5.5 10.0 6.0 10.0 5.8 10.0 8.0 10.0 8.0 10.0

1 Medianamente

Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3Calif


5.8

Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

Calif 10.0

5


Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

6


Bastante Calif

1 Medianamente 7.9

Poco

No

No aplica/no

responde

7


1 Bastante

Medianamente

Muy poco

No

No aplica/no

responde

8 Calif 9.0


Ocasionalmente

1 Medianamente

Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si Calif

No aplica/no

responde7.9

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

1No aplica/no

responde

11




y/o corresponsabilidad Calif

8.7

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si

No aplica/no

responde

13


menos adecuada


adecuada

Bastante

Medianamente

Ocasionalmente

No

1No aplica/no

responde



1. Actualización del plan operativo del área de Gestión y Desarrollo de Personas.

2. Implementación piloto de la Guía para la Elaboración del Plan Estratégico de Unidades de Gestión (PEA-UG).

3. Implementación de la evaluación de desempeño para gratificación ocasional.

4. Jornadas de preparación y planificación para la implementación del MECIP.

5. Capacitaciones para generación de capacidades básicas para implementar el MECIP.

1. POA del área actualizado

2. Plan Estratégico de la Unidad elaborado

3. Evaluaciones de Desempeño concluidas

4. Plan de Implementación del MECIP elaborado

5. Capacitaciones básicas requeridas por el MECIP desarrolladas

PERIODO


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IND. DE GESTIÓN

2.2


(Lecciones)

2.1.1 2.1.3

PR

OM

LO

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PROYECTO 8 Cooperación Técnica con la Dir. Gestión de Personas de la SFP PROYECTO 8Cooperación Técnica con la Dir. Gestión de Personas de la

SFP

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n

7.8 8.0

2.1.2


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


7.9

8.7 7.9 9.0

La evaluación del IGP muestra una disminución importante en varias de las dimensiones consideradas.


Consultores externos: Norma Valenzuela y Leopoldo Cataldi


Nuria Isnardi, Ministra Secretaria y Humberto Peralta, Director General de Carrera del Servicio Civil; además se toma como fuente el Informe de Sistematización y se indica entre paréntesis si las expresiones son

del documento mencionado.


1. POA del área actualizado

2. Plan Estratégico de la Unidad elaborado - PEA-UG -

3. Evaluaciones de Desempeño concluidas

4. Plan de Implementación del MECIP elaborado-

5. Capacitaciones básicas requeridas por el MECIP desarrolladas 8.0


su criterio?

Prioridades de asignación de recursos hacia la producción externa como órgano rector, lo

cuan constituye un riesgo a tomar en cuenta por la actual gestión.

La decisión política de la SFP de constituirse en institución piloto y modelo de los

instrumentos de gestión que aplica como órgano rector

Comentarios:


Disponibilidad de recursos y cambios de personas y, fundamentalmente, el cambio de

gobierno.

Las personas que participaron aprovecharon significativamente la experiencia a la que fueron

expuestos según los informes disponibles.


Los cambios de gestión impactaron fuertemente, pero eso no explica las bajas en de los

índices del IGP entre ambas mediciones en varias de las variables, especialmente

Planificación. Da la impresión de que se orientó fuertemente el eso de recursos y las

prioridades políticas a la gestión externa como órgano rector, lo cual es consistente con los

altos valores de evaluación del proyecto 10

Autonomía institucional se la SFP para gestionar en el tema por ser órgano rector.

Comentarios:


Cambio de gobierno La propia asistencia externa evaluada, al menos hasta 10/12

Comentarios:


Ninguno Son totalmente sostenibles por ser productos de carácter sistémico y la SFP un órgano rector

de estos temas.

Comentarios:


Comentarios:


La aplicación de mayor racionalidad técnica al interior de la propia SFP de manera similar a

como lo realizó con otras instituciones en su condición de órgano rector. Esto se evidencia en

el IGP.


La instalación en alguna medida de un nuevo lenguaje en cuanto a gestión y desarrollo de

personas (informe)

Mayor conocimiento por parte de la institución de la batería de instrumentos disponibles en la

SFP para su utilización (informe)

Comentarios:


Todos los logros parecen claramente sostenibles en condiciones adecuadas de prioridad

política y disponibilidad de recursos, pues se cuenta con las capacidades técnicas.

Comentarios:

Aunque la asistencia evaluada finalizó en junio de 2012, las presentes conclusiones se

realizan en setiembre de 2013, por lo que deben considerarse evaluaciones ex post. Desde

este punto de vista, el cambio de gobierno representó un fuerte impacto por razones obvias.

Apoyo de máxima autoridad

Plantel de funcionarios altamente capacitados que facilitaron el proceso de implementación

una vez compenetrados con los conceptos del MECIP (informe)

Es de vital importancia el involucramiento y compromiso de todo el personal, en especial del

nivel directivo, para que el proceso de implementación resulte efectivo (informe)

Comentarios:



Esencialmente, la flexibilidad ante necesidades de la contraparte.

Comentarios: No obtuvieron elementos de juicio sobre este particular


La lógica de participación en todo el proceso que permitió tener claro que la asistencia era

tripartita y favorecedora de una cultura de responsabilidad compartida: la SFP como ente

rector clarificando y promoviendo las políticas, la institución en el esfuerzo de empoderarse

de las mismas y traducirlas en prácticas, y la entidad cooperante con el aporte técnico para

ello.(informe)

Comentarios:

Comentarios:


Comentarios: La aplicación de recursos se realizó con mucha flexibilidad

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

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10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



14


adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

1 Mucho

En todos los

aspectos

No aplica/no

responde

15





Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

16





Muy eventualmente

Eventualmente

Casi siempre

1 Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS





• La transferencia de capacidades técnicas a funcionarios/as de la institución de diferentes

niveles, lo que permitió que los esfuerzos de implementación de los productos logrados

continuaran incluso luego de la culminación de la asistencia técnica. De hecho, ya por gestión

interna de la institución se han obtenido recientemente las primeras formalizaciones de

algunos de los manuales desarrollados (informe)

• Las personas que han acompañado la asistencia técnica permanecen en sus cargos,

condición básica para poder hacer sostenibles las mejoras logradas (informe)


• La transferencia de capacidades técnicas a funcionarios/as de la institución de diferentes

niveles, lo que permitió que los esfuerzos de implementación de los productos logrados

continuaran incluso luego de la culminación de la asistencia técnica. De hecho, ya por gestión

interna de la institución se han obtenido recientemente las primeras formalizaciones de

algunos de los manuales desarrollados (informe)

Comentarios:

Informe de Sistematización (borrador) Secretaría de la Función Pública

Medición IGP

Servicio Civil Resultados - presentación PP

SOSTENIBILIDAD

"Yo no creo que los procesos que ahora están suficientemente maduros se vayan a tirar por tierra" (10_1_310713)

Comentarios:


Sería seguramente de la mayor importancia que la SFP fuera un organismo modelo de la

gestión de personas, lo cuan parece condición necesaria para el logro de la legitimidad que

requiere el sistema un sistema de servicio civil

Comentarios:

1° 2° Dif. %

PLANIF. GESTIÓN PERSONAS 53,8 28,2 -25,6

ORG. DEL TRABAJO 80,6 72,2 -8,4

GESTIÓN DEL EMPLEO 58,3 61,7 3,4

GEST. RENDIMIENTO 36,4 60,6 24,2

GESTIÓN COMPENSACION 57,6 42,4 -15,2

GEST. DESARROLLO 45,1 39,2 -5,9

GEST REL HUMANAS 61,9 66,7 4,8


PROMEDIOS 56,2 55,4 -0,76

IGP - SFP

SUBSISTEMAS

MEDICIONES



jun-11 Set 2012



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.5 8.0 8.0 8.0 8.2 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0

Medianamente

1 Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2


Muy poco

Medianamente

Bastante

1 Mucho

No aplica/no

responde

3

Calif


8.2

Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

1 Medianamente

Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

Calif 8.0

5


Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

6


Bastante Calif

Medianamente 8.1

1 Poco

No

No aplica/no

responde

7


Bastante

Medianamente

Muy poco

1 No

No aplica/no

responde

8

Calif 9.5


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Si Calif

No aplica/no

responde8.1

10


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

Mucho

1No aplica/no

responde

11



Temas o aspectos del proyecto en los que se logró mayor participación, colaboración y/o

corresponsabilidad Calif 9.3

Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

12


Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

13


menos adecuada

Aspectos a los que los que la proporción de los recursos asignados parece haber sido adecuada

Bastante

Medianamente

Ocasionalmente

1 No

No aplica/no

responde



Comentarios:


Comentarios:


Los consultores asignados tenían alto grado de manejo técnico y se logró un considerable

involucramiento de la SFP.

Comentarios: Hubieron dos "ventanas de oportunidad" bien aprovechadas: la presencia de un ex funcionario de la SFP en el municipio, quien conocía bien las metodologías, y, en segundo lugar, la

buena predisposición del intendente y su entorno político inmediato.


En todo el proceso se hizo participar a prácticamente todos los actores involucrados. Esa puede haber

sido una de las razones de la buena actitud de los funcionarios

Comentarios:

Principalmente, la visibilidad externa de la iniciativa, que se reforzó por la difusión realizada por la SFP

con apoyo de geAm.

Comentarios: Los logros pueden ser sostenibles con alta probabilidad en si generan rédito político a la actual conducción y son percibidos por la próxima como de alto costo de eliminación


Manejo de los tiempos políticos

Comentarios:


Apoyo de los funcionarios al conocer más acerca de clasificación de puestos (cambio de actitud). Otro

indicio importante parece ser la percepción por parte de los actores políticos de que este tipo de

acciones es una fuente de legitimidad.

Comentarios:


Resistencia inicial de los mismos funcionarios

Necesidad de mayor fortalecimiento de la unidad de gestión de personas para profundizar los

cambios.

Apoyo de las autoridades

Apoyo de los funcionarios y el presidente del sindicato

Comentarios: Posibles esfuerzos de fortalecimiento y afianzamiento de esta experiencia parecen una buena inversión de recursos, que pueden asegurar la sostenibilidad y continuidad de lo hecho.


No se identificaron Participación de la SFP


Evaluación de desempeño de los funcionarios. Organigrama

Manual de funciones

Clasificación de puestos (CUO- Clasificador de Unidades Organizativas y CPT-Clasificador de Puestos

de Trabajo)

Comentarios: Aunque se sancionó una ordenanza que aprueba la estructura y las decisiones, faltaría otra que aprobara la práctica en sí misma mediante un reglamento ad hoc. No obstante, están

dadas las condiciones y eso podría ser una próxima etapa en este mismo proyecto


¿Es posible que la aplicación de los productos, cualquiera haya sido su grado, pudiera continuar en alguna medida en el futuro si se dieran las condiciones necesarias? ¿Cuáles serían estas condiciones a su

criterio?

Oposición del sindicato

Indiferencia de autoridades

Apoyo político, al menos durante el resto de la actual gestión, lo cual parece asegurado. Frente a

gestiones futuras, la legitimidad que el Municipio podría adquirir si es percibido como caso se éxito

inicial frente a otros

Comentarios:


Parece haber habido apropiación de capacidades por parte de los responsables de gestión de

personas y por parte de quienes participaron. Por otra parte, el proyecto no previa mucha capacitación.


Oposición inicial de parte de los funcionarios Apoyo político, del intendente

Apoyo del sindicato

Eliminación efectiva de las resistencias por buena comunicación

Comentarios:

8.3 8.0

8.19.3 8.1 9.5


Actualización de manual de cargos y funciones

Organigrama institucional 8.0

Pert

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cia

ob

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Estr

ate

gia

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esti

ón

Pro

ceso

s o

pera

tivo

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Co

nven

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cia

rep

licació

n

Consultores externos: Carlos Cáceres, Arly Robledo


César Meza, Intendente y Miguelángel Carvallo, Responsable de Recursos Humanos

1. Implementación, en carácter piloto y para su adecuación, del Clasificador de Unidades Organizacionales (CUO) y del nuevo Clasificador de Puestos de Trabajo (CPT).

2. Facilitación del proceso de elaboración del Plan Operativo Anual (POA) 2012 de la institución.

3. Elaboración del Manual de la Organización y Manual de Funciones de la Municipalidad.

4. Capacitación a sus funcionarios para realizar la Evaluación Congruencia Persona-Puesto.

5. Elaboración de la Guía de Procedimientos de la Dirección General de Personas.

6. Elaboración de la Guía de Procedimientos Administrativos.

7. Socialización de los instrumentos de detección de necesidades para la elaboración de un Plan de Capacitación

2.1.3

Org

an

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Uso

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mes)

IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

OM

LO

GR

OS

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

LE

PROYECTO 9 Cooperación con la Municipalidad de Luque

PROYECTO 9 Cooperación con la Municipalidad de Luque

1. Planificación de la Gestión de Personas: Actualización de organigrama de la institución; Aplicación, en carácter de experiencia piloto, del nuevo Clasificador de Unidades Organizacionales (CUO) y el Clasificador de

Puestos de Trabajo (CPT) como base para la reestructuración interna.

2. Organización del Trabajo: Actualización del Manual de Cargos y Funciones en base a la actualización del organigrama institucional; Elaborar Manual de Procedimientos para el área administrativa.

PERIODO


2.2


(Lecciones)

2.1.1 2.1.2

0

1

2

3

4

5

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8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

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OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



14


adecuadas

Aspectos a los que los que las estrategias operativas aplicadas parecen haber sido adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

15



Enseñanzas sobre estrategias o cualquier forma de trabajo que sí podría convenir replicar en

otros proyectos futuros de este tipo

Ocasionalmente

Medianamente

Bastante

1 Si

No aplica/no

responde

16





Muy eventualmente

Eventualmente

Casi siempre

1 Si

No aplica/no

responde

III ANEXOS




Comentarios:


Alto involucramiento político y alta participación del personal. El trabajo de articulación entre ambos

actores que pueda realizar el equipo consultor debería replicarse.


No tiene medición de IGP

NECESIDAD

"Nosotros no teníamos organigrama, empezamos por hacer el organigrama, manual de funciones"(9_2_310713)

EVALUACION

"Al principio tuvimos mucha resistencia (de los funcionarios)"..."después se conversó con la gente del sindicato y se dieron cuenta que esto realmente les convenía a largo plazo" ... "ya ahora son fieles defensores de este

sistema"(9_2_310713)

SOSTENIBILIDAD-CONTINUIDAD

"Lo que más valoro es que pudimos implementar este trabajo en la estructura municipal"…"ya se está aplicando" (9_1_310713)

"Ahora tenemos que elaborar un plan de carrera interno"(9_2_310713)

"Lo que nosotros hicimos se puede transpolar a otra municipalidad"..."lugares donde ya no se puede improvisar cada 5 años" (9_1_310713)

Comentarios:


Difícil instalar en municipios en los cuales los titulares son políticos tradicionales, que

seleccionan a los colaboradores según el partido al que pertenecen

Que los municipios tengan cierta dimensión y grado de organización previa en materia de gestión de

personas.

Que exista apoyo técnico disponible y legitimación por parte de la SFP. Se comentó que se podría

implementar en municipios como Fdo. de la Mora donde son muchos funcionarios y no se puede

improvisar ni cambiar cada 5 años.

Informe de sistematización - Municipalidad de Luque




Comentarios: Se estima que los principales temas sobre los que hay mejores oportunidades de éxito para seguir trabajando en el futuro inmediato para asegurar la aplicación y sostenibilidad de esta

iniciativa son los relativos a la puesta e marcha de un plan de carrera soportado por el inicio de concursos internos transparentes. Sin duda, si esto tiene éxito, se generaría una considerable

legitimidad y el municipio podría ser considerado un caso de referencia de buenas prácticas en cuanto al fortalecimiento local y la articulación entre el gobierno central y el nivel local.



abr-11 nov-13



LOGRADOS

1.1 1.2 1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4




1


Muy poco 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 7.3 8.0 6.0 8.0 7.1 8.0 8.0 8.0 8.0 10.0

Medianamente

1 Mucho

Totalmente 1 2 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1

No aplica/no

responde

2

NoDificultades durante el proyecto para una mayor aplicación Fortalezas durante el proyecto para una mayor aplicación

Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

3 Calif


7.1

Muy poco

Medianamente

1 Bastante

Mucho

No aplica/no

responde

4


Muy poco

Medianamente

1 Bastante Calif 8.0

Mucho

No aplica/no

responde

5

NoResultados de más difícil sostenibilidad en cualquier condición Resultados de mayor sostenibilidad potencial habiendo condiciones

Muy poco

Medianamente

1 Mucho

Totalmente

No aplica/no

responde

6


Bastante Calif

1 Medianamente 7.6

Poco

No

No aplica/no

responde

Calif 8.5

7


Bastante

Medianamente

Muy poco

No

1No aplica/no

responde

8 Calif


7.6

Ocasionalmente

1 Medianamente

Bastantes

Muchos

No aplica/no

responde

9


Ocasionalmente

Medianamente

1 MuchoCalif

8.0

Totalmente

No aplica/no

responde

10


Ocasionalmente

Medianamente

1 Mucho

Siempre

No aplica/no

responde

11





Ocasionalmente

Medianamente

1 Bastante

Totalmente

No aplica/no

responde

PROYECTO 10Cooperación Técnica con la SFP como Órgano Rector del

Sistema



PROYECTO 10 Cooperación Técnica con la SFP como Órgano Rector del Sistema

2.1.3

Org

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Uso

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2.2


(Lecciones)

Estr

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gia

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Pro

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s o

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PERIODO


Consultores externos: Víctor Gómez, Norma Valenzuela, Carlos Cáceres, Sandra Morfínico, Carmen Britez, Cynthia Florentín, Diana Serafini, Giovanna Guggiari, Juan Carlos Boggino, Karina Palleros, María

Glauser, Mercedes Iacoviello, Patricia Ibáñez, Silvana Oneto, Consultora MCS, Centro de Políticas Públicas, Consultora Activamente, Consultora DataWork,.


Nuria Isnardi, Ministra Secretaria y Humberto Peralta, Director General de Carrera del Servicio Civil

1. Herramientas ajustadas y reconocidas CUO CPT

2. Revisión y mejoramiento del Plan Operativo Anual del área de gestión (POA) del área de Gestión y Desarrollo de Personas

3. Asistencia técnica para implementación de la Guía PEA-UG

4. Diseño e implementación de una versión abreviada de Evaluación del Desempeño de los funcionarios de la SFP para asignar gratificaciones complementarias a un grupo de funcionarios/as.

5. Diseño e implementación de un Plan de Monitoreo de las instituciones asistidas.

2.1.1 2.1.2

Gesti

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mes)

1. Apoyo para la implementación en carácter de experiencia piloto de algunas políticas propuestas por la SFP: Descripción y administración de estructuras organizativas y clasificación de puestos de trabajo;

Administración de la capacitación; Evaluación de desempeño y potencial, entre otros, tanto a nivel de la administración central como de los gobiernos locales.

2. Asistencia Técnica a las instituciones para llevar a cabo sus programas de mejoras de gestión.

3. Colaboración con el diseño e implementación de un Plan de Monitoreo de las instituciones asistidas.

4. Promoción del Debate y la Articulación de actores en la gestión de personas, tanto del sector público como de la ciudadanía organizada.

Efe

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mes)

Pert

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Se presentaros dos grandes dificultades que, aunque afectaron relativamente poco al logro de

productos, sí mucho el logro de los resultados. Durante la gestión de la ministra Soto existió

un fuerte compromiso e impulso para llevar adelante las iniciativas, pero no el indispensable

espacio político en el resto del gobierno para cambios d fondo. La segunda fue la interrupción

de la gestión de gobierno.

En el marco de las importantes dificultades indicadas a la izquierda, al menos tres grupos de

resultados a los que se dio apoyo fueron logrados: 1) una gran cantidad de concursos, 2) la

instalación de una cultura de medición y evaluación a través del IGP y las intervenciones

institucionales asociadas al mismo y 3) el desarrollo y transmisión y adaptación de

instrumentos técnicos, Aunque es muy difícil distinguir en este tipo de resultados la

responsabilidad de la SFP de la asistencia externa, parece obvio que no podría haberla

logrado sin ésta.

Comentarios:

7.7 7.0

7.68.0 7.6 8.5

Ningún producto fue poco valioso para la SFP en su condición de órgano rector. El único

criterio que podría aplicarse serían las prioridades políticas de la gestión a cargo en cada

momento

Reglamentación Carrera Servicio Civil

Concursos de oposición

Evaluación IGP

MECIP

Contrato ético

8.0


La rectoría de la Función Pública (o Servicio civil) como sistema por lo general es

estructuralmente débil por sí misma sin soporte normativo adecuado e integrado al

presupuesto y los sistemas de planificación y control. Sin poyos cruzados entre la gestión

presupuestaria y de planificación y control resultará improbable un cambio de fondo en las

reglas de juego de la Función Pública.

Tres aspectos pueden ser considerados indicios de sostenibilidad importantes: 1) La

existencia de concursos, difícilmente reversibles, 2) en el marco de una rotación de

contrapartes muy alta, la estrategia de difundir, divulgar y facilitar el uso de las mismas

herramientas técnicas desarrolladas por la SFP con apoyo de otras cooperaciones y también

geAm parece una estrategia sumamente acertada, tanto para facilitar formar el propio

personal SFP como para fortalecer su capacitad y lenguaje ante el resto de la administración

como órgano rector y 3) El soporte de la cooperación a estrategias de medición y

responsabilización, especialmente el IGP

Comentarios:



su criterio?

Aun habiendo voluntad política, al menos tres circunstancias seguramente podrán dificultar la

aplicación de los productos técnicos: 1) falta de recursos para la aplicación, lo que requiere

cooperación externa, 2) falta de apoyo o coordinación con otros órganos rectores,

especialmente el Min Hacienda, y 3) falta o demoras en el desarrollo de capacidades

técnicas en la SFP, especialmente el SICCA y su relación con el SINARH.

Los productos técnicos (herramientas, metodologías) requieren para su aplicación de su

establecimiento a través de la sanción de normativas al respecto por parte de la SFP por una

parte y, por otra, el efectivo funcionamiento del SICCA y l interacción adecuada con el Min de

Hacienda y el SINARH. Esto, a si vez, implica voluntad política. El actual ministro puede

garantizar una importante continuidad técnica.

Comentarios:


Además de los cambios institucionales antes mencionados, hubo durante todo el desarrollo

del proyecto muchos cambios de personal de contraparte en la misma SFP y poco tiempo de

disponibilidad, especialmente de los responsables técnicos. El Director de la Carrera del

Servicio Civil y otros responsables de nivel directivo estaban sometidos a muchas presiones

administrativas y políticas.

En el marco de una rotación de contrapartes muy alta, la estrategia de difundir, divulgar y

facilitar el uso de las mismas herramientas técnicas desarrolladas por la SFP con apoyo de

otras cooperaciones y también geAm parece una estrategia sumamente acertada, tanto para

facilitar formar el propio personal SFP como para fortalecer su capacitad y lenguaje ante el

resto de la administración como órgano rector.

Comentarios: En el caso de la SFP como órgano rector no se califica esta variable por resultar ya ampliamente considerada en las evaluaciones anteriores.


A pesar de los obstáculos políticos e institucionales ya mencionados, hay algunos indicios

claros que pueden ser considerados (al menos en alguna en alguna medida) como

irreversibles: 1) la experiencia de concursos en primer lugar, 2) la profesionalización de

personal de muchas personas de muchas instituciones a través de los pilotos y otras

intervenciones (aún cuando estas personas cambien de función, queda un importante efecto

residual), 3) la legitimación e institucionalización del uso de mediciones y herramientas y 4) la

continuidad del soporte de la cooperación a lo anterior, evidenciado entre otras formas por la

propiación de IGP por la nueva conducción política.

Comentarios:


Además de las enormes discontinuidades institucionales, el principal obstáculo interno fue la

falta de tiempo de personal de contraparte para las tareas de desarrollo institucional.

Precisamente por ser un escenario frecuente en la asistencia técnica, debe ser considerado en

las estrategias.

Dos circunstancias resultaron grandes fortalezas; 1) Las sinergias logradas con otras

asistencias técnicas encaradas por la SFP con apoyo del BID, mediante las cuales se

desarrollaron herramientas y la plataforma informática SICCA. Esto fue esencial para

compensar la esperable poca disponibilidad de tiempo de contraparte. 2) El involucramiento

de actores gerenciales con responsabilidades relativas a la (Carrera del Servicio Civil,

relación con municipios, relación con organizaciones de la sociedad civil y relación con otras

instituciones públicas, que se vieron legitimados por el apoyo de la cooperación tanto de

geAm como las otras mencionadas.

Comentarios:


Comentarios: en la entrevista surgieron comentarios respecto a los desafíos de la próxima administración: reestructurar las direcciones de RRHH; fusionar labor de instituciones que se

duplican en sus funciones; necesidad de promocionar y visibilizar la función de la SFP


Las evidencias disponibles indican que los desarrollos técnicos tuvieron l menor participación

y corresponsabilidad, por falta de tiempo y capacidades del personal. Ello parece haberse

hallado dentro de lo esperable en este tipo de intervenciones.

En general, los temas en los que hay evidencias de una alta participación fueron los que

implicaban la exposición ante el contexto, en primer lugar eventos como congresos,

simposios, ferias, capacitaciones y otros y en segundo, asistencias técnicas a organismos.

Estos fueron, además, eventos legitimadores de mucha utilidad,

Comentarios:

En dos aspectos los indicios positivos fueron escasos, ambos por razones políticas que

deben ser todas en cuenta en el futuro: 1) la modernización normativa, tanto en lo que hace a

la reglamentación adecuada de la ley 1626 de la Función Pública y 2) un significativo avance

en la articulación con el Min de Hacienda.

Algunos logros son bastante sostenibles por sí mismos por ser irreversibles, como los

concursos públicos ya realizados. La designación del anterior Director de la Carrera del

Servicio Civil como Ministro de la SFP es una condición especialmente positiva tanto por la

continuidad que ello representa como por haber sido el principal responsable de contraparte

técnica en la cooperación recibida en los últimos años. Dos condiciones harían bastante

sostenibles muchos de los resultados logrados: 1) la reglamentación de la ley de la FP y,

como consecuencia, de sus herramientas y procedimientos de gestión, lo que permitiría

articularlos con el presupuesto y el MECIP de manera mucho más fluida y 2) el fortalecimiento

técnico de la SFP, tanto en recursos humanos a través de asistencias como informático

mediante la implantación del SICCA o soporte equivalente.

Comentarios:


Prácticamente no existió rigidez, toda vez que las estrategias fueron muy orientadas a

provechar las oportunidades y USAID no puso obstáculos administrativos o de otro tipo cuando

estas oportunidades se presentaron. La rigidez que parece haberse observado es

principalmente operativa, en cuanto a las disponibilidades de recursos y la necesidad de

completar en lo posible tareas iniciadas.

Parece evidente que la asistencia a la SFP como órgano rector se reformuló y adecuó de

manera prácticamente constante a las oportunidades que se iban presente tanto, entre otros

aspectos en: 1) como principal evidencia técnica, la sinergia en el aprovechamiento de los

resultados del proyecto financiado por el BID, 2) acompañamiento en las oportunidades de

intervención en instituciones, de la cual en la principal fue la realizada en relación a la carrera

sanitaria para aprovechar la lianza política existente en ese momento, 3) el soporte en el

evento el congreso del CLAD.

IND. DE GESTIÓN


2.1

LOGROS (PRODUCTOS,


PR

OM

LO

GR

OS

PR

OM

SO

ST

PR

OB

AB

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0

1

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5

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7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SOSTENIBILIDAD POTENCIAL L

OG

RO

S A

LC

AN

ZA

DO

S

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación

Logros escasos pero



Pésima evaluación



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


LO

GR

OS

AL

CA

NZ

AD

OS

Óptima evaluación




Pésima evaluación



12


Ocasionalmente

Medianamente

1 Casi siempre

Siempre

No aplica/no

responde

13


menos adecuada


adecuada

Bastante

Medianamente

1 Ocasionalmente

No

No aplica/no

responde

14


adecuadas


adecuadas

Ocasionalmente

Medianamente

1 Mucho

En todos los

aspectos

No aplica/no

responde

15





Ocasionalmente

Medianamente

1 Mucho

En todos los casos

No aplica/no

responde

16





Muy eventualmente

Eventualmente

Casi siempre

1 Siempre

No aplica/no

responde

III ANEXOS



Este aspecto resulta difícil de evaluar externamente sin considerar las variables políticas. Por

ejemplo, el apoyo a la SFP en su apoyo su vez al Min de Salud para el logro de una alianza

estratégica que permitiera homologar la carrera sanitaria con la del servicio civil consumió

más recursos que otras intervenciones, lo cual no resultó a posteriori adecuado tras el cambio

de gobierno, pero en su momento fue una estrategia "ventana de oportunidad"

En general, la estrategia "ventana de oportunidad" que aplicó, al parecer, en la mayor parte de

las ocasiones en que fue posible, tendió a optimizar la reasignación de recursos. Por otra

parte, la relación de 1/3 d elos recursos del proyecto general a terceras instituciones y 2/3 al

órgano rector parece en principio adecuada.

Comentarios:



No hay evidencias de que hubiera habido rigideces que impidieran la reorganización de los

equipos a las necesidades, salvo las relativas a recursos.

La organización de los equipos de trabajo que se fue dando a lo largo de la cooperación en

sus muchas etapas y reformulaciones parece haber sido casi siempre la más adecuada,

especialmente en lo que hace a la estrategia de trabajar cooperativamente. Esto fue

mencionado sistemáticamente por las contrapartes.

SOSTENIBILIDAD-CONTINUIDAD

"La Carrera del Servicio Civil es algo que en Paraguay se impone" …"todos los procesos están internalizados dentro de las estructuras estatales; hoy día son los propios funcionarios que buscan esa carrera"

(10_1_310713)

"Las buenas prácticas han generado en las instituciones la idea y el interés de seguir avanzando y mejorando los procesos institucionales" (10_1_310713)

Comentarios:


Sería especialmente valioso realizar un esfuerzo de este tipo, sin perjuicio de otros casos, en

1) las instancias rectoras de carreras no alcanzadas por la SFP y 2) otros órganos rectores

complementarios de Hacienda, como los responsables de planificación y de control.

Comentarios:

Informe de sistematización - Secretaría de la Función Pública



Informes Trimestrales

Aunque probablemente no sea parte de lo que es esté evaluando en este informe por no ser

tal vez responsabilidad de geAm, es posible que en un futuro se deba tratar de apoyar con

más énfasis el desarrollo de capacidades técnicas de tipo informático en la SFP, pues ello

representa una debilidad notoria de la misma como órgano rector.

Más allá de las consideraciones políticas, tres aspectos de las estrategias aplicadas parecen

haber sido muy adecuadas, a partir de la percepción de todos los actores con los que se

tomó contacto y las evidencias documentales: 1) el trabajo participativo con las contrapartes,

lo cual fue muy altamente valorado, 2) el proporcionar a la SFP de la capacidad técnica de la

que carece, lo cual contribuyó tanto a su legitimación al no suplantarla sino reforzarla 3) la

sinergia con otras cooperaciones.

Comentarios:


No hay evidencias de estrategias erróneas, salvo, quizás, la de aprovechar sistemáticamente

las ventanas de oportunidad, que es una estrategia de corto plazo que proporciona

legitimidad frente a la de desarrollo de capacidades técnicas o consolidación de iniciativas

previas (por ejemplo, la seguida en relación al IGP). Aunque este caso no proporciona

evidencias en uno u otro sentido, resulta útil mencionar esta tensión en este punto del análisis.

Completando lo indicado en las variables anteriores, las principales enseñanzas parecen

referirse a la clara conveniencia de: 1) fortalecer técnicamente a la SFP, 2) apoyar su

legitimación, especialmente por la vía de obtener la sanción de normativas indispensables, 3)

apoyar y facilitar alianzas con los restantes órganos rectores.

Comentarios:


SISTEMATIZACIÓN “Cooperación Técnica SFP/MSPBS/geAm-USAID” Página 1

SISTEMATIZACIÓN DEL APOYO DE GEAM AL MSPBS

1. PRESENTACIÓN

De la Entidad

El Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social -MSPBS- acorde a su rol de garantizar el

Derecho a la Salud consagrado en la Constitución Nacional (art. 68), en el contexto del nuevo

gobierno establecido en agosto de 2008, asumió los desafíos de una modernización del estado

por medio de la reforma estructural al interior del mismo, así como una política de recursos

humanos acorde a las exigencias de la implementación de las Políticas Públicas para la Calidad

de Vida y Salud con Equidad desde los principios de universalidad, integralidad, equidad y

participación social.

Es así que en el marco de una concepción moderna del Estado, la propuesta de “Innovación

Estructural del Poder ejecutivo” impulsada por la Presidencia de la República, fue una

oportunidad para que las instituciones públicas, entre ellas el MSPBS, avancen en el proceso

de reestructuración funcional y orgánica de manera a lograr un desempeño eficiente, inclusivo

y transparente.

En esta misma perspectiva, la propuesta de Carrera sanitaria elaborada inicialmente por

gremios y revisada posteriormente en la Comisión de trabajo y seguridad social del Parlamento

con el apoyo de la Organización Panamericana de la Salud -OPS/OMS-, fue impulsada desde

marzo de 2010 a una revisión técnica a fin de homologarla a la carrera civil. Implicó un trabajo

conjunto entre MSPBS, a través de la Dirección Nacional Estratégica de Recursos humanos en

Salud -DNERHS-, la Secretaría de la Función Pública -SFP-, gremios de profesionales de la salud,

la OPS/OMS y la Cooperación andaluza de Salud Pública, con el interés de crear un marco

normativo que otorgue racionalidad y equidad al trabajo en salud, contribuyendo a la calidad

de atención a las personas prestadas por las instituciones públicas de salud.

Contexto de la cooperación técnica cuyos resultados se sistematiza

El proceso de reforma estructural del MSPBS forma parte del “Proyecto de Innovación

Estructural del Poder ejecutivo”, elaborado en marzo 2010 y dirigido por el equipo

interinstitucional de la Presidencia de la República: el Gabinete Civil/Gabinete Social, el

Ministerio de Hacienda, la Secretaría Técnica de Planificación y la Secretaría de la Función

Pública. Dicha propuesta surge de constataciones de los aspectos críticos del Poder ejecutivo:

base legal desactualizada y desordenada, instituciones creadas por leyes o decretos, sin una

lógica que responda a criterios definidos, superposición de funciones o falta de claridad en las

competencias específicas de las instituciones públicas, áreas de acción sin responsables

específicos, organización administrativa obsoleta, con sistemas de gestión pública

SISTEMATIZACION “COOPERACIÓN TECNICA SFP/MSPBS/geAm-USAID” Página 2

caracterizados por la discrecionalidad en la actuación gubernamental, con sistemas de control

y evaluación poco desarrollados1.

En la perspectiva de apoyar la reforma en salud, se estableció el Programa de Cooperación

Técnica SFP/MSPBS/geAm-USAID (2011-2012) para la revisión del proyecto de Ley de Carrera

sanitaria” y posterior elaboración del decreto reglamentario respectivo e instrumentos.

Asimismo, para el rediseño parcial de la estructura organizacional del MSPBS y el

fortalecimiento de la DGRH. El interés de la asistencia técnica en desarrollo organizacional era

tendiente a fortalecer y mejorar la gestión en general del Ministerio de Salud Pública y

Bienestar Social y, en particular, la gestión de personas en la institución.

Dicha asistencia técnica se llevó a cabo en base al Plan Estratégico Institucional, acorde a las

exigencias del MECIP y el Índice de Gestión de Personas, atendiendo los estándares de gestión

que deben ser tomados en cuenta para favorecer una mayor congruencia entre la estructura

organizacional, los puestos de trabajo y las personas que deben desempeñarse en ellos.

Asimismo, está acorde con el trabajo articulado entre la DGRH-SFP como parte de la

implementación de la Resolución de la SFP nº 151 /2012 que crea el Sistema Integrado de

Gestión de Personas y Organización de Unidades de Gestión de Personas -UGDP-(Anexo 1).

Por otra parte, los antecedentes de la propuesta de carrera sanitaria se iniciaron años atrás y

se refieren, entre los más relevantes, a los compromisos asumidos por el MSPBS en el

“Llamado a la acción de Toronto” y el contenido de la Resolución CE 140/R13/07 de la

Organización Panamericana de la Salud OPS-OMS, la cual contiene 5 objetivos y 20 metas

regionales para el periodo 2007-2015, en relación a los recursos humanos en salud. Así

también, la creación de la Dirección Nacional Estratégica de Recursos humanos en Salud y el

establecimiento de una cooperación técnica de la OPS-OMS para diseñar e impulsar una

agenda nacional de desarrollo de recursos humanos en salud; el interés en implementar un

Modelo de Atención Integral en Salud -MAI-; la identificación de la Ley de carrera sanitaria

como una herramienta estratégica para avanzar hacia las metas regionales y nacionales. Por

último, la conformación de un equipo de trabajo conjunto entre el MSPBS, la Secretaría de la

Función Pública -SFP-, las comisiones del Congreso Nacional, los representantes de gremios y

asesores desde el 2008; y la presentación al Congreso Nacional del Anteproyecto de Ley de

Carrera sanitaria, a fines del 2010.

Periodo de Sistematización

Abarca desde octubre de 2011 hasta diciembre de 2012

2. SISTEMATIZACIÓN por qué y para qué?

Objeto

La Cooperación técnica entre la SFP/MSPBS/geAm/USAID se da en el contexto de la

promoción del servicio civil y el “Proyecto de Innovación Estructural del Poder ejecutivo”,

contemplando actividades de asistencia técnica en desarrollo organizacional, estructural y

1 Presidencia de la República del Paraguay, Diagnóstico Preliminar de la Estructura Actual del Poder

ejecutivo de la SFP. Asunción.2010


normativo tendientes a mejorar la estructura, la gestión de las personas y las condiciones del

trabajo en salud.

Objetivos de la sistematización

La sistematización del proceso generado entre los actores de las instituciones participantes, se

constituye en un momento reflexivo inestimable para caracterizar el contexto en el cual fue

posible realizar la experiencia, reconocer los avances alcanzados, analizar los errores, fracasos

y puntos críticos.

Asimismo, identificar los aprendizajes relevantes que nos permitan mejorar próximos

abordajes, esto es aprender de la práctica y a la luz de un marco teórico referencial generar

nuevos conocimientos. Todo esto con la participación de los actores involucrados.

En concreto recoger, la experiencia del proceso de reforma estructural en el MSPBS y el

proceso de sentar las bases para la carrera civil y sanitaria.

Ejes de la sistematización

Se refieren a la cooperación técnica SFP/MSPBS/geAm/USAID en tres aspectos:

Revisión del proyecto de Ley de la Carrera sanitaria y elaboración del decreto reglamentario

e instrumentos

Rediseño de la estructura organizacional del MSPBS

Fortalecimiento de la Dirección General de Recursos humanos

Objetivos y Componentes de los ejes

Eje 1 - Carrera sanitaria

Revisar y validar un marco normativo que de racionalidad y equidad al trabajo en salud de

manera a contribuir en la calidad de atención a las personas por parte de las instituciones

públicas de salud.

Componentes

Proyecto de decreto de la carera sanitaria elaborado, validado y homologado con el

anteproyecto de decreto “Régimen General de la Función Pública”.

Diseño y desarrollo de instrumentos básicos de soporte tales como los clasificadores de

Unidades Organizativas (CUO), de Puestos de Trabajo, de Categorías Escalafonarias (CCE) y

de las Unidades Físicas (CUF), entre otros.

Eje 2 - Rediseño estructural

Definir la estructura ministerial en función a las estrategias y políticas institucionales,

parámetros establecidos por la SFP y el MECIP, orientadas a la consolidación de una cultura

organizacional ética, democrática y transformadora en el servicio público.


Componentes

Definición estratégica de la Estructura del MSPBS en función a la estrategia y políticas

institucionales y los parámetros establecidos por la Secretaría de la Función Pública-SFP.

Diseño de la estructura de la Dirección General de Desarrollo de Redes y Servicios de Salud

y de las Regiones Sanitarias.

Diseño de la estructura del Centro Regulador de la Red Integrada de Servicios de Salud

(RISS): Organigrama, Manual de Organización y Funciones, así como el Manual de Cargos.

Eje 3 – Fortalecimiento institucional

Favorecer el Desarrollo Organizacional de la Dirección General de Recursos humanos -

DGRH- que logre mejorar los subsistemas de gestión de las personas, así como la

reestructuración que posibilite la coordinación efectiva con la Dirección Estratégica

Nacional de Recursos humanos en Salud.

Componentes

Ajuste de la estructura de la DGRH para asumir funciones de planificación, dirección,

ejecución y control de actividades vinculadas a la implementación de normativas,

lineamiento político-estratégicos, procesos, procedimientos y sistemas orientadores a la

incorporación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas que trabajan en salud,

acordes a los objetivos y metas del plan estratégico Institucional.

Adecuación de la estructura y definición de mecanismos para la articulación y coordinación

entre la Dirección General de Recursos humanos y la Dirección Nacional Estratégica de

Recursos humanos en Salud mediante coordinaciones de grupos de trabajo, traspaso de

unidades de una a otra dirección, etc.

Diseño del Plan Estratégico Anual (PEA); Ajuste del Plan Operativo Anual (POA);

Actualización de la Descripción de Cargos; Optimización del Sistema de Evaluación del

Desempeño del MSPBS; Optimización de la Gestión documental; Actualización del Manual

de procedimientos de la DGRH; Desarrollo de competencias de Responsables de la

Unidades de Recursos humanos, y finamente, la Elaboración del reglamento de

capacitación y becas.


Metodología del Trabajo

En un primer momento, se hizo una lectura de los documentos generados durante la

cooperación técnica como reportes de avances, presentaciones de power point, anteproyectos

de leyes, etc., así como reuniones de trabajo con consultores de la organización geAm, que nos

permitiera aproximarnos a la realidad objeto de la sistematización. Con esto se definieron los

ejes de sistematización, los objetivos y el formato de informe final de la misma. Asimismo,

identificamos documentos clave de diagnóstico de la situación como de referencial teórico

para orientar el análisis de los procesos generados.

Para la recopilación de la experiencia, percepciones y aprendizajes de los grupos participantes:

directivos del MSPBS, de la SFP, así como consultores y directivos de geAm, se utilizó la técnica

de entrevistas individuales semiestructuradas (Anexo 2).

Otro instrumento utilizado fue el mapa de actores que permitió visibilizar a los diversos

participantes del proceso e identificar sus intereses, posiciones e influencia en aspectos o

variables relacionados a los ejes de la sistematización.

Posteriormente, se buscó elaborar una reconstrucción crítico-reflexiva de la experiencia

posibilitando evidenciar logros, dificultades, lecciones aprendidas y desafíos de modo que

orienten a procesos similares en el futuro.

3. RELATO DE LA EXPERIENCIA

Situación inicial y su contexto

A pesar de que la reforma de la función pública ha formado parte de la agenda de prioridades

enunciadas en los gobiernos post dictadura, como se evidencia en la aprobación de La Ley de

la Función Pública en el año 2000, no fue puesta en marcha con la celeridad y efectividad que

era necesaria.

Para entender las causas nos basamos en un documento analítico sobre el servicio civil en

Paraguay2, el cual cita factores muy poderosos que la sustentan: el caudillismo vigente en los

partidos políticos, en donde el poder de decisión se centra en una persona y tiene la lealtad

como un elemento de relacionamiento fundamental, siendo uno de los fenómenos que atenta

contra las posibilidades de un servicio civil profesional, ya que la red de “leales” se construye

con los funcionarios públicos. Por tanto, la existencia de un funcionariado público profesional,

que tenga las competencias para el puesto que ocupa, que ingrese y se promocione por

sistema de méritos genera resistencia en las dirigencias políticas.

2 Soto L., Argaña M., ¿El servicio civil al servicio de quién?: intereses versus necesidades en la

experiencia paraguaya. Ponencia presentada en el XVI Congreso Internacional del Centro

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), 8-11 de noviembre de 2011. Asunción,

Paraguay.


La burocracia paraguaya es y ha sido clientelista, se caracteriza por su baja autonomía y su alto

patrimonialismo, aspectos vigentes en el sector público paraguayo, que coloca como desafío

clave un esfuerzo importante en la formación técnica de actores capaces de implementar la

reforma. A esto se suma la injerencia del congreso nacional en el presupuesto de las

instituciones públicas y en las asignaciones salariales, uno de los mecanismos que afecta al

diseño de un sistema civil de carrera. Ello implica la posibilidad de que integrantes del

parlamento modifiquen, durante el estudio de la Ley anual de presupuesto, las categorías

salariales del personal de las entidades públicas, reforzando el sistema clientelar en el seno del

funcionariado público ya que a partir de esa posibilidad pueden obtenerse aumentos salariales

individuales, no vinculados al desempeño o a un escalafón determinado.

Es así que los partidos políticos para mantener su poder se muestran renuentes a la reforma

del servicio civil y a favor de la supervivencia del Estado patrimonialista, ya que basan la

construcción de sus proyectos en el empleo público. A esto se suma la ausencia de una

sociedad civil demandante de esta reforma y el escaso entusiasmo de un funcionariado público

descreído de la posibilidad real de que los cambios sean duraderos.

Sin embargo, desde agosto de 2008 con el inicio del nuevo gobierno, se planteó la necesidad

organizacional de una reforma estructural del Poder ejecutivo. La SFP puso en la mesa de

discusión el tema de transformación del funcionario público en servidor público basado en el

enfoque de derecho y la implementación incipiente de políticas públicas, la necesidad de

combatir el manejo clientelista y prebendario, con la implementación de la Ley 1626 del

funcionario público que incidió, en este periodo, en la forma de incorporación a las

instituciones públicas mediante concursos públicos de méritos y aptitudes. Asimismo, en la

identificación de las reformas necesarias para avanzar en la consolidación de la democracia

paraguaya, se enfatizó en la importancia de modificar el marco institucional de la

administración pública, y en particular la necesidad de instaurar la carrera del servicio civil.

Es así que dicha gestión gubernamental, produjo un impulso de las políticas de

institucionalización y modernización del Estado con enfoque de servicio a la ciudadanía y de

profesionalización del funcionariado. En ese contexto, se plantea la reestructuración del

MSPBS bajo los ejes estratégicos del “Proyecto de Innovación Estructural del Poder ejecutivo”

y de la planificación estratégica institucional, así como la clara necesidad de mejorar la

prestación de los servicios a la ciudadanía y que hacen a la razón de ser de la institución de

salud. La estructura vigente, fragmentada y piramidal, con compartimientos estancos e

inconexos entre sí, que multiplica y superpone funciones, requiere una inminente

reestructuración que la reemplace por un esquema de redes que posibilite la conexión de las

instancias directivas entre sí, en sentido vertical y horizontal, con idénticas implicancias en las

estructuras de los servicios de salud.

Precisamente, en el diagnóstico institucional de las consultorías realizadas, resalta la influencia

de la estructura fragmentada y piramidal en la visión y gestión de los recursos humanos, cuyo

ejemplo es la dicotomía en el funcionamiento de las dos direcciones encargadas: la DNERHS

creada en el 2009 para establecer los lineamientos políticos y estratégicos con alcance

nacional de los recursos humanos en salud y la DGRH que se hace cargo del manejo

administrativo y operativo, sin que exista vinculación entre ambas. Según una de las


consultoras entrevistadas, dentro de la organización interna de la DGRH se constatan varias

debilidades y deficiencias: entre ellas la carencia de un Plan Operativo Anual, el

funcionamiento de cada unidad como compartimiento estanco, la duplicación de procesos

administrativos sin articulación, constatándose la ausencia de información completa, válida y

accesible (Anexo 3. E 3).

En este mismo sentido, los trabajadores de la salud del sector público, atraviesan por una

situación de desorganización, inequidad y precariedad laboral, lo cual amerita reformarla

sobre todo porque repercutirá directamente en la atención a las personas. La reforma de este

mercado de trabajo es parte fundamental de la reforma de los servicios de salud. Un cambio

estructural es indispensable para mejorar la calidad de la atención en los servicios públicos de

salud. El reconocimiento de esta situación de los recursos humanos en salud y la preocupación

por parte de la máxima autoridad sanitaria, al inicio de su gestión, fue expresada por el

entrevistado de la SFP (Anexo 2. E 1).

Ya en las Políticas Públicas para la Calidad de Vida y Salud con Equidad (PPCVSE) 2008-20133

se tenía claramente el diagnóstico de los recursos humanos en salud: inadecuada distribución,

disponibilidad y composición de la fuerza de trabajo, deterioro de las condiciones de trabajo,

partidización de los cargos públicos y clientelismo político, procesos de formación

inadecuados a las necesidades de los servicios de salud, débil regulación del ejercicio de las

profesiones, entre los más relevantes. Se planteó la necesidad de la definición e

implementación de una política nacional de recursos humanos con estrategias y acciones a

corto, mediano y largo plazo; que defina las necesidades de número, distribución, adecuación,

capacitación, competencias, incentivos y regulación de la fuerza de trabajo, sobretodo en el

sistema público.

Entre las acciones a corto plazo, se proponía establecer un catastro nacional de recursos

humanos, infraestructura y equipamiento en salud; gestión del trabajo en salud integrada

paritariamente por los gestores del sistema público, los trabajadores y la sociedad civil, cuyo

objetivo sea la adecuación de la fuerza de trabajo a las necesidades del Sistema Nacional de

Salud. Se contempló, además, retomar el tema de la carrera sanitaria proponiéndose la

revisión y adecuación de la propuesta elaborada participativamente, por gremios, el MSPBS y

la OPS/OMS, a fin de incluir a todos los trabajadores del sector público (MSPBS,

Gobernaciones, Municipios, Sanidad Militar, Policial y Seguridad Social).

Finalmente, establecía las metas generales hacia la dignificación de los trabajadores y del

trabajo, tales como la equivalencia entre carga horaria y remuneración para la dedicación

exclusiva de los profesionales, la creación de sistemas de gestión participativa (colegiados de

gestión); la realización de concursos de capacidades técnicas para la dirección de servicios; la

organización del sistema de redes; la educación permanente y el acceso a especializaciones y

certificación de las escuelas de formación de salud; y finalmente, el combate a la partidización

de los servicios y trabajo por el respeto y la valorización de los trabajadores.

3 Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, Políticas Públicas para la Calidad de Vida y Salud con

Equidad. Asunción, 2008.


Proceso de intervención y su contexto

La cooperación técnica SFP/MSPBS/geAm-USAID contempló actividades de asistencia técnica

en desarrollo organizacional, estructural y normativo. Para dicho efecto, se contrató a

profesionales consultores en desarrollo organizacional, por un lado. Por otra parte, la revisión

de la propuesta de carrera sanitaria contó con el apoyo técnico de la consultora TOP,

seleccionada mediante concurso. La misma elaboró instrumentos técnicos relevantes para la

aplicación de la carrera como los diversos clasificadores, la estructura y composición salarial,

así como el modelo de contrato de servicios con instrumentos de planificación de tareas y

rendición de cuentas de logros. Al mismo tiempo, participaron técnicos de la OPS-OMS y de la

cooperación andaluza, específicamente para apoyar el desarrollo de la DNERHS.

El apoyo realizado se basó en el enfoque de consultoría de procesos, que ubica al consultor en

el rol de cooperante y facilitador de procesos. Asume que el protagonismo debe ser de los

actores institucionales. Las actividades se desarrollaron en el marco participativo y

colaborativo entre el equipo consultor y el equipo contraparte con quienes se llevó a cabo el

programa de cooperación técnica.

En el MSPBS, los responsables de las direcciones generales pertinentes bajo el liderazgo del

vice ministerio, conformaron los equipos de contrapartida institucional. Es así que la DNERHS

trabajó en la revisión de la Carrera sanitaria con los gremios de trabajadores de la salud,

universidades, parlamento, etc. La reforma estructural convocó a su vez a las direcciones de

redes y servicios, de programas, de vigilancia, de promoción de la salud, de planificación, de

atención primaria.

Es importante destacar que existieron factores favorecedores determinantes para asumir las

propuestas de reforma estructural y de ordenamiento de los recursos humanos en salud, en

primer lugar relacionados a la voluntad política del nuevo gobierno para implementar cambios

estructurales orientados a una modernización del Estado que supere prácticas nefastas de

prebendarismo y clientelismo político en la administración pública, mediante la propuesta de

innovación estructural. Desde la SFP fueron impulsadas políticas de institucionalización y

modernización del Estado con enfoque de servicio a la ciudadanía y de profesionalización de

los “servidores públicos”. El claro liderazgo y capacidad técnica de dicha secretaría de Estado

fue factor clave para la instalación del tema de la reforma estructural en general y de los

avances en la cartera de salud, en particular. En este marco, el apoyo calificado de las

consultoras contratadas para los 3 ejes aportó elementos teórico-técnicos indispensables para

analizar la situación y dar propuestas de solución con los equipos técnicos de ambos

ministerios. Los diferentes actores participantes, sobretodo institucionales, coincidieron en

destacar el proceso de cooperación realizado bajo el liderazgo de la SFP, así como la alta

calidad de los productos alcanzados por las consultoras (Anexo 3. E 5 y E 1).

En esa misma perspectiva, las Políticas Públicas para la Calidad de Vida y Salud con Equidad,

implementadas por el MSPBS, contenía un diagnóstico de situación y propuestas de políticas

de recursos humanos coincidentes con los lineamientos del poder ejecutivo. En el momento de

elaboración de dichas políticas ya se había planteado la necesidad de reformular la estructura

organizacional del MSPBS mediante cuatro vice ministerios (atención a las personas, políticas,


participación social y de vigilancia). Sin embargo, es en el año 2011 con la socialización de la

propuesta de reforma estructural del poder ejecutivo que el MSPBS se plantea reorganizar la

estructura general, con la creación de cuatro vice ministerios que facilite la gestión ministerial.

Asimismo, se priorizó el establecimiento de la carrera sanitaria con herramientas que permitan

unificar criterios salariales y de puestos de trabajo para los trabajadores de salud. La creación

de las bases para iniciar la carrera del servicio civil fue también un aspecto positivo que

alentara el avance en la revisión de la Carrera sanitaria para su homologación con aquélla.

La voluntad política de las máximas autoridades sanitarias para asumir la reforma, así como el

liderazgo técnico y acompañamiento constante de la vice ministra a todo el proceso, facilitaron

los avances en salud.

La adopción gubernamental del Modelo Estándar de Control Interno para las Instituciones

Públicas -MECIP-, con su propuesta de definición de áreas misionales también colaboró para

esclarecer cuáles serían los vice ministerios indispensables para cumplir las funciones

esenciales del MSPBS. En este sentido, se requirió de una correcta caracterización de las

funciones de las dependencias actuales, con base en el marco legal que rige al ministerio,

identificando a aquellas dependencias que responden a la misión institucional y que pasarían a

constituirse en secretarías o vice ministerios de la cartera de Estado.

Inmersos en este contexto favorable, el relacionamiento de la consultoría de geAm con el

equipo institucional del MSPBS se estableció con fluidez, facilitándose toda la base documental

del ministerio para con el equipo consultor. Se realizaron reuniones y/o talleres de diversa

índole tales como las presentaciones de socialización de objetivos de las consultorías, de

reportes de avances de las propuestas, de trabajo concreto sobre aspectos específicos de la

reforma estructural, de revisión conjunta de la carrera sanitaria, de elaboración de proyectos

de decreto y anteproyectos de ley.

No obstante, la participación de todos los actores institucionales directivos requeridos para los

debates y decisiones fue inconstante, por una parte, por la ausencia de un equipo estratégico

sin funciones operativas, con liderazgo y un plan de implementación a corto y largo plazo que

incluya la sensibilización, difusión y la creación de una masa crítica de trabajadores para

conducción del proceso en las demás instancias. Así también, la participación de los mismos se

vio afectada por el ambiente poco favorable, de crispación y evidente tensión con los gremios

de salud, cuya atención requería varias horas diarias de dedicación en la búsqueda de

soluciones al conflicto.

De hecho, la serie de amenazas y huelgas efectivamente realizadas por parte de gremios y

sindicatos de profesionales de salud, amedrentaba incluso desestabilizar el gobierno. Esto

implicó la dedicación de una parte importante del tiempo en reuniones de negociación con los

gremios, por parte de directivos del MSPBS, restando aún más, la posibilidad de mayor

dedicación horaria a los temas de reestructuración y de carrera sanitaria.

La participación de las instancias directivas del MSPBS se restringió a las direcciones del nivel

central, con escasa comunicación y participación de los directivos de las regiones sanitarias. Así

también, la comunicación a la ciudadanía de los temas en debate y las implicancias favorables


de los cambios para una mejor atención en salud, no fueron consideradas para ser incluidas a

tiempo en la agenda ministerial, de manera a lograr su apoyo a los cambios.

Otras dificultades, se refirieron a la convivencia de dos consultorías paralelas, la contratada

por la SFP y la consultoría de la cooperación andaluza suscitando un ambiente tenso, por el

trabajo paralelo que hacían ambas y también por desacuerdos conceptuales y metodológicas

en el abordaje de la carrera sanitaria al tratar de homologarla a la carrera civil, pues aquélla

contenía particularidades y características diferenciales con la civil. Se argumentó que en la

sanitaria no existe una carrera de cargos propiamente dicha, sino variables de antigüedad,

experiencia y especialización, a diferencia de la civil centrada en un escalafón de cargos.

Situación final y su contexto

Un punto de inflexión resaltante en este proceso, surgió en junio de 2012 con la destitución

del entonces Presidente de la República, Fernando Lugo, posterior a un cuestionado juicio

político. La cooperación técnica no había finalizado aún por lo que su continuidad se vio

comprometida desde entonces.

No obstante y a pesar de las situaciones desfavorables se lograron avances significativos para

mayo del 2012, con varios productos alcanzados, de alta calidad técnica, en cada uno de los

ejes y sus componentes, según presentamos a continuación:

Productos del Eje 1

Proyecto de decreto de la carrera sanitaria bajo la denominación de “Sistema de Gestión de los

Recursos humanos en Salud” elaborado y validado con el equipo técnico del MSPBS y

homologado con el anteproyecto de decreto “Régimen General de la Función Pública” (Anexo

5).

Como paso inicial se trabajó en la compatibilización de los contenidos de un proyecto

preexistente de “Ley de Carrera sanitaria” con el también preexistente proyecto de decreto de

“Régimen General de la Función Pública”. Este proyecto fue presentado por el MSPBS a la

comisión de salud de la cámara de diputados, recibiendo dictamen favorable. Parte de lo

discutido en este proceso sirvió de base para el trabajo de redacción del proyecto de decreto,

debido a mejores chances de su aprobación por parte el poder ejecutivo antes que por el

parlamento.

Anexos técnicos diseñados, presentados y validados con el equipo técnico del MSPBS, como

instrumentos técnicos imprescindibles de aplicación previa a la carrera con el fin de

reorganizar y ordenar la estructura de unidades organizativas, escalafón salarial y los

puestos de trabajo del MSPBS. Los mismos son: Clasificador de Unidades Organizativas

(CUO-CS); Clasificador de Puestos de Trabajo (CPT- CS); Clasificador de Categorías

Escalafonarias (CCE-CS); Marco de Congruencia Persona-Puesto; Estructura Salarial y

Composición Salarial; Clasificador de Unidades Físicas; y el Modelo de contrato de servicios

con instrumentos de planificación de tareas y rendición de cuentas de logros (Anexo 6).

En cuanto a la modificación de contratos para el 2012 se han propuesto dos esquemas de

ajustes al modelo contractual vigente. Después de una serie de debates se ha concluido que


para esta etapa del proceso los ajustes contractuales deben ser mínimos y orientados más bien

a introducir elementos en las nuevas disposiciones sobre carga horaria, funciones generales en

el ámbito asistencial, así como cuestiones relacionadas al sistema de información y al llenado

del expediente clínico. Para incorporar términos de referencia y criterios de evaluación se ha

sugerido trabajar en hospitales seleccionados de modo tal que los contratos formen parte de

un paquete de herramientas de reorganización institucional.

Productos del Eje 2

Definición estratégica de la estructura del MSPBS en función a las políticas institucionales y

los parámetros establecidos por la Secretaría de la Función Pública. Con el equipo directivo

del MSPBS, se consensuó una estructura con 5 (cinco) Vice Ministerios, 4 (cuatro) de ellos

misionales y el quinto que aglutine todas las unidades de apoyo, coherente con el consenso

al que se arribó con el MECIP en cuanto a los macro procesos institucionales. Dichos Vice

Ministerios son:

-Vice Ministerio de Atención a las Personas

Red Integrada de servicios de Salud RISS

Contenido Programático

-Vice Ministerio de Vigilancia de la Salud

-Vice Ministerio de Promoción, Participación y Gestión Social

Participación

Transectorialidad de la Gestión de los determinantes

-Vice Ministerio de Regulación

-Vice Ministerio de Gestión Estratégica que aglutina todas las direcciones de apoyo (Anexo 7.

Gráfico 1).

Diseño de la Estructura del Vice Ministerio de Atención a las Personas, nueva

denominación que asumiría la Dirección General de Desarrollo de Redes y Servicios de

Salud, con 2 dependencias: la Red Integrada de Servicios de Salud (RISS) y el Contenido

Programático (Anexo 8. Gráfico 2).

La RISS estará conformada por las Redes Principales y de Apoyo, con carácter normativo. A su

vez, la primera contará con 4 dependencias: Atención Primaria, Atención Especializada,

Urgencias y Regulación Médica, en tanto que de las Redes de Apoyo dependerán la

Farmacológica, la de Diagnóstico y la de Rehabilitación. Por su parte, la unidad de Contenidos

Programáticos reúne todos los programas del ministerio organizados por etapas del ciclo de

vida, proyectos de desarrollo de autonomía y los ejes transversales.

El Vice Ministerio de Atención a las Personas se diseña con un carácter normativo, regulador

y fiscalizador. La excepción es la Regulación Médica que en una primera etapa sería normativa

y operativa. El Vice Ministerio de Atención a las Personas no debía prestar servicios

asistenciales.


La propuesta de estructuración del Centro Regulador para la Red Integrada de Servicios de

Salud (RISS) era la de convertirse en la instancia “inteligente” de la RISS de manera a

ejercer un control tanto de las urgencias como de las no urgencias, las atenciones primarias

con las especializadas y con las redes de apoyo. El Centro de Regulación Médica se

compondría de tres departamentos: el de Regulación Médica propiamente dicho, el de

Transporte (Sanitario y Social) y el de UTI/Urgencias (Anexo 9. Gráfico 3).

No obstante, dicha propuesta fue reduciéndose hasta incluir apenas a las Urgencias: la

Dirección del Sistema Integrado de Urgencias y Emergencias -SINUE-, dependiente de la

Dirección General de Desarrollo de Redes y Servicios de Salud DGDSRS con organigrama,

manual de organización y funciones y manual de cargos, aprobado por Decreto 9650 de

Presidencia de la República en fecha 7 setiembre de 2012 (Anexo 10. Gráfico 4; Anexo 11).

El diseño de la estructura de las Regiones Sanitarias (RS) debían reproducir la estructura

de la administración central, ya que es la representación de la misma en su territorio.

Tendrán vinculación directa con la máxima autoridad ministerial. Las Regiones Sanitarias

son las que prestan los servicios asistenciales y son monitoreadas y supervisadas por el Vice

Ministerio de Atención a las Personas (Anexo 12. Gráfico 5).

Productos del Eje 3

Diseño de la propuesta de reestructuración organizativa de la DGRH estableciendo las áreas

de responsabilidad al interior de la organización -organigrama-, la gestión de las áreas así

como las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas. Se utilizó el

Clasificador de Unidades Operativas que define direcciones, departamentos, divisiones y

secciones. Fueron propuestas cuatro direcciones: desarrollo de recursos humanos,

planeamiento, gestión de haberes y de relaciones laborales (Anexo 13. Gráfico 6).

Mecanismos de articulación entre la DGRH y la DNERHS mediante un proceso de transición

a fin de bajar lo estratégico a lo operativo, mediante dos opciones: la creación de

coordinaciones de grupos de trabajo de ambas direcciones, o el traspaso de unas unidades

de la DGRH a la DNERHS como fue el caso del departamento de gestión del desarrollo de los

recursos humanos -capacitación, reclutamiento y evaluación (Anexo 14. Gráficos 7 y 8).

Elaboración del reglamento interno de capacitación y becas cuyo objeto es establecer las

normas que regulen el funcionamiento de los procesos de capacitación y de otorgamiento

de becas a funcionarios del MSPBS (Anexo 15).

Los diseños del plan estratégico, el plan operativo anual y el manual de procedimientos de

la DGRH, así como el borrador de descripción de cargos y el diseño del sistema de

evaluación del desempeño, gestión documental y las competencias de responsables de las

Unidades de Recursos humanos no fueron iniciados.

Los productos obtenidos en los 3 ejes tienen la virtud de haber posibilitado que por primera se

impulse desde el Poder ejecutivo, la discusión amplia entre los diversos actores institucionales


y políticos acerca de los pasos hacia la implementación de políticas de Estado. Dichos

productos, por tanto, no son definitorios y deben ser tomados como un aporte inicial ya que

fueron elaborados con la participación y el consenso de actores directivos de ambos

ministerios, y en el caso de la carrera sanitaria también con diferentes gremios.

Posterior a junio de 2012, la ruptura del proceso democrático con la salida de las autoridades

ministeriales impidió la continuidad normal del proceso. Por un lado, renunciaron los

ministros de salud y de la función pública, así como los responsables de las direcciones

generales del MSPBS, en su gran mayoría, y por el otro, las nuevas autoridades no retomaron

la cooperación, en la práctica, en el tema de la reestructuración y del fortalecimiento

institucional. Sólo la propuesta del sistema de urgencias y emergencias es la que se oficializó

por resolución ministerial, aunque con modificaciones sustanciales de la propuesta original. En

cuanto a la carrera sanitaria, se dispuso un grupo de trabajo en el seno del Consejo Nacional

de Salud, donde se revisó inicialmente la primera versión aprobada en la comisión de trabajo y

seguridad social del parlamento, aunque posteriormente con la participación del consultor de

la cooperación andaluza, se rectificó la situación con la revisión de la segunda y última versión,

homologada con la carrera civil (Anexo 3. E 4).

Quedan pendientes acciones relevantes para dar factibilidad a la aplicación de la carrera

sanitaria tales como el costeo, la capacitación de personas, la reestructuración organizativa

de instancias directivas del MSPBS (DNERHS, DGRH, Regiones sanitarias, etc.), el desarrollo de

las normativas complementarias (resoluciones, decretos, etc.), el catálogo de profesiones,

manuales de organización, entre los más relevantes.

Finalmente, es importante recalcar que estas propuestas fueron elaboradas dentro de un

proceso de discusión de la reforma estructural, facilitado por la voluntad política del Poder

Ejecutivo que si bien fue fundamental, no fue suficiente. Sería importante que el próximo

gobierno retome la discusión a partir de los diagnósticos y propuestas existentes.

Reconstrucción crítico-reflexiva de la experiencia

La oportunidad de haberse concretizado espacios de discusión, análisis y elaboración de

instrumentos político-técnicos alrededor de los tres ejes objeto de esta sistematización, surge

en el contexto de una decidida política de gobierno de modernización y reestructuración del

Estado como respuesta a prácticas políticas nefastas tales como el prebendarismo y el

clientelismo, base de sustentación de una dominación patrimonialista de largas décadas, que

ha obstaculizado el profesionalismo, la meritocracia y la equidad en las condiciones laborales

de la administración pública, en general, y de salud, en particular. La propuesta de innovación

estructural del Poder Ejecutivo parte de un adecuado y completo diagnóstico de la situación de

manera que permite conocer la realidad acabadamente. La misma fue socializada, además,

con los principales referentes de las diversas instituciones públicas, entre ellas el MSPBS.

En salud, desde el 2008 se dieron avances en la construcción de institucionalidad mediante la

realización de concursos de méritos y aptitudes, en forma sistemática y progresiva, para la

selección y el ingreso de profesionales y de agentes comunitarios a la atención primaria. Así

también, para el ingreso a otras dependencias y servicios, contándose con el apoyo de la SFP.

Sin embargo, se demoró en tomar la reforma estructural como una prioridad si bien se tenía el


diagnóstico inicial, y cuando se la consideró no involucró a todos los actores institucionales,

quedándose el conocimiento de este proceso, limitado a direcciones generales del nivel

central. Hubo fallas en la comunicación, tanto interna a los colegas, como externa a la

ciudadanía. En todo caso, es importante destacar el error de no haberse madurado el cambio

desde el inicio del gobierno, pues a pesar de la existencia de un diagnóstico claro y propuestas

de acción, no se tuvo el coraje de plantearlo al comienzo de la gestión, so pretexto de la

gobernabilidad. Cuando se asumió la necesidad de la implementación efectiva de la

reestructuración, ya había transcurrido más de 2 años de gobierno, acortándose aún más el

tiempo de discusión por el abrupto final del gobierno de Lugo, acontecido un año antes de

fenecer el período presidencial. Esta situación fue reconocida en carácter de autocrítica por

autoridades del ministerio, manifestadas en la entrevista (Anexo 3. E 5).

Con todo, se llevó adelante un proceso de estudio y debate acerca de la reestructuración entre

el equipo ministerial y la consultora. Los productos resultantes constituyen avances

cualitativos, altamente técnicos y consensuados entre los actores participantes. El equipo

ministerial contó con el liderazgo de la vice ministra aunque la participación de los directores

generales se vio comprometida, por la ausencia de un equipo estratégico que liderara la

reestructuración, sin la presión de funciones operativas. A esto se agregó, las crisis con los

gremios por reivindicaciones salariales y disconformidad de los mismos con la propuesta

ministerial de redefinir las cargas horarias, en forma diferenciada, para atenuar las

inequidades salariales existentes. Uno de los consultores entrevistados planteó, además, la

falta de liderazgos fuertes y decididos al interior del MSPBS para conducir la reestructuración

(Anexo 3. E 2).

En relación a la carrera sanitaria, el trabajo de revisión y validación surgió como la posibilidad

de contar con un instrumento normativo para hacer viable la reforma del mercado de trabajo,

orientándola hacia el nuevo modelo de organización de los servicios de salud que contribuya a

la calidad de atención. La revisión de la misma ya había recorrido un largo trecho de

discusiones y modificaciones mediante el trabajo de la DNERHS con los gremios y el

parlamento, surgiendo la primera versión aprobada por la comisión de trabajo y seguridad

social, a fines del 2010. Pero dicha propuesta no tenía incorporada los ajustes vinculados a la

carrera civil ni se había discutido con el Ministerio de Hacienda para que tuviera concordancia

con la ley presupuestaria, así como para garantizar la sostenibilidad económica de la misma.

Varios actores institucionales y de la consultoría manifestaron este punto crucial como cuello

de botella a la implementación de la carrera y verdadero desafío para el nuevo gobierno

(Anexo 3. E 1, 4 y 5).

La siguiente versión ya incluyó la homologación, pero se la elaboró en medio de un

relacionamiento difícil y tenso, por un lado, la consultora contratada por la SFP; y por otro

lado, la consultoría de la cooperación andaluza. Las razones se debían a la superposición del

trabajo de revisión entre ambos equipos, así como a desavenencias conceptuales y

metodológicas en el abordaje de la carrera sanitaria al tratar de homologarla a la carrera civil,

pues aquélla contenía particularidades y características diferenciales con la civil. En la sanitaria

no existe una carrera de cargos propiamente dicha sino variables de antigüedad, experiencia y

especialización. Estas discordancias podrían ser atribuidas a una rectoría, aún débil, en la

armonización de la cooperación externa, por parte de las autoridades institucionales.


Finalmente, ambos equipos confluyeron en un espacio de diálogo y revisión conjunta. Esta

segunda versión tuvo dictamen favorable en la comisión de salud del parlamento, por tanto en

condiciones de ser presentada al plenario, aunque su aprobación era poco probable. Por este

motivo, la opción de un formato de decreto aunque con limitaciones en su ámbito de

aplicación, fue la propuesta final acordada como uno de los productos de la consultoría,

complementado con instrumentos técnicos imprescindibles de aplicación previa a la carrera

con el fin de reorganizar y ordenar la estructura de unidades organizativas, escalafón salarial y

los puestos de trabajo del MSPBS.

Sin lugar a dudas, el valor de la carrera sanitaria es la de lograr a corto, mediano y largo plazo,

la dedicación exclusiva del profesional en un solo lugar de trabajo, como una respuesta

alternativa al multiempleo. Con implicancias, además, de una justa retribución salarial acorde

a los años de servicio, capacitaciones o acceso a cargos directivos. Si bien este tema ya fuera

abordado por los actores clave en un proceso muy participativo y socializado, desde varios

años atrás, su trayectoria experimentó altibajos. Tal es así que por lapsos breves a medianos,

su revisión quedaba estancada, debido a que las partes involucradas querían lograr

protagonismo o rédito político por encima de los intereses de la mayoría.

Desde la visión de la DNERHS, lo positivo de la carrera sanitaria fue que se partió de una

propuesta de gremios, se la discutió con diferentes instancias, se trató de adaptarla con la

carrera civil y se presentó a la comisión de salud del parlamento. Asimismo, desde la DGRH se

consideró como positivo la gran cantidad de información recabada por los consultores

mediante entrevistas, talleres y revisión de documentos, que finalmente no fue utilizada por

el cambio de gobierno y la no transferencia a la siguiente administración. Para la consultora

en desarrollo organizacional, existieron dificultades importantes: la coexistencia de dos

consultoras diferentes apoyando a la DNERHS, con visiones diferentes; y la coyuntura

caracterizada por múltiples huelgas de los trabajadores de salud (Anexo 3. E 3, 6 y 8).

Es importante resaltar que la reforma estructural del MSPBS se planteó a partir de la

propuesta de “Innovación Estructural del Poder Ejecutivo”, teniendo en cuenta los principales

inconvenientes de la estructura ministerial existente, la cual no permitía tener una línea de

gestión eficiente, ya que apuntaba sólo a lo asistencial. Se requería una reingeniera y

simplificación de la estructura administrativa, presupuestaria y de los procesos de trabajo. Esto

facilitaría los procesos de análisis y tomas de decisiones a nivel estratégico. Asimismo, en la

gestión se lograría sinergizar los esfuerzos, manteniendo una línea más fluida y eficiente.

Permitiría superar el modelo fragmentado de la estructura actual y conectar los

compartimentos (direcciones) estancos. En esta perspectiva, se planteó una distribución de

responsabilidades y funciones en cinco vice ministerios, reemplazando a la estructura vigente

de apenas un vice ministerio con más de treinta direcciones a su cargo. Dichos vice ministerios

coincidían con la definición de áreas misionales del MECIP. Así, los vice ministerios de atención

a las personas; de vigilancia de la salud; de promoción, participación y gestión social, de

regulación y de gestión estratégica, abarcarían la totalidad de las responsabilidades y

funciones del MSPBS.

En esa misma línea, se priorizó desarrollar la estructura organizativa del vice ministerio de

atención a las personas, nueva denominación que asumiría la dirección general encargada de

las redes y servicios, teniendo en cuenta que es en los servicios de salud donde se tienen las


mayores dificultades, constituyéndose en la imagen del ministerio ante la ciudadanía. Por este

motivo, la institución es tan sensible a todo lo vinculado con la atención y el cuidado de la

salud de las personas, misión esencial del MSPBS, ya que redes y servicios que funcionan

deficientemente suponen incluso pérdida de vidas humanas.

En cuanto al fortalecimiento de la DGRH así como su articulación y coordinación con la

DNERHS, el objetivo de la consultoría fue el asesoramiento técnico para mejorar los

subsistemas de gestión de personas con actividades en las áreas de estructura, planificación,

organización, desempeño y capacitación. Desde la perspectiva de reestructuración implicaba

pasar las áreas de capacitación y evaluación de la DGRH a la DNERHS. Desde la visión de la

DNERS dicho cambio estructural era lógico porque la implementación de la carrera sanitaria

debía estar a su cargo, a más de la responsabilidad de evaluar y capacitar a los recursos

humanos. No obstante, este traspaso de áreas de una dirección a otra generó el rechazo de

los funcionarios por diferencias salariales y de status.

A nivel de la estructura interna la DGRH trabajaba con dificultades, ya que las direcciones se

comportaban como compartimientos estancos, con duplicación de tareas. En cuanto a la

planificación estratégica, el consultor se topó con áreas poco desarrolladas en la DGRH (plan

estratégico, plan operativo anual, descripción de cargos, etc.). Así también, manuales de

procedimientos obsoletos y gestión documental pobre, no había información completa y

válida. Esto de debía, a que la DGRH se enfocaba más en la gestión de lo administrativo,

selección y contrato de personas, gestión de salarios y en todo caso en la planificación

presupuestaria salarial. Por su parte, la DNERHS debía trabajar la estrategia nacional de

gestión de personas, pero no tenía planes a mediano y largo plazo en el tema de capacitación,

debía planificar futuras necesidades de recursos humanos, relacionarse con las universidades

y con los sindicatos por las condiciones de trabajo (Anexo 3. E 3, 6 y 8).

El consultor percibió buena predisposición de los funcionarios en general, pero la sensación de

escepticismo al cambio los invadía pues ya que fueron entrevistados con anterioridad en

innumerables ocasiones y nunca se dio el cambio. Si bien había buena participación y

colaboración entre ambos directores, en la práctica no se logró la articulación (Anexo3. E 3).

Los tres componentes de la consultoría implicaron propuestas de ruptura o cambio radical en

la estructura, tanto organizacional como de lógica de trabajo, que finalmente debería

repercutir en el mejor desempeño de los trabajadores y en consecuencia en la mejor atención

a las personas. Al parecer, a nivel discursivo la adhesión al proyecto de reforma era alta, pero

en la práctica se podía observar que era más bien débil la posibilidad de que los actores

políticos articulen una agenda estratégica de cambio. Era importante entender que los

procesos de cambios estructurales implicaban una tarea a largo plazo, con un proyecto de

cambio de estructuras de las instituciones públicas. Pero al mismo tiempo, con compromisos

de modificar la cultura política y el imaginario social, tanto de los funcionarios públicos como

de la ciudadanía, que permita la adhesión de las mismas a las propuestas de cambios.

Mediante el mapa de actores identificamos a los diversos actores participantes en los ejes de

la sistematización así como su posición, interés e influencia en tres aspectos o variables:

implementación de la carrera sanitaria; mantenimiento del estado patrimonialista clientelista y

prebendario; y acceso a la atención universal, integral y equitativa (Anexo 16).


En el tema de la elaboración de proyecto de Ley de carrera sanitaria entraron en juego varios

actores: el MSPBS, la SFP, los gremios de trabajadores de la salud, las consultoras nacionales e

internacionales. Para la reforma y el fortalecimiento institucional participaron actores

institucionales y las consultoras. Sin embargo, en ambos casos estuvo ausente la ciudadanía

usuaria de los servicios de salud.

Para la primera variable relacionada a la implementación de la carrera sanitaria hubo apoyo e

interés por parte de la SFP y el MSPBS, pero no se puso en marcha desde el inicio del periodo

de gobierno perdiéndose un tiempo precioso. Los gremios tenían un interés muy centralizado

en el tema salarial e hizo que buscaran y obtuvieran apoyo del parlamento. La SFP demostró

mayor interés y liderazgo para implementar la carrera sanitaria en el marco de la carrera civil.

El liderazgo del MSPBS no fue fuerte, al inicio, pese a la claridad de los pasos a seguir en el

diagnóstico de las políticas públicas. Por otra parte, la serie de huelgas por aumento salarial

fue una coyuntura desfavorable para avanzar en el proceso de discusión. No se tuvo en cuenta

la participación de los usuarios. Las consultorías aportaron calificadamente, los conocimientos

técnicos e instrumentos requeridos.

En cuanto al mantenimiento del estado patrimonialista clientelista y prebendario, desde el

inicio de su gestión la SFP mostró un posicionamiento claro a favor de la construcción de una

carrera civil basada en el ingreso a la función pública por concurso de méritos y aptitudes, la

organización del trabajo, la definición de puestos, el escalafonamiento, las escalas salariales,

etc. y abogó por el cambio conceptual de “funcionario público” funcional al poder político por

el de “servidor público”, esto es al servicio de la ciudadanía. Sin embargo, no tuvo mucha

influencia ya que pocos ministerios asumieron la realización de concursos para el ingreso a la

función pública como medidas contra el prebendarismo. El MSPBS dio los primeros pasos hacia

la institucionalización realizando los primeros concursos públicos. Los gremios se mostraban

indiferentes. El parlamento no demostró interés en desmantelar ese tipo de Estado, al

contrario los políticos que lo conforman siguieron presionando a los ministerios por “cupos”

para sus correligionarios.

Por último, en relación al interés de brindar acceso a la atención universal, integral y equitativa

en salud, el posicionamiento del MSPBS fue claro desde el inicio del gobierno por eso se

apostó a la gratuidad de los servicios prestados y a la implementación de la Atención Primaria

de Salud. La SFP acompañó esta propuesta, el parlamento y los gremios fueron indiferentes.

Los usuarios con apoyo pasivo, en gran medida por la falta de difusión y comunicación de las

instituciones públicas hacia los mismos.

Procesos y momentos significativos de la experiencia

Desde los directivos de la SFP – Lic. Humberto Peralta. Director General de la Carrera del

Servicio Civil

Aspectos positivos

Existencia de un acuerdo marco de Compromiso de Gestión firmado entre la SFP y MSPBS para

la aplicación de políticas públicas y fortalecimiento de recursos humanos y la disponibilidad de

recursos humanos, materiales e informaciones relevantes para llevar adelante la discusión


técnica interdisciplinaria que derivó en la concreción de los delineamientos de dónde

comienza y termina la carrera sanitaria. En lo operativo se concretiza, de un pedido de la

administración anterior de implementación del SICCA (Sistema Integrado Centralizado de la

Carrera Administrativa), la plataforma informática de Gestión integral de procesos de recursos

humanos como modalidad que posibilite el seguimiento de lo iniciado.

Dificultades y/o Amenazas

La existencia de varias propuestas de proyectos de ley de carrera sanitaria sobre los cuales no

se pudo llegar a un consenso final; diferentes posturas entre organizaciones cooperantes y el

MSPBS y la SFP específicamente en lo que hace referencia a Carrera sanitaria con o sin la SFP;

la no asunción de liderazgos claros al interior del MSPBS específicamente entre DNERHS y

DGRH.; los temas no resueltos en la discusión sobre Escalafón: diferencia de criterios en lo que

hace a los adicionales, antigüedad, especialidad, quiénes son funcionarios de la Carrera y

quienes no, el Escalafón sobre el básico y límites en la Composición Salarial; el nivel de manejo

de normativas de alud a nivel país y de las normativas que hacen a la Función Pública de

algunas personas encargadas del proyecto dentro del MSPBS; la incapacidad de abstracción de

lo cotidiano y de los intereses sectoriales en la discusión sobre lineamientos nacionales macros

y la no convocatoria luego del cambio de gobierno a la SFP para que continúe el proceso

iniciado, requerimiento sin el cual es imposible asumir ninguna participación en lo ya iniciado.

Desafíos

Que el Decreto de la Reglamentación de la Ley 1626 se firme; que se plantee con el Ministerio

de Hacienda el impacto fiscal de año en año para ver cómo y hasta dónde se podrían hacer los

incrementos salariales; que se reactive el pedido firmado por la administración anterior de que

Salud para que siga siendo institución piloto para aplicación del SICCA y contar con el respaldo

normativo para ello. Seguir instalando mesas de discusión acerca del tema del Escalafón para

medir qué tan cerca se está de la carrera administrativa o de la carrera del servicio civil; definir

carga horaria y remuneración; lograr una conducción más política dirigida a objetivos macros

que logren impulsar mejor las políticas públicas y algo fundamental es que para el tema de

carrera sanitaria se cuente con personas de formación jurídica en los equipos y mesas de

trabajo, tanto de la SFP como del MSPBS, de manera a afinar procesos y ajustar terminologías

técnicas y jurídicas que ayuden a encaminar mejor los procesos. Constituye también otro

desafío abrir la discusión de si el Consejo Nacional de Salud es la instancia apropiada para el

abordaje de un tema con contenido altamente técnico y jurídico y delinear sus atribuciones; y

que la versión final del Proyecto que salga incluya todas las discusiones realizadas, no solo el

Proyecto Original de la Federación Nacional de Trabajadores de Salud.

Desde Organismo cooperante –geAm- Víctor Gómez. Consultor en Desarrollo Organizacional

Aspectos positivos

Se concluyó de manera participativa el rediseño del SEME; se generó un producto cuya

estructura base de diseño del organigrama de la unidad, sus dependencias y el manual de

todos los puestos de trabajo fue utilizado para su aprobación en Junio 2012, después de cerrar

el contacto con el ministerio. En términos de macro estructura del ministerio, se logró


concretar un trabajo en equipo con todos los directores la proyección futura de la Unidad

organizativa

Aspectos negativos y/o Amenazas

Los momentos institucionales coincidentes con huelgas y conflictos internos en el MSPBS a los

cuales se les daba prioridad y que desequilibraban las percepciones entre lo urgente y el

tiempo de implementación de lo consensuado; procesos que no se definían por la ausencia de

liderazgos fuertes y claros; cuatro o cinco propuestas de estructuras posibles generadas desde

la Consultoría que no pudieron llegar a un acuerdo final; la ausencia de una visión de conjunto

de los ejes a trabajar de modo a proceder a sincronizar esfuerzos, capitalizar las cooperaciones

que trabajaban en lo mismo.

Desafíos

Lograr la reestructuración del MSPBS; retomar la serie de propuestas y trabajos hechos entre

todas las cooperaciones actuantes concretizando los puntos coincidentes; compaginar los

momentos en que se debe realizar un trabajo participativo con otros en los cuales es necesario

asumir un rol más directivo y tomar las decisiones necesarias en los momentos oportunos,

ejercitando liderazgos y buscando mejorar la comunicación organizativa institucional.

Desde Organismo cooperante -geAm- Lic. Norma Valenzuela. Consultora en Desarrollo

Organizacional

Aspectos positivos

Que la propuesta del Reglamento Interno de Capacitación y Becas, totalmente revisado con la

DNERHS y con el equipo de Dirección de Desarrollo, haya sido aprobado; que gracias a las

mesas de discusión se pudiera entender mejor lo que era la DNERHS y su importancia y el

apoyo y buena disposición desde las autoridades competentes para la recogida de insumos

para la obtención del producto de la descripción de cargos.


Tomadores de decisión no convencidos de los pasos a dar en relación a cambios profundos en

las estructuras necesarias para un mejoramiento de la gestión de los recursos humanos en

salud; el no involucramiento sostenido y permanente de la SFP; percepción de una DGRH

abocada estrictamente a lo administrativo dejando de lado áreas de Capacitación, Desarrollo,

Desempeño y Gestión de personas; la falta de un PEA, POA, planificaciones y articulaciones

mínimas necesarias para una gestión eficiente sumadas a la falta de una base informática que

permita sistematizar una información completa, válida y bajo estándares mínimos de cargado

de las diferentes unidades; descreimiento con consecuente falta de cooperación e

involucramiento de funcionarios en procesos y discusiones; falta de comunicación al interior

del MSPBS; las permanentes huelgas y conflictos; resistencias a los cambios y articulación

entre DNERHS y DGRH y los cambios sucesivos de directivos del área de recursos humanos

luego del cambio de gobierno.


Desafíos

Poder articular el esfuerzo de los equipos de consultores que miraban la realidad desde

distintos puntos de vista y apuntar a que los procesos de asistencia técnica tengan un enfoque

participativo.

Desde Organismo Cooperante- Cooperación Andaluza. Dr. Antonio Sánchez

Aspectos positivos

Participación de todos los gremios en la discusión de artículos del decreto de la carrera

sanitaria; discusiones más amistosas con la federación y sindicatos luego del cambio político;

instrumentos en planilla excel aprovechables, al igual que instrumentos para ordenamiento de

la estructura del ministerio en consonancia con otros ministerios y secretarías.


Falta de receptividad de parte de la SFP y de la ministra de salud al inicio del proyecto lo que

significó una pérdida de tiempo valioso para avances en la implementación debido a la no

comprensión de que la carrera sanitaria no podía ser comparada con la carrera militar u otra;

discusiones viscerales y posturas inconciliables entre gremios en relación a pisos salariales y

cargas horarias; falta de trabajo coordinado con la consultora argentina por falta de acogida,

hicimos talleres simultáneos (geAm y TOP) de lo mismo ante imposibilidad de coincidencias;

falta de liderazgo del MSPBS para las convocatorias de discusión de temas y/o ausencia de la

federación cuando el que convocaba no era la cámara de diputados; falta de estructura

organizativa en la mesa de “Gestión de Trabajo”; no se llegó a trabajar seriamente con el

Ministerio de Hacienda.

Desafíos

Formalizar y estructurar orgánicamente la mesa de gestión del trabajo que pasaría a ser una

especie de sesión de la DNERHS; retomar el proyecto, pasarlo a la comisión de salud para saber

si tuvo ya o no sanción favorable en una segunda comisión; trabajar con la SFP para sacar

adelante aquellas cosas que adolece o en las cuales hay falta de sintonía con la ley de carrera

civil; desarrollar y poner en marcha un software específico para la carrera o para el manejo de

la carrera.

Desde ex Vice Ministra de Salud -MSPBS-. Dra. Raquel Escobar

Aspectos positivos

Se terminó una propuesta de Carrera sanitaria en armonía con el Régimen de la Carrera civil,

en formato de ley, decreto y resoluciones parciales encaminados a su implementación; inicio

de la implementación del SICCA; inicio según planes trazados en junio 2008, de la reforma

estructural del MSPBS; trabajo de la consultora TOP claro, preciso y técnico, con adaptaciones

formales para el desarrollo de herramientas que permitan la homologación con la carrera civil;

se priorizó el inicio de la reforma estructural en el área de servicios y de vigilancia,

considerándolas a ambas como posibles dos nuevos vice ministerios; priorización dentro de

servicios al sistema de urgencias, referencias y contrarreferencias y la conclusión de manera

participativa del rediseño del SEME y de la Dirección General de Vigilancia Epidemiológica; se

inició la gestión para la cooperación técnica y financiera de la Organización Panamericana de la


Salud al MSPBS para identificar costos de implementación de la Carrera sanitaria y su

financiamiento; la intervención de la SFP en el Proyecto de Ley de Carrera necesario de

homologar con la carrera civil.


Aparato estatal muy grande. Dificultad de hacer cambios profundos necesarios; ambiente

tenso y de conflictos con gremios sumado a epidemia de dengue que fueron obstáculos

importante de consecución de metas; lenguaje muy técnico de las observaciones de la

Consultora TOP. Necesidad de un lenguaje más amigable; que se haya vuelto al proyecto inicial

de la Federación y que no se haya considerado los clasificadores tan finamente trabajados por

la consultora, bajo la actual administración ministerial; problemas de comunicación del MSPBS

(carencia de presupuesto para un plan de comunicación, pocos recursos humanos calificados

en el tema); la propia estructura organizacional vigente dentro del MSPBS que atentaba contra

una sincronización de esfuerzos.

Desafíos

Lograr consenso nacional para implementar una carrera sanitaria en armonía con el régimen

de la carrera civil considerando el proyecto ya avanzado; cerrar los temas técnicos que

quedaron pendientes (escalafón, organizadores, carga horaria, entre otros) y establecer el

impacto fiscal de la implementación de la carrera sanitaria y contemplar su financiamiento;

lograr la firma del Decreto de la Reglamentación de la Ley 1626, continuar con la aplicación del

SICCA y con la iniciada reforma estructural del MSPBS; considerar los proyectos de reforma

para la creación de vice ministerios; mejorar la comunicación organizativa institucional.

Desde ex Director de DNERHS -MSPBS-. Dr. José Marín Massolo

Aspectos positivos

La existencia de un acuerdo escrito socializado perfectible. No se debe comenzar de cero; la

instalación de temas de discusión como carrera sanitaria, multiempleo; en lo que hace a

capacitaciones y en particular en relación a las universidades, se instaló la necesidad de contar

con médicos generalistas, de atención primaria de salud, se logró la definición del control de

profesiones y una participación positiva en las mesas de discusión.


Lenguaje muy técnico de lo trabajado con la consultora argentina TOP, dificultades con los

sindicatos, la escasez de tiempo para sacar el producto trabajado y presentarlo al Consejo

Nacional de Salud; la necesidad de definir los costos reales de implementación de la carrera

sanitaria; la falta de personal calificado para logro de objetivos y una mejor socialización de lo

trabajado en las diferentes mesas.

Desafíos

Que lo trabajado en las diferentes mesas sea tenido en cuenta por las autoridades al momento

de la toma de decisiones; fomentar liderazgos claros dentro de las diferentes direcciones, de

manera a lograr apropiación de los proyectos que se presentan y generar clima de confianza

hacia los cambios que se quieren hacer en el tema de Carrera sanitaria.


Desde la Directora actual de la DNERHS -MSPBS-. Dra. Guadalupe Rolón

Aspectos positivos

La aprobación entre noviembre y diciembre 2012 del reglamento interno de capacitación; la

conformación entre octubre y noviembre de 2012 del comité de capacitación y becas; el

mejoramiento en la planificación de los procesos para canalizar cómo se van a llevar a cabo las

capacitaciones y contar a la fecha con un catálogo de profesiones. Se logró tener en papeles, la

visión del médico generalista y del médico de APS. Ya está en los papeles, falta lograr su

aplicación.


Cuatro cambio de directivos de la DGRH desde junio 2012, lo que hizo imposible el compartir

de informaciones, avanzar en lo ya trabajado y acordar en temas álgidos como jubilación y

escalafón.

Desafíos

Definir el impacto financiero de la implementación de la Carrera sanitaria; que el Equipo

Técnico que está al tanto de la terminología y avances de estos proyectos continúe a pesar del

cambio de gobierno; que DGRH y DNERHS puedan trabajar de manera conjunta; que el MSPBS

tenga peso y sea rector en el tema de dar los registros a los profesionales de salud; que la

DNERHS tenga fuerza para hacer lo que le compete y que en medio de lo cotidiano, se

encuentren espacios y tiempos para discusión de problemas y posibles soluciones.

Desde el ex Director General de Recursos Humanos -MSPBS-. Lic. Martín González

Aspectos positivos

Acompañamiento permanente al equipo consultor para toma de datos y discusiones; el

liderazgo de la Viceministra en el proceso; y la participación de los diferentes funcionarios que

trabajan en recursos humanos en el nivel central.


Las trabas burocráticas presentes en la DGRH que le impide planificar a nivel más estratégico

y considerar temas fundamentales como las Capacitaciones y Evaluaciones como una

competencia de su cotidiano; sensación de frustración permanente ante la no implementación

de lo acordado en mesas de análisis; ausencia de un cronograma de socialización de lo

analizado, no aceptación de funcionarios del cambio de DGRH a DNERHS.

Desafíos

Que la Dirección de capacitación de recursos humanos funcione bien a nivel nacional e

internacional; que las becas, cursos, seminarios y la orientación hacia el tipo de recursos

humanos que el Ministerio esté reglado y sea tenido en cuenta de manera sistemática; que se


pueda utilizar la información realizada por consultores y que está en la actualidad dentro del

Ministerio, para no iniciar de cero lo que necesita ser trabajado.

Desde la Directora del SINUE -MSPBS-. Dra. Lissa Samudio

Aspectos positivos

Se adoptó las posiciones del Organigrama general en lo administrativo y operativo. No hubo

cambio y/o alteración de lo provisto por la SFP; se trabajó en la Reglamentación del Decreto

que explicite mejor el organigrama presentado; se logró un ordenamiento y visibilización de

los responsables de las diferentes áreas de la Urgencia; se jerarquizó la Dirección de

Coordinación dentro del ente central; a partir de la utilización del Manual de funciones

provisto por SFP, se logró hacer cargo de las realidades que hacen a la Urgencia.


El proceso y organigrama de reestructuración no entendido por funcionarios que generó

resistencias a la hora de su implementación; el no contar con una retroalimentación de la

gente que hace uso de los servicios en relación a los cambios operativos en el organigrama y

su repercusión en la manera que los servicios llegan a la ciudadanía; desconocimiento de

muchos directivos y funcionarios de las nomenclaturas utilizadas; la falta de coordinación con

instituciones que tienen núcleos de urgencia, líneas de trabajo afines: bomberos, policía

nacional, etc.; los reclamos permanentes de los sindicatos.

Desafíos

Poder tener un presupuesto suficiente como para atender todos los reclamos; afianzar la

Dirección de Coordinación, escribir los Protocolos, lanzarlos y controlar que ellos se cumplan.

4. APRENDIZAJE SOBRE EL TEMA SISTEMATIZADO

Para la transformación del servicio público paraguayo no es suficiente la voluntad política

de uno de los actores (en éste caso el ejecutivo), se debe trabajar para la convergencia de

intereses en la necesidad del cambio, por parte del mayor espectro posible de actores. Para

el efecto, deben propiciarse estrategias de “arriba para abajo” (voluntad política de los

decisores políticos) y las de “abajo para arriba” (funcionarios y usuarios que demanden).

En el Paraguay se debe promover un entorno social e institucional óptimo para el

desarrollo de una función pública profesional, basada en méritos, ya que si bien la

transformación del servicio civil tiene amplia aceptación en la ciudadanía y organizaciones

sociales, existen condiciones externas desfavorables que no garantizan la gobernabilidad

adecuada para el cambio debido a la falta de institucionalidad política.

Existe la percepción en la población, en general, y en los trabajadores públicos, en

particular, de que es difícil modificar la situación actual de la función pública, ya que implica

reformas de fondo que permitan una nueva ética política y nuevas maneras de ejercer el


poder, cuestiones que no se visualizan como factibles, generando escepticismo en los

mismos. A esto debe sumarse el temor, por parte de los funcionarios antiguos, a la

aplicación de sistemas de evaluación de competencias y desempeño, por desconocimiento

de estos mecanismos.

Se detectó que la insuficiente socialización de la propuesta de transformación estructural

del MSPBS, generó una falta de empoderamiento de los principales directivos, sobre todo

de directores regionales y de hospitales. Tampoco se dieron espacios de difusión y debate

con la sociedad civil.

En el tema específico de la carrera sanitaria, el MSPBS no ejerció un liderazgo claro desde

el 2008, en la revisión del proyecto de ley varado en el parlamento. Lo mismo pasó con la

SFP que demoró en homologar la carrera del servicio civil con la sanitaria.

El MSPBS a pesar de haber hecho esfuerzos, no ejerció una rectoría fuerte sobre la

cooperación, marcando la hoja de ruta, ya que se dio en este caso la confluencia de varios

equipos de consultores y de la cooperación externa, realizando la misma función.

No se trabajó suficientemente en sentar las bases para pactos sobre políticas públicas, lo

cual significaba iniciar un diálogo entre los diferentes sectores políticos, técnicos y sociales

a fin de construir la viabilidad política de la propuesta, su gobernabilidad y gobernanza. Este

proceso debía haberse dado necesariamente a nivel nacional y local.

Finalmente consideramos que la viabilidad y la sostenibilidad social del cambio depende de

la participación social protagónica que construya ciudadanía.

5. LECCIONES APRENDIDAS

Para dar continuidad al proceso se debe partir del diagnóstico de la situación de los

recursos humanos en salud contenido tanto en las Políticas Públicas para la Calidad de Vida

y Salud con Equidad del 2008, como en el documento de la Secretaria de la Función Pública.

Así también, reconocer los avances realizados en temas fundamentales dentro del marco

de la construcción del Sistema Nacional de Salud buscando garantizar el acceso universal a

la salud de todos los paraguayos. Dentro de ello se buscó dignificar a los trabajadores de la

salud con la realización de concursos públicos y salarios adecuados para dedicación

exclusiva. Queda pendiente la capacitación permanente, y seguir avanzando en red de

servicios a fin de dar seguridad al trabajador. Se debe afianzar una política nacional de

recursos humanos.

Es necesario retomar el tema fundamental de la carrera sanitaria, para lo cual ya se tiene

un camino andado con propuestas discutidas y consensuadas con los diferentes gremios.

Sin embargo, es necesario un plan de implementación a por lo menos 10 años que incluya

el correspondiente costeo, consiga la sostenibilidad financiera, diseñe y mejore los

instrumentos y siga profundizando en la homologación con la carrera civil.


Se debe poner énfasis en la comunicación y socialización de la propuesta entre los

trabajadores de salud del sector público. Por tanto, es necesario reagrupar a una masa

crítica de profesionales de diferentes instancias del Sistema Nacional de Salud y

capacitarlos en políticas públicas de protección social, específicamente en el campo de la

salud, para que asuman la conducción del proceso de cambio.

Se deben promover estrategias de socialización que posibiliten mesas de discusión,

generar espacios de debates que incluya a universidades, ONG, sindicatos, asociaciones de

usuarios, a fin de demandar a los tres poderes, para que promuevan políticas de Estado. Los

pactos públicos deben ser los mecanismos que comprometan a estos estamentos.

El trabajo más importante se debe dar construyendo ciudadanía, que desde un enfoque de

derechos, exija, entre otros, el derecho a la salud. Así la ciudadanía promoverá la reforma

para garantizar un Estado de Derecho. La participación de personas, grupos de personas o

entidades claves es fundamental para la formulación final de proyectos de Leyes que la

garanticen y apunten a su sostenibilidad social y política.

Únicamente la construcción de un Estado Social de Derecho, con una política de protección

social logrará romper con el Estado patrimonialista que sostiene la cultura política clientelar

y prebendaria. Cabe aquí la reflexión de que los procesos de cambio son de largo aliento,

con metas a mediano y corto plazo, que trabaje sustancialmente a nivel de la cultura

política y del imaginario social.

Finalmente enfatizamos que la ruptura de este modelo (clientelista y el prebendaria)

implica la transformación de conceptos, prácticas y de organización. La necesidad de una

reforma radical se evidencia nítidamente e indica un camino que está siendo transitado

inevitablemente, sobre todo porque la capacidad del Estado, proveedor de fuentes de

trabajo, ya se está tornando insostenible. Asumir el proceso de cambio no fue ni será fácil,

se necesita una gran dosis de compromiso y coraje cívico.


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Constitución Nacional del Paraguay. Asunción, 1992

Presidencia de la República del Paraguay, Diagnóstico Preliminar de la Estructura Actual del

Poder ejecutivo de la SFP. Asunción.2010

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, Políticas Públicas para la Calidad de Vida y Salud

con Equidad. Asunción, 2008

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, Resolución SG/12 - Red Integrada de Servicios

de Salud. Asunción, 2012

Soto L., Argaña M., ¿El servicio civil al servicio de quién?: intereses versus necesidades en la

experiencia paraguaya. Ponencia presentada en el XVI Congreso Internacional del Centro

Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), 8-11 de noviembre de 2011.

Asunción, Paraguay.


ANEXO 2 -PROYECTOS EVALUADOS E INVENTARIO DE SOPORTE DOCUMENTAL

2.1 INVENTARIO DE UNIDADES DE EVALUACIÓN

Inicio Fin Productos físicos Principales beneficios esperados

Dire

ctivo

s

Fun

cion

arios

Apo

yoTot

Dire

ctivo

s

Fun

cion

arios

Apo

yo

Soci

eda

d

civil

Tot

Dire

ctivo

s

Fun

cion

arios

Apo

yo

Soci

eda

d

civil

TotDirectiv

os

Técnico

s

Apoyo

DApoyo I Total

1STP-Secretaría Técnica

de Planificación

oct-10 dic-11 1. Planificación de la Gestión de Personas: Actualización del

Manual de Organización según parámetros del MECIP y las

nuevas políticas de gestión de personas de la SFP.

2. Gestión del Empleo: Actualización del Programa de

Pasantías a los criterios de la SFP y acompañamiento de su

implementación.

3. Gestión del Desarrollo: Diagnóstico de las necesidades de

Capacitación y actualización del Plan de Capacitación

actualizado.

4. Gestión del Rendimiento: Actualización del Sistema de

Evaluación de Desempeño según los criterios de la SFP y

realización de una primera experiencia piloto.

.

• Mejoramiento de IGP -ïndice de Gestión de Personas

• Desarrollar Capacidades normativas para la SFP

• Competencias de las personas vinculas con la gestión y desarrollo de

personas

• Experiencia, transferencia de know how

3 3 6 0 0 3 4 3 6 16

2GC-Gabinete Civil ene-11 dic-11 1. Planificación de la Gestión de Personas: Elaboración y

actualización del plan estratégico y operativo del área de

Gestión y Desarrollo de Personas; Apoyo para la definición de la

nueva estructura organizacional en todas las Direcciones

Generales que componen la nueva estructura; Aplicación en

carácter de experiencia piloto, del nuevo Clasificador de

Unidades Organizaciones y el Clasificador de Puestos de

Trabajo como base para la reestructuración interna.

2. Organización del trabajo: Evaluación de las necesidades de

las unidades organizacionales en cuanto a los puestos que

habría que cubrir según la nueva estructura prevista. Evaluación

de congruencia persona-puesto; Evaluación del Manual de

Cargos y Funciones en base a la propuesta de reestructuración

institucional; Diseño de la microestructura de las nueve

direcciones generales y elaboración de perfiles de los cargos

que forman parte de estas Direcciones.

• Mejoramiento de IGP -índice de Gestión de Personas



personas


3 4 7 0 0 3 3 3 6 15

3MI-Ministerio del Interior ene-11 dic-11 1. Planificación de la Gestión de Personas: Elaboración del

Plan de Gestión de Personas (estratégico y operativo) en

función a las Políticas de Planificación de la Institución y los

parámetros establecidos por la Secretaría de la Función

Pública.

2. Organización del Trabajo: Evaluación de necesidades de las

unidades organizacionales en cuanto a la fuerza laboral

requerida para cumplir con sus objetivos, además de la

evaluación de la congruencia persona-puesto para contar con

información detallada sobre la capacidad instalada actualmente.

3. Gestión del Empleo: Apoyo para la realización de Concursos

• Mejoramiento de IGP -índice de Gestión de Personas



personas


2 3 5 0 0 3 4 3 6 16

4MJT-Ministerio de

Justicia y Trabajo

oct-10 dic-11 1. Planificación de la Gestión de Personas: Formalización de la

nueva estructura institucional; Redefinición de las relaciones

con las unidades penitenciarias y otras dependencias

relacionadas con el Ministerio.

2. Gestión del Desarrollo: Capacitación en herramientas

normativas desarrolladas por la cooperación: reglamento

interno, reglamento y procedimiento sumarial, entre otros.

3. Gestión del Rendimiento: Diseño e implementación en

carácter piloto de un Sistema de Evaluación de Desempeño.

• Mejoramiento de IGP -ïndice de Gestión de Personas



personas


2 3 5 0 0 3 3 3 6 15

5MSPyBS-Ministerio de

Salud Pública y

Bienestar Social

set-

2011

dic-13 1. Revisión y ajuste del proyecto de Ley de Carrera Sanitaria

prexistente, elaborado por el MSPyBS.

2. Elaboración y actualización del plan estratégico y operativo

del área de Gestión y Desarrollo de Personas.

3. Apoyo para la definición de la nueva estructura organizacional

en todas las Direcciones Generales que componene la

estructura.

4. Aplicación del nuevo Clasificador de Unidades

Organizacionales y el Clasificador de Puestos de Trabajo como

base para la reestructuración interna.

• Revisión y ajuste del proyecto de Ley de Carrera Sanitaria

prexistente, elaborado por el MSPyBS.

• Elaboración y actualización del plan estratégico y operativo del área

de Gestión y Desarrollo de Personas.

• Apoyo para la definición de la nueva estructura organizacional en

todas las Direcciones Generales que componen la estructura.

• Aplicación del nuevo Clasificador de Unidades Organizacionales y el

Clasificador de Puestos de Trabajo como base para la restructuración

interna.

4 5 9 0 0 3 5 3 6 17

En la propia gestión

de la actividad

En procesos de

capacitación

PRINCIPALES LOGROS PREVISTOS

APORTES DE LA/S INSTITUCION/ES BENEFICIARIA/S

RESULTADO 1

PROYECTO O ACTIVIDAD RELACIONES LOGRO-DESTINATARIO RECURSOS

N° Denominacíón

Fechas

APORTES DE geAm

Responsable/s

institucionales

Cantidad de funcionarios que participaron directamente

Otros

aportes

Responsable/s

institucionales

Cantidad de funcionarios que

participaron directamente en la gestión

de la actividadOtros

aportes

En eventos de

presentación y difusión

Inicio Fin Productos físicos Principales beneficios esperados

Dire

ctivo

s

Fun

cion

arios

Apo

yoTot

Dire

ctivo

s

Fun

cion

arios

Apo

yo

Soci

eda

d

civil

Tot

Dire

ctivo

s

Fun

cion

arios

Apo

yo

Soci

eda

d

civil

TotDirectiv

os

Técnico

s

Apoyo

DApoyo I Total

En la propia gestión

de la actividad

En procesos de

capacitación

PRINCIPALES LOGROS PREVISTOS

APORTES DE LA/S INSTITUCION/ES BENEFICIARIA/S

RESULTADO 1

PROYECTO O ACTIVIDAD RELACIONES LOGRO-DESTINATARIO RECURSOS

N° Denominacíón

Fechas

APORTES DE geAm

Responsable/s

institucionales

Cantidad de funcionarios que participaron directamente

Otros

aportes

Responsable/s

institucionales

Cantidad de funcionarios que

participaron directamente en la gestión

de la actividadOtros

aportes

En eventos de

presentación y difusión

6SET-Sub Secretaria de

Estado de Tributación

del Ministerio de

Hacienda

myo/20

13

ago-13 1. Planificación de la Gestión y Desarrollo de Personas: diseño y

elaboración del Plan, y de indicadores y reportes en base a

estos.

2. Gestión del Empleo: fortalecimiento de capacidades para la

gestión del acceso a la función pública (concursabilidad), en

particular de Personas con Discapacidad; y asistencia para la

mejora de los procesos de gestión del acceso e incorporación.

3. Gestión de las Relaciones Humanas: asistencia para la

mejora de la gestión del Bienestar del Personal, en particular en

cuanto a diagnóstico y mejora del clima institucional,

fortalecimiento de capacidades en Salud y Seguridad laboral, y

en Comunicación Interna.

4. Gestión del rendimiento: análisis de posibilidades de mejora

al Sistema de Evaluación del Desempeño.

5. Gestión de la compensación: asistencia para el análisis de la

equidad salarial interna.

2 7 9 0 0 3 4 3 6 16

7DNCP-Dirección

Nacional de

Contrataciones Públicas

Set-

2012

dic-13 1. Diseño del plan de carrera.

2. Diseño e implemntación de la evaluación de desempeño.

3. Elaboración de los instructivos y tests estandarizados para

evaluación de conocimientos específicos.

4. Jornadas de trabajo como parte del desarrollo del disño de

1 9 10 0 0 3 3 3 6 15

8SFP-Secretaría de la

Función Pública

abr-11 jun-12 1. Actualización del plan operativo del área de Gestión y

Desarrollo de Personas.

2. Implementación piloto de la Guía para la Elaboración del

Plan Estratégico de Unidades de Gestión (PEA-UG).

3. Implementación de la evaluación de desempeño para

gratificación ocasional.

4. Jornadas de preparación y planificación para la

implementación del MECIP.

5. Capacitaciones para generación de capacidades básicas para

implementar el MECIP.

• Actualización del plan operativo del área de Gestión y Desarrollo de

Personas.

• Implementación piloto de la Guía para la Elaboración del Plan

Estratégico de Unidades de Gestión (PEA-UG).

• Implementación de la evaluación de desempeño para gratificación

ocasional.

• Jornadas de preparación y planificación para la implementación del

MECIP.

• Capacitaciones para generación de capacidades básicas para

implementar el MECIP.

2 3 5 0 0 3 3 3 6 15

9Municipalidad de Luque jun-11 Set2012 1. Planificación de la Gestión de Personas: Actualización de

organigrama de la institución; Aplicación, en carácter de

experiencia piloto, del nuevo Clasificador de Unidades

Organizacionales (CUO) y el Clasificador de Puestos de Trabajo

(CPT) como base para la reestructuración interna.

2. Organización del Trabajo: Actualización del Manual de

Cargos y Funciones en base a la actualización del organigrama

institucional; Elaborar Manual de Procedimientos para el área

administrativa.

• Actualización del Manual de Cargos y Funciones en base a la

actualización del organigrama institucional.

• Elaborar Manual de Procedimientos para el área administrativa.

3 3 6 0 0 3 3 3 6 15

10SFP-Secretaría de la

Función Pública

1. Apoyo para la implementación en carácter de experiencia

piloto de algunas políticas propuestas por la SFP: Descripción y

administración de estructuras organizativas y clasificación de

puestos de trabajo; Administración de la capacitación;

Evaluación de desempeño y potencial, entre otros, tanto a nivel

de la administración central como de los gobiernos locales.

2. Asistencia Técnica a las instituciones para llevar a cabo sus

programas de mejoras de gestión.

3. Colaboración con el diseño e implementación de un Plan de

Monitoreo de las instituciones asistidas.

4. Promoción del Debate y la Articulación de actores en la

gestión de personas, tanto del sector público como de la

ciudadanía organizada.

0 0 0 0

RESULTADO 2

ANEXO 2 -PROYECTOS EVALUADOS E INVENTARIO DE SOPORTE DOCUMENTAL

2.2 INVENTARIO DE DOCUMENTACION DE ANÁLISIS

N°Documento

General

Categoría del

documentoSubcategoría Fecha Título/ref

Emitido por/

autor/es

1 S

TP

2 G

C

3 M

DI

4 M

JT

5 M

SP

yB

S

6 S

ET

7 D

NC

P

8 S

FP

9 M

UN

I

Cantidad: 372 57 58 52 48 53 4 12 110 39 86

Informe no aplica

Octubre 2010 a

Dic. 2011

Informe de Sistematización _STP 2011REVMA VFgeAm

x

IGPno aplica 2010-2011

IGP-2da.Medicion-2011_STPgeAm

x

nov. 2011Manual de Cargos y Funciones de la STP

geAm-USAIDx

oct-11MJT_Manual de Cargos DGGyDP_102011

Dirección

General de

Gestión y

x

oct-11MJT_Propuesta Estructura DGRRHH_102011

SFPx

oct-11Organigramas Aprobado por Directores

geAm STPx

ago-11Resolución STP 291-2011

STPx

STP-Producto 1_Programa de pasantias v7STP

x

STP-Producto 3.1_Convenio de pasantiaSTP

x

STP-Producto 3.2_Carta CompromisoSTP

x

STP-Producto 3.3_Plan de TrabajoSTP

x

STP-Producto 3.4_Solicitud de pasantiaSTP

x

STP-Producto 3.5_Ficha del pasanteSTP

x

2011STP-Reglamento de pasantias 2011

STPx

ago-11STP-Programa Estrella 9.08.11

STPx

ago-11STP-Programa Estrella-Avance 26.08.11

STPx

STP-Programa Estrella-Taller 4_DirectoresSTP

x

Sistema de Evaluación dic-11

STP-Evaluacion del desempeño2011_Informe de Resultados

12 11 STP

x

ANEXOS -

Anexo IIno aplica 2011

Resumen Ejecutivo_2da.Medicion-STPSTP

x

Informe no aplica

Enero 2011 a Dic.

2011

IGP-2da.Medicion-2011_GCgeAm

x

IGPno aplica 2011

Informe de sistematizacion_GC 2011 REV MAgeAm

x

ago-11PEI GABINETE CIVIL Agosto 2010

STP-GCx

OBSERVACIONES

INFORMACIÓN RELEVANTE PARA PROYECTO/ACTIVIDAD

DO

C IN

TE

RN

OS

o

INF

O. G

RA

L.

1 INFORME DE

SISTEMATIZACI

ÓN - Secretaría

Técnica de

Planificación ANEXOS -

Anexo I

Manual de Org. y

Funciones

Programa de pasantías

Programa Estrella

2

INFORME DE

SISTEMATIZACI

ÓN - Gabinete

Civil

ANEXOS -

Anexo IPlan estrag. y operativo


N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

1 S

TP

2 G

C

3 M

DI

4 M

JT

5 M

SP

yB

S

6 S

ET

7 D

NC

P

8 S

FP

9 M

UN

I

OBSERVACIONES


DO

C IN

TE

RN

OS

o

INF

O. G

RA

L.

2010?PE-POA_GyDP_GC

USAID-GEAMx

REESTRUCTURACIÓN -

Piloto CUO-CPT-GC 03 11jul-11

CUO_CPT-GABINETE CIVIL-25-04-11(Normalizadol

GC

x

REESTRUCTURACIÓN -

Piloto CUO-CPT-GC 03 12

GC - Fuerza Laboral segun contratacion

GC

x

REESTRUCTURACIÓN -


Resumen com piloto x

REESTRUCTURACIÓN -


Resumen Presupuesto 2011

GC

x

REESTRUCTURACIÓN -


Tabla de Salarios Actual_GC

GC

x

no aplicaGC DdGAF, GAJ y GP

GCx

no aplica sep-11GC_Manual de cargos-DGAF 09.09.11

GCx

no aplica dicembre 2011Listado Gral de Func Gabinete Civil dic2010

geAmx

no aplica mar-11Mapas de Procesos_GC_2011

geAm/USAID x

no aplica 2011Mapas de Procesos_GC_2012

geAmx

ANEXOS -

Anexo II no aplica 2011Resumen Ejecutivo_2da.Medicion-GC

geAmx

Informe no aplica 2010-2011

Informe de sistematizacion_MI 2011 REVMAgeAm

x

IGPno aplica 2011

IGP-2da.Medicion-2011_MIgeAm

x

CONSID~1geAm

x

abril a mayo 2011DI3DCD~1

DI6F0F~1

DI8E66~1

geAmx

ESTIMA~1 geAm x

Diagnóstico de

necesidades de cap y

plan de cap. - Plan de

capacitación

Informativo-MI

MI-geAm

x

mar-01POA-Cronograma_GDP_MI_08-2011

geAmx

ago-11POA-Cronograma_GDP_MI_08-2011

geAmx

2

INFORME DE

SISTEMATIZACI

ÓN - Gabinete

Civil

ANEXOS -

Anexo IPlan estrag. y operativo

3

INFORME DE

SISTEMATIZACI

ÓN - Ministerio

del Interior

ANEXOS -

Anexo IDiagnóstico de

necesidades de cap y

plan de cap. - Diagnóstico

de capacitación

Diseño del POA

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

1 S

TP

2 G

C

3 M

DI

4 M

JT

5 M

SP

yB

S

6 S

ET

7 D

NC

P

8 S

FP

9 M

UN

I

OBSERVACIONES


DO

C IN

TE

RN

OS

o

INF

O. G

RA

L.

ANEXOS -

Anexo II no aplica 2011Resumen Ejecutivo_2da.Medicion-MI

geAmx

Informe no aplica

Octubre 2010 a

Dic. 2011

Informe de sistematizacion_MJT 2011 REVMAgeAm

x

IGPno aplica

IGP-2da.Medicion-2011_MJTgeAm

x

2011Proyecto de Reglamento Interno MJT 2011

geAmx

Reglamento para sumarios-MJTgeAm

x

Resumen Ejecutivo Pyto Reglamento Interno MJTgeAm

x

ANEXOS -

Anexo IIno aplica 2011

Resumen Ejecutivo_2da.Medicion-MJTgeAm

x

no aplica may-13 Sistematizacion_MSPyBS geAm x

no aplica may-13 TDR VG Sistematizacion MSPyBS geAm x

may-13Base de datos contratados

geAm x

may-13 Consultoría TOP geAm x

MECIP-Documentos

Formato 1

POLITICAS DE TALENTO HUMANO - MSPyBS - MECIPgeAm x

Borrador CPT MSPyBS geAm x

Presentación carrera sanitaria geAm x

TABLAS UF Y COMPOSICIÓN SALARIAL_MSPyBSgeAm x

ANEXOS -Memorias y

Agendasmay-13

Minuta de reunionesgeAm x

ANEXOS -Informes de

Avancesjun-13

Infromes de avance de mayo a junio 2013geAm x

ANEXOS - Eje 1 - Decreto

carrera sanitaria y

contratos

Eje1-Decreto de Carrera Sanitaria y Contratos

geAm x

ANEXOS - Eje 2-Revisión

estructura organizacional

Talleres, estructura

geAm x

ANEXOS - Reglamentos

de capacitación y becasmay-12

Reglamento de capacitacion

geAm x

6

Informe de

Sistematización-

Municipalidade

Luque

Informe no aplica oct-12

Anexo RIG 4 04 - SISTEMATIZACION EXPERIENCIA SFP

MUNICIPALIDAD DE LUQUE

geAm x

3

INFORME DE

SISTEMATIZACI

ÓN - Ministerio

del Interior

4

INFORME DE

SISTEMATIZACI

ÓN - Ministerio

de Justicia y

Trabajo ANEXOS -

Anexo I

Reglamento Interno,

Sumarios

5

Informe de

sistematización -

Ministerio de

Salud Pública y

Bienestar Social

Informe

ANEXOS - Antecedentes

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

1 S

TP

2 G

C

3 M

DI

4 M

JT

5 M

SP

yB

S

6 S

ET

7 D

NC

P

8 S

FP

9 M

UN

I

OBSERVACIONES


DO

C IN

TE

RN

OS

o

INF

O. G

RA

L.

7

Informe de

Sistematización

(borrador)

Secretaría de la

Función Pública

Informe

(borrador)no aplica sep-13

Informe de sistematización_SFP 09 13 BORR

geAm x

8Servicio Civil

Resultados

Servicio Civil

Resultados -

presentación

PP

no aplica ago-13

Servicio Civil Resultados 30 08 13 Version final

geAm x

no aplicano aplica may-12

INFORME SC -autoevaluacion_30-05-12geAm

x x x x x x Avances a marzo 2012

no aplicano aplica may-12

Resultados autoevaluacion CSC 12 04 12 REVMA (2)geAm

x x x x x x

no aplica may-12Anexo 1. Matriz 1 organizacion doc.

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 2. Matriz 2 analisis doc.

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 3. Guia de entrevista

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 4 . Lista de entrevistados

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 5. Lista participantes taller

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 6. Lista documentos secundarios

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 7. Inform doc secundarios

geAmx x x x x x

no aplica may-12Anexo 8. Plan PMES

geAmx

no aplica may-12Anexo 9. Plan de Eval. SC

geAmx

no aplica mar-11

Presentacion IGP - Analisis Comparativo 30.03.11

geAm

x x x x x x x Incluye medición de otras

instituciones

no aplica 2011Presentacion IGP - Analisis Comparativo 30.03.11

geAmx

no aplicaASGABINETE CIVIL

geAmx

no aplicaComparativo Indices

geAmx

no aplicaIGP-COMPARATIVO VERSIONES

geAmx Descripción de dimensiones y puntos

críticos

no aplica dicembre 2011Presentacion Comparativo M1 M2

geAmx x Medición interna

no aplica dicembre 2011Presentacion Comparativo M1 M2-Original


no aplica dicembre 2011Presentacion Comparativo M1 M2 REV MA 20 12 11 (1)


dic-11Planilla de evaluacion IGP-GC-Dic2011_vactual

geAmx Medición en detalle

9

Informe

Autoevaluacion

SC

ANEXOS

Informe de

Autoeval.

10 IGP 1 y 2

Comparativos

evaluacinigp

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

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OBSERVACIONES


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INF

O. G

RA

L.

dic-11Planilla de evaluacion IGP-MI-Dic2011_vactual

geAmx Medición en detalle

dic-11Planilla de evaluacion IGP-GC-Dic2011_vactual

geAmx

dic-11Planilla de evaluacion IGP-MI-Dic2011_vactual

geAmx

dic-11Planilla de evaluacion IGP-MJT-Dic2011_vactual

geAmx

dic-11Planilla de evaluacion IGP-STP-Dic2011_vactual

geAmx

sept. 2010Manual IGP - Edición GG 2012- versión en PDF

SFPx Manual de aplicación del IGP

sept. 2010Manual IGP - Edición GG 2012- versión en Word

SFPx

oct. 20121.IGP Informe Preliminar_DNCP_2012

CIRDx

oct. 2012IGP DNCP - Editado GG 2011

CIRDx

dic. 2010Informe de evaluación IGP - MSPyBS año 2010

CIRDx

dic. 2010Planilla de Evaluación

CIRDx

IGP-SET IGP-SET 2012Planilla de evaluacion IGP - SSET MH 2012

geAm?x

dic.2012Informe preliminar IGP - SFP 2012 REVM

Semillasx

sept.2010INFORME SFP - PRELIMINAR 11 10 MARCOS

CIRDx

sept.2010Planilla Evaluación SFP 15.09.10(1) (version 1)

CIRDx

no aplicano aplica feb-12

Plan_de_Evaluacion_componente_SC_VF.edit vf febr 2012geAm

x

no aplicano aplica abr-12

presentacion PMES abril2012geAm

x

12 PMPno aplica

no aplica PMP reporte 2012 español - VF geAm xMonitoreo de todo el programa

(todos los componentes) de octubre

2010 a septiembre 2012. Incluye no aplica

no aplica GEAM WORK PLAN 2010 2011 250311 geAm x

no aplicano aplica GEAM WORK PLAN 2010 2011 250311 geAm x

no aplicano aplica ? WORK PLAN GEAM 2012 2013 español-enviado a traduccion geAm x

no aplica no aplica 30-sep-10 convenio geam usaid set 2010 ingles USAID x

no aplicano aplica 29-sep-10 GEAM-USAID Doc. Completo, Sept. 29, 2010español USAID x

no aplicano aplica 10-sep-12 GEAM-USAID Good Governance Modif. Sept. 10, 2012 USAID x

no aplica no aplica 2012 con USAID AID-526-A-10-00003 MOD No. 4 USAID x

151er. Informe -

2010no aplica 2010 Primer Inf Trimestral geAm x

no aplica 2011

2o Trimestral 2011 Narrativo

geAm x x x x x

10 IGP 1 y 2

Comparativos

IGP MSPyBS

13 Work Plan

evaluacinigp

planillas (1)

IGP Versión

Corregida rerverroresparacorregiren

laversinelectrnicadel

IGP DNCP

IGP DNCP

IGP MSPyBS

IGP SFP IGP SFP

11

PMES y SC

14 Convenio

Informes

trimestrales

162do Informe -

2011

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no aplicaenero a marzo

2011

GEAM - 2o INF TRIMES - 2011EspañolgeAm x x x x x

Anexo RIG 2 mar-11 Mem Reunion SFP-geAm 08.03.11 geAm x

feb-11

REUNION_INTEREQUIPO_01.02.11

geAm x

Incluye participación de estas

organizaciones: Semillas por la

Democracia, USAID, geAm y SFP

feb-11


geAm



Democracia, USAID, geAm, SFP y

CIRD

mar-11


geAm



Democracia, USAID, geAm, SFP y

CIRD

Anexo SC - Anexo SC-03 mar-11IGP - Analisis Comparativo 30.03.11

geAm x x x x x x x xMediciones de 21 instituciones de

marzo a diciembre 2010

Anexo SC - Anexo SC-04 feb-11Memoria Reunion GC 08.02.11

geAm x x

Anexo SC - Anexo SC-05 feb-11Memoria Reunion GC 17.02.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-06 feb-11SFP Pilotos 17.02.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-07 feb-11Memoria Reunion GC 27.02.11(Auditor Gral PE)

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-08 mar-11Presentacion Informe de Avance 03.03.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-09 mar-11Boletin Informativo Piloto GC

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-10CUO_CPT-GABINETE CIVIL

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-11 mar-11Presentacion GC 31 03 11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-12 mar-11Manual de CARGOS_GC_2011

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-13 mar-11Manual de OyF_GC_2011

geAm x

Dictamen Reorganizacion GCgeAm x

ene-11 Proyecto_de_Decreto[1] geAm x

Anexo SC - Anexo SC-15 ene-11Memoria Reunion MI 13. 01.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-16 feb-11Memoria Reunion MI 04.02.11

geAm x


geAm x


geAm x

Anexo SC - Anexo SC-19 mar-11Memoria Reunion MI 25.02.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-02


Informes

trimestrales

162do Informe -

2011

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General

Categoría del


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Anexo SC - Anexo SC-20 mar-11Memoria Reunion MI 30.03.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-21 mar-11Boletin Informativo Piloto Capacitacion MI

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-22 feb-11Memoria Reunion MJT 04.02.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-23 abr-11Presentacio MJT 11 04 11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-24 ?Notas Tecnicas articulacion IGP-MECIP-SISPLAN

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-25 jul-05Presentacion Guia IGP MECIP

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-26 mar-11Memoria Reunion USAID-CASALS-geAm 21.03.2011

geAm xReunión con Casals y asociados

Anexo SC - Anexo SC-27 feb-11Presentacion CUO y CPT SFP 08.02.11

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-28 mar-11Notas Tecnicas Piloto Gabinete Civil

geAm x x

Ficha de Meta geAm x SISTEMA DE PROGRAMACION Y

GESTION POR METAS Y Ficha Meta Ej Agua Potable, saneamiento y alcantarillado -

SENACSA geAm x

PPT ALdo Baez Paraguay PR - Metas2 geAm x


Esquema sistematizacion

geAm x

Anexo SC - Anexo SC-31 abr-11

Presupuesto Foro Funcion Publica

geAm x

no aplica

Anexo SC 01 Criterios Seleccion

geAm x

Aparecen algunas instituciones que

finalmente no fueron las

seleccionadas

no aplica jun-11

3erInfo Trimes ANEXO largo abriljunio11

geAm x x x x x x

no aplica jun-11 GEAM - 3erINFO TRIMES 11 Español WP ingles geAm x x x x x x

Anexos SC- Anexo 01 jul-11COMPONENTE SERVICIO CIVIL 11.07.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 02

Proyecciones - Inst Medidas & Asistidas

geAm x

Proyección de medición de IGP con

varias instituciones: Semillas, geAM

may-11Dictamen GC V. Final

geAm x

GC.4- Mapa de Procesos DdGAF, GAJ y GP geAm x

mar-11 Manual de CARGOS_GC_2011 geAm x

Manual de OyF_GC_2011 geAm x

mar-11Consideraciones respecto al Plan de Capacitación_MI_2011

geAm x

mar-11 Estimación necesidades geAm x

Anexo SC - Anexo SC-29 -

SIG OB

173er. Informe -

2011

Anexos SC- Anexo 03

Anexos SC- Anexo 04

Informes

trimestrales

162do Informe -

2011

N°Documento

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Categoría del


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OBSERVACIONES


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mar-11 Formac_y_Capac_MI_Institucional geAm x

mar-11 POA_GDP_MI_03-2011 geAm x

mar-11 POA-Cronograma_GDP_MI_03-2011 geAm x

Anexos SC - Anexo 05 jun-11Memoria geAm-Santos Gonzalez 17.06.11

geAm x

abril 2011?a) Dictamen Juridico_SNPP y DGIP

geAm x

abril 2011? b) Proyecto de Reglamento Interno MJT 2011 geAm x

abril 2011? c) Resumen Ejecutivo Pyto Reglamento Interno MJT geAm x

Anexos SC - Anexo 07 jun-11Nota MJT

geAm x

Anexos SC - Anexo 08 abr-11MEMORIA Reunion STP GEAM_25.4.11

geAm x

Anexos SC - Anexo 09 jun-11Prog Lanz STP 22.06.11

geAm x

Anexos SC - Anexo 10 mar-11Memoria STP (Ministro) 14.03.11

geAm x

Anexos SC - Anexo 11Extraccion - Boletin No.7

geAm x

Anexos SC - Anexo 12Extraccion-Boletin Interno No.06

geAm x

Anexos SC - Anexo 13 jun-11Memoria Reunion 10.06.11

geAm x

Anexos SC - Anexo 14Formac_y_Capac_MI_Institucional

geAm x

Anexos SC - Anexo 15Propuesta SFP

geAm x

Anexos SC - Anexo 16Extracto- Boletin Interno No. 07

geAm x

Propuesta Plan de Monitoreo IGP GEAM finalgeAm x

TDR MCS Consultoria_Monitoreo geAm x

jun-11 Borrador Resolucion Implementacion Foro geAm x

jun-11 Memoria Reunion SFp (foro) 9.6.11 geAm x

Anexos SC - Anexo 19Breve Presentacion y Objetivos de la Feria

geAm x

Anexos SC - Anexo 20 jun-11Memoria Reunion SFp 9.6.11

geAm x

no aplica sept.2011 4 Informe_Trimestral_largo anexos VF geAm x x x x x x x

no aplica sept.2011 GEAM - 4toINFO TRIMES Español geAm x x x x x x x

Anexos SC- Anexo 01ANEXO SC 01 Propuesta Actividades - 4ta. Etapa

geAm xSe menciona aquí al Ministerio de

Obras Públicas MOPC

Anexos SC- Anexo 02 ago-11ANEXO SC 02 Cronograma_4ta.Etapa_PO-GC(02.08.11)

geAm x

Anexos SC- Anexo 03 ago-11ANEXO SC 03 POA-Cronograma_GDP_MI_08-2011

geAm x

Anexos SC- Anexo 04 ago-11ANEXO SC 04 Presentacion MJT 01 08 11_vf

geAm x

173er. Informe -

2011

Anexos SC- Anexo 04

Anexos SC - Anexo 06



Informes

trimestrales

184to. Informe -

2011

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General

Categoría del


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Anexos SC- Anexo 05 sep-11ANEXO SC 05 POA-Cronograma_GDP_MJT_09-2011vf

geAm x

Anexos SC- Anexo 06 ago-11ANEXO SC 06 Resolucion STP 291-2011

geAm x

ago-11STP-Producto 1_Programa de pasantias v7

geAm x

STP-Producto 3.1_Convenio de pasantia geAm x

STP-Producto 3.2_Carta Compromiso geAm x

STP-Producto 3.3_Plan de Trabajo geAm x

STP-Producto 3.4_Solicitud de pasantia geAm x

STP-Producto 3.5_Ficha del pasante geAm x

STP-Reglamento de pasantias 2011 geAm x

Anexos SC- Anexo 08ANEXO SC 08 Informe de avance Manual de organizacion

STP GEAMgeAm x

Anexos SC- Anexo 09ANEXO SC 09 Organigramas Aprobado por Directores

geAm x

Anexos SC- Anexo 10 ago-11ANEXO SC 10 STP-Programa Estrella 9.08.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 11 ago-11ANEXO SC 11 STP-Programa Estrella-Avance 26.08.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 12ANEXO SC 12 Presentacion carrera sanitaria

geAm x

Anexos SC- Anexo 16 sep-11ANEXO SC 16 Reporte de avances SFP (JUL-SET)

geAm x

Anexos SC- Anexo 17 jul-11ANEXO SC 17 Resolucion SFP 496 2011

geAm x

Anexos SC- Anexo 18 sep-11ANEXO SC 18 Informe de Resultados SFP_Act 1 Evaluacion

del desempeñogeAm x

Anexos SC- Anexo 20 abr-11ANEXO SC 20 CUO_CPT-GABINETE CIVIL-25-04-

11(Normalizadol)geAm x

Anexos SC- Anexo 22 sep-11ANEXO SC 22 Noticias Positivas 19.09.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 23ANEXO SC 23 Programa Ciclo de Gestion en la UGDP del PE consultores,

geAmx

Anexos SC- Anexo 24 oct-11ANEXO SC 24 Noticias Positivas 03.10.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 25ANEXO SC 25 Presentacion_Curso Ciclo de Gestion

1a.PARTEgeAm x

Anexos SC- Anexo 26 jul-11ANEXO SC 26 Memoria de SFP-SIGOB

geAm x

Anexos SC- Anexo 27 ago-11ANEXO SC 27 Memoria de SFP-SISPLAN.doc

geAm x

Anexos SC- Anexo 28 ago-11ANEXO SC 28 Presentacion del Proyecto del Foro Virtual

geAm x

Anexos SC- Anexo 29 ago-11ANEXO SC 29 Lista Invitados Foro Virtual

geAm x

Anexos SC- Anexo 30 ago-11ANEXO SC 30 Informe Foro Virtual Consultivo

geAm x

Anexos SC- Anexo 31ANEXO SC 31 Foro_Consultivo_Propuesta_Seminario

geAm x

Informes

trimestrales

184to. Informe -

2011

Anexos SC- Anexo 07

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

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Anexos SC- Anexo 32 ago-11ANEXO SC 32 Emañami Feria de la Funcion Publica

geAm x

Anexos SC- Anexo 33 sep-11 ANEXO SC 33 Nota SFP-STP 23.09.11 geAm x x

Anexos SC- Anexo 34 ago-11ANEXO SC 34 REUNION_INTEREQUIPO_25.08.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 35 sep-11ANEXO SC 35 Memoria Reunion Interequipo 14.09.11

geAm x

Anexos SC- Anexo 43 ago-11Anexo SC 43 Plan Genero GEAM

geAm x

no aplica Dic.2011 5to InfoTrimestral largo-Dic 2011 VF geAm x x x x x x

no aplica Dic. 2011 5to informe trimestral 2011 GEAM español geAm x x x x x

Anexo 10 Anexo 10 Comentarios POA `12 geAm x

Anexo IRR4 Mun. Luque -

Anexo 11 ManualesDic. 2011

Manual de Funciones - Intendencia Munic de Luque V00

geAm x

Anexo IRR4 Mun. Luque -

Anexo 11 ManualesNov. 2011

Manual de Organizacion - Intendencia Munic de Luque V00

geAm x

Anexo 12 Anexo 12 Resolucion No.2818-2011 geAm x

Anexo 13 jul-11 Anexo 13 Convenio SFP Luque 011 geAm x

Anexo 14 Nov. 2011 Anexo 14Info Instrumental SFP Luque geAm x

no aplica mar-12

6to INFORME TRIMESTRAL corto

geAm x x x x x x

no aplica mar-126to INFORME TRIMESTRAL largo 2012 ESPAÑOL VF

geAm x x x x x x

Anexos SC - 1 - Anexo 1

Presentación MJT

Anexo 1 - Presentacion MJT

geAm x

Anexo 02 Resumen Ejecutivo Pyto Reglamento Interno MJTgeAm x

Anexo 03 Reglamento para sumarios-MJT geAm x

ago-11 ANEXO 04 Presentacion MJT 01 08 11_vf geAm x

Anexo 05 Proyecto de Reglamento Interno MJT 2011 geAm x

may-11 Anexo 06 Dictamen SNPP_y_DGIP geAm x

jun-11 Anexo 07 Nota MJT 09.06.11 geAm x

oct-11 Anexo 08 - MJT_Manual de Cargos DGGyDP_102011 geAm x

oct-11 Anexo 08 -MJT_Manual de OyF-DGGyDP_102011 x

oct-11Anexo 08-MJT_Propuesta Estructura DGRRHH_102011

geAm x

Borrador Propuesta CapacitaciongeAm x

INSTRUMENTOS GESTION CONTRATOS SALUD geAm x

nov-11 Lista asistencia capacitaciones geAm x

Informes

trimestrales

195to. Informe -

2011

206to. Informe -

2011

184to. Informe -

2011

Anexos SC - 1 - Anexo 8

Modelo de contrato

Anexos SC- 2 - Anexo 19 -

Info. final Plan de

Monitoreo

N°Documento

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Categoría del


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POA- Instituciones

geAm x

POA de SNPP, SNC, SENAVITAT,

STP, DNCP, SEN, INTN, SFP

ANEXO 1 - Programa Curso_Ciclo de Gestion geAm x

ANEXO 4 - Guia de Observacion Visita 2 geAm x

ANEXO 5 - Informe de Gestion SFP geAm x

ANEXO 6 - ACTIVIDAD GRUPAL 1 geAm x

ANEXO 7 - ACTIVIDAD GRUPAL 2 geAm x

feb-12 Caratulas CD ejemplo geAm x

feb-12 INFORME FINAL_GEAM_Monitoreo 15 UGDP geAm x

Instrumento PEA UG_REV 20_01 geAm x

JAJOHECHAKUAA_Salud Laboral_SAS geAm x

ene-12 TDRs Asesoria Pedagogica FVC enero2012 REV geAm x

Lista de Universidades y posibles extensiones para el FVCgeAm x


Evaluacion de

Desempeño

feb-12

Aplicacion de instrumentos de Evaluacion del Desempeño

geAm x

Anexos SC- 3 feb-12 Anexo 33 - Reunión con Lilian Soto geAm

Anexos SC- 4 Anexo 44-Taller y Herramientas geAm x

Anexo 2- Avances y productos MJT geAm x

mar-12 Anexo 3- Informe final TOP geAm x x

Anexo 4- Anteproyecto Decreto Salud geAm x

Anexo 5- Modelo Servicios Objeto 142 geAm x

Anexo 6- Productos Entregados geAm x

Anexo 7- Plantas de puestos y cargos geAm x

Anexo 9- Propuesta re-diseño estructura geAm x

Anexo 10- Cronograma Ejecucion geAm x

abr-12 Anexo 16 - Resultado Autodiagnostico geAm x

Anexo 17- Gacetilla geAm x

Anexo 18- Guia de Planificacion e instrumentos geAm x UGDP

Anexo 20- Resolucion FVC geAm x UGDP

Anexo 21- Rediseño de la Web FVC geAm x x

Anexo 22- Contenidos webs geAm x x

Anexo 23- Clipping FVC geAm x x

Anexo 25 - Lista Referente ONGs geAm x x

Anexo 26- Cartas a posibles colaboradores geAm x x

Anexo 27- Calendario de Actividades FVC geAm x x

Anexo 28- Planif y monitoreo geAm x x

Informes

trimestrales

206to. Informe -

2011


Info. final Plan de

Monitoreo


Lista UCA

Anexos SC- 5

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

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L.

Anexo 29- Gestion del Empleo geAm x x

Anexo 30- Gestion del Desarrollo geAm x

Anexo 31- Otros subsistemas geAm x x

Anexo 11- Gacetilla geAm x x

ene-11 Anexo 12- Nota SFP geAm x x

Anexo 13- Cronograma de Trabajo geAm x x

oct-10 Anexo 14- Borrador Manual geAm x x

Anexo 15- Avances Gobiernos Locales geAm x x

no aplica jun-127mo INFORME TRIMESTRAL LARGO VF julio 14

geAm x x x

no aplica jun-12 7mo INFORME TRIMESTRAL corto VF julio 13 geAm x x x

abr-12 Anexo SC 01-Proyecto de Resolucion geAm x

may-12Anexo SC 02 -MSPyBS-DGDRSS-Rediseño de la Estructura

16.05.12 geAm x

may-12Anexo SC 03 - Productos SINUE

geAm xManual de cargos; funciones;

organigrama

Anexo SC 04- Act 1_Revision de estructura DGRRHH-RV3geAm x

Anexo SC 05 -Reglamento Interno de Capacitacio¦n y Becas-

RV5geAm x

Anexo SC 06- Descripcion de procedimientos_Capacitacion-

Becas-RV0 geAm x

Anexo SC 07-MSPyBS_Unidades descentralizadas geAm x

Anexo SC 17-SFP_Formulario de Encuesta de Clima 2012geAm x

Anexo SC 22-Propuesta de aplicacion del Plan de MonitoreogeAm x

mar-12 Anexo SC 23-PLAN DE MONITOREO geAm x

Anexo SC 24-Resumen de Necesidades geAm x

Anexo SC 25-DiseñoPaginaWEBFVC geAm x

jun-12 Anexo SC 26-Tema de Debate I geAm x

jul-12 Anexo SC 27-Tema de Debate II geAm x

may-12 Anexo SC 28-Carta invitacion Centros Colaboradores geAm x

may-12 Anexo SC 29-Centros colaboradores FVC geAm x

may-12 Anexo SC 30-Informe Encuentro RED 10.05.12 geAm x

may-12 Anexo SC 31-Resumen de Concursos geAm x

ago-11 Anexo SC 32-Plan Genero GEAM 08 11 ACT geAm x

jun-12 Anexo SC 33_BC Buenas Practicas13.06.12 geAm x

may-12 Anexo SC 34_EJEMPLO-SFP-Formulario de postulacion geAm x

may-12 Anexo SC 35-INFORME SC -autoevaluacion_30-05-12 geAm x

may-12Anexo SC 36- Resumen autoevaluacion SC a USAID 30-05-12

geAm x

Anexo RGI 4

Informes

trimestrales

206to. Informe -

2011

217mo. Informe -

2012

Anexo SC

Anexos SC- 5

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

1 S

TP

2 G

C

3 M

DI

4 M

JT

5 M

SP

yB

S

6 S

ET

7 D

NC

P

8 S

FP

9 M

UN

I

OBSERVACIONES


DO

C IN

TE

RN

OS

o

INF

O. G

RA

L.

Anexo SC 09-Procedimientos AdmgeAm x

may-12 Anexo 19-Informe Gobiernos Locales Mayo 2012 geAm x

Anexo SC 08-Identificacion de Procesos ML geAm x MECIP

Anexo SC 10-Evaluacion Capacitaion y habil geAm x

may-12 Anexo SC 12-Informe Gobiernos Locales Mayo 2012 geAm x

Anexo SC 13-Anaílisis del Puesto-Evaluacion Persona V01geAm x

jun-12 Anexo SC 14-Gacetilla Mun.Luque 19.06.12. geAm x

Anexo SC 14-Guia para la Elaboracion del Plan Estrategico de

Unidad de GgeAm x x

Anexo SC 15-Formato Procedimiento ML geAm x

jun-12Anexo SC 16-Manual de Procedimiento DGDP Borrador13.06

geAm x x

oct-10Anexo SC 18-Manual de Estructuras Organizativas Version

MunicipalgeAm x x

may-12 Anexo SC 20-SC-Descentralizacion Mayo 2012 geAm x

no aplica sep-12Informe 8vo jul-set-12-corto ESPAÑOL

geAm x x x

no aplica sep-12 8voINFORME TRIMESTRAL LARGO VF OCTUBRE 19 geAm x x x

sep-12 Anexo SC 10. Resolucion Sistema de Monitoreo geAm x

sep-12Anexo SC 14. Encuentro Red Calidad Humana

geAm xPrograma, CD, materiales,

resoluciones

sep-12Anexo SC 16. Resolucion SFP 715_2012 Premiacion Buenas

PracticasgeAm x

sep-12 Anexo SC 12. Propuesta Red Virtual Calidad Humana geAm x

sep-12 Anexo SC 13. Carta propuesta fusion FVC y RCH geAm x

sep-12 Anexo SC 15. Resumen de Concurso Jul_Set geAm x

sep-12 Anexo SC A. Decreto 9650 barra 2012 geAm x

sep-12 Anexo SC A. Decreto 9650 barra 2012 geAm x

Anexo RIG4 01. Manual

EstructurasM_2012nov-12

Anexo 04 PLANTA CARGOS LUQUE 20.12.11

geAm x

Anexo RIG4 02 ago-12Anexo RIG4 02. Nota SFP_Manual de estructuras-M 03.08.12

geAm

Anexos POA-tallergeAm x

abr-12

Informe gobiernos locales- Luque

geAm x

Anexo RIG 4 04 may-12 Anexo RIG4 04. Descentralizacion Mayo 2012 geAm x

Anexo RIG 4 05 sep-12 Anexo RIG4 05. Guia de Procesos Asistencia D.O geAm x

Anexo RIG 4 06 sep-12 Anexo RIG4 06. Nota SFP_Guia de Procesos 21.09.12 geAm x

Anexo RIG 4 07 sep-12 Anexo RIG4 07. Programa Capacitacion CUO_CPT geAm x

Informes

trimestrales

228vo. Informe

2012

Anexo SC -

Anexo RIG4 03 Informe

Gobiernos Locales Mayo

2012

217mo. Informe -

2012

Anexo IRG 4 LUQUE

N°Documento

General

Categoría del


Emitido por/

autor/es

1 S

TP

2 G

C

3 M

DI

4 M

JT

5 M

SP

yB

S

6 S

ET

7 D

NC

P

8 S

FP

9 M

UN

I

OBSERVACIONES


DO

C IN

TE

RN

OS

o

INF

O. G

RA

L.

Anexo RIG 4 08 sep-12Anexo RIG4 08. Sistematizacion Municipalidad de Luque

Vs.Preliminar geAm x

no aplica dic-11GEAM 9no informe trimestral CORTO español

geAm x x x

no aplica dic-11GEAM 9no informe trimestral LARGO oct dic 2012

geAm x x x

Anexo SC - 01 oct-12 Anexo SC 01 - FICHA DNCP geAm x

Anexo SC - 02 oct-12Anexo SC 02 - Presentacion de la cooperacion DNCP 2012

geAm x

Anexo SC - 03 oct-12 Anexo SC 03 - DNCP 2012_Actividad 1.1 geAm x

Anexo SC - 04 oct-12Anexo SC 04 - Aprobacion Convenio de Cooperacion MH-SFP

geAm x x

Anexo SC - 11 oct-12 Anexo SC 11 - Tripticos geAm x

Anexo SC - 12 nov-12 Anexo SC 12 - Version Digital Guias Breves geAm x

Anexo SC - 13 nov-12 Anexo SC 13 - IGP en Perspectiva Regional geAm x

Anexo SC - 14 nov-12 Anexo SC 14 - Feria Emañami 2012 geAm x

Anexo SC - 15 dic-12 Anexo SC 15 - Resumen de Concursos Dic_2012 geAm x

Anexo SC - 18 dic-12 Anexo SC 18 - Servicio Civil resumen 121212-MOD geAm x

RGG4-01 oct-12 Anexo SC 05 - Memo Aprobaion Guia de Procesos SFP geAm x

RGG4-02 oct-12 Anexo RIG 4 02 - Agenda Reunion SFP 23 10 12 geAm x

RGG4-03 nov-12 Anexo RIG 4 03 - Taller CUO-CPT-M_Nov.2012 geAm x

RGG4-04 oct-12Anexo RIG 4 04 - SISTEMATIZACION EXPERIENCIA SFP

MUNICIPALIDAD DE LUQUEgeAm x

RGG4-05 oct-12 Anexo RIG 4 05 - PPt Sistemat ML REVMAVF geAm x

oct-12 Anexos Guia de Procesos geAm x CPT; CUO; POA

sep-12 Guia de Procesos-Asistencia Tecnica REVAG 11.10.12 geAm x

no aplica mar-13GEAM 10mo informe trimestral CORTO enero-marzo 2013 -

españolgeAm x x x x

no aplica mar-13 GEAM 10mo informe trimestral LARGO enero-marzo 2013 geAm x x x x

mar-13 Anexo SC 01 - DNCP-Resolucion Comite geAm x

Anexo SC 02 - Insumos para item de conocimientos geAm x

ago-12 Anexo sC 03 - Nota convenio IGP Hacienda geAm x

feb-13 Anexo SC 04 - GUIA BREVE N.4 Eval.Desempeño geAm x

feb-13 Anexo SC 05 - Proyecto Final Febrero 2013 geAm x

mar-13 Anexo SC 06 - Resumen_de_ConcursosMarzo2013 geAm x

mar-13 Anexo SC 07 - Programa Final GC geAm x x

mar-13Anexo SC 08 - Informe Preliminar Curso Eva_Compentencias

geAm x

Informes

trimestrales

228vo. Informe

2012

2410mo. Informe -

2013

Anexo SC

239no. Informe

2012

RGG4-06

proyecto promociÓn del servicio civilservicio civil es el más complejo de los cuatro sistemas,...

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